Parte I O Contexto do Gerenciamento de Projetos

1. Introduo.................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos......................................................................5
O que um Projeto? ..................................................................................................5
reas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6
Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6

3. Caractersticas dos Projetos ....................................................................7

Caractersticas Gerais................................................................................................7
Caractersticas de um Projeto Bem Sucedido............................................................8

4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11
Benefcios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11
Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12

5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13

Definio .................................................................................................................13
Caractersticas .........................................................................................................13

6. As Fases do Projeto ................................................................................17

Fase de Definio ....................................................................................................18
Fase Estratgica.......................................................................................................18
Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18
Fase de Execuo ....................................................................................................18







   

  

Fase de Controle......................................................................................................19
Fase de Finalizao .................................................................................................19

7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e

Escopo em Projetos.....................................................................................21
Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21
Anlise Custo x Tempo ...........................................................................................24
Performance x Tempo .............................................................................................25
Performance x Custo ...............................................................................................26
Performance x Escopo.............................................................................................27

8. Influncia de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de

Projetos........................................................................................................29
Organizao No Baseada em Projetos...................................................................29
Organizaes Baseadas em Projetos .......................................................................31
Principais Estruturas Organizacionais e suas Influncias nos Projetos...................31

9. Os Provrbios Clssicos de Gerncia de Projetos (Humor) ...............35

Parte II O Modelo Geral de Gerncia de Projetos

1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto ....39
2. Fluxograma do Projeto ..........................................................................41
Fluxograma do Projeto ............................................................................................41

3. Fase de Definio ....................................................................................45

Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45
Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45
Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46
Definir o Objetivo, a Misso e o Escopo do Projeto (04) .......................................49
Misso, Objetivo e Escopo so Consistentes entre si? (05) ....................................50
Arquivar Misso, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51

4. Fase Estratgica ......................................................................................53

Criar Alternativas para a Conduo do Projeto (08) ...............................................53
Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55
Estimar Riscos, Conseqncias e Adequao da Alternativa Cultura da
Organizao (10) .....................................................................................................56
Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59
Existem Outras Alternativas Possveis para a Conduo do Projeto? (12) .............61
Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61
Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64





5. Fase de Planejamento Operacional.......................................................65

Aprovao Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65
Definir e Agrupar as Atividades que Sero Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65
Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70
Determinar a Durao de Cada Atividade (18) .......................................................71
Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedncias (Rede PERT) (19) ..............74
Fazer a Conciliao dos Recursos Superalocados ou Indisponveis (20)................81
Calcular o Caminho Crtico (CPM) (21).................................................................86
Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89
Criar os Relatrios Finais do Plano Operacional (23).............................................91
Arquivar Relatrios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91
Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92
Aprovao Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93

6. Fase de Execuo e Fase de Controle ...................................................95

Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95
Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96
Todos os Trabalhos Foram concludos? (43) ..........................................................97

7. Fase de Finalizao.................................................................................99
Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99
Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101
Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros
Projetos (46) ..........................................................................................................101
Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concludo (47 e 48) ........................101

Parte III Microsoft Project 98

1. Apresentao.........................................................................................105
2. O Que H de Novo no Project 98? ......................................................107
3. Especificaes do Microsoft Project 98 ..............................................109
4. Instalao do Project 98.......................................................................111
5. Iniciando o Programa...........................................................................115
A rea de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116

6. Utilizando a Ajuda................................................................................119
7. Iniciando o Plano Operacional............................................................121
Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121
Inserindo as Datas de Incio e Forma de Agendamento do Projeto ......................122







   

  

8. Operaes Bsicas do Microsoft Project ............................................123

Abrindo um Projeto Existente ...............................................................................125
Excluindo um Projeto............................................................................................126

9. Alternando os Modos de Exibio no Project 98...............................127

Grfico de Gantt ....................................................................................................128
Grfico PERT........................................................................................................128
Gantt de Controle ..................................................................................................130
Planilha de Recursos .............................................................................................130
Grfico de Recursos ..............................................................................................131
Uso da Tarefa ........................................................................................................131
Uso do Recurso .....................................................................................................132
Outros Modos de Exibio....................................................................................133

10. Trabalhando com Calendrios..........................................................135

Criando Calendrios..............................................................................................136
Editando Calendrio..............................................................................................137
Opes Avanadas para os Calendrios137

11. Inserindo Atividades em Um Projeto ...............................................139

Inserindo Atividades Atravs da Tabela de Entrada .............................................139
Inserindo Atividades Atravs de Formulrios.......................................................140
Editando Atividades ..............................................................................................141
Excluindo Atividades ............................................................................................142

12. Criando a Estrutura de Diviso do Trabalho (EDT ou WBS) .......143

Indentando Atividades...........................................................................................143
Visualizando Estruturas de Nveis ........................................................................144

13. Estabelecendo Duraes Estimadas para as Atividades .................147

Entrando com Duraes ........................................................................................147
Anlise PERT para Estimativa de Duraes .........................................................148

14. Inter-Relacionamento entre as Atividades.......................................151

Como Estabelecer uma Conexo entre Atividades ...............................................151
Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153
Antecipaes e Retardos nas Atividades...............................................................154

15. Determinao do Caminho Crtico ...................................................157

Caminho Crtico Simples ......................................................................................157
Mltiplos Caminhos Crticos ................................................................................159

16. Recursos...............................................................................................161
Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161
Editando um Recurso ............................................................................................162





Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163

Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163
Como o Microsoft Project calcula a Durao de uma Atividade Baseada nos
Recursos Envolvidos .............................................................................................164
Perfis de Alocao de Recursos nas Atividades....................................................167
Gerenciamento Avanado de Custos.....................................................................170

17. Solucionando Problemas de Alocao de Recursos.........................173

Substituio de Recursos.......................................................................................173
Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175
Trabalho em Hora Extra........................................................................................175
Nivelamento ou Redistribuio de Recursos.........................................................177

18. Custos ..................................................................................................185

Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186

19. Acompanhamento e Controle do Projeto .........................................189

Gravando a Linha de Base do Projeto ...................................................................189
Gravando Planos Provisrios ................................................................................191
Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192
Linhas de Andamento............................................................................................192
Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196
Tabela de Controle ................................................................................................199
Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200

20. Classificao........................................................................................203
21. Filtros...................................................................................................207
Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207
Aplicando um Filtro ..............................................................................................210
Autofiltro...............................................................................................................212

22. Formatao .........................................................................................215

Formatao de Fontes e Alinhamento ...................................................................215
Formatao de Barras............................................................................................216
Formatao de Escala de Tempo...........................................................................219
Formatao de Linhas de Grade............................................................................220

23. Relatrios do Project 98.....................................................................221

Exibindo Relatrios...............................................................................................221
Tipos de Relatrios................................................................................................222

24. Impresso ............................................................................................225

Configurao de Pgina ........................................................................................225
Imprimindo............................................................................................................227







   

  

25. Mltiplos Projetos ..............................................................................229

Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229
Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231
Consolidando Projetos...........................................................................................232
Estabelecendo Relaes de Dependncia entre Projetos Diferentes .....................233
Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235
Analisando Atribuies de um Pool de Recursos .................................................236

26. Exportando e Importando Projetos ..................................................239

Exportando Projetos ..............................................................................................239
Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados ..........................................242

27. Gerenciando Projetos Atravs de Grupos de Trabalho..................245

Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245
Enviando Atribuies Equipe.............................................................................246
Enviando Mensagens de Atualizao de Equipe...................................................250
Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251
Criando uma Lista de Circulao do Projeto.........................................................252
Enviar uma mensagem de status de equipe ...........................................................255

28. Macros .................................................................................................259

Criando e Excluindo Macros.................................................................................259
Executando uma Macro.........................................................................................261
Editando Macros ...................................................................................................262

29. Personalizando o Project 98 ..............................................................265

Personalizando Relatrios .....................................................................................265
Personalizando Tabelas .........................................................................................269
Personalizando Modos de Exibio ......................................................................270
Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizaes
entre Projetos.........................................................................................................272

30. Salvando um Projeto para Publicao na Internet .........................273

Bibliografia................................................................................................277

Anexos
Anexo 1. Glossrio do Microsoft Project................................................281
Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301

 Zlia, por compartilhar comigo de sua

segurana, lucidez e carinho.

Este trabalho fruto da cooperao de vrias pessoas. Gostaria de agradecer:

editora Brasport pela confiana e interesse em meu trabalho;
Microsoft Corporation por seu apoio e tambm confiana em fornecer as
informaes tcnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que
integra este livro;
ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft
Corporation, que se prontificou para redigir o prefcio deste livro;
ao Prof. Antnio Srgio de Souza pelo apoio e carinho na orientao tcnica deste
trabalho atravs do Ladesp e da Fundao Christiano Ottoni;
ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este
projeto;
Sociedade dos Usurios de Informtica e Telecomunicaes do Estado de Minas
Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. ngela Alvarenga Batista Barros por
todo o apoio logstico para o lanamento desta obra;
aos meus scios Cssio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da
A&C;
aos meus pais, parentes, funcionrios, amigos e alunos que propiciaram todo o
alicerce para este livro.

Ricardo Viana Vargas especialista em planejamento, gesto e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organizao do mundo
voltada para a administrao de projetos. certificado pela Microsoft como
Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MSProject.
J ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para
empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de
graduao e ps-graduao de diversas instituies no pas. scio diretor do
Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestao de servios de
informtica, vice-presidente de educao da Sucesu-MG e presidente do captulo
do Project Management Institute em Minas Gerais. engenheiro qumico e
mestrando em gerncia de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.





 
 

As empresas tm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalizao. As
novas tecnologias esto permitindo que as empresas se relacionem com mais
clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a
logstica e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produo.
Enfrentar este novo mundo encontrar mais competio e oportunidades e traz
uma necessidade profunda de adaptao da maneira de trabalhar, reinventando as
empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais
empresas esto perseguindo esta meta e no trabalham mais como antes:
orientados a processos, esto quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing
est redistribuindo o poder e a reduo de custos est forando gerentes a serem
mais e mais eficazes na gesto de recursos.
A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver
ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft
Project uma dessas importantes ferramentas que ns temos o orgulho de oferecer.
Componente da Famlia Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente
para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos atravs da
mesma ferramenta. Transformou-se em lder do segmento com mais de 2 milhes
de cpias vendidas em todo o mundo e j obteve avaliaes tcnicas excelentes da
National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,



      
devido principalmente sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e
poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos.
Esperamos que voc aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o
gerenciamento de projetos e de testar a verso do Project 98, pela primeira vez em
portugus, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor
num novo contexto mundial.

Luiz Marcelo Marrey Moncau

Gerente de Marketing de Aplicativos
Microsoft Corporation

Globalizao, evoluo tecnolgica, acirramento da concorrncia, novos segmentos

de mercado. Todos esses movimentos tm algo em comum: a velocidade com que
ocorrem. Mudanas rpidas que vm para alterar toda a forma de relacionamento de
trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posies de liderana global em constante mutao? Empresas nascem, empresas morrem, empresas
se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver.
Os executivos esto vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das
mudanas. Alteraes tecnolgicas, que anteriormente levavam dcadas para
serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um
nvel de complexidade altssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de
administrador dessas mudanas. Administrar a rotina de trabalho agora j no
fator diferenciador entre as organizaes bem e mal sucedidas.
Analisando a presso que esse contexto de mudanas cria sobre a estrutura das
organizaes, o professor Harold Kerzner1 conclui que a estrutura da maioria das
empresas burocrtica e lenta e todos os ltimos fatos mostram que esses modelos
no conseguem dar uma resposta razoavelmente rpida a um ambiente em constante

KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995.


      
mutao. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituda por uma estrutura de
projetos, ou qualquer outra estrutura temporria de administrao que seja capaz de
responder rapidamente s situaes criadas dentro e fora das organizaes.

