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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DE UMA EMPRESA CATARINENSE: O

CASO DA HERING
Lucas Medeiros Machado
Luiz Carlos de Carvalho Jnior
Universidade Federal de Santa Catarina
lccj@cse.ufsc.br

RESUMO
O objetivo deste trabalho a identificao e anlise das estratgias de crescimento da empresa Hering. Para tal,
foram coletadas informaes em relatrios da empresa, bem como em reportagens em jornais e revistas, e em
trabalhos acadmicos. A empresa, fundada em 1880 na cidade de Blumenau/SC, considerada uma das maiores
empresas do ramo txtil e confeco do Brasil. Foi constatado que a empresa segue a tendncia do padro
mundial de produo do setor, em que as grandes empresas passam a depender cada vez menos das atividades
produtivas, focalizando suas atividades e seus esforos em ativos intangveis como as marcas, desenvolvimento
de produtos, marketing, distribuio e comercializao. Alm disso, a empresa tem adotado esforos para
diferenciar os seus produtos e reduzir custos, tendo reduzido no decorrer das ltimas duas dcadas o seu nvel de
diversificao e internacionalizao de suas atividades.

Palavras-Chave: Estratgias de Crescimento; Indstria Txtil; Hering.

1. INTRODUO
A indstria txtil, juntamente com a siderurgia e a minerao, formou o trip da
revoluo industrial do sculo XVIII. A mecanizao como estratgia de crescimento tornou
os custos menores, dando inicio a fase capitalista de produo. A Inglaterra tomou a frente
nesse desenvolvimento tecnolgico, tomando para si a dianteira da revoluo. No Brasil, a
indstria txtil tem seu incio no fim do sculo XVIII, com a produo de algodo no estado
do Maranho voltada exportao para a Inglaterra. As indstrias de fiao e tecidos
comeam a surgir com a vinda de imigrantes europeus, que trouxeram na bagagem o
conhecimento necessrio para a aplicao do modo de produo europeu. Esses imigrantes
fundaram pequenas empresas nas prprias casas e se utilizavam da mo-de-obra familiar.
Com o passar dos anos, essas empresas passaram a crescer de forma que hoje formam as
grandes empresas do setor. (FURTADO, 2007; REZENDE FILHO, 2005)
Na histria mais recente, podemos observar momentos de crescimento e retrao
desse na cadeia txtil-confeces no Brasil, e as diferentes estratgias adotadas pelas
empresas:
a)

A grande expanso, durante as Guerras Mundiais, acarretada pela

concentrao das etapas do processo produtivo, com apoio da poltica de substituio de

importaes;

b)

A crise, no ps-guerra, acarretada pela falta de automao dos

equipamentos, diminuindo a competitividade aos grandes produtores;

c)

O perodo de renovao industrial, na dcada de 1970, impulsionado

pela substituio de importao e aquisio de mquinas e equipamentos, marcando um

perodo de grande expanso das empresas do setor, que passam a diversificar sua rea
de atuao;
d)

A crise ocasionada com a abertura econmica dos anos 1990, que

acarretou intensa reestruturao produtiva, dado o avano nas importaes de produtos

oriundos principalmente de pases asiticos;
e)

A partir do ano de 1999, a cadeia marcada pela euforia de muitas

empresas, pois com fim do antigo regime cambial, os avanos do ajuste fiscal e reduo
das taxas de juros houve significativo crescimento econmico. (LUCKTENBERG,
2004)
O perodo de ajuste marcado pela falncia de empresas que no conseguiram se
tornar competitivas no novo cenrio de administraes especializadas e novos processos
produtivos. Nesse novo cenrio, a cadeia produtiva tambm passa por uma reestruturao, na
qual a empresa passa a desverticalizar a produo deixando algumas etapas do processo
produtivo nas mos de empresas terceirizadas. (LUCKTENBERG, 2004)
O Estado de Santa Catarina reconhecido como um dos maiores produtores de
txteis e confeces do Brasil. Hoje, o estado responde por cerca de 10% da exportao
nacional (ABIT Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco, 2009), tendo um
papel fundamental na economia do estado. A regio da cidade de Blumenau, por sua vez,
reconhecida como uma verdadeira aglomerao produtiva, desde a sua formao, com a
chegada dos imigrantes. (CARIO [et. al.], 2008) Ao longo do tempo, essa atividade produtiva
ultrapassou as fronteiras das cidades da regio do Vale do Itaja, e abrange hoje mais de 17
municpios. (CARVALHO JNIOR [et al.], 2007)
Dentro dessa regio destacam-se empresas como a Cia. Hering, fundada em 1880
por imigrantes alemes. Durante a sua histria, a empresa utilizou de diferentes estratgias
competitivas na busca pelo crescimento. Como exemplo, temos a adoo da produo
verticalizada at os anos 1980, somando a isso um processo de diversificao, com a compra
de empresas do ramo alimentcio. Na atualidade, a empresa figura com uma nova estratgia,
passando a se desverticalizar, vendendo suas participaes em empresas de outros ramos e se
especializando em oferecer uma nova linha de produtos e instalando lojas prprias ou

franqueadas no Brasil e no exterior. O objetivo deste trabalho identificar e analisar as

estratgias de crescimento adotadas pela empresa Cia. Hering S.A.

2. ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DAS EMPRESAS

Podemos definir as estratgias competitivas atravs de THOMPSON e
STHICKLAND, (2000, p. 154):
A estratgia competitiva de uma empresa consiste das abordagens de
negcios e iniciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as
presses competitivas e reforar sua posio no mercado. O objetivo,
bastante simples, liquidar as empresas rivais, conquistar vantagem
competitiva no mercado e cultivar uma clientela leal.

Duas das principais estratgias competitivas, que podem ser aplicadas por
empresas que querem competir em seu mercado so a diferenciao de produtos e a liderana
de custos.
A estratgia de diferenciao de produtos busca diferenciar o produto da empresa
em relao ao mesmo produto oferecido por rivais, de maneira a atrair uma grande faixa de
compradores (THOMPSON; STHICKLAND, 2000, p. 155). POSSAS (1999), apresenta
diversas maneiras de se atingir vantagens de diferenciao de produtos: especificaes,
desempenho ou confiabilidade, durabilidade, ergonomia e design, esttica, diversidade na
linha de produtos, custo de utilizao do produto, imagem e marca, formas de
comercializao, assistncia tcnica e suporte ao usurio.
A estratgia de liderana de custos, segundo THOMPSON e STHICKLAND
(2000, p. 155) surge ao empenhar-se para ser o detentor de baixo custo geral de um produto
ou servio atraente para uma grande faixa de clientes. Podemos encontrar as possibilidades
de se alcanar as vantagens nos custos no trabalho de POSSAS (1995): economias de escala,
economias de escopo, capacidade de financiamento da firma, relaes com a mo-de-obra,
organizao da produo, eficincia administrativa, capacitao.
Com a definio do objetivo da empresa como sendo o crescimento, existem
outras estratgias que podem auxiliar o alcance desse objetivo, tais como a diversificao e a
internacionalizao, a terceirizao de atividades, a integrao vertical e a cooperao.
A estratgia de diversificao de atividades acontece quando a empresa atua em
mais do que um mercado. Diversos so os motivos para as empresas adotarem a
diversificao das atividades: buscar um crescimento superior em outras indstrias na qual ela
no atua no momento; reduzir as incertezas associadas demanda, tanto no que se refere
sazonalidade como a maturidade; e a busca de poder de mercado.

A diversificao pode ser de vrios tipos. OLIVEIRA (2001) apresenta seis tipos,
com base em adaptaes de PORTER (1986). Estratgias de diversificao horizontal, onde a
empresa mantm a atuao no ambiente conhecido, com a compra ou associao de empresas
similares. Estratgias de diversificao vertical, que se assemelha a integrao vertical.
Estratgia de diversificao concntrica, aproveitando-se da mesma tecnologia e fora de
venda, diversifica-se a linha de produtos. Estratgia de diversificao conglomerada, onde a
empresa passa a atuar em setor diferente, aumentando a sua defesa contra os riscos. Estratgia
de diversificao mista interna, gerada pelos fatores internos. E, por fim, temos a estratgia de
diversificao mista, apresentados mais que um dos tipos citados acima.
A estratgia de internacionalizao ocorre com a venda de produtos em mercados
diferentes do seu mercado domstico (PAULA, 2003). Os principais incentivos para a
internacionalizao so:
a)

O aumento do tamanho do mercado, contornando os limites de

crescimento impostos por mercados (j atendidos) com baixa taxa de
crescimento;
b) A melhoria da rentabilidade, ao permitir, por exemplo, a diluio de
custos de P&D;
c) a diminuio do risco das variaes cambiais pela distribuio das
atividades em vrios pases;
d) O aproveitamento de economias de escala e escopo, o que depende da
capacidade de padronizao e utilizao de plantas produtivas similares;
e) As vantagens locacionais, relacionada ao acesso a matrias-primas ou
proximidade em relao a importantes consumidores.
(PAULA, 2003, p.29-30 apud HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2001)

A terceirizao consiste em transferir a outros produtores funes internas a

empresa, cuja execuo no mais vantajosa, seja do ponto de vista financeiro, de qualidade,
ou ainda, que no seja a especialidade da empresa. Dessa forma, a empresa que antes possua
custos fixos com essas funes, agora os transfere para outros produtores e passa a ter apenas
custos variveis (IMHOFF; MORTARI, 2005).
Com relao aos fatores conjunturais alavancadores da terceirizao, os mais
relevantes so: (REZENDE, 1997 p.12).
a) a burocratizao: dado o crescimento da burocratizao para as grandes
empresas, a terceirizao torna-se mais eficiente que um processo de
descentralizao e demisses.
b) Core Business: diz respeito a focar apenas nos objetivos reais da empresa.
c) Diminuio dos nveis hierrquicos: o corte de excesso de pessoal e a
reduo dos nveis hierrquicos levam ao aumento de flexibilidade e de
agilidade.

