Entrega Grupo Final

FUNDAO GETULIO VARGAS
FGV MANAGEMENT DF
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

CAFETEIRA PINGO
Alunos:
Dimitri Lociks
Flvio Germano Petry
Giovane Bicalho
Leonardo de S Barcellos
Braslia DF
Fevereiro / 2015

FGV MANAGEMENT DF

CAFETEIRA PINGO
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos de PsGraduao lato sensu, Nvel de
Especializao, do Programa FGV
Management como requisito para a
obteno do ttulo de Especialista
Coordenador Acadmico: Prof. Agliberto Cierco

Orientador: Prof. Bento Costa
Turma GPJ-21
Braslia DF
Fevereiro / 2015
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO - CAFETEIRA PINGO.

Monografia Ps-Graduao lato sensu em Gerenciamento do Projetos.
Braslia: FGV 2015.
rea de Concentrao: Gesto de Projetos
Orientador: Prof. Bento Costa
1. Gesto de Projetos 2. Gesto de Produtos 3. Mercado de Caf
3

FGV MANAGEMENT DF

CAFETEIRA PINGO
Elaborado por ____________________________ e aprovado pela Coordenao Acadmica,

sendo aceito como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista no curso MBA
Gerenciamento de Projetos, Curso de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do
Programa FGV Management, Turma GPJ-21.
Data da aprovao: _____ de ______________ de _________.
__________________________________________
Coordenador Acadmico: Prof. Agliberto Cierco
________________________________
Prof. Orientador: Prof. Bento Costa
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno...................................................., abaixo-assinado, MBA Gerenciamento de Projetos,

Curso de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV
Management, realizado nas dependncias da instituio da FGV Braslia, no perodo de
Maro de 2013 a Agosto de 2015, declara que o contedo de seu Trabalho de Concluso de
Curso intitulado: Plano de Gerenciamento de Projeto Cafeteira Pingo, autntico e original.
Braslia, ....... de Fevereiro de 2015.
____________________________
Nome completo do aluno
Matricula
RESUMO
O presente estudo buscou a elaborao do plano de gerenciamento do projeto Cafeteira

Pingo. O trabalho foi embasado no conjunto de prticas na gesto de projetos listados na
quinta edio do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK). A proposta do
projeto iniciou com a definio do seu escopo e no-escopo, definio da estrutura analtica
do projeto (EAP) e cronograma. As informaes foram coletadas e estruturadas na anlise
estratgica e nas demais reas de conhecimento do projeto: Qualidade, Comunicaes,
Recursos Humanos, Produto, Risco, Aquisies, Custo e Financeiro. A etapa de concluso se
d com a estruturao dos processos e documentos de registro de lies aprendidas.
Palavras-Chave:
1. Gesto de Projetos 2. Gesto de Produtos 3. Mercado de Caf
Sumrio
SUMRIO EXECUTIVO________________________________________________12
DEFINIO DO PROJETO______________________________________________13
Necessidades da oportunidade;__________________________________________13
Objetivos do documento_______________________________________________13
Objetivos do projeto__________________________________________________13
Descrio do escopo do produto_________________________________________13
Descrio do escopo do projeto__________________________________________14
Entregas____________________________________________________________14
Excluses do projeto/ Fora do Escopo_____________________________________14
Restries___________________________________________________________15
Premissas___________________________________________________________15
Requisitos funcionais__________________________________________________15
Requisitos no funcionais______________________________________________15
Requisitos de qualidade e critrios de aceitao;____________________________16
Regras do negcio (demanda por homologaes e certificaes)________________16
Dicionrio da EAP____________________________________________________16
Matriz de Responsabilidades do Projeto___________________________________17
WBS Detalhado______________________________________________________18
Cronograma Detalhado________________________________________________19
Matriz de Requisitos Stakeholders_______________________________________21
ANLISE ESTRATGICA_______________________________________________24
Contextualizao Macroambiental_______________________________________24
Foras Competitivas de Porter___________________________________________27
SWOT_____________________________________________________________28
Anlise ANSOFF_____________________________________________________28
Estrategia genrica____________________________________________________28
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE__________________________30
Objetivo e Aplicao__________________________________________________30
Responsabilidade e Autoridades_________________________________________30
Termos e Siglas______________________________________________________30
Referncias_________________________________________________________31
Normas, Leis, Regulamentaes, Certificaes e Modelos.____________________31
Procedimentos Sistmicos e Operacionais_________________________________31
Poltica da Qualidade__________________________________________________33
Objetivos da Qualidade________________________________________________33
Mtricas da Qualidade_________________________________________________33
Controle de Alteraes e Revises_______________________________________33
7
Listas de Verificao__________________________________________________33
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES_____________________35
Descrio dos Processos de Gerenciamento das Comunicaes_________________35
Eventos de Comunicao_______________________________________________35
Reunio de kick-off___________________________________________________35
Avaliao do plano de gerenciamento de projeto____________________________35
Reunio com investidores do projeto_____________________________________36
Reunio com a equipe_________________________________________________36
Quadro de avisos_____________________________________________________37
Agrupamento de opinies, ideias e procedimentos operacionais acerca do projeto__37
Ponto de controle com os dirigentes______________________________________37
Apresentao de anlises, pesquisas, relatrios e status report__________________38
Reunio de encerramento de projeto______________________________________38
Evento de encerramento do projeto_______________________________________38
Atas de Reunio______________________________________________________39
Exemplo de relatrios do projeto_________________________________________39
EPM_______________________________________________________________43
Logomarca__________________________________________________________44
Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes__________________44
Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes__________________44
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS_________________46
Organograma do Projeto_______________________________________________46
Diretrio do Time do Projeto____________________________________________46
Matriz de Responsabilidades____________________________________________47
Realocao, Substituio e Novos Membros do Time________________________48
Avaliao de Resultados_______________________________________________48
Bonificao_________________________________________________________48
Alocao Financeira para o Gerenciamento de RH___________________________49
Freqncia de Atualizao do Plano de Gerenciamento de RH_________________49
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRODUTO E STAGE GATE______________55
PESQUISA DE MERCADO____________________________________________55
As trs ondas do Caf_________________________________________________55
O Mercado De Caf___________________________________________________57
Cafezinho Fora Do Convencional________________________________________58
Inovaes No Setor___________________________________________________60
Pesquisa de concorrentes_______________________________________________61
ESPECIFICAO DOS PRODUTOS____________________________________67
Descrio Geral dos produtos___________________________________________67
Estgio de Desenvolvimento____________________________________________68
Previso de Vendas.___________________________________________________70
Market-Share________________________________________________________74
8
Gate 1 avaliao de oportunidades______________________________________75

Stage 1 - Projeto informacional__________________________________________75
Gate 2 avaliao dos dados____________________________________________76
Stage 2 - Projeto conceitual_____________________________________________76
Gate 3 - Critrios de aprovao__________________________________________76
Stage 3 - Desenvolvimento de produto____________________________________77
Stage 4 - Teste de mercado_____________________________________________78
Stage 5 - Lanamento_________________________________________________79
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO________________________________80
Estrutura Analtica de Riscos EAR______________________________________80
Anlise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos_______________________________82
PLANO DE AQUISIES_______________________________________________91
Objetivo do Plano de gerenciamento das aquisies__________________________91
Processos de Aquisies_______________________________________________91
Decises de comprar__________________________________________________92
Responsabilidades das aquisies da Equipe do Projeto_______________________93
Conduo as aquisies________________________________________________94
Tipos de contratos____________________________________________________94
Critrios de avaliao das cotaes e das propostas__________________________94
Controlar as aquisies________________________________________________95
Avaliao de fornecedores______________________________________________95
Encerrar as aquisies_________________________________________________95
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS______________________________98
Processos a Serem Utilizados no Gerenciamento de Custos____________________98
Reservas Gerenciais do Projeto__________________________________________99
Freqncia de Atualizao do Plano de Gerenciamento de Custo______________100
PLANO FINANCEIRO_________________________________________________101
Fluxo de Caixa______________________________________________________102
Rotina de Avaliao do Oramento do Projeto_____________________________103
LIES APRENDIDAS________________________________________________104
BIBLIOGRAFIA______________________________________________________107
10
Lista de Figuras
Figura 1 - Dicionrio da EAP..........................................................................................17
Figura 2 - Matriz de Responsabilidades..........................................................................17
Figura 3 - WBS Detalhado - tamanho destacado............................................................18
Figura 4 - Cronograma detalhado....................................................................................20
Figura 5 - Matriz de Requisitos.......................................................................................23
Figura 7 - Consumo da Classe C.....................................................................................24
Figura 8 - Perfil dos consumidores..................................................................................24
Figura 9 - Pesquisa perfil dos consumidores...................................................................25
Figura 9 - Definio do Caf Gourmet............................................................................26
Figura 10 - Caf por regio.............................................................................................26
Figura 11 - Forma de preparo do Caf............................................................................26
Figura 12 - Forma de preparo do Caf II.........................................................................27
Figura 13 - Matriz de Porter............................................................................................27
Figura 14 - Matriz SWOT...............................................................................................28
Figura 15 - Anlise ANSOFF..........................................................................................28
Figura 16 - Anlise estratgica........................................................................................29
Figura 17 - Plano de Gerenciamento da Qualidade.........................................................30
Figura 18 - Termo e Siglas Qualidade.............................................................................31
Figura 19 - Procedimento Operacionais da Qualidade....................................................32
Figura 20 - Mtricas da Qualidade..................................................................................33
Figura 21 - Lista de Verificao (Auditoria)...................................................................34
Figura 22 - Lista de Verificao (Inspeo).....................................................................34
Figura 23 - Relatrio de Situao....................................................................................40
Figura 24 - Anlise de Valor Agregado...........................................................................41
Figura 25 - Indicadores de Desempenho.........................................................................42
Figura 26 - Controle de Mudanas..................................................................................43
Figura 27 - Logomarca....................................................................................................44
Figura 28 - Diretrio do time do projeto.........................................................................46
Figura 29 - Matriz de Responsabilidade..........................................................................47
Figura 30 - Avaliao das Entregas.................................................................................50
10
11
Figura 31 - Avaliao de Competncias..........................................................................52

Figura 32 - Pesquisa de Concorrentes.............................................................................66
Figura 33 - Estratgias de Desenvolvimento I................................................................69
Figura 34 - Estratgias de Desenvolvimento II...............................................................69
Figura 35 - Estratgias de Desenvolvimento III..............................................................70
Figura 36 - Previso de Vendas.......................................................................................70
Figura 37 - Previso de Vendas por tipo de produto.......................................................72
Figura 38 - Previso de Vendas por tipo de produto.......................................................73
Figura 39 - Vendas por classe social................................................................................73
Figura 40 - Market Share.................................................................................................74
Figura 41 - Estrutura Analtica de Riscos - EAR............................................................81
Figura 42 - Definies de impacto de Riscos.................................................................82
Figura 43 - Matriz de Probabilidade X Impacto de riscos...............................................82
Figura 44 - Anlise Quantitativa e Qualitativa de Riscos................................................84
Figura 45 - Anlise dos Riscos........................................................................................85
Figura 46 - Custo dos Riscos...........................................................................................88
Figura 47 - Riscos Residuais...........................................................................................89
Figura 48 - Anlise de Comprar......................................................................................92
Figura 49 - Documentos para Aquisio.........................................................................93
Figura 50 - Responsabilidade de aquisies....................................................................93
Figura 51 - Sequncia para montagem do oramento final do projeto............................99
Figura 52 - Reservas financeiras do projeto..................................................................100
Figura 53 - Fluxo de Caixa - grfico.............................................................................101
Figura 54 - Fluxo de Caixa - tabela...............................................................................102
Figura 55 - Check List Encerramento...........................................................................105
Figura 56 - Formulrio Lies Aprendidas...................................................................106
11
12
Sumrio Executivo
O presente trabalho de concluso de curso teve como base a estruturao de um plano

de gerenciamento do projeto Cafeteira Pingo seguindo as dez reas de conhecimento em
gesto de projetos, conforme o guia PMBOK.
O primeiro bloco trabalha com o plano de gerenciamento do escopo, definindo o que
se enquadra ou no na estrutura do projeto, a fim de evitar o scope-crep. Sua concepo se
consolida com a Estrutura Analitica de Projeto e por meio do dicionrio da EAP. Ainda nesse
bloco, j f estipulado o horizonte temporal do projeto com a adoo de um cronograma
detalhado.
Os blocos seguintes passam a trabalhar:
Anlise Estratgica: utiliza diversas ferramentas para diagnosticar e mapear o macroambiente, bem como definir as estratgias iniciais do projeto;
Qualidade: define os critrios de aceitao do projeto, estipulando o padro mnimo de
aceitao do projeto;
Comunicao: prope meios para transmitir os processos do projeto;
Recursos Humanos: apresenta a estrutura organizacional da empresa do projeto, bem
como suas responsabilidades;
Produto & Stage-Gate: abrange desde a concepo do produto, os processos de testes e
validaes, at estudos e projees mercadolgicas;
Risco: elenca variveis internas e externas e mensura seu grau de impacto sobre o
projeto, visando definir uma base para aes ponderadas;
Aquisies: estipula critrios para a tomada de deciso referente ao processo de
aquisies no projeto;
Custo: elenca os valores monetrios envolvidos no desenvolvimento do projeto;
Financeiro: consolida as informaes em fluxo de caixa para demonstrar a viabilidade
do projeto;
Por fim, descreve-se como deve ser trabalhado a concluso do projeto, utilizando
ferramentas e processos de registro das lies aprendidas.
1.
12
13
Definio do Projeto
Necessidades da oportunidade;
Percebemos a falta de uma cafeteira genuinamente brasileira com design. Pesquisas da
ABIC de 2010 mostram que existe um mercado crescente que aprecia cafs gourmet
produzidos com filtros de algodo, no entanto, as cafeteiras de maior valor agregado so todas
importadas.
Percebemos um aumento do consumo de cafs gourmets e uma consequente procura
por equipamentos mais sofisticados, capazes de satisfazer paladares mais exigentes.
Percebemos tambm que o Brasil, apesar de possuir um caf reconhecido mundialmente pela
boa qualidade, no apresenta um equipamento para preparo do caf com penetrao
internacional. Existem um jeito brasileiro de se tomar caf, mas esse jeito no exportado tal
como os italianos, franceses e americanos fazem.
Objetivos do documento
Autorizar o incio do projeto, atribuir principais responsveis e documentar requisitos
iniciais, principais entregas, premissas e restries.
Objetivos do projeto
O presente projeto tem como objetivo desenvolver, no prazo de 1 ano e com um
oramento de R$ 500.000,00, o projeto de uma nova cafeteira, que simbolize o jeito brasileiro
de se tomar caf e que tenha, por isso, um forte apelo no mercado internacional pela sua
originalidade e associao a um produto j reconhecido no exterior pela sua excelncia: o caf
brasileiro tipo exportao.
Descrio do escopo do produto

