artigo de reviso

A importncia da gesto de pessoas

para as instituies de sade
The importance of the management of people for the health institutions
Marcella Rachel Mignac de Barros Monteiro1

RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo destacar a importncia da gesto de pessoas dentro das instituies de sade, em especial dos hospitais, enfatizando aspectos histricos e conceituais do tema. Faz um resgate histrico sobre a administrao
de recursos humanos e apresenta pontos importantes para o bom desempenho das
instituies de sade relacionada a esse contexto.
ABSTRACT
The present work has as objective clarify the importance of the people management in the health institutions and in the hospitals, emphasizing the historical and
conceptual aspects of the subject. It makes a historical rescue about the administration human resources and presents important points for the good performance of the
health institutions related to this context.

INTRODUO
As Instituies de Sade, enquanto
organizaes prestadoras de servios,
representam sistemas psicossociais,
bem diferentes de outras organizaes
encarregadas da produo ou da comercializao de bens. Ao contrrio do
que ocorre nestas, os hospitais so
organizaes que convivem diretamente com problemas e dificuldades de
outras pessoas, com sofrimento, dor e
at mesmo a morte. Em consequncia
disto, os funcionrios so de alguma
maneira afetados, pois sentem e comprometem-se e assim, ao se envolver
com essa rotina diferenciada, envol-

vem-se, pensam, tomam decises desejveis ou indesejveis do ponto de

vista da rotina organizacional.
As Instituies de Sade prestam
servio direto s pessoas, e devido a
isso necessitam de uma dinmica diferenciada, tornando-se assim bastante complexa, pois, sua matria-prima
humana, seu produto humano, seu
trabalho feito principalmente por
mos humanas e seu objetivo o bemestar de seres humanos.
Considerando a extrema importncia que as pessoas ocupam nessas organizaes, inclusive implicando decisivamente na existncia da mesma,

Palavras-chave
Gesto de pessoas.
Recursos humanos. Hospital.
Instituio de sade.
Administrao.
Keywords
People management.
Human resources. Hospital.
Institution of health.
Administration.
Conflito de interesse: nenhum declarado.
Financiador ou fontes de fomento: nenhum declarado.
Data de recebimento do artigo: 19/10/2008.
Data da aprovao: 16/2/2009.

preciso que todo gestor deva estar

consciente do papel que seus funcionrios exercem nos vrios processos
administrativos e produtivos e da grande importncia dos mesmos para sua
permanncia no mercado.
Partindo dessas idias, desenvolveuse um trabalho de pesquisa sobre a
importncia da administrao de recursos humanos e as suas implicaes no
bom desempenho destas instituies.
RECURSOS HUMANOS:
ALGUMAS CONSIDERAES
A forma como as organizaes enxergam o relacionamento entre as pes-

1. Mestre em Administrao de Empresas nfase em Comportamento Organizacional. Professora da FADIRE Faculdade de Desenvolvimento e Integrao Regional.

Endereo para correspondncia: Rua Professora Ivani Batista Silva, 29 55190-000 Santa Cruz do Capibaribe, Pernambuco.
Endereo eletrnico: marcellamignac@hotmail.com

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soas passou e passa por grandes

transformaes. Essas transformaes
devem-se constatao de que as
pessoas so o principal recurso das
organizaes(1).
Com base nesta afirmao, as organizaes modernas sentiram necessidade de revisar conceitos, tcnicas e
ferramentas no mbito da administrao de gesto de pessoas. Essa exigncia, aliada crescente importncia
do colaborador para a construo e
manuteno de diferenciais competitivos para a organizao, deu origem a
uma ampla discusso acerca dos mais
diversos projetos envolvendo o setor
responsvel pela criao e manuteno de aes capazes de promover o
bem-estar no interior das organizaes.
No Brasil, o processo foi mais tardio; desde os anos 80, fala-se da necessidade de redirecionar a forma de
relacionamento com as pessoas ligadas organizao e repensar os conceitos e as ferramentas nesse sentido. Apesar disso, pouca coisa foi proposta ao longo dessa dcada, pois somente a partir dos anos 90 que surgem propostas mais concretas de
mudanas e comea-se a observar
resultados positivos e novas formas de
gerir pessoas. Segundo Dutra(2), historicamente, as pessoas vm sendo
encaradas pela organizao como um
insumo, ou seja, como um recurso a ser
administrado.
Nesta perspectiva, Chiavenato(3) afirma que: at pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e
conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro,
produtividade, eficcia, maximizao da
aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e be-

