Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

Gesto de
Pessoas
Gesto Estratgica de
Pessoas

Autor: Willian Maachar

EAD Educao a Distncia

Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao

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Sumrio

UNIDADE 1 GESTO DE PESSOAS .................................................................. 04

1.1 Conceito de Gesto de Pessoas ...................................................................... 04
1.2 Percurso Histrico da Gesto de Pessoas no Brasil e no Mundo ..................... 04
1.3 Fatores que determinam ou impem adoo de determinado modelo
de gesto de pessoas ............................................................................................ 07
UNIDADE 2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ............................. 16
2.1 Tendncias Administrativas em Recursos Humanos ........................................ 16
UNIDADE 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS...... 23
3.1 Elementos de um Modelo de Gesto de Pessoas e Respectivas
Responsabilidades. ................................................................................................ 23
3.2 Modelos de Gesto de Pessoas........................................................................ 24
3.3 Gesto de pessoas e vantagem competitiva ..................................................... 37
UNIDADE 4 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS...... 39
4.1 Reengenharia .................................................................................................... 39
4.2 Gesto de Pessoas e Competncias ................................................................ 40
4.3 Qual o significado de competncia no mundo do trabalho? .............................. 42
4.4 Recursos e Competncias Organizacionais ...................................................... 43
4.5 Competncia Gerencial ..................................................................................... 44
4.6 Perfil do Profissional que atua na rea de Gesto Empresarial ........................ 45
UNIDADE 5 GESTO DE PESSOAS HOJE AS MELHORES PRTICAS ....... 48
5.1 Atribuies da rea de Gesto de Pessoas Hoje .............................................. 48
5.2 Tenses que atuam na rea de Gesto de Pessoas ........................................ 48
5.3 Cenrios Sociedade ...................................................................................... 49
5.4 Cenrios Organizaes .................................................................................. 49

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5.5 Tendncias ........................................................................................................ 50

5.6 Teoria do Capital Humano................................................................................. 51
5.7 Gesto por Competncia................................................................................... 51
5.8 Subsistemas de Pessoas .................................................................................. 51
5.9 Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas) ........................... 52
5.10 Outros Aspectos da Gesto de Pessoas Hoje ................................................ 59
UNIDADE 6 REMUNERAO ESTRATGICA ................................................... 62
6.1 Remunerao e produtividade .......................................................................... 64
6.2 Remunerao varivel....................................................................................... 70
UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ........................................ 74
7.1 O Processo de Treinamento e suas diversas abordagens ................................ 79
7.2 Utilizando o PDCA como ferramenta de treinamento ........................................ 83

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UNIDADE 1 - GESTO DE PESSOAS

1.1 Conceito de Gesto de Pessoas
Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao, para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
No Brasil, as prticas na gesto de recursos humanos vigentes nas empresas
brasileiras ainda continuam bastante heterogneas.
Historicamente,

no

entanto,

podem

ser

constatadas

alteraes

nas

caractersticas gerais dessas prticas. Essas ocorreram, principalmente, em funo

de alteraes na legislao trabalhista e nos modelos de gesto e de produo.

1.2 Percurso Histrico da Gesto de Pessoas no Brasil e no Mundo

A Gesto de Pessoas, tambm chamada Gesto de Talentos, antes

Administrao e Gesto de Recursos Humanos, tem um percurso evolutivo que
molda, desde as primeiras fases da constituio de empresas e organizaes,
busca dos atuais sistemas de gerenciamento do capital humano, hoje alinhados com
o Planejamento Estratgico das Organizaes.
Temos na verdade, vrias denominaes, para um objetivo.
Qual, afinal, esse objetivo? Buscar sempre a otimizao dos recursos
tecnolgicos e humanos. No ambiente inicialmente existente nas organizaes de
modo geral, o que se via era a cada dia crescerem regras e procedimentos, o
controle rgido, a escravizao das pessoas.
Hoje, qualquer pessoa, por menor que seja sua escolaridade, sabe que no
pela imposio, pelo controle e punio, que se obtm o melhor de cada um. Os
empregados e funcionrios passaram a ser vistos como colaboradores.
Com o avano da tecnologia, no final do sculo XX e incio deste sculo, a
produo de bens e servios a serem oferecidos aos clientes passou a ter maior
exigncia de conhecimentos e de recursos tecnolgicos. Estas caractersticas esto
presentes na chamada Economia do Conhecimento (STEWART, 2002, p. 49) e tm

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alterado as relaes de trabalho entre funcionrios e empresas. O trabalhador, que

por ocasio da chamada Era Industrial era considerado como um fator de produo
(FISCHER, 2002, p.172) passou a ser entendido como o Trabalhador do
Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68).
Em tempos em que copiar o mais fcil e gil, todos os produtos e servios
seriam iguais, se no fossem as pessoas, que constituem o verdadeiro diferencial de
cada organizao. Motivao e reconhecimento so fatores essenciais, que a par da
formao tcnica, vo construir o patrimnio de habilidades de qualquer instituio.
Pela anlise das vrias pocas, em que um ou outro sistema de gesto de
pessoas predominou, podemos facilmente relacionar o padro vigente, com a fase
de desenvolvimento social e poltico, e tambm da estruturao da economia, vivida
por um pas ou continente, e hoje, cada vez mais, pelo mundo globalizado.
No Brasil, conforme Wood, Jr. & Brisola (1995), podemos verificar a seguinte
evoluo em fases que caracterizam perodos diretamente relacionados com o
quadro poltico e social em que acontecem.

Exerccio 1
1. Podemos definir Gesto de Pessoas, como:
a) Conjunto de pessoas dentro de uma organizao, que trabalham mediante uma
presso planejada, de forma a ter melhor desenvoltura.
b) Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao, para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
c) Conjunto de prticas de uma organizao, para orientar o comportamento das
atividades e as relaes com o cliente no ambiente de trabalho.
d) Conjunto de polticas de uma organizao, para orientar o comportamento
humano e as relaes com o consumidor, mesmo que seja fora do ambiente de
trabalho.

O quadro a seguir ilustra de forma bastante clara essa relao, abrangendo

perodos relativos s dcadas de 30 at 90:

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Quadro 1 - Histrico da Evoluo da Prtica de Gesto de Pessoas no Brasil

entre as dcadas de 30 e 90
Perodo

Fase

Caractersticas

Antes de 1930

Pr-jurdico
trabalhista

Inexistncia de legislao trabalhista e

de departamento de pessoal;
Descentralizao das funes.

Burocrtica

Advento da legislao trabalhista;

Surgimento do departamento de
pessoal para atender as exigncias legais.

Tecnicista

Implantao
da
indstria
automobilstica;
Implementao dos subsistemas de
RH;
Preocupao com a eficincia e
desempenho.

Sistmica

Surgimento da gerncia de RH;

Integrao dos enfoques administrativo,
estruturalista e comportamental;
Reformas industriais profundas;
Migrao das funes de RH para as
reas operacionais;
Surgimento
do
movimento
da
qualidade.

Dcadas de 30 a 50

Dcadas de 50 a 70

Dcadas de 80 e 90

Fonte: Wood Jr. (coord - p. 233, 1995).

