Sentado no vanguardista Caf Lupe, um restaurante elegante pertencente

companhia para qual Peter Green trabalhava, se encontravam os proprietrios da

companhia, investidores e funcionrios do alto escalo. Hiller Hotels, totalmente
subsidiado pela companhia me, Hiller Entreprises, era situado em Phoenix, Arizona,
com um portflio de mais de uma dezena de hotis de padro mdio e superior e trs
restaurantes elegantes e modernos. O grupo hoteleiro estava reunido para celebrar o
sucesso da empresa, em uma festa informal. Assim que Green, o vice presidente
executivo de operaes, levantou seu copo para brindar o momento de alegria, ele
pensou se sua expresso facial o entregava, devido aos sentimentos que ele estava
suprimindo. Green estava devastado - mais cedo, naquele mesmo dia, o grupo que se
encontrava diante dele havia discutido a possibilidade do Westward Hilton and Towers,
a nica propriedade do portfolio da Hiller que ele havia, pessoalmente, comandado
como gerente geral, poderia ser vendida. Uma pesquisa de um FII (fundo de
investimento imobilirio) sobre a disponibilidade de venda daquela propriedade foi
trazida tona para discusso.
A filial Hiller Hotels, proprietria e responsvel por gerenciar os hotis, instituiu
uma franquia de hotis de padro mdio e superior, com relao a preos. O portfolio
cresceu no perodo de doze anos, arrecadando doze propriedades ao longo do tempo. Os
nmeros no eram estveis, j que a estratgia da empresa era aproveitar oportunidades
de compra de propriedades hoteleiras desvalorizadas e com funcionamento deficiente, e
faz-las crescer novamente. Cada hotel era gerenciado como uma operao altamente
auto-suficiente. Quando a oportunidade de vender uma propriedade com lucro vantajoso
surgia, o corpo diretivo da Hiller, no passado, geralmente aproveitava a chance. Com
exceo de uma segunda propriedade em Phoenix, gerenciada independentemente (sem
marca) que foi adquirida em 2006 para se tornar a bandeira do grupo, nenhuma outra
propriedade era supostamente intocvel. Talvez, coincidentemente, desde que Green
havia assumido sua posio no grupo em 2004, somente uma propriedade da Hiller
havia sido vendida. O portflio havia se mantido relativamente estvel, e os
proprietrios e/ou investidores nunca haviam mencionado a possibilidade de vender o
Westward. Os investidores estavam obtendo lucros vantajosos com os hotis.
Green sabia que Karen Connor, cujo dinheiro estava por trs do Hiller Hotels,
tinha sentimentos, assim como ele, pelo hotel Westward e pelos seus funcionrios.
Coonor possua a maior parte das aes do Hiller Hotels, assim como a maioria das
aes da companhia me, Hiller Enterprises. A sua visibilidade na comunidade local
como uma patrona das artes e como lder comunitria era legendria. Enquanto Connor
ainda estava ligada ao hotel Westward, Green tamb m compreendia que seria
impossvel tomar uma deciso que beneficiasse a todos: proprietrios, clientes e
funcionrios. Ele sabia que haveriam decises que afetariam e desagradariam alguns
acionistas. Seria a possvel venda do Hotel Westward uma dessas decises? Estaria ele
muito ligado a esse hotel em particular, j que ele era o gerente geral, quando a Hiller
comprou o hotel da falncia, no final de 2000? Os pensamentos de Green regressaram
quase 10 anos do ano anterior que ele havia chegado a Phoenix.
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Peter Green cresceu na indstria da hospitalidade. Ele trabalhou ainda

adolescente no restaurante da famlia em Buffalo, New York. Ao longo de seus 20 e 30
anos, Green usou sua experincia em restaurantes para se mudar para o lado hoteleiro da
indstria, comeando com a rea de A&B (alimentos e bebidas). Atravs do curso de 20
anos, ele trabalhou por toda a metade leste do pas, ganhando a experincia necessria
para ser um gerente geral (general manager - GM). Antes de se juntar Hiller, Green
teve mais cinco anos de experincia como GM. Quando Hiller contratou Green em
2000, ele foi trazido com o papel de consultor. Especificamente, Green trabalhou em um
projeto no Centro-Oeste, solucionando problemas no negcio, previamente
identificados.
Trabalhar com projetos deu a ele uma oportunidade de enxergar a operao de
um ponto de vantagens muito diferente de quando era GM. Ser removido da operao
do dia-a-dia tornou Green capaz de ver aspectos do negcio que podem ser menos
claros para o gerente, que estaria ocupado gerenciando toda a operao. As atribuies
de seus projetos - curtos por natureza - e seu foco em problemas especficos, com todo o
resto removido da equao, permitiram a Green liberdade de uma perspectiva mais
ampla, mais abrangente. Ele credita a dois projetos e experincias terem radicalmente
dado forma a seus sentimentos sobre o negcio, quando ele entrou no Westward.
O primeiro projeto era um pequeno hotel em Chicago no qual os empregados
estavam pensando em se sindicalizar. Quando Green chegou, ele encontrou uma equipe
de gerncia branca e uma populao de funcionrios quase inteira negra e sem interao
entre os dois grupos. Em sua primeira visita, foi cafeteria e escutou os funcionrios.
Atravs de conversas informais, ele aprendeu quais questes incomodavam os
funcionrios. Os problemas eram em sua maioria pequenas coisas, como a qualidade das
refeies, que poderiam ser facilmente remdiadas. Entretanto, a alta gerncia do hotel
no tinha conhecimento desses problemas, porque haviam se separado dos funcionrios
e formado um grupo fechado. A gerncia nunca comeu na cafeteria dos funcionrios e
gastava muito pouco tempo se comunicando com a equipe. Green no efetuou
mudanas radicais neste hotel, mas ouviu atentamente os funcionrios e passou tempo
junto a eles. Ao descrever esta experincia, Green disse que o havia ensinado que
gerentes desvalorizam outros quando supervalorizam a si mesmos. Eu descobri a
importncia de criar um ambiente de trabalho que celebra, nutre e valoriza pessoas.
importante criar um ambiente de negcios no qual cada emprego e cada funcionrio so
tratados com dignidade e respeito. Pessoas querem se importar, mas este ambiente de
trabalho forava os trabalhadores a se esconderem.
O impacto que o ambiente de trabalho tem em cada um, veio Green uma noite
quando estava dirigindo em frente um ptio de escola e viu um dos funcionrios do
hotel jogando basquete. Conforme assistia ao jogo, notou que este trabalhador, a quem
Green soube ser vagaroso, no-cooperativo, e sem iniciativa no trabalho, estava
liderando um grupo de amigos em um ritmo rpido e com esforo cooperativo de grupo.
Green imaginou como esta pessoa podia ser to diferente fora do local de trabalho.
Talvez, pensou, porque o ambiente profissional no d permisso ao trabalhador ser
ele mesmo. Esse pensamento ficou com Green. Antes de deixar este hotel vrios meses
mais tarde, uma nova gerncia havia sido trazida, e a sind icalizao foi derrotada por
votos de 72 2. Green decidiu seguir adiante, ao invs de servir como o novo GM,
apesar da funo ter sido oferecida a ele.
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

A segunda experincia de Green o ensinou a realmente valorizar a perspectiva e

experincias dos hspedes. Vivendo por 90 dias em um hotel atormentado por
problemas de qualidade, Green foi ele mesmo uma espcie de hspede, e falava com
outros hspedes diariamente. Durante essa tarefa, ele redescobriu o que sabia da
infncia sobre atendimento total satisfao do hspede: Eu cresci em um restaurante,
e meus pais me ensinaram a ser prximo ao cliente. Parece- me que quando voc se
torna um gerente, voc comea a focar em como gerenciar versus como viver esse
atendimento aos clientes. Ao invs de ver as preocupaes dos hspedes como
problemas, ele descobriu atravs de interao com clientes, que se podia confiar em
suas experincias e obter algo valioso e gratificante de suas preocupaes. Ele tambm
notou que a maioria dos clientes estava presente no hotel em horas muito especficas
pela manh e noite, e esses eram os momentos em que era mais importante que o
gerente estivesse disponvel para falar com os hspedes. O compromisso dirio em
ouvir os hspedes era uma maneira ponderosa de se comprometer com sua satisfao.
Estes projetos deram a Green uma nova forma de pensar e se sentir sobre a
hotelaria. Ele comeou a sentir seu caminho rumo a uma nova filosofia de gesto, mas a
qualidade de sua vida pessoal estava sofrendo. Aps um ano vivendo na estrada e longe
de sua famlia, Green queria uma posio estvel. Entretanto, para se tornar um gerente
geral (GM) novamente no parecia atraente para ele. Como um GM, ele se cansou das
frustraes que vinham com o cargo. Estava cansado das longas horas, dos problemas
constantes de pessoal, e a natureza cclica do negcio. Em tempos ruins, mesmo quando
trabalhava duro, a indstria supra-alavancada e excessivamente construda havia
conspirado com que se sentisse mal em relao a seu desempenho. Os principais
problemas de pessoal eram o alto turnover e falta de comprometimento da equipe, que
no eram investidos naquilo que faziam. Ele sentiu a frustrao em sua incapacidade de
entusiasmar seus funcionrios ou faz- los se comprometer, no passado. Green aprendeu
muito com os projetos que ocuparam seu tempo, e tambm sabia que precisava de uma
mudana. Seus filhos e sua esposa precisavam que ele estivesse mais presente em suas
vidas tambm.