nefcios, conforto no trabalho, lazer,

segurana no trabalho e no emprego,
desenvolvimento e progresso pessoal.
O incio do sculo XX foi um momento de grandes transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais, e uma
das preocupaes marcantes dos administradores dessa poca era a eficincia dos processos de fabricao;
sendo assim, um conjunto de princpios e tcnicas para tratar da eficincia foi desenvolvido por Frederick
Taylor, lder de um grupo que promoveu o Movimento da Administrao
Cientfica. Segundo Maximiano(1), os
princpios e as tcnicas criadas por
esse movimento procuravam aumentar a eficincia da produo por meio
da racionalizao do trabalho, para evitar o desperdcio e promover a prosperidade dos patres.
Para Taylor a prosperidade econmica somente seria conseguida com
a maximizao da produtividade dos
trabalhadores. Isso, por sua vez, s se
conseguiria se os trabalhadores fossem mais eficientes. Essa eficincia
dependeria da ressignificao do trabalho e da mudana de atitude dos trabalhadores. Esse processo ou o redesenho do trabalho era necessrio porque no havia mtodos e, sem mtodos, os trabalhadores faziam as tarefas de acordo com palpites ou intuio e, assim, os administradores no
sabiam avaliar seu desempenho.
Assim como Taylor, o engenheiro
francs Fayol contribuiu muito para o
desenvolvimento da administrao
moderna. Ele foi pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa.
Com esta idia Fayol identificaria o trabalho dos gerentes como sendo distinto das operaes tcnicas da empresa. Assim, ao apontar essa distin-

o, seus estudos ajudaram a tornar

mais ntido o papel dos administradores de um nvel mais alto na hierarquia
da organizao.
Outra contribuio de Fayol referese ao fato de considerar a organizao uma entidade abstrata, conduzida
por um sistema racional de regras e
de autoridade, que justifica sua existncia medida que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma
de bens e servios, aos seus consumidores.
Segundo Maximiano(1) (p. 58),
O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir
diretrizes e atribuir responsabilidade aos
integrantes da organizao, de modo que
as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa
sequncia lgica. Uma vez organizada uma
empresa, seus colaboradores necessitam
de ordens para saber o que fazer e suas
aes precisam de coordenao e controle gerencial.

Ao contrrio de Taylor, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais, Fayol cuidou de
administrao da empresa de cima
para baixo, a partir do nvel do executivo. Em suma, Taylor cuidou da administrao do trabalho e Fayol cuidou
do trabalho da administrao.
Sobre essa questo importante
destacar a influncia do cientista social alemo Max Weber que, na dcada de 20, destacou-se pelo pioneirismo no estudo sobre as burocracias.
Como afirma Maximiano(1), para Weber, a sociedade e as organizaes modernas so sistemas de normas impessoais. So as normas (ou leis) que regem o comportamento das pessoas.
Nas sociedades primitivas, ao contrario, a vontade ou capricho dos governantes que rege o comportamento das
pessoas.

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Weber descreveu as organizaes

burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que chamou de racionais regras que dependem de lgica
e no de interesses pessoais. Todas as
organizaes formais modernas, independentemente do seu porte, so burocrticas e se fundamentam na autoridade legal racional, ou seja, a autoridade das leis.
Segundo Weber, a administrao
burocrtica a forma mais racional de
exercer a dominao. A organizao
burocrtica possibilita o exerccio da
autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, regra e confiana.
Analisando a evoluo do relacionamento com pessoas nas organizaes
observa-se que:
Nas proposies de Taylor, Fayol e Weber, a preocupao bsica o desempenho dos recursos e processos, de um sistema ou de toda a empresa. As pessoas
no so negligenciadas. No entanto, so
colocadas em segundo plano, consideradas apenas como recursos de produo(1).

Neste sentido, possvel dividir a

evoluo dos estudos sobre o homem
na organizao em trs perodos: at
os anos 50 ou ps-revoluo industrial, dcadas de 50 a 90 e final do
sculo XX e incio do XXI.
AT OS ANOS 50:
PS-REVOLUO INDUSTRIAL
Analisando este perodo, logo aps
a Revoluo Industrial, que se estendeu at meados de 1950, cobrindo a
primeira metade do sculo XX, tem
como maior caracterstica a intensificao do fenmeno da industrializao
em amplitude mundial e o surgimento
dos pases desenvolvidos.
Neste longo perodo de crises e de
prosperidade, as empresas passaram

a adotar a estrutura organizacional

burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional,
na centralizao das decises no topo
da hierarquia, no estabelecimento de
regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Segundo Chiavenato(3),
A cultura organizacional predominante
era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros
recursos organizacionais como maquinas,
equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho.