Dinmica do Meio Ambiente

Gesto estruturada de Pro jeto

Gesto informal de projetos

20

90

00

(p

re

v.

80
70
60

Complexidade dos Projetos

 



  


 







 
  







 


Como sobreviver em um mundo onde no se sabe exatamente o que vem a ser

liderana, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisvel,
constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar
e sempre obtm dinheiro suficiente para refazer. Qual a sada?
A grande maioria dos executivos est hoje procurando por essa frmula do sucesso.
O sucesso, porm, no est em seguir cegamente as modernas teorias de administrao
apresentadas. preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece
muito pouco, ou, at mesmo, aquilo de que no se conhece absolutamente nada.
Gerenciamento de projetos o conjunto de ferramentas que permite ao executivo
desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingncias, com as
situaes sempre novas que o ambiente de mudana contnua impe. A essncia da
idia de projeto a no repetio, por oposio s rotinas. dessa maneira flexvel
e ao mesmo tempo sistemtica de gerenciar que o livro ir tratar.

   
Para se entender o que gerenciamento de projetos, importante que se saiba com
clareza o que um projeto.



 
 

 



     
       
    
   

      !
Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia
at vrios anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organizao,
atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria
das vezes, da estratgia de negcios da companhia.
Como exemplos de projetos podem-se citar:

instalao de uma nova planta industrial;

reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa;


      

elaborao de um plano de marketing e publicidade;

lanamento de um novo produto ou servio;
informatizao de um determinado setor da empresa;
construo de uma casa;
realizao de uma viagem.







   
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as reas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratgico e operacional, bem
como a vida pessoal de cada um.
Podem-se destacar as seguintes reas de aplicabilidade como os principais
utilizadores da tcnica de gerenciamento de projetos:

engenharia e construo civil;

estratgia militar;
administrao de empresas;
marketing e publicidade;
pesquisa e desenvolvimento;
manuteno de planta e equipamentos.

 
      



Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fcil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos so responsveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases extremamente especficas do projeto que
podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.
Os programas so conjunto de projetos que tm um objetivo macro na organizao,
ou at mesmo entre organizaes.
Programa

Projeto 1

Subproj. A

Projeto 2

Subproj.B

Subproj.C

Subproj.D

 


 

  ! 


  




"





 



Diversas caractersticas dos projetos so descritas a seguir.

Empreendimento no repetitivo um evento que no faz parte da rotina

da empresa. algo novo para as pessoas que o iro realizar.
Seqncia clara e lgica de eventos O projeto caracterizado por
atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
Incio, meio e fim Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
, tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto
coincide com o incio de outro. Porm, um projeto que no tem trmino no
um projeto, rotina.
Objetivo claro e definido Ao se iniciar um projeto, de fundamental
importncia que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se no se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
Conduzido por pessoas O cerne fundamental de qualquer projeto o
homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gesto.


      

Parmetros pr-definidos Todo projeto necessita ter estabelecidos valores

para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer previamente, com
total preciso, esses parmetros. Todos eles sero claramente identificados e
quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parmetros
iniciais vo atuar como referncias para o projeto e sua avaliao.



 
   

de fundamental importncia que se saiba o que ser um projeto bem sucedido.
Algumas questes comuns no descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido.

O projeto ficar abaixo do oramento previsto?

O projeto terminar mais rpido?
O projeto consumir menos materiais e pessoas?
O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado. Se o

projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou
economia.
Um projeto bem sucedido atende a algumas caractersticas especficas, listadas a
seguir.

 !"!#$"!

So caractersticas tcnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes:

ser concludo dentro do tempo previsto;

ser concludo dentro do oramento previsto;
ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,
sem desperdcios;
ter atingido a qualidade e a performance desejada;
" 
 #  
   
 #!

$%&%$'"&()'*$%)+,)
&,-"',) .

 !"! %$"&"'$"!

So caractersticas organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes:

ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo;

ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente;
ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas
atividades normais da organizao;
no ter modificado ou agredido a cultura da organizao.
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 /   

           
 

 !

Tudo isso torna bvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente

do projeto, sua linha intermediria e seus executantes, para que a execuo corra
em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra caracterstica
fundamental o desenvolvimento da habilidade dos funcionrios responsveis pela
execuo do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escales
superiores, de forma que esses possam tomar as providncias preventivas ou
corretivas que se fizerem necessrias.

  
   

O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre o
gerenciamento esttico ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais
benefcios, podem-se destacar os seguintes:

evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;

permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que
toda a metodologia est sendo estruturada;
antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que
aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes
se consolidem como problemas;
adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas;
aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado;
facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptao do projeto;
otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.




      

   

(

Mesmo com a grande quantidade de benefcios gerados pelos projetos, a grande
maioria deles falha, ou no atinge o resultado esperado. As principais falhas so
decorrentes de inmeros obstculos naturais que, muitas vezes, esto fora do
controle do gerente do projeto. So eles:

mudana na estrutura organizacional da empresa;

riscos elevados no meio ambiente;
mudanas na tecnologia;
evoluo nos preos e prazos;
complexidade encontrada no projeto.

Mas uma gama considervel de causas dos insucessos decorrente de falhas

gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:

as metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos

escales inferiores;
o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las;
estimativas financeiras so pobres e incompletas;
o projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados;
o projeto no teve uma pessoa responsvel, mas sim vrias, criando crculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
o projeto foi estimado baseado na experincia emprica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos
similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas;
no foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
no se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
no se conheciam os pontos-chave do projeto;
ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessrio para execut-las;
as pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de
trabalho no foram estabelecidos.

Cabe ao gerente de projeto e sua equipe controlar as possibilidades de insucessos

mencionadas. No se pode criar a iluso de que o projeto algo que no se pode
controlar, chegando frustrante definio de projeto proposta por Kerzner de que
gerenciamento de projetos a arte de criar a iluso de que todos os resultados
obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na
realidade, no passaram de uma seqncia absurda de pura sorte.

  )*
Todo projeto tem um ciclo de vida caracterstico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de incio e trmino. A natureza desse ciclo varia significativamente a cada caso. Porm, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
A descrio do ciclo de vida do projeto pode ser genrica, representada por um
nico grfico, ou detalhada, incluindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas.



 


A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas caractersticas
comuns, representadas a seguir.

 +,-!.'/'
O nvel de esforo destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo at atingir um mximo e, logo aps esse ponto, reduz-se bruscamente
at atingir o valor zero, representante do trmino do projeto. Entende-se por




      
esforo a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispndio de trabalho e
dinheiro com o projeto, as preocupaes, as complicaes, as horas-extras, etc. A
localizao do valor mximo do grfico pode variar de projeto para projeto.

Esforo

Mximo

Tempo

Incio

Trmino

 
#  $%



&
$







 






'00","---1!!'
A probabilidade de sucesso do projeto pequena, e os riscos so elevados em seu
incio. Com o avanar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades
de sucesso tendem a aumentar.
100%

Intensidade

Riscos

Sucesso na concluso
0%
Incio

Tempo

Trmino

 


  







  

" 








&"$%




 






2"---
-31/4'
A capacidade de adequao do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade
de se alterar as caractersticas finais do projeto. grande no incio, caindo
gradativamente com o passar do tempo.

$*$2,+" 3*+%+"45
&,-"', 67

Capacidade de Adequao

Alta

Baixa
Incio

Tempo

Trmino

 
'   

(" $%








 
 

 

&"$%



"

 

1!'-'/4'

Custo de Correo

O custo e o trabalho necessrio para corrigir uma determinada falha do projeto

aumenta exponencialmente com o passar do tempo.

Baixo
Incio

Tempo

Trmino

 
'"



$%


&"$%




 






Fase de Finalizao

Fase de Execuo

Fase de Planejamento Operacional

Fase Estratgica

Fase de Definio

Esforo

O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases caractersticas, conforme

ilustrado a seguir.

Fase de Controle

Tempo

 

)
 








"


& 
 * 




      
As fases do projeto normalmente definem:

qual o trabalho tcnico que deve ser realizado em cada fase;

quem deve estar envolvido em cada fase.

O nmero de fases em um projeto uma funo de sua natureza, podendo variar

entre quatro e nove fases caractersticas.
Para efeito didtico, sero consideradas apenas cinco fases caractersticas.


  )*
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,
a misso e o objetivo do projeto so definidos.



 

a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores formas de conduo
do projeto, gerando a maior quantidade possvel de alternativas viveis para o seu
desenvolvimento.





  
 

Aps a escolha da forma com que o projeto ser conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc.,
para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.


5)*
a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,
a equipe de manuteno planejou que realizaria o conserto da bomba hidrulica em
cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum
imprevisto relevante durante a execuo dos trabalhos, o conserto durou oito

%)8%)")+,
&,-"', 6.

horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realizao do

trabalho, podendo at ter prejudicado o cronograma do projeto.


 

a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor
espao de tempo possvel, aps a deteco da anormalidade. O objetivo do
controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio.


 

6
)*
a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que
erros similares no ocorram em novos projetos (aprendizado).

 
 

Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevncia de introduzir uma nova varivel ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que ser ou no abrangido pelo projeto, isto ,
as necessidades que sero ou no atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangncia do projeto. impossvel que se faa um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Performance

Recursos

Tempo

Custo

 

+ 
 




& 

&
  
"





"









,-




      
Aps a definio do escopo do projeto, as trs outras variveis performance
(qualidade), custo e tempo so relacionadas entre si. Isto significa que
impossvel predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O
mximo que se pode fazer predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como
uma funo deles.
Em geral, necessrio que se conhea detalhadamente trs fatores (um deles
sempre ser o escopo) para que se determine o quarto fator.
Resumindo, tem-se que
P = f (C,T , E )
C = f (P,T , E )
T = f (P, C, E )
E = Pr determinado pelo sistema

onde

P = Performance
C = Custo
T = Tempo
E = Escopo

Para o escopo definido, tem-se

P = f (C,T )
C = f (P,T )
T = f (P , C )

onde

P = Performance
C = Custo
T = Tempo

De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto constitudo de

trs pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros
dois. Os recursos esto colocados no centro porque eles exercem influncia direta
nos trs fatores. A substituio de um recurso por outro mais eficiente, por
exemplo, altera completamente as relaes de dependncia entre performance,
custo e tempo.

*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:;

Avraham Shtub afirma que a importncia de cada um desses fatores dada pela
natureza do projeto, podendo um fator ter ou no mais importncia que os demais
devido s caractersticas e objetivo do projeto especfico.
Projeto B

Projeto A
Performance
(33,3%)

Tempo (33,3%)

Tempo
(70,0%)

Performance (20,0%)
20%

34%

34%

10%

Custo (10,0%)

70%

34%

Custo (33,3%)

Projeto C
Tempo (20,0%)
20%

20%

60%

Performance (60,0%)

Custo (20,0%)

 

.
 
 



& 

&
  
"








&

Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se

seis conjuntos, sendo os principais:

custo e tempo;
performance e tempo;
performance e custo;
performance e escopo.

As variaes do tempo e do custo com o escopo no so to importantes quanto as

anteriormente mencionadas e no sero abordadas nesta anlise.
Para uma melhor clareza dessas interdependncias, sero analisadas quatro figuras
que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras so ilustrativas e
cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que no tenham os
comportamentos aqui colocados.