O Westward Hilton foi comprado de um processo de falnc ia, quando seu

proprietrio anterior foi forado a vender a propriedade. Por quase cinco anos o hotel
operou com prejuzo, e a propriedade e funcionrios que trabalhavam ali estavam
deprimidos. A planta fsica estava em m forma, e nenhum capital havia sido dedicado
renovao e manuteno. Quando Hiller comprou o hotel, a Green foi dada a
oportunidade de se tornar GM do Westward.
Principalmente por seu desejo de se estabelecer em um nico lugar por um
tempo, ele assumiu o posto. Green tambm pensou que poderia tomar vantagem desta
oportunidade para colocar sua filosofia de gesto em constante desenvolvimento, em
prtica.
Durante sua primeira visita ao hotel antes de se tornar GM nenhum dos
gerentes o cumprimentou.
Green foi colocado em uma sute do Towers (uma em um dos trs pisos de
quartos com concierges privados e outros servios especiais) com um monte de
coisas. Ele ganhou chocolates, queijos, e uma vasta gama de amenidades, mas no um
bilhete ou telefonema da gerncia. Sua primeira impresso foi que a gerncia do hotel
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

no era sensvel ao que o hspede poderia querer, mas tinha automaticamente assumido
que mais amenidades no quarto de dormir iria satisfazer o cliente. Eles estavam
pensando mais e mais coisas em vez de cuidados sinceros e genunos. Green observou
que a gerncia do Westward tinha um estilo de comando e controle tradicional. Alm
disso, seus valores foram emprestados do Ritz Carlton Hotels, uma cadeia de hotis de
luxo altamente respeitada (veja Exhibit 1).
Na opinio de Green, o hotel estava tentando ser algo que no era, e seus valores
no eram genunos. Green chegou ao Westward com uma crena profunda de que todas
as empresas hoteleiras e seus gerentes tm a obrigao moral de fazer com que a
experincia de trabalho seja positiva.
Atravs de sua carreira, ele experimentou o lado negro da hotelaria, na qual geraes de
condicionamento negativo e comportamentos abusivos justificavam as vontades de
gerentes desprezarem as pessoas que limpam os quartos e varrem cho para viver.
Os gerentes em Chicago o lembraram por seu mau exemplo que ele deve romper
esses valores. No fundo, aps anos de experincia no negcio, ele estava convencido
que cuidar dos funcionrios poderia ser rentvel. Ele disse Eu no cheguei ao
Westward com um plano estratgico, s um novo sentimento. Meus projetos me
ensinaram a me aproximar do cliente e valorizar os funcionrios. Estava determinado a
comear por fazer um verdadeiro compromisso emocional com o hotel.

Figura 1: The Ritz Carlton Gold Standards

______________________________________________________________________
A CRENA
O Ritz-Carlton Hotel o lugar em que o verdadeiro cuidado e conforto dos nossos
hspedes so nossa principal misso. Nos empenhamos para prover o melhor
servio e instalaes para os nossos hspedes que iro sempre desfrutar de um
ambiente caloroso e descontrado, mas ainda assim refinado. A experincia do
Ritz-Carlton anima os sentidos, instiga o bem estar e completa at as vontades e
desejos inexpressados dos nossos hspedes.
O LEMA
Ns somos damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros.
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Fonte: Informaes do Ritz-Carlton que so impressas pela Central em um carto laminado e
pequeno que pode ser dobrabo e guardado junto carteira

O Westward Hilton era um hotel de 13 andares, full-service, construdo em

1992. O hotel e o lobby adjunto ocupavam uma rea de 8,5 acres em um quarteiro ao
sudeste de Camelback Drive e Northern Avenue em Central Phoenix. O hotel continha
aproximadamente 151.000 metros quadrados, ocupados por 300 quartos de hospedes,
sala de reunio/conferencia, escritrios, academia e a rea do lobby. O exterior do hotel
era de vidro espelhado sobre uma estrutura de ao. A recepo se encontrava num
prdio anexo de um nico andar que tambm inclua a entrada principal do hotel, a
recepo, servio de hospede, um salo de espera (lobby lounge) e uma loja de presente.
Depois de vrios anos sob a liderana de Hiller, e mudanas substanciais, o hotel
tinha 13.000 metros quadrados de flexveis espaos para reunies, incluindo 14 sales e
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

3 sales de bailes. A loja de presentes foi arrendada de ms em ms para terceiros. O

hotel tambm possua um autnomo restaurante de 8000 metros quadrados. O
acabamento interior da rea de recepo consistia primariamente de INLAID
TERRAZZO PAVERS, uma combinao de placas de reboco pintadas e revestimento
vinilico nas paredes, e iluminao composta de lmpadas embutidas e lustres. Um
jardim levava para a piscina externa do Hilton, a hidromassagem e o deck da piscina.
Imediatamente fora do lobby havia um luminoso e arejado Southwestern-style trio
finalizado em tons terra.
Cada quarto de hospede inclua um banheiro completo, uma cama king ou duas camas
queens, CHAISE LOUNGE, um diva, uma escrivaninha, um armrio, uma ou duas
mesas de cabeceira e trs ou quatro abajures. Os quartos comuns possuam servio de
quarto/copa 24 horas, canais grtis de TV a cabo incluindo HBO, uma cafeteira, minibar
e alarme, Radio relgio, chave-cartao de acesso, PC phone line, conexo para modem,
escrivaninha superdimensionada e jornal de cortesia. Quartos executivos tambm incluam
aparelhos de fax e copiadora, impressora (jato a tinta), VCR, duas linhas de telefone privativas
com viva-voz e uma calculadora. Os ltimos trs andares do Towers ofereciam um caf da
manha Continental todas as manhas de cortesia, aperitivos todas as noites, e check in e ceck out
exclusivos, servios de negcios, um cocktail bar exclusivo, e ligaes com vdeo. Servios de
turndown eram oferecidos noite e dia tambm nestes andares.

"O que este hotel quer ser?" era a questo crtica para Green. Ele sentia que a
gerncia anterior tentou fazer do hotel algo que ele no era. Mas o que se tornaria esse
hotel? Esta era, claramente, uma questo crtica. Imitando as crenas do premiado pelo
Ritz carlton Hotels, Malcom Baldrige, a gerncia anterior no focou no posicionamento
do hotel no mercado. Nos primeiros meses de Green no hotel, durante as reunies, os
gerentes falavam sem parar sobre o bem- sucedido hotel de convenes do outro lado da
rua. Este hotel possua um lounge e um fluxo constante de clientes de lazer o
participantes das convenes. As conversas pareciam variaes de um mesmo tema:
"Ah, se fossemos como ele".
Finalmente Green chegou ao limite. A virada veio em uma reunio de
funcionrios, quando ele comunicou equipe o seguinte:
No vamos focar no que ns no somos. Foquemos no que somos. No
precisamos ser aquele hotel. Vamos parar de desejar de ser aquilo e vamos comear a
ser isso. Olhem, ns somos um hotel pequeno - no queremos muitos grupos. Ns
deveramos estar oferecendo um servio e um produto diferenciado a um cliente
diferente. Vejam todos os problemas que eles tm. Eles so um hotel barulhento e com
enormes filas. Queremos isso? No! Ns podemos nos tornar o hotel nmero um em
Turismo de Negcios Individual (FIT - frequent individual traveller - passageiro
individual freqente) em Phoenix. Ns somos um hotel pequeno, ns podemos ser
simpticos e amigveis, vamos usar o que temos e vamos fazer funcionar. Parem de
pensar neles. Vamos focar no que somos e nos podemos nos tornar. Iremos pegar a
nata dos hspedes, focando no hspede individual, atravs de servios extraordinrios
e qualidade superior. Ns iremos ouvir ativamente os hspedes e os funcionrios,
antecipar necessidades de mercado, nos liberarmos da maneiras antigas de fazer as
coisas e providenciar uma excelente experincia para os funcionrios.
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