Neste contexto, a administrao das

pessoas recebia a denominao de
Relaes Industriais. Os departamentos de relaes industriais atuavam
como rgos intermedirios e conciliadores entre a organizao e os que
dela participavam.
Seu principal objetivo era o de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem
compartimentos estanques e separados, ou seja, o homem era considerado um apndice da mquina e, tal como
ela, deveria ser padronizado na medida do possvel(3). Assim, os cargos
eram desenhados de maneira fixa e
definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir a tecnologia e a organizao.
No final deste perodo, a velocidade
das mudanas aumentou progressivamente e, neste perodo, acentuou-se a
competio entre as pessoas, surgindo assim os estudos acerca da teoria
comportamental. Esse enfoque comportamental outra maneira de enxer-

gar as pessoas nas organizaes, considera as pessoas em sua totalidade e

como parte mais importante das organizaes e de seu desempenho(1).
DCADAS DE 1950 A 1990
Aps o perodo das Relaes Industriais, d-se incio ao perodo que se
estende entre as dcadas de 1950 e
1990. A velocidade da mudana aumentou progressivamente neste perodo, acentuando a competio entre as
pessoas. A teoria das relaes humanas foi substituda pela teoria comportamental.
O enfoque comportamental outra
maneira de enxergar as pessoas nas
organizaes, considera as pessoas
em sua totalidade e como parte mais
importante das organizaes e de seu
desempenho(1).
Ao longo do perodo surge a teoria
de sistemas: de acordo com essa
abordagem, a gesto de pessoas vista como um sistema inserido em um
sistema maior com o qual interage.
Como um sistema, a gesto de pessoas vista tambm como constituda
por sistemas que interagem entre si e
modificam o todo(2).
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de
privilegiar as tradies antigas e passou a concentrar-se no presente, possibilitando a inovao, mudana de
hbitos e de maneiras de pensar e agir.
FINAL DO SCULO XX E INCIO
DO SCULO XXI
Nesse perodo, surge uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual
recebeu o nome de Administrao de
Recursos Humanos. Os departamentos de RH visualizavam as pessoas
como recursos vivos e inteligentes e
no mais como fatores inertes de produo.

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O perodo que comeou no incio da

dcada de 1990 at os dias atuais foi
considerado como a era da informao. Suas caractersticas principais so
as mudanas rpidas, imprevisveis,
turbulentas e inesperadas. A competitividade tornou-se intensa e complexa
entre as organizaes. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Agora a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual.
Como afirma Chiavenato(3), na era
da informao, lidar com as pessoas
deixou de ser um problema e passou a
ser soluo para as organizaes. Mais
do que isso, deixou de ser um desafio
e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas.
As pessoas, consideradas agentes
passivas, passam a construir e a se
tornar agentes ativos e inteligentes que
ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. Nesta perspectiva, as pessoas passam a ser consideradas parceiras na organizao, havendo uma relao aberta, amigvel, compartilhadora e descentralizadora. Tudo
isso resultar em diferencial competitivo, cumprimento de objetivos organizacionais e individuais, satisfao e
excelncia nas atividades e nos processos.
Um outro fenmeno ocorre nesse
perodo: o setor responsvel pelas
aes funcionais passa a receber diferentes nomenclaturas para identificar suas caractersticas e objetivos;
dentre elas esto: Departamento de
Pessoal (DP), Recursos Humanos (RH),
Desenvolvimento de Talentos (DT), Capital Humano (CH), Capital Intelectual
(CI). Porm, nota-se que hoje h certa
predominncia do uso do termo RH e,

mais recentemente, Gesto de Pessoas (GP).

Dutra(2) conceitua gesto de pessoas como um conjunto de polticas e
prticas que permitem a conciliao de
expectativas entre a organizao e as
pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
Afinal, sendo o setor de recursos
humanos, gesto de pessoas, desenvolvimento humano, ou qualquer outra
denominao mais impactante, o seu
papel essencial o de assessoria inteligente s lideranas de uma organizao no que se refere s pessoas.
So os executivos os responsveis pela
excelncia na prestao de servios,
e ao setor de Recursos Humanos cabe
diretamente apoi-los nessa difcil misso, ressaltando que quem promove as
mudanas no so esses setores e sim
a liderana da organizao; os setores
de RH so facilitadores, existem para
preparar as pessoas para os processos produtivos e tambm para as mudanas.
ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS NO
SETOR HOSPITALAR UM
POUCO DE HISTRIA
Desde a sua criao at os dias
atuais, os hospitais tm sofrido inmeras modificaes no que diz respeito
ao seu papel social e sua forma de
gesto.
Os hospitais, segundo Pereira et al.(4)
... tinham como objetivo bsico, alm
de dar abrigo aos viajantes, o confinamento das pessoas doentes, preparando-as para a morte. Com o passar do
tempo, esta viso primaria foi mudando lentamente para a de intervenes
significativas junto aos pacientes, passando a ser visto como local onde a
vida pode ser salva e ter sua qualidade
melhorada.