      


 5

Custo

Elevado

Relao Custo x Tempo tima

Baixo
Incio

Tempo

Trmino

 
/
"$%



"


















a relao mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no grfico da

figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto
torna-se elevado devido quantidade de horas-extras e grande alocao de pessoal.
Quando o tempo destinado ao projeto adequado, esse atinge seu ponto mais
baixo (custo timo). Aps esse perodo, o custo volta a subir devido ineficincia
no projeto.
Por exemplo, se uma pessoa constri uma casa de alvenaria em dois meses, o custo
do projeto ser elevado devido grande quantidade de pessoas trabalhando em
horrios alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matriasprimas da obra, uma vez que no se dispe de tempo para aguardar a entrega
normal desses materiais (pedidos de urgncia). Se a pessoa dispe de dez a doze
meses para a construo, encontrar um valor mnimo de custo (ideal). Porm, se
demorar vrios anos para construir a casa, seu custo voltar a aumentar devido a
perdas de material e retrabalho (ineficincia).

*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:7

 
5

Elevada

Performance

Relao Performance x Tempo tima

Baixa
Incio

Tempo

Trmino

 
/
"$%


&
  



" $%







Observa-se no grfico anterior que, em projetos com a durao muito reduzida

(prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela
pressa na concluso. J em projetos com uma durao ideal, a performance
mxima (ponto timo). Aps esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e
pode at cair devido ineficincia do projeto.
Por exemplo, impossvel construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez
dias. Se se dispe de dez a doze meses para a construo, encontrar-se- o ponto
ideal de qualidade. Porm, se se levar 50 anos para construir uma casa
relativamente simples, isso resultar em perda de qualidade por ineficincia, uma
vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estaro expostos
s intempries e destruio durante todo o perodo do projeto.


      

 
5

Performance

Elevada

Baixa
Baixo

Custo (capital disponvel)

Alto

 
/
"$%


&
  




 

*
 





Observa-se no grfico que a performance do projeto diretamente relacionada

quantidade de capital que se tem para o projeto.
Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior
qualidade ela ir ter, pois utilizar materiais superiores e mo-de-obra mais
qualificada.
As concluses anteriores so genricas e, devido ineficincia gerencial ou
tcnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro
elevada e no tenha a qualidade desejada.
Observa-se no grfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito
limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande
limitao do contexto. J em projetos com um escopo mais abrangente, porm sem
ser genrico demais, o projeto atinge sua performance mxima. Aps esse ponto, a
qualidade do projeto cai devido no existncia de fronteiras para o projeto, isto ,
o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossvel).

*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:<

 
5 

Performance

Elevada

Relao Performance x Escopo tima

Baixa
Limitado

Escopo

Genrico

 
/
"$%


&
  













Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com
varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros
amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de
vidro fum na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mrmore
violeta, ela provavelmente no encontrar nenhuma casa exatamente nessas
condies, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.
Se ela procurar por uma casa de trs quartos e duas vagas de garagem e um jardim
florido, ele ter aumentado significativamente a possibilidade de encontrar
algumas casas que atendam a esse escopo. J se ela procurar por apenas uma casa
(escopo muito genrico), possivelmente vrias casas sero encontradas, mas a
possibilidade de nenhuma dessas casas agradar muito grande. Quando se tem um
escopo genrico demais, o processo de escolha se torna demorado devido grande
quantidade de opes (performance reduzida).

Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e est sujeito s influncias da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto est sempre limitada aos interesses da empresa.
A hierarquia de importncia dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo
momento pelo gerente de projeto. No se pode considerar o sistema mais
importante que a prpria organizao ou, at mesmo, maior que o meio ambiente
que cerca todas as organizaes.
Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organizao, a saber:

organizao no baseada em projetos;

organizao baseada em projetos.


 6
)* * 


  

Normalmente todas as companhias so voltadas para a fabricao de um
determinado bem ou a prestao de algum tipo de servio. Nesses tipos de
organizao, os projetos so utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou
servios. So, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento




      
tecnolgico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os
trabalhos, j que os projetos no fazem parte da lista de prioridades da
organizao.
Universo

Sistema Solar
Poltica

Sociedade

Planeta Terra
Leis

Organizao

Sistemas de
Trabalho
Operacional
Sistemas
Organizacionais
Internos

Gerncia de Projetos

Sistemas
Organizacionais e
de Negcios
Sistemas Social e
Poltico

Outros Projetos

Economia

Outros Planetas

Cultura

Tecnologia

Sistemas de Alto
Nvel

Crenas

 


0 ("


 





,-

Algumas companhias no baseadas em projetos possuem departamentos ou

empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos.
So algumas caractersticas das organizaes no baseadas em projetos as
seguintes:

os gerentes e responsveis no tm disponibilidade ou tempo para atuarem em

projetos. A necessidade principal da empresa o suporte ao processo produtivo;
a autoridade do gerente funcional superior autoridade do gerente de
projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto;
a equipe do projeto no compreendida e respeitada pelo restante da
companhia;
pequeno investimento da organizao em treinamento e capacitao das
equipes que trabalharo nos projetos;
grande necessidade de obteno de conhecimento externo para gerenciar os
projetos (consultorias).

*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+"
&,-"',)!;6


 6
)7


  

So organizaes onde o trabalho totalmente caracterizado por projetos e,
portanto, cada um desses projetos possui um controle prprio. O trabalho da
empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos tpicos de empresas
baseadas em projetos so as empresas de construo civil e empreiteiras, empresas
de desenvolvimento de software e produtos, indstria aeroespacial, dentre outros.
So caractersticas das organizaes baseadas em projetos as seguintes:

os gerentes e responsveis tm disponibilidade ou tempo para atuarem em

projetos, uma vez que sua funo principal gerenciar os projetos;
a autoridade do gerente de projeto absoluta, assumindo tambm o controle
funcional dos envolvidos, permitindo a integrao e o controle por uma nica
pessoa;
todos os funcionrios da organizao so integrantes de algum projeto;
elevado investimento da organizao em treinamento e capacitao das
equipes de projetos;
necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente
em casos complexos.

  

 
 6
 




8
   9
As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas
gerenciados, uma vez que a importncia dada ao assunto do projeto, a
disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organizao so influenciados
diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa.
Dentre as principais estruturas, destacam-se:

Estrutura Funcional;
Estrutura Matricial Leve;
Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);

Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), 1996, PMI.


      

Estrutura Matricial Forte;

Estrutura de Projetos;

A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo
em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura totalmente
funcional at departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para
projetos. Essas estruturas so denominadas estruturas compostas ou mistas.

!111$"'$,
caracterizada pela presena da hierarquia funcional na organizao. Nessas
organizaes, os projetos so conduzidos por equipes pertencentes a cada
departamento, e suas responsabilidades so limitadas pelas fronteiras de suas
funes. A importncia dada aos projetos pequena.
D iretoria

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D ep artam en to A

G eren te
D ep artam en to B

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1" 
 
2  
 
 






3

!11"",
+
caracterizada pela presena da hierarquia funcional na organizao, porm sem a
mesma fora das estruturas funcionais clssicas. Representa uma mistura de
caractersticas funcionais e de projetos. Nessas organizaes, os projetos so
conduzidos por coordenadores ou lderes com pouca autonomia. A importncia
dada aos projetos ainda pequena.

*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+"
&,-"',)!;;

D iretoria

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3

!11"",,$-:'--;
caracterizada pela presena da hierarquia funcional e pelos projetos na organizao. Representa uma mistura de caractersticas funcionais e de projetos quase na
mesma proporo. Nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes
de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia comparvel do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
D iretoria

G eren te
D ep artam en to A

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4   
6    
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3

!11"",'
caracterizada pela grande presena de projetos na organizao. Representa uma
estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traos de estrutura
funcional. Nessas organizaes os projetos so conduzidos por gerentes de projeto
que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm grande autonomia, bem como
por uma equipe administrativa que tambm se dedica integralmente ao projeto. Os
projetos da empresa passam a ser vitais para os negcios.


      
D iretoria

G eren te
D ep artam en to A

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3

!11-'<'!
caracterizada pela presena total dos projetos na organizao, englobando toda a
parte funcional da organizao dentro de projetos. Nessas organizaes, os
projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral
ao projeto e tm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional dos membros do projeto. Tm uma equipe administrativa que se
dedica integralmente ao projeto. Os projetos so a razo de ser da empresa. Essas
organizaes normalmente tm departamentos administrativos que se reportam
diretamente aos gerentes de projeto e tm como objetivo nico dar suporte aos
projetos da empresa.
D iretoria

G eren te
P rojeto

G eren te
P rojeto

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P rojeto

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7


2  
 
 






3

A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizaes como resposta

ao ambiente de mudana contnua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqncias do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conhea e se reconhea em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexes.

Quando as coisas esto indo bem, algo dar errado.

Quando as coisas no podem dar errado, elas daro.
Quando as coisas parecerem que esto indo bem, voc passou desapercebido
por algum fato relevante.
O projeto anda rapidamente at atingir os 90%, depois ele permanece em 90%
para sempre.
Nenhum projeto at hoje conseguiu ser concludo dentro do custo, do tempo
ou da performance inicial planejada. O seu no ser o primeiro.
Sempre que voc corrigir um erro, outro ser gerado, com natureza muito mais
complexa do que o primeiro.
Um projeto normal levar mais de trs vezes o tempo esperado para ser
completado; um projeto planejado cuidadosamente levar apenas duas vezes
mais do que o esperado.
Se um projeto capaz de absorver alguma mudana, a taxa de modificao
sempre ser superior sua capacidade de adaptao.




      

O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias teis entre sextafeira e segunda-feira.
O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho j passou
quando so 17:00h.

A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos no sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas no sabem sequer como comear um
projeto, perdendo tempo em decorrncia da inverso de prioridades e seqncia.
Por isso, este captulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessrias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptao adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos realidade
competitiva brasileira.




5 

  
Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma
viso seqencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decises, aprovaes e arquivamentos.
O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelos
profissionais ao encadear suas atividades e aes dentro de um projeto.
Todos os itens do fluxo sero discutidos neste captulo. Os nmeros entre
parnteses em cada subttulo destacam o item representado dentro do fluxo.




      
1. Problema ou
Oportunidade

2. Criar o Livro Geral do

Projeto

3. Desenvolver
Formalmente o
Problema a ser
Resolvido pelo Projeto

4. Definir do Objetivo,
da Misso e do Escopo
do Projeto

5. Misso, Objetivo
e Escopo so
consistentes entre
si?

No

6. Rever Definies

Sim

7. Arquivar
Objetivos, Misso e
Escopo no Livro
Geral do Projeto

8. Criar Alternativas
para a Conduo do
Projeto

10. Estimar Riscos,

Conseqncias e
Adequao da
Alternativa a Cultura da
Organizao

9. Estimar Performance,
Custo, Tempo e Escopo
para Cada Alternativa

11. Arquivar a
Alternativa com
Estimativas no Livro
Geral do Projeto

Sim

12. Existem Outras

Alternativas
Possveis para a
Conduo do
Projeto
No

13. Selecionar a
Alternativa Mais
Adequada

Todas as
Outras

14. Descartar e Arquivar

para Futuros Projetos

Alternativa mais Adequada

Prx.
Pgina

 

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23

824@,>&%5%+,
&,-"',A;

Pgina
Anterior
15. Aprovar
Formalmente a
Alternativa
Escolhida Pelos
Envolvidos
16. Definir e Agrupar as
Atividades que Sero
Executadas pelo Projeto
(WBS)

17. Alocar Recursos nas

Atividades

18. Determinar a
Durao de Cada
Atividade

19. Interrelacionar as
Atividades e Definir
Precedncias
(Rede PERT)
20. Fazer a Conciliao
dos Recursos
Sobrealocados ou
Indisponveis

21. Calcular o Caminho

Crtico (CPM)

22. Calcular o Custo de

Cada Atividade e o
Custo Total do Projeto

30. Conflito / Impasse

23. Criar os Relatrios

Finais do Plano
Operacional

28. Existe Outra

Alternativa Vivel
para a Conduo do
Projeto?

