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Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM) - ISSN 1677-7387
Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenao do Curso de Administrao

v. 5, n. 1, maio/2006 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/
EMPREENDEDORES E INOVAO:
CONTRIBUIES PARA A ESTRATGIA DO EMPREENDIMENTO
Mauricio Henrique Benedetti1
Karina Maria Rodrigues Rebello2
Daniela Ester Copolo Reyes3
Resumo
O interesse pelo tema empreendedorismo e inovao tem aumentado nos ltimos anos, podendo mencionar-se
o crescente nmero de publicaes e a abertura de espao para discusso em importantes congressos de
administrao. Tal constatao motivou a pesquisa exploratria apresentada neste artigo realizada junto aos
empreendedores do setor de panificao do municpio de So Paulo que implementaram inovaes em seus
negcios, convertendo suas padarias de um modelo tradicional para o modelo chamado de convenincia. Os
resultados obtidos a partir de entrevistas com esses empreendedores mostraram que o processo de gerao e
implantao de inovaes contnuas motivado pela busca por vantagens competitivas. Como principal fonte
de recursos do processo de inovao nesses pequenos negcios, encontrou-se a prpria capacidade e
personalidade do empreendedor, a partir de seu conhecimento, ambio, viso, otimismo e propenso em lidar
com os riscos inerentes s inovaes.
Palavras-chave: Inovao; empreendedorismo; estratgia.
Abstract
The interest for the entrepreneurship and the innovation has been increasing in the last years, could be
mentioned the crescent number of publications and the space opening for discussion in important administration
congress. Such verification motivated the exploratory research presented in this article with the entrepreneurs of
the bread-making sector in So Paulo city that implemented innovations in their businesses accomplished close
to, converting their bakeries of a traditional model for the convenience model. The results obtained from
interviews with those entrepreneurs showed that the generation process and implantation of continuous
innovations is motivated by the search by competitive advantages. As main source of resources of the
innovation process in those small businesses, was the own capacity and the entrepreneur's personality, starting
from his knowledge, ambition, vision, optimism and propensity in working with the inherent risks to the
innovations.
Key Words: Innovation; entrepreneurship; strategy.
1. Introduo
A partir da dcada de 1990, o interesse pelo tema empreendedorismo no Brasil aumentou
substancialmente (Dornelas, 2001), incentivando um grande nmero de estudos e publicaes. A criao de
pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de mortalidade desses
empreendimentos eram os principais fatores que explicavam o interesse pelo assunto. O empreendedorismo
surge ento, como uma rea de discusso que aborda diferentes disciplinas que se aproximam para
compreender o fenmeno da criao e manuteno de novas organizaes.
De acordo com os dados levantados pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae), as micro e pequenas empresas so cerca de 99% das empresas estabelecidas no pas, sendo que
representam em torno de 56% das ocupaes e movimentam cerca de 20% do PIB. No ano de 2004, o Sebrae
1
2
3
Universidade Presbiteriana Mackenzie


realizou uma pesquisa em nvel nacional e constatou que das micro e pequenas empresas constitudas no ano
de 2000, menos da metade ainda sobrevivia, revelando que no Brasil cerca de 60% dos empreendimentos no
ultrapassam o quarto ano de vida.
Aps vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da
globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para
aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado. A conseqncia foi o
enxugamento do quadro de funcionrios das grandes organizaes e o aumento do contingente
de pessoas disponveis no mercado de trabalho. Desempregados em um pas com oferta
restrita de empregos, os ex-funcionrios dessas empresas comearam a buscar a alternativa de
criar seus prprios negcios como meio de sobrevivncia (Dornelas, 2001).
Alguns empreendimentos permaneceram no mercado por mais tempo e outros no, e isso deve-se ao
modo como empreendedores criaram e sustentaram suas vantagens competitivas. Neste contexto, tem-se
observado dentro do setor de panificao, um crescente nmero de empreendimentos passando por
verdadeiras transformaes, destacando-se aqueles que se converteram de um modelo tradicional para o
modelo denominado de convenincia. Por outro lado, levantou-se a seguinte questo: as caractersticas
particulares dos empreendedores contribuem para a adoo de estratgias de inovao? A pesquisa
exploratria aqui apresentada teve como objetivo geral responder a esta questo, assim como os seguintes
objetivos especficos: (a) identificar as caractersticas e aes dos empreendedores de padarias; (b) verificar
como os empreendedores desenvolvem e implementam as estratgias para seus negcios; e (c) compreender
o processo de inovao como estratgia para a competitividade das padarias.
2. Referencial Terico
2.1 Quem e o que faz o empreendedor
Nas ltimas dcadas houve a proliferao sobre o tema empreendedorismo e existiu um problema ao
definir o fenmeno, pois foi preciso capturar todos os aspectos e intervir com a complexidade que se sobrepe
as mudanas nas gerncias, inovaes, tecnologias e as turbulncias do ambiente, desenvolvimento de novos
produtos, gerncia de pequenos negcios. Alm disso, o fenmeno pode ser um fruto das disciplinas de
economia, sociologia, finanas, histria, psicologia e antropologia em sua concepo (Filion, 1999; Low, 2001).
A caracterstica multidisciplinar do empreendedorismo, tem gerado vises distintas, contudo, h uma
grande convergncia em apontar que o empreendedorismo consiste no fenmeno da gerao de negcio em si,
relacionando tanto com a criao de uma empresa, quanto com a expanso de alguma j existente (Degen,
1989).
O empreendedor algum com capacidade de estabelecer objetivos e encontrar oportunidades de
negcios, sendo que para isso faz uso de sua criatividade e conhecimento do ambiente no qual est inserido
(Filion, 1999). A orientao de suas decises o contnuo aproveitamento de oportunidades por meio de
inovaes, o que implica em assumir riscos moderados. O autor enfatiza que nem sempre um proprietrio de
um negcio um empreendedor, uma vez que mantm sua empresa sem fazer mudanas significativas, nem
tem viso do que quer fazer e no desenvolve novos produtos ou mercados. Por outro lado, h