Da dcada de 90 em diante, assistimos a profundas alteraes, tanto no olhar

para administrao empresarial em geral, quanto para a rea de Gesto de
Recursos Humanos. Esse novo olhar traz no s mudanas constantes, compatveis
com o mundo das tecnologias de comunicao e informao em permanente
evoluo, como uma valorizao cada vez mais presente das possibilidades
individuais, aliada ao desempenho coletivo.
Neste contexto, o modelo de gesto de pessoas nas organizaes vem se
transformando e adquirindo importncia. Resumidos por Fischer (2002, p. 173), os
modelos originaram-se com uma administrao burocrtica e controladora, realizada
pelos Departamentos de Pessoal. Mais adiante, a psicologia e o estudo do
comportamento humano foram incorporados nas prticas de gesto, visando

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melhorar a produtividade dos trabalhadores atravs da liderana e da motivao.

O planejamento da alocao de pessoas, o treinamento, os processos de
recrutamento e seleo, metodologias de avaliao dos empregados e polticas de
remunerao e benefcios, passaram a ser as principais funes dos Departamentos
de Recursos Humanos. Atualmente, com a corrente de estudos voltados para o
conhecimento e a competitividade, presente nas obras de autores como Prahalad,
Hamel, Davenport e Nonaka entre outros, princpios de gesto voltados para a
aprendizagem organizacional, viso sistmica e valorizao das pessoas esto
sendo referenciados e discutidos, fazendo com que a gesto das pessoas nas
organizaes passasse a ter um carter estratgico, onde o emocional, o intelecto e
as competncias dos funcionrios so orientaes presentes das Vice-Presidncias
de Recursos Humanos.

Exerccio 2
Na Evoluo da Prtica de Gesto de Pessoas no Brasil as dcadas de 80 e 90
apresentam caractersticas de:
a) Integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental.
b) Implementao dos subsistemas de RH.
c) Advento da legislao trabalhista.
d) Descentralizao das funes.

1.3 Fatores que determinam ou impem a adoo de determinado

modelo de gesto de pessoas
Esses fatores evidenciam-se nas relaes entre as fases indicadas no quadro
de Wood e aspectos de evoluo econmica e estruturao social dos ambientes
organizacionais, no Brasil e no mundo.
Busca-se, a partir deste ponto, estabelecer relaes entre momentos sociais,
econmicos, evolutivos, enfim, das sociedades, e os perodos acima identificados
por Wood.

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Um simples olhar para o quadro anterior, ilustra claramente o fato de que a

administrao de pessoas na chamada Era Clssica da Administrao, que se
estende at a dcada de 30, fase que Wood identifica, no Brasil, como fase prjurdico trabalhista, as pessoas eram vistas como meros instrumentos de produo,
controladas como mquinas ou peas, ferramentas a servio do sistema produtivo.
somente na dcada de 30, fase burocrtica, ainda segundo Wood, que,
com o surgimento da legislao trabalhista, surge o ento Departamento de Pessoal.
Embora ainda se continuasse a exercer apenas um controle nos aspectos de
assiduidade e pontualidade, sem o devido cuidado com os indivduos em si, que
mais tarde se provaria essencial para os resultados da produtividade, essa fase j
prenuncia o surgimento de um olhar sobre e para as pessoas, que levaria
concepo sobre elas como diferenciadas de meros componentes do sistema
produtivo, que deveriam ser apenas conduzidos e disciplinados.
Surgem, nessa poca, as primeiras teorias gerais da administrao, com
estudos de Smith e Owen.
A seguir, foram desenvolvidas pesquisas por Fayol, Weber e Taylor, que
buscavam essencialmente a racionalizao dos tempos e mtodos. Diminuio de
custos e de desperdcios foi o resultado direto dessas novas teorias.
Os recursos humanos, porm, eram ainda vistos como peas de engenharia,
elementos do processo produtivo, mas ainda sem a viso do valor humano que cada
um poderia agregar ao produto final. Essa viso reconfirmada na perspectiva de
que os funcionrios eram vistos como peas de uma mquina (Wood & Piccarelli,
1999).
A afirmativa acima, trazida por Wood e Picarelli, fica claramente justificada
pelas prprias caractersticas da teoria de Taylor, que passa a ser identificada como
taylorismo. Em sua primeira obra, Shop Management (Gerncia de Fbrica), em
1903, Taylor lana sua teoria sobre a necessidade do estrito controle sobre os
procedimentos e as pessoas, para que sejam alcanados resultados satisfatrios de
produo e economia.
Embora no seja uma teoria dirigida administrao de pessoal, na poca
pouco estruturada e reconhecida, torna-se muito importante a correlao com as

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prticas especficas que surgiriam a seguir. Dela resultam outros desdobramentos

tericos, mas a ela se vincula, principalmente, o surgimento do Fordismo, como sua
consequncia.
O Taylorismo, como dito, resultado da teoria desenvolvida pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor (1856-1915), com base na observao dos
trabalhadores nas indstrias, preconizava essencialmente a sistematizao das
atividades especficas, com especializao cada vez mais acurada de cada
trabalhador, reduzindo na verdade o campo de ao de cada um, o que seria
contrabalanado pelo resultado na produtividade quantitativa, consequncia da
repetio sistemtica das tarefas. Assim, a estrutura deveria seguir uma hierarquia
rgida, quase estanque, com monitoramento constante dos tempos de produo do
trabalhador. Seriam ento premiados os considerados mais produtivos, o que fez
surgir uma explorao dos operrios, com jornadas extensas e presso constante.
Henry Ford (1863-1947), pioneiro da indstria automobilstica, amparando-se
no taylorismo, desenvolveu um procedimento industrial indito, baseado na linha de
montagem, buscando a chamada produo em massa, dando origem ao j
mencionado aspecto da administrao reconhecido como fordismo.
Esse sistema encontrou grande adeso no mercado produtivo americano,
contribuindo para a expanso das indstrias americanas no sculo XX, que
alcanaram posio privilegiada nos mercados mundiais. Os pases j em vantagem
no aspecto de desenvolvimento aderiram amplamente ao novo processo de
produo industrial. O mesmo, porm, no aconteceu com os pases em
desenvolvimento, uma vez que produo em massa requeria consumo em massa, o
que no era caracterstica dos mercados mais pobres.
Toda essa conjuntura iria ento provocar, como decorrncia direta, o
surgimento de um olhar mais acurado sobre as condies dos trabalhadores, seus
ganhos, sua busca pelo bem-estar, que precisaria ser estimulada, desenvolvendo
necessidades de consumo, nico caminho na busca de garantir o destino de
aumento da produo pelo aumento do consumo dos bens produzidos.
Surgem ento, a partir da dcada de 30, que Wood denomina de Fase
Burocrtica, estudos e pesquisas sobre as pessoas e as interaes humanas na

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organizao. Esses estudos so liderados principalmente por Mary Follett, Chester