A tarefa de prever o novo futuro do hotel s foi possvel pelos anos de

investimento de capital e apoio dos novos proprietrios. O capital era necessrio para
posicionar o hotel acima da concorrncia. O reposicionamento no seria possvel se os
proprietrios da Hiller no estivessem dispostos a investir na total renovao do hotel,
com design moderno, limpo e confortvel. A Figura 2 mostra um resumo da melhora
dos custos do capital.
O restaurante foi redecorado e reconstrudo em 2003, trs anos aps a compra do
hotel. A renovao foi realizada ao custo de $2.200,000 (incluindo mveis,
equipamentos e acessrios). O restaurante foi expandido da sua estrutura original e
alugado a um grupo de restaurante independente que aumentou a visibilidade e o
prestgio da operao do setor de Alimentos e Bebidas. Green acreditava que a operao
do restaurante era uma ferramenta poderosa para o reposicionamento do hotel.
Os valores e a apreciao dos interesses e necessidades dos proprietrios,
clientes e funcionrios foram a base para o processo de criao da Viso, segundo
Green. Apoio ininterrupto dos proprietrios, contnua afiliao com renomada rede de
hotis como a Hilton e uma gerncia compromissada com o hspede e funcionrios e a
satisfao dos proprietrios foram essenciais.
Figura 2: Melhorias de Renovaao de Capital
Year
Custos de Capital Melhorados
______________________________________________________________________
2002
$5.225.622
2003
$3.399.842
2004
$1.260.606
______________________________________________________________________
A Viso emergiu em discusso com o corpo gerencial Snior, mas no foi
escrita inicialmente. De acordo com Green, foi uma mudana de pensamento em
primeiro lugar:
Ns iramos nos tornar o melhor hotel de negcios, posicionado no topo da
cadeia, mas eu cheguei essa viso fazendo trs coisas: vivendo atravs dos meus
valores, constantemente falando sobre a nossa viso e moldando a viso dia aps dia.
O plano era estranhamente desprovido de sistemas ou procedimentos. Eu acreditava no
plano e estava pronto para embarcar nele. O hotel precisava de uma identidade na
cabea dos funcionrios e o meu trabalho era mostrar no que o hotel poderia se tornar
para essas pessoas. Liderana na minha opinio acreditar to profundamente em
algo, que as pessoas no duvidam. Eu era mais como um lder de Guerra Civil, do que
um general da II Guerra Mundial. Meu objetivo? Foco e moldagem, foco e moldagem.
Eu fiz somente o que me parecia certo naquele momento.
A viso de Green do que o Westward aspirava se tornar foi a precursora da viso
formal corporativa adotada pela Hiller Hotel e a fundao para os princpios que a
guiariam mais tarde. No foi at 2007, quando, quase seis anos depois de Green ter-se
tornado vice presidente executivo de operaes, que ele instituiu o conjunto de
princpios formadores, que guiariam e explicitariam a essncia da Hiller Hotels e do
Westward Hilton.
1. Dignidade - Ns valorizamos todos igualmente e altamente.
2. Valores - Ns insistimos que valores como honestidade, confiana,
integridade, respeito e justia determinem nossas decises.
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

3. Foco - Ns estabelecemos prioridades e nos concentramos em realizar as

coisas mais importantes primeiro.
4. Conquistas - Ns damos o melhor de ns para assegurarmos o sucesso da
equipe.
5. Equilbrio - Ns lutamos para manter o equilbrio entre funcionrios, clientes
e proprietrios.
Em 2001, Green chegou uma simples declarao: o lugar mais amigvel para
se visitar. Esta foi uma viso que permaneceu com ele e veio a guiar todos os hotis do
portflio. Green explicou o significado da viso como vemos a seguir:
No futuro, nossos clientes e pares diro que somos o lugar mais amigvel de se
visitar. O relacionamento entre nossos funcionrios e nossos clientes dever lembrar o
relacionamento entre dois amigos; esse o tipo de experincia que gostaramos de
oferecer. Ns alcanaremos essa viso, quando o cliente vivenciar o total
comprometimento de todos ns como o melhor e mais amigvel servio em qualquer
lugar.
A declarao da misso, a qual foi seguido da viso, foi capturada na seguinte
frase: "Tornar a vida das pessoas melhores atravs dos negcios". Green mencionou
que:
Ns iremos alcanar nossa viso tornando as vidas de nossos funcionrios, clientes e
proprietrios melhores.
A vida dos funcionrios ser melhor por os tratarmos com dignidade, recompensas e
reconhecimento das suas contribuies para o nosso sucesso e oferecendo um ambiente
e trabelho seguro, flexvel e divertido. A vida dos clientes ser melhor por oferecer lhes um ambiente seguro, servio excelente, amizade e aquele cuidado extra que faz
com que visitar o Westward seja como visitar um amigo. Finalmente, a vida dos
proprietrios ser melhor por assegurarmos que o hotel possui um alto valor de
retorno de investimento, uma influncia positiva na comunidade local e ser bemsucedido ao longo prazo. Ns aspiramos ser um modelo para outras empresas do setor
de servios: admirados pelo apoio que provemos aos nossos funcionrios, a
experincia amigvel que provemos para nosso cliente e pelas recompensas
excepcionais e satisfao que provemos aos nossos proprietrios.
Green estava determinado que sua viso iria se tornar algo mais que a filosofia
da GG (Gerncia Geral), no seria operada pelos subordinados, tampouco seria imposta
pelo executivo. Ele queria viver sob seus princpios e pass- los para sua equipe de
gerencia para gui- los em suas aes. era o seu desejo que todos os funcionrios do
Westward dividissem a viso, a misso e os princpios. Ele queria fazer com que ser
parte do Westward Hilton fosse uma experincia de trabalho diferenciada. Para Green, o
sucesso mtuo dos proprietrios e funcionrios dependia da aceitao e da prtica da
viso. Mas Green sabia que prtica requeria mais que inspirao; requeria um bom
pensamento estratgico.

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

O que e possvel? foi a pergunta usada por Green para guiar o plano de
processo estratgico. Ele insistia que a maior questo para o pensamento estratgico era
focar no que poderia ser, identificando e removendo as barreiras entre o que e o que
possvel, foi como ele procedeu para desenvolver o plano.
Nosso plano estratgico nos permitiu sonhar, ponderar e imaginar o que
poderia ser.A maioria do planejamento ser pensada de hoje em diante, em um
processo de aumento em um perodo de cinco anos para chegarmos a algum lugar. Este
um pensamento" presente-futuro". Nessa aproximao, voc depende do plano e
da historia para conduzir seu pensamento.
Por outro lado, Green introduziu um pensamento futuro-retroativo, onde algum
criaria uma situao futura quase impossvel e determinaria o que precisaria ser feito
para alcanar esse objetivo.
Nosso plano estratgico nos forou a mudar o modo de operao, definindo
objetivos que pareciam impossveis. Ao pensar no futuro e dar suporte para a

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Mesmo aps 5 anos, muitos funcionrios ainda se lembravam de Green, devido a