empreendedores que nunca se tornam proprietrios de pequenos negcios e permanecem trabalhando em
grandes corporaes, os chamados intraempreendedores ou empreendedores corporativos.
A literatura tem procurado apresentar um perfil que possa identificar o empreendedor e sua relao com
a dinmica do novo empreendimento. Filion (1999) comenta que a tentativa de se definir um perfil para o
empreendedor tem sido o foco de muitas pesquisas, mas que este um objetivo difcil e complexo, pois h
muitas diferenas de amostras e estas impactam diretamente nos resultados. O autor resgata estudos de
diversas disciplinas que abordam o empreendedor e apresenta suas proximidades e diferenas, as quais so
apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1: Diferentes vises sobre o empreendedor
Pesquisadores
Viso sobre o Empreendedor
Economistas
So inovadores e podem ser vistos como foras
direcionadoras de desenvolvimento.
Comportamentalistas
Criativos, persistentes e lderes.
Engenheiros e Especialistas em Bons distribuidores e coordenadores de recursos.
Gerenciamento de Operaes
Especialistas em Finanas
Capazes de calcular e medir riscos.
Especialistas em Gerenciamento
So organizadores competentes de suas atividades e
recursos, desembaraados e visionrios.
Especialistas
da
rea
de Pessoas que identificam oportunidades, se diferenciam dos
Marketing
outros e possuem o pensamento voltado para o consumidor.
Fonte: Filion (1999).
Filion (1999) afirma no ser possvel afirmar que uma pessoa ser ou no bem-sucedida. Segundo o
autor, at agora no foi possvel estabelecer um perfil psicolgico absolutamente cientfico do empreendedor.
Ele ainda acrescenta que determinadas caractersticas se desenvolvem na prtica, o que implica em diferentes
caractersticas para diferentes tipos de negcios e setores de atuao.
O empreendedor distingui-se de outras pessoas por serem motivadas e impulsionadas por uma
satisfao mpar em suas atividades (Dornelas, 2001; McClelland, 1972). Para Dornelas (2001), este indivduo
ambicioso, deseja reconhecimento e admirao para tornar-se uma referncia para aqueles que o cercam.
Timmons (1999) aponta a capacidade do empreendedor em identificar e aproveitar uma oportunidade, para, a
partir do gerenciamento dos recursos necessrios, transform-la em um negcio de sucesso. Similarmente,
Dolabela (2003) afirma que o empreendedor consegue explorar as oportunidades independentemente dos
recursos que tem mo, uma vez que sabe como buscar, gerenciar e capacitar recursos.
A capacidade de empreender est relacionada s caractersticas do indivduo, aos seus valores e modo
de pensar e agir (Degen, 1989). Shumpeter (1950) coloca o empreendedor como agente das mudanas
necessrias para o desenvolvimento econmico. Ser empreendedor inovar oportunamente gerando novos
tipos de negcios na economia (Degen, 1989; Schumpeter, 1950). Trata-se de um empresrio inovador que
capaz de empreender um novo negcio, mesmo sem ser dono do capital. Segundo as consideraes de
Schumpeter (1950) e Kirzner (1986), o empreendedor aproveita oportunidades que so geradas com o uso de
novas tecnologias em substituio de outras, o que parte do processo denominado por Schumpeter de
destruio criativa.

O empreendedor tem necessidade de realizar coisas novas e colocar em prtica suas idias
(McClelland, 1972; Degen, 1989). Quando desafiado por uma oportunidade, est disposto a trabalhar
continuamente para alcanar seu objetivo. Para isso, identifica a oportunidade, determina e organiza os
recursos necessrios e conduz o desempenho da organizao (Dornelas, 2001).
McClelland (1972) coloca como principal caracterstica do empreendedor a busca por seus objetivos,
que em certa medida inclui comprometimento, definio de mtricas de desempenho e controle de resultados.
Suas aes neste sentido so analisar os riscos, buscar feedback a respeito de sua performance, ser
persistente e inovador. Kirzner (1986) considera as aes do empreendedor antecessoras aos acontecimentos,
ou seja, pr-ativo, mesmo em ambientes turbulentos e complexos, orientado por sua viso.
2.2 Estratgia como fonte de vantagem competitiva