Barnard e Mayo.
George Elton Mayo, cientista social australiano, chefiou uma experincia em
uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne. Foi um movimento de resposta contrria Abordagem Clssica da
Administrao, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma
elegante de explorar o trabalho dos operrios para benefcio do patronato. Essa alta
necessidade de se humanizar e democratizar a administrao nas frentes de
trabalho das indstrias, aliada ao desenvolvimento das cincias humanas
psicologia e sociologia, dentre outros e s concluses da Experincia de
Hawthorne, fez brotar a Teoria das Relaes Humanas.
A partir de ento, as atividades de Administrao de Pessoal, que
essencialmente compreendiam alm da funo de controle, apenas treinamentos
rpidos e mecnicos, o que significava aprendizagem para executar corretamente
as tarefas demandadas (Fleury, 2002), passaram a ter um enfoque diverso. Passouse a vislumbrar a necessidade de integrar treinamento, desenvolvimento e satisfao
das pessoas na organizao.
Deixou-se de adotar na conduo das pessoas, os conceitos da chamada
Escola Behaviorista (comportamentalista), na psicologia, para passar-se a
credibilizar os conceitos do que se constituiria como a nova corrente da psicologia, a
Escola Humanista.
Para o surgimento dessa nova fase, foram tambm decisivas as abordagens
de Maslow (mais divulgadas atravs do conceito da pirmide das necessidades
humanas), e de McGregor (com as conhecidas Teorias X e Y), ambos demonstrando
forte relao entre alcance de objetivos produtivos e motivao dos empregados.
Maslow, com sua teoria da motivao baseada na hierarquizao das
necessidades humanas, as disps em nveis de acordo com seu grau de
importncia:

Na base da pirmide estariam as necessidades bsicas para garantir a

sobrevivncia (necessidades fisiolgicas).

No segundo nvel, estariam necessidades de segurana, (sade, teto).

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No terceiro nvel, necessidades sociais (pertencimento, integrao de

grupos). A satisfao dessas necessidades produz sentimentos de
auto-confiana, prestgio, favorecendo as relaes interpessoais.

No quarto nvel as necessidades de auto-estima, autovalorizao,

decorrentes da forma como o indivduo se v, necessidades cuja
satisfao gera fora e prestgio.

No quinto nvel, portanto no topo da pirmide, as necessidades mais

elevadas (de realizao), cuja satisfao confere a possibilidade de
realizao de todo o potencial do indivduo, mais relacionado com a
competncia para atingir a autorrealizao.

Na viso e fundamentao de Maslow, o indivduo s progride do nvel bsico

para cada um dos nveis superiores da pirmide, quando as necessidades do nvel
anterior esto satisfeitas. Por isso a configurao na forma desse desenho
geomtrico: porque ao longo da vida, maior o nmero de pessoas que ficam nos
nveis mais baixos da pirmide, ou porque se satisfazem com o alcance desses
nveis, ou porque no tm oportunidade para galgar mais em sua caminhada de
desenvolvimento.
Essa perspectiva gera, sem dvida, um grande motivo de reflexo a todos os
que se preocupam com a gesto de talentos humanos e sua repercusso nos
resultados alcanados pelas organizaes.
J na dcada de 50, que no quadro de Wood, que estamos seguindo,
corresponde fase tecnicista, Douglas McGregor apresenta duas teorias,
conhecidas como teorias X e Y, teorias essas que refletem fenmenos histricos,
culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Essas teorias so ainda largamente
consideradas no corpo de orientao da administrao de pessoas em muitas
organizaes.
Para estabelecer essas duas teorias, McGregor tomou por foco o que chamou
de Teoria X, cuja base eram as premissas de Taylor, e a viso que chamou de
Teoria Y, consubstanciada pela viso de Mayo. Os principais aspectos dessas duas
teorias so:

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Teoria X

Os indivduos no gostam de trabalhar e evitaro o trabalho sempre que

possvel;

Os empregados precisam ser coagidos, ameaados, manipulados,

dirigidos e controlados;

A pessoa normal deseja segurana, tem pouca ambio e evitar

assumir responsabiliddes;

Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que

deve ser feito;

So poucas as pessoas realmente criativas.

Teoria Y
Baseada nos conceitos trazidos por Mayo, coloca em destaque a
possibilidade de desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de
que, em ambiente favorvel:

Os trabalhadores nao tm um desconforto inerente ao trabalho e, sim,

reagiro positivamente a boas condies e atitudes no trabalho;

O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer;

As pessoas so automotivadas;

As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades;

A maioria das pessoas capaz de ser criativa, engenhosa e imaginativa;

O indivduo, movido pela auto-orientao e pelo autocontrole, passa a ser

um protagonista do processo, responsvel pelos resultados, alinhando seu

comportamento com os objetivos da organizao.
Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma
recompensa (nem sempre financeira), o funcionrio se empenhar mais na
satisfatria realizao de seu trabalho. Importante destacar que essa nova viso na
administrao no significa ausncia de controles, mas sim a admisso de um novo
conceito, em que a motivao exerce papel importante na administrao dos
recursos humanos nas organizaes.
Para McGregor, se uma empresa segue em sua administrao de pessoas
as concepes da teoria X, os funcionrios apresentam-se desmotivados e com
atitudes e comportamentos correspondentes a essa desmotivao, ao passo que a

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opo pela teoria Y gera comportamentos de interao e busca de objetivos

coletivos, para, por meio deles, atingir objetivos individuais.
McGregor clarifica, ainda, que desmotivao, acomodao, subutilizao,
inadaptao e desorientao, provocam nos gestores a fuga s prprias
responsabilidades pelos resultados, tendendo a atribuir essa responsabilidade a
seus subordinados.
Ambas as teorias so largamente empregadas nas organizaes, em
combinao muitas vezes com vertentes mais recentes. No entanto, evidente que
nas empresas que seguem a teoria X, verifica-se baixo ndice de satisfao dos seus
colaboradores, enquanto naquelas em que prevalece a teoria Y, so registrados
maiores nveis de produo, desenvolvimento, e gerao de resultados positivos. Os
objetivos finais do trabalho desses empregados estaro mais prximos aos objetivos
finais da empresa.
Existem, evidentemente, muitas outras teorias sobre motivao humana,
sobre as quais no aprofundaremos neste momento, uma vez que o objetivo aqui
o alcance da viso poca, sobre a importncia da motivao nos resultados
organizacionais. Entre essas demais teorias, destacamos aqui Herzberg e
McClelland, tambm j tradicionais nesse campo.
Herzberg afirmou que o ser humano depende, para sua satisfao pessoal,
de duas categorias de fatores: fatores higinicos e fatores motivacionais.
Caracterizou

os

higinicos

como

no

asseguradores

de

satisfao.

Considerou-os como fatores de contexto, que envolvem:

-salrio
-benefcios
-tipo de chefia
-condies fsicas e ambientais de trabalho
-polticas de empresa
-clima e relao com os colegas.
A esses todos, Herzbeg considera como fatores que, se melhorados, apenas
evitam a insatisfao, mas no so potenciais criadores de satisfao dos
empregados.

