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SISTEMAS DE APOIO DECISO (SAD)SISTEMAS


DE SUPORTE DECISO (SSD)
A necessidade dos SAD surgiu em decorrncia de diversos fatores, como, por exemplo:
Competio cada vez maior entre as organizaes;
Necessidade de informaes rpidas para auxiliar no processo de tomada de deciso;
Disponibilidade de tecnologias de hardware e software para armazenar e buscar
rapidamente as informaes;
Possibilidade de armazenar o conhecimento e as experincias de especialistas em bases
de conhecimentos;
Necessidade de a informtica apoiar o processo de planejamento estratgico empresarial.
7.1 DEFINIES
Conceitualmente podemos definir Sistemas de Apoio Deciso (SAD) ou SSD (Sistemas de
Suporte a Deciso) como aplicaes responsveis pela captura e elaborao das informaes
dentro de uma base de dados, que sejam pertinentes no processo de tomada de decises. Atravs
de um bom sistema de banco de dados, possvel transformar uma grande base de dados em
vantagem competitiva elaborando um sistema que atue no sentido de agrupar informaes que
demonstrem alteraes de padres.
A arquitetura de um SAD engloba um planejamento de hardware, software e interface com o
usurio que venha ao encontro das possibilidades da organizao e com a sua cultura.
Para isso existem diversas preocupaes relacionadas anlise, extrao e armazenamento da
base de dados, bem como o formato como essas informaes sero disponibilizadas de forma
que o usurio possa aproveitar ao mximo as informaes ali contidas.
Os SAD so uma das principais categorias de sistemas de informao gerencial. So SI
computadorizados que fornecem aos gerentes apoio interativo de informaes durante o processo
de tomada de deciso. So projetados para serem sistemas de resposta rpida que so iniciados e
controlados por usurios finais gerenciais. Os SAD so capazes de apoiar diretamente os tipos
especficos de decises e os estilos e necessidades pessoais de tomada de deciso de cada
gerente. . Os SAD utilizam:
Modelos analticos
Bancos de dados especializados
Os prprios insights e apreciaes do tomador da deciso
Processos interativos de modelagem baseados em computador para apoiar a tomada de
decises semi-estruturadas e no estruturadas por parte de cada gerente.
7.2 INFORMAO, DECISES E ADMINISTRAO:
O tipo de informaes requeridas pelos gerentes est diretamente relacionado com o nvel de
gerenciamento e o grau de estrutura nas situaes de deciso que eles enfrentam. A estrutura da
pirmide gerencial clssica aplica-se ainda s organizaes atuais, sejam ainda, com estruturas
organizacionais achatadas ou no hierrquicas. Os nveis de tomada de deciso gerencial ainda
existem, mas seu tamanho, forma e participantes continuam a mudar medida que evoluem as
estruturas organizacionais de hoje. Dessa forma, os nveis de tomada de deciso gerencial que
devem ser apoiados pela tecnologia da informao em uma organizao bem-sucedida so:
7.2.1 Nvel Estratgico:
Normalmente, um conselho de diretores e um comit executivo do presidente e principais
executivos desenvolvem as metas globais, estratgias, polticas e objetivos da organizao como
parte de um processo de planejamento estratgico. Eles monitoram o desempenho estratgico da
organizao e sua direo geral no ambiente poltico, econmico e competitivo dos negcios.

Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um


todo, seus propsitos e direo.
As decises tomadas nesse mbito determinaro como a empresa se relacionar com o
ambiente
Tarefa exclusiva da alta gerncia.
Ex.: Fabricar biscoitos

Decises No Estruturadas - Envolvem situaes de deciso onde no possvel especificar de


antemo a maioria dos procedimentos de deciso a serem seguidos.
Tomadores de Deciso Estratgica - Exigem relatrios mais resumidos, especiais e no
programados, previses e inteligncia externa para apoiar suas responsabilidades de
planejamento no estruturado e de tomada de polticas.
7.2.2 Nvel Ttico:
Cada vez mais, as equipes autocomandadas, bem como os gerentes intermedirios, desenvolvem
planos de curto e mdio prazo, programaes e oramentos e especificam as polticas,
procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organizao. Eles tambm distribuem
recursos e monitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais, como departamentos,
divises, equipes de processo e outros grupos de trabalho.

So as decises tomadas em um nvel abaixo das estratgicas.


Tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou departamento.
Mais especficas e concretas do que as decises estratgicas e mais voltadas para a ao.
Ex.: sabores de biscoitos que sero fabricados.