Na atual economia globalizada, a busca pela vantagem competitiva considerada um desafio dinmico
e fundamental para o sucesso das empresas. A vantagem competitiva a raiz que d sustento a um
empreendimento. Porter (1989) define vantagem competitiva como a busca de uma posio competitiva
favorvel que visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra foras que determinam a
concorrncia.
Organizaes que esto frente de seus concorrentes, ao conquistarem uma vantagem competitiva,
no elegem a fonte de vantagem utilizada como nica e permanente. Estas empresas esto sempre em
movimento e em busca de novas vantagens que se originem de fontes diversas (Stalk, 1998). Independente do
setor em que a empresa atua, a fonte para a obteno de uma vantagem competitiva no imutvel, o que, em
outras palavras, indica a necessidade de inovar para sustent-la (Porter, 1990).
Para Kaplan & Norton (2001), as fontes para se conquistar uma vantagem competitiva sustentvel so
os recursos tangveis e intangveis da empresa, onde a estratgia esteja no mago dos sistemas gerenciais. A
vantagem competitiva sustentada resulta da combinao dos recursos humanos, dos recursos organizacionais
e dos recursos fsicos que uma empresa possui (Wright et al., 2000). Ao realizar o planejamento estratgico a
empresa deve avaliar e gerenciar todos os seus recursos necessrios para obter uma vantagem competitiva
sustentvel.
Na viso de Porter (1989), a obteno da vantagem competitiva sustentvel ocorre a partir da escolha
de uma estratgia genrica, buscando a liderana em custo, diferenciao ou enfoque. Segundo o mesmo
autor, a definio da estratgia genrica a base para a continuidade e sustentabilidade dos negcios, onde
deve-se optar por uma nica direo, sendo o meio termo um caminho perigoso e de difcil sucesso. O que a
estratgia empresarial procura , sob a viso competitiva, obter uma vantagem que distinga a organizao de
seus concorrentes (Ohmae, 1985).
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), estratgia , basicamente, um conjunto de regras de tomada de
deciso para orientao do comportamento de uma organizao. A estratgia um conceito fugaz e um tanto
abstrato. Refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os
objetivos gerais da organizao (WRIGHT et al., 2000).

A estratgia colocada por Wright et al. (2000) como algo orientado para o futuro, ao mesmo tempo em
que Ansoff e McDonnell (1993) afirmam que nem sempre uma estratgia oferecer resultados imediatos. Dentro
deste contexto Wright et al. (2000) fazem meno a um processo que compreende trs fases: (1) a formulao
da estratgia, onde se pensa nos objetivos da organizao e como alcan-los; (2) implementao da
estratgia, que consiste em colocar em prtica o que foi planejado; e (3) controle estratgico, para que os
resultados sejam monitorados e possveis modificaes na estratgia, ou na maneira como foi implementada,
sejam realizadas.
De acordo com Levy e Weitz (2000), a estratgia de varejo indica como a empresa planeja direcionar
seus recursos para atingir as metas estabelecidas. De acordo com os mesmos autores as decises estratgicas
para um varejista so: a definio de uma estratgia de mercado, o estabelecimento de uma estratgia
financeira, estratgia de localizao, a estratgia de estrutura organizacional e de recursos humanos e por fim
uma estratgia de sistema de informaes.
As decises estratgicas requerem comprometimento, por sua prpria natureza, so caracterizadas por
risco e incerteza considerveis. Mudanas rpidas e imprevisveis podem transformar rapidamente mesmo os
planos mais bem concebidos em estratgias ineficazes (Wright et al., 2000). Estas mudanas referem-se a
novos modos de agir no nvel estratgico de uma organizao. Os ambientes interno e externo de uma
organizao, independente do ramo em que ela est inserida, podem ser demasiadamente complexos, o que
inviabiliza a formulao de estratgias de uma s vez a partir de planos e vises exatas. Faz-se necessrio
ento, capacidade para mudar com velocidade, tendo-se, como conseqncia, constantes inovaes tanto no
curto como no longo prazo (Mintzberg et al., 2000).
2.3 Estratgia de Inovao e o Empreendedorismo

Ao inovar, uma empresa cria condies de sustentar o seu crescimento e a sua lucratividade (Gambin,
1998). Uma inovao pode ser definida como uma idia, prtica ou um bem material que percebido como
novo e de relevante aplicao (Rogers, 1995). A inovao conceituada por Luecke (2003) como sendo a
incorporao e combinao de conhecimentos em algo original, relevante, como um novo produto, processo ou
servio. Hussey (1997) descreve uma inovao como uma idia criativa aplicada ao ambiente de trabalho, ou
seja, convertida em uma ao. Nota-se ento que uma inovao pode ser um produto, um processo, um
mtodo ou um sistema de gesto. Segundo Van de Ven (1986), a inovao pode ocorrer tanto na rea tcnica
como administrativa, contudo o autor ressalta a importncia de se estudar as duas reas em conjunto, pois caso
contrrio o processo de inovao fica fragmentado.
Dois tipos de inovaes so amplamente difundidos na literatura: a inovao radical e a inovao
incremental. Luecke (2003) explica que uma inovao radical algo absolutamente novo e normalmente
envolve novas tcnicas de produo e novas tecnologias. Segundo o mesmo autor, a inovao incremental
explora processos, tecnologias e produtos j conhecidos, focando as melhorias que podem ser feitas. Drucker
(1987) sustenta a possibilidade de se redesenhar um antigo processo, por meio de novos conhecimentos
adquiridos que sero adicionados a um conhecimento j existente. Luecke (2003) pontua que inovaes
radicais e incrementais so comumente vistas lado a lado, uma vez que aps uma inovao radical segue-se