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Esses eram os fatores at ento considerados como os nicos a serem

tomados em considerao quando o assunto era a motivao dos funcionrios.
Herzberg, no entanto, considera outros como reais fatores motivacionais,
capazes de assegurar satisfao ao trabalhador. Eles envolvem:
-sentimentos de crescimento individual
-reconhecimento profissional.
Interessante

notar

que

esses

fatores

motivacionais

podem

ser

os

correspondentes fase de autorrealizao na Pirmide de Maslow. Essa

constatao pode ser um importante reforador para que se constate o potencial
produtivo da motivao.
McClelland tambm estabelece forte correlao entre fatores motivacionais e
produtividade. Considera que o motivo de realizao proveniente da necessidade
de conseguir a excelncia, de atingir metas elevadas e de ter sucesso em tarefas
difceis. O motivo de realizao permite a satisfao das potencialidades pessoais e,
por isso, pode ser considerado um motivo de crescimento. Concluindo, afirma que
quanto mais sucessos e xitos nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendncia ter
para confiar em suas capacidades e, consequentemente, para obter novos
sucessos.
Tambm contribuiu para a maior preocupao com o reconhecimento e
valorizao das pessoas na organizao, o novo ambiente estruturado no psguerra, em que, at mesmo pelas alternativas criadas e concebidas durante o
conflito, desenvolveu-se um novo cenrio, com maior concorrncia e variedade de
produtos.
Surgiu ento, quase como decorrncia do novo ambiente social em que vive a
humanidade, o conceito de Qualidade Total.
Desenvolvido com base nos controles exercidos no gerenciamento militar
durante a guerra, o conceito de Qualidade Total estendeu-se logo de imediato ao
controle da indstria e seus produtos, buscando maior competitividade nos
mercados. Deming e Juran, especialistas na rea de controles, foram de forma
encadeada, um logo aps o outro, convidados a colaborar na reestruturao das
arcaicas estruturas administrativas japonesas, sendo hoje considerados os

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responsveis pelo grande salto da indstria naquele pas, que chegou mesmo a
suplantar os padres americanos de eficcia e produtividade.
Esse novo cenrio, gerando a necessidade de um ndice de qualificao mais
abrangente, em relao ao desempenho dos funcionrios, contribuiu para a
valorizao do profissional da rea de pessoal, que passou a um patamar de maior
destaque nas organizaes, caminhando do chefe de pessoal, testa de um
departamento de pessoal, na fase identificada por Wood como fase burocrtica, para
alcanar, j na fase denominada tecnicista, nessa mesma classificao, o status de
responsvel por sistemas dentro do departamento de pessoal. Esse profissional
galgou assim, cada vez maior protagonismo, na busca de resultados pelas
empresas, at atingir, j em meados da dcada de 60, a condio de Gerente de
Recursos Humanos, frente de uma rea que j justificava seu destaque e relativa
independncia em relao gerncia ou diretoria administrativa.
Apesar da evoluo, a rea de Gesto de Pessoas ainda tinha como principal
funo o desenvolvimento de habilidades, e no de competncias sociais, que
agregassem valor organizao (Fleury, 2002). Segundo Limongi-Frana et al
(2002), a atuao da rea de Gesto de Pessoas era muitas vezes paliativa ou
reativa s exigncias de responsabilidade civil e criminal.
A considerada moderna liderana, no entanto, embora possa tomar por base
as teorias de Maslow e McGregor, se preocupa muito mais em neutralizar os
aspectos de manipulao delas decorrentes, uma vez que podem ser adotadas
como base de um processo estritamente comportamentalista, de estmulorecompensa. Nesse caso, o indivduo pode, tomando conscincia dos objetivos
implcitos, passar a aparentemente se alinhar com os objetivos da organizao,
porm adotar prticas de sabotagem, reflexo da insatisfao por se ver como mero
objeto de explorao, e no como parte valorizada do processo produtivo.
Em que pese a viso humanista de Maslow, que se integra a essa nova linha
da psicologia, a denominada Psicologia Humanista, e a clara identificao do
necessrio reconhecimento do trabalho positivo desempenhado pelas pessoas,
houve ainda, na prtica, um forte vis de manipulao na aplicao dessas teorias.

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UNIDADE 2 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Tendncias Administrativas em Recursos Humanos
Acompanhando as rpidas mudanas no mundo, tanto nos aspectos de
valorizao do ser humano muito mais em funo de seu potencial, que leva
aquisio de habilidades e conhecimentos, promovendo ento muito maior
possibilidade de transio entre as camadas sociais, que se constitui um fator de
motivao pessoal para a busca de perspectivas, de aquisio de bens cada vez
mais necessria para a continuidade do crescimento das empresas, apareceram
sucessivas e constantes novas perspectivas na administrao dos recursos
humanos.
Surgiu ento a viso sistmica, que abarca muitos aspectos da organizao
social, como composta por faces e interfaces que se influem e modificam a todo
instante. Como decorrncia direta desse novo panorama, a viso sistmica passou a
abranger tambm a disciplina da administrao de recursos humanos, verificando-se
a

tentativa

de

integrao

dos

enfoques

administrativo,

estruturalista

comportamental, que compem esse conjunto de prticas administrativas.

Temos em continuidade, na evoluo da rea de gesto de pessoas, j nas
dcadas de 80 e 90, com as consequentes e profundas reformas industriais,
associadas prpria viso mais democrtica da gesto empresarial, o surgimento
do conceito de gesto estratgica.
Surgem, assim, as diretorias de recursos humanos, depois diretorias de
gesto de pessoas, gesto de talentos. Tambm ao longo dessa fase, as empresas
vivem o grande movimento da gesto da qualidade, configurado nos famosos
programas de Qualidade Total.
Todos esses fatores levam a uma alterao dos parmetros orientadores da
gesto de pessoas, muito bem configurados no quadro apresentado por Wood
(2000), indicando, j no incio dos anos 2000, importantes mudanas nas tendncias
orientadoras da administrao dos recursos humanos.

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Essas tendncias podem ser visualizadas no quadro a seguir:

Quadro 2 - Tendncias Administrativas de Recursos Humanos
TENDNCIAS

Caracterstica do
Trabalho

Estruturas
Organizacionais

Caractersticas da
Administrao

Declinantes

Ascendentes

Reprodutividade
Rigidez
Diviso de tarefas
Formao prvia
Taylorismo
Liderana autoritria

Criatividade
Flexibilidade
Interfaces nebulosas,
redundncias e multiespecializao
Aprendizado contnuo
Multiplicidade de modelos
Liderana representativa

Hierarquia vertical, rede

matricial
Centralizao
Perenidade
Aglutinao de funes

Reduo de nveis, grupos em

redes
Descentralizao e autonomia
Instabilidade como fator de
evoluo
Terceirizao

Foco no capital
Teorias quantitativas
Distncias capitaltrabalho

Foco nos recursos humanos e

informao
Viso comum, identidade e
valores compartilhados
Colaborao, participao nos
lucros

Fonte: Thomaz Wood Junior (2000, p. 242).

