GERENCIAMENTO de PROJETOS Aplicação Das Técnicas de Análise de Valor Agregado No Controle Da Construção de Edifícios - Alisson Bandeira

UNIFAVIP | DeVry
CENTRO UNIVERSITRIO DO VALE DO IPOJUCA

COORDENAO DE ENGENHARIA CIVIL
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Alisson da Silva Bandeira
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicao das tcnicas de anlise de Valor

Agregado no controle da construo de edifcios
CARUARU
2014
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicao das tcnicas de anlise

de Valor Agregado no controle da construo de edifcios
Trabalho de concluso de curso

apresentado ao Centro Universitrio do
Vale do Ipojuca, como requisito parcial
para obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Esp. Fred Barbosa.
CARUARU
2014
Catalogao na fonte Biblioteca do Centro Universitrio do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE

B214g
Bandeira, Alisson da Silva.

Gerenciamento de projetos: aplicao das tcnicas de anlise
de valor agregado no controle da construo de edifcios / Alisson
da Silva Bandeira. Caruaru: UNIFAVIP | DeVry, 2014.
57 f.: il.
Orientador(a): Fred Barbosa.
Trabalho de Concluso de Curso (Engenharia Civil) Centro
Universitrio do Vale do Ipojuca.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Valor agregado. 3. Controle
de custos. I. Ttulo.
CDU 624[14.2]
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicao das tcnicas de anlise de Valor

Agregado no controle da construo de edifcios
Trabalho de concluso de curso

apresentado ao Centro Universitrio do
Vale do Ipojuca, como requisito parcial
para obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Esp. Fred Barbosa.
________________________________________________________
Prof. Esp. Fred Rodrigues Barbosa
Centro Universitrio do Vale do Ipojuca UNIFAVIP | DEVRY
Orientador
________________________________________________________
Prof. M.Sc Geovani Almeida da Silva
Avaliador
_______________________________________________________
Prof. M.Sc Joo Manoel de Freitas Mota
Avaliador
CARUARU
2014
Dedico este trabalho Deus, aos meus pais, irmos e

todos os outros que contriburam direta ou
indiretamente para a realizao de mais essa conquista
em minha vida.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente Deus, com quem tenho contado durante toda minha vida, por ter
me dado sabedoria e fora para chegar at aqui, nunca me desamparado ou
esquecido nem mesmo nos momentos mais difceis.
Aos meus pais Rute Maria da Silva Bandeira e Nilton Jos Bandeira que me
transmitiram os valores que eu vou levar pelo resto da vida, me deram apoio em
todos os momentos e fizeram de tudo para tornar essa conquista possvel. Aos
meus irmos Aksa da Silva Bandeira e Nilton Jos Bandeira Filho.
Ao meu lder Bruno Ordonho Arajo, que com toda pacincia e sabedoria, desde o
incio, tem me transmitido seus conhecimentos, experincias e tem uma grande
participao na minha formao profissional e pessoal. Aos demais colegas de
trabalho com quem tenho aprendido a cada dia, em especial Tiago Harim por todo
companheirismo e apoio desde o incio da vida profissional e Allex Anselmo, que se
mostrou um grande amigo me apoiando nessa reta final.
Ao meu orientador Fred Rodrigues Barbosa, por ter tornado possvel a realizao
deste trabalho. Aos demais professores, da UNIFAVIP, em especial professora
Gleicilene Bione Santos, que desde o incio da minha graduao tem sido como um
espelho para mim por sua fora, sabedoria e profissionalismo, s professoras
Iracleide de Arajo Silva Lopes, Nyadja Menezes Rodrigues e coordenadora do
curso Tuane Batista do Egito pelo apoio prestado nos momentos necessrios.
Aos amigos que conquistei durante a graduao e antes dela, que foram minhas
vlvulas de escape nos momentos de tenso e que tornam essa conquista ainda
mais singular, em especial Joo Paulo Freitas e Raphael Cordeiro. Priscila Honrio
Apolnio, porque desde o primeiro dia de aula esteve comigo compartilhando todos
os momentos e se tornou uma pessoa muito especial ao longo destes anos. Aos
amigos, e agora colegas de profisso, da turma 1001 que tornaram a rotina diria
rdua e cansativa mais agradvel, em especial Thas Nascimento, Tacila Bertulino,
Lays Aguiar, Thiago Patrcio, Hugo Santos, Kaike Barros e Ivison Danilo.
O homem razovel se adapta ao mundo, enquanto o

irracional persiste em tentar adaptar o mundo a si
prprio. No entanto, todo progresso do mundo depende
apenas desse homem irracional.
Bernard Shaw
RESUMO
O setor da construo civil um dos mais crescentes e ativos setores da economia

atual porm, quando comparados com outros setores industriais, ainda
considerado arcaico em qualificao de mo de obra, inovao tecnolgica e de
gesto. Entretanto, como este setor tem se tornado cada vez mais representativo
para a gerao de riquezas do pas, ele se torna ainda mais atrativo para os
investidores. Inteirando-se nesta realidade, percebe-se a necessidade dos projetos
de construo civil de serem planejados, executados e controlados da forma mais
eficiente possvel para garantir a rentabilidade prevista para os investimentos. O
objetivo deste trabalho , atravs de reviso bibliogrfica focada nos assuntos
inerentes ao gerenciamento de projetos e anlise de valor agregado, mostrar a
eficincia de um modelo de gerenciamento de custos de um projeto com a aplicao
da tcnica de anlise de valor agregado. descrita a metodologia para a aplicao
da anlise de valor agregado e por fim so apresentados os resultados da aplicao
destas medidas em um caso real na obra de um edifcio com diversos pavimentos
da regio e comparando as concluses com o modelo tradicional de gerenciamento
de custos pode-se notar a eficincia do gerenciamento de projetos atravs da
anlise de valor agregado.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Valor agregado. Controle de custos.
ABSTRACT
The building industry is one of the most active and crescent sectors of today's
economy but, when compared to other industrial sectors, is still considered archaic in
qualification of manpower, innovation technology and management. However, as this
sector has become increasingly representative for the wealths' generation in the
country, it becomes even more attractive to investors. Noting this fact, perceives the
need of construction projects being planned, executed and controlled as efficiently as
possible to ensure the profitability on investment. The purpose of this work is,
through a literature review focused on topics relating to project management and
earned value analysis, show the efficiency of a model of cost management of a
project by applying the technique of earned value analysis. Is described the
methodology for the application of earned value analysis and finally are presents the
results of implementing these measures in a real case in the work of a building with
several pavements of the region and comparing the findings with the traditional
model of cost management can be noticed the project management efficiency
through earned value analysis.
Keywords: Project Management. Earned Value. Cost Control
LISTA DE SIGLAS
AC
Actual Cost
ACWP
Actual cost of work performed
BAC
Budget at completion
BCWP
Budget cost of work performed
BCWS
Budget cost of work scheduled
C/SCSC
Cost/Schedule Control Sistem Criteria
CAPs
Cost Account Plans
CPI
Cost Performance Index
CR
Custo Real
CV
Cost Variance
DAC
Delay at Completition
EAC
Estimated at Completition
EAP
Estrutura Analtica de Projeto
ENT
Estimativa no trmino
EPT
Estimativa para terminar
EV
Earned Value
EVA
Earned Value Analysis
INCC
ndice Nacional de Custo da Construo
ONT
Oramento no trmino
PAC
Plan at Completition
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PV
Planned Value
SPI
Schedule performance Index
SV
Scheduled Variance
VA
Valor Agregado
VAC
Variation at Completition
VC
Variao de custos
VP
Valor Planejado
VPR
Variao de Prazos
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 - Ciclo de vida do projeto subdividido em suas fases .............................. 16

FIGURA 2 - Oportunidade construtiva x interao destrutiva.................................... 17
FIGURA 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos e o ciclo pdca. .............................................................................................. 21
FIGURA 4 - Dez reas de conhecimento em gerenciamento de projetos ................. 22
FIGURA 5 - Anlise de valor agregado com as determinaes de CV, SV e TV ...... 30
FIGURA 6 - Anlise de valor agregado com projees de tendncias dos prazos e
custos finais............................................................................................................... 32
FIGURA 7 - EAP da Torre K dividido por etapas e subetapas, respectivamente ...... 43
FIGURA 8 - REsumo de oramento de cada unidade construtiva, custo indireto e
custo total do Edifcio Alfa ......................................................................................... 44
FIGURA 9 - Plano de contas (cap's) do Edifcio Alfa ................................................ 45
FIGURA 10 - Curva BCWP do Edifcio Alfa .............................................................. 46
FIGURA 11 - Parte da medio de BCWP da Torre W ............................................. 48
FIGURA 12 - ACWP do Edifcio Alfa nos perodos de jul/2014 a out/2014 em INCC
.................................................................................................................................. 49
FIGURA 13 - Valores de BCWS, BCWP e ACWP em INCC do Edifcio Alfa no
perodo de out/2014 .................................................................................................. 50
FIGURA 14 - Relatrio de valor agregado do Edifcio Alfa com medio acumulada e
indicadores CPI e SPI no perodo de out/2014 ......................................................... 51
FIGURA 15 - Comparativo entre o custo realizado e CPI entes e aps a correo do
ACWP ....................................................................................................................... 52
FIGURA 16 - Curvas de BCWS, BCWP e ACWP do Edifcio Alfa ............................ 53
FIGURA 17 - Curva de custo planejado e custo realizado do Edifcio Alfa ............... 54
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 12
1.1 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos especficos........................................................................................ 13
1.2 Justificativa........................................................................................................ 14
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 15
2.1 Gerenciamento de Projetos .............................................................................. 15
2.2 Histrico do Gerenciamento de Projetos ........................................................ 18
2.3 A importncia do gerenciamento de Projetos ................................................ 19
2.4 Grupos de processos em Gerenciamento de projetos .................................. 20
2.5 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos ............................... 21
2.5.1 Gerenciamento de Escopo ............................................................................... 23
2.5.2 Gerenciamento do Tempo ................................................................................ 24
2.5.3 Gerenciamento de Custos ................................................................................ 25
2.6 Anlise de valor agregado ................................................................................ 26
2.6.1 Histria do valor agregado ............................................................................... 27
2.6.2 Parmetros provenientes das tcnicas de anlise do valor agregado ............. 27
2.6.2.1 Terminologias para anlise de desempenho de custo e prazos.................... 27
2.6.2.2 Terminologias para previses de custo e prazos .......................................... 30
2.7 Precedentes para a aplicao da Anlise de Valor Agregado ....................... 32
2.7.1 Definio do Escopo ........................................................................................ 33
2.7.2 Determinao do Cronograma ......................................................................... 33
2.7.3 Definio dos custos ........................................................................................ 34
2.7.4 Definio do plano de contas ........................................................................... 34
2.7.5 Estabelecimento da linha base (baseline) ........................................................ 35
2.8 Monitoramento e Controle com a Anlise de Valor Agregado ...................... 35
2.8.1 Medio e Clculo do Valor Agregado (BCWP) ............................................... 36
2.8.1.2 Marcos com valores ponderados .................................................................. 36
2.8.1.3 Nvel de esforo ............................................................................................ 37
2.8.2 Medio e clculo do custo real (ACWP) ......................................................... 37