um perodo de inovaes incrementais que aprimoram a primeira inovao. Mesmo se concentrando no
aperfeioamento do processo, Drucker (1987) destaca que um antigo processo apresentar novas
necessidades que sero satisfeitas a partir de uma inovao. Perry (1993) v na identificao de uma
necessidade a existncia de uma oportunidade de sucesso para o lanamento de uma inovao.
As oportunidades advindas de necessidades se renovam e obrigam a empresa a um movimento
contnuo que merece ser mantido sistematicamente (Drucker, 1987; Perry, 1993). Um caminho apontado por
Von Hippel et al. (2000) para localizar necessidades a permanente consulta aos usurios finais dos processos
ou produtos.
A utilizao de antigas idias em novos lugares, porm de novas maneiras e combinadas de formas
diferentes, tem grande potencial de gerar inovaes, contudo, Hargadon & Sutton (2000) ressaltam que uma
idia s ser aplicvel medida que possa ser testada, caso contrrio no passar de uma idia apenas.
Thomke (1998) acrescenta que por meio dos testes de idias que se chega a uma inovao, resultado de um
verdadeiro sistema de experimentao, reforando, modificando ou complementando o conhecimento existente.
O comportamento inovador dentro das organizaes no ocorre ao acaso, mas conseqncia de
fatores do ambiente externo e/ou interno, os quais levam a mudanas que precisam ser planejadas. A
organizao desenvolve estratgias para lidar com as mudanas nestes ambientes e assim espera aprender e
adaptar-se s novas realidades mantendo-se competitiva (Mintzberg et al., 2000). Para McCarthy (2003) a
inovao em pequenos negcios est intimamente relacionada personalidade carismtica do empreendedor,
pois leva o indivduo a ser mais propenso a riscos e seguir suas convices. Mintzberg et al. (2000, p.105)
associa estratgia e inovao ao afirmar que no critrio empreendedor, a gerao de estratgias dominada
pela busca ativa de novas oportunidades. Em outras palavras, a elaborao de estratgias responde
necessidade da organizao em buscar inovaes, a fim de estar em sincronismo com o novo ambiente.
Estratgias do setor de panificao foram investigadas em um estudo realizado por Castro et al. (2004),
pelo qual os autores buscaram identificar alternativas de posicionamento para estes estabelecimentos
considerando especificamente o ambiente de concorrncia e as mudanas ocorridas no negcio de padarias.
Em sntese, os resultados mostraram que as estratgias deste tipo de negcio de varejo so baseadas
principalmente em decises de localizao, no mix de produtos e servios com qualidade, atendimento e
relacionamento com os clientes e ampliao das atividades com relao panificao com a finalidade de
diversificar a clientela e ocupar a capacidade ociosa.
Em negcios de pequeno porte, a elaborao da estratgia comumente concentrada nas mos do
empreendedor. Em um processo de inovao faz-se necessrio um estudo dos pontos fracos e fortes da
organizao como caminho para empreender mudanas estratgicas (Mintzberg et al., 2000). Juntamente com
as inovaes o empreendedor necessita comprometer-se com o negcio e planejar sua estratgia. O
comportamento do empreendedor associado estratgia do negcio ser ento, fonte potencial de vantagens
competitivas (Aaker, 2003).
A formao da estratgia em pequenas empresas vista por McCarthy (2003) como resultado das
experincias do empreendedor e sua personalidade. Segundo Mintzberg et al. (2000), as estratgias

empreendedoras se originam na viso central e as intenes existem como viso pessoal de um nico lder, e
assim, so adaptveis a novas oportunidades.
Degen (1989) aponta que, aps negcio estar consolidado, uma nova fase empreendedora comear
quando a empresa quiser continuar a crescer. Para isso, necessrio uma redefinio do negcio. O enfoque
mudar a orientao que se tinha em sua estratgia bsica, procurando aumentar a eficcia da empresa. Esta
fase considerada de alto risco, uma vez que nela so feitos ajustes fundamentais na relao da empresa com
seu ambiente, procura de maior eficcia. A fase empreendedora termina com a definio de uma nova
orientao estratgica bsica para a empresa e, conseqentemente, com a entrada num novo estgio e uma
nova estratgia de crescimento (Degen, 1989).
3. Breve descritivo do setor de panificao

Conforme dados da Revista Tecnopan, no ano de 2004 o setor de panificao no Brasil era composto
por cerca de 65 mil empresas, as quais eram responsveis por 650 mil empregos diretos e um faturamento
anual em torno de 23 bilhes de reais. considerado um setor com uma demanda reprimida ao se comparar o
consumo per capita de pes no Brasil, que em torno de 26 kg/ano, com pases da Europa e outros pases
desenvolvidos, onde a mdia desse consumo de 85 kg/ano. O consumo de po no Brasil inferior, inclusive,
aos valores recomendados pela Organizao Mundial de Sade (OMS), que de 52 kg/ano per capita.
As padarias so responsveis por 85% do mercado de po no Brasil e tm a preferncia dos
consumidores deste produto (SINDIPAN, 2004). Os principais concorrentes so os supermercados, que detm
aproximadamente 7% da preferncia dos consumidores, enquanto outros 6% optam por outros tipos de
estabelecimentos.
Alm das padarias tradicionais e as recm criadas mini-padarias, identifica-se uma tendncia de
crescimento de trs categorias de padarias: tipo boutique, de servio e de convenincia. As padarias tipo
boutique so focadas em produtos prprios e importados e localizam-se preferencialmente em regies com alto
poder aquisitivo, contudo sua quantidade ainda no significativa. As padarias de servio, alm dos produtos
tradicionais, oferecem servios de bar, lanchonete, rotisseria e fast food, entre outros, e concentram-se em
regies centrais e ruas com grande circulao em bairros comerciais. J as padarias de convenincia, alm dos
produtos oferecidos nas padarias tradicionais e de servio, oferecem uma grande variedade de produtos de
convenincia, podendo ser vistas como verdadeiros mini-mercados.
4. Procedimentos Metodolgicos
Neste artigo pesquisou-se padarias que foram criadas no modelo tradicional e que foram transformadas
em padarias de convenincia. Evidencia-se um estudo em profundidade e no e extenso, cuja amostra foi
composta por seis padarias localizadas no municpio de So Paulo. So portanto, empresas que passaram por
um processo de transformao em que seus empreendedores optaram por uma inovao complexa que
combinou mudana estrutural, diferenciao e diversificao do mix de produtos e servios, requalificao de
funcionrios e novo foco no atendimento s necessidades dos clientes.