24. Arquivar
Relatrios e Tabelas
Criadas no Livro
Geral do Projeto

27. Possvel
Reestruturar o
Plano Operacional
do Projeto?

No

Sim

29. Retornar ao
Passo 8
"Criar Alternativas de
Conduo do Projeto"

No

Sim

No

25. Os Fatores P, C
e T esto em
Conformidade com
o Objetivo?

No

26. Possvel se
Renegociar os
Limites com os
Envolvidos?

Sim

Sim

32. Aprovar
Formalmente o
Plano do Projeto
Pelos
Envolvidos

31. Propor Novos

Valores para P, C ou T

Prx.
Pgina

 

)
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2 !"#3


      
Pgina
Anterior

33. Executar o Pacote

de Trabalho
(Atividades)

Retrabalho
Sim

Prximo Pacote
de Trabalho

34. Os Resultados
do Trabalho
Executado Esto
Dentro do Previsto?

No

35. O Desvio
Encontrado
Unicamente da
Execuo?

43. Todos os
Trabalhos Foram
concludos?

36. O Desvio
Devido a Falha no
Plano Operacional?

37. Retornar
ao Passo 16
Sim

"Definir e Agrupar as
Atividades que
Sero Executadas
pelo Projeto"

No

Sim

No

No

45. Reunir Todos os

Envolvidos para
Reavaliar o Projeto

38. O Desvio
Devido a Falha na
Estratgia Adotada?

Sim

No

44. Auditar o Projeto

(opcional)

40. O Desvio
Devido a Falha de
Definio do
Projeto?

Problemas
Encontrados

Sim

39. Retornar
ao Passo 8
"Criar Alternativas
para a Conduo do
Projeto"

41. Retornar
ao Passo 3
Sim

"Desenvolver o
Problema a Ser
Resolvido pelo
Projeto "

No

46. Discutir as Falhas

Cometidas Durante o
projeto para servirem de
base a futuros projetos

42. Conflito / Impasse

O Desvio Existe mas
No se Conhece sua
Origem

47. Finalizar o Livro do

Projeto

48. Projeto
Concludo

 
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Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o no aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organizao, uma vez que empresas concorrentes ou at mesmo o mercado
consumidor esto se preparando para se adequarem a essas oportunidades.


 
 

   :=9;
importante que todas as informaes do projeto sejam documentadas. A
documentao tem trs objetivos bsicos, a saber:

registrar formalmente as decises e aprovaes dos envolvidos (assinaturas,

observaes, etc.);
facilitar a reviso da estrutura do projeto;
servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).

O livro geral do projeto um documento que registra todos os fatos acontecidos no

projeto, desde a fase de definio at a fase de finalizao.




      
O livro possui as seguintes caractersticas:

todas as pginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsvel pelo livro;
o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que tero acesso
direto a ele, bem como a relao de todas as pessoas que podero representar
diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);
nenhuma pgina do livro deve ser removida, retirada ou substituda do conjunto;
todas as decises tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente
no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;
o livro pode ser feito atravs do computador; nesse caso, todas autorizaes e
aprovaes devem ser feitas atravs de correio eletrnico autenticado ou similar;
cpias impressas e de segurana (backup) devem ser feitas periodicamente;
o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos
com o projeto (clientes, fornecedores, etc), dever ser feito quando as pginas
do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concludo;
no caso de projetos grandes, devem ser criados vrios livros de projeto; esses
livros devem ser numerados seqencialmente e fechados um a um, logo aps
seu trmino;
no se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados
fiquem centralizados em um nico documento.

O livro geral do projeto no apenas um documento formalizador e registrador de

fatos. Ele uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas as
consideraes, discusses e concluses devem estar registradas, mesmo que se
venha a concluir posteriormente que a considerao feita era incompleta ou
absolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servir de base para que,
em futuros projetos, essas falhas no voltem a ocorrer.
Lembre-se: gerenciamento de projetos no pode ser considerado matemtica e, na
maioria das vezes, subestimar uma alternativa ou considerao, por mais absurda
que parea primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.


 

  




  
  :=?;
Significa desenvolver um conceito para o projeto. representado por frases do
tipo: Ns necessitamos..., Seria interessante se..., Podemos fazer..., dentre
outras.

8%)"+" +"8*9*BC, A<

O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o mximo

possvel toda a situao atual da organizao, os fatos geradores do problema ou
das oportunidades a serem aproveitadas.


#  # #

  !
Diante dessa definio, pode-se ter como metas a serem atingidas pela
formalizao do problema os seguintes:

identificar e realizar, da melhor forma possvel, os esforos necessrios para se

chegar ao outro lado;
evitar, de todas as formas possveis, que o obstculo aumente ou passe a
prejudicar outras atividades;
saber avaliar corretamente se o que se quer realmente chegar ao outro lado.

Muitas vezes a definio do problema o obstculo. Muitos projetos chegam a

uma soluo correta para um problema errado. importante que se saiba aonde se
quer chegar antes de comear a realizar.

."$"/4'-''0,@
A partir da definio do problema que se pode determinar as solues possveis.
Por exemplo: Qual a melhor maneira de se ganhar dinheiro? Essa definio de
problema muito geral e permite que muitos objetivos especficos possam ser
considerados.
Se se modificar o problema para Como eu posso ganhar dinheiro comprando e
vendendo automveis?, tem-se um problema muito mais focado e especfico.
Ao se definir o problema, importante que se saiba qual o seu tipo e
caractersticas. Existem basicamente dois tipos de problemas:

problemas de Variveis Abertas;

problemas de Variveis Fechadas.

Problemas de Variveis Abertas
o problemas que no possuem uma nica

soluo determinada e clara. Esto sujeitos a modificaes mercadolgicas,


      
ambientais e at mesmo a decises estratgicas da empresa. A grande maioria dos
problemas que envolvem gerncia de projetos so problemas abertos.
Problemas de Variveis Fechadas possuem apenas uma nica soluo
matematicamente definida. Por no sofrerem nenhuma influncia do ambiente
externo, so de soluo e controle aparentemente mais fcil.
Uma situao delicada acontece quando um problema de variveis abertas
simplificado para um problema de variveis fechadas. Ao se proceder essa
simplificao, deve-se atentar para as variveis que continuaro expostas ao
ambiente de mudanas e control-las o mximo possvel, para que os efeitos de
uma mudana indesejvel possam ser evitados.

 




 


 
 

& 0  

Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras

deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;
o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;
a pergunta O que eu quero realmente fazer ...? deve ser respondida.

8%)"+" +"8*9*BC, A.

      
 *      

:=A;
Todo projeto necessita de um objetivo, uma misso e um escopo bem definidos. O
objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o trmino do projeto. A misso o
objetivo implcito no projeto, a razo de ser de todo o projeto. O escopo retrata se
o projeto inclui todo o trabalho necessrio para atingir o objetivo e no inclui os
trabalhos desnecessrios.
,   0 
        

  
 
 ! D 

 # 
#! 9

       0!


 
  
    
 

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4)G;7H!HHHHH!

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#     1     K #
 
 
#
    !

 *      *   

 :=B;
Esta etapa tem como finalidade verificar se as definies de misso, objetivo e
escopo so coerentes, isto , se uma definio no est contradizendo a outra ou
vice-versa.
Aps definido o escopo, o objetivo e a misso sempre se completam. Isso significa
que o objetivo sozinho no define o projeto. preciso que ele esteja associado a
uma misso especfica. Por outro lado, uma misso tambm pode caracterizar
inmeros objetivos.

Objetivo e Misso Associados

Objetivo

Misso

Escopo

 
+ 
 







 
"



&


A seguir, so dados dois exemplos que caracterizam a consistncia entre objetivo e

misso, para um escopo definido.
Exemplo 01
Objetivo Concluir o curso de Administrao de Empresas em uma universidade
pblica no limite mximo de quatro anos.

8%)"+" +"8*9*BC, 76

Misses possveis para esse objetivo

Realizao pessoal.
Consecuo de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascenso
profissional.
Simpatia pelo assunto.
Conhecimento de pessoas.
Status e reconhecimento.
Seqncia da carreira dos pais ou pessoas de influncia pessoal.

Observa-se, nessas misses, que um nico objetivo capaz de ter implcitas

inmeras delas.
Exemplo 02
Misso: Consecuo de estabilidade financeira e possibilidade de ascenso
profissional.
Objetivos possveis para essa misso

Montar um restaurante beira-mar e vender bebidas e comidas tpicas da

regio.
Concluir o curso de administrao de empresas em uma universidade pblica
no limite mximo de quatro anos.
Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administrao
de negcios.

Observa-se que uma nica misso pode-se traduzir em diferentes objetivos.

Se alguma das definies colocadas anteriormente estiver inconsistente com as
demais, necessrio que se revejam todas as definies apresentadas (etapa 06).

 
 *       

 

   :=C;
Aps ter sido verificado que os dados de misso, objetivos e escopo esto
adequados e consistentes, essas definies devem ser arquivadas no Livro Geral do
Projeto para posterior acompanhamento.





 



 )*   
:=D;
Esta etapa a responsvel pela criao de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo descrever como sero realizados os trabalhos durante o
projeto.
As alternativas geradas devem ser capazes de responder seguinte questo:
$

L
A maioria das alternativas de conduo so criadas atravs de reunies de
Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do
problema definido, sem que haja discriminaes ou crticas por parte dos outros
envolvidos. Esse processo conhecido como Estratificao.
Por exemplo, para se fazer uma viagem de frias de So Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que sero analisadas as seguintes alternativas
especficas:




      

forma de transporte at Salvador;

transporte dentro de Salvador;
hospedagem;
alimentao;
programas tursticos.

Na reunio de Brainstorming deve ser criada a maior quantidade possvel de

alternativas para cada categoria destacada. A seguir, esto listadas alternativas para
o item forma de transporte at Salvador.

ir de carro prprio com motorista;

ir de carro alugado;
ir de nibus;
ir de moto;
ir de avio;

ir a cavalo;
ir a p;
ir de bicicleta;
ir de carona;
ir de pula-pula.

Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que paream, foram
colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.

'!@'$!"--'!2"/4'-

,$"+!
Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.
Fatores ambientais

tecnologia;
economia;
governo;
localizao geogrfica;
sociedade.

Fatores Organizacionais

experincia dos profissionais;

relaes de trabalho;
disponibilidade fsica de recursos;
experincia no tipo de projeto a ser desenvolvido;

8%)"")'&%'D>*$% 77

imagem da empresa;
atitude da alta gerncia;
moral dos empregados;
posicionamento do marketing;
comprometimento da organizao com o projeto;
expectativas dos envolvidos.

A expectativa da alta gerncia normalmente a maior influenciadora do sucesso

ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previses para a performance
do projeto so irreais, o impacto quase sempre negativo.
A criao dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas
desenvolvidas precocemente so vagas e imprecisas, j que no se conhece
praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas feito
tardiamente, as decises normalmente j foram tomadas, limitando muito as
alternativas viveis e gerando um custo elevadssimo de implementao.