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39
3.1 Classificao da pesquisa ................................................................................ 39
3.2 Universo e amostra ........................................................................................... 39
3.3 Coleta e anlise dos dados .............................................................................. 39
4 ANLISE E RESULTADO DOS DADOS .............................................................. 41
4.1 Edifcio Alfa ........................................................................................................ 41
4.2 Aplicao da Anlise de Valor Agregado no Edifcio Alfa ............................. 41
4.2.1 Etapa de planejamento..................................................................................... 42
4.2.1.1 Escopo .......................................................................................................... 42
4.2.1.2 Cronograma .................................................................................................. 43
4.2.1.3 Oramento ..................................................................................................... 44
4.2.1.4 Definio das CAPs....................................................................................... 44
4.2.1.5 Estabelecimento da baseline ......................................................................... 45
4.2.2 Indexao das linhas de base e dos resultados ............................................... 46
4.3 Monitoramento e Controle ................................................................................ 47
4.3.1 Medio do BCWP ........................................................................................... 47
4.3.2 Medio do ACWP ........................................................................................... 48
4.3.3 Anlise do desempenho do edifcio Alfa .......................................................... 49
4.4 Evoluo do projeto .......................................................................................... 52
4.4.1 Anlise do BCWP e ACWP .............................................................................. 53
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 55
REFERNCIAS ......................................................................................................... 56
12
1 INTRODUO
Nos ltimos anos, o ritmo acelerado e os incentivos federais tm enfatizado que a

construo civil um dos setores mais representativos na gerao de riquezas do
pas. A indstria da construo civil uma indstria bastante complexa e cheia de
peculiaridades, desde a sua definio, at suas etapas intermedirias que
necessitam de uma extrema harmonia na associao dos recursos humanos e
materiais.
Ao se analisar alguns aspectos especficos da construo civil no Brasil, encontra-se

vrias dificuldades para o seu desenvolvimento. Entre elas destacam-se a utilizao
de mo de obra com baixa ou nenhuma qualificao, uma alta rotatividade de
pessoal e pouca atualizao nos aspectos tecnolgicos e de gesto, quando
comparados com os outros setores industriais. Somando isto s outras variveis
presentes na concepo de um projeto de engenharia, est formado um cenrio com
cheio de incertezas. (MATTOS, 2010)
Este elevado potencial de incerteza que cerca uma obra um dos maiores
causadores de perdas na construo, por isso se faz necessrio realizar um bom
processo de planejamento, colhendo e avaliando informaes, discriminando os
servios a serem executados e suas sequencias, relacionando sempre o
planejamento com os recursos disponveis e a disponibilidade dos fornecedores.
(MATTOS, 2010)
Apesar de todas as dificuldades, a construo civil tem mostrado um expressivo

crescimento nos ltimos anos. Esse crescimento foi de fundamental importncia
para a evoluo da economia no pas, pois segundo dados histricos do IBGE e
projees da Empresa de Pesquisa Energtica (EPE, 2011) o setor da Indstria da
Construo Civil que era responsvel por 19,6% do PIB do setor industrial em 2011,
passar a ser responsvel por 20,3% em 2016 e pode chegar at a 20,7% em 2021.
Diante deste contexto, comeou uma grande disputa entre as empresas construtoras
e um desafio maior ainda para os gerentes de projetos, pois necessrio realizar
13
um nmero maior de empreendimentos a custos e prazos cada vez menores e com

o mnimo de desperdcio.
Em contrapartida, fatos mostram que as organizaes, principalmente as de

pequeno e mdio porte, exibem uma cultura de ausncia ou inadequao no
gerenciamento de projetos. Essas deficincias se mostram em diferentes graus e
etapas do projeto, s vezes nas definies iniciais, no planejamento ou no
acompanhamento do avano do projeto. (OLIVEIRA, 2009)
Para que seja garantida a eficincia de um projeto, com segurana, necessrio

que as organizaes invistam cada vez mais fortemente nas etapas de
gerenciamento de projetos. Pois, segundo (ORDONHO, 2010) o conhecimento mais
abrangente do gerenciamento de projetos o que pode tornar possvel a diminuio
das perdas, o encurtamento dos prazos, a reduo dos custos e a melhoria da
qualidade dos produtos.
Inteirando-se nessa realidade, enxergou-se a necessidade de adaptao dos

sistemas de gesto modelando-os conforme o cenrio da construo, partindo de
um rigoroso planejamento, que permita focar prioridades, monitorar desempenhos,
gerir os recursos humanos e materiais, superar dificuldades e desenvolver
habilidades para lidar com as situaes que o ambiente de mudanas contnuas
impe. Nesse contexto este estudo insere-se no importante papel do gerente de
projetos visando impactar de forma positiva o desempenho da produo.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Apresentar uma forma eficiente de acompanhamento dos custos e prazos de uma

obra atravs da aplicao das Tcnicas de Anlise de Valor Agregado.
1.1.2 Objetivos especficos
- Expor alguns princpios sobre o Gerenciamento de Projetos;
14
- Discutir sobre as tcnicas de valor agregado;
- Implantar no cenrio de uma obra vertical alguns dos processos de

Gerenciamento de Projetos;
- Apresentar uma forma eficiente para controle de custos atravs das tcnicas de
anlise de Valor Agregado.
1.2 Justificativa
Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), desde a

implantao do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), em 2007, houve
uma elevao da taxa de variao do PIB da construo civil de uma mdia de 2,9%
ao ano para 4,2% ao ano em 2010 e 3,7% ao ano em 2013.
Estes nmeros indicam a representatividade do setor da construo civil no

desenvolvimento da economia do pas. Com isto, este setor tem atrado cada vez
mais investimentos, o que cria uma necessidade de que todas as atividades
inerentes aos processos sejam bem analisadas e controladas a fim de garantir uma
maior rentabilidade possvel aos investimentos.
Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute - RJ (PMI-RJ) mostra

que 72% dos projetos empresariais apresentam problemas de no cumprimento de
prazos, ocasionando prejuzos financeiros e, o que mais grave, prejuzos
intangveis como perda de credibilidade perante o cliente, desmotivao da equipe,
entre outros (SALLES, 2010).
Tendo em vista as condies do mercado atual e a deficincia na rea de

gerenciamento de projetos, principalmente na regio de Caruaru, o conhecimento do
tema proposto torna-se de suma importncia para qualquer profissional que
pretenda gerenciar com eficincia um empreendimento, independentemente de seu
porte.
15
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Gerenciamento de Projetos
O termo projeto, no mundo da construo civil, passou a representar uma limitao

do real significado da palavra. No portugus, o termo est associado a um conjunto
de plantas, especificaes e detalhamentos necessrios para guiar a construo de
uma edificao equivalente a design, no ingls; entretanto, neste trabalho, o termo
projeto deve ser entendido com o sentido equivalente ao termo ingls project. Um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 3).
Para Vargas (2009), projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por

uma sequncia lgica e clara de eventos, com incio, meio e fim e que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo recursos envolvidos e qualidade.
Baguley (1999) apud Oliveira (2003) caracteriza projeto como uma sequncia de
eventos interligados que so conduzidos dentro de um perodo de tempo limitado,
cujo objetivo alcanar um nico e bem definido resultado.
Nocra (2009) ressalta que todo projeto funo direta de trs variveis
interdependentes desempenho, custo e tempo. Os projetos tm incio e fim bem
definidos e uma quantidade limitada de recursos que sero consumidos durante
suas etapas com a finalidade de criar um determinado produto ou servio exclusivo.
Estes recursos so conhecidos como esforo e referem-se s pessoas envolvidas
no projeto, o trabalho dispendido, o dinheiro investido e tudo aquilo que foi
necessrio para a realizao das atividades inerentes aos processos do projeto.
Segundo Vargas (2009) todo projeto temporal e do incio at o seu termino o

projeto passa por uma srie de fases, esse caminho conhecido como Ciclo de vida
do projeto. Ela constituda pelas fases de Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle e Finalizao. A Figura 1 mostra o ciclo de vida de um
16
projeto subdividido em fases e a quantidade de esforo desprendida em cada uma

destas fases.
Figura 1 - Ciclo de vida do projeto subdividido em suas fases
Fonte: VARGAS (2009, p. 31)
Iniciao: a fase inicial do projeto, nessa fase identifica-se os problemas a serem

resolvidos com este projeto. onde se define o objetivo e identifica e seleciona as
melhores estratgias.
Planejamento: Fase onde detalhado tudo que ser realizado pelo projeto e onde
desenvolvemos os planos para gerenciar os esforos.
Execuo: a fase onde comea a se concretizar o que foi planejado. Essa fase
faz com que fiquem evidentes quaisquer erros cometidos nas etapas anteriores e
nela onde consumida a maior parte dos recursos.
Monitoramento e Controle: Acontece paralelamente ao planejamento operacional e

execuo do projeto com o objetivo de acompanhar e controlar tudo que est
sendo realizado a fim de propor aes corretivas ou preventivas no menor espao
17
de tempo possvel. A principal finalidade desta fase avaliar se o que foi planejado
est sendo executado da melhor forma.
Encerramento: Tem foco nos trabalhos finais do projeto. Onde a etapa de execuo
avaliada oficialmente e todas as falhas ocorridas durante o projeto so analisadas
e discutidas a fim de evitar que ocorram futuramente em outros projetos.
Outro aspecto importante dos projetos destacado por Vargas (2009), medida que
o projeto avana, os custos em qualquer modificao crescem exponencialmente,
enquanto o poder de adicionar valor dessas mudanas cai, fazendo com que haja
uma fase em que as mudanas no projeto no surtiro mais nenhum efeito
produtivo, ou at mesmo causaram prejuzos no final do projeto. Isso pode ser
observado claramente na Figura 2.
Figura 2 - Oportunidade Construtiva x Interao Destrutiva
O gerenciamento de projetos entra exatamente neste ponto, estudando cada fase do