Essa nova perspectiva faz com que se constate a necessidade de alinhar as

funes da rea de recursos humanos, com o pensamento estratgico e as prticas
adotadas pela alta administrao. Nesse perodo, segundo Albuquerque (2002), as
novas polticas de Gesto de Pessoas deveriam estar voltadas para a obteno de
resultados, principalmente na questo da produtividade. O foco na produtividade
conduz, como decorrncia, necessidade de destacar o tema da qualidade tambm
na gesto de pessoas nas organizaes.
A competio exacerbada, a disputa que acaba por resultar na conquista de
trabalhadores mais bem preparados, provoca uma reviravolta tambm no mercado
de gesto de pessoas, obrigando ao cuidado com assuntos at ento no olhados
com tanta ateno.

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Surgem ento as aes de:

Conscientizao social

Preservao do ambiente

Qualidade de Vida.

Este ltimo item se desdobra em necessidade de aprimoramento dos

programas voltados Segurana, Sade, Gesto do Stress e Fidelizao do
trabalhador.
O que pode parecer uma contradio, diante da questo de programas de
Fidelizao do Trabalhador, a questo da instabilidade que tambm aparece como
uma sombra atemorizante que ameaa os trabalhadores.
Esse fator consequncia da busca da economia pelo aumento de
competitividade e produtividade, que vo se materializar nos programas de
Reengenharia, com os consequentes processos de:

Downsizing

Privatizaes

Fuses

Terceirizaes

Demisses.

Esses fatores, entre outros, criam um sentimento de insegurana que interfere

de forma extremamente negativa nos ambientes das organizaes.
O incentivo competio entre as pessoas, seja na busca de status, de
melhores salrios, ou na corrida pela simples manuteno de suas posies e seus
empregos, incentiva o individualismo. As pessoas diminuem seu grau de
compromisso em relao empresa, sua afinidade ou afiliao com o ambiente
profissional, o que ocorre at mesmo com os executivos em posies-chave nas
organizaes.
Nessa poca, que o grande guru da administrao Drucker (2000), identifica
como a era do conhecimento, continuava a ampliao e expanso do conhecimento
em todos os sentidos e, cada vez mais, esse aspecto passou a ser valorizado, sendo
que Stewart (2002), j o havia identificado como o ativo mais valioso de qualquer

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empresa. Sendo assim, qualquer empresa se preocupar em investir em seus

talentos, para no s desenvolv-los, mas principalmente ret-los na organizao.
Nesta fase j se tomou conscincia de que pessoas felizes trabalham melhor,
que a competitividade importante, mas h que ser ajustada, para que no se torne
predatria. Competitividade excessiva leva, sem dvida, perda daqueles que,
mesmo talentosos, no suportam uma presso demasiada.
Numa poca em que os ndices de stress superam qualquer situao anterior,
os programas de qualidade de vida passam a desempenhar um papel essencial na
reteno de talentos e na produtividade.
Diante desse quadro, Limongi-Frana et al (2002) aponta a necessidade de
esforos no sentido de melhorar a qualidade de vida dos empregados, ou
colaboradores, na busca de assegurar a produtividade, a satisfao no trabalho e o
alto ndice de motivao, como fatores que promovero o comprometimento
colaborador-empresa.
Tambm Dutra (1996) aponta ser o maior desafio da gesto de pessoas,
envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas, mantendo a competitividade da
empresa. Esse conjunto de observaes deixa clara a necessidade de que a gesto
de pessoas se recrie a todo instante, uma vez que lida com condies extremamente
flexveis e em mutao, no s quanto a tcnicas e produtos, ferramentas
tecnolgicas, conhecimentos, mas tambm quanto a pessoas que se transformam a
cada hora, como consequncia das mudanas no ambiente circundante.
Muito importante a observao de Fischer (2001), no resultado de pesquisa
por ele conduzida: A Constituio do Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas no
Brasil, que revelou mudanas radicais na gesto de pessoas. Fischer assinala que
nas empresas brasileiras as novas polticas de Recursos Humanos esto focadas no
desenvolvimento e nos resultados do negcio. A rea de Recursos Humanos conta
com um nmero menor de funcionrios, o trabalho est mais distribudo nos clientes
internos e se adota um conceito de consultoria interna.
Esse conceito prenuncia j a migrao da funo de Recursos Humanos, que
continua a ter seu ncleo na rea respectiva, mas como funo passa a, cada vez
mais, se disseminar por todas as reas da organizao. necessrio que todos

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tenham em seu perfil profissional e funcional, uma parcela de administrador e

coordenador de Recursos Humanos, para que bem sejam geridos os talentos e bem
disseminadas as prticas, filosofia e objetivos alinhados com o plano estratgico da
organizao.
Segundo Fischer (2002), "durante algum tempo, houve uma tendncia a se
considerar o novo como bom. Entretanto, hoje, comeamos a notar um resgate da
identidade organizacional e de valores como solidariedade, cooperao e lealdade".
As empresas so, assim, foradas a abandonar as antigas tticas de
conduo muitas vezes manipulatria das pessoas, para adotar padres mais em
consonncia com os avanos na forma de administrar recursos e pessoas.
As caractersticas do mercado mundial provocam necessidade de redues
de custos e cada vez maior aumento dos nveis de qualidade e produtividade.
Surgem ento, em um fluxo constante, novos conceitos e novas orientaes
para a administrao de pessoas, evoluindo-se para o gerenciamento participativo,
em que se proporciona ao empregado uma condio e um reconhecimento de sua
importncia, nunca vistos anteriormente.
Trazemos, aqui, uma nova observao sobre a grande influncia na
administrao, das teorias de Peter Drucker (1909/2005), considerado o papa da
administrao atual, que imprimiram um carter criativo e inovador s relaes de
trabalho. Essas mudanas, ento propostas, evoluem num crescente em direo
valorizao dos aspectos humanos e sociais da vida do trabalhador, da necessidade
inevitavelmente presente de proporcionar a ele condies de crescimento e
conhecimento, como os nicos caminhos possveis para que as organizaes, como
um todo, constelem novas formas para absorverem os paradigmas da Sociedade da
Informao e do Conhecimento.
Mais recentemente, em O Monge e o Executivo, Hunter (2004, p. 47 e 50),
embora no seja considerado um terico da rea, nos traz, atravs de uma narrativa
em forma de fbula, um caminho que clarifica de forma bastante objetiva essa
mudana do paradigma na gesto de pessoas. Esse assunto ilustrado pela
construo de duas pirmides comparativas, em que fica evidente a mudana do
foco do patro para o cliente em consequncia, na busca da satisfao deste ltimo,
se altera todo o panorama relacional dentro das empresas:
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Cliente

Figura 1 Situao do cliente no velho e no novo paradigma, segundo Hunter

Fonte: Albuquerque, 2002.