sua vigilncia - ficava em p no saguo de Segunda Sexta das 7:00h s 21:00h,
quando a maioria dos clientes entravam ou saiam do hotel. Durante esse compromisso
dirio de 10 horas de durao, ele ficava perto do cliente, via e resolvia problemas.
Green conversava com os hspedes e sentia o que estava e o que no estava
funcionando.
Se trs ou quatro hspedes mencionavam que no haviam recebido a wake-up
call, ns poderamos localizar e resolver aquele problema rapidamente. Se as pessoas
precisassem que a bagagem fosse carregada, ou funcionrios precisassem de uma mo
para realizar alguma tarefa, eu estava l para ajudar. Me trabalho era acelerar,
despachar e ajudar, tanto hspedes, quanto funcionrios.
Green realizou duas misses ficando no saguo: (1) ele mantinha contato com o
hspede que ele tanto valorizava e acreditava e, (2) ele moldava o compromisso com a
satisfao do cliente. Ele ainda mostrava aos outros funcionrios que ele podia e faria
os seus trabalhos e que ele estava l para ajudar.
Eu decidi que quando eu cheguei ao Westward, eu estava disposto a investir 10
horas das minhas 50 ou 60 horas semanais para ficar em contato com os hspedes. O
trabalho chave de um gerente liderar, dar o exemplo e focar nos problemas e
atividades reais.
As aes de Green foram muito importantes, mas fazer os outros viverem sob
sua viso requeria melhoras nas prticas dos negcios, tambm. Ele come ou a pegar os
cartes de avaliao dos hspedes fornecidas pela equipe corporativa do Hilton e uslos de uma maneira diferente. Naquele tempo, a abordagem tpica da indstria de
turismo era deixar os cartes de avaliao nos quartos, mas somente uns poucos
hspedes os respondiam. Quando o faziam, o hotel ou o hspede o enviava diretamente
para a Central corporativa da marca, onde a equipe responsvel, providenciava um
servio de rastreamento e mandava multas para a filial citada. Problemas eram, ento,
identificados, e mensalmente, ou a cada trs meses, os relatrios eram passados GG
(Gerncia Geral), empresa gerencial ou os proprietrios de um hotel individual. Os
gerentes gerais, ento, escolhiam, ou mandar uma carta, ou telefonar ao cliente
insatisfeito e se desculpar, ou oferecer algum tipo de servio de reembolso. Algumas
cadeias de hotis respondiam por suas centrais corporativas e alguns hotis individuais
nunca recebiam as informaes dos cartes de avaliao.
No Westward, Green realizou pequenas, mas notveis mudanas no sistema
existente. Primeiro, era pedido aos clientes que preenchessem os cartes durante o
check-out, aumentando substancialmente a taxa de cartes respondidos de 2 a 3%, para
75%, depois que ele assumiu a gerncia. Um total de 40 perguntas, era dividido em
quatro conjuntos de 10 questes, e cada carto possua somente um conjunto. Os cartes
eram distribudos aleatoriamente, sendo que as 40 questes eram respondidas por
diferentes clientes. Devido aos cartes conterem somente 4 perguntas, avaliados atravs
de uma escala de sete pontos, onde 1 = ruim e 7 = excelente, os clientes preenchiam os
cartes numa mdia de 10 a 15 segundos, enquanto esperavam suas fichas serem
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

encerradas. Os cartes eram lidos e monitorados pelo sistema de propriedade gerencial,

gerando relatrios dirios. Os relatrios dos hspedes eram encaminhados gerncia e
afixados, tambm, nos quadros de avisos dos funcionrios, para que todos pudessem
ver. Uma amostra do Relatrio de Avaliao dos Hspedes mostrada na Figura 3.
Reunies curtas (5 a 10 minutos) no incio ou no final dos turnos eram usadas para
comentar os resultados com os funcionrios. Como Green aponta:
Realizvamos a pesquisa, j h algum tempo, mas no notvamos o quanto
havamos evoludo com relao s experincias dos hspedes, at que comeamos a
dividir do feedback provido por eles com as pessoas que, na verdade, estavam fazendo
o trabalho. Certa vez, comeamos a mostrar os resultados da pesquisa aos
funcionrios, e, estes, por sua vez, comearam a fazer mudanas sozinhos. A melhora
nos resultados foi o reflexo direto da performance da equipe e todos queriam obter o
sucesso. O compartilhamento de informao bateu de frente com o desejo dos
funcionrios de serem completos e bons no que fazem. Eles queriam preencher as
lacunas e ns no precisvamos de um processo ou programa. Era como mgica. Ns
demos s pessoas as informaes que ela precisavam saber e elas fizeram o que
precisava ser feito. No havia estrutura ou guia. Somente um desejo de que se d s
pessoas a informao e elas se responsabilizam por sanar os problemas. As pessoas
adoram preencher as lacunas. Evidncias do nosso sucesso se mostram nos documentos
- 96% dos hspedes mostravam a inteno de retornar e a taxa de retornos foi de 50%.

Green diz:
Outro ponto forte e significante da nossa filosofia de gesto foi o entendimento
de que se preciso fazer o que se demanda dos outros. No se pode esperar que as
pessoas vo se importar mais que voc. As pessoas vem o que voc faz. Se perde
terreno se as pessoas no podem confiar em voc.
Green passou boa parte de seu tempo no refeitrio dos funcionrios e no saguo
com os hspedes. Essas so lies que ele trouxe de casa e ps seu aprendizado em teste
em seu hotel. A abordagem de recursos humanos de Green foi profundamente enraizada
em suas crenas na dignidade de todos os funcionrios, independ entemente de suas
posies ou educao. Ao descrever sua abordagem, ele diz:
A dignidade humana foi o princpio mais importante da minha gerncia. Minha
filosofia a de que todos devem ser tratados com respeito e devem ser dadas
oportunidades para que se cresa e aprenda. A prioridade mais alta em um gerente
tratar seus funcionrios com dignidade. Funcionrios, clientes e proprietrios esto
todos interligados, e, servio excepcional e excelente infra-estrutura so essenciais
para competir, mas algo mais necessrio para realmente vencer. Esse algo mais a
realizao de que manter e fidelizar o cliente est nas mos de seus funcionrios. Cada
trabalho e tarefa, e cada pessoa no hotel importante e merece respeito. Eu acredito
em alimentar o esprito empreendedor de cada um - seja do gerente geral, o motorista
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

do Valet, do ajudante de cozinha, ou do recepcionista.Toda e qualquer pessoa em um

ambiente empresarial, trabalha melhor quando tratada com dignidade.
Green percebeu que no mercado de Phoenix, qualidade no servio e boas facilidades
eram o mnimo esperado pelo consumidor. Servio excepcional foi deixado de lado e a
concorrncia no poderia competir to facilmente como o Westward poderia. Dado esse
ambiente competitivo, a pergunta agora era: o que o Westward poderia fazer para atrair
e manter o cliente? Para Green, a resposta era construir uma vasta rede de recompensas
para os funcionrios. " A oportunidade de crescimento, melhora e avano na carreira,
deveria estar disponvel par todo e qualquer funcionrio. Funcionrio satisfeito, cria um
cliente satisfeito, e, por sua vez, cliente satisfeito retorna e permanece fiel."
A filosofia por trs do projeto de salrio e benefcios se encaixa na sua noo de
que dignidade importante. Ele diz:
Salrios devem ser competitivos e justos, baseados na posio exercida, no no
tempo de casa do trabalhador. Ns pesquisamos os mercado para determinar o valor
de cada posio e, da, recompensar o valor do trabalho. Eu no acredito em
pagamento baseado em performance individual, porque eu no consigo descobrir como
medir uma performance individual. Eu prefiro no recompensar uma performance, seu
no houver uma boa maneira de medi-la. Por essa razo que toda a recompensa paga
foi baseada na performance do hotel.
Cinqenta por cento (50%) dos bnus dos funcionrios estava ligado s taxas de
comentrios dos clientes. Em um simples e padronizado sistema de bnus, gerentes,
assim como funcionrios, pagos por hora ou por perodo integral, receberam bnus
bimestrais baseados na qualificao dos clientes, lucro da casa e rodzio laboral.
Os detalhes do plano de bnus sero mostrados no Quadro 4. " Avaliaes de
performances foram separadas de reviso de salrios." Green diz: Discusses sobre
pagamentos e performances so confusas. Ao invs disso, ns usamos avaliaes de
performances para discutir futuros desenvolvimentos e contribuies de conhecimento."

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 3: Relatrio dirio dos comentrios dos hspedes

MEDIDAS DA PERFORMANCE DIRIA

Performance do Perodo at a Presente Data (PTD Period to Date)

Cartes de avaliao entregues (%) do dia

Check-outs do dia
Total de cartes do dia
% de retorno do dia
RIO encargos do dia

=
=
=
=
=

45.6%
68
35
51.5%
1384

RIO PER OCC ROOM do dia

$4.86

INTENO DE RETONO EM % PONTUAO TOTAL DO DIA

Servios fundamentais
Ajuda em geral
Inteno de retorno
Avalie este Hilton em geral
Simpatia
Simpatia dos funcionrios da
recepo

TTL

PTD Check cut

PTD do total de cartes de avaliao
PTD % de retono
PTD Encargos RIO
PTD RIO per OCC RM

PONTUAO TOTAL PTD

94.92%

=
=
=
=

1401
549
39.2%
23249
$3.70

OBJETIVO

DIFERENA

6,36
6,54
6,48

6,48
6,64
6,26

6,50
6,50
6,5

(0,02)
0,14
(0,24)