O presente estudo tem um carter nitidamente exploratrio que, segundo Malhotra (2001), objetiva a
familiarizao do pesquisador com o fenmeno, ampliao do conhecimento ou obter nova percepo do
mesmo. um tipo de pesquisa flexvel e verstil e no estruturado que no visa a confirmao de hipteses,
mas a descoberta de novas idias.
O mtodo de pesquisa utilizado foi o qualitativo, indicado quando se est lidando com problemas pouco
conhecidos e a pesquisa de cunho exploratrio (Godoy, 1995). Um mtodo comumente utilizado em pesquisa
no conclusiva e quando no possvel, ou conveniente, a obteno de dados por meio de mtodos
estruturados. A pesquisa qualitativa possibilita ainda, conhecer valores, emoes e motivaes que esto no
subconsciente dos respondentes.
Para a coleta de dados foram realizadas entrevistas. A entrevista no uma simples conversa, mas sim
um mtodo de investigao orientado para um objetivo definido, a fim de obter do informante, dados relevantes
para a pesquisa (Flick, 2004). Seguiu-se um roteiro semi-estruturado, o que permite ao pesquisador aprofundar
a investigao durante a realizao das entrevistas. Todo o roteiro foi construdo com base na reviso da
literatura e focado em responder aos objetivos desta pesquisa. Questes previamente elaboradas funcionam
como um guia a fim de manter o entrevistado focado no contedo especfico e de obter respostas significativas
para desvendar problemas ocultos.
As entrevistas foram realizadas com os proprietrios das padarias selecionadas, por terem sido eles os
responsveis pela converso do modelo de padaria tradicional para convenincia. Portanto, foram realizadas
seis entrevistas, as quais foram gravadas e posteriormente transcritas literalmente.
A partir das transcries das entrevistas, realizou-se uma anlise de contedo atravs da categorizao
das falas dos respondentes. Segundo Malhotra (2001), na anlise de contedo so elaboradas categorias
analticas utilizadas para a classificao dos dados e a comunicao decomposta conforme regras
preestabelecidas.
A anlise de contedo obedeceu s seguintes etapas: organizao do material, leitura preliminar,
codificao, determinao das unidades de registro, determinao das unidades de contexto, categorizao e
redao do texto (Bardin, 1977). As unidades de registro foram as frases dos entrevistados, enquanto as
unidades de contexto foram as categorias previamente definidas. Na categorizao, utilizou-se como critrio as
nfases dadas pelos entrevistados em suas respostas, a repetio de frases e/ou idias similares e prontido
ou demora em responder s questes. As categorias, assim como a anlise de contedo, so apresentadas na
seo seguinte.
5. Anlise e interpretao dos resultados

A reviso da literatura permitiu a elaborao do roteiro para as entrevistas, com questes formuladas
para que os objetivos desta pesquisa fossem atingidos. Foram determinadas trs categorias para que fosse
possvel agrupar as idias principais dos proprietrios das padarias, que constituram os elementos chaves de
cada uma das categorias, para, desta forma, atingir os objetivos especficos da pesquisa. O Quadro 1 apresenta
as categorias de anlise e sues respectivos elementos chaves e objetivos a serem alcanados.

Quadro 2: Categorias de anlise
Categoria
Elementos chaves
O empreendedor
Viso e otimismo / buscar solues
alheias / dedicao / ambio /
propenso a lidar com riscos
Estratgia
Pensamento estratgico / planejamento
por escrito / necessidade de planejar /
objetivos e prioridades
Inovao e vantagem Diversificao de produtos / mudanas /
competitiva
vigilncia s inovaes / desejo de inovar
/ fontes de vantagem competitiva
Fonte: Elaborado pelos autores
Objetivos especficos
Identificar as caractersticas
aes dos empreendedores.
Verificar como os empreendedores