d) Necessidades de se fazer caixa: a empresa, ao terceirizar atividades, pode

se desfazer de ativos, e desse forma obter recursos imediatos para o caixa;
e, alm disto, ao se desfazer destes ativos, so necessrios menos recursos
para manter a empresa em funcionamento.
Existem ainda, os fatores estruturais alavancadores da terceirizao. So eles,
segundo REZENDE (1997):
a) Pagamento de um bem ou servio quando de sua efetiva utilizao: foi
proporcionado pelos sistemas kanban e just in time. Dessa forma,
garantem-se menores necessidades de capital de giro;
b) Clculo econmico das grandes organizaes: assim, ocupam-se apenas os
segmentos mais rentveis da cadeia produtiva;
c) Ganhos de especializao: A empresa se especializa em seus processos
bsicos, o que pode levar a aumento de economia de escala, por exemplo.
d) Explorao das competncias centrais: quando, por exemplo, seu
diferencial se d pelo marketing
e) Flexibilizao da produo: aumenta a facilidade de a empresa reagir s
mudanas de mercado. Assim, torna-se mais competitiva.
f) Globalizao: muitas vezes mais eficiente importar um produto que
produzi-lo.
g) Dificuldade de controle: algumas atividades requerem muita ateno. Isso
pode atrapalhar o foco da empresa em seu papel primordial.
A

integrao vertical acontece quando ocorre a empresa atua em os vrios

estgios da cadeia de produo, podendo incluir fontes de suprimento de insumos, ou na

direo dos consumidores finais (WRIGHT; KROLL; PARNELL,2000, p.141). Podem ser
citados como os principais fatores propulsores da integrao, segundo REZENDE (1997):
segurana quanto a suprimento e escoamento; reduo de custos; apropriao de lucro;
proximidade com o cliente; acelerao de mudanas tecnolgicas; sinergia; simplificao
tecnolgica; laos tcnicos e econmicos; complementaridade; e falta de opo.
Por outro lado, h os fatores restritivos a uma integrao vertical, que podem
acarretar em desvantagens futuras empresa. Os principais, segundo REZENDE (1997), so:
a perda de flexibilidade; o aumento de custos; vinculao a um tipo de matria-prima; novo
padro competitivo ao entrar em um novo segmento da sua indstria.
A cooperao entre empresas envolve unio de duas ou mais empresas para
atingir um dado objetivo e para acompanhar o ritmo das rpidas mudanas em tecnologia,

ambiente competitivo, estratgias e presses de diversos lados. AMATO NETO (2000)

apresenta diversos tipos de cooperao entre empresas: alianas estratgicas, sociedades,
coalizes, franchises, consrcios, joint venture, conglomerados, e diversas outras formas de
organizao em rede.
LAGO (2009, p. 37 apud ESTIVALETE, 2007; ESTIVALETE; PEDROZO;
BEGNIS, 2007) apresentam as principais razes que conduzem as empresas a cooperarem
entre si e com outras organizaes, como sendo: a globalizao; as inovaes tecnolgicas; a
combinao de competio e cooperao. Outras motivaes para a cooperao seriam o
acesso a novas tecnologias ou mercados, variedades de produtos e servios, economias de
escala, compartilhamento de riscos e a habilidades complementares (LAGO 2009 apud
RING; VAN DE VEM, 1994; POWELL; KOPUT; SMITH-DOERR, 1996).

3. AS ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DA CIA. HERING

3.1. A diferenciao de produtos
A Cia. Hering nasce da pequena confeco de malhas fundada em 1880, dando
continuidade tradio familiar de seus fundadores. Ainda no ano de 1882, as camisetas
confeccionadas pelas filhas do fundador recebem um prmio pela qualidade de sua fabricao.
Esse prmio demonstrou que mesmo os produtos simples, sem grandes detalhes, tinham por
diferenciao a qualidade.
Hoje, a empresa aposta em produtos muito alm dos bsicos, mais refinados, com
melhor desenvolvimento desde a modelagem alta dificuldade de fabricao. Alm disso, a
empresa produz em lotes menores e com o chamado fast fashion, a troca rpida de colees,
que atualmente chegam a 6 colees por ano. Esta estratgia se situa dentro do curto ciclo de
vida dos produtos ligados moda.
Na teoria do ciclo de vida dos produtos, as fases do ciclo do produto so definidas
em: a) lanamento, quando existem poucos concorrentes e o crescimento no mercado fraco
ou mdio; b) crescimento, quando j comeam a existir os primeiro concorrentes ao produto e
o crescimento no mercado forte; c) maturidade, quando os concorrentes so numerosos e o
crescimento no mercado fraco; e d) declnio, quando os fracos concorrentes so eliminados
e o crescimento no mercado passa a ser negativo. Dessa forma, a troca rpida de colees
evita que a empresa possua muitos produtos na fase de declnio, onde a lucratividade
desaparece, mantendo os produtos nas fases de crescimento e maturidade, quando a
lucratividade elevada.