No Brasil, o modelo de hospital que

se dispunha a receber e atender os
doentes, quaisquer que fossem as condies, teve influncia do modelo portugus das Santas Casas de Misericrdia, sendo este utilizado nos quatro
primeiros sculos da histria brasileira.
No incio do sculo XIX comeam a
surgir os primeiros hospitais, a maioria
ligadas a entidades religiosas femininas ou por iniciativa de colnias estrangeiras, e eram voltados para a populao pobre e para indigentes. O
governado, por sua vez, ofereceu servios hospitalares apenas para abrigar
doentes mentais, tuberculosos e hansenianos.
O pas no tinha uma poltica efetiva de sade pblica at os anos 1930.
A interveno do Estado tornou-se
mais efetiva quando da implantao da
Previdncia Social, a partir da dcada
de 1930.
Por algumas dcadas o Estado ofereceu aos seus segurados um servio
de qualidade no que diz respeito ao
atendimento com eficincia, das necessidades da populao. Em meados
de 1960 o sistema pblico comeou a
apresentar deficincias no atendimento
populao, devido a uma crise enfrentada pelo mesmo, o que acabou por
afetar com grande impacto o sistema
de sade pblica.
Diante desta crise, a sade coletiva
apresentou um campo aberto para investimento de capital privado, ou seja, o movimento de introduo do capitalismo nos
servios de sade desenvolveu-se, criando o que se convencionou chamar de complexo mdico hospitalar(4).

Deu-se incio, assim, a uma grande

mudana na gesto hospitalar, tendo
como caractersticas: a) o perodo do
processo de assalariamento dos m-

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dicos e demais profissionais; b) o crescimento dos estabelecimentos privados

de carter lucrativo; c) a diminuio da
importncia dos estabelecimentos filantrpicos e constituio de uma ideologia empresarial no setor de sade.
Essa grande oportunidade de negcio levou muitos mdicos com esprito
empreendedor a fundarem hospitais
com objetivo de atender a populao
que estava sem cobertura, sendo estes administrados por mdicos, que na
sua maioria no tinham preparo para
gerir de forma eficiente estes hospitais.
Durante alguns anos estes empreendedores obtiveram bastante lucro, com a criao de plano de sade,
em que os usurios pagavam uma taxa
mensalmente para utilizar os servios
de sade. A maximizao dos lucros
estava baseada na economia, devido
alta inflao. Os hospitais compravam
mquinas para realizar exames sem se
preocupar com o custo-benefcio, por
exemplo. O que importava para os mesmos era aplicar o dinheiro pago pelos
usurios no mercado financeiro, pois
assim iria gerar altos lucros. Este mecanismo, segundo Pereira et al.(4), ficou
conhecido como medicina financeira,
em que a nica preocupao era com
o lucro que iria se obter.
Com a estabilizao da economia, a
gesto hospitalar comeou a migrar
para novas mudanas e diante dessa
nova realidade,
A maioria dos hospitais no desenvolveu uma viso ampliada do seu negcio.
Posicionaram-se simplesmente como uma
empresa de servios hospitalares que cuida de doentes e cura doenas. A viso
poderia ser muito maior do que simplesmente atender os doentes e cuidar de
doenas. Este um objetivo bsico de
qualquer servio hospitalar. Hoje, no entanto, as clientes buscam muito mais do

que atendimento de suas necessidades

bsicas(4).

Aliado s mudanas na economia,

alterou-se tambm o nvel de exigncia dos pacientes e a evoluo dos
conceitos de acolhimento, conforto e
hotelaria, obrigando os hospitais a realizarem grandes investimentos para
adequar as suas acomodaes e os
seus servios a esta nova realidade.
Diante deste mercado competitivo e
altamente exigente, emerge a necessidade de uma gesto mais eficiente e
de resultados. Os hospitais devem ser
tratados como empresas, alm de utilizar as ferramentas necessrias de
gesto como: planejamento, estabelecimento de objetivos, de esforos para
atingir seus objetivos. Para que essas
ferramentas sejam utilizadas necessrio algumas tomadas de atitudes por
parte dos gestores dos hospitais, separando-se inclusive, de qualquer improvisao e todo amadorismo, alm de
libertar-se de certas crenas tais como
o negcio da sade tem que ser comandado por mdicos(4).
Segundo Pereira et al.(4),
O profissional que assume a gesto
como primeiro executivo de um hospital
precisa ser preparado para a atividade de
desenvolver diversas competncias. A viso sistmica precisa ser praticada e o
perfil deve ser adequado sua realidade.