desenvolvem e implementam as
estratgias para seus negcios.
Compreender o processo de
inovao como estratgia para a
competitividade das padarias.
Categoria O empreendedor:
A viso de futuro foi uma caracterstica comum entre os entrevistados, assim como o otimismo. Estas
duas caractersticas associados, viso e otimismo, permite que enxerguem uma situao desejada para o futuro
juntamente com a crena de que esta situao realmente ocorrer, levando-os a ser persistentes (Dornelas,
2001; Filion, 1999; McClelland, 1972). As entrevistas revelaram que esta combinao ocorre desde a criao do
negcio, tendo em vista que todos os entrevistados revelaram acreditar no sucesso de seus empreendimentos.
Percebeu-se ainda, que o exerccio de olhar para o futuro prtica contnua dos entrevistados, uma vez que
todos ofereceram panoramas de mdio e longo prazo que esperam para os seus negcios. A viso do
empreendedor destacada por Kirzner (1986) e Mintzberg et al. (2000), assim como colocado por Dornelas
(2001), o qual afirma que os empreendedores tm uma viso de como ser o futuro para seu negcio e sua
vida e, o mais importante, eles tm habilidade de agir para esta viso se concretize.
No prtica comum entre os entrevistados o aproveitamento de solues encontradas em conjunto
com outras pessoas. Algumas sugestes podem ser bem-vindas, mas foi possvel observar um certo receio em
aceit-las plenamente, sem uma anlise cuidadosa ou modificaes. Todavia, notou-se que a deciso final
tomada pelo prprio empreendedor, ou seja, o processo decisrio totalmente centralizado. A centralizao
das decises justificada pelos entrevistados que consideram as demais pessoas sem capacidade de decidir
corretamente por falta de conhecimento do negcio necessrio para tal. Os entrevistados convergem em suas
opinies a respeito do sucesso de seus empreendimentos, que creditam a sua prpria capacidade em decidir
corretamente. Esta uma posio que refora o que foi colocado por Salim et al. (2004) ao afirmarem que o
sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir corretamente.
Outra caracterstica comum entre os entrevistados o comprometimento com o negcio, que na
literatura destacado por Mintzberg et al. (2000), Wrhigt et al. (2000) e McClelland (1972). O comprometimento
integral, dia a dia, visto por todos como essencial para que os resultados desejados sejam atingidos.
Consideram-se trabalhadores exemplares, incansveis, devotados e persistentes em suas idias, mesmo que
dificuldades possam surgir, graas a energia que dizem possuir. Como colocado por Dornelas (2001), os
empreendedores comprometem o relacionamento com amigos, com a famlia, e at mesmo com a prpria
sade. O tempo livre para lazer e o convvio social escasso, contudo alguns deles fazem do trabalho uma
razo de viver, o que passa a ser algo prazeroso em lugar do lazer (McClelland, 1972).
Os empreendedores entrevistados mostraram-se ambiciosos e revelaram que desde o incio dos seus
negcios queriam ser bem-sucedidos e obterem os ganhos financeiros que desejavam. A ambio dos

entrevistados confirma o que Dornelas (2001) apresenta como sendo empreendedor: um indivduo ambicioso,
que deseja reconhecimento e admirao para tornar-se uma referncia para aqueles que o cercam.
Ao serem abordados sobre os riscos encontrados na criao e manuteno de seus empreendimentos,
os entrevistados mostraram grande confiana e habilidade em lidar com os riscos. Verifica-se que, como
colocado por McCarthy (2003) o empreendedor possui uma personalidade que lhe torna propenso ao risco
(Filion, 1999; McClelland, 1972). Alguns relataram uma certa preocupao no incio dos negcios, mas mesmo
estes estavam confiantes de que superariam as dificuldades. medida que adquiriram mais experincia e
conhecimento, os riscos passaram a ser vistos sob uma perspectiva mais otimista e tornaram-se desafios
(McClelland, 1972).
Foi comum entre os empreendedores o estudo detalhado do ramo de atuao a fim de estar preparado
para lidar com os riscos. Dornelas (2001) explica que a propenso em lidar com os riscos uma das qualidades
do empreendedor, o qual utiliza conhecimentos especficos para criar e manter o empreendimento. Assim o
empreendedor est apto a arriscar, calcular, ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo
empreendimento, de buscar os melhores caminhos avaliando as reais chances de xito.
Categoria Estratgia:
A estratgia vista pela maior parte dos entrevistados como suas aes cotidianas e solues de
problemas que ocorrem na gesto do empreendimento. Revelaram ainda que a dinmica do setor no permite
que a estratgia adotada seja nica ou perene, o que permite resgatar Mintzberg et al. (2000), o qual coloca a
necessidade de mudar com velocidade, tanto no curto quanto no longo prazo. Ficou bastante claro a
importncia que os empreendedores do ao que se pode chamar de pensamento estratgico. A definio de
metas algo comumente definido por eles mesmos e procuram orientar suas aes em busca dessas metas
(Mintzberg et al, 2000; McCarthy, 2003). Neste contexto, estes empreendedores seriam no apenas os
formuladores das estratgias organizacionais como tambm os executores ou os facilitadores, comprometendose para que as metas sejam atingidas (Aaker, 2003). Apenas um dos empreendedores entrevistados revelou
que no dedica um tempo exclusivo para a elaborao de estratgias, preferindo uma posio mais reativa aos
problemas e situaes do dia a dia que venham a ocorrer.
Em relao necessidade de se planejar, os entrevistados mantiveram-se favorveis ao planejamento,
contudo com algumas sensveis diferenas quanto ao horizonte a ser coberto. Para alguns o planejamento
imediato, o tempo para a ao limitado e isso exige tomadas de decises rpidas diante das ocorrncias do
dia a dia. Mesmo em se tratando de aes de curtssimo prazo, estes empreendedores so bastante
conscientes da necessidade de pensar estrategicamente, elaborar um plano instantneo e colocar em prtica
imediatamente o que foi pensado (Mintzberg et al., 2000). possvel ento fazer uma associao colocao
de Dornelas (2001) ao afirmar que os empreendedores mais bem-sucedidos so aqueles que planejam cada
passo a ser dado, sempre tendo como base a forte viso do negcio que possuem.
Um ponto relevante, observado nas entrevistas, foi que, mesmo propondo metas e estratgias para
alcan-las (Levy e Weitz, 2000), no prtica comum entre estes empreendedores de padarias fazer
planejamentos por escrito. Para eles, o planejamento importante, como colocado por Mintzberg et al. (2000),