Decises Semi-estruturadas - Alguns procedimentos de decises podem ser pr-especificados,


mas no o suficiente para levar a uma deciso definitiva recomendada.
Tomadores de Deciso Ttica Exigem informaes tanto em nvel operacional como em nvel
estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decises semi-estruturadas.
7.2.3 Nvel Operacional:
Os membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de supervises desenvolvem planos de
curto prazo como os programas de produo semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos oramentos e programaes
que eles definem para as equipes e outros grupos de trabalho da organizao.

So tomadas no nvel mais baixo da empresa e se referem ao curso de operaes dirias.


Ex.: estabelecer cronograma de produo e determinar nvel de matria-prima ideal.
Ex.: meta de produzir 500 pacotes de biscoito por hora.

Decises Estruturadas Envolvem situaes em que os procedimentos a serem seguidos


quando necessria uma deciso podem ser especificados de antemo.
Tomadores de Deciso Operacional Exigem relatrios internos mais pr-especificados
enfatizando comparaes detalhadas de dados histricos e atuais que apiem suas
responsabilidades mais estruturadas em operaes dirias.

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7.2.4 Tipos de decises
Decises programadas
Dados adequados
Dados repetitivos
Condies estticas
Certeza

Decises no-programadas
Dados inadequados
Dados nicos
Condies dinmicas
Incerteza

Decises programadas
Caracterizam a soluo para problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados,
rotineiros, repetitivos e que se prestam a procedimentos sistemticos.
As decises programadas, se bem estruturadas e compreendidas, podem se prestar ao
pensamento linear, se os problemas forem simples. A abordagem sistmica geralmente
necessria na primeira vez que o problema for resolvido.
Assim, as decises so sempre semelhantes.
Decises no-programadas
Destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, no so estruturados,
tendem a ser singulares e no se prestam a procedimentos sistmicos ou rotineiros.
Acontecem raramente e por isso no existem decises rotineiras ou padronizadas.
Contam apenas com a capacidade do administrador em tomar decises. Pode-se utilizar
informaes de problemas e solues do passado para problemas similares.
Uma maneira mais popular para desenvolver habilidades para a tomada de decises o
estudo de caso, que o relato de um problema em uma empresa e como ele foi resolvido.
7.3 UTILIZANDO SISTEMAS DE APOIO DECISO
O uso de um SAD envolve um processo interativo de modelagem analtica. Um gerente utiliza
um pacote de software SAD em sua estao de trabalho para fazer consultas, dar respostas e
emitir comandos. Isto diferente das respostas por demanda de sistemas de relatrios de
informaes, j que os gerentes no esto solicitando informaes pr-especificadas. Pelo
contrrio, eles esto explorando alternativas possveis. Eles no precisam especificar
antecipadamente suas necessidades de informaes. Em vez disso, utilizam o SAD para
encontrar as informaes que precisam para ajud-los a tomar uma deciso.
Modelagem analtica: (Anlises)

Anlise do tipo What If: - nesse caso, o usurio final introduz mudanas nas variveis ou
relaes entre variveis e observa as mudanas resultantes nos valores de outras variveis.

Anlise de Sensibilidade: - um caso especial de anlise supositiva. Normalmente, o valor


de uma nica varivel alterado repetidas vezes e as mudanas resultantes sobre as outras
variveis so observadas. Por isso, a anlise de sensibilidade , na verdade, um caso de
anlise supositiva envolvendo mudanas repetidas em apenas uma varivel de cada vez.
Normalmente, a anlise de sensibilidade utilizada quando os tomadores de deciso esto
em dvida quanto s premissas assumidas na estimativa do valor de certas variveis-chaves.

Anlise de Busca de Metas: - inverte a direo da anlise realizada na anlise de


sensibilidade. Em lugar de observar como as mudanas em uma varivel afetam outras
variveis, a anlise de busca de metas fixa um valor-alvo para uma varivel e, em seguida,
altera repetidas vezes as outras variveis at que o valor-alvo seja alcanado.

Anlise de Otimizao: - uma extenso mais complexa da anlise de busca de metas. Em


lugar de fixar para uma varivel um valor especfico, a meta encontrar o valor timo para
uma ou mais variveis-alvo, dadas certas limitaes. Em seguida, muda-se uma ou vrias
outras variveis repetidas vezes, sujeitas s limitaes especificadas, at que sejam
descobertos os melhores valores para as variveis-alvo.