projeto a fim de obter-se solues para os problemas encontrados e mitigar as
surpresas que possam aparecer durante qualquer das etapas dando possibilidade
de realizar aes preventivas a estes problemas.
18
2.2 Histrico do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos no traz nenhuma novidade cientfica, mas sim um

rearranjo estruturado e lgico dos processos e tcnicas j existentes, no intuito de
atender com maior eficcia os eventos nicos, complexos e dinmicos que compes
os projetos.
A humanidade vem usando alguns conceitos de gerenciamento de projetos desde o

princpio das civilizaes. Em obras como a Muralha da China (600 - 206 A.C.), a
Ponte do Brooklyn nos EUA (1883), o Canal do Panam (1914), o Eurotnel sob o
Canal da Mancha (1994) (OLIVEIRA, 2009).
Porm os esforos para a sistematizao dos processos em gerncia de projetos s

comearam a existir a partir da Revoluo Industrial. Nesse perodo o mundo estava
se tornando cada vez mais complexo, os projetos governamentais de larga escala
impulsionaram as decises importantes que se tornaram base para a metodologia
do gerenciamento de projetos. No fim do sculo XIX e incio do sculo XX, Frederick
Taylor e Henry Gantt estudaram e encontraram uma maneira de aplicar os
raciocnios cientficos ao trabalho, o que tornou o gerenciamento de projetos uma
funo empresarial que requer estudo e disciplina, e suas teorias e grficos so
utilizados at hoje. (RODRIGUES, 2003)
Em meados do sculo XX, durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e

governamentais foraram a mudana das estruturas organizacionais e o refinamento
dos mtodos conhecidos de gerenciamento de projetos. Em poucos anos essas
tcnicas se espalharam por todos os setores industriais, visto que o mundo estava
passando por uma evoluo ainda mais rpida e em um ambiente mais competitivo
as empresas viram no gerenciamento de projetos uma forma eficaz para o controle
de suas atividades econmicas. (RODRIGUES, 2003)
Atualmente, os conceitos de gerenciamento de projetos levam a viso de que a

empresa se trata de um organismo vivo, que para funcionar perfeitamente precisa
que todas as suas partes trabalhem em conjunto para obter um objetivo comum.
19
Em 1969 o Project Management Institute (PMI) comeou a organizar os

conhecimentos
existentes
sobre
gerenciamento
de
projetos
iniciou
desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento abrangente que se

adequasse s diversas empresas e setores industriais existentes, desde a
construo civil at empresas de telecomunicao e marketing. Em 1981, iniciou-se
o desenvolvimento de um guia de projetos, o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), que dava as diretrizes e mtodos para o gerenciamento de projetos.
Este guia vem sendo atualizado em 2013 foi lanada sua 5 edio.
2.3 A importncia do gerenciamento de Projetos
Sunny Baker apud Vargas (2009), ressalta que nenhum empreendimento pode ser
considerado to pequeno que no se beneficie do gerenciamento de projetos.
Essa uma das maiores vantagens no gerenciamento de projetos, ele no se

restringe a projetos gigantescos. As tcnicas de gerenciamento de projetos podem
ser aplicadas a todos os tipos de projetos e em diversas reas. Na rea da
construo civil, aplicam-se desde em projeto de reforma de um apartamento, at na
construo de um edifcio com vrios pavimentos ou uma ponte gigantesca.
O gerenciamento de projetos traz vrias melhorias e as principais dentre as

destacadas por Vargas (2009) so:
Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos;
Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas;
Antecipar as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que
aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situaes se consolidem como problema;
Disponibilizar os oramentos antes do incio dos gastos;
Agilizar as decises, j que as informaes esto estruturadas e
disponibilizadas;
Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
20
Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;

Documentar e, consequentemente facilitar as estimativas para futuros
projetos.
2.4 Grupos de processos em Gerenciamento de projetos
No gerenciamento de projetos, um processo um elemento distinto que tem a

funo de obter um determinado resultado. Os processos so compostos por
entrada e sada e esto relacionados entre si, ou seja, muitas sadas de processos
so entradas para outros processos, que se tornam entrada para outros processos e
assim sucessivamente, at o encerramento do projeto. (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2014)
Os grupos de processos, so uma diviso destes processos em partes para que o

processo de gerenciamento de projetos se tornasse mais fluido e de fcil
coordenao. Existem cinco grupos de processos em gerenciamento de projetos:
- Grupo de processos de Iniciao;

- Grupo de processos de Planejamento;
- Grupo de processos de Execuo;
- Grupo de processos de Monitoramento e Controle;
- Grupo de processos de Encerramento;
Os grupos de processos no so as fases do ciclo de vida do projeto. Inclusive

possvel que todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de cada
fase do ciclo de vida do projeto. (VARGAS, 2009)
Assim como os processos so relacionados entre si, os grupos de processos

tambm esto ligados e interagindo durante toda a execuo do projeto. A Figura 3
mostra a relao cclica entre os grupos de processos durante a execuo de um
projeto.
21
Figura 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA.
Fonte: ORDONHO (2010, p. 19)
2.5 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Alm dos grupos de processos, os processos so agrupados dentro de outros

subconjuntos, conhecidos como reas de Conhecimento. A quinta edio do
PMBOK define dez reas de conhecimento que possuem uma abrangncia prpria,
porm esto integradas entre si.
Gerenciamento da Integrao do Projeto: assegurar que os elementos do projeto

sejam adequadamente coordenados.
Gerenciamento do Escopo do Projeto: assegurar que o projeto contemple o

trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completar o projeto com
sucesso.
Gerenciamento de Tempo do Projeto: assegurar que o projeto termine dentro do

prazo previsto.
Gerenciamento de Custo do Projeto: assegurar que o projeto seja concludo de

acordo com o oramento previsto.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: assegurar que os produtos ou servios

do projeto estaro em conformidade com o solicitado pelo cliente.
22
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto: proporcionar a melhor

utilizao das pessoas envolvidas no projeto.
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto: assegurar que as informaes do

projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
Gerenciamento de Riscos do Projeto: identificar, analisar e dar as respostas aos

riscos do projeto.
Gerenciamento de Aquisies do Projeto: adquirir bens e servios fora da

organizao que desenvolve o projeto.
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto: garantir a identificao e o

gerenciamento dos mais variados interesses no projeto.
A Figura 4 ilustra a integrao que deve haver entre todas as reas de

conhecimento.
Figura 4 - Dez reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
23
Na quinta edio do PMBOK (2014), so abordados quarenta e sete processos

dentro dessas dez reas de conhecimento formando um fluxo de processos que so
divididos de forma integrada nos grupos.
Para que o projeto seja gerenciado com sucesso, necessrio que seja feito o
gerenciamento de todas estas reas de conhecimento. Neste trabalho, ser dado
foco a trs das reas de conhecimento descritas no PMBOK (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2014): Escopo, Tempo e Custo.
2.5.1 Gerenciamento de Escopo
O escopo de um projeto o trabalho a ser desenvolvido para garantir a entrega de

um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes.
(VARGAS, 2009)
Desse modo, o gerenciamento de escopo tem como funo principal definir e

controlar o que est ou no incluso no projeto garantindo que o produto, ou servio,
seja obtido seguindo todas as especificaes e desprendendo a menor quantidade
de trabalho possvel.
A depender do contexto, o termo escopo pode se referir ao:
- Escopo do produto: As caractersticas funcionais e tcnicas que caracterizam um

produto, servio ou resultado; ou
- Escopo do projeto: Trabalho a ser realizado para entregar as caractersticas e

funes, ou seja, o trabalho a ser realizado para entregar o escopo do produto.
Os processos ligados rea de gerenciamento do escopo do projeto, segundo o

PMI (2014), so:
- Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo ser definido,
validado e controlado.
24
- Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as

necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do
projeto.
- Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada
do projeto e do produto.
- Criar a EAP: O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
- Validar o escopo: O processo de formalizao da aceitao das entregas
concludas do projeto.
- Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do escopo do
projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
escopo.
2.5.2 Gerenciamento do Tempo
O principal objetivo dessa rea de conhecimento garantir que o projeto seja

concludo dentro do prazo determinado. O gerenciamento de tempo engloba os
processos relacionados com as definies, sequenciamento, recursos necessrios e
duraes das atividades, alm do desenvolvimento e controle do cronograma.
O cronograma do projeto uma das referncias para o seu gerenciamento. Porm,

como o ambiente que cerca o projeto imprevisvel, os cronogramas no podem ser
estticos e necessitam ser reajustados com o tempo. Os novos planejamentos
servem para evitar surpresas elaborar aes corretivas no menor intervalo de tempo
possvel.
O gerenciamento do tempo do projeto, segundo o PMI (2014), inclui os seguintes

processos:
- Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as

polticas,
os
procedimentos
documentao
para
planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto.