6,57

6,51

6,50

0,01

NA
4,00
6,50
7,00
NA
6,25

6,75
6,19
6,48
6,60
6,52
6,52

6,50
6,50
6,50
6,50
6,50
6,50

0,25
(0,31)
(0,03)
0,10
0,02
0,02

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Cafe Tijera Restaurante

TOTAL
Room Service

TOTAL

6,00
NA
5,50
6,00
6,67
6,14

5,96
6,27
5,78
6,10
6,00
6,03

6,50
6,50
6,50
6,50
6,50
6,50

(0,54)
(0,23)
(0,72)
(0,40)
(0,50)
(0,47)

7,00
7,00
7,00
5,83
6,30

6,09
6,60
6,44
6,18
6,33

6,50
6,50
6,50
6,50
6,50

(0,41)
0,10
(0,06)
(0,33)
(0,17)

6,80
NA
6,00
6,50

6,55
6,52
6,27
6,43

6,50
6,50
6,50
6,50

0,05
0,02
(0,23)
(0,07)

NA
NA
NA

NA
6,61
6,61

6,50
6,50
6,50

NA
0,11
0,11

Eventos (banqute)

Towers

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 3: continuao
Lobby Bar

6,33
NA
4,00
5,40

6,37
6,11
6,19
6,22

6,50
6,50
6,50
6,50

(0,13)
(0,39)
(0,31)
(0,28)

6,57
6,33
NA
6,50

6,51
6,45
6,45
6,47

6,50
6,50
6,50
6,50

0,01
(0,05)
(0,05)
(0,03)

NA
7,00
6,75
6,80

6,75
6,77
6,52
6,68

6,50
6,50
6,50
6,50

0,25
0,27
0,02
0,18

Lavanderia
Academia
TOTAL

6,50
6,00
7,00
7,00
6,50

6,48
6,46
6,70
6,05
6,41

6,50
6,50
6,50
6,50
6,50

(0,03)
(0,04)
0,20
(0,45)
(0,09)

Acomodaes
Limpeza dos quartos

5,67

6,45

6,50

(0,05)

Recepo

TOTAL
Partida

TOTAL
Servios

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

6,00
6,33
5,00
5,75

6,61
6,09
6,33
6,39

6,50
6,50
6,50
6,50

0,11
(0,41)
(0,17)
(0,11)

6,25
7,00
6,00
6,29

6,51
6,48
6,38
6,47

6,50
6,50
6,50
6,50

0,01
(0,02)
(0,12)
(0,03)

TOTAL

6,33
7,00
6,50

6,45
6,77
6,61

6,50
6,50
6,50

(0,05)
0,27
0,11

Total Geral RPT W/o RIO

6,38

6,47

6,50

(0,03)

Relatrio do Total Geral

6,37

6,44

6,50

(0,06)

TOTAL
Banheiro

TOTAL
Eficincia

NA = No Disponvel (Not Available)

TOTAL DE QUARTOS OCUPADOS

285

CALCARDS COM NMEROS DOS QUARTOS

31

CHECK-OUTS DO DIA

68

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

TOTAL DE CARTES DE AVALIAO DO DIA

35

% DE RETORNO DO DIA

51.37%

% TOTAL DE CARTES COM W/RM #S

45.59%

% TOTAL CAFE TIJERA CHANGES

1383.88

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 3: continuao
Total de
Comentrios
do dia
1
3
3
3
1
11
1
3
0
1
1
1
1
3
1
2
4
2
3
21
7
6
5
2
6
4
0

5
1
1
1

6
1
1
1
4
2

1
1
1
3

3
1

2
5

1
1
1
1
1

1
2

7
2
1

6
1
1
1
1
1
2
1
2
1
13
6
4
4
2
4
1

Total de
Pontos
do dia
19
18
15
6
70
7
19
0
7
7
7
17
6
8
25
14
19
136
46
35
34
14
39
24
0

Pontuao
do
dia
6,33
6,00
5,00
6,00
6,36
7,00
6,33
NA
7,00
7,00
7,00
5,67
6,00
4,00
6,25
7,00
6,33
6,48
6,57
5,83
6,60
7,00
6,50
6,00
NA

PTD Total
de
Pontos
303,00
304,00
285,00
143,00
1433,00
201,00
286,00
137,00
264,00
311,00
380,00
613,00
177,00
198,00
332,00
218,00
242,00
1686,00
384,00
247,00
144,00
116,00
259,00
181,00
163,00

PTD
Pontuao
Total
6,45
6,61
6,33
5,96
6,48
6,09
6,09
6,52
6,60
6,48
6,77
6,45
6,10
6,19
6,51
6,44
6,37
6,26
6,51
6,18
6,55
6,05
6,48
6,46
6,27

PTD
Total de
Comentrios
47
46
45
24
221
33
47
21
40
48
47
95
29
32
51
34
38
289
59
40
22
19
40
28
26

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

0
2
3
2
2
3
4
0
0
0
35
138

1
1
1

1
1
1
1
3

1
3

2
12

8
33

1
1
2
2
3

24
85

0
12
16
11
14
20
27
0
0
0
229
880

NA
6,00
6,00
5,50
7,00
6,67
6,75
NA
NA
NA
6,54
6,38

297,00
217,00
163,00
133,00
67,00
192,00
274,00
213,00
275,00
238,00
3641,00
1346

6,75
6,38
6,27
5,78
6,70
6,00
6,52
6,45
6,11
6,61
6,64
6,47

44
34
26
23
10
32
42
33
45
36
548
2140

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Green acreditava que contratar as pessoas certas para o Westward era a chave
para a implementao da poltica do hotel, mas era preciso um processo intuitivo e
baseado em valores.
Figura 4: Hiller Hotels Inc. Quarterly Bonus Program for the
Westward Hilton
Todos os funcionrios so elegveis, a no ser que tenham recebido por escrito
aes disciplinares durante o trimestre. Voc deve ser empregado at o fim do trimestre
para se qualificar para o bnus. O salrio base no cronograma em anexo ser usado,
para qualquer posio vaga, na determinao dos bnus. Funcionrios contratados
durante o trimestre iro receber um bnus pr-estabelecido baseados no seguinte:
1 Trimestre
2 Trimestre
3 Trimestre
4 Trimestre

Dezembro, Janeiro, Fevereiro

Maro, Abril, Maio
Junho, Julho, Agosto
Setembro Outubro, Novembro

Este um programa opcional desenvolvido para recompensar os funcionrios

pela performance acima da mdia. Este programa pode ser alterado ou mesmo
descontinuado a qualquer momento a critrio exclusivo do Hiller Hotels, Inc.
Um pr-requisito para o pagamento de bnus ser o cumprimento de pelo menos
o mnimo/mximo dos nveis abaixo indicados para todos os trs critrios, como segue.
O lucro interno previsto poder ser ajustado de acordo com os nmeros publicados para
compensar eventos incomuns ou no previstos ou por diferenas materiais no perodo
relevante.
Min/Max
Rodzio de funcionrios
Comentrios do cliente no carto de
avaliao
Lucro Interno - 1 trimestre
2 Trimestre
3 Trimestre
4 Trimestre

37.3%
6.25
$1.380.000
$1.680.000
$1.440.000
$1.500.000

Figura 4: (continuao)
Bnus trimestrais so baseados na trade do Hiller, como segue:
Trade
-----------Funcionrio
Cliente
Proprietrio

Medio
-------------Rodzio de funcionrio durante o trimestre, anualmente
Pontuao mdia do carto de avaliao do cliente analisado
trimestralmente
Lucro da casa

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Ano 6: Programa Trimestral de Bnus

Westward HiltonGerncia Geral
O critrio para recebimento de bnus ser o seguinte:
Nvel 1
Nvel 2
Rodzio de funcionrios
34.8%
32.3%
(anual)
Pontuao do carto de 6.30
6.35
avaliao do cliente
Lucro Interno - 1 $1,430,000
$1,480,000
trimestre
2 trimestre
$1,730,000
$1,780,000
3 trimestre
$1,490,000
$1,540,000
4 trimestre
$1,550,000
$1,600,000