Temos a previso de desenvolver uma cafeteira, no eltrica, do tipo infusora com
filtro de algodo. O produto far uma clara referncia aos coadores "de meia", sistemas com
filtros de algodo muito utilizados para preparo de caf no Brasil e dever ser bastante
funcional e moderno.
Pretendemos criar um produto desmontvel, de metal, composto por pelo at 5 partes:
13
14
um corpo de sustentao autoportante, um cone de apoio para o filtro, um filtro e uma tampa.
Aps algumas entrevistas, vimos a necessidade de se desenvolver duas verses do produto,
uma para uso individual e outra para uso familiar. O produto tambm dever se apresentar em
mais de uma opo de acabamento.
O produto final dever ser fcil de usar, ser visualmente atraente para um pblico
apreciador de cafs gourmets, dever passar uma ideia de brasilidade, alem de ser fcil de se
lavar, transportar e guardar.
Descrio do escopo do projeto

O projeto contar com uma slida pesquisa de mercado para fundamentar e dirigir as
tomadas de deciso na fase de design. Aps esta pesquisa, que envolver entrevistas, anlise
bibliogrfica, benchmarking e grupos focais, o projeto seguir para as fases de criao e
desenvolvimento. Nas fases de criao e desenvolvimento, uma equipe multidisciplinar ir
propor uma srie de alternativas por meio de ferramentas de criatividade como Brainstorming.
Aps uma ampla gerao de alternativas, o projeto seguir para uma fase de escolha das
alternativas mais condizentes com os requisitos, restries e expectativas do projeto. A
alternativa escolhida ser ento detalhada, onde materiais e processos de produo sero
definidos e especificados.
O projeto, aps o detalhamento seguir para a fase de prototipagem quando sero
construdos prottipos que sero submetidos a testes de uso. Se aprovado o projeto ser
devidamente documentado e sero iniciados os procedimentos para lanamento de produto
que contar com as seguintes fases:
Consolidao das informaes do negcio, ensaio de apresentao, benchmarking com
start-ups, acerando negcios, crowdfunding kickstarter, organizao do evento e
comercializao do Produto.
Entregas
- Projeto documentado segundo PMI
- Plano de negcios do produto
- Detalhamento executivo da cafeteira
- Patente
- Prottipos
14
15
- Material de lanamento do produto
Excluses do projeto/ Fora do Escopo

- O projeto no levar componentes eletrnicos;
- O projeto no desenvolver estudos de impacto ambiental referente ao ciclo completo de
vida do produto;
- O projeto no executar os testes, apenas acompanhar o processo;
- O projeto no prev planejamento de linha de produo, cabendo ao fabricante essa
responsabilidade;
- O projeto no executar o material de divulgao do produto.
Restries
- O prazo limite para comercializao do produto 01/06/2015;
- O projeto contar com um oramento para projeto, prototipagem, testes, material de
divulgao e produo de um lote inicial de 5.000 cafeteiras de R$ 500.000,00;
- A equipe do projeto se manter em 5 integrantes.
Premissas
- Mercado de consumo de caf coado se manter em expanso e diversificao;
- Baixa concorrncia no segmento de utenslios para caf coado;
- Apoio da rede de cafeterias Suplicy no desenvolvimento do projeto;
- Imagem positiva do caf brasileiro no mercado internacional;
- Apoio dos stakeholders durante todo o ciclo de vida do projeto;
- Participao e integrao de toda a equipe.
Requisitos funcionais
- Possua um design elegante e que seja de fcil utilizao e lavagem.
- Produto seja feito com no mnimo 80% de alumnio ou ao inox e que o projeto seja
entregue com no mnimo 60 dias de antecedncia da data de entrega dos produtos.
- O filtro no deve alterar o sabor do caf aps a filtragem
15
16
Requisitos no funcionais
- O oramento pode ter uma variao mxima de 10% e o retorno do investimento deve ser de
no mnimo 15%;
- O produto s ser exposto na seo utenslios domsticos.
- Pagamento de 50% do valor a vista.
- O produto deve ter uma margem de no mnimo 10% para distribuio.
- Implementao da remunerao varivel em funo do alcance de metas.
Requisitos de qualidade e critrios de aceitao;

- O produto no pode afetar a imagem do caf brasileiro;
- O retorno do investimento deve ser de no mnimo 15%.
Regras do negcio (demanda por homologaes e certificaes)

De acordo com o site do INMETRO, na seo de avaliao de conformidade, certificao
compulsria, no h exigncia para certificar a categoria de infusores de ch/ caf.
Dicionrio da EAP
Cod.
Entrega
Critrios de aceitao
EAP
2.1
2.1.1
projeto informacional
pesquisa de mercado
Levantamento de pelo menos 3 capitais do sul e

sudeste; pesquisa com grupo focal no perfil
especificado no briefing da pesquisa; aprovao do
2.1.2
benchmarking
GP.
com levantamento
concorrentes
do
portfolio
das
principais
fabricantes de cafeteiras nacionais; ; levantamento do

portfolio das 3 principais fabricantes de cafeteiras
internacionais; aprovao do GP.
2.2
2.2.1
projeto conceitual
brainstorming
Gerao de no mnimo 100 ideias para a forma e
2.2.2
gerao de alternativas
estrutura da cafeteira; aprovao do GP.

Desenvolvimento com dimensional bsico e renders
das principais vistas de 3 alternativas distintas;
aprovao do GP.
16
17
2.3
2.3.1
detalhamento
especificao
de Os materiais escolhidos devero ser acessveis pela
materiais
industria nacional, sem necessidade de importao. A

relao completa dever ser aprovada pelo GP e pelo
2.3.2
especificao de medidas
diretor de design.
Os detalhamentos devero conter todas as vistas,
perspectivas e informaes tcnicas sobre o projeto;
o detalhamento dever seguir o padro ANSI para
cotas e vistas, o detalhamento dever ser impresso
em folha A3, aprovao do GP.
2.4
2.4.1
prototipagem
construo de
modelo O prottipo dever ser em escala natural e dever
natural
2.4.2
simular as propriedades fsicas e estticas do produto
final; aprovao do GP.

teste e homologao do O prottipo dever ser submetido a testes mecnicos
modelo
e de toxidade e aprovado por laboratrio credenciado
3.1
3.1.1
pelo Inmetro.
elaborao de pitch
Consolidao
das Aprovao pelo consultor de negcios; aprovao do
3.1.2
informaes
Ensaio de Apresentao
3.2
3.2.1
GP.
Investimento Anjo
Benchmarking
com Aprovao pelo consultor de negcios; aprovao do
3.2.2
Start-ups
Acelerando o negcio
GP.
Aprovao pelo consultor de negcios; aprovao do
3.2.3
Crowdfunding
GP.
3.3
3.3.1
Kickstarter
Lanamento Oficial
Organizao do evento
3.3.2
Comercializao
Produto
GP.
GP.
GP.
do Aprovao pelo consultor de negcios; aprovao do
GP.
Figura 1 - Dicionrio da EAP
17
18
Matriz de Responsabilidades do Projeto

Pessoa
Funo
Envolvimento
Caf Suplicy
Flvio Petry
Leonardo Barcellos
Dimitri Lociks
Giovane Bicalho
Consultor de qualidade
Consultor de negcios
Sponsor
Gerente de Projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Equipe de projeto
Opinio especializada
R, A, C, I
R, A, C, I
C, I, A
C, I, A
C, I, A
C, I
C, I
Figura 2 - Matriz de Responsabilidades
Legenda: I = Informado; C = Consultado; A = Aprovador; R = Reprovador.
18
WBS Detalhado
Figura 3 - WBS Detalhado - tamanho destacado
19
20
Cronograma
Detalhado
21
Figura 4 - Cronograma detalhado
22
Matriz de Requisitos Stakeholders

Nome do
Projeto: CAFETEIRA PINGO
Stakeholder
Data: 01/05/14
Requisito
Categoria
Sponsor - Caf O oramento pode ter

Suplicy
uma
variao
Financeiro,
Prioridad
Critrio de
Aceitao
Aprovado aps
Suporte
apresentao
mxima de 10% e o
do
plano
de
retorno
viabilidade
do
investimento
deve
oramento final
ser de no mnimo
do projeto.
15%.
Demais
Investidores
investimento
Consumidores
retorno
do
Financeiro
deve
Aprovado aps
a
apresentao
ser de no mnimo
do
15%.
viabilidade
Possua
um
design
Mercado
plano
de
Aprovado aps
elegante e que seja
testes
de
de fcil utilizao e
aceitao com o
lavagem.
mercado
consumidor
Fabricantes
cafeteira
da Produto
seja
feito
Mercado
Aprovada aps
com no mnimo 80%
definio
do
de alumnio ou ao
design
inox e que o projeto
definio
seja entregue com no
cronograma
mnimo 60 dias de
final do projeto.
e
do
antecedncia da data
de
entrega
dos
23
produtos.
Fornecedores de Pagamento de 50%

matria prima
Mercado
do valor a vista
Aprovado aps
apresentao
das
garantias
bancarias
Distribuidores
O produto deve ter
Mercado
uma margem de no
apresentao do
mnimo
modelo
10%
para
distribuio
Redes de Varejo
Aprovado aps
negcio
O produto s ser
exposto
na
de
Mercado
seo
Aprovado aps
reunio com o
utenslios domsticos
gerente
de
projeto
distribuidores
ABIC
O produto no pode
(Associao
afetar a imagem do
Brasileira
da caf brasileiro
Indstria
do
Suporte
Aprovado aps
testes com os
consumidores
Caf)
ACBB
O produto no pode
(Associao
afetar a imagem do
Brasileira
Suporte
testes com os
de caf brasileiro
Cafs
Aprovado aps
consumidores
Baristas)
Produtores
de O filtro no deve
Caf
Suporte
Aprovado teste
alterar o sabor do
de
caf aps a filtragem
dos filtros
da Operacional
qualidade
Colaboradores
Implementao
Aprovado aps
do projeto
remunerao varivel
apresentao do
em funo do alcance
plano
de metas
recursos
de
24
humanos
Figura 5 - Matriz de Requisitos
25
Anlise Estratgica
A anlise estratgica busca compreender a posio estratgica da organizao por meio
da identificao do panorama das principais variveis da organizao, bem como
equacionar as oportunidades e ameaas proporcionadas pelo ambiente e entender as
competncias da organizao.
Contextualizao Macroambiental
Segundo a pesquisa "Tendncias de consumo de Caf" realizada em 2010 pela
Associao Brasileira da Indstria de Caf -ABIC, no h mudancas significativas no
consumo de bebidas: agua, caf, refrigerantes, leite, sucos permanecem as mais
consumidas.
Cada
consumidor declara o
consumo de nove bebidas em media, incluindo
aqui as bebidas alcoolicas. Observou-se um
Figura 7 - Perfil dos consumidores
Figura 6 - Consumo da Classe C
crescimento dos refrescos em po, mas

este consumo foi influenciado pelos
consumidores de classe C.
26
A pesquisa apresentou ainda que 11% declarou ter aumentado o consumo nos ultimos
Figura 8 - Pesquisa perfil dos consumidores
12 meses e 85% declararam estar tomando mais cafe coado que expresso ou
instantaneo.
Ao analisar a evoluo do perfil dos consumidores, verificou-se que no houveram

grandes mudanas no perfil dos consumidores de caf.
Aprofundando as analises em relao percepo da qualidade e o modo de preparo dos

consumidores de caf verificou-se que houve um consenso quanto ao conceito de caf
gourmet como de Alta Qualidade, entretanto os respondentes que pertenciam a classe A,
ainda caracterizou o caf gourmet como Gros Especiais e do tipo Exportao.
27
Figura 9 - Definio do Caf Gourmet
Considerando o modo de preparo, percebeu-se que o mtodo mais tradicional e

amplamente utilizado pelo consumidor brasileiro o caf torrado e modo, preparado
em filtro de papel ou coador. Reafirmando a tradio cultural deste modo de preparo.
Figura 10 - Caf por regio
Ainda considerando o modo de preparo, foi verificado que dentre os equipamentos

utilizados, o mais tradicional (coador de pano) se destacou.
Figura 11 - Forma de preparo do Caf
28
Figura 12 - Forma de preparo do Caf II
Foras Competitivas de Porter

Idealizado por Michael Porter, a metodologia baseada na teoria microeconomica e
consiste na anlise das cinco foras competitivas examina os fatores de competitividade
que determinam a lucratividade de um conjunto de organizaes atuantes num mesmo
setor econmico.
Figura 13 - Matriz de Porter
29
SWOT
A anlise SWOT estuda a competitividade de uma organizao de acordo com seu
Ambiente Interno (Strengths - Foras; Weaknesses - Fraquezas) e Ambiente externo
(Oportunities - Oportunidades; e Threats - Ameaas).
Ambiente Interno
Vrios
Strengths - Foras
fornecedores
por
Weaknesses - Fraquezas
insumos, Logistica incipiente, processos
de
conhecimento do mercado e dos habitos de produc o ainda nao consolidados;

consumos, canal de vendas consolidado;
Ambiente Externo
Oportunities - Oportunidades
Threats - Ameaas
Foco em mercado consolidado com espaco Vrias empresas renomadas no setor
para crescimento, isenc o fiscal para (Nestle, Tres Coraes, etc)
instalac o no porto seco do DF;
Figura 14 - Matriz SWOT
Anlise ANSOFF
Por se tratar de um mercado que ja existe e que o produto para fazer o cafe
coado ja exista, a estrategia adotada pela cafeteira Pingo e a de penetrao de mercado.
O foco sera na conquista de clientes da concorrencia, pois estaremos introduzindo um
produto existente em mercados, introduzindo uma nova marca no mercado;
Figura 15 - Anlise ANSOFF
Estrategia genrica
Foco em diferenciac o, pois o produto agrega valor Gourmet a um habito de
consumo ja consolidado. A opc o pela estrategia competitiva de diferenciac o faz com
que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistencia tecnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e
qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
30
Figura 16 - Anlise estratgica
Reviso
Projeto Cafeteria Pingo
00
Cdigo
PL 01.05
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Elaborao
Anlise crtica
Aprovao
Implementao
30 /04 / 2014
01/05/2014
30/05/2014
01/06/2014
Responsvel
Responsvel
Giovanne Bicalho
Flavio Petry
Responsvel
Leonardo
Barcellos
Responsvel
Dimitri Lociks
Figura 17 - Plano de Gerenciamento da Qualidade
OBJETIVO E APLICAO
Este plano visa implementar a poltica de qualidade por meio das atividades de garantia
e controle gerando melhoria contnua dos processos do projeto das cafeterias Pingo.
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADES
Responsvel pela qualidade do projeto e do produto: Dimintri Lociks
Autoridade de auditoria de gesto: Giovanne Bicalho
Autoridade das inspees de pessoas: Flavio Petry
31
TERMOS E SIGLAS
CP
Cafeteria Pingo
PGQ
Plano de gerenciamento da qualidade
GP
Gerente de projetos
ABNT
Associao Brasileira de Normas Tcnincas
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Economico e Social