- Definir as atividades: O processo de identificao e documentao das aes
especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
25
- Sequenciar as atividades: O processo de identificao e documentao dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.
- Estimar os recursos das atividades: O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que
sero necessrios para realizar cada atividade.
- Estimar as duraes das atividades: O processo de estimativa do nmero de
perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas
com os recursos estimados.
- Desenvolver o cronograma: O processo de anlise das sequncias das
atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando
criar o modelo do cronograma do projeto.
- Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das
atividades do projeto para atualizao no seu progresso e gerenciamento das
mudanas feitas na linha de base do cronograma para realizar o projeto.
2.5.3 Gerenciamento de Custos
Independentemente de localizao, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma

obra eminentemente uma atividade econmica e, como tal, o aspecto custo
reveste-se de especial importncia. (MATTOS, 2014)
Custo o valor monetrio de uma atividade ou componente do projeto. Este valor

compreende a somatria de todos os custos envolvidos na execuo desta
atividade.
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que seja disponibilizado

capital suficiente para se obter os recursos necessrios para a realizao dos
trabalhos do projeto.
Juntamente com o gerenciamento de tempo compe as reas mais visveis do

gerenciamento de projetos e estas duas reas formam a base que originou os
conceitos do Gerenciamento de Projetos.
26
Segundo o PMI (2014) o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos de

planejamento, estimativas, oramentos, gerenciamento e controle dos custos. E so
eles:
- Planejar o gerenciamento dos custos: O processo de estabelecer as polticas,

os procedimentos e a documentao para o planejamento, gesto, despesas e
controle dos custos do projeto.
- Estimar os custos: O processo de desenvolvimento de uma estratgia de
estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as
atividades do projeto.
- Determinar o oramento: O processo de agregao dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos autorizada.
- Controlar os custos: O processo de monitoramento do andamento do projeto
para a atualizao no seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha
de base de custos.
2.6 Anlise de valor agregado
A anlise de Valor Agregado (Earned Value Analysis EVA) uma das mais
importantes e poderosas tcnicas de controle dentro do Gerenciamento de Projetos
e seu foco principal consiste no desempenho da relao entre custos reais incorridos
e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado perodo de tempo, ou
seja, analisar o quanto foi gasto para se obter determinado desempenho. (VARGAS,
2013)
A metodologia de anlise inicia-se com a delimitao do projeto e definio criteriosa

das linhas que balizaro nosso acompanhamento, atravs das linhas de base de
planejamento e oramento, como parmetros de custo e prazo que diro se estamos
e o quanto estamos dentro ou fora do oramento e cronograma.
Embora esteja enraizado dentro da rea de Gerenciamento de Custos, ela
sofre ou exerce influncia em quase todas as reas do Gerenciamento de
Projetos, uma vez que seu princpio se baseia na inter-relao entre custos,
prazos e escopo (elementos que figuram em todas as reas de atuao do
Gerente de Projetos). (OLIVEIRA, 2003, p. 48)
27
Segundo o PMI (2014) a anlise de valor agregado integra a linha de base do

escopo linha de base dos custos linha de base do cronograma para criar a linha
de base de medio do desempenho e ajudar a avaliar e medir o desempenho do
projeto em qualquer etapa de sua durao.
2.6.1 Histria do valor agregado
O conceito de Valor Agregado foi criado por engenheiros industriais que atuavam em
fbricas americanas h mais de um sculo, com a finalidade de gerenciar os custos
de produo dos produtos desenvolvidos por eles. J nessa poca, estes
engenheiros aplicavam o conceito tridimensional de desempenho financeiro,
relacionando os padres de ganho (valor agregado) com as despesas reais, e no
os padres previstos com as despesas reais. (VARGAS, 2013)
Porm o Valor Agregado foi formalmente descrito nos anos 60, pelo departamento
de defesa dos Estados Unidos, sendo denominado Cost/Schedule Control Sistem
Criteria (C/SCSC). Entretanto, neste perodo, o C/SCSC possua um nmero
elevado de critrios que o tornava burocrtico e uma linguagem cheia de termos e
acrnimos que faziam a utilizao do sistema complicada.
2.6.2 Parmetros provenientes das tcnicas de anlise do valor agregado
Como dito anteriormente, a anlise de valor agregado tem como finalidade o

controle de escopo, custo e prazos de um projeto, desse modo, as informaes
provenientes da aplicao das tcnicas servem para ver o andamento do projeto
dentro destas trs esferas e fazer projees futuras com base nos desempenhos
atuais. H trs elementos bsicos, nos quais se baseia a anlise de valor agregado,
o PV, EV e AC, que sero descritos posteriormente.
2.6.2.1 Terminologias para anlise de desempenho de custo e prazos
Os parmetros provenientes da anlise de valor agregado, que so reconhecidos

oficialmente pelo PMI, so citados e descritos abaixo, segundo Vargas (2013).
28
BAC - Budget at completion ou Oramento no trmino (ONT): a linha de base

de custo e prazo do projeto, baseado no oramento e cronograma elaborados na
fase de planejamento.
PV
- Planned Value ou Valor planejado (VP): Valor que indica a parcela que
deveria ter sido gasta at a data de status considerando o custo da linha de base
das atividades. Para o PV, a terminologia reconhecida pelo American National
Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA 748 BCWS (Budget cost of work
scheduled). Este valor calculado segundo a Equao 1.
PV = Qnt.Plan Cust Plan
EV
(1)
- Earned Value ou Valor agregado (VA): Valor que indica a parcela do
oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at a data de

status e o custo de linha de base deste trabalho. Para o EV, a terminologia
reconhecida pelo American National Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA
748 BCWP (Budget cost of work performed). Este valor calculado segundo a
Equao 2.
EV = Qnt.Exec Cust Plan
(2)
AC - Actual Cost ou Custo real (CR): Mostra os custos reais decorrentes dos
trabalhos realizados pelas atividades at a data de status, estes valores so
provenientes dos dados financeiros. Para o AC, a terminologia reconhecida pelo
American National Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA 748 ACWS
(Actual cost of work performed). Este valor calculado segundo a Equao 3.
AC = Qnt.Exec Cust Exec
(3)
CV - Cost Variance ou Variao de custos (VC): a diferena entre o custo

previsto para atingir o nvel atual de concluso e o custo real at a data de status.
Desse modo, se CV for positiva, o custo do trabalho agregado estar abaixo do valor
realmente gasto; se for negativa, a atividade estar agregando um valor inferior ao
que se gastou no trabalho e, continuada essa tendncia, significar que o projeto
29
tem uma grande chance de ser concludo com um gasto superior ao orado. Este
valor calculado segundo a Equao 4.
CV = EV AC
SV
(4)
- Scheduled Vriance ou Variao de Prazos (VPR): a diferena em termos
de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado de linha de base (PV) at
a data de status. Se SV for positiva, o projeto estar adiantado, se for negativa, o
projeto estar atrasado. Este valor calculado segundo a Equao 5.
SV = EV PV
TV
(5)
- Time Variance: a diferena, em termos de tempo, entre o previsto pelo
projeto e o realizado.
CPI - Cost Performance Index ou ndice de desempenho de custos (IDC): a

razo entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC) at a data de status. O CPI
mostra a taxa de converso entre os valores reais consumidos e os valores
agregados no mesmo perodo. Este valor calculado segundo a Equao 6.
CPI =
EV
AC
(6)
SPI - Schedule Performance Index ou ndice de desempenho de prazos (IDP):

razo entre o valor agregado (EV) e o valor planejado na linha de base (PV) at a
data de status. O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto em valor
agregado. Este valor calculado segundo a Equao 7.
SPI =
EV
PV
(7)
A Figura 5 mostra graficamente o comportamento dos parmetros de anlise de

desempenho e sua evoluo com relao ao tempo.
30
Figura 5 - Anlise de valor agregado com as determinaes de CV, SV e TV
2.6.2.2 Terminologias para previses de custo e prazos
Um dos principais objetivos da utilizao da anlise de valor agregado projetar os

custos e prazos finais para o projeto, dentro de vrios cenrios.
EAC - Estimated at Completition ou Estimativa no trmino (ENT): o valor

financeiro que representa o custo final do projeto quando concludo. Este valor
estimado pela correo do custo orado final (BAC) levando em conta que para todo
o resto do projeto tenhamos o desempenho de custos igual ao da data de status.
Este valor calculado segundo a Equao 8.
EAC =
BAC
CPI
(8)
ETC - Estimated to Complete ou Estimativa para terminar (EPT): Representa o

valor financeiro necessrio para se completar o projeto. A projeo assume que o
trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir o mesmo desempenho
financeiro obtido at o momento atravs do ndice de desempenho de custos (CPI).
31
Uma tendncia positiva ou negativa obtida at o momento em termos de CPI

projetar a mesma tendncia para os custos finais do projeto. Este valor calculado
segundo a Equao 9.
ETC =
BAC VA
CPI
(9)
VAC - Variation at Completition ou Variao no trmino (VNT): a diferena

entre o custo orado final (BAC) e o custo projetado final (EAC). Este valor
calculado segundo a Equao 10.
VAC = BAC EAC
(10)
PAC - Plan at Completition: a durao prevista para o projeto segundo a

baseline.
TAC - Time at Completition: Durao projetada para o projeto. Considera que o

tempo ser aproveitado segundo o mesmo desempenho de prazos at a data de
status (SPI). Calculada como a razo entre a data prevista PAC e o SPI. Este valor
calculado segundo a Equao 11.
TAC =
PAC
SPI
(11)
DAC - Delay at Completition: a diferena entre a durao prevista PAC e a

durao projetada TAC para o projeto. Este valor calculado segundo a Equao
12.
DAC = PAC TAC
(12)
A Figura 6 mostra graficamente os parmetros de anlise de desempenho e as

projees finais para um projeto com relao ao seu tempo.
32
Figura 6 - Anlise de valor agregado com projees de tendncias dos prazos e custos finais
2.7 Precedentes para a aplicao da Anlise de Valor Agregado
Para que as tcnicas de Anlise de Valor Agregado sejam efetivas, as informaes

de entrada para aplicao das tcnicas devem ser precisas e confiveis, caso
contrrio todo o trabalho realizado ser intil, pois os resultados no estaro
refletindo a situao real do projeto.
Para que um projeto seja controlado atravs da Anlise de Valor Agregado algumas
medidas precisam ser tomadas desde a fase de planejamento do projeto segundo
alguns princpios bsicos gerenciais. (VARGAS, 2013)
33
2.7.1 Definio do Escopo
Segundo (MEREDITH e MANTEL, 2009), o primeiro passo para a criao de

qualquer sistema de monitoramento identificar os principais fatores a serem
controlados.
Claramente, o gerenciamento de projetos quer monitorar o desempenho, custo e

tempo, mas deve definir com preciso quais as caractersticas especficas de
desempenho, custo e tempo que devem ser controladas e, em seguida, estabelecer
limites exatos dentro do qual o controle deve ser mantido.
Para isso, o escopo precisa ser definido, documentado e organizado em uma

Estrutura Analtica de Projeto (EAP), para que todo o trabalho necessrio para a
criao do produto seja facilmente identificado.
A EAP a decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser executado. A