 
 
    







 
:=E;
Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade
(performance), seu custo, seu tempo de execuo e sua capacidade de atender ao
escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais
precisos possveis, sem que se perca muito tempo em anlises e discusses. Afinal,
eles so somente estimativas.
A qualidade, por ser um fator emprico, deve ser estimada atravs de notas (0 a
10). Quanto mais prxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atender ao
que foi estabelecido no objetivo. Os parmetros de custo e tempo devem ser
calculados atravs de histrico ou estatsticas. O escopo da alternativa deve ser
comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele
atende ou no ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas
devero ser mantidas no processo de anlise, mesmo que elas apresentem valores
absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o
projeto. A anlise de cada alternativa e a escolha da mais adequada ser
realizada posteriormente.


      

 
   F8


)* 


 
G


 
 6
)* :>=;
Antes de se estimarem os riscos, as conseqncias e a adequao da alternativa
cultura da organizao preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um
desses fatores.
&
      
   
0!,
    #        

! &  
     ! 9  
   
   

  1   1 
   0
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$          
      
 
M 


 
 
  0M   
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  /      0  

 ! %   M


 1     

 
  

0!
Esses parmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada
categoria. Os valores devem ser estimados atravs de notas (0 a 10) para cada
alternativa. Quanto mais prxima de dez for a nota, mais aquela alternativa
atender aos objetivos.
Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nvel
de risco da alternativa pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um
risco elevado, uma vez que os riscos no esto atendendo ao que foi
estabelecido na definio dos objetivos.

8%)"")'&%'D>*$% 7<

Na estimativa de riscos, diversas anlises podem ser realizadas para se

quantificarem os riscos que se est correndo com a alternativa. So elas as
seguintes:

$H,"!-I'
Tabela que relaciona foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da alternativa no
projeto. Para cada fator devem ser listadas aes que maximizam as foras e
oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaas.
ANLISE DE SWOT
Alternativa Analisada Foras

Como o projeto pode tirar

vantagens dessas foras?

Fraquezas

Qual a forma de
se minimizar
essas fraquezas?

Oportunidades

Como se pode aproveitar

essas oportunidades?

Ameaas

Como se pode
identificar e
evitar essas
ameaas?

 

4





89):
21
$ 
1 ("- 
)
" 

 $ 3

0,-"!''$"$%J$"
Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco,
desenvolve-se uma contingncia de segurana.


      
Riscos

Contingncias

Tempestade

Realizar atividades que dependam do clima no

perodo de seca.

Falta de Pagamento

Estabelecer no contrato multas severas para

atrasos.

Equipamento danificar

Disponibilizar um Backup para equipamentos

de misso crtica.

Greve

Negociar precocemente os reajustes salariais,

antes da data-base de reajuste.

 

4



 





 ! 

"%@-1!."'
Identifica as possveis modalidades de causas para um determinado risco
encontrado.
Causa 5

Causa 3

Causa 1

EFEITO

Causa 6

Causa 4

Causa 2

 
4



  

"

&

2/0

73

+'-'00","--!
Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a
possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos
inerentes alternativa e suas probabilidades.

8%)"")'&%'D>*$% 7.

Risco 1.1
Probabilidade: k%

Risco 1
Probabilidade: x%

k%+l%=x%

Risco 1.2
Probabilidade: l%

Alternativa

Risco 2.1
Probabilidade: z%

Risco 2
Probabilidade: y%

z%+t%=y%

Risco 2.2
Probabilidade: t%

 
4







  

Todas alternativas devero ser mantidas no processo de anlise, mesmo que elas
apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo,
definidos para o projeto. A anlise de cada alternativa e escolha da mais adequada
ser realizada posteriormente.

 




 
  
 
 



   :>>;
Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O arquivamento realizado atravs de tabelas para cada alternativa em cada categoria.
Uma sugesto de tabela para cada alternativa mostrada na figura a seguir.


      
Categoria Alternativa Detalhamento da Alternativa Fator
Valor ou Nota
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseqncia
Cultura
Outros (se necessrio)

Justificativa

 
: 

(" 


  

  
  
 




Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das

alternativas Carro com motorista e Bicicleta para a categoria Forma de
transporte at Salvador. Os valores e as notas apresentadas so meramente
ilustrativos.
Categoria Forma de transporte at Salvador
Alternativa Carro Prprio com Motorista
Detalhamento da Alternativa Viajar em um automvel confortvel, com
capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air
Bag e som.
Fator
Valor ou Nota
Justificativa
Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado,
Performance
8,0 (nota)
etc)

Combustvel e pagamento de motorista.

Estimado a uma velocidade de 80Km/h.

Custo
Tempo
Escopo
Riscos

R$600,00
15 horas
Atende
7,0 (nota)

Conseqncia

6,5 (nota)

O viajante chegar ao destino em boas condies, mas

um pouco cansado.

Cultura

10,0

perfeitamente normal viajar-se de carro

no Brasil.

Representa um risco no to elevado de

acidentes durante a viagem (Air Bag, freios
ABS, etc.).

 
/

 

 
;.







 <

8%)"")'&%'D>*$% O6

Categoria Forma de transporte at Salvador

Alternativa Ir de bicicleta
Detalhamento da Alternativa Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando
mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manuteno da bicicleta.
As refeies e os pernoites sero em restaurantes e hotis beira da estrada.
Fator
Valor ou Nota
Justificativa
A qualidade da viagem ser pssima.
Performance
0,0 (nota)
Estadia, alimentao e sade do ciclista.
Custo
R$2.000,00
Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma
Tempo
18 dias
Escopo

Atende pouco

Riscos

3,0 (nota)

Conseqncia
Cultura

1,0 (nota)
1,0

autonomia diria de 100 km.

O ciclista consumir mais de 80% do seu tempo
de frias apenas se locomovendo at Salvador.
Representa um risco elevado se trafegar com
bicicletas em rodovias.
O viajante chegar ao destino exausto.

muito pouco comum uma pessoa viajar cerca

de 1500 km de bicicleta.

 
/

 

 
;.

   <

5  



 
  



 )*    :>9;
Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possveis foram
criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, importante que ela
seja includa nessa etapa (retorno ao passo 08).


 




 




:>?;
A seleo da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto feita atravs
de comparao direta entre as alternativas disponveis. Todas as estimativas
realizadas para cada alternativa sero comparadas nessa fase, tais como,

performance;
custo;
tempo;
escopo;

riscos;
conseqncias;
cultura.


      
Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleo da alternativa, mas os mais
comuns so os modelos de pontuao e ponderao, incluindo os diagramas
multidimensionais.
Os modelos de pontuao e ponderao consistem em atribuir notas de 0 a 4 para
cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso
relativo sua importncia para o projeto, normalmente varivel de 1 a 3. O total de
pontos calculado atravs de mdia ponderada de cada nota ao peso relativo do
fator, ou seja,
Total =

TotalFatores

Nota i xPesoFatori
TotalFatores

PesoFator

i =1

i =1

Onde TotalFatores = n total de fatores analisados.

Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o
projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo
(efeito positivo).
FATORES
Perform.

Custo

Tempo

Escopo

Riscos

Conseq.

Cultura

Peso
Pontos

Altern. 1 X
Altern. 2

1 2

X
X
x
X

x
x

Altern. 3
Altern. 4

X
X

X
X

3
X

X
X

X
x

X
X

Tot

4
4,7
X 6,1

8,6
x

5,3

 
: 

7
" $%



 $%

 %

Para a tabela anterior, pode-se interpretar a frmula dada para o clculo da nota
total da alternativa como
NotaPerfor mancex 2 + NotaCustox 3 + NotaTempox 2 +
Nota =

NotaEscopo x 3 + NotaRiscox 3 + NotaConseq nciax 2 + NotaCulturax 1

2 + 3+ 2 + 3+ 3+ 2 +1

8%)"")'&%'D>*$% O;

Para a alternativa 1 tem-se

1x 2 + 2x3 + 2x2 + 1x3 + 2x3 + 3x 2 + 3x1

16
30
1,875
=
= 1,875 em 4 pontos =
x10 = 4,6875 em 10 pontos
16
4

Nota =

Analogamente, para as demais alternativas, tem-se

alternativa 2
Nota 6,094 em 10 pontos;

alternativa 3
Nota 8,594 em 10 pontos;
alternativa 4
Nota 5,313 em 10 pontos.

Portanto, a alternativa 3 a que apresenta maior nota e, conseqentemente, maior

possibilidade de atender melhor aos fatores colocados.
O modelo de pontuao e ponderao tem como objetivo apoiar a escolha da
alternativa, porm no deve ser utilizado como a nica forma de selecionar
alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuao, mas
que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execuo.
Outra forma de representar o modelo de pontuao e ponderao atravs de
diagramas multidimensionais, como mostrado a seguir.
Performance
4

Cultura

Custo

Alternativa 04

3
2

Alternativa 01

1
2

Tempo

Conseqncia

Altenativa 02

3
3

4
Risco

4
Escopo
Alternativa 03

 (

=  
"
 




 







" $%



 $%



26  


80"

6 3


      
Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais vivel (alternativa 03)
cobre a maior parte do grfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos
itens cultura e conseqncias, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a
seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as
outras alternativas.
Performance
4

3
4

Cultura

Custo

Alternativa 04

2
2

Alternativa 01

1
2

Tempo

1
Conseqncia

Altenativa 02

2
3

3
4
Risco

4
Escopo
Alternativa 03

 )
=  
"
 
 


  ! 

 
>


  



 




 


   :>A;

Todas as alternativas que participaram da seleo e no foram selecionadas devem
ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razo para o
arquivamento dessas alternativas est no fato de que, se no decorrer da execuo
do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida,
mantm-se disponveis outras alternativas de conduo j criadas e analisadas.


 
)*  





 

( 



  :>B;
A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos
atravs de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovao tem como objetivo
evitar que reclamaes ou problemas que dizem respeito execuo dos trabalhos
sejam baseados na discordncia com relao aos parmetros previamente definidos
e aprovados pelos envolvidos.

  



  
*

5


  :K;:>L;
Nessa etapa, todas as atividades necessrias para se completar o projeto devem ser
identificadas e agrupadas.




      
%      #   


!)/  

 
  ! %     
  

 

!
Os principais tipos de atividades so:

atividades executivas (Tasks);

marcos (Milestones);
atividades-resumo (Summary Tasks).

"+"--!M1"+!
So as atividades relacionadas diretamente com a ao dentro do projeto.
Exemplos de atividades executivas:

Embalar computadores
Limpar o terreno
Digitar o relatrio de compras
Revisar um artigo

'!:",!'$!;
O marco representa um evento ou condio que marca a execuo de um grupo de
atividades relacionadas ou o trmino de uma fase de projeto. Os marcos no
possuem durao.
Exemplos de marcos:

Telhado pronto
Testes do produto realizados
Recebimento da 3 parcela




 
 


"+"--!N!1@':1@@O!P!;
So atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas
representam um conjunto de atividades, totalizando durao, datas e custos das
atividades a elas pertencentes.
Exemplos:

Fase de planejamento
Construo do alicerce da casa
Desenho do prottipo do produto
Fase de Design

K'PP-'I$11'1K
As atividades so estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou
WBS. O WBS tambm conhecido como estrutura de diviso do trabalho, ou
EDT.
O WBS a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nvel
descendente do projeto representa um aumento no nvel de detalhamento do
projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado at o
nvel desejado, apresentando dados genricos ou detalhados.
Resid n cia

P reparo
do T erreno

Cercar Terreno

T erraplanagem

...

Fundaes

...

A lvenaria

...

C arpintaria

P intura

...