7.4 MANEIRAS DE PENSAR SOBRE A TOMADA DE DECISES NOS NEGCIOS:


7.4.1 Pensamento linear
a abordagem mais sistemtica para a soluo de problemas.
Supem que cada problema tem uma soluo nica, que afetar a rea do problema e no
o restante da organizao e que, uma vez implementada permanecer vlida e dever ser
avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema.
Os problemas so vistos como discretos, singulares e nicos.
Faz pensar que os problemas uma vez definidos, e as solues uma vez implementadas,
so sempre vlidos. Ignora-se a natureza rpida das mudanas no ambiente. No a
maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais.
7.4.2 Pensamento Sistmico
uma abordagem mais complexa soluo de problemas.
Supe serem eles complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas
resolvem o problema mas tambm tero um impacto no restante da organizao e devem
ser avaliadas em termos de qual a melhor forma de resolver o problema e como afetam a
organizao como um todo.
Supe que nem os problemas nem as solues permanecem constantes as situaes
mudam, os problemas mudam e novas solues so necessrias constantemente.
7.5 ESTILOS DE TOMADAS DE DECISES
7.5.1 O avesso a problemas
Procura preservar seu status e age para evitar mudanas.
Procura manter as condies atuais j que, mesmo no sendo ideais, so prticas para ele.
Quando enfrenta dificuldades busca amenizar os conflitos ou simplesmente ignor-los.
Assim conhecido por encobrir coisas.
So boas pessoas para manter uma organizao em um curso calmo e estvel bom para
organizaes nas quais existe pouca necessidade de mudanas.
Procura minimizar o risco e eliminar a incerteza.
7.5.2 O solucionador de problemas
o estilo mais comum. A maioria dos gerentes espera ser confrontada com os problemas
e solucion-los no curso normal de suas atividades.
No hesita em se fazer mudanas quando h indicaes de que sero necessrias.
Reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to s para gastar
recursos organizacionais.
Aceita que a empresa opere sob condies de risco e de incerteza.
Lidam com os problemas quando eles surgem e no buscam a preservao do status a no
ser que a situao atual seja melhor que a possvel mudana.
O nico problema que ele se preocupa com os problemas atuais. Em algumas situaes
esses problemas seriam mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram
menores e podiam ser administrados com mais eficcia.

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7.5.3 O previsor de problemas
Busca antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma
dificuldade maior para a empresa.
Est envolvido com o planejamento futuro e a criao de contingncias.
Reconhece a necessidade de mudanas e acredita que a melhor maneira de lidar com elas
prevendo-as e no apenas reagindo s necessidades atuais.
Analisa de dados para compreender o presente e projetar o futuro.
Aceita o risco e a incerteza ao lidar com problema antes que surja.
7.6 TOMADAS DE DECISES SOB CONDIES DIVERSAS
Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o que (a realidade) e o que
poderia ou deveria ser (planejado).
7.6.1 Condies de certeza
As variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em potencial
so conhecidos de antemo.
Gerente poder tomar deciso certa de que no haver nenhum resultado no previsto.
As decises tomadas so decises programadas.
Somente so possveis em situaes mais simples onde todos os possveis resultados so
conhecidos.
Ex.: nvel de estoque x linha de montagem.
7.6.2 Condies de risco
Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so
conhecidos mas que provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida.
O risco descrito em termos de probabilidade.
7.6.3 Condies de incerteza
Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso ou se o resultado
pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer no pode ser prevista.
Ocorre devido aos seguintes fatores:
o Variveis demais na situao;
o Poucas variveis, mas falta conhecimento sobre elas;
o Variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.
7.7 ETAPAS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
Uma anlise das funes do administrador revela que todo gerente toma decises durante a
realizao de seus trabalhos. Assim a tomada de decises funo comum ao administrador.
O processo de tomada de deciso a seqncia de eventos abordados pela administrao para
solucionar problemas em seus negcios, um processo sistemtico que segue uma seqncia:
Anlise situacional
Estabelecimento de padres de desempenho
Gerao de alternativas
Avaliao das conseqncias
Teste piloto e implementao
Avaliao e feedback.
7.7.1 Anlise situacional
determinada por meio de um exame dos dados disponveis. Nem sempre bvia.

Uma das maneiras da administrao analisar com preciso a situao atual contratar um
consultor externo, j que este tem condies de fazer uma avaliao livre de preconceitos.
So necessrias metas realistas. Metas no realistas daro instrues falsas
administrao da empresa.
Se houver uma lacuna entre o que e o que deveria ser, demonstra-se o que deveria ser
atravs de uma declarao de meta organizacional.