EAP define e organiza as atividades que formam o escopo total do projeto em
pacotes de trabalho a fim de facilitar o gerenciamento do projeto como um todo.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014)
A escolha da EAP de fundamental importncia, pois o gerenciamento de todo o

projeto est ligado forma como as atividades sero agrupadas. Para Meredith
(1995) apud Vargas (2013) uma definio pouco detalhada do escopo torna o uso da
tcnica de Valor Agregado invivel, pois o trabalho a ser realizado passa a ser
impreciso, e s vezes indefinido. Por outro lado um escopo excessivamente
detalhado exige uma complexidade alta para o seu gerenciamento. importante
trabalhar com um escopo que no seja exageradamente detalhado para que seu
gerenciamento no se torne muito complexo.
2.7.2 Determinao do Cronograma
Aps terem sido definidos todos os trabalhos que sero executados, necessrio
criar o cronograma do projeto, para que se identifique a distribuio das atividades
no tempo.
34
Desenvolver o cronograma o processo de anlise de sequncias das atividades,

suas duraes, recursos necessrios e restries do projeto visando criar o modelo
do cronograma do projeto. O cronograma deve descrever a sequncia de trabalho e
identificar as dependncias mais relevantes entre as atividades.
A associao do cronograma com a definio do escopo d a viso cronolgica do

trabalho a ser realizado e, consequentemente, determina a base do custo orado do
trabalho agendado (BCWS), ou PV.
2.7.3 Definio dos custos
Com o estabelecimento do escopo e do cronograma necessrio estabelecer os

custos das atividades a fim de gerar o oramento do projeto.
O custo do projeto ser definido aps a realizao da alocao dos recursos dentro
de cada atividade ou pacote descritos na EAP com base na sua durao e carga de
trabalho.
2.7.4 Definio do plano de contas
Para aplicao do acompanhamento atravs da Anlise de Valor Agregado

necessrio que sejam criadas clulas de controle de custo dentro da EAP para que
seja avaliado o desempenho de cada um dos grupos de pacotes de trabalho. Estes
grupos de pacotes de trabalho so conhecidos como Cost Account Plans (CAPs) ou
Plano de contas.
Geralmente o acompanhamento de cada pacote individual bastante trabalhoso,

por isso, usualmente cria-se um conjunto de pacotes de trabalho para que eles
possam ser avaliados de modo conjunto diminuindo o esforo de alimentao e
anlise.
De forma similar a EAP, a determinao da quantidade de CAPs est

intrinsecamente ligada quantidade de esforo para gerenciamento e a qualidade
35
deste gerenciamento. CAPs que abrigam um grande nmero de atividades requerem

menos esforos para o gerenciamento, porm grande probabilidade de erros na
avaliao dos seus resultados. Por outro lado, CAPs com poucas atividades facilitam
a avaliao de cada CAP, porm geram quantidade de trabalho de avaliao geral
muito superior, devido ao nmero elevado de CAPs que sero necessrias.
2.7.5 Estabelecimento da linha base (baseline)
Feita a definio do escopo, o estabelecimento do cronograma e o clculo do

oramento pela definio das clulas de controle, pode ser feito ento o conjunto de
referncias do projeto ou linha de base.
O estabelecimento da linha de base de fundamental importncia para projetos

controlados via Anlise de Valor Agregado, pois depende-se dela para a anlise do
desempenho, bem como para a definio do trabalho e para a criao de projees
de custo, tempo e prazo para o trmino do projeto (KERZNER, 2009).
Com todos estes parmetros estabelecidos, pode ser feita a alocao dos custos
orados no tempo e criadas as projees financeiras da linha de base no perodo do
projeto, ou seja, o custo planejado (PV) ou Budget cost of work scheduled (BCWS).
2.8 Monitoramento e Controle com a Anlise de Valor Agregado
Para que no haja surpresas no fim do projeto ele precisa ser acompanhado durante
a execuo sendo feita a avaliao peridica do desenvolvimento dos custos e
prazos e as projees finais aplicveis para ver as tendncias do projeto e tomar as
aes preventivas e corretivas cabveis.
Para que a Anlise de Valor Agregado possa ser feita necessrio que o
acompanhamento do projeto seja feito atravs de medies peridicas (BCWP) e os
custos incorridos sejam devidamente apropriados em suas CAPs (ACWP).
36
O monitoramento feito basicamente, com a comparao entre os reais ocorridos,

provenientes das medies e das apropriaes financeiras dos custos.
2.8.1 Medio e Clculo do Valor Agregado (BCWP)
H vrios mtodos para a medio do valor agregado em projetos. A forma a ser

utilizada depende diretamente da forma como o projeto foi planejado. Os principais
mtodos, segundo Harroff (2000) e Flaming; Koppelman (1999) apud Vargas (2013)
so:
1. Marcos com valores ponderados

2. Formula fixa por CAP
3. Percentual completo
4. Percentual completo com marcos de controle
5. Unidades equivalentes
6. CAPs com caractersticas compartilhadas
7. Nvel de esforo
Sero utilizados para avaliao do desempenho do projeto a combinao de dois

destes mtodos, o mtodo de Marcos com valores ponderados e o Nvel de esforo.
2.8.1.2 Marcos com valores ponderados
Este mtodo aplicvel para CAPs que possuam durao alm de um perodo de
controle, desse modo, a medio computada com a entrega parcial do trabalho,
que gera, consequentemente, um custo especfico.
Segundo Vargas (2013) este mtodo o mais preciso e utilizado, pois o menos
passvel de falhas e subjetividade. Por outro lado o mais complexo de ser
planejado e administrado.
Como na construo de um edifcio tem-se vrias tarefas repetitivas e os marcos so

claramente definidos, este mtodo ideal para ser utilizado, j que o mais preciso
dos mtodos existentes.
37
2.8.1.3 Nvel de esforo
O nvel de esforo tem como objetivo controlar as atividades que geram custos
indiretos1 ao projeto.
Apesar dessas atividades no apresentarem nenhuma resposta com relao ao

escopo e aos prazos do projeto, pelo fato delas serem continuamente realizadas
ainda que o trabalho no produto do projeto tenha sido realizado, elas influenciam
consideravelmente a anlise dos custos incorridos, pois com ela permite-se analisar
se a infraestrutura do projeto ou no adequada para a realizao do trabalho.
2.8.2 Medio e clculo do custo real (ACWP)
As informaes de ACWP so obtidas atravs das movimentaes financeiras

realizadas. Os custos reais so medidos e avaliados pela equipe responsvel por
contas a pagar e a receber sendo devidamente alocadas em suas respectivas CAPs.
H uma grande importncia na integrao entre o sistema de Valor Agregado e o
sistema financeiro da obra para que o ACPW seja devidamente identificado e
controlado sem erros na sua medio.
Um problema inevitvel que cerca a anlise de Valor Agregado e est diretamente

ligado medio dos custos reais o deslocamento de algumas despesas durante a
execuo de alguns servios. Como exemplo podemos citar a criao de estoques
de materiais, adiantamentos de pagamentos e parcelamento de servios.
Estas despesas distorcem a avaliao do resultado dos custos, pois estas despesas
no foram utilizadas para agregao de valor at a data de status e, por isso,
precisam ser reajustados no ACWP. Os custos com estoque e antecipao de
Os custos indiretos representam as atividades que no influenciam diretamente na produo do

produto ou servio, como por exemplo as despesas com aluguis ou despesas contbeis.
38
pagamentos devem ser reduzidos do ACWP, enquanto os atrasos em pagamentos e

os servios executados e no pagos devem ser somados ao ACWP.
39
3 METODOLOGIA
3.1 Classificao da pesquisa
O presente trabalho, classificado inicialmente como pesquisa bibliogrfica, a fim de

fornecer as bases tericas para a conduo da pesquisa, e posteriormente como
estudo de caso com a finalidade de demonstrar na prtica a aplicao do tema
proposto. Segundo Ticehurst; Veal (1999) e Cooper; Schindler (2003) apud Dias
(2005, p. 114) utilizada a concepo em dois estgios quando no se tem uma
ideia clara do problema a ser estudado, sendo possvel, atravs da explorao inicial
o desenvolvimento de conceitos, o estabelecimento de prioridades e o planejamento
mais aprimorado da pesquisa.
3.2 Universo e amostra
Tendo esta pesquisa o propsito de expor as tcnicas para o controle de projetos,

optou-se pela seleo de uma amostra, dentro do universo de obras verticais de
construo civil, composta por um edifcio especfico de uma construtora da cidade
de Caruaru, no qual esto sendo aplicadas tais tcnicas a fim da obteno de
informaes que sirvam para comprovao dos objetivos da pesquisa.
Sero omitidos os nomes do edifcio e da empresa responsvel pela sua construo

a fim de garantir o sigilo das informaes expostas. Dessa forma, o edifcio em
questo ser citado como Edifcio Alfa e a construtora responsvel pela obra ser
citada como Empresa X.
3.3 Coleta e anlise dos dados
Na fase de reviso bibliogrfica, os dados so coletados atravs da consulta a

bibliografia nacional e internacional, consulta a dissertaes, teses, artigos e outros
trabalhos acadmicos sobre o tema. Na etapa do estudo de caso, os dados de
andamento do projeto so colhidos, por meio de relatrios, do sistema ERP
40
(Enterprise Resource Plannig)2 utilizado pela Empresa X, o SIENGE. As informaes

so colhidas e posteriormente tratadas matematicamente a fim de se adequar aos
dados necessrios para a anlise do trabalho.
ERP uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma
empresa possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes do negcio.
composto por vrios mdulos integrados entre si, a partir de uma base de dados nica e no
redundante, facilitando assim o acesso s informaes.
41
4 ANLISE E RESULTADO DOS DADOS