Aaker (2003), Dornelas (2001), Wright et al. (2000), contudo preferem faz-lo mentalmente e aplic-los
diretamente no negcio. Uma das alegaes para este comportamento o tempo escasso, o que os impede de
colocar suas idias no papel. Eles dizem utilizar suas vises de negcios repentinamente, ou seja, preferem
acreditar em seus insights estratgicos. Planejam suas aes de um dia para o outro, e, portanto, sem tempo
hbil para fazer um planejamento por escrito. Apenas um empreendedor defendeu a prtica do planejamento
por escrito em todas as situaes. Os objetivos iniciais priorizados pelos entrevistados ao criarem seus
negcios eram o sucesso do empreendimento e um retorno financeiro que considerassem compatvel com a
dedicao que estavam dispostos a colocar em suas atividades. Ao mesmo tempo, foi comum entre eles o
desejo de ter um trabalho agradvel e que os satisfizesse (McClelland, 1972). Percebe-se que com o passar do
tempo e medida que os negcios prosperavam, a satisfao pessoal era alcanada. H ento um conjunto
energizador, composto por dinheiro em caixa, crescimento do empreendimento, gosto pelo trabalho e
dedicao, que os entrevistados utilizam para o estabelecimento de novas metas e planejar suas aes.
Atualmente, as prioridades dos entrevistados esto bastante relacionadas ao atendimento do cliente.
Foram mencionadas aes como o atendimento particularizado do cliente, oferta de produtos de qualidade e
em grande variedade, cobrar preos compatveis com os servios oferecidos e cuidadosa ateno satisfao
dos clientes. Nota-se aqui a presena de elementos bsicos na formulao de estratgias de varejo apontados
por Levy e Weitz (2000). Tambm possvel verificar que a oferta de variedade de produtos de qualidade e
atendimento so prioridades similares ao que encontraram Castro et al. (2004) em sua pesquisa com padarias.
Alguns apontaram que este o caminho para se ter uma boa lucratividade, ou seja, juntamente com o
atendimento dos clientes, prioridade para estes empreendedores o retorno financeiro que resultar de suas
aes.
Categoria Inovao e vantagem competitiva:

Manter-se atualizado, lanar novos produtos e servios de acordo com as exigncias dos clientes, so
prticas apontadas pelos entrevistados como essenciais para o xito no setor de panificao. A importncia da
inovao em padarias foi verificada como fator de posicionamento estratgico tambm por Castro et al. (2004)
ao constatar como prioridades estratgicas o mix de produtos e a ampliao de atividades relacionadas ao
negcio de panificao. Como visto na reviso da literatura, autores como Luecke (2003), Hussey (1997) e
Drucker (1997), relatam que alm de produtos, novos processos tambm so inovaes. Esta tambm a
maneira de pensar dos empreendedores de padarias, que procuram garantir o aprimoramento da qualidade de
seus produtos por meio de modificaes em seus processos de fabricao. Destacaram-se o uso de novas
matrias-primas, como ingredientes dietticos e o menor uso de gordura para as refeies servidas, assim
como modificaes operacionais que visam uma maior higiene na produo dos alimentos e no atendimento
dos clientes. Para os entrevistados, inovar para que haja maior diversificao produtos fundamental para
manter a competitividade de suas padarias (Gambin, 1998). A diversificao pode ter origem a partir da idia do
prprio empreendedor (McCarthy, 2003), gerando uma inovao, ou a partir de idias que concorrentes j
tenham tido e implantado e que julguem aproveitveis para o seu negcio. O ponto de partida para estes
empreendedores ao avaliar a viabilidade de uma inovao para oferecer novos produtos ou servios a

necessidade do cliente, corroborando as colocaes de Cordeiro e Paiva Jr. (2003), Perry (1993), Drucker
(1987)e Von Hippel et al. (2000).
Foi consenso entre os entrevistados que, mesmo com o negcio gerando lucro, no possvel a
acomodao com os bons resultados diante da concorrncia acirrada. As mudanas contnuas foram apontadas
como necessrias para a sobrevivncia do negcio.
Outro
elemento
determinante
das
mudanas
apontado
pelos
entrevistados
foi
prprio
desenvolvimento do setor de panificao (Castro et al., 2004; Mintzberg et al., 2000). Aqueles que j atuam
neste setor h pelo menos trs dcadas vivenciaram inmeras mudanas, especialmente nos ltimos anos e
afirmaram no ser mais possvel trabalhar da mesma maneira que trabalhavam, quando estavam acostumados
a obter lucratividade com maior facilidade, sem terem que recorrer s inovaes. Atualmente, com a maior
concorrncia e novos hbitos de consumo da sociedade as mudanas so mais bruscas e constantes.
O acompanhamento das aes dos concorrentes algo comum entre os entrevistados. Eles procuram
ver o que seus concorrentes esto fazendo de novo e procuram apreender ou adaptar aquilo que vem com
potencial para contribuir para atender s necessidades de seus clientes. Por vezes, por meio dessas
diligncias ao mercado que desenvolvem idias que se transformam em inovaes em seus negcios. So
comuns ento inovaes incrementais, que ocorrem aps a inovaes radicais, como destacado por Luecke
(2003). Neste sentido, vale tambm lembrar que Dornelas (2001) coloca o empreendedor como um indivduo
curioso em relao s informaes e procura ampliar seus conhecimentos a fim de tornar-se mais competitivo.
Contudo, um dos entrevistados enfatizou que no h muito o que procurar com seus concorrentes em termos
de inovaes, pois considera ser muito difcil alguma outra padaria oferecer algo que ainda no tenha em seu
estabelecimento. Para este entrevistado, suas inovaes so referncias para os concorrentes. Mesmo que se
baseando no que os concorrentes estejam fazendo de novo, o desejo de inovar marcante entre todos os
entrevistados. Autores como Drucker (1987), Filion (1999) e McCarthy (2003), apontam que uma caracterstica
especfica dos empreendedores a inovao, ou ainda o desejo de realizar coisas novas (Degen, 1989;
McClelland, 1972).
Houve ainda uma pequena divergncia entre os entrevistados quanto ao tipo de inovao. Foi consenso
que pequenas inovaes, dentro das necessidades dos clientes, so oportunas e efetivas, contudo aquelas que
exigem grande investimento de capital e/ou grandes modificaes estruturais so vistas com cautela por alguns
e, desta maneira, no to freqentes. Confirma-se ento, entre esses empreendedores, que inovaes radicais
trazem uma grande mudana e so seguidas por um perodo de inovaes incrementais (Luecke, 2003).
As duas principais fontes de vantagem competitiva apontadas pelos entrevistados foram a obteno de
reduo de custos de compras por meio de negociaes com os fornecedores e a inovao. Obter e sustentar
uma vantagem competitiva o que estes empreendedores consideram fundamental para a fidelizao dos
clientes. A implantao e comercializao de novos produtos e servios a partir da identificao de novas
oportunidades tem sido o meio para diferenciarem-se dos demais concorrentes (Filion, 1999). Contudo, h entre
eles uma conscientizao que neste segmento da economia a imitao fcil e ocorre com rapidez, o que
fragiliza a vantagem competitiva obtida com uma inovao (Castro et al., 2004). Isso obriga ento as inovaes