Com a reavaliao do posicionamento da empresa, os investimentos em

propaganda, marketing e distribuio tornaram-se inevitveis. As despesas com vendas
alcanaram R$ 141,9 milhes em 2009. A relao despesa com vendas/receita lquida foi de
19,7% em 2009, prxima de 2008 (22,0%). As principais despesas com vendas provm de
gastos com comisses, com fretes e aluguis, e com propaganda e marketing, diretamente
ligadas ao desempenho comercial da Cia. Hering.
Entre 2001 e 2009, o crescimento das despesas com marketing foi de 141%, e
neste mesmo perodo as vendas cresceram de R$ 387,8milhes para R$ 876,9 milhes, o que
indica uma boa resposta das vendas para as campanhas de marketing. As campanhas de
marketing ao longo dos ltimos anos, tiveram continuidade com a participao de
celebridades nas peas publicitrias da empresa.
Alm disto, no intuito de melhorar a imagem da marca Hering, a empresa criou no
ano de 1995, a campanha o cncer de mama no alvo da moda, realizada em parceira com o
IBCC (Instituto Brasileiro de Controle do Cncer), onde parte da renda com as vendas com a
marca so revertidas para projetos de combate ao crescimento dos casos deste tipo de cncer.
Este tipo de propaganda afeta as vendas da companhia e melhoram a sua imagem com
consumidores, que buscam mais que apenas uma empresa de varejo, mas uma empresa com
responsabilidade com a sociedade na qual est inserida.
Durante a sua histria, a Cia. Hering obteve diversas licenas de comercializao
de grandes marcas mundiais, como o caso da Wrangler, Disney, Omino. Na atualidade com a
reavaliao do posicionamento das marcas, a empresa mantm quatro marcas: Hering, Hering
Kids, PUC, Dzarm. Todas se baseiam no planejamento da empresa de reposicionar suas
marcas para a moda acessvel, atingindo tambm classes mdias do mercado nacional.
A Hering uma das marcas de vesturio mais conhecidas do Brasil, e carro chefe
da empresa. Segundo a prpria empresa, a marca tornou-se sinnimo de conforto e estilo,
traduzindo-se em moda casual, diurna e acessvel. A marca tem ampla aceitao em todas as
classes sociais e em qualquer faixa etria, destacando-se por ser uma marca que atinge
diversos consumidores por oferecer produtos de qualidade com boa relao custo-benefcio. A
marca Hering apresenta diversas caractersticas, entre as quais podemos destacar:

Sinais de valor apreendidos pelos clientes. A marca consegue ser desejada pelos
consumidores por oferecer produtos bsicos-moda com qualidade e preos acessveis
para todas as classes sociais, com boa relao custo benefcio, e com boa apresentao
e marketing;

Inovao constante. Os produtos so ofertados ao mercado por meio de seis colees

no ano, alm disso, no ltimo ano houve o lanamento de duas novas categorias de
produtos, linha praia e fitness;

Expanso da rede de distribuio. A marca amplia sua atuao no mercado brasileiro

com a abertura das lojas Hering Store (prprias e franqueadas). Essa expanso da rede
Hering Store aumenta a visibilidade da marca e tambm contribuiu para a expanso do
varejo multimarca, com o incremento do nmero de clientes da Hering neste canal de
distribuio;

Campanhas de marketing. Ao longo dos ltimos anos tiveram continuidade o conceito

Eu uso Hering desde sempre, que reforou a identidade da marca como moda,
jovem e acessvel. (CIA. HERING)
A Hering Kids a marca para crianas, traduzida em roupas e acessrios com

conforto, cores e detalhes. Foi desenvolvida para atender as classes B e C. Sua expanso
ocorre juntamente com a marca Hering e, representada principalmente pelas vendas no
varejo multimarcas.
A PUC a marca para bebs, crianas e pr-adolescentes, facilmente identificadas
por suas cores alegres, conforto extremo, irreverncia e liberdade. A marca tenta transportar o
universo fashion para a moda infantil. Est focada para o pblico das classes A e B.
A estrutura da marca PUC inclui rede de lojas prprias e franquias, ao mesmo
tempo em que as vendas no varejo multimarca representam boa parte da sua receita. A rede de
lojas conta com o novo projeto arquitetnico lanado em 2008, o conceito de loja infantil foi
modernizado, combinando design com detalhes em cores vivas, proporcionando maior
interatividade aos consumidores mirins, alm de uma experincia de compra diferenciada na
loja.
A marca Dzarm foca no jeanswear casual para qualquer hora e lugar, com
conforto, qualidade e informao de moda. O jeans e a malha so os itens fortes de produo
da grife, que busca consumidores com muita atitude, estilo prprio e sensualidade.
Em agosto de 2009, foi feito o relanamento da Dzarm, que contemplou o
posicionamento da marca no conceito de jeans casual, com foco em jovens de 18 a 28 anos,
das classes A e B. Como consequncia, foram promovidos ajustes nos produtos, que passaram
a ter como foco o jeans com modelagens diferenciadas para atrair a ateno de consumidores
ligados s tendncias de moda, e na distribuio, que foi direcionada para pontos de venda
qualificados e em linha com o novo conceito da marca. A campanha de marketing contou com

a participao de celebridades e foi veiculada em revistas e internet voltada ao pblico-alvo

da Dzarm.
A marca Hering representou, ao fim do ano de 2009, 85% das vendas da empresa,
com um aumento de 50,1% somente neste ano. A marca PUC representou 9% das vendas
totais, enquanto a marca Dzarm representou 6%. Isso demonstra a importncia da marca
principal para a empresa, e sua penetrao no mercado.
Conforme BESANKO, (et. al, 2006), o pblico-alvo e a segmentao de mercado
representam o processo de classificar os clientes em grupos com diferentes necessidades,
desejos, caractersticas e padres de comportamento. Essa distribuio das marcas demonstra
a tentativa da empresa de segmentar os mercados de atuao. A forma de se atingir a
segmentao de mercado o mapeamento dos grupos de consumidores e deste modo,
direcionar as campanhas de marketing para o seu pblico-alvo.