4.1 Edifcio Alfa
O Edifcio Alfa um empreendimento que conta com trs torres de trinta pavimentos
tipo e duas coberturas cada, totalizando 570 apartamentos, a obra ter a maior rea
construda do interior do estado, com mais de 88 mil metros quadrados.
O Edifcio Alfa empregar em sua estrutura fsica uma grande rea de lazer, que
interligar todo o prdio. Sero construdos, na cobertura de cada torre, dois
pavimentos destinados rea de lazer, as quais possuiro um amplo espao fitness
e tambm um espao gourmet, toda a cobertura possuir jardins suspensos,
ampliando a rea verde dos edifcios. O edifcio Alfa tambm abrigar em sua rea,
a maior filial de uma das mais famosas redes de supermercados da regio. Ao todo
sero 1.634m para a rea do supermercado e mais 118,45 m reservados para o
mezanino.
4.2 Aplicao da Anlise de Valor Agregado no Edifcio Alfa
Na Empresa X, por influncia da cultura local, no se tinha um detalhado

acompanhamento do desempenho dos seus projetos. Porm, com o seu
crescimento e a situao do mercado atual tornou-se necessrio o monitoramento
de todas as suas obras, trazendo vrias mudanas e aplicando os conceitos que no
eram muito difundidos na regio.
Desse modo, o acompanhamento da obra no foi dado desde o seu incio, sendo
assim, os resultados apresentaro algumas distores no processo inicial de
controle e essa distoro ser posteriormente dissolvida no causando assim
nenhum prejuzo para o acompanhamento.
De posse disso, nota-se que toda a etapa de planejamento se trata, na verdade, de

um trabalho retroativo, a fim de adequar o projeto para a aplicao da Anlise de
Valor Agregado.
42
4.2.1 Etapa de planejamento
Foram seguidos todos os critrios precedentes para a aplicao da anlise de Valor

Agregado na fase de planejamento da obra.
4.2.1.1 Escopo
Foram identificadas todas as informaes relevante, as restries e requisitos do

projeto atravs da anlise detalhada do contrato, logo aps foram detalhadas as
entregas parciais do projeto a fim de se obter as entregas totais dos pacotes de
atividades. Com a identificao das entregas, foi gerada a EAP do projeto.
Como se trata de um projeto relativamente grande, foram separadas dentro da obra

do Edifcio Alfa uma srie de macro unidades de controle, chamadas de Unidades
Construtivas:
1. Torre K
2. Torre W
3. Torre Y
4. Garagens e reas Comuns
5. Supermercado
Cada unidade construtiva possui uma EAP. Estas EAPs so divididas em quatro
nveis de agrupamento. Decidiu-se decompor os nveis at onde fosse possvel
alocar os recursos das atividades baseando-se na sua composio. Os nveis so os
seguintes:
1. Clula Construtiva Diviso das atividades que representam os custos
diretos ou indiretos do projeto;
2. Etapa Natureza das atividades contidas na sub etapa;
3. Sub etapa Local de acompanhamento dos servios;
4. Servio Nvel mnimo de detalhamento, onde est descrito o trabalho a ser
realizado.
43
A Figura 7 mostra a EAP da Torre K em seus diversos nveis.

Figura 7 - EAP da Torre K dividido por etapas e subetapas, respectivamente
Fonte: Banco de dados da empresa
4.2.1.2 Cronograma
O cronograma das atividades foi elaborado levando em considerao as premissas

de contrato para incio e fim da obra, as restries do calendrio local e todas as
demais premissas exigidas para a aplicao da anlise de Valor Agregado. Segundo
o contrato, a obra foi iniciada em julho de 2011 e tem trmino previsto para maro de
2016.
O cronograma foi elaborado individualmente, tarefa a tarefa, levando em conta suas

interdependncias. Para a elaborao do cronograma foi utilizado o Microsoft
Project.
44
4.2.1.3 Oramento
O oramento do Edifcio Alfa foi elaborado com o auxlio do software SIENGE, os

custos dos insumos foram levantados mediante cotao de preos feita pela equipe
de suprimentos no perodo da oramentao. A composio unitria dos servios foi
baseada no TCPO (PINI) e em dados histricos de apropriaes feitas dentro da
empresa.
A Figura 8 mostra o custo orado de cada unidade construtiva aps a definio

completa do oramento.
Figura 8 - Resumo de Oramento de cada unidade construtiva, Custo Indireto e Custo total do Edifcio
Alfa
CUSTO ORADO POR UNIDADE CONSTRUTIVA

CUSTO INDIRETO
14.255.860,34
TORRE K
14.849.222,23
TORRE W
25.562.433,05
TORRE Y
13.938.541,45
GAREGENS E REAS COMUNS
14.637.169,51
SUPERMERCADO
1.243.455,40
TOTAL
84.486.681,98
4.2.1.4 Definio das CAPs
A escolha das CAPs foi feita de forma simplificada. Enquanto todas as etapas
anteriores tiveram tratamentos no nvel 4 por unidade construtiva, os CAPs de
controle de custo esto alocados no nvel 2 e todos lanados em uma nica unidade
construtiva.
Optou-se por esta diviso de CAPs no intuito de facilitar o trabalho do setor

financeiro e de engenharia para a medio e avaliao dos valores de ACWP e
45
economia de processamento de clculo para a anlise do Valor Agregado. A Figura

9 mostra a diviso dos CAPs no Edifcio Alfa.
Figura 9 - Plano de Contas (CAP's) do Edifcio Alfa
CD.
DESCRIO
CD.
DESCRIO
01
D E S P E S A S IN D IR E T A S
02
C US T O S D IR E T O S
01.001
P ROJETOS
02.001
SERVIOS P RELIM INA RES
01.002
ESTUDOS E CONSULTORIA S
02.002
FUNDA O
01.003
LICENA S, TA XA S E EM OLUM ENTOS
02.003
ESTRUTURA
01.004
EQUIP E DE A P OIO
02.004
VEDA ES
01.005
EQUIP E A DM INISTRA TIVA
02.005
REVESTIM ENTO DE P ISO
01.006
DESP ESA S A DM INISTRA TIVA S
02.006
REVESTIM ENTO INTERNO
01.007
SA DE E SEGURA NA DO TRA B A LHO
02.007
REVESTIM ENTO EXTERNO
01.008
EQUIP A M ENTOS
02.008
INSTA LA ES ELTRICA S
01.009
CA NTEIRO DE OB RA S
02.009
INSTA LA ES HIDROSSA NIT RIA S
03
S E R V IO F O R A D E E S C O P O
02.010
SISTEM A DE COM B A TE A INCNDIO
03.001
SERVIO FORA DE ESCOP O
02.011
OUTRA S INSTA LA ES P REDIA IS
03.002
P UB LICIDA DE
02.012
IM P ERM EA B ILIZA O
03.003
COM ISS O
02.013
COB ERTURA
03.004
DISTRA TO
02.014
ESQUA DRIA S DE M A DEIRA
03.005
IM P OSTO SOB RE VENDA
02.015
ESQUA DRIA S DE A LUM NIO
03.006
TA XA DE A DM INISTRA O
02.016
VIDROS
03.007
EM P RSTIM OS E FINA NCIA M ENTOS
02.017
SERRA LHERIA
03.008
DESP ESA S FINA NCEIRA S COM EM P RSTIM OS E 02.018

FINA NCIA M ENTOS
02.019
LOUA S E M ETA IS
P INTURA
02.020
ELEVA DORES
02.021
P A ISA GISM O
02.022
SERVIOS COM P LEM ENTA RES
4.2.1.5 Estabelecimento da baseline
Aps todos os processos, pode-se ento ser determinada a curva de controle do

desempenho do projeto.
A Figura 10 mostra o resultado final da curva BCWS do Edifcio Alfa.
46
Figura 10 - Curva BCWP do Edifcio Alfa
Antes da entrada no processo de medio, precisa-se garantir que os valores esto

sendo trabalhados em medidas equivalentes, para isso faz-se a indexao dos
valores de BCWS, BCWP e ACWP.
4.2.2 Indexao das linhas de base e dos resultados
Como sabido, o dinheiro tem valor no tempo. Por isso e, pelo fato da obra perdurar
por anos, no seria coerente que fossem comparados os valores estimados na data
de oramento com os valores gastos na data de status, pois estes teriam influncia
direta da inflao em seus custos. Ento, para corrigir esta variao, os valores so
indexados ou corrigidos atravs do INCC3. Essa medida torna os valores orados e
atuais coerentes, pois ambos estaro corrigidos e, consequentemente, confrontveis
em uma unidade monetria isenta das flutuaes de preo do mercado.
O ndice Nacional de Custo da Construo o ndice, criado pela Fundao Getlio Vargas, que
afere a evoluo dos custos de construes habitacionais atravs de uma estatstica contnua de
periodicidade mensal desde 1944.
47
4.3 Monitoramento e Controle
Quando estabelecida e devidamente indexada a curva BCWS significa que os

processos necessrios da etapa de planejamento j esto concludos, desse modo,
pode-se prosseguir para a prxima etapa, a etapa de medio.
4.3.1 Medio do BCWP
A medio do BCWP efetuada e avaliada pela equipe responsvel pelo

gerenciamento da obra. O mtodo para medio do BCWP aplicado a juno dos
mtodos de Marcos com valores ponderados e Nvel de esforo. O primeiro mtodo
ser utilizado para a medio dos custos diretos, foi selecionado este mtodo por ele
ser o mais preciso dentre os mtodos existentes. O segundo mtodo ser usado
para a medio dos custos indiretos do projeto, que apesar de a aplicao da
Anlise de Valor Agregado nestes custos no gerar informaes sobre mudana de
prazos no projeto, estes valores so significativos na esfera de custos.
A medio feita analisando cada atividade da EAP e contabilizando as

quantidades entregues das tarefas. Assim so calculados os valores individuais de
BCWP segundo a equao 2. A Figura 11 mostra o resultado da aplicao da
equao 2 no clculo do BCWP para algumas atividades medidas na Torre W do
Edifcio Alfa.
48
Figura 11 - Parte da medio de BCWP da Torre W
Aps a medio os valores so indexados segundo o INCC do ms anterior ao ms

base de oramento.
4.3.2 Medio do ACWP
Aps o fechamento das conciliaes bancrias das contas utilizadas pela obra, o
setor financeiro gera as informaes necessrias para o clculo do ACWP.
Durante o lanamento das despesas, todas elas so alocadas nos seus respectivos
CAPs. Com isso tem-se as despesas mensais da obra distribuda no plano de
contas de controle do projeto. Estes valores so indexados pelo INCC do ms
anterior ao que ocorreram estas despesas, dessa forma, o acompanhamento feito
em unidades de INCC o que descarta a influncia da inflao sobre os custos do
projeto. A Figura 12 mostra o relatrio de custo por nvel com os valores do ACWP
medidos no segundo semestre de 2014 e devidamente indexados pelo INCC do ms
em que ocorreram as despesas.
49
Figura 12 - ACWP do Edifcio Alfa nos perodos de Jul/2014 a Out/2014 em INCC