OPM3
Organizational Preject Management Maturity Model
SA8000 Social Accontability 8000

ABIC
Associao Brasileira da Indstria do Caf
ACBB
Associao Brasileira de Cafs e Baristas
Figura 18 - Termo e Siglas Qualidade
REFERNCIAS
NORMAS, LEIS, REGULAMENTAES, CERTIFICAES E MODELOS.
Liste todas as referncias especficas da rea de aplicao do projeto e do produto.
Considere tambm as exigncias especficas (ativos e definies operacionais) de
stakeholders. Pesquisar junto s agncias reguladoras (ANAC, ANEEL, ANATEL, etc.);
aos rgos pblicos (Federal, Estadual e Municipal); s associaes de indstria e
comrcio (ABRINQ, ABRAS, SENAI, SENAC, SEBRAE, etc.); aos prmios e
certificaes setoriais, regionais e nacionais (PNQ, PBQP-H, Prmio MPE, etc.); alm
dos organismos comuns de elaborao de normas, auditoria e certificao, como:
INMETRO, ABNT, ISO, IEC, etc. Algumas sugestes:
a) ISO 9001 SGQ Requisitos
b) ISO 9004 SGQ Melhoria do desempenho
c) ISO 14001 SGA Requisitos
d) ISO 26000 Responsabilidade social (SA 8000)
e) OHSAS 18001 SST Segurana e sade ocupacional
f) ISO 10005 SGQ Diretrizes para planos da qualidade
g) ISO 10006 SGQ Gerenciamento da qualidade em projetos
h) FNQ Critrios de Excelncia do PNQ
i) OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
32
PROCEDIMENTOS SISTMICOS E OPERACIONAIS

CDIGO
TTULO E DESCRIO
Gesto 01
1. Responsabilidade da direo
Gesto 02
2. Documentao e registros
Gesto 03
3. Comunicao com o cliente
Gesto 04
4. Aquisio
Gesto 05
5. Gesto de recursos
Gesto 06
6. Anlise crtica
Gesto 07
7. Projeto e desenvolvimento
Gesto 08
8. Realizao do produto
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL DE PRODUTO
Sistmico 01
9. Identificao e rastreabilidade
Sistmico 02
10. Propriedade do cliente
Sistmico 03
11. Auditorias
Operacional 01
12. Armazenamento e manuseio
Operacional 02
13. No conformidade
Operacional 03
14. Monitoramento e medio
Operacional 04
15. Equipamento de medio e testes
AUTORIDAD
E
GP
PMO
GP
Equipe
GP
PMO
Equipe
Equipe de
produo
Produto
Equipe de
produo
Contratos
Auditores
externos
Equipe de
produo
Equipe de
produo
Equipe de
produo
Equipe de
produo
Figura 19 - Procedimento Operacionais da Qualidade
Os procedimentos normalmente se dividem em 1 NVEL (Manual da Gesto e Planos

de Projeto), em 2 NVEL (Procedimentos Sistmicos) e em 3 NVEL (Procedimentos
Operacionais, Instrues de Trabalho, Plantas, Frmulas, etc.). Os Registros (atas,
33
formulrios, listas de verificao, etc.) so considerados no 3 NVEL, apesar de serem

de uma natureza peculiar, pois funcionam como evidncias objetivas.
POLTICA DA QUALIDADE
A empresa compromete-se a gerir os recursos de forma tica e responsvel buscando o
aperfeioamento contnuo dos processos e colaboradores e atendimento aos requisitos
da qualidade. Compromete-se a entregar o projeto dentro do prazo e do custo
obedecendo s regras dos rgos de controle.
OBJETIVOS DA QUALIDADE
O projeto no ultrapassar R$ 500.000,00

Todos os componentes do produto sero derivados de material ambientalmente
responsvel.
MTRICAS DA QUALIDADE
Meta
R$
500.000,00
LE
LC
Sigma
PI
Autoridade
+50
+50
CT
s=2
PI
GIOVANN
08.01.01
5%
5%
s=2
Indicado
r
100% dos
insumos
sustentvei
PI
08.01.02
DIMITRI
s
Figura 20 - Mtricas da Qualidade
CONTROLE DE ALTERAES E REVISES

A
RE
Ite
n/a
ALTERAO
Data
n/a
n/a
E
Responsve
l
n/a
34
LISTAS DE VERIFICAO
Lista De Verificao Do Projeto (Auditoria)
PERGUNTA
SIM
NO
Foi feito um cronograma
Foi feito um oramento
Foi feito acompanhamento do cronograma e oramento
Foram feitos os relatrios de impacto ambiental
Figura 21 - Lista de Verificao (Auditoria)
Listas De Verificao Do Produto (Inspeo)

A
PERGUNTA
SIM
NO
100% dos insumos ambientalmente sustentveis

Foi feita a anlise da destinao do produto aps o
descarte
Todas as cafeteiras esto com design uniforme
Os filtros produzidos so biodegradveis
Houve algum caso de no conformidade
Figura 22 - Lista de Verificao (Inspeo)
35
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Leonardo Barcellos
Verso 1.0[Verso]
Aprovado por
28/05/2014
Flavio Petry
DESCRIO
DOS
PROCESSOS
DE
GERENCIAMENTO
DAS
COMUNICAES
O gerenciamento de comunicaes do projeto ser feito por comunicao

eletrnica, redes sociais, telefone, udio e videoconferncia, boletins,
informativos, reunies e documentos eletrnicos.
As solicitaes de mudana devem ser formalizadas por e-mail, ou por escrito, e

aprovadas pelo gerente de projetos.
EVENTOS DE COMUNICAO
O projeto ter os seguintes eventos de comunicao:
Reunio de kick-off
Objetivo Discutir os objetivos do projeto, definir as entregas do projeto

e colher informaes para definio de prazos, custos e outros envolvidos
Metodologia Elaborar o Termo de Abertura do Projeto
Responsvel Flavio Petry
Envolvido Patrocinador, GP e stakeholders
Data e Horrio 28/05/2014 s 19h
Durao 2h
Local A definir
Avaliao do plano de gerenciamento de projeto
Objetivo Avaliar o desempenho do projeto; Fazer as atualizaes de

cronograma e de custos, se necessrias, assim como as atualizaes das
mudanas; Gerar relatrio de lies aprendas
36
Metodologia Verificar se a data de entrega condiz com o que foi

estabelecido e concordado com os stakeholders principais do projeto;
controlar os custos; checar se todos os itens do escopo foram
preservados; analisar os ndices de performance (CPI, SPI, EAC e ETC)
Responsvel Dimitri Locks
Envolvido GP e membros da equipe de projetos
Frequncia Semanal, s segundas-feiras
Durao 1h, a partir das 9:00
Local A definir
Reunio com investidores do projeto
Objetivo Discutir o projeto e buscar apoio financeiro
Metodologia Crowdfunding e apoio de investidores-anjos
Responsvel Giovanne Bicalho
Envolvido GP e patrocinador
Frequncia Sob demanda
Durao 1h, a partir das 9:00
Local A definir
Reunio com a equipe
Objetivo Trazer equipe andamento das atividades, resoluo de

problemas e planejamento dos prximos passos.
Metodologia Cada pessoa ter at cinco minutos para apresentar suas

consideraes acerca do projeto, demonstrando suas realizaes
semanais. Aps avaliao do material apresentado, sero definidas as
eventuais correes e sero planejados os prximos passos.
Envolvidos Toda a equipe
Data e Horrio segundas-feiras, 15:00.
Durao 30 minutos.
Local A definir.
37
Quadro de avisos
Objetivo Alertar os membros da equipe quanto ao status de concluso

das atividades e definio de metas para prxima semana
Metodologia Apresentar o andamento do cronograma e definir as

atividades prioritrias, por ordem de importncia, e os responsveis
Responsvel Dimitri Lociks
Envolvidos GP e membros da equipe
Data e Horrio Todas as sextas, s 17:00
Durao No se aplica
Local No se aplica
Agrupamento de opinies, ideias e procedimentos operacionais acerca do projeto
Objetivo Criar banco de dados de soluo de problemas e lies

aprendidas
Metodologia Sero armazenadas, compartilhadas e documentadas no

Wiki as ideias, opinies e solues extradas das seguintes ferramentas:
WhatsApp, Facebook, Skype, telefone, documentos eletrnicos, e-mail e
reunies
Responsvel Todos os integrantes do time
Envolvido GP e membros da equipe
Frequncia Diariamente
Durao No se aplica
Local No se aplica
Ponto de controle com os dirigentes
Objetivo Relatar o andamento do projeto e seus pontos de ateno
Metodologia O GP apresentar o progresso do projeto e seus prximos

passos
Envolvidos GP, patrocinador e stakeholders

38
Durao 2h
Local A definir
Apresentao de anlises, pesquisas, relatrios e status report
Objetivo Relatar o andamento do projeto e seus pontos de ateno
Metodologia E-mail e relatrios
Envolvidos GP, patrocinador e stakeholders
Durao No se aplica
Local No se aplica
Reunio de encerramento de projeto
Objetivo Verificar se os objetivos foram alcanados e gerar documento

de lies aprendidas
Metodologia Reunio presencial
Envolvidos Todos os integrantes do time
Data e Horrio A definir em dezembro de 2014
Durao 2h
Local A definir
Evento de encerramento do projeto
Objetivo Comemorar o fechamento do projeto
Metodologia Ser planejado o evento de confraternizao
Envolvidos GP, Stakeholders e Patrocinadores
Data e Horrio A definir em dezembro de 2014
Durao 4h
39
Local A definir
ATAS DE REUNIO
Todos os eventos do projeto, com exceo do kick-off e encerramento, devero
apresentar ata de reunio com, no mnimo, os seguintes dados:
Pauta;
Decises tomadas;
Pendncias;
Oramentos;
Aprovaes.
Exemplo de relatrios do projeto

Os principais relatrios a serem publicados no sistema de informaes do projeto so
apresentados a seguir.
1. Status report simplificado
Apresenta os aspectos escopo, marcos (tempo), realizaes, principais riscos e
custos
Responsvel: Leonardo Barcellos
Frequncia: Semanal
40
Figura 23 - Relatrio de Situao
2. Status report completo

Apresenta a posio do projeto, anlise de valor agregado, indicadores de
desempenhos, problemas, plano de ao, controle de mudanas, grfico de
Gantt, aprovaes e controle de verses
Responsvel: Leonardo Barcellos
Frequncia: Semanal
41
Figura 24 - Anlise de Valor Agregado
42
Figura 25 - Indicadores de Desempenho
43
Figura 26 - Controle de Mudanas
Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao (EPM)

A estrutura de armazenamento, codificao e controle de documentos sero
disponibilizados no seguinte endereo:
https://drive.google.com/folderview?
id=0B3Mb6_59Lyx7NXI2dzFrYVhGRlU&usp=sharing
O endereo (Google drive) ser atualizado diariamente onde sero informados o que foi
feito ou corrigido na rea de issus encontradas no ambiente, podendo assim o gerente
possuir um maior controle de que est sendo executado por cada membro do projeto e
em todas as reas.
44
Logomarca
Figura 27 - Logomarca
Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes

Os custos relativos a gerencia das comunicaes sero considerados, para fins de
projeto, como despesas administrativas e no sero inclusos como despesa de projeto.
Uma vez que o plano de gerenciamento de custos prev a contabilizao de apenas
gastos de custo do projeto.
Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes
1. Responsvel pelo plano
Leonardo Barcellos, membro do time do projeto, ser responsvel direto

pelo plano de gerenciamento de comunicao.
Flavio Petry, gerente do projeto, ser o responsvel direto pela aprovao

do gerenciamento de comunicao.
2. Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes

O Plano de gerenciamento de comunicao ser reavaliado quinzenalmente para rever
se as datas das reunies esto sendo de relevncia ou se sero necessrias reunies
extraordinrias.
45
A necessidade de atualizao do plano ante da reunio do projeto devero ser tratadas

atravs dos procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos nesse plano.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto
no previstos neste plano
Todas as solicitaes no previstas neste plano devem ser submetidas a reunio
presencial para aprovao. Imediatamente aps a sua aprovao devem ser atualizadas
no plano de gerenciamento das comunicaes com seu devido registro de alterao.
REGISTRO DE ALTERAES
Data
Modificado por
Descrio da mudana
[Data]
[Responsvel]
[Descrio da mudana].
[Data]
[Responsvel]
[Descrio da mudana].
APROVAES
[Nome]
[Assinatura]
Data
[Cargo]
[Data]
Reviso
00
Cdigo
PL 01.05
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Elaborao
Anlise crtica
Aprovao
Implementao
30 /07 / 2014
Elaborao
10/08/2014
Aprovao
Leonardo Barcellos
Flavio Petry
15/08/2014
30/08/2014
ORGANOGRAMA DO PROJETO
Caf Suplicy
Patrocinador
Flavio Petry
Gerente do Projeto
46
Equipe do
Consultores
Compras
Mercado
Produo
Desenvolviment
Projeto
DIRETRIO DO TIME DO PROJETO

Pessoa
Funo
Envolvimento
Caf Suplicy
Sponsor
R, A, C, I
Flvio Petry
Gerente de Projeto
R, A, C, I
Leonardo Barcellos
Equipe de projeto
C, I, A
Dimitri Lociks
Equipe de projeto
C, I, A
Giovane Bicalho
Equipe de projeto
C, I, A
Consultor de qualidade
C, I
Consultor de negcios
C, I
Figura 28 - Diretrio do time do projeto
Legenda: I = Informado; C = Consultado; A = Aprovador; R = Reprovador.
47
Matriz de Responsabilidades
Figura 29 - Matriz de Responsabilidade
48
REALOCAO, SUBSTITUIO E NOVOS MEMBROS DO TIME