Pintura
Interma

Pintura
Externa

C olocar M oures
C olocar Arame

Limpar
Vegetao

R etirar M ato
Alto
R etirar M ato
Baixo

C olocar
M assa Plstica

Paredes
C asa

Sala de Jantar
Sala de Estar
C opa
Q uartos
R olar T inta

Passar
Impermeabilizantes
Passar M assa
Plstica
R olar
T inta
Ferragens e
Porto

Sala de Jantar
Sala de Estar
C opa
Q uartos

 
/


968

...


      
So caractersticas do WBS as seguintes:

permite que se veja a contribuio dos pacotes de trabalho (work package) no

projeto principal;
permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades;
determina quais materiais sero necessrios para a execuo de cada pacote;
determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.

Suas principais vantagens so as seguintes:

conjuntos de atividades agrupadas de forma simples;

fcil atribuio de responsabilidades;
fcil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).

Suas principais desvantagens so as seguintes:

no diferencia visualmente as atividades quanto durao e importncia de

cada uma (atividades mais longas tm a mesma identificao visual das
atividades mais curtas);
no mostra as interdependncias entre as atividades;
requer tcnica e habilidade para confeco.

O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito

complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento.
Projetos mais simples no necessitam de detalhamentos significativos. Os nveis
mais comuns de detalhamento do projeto so mostrados na figura a seguir.
P rojeto

S ubpro jeto

S ubpro jeto

Fase

Fase

Fase

Fase

Ativid ad e

Atividad e

Ativida de

Ativid ad e

Ativid ad e

Ativida de

Ativida de

Ativid ad e

P aco te
d e T rab alh o

P aco te
d e T rab alho

P a cote
de T ra ba lho

P acote
de T rab alh o

P aco te
d e T rab alho

P a cote
de T ra ba lho

P a cote
de T ra ba lh o

P aco te
d e T rab alh o

N vel d e
E sfo ro
N vel d e
E sfo ro

N vel d e
E sfo ro
N vel d e
E sfo ro

N ve l de
E sforo
N ve l de
E sforo

N ve l de
E sforo
N ve l de
E sforo

N vel d e
E sfo ro
N vel d e
E sfo ro

N vel d e
E sfo ro
N vel d e
E sfo ro

N ve l de
E sforo
N ve l de
E sforo

N vel de
E sfo ro
N vel de
E sfo ro

 
?


 0 

 

"" 


968




 
 


Existem duas formas de estruturao das atividades para compor o WBS, a saber:

tcnica Top-to-Bottom;
tcnica Bottom-Up.

#$"'2N'N''@

a forma mais fcil de se criar e detalhar as atividades necessrias. Sua estrutura
deve ser criada de cima para baixo, isto , das macro fases do projeto at os nveis
de esforo (atividades estritamente operacionais). Sua construo segue os
seguintes passos:
1. identificam-se as grandes fases do projeto;
2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessrias para sua
concluso;
3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessrio
para a sua concluso;
4. se necessrio, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nvel de esforo
localizado para a concluso do respectivo pacote;
5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.

#$"''@N2
Exige maior tcnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo
para cima, isto , a partir de um conjunto de atividades gerada atravs de
Brainstorming ou da experincia dos participantes. Procura se agrupar os pacotes
de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser
utilizado para corrigir projetos j iniciados incorretamente. Sua construo segue
os seguintes passos:
1. obtm-se o conjunto de atividades atravs de brainstorm ou atravs da
experincia dos envolvidos;
2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades;
3. agrupam-se as atividades em fases;
4. agrupam-se as fases em um projeto.


      

 
: 
:
@
@6



6

@A


 

  
:>C;
,       
  
 
 
#0   !
Alguns tipos de recursos so colocados a seguir.

Mo-de-obra
materiais
equipamentos

Alocar recursos nas atividades exige experincia do gerente de projeto. Para isso, o
executivo deve contar com o apoio e a experincia dos outros envolvidos no
projeto, analisar outros projetos e consultar dados histricos.
A alocao de recursos pode tambm ser calculada atravs de dados estatsticos e
ensaios em pequena escala (piloto).
So exemplos de recursos:

pintores,
areia,
computadores,

veculos,
papel,
programadores.

Valores financeiros e capital no devem ser considerados recursos. O capital e o

custo de uma atividade esto agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.




 
 


 


)* 


  
:>D;

Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade de
tempo necessria para executar cada atividade e, por conseqncia, o projeto.
% 0     
 #    
      !
     
 

1
      !
Para se calcular a durao do projeto necessrio que se conheam todos os
recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles.
Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades no
ligadas ao projeto de 40% do tempo total. Esse conceito denominado Fator de
Produtividade. No se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em
um projeto com horrio integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recurso
trabalhar apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividade
no clculo tempo necessrio para o recurso completar a atividade torna a
estimativa mais realista.

"+"--!'@1/4'"MM
"+"--! "$-!
21!'!
Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de
maneira direta, ou no, a durao da atividade. Se um recurso no influencia a
durao de uma atividade, essa atividade denominada de durao fixa (Fixed
Duration). Se um recurso influencia a durao de uma atividade, essa atividade
denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que so
orientadas para recursos reduzem sua durao com o acrscimo na quantidade de
recursos, isto :
 na quantidade de recursos

 na durao da atividade


      

Durao

Elevada

Durao Fixa
Durao
Orientada a recursos
Limite de validade
da orientao a recursos

0
0

Quantidade de Recursos

Grande

 
 


" $%

&


 
 
 "


Observa-se, pela figura anterior, que atividades com durao fixa no so

beneficiadas por acrscimos na quantidade de recursos. J as atividades com
durao orientada para recursos so muito beneficiadas por um aumento na
quantidade de recursos.
A orientao para recursos tem um limite de validade lgico, de forma que, aps
passado esse limite, um aumento de recursos no provoca reduo na durao da
atividade e, em casos extremos, pode at aumentar a durao da atividade. Por
exemplo, se um pedreiro constri uma parede em 4 dias, de esperar que 2
pedreiros a construiro em 2 dias. Porm, absurdo considerar que 5000 pedreiros
construiro a parede em 23 segundos.
O quadro a seguir compara duraes fixas e orientadas para recursos.
Durao Fixa
Quantidade de
Durao
Recursos
Atividades
1
5
2
5
3
5
4
5

Orientados para Recursos

Quantidade de
Durao
Recursos
Atividades
1
5,00
2
2,5
3
1,67
4
1,25

 
/




 

&



 

 
 "

 

 




 
 


$H,"!-:KQN".
$,O!"!;
Outro processo fundamental no clculo da durao das atividades a anlise de
PERT (what-if analysis), onde a durao de cada atividade calculada atravs da
estimativa da durao otimista, pessimista e mais provvel da atividade. A durao
nica final da atividade ser determinada atravs da mdia ponderada das trs
estimativas.
Os pesos de cada tipo de durao podem variar de acordo com o projeto. Porm, a
relao mais comum de 1, 4 e 1 para as duraes otimista, mais provvel e
pessimista, ou seja,

Durao =

1xOpt + 4xEst + 1xPes

6
onde

Opt = durao otimista

Est = durao mais provvel
Pes = durao pessimista

A anlise de PERT possibilita uma preciso muito maior ao se estimar duraes de

atividades.
Anlises estatsticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como clculos de
desvio-padro, aproximao por curvas estatsticas, etc.

1!'$!"-/R!'01/4'-!
"+"--!
Uma atividade pode utilizar recursos em horrio integral ou em horrios parciais.
Recursos pouco qualificados ou especializados (operrios em geral) devem ser
utilizados, sempre que possvel, em horrios integrais, evitando-se, assim, a perda
de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho no especializado.
Os recursos altamente especializados e tcnicos (consultores) ou recursos de superviso (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, caractersticos de superviso, uma vez que sua presena no exigida durante todo o tempo
da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.
Os mecanismos mais comuns para alocao de recursos so as matrizes de
atribuio de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqentes de
gerenciamento de projetos, que converter as relaes hierrquicas dos
organogramas funcionais em relaes dinmicas dentro do projeto.


      
Ativ.
A
B
C
D
E
F

Ana
2

Pedro

Paulo
1

1
3

Recursos
Jos
Andr
3
2
1
3
2

Joel

3
1

2
1

1 Resp. direta

Joo

1
3

2 Suporte

3 Precisa ser
informado

Vazia No envolvido

 

4 -

"$%


+
  

N

 


  
  
8
:;:>E;
O objetivo dessa etapa do projeto associar as atividades, estabelecendo
precedncias para que atividades interdependentes sejam identificadas e o
cronograma do projeto seja determinado.
Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa comear
chamada predecessora. Uma atividade que dependa do incio ou final de outra
atividade chamada sucessora.
Alm das dependncias, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos
intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a
predecessora e a sucessora ou at mesmo uma sobreposio entre elas.

."$"/R!
Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto,
importante que se definam alguns parmetros importantes relativos ao cronograma
do projeto. So eles:

incio do projeto;
trmino do projeto;
incio da atividade;
trmino da atividade;
calendrios;




 
 


feriados e dias especiais.

Incio do Projeto a data de incio do projeto, isto , o primeiro dia da primeira

atividade a ser desenvolvida. Normalmente definida no objetivo do projeto
(projetos calculados do incio para o fim), mas pode ser calculada a partir da data
de trmino do projeto (projetos calculados do fim para o incio).
Trmino do Projeto a data de trmino do projeto, isto , o ltimo dia da
ltima atividade a ser desenvolvida. Normalmente calculada pelo projeto
(projetos calculados do incio para o fim), mas pode ser definida (projetos
calculados do fim para o incio).
Incio da Atividade a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um
dado fixo do projeto ou calculada em conseqncia de suas atividades
predecessoras.
Trmino da Atividade a data e a hora em que a atividade termina.
Normalmente calculada a partir da data de incio da atividade e de sua durao.
Calendrios Os calendrios so utilizados para determinar e selecionar os dias
de trabalho ou folga do projeto. Os calendrios tambm devem ser utilizados para
indicar horas especficas de trabalho para um determinado recurso.
Feriados e Dias Especiais Devem ser sempre inseridos para que no ocorram
erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (vspera de
Natal e Ano Novo, etc.), alm de dias em que no sero desenvolvidas atividades
no projeto devero ser considerados dias especiais ou feriados no projeto.
Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais
como frias, dispensas, etc.

!"/R!-!$!
"+"--!
As atividades podem ter diversos tipos de restries quanto ao incio ou ao trmino
de sua execuo. Essas restries devem ser associadas aos tipos de
interdependncias entre as atividades, so elas:

atividade que se inicia o mais rpido possvel (as soon as possible);

atividade que se inicia o mais tarde possvel (as late as possible);
atividade que se inicia no antes de um determinado dia (start no earlier than);
atividade que se inicia no depois de um determinado dia (start no later than);


      

atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on);

atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).

"2'!- $N,"'$@$'!
As atividades podem ser interrelacionadas de vrias formas. As principais formas
de interrelacionamento so:

trmino para incio TI (finish to start FS);

incio para incio II (start to start SS);
trmino para trmino TT (finish to finish FF);
incio para trmino IT (start to finish SF).