A maior parte dos fundadores de

estabelecimento de sade formada
por grupos de mdicos que optaram
por ter seu prprio hospital. Aliado a
este fator est a no aplicao de forma efetiva de conceitos bsicos de
administrao, ou seja, os hospitais no
apresentam um processo estruturado
e integrado de planejamento interno
que resulte no estabelecimento de
metas, objetivos, programas, que possibilitem o direcionamento de esforos

para atingir o objetivo organizacional,

sendo estes alguns dos fatores que
contribuem para os crescentes problemas nos hospitais brasileiros. Nesse
contexto, preocupao do Ministrio
da Sade mudar essa realidade, como
apontam alguns estudos: o Ministrio
da Sade vem tentando substituir a figura do dirigente despreparado e autoritrio pela do gerente profissional
com experincia e nvel de especializao adequado(4).
GESTO DE CONHECIMENTO
NO HOSPITAL
A gesto de conhecimento vem sendo bastante utilizada por organizaes
hospitalares modernas, tomando o lugar de modelos antigos. Cultura coorporativa como tambm conhecido,
fundamenta-se no resgate do conhecimento como valor de sobrevivncia
para as organizaes.
Para a definio do conceito de conhecimento, as organizaes no
questionam a forma como ele desenvolvido, adquirido e transmitido pelas pessoas. Tenta-se impor um modelo do que conhecimento sem levar
em considerao quem gera o mesmo
nas organizaes, que, indiscutivelmente, so as pessoas.
Segundo Gonalves(5),
Quando tcnicas de gesto se fundamentam em pressupostos comportamentalistas de controles pelo condicionamento e/ ou pela aprendizagem cognitiva social, trazem como consequncia a reduo
da capacidade criativa e inovadora do indivduo sobre o qual se imps essas tcnicas e processos de gesto.

As organizaes definem suas diretrizes e planos estratgicos, e baseados neles definem as competncias
requeridas dos empregados, de acordo com sua funo, para ocupar os

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cargos e contribuir para os rumos traados pela organizao, ou seja, atingir seus objetivos. No existe uma
preocupao efetiva no desenvolvimento das pessoas, como suas habilidades podem contribuir para esta funo, sendo esta uma tarefa da gesto
de pessoas que no bem desenvolvida.
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve o objetivo de analisar a importncia da administrao de
recursos humanos para o bom desempenho nas instituies de sade. As
instituies de sade muitas vezes
deixam a desejar em questes importantes para o fortalecimento das relaes interpessoais e grupais, havendo
a necessidade de oferecer aos trabalhadores condies acessveis de melhoria do desempenho individual e consequentemente organizacional.

Diante do exposto, percebeu-se que

as tcnicas de gesto e desenvolvimento de recursos humanos so importantes para o eficiente desempenho
das pessoas, mediante polticas de incentivo e de segurana voltadas para
o trabalhador. E os departamentos (ou
setores) de recursos humanos e de
gesto de pessoas so os responsveis e articuladores dessas atividades,
juntamente com o apoio e coordenao da direo da instituio.
importante frisar que, para uma
instituio de sade obter um melhor
resultado no que diz respeito qualidade de seus servios para atender
clientes internos e externos, se faz
necessrio uma adequada operacionalizao do setor de recursos humanos
ou gesto de pessoas. Torna-se obrigatrio priorizar, no planejamento das
atividades da organizao, aquelas voltadas para o setor de RH, capazes de

aprimorar suas principais aes captao, seleo, admisso, integrao,

treinamento, reciclagem e capacitao
do pessoal e tornar dinmico todo o
processo, permitindo assim que os funcionrios sintam-se envolvidos com a
rotina da empresa e tenham cada vez
mais orgulho de fazer parte de uma
organizao que prioriza o bem-estar
fsico, psquico e social de seus colaboradores.
REFERNCIAS
1. Maximiniano ACA. Introduo administrao. So
Paulo: Atlas, 2004.
2. Dutra JS. Gesto de pessoas: modelo, processos,
tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.
3. Chiavenato I. Gesto de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
4. Pereira LL, Galvo CR, Chanes M. Administrao
hospitalar: Instrumentos para a gesto profissional.
So Paulo: Edio Loyola, 2005.
5. Gonalves EL. Administrao de recursos humanos nas instituies de sade. So Paulo: Pioneira,
1987.

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