Nvel 3
29.8%

Nvel 4
27.3%

6.40

6.45

$1,530,000

$1,580,000

$1,830,000
$1,590,000
$1,650,000

$1,880,000
$1,640,000
$1,700,000

A base para o clculo dos bnus ser a porcentagem do salrio-base trimestral do

funcionrio, como segue:
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Rodzio de funcionrios
2.66%
5.66%
8.66%
11.66%
(anualizado)
Pontuao do carto de 2.66%
5.66%
8.66%
11.66%
avaliao do cliente
Lucro Interno
2.66%+A
5.66%+A
8.66%+A
11.66%+A
A. 3,25% dos primeiros $50.000,00 sobre o mnimo do lucro interno por nvel atingido.
Ns no fizemos nada em especial. Ns procuramos por adaptao versus
capacidade quando contratamos pessoas. Eles dividiam nossos valores? Aps muito
anos, comeamos a utilizar a abordagem do comit gerencial consenso-processo. Na
maioria das vezes, tentamos convencer as pessoas sobre no vir trabalhar para ns.
ramos diferentes, e, se, elas no comprassem nossos valores, ou no quisessem viver
atravs de nossos princpios, no as queramos. Tampouco tnhamos uma orientao
formal. As pessoas entenderiam os valores atravs dos funcionrios do hotel. No era
necessrio que a gerncia geral tivesse que dizer ou comunicar algo a todos - os
prprios funcionrios com os quais se trabalhavam lhe diziam. Ns..... fomos treinados
como um ltimo resort. Treinamentos deveriam acontecer para ajudar as pessoas a
superar os obstculos, uma vez que haviam esgotados os prprios recursos. Se uma
pessoas necessitasse de uma habilidade, ento era oferecido treinamento para que ela
lidasse com o problema. Ns estvamos preocupados em preencher as lacunas, mas
no possuamos um programa de treinamento formal. Apoivamos os treinamentos
para ajudar na construo de oportunidades para os funcionrios."
Nos ltimos anos, a Hiller investiu no treinamento de Stephen Covey
denominado Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Efetivas, para ajudar os gerentes e
os funcionrios da linha a compartilharem a viso da companhia e ficamos muito
satisfeitos com os resultados. Peter Green, juntamente com o gerente de cada
propriedade, era certificado como um treinador habilitado do mtodo Covey, ento a
possibilidade de realizarem os treinamentos internamente.
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Green expressou que prover informaes s pessoas uma forma de respeito.

Informao no s flui aos funcionrios, mas vem deles tambm. Todos funcionrios
de encontravam, uma vez por trimester em algum local de reunies amplo para discutir
e rever os resultados trimestrais do hotel. A reunio inclua um period de perguntas-erespostas e distribuio dos bnus trimestrais. Reunies de departamento aconteciam
mensalmente, e em encontros dirios gerentes e funcionrios de linha revisavam
questes de servio a clientes. Pesquisas eram feitas para obter feedback dos
funcionrios, assim como hspedes e proprietrios. Foras-tarefas interdepartamentais
eram montadas e desfeitas rapidamente para responder problemas especiais. Ademais,
a empresa comunicava de forma individual, pessoal. Essencial para toda troca de
informaes era a nfase da gerncia em escutar e valorizar.

Ao discutir a cultura que ele e sua equipe criaram no Westward e estavam

tentando implementar no Hiller, Green afirmou:
Tnhamos um ambiente familiar estvamos dedicados um ao outro e a um alto
nvel de servio a clientes. Eu acreditava que os gerentes deveriam descobrir o que os
funcionrios valorizavam e dar valor a isso. Comeamos a fazer uma atividade de
volta escola para funcionrios, pois sabamos como eram importantes a famlia e a
educao aos nossos trabalhadores. Convidamos as famlias para a festa e distribumos
materiais escolares. Todos sentiam-se bem. Fizemos uma festa de Natal tambm
focada na famlia com presents a todas as crianas do Papai Noel. Penso que nossa
cultura forte porque temos um senso de comunidade e um senso de propsito fora do
trabalho.
Criamos um ambiente de trabalho aonde s pessoas podiam ser elas mesmas.
Queriam se importar.No tpico ambiente de trabalho, as pessoas devem esconder suas
verdadeiras identidades.Demos permisso s pessoas serem elas mesmas, serem
diferentes.Nossos baixos nveis de turnover eram crticos para a nossa cultura.
Muitas pessoas gostam de argumentar que um baixo turnover essencial por causa
dos custos, mas acho que um baixo turnover faz mais mal, pois ele agride a cultura.
Tnhamos um alto nvel de confiana e tambm de tolerncia e perdo que
acredito que era nico.Tnhamos uma senhora na rea de lavanderia que estava com o
hotel desde o princpio e que tirava dois cochilos de 15 minutos todo dia.Consegue
imaginar como a maioria dos hotis lidaria com um funcionrio que dorme durante o
expediente?Penso que podemos possuir menos talento, mas nivelamos isso sendo forte
como um todo. como um time de basquete que no tem um superastro, mas um grupo
inteiro de jogadores medianos que, juntos, fazem coisas extraordinrias.
Sucesso tambm ajuda. Comeamos a ver resultados positivos dramticos de
nossos esforos no Westward, e que certamente animava os espritos das pessoas. Boas
notcias alimentam a psique emocional.
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Quando chegamos ao Westward, havia pessoas boas l, mas a cultura estava

dominada por uma gesto de comando-e-controle tradicional que no permitia que os
trabalhadores empenhados e cuidadosos contribussem da maneira que podiam. A
cultura floresceu com nossos princpios guias, e no pendo que gesto possa mud-la
facilmente. Mas claro, poderia voltar a isso. Voc traz uma m gesto, pessoas boas
vo embora, o turnover aumenta e, de repente, o ambiente de trabalho est diferente.
Nada dura para sempre.

Viver uma viso est nos detalhes. um processo moroso e contnuo, e voc
deve se prender a ele, refletiu Green. Mas a habilidade de fazer isso com presses de
desempenho dos proprietrios e as demandas dos clientes uma batalha constante. Os
resultados no Westward eram um apoio dramtico para a viso de Peter Green. Por
quatro anos, o Westward Hilton teve um desempenho prximo a ou no topo do mercado
de Phoenix, como indicado por sua porcentagem de ocupao, mostrado na figura 6. De
acordo com os dados comparativos da Smith Travel Research, o Westward Hilton
superou o mercado de Phoenix em 2007, embora a demanda estivesse baixando
gradualmente na cidade. A figura 6 mostra a posio do Hilton dentre seus concorrentes
primrios de mercado, as cadeias de luxo e alto escalo, o mercado de Phoenix e os
mercados da Phoenix central. Essa performance era devido, em parte ao
redirecionamento dos esforos de marketing do hotel de grupos para viajantes
corporativos em transito. De acordo com recentes relatrios de investidores, a
penetrao acima-da-mdia foi causada pela afiliao do hotel cadeia de Hotis Hilton
e sua localizao altamente visvel.
Westward Hilton estava entre os top 10 de todos os hotis Hilton, com um aumento
na rentabilidade de cerca de 273% no perodo de 2001-2007. O lucro da casa aumentou
desde a compra (2001) do nmero $ 1.817.137 para $ 6.769.482 (2007)
A figura 5 mostra as mudanas nos comentrios e avaliaes dos hspedes e o
rodzio dos funcionrios. A receita do hotel por habitao disponvel (REVPAR,
calculada pela diviso da receita da habitao pelo nmero de habitaes disponveis)
subiu de uma taxa de $ 66,65 em 2001 para uma taxa em 2007 de $ 122,10. A figura 6
mostra o desempenho de mercado do Westward baseado em dados da Smith Travel
Research. A figura 7 mostra declaraes de rendimento de sete anos desde 2001 a 2007.
A figura 8 prov informao financeira adicional, incluindo o investimento inicial e
valor estimado do hotel. O valor atual da propriedade se vendida hoje de $ 65 milhes.
Esse valor derivado dos ganhos projetados de 2007 e uma taxa de capitalizao de
10,5%. O retorno anual mdio de ativos esperado para este investimento de 12,28%, e
o retorno anual mdio de equidade 30,23%, assumindo um risco de 60% em
emprstimos. Esses retornos so a taxa interna de retorno (IRR) em um investimento
inicial no valor atual da propriedade aonde esta mantida at o fim de 2016 e vendida
neste momento. A figura 9 mostra os retornos de outras oportunidades de investimento,
como aes e papis do governo.