3.2. A estratgia de Reduo de custos

Durante boa parte de sua histria, a Cia. Hering ficou conhecida pelas camisetas
bsicas, fabricadas em larga escala, e com preos acessveis. Esta estratgia se encaixa no
perfil de competitividade do mercado at a abertura econmica, onde as economias de escala
proporcionavam maiores lucros para as empresas do setor de vesturio brasileiro. Com a
necessidade de diferenciao de produtos, colocada pelo novo padro de concorrncia, as
empresas do setor, assim como a Cia. Hering, tiveram que mudar esta estratgia, passando a
trabalhar com economias de escopo, lanando diferentes produtos, buscando se diferenciar da
concorrncia externa.
A indstria txtil, na tentativa de manter o seu crescimento aos nveis desejados,
foi obrigada a reagir aos desafios impostos nas ltimas dcadas. Com isso, um dos pilares da
estratgia do setor foi a reduo de custos. Se considerarmos o perodo aps a edio do Plano
Real, entre os anos de 1994 a 1999, a inflao geral acumulada medida pelo INPC foi
82,29%, enquanto para a indstria txtil seus preos subiram apenas 7,49%. (BILSLAND,
1999)
Conforme BILSLAND (1999) , a Cia. Hering segue o comportamento do setor e
passa a considerar inicialmente trs vertentes de reduo de custos:
a) Utilizao de fontes alternativas de fornecimento;
b) Reduo de custos indiretos de produo; e
c) Reduo de custos das funes administrativas.

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Cada vez mais, a empresa buscou alternativas de fornecimento mais baratas, seja
atravs das subcontrataes, ou de melhor relacionamento com fornecedores, focada no
desenvolvimento e progresso recprocos. Alm disso, a empresa comeou a buscar locais
alternativos de produo, onde a reduo de custos de mo-de-obra, ou incentivos fiscais. A
TECANOR SA (Txtil Catarinense no Nordeste SA) exemplo dessa busca por reduo de
custos de produo.
Certamente, a localizao geogrfica fora da rea da origem de uma empresa,
busca, principalmente, estar prximo a matria-prima, como tambm, uma
mo-de-obra mais barata, no entanto, menos especializada, por conta da falta
de recursos que governos nordestinos possuem para desenvolver seus
estados, passando a investir em empreendimentos que gerem renda, e mais
empregos. (LUCKTENBERG, 2004, p. 125)

3.3. A estratgia de diversificao de atividades

Durante seus primeiros 80 anos de histria, a Cia. Hering esteve focada em
atividades do setor no qual nasceu. A partir da dcada de 1970, com a criao da CEVAL a
empresa passa a investir em outros setores.
Inicialmente planejada para atuar no

setor de processamento

comercializao de soja, a CEVAL iniciou suas atividades em 1972. Essa diversificao pode
ser classificada, seguindo os tipos apresentados por OLIVEIRA (2001), como uma
diversificao conglomerada, onde a empresa passa a atuar em setores diferentes, aumentando
a sua defesa contra os riscos do seu setor principal.
A prpria CEVAL apresentou sua estratgia de diversificao, exposta por
CARVALHO JUNIOR (1997, [n.d.]):
No ano de 1976, inicia a produo de leo de soja refinado e a produo de
raes. Em 1980, ocorre a entrada da Ceval no setor de abate,
industrializao e comercializao de carnes de aves e sunos. O ano de 1988
marca a entrada no setor de industrializao e comercializao de milho e
seus sub-produtos, e o incio da produo de margarinas. No ano seguinte,
ocorre a entrada da Ceval no abate de bovinos Em 1994, so lanados os
leos refinados de milho, girassol e canola.

A Hering ainda adentrou nos setores de comunicao e equipamentos e

comerciais. A diversificao da empresa chegou ao seu ponto mximo quando esta passa a ser
formada por um grupo de mais de 30 empresas, em cinco grandes complexos: agroindustrial,
materiais eltricos, txtil, comercial e produo de alimentos.
Na atualidade a empresa abandonou alguns setores e busca se consolidar
como uma das maiores empresas do varejo e design de vesturio do Brasil. Atua com o

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modelo de negcio em trs fases: cadeia de suprimento, gesto de marcas e produtos e vendas
ou estrutura de varejo.

3.4. A estratgia de Internacionalizao

A Cia. Hering iniciou seu processo de internacionalizao ainda na dcada de
1960, com o incio das exportaes de seus produtos. A princpio, os esforos concentravamse em criar novos mercados consumidores e melhorar o acesso a novas tecnologias que
conferissem aumentos de produtividade e vendas.
A internacionalizao da marca Hering, se iniciou em 1985 com a assinatura da
franquia para a venda da marca na Argentina. Nesse primeiro estgio, a empresa franqueada
deveria distribuir os produtos da marca Hering em todo o territrio argentino. At o ano de
1989, os produtos exportados para a Argentina eram os mesmos vendidos no mercado
interno. Tendo-se em vista as diferenas nos costumes culturais de consumo do pas vizinho,
neste ano, a Cia. Hering lanou uma coleo exclusiva para o mercado argentino, e com isso
averiguou-se uma elevao nas exportaes.
Os desafios impostos pela abertura econmica do incio dos anos 1990 impuseram
modificaes no comrcio internacional Hering. A empresa buscou firmar sua presena em
pases da Amrica Latina, como Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela, alm das operaes j
existentes na Argentina, implementando novas operaes de franquias. Alm disso, foi
assinado o contrato de licena para a marca Disney, agora para os mercados Europeus,
Oriente Mdio e norte da frica.
O processo de internacionalizao da marca chegou ao pice com a inaugurao
de uma unidade fabril na Espanha em 1992. Esta unidade tinha por objetivo atender a
demanda de produtos licenciados da Disney, que passou a crescer na Europa aps a abertura
da Eurodisney. Essa unidade foi vendida com o incio do processo de reestruturao, assim
como ocorreu a queda nas exportaes com o Plano Real.
Dessa forma, entre os anos de 1979 a 2001, os principais destinos da exportaes
da Cia. Hering foram Europa com 45%, Amrica Latina com 32% e Amrica do Norte, com
22%. Por meio de mudanas promovidas no incio da dcada de 1990, quando observamos as
exportaes entre os anos 1992 a 2001, a empresa passou a destinar 43% das suas exportaes
Amrica Latina, 31% Europa e 25% para a Amrica do Norte (LUCKTENBERG, 2004).
Em 2009, a empresa definiu o foco das marcas Hering, PUC e Dzarm no mercado
da Amrica Latina, encerrando atividades das franquias que se encontravam fora dessa rea
geogrfica, como as da Arbia Saudita e Espanha. Em 2009, a empresa encerrou o ano com