Em caso de realocao do profissional integrante do projeto, o gerente de projeto,
juntamente com o responsvel pela rea de recursos humanos, deve identificar o
substituto de acordo com as diretrizes do projeto e o perfil do cargo, cabendo a
palavra final ao gerente do projeto aps aprovao prvia dos candidatos, pelo comit
de RH, formado pelo responsvel de RH e consultores externos especializados.
Novos recursos devem ser previamente autorizados pelo patrocinador e sero arcados
integralmente pelas reservas gerenciais do projeto.
AVALIAO DE RESULTADOS
O resultado da equipe ser avaliado mensalmente pelo gerente de projeto em reunio
individual com cada membro do time do projeto e em reunies conjuntas com toda a
equipe. Todas as avaliaes do projeto devem ser do tipo 360.
Bimestralmente ser feita uma avaliao de competncias da equipe do projeto, com
as notas variando de 0 a 4. Essa avaliao tambm ser no estilo 360 e feita
individualmente pelo gerente do projeto.
O gerente de projeto ser avaliado mensalmente pelo patrocinador do projeto da
mesma forma como os membros do time so avaliados.
Ao fim do projeto ser realizada uma reunio de avaliao e lies aprendidas de
cada um dos integrantes do projeto que ser encaminhada a unidade de recursos
humanos para compor a avaliao anual do profissional.
BONIFICAO
No final do projeto sero destinados 15% do saldo contido na reserva gerencial para
serem distribudos entre os integrantes do time, incluindo o gerente de projeto, em
parcelas iguais de valores, independentemente do cargo, caso a equipe venha a
utilizar no mximo 50% do valor total da reservas. Adicionalmente necessrio que o
membro da equipe tenha obtido nota de avaliao final de no mnimo 3, considerando
uma escala de 0 a 4. Os formulrios de avaliao esto nos anexos 1 e 2.
O calculo da nota final deve ser a seguinte:
49
[(Mdia nota avaliao entregas) *0,6 + (Mdia da nota avaliao de competncia

360) *0,2 + (Mdia da nota avaliao de competncia do gerente) *0,2]
A bonificao somente ser paga aps o trmino do projeto e para os membros do
time que participaram integralmente dele.
Membros da equipe realocados, substitudos e recursos externos no tero direito
bonificao.
ALOCAO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RH
Todos os custos de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem
gasto adicional, dentro da alada do gerente do projeto, devero ser alocados dentro
das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas.
Para gastos que estejam fora da alada do gerente ou quando a reserva gerencial no
estiver disponvel, o patrocinador deve ser acionado ou dever ser solicitado
diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.
FREQNCIA DE ATUALIZAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
O Plano de gerenciamento de RH ser atualizado sempre que ocorrer algum fato que
impacte no projeto.
A reviso do plano ser feita durante as reunies de equipe. Caso seja necessrio,
devero ser agendadas reunies especificas para tratar do assunto onde obrigatoriamente
devem estar presentes os responsveis pela rea de RH, consultores especializados e o
gerente de projeto.
Caso algum integrante da equipe queira trazer alguma informao para o conhecimento
do grupo, dever adicionar um resumo dessa informao na previa da pauta de reunio
da equipe de projetos.
50
ANEXO 1 AVALIAO DAS ENTREGAS (preenchida pelo gerente)

Peso
Nveis de
Proficincia
Sigla
Definio
A utilizao da competncia focaliza-se no aperfeioamento e superao dos
(4)
Superao
SUP
padres estabelecidos. Os itens da lista de evidncias so aplicados com

qualidade superior.
(3)
Aplicao
AP
(2)
Desenvolvimento
DE
(1)
No aplica
AP
(0)
No foi possvel
observar
NPO
Competncia sendo aplicada dentro dos padres de qualidade e desempenho

estabelecidos. Aplica todos os itens da lista de evidncias.
Competncia sendo aprimorada, desenvolvida. Faz parcialmente a lista de
evidncias ou faz todos os itens, mas no com a qualidade descrita.
Competncia no est sendo aplicada ou est sendo aplicada minimamente.
No foi possvel observar a competncia por falta ou inexistncia de
oportunidade para tal.
Figura 30 - Avaliao das Entregas
1. Entendimento do Plano de Trabalho
NP
SUP
AP
DE
N/A
(4)
(3)
(2)
(1)
SUP
AP
DE
N/A
NPO
(4)
(3)
(2)
(1)
(0)
SUP
AP
DE
N/A
NPO
(4)
(3)
(2)
(1)
(0)
O
(0)
Demonstrou compreenso sobre as causas do cenrio e a importncia do trabalho

proposto.
Demonstrou compreenso sobre os objetivos, as etapas a serem desenvolvidas e
correspondentes aes, bem como das entregas correspondentes.
2. Excecuo do Plano de Trabalho

Organizou as etapas e as frentes de trabalho de forma lgica, com vistas a alcanar
os objetivos propostos
Estabeleceu/ ajustou o cronograma de forma coerente com o trabalho a ser realizado.
Considerou os recursos disponveis e tomou precaues para evitar desperdcios e
ampliar as possibilidades de alcance de resultados positivos.
Apresentou fundamentao terica-conceitual adequada ao trabalho realizado.
Analisou e fez a autogesto dos riscos envolvidos no trabalho.
3. Resultado do Plano de Trabalho

Representou uma contribuio efetiva para o projeto em termos de transformao,
oportunidade de melhoria, reduo dos custos ou outros.
51
Representou uma contribuio para o aprendizado individual e da equipe.

As entregas previstas foram realizadas dentro dos prazos e -padres de excelncia
exigidos pelo sponsor.
52
ANEXO 2 AVALIAO DE COMPETNCIAS (preenchida por todos os membros)
Nveis de
Peso
Proficincia
Sigla
Definio
(4)
Superao
SUP
A utilizao da competncia focaliza-se no aperfeioamento e superao dos

padres estabelecidos. Os itens da lista de evidncias so aplicados com
qualidade superior.
(3)
Aplicao
AP
Competncia sendo aplicada dentro dos padres de qualidade e desempenho

estabelecidos. Aplica todos os itens da lista de evidncias.
(2)
Desenvolvimento
DE
Competncia sendo aprimorada, desenvolvida. Faz parcialmente a lista de

evidncias ou faz todos os itens, mas no com a qualidade descrita.
(1)
No aplica
AP
Competncia no est sendo aplicada ou est sendo aplicada minimamente.
(0)
No foi possvel
observar
NPO
No foi possvel observar a competncia por falta ou inexistncia de

oportunidade para tal.
Figura 31 - Avaliao de Competncias
1. Anlise e interpretao da realidade
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
NA
(1)
NP
O
(0)
AP
(3)
DE
(2)
NA
(1)
NPO
(0)
Seleciona fontes, apresenta dados, fatos e informaes mltiplas, estudos e

pesquisas confiveis para subsidiar atividades e aes sob sua responsabilidade.
Contribui com a dinmica do trabalho e agregando valor aos resultados.
Demonstra interesse pelo plano de trabalho.
Explora e elabora o assunto tendo em vista diferentes pblicos da unidade, projetos
e aes.
Apresenta questionamentos procedentes.
Concentra-se nas atividades propostas.
Faz registros das informaes.
2. Acordos estabelecidos
SUP
(4)
pontual e assiduo
Respeita as regras institucionais inclusive as de hierarquia.
Utiliza os recursos da organizao de forma eficiente e eficaz.
Veste-se de forma coerente com o ambiente.
Utiliza o celular e outros equipamentos com bom senso, sendo capaz de distinguir
situaes apropriadas e/ou inadequadas.
53
3. Orientao para o Cliente
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
NA
(1)
NPO
(0)
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
NA
(1)
NP
O
(0)
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/A
(1)
NP
O
(0)
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/A
(1)
NPO
(0)
Busca, nas atividades sob sua responsabilidade, alcanar os resultados da

organizao, da sua estratgia e do seu prprio plano de trabalho.
Demonstra preocupao com a aplicabilidade do conhecimento na busca de
resultados e na satisfao das necessidades dos clientes envolvidos.
Identifica caractersticas e necessidades dos clientes para adequao das atividades
sob sua responsabilidade.
Monitora prazos e recursos e elabora relatrios qualitativos e quantitativos sobre a
satisfao em relao ao atendimento prestado.
4. Inovao
Apresenta alternativas diferentes para a soluo de problemas relacionados aos
trabalhos sob sua responsabilidade, buscando informaes sobre as melhores
prticas.
Busca feedback junto aos clientes internos e externos sobre as inovaes propostas
ou implantadas.
5. Proatividade
Age antecipadamente a necessidades e problemas, assumindo riscos e
responsabilidades decorrentes de sua ao.
Prope formas de enfrentamento de obstculos ou ameaas, apresentando medidas
claras e objetivas para super-los.
Atua rapidamente e com firmeza durante uma crise, sem esperar que ela se resolva
por si s, ou que outros a resolvam.
Influencia situaes, por meio de propostas ou aes, para conseguir resultados
desejados.
6. Autogesto e flexibilidade
Age de forma equilibrada, inclusive em situaes de presso.
Atua com clareza, concentrao e foco, no enfrentamento de problemas
imprevistos.
Analisa, com abertura e disposio para mudanas, novas ideias, estruturas,
procedimentos e tecnologias.
Modifica seu ponto de vista e comportamento no grupo, em funo de feedbacks
recebidos e dos objetivos a alcanar.
54
Demonstra maturidade na relao com as pessoas e com o trabalho.

Administra adequadamente conflitos com pessoas que expressam emoes
negativas.
7. Comunicao
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/A
(1)
NPO
(0)
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/A
(1)
NPO
(0)
SUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/
A
(1)
NPO
(0)
Expressa-se com clareza, tanto na forma escrita quanto verbal.

No usa grias e expresses inadequadas ao ambiente profissional.
Formula idias e apresenta seu raciocnio de forma coerente, lgica e estruturada.
Procura compreender a linguagem do seu(s) interlocutor(es).
8. Relacionamento interpessoal
Demonstra habilidades para trabalhar em equipe.
Ouve atentamente e respeita o ponto de vista dos outros, mesmo quando diferentes
ou contrrios ao seu.
Expressa e compartilha ideias, opinies e sentimentos, com naturalidade,
receptividade e respeito, independentemente de hierarquia.
D feedback ou expressa discordncia de forma til e construtiva.
Coopera com as outras unidades da empresa sempre buscando a otimizao dos
processos e dos resultados dos trabalhos sob sua responsabilidade.
Procura instrues/orientaes do(s) Superior(es), acatando as sugestes recebidas
e aplicando-as na sua prtica, sempre que possvel.
9. Excelncia no trabalho
Executa seu trabalho em conformidade com as prioridades da unidade e prazos
estabelecidos.
Aplica os conhecimentos tcnicos, mtodos e os equipamentos necessrios
execuo de tarefas especficas, gerenciando o tempo e o espao de trabalho, para
atingir os padres de excelncia exigidos pelo sponsor.
Solicita feedback sobre sua atuao na unidade, buscando a melhoria no seu
desempenho.
55
Reviso

Cdigo
PL 01.05
00
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRODUTO

E STAGE GATE
Elaborao
Anlise crtica
Aprovao
Implementao
01 /09 / 2014
07/09/2014
01/10/2014
Responsvel
Responsvel
10/09/2014
Responsvel
Giovanne Bicalho
Flavio Petry
Leonardo
Barcellos
Responsvel
Dimitri Lociks
PESQUISA DE MERCADO:
As trs ondas do Caf

Segundo o - Bureau de Inteligncia Competitiva do Caf, um novo conceito explica
o consumo de caf por ondas: primeira, segunda ou terceira.
A primeira onda se refere proliferao do consumo de caf por todo o mundo,
principalmente no perodo posterior a Segunda Guerra Mundial. O caf era mais
consumido do que apreciado, valorizado mais pelo que fornecia (a energia) e menos
por sua natureza e sabor. No que se refere comercializao, ela era feita em quase sua
totalidade nas prateleiras de supermercados, com grande utilizao de gros da espcie
Coffea canephora, considerado de qualidade inferior ao Coffea arabica.
O aparecimento da segunda onda foi marcado pela melhoria na qualidade da
commodity por meio da preferncia dos gros da espcie arbica em oposio aos da
canephora (robusta). Surgiram grandes redes de cafeterias especializadas em caf
gourmet, como Starbucks e Peet's Coffee & Tea, que so consideradas as maiores
propagadoras desta onda. A expanso do uso de mquinas de caf expresso para o
preparo da bebida tambm se enquadra na segunda onda. De modo geral, essa onda
foi responsvel por tornar o hbito de tomar caf mais sofisticado e agregou valor ao
produto.
J na Terceira Onda, o caf consumido pelo que e no pela cafena que
fornece. O objetivo conhecer a fundo todas as propriedades e nuances da bebida e
56
prepar-la de forma a ressaltar o sabor. Skeie relaciona a Terceira Onda como resposta
ao caf de torra escura caracterstico da segunda onda.
A torra escura teria se tornado o padro de redes como Starbucks por facilitar a
padronizao do perfil da bebida oferecida nas lojas da rede. Quanto mais torrado,
menores as diferenas entre gros de diferentes origens. Para uma rede com mais de 11
mil lojas nos EUA, esta uma estratgia interessante para manter o padro. Mas a
Terceira Onda valoriza o sabor individual de cada caf.
Assim como ocorre com o vinho, algumas reas produtoras de caf so preferidas
em relao a outras. Cada uma delas possui caractersticas especficas, como clima,
altitude, formas de colheita e processamento diferentes.
Portanto, cada caf considerado exclusivo, de modo que aqueles provenientes de
uma origem nica, por representarem a essncia de uma regio especfica, tm sido
preferidos em relao aos blends. Rastrear a origem e acompanhar todo o processo de
produo, torrefao e preparo um meio de assegurar a qualidade do produto.
Um exemplo do quanto os representantes da Terceira Onda levam a srio a questo
da origem nica pode ser observado na Stumptown Coffee Roasters, uma pequena rede
de cafeterias do Estado norte-americano de Oregon. A Stumptown conhecida pela
excelente qualidade dos cafs oferecidos e como legtima representante da Terceira
Onda. Cada saca de caf verde da Stumptown possui uma placa que indica a altitude,
varietal e notas de sabor dos gros. Em adio, o verso de cada placa possui
informaes tcnicas como, por exemplo, a forma como se deu o processo de secagem.6
Para os defensores da Terceira Onda, utilizar blends para manter o mesmo perfil
sensorial de bebida, ano aps ano, um pensamento ultrapassado. A variao de sabores
que o caf de uma mesma regio, ou at mesmo propriedade, pode sofrer de um ano
para outro deve ser explorada, e no evitada. As cafeterias devem aprender a trabalhar
com os perfis disponveis, ao invs de fornecer ao consumidor apenas um perfil prestabelecido.
A preferncia por cafs com selo Fairtrade, aqueles comprados diretamente dos
produtores por um preo mais alto que o normalmente pago, crescente. Como nova
variao desta forma de troca, surge o Direct Trade, que se assemelha ao "Fair Trade"
no sentido de pagar um preo mais justo aos produtores e encoraj-los a desenvolver
57
prticas sustentveis e responsveis ecologicamente, mas no se trata de uma

certificao.
De modo geral, podem ser consideradas caractersticas da Terceira Onda:
Qualidade acima de tudo.