Essa nova viso, aqui representada, d bem a dimenso da rpida e

constante mudana verificada na relao empresa-cliente, sem esquecer que j vige
nessa poca o conceito de cliente interno e cliente externo. Essa mudana se reflete
direta e contundentemente no padro de atuao da rea de gesto de pessoas. Por
qu? Porque reflete a mudana emergente na forma de encarar o outro, de encarar
o ser humano, de no contar com o empregado como simples acessrio, mas sim,
de que, cada vez mais, todos tomaro conscincia da interdependncia, do valor de
cada um no todo.
Assim como a fsica quntica vem provando, experincia aps experincia, a
interdependncia e interinfluncia do todo nas partes e das partes no todo, torna-se
imprescindvel percebermos que o sucesso de qualquer organizao est atrelado
ao desenvolvimento e ao sucesso de todos os seus colaboradores, sejam os donos
do capital, seja o governo, sejam os empregados em qualquer nvel da hierarquia.
Como imagem, poderamos representar essa nova conjuntura como o holograma do
sucesso.

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A crescente competitividade, interna e externa, somada instabilidade

inerente ao quadro de mudanas permanentes trazidas pela tecnologia, impe um
novo comportamento, uma nova qualidade nas relaes de trabalho.
Esse novo e surpreendente contexto requer novas atitudes, novas polticas de
gesto de pessoas, s possveis pelo fortalecimento da cultura organizacional, pela
integrao, valorizao e melhores condies para apoiar o fator humano, nico
diferencial em qualquer instituio, que pode torn-la capaz de responder aos
surpreendentes desafios da Era da Informao e do Conhecimento.

Exerccio 3
Quais dos itens a seguir so processos de programas de reengenharia?
I. Downsizing, Privatizaes
II. Sistema de Segurana
III. Fuses, Terceirizaes
IV. Demisses
a) Apenas I, III e IV esto corretos.
b) Apenas II e IV esto corretos.
c) Apenas II, III e Iv esto corretos.
d) Apenas III est correto.

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UNIDADE 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE

PESSOAS
3.1 Elementos de um Modelo de Gesto de Pessoas e Respectivas
Responsabilidades
Os elementos que compem a rea de gesto de pessoas deixam clara a
evoluo do setor. Quando olhamos para as atribuies e responsabilidades que
afetam gesto de pessoas, observamos claramente o percurso desenhado ao
longo do tempo.
Com o alargamento dos conceitos, o aprimoramento da funo deixou patente
um crescimento, uma abrangncia cada vez mais estendida de suas atividades.
Esse dado fica bem claro no quadro a seguir:
Quadro 3 - Evoluo da Abrangncia de Responsabilidades da Funo de
Pessoal at o surgimento da viso do RH como Estratgico
Chefe de Pessoal

Gerente de RH

Gerente/Diretor de RH

At 1950

De 1950 a 1970

De 1970 em diante

Controles de Frequncia

Controles de Frequncia

Controles de Frequncia

Faltas ao Trabalho

Faltas ao Trabalho

Faltas ao Trabalho

Pagamentos

Pagamentos

Pagamentos

Admisses e Demisses

Admisses e Demisses

Admisses e Demisses

Cumprimento da CLT

Cumprimento da CLT

Cumprimento da CLT

Servios Gerais

Servios Gerais

Medicina e Higiene

Medicina e Higiene

Segurana Patrimonial

Segurana Patrimonial

Contencioso Trabalhista

Contencioso Trabalhista

Cargos e Salrios

Cargos e Salrios

Benefcios

Benefcios

Recrutamento e Seleo

Recrutamento e Seleo

Treinamento

Treinamento/Capacitao

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Avaliao de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relaes Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
Organizacional
Estrutura Organizacional
Integrao ao Planejamento
Estratgico

3.2 Modelos de Gesto de Pessoas

Devido a que as fases se sucedem, em processo evolutivo influenciado e
mesmo conduzido por fatores scio-polticos, econmicos, ambientais (no sentido de
ambiente e cultura organizacional), que nem sempre caracterizam uma ou outra
instituio como partcipe do processo mais atual, mais na moda, ou mais eficaz,
definido por estudos e avanos tecnolgicos, muitas vezes podemos encontrar
organizaes que embora atuando no sculo XXI, adotam, ainda, parmetros de
administrao do sculo XIX.
muito importante, at para que uma instituio busque atualizao de seus
mtodos e aperfeioamento de seus quadros na busca de uma atuao mais em
consonncia com os novos paradigmas, que se reconhea e avalie alguns Modelos
de Gesto de Pessoas.
Assim que, nesta unidade, sero apresentados os mais significativos
modelos, configurados pelas quatro principais correntes de pensamento atuantes em
suas formulaes. Cada um, como esperado, pode trazer caractersticas de outro
modelo, ou uma determinada instituio pode ser considerada como atuando dentro
de um modelo, mas ao mesmo tempo trazer alguns procedimentos e caractersticas
prprias de outro padro de administrao. Esse fato no deve causar estranheza,
pois cada vez mais vemos e temos a certeza de que o mundo est em constante
mudana, num intercmbio saudvel e favorvel ao crescimento e evoluo.

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Podem se distinguir quatro grandes correntes da Gesto de Pessoas:

Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal.

Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento.

Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas.

Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias.

Tambm se pode dizer Modelo de Gesto de Pessoas articulado como

Departamento Pessoal, articulado como Gesto do Comportamento, articulado como
modelo estratgico de gesto de pessoas, ou articulado por competncias.
Isso porque ao levarmos nosso olhar para cada um dos modelos,
percebemos que todos, na verdade, se articulam, se estruturam, em torno de algum
conceito que lhes d base e orienta seu desenvolvimento.
Essa estrutura de apresentao dos modelos no a nica forma de estudar
o assunto. Por uma questo de objetividade e por apresentar a matria de maneira
clara sem torn-la excessivamente extensa, foi aqui escolhida a apresentada por
Fischer (2002), no primeiro captulo do livro As Pessoas na Organizao, em que
rene textos de vrios autores, dos mais expressivos e conceituados na rea de
Gesto de Pessoas no Brasil.

Exerccio 4
Assinale qual alternativa no uma das quatro grandes correntes da gesto
de pessoas:
a) Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal.
b) Modelo de Gesto de Pessoas Regularizado.
c) Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento.
d) Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas.
e) Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias.

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3.2.1 Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal

Esse modelo de gesto de pessoas surgiu nos Estados Unidos, como
resultado da evoluo da teoria organizacional naquele pas. Sucedeu o
Departamento Pessoal como mero controlador de listagens de nomes, frequncia,
folhas de pagamento. Articulou-se, porm, como modelo, mas em torno dos mesmos
conceitos, integrando a partir de ento, a noo de que os empregados
representavam tambm um fator de produo, cujos custos deveriam ser
administrados to racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produo.
O

desenvolvimento

desse

Modelo

de

Gesto

de

Pessoas

como

Departamento Pessoal surgiu, portanto, da necessidade da grande corporao de

gerenciar os funcionrios como custos, o elemento diferenciador de competitividade
na poca.
A constatao anterior refora a premissa de que os recursos humanos
resultam de um conjunto de necessidades empresariais, delimitadas pelas
caractersticas sociais e culturais da poca uma funo organizacional que surge
como consequncia, e no causa, dos processos de mudana que ocorriam na
empresa e fora dela.
No caso de grandes empresas americanas do incio do sc. XX, o modelo de
gesto deveria preocupar-se com as transaes, os procedimentos e os processos
que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel.
Nos Estados Unidos se considerou 1890, como ano do nascimento do
modelo de administrao de recursos humanos. O primeiro centenrio do
surgimento da ARH (HRM, Human Resources Management, em ingls), foi
comemorado por Beverly Springer, autora que identificou o surgimento da ARH
como tendo sua origem na data em que a NCR Corporation criou seu personnel
office. Selecionar melhor para identificar quais futuros trabalhadores, entre a imensa
massa de candidatos, iriam corresponder expectativa de tornarem-se eficientes ao
melhor custo possvel, era a principal tarefa e objetivo da funo dos departamentos
de pessoal nas organizaes.
Beverly Springer destaca como fatores de ordem cultural, econmica e
organizacional que determinaram o surgimento da funo de gesto de pessoal