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15 franquias fora do pas, sendo cinco no Uruguai, quatro na Venezuela, trs no Paraguai,
duas na Bolvia e uma nas Antilhas Holandesas, alm dos clientes de varejo multimarca
presentes nos diversos pases da Amrica Latina.
Na ltima dcada, as exportaes vm reduzindo a sua participao na receita da
Hering. No ano de 2009, o mercado externo respondeu por menos de 2% da receita total da
empresa, sendo R$ 15,4 milhes de R$ 877 milhes no total. Essa queda advm
principalmente da descontinuidade na produo de private label (produtos com marcas dos
clientes) a partir de 2008. Desta forma, a empresa passou a alinhar a estratgia internacional
com a estratgia de fortalecimento no mercado interno, e concentrando a comercializao no
mercado externo das marcas prprias para as franquias e varejos multimarcas.

3.5. A estratgia de integrao vertical

A integrao vertical sempre foi utilizada na Hering. Em toda a sua histria, a
empresa sempre buscou reduzir custos de transao, ou problemas de falta de suprimento
atravs da integrao vertical. Com a abertura econmica e a necessidade de se adequar ao
novo padro de concorrncia, acabou por determinar uso em menor escala dessa estratgia e
maior utilizao da terceirizao.
Durante os primeiros anos da empresa, os irmos fundadores Hermann e Bruno
Hering, buscaram sempre investir no crescimento da empresa, encontrando diversos
empecilhos para este objetivo. Entre os principais empecilhos estavam a dependncia de
matria-prima e de mquinas e equipamentos.
Antes da 1 Guerra Mundial, a empresa j investia em fiao, evitando a
dependncia de matria prima. Com o incio da 2 Guerra Mundial, alm do fornecimento de
fios, ocorreram dificuldades para a importao de mquinas e equipamentos, forando a
empresa a investir em novas fiaes e tecnologia prpria.
O processo de verticalizao da empresa continuou e se acentuou nas dcadas de
1970 e 1980. Como exemplo dessa verticalizao de produo, temos a unidade no Nordeste
do Brasil inaugurada em 1980, que compreendia a tinturaria, corte, costura, estamparia,
embalagem e distribuio de produtos. Esta unidade localiza-se prximo TECANOR SA,
unidade responsvel pelos fios.
Atualmente,

integrao

vertical

foi

parcialmente

substituda

pelas

subcontrataes, que facilitam o trabalho das grandes empresas. Entre os problemas que
podem acarretar desvantagens na competitividade das empresas integradas, temos a perda da

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flexibilidade, o aumento dos custos de controle, vinculao a um tipo de matria prima, e o

novo padro competitivo da indstria txtil, principalmente aps a abertura econmica.
Por fim, a empresa passou a promover a interao entre as duas estratgias, tanto a
terceirizao como a produo prpria. O modelo de negcio da Hering combina eficazmente
os trs processos da cadeia de valor do setor de vesturio. Este padro alcanado por poucas
empresas, no Brasil e no mundo, e permite resposta rpida s tendncias do mercado.

3.6. A estratgia de terceirizao

Com as mudanas no padro de concorrncia mundial, cada dia mais as empresas
devem concentrar seus esforos na sua atividade-fim, gerando uma maior produtividade e
qualidade dos produtos, gerando competitividade para a empresa. (LUCKTEMBERG, 2004)
A Hering iniciou seu processo de terceirizao na dcada de 1990, dentro dos
novos desafios iniciados com a abertura econmica. A globalizao desse perodo criou
desafios para a indstria nacional, que influenciaram na tomada de estratgias, e a
terceirizao foi a forma encontrada pela empresa de concorrer com produtos importados.
Alm disso, a terceirizao de atividades forneceu a flexibilidade de produo necessria para
a empresa atingir objetivos dentro de outras estratgias, como a diferenciao de produtos e
oportunizou a explorao de competncia, como o gerenciamento das marcas e de marketing.
Os ajustes da indstria txtil de Blumenau no foram diferentes da indstria
nacional. Estes ajustes foram, substancialmente, na introduo de mquinas e equipamentos
mais modernos e em inovaes organizacionais, dentre estas, a terceirizao. A disseminao
da produo terceirizada modificou o comportamento do mercado de trabalho na regio. As
grandes empresas passaram a demitir funcionrios das funes que foram terceirizadas, que
passaram a ser efetuadas por pequenas faces familiares onde os empregos so informais.
importante frisar que, a partir dos anos 1990, a terceirizao produtiva
parece ter sido alada condio de elemento estrutural na rea de
produo de txtil organizada em torno de Blumenau. As incrustadas
possibilidades de aumento da flexibilidade e de reduo de custos fixos
estariam na origem disso. (LOMBARDI; LINS, 2001, p. 135)

At o ano de 1995, a Hering produzia 95% das suas necessidades. No ano de 1997
o processo de terceirizao j respondia por 40% da produo. Atualmente, a empresa possui
uma cadeia de suprimento bastante diversificada, com uma combinao de produo prpria,
terceirizada e outsourcing trazendo flexibilidade, velocidade e eficincia.