serem constantes, o que exige contnua atualizao e ampliao do conhecimento dos empreendedores e
transforma-se em um comportamento incorporado prpria cultura do negcio (Porter, 1990).
6. Consideraes Finais
Os nmeros referentes s micro e pequenas empresas revelam uma situao que merece reflexo no
que se refere sobrevivncia destas organizaes. Tal preocupao torna-se ainda mais relevante medida
que, ao encerrar as atividades, o micro e pequeno negcio deixa de exercer dois papis importantes na
economia do pas: gerar empregos e contribuir para o desenvolvimento econmico nacional.
Diante do panorama apresentado, este artigo buscou estudar aqueles empreendimentos que tm
prosperado mesmo diante de turbulncias do ambiente externo. A pesquisa realizada com padarias que
passaram por um processo de transformao de um modelo tradicional para o chamado de convenincia
possibilitou compreender aes estratgicas adotadas nestas empresas e suas relaes com as caractersticas
de seus empreendedores.
Observou-se que as caractersticas que mais se destacaram entre estes empreendedores so a viso,
o otimismo, o comprometimento com o negcio, a ambio e a propenso em lidar com riscos. O empreendedor
define claramente onde quer chegar e tem habilidade para tornar sua viso uma realidade. Para isso esto
dispostos a enfrentar possveis riscos, que so minimizados pelo conhecimento que possuem e aprimoram
continuamente, pela dedicao que tm com seu negcio e sua ambio em atingirem seus objetivos.
O pensamento estratgico dos empreendedores revela sua dedicao nas aes cotidianas na gesto
de suas padarias. Planejam suas aes com extrema rapidez e as colocam em prtica de imediato, visando
atingir metas que estabeleceram para seus negcios. Trata-se de um exerccio dinmico que os possibilita ir do
nvel estratgico ao operacional em curto intervalo de tempo. Seus objetivos so claramente definidos e
retratam o desejo em prosperar e ao mesmo tempo realizarem um trabalho com o qual se satisfaam.
So vidos em identificar necessidades dos clientes e aes dos concorrentes que funcionam como
fonte de informao para o desenvolvimento de inovaes. J passaram por uma grande mudana, inovando a
maneira de atender os clientes, diversificando os produtos e servios oferecidos e remodelando seus negcios.
Foram inovaes que implicaram em grandes mudanas, mas que agora cedem espao inovaes
incrementais que no exijam alto investimento financeiro ou grandes alteraes estruturais. Contudo, a
continuidade das inovaes mantida diante do risco de perderem vantagens competitivas que tenham
conquistado com uma inovao.
Foi possvel associar as principais caractersticas dos empreendedores encontradas nas entrevistas s
suas estratgias direcionadas inovao. O processo de gerao e implantao de inovaes contnuas parte
do prprio empreendedor e motivado pela busca por vantagens competitivas, as quais so consideradas
essenciais para conquistar e manter seus clientes. Este processo tem como principal fonte de recursos a
prpria capacidade do empreendedor, a partir de seu conhecimento, ambio, viso, otimismo e propenso em
lidar com os riscos inerentes s inovaes.

O pensamento estratgico revelou-se dinmico e impulsionado pelo conhecimento, dedicao e desejo
de inovar dos empreendedores. H uma retroalimentao de sua ambio ao atingir suas metas e usufruir da
lucratividade e, assim, motivam-se a enfrentar novos desafios.
As contribuies deste artigo, ora apresentadas, podem ser aprofundadas em estudos futuros em uma
amostra maior, incluindo os scios proprietrios das padarias. Outra abordagem que se sugere a investigao
dos novos entrantes neste setor, as mini-padarias, que trabalham com custos operacionais relativamente mais
baixos e tm obrigado o movimento contnuo das padarias de convenincia a fim de manter a diferenciao.
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2.2 Estratgia como fonte de vantagem competitiva

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2.3 Estratgia de Inovao e o Empreendedorismo

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3. Breve descritivo do setor de panificao

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5. Anlise e interpretao dos resultados

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