7.7.2 Estabelecimento de padres de desempenho


Servem para avaliar se uma meta foi alcanada.
muito comprometedor principalmente quando as metas no so alcanadas.
Precisam ser: realistas, baseados em comportamento, observveis e quantificveis.
7.7.3 Gerao de alternativas
Existem sempre pelo menos dois cursos de ao que a administrao pode tomar: fazer
algo ou fazer nada.
Fazer nada pode ser a melhor deciso se outra ao no atingir o objetivo da organizao
e criar problemas significativos.
Pode-se usar brainstorming.
7.7.4 Avaliao das conseqncias
Cada ao alternativa proposta tem conseqncias se implantada e pode ser avaliada com
base nessas conseqncias.
Uma alternativa selecionada com base na melhor conseqncia possvel.
Questes:
Essa alternativa atinge a meta organizacional?
Existem conseqncias indesejveis?
A organizao tem condies de bancar essa alternativa?
7.7.5 Teste piloto e implementao
Uma vez escolhida a alternativa interessante fazer o teste piloto.
O que parece ser bom no papel pode no ser tanto na prtica.
A informao que usada para modificar o plano de ao o feedback.
Aps as modificaes do teste piloto e do plano de ao, o curso de ao totalmente
implementado. Depois de um perodo de tempo pode-se medir e avaliar a realizao do
projeto organizacional.
7.8 FATORES DE SOLUO DE PROBLEMAS
Objetivos de deciso
Alternativas aumentadas
Competio
Criatividade
Aes sociais e polticas
Aspectos internacionais
Tecnologia
Presso de tempo
7.9 CARACTERSTICAS DE UM SAD
Lidar com grandes quantidades de dados de diferentes fontes
Prover flexibilidade de relatrio e de apresentao
Oferecer orientao grfica e de texto
Suportar anlise de drill down

Executar anlises complexas e sofisticadas


Realizar comparaes usando pacotes de softwares adequados
Executar anlise de sensibilidade, simulaes e atingir meta

7.10 RECURSOS DE UM SAD


Suporte fase de soluo de problema
Suporte a diferentes situaes de deciso
Suporte a diferentes estruturas de problema
Suporte s etapas do processo de tomada de deciso
7.11 DATA MINING PARA APOIO DECISO:
A principal finalidade do data mining a descoberta de conhecimento que leve ao apoio
deciso. So caractersticas do data mining:
O software de data mining analisa grandes conjuntos de dados histricos da empresa,
preparados para anlise em data warehouses.
O data mining procura descobrir padres, tendncias e correlaes ocultas nos dados, o
que pode propiciar uma vantagem estratgica a uma empresa.
O software de data mining pode realizar regresso, rvores de decises, cadeias neurais,
descoberta de grupamentos, ou anlise de cesta de mercado para uma empresa.
O data mining pode destacar padres de compra, revelar tendncias de clientes, cortar
custos suprfluos, ou descobrir relaes e oportunidades lucrativas no percebidas.
7.12 PROCESSAMENTO ANALTICO ON-LINE (OLAP):
a capacidade dos sistemas de informao gerencial e de apoio deciso que permite aos
gerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes quantidades de dados
detalhados e consolidados, a partir de mltiplas perspectivas. O OLAP envolve:
Consolidao: Envolve a agregao de dados. Isto pode envolver simples anexaes ou
agrupamentos complexos envolvendo dados inter-relacionados.
Drill-Down: O OLAP pode seguir na direo inversa e automaticamente exibir os dados
detalhados que compem os dados consolidados. Relatrios que podem ser detalhados em nveis.
Ex: relatrio geral de vendas nacional pode ser detalhado por regio ou por estado, etc.
Slicing and Dicing (fatiar em cubos): Possibilidade de considerar os bancos de dados a partir
de diferentes pontos de vista. Geralmente executado ao longo de um eixo de tempo a fim de
analisar tendncias e descobrir padres.
Aplicaes do OLAP:
Acessam quantidades muito grandes de dados.
Analisam as tcnicas entre muitos tipos de elementos dos negcios.
Comparam dados agregados por perodos de tempo hierrquicos.
Apresentam dados em diferentes perspectivas.
Envolvem clculos complexos entre elementos de dados.
So capazes de responder rapidamente aos pedidos do usurio para que os gerentes possam
adotar um processo de tomada de deciso sem que sejam impedidos pelo sistema.
Fim