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Os motivos para a terceirizao so a necessidade de reduo de custos, aumento

da produtividade, necessidade de concentrao na especializao do negcio (core business),
necessidade de flexibilizao e acirramento da concorrncia.
Na atualidade, 15% da cadeia de suprimentos da empresa advm da compra de
produtos acabados (outsourcing), destes 63% so fornecidos pelo mercado externo, os demais
37% so fornecidos pelo mercado nacional. Os outros 85% so produzidos pela prpria
empresa, ou por parceiros terceirizados, divididos em 52% de produo prpria e 48% de
terceirizados.
Entre os processos de produo, a terceirizao corresponde por 84% da
confeco, 73% acabamento, 50% da malharia, 45% dos tecidos planos, 11% da talharia e 5%
do beneficiamento.
Podemos observar que a empresa segue a tendncia do padro mundial de
produo, onde as grandes empresas passam a depender cada vez menos das atividades
produtivas. Estas passam a focalizar suas atividades e seus esforos em ativos intangveis
como as marcas, desenvolvimento de produtos, marketing, distribuio e comercializao.

3.7. A estratgia de cooperao

A cooperao no setor txtil se processa principalmente de forma vertical. Esta
forma de cooperao ocorre principalmente no fornecimento de matrias-primas principais e
mquinas e equipamentos. O principal exemplo dessa cooperao so as subcontrataes, que
chegam a superar os limites territoriais do pas, na busca de melhores custos. Alm disto,
existem casos de cooperao horizontal, onde as empresas concorrentes buscam por meio de
aes coletivas melhorar o desenvolvimento do setor produtivo.
Na regio de Blumenau, a presena do arranjo produtivo local influencia no
desenvolvimento de cooperao horizontal, auxiliando na criao de instituies de apoio
produo. Alguns exemplos so a criao de postos de vendas de artigos comuns (chamados
outlet centers), criao de feiras e eventos (como a Textfair), formao de consrcios de
exportao, defesa por melhorias de infra-estrutura e participao em fruns regionais de
desenvolvimento e a criao de sindicatos de empregados e empregadores.
Ainda no arranjo produtivo, existe a criao de instituies de ensino que apiam
a qualificao da mo-de-obra local. Neste sentido, em volta da Hering existem instituies de
ensino como o SENAI, que passam a ter orientao para o ensino tecnolgico, assistncia
tcnica e pesquisa aplicada no seu Centro de Tecnologia do Vesturio. Outro exemplo so os

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cursos superiores de qumica industrial, engenharia de produo e moda e estilismo oferecidos

pela Fundao Universidade Regional de Blumenau (FURB).
A Hering participa de associaes como o Sindicato das Indstrias de Fiao,
Tecelagem e do Vesturio de Blumenau (Sintex), responsvel por aes voltadas aos
interesses das empresas do segmento, salientando a agregao e distribuio de informaes
sobre o setor, operacionalizao de comisses de trabalhos e acompanhamento de normas
tcnicas. Alm dessa, a Associao Comercial e Industrial de Blumenau (ACIB) com atuao
diversificada,

auxilia em termos comerciais,

financeiros,

jurdicos,

entre outros.

(CARVALHO JNIOR [et al.], 2007)

Como exemplo de cooperao horizontal na histria da Hering, temos a criao
Txtil Catarinense do Nordeste SA (TECANOR SA), iniciada juntamente com Teka e Artex.
Fundada na dcada de 1970, com o auxlio do governo atravs da SUDENE, com a inteno
de produzir bens com menor custo de mo-de-obra, e tendo a proximidade com a regio
produtora de algodo. Este mesmo empreendimento passou para o controle total da Hering
ainda nesta dcada.
A cooperao vertical representada principalmente pelos mecanismos de
subcontratao de empresas nas atividades de produo. Este processo a transferncia de
etapas ou partes do processo produtivo para empresas subcontratadas, e surge em decorrncia
da busca de custos menores e possibilita a maior ateno, por parte da grande empresa, para
reas de criao, marketing e distribuio.
A cooperao se estende em mbito internacional, com os vnculos da Cia. Hering
com grandes produtores e varejistas mundiais controladores da cadeia global de produo
txtil. Entre esses vnculos se destacam as licenas de produo de marcas Disney e Wrangler,
e a joint-venture constituda entre e a Hering e o Grupo Omino Di Ferro e Martaz, da Itlia.
Ainda no mbito da cooperao, temos a nova estratgia de distribuio da
empresa, as franquias. Estas apresentando crescimento continuado na distribuio dos
produtos e respondem atualmente por 48% da receita bruta de vendas.
A experincia com franquias da Hering se iniciou ainda na dcada de 1980, com a
abertura de lojas da marca licenciada Wrangler. Este processo coincidiu com o processo de
abertura de franquias no Brasil, que postulavam a exclusividade de marcas. O objetivo
principal da marca Wrangler era a comercializao de produtos de vesturio e acessrios no
conceito country. Entre os anos de 1985 a 1988 foram abertas 56 lojas, nos principais
shoppings do pas. O contrato de utilizao da marca e o fornecimento de produtos pela Cia.
Hering vigoraram at o ano de 1998. (RICHTER, 2004)