Trmino para Incio (Finish to Start FS) A atividade sucessora somente se

inicia com o trmino da atividade predecessora. Exemplo O telhado de uma
casa somente pode ser construdo quando as paredes tiverem sido erguidas.
Predecessora
Sucessora

 
+ $%


:

 
.* 

2183

Incio para Incio (Start to Start SS) A atividade sucessora somente se inicia
com o incio da atividade predecessora. Essa relao faz com que duas atividades
ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e
dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o
incio da instalao fsica dos cabos com a instalao lgica dos computadores
para que ocorram simultaneamente.
Predecessora
Sucessora

 
+ $%


.* 

 
.* 

2:.3




 
 


Trmino para Trmino (Finish to Finish FF) A atividade sucessora somente

termina com o trmino da atividade predecessora. Essa relao faz com que as
atividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente pode
ser considerado pronto quando as cpias de segurana dos dados tiverem sido
realizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficar pendente
at que as cpias dos dados de segurana estejam prontas.
Predecessora
Sucessora

 (
+ $%


:

 
:

2::3

Incio para Trmino (Start to Finish SF) Relao pouco usual. Ocorre
quando o fim de uma atividade depende do incio de uma atividade anterior.
Funciona de forma inversa a relao Fim para Incio. utilizado para substituies
de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa est substituindo
sua central eltrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve
permanecer funcionando at que a central nova esteja em pleno funcionamento. O
problema no consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a
central nova funcione corretamente.
Predecessora
Sucessora

 )
+ $%


.* 

 
:

2.:3

.!%@
-"$@$'!$!
"+"--!
Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as
atividades em um projeto o conceito de defasagem e adiantamento.
Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo aps a
realizao de sua predecessora, no podendo se iniciar logo aps a atividade
anterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento,
amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mnimo de espera para o
prosseguimento do projeto. Atividades de espera so dadas, na maioria das vezes,


      
em duraes corridas, incluindo as horas em que o projeto no trabalha (sbados,
domingos, feriados, noites, etc.).
Predecessora

Sucessora
Defasagem
de Tempo

 

+ 
 


 
 "

&  
2  
3

Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo adiantar o

cronograma do projeto, favorecendo a realizao de atividades em paralelo. A tcnica
de reduzir a durao do projeto atravs dos adiantamentos denominada fast tracking.
Predecessora

Sucessora
Adiantamento

 

+ 
 


 
   



-
O interrelacionamento entre as atividades do projeto compe um todo organizado,
denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede
PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.
A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associao entre a marinha
e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvimento dos projetos de construo da srie de submarinos atmicos Polaris do
governo norte americano.
As vantagens da rede PERT so as seguintes:

simples entendimento;
interdependncia entre as atividades bem definida.




 
 


As desvantagens da rede PERT so as seguintes:

apresenta relatrios muito extensos;

no mostra uma relao visual entre as duraes das atividades;
de difcil manipulao.

Existem dois tipos de rede PERT, que so:

AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadas

por setas que ligam um estado inicial a um estado final. empregado
principalmente quando se gerencia projetos sem o computador.
Estado 1

Estado 2

Estado 4

Estado 5

D
Estado 3

  
+
7/+:
)

AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos ns entre as setas. a

visualizao mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pela
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
A

 
+
7/+:
)?


      

"%@-$
Outra forma muito comum de representao grfica para cronogramas o
diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais,
colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras
determina a durao da atividade. As linhas conectando as barras individuais em
um Diagrama de Gantt refletem os relaes entre as atividades.
O diagrama de Gantt a mais antiga tcnica de administrao de projetos. Foi
criado por Henry Gantt no incio do sculo, com o objetivo de atender a fins
militares e estratgicos.
Atividade

Semana 01
S

T Q Q S

Semana 02
S

T Q Q S S

Semana 03
T Q Q S

A
B
C
D
E

 

=  




As principais vantagens do Diagrama de Gantt so as seguintes:

simples entendimento;
visualizao de atrasos com facilidade;
escala de tempo bem definida.

Suas principais desvantagens so as seguintes:

inadequao para grandes projetos;

difcil visualizao de dependncias;
vaga descrio de como o projeto reage a alteraes.

O diagrama de Gantt a visualizao padro da maioria dos softwares de

gerenciamento de projetos.




 
 



6
 

)*   


 
    :9=;
Aps terem sido concludos a alocao de recursos, o clculo da durao do
projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19),
necessrio verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao
limite mximo disponvel para aquele perodo.
Semana 01

Atividade

T Q Q S

A
B
C
D
E

Semana 02
S

Semana 03

T Q Q S S

T Q Q S

Joo
Joo
Mariana
Ana Carolina
Mrcio

 

+ "

B
%

" 


 
 


6

Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior.

Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes:

substituio do recurso por outro similar que seja mais disponvel;

troca da escala de trabalho do recurso superalocado;
realizao de trabalho em regime de horas-extras;
nivelamento de recursos.

10!"1"/4'-'1!'2' 1'31!<"!2'$ +,

Significa substituir o recurso em conflito de alocao por outro que possua
aproximadamente a mesma qualificao para realizar o trabalho e que esteja
disponvel no perodo.
Vantagens

No altera os custos diretos do

projeto;
o recurso que ir substituir

Desvantagens

As pessoas so diferentes, logo

sua produtividade tambm;
se o substituto fosse o ideal, j


      
normalmente est disponvel na
prpria empresa.

teria sido escolhido

naturalmente pelo projeto como
primeira opo, e no como
substituto.

 

#  

  

""$%


 "


Semana 01

Atividade

Semana 02

T Q Q S

A
B
C
D
E

T Q Q S

Semana 03
S

T Q Q S

Joo
Roberto
Mariana
Ana Carolina
Mrcio

 

+ "

B
%

""*



 "

+



 
6

'-!,-0,Q'
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maior
durante o perodo problemtico e folgue posteriormente, formando um banco de
horas de trabalho.
Vantagens

Custo adicional zero para o

projeto;
no existe troca do recurso,
garantindo a produtividade e
eficincia do processo.

Desvantagens

Dificuldades legais quanto aos

direitos do trabalhador;
cansao e perda de
produtividade em escalas de
trabalho longas.

 (

#  

  




 

  0




 
 


 )

+ "

B
%

  0 


 
  

 
C

&
 


 


%"@-0,Q'@('!NM!
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extras
durante o perodo em que est sendo superalocado, sendo remunerado de forma
diferenciada por esse esforo.
Vantagens

Desvantagens

No existe troca do recurso,

garantindo a produtividade e a
eficincia do processo;
relao trabalhista legalizada.

Custo adicional elevado para o

projeto;
vcio do empregado na realizao
de trabalho em hora-extra;
cansao e perda de produtividade
em escalas de trabalho longas.

 

#  

  

 - $%


0
 @ 

Atividade
A
B
C
D
E

Semana 01
S

T Q Q S

Semana 02
S

Semana 03

T Q Q S S

T Q Q S

Joo
Joo
Mariana
Ana Carolina
Mrcio
Joo
trabalha
com horaextra

 

+ "

B
%

  0 


 

0
 @ 

 
C


      

"+,@$'-1!'!
a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocao de
recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critrios de prioridades,
restries ou durao previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo
que possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. O
nivelamento normalmente atrasa o trmino do projeto.
O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos mostrado na Figura 5.24.
Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt.
Antes do Nivelamento
Atividade

Semana 01
S

T Q Q S

A
B
C
D
E

Semana 02
S

Semana 03

T Q Q S S

T Q Q S

Joo
Joo
Mariana
Ana Carolina
Mrcio

Depois do Nivelamento
Atividade
A
B
C
D
E

Semana 01
S

T Q Q S

Semana 02
S

Semana 03

T Q Q S S

T Q Q S

Joo
Joo
Mariana
Ana Carolina
Mrcio

  

=  














 

Vantagens
No opera o custo direto do projeto;
no existe troca de recurso;
no h perda de produtividade em
longas jornadas.

Desvantagens
Requer tcnica especializada
de programao;
normalmente atrasa o
projeto.

'$,1!4'
importante ressaltar que no existe uma estratgia correta para se conciliarem os
recursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, a
anlise correta da melhor tcnica de conciliao de recursos pressupe o uso de
praticamente todas as estratgias.




 
 

Pendentes = Lista Atividades
Dia Corrente = 0
Lista = Atividades que podem iniciar-se no Dia Corrente,
em ordem crescente de folga total.
Em caso de empate, escolhe-se a menor durao

Atividade Corrente = primeira da Lista

Existe
sobrealocao de
recursos?
Sim

A atividade
crtica?

No

Sim
No

O recurso pode ser

obtido atravs de
atividades no
crticas?
Sim

Ajustar cronograma das

atividades no crticas
que sero modificadas

Atividade Corrente =
Prxima da Lista

No

Lista vazia?

Sim

Dia Corrente = Dia

Corrente + 1

No

Pendentes vazia?

Sim

FIM

 






 


 "


No

Tranferir a atividade
para Pendentes e m Dia
Corrente+1


      





 
 (   :;:9>;
Essa etapa a responsvel por determinar o caminho crtico do projeto. O caminho
crtico constitudo pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso
nas atividades do caminho crtico implica um atraso no trmino do projeto. A
durao do caminho crtico interfere diretamente na durao do projeto.
,
1

  

1


!
As atividades que compem o caminho crtico so chamadas atividades crticas e,
se atrasadas, causam um atraso na execuo do projeto. As modificaes de tempo
em atividades no crticas no tm efeito sobre a data de trmino do projeto.

."$"/R! @2'$!
Para que se compreenda melhor o caminho crtico, importante que se conheam
algumas definies. So elas:

incio mais cedo de uma atividade;

incio mais tarde de uma atividade;
trmino mais cedo de uma atividade;
trmino mais tarde de uma atividade;
folga livre (individual);
folga total.

Incio mais cedo de uma atividade a data de incio mais otimista da

atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso, e todos os passos anteriores
tenham sido realizados adequadamente, e todas as interdependncias com as
predecessoras, respeitadas.
Incio mais tarde de uma atividade a data de incio mais pessimista da
atividade, sem que, no entanto, o projeto seja prejudicado no todo, isto , a
ltima data em que se pode iniciar a atividade sem se prejudicar o projeto.
Trmino mais cedo de uma atividade a data de trmino mais otimista para a
atividade, no utilizando nenhuma folga.




 
 


TMC = IMC + D
Onde,

TMC = Trmino mais cedo

IMC = Incio mais cedo
D = Durao estimada

Trmino mais tarde de uma atividade a ltima data para o trmino da

atividade sem comprometer o trmino do projeto.

TMT = IMT + D
Onde,

TMT = Trmino mais tarde

IMT = Incio mais tarde
D = Durao estimada

Folga Livre ou Individual a folga de tempo de uma atividade de modo a no

provocar nenhum atraso na atividade sucessora.
Atividade

Semana 01
S

T Q Q S

Semana 02
S

T Q Q S

Semana 03
S

T Q Q S

A
B
C
D
E
2d

1d

2d

 

=  

D 

&



"
" 


 
 

 
6

C

 

 
'



 
 

 
=

Folga Total a folga de tempo de uma atividade que no provoca nenhum

atraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde que
essas no sejam atividades crticas. Quando uma atividade que possui folga total
utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela fora, automaticamente, que
todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades crticas
(folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pela
predecessora na realizao de seu trabalho.
O valor da folga total dado pela diferena entre o trmino mais cedo, a durao e
o incio mais cedo, ou seja:


      
FT = TMC IMC D
Onde,

FT = Folga total
TMC = Trmino mais cedo
IMC = Incio mais cedo

Atividade

Semana 01
S

T Q Q S

Semana 02
S

T Q Q S S

Semana 03
T Q Q S

A
B
C
D
E
2d

1d

2d

FT=2+1+2=5d

 

1


 
 

 
6


E
 
 

'


>
 

=



 
(" 


&

 

 


/

-

Finalmente, aps se determinarem todas as datas e folgas, pode-se construir o

caminho crtico, destacando-se as atividades que apresentam folga zero.
Atividade

Semana 01
S

T Q Q S

Semana 02
S

T Q Q S S

A
B
C
D
E

 

' 0

*


"



2

/
%

* 3

Semana 03
T Q Q S




 
 






  


  
 
 

   :99;
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O custo de uma atividade calculado como a soma dos custos dos recursos
envolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de superviso, etc.).