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nessa poca:

A NCR havia assumido porte e especializao que recomendavam uma

funo especfica voltada para a administrao de pessoal;

A livre empresa e o individualismo tornaram-se valores sedimentados na

cultura americana, o que permitia s empresas escolherem livremente com

quem e como trabalhar;

A fora de trabalho do pas ganhara maior mobilidade e era grande o

contingente de migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho;

Os sindicatos no se haviam disseminado dentro do novo tipo de

corporao que surgia como modelo empresarial.

Esses fatores desencadearam a iniciativa tomada pela NCR no sentido de
investir em uma rea especificamente voltada para se alcanar a finalidade na
poca, de gerir as pessoas como ativos, como fatores de produo a serem
rentabilizados ao mximo, com o menor custo possvel.
O conjunto de fatores em jogo nessa estrutura para administrar as pessoas,
refora a constatao de que os recursos humanos so administrados de forma a se
adequarem a um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas
caractersticas sociais e culturais de cada poca.
No caso das grandes empresas americanas do incio do Sculo XX, o
modelo de gesto tinha seu foco nos procedimentos e processos que
concretizassem:
Produtividade;
Recompensa;
Eficincia de Custos com o Trabalho.
A inesgotvel busca pelo padro excelente leva inevitavelmente ao choque
entre o prescrito como modelo e o modelo praticado no dia-a-dia.
ideologia organizacional baseada na administrao cientfica, se adequava
muito bem o modelo de gesto articulado como departamento pessoal. Porm, em
torno dos anos 20, quando eram ainda os pressupostos tayloristas que regiam a

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administrao das empresas e das pessoas, iniciou-se um descompasso entre a

teoria e a prtica.
No caso da administrao das empresas, esse distanciamento entre teoria e
prtica comeou a ser sentido quando se tornaram influentes os conceitos trazidos
por Elton Mayo e seus seguidores, que passaram a promover um contato maior
entre a administrao e a psicologia, que resultou numa nova fase na histria da
administrao de recursos humanos.
Comeou ento a se delinear a predominncia de um novo modelo na
gesto de pessoas.
3.2.2 Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano
A aproximao da psicologia e da administrao empresarial provocou uma
nova viso sobre as possibilidades da psicologia no sentido de intervir e apoiar a
administrao de pessoas.
A administrao passou, ento, a ter o foco em relao s pessoas, no
apenas no custo, na tarefa e nos resultados, mas tambm buscando atuar sobre o
comportamento dos empregados.
Essa influncia da psicologia na administrao deu-se pela atuao de duas
escolas, que se sucederam no tempo e na forma de atuao - escola behaviorista e
escola humanista:
Escola behaviorista: predominante nas dcadas de 30 e 40, cujos
maiores expoentes estavam ligados Universidade de Yale, integrou aos
processos de administrao de pessoas os mtodos e instrumentos de
avaliao; trouxe para o mercado os chamados testes de psicometria e
outros instrumentos, que formariam o conjunto de meios para aplicao da
psicologia no mundo empresarial;
Escola humanista: no privilegia o comportamento apenas como
resultado do controle behaviorista (comportamental) consubstanciado no
conceito de recompensa ou punio dele resultante; j nos anos 30, houve
o rompimento configurado pelas teorias de Abraham Maslow, que ao romper
com a escola comportamentalista (ou behaviorista), inaugurou a nova fase
na psicologia, a escola humanista.
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A utilizao da expresso gerenciamento de recursos humanos e o foco

prioritrio no comportamento humano podem ser considerados os principais
resultados da afirmao definitiva da psicologia humanista na teoria organizacional
(Fischer, 2002).
Nos anos 60 e 70, a escola de relaes humanas, nome pelo qual ficou
conhecida essa linha de pensamento, predominou como matriz de conhecimento em
gesto de pessoas.
Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer
adequadamente seu papel, constituiu a principal preocupao da gesto de recursos
humanos nessa fase.
O foco de atuao se concentraria no treinamento gerencial, nas relaes
interpessoais, nos processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao
desenvolvimento de perfis gerenciais desejados pela empresa. Motivao e
liderana passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista.
O objetivo bsico era inverter a viso anterior de gesto de recursos
humanos centrada na otimizao dos custos, para uma perspectiva de valorizao
de ativos. Da surgiu o jargo - hoje j bastante desgastado - de que o trabalho
humano constitui o principal ativo de uma organizao.
De tudo o que se viu at aqui, pode-se constatar que este modelo se articula
em torno de trs binmios:
Envolvimento-motivao;
Fidelidade-estabilidade;
Assistncia-submisso.
Vestir a camisa da empresa era o slogan para empregar e manter as
pessoas nas empresas. Para aumentar a produtividade, nessa fase foi incentivado o
engajamento das pessoas nos processos, buscando-se para tanto reconhecer as
expectativas dos funcionrios, manifestando o fato de que so teis e importantes
naquilo que fazem.
H ainda, nitidamente, um carter de conduzir as pessoas obteno dos
fins desejados pela alta cpula, mas ao mesmo tempo se reconhece a importncia

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da motivao, no desempenho do trabalhador.