Cafs de Origem nica (em oposio ao blend).
Direct Trade
Micro lotes
Mtodos alternativos de preparo
Essa Terceira Onda do consumo de caf representa uma ruptura com o modelo
adotado pelas grandes redes de cafeterias. Elas tm seu mrito, j que com a sua
propagao houve um salto significativo na qualidade do caf consumido.
No entanto, diante de toda a variedade de sabores que podem ser obtidos em uma
xcara de caf e com a sofisticao dos hbitos de consumo, um novo nvel de qualidade
se faz necessrio. A Terceira Onda parece representar uma aproximao do caf com
relao ao que j existe no mercado de vinhos. Pode-se dizer que o caf est se
tornando, de fato, um produto gourmet.
O Mercado De Caf
O fenmeno da gourmetizao surgiu com a popularidade dos chefs de cozinha,
que ganharam status de estrela e passaram a comandar programas na televiso. O
mercado consumidor, em paralelo, cresceu com a ascenso de mais pessoas Classe B,
grupo que investe na experimentao de novos sabores e se torna um dos principais
pblicos para esses produtos, ao lado da Classe A. A aura de diferenciao que cerca o
segmento favorece o sucesso e o alto rendimento de pequenos negcios recm-criados.
Os empresrios que esto por trs deles focam, principalmente, na experincia
gastronmica. Destacam-se, neste cenrio, o Coffee Lab, que foge ao padro das
cafeterias. O espao reproduz um laboratrio, onde os gros so torrados e
transformados na bebida pela dona do estabelecimento, a barista Isabela Raposeiras.
O termo gourmet foi rapidamente parar nas gndolas dos supermercados, estampando
rtulos de produtos de grandes marcas que querem posicion-los na categoria de alta
qualidade. Para isso, os itens ganham toques de sofisticao em sua apresentao, alm
de passarem a contar com algum diferencial criativo. O intuito neste caso atingir os
58
consumidores que mesmo sem ir at um restaurante desejam preparar pratos especiais

em suas prprias casas.
Cafezinho Fora Do Convencional

A gourmetizao transforma at mesmo o tradicional cafezinho, presente no dia a
dia dos brasileiros, em uma bebida sofisticada. O requinte vem da variedade de gros
importados de diferentes regies como Arbia Saudita, ndia e China. A forma como o
ingrediente torrado e modo tambm ganha ateno. O mercado de caf especial
promissor e cresce 15% ao ano, bem frente dos 3% registrados pela verso
convencional, de acordo com a Associao Brasileira de Cafs Especiais.
Os gros gourmets correspondem a 3% do volume e 9% das vendas do setor no
Brasil. A expectativa que, nos prximos 10 anos, eles representem de 10% a 12% do
total produzido. Para acompanhar a sofisticao, o segmento ganhou cursos tcnicos
para a formao de baristas especializados, com mensalidades que chegam a custar R$
2,5 mil. Essa profissionalizao reflete a prosperidade do setor, marcada pela expanso
de cafeterias gourmet pelos grandes centros, que hoje respondem por 36% de todo o
consumo do produto.
O ritual em casa tambm se sofisticou. Mesmo quem no especializado na arte de
fazer caf pode hoje se aventurar no preparo de bebidas elaboradas. Isso possvel
graas s cafeteiras semiprofissionais, que se popularizaram nos ltimos anos. As
mquinas domsticas que moem na hora ou que trabalham com cpsulas embaladas
ficaram famosas por meio da marca Nespresso e, em seguida, foram incorporadas pela
Nestl, Pilo e Trs Coraes.
A Associao de Cafs Especiais da Europa (SCAE, na sigla em ingls) acaba de
ingressar no quadro de membros da Associao Brasileira de Cafs Especiais (BSCA), a
qual j integra o grupo de associados da instituio do Velho Continente. Essa
interassociao tem o objetivo de estreitar o relacionamento com a entidade que
congrega os principais agentes do mercado europeu de cafs especais, melhorando o
acesso dos produtores nacionais a importadores, torrefadores e cafeterias membros da
SCAE, alm de ampliar as polticas nacionais de promoo.
59
um fato que o mercado est passando por um processo de gourmetizao, onde

produtos simples ou de baixo valor agregado passam a apresentar novas caractersticas
ou apresentao, aumentando a sua qualidade percebida e atingindo um valor e destaque
maior no mercado. De acordo com a consultora e professora da ESPM Gabriela Otto,
Vinte e um por cento dos produtos em geral, no Brasil, j se voltaram a esse conceito.
uma forma das empresas se diferenciarem no mercado e atingirem a grande massa
compradora, que nos ltimos anos teve mais acesso ao consumo e informao,
Esse processo ganha bastante expresso quando tratamos da indstria do caf. De
acordo com dados da ABIC Associao Brasileira da Industria do Caf, Os
consumidores brasileiros tm a sua disposio centenas de cafs de alta qualidade, os
chamados cafs gourmet ou especiais. Fora isso, O Brasil tornou-se o pas produtor
que mais fornece gros especiais e de alta qualidade para o mundo e esta qualidade
chegou mesa do consumidor brasileiro, com centenas de marcas de cafs gourmet
disponveis em todo Pas de acordo com a mesma entidade, Somente a ABIC certifica
e monitora cerca de 125 marcas de caf gourmet.
Esse processo bastante abrangente e engloba inclusive classes de menor renda. De
acordo com pesquisas realizadas pela ABIC, o caf torrado/modo registrou elevao
de preos igual a 18% em 2012, na mdia... e, ...isso no foi impedimento para o
aumento do consumo em 2012... A ABIC constatou que 16% dos consumidores j
experimentaram em casa, cafs premiuns, superiores ou gourmet. Esse processo
bastante impulsionado O Selo de Pureza foi o primeiro programa setorial de certificao
de qualidade em alimentos no Brasil. Atualmente ele certifica 1.099 marcas de caf e j
realizou mais de 58.000 anlises laboratoriais nesses 23 anos de existncia e desde seu
lanamento o consumo vem crescendo.
Cafs Gourmet e certificados parecem ser a nova tendncia dos consumidores para
os anos futuros, em um movimento natural de valorizao da qualidade e da
certificao. Cerca de 81% dos gastos na categoria caf so feitos em supermercados,
para abastecer principalmente o lar. Fora do lar, o principal canal de vendas so as
padarias, que respondem por 64% dos gastos da categoria caf. As cafeterias, apesar do
seu crescimento vertiginoso, ainda respondem por 50% dos gastos da categoria caf.
Isto significa que consumidores degustam caf em padarias e em cafeterias, no mesmo
dia.
60
Apesar do crescimento do consumo de cafs gourmet, a indstria de caf como um

todo vem registrando, desde 2013, uma retrao de - 1,23%, totalizando 20,08 milhes
de sacas, contra 20,33 milhes de sacas em 2012.
O consumo per capita resultou em 4,87 kg caf torrado/habitante.ano, (6,09 kg caf
verde/habitante.ano), em comparao com os 4,98 kg caf torrado/habitante.ano em
2012. A ABIC atribui esta ligeira retrao ao fato de que a mesa do caf da manh
ganhou inmeras novas opes de bebidas prontas para o consumo, como sucos,
achocolatados, bebidas a base de soja, cuja penetrao no mercado ainda pequena
comparada ao caf, mas que tem apresentado um crescimento bastante elevado e
concorrem com o cafe.
Enquanto a penetrao do caf no consumo domstico permaneceu elevada (95%),
mas estvel, os outros produtos ou categorias novas cresceram acima de 20%, como foi
o caso do suco pronto (25%) e as bebidas a base de soja (29%), segundo pesquisas
complementares da Kantar Worldpanel. Essas categorias de maior valor agregado
desafiam a indstria de caf para a inovao e para a retomada de ndices de
crescimento maiores, o que pode ocorrer com a oferta de cafs de melhor qualidade,
diferenciados e certificados. A reduo no volume do consumo interno leva a ABIC a
reforar a sua tese de que preciso estimular o consumo de caf investindo muito mais
em marketing, publicidade , diferenciao e inovao de produtos.
O comportamento dos consumidores tem sido o de ampliar a experimentao e
valorizar os produtos com melhor qualidade, certificados e sustentveis. Esta opo pelo
caf precisa ser estimulada utilizando-se recursos da publicidade para orientar, educar e
difundir conhecimentos sobre caf e suas qualidades. Dessa forma, a entidade esta
debruada sobre a elaborao de um plano de marketing que destaque os atributos do
caf com seus benefcios para a sade, energia e bem-estar, que sero os princpios a
explorar neste perodo da Copa do Mundo e posteriores, de modo a criar uma relao
estreita entre a vida saudvel, com energia e prazer, que o consumo de caf traz. E busca
recursos no FUNCAFE que podem se somar as contrapartidas das empresas.
Inovaes No Setor
O nmero de mquinas de caf expresso domsticas ultrapassam 850 mil unidades,
conforme levantado pela Kantar Worldpanel em final de 2012. E os novo tipos de
61
equipamentos para preparao de cafs filtrados, em sachs por exemplo, ultrapassam

as 300.000 unidades.
Outra inovao importante foram as lojas virtuais, servindo como canal de
distribuio para cafs de alta qualidade, de origens brasileiras e estrangeiras bem como,
mquinas e acessrios ou equipamentos para preparo de cafs filtrados e expressos. Por
esta razo, o volume de importao de caf industrializado em 2013 chegou a US$ 32,8
milhes contra US$ 15,7 milhes em exportaes de caf torrado/modo.
Pesquisa de concorrentes
A pesquisa de concorrentes desenvolvida aqui levou em considerao cafeteiras
premium responsveis pela elaborao de cafs gourmet. Com poucas excees, a
maioria dos fabricantes analisados estrangeira e os valores apresentados aqui esto em
dlar.
A pesquisa de concorrentes esta dividida em concorrentes indiretos, ou seja,
fabricantes de cafeteiras gourmets que produzem caf por meio de outras tecnologias,
como expresso, prensa, vcuo etc. A segunda pesquisa refere-se a fabricantes de
cafeteiras de sistema cloth drip (coado com filtro de pano), que seriam os concorrentes
mais diretos do nosso produto.
Concorrentes indiretos:
foto
modelo
fabrican
Valor
Anlise
CM1050B
te
(dlar)
Black & $ 20,00
Concorrente
-Programmabl
Decker
indireto,
produto
importado.
Uso
Coffeemaker,
cotidiano,
no
(cafeteira
gourmet
eltrica)
62
Brazil French Bodum

Press
$ 25,00
Coffee
produto importado.
Maker
(
Concorrente direto,
Uso
prensa
cotidiano,
gourmet. Exige um
francesa)
caf
com
granulao
Moka Express
Bialetti
$ 34,00
idntica
do
utilizado
no
sistema cloth drip.

Concorrente
indireto,
produto
importado.
Uso
cotidiano,
gourmet.
Exige um caf com
granulao distinta
do
U
D50 Nespress
Espresso
Maker
utilizado
no
sistema cloth drip.

Concorrente direto,
140,00
produto importado.
with
Uso
Aeroccino
comercial/cotidian
o. Trabalha com
EC155
BAR
15 De'Long
Pump hi
$ 100
capsulas apenas.
Concorrente direto,
produto importado.
Espresso and
Uso domstico e
Cappuccino
gourmet. Exige um
Maker
caf
com
granulao distinta
do
utilizado
no
sistema cloth drip.
63
Bonmac
Hario
$ 112
Concorrente direto,
Siphon Coffee
produto importado.
Brewer
Uso domstico e
(sistema
gourmet. Exige um
vcuo)
caf
com
granulao
Classic Series Chemex
$ 54
semelhante
ao
utilizado
no
sistema cloth drip.

Concorrente direto,
Glass Coffee
produto importado.
Maker
Uso domstico e
(sistema cloth
gourmet.
Modelo
drip)
trabalha
com
Modelo
sem
filtro)
Sommelier 5- Hario
Cup
tecnologia
$ 211
Syphon
cloth
drip
Concorrente direto,
produto importado.
Coffee
(sistema
Uso domstico e
a
gourmet. Exige um
vcuo)
caf
com
granulao
V60
stands
VAS-8006
arm Hario
set
$ 82
semelhante
ao
utilizado
no
sistema cloth drip.

Concorrente direto,
produto importado.
Uso domstico e
gourmet.
Modelo
trabalha
com
tecnologia
drip.
cloth
Soluo
semelhante da
cafeteira pingo.
64
Coffee-
Alder
Dripper-
and Co
$ 80
Concorrente direto,
produto importado.
Uso domstico e
gourmet.
Modelo
trabalha
com
tecnologia
cloth
drip.
Pea
exclusiva
VDG-01CBR
Hario
$ 37
V60 01 Glass
de
design.
Concorrente direto,
produto importado.
Coffee
Dripper,
Brown
Ando Coffee Masanob
Dripper
$ 120
Concorrente direto,
produto importado.
Uso domstico e
gourmet.
Modelo
trabalha
com
tecnologia
cloth
drip.
Pea
exclusiva
$ 300
de
design.
Concorrente direto,
Coffee
Bem
Dripper
Mendans
produto importado.
ky
Uso domstico e
gourmet.
Modelo
trabalha
com
tecnologia
cloth
drip.
Pea
exclusiva
de
design.
65
ita-coador-de-
voglio-
caf_
design
$ 80,00
Concorrente direto,
produto
nacional.
Uso domstico e
gourmet.
Modelo
trabalha
com
tecnologia
cloth
drip.
Pea
exclusiva
$ 7,00
de
design.
Concorrente direto,
Coffee
Otvio
Dripper
cafs
produto
gourmets
Uso
nacional.
domstico.
Modelo
trabalha
com a tecnologia
cloth drip. Soluo
semelhante da
cafeteira
pingo,
mas com menos

Coffee
ARTHI
$ 4,00
Dripper
(sem
valor agregado.
Concorrente direto,
produto
Uso
coador)
nacional.
domstico.
Modelo
trabalha
com a tecnologia
cloth drip. Soluo
semelhante da
cafeteira
pingo,
mas com menos