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 5: Carto de Avaliao dos Clientes e Rodzio de Funcionrios - 2001 a

2007

Carto de Avaliao dos Clientes

Rodzio de Funcionrios
Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 6: Performance do Mercado de Phoenix, 2001-2007

OCCUPANCY
Segmento do
Mercado
2001
2002
2003
2004
2005
Westward Hilton
Luxo
Superior
Phoenix Market
Phoenix Central
Competitive Set

50,2
62,2
63,4
58,5
56,5
60,5

56,7
62,2
63,0
57,8
57,5
60,6

62,9
63,8
65,6
57,8
59,2
62,4

69,4
68,6
69,1
63,7
63,1
66,6

Segmento do
Mercado

2001

2002

2003

2004

Westward Hilton
Luxo
Superior
Phoenix Market
Phoenix Central
Competitive Set

132,77
166,84
136,14
96,84
138,02
141,98

130,71
155,10
127,25
92,23
131,87
133,49

133,18
150,08
128,17
92,66
124,25
130,02

136,25
154,84
134,48
95,74
123,65
133,46

Segmento do
Mercado

2001

2002

2003

2004
94,56
106,17
92,98
60,97
78,08
88,92

Westward Hilton
66,65
Luxo
103,72
Superior
86,34
Phoenix Market
56,67
Phoenix Central
78,04
Competitive Set
85,89
Fonte: Smith Travel Research

74,11
96,48
80,17
53,2
75,81
80,88

83,77
95,80
84,09
53,51
73,59
81,10

73,2
71,4
72,5
67,1
66,7
69,9
ADR
2005

2006
73
70,9
72,4
68,2
68,2
70,3

2007
72,5
79,0
72,3
68,2
68,3
70,3

2006

2007

159,33
180,04
157,96
113,28
139,32
154,2

168,42
190,30
166,97
119,73
147,26
163,33

2005

2006

2007

107,87
118,26
105,74
68,98
86,65
99,73

116,31
127,67
114,32
77,23
95,08
108,59

122,10
134,83
120,75
81,69
100,57
114,76

147,37
165,62
145,75
102,84
129,92
142,67
REV PAR

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 7- Lucro Real Antes dos Encargos Fixos

OCUPAO
Ocupao
ADR

2001
50,20%
$132,77

2002
56,70%
$130,71

2003
62,90%
$133,18

2004
69,40%
$136,25

2005
73,20%
$147,37

$7,298,234
$2,687,639
$618,494
$101,208
$393,587

$8,115,326
$2,988,541
$687,740
$112,539
$437,652

$9,172,839
$3,377,979
$777,359
$127,204
$494,683

$10,354,046 $11,812,295
$3,812,99
$4,349,982
$877,462
$1,001,042
$143,585
$163,807
$558,385
$637,027

$146,190

$162,557

$183,739

2006
73,00%
$159,33

2007
72,50%
$168,42

$12,736,44
$2,690,161
$1,079,326
$176,617
$686,844

$13,370,443
$4,923,784
$1,133,088
$185,414
$721,056

$255,113

$267,821

Receita e Despesas
RECEITA
Quartos
Comida
Bebida
Telecomunicao
Outros departamentos
operantes
Aluguis e outras fontes de
renda
Total da Receita

DESPESAS
Quartos
Comida
Bebida
Telecomunicao
Outros departamentos
operantes
Custo Total e Despesas
Lucro Operacional

$207,400

$236,610

$11,245,353 $12,504,355 $14,133,804 $15,953,846 $18,200,763 $19,624,104 $20,601,607

$2,260,316
$2,395,260
$393,587
$146,190
$393,587

$2,438,349
$2,525,880
$387,635
$137,548
$400,139

$2,586,486
$2,770,226
$395,747
$127,204
$367,479

$2,823,831
$3,063,138
$414,800
$127,631
$319,077

$3,185,133
$3,439,944
$418,618
$145,606
$345,814

$3,394,970
$3,669,707
$412,106
$137,369
$333,610

$3,522,875
$3,811,297
$432,634
$123,610
$309,024

$2,288,940
$5,656,413

$5,889,551
$6,614,804

$6,247,142
$7,886,663

$6,748,477
$9,205,369

$7,535,116 $7,947,762 $8,199,439

$10,665,647 $11,676,342 $12,402,167

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 7: continuao
DESPESAS OPERACIONAIS NO-DISTRIBUDAS
Geral e Administrativo
Taxas de Franchise e Marketing
Marketing

$1,236,989

$1,325,462

$1,356,845

$1,435,846

$1,619,868

$1,687,673

$1,751,137

$656,841
$258,643

$730,379
$287,600

$825,556
$325,078

$931,864
$239,308

$1,063,107
$273,011

$1,146,244
$255,113

$1,203,340
$267,821

Manuteno e Operao
Custos de Material
Outros deptos Operacionais
Gastos Totais N o Distribudos

$708,457
$517,286

$787,774
$512,679

$791,493
$551,218

$717,923
$542,431

$819,034
$582,424

$883,085
$608,347

$927,072
$638,650

$0
$3,378,217

$0
$3,643,894

$0
$3,850,190

$0
$3,867,372

$0
$4,357,445

$0
$4,580,462

$0
$4,788,019

Lucro Bruto

$2,278,196

$2,970,910

$4,036,473

$5,337,997

$6,308,202

$7,095,880

$7,614,148

TAXAS ADMINISTRATIVAS, IMPOSTO DE PROPRIEDADES E SEGURO

Impostos Municipais e de
Propriedade
Seguro
Total

Lucro Bruto

$269,888

$300,105

$339,211

$382,892

$436,818

$470,978

$494,439

$191,171
$461,059

$212,574
$512,679

$240,275
$579,486

$271,215
$654,108

$309,413
$746,231

$333,610
$804,588

$350,227
$844,666

$1,817,137

$2,458,231

$3,456,987

$4,683,890

$5,561,971

$6,291,292

$6,769,482

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 8: Investimento Inicial, Valores Estimados e Retornos Estimados

______________________________________________________________________
Custo do Hotel em 2000
$39,075,000.00
Custo Mdio Ponderado de Capital
9,35%
Preos de Vendas Estimados em 2007
$65,082,568.10
Taxa de Retorno Estimama em Ativos
12,28%
Taxa Estimada de Retorno sobre o Patrimnio 30,23%
____________________________________________________________________________

Figura 9: Retornos Anuais

______________________________________________________________________
Ano
Aes
T. Bills
Ttulos (Bonds)
2001
_11.85%
5.73%
5.57%
2002
_21.98%
1.80%
15.12%
2003
28.41%
1.80%
0.38%
2004
10.70%
2.18%
4.49%
2005
4.85%
4.31%
2.87%
2006
15.63%
4.88%
1.96%
2007
5.48%
4.88%
10.21%
____________________________________________________________________________

Como um subordinado mostrou, Green dava claramente nfase nos funcionrios,

ele era uma pessoa carinhosa e a pessoas se sentiam bem trabalhando para ele. Este
funcionrio apontou que Green era um mestre em mostrar interesse pelo trabalho das
pessoas. Ele notava pequenas coisas e cumprimentava a todos com um gesto amigvel.
Ele providenciava um ambiente de trabalho informal, responsvel e confiante, sem
intimidaes. O guia do comportamento era "faa a coisa certa". Seu foco era sempre
nas questes: "Como isso impacta os nossos funcionrios, clientes e proprietrios?" e
"As trs partes esto sendo bem cuidadas?". Ele era muito difcil de ser seguido e
imitado, e, para muitos na propriedade, os gerentes que seguiram estavam simplesmente
no aptos.
Cinco gerentes gerais passaram pelo Westward Hilton nos quatro anos seguintes
aps Green ter assumido sua posio corporativa. Enquanto as sadas dos gerentes
aconteceram por uma variedade de razes, Green se culpava por ser muito controlador
como Vice Presidente Executivo de Operaes da Hiller Hotels. Mesmo aps sua
promoo para o cargo de Supervisor Geral dos Gerentes Gerais de diversos hotis, ele
ainda se mantinha profundamente envolvido nas operaes e vida do Westward. A sua
presena era sentida em todos os lugares do hotel e permanecia forte. "Eu no confiava
que aquilo continuaria funcionando. Eu no estava confiantes naqueles que me seguiram
e eu tinha medo que o que eu havia construdo, no iria durar." Mas durou, e os
resultados continuaram positivos.