1!'!-1!'!
Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que so:

custo por empreitada (custo por uso);

custo varivel por hora de trabalho.

O custo por empreitada utilizado para recursos que iro cobrar por um
determinado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para faz-lo.
Tambm utilizado para materiais que sero consumidos pelo projeto.
O custo varivel por hora de trabalho atribudo a recursos que iro ser
remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes
de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o
valor da depreciao do bem ou do aluguel por hora de utilizao.
Como exemplo, pode se contratar um engenheiro para fazer o clculo estrutural de
uma obra e ele ser remunerado pelo trabalho realizado (custo por empreitada).
Outro exemplo quando um operrio trabalhar em um projeto complexo e grande,
sendo remunerado atravs de seu salrio mensal. O custo desse operrio deve ser
includo no projeto como custo varivel por hora de trabalho. O custo por hora
encontrado pela diviso do salrio mensal pelas horas trabalhadas no ms, sem
deixar de considerar os efeitos de produtividade do recurso.

1!'!"M'!
Outra parte do custo da atividade muito importante so os custos fixos
provenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os
funcionrios de superviso, da administrao, bem como todos os custos de


      
instalaes fsicas do projeto precisam ser includos como custo fixo, independente
da velocidade com que o projeto realizado.

!"@"+-1!'!2''!-0,Q'
O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e at de
todo o projeto. O custo da fase a soma dos custos das atividades a ela
pertencentes. O custo total do projeto a soma dos custos de suas fases.
$40,00 ($16,00+$24,00)

$16,00 ($6,00+$10,00)

$6,00 ($4,00+ $2,00)

$2,00

$24,00 ($7,00+$17,00)

$10,00 ($3,00+ $7,00)

$4,00

$3,00

$7,00

$7,00 ($4,00+ $3,00)

$4,00

$17,00 ($9,00+ $8,00)

$3,00

$9,00

$8,00

 

968



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,1M'-"M
Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos atravs
do fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada
atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso
mdio e o custo mdio de cada atividade do projeto.
Atividade
A
B
C
D
TOTAL

S1
$2,00
$4,00
$1,00
$3,00
$10,00

Custo por Semana

S2
S3
$3,00
$2,00
$2,00
$9,00
$1,00
$1,00
$8,00
$3,00
$14,00
$15,00

 (
1"




"



S4
$8,00
$4,00
$2,00
$5,00
$19,00

TOTAL
$15,00
$19,00
$5,00
$19,00
$58,00




 
 


$H,"!-+,'-31""-':$-,1
$,O!"!;
A anlise de valor adquirido a responsvel pelo acompanhamento financeiro de
todo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos:

BCWS Previso do custo do trabalho agendado;

BCWP Previso de custo do trabalho realizado;
ACWP Custo real do trabalho realizado;
SV Variao no cronograma;
CV Variao no custo.

A anlise de valor adquirido tem como objetivo detalhar os custos do projeto de

forma a acompanhar com preciso as evolues no seu custo. Maiores informaes
podem ser obtidas em Lewis, Kerzner e Shtub.


 

S  
 

  
 

:9?;
Depois de terem sido concludos os clculos de custos do projeto, necessrio que
os relatrios, diagramas e grficos do plano operacional sejam confeccionados. Os
relatrios mais importantes so:

rede PERT/CPM (incluindo caminho Crtico);

diagrama de Gantt;
WBS Work Breakdown Structure;
lista das principais fases;
lista das atividades crticas;
fluxo de caixa do projeto e curvas de gasto acumuladas (previso);
lista de recursos por atividades.

A maioria dos softwares utilizados para o gerenciamento de projetos j possuem

esses relatrios pr-configurados e vrios outros relatrios especficos.


      

 


S 




 



   :9A;
Todos os relatrios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geral
do projeto.

   
 
 :9B

?>;
25. Os Fatores P, C
e T esto em
Conformidade com
o Objetivo?

No

26. Possvel se
Renegociarem os
Limites com os
Envolvidos?

Sim

31. Propor Novos

Valores para P, C ou T

No

27. Possvel
Reestruturar o
Plano Operacional
do Projeto?

Sim

Retornar ao
Passo 16
"16. Definir e Agrupar as
Atividades que Sero
Executadas pelo Projeto
(WBS)"

No

Sim

28. Existe Outra

Alternativa Vivel
para a Conduo do
Projeto?

Sim

29. Retornar ao
Passo 8
"Criar Alternativas de
Conduo do Projeto"

No

30. Conflito / Impasse

32. Aprovar
Formalmente o
Plano Pelos
Envolvidos

 )
:


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7
'

:

Esse teste tem por objetivo verificar se a durao do projeto, seus custos e performance (qualidade) esto adequados ao que se props na fase de sua definio.
Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos,
passa-se para a etapa de aprovao formal seu do plano pelos envolvidos (32).
Caso algum desses valores apresente divergncias em relao ao que foi proposto
nos objetivos, necessria uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se
alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitveis.




 
 


Caso os envolvidos aceitem as modificaes, os novos valores devem ser

introduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovao
formal dos envolvidos (32).
Caso os envolvidos no aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses
se ajustem aos valores calculados, importante que se avalie se o plano
operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas,
recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possvel essa reestruturao, o projeto deve
retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que sero executadas por
ele) e o plano operacional deve ser refeito.
Caso no seja possvel reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidos
no tenham aceitado as modificaes nos objetivos, necessrio que se reavalie a
possibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a conduo do projeto
(etapa 28). Se existir outra alternativa vivel para a sua conduo, deve se retornar
etapa 8 (criar alternativas de conduo do projeto) e desenvolver toda a fase
estratgica e de planejamento operacional novamente.
Se no existir outra alternativa vivel para se conduzir o projeto, chega-se a um
impasse, aparentemente sem soluo, que pode at, em limites extremos, causar o
seu abandono (etapa 30).

 
)*  

 

    


  :?9;
Aps terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto e
eles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessria a aprovao
formal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornecedores e outros elementos da organizao. Essa aprovao deve ser realizada atravs de uma reunio e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.

5
 
 


( :
  
;:??;
A execuo do projeto consiste na realizao das atividades previstas no plano do
projeto. A execuo realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de
trabalho (work package). O pacote de trabalho considerado concludo quando
ocorre a entrega (Delivery) A entrega qualquer resultado do trabalho que pode
ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes caractersticas:

facilmente mensurvel;
tangvel pelos executantes;
concluso identificvel de maneira simples e direta.

A finalizao de todos os pacotes de trabalho e a realizao de todas a entregas do

projeto representam a concluso do projeto.
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    1 
  
  

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(
 
   :?A
A9;
33. Executar o Pacote
de Trabalho
(Atividades)

34. Os Resultados
do Trabalho
Executado Esto
Dentro do Previsto?

Sim (Retrabalho)

35. O Desvio
Encontrado
Unicamente da
Execuo?

No

No

36. O Desvio
Devido a Falha no
Plano Operacional?

Sim

37. Retornar
ao Passo 16
"Definir e Agrupar as
Atividades que
Sero Executadas
pelo Projeto"

No

Sim

38. O Desvio
Devido a Falha na
Estratgia Adotada?

Sim

39. Retornar
ao Passo 8
"Criar Alternativas
para a Conduo do
Projeto"

No

40. O Desvio
Devido a Falha de
Definio do
Projeto?
43. Todos os
Trabalhos Foram
concludos?

Sim

41. Retornar
ao Passo 3
"Desenvolver o
Problema a Ser
Resolvido pelo
Projeto"

No

42. Conflito / Impasse

O Desvio Existe mas
No se Conhece sua
Origem

 
4 0









Ao trmino de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e

compar-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversas
anlises financeiras, como a anlise de valor adquirido, os relatrios de progresso e
consumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliao. Caso a execuo esteja
em conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concludos
(43).
Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliao dos resultados, devese verificar se o desvio decorrente unicamente de falhas durante a execuo do

8%)"+" "@"$4BC," 8%)"+" $,9'&,2" .<

projeto (35). Caso a falha seja somente de execuo, preciso que o trabalho seja
realizado novamente (retrabalho).
Se o resultado negativo detectado no for devido a falhas na execuo,
importante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais como
cronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no plano
operacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar as
atividades que sero executadas pelo projeto) (37). Esse desvio comum em quase
todos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante a
execuo. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuzo para
o projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes.
Se a falha na execuo no for decorrente do trabalho realizado de forma
inadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessria uma
reavaliao da estratgia escolhida para a conduo (38). Se a estratgia escolhida
foi inadequada, preciso que se retorne etapa 08 (criar alternativas para a
conduo do projeto) e se desenvolva toda a fase estratgica novamente. Esse tipo
de falha grave para o projeto e representa prejuzos grandes de tempo e dinheiro.
Se todos os testes do plano e das estratgias foram reavaliados e no apresentaram
falhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, preciso que se
avaliem as definies do projeto (40). Se foi detectado que as falhas so
provenientes de objetivos, misso e escopo mal definidos, necessrio que se
retorne etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto)
(41). Esse tipo de falha representa uma catstrofe para o projeto. Praticamente todo
o trabalho ser perdido, causando um prejuzo irreparvel. Normalmente, quando
falhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste to grande que os
envolvidos decidem at mesmo abandon-lo.
Se a falha ocorreu, mas no se consegue detectar sua origem, tem-se um impasse
no projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas no se conhece sua origem.
Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsvel por resolver o conflito
ou impasse junto aos envolvidos.

   


(  
 
 :A?;
Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as
entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concludos, o projeto vai
para a fase de finalizao. Caso contrrio, o prximo pacote de trabalho deve ser
realizado (retorno etapa 33).


 
   :  

;:AA;
A auditoria pode ser definida como o exame analtico e pericial que segue o
desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido est em
conformidade com o previsto nas suas definies.
A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e tem
como objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto,
identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria no
deve ter carter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitos
do que solues.
Diversas organizaes internacionais so especializadas em auditar projetos de
grande porte, especialmente para rgos e empresas do governo, organizaes
militares e mutinacionais.
Lewis props um relatrio de auditoria simples para projetos pequenos e simples.
Sua confeco e utilizao fcil e direta. O modelo de auditoria simplificado
mostrado a seguir:




      

AUDITORIA DO PROJETO
Projeto Auditor Perodo De

Data a
Comparao com os objetivos
Adequada
Inferior ao
Objetivo

Superior ao
Objetivo

Performance
Custo
Tempo
Escopo
Sim
Parcialmente
No
O projeto atendeu aos objetivos
Caso o projeto no tenha atingido seus objetivos, quais fatores contriburam para
os resultados negativos?

O que foi realizado de forma adequada?

O que poderia ter sido feito melhor?

Quais as recomendaes para futuros projetos?

O que poderia ter sido realizado de forma diferente?

Que aprendizado pode-se retirar do projeto?

 
4



&
"

 
"






8%)"+" 8*9%2*?%BC, 6H6

    
  






  :AB;
Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos
devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha no for aceitvel, o projeto dever
ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.

  


(
  

  


 

   :AL;
Com base na auditoria do projeto, devero ser discutidas as falhas cometidas, de
forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas no
voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discusses e
concluses acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do
projeto.

 

6
 
      
 
 :ACAD;
Depois de todas as discusses sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser
concludo, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser
arquivado na biblioteca da empresa ou em outra rea pr-definida para
arquivamento de projetos.