Coador
Sem
nacional
marca
$ 3,00
valor agregado.
Concorrente direto,
produto
Uso
Modelo
nacional.
domstico.
trabalha
com a tecnologia
66
cloth drip. Soluo

semelhante da
cafeteira
pingo,
mas com menos

Cloth Coffee Hario
$ 10,00
Filter with
valor agregado.
Concorrente direto,
produto importado.
Uso
domstico.
Modelo
trabalha
com a tecnologia
cloth drip. Soluo
semelhante da
cafeteira
pingo,
mas com menos

valor agregado.
Figura 32 - Pesquisa de Concorrentes
A pesquisa de mercado revelou que existem muitas solues de design para cafeteiras e
diversas formas de se preparar um caf gourmet. Ao se pesquisar em sites de venda
americanos e europeus o termo Brazilian Coffee Maker, aparece apenas o modelo de
cafeteira tipo prensa francesa, fabricado pela empresa Bodum, de origem dinamarquesa.
Sendo assim, a ideia de uma cafeteira, ou melhor, de um estilo de se preparar caf
brasileiro ainda no explorado no mercado internacional.
As cafeeiras com filtro de pano (cloth drip), muito comuns no Brasil e na Amrica latina
e central, so comercializadas de trs formas:
1. Peas populares: Com raras excees, as cafeteiras tipo cloth drip nacionais
apresentam-se de forma simples, sem grandes esforos de marketing e sem
agregar valor ao produto. A empresa Arthi, por exemplo, apresenta um produto
muito simples, sem investimento em design e divulgao. Os canais de
distribuio para esse produto esto limitados a alguns estados brasileiros e o
produto no possui nenhuma expresso no mercado internacional.
2. Peas de design autoral: empresas como a Bem Mendansky, Masanobu e Alder
and Co apresentam produtos com design exclusivo e preos premium, com
produtos semi artesanais fabricados em sries limitadas. No Brasil, a nica
empresa que apresenta uma proposta semelhante a Voglio Design, mas os seus
67
produtos encontram-se restritos ao mercado de Minas Gerais e apresenta-se mais

como souvenir mineiro que um produto para apreciadores de cafs gourmets.
3. Peas com design industrial: As empresas Hario e Chemex apresentam
solues com design sofisticado, preos competitivos e uma forte distribuio
internacional. Apesar de no serem brasileiras, as suas solues se assemelham a
tecnologia do caf coado brasileiro, o que representa um risco para o projeto da
cafeteira pingo. Nesse contexto, ser necessrio um esforo para diferenciar a
cafeteira pingo, agregando valor e smbolos que remetam ao Brasil.
Quanto avaliao de valores, as cafeterias do tipo cloth drip custam entre $ 7 (modelo
nacional mais simples) a $ 300 (modelo exclusivo importado). Dada as caractersticas
de publico alvo, concorrncia e de produto, sugere-se que a cafeteira pingo seja
comercializada por valores na faixa de $ 70 a $ 80.
ESPECIFICAO DOS PRODUTOS:

Descrio Geral dos produtos
A cafeteira pingo uma homenagem a um modo bem brasileiro de se preparar caf,
o com uso de filtro de algodo. Essa prtica preserva muito bem as caractersticas da
bebida e serve para o preparo tanto do cafezinho dirio e matinal, como de uma bebida
mais gourmet.
A tcnica de se coar o caf com filtro de algodo conhecida no exterior pelo termo
cloth drip e bastante explorado em cafeteiras gourmets, ou seja, utenslios utilizados
para se preparar cafs especiais, de alto padro (slow coffees). Hoje, o mercado de
cafeteiras tipo cloth drip atendido por empresas pequenas, a maioria japonesas, e pela
Hanoi, uma grande empresa japonesa responsvel por cafeteiras de alto padro. No
exterior, o coador utilizado costuma apresentar-se de forma complexa e distinta da
utilizada no Brasil. Nesse contexto, o caf de meia, coado com filtro de algodo e
bastante brasileiro, no tem nenhuma expresso internacional, o que se revelou uma
oportunidade de negcio, tendo em vista a expressividade do caf brasileiro no mercado
internacional.
O projeto da cafeteira pingo procura dar nfase nos detalhes para oferecer um
produto de excelente qualidade e com uma identidade bem brasileira. O ponto de partida
68
do projeto so os coadores tipo meia, tradicionais no interior do Brasil e que na

cafeteira pingo assume um formato cnico, com um anel de silicone e 3 marcas
dosadoras para usurios que ainda esto se iniciando na arte de prepara caf. Esse filtro
fica encaixado num cone de inox ou cobre, que mantm aquecido o caf, preservando os
seus aromas, servindo de suporte para jogar a borra do caf at o lixo e melhorando o
visual da cafeteira, ao esconder o coador, que pode, com o tempo, ficar encardido.
Alm do cone de inox, a cafeteira pingo apresenta alguns diferenciais em relao aos
nos sistemas atuais, como uma tampa para preservar o coador da poeira, alm de manter
os aromas e o calor do caf no seu devido lugar. Para finalizar, a cafeteira pingo possui
tambm uma base em ao (ou ferro fundido) esmaltado em cores diversas, uma
referncia clara quelas xcaras esmaltadas de caf tradicionais do interior de Minas
Gerais e a alegria e vivacidade da cultura brasileira.
Estgio de Desenvolvimento
A cafeteira Pingo encontra-se hoje na fase de projeto conceitual. Existe um modelo
CAD 3D da cafeteira em suas duas verses mini e famlia - onde foram testados
acabamentos, cores e materiais.
Para o desenvolvimento do produto em sim, ser necessrio:
Definir ergonomia;
Definir fornecedores e parceiros de co-desenvolvimento;
Atualizar plano de viabilidade econmico-financeiro;
Detalhar sistemas, subsistemas e componentes;
Calcular partes, definir tolerncias, finalizar desenhos e documentos;
Planejar processos de fabricao e montagem;
Planejar fim de vida do produto;
Testar e homologar;
Desenvolver todo o planejamento de lanamento, distribuio e venda do
produto.
69
Figura 33 - Estratgias de Desenvolvimento I
Figura 34 - Estratgias de Desenvolvimento II
70
Figura 35 - Estratgias de Desenvolvimento III
Previso de Vendas.
Considerando os valores de custo, expectativa de margem de lucro e valor de mercado,
estima-se a valor de $ 65,00 para o modelo Pingo Gourmet e $ 80,00 para o modelo
Pingo Famlia. Assim, em uma projeo estimada para os prximos 5 anos, pode-se
verificar a seguinte evoluo:
Figura 36 - Previso de Vendas
71
72
9000000
R$8,211,500.00
8000000
7000000
6000000
R$4,838,000.00
5000000
4000000
R$2,732,050.00
3000000
2000000
R$1,432,150.00
1000000
R$246,750.00
0
1
Figura 37 - Previso de Vendas por tipo de produto
73
18000
16000
14000
12000
10000
8000
Gourmet
Famlia
6000
4000
2000
0
Figura 38 - Previso de Vendas por tipo de produto
74
90%
80%
70%
60%
50%
Classe A
Classe B
40%
Classe C
30%
20%
10%
0%
Figura 39 - Vendas por classe social
75
Market-Share
50%
40%
30%
B&D
Bodum
Bialetti
De'Longhi
20%
Nestle
10%
Chemex
0%
2015 2016 2017 2018 2019
Hario
Outros
Pingo
201 201 201 201 201

5
10
6
11
7
10
8
10
%
3%
5%
8%
13
%
3%
5%
7%
13
%
2%
4%
7%
13
%
2%
4%
7%
13
9%
2%
4%
6%
13
Nestle
%
16
%
16
%
15
%
15
%
15
Hario
B&D
Bodum
Bialetti
De'Longhi
76
12%
9% 2%
4%
6%
13%
39%
15%
Chemex
Outros
Pingo
1%
44
1%
41
1%
40
0%
39
0%
39
%
10
%
12
0%
3%
8%
B&D
Bodum
Bialetti
De'Longhi
Hario
Chemex
Outros
Pingo
Figura 40 - Market Share
77
Nestl
Desenvolvimento do Stage-Gate
Gate 1 avaliao de oportunidades

Antes de iniciarmos as atividades de pesquisa, necessrio avaliar o projeto quanto a
sua relevncia e exequibilidade. Para tanto, uma srie de questes devem ser avaliadas
tais como:
Alinhamento estratgico;
Exequibilidade do projeto;
Alcance da oportunidade;
Atratividade do mercado;
Vantagem competitiva;
Capacidade de alavancar recursos;
Adequao s polticas organizacionais;
Pr-requisitos do produto.
Stage 1 - Projeto informacional

O projeto informacional tem como objetivo levantar o mximo de informaes sobre o
cenrio em que o produto ser inserido. necessrio saber o que existe no mercado,
como a concorrncia atua, que so os consumidores, o que eles querem, onde eles
compram, quais so as tendncias de mercado exploradas, no exploradas, em ascenso
ou declnio. Feito esse levantamento de informaes estratgicas, temos um conjunto de
diretrizes ou requisitos de projeto que nortearo o desenvolvimento do produto.
Basicamente, o projeto informacional dever cumprir com o seguinte escopo de
pesquisa:
Avaliao do mercado para cafs gourmet;

Pesquisa e definio do perfil do usurio para cafs gourmet;
Avaliao de canais de venda e pontos de distribuio;
Pesquisa de concorrentes pesquisa sobre cafeteiras nacionais e importadas com
perfil para preparo de cafs gourmets;
Benchmarking solues inovadoras para o preparo do caf e apresentao do
produto;
Entrevista com grupo focal definio de requisitos dos clientes;
Analise da tarefa como o processo de preparo de cafs com o uso de filtro,
definio das principais dificuldades e prazeres relacionados a execuo dessa
tarefa;
Definio de requisitos do produto;
Monitoramento da viabilidade econmico-financeira do projeto;
Recomendaes para o stage 2.
78
Gate 2 avaliao dos dados

O gate 2 faz uma anlise crtica das informaes coletadas no projeto informacional e
verifica se o conjunto dos requisitos exequvel ou no. Caso haja algum requisito que
no seja aprovado nesta fase, ele ser reavaliado no stage 1 ou simplesmente descartado.
Para o presente projeto sugerimos os seguintes critrios de aprovao:
Requisitos legais;
Payback;
Reao do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores);
Aprovar fase.
Stage 2 - Projeto conceitual

O projeto conceitual refere-se fase de projeto que reunir os requisitos levantados e os
transformaro em alternativas de produtos. Esta fase inicia-se com uma gerao de
alternativas, que so avaliadas, testadas e, quando aprovadas, seguem para etapas mais
avanadas de modelagem das partes que comporo o produto final, verificaes quanto
a facilidade de manuseio, fabricao, tipos de fornecedores etc. Para que o projeto siga
bem, ele dever seguir a seguinte metodologia:
Modelar funcionalmente o produto;

Desenvolver princpios de soluo para as funes do produto;
Desenvolver as alternativas de soluo para o produto;
Definir a arquitetura do produto;
Analisar sistemas, subsistemas e componentes;
Definir ergonomia e esttica do produto;
Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento;
Selecionar melhor soluo;
Atualizar estudo de viabilidade econmico-financeira;
Preparar apresentao.
79
Gate 3 - Critrios de aprovao

O Gate 3 pode ocorrer paralelamente ao Stage 2. Nesta fase, cada soluo avaliada
quanto ao seu alinhamento com o projeto, sua atratividade, competitividade,
lucratividade, legalidade, funcionalidade etc. A soluo escolhida ser aquela que passar
pela seguinte bateria de questionamentos:
Requisitos legais;
Payback;
Reao do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores).
Stage 3 - Desenvolvimento de produto

A alternativa aprovada no gate 3 passar para uma fase onde ser especificada nos
mnimos detalhes para que a sua fabricao seja fiel ao projeto original e vivel. Nesta
fase desenvolveremos prottipos funcionais, reveremos alguns detalhes executivos de
projeto e trabalharemos em pareceria com fornecedores selecionados. Paralelamente,
desenvolveremos tambm produtos de comunicao e publicidade da cafeteira, como
naming, fotos publicitrias, marca, embalagem etc. Para tanto, este estgio dever seguir
os seguintes passos:
Modelar e detalhar sistemas, subsistemas e componentes SSCs;

Calcular resistncias, especificar tolerncias e integrar os SSCs;
Finalizar desenhos e documentar resultados;
Prototipar;
Desenvolver fornecedores;
Planejar processos de fabricao e montagem;
Criar material de suporte de produto material de divulgao como nome, fotos
de divulgao etc;
Projetar embalagem;
Planejar fim de vida de produto;
Testar e homologar produto;
Atualizar estudo de viabilidade econmico-financeira.
80

O gate 4 tambm ocorrer em paralelo ao stage 3 e cada soluo desenvolvida at aqui
ser submetida a avaliaes quanto ao seu alinhamento com o projeto original, s
expectativas e desejos dos stakeholders, lucratividade e viabilidade do projeto como
um todo. Para tanto, este estgio dever cumprir as seguintes os seguintes critrios:
Requisitos legais;
Requisitos tcnicos;
Payback;
Reao do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores).
Stage 4 - Teste de mercado

Apesar de o projeto passar por vrias fases de verificao, inclusive com grupos focais
compostos de potenciais consumidores, o projeto precisar de um lanamento piloto
onde testaremos no apenas o produto, como o processo de comercializao e
divulgao do produto. Os feedbacks dessa etapa sero fundamentais para revises
estratgicas e um lanamento mais seguro do produto. Para tanto, este estgio dever
cumprir as seguintes fases:
Planejar lanamento em mercado beta;

Desenvolver processo de vendas em mercado beta;
Desenvolver processo de distribuio em mercado beta;
Desenvolver processo de atendimento ao cliente e assistncia tcnica;
Promover marketing de lanamento;
Lanar produto em mercado laboratrio;
Monitorar resultados.