C digo
01
01.001
01.002
01.003
01.004
01.005
01.006
01.007
01.008
01.009
02
02.001
02.002
02.003
02.004
02.005
02.006
02.007
02.008
02.009
02.010
02.011
02.012
02.013
02.014
02.015
02.016
02.017
02.018
02.019
02.020
02.021
02.022
03
03.001
03.002
03.003
03.004
03.005
03.006
03.007
03.008
D e s c ri o
P re o t o t a l
C US T O T O T A L
D E S P E S A S IN D IR E T A S
P ROJETOS
ESTUDOS E CONSULTORIA S
LICENA S, TA XA S E EM OLUM ENTOS
EQUIP E DE A P OIO
EQUIP E A DM INISTRA TIVA
DESP ESA S A DM INISTRA TIVA S
SA DE E SEGURA NA DO
TRA
BA
EQUIP
ALHO
M ENTOS
CA NTEIRO DE OB RA S
C US T O S D IR E T O S
SERVIOS P RELIM INA RES
FUNDA O
ESTRUTURA
VEDA ES
REVESTIM ENTO DE P ISO
REVESTIM ENTO INTERNO
REVESTIM ENTO EXTERNO
INSTA LA ES ELTRICA S
INSTA LA ES HIDROSSA NIT RIA S
SISTEM A DE COM B A TE A INCNDIO
OUTRA S INSTA LA ES P REDIA IS
IM P ERM EA B ILIZA O
COB ERTURA
ESQUA DRIA S DE M A DEIRA
ESQUA DRIA S DE A LUM NIO
VIDROS
SERRA LHERIA
LOUA S E M ETA IS
P INTURA
ELEVA DORES
P A ISA GISM O
SERVIOS COM P LEM ENTA RES
S E R V IO F O R A D E E S C O P O
SERVIO FORA DE ESCOP O
P UB LICIDA DE
COM ISS O
DISTRA TO
IM P OSTO SOB RE VENDA
TA XA DE A DM INISTRA O
DESP ESA S FINA NCEIRA S COM
12 9 .0 3 1,7 6
2 3 .9 7 2 ,6 3
668,75
410,07
902,07
1.894,77
9.135,62
5.345,48
1.071,52
3.304,70
1.239,65
8 5 .0 4 4 ,3 7
496,17
2.519,35
55.382,55
6.839,97
1.918,57
3.970,97
2.075,24
2.360,46
2.359,85
39,08
1.213,57
81,29
0,00
14,36
441,98
0,00
68,72
1,43
20,41
5.205,68
0,00
34,71
2 0 .0 14 ,7 7
213,63
997,90
4.216,34
1.522,02
3.339,36
7.337,59
1.539,25
848,69
2014
JUL
4 .3 3 5 ,5 2
7 3 3 ,9 5
0,00
9,53
62,12
110,19
305,75
180,30
16,59
38,66
10,82
3 .2 9 7 ,0 8
0,00
0,00
1.035,51
424,89
99,28
452,68
132,53
292,12
444,01
0,00
90,89
0,00
0,00
0,00
82,46
0,00
0,00
0,00
0,00
242,70
0,00
0,00
3 0 4 ,5 0
18,65
10,10
79,69
12,63
67,30
0,00
0,00
116,13
AGO
4 .114 ,5 1
5 6 7 ,9 3
0,00
7,25
2,53
73,05
284,03
92,02
18,26
52,48
38,32
3 .2 8 2 ,3 2
0,00
0,00
1.207,63
389,65
169,92
425,76
223,30
151,69
217,21
0,00
171,39
0,00
0,00
0,00
84,87
0,00
0,00
0,00
0,00
240,91
0,00
0,00
2 6 4 ,2 6
23,76
0,00
41,05
0,00
80,78
0,00
0,00
118,67
SET
4 .2 2 9 ,2 0
5 4 8 ,2 3
0,00
6,84
5,73
52,58
270,29
148,60
28,68
33,13
2,38
3 .4 7 9 ,9 0
56,22
0,00
1.048,75
402,57
124,53
696,02
364,23
174,22
240,42
0,00
71,38
15,95
0,00
0,00
44,89
0,00
0,00
0,00
0,00
240,72
0,00
0,00
2 0 1,0 7
27,68
0,00
9,95
0,00
37,97
0,00
0,00
125,47
OUT
4 .13 9 ,9 1
5 8 1,9 3
0,00
17,24
8,49
69,20
274,17
151,21
18,01
27,04
16,57
2 .9 6 4 ,12
31,44
21,83
885,45
339,08
84,57
403,32
596,26
129,28
156,17
0,00
37,64
15,45
0,00
0,00
23,25
0,00
0,00
0,00
0,00
240,35
0,00
0,00
5 9 3 ,8 7
17,12
1,58
17,50
355,99
64,87
0,00
135,05
1,75
4.3.3 Anlise do desempenho do edifcio Alfa
De posse dos valores de BCWS que fixado aps a concluso do planejamento,

BCWP obtido com a medio e anlise do valor agregado e ACWP obtido com a
medio e anlise dos custos incorridos, sero aplicadas as tcnicas de Valor
Agregado a fim de se obter os parmetros necessrios para a avaliao do
desempenho do projeto.
A Figura 13 mostra os valores de BCWS, BCWP e ACWP para todos os CAPs do

Edifcio Alfa.
50
Figura 13 - Valores de BCWS, BCWP e ACWP em INCC do Edifcio Alfa no perodo de Out/2014
CAP
DESCRIO
CUSTO TOTAL
01
01.001
01.002
01.003
01.004
01.005
01.006
01.007
01.008
01.009
02
DESPESAS INDIRETAS
PROJETOS
ESTUDOS E CONSULTORIAS
LICENAS, TAXAS E EMOLUMENTOS
EQUIPE DE APOIO
EQUIPE ADMINISTRATIVA
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
SADE E SEGURANA DO TRABALHO
EQUIPAMENTOS
CANTEIRO DE OBRAS
CUSTOS DIRETOS
ACUMULADO ANTERIOR
BCWS
BCWP
ACWP
BCWS
PERODO
BCWP
105.470,95
3.900,69
2.516,16
27.285,30 21.196,17 20.741,90 23.390,70
432,02
413,07
668,75
392,83
893,58
1.825,56
8.861,44
5.194,27
1.053,52
3.277,66
1.223,08
7,78
78,26
233,62
112,37
-
7,96
78,94
198,11
93,17
19,10
15,79
-
134.700,06 76.148,62 72.849,41 82.080,25
3.468,67
2.103,08
ONT
161.985,37 97.344,80 93.591,31
785,88
405,30
903,99
3.893,29
11.623,02
5.590,33
740,18
3.109,19
234,12
785,88
295,69
903,99
2.790,32
8.330,22
4.006,59
740,18
3.109,19
234,12
716,97
349,25
645,02
3.162,39
9.004,81
4.006,40
414,18
2.208,76
234,12
02.001 SERVIOS PRELIMINARES
1.940,90
1.999,96
1.908,00
464,73
02.002 FUNDAO
3.983,10
3.983,10
3.976,93
02.003 ESTRUTURA
54.897,48
50.507,94
02.004 VEDAES
5.124,18
3.563,87
02.005 REVESTIMENTO DE PISO
8.651,89
02.006 REVESTIMENTO INTERNO
ACWP
3.546,05
ACUMULADO TOTAL
BCWS
BCWP
ACWP
101.245,49
96.107,46
109.016,99
581,93 21.628,19 21.154,97 23.972,63

17,24
8,49
69,20
274,17
151,21
18,01
27,04
16,57
785,88
303,46
903,99
2.868,58
8.563,84
4.118,95
740,18
3.109,19
234,12
716,97
357,21
645,02
3.241,32
9.202,93
4.099,57
433,27
2.224,55
234,12
668,75
410,07
902,07
1.894,77
9.135,62
5.345,48
1.071,52
3.304,70
1.239,65
2.964,12 79.617,29 74.952,49 85.044,37
6,19
31,44
2.006,15
1.908,00
496,17
2.497,52
3,09
21,83
3.983,10
3.980,02
2.519,35
52.129,62
54.497,10
874,48
737,36
885,45
51.382,42
52.866,98
55.382,55
4.224,95
6.500,89
176,18
236,73
339,08
3.740,05
4.461,68
6.839,97
1.827,54
1.707,74
1.834,00
170,63
65,58
84,57
1.998,17
1.773,32
1.918,57
10.195,14
3.065,03
3.501,86
3.567,65
333,82
347,37
403,32
3.398,84
3.849,24
3.970,97
02.007 REVESTIMENTO EXTERNO
6.260,08
1.267,40
250,42
1.478,98
103,23
185,12
596,26
1.370,63
435,54
2.075,24
02.008 INSTALAES ELTRICAS
8.575,25
1.323,86
1.676,72
2.231,18
553,33
138,89
129,28
1.877,20
1.815,61
2.360,46
02.009 INSTALAES HIDROSSANITRIAS
3.500,51
1.479,68
1.828,26
2.203,68
169,15
75,17
156,17
1.648,84
1.903,42
2.359,85
707,26
39,47
39,08
1,44
80,34
40,90
80,34
39,08
02.011 OUTRAS INSTALAES PREDIAIS
1.549,54
942,88
945,26
1.175,93
24,57
86,21
37,64
967,45
1.031,48
1.213,57
02.012 IMPERMEABILIZAO
1.825,36
312,68
33,79
65,84
138,03
14,67
15,45
450,71
48,46
81,29
71,77
41,86
2,28
10,24
52,10
2,28
02.014 ESQUADRIAS DE MADEIRA
2.276,29
331,88
14,36
46,11
377,99
14,36
02.015 ESQUADRIAS DE ALUMNIO
8.312,05
2.596,23
535,55
418,73
279,64
132,55
23,25
668,10
441,98
02.016 VIDROS
2.747,83
103,51
4,05
107,56
191,22
104,61
128,02
68,72
13,81
118,43
128,02
68,72
02.018 LOUAS E METAIS
2.007,49
103,99
1,43
36,96
140,96
1,43
02.019 PINTURA
3.139,77
78,09
20,41
14,81
92,90
20,41
02.020 ELEVADORES
7.655,88
2.025,17
4.965,32
2.537,16
5.205,68
02.010 SISTEMA DE COMBATE A INCNDIO
02.013 COBERTURA
02.017 SERRALHERIA
2.875,87
511,99
240,35
02.021 PAISAGISMO
191,40
02.022 SERVIOS COMPLEMENTARES
895,68
449,86
34,71
449,86
34,71
Com a aplicao das equaes da Anlise de Valor Agregado mostradas na seo