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As franquias da marca principal da empresa Hering iniciaram de maneira

diferente da proposta pela Associao Brasileira de Franquias (ABF). Segundo as normas da
ABF, a empresa deve possuir uma unidade piloto prpria e prxima, antes de estender-se
iniciar a franquia. No caso da Hering, as franquias se desenvolveram por experincias de
franqueados no exterior, neste caso, na Argentina. Isso ocorreu pelo interesse da empresa
argentina Cottonmil, responsvel pela distribuio dos produtos da empresa na Argentina, em
desenvolver a abertura de franquias neste pas em 1985. (RICHTER, 2004)
A necessidade de abertura de franquias no Brasil surgiu do conhecimento da
empresa da viso dos consumidores sobre a marca. O consumidor brasileiro associava a
marca Hering camiseta de bsica de gola redonda branca ou mesmo colorida, mas
extremamente bsica. No entanto, a empresa sempre ofereceu mais que isso, como a linha
infantil completa, os pijamas, camisola, e underwear entre outros. Esse problema ocorria
devido distribuio pelo canal multimarcas. Estas lojas vendem uma enorme quantidade de
produtos, de infinidade de fornecedores, no deixando o cliente associar o produto marca.
(RICHTER, 2004)
Em 1991, a Hering iniciou o processo de criao da lojas com a fundao da loja
de ponta de estoque em Blumenau. J em 1992 foi lanada a loja prpria da Hering na cidade
de Rio de Janeiro, no Shopping Via Parque. Esta loja continha produtos de todas as marcas
comercializadas pela empresa nesta poca: Hering, PUC, Omino, Mafisa, Public Image e
Disney. Com esta gama de produtos, voltados para toda a famlia, a loja recebeu o nome de
Hering Family Store. A partir da repercusso positiva da loja prpria, deu origem a projetos
pilotos de franquias da marca Hering, normalmente em Shoppings Centers de grandes
cidades. (RICHTER, 2004)
Atualmente, a empresa possui duas redes de franquias, com a separao entre a
marca Hering e a marca PUC. Hoje as franquias Hering Store (antiga Hering Family Store)
so muito procuradas pela direo de diversos shoppings. Em 2009, a empresa encerrou o ano
com 194 franquias da marca Hering Store e 56 da Marca PUC. No Brasil, o total de lojas
prprias e franquias atingiram 292 em 2009.

4. CONSIDERAES FINAIS
Santa Catarina, em especial o Vale do Itaja, apresenta-se como uma regio
tradicionalmente produtora de txteis e confeco. Nesta regio h grande concentrao de
empresas do setor, e que nos ltimos anos, passaram a se adequar ao novo ambiente

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competitivo. Dentre estas empresas, destaca-se a Cia. Hering, uma das maiores empresas do
ramo txtil e confeco na atualidade.
Desde sua fundao, em 1980, a empresa vem buscando adequar-se ao padro
competitivo visando o seu crescimento. Assim, nos ltimos anos a Cia. Hering buscou seguir
a tendncia do padro mundial de produo, em que as grandes empresas passaram a
depender cada vez menos das atividades produtivas, focalizando suas atividades e seus
esforos em ativos intangveis como as marcas, desenvolvimento de produtos, marketing,
distribuio e comercializao.
Para moldar-se a este novo cenrio, a Cia. Hering utilizou-se nos ltimos anos de
estratgias de crescimento como a diferenciao, terceirizao e cooperao. Em
contrapartida, outras estratgias deixaram de ter a nfase anteriormente empregada, como o
caso da diversificao de atividades, a integrao vertical e internacionalizao.
A diferenciao est relacionada capacidade da empresa de diferenciar-se
atravs de processos ou produtos inovadores. Neste sentido, a Hering passou a investir em
produtos bsicos-moda, e no apenas em produtos bsicos. O reposicionamento das marcas e
os investimentos em marketing, tambm foram pontos importantes para a diferenciao de
seus produtos.
Para atingir a flexibilidade e qualidade necessrias ao novo padro competitivo,
com reduo de custos, a terceirizao e a cooperao despontaram como importantes
estratgias de crescimento. Ao adot-las conjuntamente, a Cia. Hering passou a comandar a
cadeia produtiva sem a necessidade de integrao, e passou a focalizar os ativos intangveis
dependendo menos da atividade produtiva.
Durante o seu processo de reestruturao, aps a abertura econmica dos anos
1990, a Hering deixou de adotar expressivamente algumas estratgias. A internacionalizao,
iniciada com as exportaes nos anos 1960, uma destas estratgias que passaram a ser
utilizadas com menor nfase, onde o foco da empresa passou a ser o mercado interno.
Quanto integrao vertical, esta vem sendo substituda aos poucos pela
terceirizao, mas ainda significativa dentro da cadeia produtiva da empresa. Esta estratgia
no foi abolida, ela passou a contar como uma estratgia que garante segurana em
fornecimento e na qualidade de produtos, e coloca a Cia. Hering como uma empresa diferente
das grandes varejistas nacionais.
Durante a sua reestruturao, a diversificao de atividades foi reduzida, para que
a empresa pudesse especializar-se no seu negcio principal, e dessa forma, atuar dentro dos

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padres de concorrncia mundial, responsvel pelo desenvolvimento de produtos com

qualidade e dentro do cenrio da moda mundial.

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