O Gate 5 de extrema importncia. Nele, avaliaremos se a reao do publico alvo foi
positiva ou no, o que deu certo, o que deu errado, no apenas no produto, mas nos
81
processos de divulgao e comercializao. Este estgio dever cumprir as seguintes os

seguintes critrios:
Quantidade de produtos vendidos;
Avaliao positiva de especialistas;
Payback.
Stage 5 - Lanamento
O lanamento do produto dever levar em conta todo o feedback coletados e avaliados
no gate 5. Nesta fase iremos preparar o produto para o seu momento mais importante e
estratgico: sua apresentao formal ao consumidor final. Para tanto, deveremos
desenvolver ao mximo os processos de marketing, venda, distribuio, atendimento e
assistncia tcnica. Este estgio dever cumprir as seguintes fases:
Atualizar plano de lanamento;

Planejar lanamento em mercado alvo;
Desenvolver processo de vendas em mercado alvo;
Desenvolver processo de distribuio em mercado alvo;
Desenvolver processo de atendimento ao cliente e assistncia tcnica;
Promover marketing de lanamento;
Lanar produto em mercado laboratrio;
Monitorar resultados.
82
Reviso
00
Cdigo
PL 01.05
Elaborao
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Anlise crtica
Aprovao
Implementao
01 /09 / 2014
07/09/2014
01/10/2014
Responsvel
Responsvel
10/09/2014
Responsvel
Giovanne Bicalho
Flavio Petry
Leonardo
Barcellos
Responsvel
Dimitri Lociks
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejar, identificar,

analisar, planejar respostas, monitorar e controlar os riscos. Os objetivos de gerenciar os
riscos do projeto reduzir a probabilidade e impacto de eventos negativos e aumentar a
probabilidade e impacto de eventos positivos assim como configurar planos de
contingncia e de preveno.
Ressalte-se que o levantamento e avaliao dos riscos um processo contnuo no se
esgotando unicamente nesse documento, sendo assim, o gerente do projeto avaliar de
forma frequente novos riscos ou mudanas em probabilidades e impactos dos riscos
aqui levantados.
ESTRUTURA ANALTICA DE RISCOS EAR

Para levantamento dos riscos foi desenhada um estrutura analtica de riscos de forma
categorizada conforme abaixo:
83
Caf Pingo
Riscos Tcnicos
Externo
Organizacional
Incapacidade de
Produo
Falta de canais
de distribuio
M qualidade do
planejamento
Baixa Qualidade
do Produto
Dificuldades em
aceitao do
produto no
mercado
Falta de
priorizao da
empresa
Custo de
produo ou
distribuio
elevado
M qualidade
dos fornecedores
Custo de
produo
Superestimado
Aproveitar Nicho
de Mercado
Figura 41 - Estrutura Analtica de Riscos - EAR
1.2
DEFINIES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DOS RISCOS

Para se analisar a criticidade de cada risco deve-se avaliar a probabilidade e
impacto de sua ocorrncia com base nas tabelas abaixo:
84
Figura 42 - Definies de impacto de Riscos
Figura 43 - Matriz de Probabilidade X Impacto de riscos
ANLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS
Para a anlise dos riscos utilizam-se as tcnicas:

a) Analise Qualitativa: visa avaliar e combinar sua probabilidade e impacto de
ocorrncia com vistas a estabelecer a criticidade de cada risco e assim
estabelecer priorizaes. ainda a base da anlise quantitativa;
85
Categoria
Descrio Causa Raiz
Efeito
Probabilid
ade
Impacto
Valor do
Responsvel
Risco
pelo Risco
Plano Preveno
Plano Contingncia
Buscar parceiros
Empreender esforos
individualmente com
para a distruio do
potencial para revender
produto para
o produto
intermedirios
Verificar o projeto do
Verificar possibilidade de
produto juntamente com
terceirizar parte da
a fabrica.
produo do produto
No conseguir
posicionar o
Externo
Falta de Canais de
produto de
Distribuio
maneira
Moderada
Alto
0,200
Giovanne Bicalho
satisfatria no
mercado
No conseguir
Tcnico
Incapacidade de
construir o produto
Produo
e coloc-lo no
Muito Baixa
Muito Alto
0,080
Leonardo
Barcellos
mercado
Tcnico
Baixa Qualidade do
Produto
O produtor ser
rejeitado pelo
Especificar
Baixa
Moderado
0,060
Flavio Petry
Mercado
detalhadamente os
requisitos do produto
Fazer levantamento
Custo Elevado de
Tcnico
Produo ou
distribuio
Produto no gerar
lucro
detalhado dos custos de

Baixa
Moderado
0,060
Giovanne Bicalho
produo e dos custos

fixos de fabricao e
distribuio
Levantar os
Dificuldades de
Externo
aceitao do
produto no mercado
Baixa venda da
mercadoria
Baixa
Moderado
0,060
Dimitri Lociks
Verificar aes no plano

de qualidade e realizar
check list para melhoria
do produto
Buscar mercados mais
exigentes onde a
margem de lucro possa
ser maior
estabelecimentos que
Campanha de marketing
utilizam esse conceito
para uso do produto e
de cafeteria e realizar
pesquisa do pblico
campanha de marketing
prioritrio.
sobre o uso do produto
86
Levantar lista dos

Externo
M qualidade dos
Produto com baixa
Fornecedores
qualiade
possveis fornecedores
Baixa
Moderado
0,060
Giovanne Bicalho e avaliar a possibilidade

de produzir insumos de
baixa qualidade.
Estudar
Problemas de
Organizaciona
M qualidade do
Planejamento
Baixa
Moderado
0,060
posicionamento no
Leonardo
Barcellos
mercado
Falta e Priorizao
idia j com
da Empresa
concorrentes no
Externo
Tcnico
Aumentar a
Mercado ainda no
quantidade de
explorado
Vendas
Diminuir os custos
Custo estar
Superestimado
e aumentar os
mercado a ser atingido

e monitor-lo
constantemente quando
produto
Apresentar reportes
mensais ao Conselho
Muito Baixa
Moderado
0,020
Flavio Petry
da Empresa para
avaliar o andamento do
mercado
Aproveitar Nicho de
conseguir produz-lo com

qualidade.
Revisar o planejamento e
o plano de negcios.
do laamento do
Lanamento da
Organizaciona
produto de modo a
detalhadamente o
distribuio,
produo ou
Refazer o desenho do
Moderada
Baixa
lucros
Auto
Moderado
0,200
0,060
Leonardo
Barcellos
Dimitri Lociks
projeto.
Bucar lanar e divulgar
o produto o mais breve
possvel
Produzir um prottipo
para verificar o custo
Buscar diferenciar a
marca lanando um
conceito e no um
simples produto.
Produzir um prottipo
para verificar o custo
Verificar constantemente
o custo mdio de
produo
Figura 44 - Anlise Quantitativa e Qualitativa de Riscos
87
a) Anlise Quantitativa: visa analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados e priorizados e seus efeitos nos objetivos do
projeto. Planilha Anexa.
Figura 45 - Anlise dos Riscos
88
89
90
Figura 46 - Custo dos Riscos
91
Figura 47 - Riscos Residuais
92
93
Reviso
00
Cdigo
PL 01.05
Elaborao
PLANO DE AQUISIES
Anlise crtica
Aprovao
Implementao
01 /12 / 2014
05/12/2014
01/01/2015
Responsvel
Responsvel
10/12/2014
Responsvel
Giovanne Bicalho
Flvio Petry
Leonardo
Barcellos
Responsvel
Dimitri Lociks
Objetivo do Plano de gerenciamento das aquisies

O plano de gerenciamento das aquisies descreve como os processos de aquisio
sero gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisies at o
fechamento do contrato.
Processos de Aquisies
Conduzir as aquisies
Processo de obteno das respostas dos fornecedores, seleo dos fornecedores e
adjudicao dos contratos.
Controlar as aquisies
Processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do
contrato e fazer mudanas e correes conforme necessrio.
94
Decises de comprar
Cd.
Item a ser adquirido
Aqui
1.0
2.0
Cd.
Motivos para a compra
Fornecedores
potenciais
Oramen
to
Termino
Necessidade
de
se
elaborar um plano de
marketing
R2 Marketing
40.000,00
03/05/2015
Desenvolvimento
design;
Guto Design
50.000,00
05/08/2015
5.000,00
17/08/2015
30.000,0
26/11/2015
200.000
13/11/2015
EAP
Contratao
de
empresa de marketing
1.0
Contratao de estdio
de design
2.0
de
I9 Marketing
Gamga design
Detalhamento tcnico;
Engenharia do produto;
Prototipagem;
Testes;
3.0
Contratao
de
escritrio de advocacia
3.0
pedido de patente
Soma
advogados
assessoria em contratos
JVC
Advogados
4.0
Contratao
de
agencia de publicidade
4.0
- Produo de campanha
impressa
Radiola
Comunicao
- Produo de campanha
digital
Strauss
publicidade
- Confeco de logo
- Produo de site e fan
page
Confeco
embalagem
5.0
Contratao
fabricante
de
5.0
de
Confeco de ferramentas
Produo de lote piloto
Fundio
Ferraz
- Metalurgia
Baro
6.0
Contratao
de
empresa de logstica
6.0
Suporte para
nacionais.
entregas
AMD 10.000
logstica
Suporte para
internacionais.
entregas
Smart
logstica
10/12/2015
AD1
logstica
Figura 48 - Anlise de Comprar
95
Documentos padronizados de aquisio

Documento
Descrio
Template
Termo de recebimento.
Documento que formaliza o aceite de Anexo 1

entrega, seja ela parcial ou completa.
Planilha com Critrios Documento que auxilia a comparao e Anexo 2

para
Seleo
de escolha de fornecedores com base em
Fornecedores
critrios como experincia, indicaes,
valores e localizao.
Declarao de trabalho
Documento com a descrio do produto ou Anexo 3

servio que dever ser adquirido.
Modelo de Contrato
Modelo de contrato que dever ser utilizado Anexo 4

em todos os processos de aquisio do
projeto.
Plano de Gerenciamento Descritivo de todos os processos e Presente

das Aquisies
documentos
necessrios
para
o documento
planejamento e controle das aquisies do
projeto.
Solicitao de Proposta
Documento de solicitao d proposta Anexo5

comercial/ tcnica, com escopo, condies e
cronograma definidos.
Pedido de Cotao
Usado para fazer cotao dos itens de Anexo6

aquisio quando discusses entre os
concorrentes no so necessrias e o preo
o fator principal na negociao
Figura 49 - Documentos para Aquisio
Responsabilidades das aquisies da Equipe do Projeto

Membro da Equipe
Responsabilidades
Comprador
Pesquisa de fornecedores, solicitao de amostras, cadastro

de fornecedores, solicitao de propostas, solicitao de
cotaes, redao de contratos, execuo de compras,
controle de despesas e custos, controle financiamentos,
avaliao de entregas, execuo de pagamentos.
Gerente de projetos
Avaliao e assinatura de contratos, avaliao de entregas.

96
Advogado
Assessoria jurdica em contratos
Setor tcnico
Especificao tcnica de produtos

quantidades a serem adquiridas
Financeiro
Gesto de gastos, receitas e financiamentos. Liberao de

recursos.
respectivas
Figura 50 - Responsabilidade de aquisies
Membro da Equipe
Responsabilidades
Flvio Petry
Gerente de projetos
Giovane Bicalho
Comprador
Dimitri Lociks
Gestor do setor Tcnico
Leonardo Barcelos
Gerente financeiro
Conduo as aquisies
Todas as aquisies devero ser gerenciadas pessoalmente pelo responsvel pelas
compras e pelo gestor da equipe tcnica. Devero ser elaborados relatrios sobre cada
entrega que dever ser analisado e aprovado pelo gerente de projetos.
Tipos de contratos
As aquisies de projeto de design e produo das peas, dever ser guiada por
contratos do tipo EPCM engineering, procurement and Construction Management,
onde a empresa realiza o projeto executivo, executa das compras e gerencia a produo
das peas. A gesto dos fornecedores e a contratao da empresa construtora caber
empresa Pingo.
Os contratos para publicidade, marketing, logstica e advocacia sero do tipo prestao
de servio, no sujeitos a lei trabalhista ou especial.
Critrios de avaliao das cotaes e das propostas

Em grau de importncia, seguiremos os seguintes critrios de avaliao de cotaes e
propostas:
97
- experincia e portfolio de projetos e clientes;

- preo;
- disponibilidade.
Controlar as aquisies
Toda aquisio dever ser registrada pelo responsvel pelas compras e gestor de equipe
tcnica. Esse registro se dar na forma de relatrio que dever ser assinado pelo GP. As
entregas devero ser avaliadas conforme os requisitos de projeto e o desempenho dever
ser julgado pelo gestor de equipe tcnica.
Avaliao de fornecedores
Cada entrega dever ser avaliada conforme os indicadores abaixo. Trabalharemos com
3 indicadores: Prazo, Custo e Qualidade. Entregas que tenham indicadores verdes, sero
aprovadas, em amarelo sero aprovadas com ressalvas que devero ser atendidas e, em
vermelho, sero reprovadas e o fornecedor dever arcar com as consequncias previstas
em contrato.
Indicador
Verde
Amarelo
Vermelho
Prazo
>= 1.0
>= 0.9 < 1.0
< 0.9
Custo
>= 1.0
>= 0.9 < 1.0
< 0.9
Qualidade
>= 1.0
>= 0.9 < 1.0
< 0.9
A comunicao do desempenho dos fornecedores em cada entrega dever ser registrada no

formato de status report semanais que sero confeccionados pela equipe tcnica e assinados
pelo gerente de projetos.
Avaliao
Critrios
aceitao
de
Checkpoint
Prazo
SPI >= 1
Semanal
Custo
CPI >= 1
Semanal
Qualidade
98
Encerrar as aquisies
A fase de encerramento das aquisies dever seguir os seguintes procedimentos:
Arquivar contratos com todas as entregas concludas
Avaliar contratos com entregas no concludas e negociar prazos, multas ou descontos;
Revisar folhas de pagamento e listas de compras
Encerrar contas e financiamentos
Elaborar relatrio de lies aprendidas.
Aprovaes
Participante
Assinatura
Data
Sponsor do Projeto
Gerente do Projeto
99
Reviso
00
Cdigo
PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Elaborao
Anlise crtica
Aprovao
Implementao
30 /07 / 2014
Elaborao
10/08/2014
Aprovao
Leonardo Barcellos
Flavio Petry
15/08/2014
30/08/2014
PROCESSOS A SEREM UTILIZADOS NO GERENCIAMENTO DE CUSTOS:

O oramento ser desenvolvido pelo gerente do projeto juntamente com a equipe
gestora, sendo que a aprovao final ser realizada pelo patrocinador do projeto.
A atualizao do oramento do projeto ser realizada no Plano de Gerenciamento de
Oramento. Tais modificaes sero informadas conforme instrues constantes no
plano de comunicao;
O gerenciamento de custos do projeto ter como base o oramento previamente definido
e as restries impostas pelo sponsor;
Eventos excepcionais que possam abalar o mercado fortemente no sero considerados
durante o projeto;
Mudanas cambiais e inflacionarias no sero consideradas no gerenciamento de custos
do projeto;
Toda e qualquer solicitao de verba adicional deve ser discutida em reunio de equipe.
Aps aprovao pelo GP, o assunto deve ser levado ao conhecimento dos investidores,
conforme definido no plano de comunicao;
O fluxo financeiro do projeto ser definido conforme cronograma de execuo do
projeto e ser atualizado e acompanhado conforme a execuo financeira do projeto e o
plano de aquisies.
RESERVAS GERENCIAIS DO PROJETO:
Conforme reunio com sponsor do projeto foi definido que a reserva gerencial do
projeto equivale a 10% do valor total do projeto (R$ 50.000,00).
100
A reserva gerencial e o oramento do projeto so parte integrante do custo final do

projeto. A reserva gerencial se divide em duas: reserva de contingncia e reserva de
gerenciamento.
A reserva de contingncia destinada ao processo de gerenciamento de riscos,
conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.
A reserva de gerenciamento destinada a qualquer evento no previsto no plano de
gerenciamento de riscos.
Figura 51 - Sequncia para montagem do oramento final do projeto
As reservas devem ser utilizadas conforme as solicitaes de mudanas sejam

aprovadas pela equipe e/ou sponsor e de acordo com a autonomia do gerente do projeto
e do sponsor do projeto. Conforme definido no quadro abaixo.
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto com aval
do sponsor
Somente o sponsor
Reservas de
Contingncia
At R$ 5.000,00
At R$ 10.000,00
Reserva de Gerenciamento
Acima de R$ 10.000,00
e ate o limite das
reservas
Acima de R$ 5.000,00 e ate

o limite das reservas
At R$ 3.000,00
At R$ 5.000,00
Figura 52 - Reservas financeiras do projeto
101
A autonomia por cada solicitao de mudanas provenientes dos outros planos,

podendo o gerente de projeto consumir at 50% das reservas, desde que em diferentes
solicitaes. Acima desse percentual obrigatria a aprovao do sponsor do projeto
para a liberao da verba solicitada.
Caso as reservas sejam esgotas apenas o patrocinador poder decidir sobre a criao de
novas reservas e sua alocao.
Conforme descrito no plano de gerenciamento de recursos humanos, sero destinados,
no final do projeto, 15% do saldo das reservas do projeto para sero dividido com os
integrantes do time, incluindo o gerente do projeto, em parcelas iguais independentes
dos cargos, caso a equipe tenha utilizado no mximo 50% do valor total da reservas.
Caso a utilizao exceda esse percentual, a equipe no ter direito a bnus.
FREQNCIA DE ATUALIZAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE
CUSTO:
O Plano de gerenciamento de custo ser atualizado sempre que ocorrer algum fato que
impacte no oramento do projeto, no entanto, mensalmente a equipe ir avaliar o fluxo
de caixa do projeto com base na linha de base acima.
A reviso do plano ser feita durante as reunies de equipe. Caso seja necessrio,
devero ser agendadas reunies especificas para tratar do oramento onde
obrigatoriamente devem estar presentes os responsveis pela rea financeira, mercados
e o gerente de projeto.
Caso algum integrante da equipe queira trazer alguma informao para o conhecimento
do grupo, dever adicionar um resumo dessa informao na previa da pauta de reunio
da equipe de projetos.
Reviso
00
Cdigo
PL 01.05
Elaborao
01 /12 / 2014
PLANO FINANCEIRO
Anlise crtica
Aprovao
Implementao
05/12/2014
10/12/2014
01/01/2015
102
Responsvel
Responsvel
Giovanne Bicalho
Flvio Petry
Responsvel
Leonardo
Barcellos
Responsvel
Dimitri Lociks
O Plano Financeiro composto por projees financeiras e contbeis,

indicadores e tcnicas de anlise de investimentos, traz todas as informaes sobre as
finanas do projeto. As simulaes realizadas permitem ao Gerente de Projetos e
Sponsor a avaliao quanto da viabilidade e situao financeira do projeto.
Oramento Planejado: R$500.000,00
Valor Esperado do projeto aps anlise de riscos: R$ 555.000,00
Reserva de Contingncia: R$7.000,00
Reserva Gerencial: R$50.000,00
Linha de Base do Oramento com base no valor esperado: R$ 612.00,00
TIR do projeto: 35%
Fluxo de Caixa anual

10,000,000
5,000,000
-5,000,000
2015 2016 2017 2018 2019
Receitas
Despesas
Fluxo de Caixa
Figura 53 - Fluxo de Caixa - grfico
103
FLUXO DE CAIXA
Custo de Venda
e Distribuilo
Pagamento
Investimento
Inicial
Data
Receita1
Custo de
Produo
1 Sem /15
R$78.250,00
-R$255.650,00
-R$15.650,00 -R$150.000,00
R$0,00
R$268.950,00
R$3.065.158,94
R$12.265,79
2 Sem /15 R$168.500,00
-R$273.700,00
-R$33.700,00 -R$150.000,00
R$0,00
-R$288.900,00
R$673.970,30
R$3.262,53
1 Sem /16 R$524.650,00
-R$344.930,00 -R$104.930,00 -R$187.500,00 -R$107.865,12 -R$220.575,12 -R$1.037.547,13 -R$31.126,42
2 Sem /16 R$907.500,00
-R$421.500,00 -R$181.500,00 -R$187.500,00 -R$107.865,12
Pessoal
Fluxo de Caixa Saldo em conta
R$9.134,88
Conta
Financeira
-R$1.573.389,95 -R$47.201,69
1 Sem /17 R$1.170.300,00 -R$474.060,00 -R$234.060,00 -R$234.375,00 -R$107.865,12 R$119.939,88 -R$1.712.731,11 -R$51.381,94
2 Sem /17 R$1.561.750,00 -R$552.350,00 -R$312.350,00 -R$234.375,00 -R$107.865,12 R$354.809,88
-R$66.015,41
-R$7.307,89
1 Sem /18 R$2.171.000,00 -R$674.200,00 -R$434.200,00 -R$292.968,78 -R$107.865,12 R$661.766,16
R$2.697.775,74
R$13.488,88
2 Sem /18 R$2.667.000,00 -R$773.400,00 -R$533.400,00 -R$292.968,78 -R$107.865,12 R$959.366,16
R$8.265.803,11
R$41.329,01
1 Sem /19 R$3.699.000,00 -R$979.800,00 -R$739.800,00 -R$366.210,96 -R$107.865,12 R$1.505.323,92 R$15.728.914,36 R$78.644,58
2 Sem /19 R$4.512.500,00 -R$1.142.500,00 -R$902.500,00 -R$366.210,96 -R$107.865,12 R$1.993.423,92 R$27.567.716,06 R$110.410,47
Figura 54 - Fluxo de Caixa - tabela
1 Conforme projeo de vendas que ser apresentado no Plano de Gerenciamento de Produto.
104
PREMISSAS
Receita
: Com base em estimativas
Produo: Custo Fixo de 40 mil + 20% do valor produzido

Custo Venda e Distribuio: 20% do valor produzido
Pessoal
: Incremento de 25% da fora de trabalha ao ano (No foi considerado
inflao e dissdios coletivos)

Pagamento Investimento inicial: Juros de 1,5% ao ms, 1 ano de carncia
Conta Financeira: Recursos em conta rendem 0,5% ao ms, e necessidade de capital
de giro remunerado a 3% ao ms
Taxa Interna de Retorno:

Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
- R$ 612.000,00
- R$ 631.950,00
- R$ 211.440,24
- R$ 211.440,24
R$ 1.621.132,26
R$ 3.498.747,89
TIR = 35%
ROTINA DE AVALIAO DO ORAMENTO DO PROJETO:

O oramento do projeto deve ser discutido e analisado nas reunies de equipe do projeto
e aprovados em reunio com investidores. Os assuntos tratados nessas reunies devem
ser registrados em ata assinada por todos os presentes. O plano de projeto deve ser
atualizado sempre que houver mudana no oramento do projeto.
Reviso
00
Cdigo
PL 01.05
Elaborao
01 /12 / 2014
LIES APRENDIDAS
Anlise crtica
Aprovao
Implementao
05/12/2014
10/12/2014
01/01/2015
105
Responsvel
Responsvel
Giovanne Bicalho
Flvio Petry
Responsvel
Leonardo
Barcellos
Responsvel
Dimitri Lociks
ENCERRAMENTO
O encerramento do projeto se dar por meio da anlise dos resultados do projeto tendo
em vista suas linhas de base:
Escopo
Custo
Tempo
Recursos
A partir dessa anlise se far a anlise de variao do planejamento e se coletar as

lies aprendidas do projeto em todas as reas de conhecimento do projeto alm do
alcance dos objetivos
Todos os contratos sero encerrados e documentados para anlise do Patrocinador do
projeto, assim como uma anlise da exposio ao risco e os riscos ocorridos.
Ainda no encerramento se far uma nova anlise de viabilidade do projeto, buscando
avaliar se o projeto agora pode ser transformado em operao continuada de simples
produo e venda dos produtos.
O relatrio de encerramento do projeto dever constar todas as anlises citadas para

anlise da equipe do projeto, juntamente com o sponsor para s ento desmobilizar a
equipe e formalizar a concluso do projeto.
Aps esse procedimento haver um coquetel de comemorao dos resultados
alcanados pelo projeto.
Essas lies so adquiridas durante a execuo do projeto e devem
compor o banco de dados para que seja utilizado como input de
projetos futuros. So as aes que resultaram em sucesso ou ainda
em que precisam ser aperfeioadas.
106
O projeto como um todo pode ser avaliado pelo seguinte formulrio

em reunio a ser agendada conforme definido no plano de
comunicao.
O formulrio abaixo deve servir como um roteiro do
que deve ser debatido durante a reunio.
1.
A entrega
Tpicos
final foi entregue
Sim No
Comentrios
conforme
especificaes?
2. As entregas intermedirias foram entregues
conforme especificaes?
3. Houve desvio entre os prazos planejados e
realizados?
4. Houve desvios entre os custos orados e
realizados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados? Caso
sim, como?
6. Os resultados planejados foram alcanados?
7. Os clientes / usurios esto satisfeitos?
8. Os fornecedores entregaram seus produtos /
servios conforme o planejado?
9. Houve mudanas do escopo do projeto aps o
incio da execuo?
10. Houve mudanas no plano do projeto aps o
incio da execuo?
11. Quais prticas adotadas no projeto atual podem ser replicadas em projetos futuros?
12. Quais aes devem ser repensadas em projetos futuros?
Figura 55 - Check List Encerramento
A figura abaixo ilustra o modelo de lies aprendidas que ser implementada no projeto.
107
Figura 56 - Formulrio Lies Aprendidas
108
BIBLIOGRAFIA
DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como Se Tornar Um Profissional Em

Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 3 ed., 2009.
INSTITUTE, PROJECT MANAGEMENT. PMBOK Guide 5th Edition Newtown
Square, PMI, 2013.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 Edio. So Paulo: Atlas, 1991.
KERZNER, HAROLD. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. Traduo. Lene
Belon Ribeiro. Porto Alegre, 2 ed, 2006.
KOONTZ, H., O'DONNELL, C. Fundamentos da Administrao. So Paulo:
Pioneira, 1989.
PMKB - Como metodologias de projeto podem ajudar o empreendimento, 2013.
Disponivel
em:
http://pmkb.com.br/artigo/como-metodologias-de-projeto-podem-
ajudar-o-empreendimento/ - acesso em 15/01/15

ROSAMILHA, NELSON - Uma viso do planejamento de projetos ZOPP (Ziel
Orientierte
Projekt
Planung),
Artigo,
2013.
Disponivel
em:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/01/uma-visao-do-planejamento-deprojetos.html - acesso em 15/01/15

SANDRA MATOS, EURICO LOPES. Prince2 or PMBOK A question of choice,
2009
TORREO, P. G. B. C. - Project Management Knowledge Learning Environment:
Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educao em Gerenciamento de
Projetos. Dissertao de Mestrado. Universidade Federal de Pernambuco, 2005
WRIGHT, P. et.al. Administrao estratgica So Paulo atlas, 2000
109
ANEXOS
I MODELO DE TERMO DE ACEITE DE ENTREGA OU ENCERRAMENTO
DO PROJETO
Objetivos deste documento

Este documento formaliza o aceite do Projeto considerando-o entregue integralmente ou
parcialmente. (Descrever a entrega que est sendo feita)
1 Questes a serem discutidas
Usar caso haja alguma informao pendente em relao entrega
Pontos relevantes
Responsvel
Previso de
concluso
Informaes adicionais
Descrever qualquer informao relevante que no tenha sido discutida anteriormente,
mas que possa impactar na entrega.
Aceite da Entrega
Os participantes abaixo autorizam o encerramento do Projeto e atestam que o projeto
cumpriu fielmente todos os requisitos solicitados.
Participante
Assinatura
CPF
Data
110

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FUNDAO GETULIO VARGAS

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

FUNDAO GETULIO VARGAS

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Trabalho de Concluso de Curso

Coordenador Acadmico: Prof. Agliberto Cierco

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO - CAFETEIRA PINGO.

FUNDAO GETULIO VARGAS

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Elaborado por ____________________________ e aprovado pela Coordenao Acadmica,

Data da aprovao: _____ de ______________ de _________.

O aluno...................................................., abaixo-assinado, MBA Gerenciamento de Projetos,

Braslia, ....... de Fevereiro de 2015.

O presente estudo buscou a elaborao do plano de gerenciamento do projeto Cafeteira

Gate 1 avaliao de oportunidades______________________________________75

Figura 31 - Avaliao de Competncias..........................................................................52

O presente trabalho de concluso de curso teve como base a estruturao de um plano

Descrio do escopo do produto

Descrio do escopo do projeto

- Material de lanamento do produto

Excluses do projeto/ Fora do Escopo

Requisitos de qualidade e critrios de aceitao;

Regras do negcio (demanda por homologaes e certificaes)

Levantamento de pelo menos 3 capitais do sul e

fabricantes de cafeteiras nacionais; ; levantamento do

Gerao de no mnimo 100 ideias para a forma e

estrutura da cafeteira; aprovao do GP.

de Os materiais escolhidos devero ser acessveis pela

industria nacional, sem necessidade de importao. A

modelo O prottipo dever ser em escala natural e dever

simular as propriedades fsicas e estticas do produto

final; aprovao do GP.

e de toxidade e aprovado por laboratrio credenciado

Figura 1 - Dicionrio da EAP

Matriz de Responsabilidades do Projeto

Figura 2 - Matriz de Responsabilidades

Legenda: I = Informado; C = Consultado; A = Aprovador; R = Reprovador.

Figura 3 - WBS Detalhado - tamanho destacado

Figura 4 - Cronograma detalhado

Matriz de Requisitos Stakeholders

Sponsor - Caf O oramento pode ter

elegante e que seja

com no mnimo 80%

inox e que o projeto

seja entregue com no

Fornecedores de Pagamento de 50%

O produto deve ter

caf aps a filtragem

Figura 5 - Matriz de Requisitos

Figura 6 - Consumo da Classe C

crescimento dos refrescos em po, mas

Figura 8 - Pesquisa perfil dos consumidores

Ao analisar a evoluo do perfil dos consumidores, verificou-se que no houveram

Aprofundando as analises em relao percepo da qualidade e o modo de preparo dos

Figura 9 - Definio do Caf Gourmet

Considerando o modo de preparo, percebeu-se que o mtodo mais tradicional e

Figura 10 - Caf por regio

Ainda considerando o modo de preparo, foi verificado que dentre os equipamentos

Figura 11 - Forma de preparo do Caf

Figura 12 - Forma de preparo do Caf II

Foras Competitivas de Porter

Figura 13 - Matriz de Porter

conhecimento do mercado e dos habitos de produc o ainda nao consolidados;

Data da aprovao: _ de __ de _.