2.6.2.1 do presente trabalho chega-se aos ndices de desempenho de custo e prazo
parciais do projeto e de cada CAP individualmente. Dessa forma pode ser feita
avaliao se o projeto est se desenvolvendo como planejado e em quais pontos
esto os problemas para assim avaliar suas causas e tomar as aes corretivas e
preventivas cabveis situao. A Figura 14 mostra os valores de CPI e SPI de cada
CAP e os mesmos ndices parciais do projeto.
51
Figura 14 - Relatrio de Valor Agregado do Edifcio Alfa com medio acumulada e Indicadores CPI e
SPI no perodo de Out/2014
Ento, com estes resultados, podemos fazer a anlise parcial do desempenho do

projeto. A anlise final feita apenas aps a correo do valor do ACWP geral do
projeto e a repetio do clculo do ndice de custos (CPI).
O valor de ACWP precisa ser corrigido, porque em alguns meses ocorrem despesas
que no chegaram a agregar valor e valores agregados que ainda no viraram
despesas. Por exemplo, a compra de material para a formao de estoque uma
prtica muito comum em obras de construo civil, dessa forma os custos com
estoque devem ser subtrados do ACWP, bem como algumas vezes so executados
servios terceirizados que no viraram despesas no ms de status, portanto estes
valores precisam ser somados ao ACWP.
52
Aps contabilizado todos os acrscimos e decrscimos ocorridos no perodo, pode

ento ser feita a anlise do CPI real do perodo. A Figura 15 mostra o confronto dos
ndices CPI antes e depois das correes.
Figura 15 - Comparativo entre o custo realizado e CPI entes e aps a correo do ACWP
CUSTO APURADO
VALOR AGREGADO
CUSTO REALIZADO (+)
CUSTO COMPROMETIDO (+)
ADIANTAMENTOS (-)
ESTOQUE (-)
CUSTO TOTAL
CPI
CPI (real)
96.107,46
109.016,99
3.727,69
- 6.835,35
- 4.695,70
101.213,63
.
0,88
.
0,95
Portanto, a anlise ser feita seguindo a ordem apresentada abaixo e analisando os

componentes do nvel imediatamente inferior, que apresentam problema.
1. Anlise do CPI corrigido

2. Anlise do CPI Parcial
3. Anlise do CPI no nvel 1
4. Anlise do CPI no nvel 2
Por exemplo, na Figura 14 nota-se que o ndice de Instalaes eltricas apresenta

um CPI baixo, porm este valor est acontecendo por causa da compra dos cabos
para formao de estoque deste material.
4.4 Evoluo do projeto
Alm do desempenho atual do projeto, a Anlise de Valor Agregado nos possibilita a

encontrar projees de custos e prazos. A definio destas projees detalhada no
item 2.6.2.2 deste trabalho.
53
4.4.1 Anlise do BCWP e ACWP
Atravs do histrico das medies de BCWP e ACWP podem ser montadas as

curvas de Custo Real e Valor Agregado do edifcio Alfa. A Figura 16 mostra as
curvas de controle de BCWS, BCWP e ACWP.
Figura 16 - Curvas de BCWS, BCWP e ACWP do Edifcio Alfa
Pode ser notada uma discrepncia nos valores de BCWP pelo fato de que o controle
do projeto via Anlise de Valor Agregado s foi implantado, de fato, no ms de
setembro de 2013, onde foram feitas todas as medies retroativas de acordo com
as atividades executadas na obra at o momento.
4.4.1.1 Comparao Mtodo Tradicional x Anlise de Valor Agregado
O mtodo tradicional para controle de custos leva em considerao a distribuio do

custo orado no tempo e o custo realmente gasto para a realizao das atividades,
54
esse mtodo pode nos conferir resultado duvidosos. A Figura 17mostra um grfico
com uma curva de Cronograma Financeiro baseado no oramento e planejamento
da obra (equivalente ao BCWS) e uma curva de custo realizado (equivalente ao
ACWP).
Figura 17 - Curva de Custo Planejado e Custo Realizado do Edifcio Alfa
Ao analisarmos o grfico, conclumos que o projeto possui uma variao de custos

relativamente pequena, ou seja, a obra est dentro do oramento. Porm esta
concluso equivocada, pois o valor gasto est prximo do valor orado at a data
de status, porm a quantidade de servio executado at a data de status, que s
analisada atravs do BCWP, muito inferior ao que foi realmente gasto at esta
data.
55
5 CONSIDERAES FINAIS
presente
trabalho
buscou
identificar
as
principais
caractersticas
do
Gerenciamento de Projetos e aplicar a tcnica de Anlise de Valor Agregado para

controle de custos de uma edificao. Foram listadas todas as adaptaes
necessrias para que o projeto pudesse ser acompanhado com o Valor Agregado e
os benefcios trazidos pelo uso desse mtodo.
Com o estudo de caso foi observado que apesar do ideal ser o acompanhamento do
projeto desde a fase inicial, no h grandes impossibilidades de adequao de um
projeto na fase de execuo para a aplicao da anlise de Valor Agregado.
Foi comprovado que a anlise do Valor Agregado consiste em um mtodo eficiente

de controle de custo e cronograma. Ela confere uma maior eficincia no
gerenciamento do projeto como um todo, pois com o modelo aplicado foi facilitada a
localizao dos pontos problemticos e consequentemente houve uma diminuio
no tempo necessrio para encontrar suas causas e definir as aes corretivas para
os problemas especficos.
Conclui-se que, apesar de requerer um esforo maior na etapa de planejamento, a

aplicao da Anlise de Valor Agregado confere benefcios muito maiores do que o
gerenciamento dos custos da forma tradicional e consequentemente torna-se muito
mais vivel dentro do ciclo de vida do projeto.
Apesar da verificao de eficcia do mtodo atravs dos valores encontrados, o

estudo de caso em questo apresentou resultados de desempenho que fogem da
realidade prtica vivenciada nas obras em geral. O que traz a necessidade de
avaliar o mtodo atravs de outro exemplo. Como sugesto para trabalhos futuros a
utilizao das tcnicas de Anlise de Valor Agregado para o acompanhamento do
desempenho de prazos e a consolidao do mtodo atravs da verificao de outro
estudo de caso.
56
REFERNCIAS
DIAS, M. V. B. Um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de

desenvolvimento de software. Universidade de So Paulo. So Paulo, p. 208.
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Estabelecendo
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prazos e custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

GERENCIAMENTO de PROJETOS Aplicação Das Técnicas de Análise de Valor Agregado No Controle Da Construção de Edifícios - Alisson Bandeira

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CENTRO UNIVERSITRIO DO VALE DO IPOJUCA

Alisson da Silva Bandeira

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicao das tcnicas de anlise de Valor

Alisson da Silva Bandeira

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicao das tcnicas de anlise

Trabalho de concluso de curso

Catalogao na fonte Biblioteca do Centro Universitrio do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE

Bandeira, Alisson da Silva.

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio: Jadinilson Afonso CRB-4/1367

Alisson da Silva Bandeira

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicao das tcnicas de anlise de Valor

Trabalho de concluso de curso

Dedico este trabalho Deus, aos meus pais, irmos e

O homem razovel se adapta ao mundo, enquanto o

O setor da construo civil um dos mais crescentes e ativos setores da economia

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Valor agregado. Controle de custos.

Keywords: Project Management. Earned Value. Cost Control

Actual cost of work performed

Budget cost of work performed

Budget cost of work scheduled

Cost/Schedule Control Sistem Criteria

Cost Account Plans

Cost Performance Index

Estrutura Analtica de Projeto

Estimativa para terminar

Earned Value Analysis

ndice Nacional de Custo da Construo

Project Management Body of Knowledge

Project Management Institute

Schedule performance Index

FIGURA 1 - Ciclo de vida do projeto subdividido em suas fases .............................. 16

2.8.2 Medio e clculo do custo real (ACWP) ......................................................... 37

Nos ltimos anos, o ritmo acelerado e os incentivos federais tm enfatizado que a

Ao se analisar alguns aspectos especficos da construo civil no Brasil, encontra-se

Apesar de todas as dificuldades, a construo civil tem mostrado um expressivo

um nmero maior de empreendimentos a custos e prazos cada vez menores e com

Em contrapartida, fatos mostram que as organizaes, principalmente as de

Para que seja garantida a eficincia de um projeto, com segurana, necessrio

Inteirando-se nessa realidade, enxergou-se a necessidade de adaptao dos

Apresentar uma forma eficiente de acompanhamento dos custos e prazos de uma

- Expor alguns princpios sobre o Gerenciamento de Projetos;

- Discutir sobre as tcnicas de valor agregado;

- Implantar no cenrio de uma obra vertical alguns dos processos de

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), desde a

Estes nmeros indicam a representatividade do setor da construo civil no

Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute - RJ (PMI-RJ) mostra

Tendo em vista as condies do mercado atual e a deficincia na rea de

O termo projeto, no mundo da construo civil, passou a representar uma limitao

Para Vargas (2009), projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por

Segundo Vargas (2009) todo projeto temporal e do incio at o seu termino o

projeto subdividido em fases e a quantidade de esforo desprendida em cada uma

Fonte: VARGAS (2009, p. 31)

Iniciao: a fase inicial do projeto, nessa fase identifica-se os problemas a serem

Monitoramento e Controle: Acontece paralelamente ao planejamento operacional e

Fonte: VARGAS (2009, p. 29)

O gerenciamento de projetos entra exatamente neste ponto, estudando cada fase do

2.2 Histrico do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos no traz nenhuma novidade cientfica, mas sim um

A humanidade vem usando alguns conceitos de gerenciamento de projetos desde o

Porm os esforos para a sistematizao dos processos em gerncia de projetos s

Em meados do sculo XX, durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e

Atualmente, os conceitos de gerenciamento de projetos levam a viso de que a

Em 1969 o Project Management Institute (PMI) comeou a organizar os