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 10: Lucro Bruto Previsto Sem Contar Gastos Fixos

OCUPAO E ADR
Ocupao
ADR

2008
72,61%
$169,76

2009
72,50%
$172,84

2010
72,18%
$176,00

2011
71,96%
179,29%

2012
71,74%
$182,80

2013
71,53%
$186,50

2014
71,31%
$190,38

2015
71,20%
$194,44

2016
71,09%
$198,71

$13,497,22
0
$4,970,471
$1,143,833
$187,173

$13,721,57
1
$5,053,090
$1,162,845
$190,284

$13,909,50
4
$5,122,298
$1,178,772
$192,890

$14,126,75
6
$5,202,303
$1,197,183
$195,903

$14,360,44
1
$5,288,360
$1,216,987
$199,143

$14,606,99
3
$5,379,155
$1,237,881
$202,562

$14,865,42
0
$5,474,323
$1,259,781
$206,146

$15,159,11
$5,582,624
$1,284,704
$210,224

$15,468,83
5
$5,696,536
$1,310,918
$214,514

$727,893
$270,360
$20,796,95
0

$739,992
$274,854
$21,142,63
6

$750,127
$278,619
$21,432,21
0

$71,844
$282,970
$21,766,95
9

$774,446
$287,651
$22,127,02
7

$787,742
$292,590
$22,506,92
3

$801,679
$297,767
$22,905,11
6

$817,539
$303,657
$23,358,26
1

$834,221
$309,853
$23,834,87
7

$3,556,278
$3,847,436
$436,736
$124,782
$311,954
$8,277,186
$12,519,76
4

$3,615,391
$3,911,388
$443,995
$126,856
$317,140
$8,414,769
$12,727,86
7

$3,664,908
$3,964,959
$450,076
$128,593
$321,483
$8,530,019
$12,902,19
0

$3,772,150
$1,026,887
$457,106
$130,602
$326,504
$8,663,250
$13,103,70
9

$3,783,722
$4,093,500
$464,668
$132,762
$331,905
$8,806,557
$13,320,47
0

$3,848,684
$2,163,781
$472,45
$135,042
$337,604
$8,957,755
$13,549,16
8

$3,916,775
$4,237,446
$481,007
$137,431
$343,577
$9,116,236
$13,788,87
0

$3,994,263
$4,321,278
$490,523
$140,150
$350,374
$9,926,588
$14,061,67
3

$4,075,764
$4,409,452
$500,532
$143,009
$357,523
$9,486,281
$14,348,59
6

RECEITA E DESPESAS
Receita
Quartos
Comida
Bebida
Telecomunicao
Outros departamentos
operacionais
Alugueis e outras fontes de renda
Renda Total
CUSTOS E DESPESAS
Quartos
Comida
Bebida
Telecomunicao
Outros departamentos operantes
Custo Total e Despesas
Lucro Bruto

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Figura 10. Continuao

DESPESAS OPERACIONAIS NO-DISTRIBUDAS
Geral e Administrativo
$1,767,741
Taxas de Franchise e Marketing
$1,214,750
Marketing
$270,360
Manuteno e Operao
$935,863
Custos de Material
$644,705
Outros deptos Operacionais
$0
Gastos Totais No Distribudos
Lucro Bruto

$1,797,124
$1,234,941
$274,854
$951,419
$655,422
$0

$1,821,738
$1,251,855
$278,619
$964,449
$664,399
$0
$4,981,060
$4,833,419 $4,913,760 $
$7,686,345 $7,814,107 $7,921,130

TAXAS ADMINISTRATIVAS, IMPOSTO DE PROPRIEDADES E SEGURO

Impostos Municipais e de
Propriedade
$499,127 $507,423 $514,373
Seguro
$353,548 $359,425 $364,348
Total
$852,675 $866,848 $878,721
Lucro Bruto
$6,833,670 $6,947,259 $7,042,410

$1,850,192
$1,271,408
$282,970
$979,513
$674,776
$0

$1,880,797
$1,292,440
$287,651
$995,716
$685,938 $
$0

$1,913,088
$1,314,629
$292,590
$1,012,812
$697,715
$0

$1,946,935
$1,337,888
$297,767
$1,030,730
$710,059
$0

$1,985,452
$1,364,356
$303,657
$1,051,122
$724,106
$0

$2,025,965
$1,392,195
$309,853
$1,072,569
$738,881
$0

$5,058,859 $5,142,542 $5,230,834 $5,323,378 $5,428,693 $5,539,464

$8,044,850 $8,177,928 $8,318,334 $8,465,502 $8,632,980 $8,809,132

$522,407
$370,038
$892,445
$7,152,405

$531,049
$376,159 $
$907,208
$7,270,720

$540,166
$382,618
$922,784
$7,395,550

$549,723
$389,387
$939,110
$7,526,392

$8,632,980
$397,090
$957,689
$7,675,291

$572,037
$405,193
$977,230
$7,831,902

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case
Research Journal. Os nomes das organizaes e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Trazendo seus pensamentos para o presente, Green pensou que seria a hora certa
de vender - a Hiller havia tido timos 7 anos de gerenciamento no Westward.
Entretanto, haviam incertezas sobre o futuro. Transaes de vendas de hotis
comeavam a cair. Alm do mais, restries de crdito e emprstimos com normas mais
duras, haviam aumentado o custo do capital, tornando mais difcil para um comprador
em potencial, obter um emprstimo, devido ao colapso das hipotecas, no mercado
imobilirio. Todos esses fatores, assim como a possibilidade dos Estados Unidos de
entrarem em recesso, tambm estavam presentes nos pensamentos de Green. Apesar
disso, novos produtos haviam chegado bordo do mercado de Phoenix e a performance
do hotel poderia ter chegado ao topo.
Phoenix havia experimentado uma exploso de crescimento no final dos anos
90, e o crescimento da oferta continuou a crescer at o ano de 2003 (vide Figura 6).
Recentemente, tanto a oferta, quanto a procura de quartos comeou a cair no mercado
de Phoenix. O crescimento havia sido particularmente forte dentro do segmento de luxo
e super luxo. Em 2003, a demanda por hotis de luxo cresceu 15,9%, enquanto a oferta
cresceu somente 13%. Em contraste, 2007 mostrou uma queda na demanda de 0.2% do
ano anterior. Muitos dos novos empreendimentos hoteleiros encontravam-se
administrados pelo FII (Fundos de Investimentos Imobilirios) e outras companhias de
hospedagem, que estava m em expanso ou fortalecimento de seus portflios e marcas,
de acordo com o E&Y Kenneth Leventhal Real Estate Groups National Logding
Forecast. A taxa global de crescimento de oferta em Phoenixem 2007 foi de 0,1%, aps
trs anos consecutivos de crescimento negativo de oferta. Todos os segmentos de
mercado em Phoenix experimentaram uma TOD (taxa de ocupao diria) saudvel e o
crescimento de receita desde 2002. Sob um olhar a longo prazo, Phoenix estava forte,
com uma mdia de 300 dias de sol, bom apoio de transporte, maravilhas naturais e
abundancia de campos de golfe.
Hiller Hotels, apesar de tudo, no estava exatamente desesperada por dinheiro. O
restante do seu portflio estava se virando bem - com exceo de uma propriedade
adquirida recentemente, todas as demais eram lucrativas - e a companhia me, Hiller
Enterprises, a qual era proprietria e responsvel pela gerncia de um banco e outros
tantos tipos de negcios, era lucrativa. O Lucro Bruto Estimado para o perodo de 2008
a 2016 mostrada na Figura 10. Ademais, todos os outros empreendimento da Hiller
eram de propriedade privada, com Karen Connor como maior acionista do
conglomerado. Portanto, havia uma pequena presso a curto-prazo a qual as empresas
de capital aberto esto sujeitas.
Green sabia que na prxima reunio formal, as sete pessoas responsveis pela
direo/propriedade do grupo com quem ele estava bebendo e comendo nesse momento,
teriam que tomar uma deciso, que de uma maneira ou de outra, afetaria a vida das
pessoas do Westward. Talvez a venda tambm afetaria a maneira como os funcionrios
dos demais empreendimentos da Hiller se sentiriam em relao companhia. Por outro
lado, devido a sua pequena participao acionria no hotel, Green se beneficiaria
amplamente com a venda.
Green pensou consigo mesmo:

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.

Meu nico arrependimento no ter preparado as pessoas para essa

possibilidade. Eu no creio que podemos proteger as pessoas, podemos somente alertlas que nada para sempre. Ns deveramos t-las preparado. Deveramos ter deixado
bem claro que nada dura eternamente - o hotel um investimento e ns deveramos
tentar aproveitar a situao o mximo que conseguirmos. Todos se beneficiaram de
estar envolvidos com aquela propriedade - de fazer parte de um lugar to positivo. Eu
somente me preocupo que a venda poder deixar algumas pessoas sem cho. Criamos
um ambiente to seguro, que os funcionrios nem me questionavam quando viam
alguns investidores visitando a propriedade. Fico envergonhado de no t-los
preparado.
Green levantou seus culos e sorriu tristemente ao pensar em seus amigos e
colegas do Westward. Ele tomou uma golada de seu Martini e murmurou para si, "Eu
no sei ao certo qual a coisa certa a se fazer". Ele estava feliz de saber que teria um fim
de semana a frente para poder pensar sobre o seu voto e, se ele decidisse votar for no
vender, como ele iria tentar convencer os outros, especialmente Connor, a no vender a
propriedade.

Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O
estudo de caso adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizaes e
seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietrios e investidores. A afiliao com a marca Hilton no foi alterada.