Embora o conceito de motivao seja desenvolvido lentamente, at que
todos cheguem compreenso de seu real significado e valor, sem dvida, um
prenncio de mudanas na maneira de encarar esse trabalhador. Tal compreenso
do que vem a ser a motivao partiu inicialmente de um conceito em que se dizia
que a organizao, ou as gerncias, poderiam motivar os trabalhadores. Da at o
conceito atual, de que motivao algo intrnseco ao indivduo, dependente de
mltiplos fatores, influncias e experincias de cada um, a administrao de pessoas
percorreu um razovel caminho. Hoje j no mais se diz que a organizao ou a
gerncia podem motivar as pessoas. O que se sabe hoje, que o que possvel
fazer, buscar e tornar disponveis, condies para que cada um se sinta motivado,
mas a motivao difere de indivduo para indivduo, mesmo que aparentemente
tenha iguais condies de status social, salrio, nvel de conhecimentos.
Esse percurso, porm, no desenvolvimento do significado e das implicaes
dos fatores motivacionais, trouxe um alargamento de viso muito importante para o
desenvolvimento da administrao de recursos humanos, porque acabou por deixar
patente o valor das diferenas entre as pessoas, o entendimento pelos superiores de
que o que eles considerariam como fatores de motivao, muitas vezes poderiam
no ter qualquer efeito em alguns de seus subordinados.
Essa constatao acabou por gerar alteraes at mesmo nas polticas
salariais, quando estatisticamente se verificou, por exemplo, que aumentos de
salrio, antes vistos como nico fator para resolver as insatisfaes entre os
funcionrios, revelavam-se como elemento de soluo apenas nos primeiros dias.
Passado seu impacto, as verdadeiras causas de insatisfao voltavam a atuar,
prejudicando o ambiente e o desempenho.
Pode hoje parecer bvio, mas esses aspectos de comprovao quanto s
diferenas individuais, representaram um importante impulsionador para que novas
alternativas surgissem na gesto de pessoas.
Assim que, em contraposio fase anterior, da gesto como
departamento pessoal, com nfase burocrtica e processual, a gesto com carter
humanista buscou voltar-se para a promoo de integrao, comprometimento,
flexibilidade, adaptabilidade, qualidade.
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Nesse sentido, Mahoney e Deckop (apud Fischer, 2002), estabelecem seis

aspectos que diferenciam a gesto meramente burocrtica (Departamento Pessoal)
da Administrao de Recursos Humanos - ARH com foco na gesto do
comportamento:
Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas
que estabeleam um elo entre a estratgia de negcios da empresa e as
pessoas;
Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a
comunicao direta e a negociao permanente com os empregados;
Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na
satisfao das pessoas e em tudo aquilo que pudesse interferir na cultura
organizacional da empresa;
Gesto

dos

empregados:

ocorreria

por

meio

dos

mecanismos

tradicionais de recursos humanos, na seleo, no treinamento e na

compensao dos funcionrios;
Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados
para a reduo dos custos com mo-de-obra, tais como reduo da
rotatividade, do absentesmo e outros fatores que interferem na efetividade
organizacional;
Gesto do desenvolvimento: corresponderia preocupao com a
criao de competncias necessrias para o futuro da empresa.

Dessa constatao verifica-se que a partir desse novo olhar sobre as

pessoas e as implicaes que favorecem seu desempenho, comearam a surgir
concepes mais atuais sobre o que mais eficaz na administrao de recursos
humanos. Passou-se a perceber essa gesto como um conjunto de aes que
buscam de forma coordenada, proporcionar o alcance dos objetivos da empresa ou
organizao, voltada para um alinhamento com os seus interesses, que podem ser
resumidos em trs eixos, todos relacionados efetividade: efetividade econmica,
tcnica e comportamental.

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Efetividade econmica , obviamente, o resultado alcanado por uma

administrao que gere o mximo de lucros, com o mnimo de custos o que
evidencia uma relao direta com o modelo anterior.
Efetividade tcnica representada por um desempenho humano que
construa qualidade para os bens e servios produzidos.
Efetividade comportamental o alcance de condies que satisfaam
motivao e interesses dos funcionrios, para que, tendo eles atendidas
necessidades, anseios, expectativas, produzam com maior empenho, favorecendo
assim a produtividade.
Este modelo de gesto de pessoas considerado o mais influente e
conhecido modelo de gesto de pessoas da histria da teoria organizacional.

3.2.3 Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

Nas dcadas de 70 e 80 um novo critrio o carter estratgico passou a
ser considerado como critrio para avaliar a efetividade dos modelos de gesto de
recursos humanos.
Com o advento da administrao geral baseada no Planejamento
Estratgico, portador de uma viso de mdio e longo prazo, a busca da
concretizao eficaz dessa nova administrao passou a necessitar, com maior
intensidade, de uma eficaz gesto dos recursos humanos, para adequar da melhor e
mais conveniente forma, o desempenho das pessoas aos objetivos da empresa.
Assim, uma das funes mais cruciais da gesto de recursos humanos
passou a ser a busca da melhor adequao possvel de sua populao de
colaboradores aos objetivos estratgicos, trabalhando para alinhar as polticas
empresariais e os fatores ambientais a esses objetivos. Passaram a ser
desenvolvidos planos estratgicos dos processos de gesto de recursos humanos
derivados das prprias estratgias corporativas das organizaes. Essa viso fazia
parte da postura recomendada por pesquisadores da Universidade de Michigan.
Dentre esses se destacam as atuaes no setor, de Tichy, Fombrum e Devanna.

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Nesse modelo existe j um indcio de ruptura com as escolas

comportamentais. No mais a motivao genrica que o modelo deve buscar.
Como diz Fischer (2002):
Indivduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas
necessidades, esto prontos para atuar, mas isso pode no
significar absolutamente nada para as diretrizes estratgicas da
empresa. preciso adequar, fazer corresponder os objetivos
pessoais aos objetivos empresariais.

Porm, esse modelo via, a princpio, como incumbncia da ARH, apenas o

objetivo de se adaptar estratgia do negcio, implementando a partir da, suas
diretrizes especficas. No era levada em considerao a possibilidade de a ARH
intervir na estratgia corporativa, introduzindo, nas decises tomadas, uma viso
estratgica das pessoas e sua contribuio para a empresa.
A expectativa em relao rea de Administrao de Recursos Humanos
era a de que ela se mostrasse capaz de fazer a adaptao e integrao do
planejamento estratgico da organizao, implementando medidas adaptativas e de
adequao, como mera executora e at certo ponto como capaz de simplesmente
fazer a alquimia dessa adequao, sem que fosse ouvida ou se integrasse na
elaborao daquele plano.
S nos anos 80, a Harvard Business School veio com uma nova perspectiva
da gesto estratgica de pessoas, introduzindo no curso de ARH no MBA, uma
abordagem mais ampla e integradora do que as anteriores. Lanado em 1981, o
curso estava estruturado nas seguintes quatro reas de polticas de recursos
humanos:
Influncia sobre os funcionrios (filosofia de participao);
Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e
demisso);
Sistemas de recompensa (incentivos, compensao e participao);
Sistemas de trabalho (organizao do trabalho).
Essa nova abordagem indica a necessidade de que o modelo de gesto de
pessoas considere fatores internos e externos organizao. As reas responsveis
pela elaborao das polticas seriam ento afetadas, por um lado, pelos interesses
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dos acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo,

e, por outro lado, pelas presses situacionais, que como j largamente
mencionamos, influenciaram sempre os modelos de gesto de pessoas as
condies sociais, econmicas e oriundas do ambiente poltico-administrativo do
momento.
No Brasil, a partir da dcada de 80, as organizaes com maiores avanos
na administrao, consequentemente tambm com uma capacidade de olhar mais
atentamente para as novas condies do mercado, passam a adotar uma postura
mais alargada no sentido de integrar a rea de recursos humanos como partcipe do
processo de planejamento estratgico.
J na segunda metade da dcada, configurava-se nessas empresas uma
tendncia de aceitao, por parte da alta administrao, do planejamento estratgico
de recursos humanos.
Fischer (1998) demonstrou que os formadores de opinio do setor
percebiam que as organizaes brasileiras enfrentavam grandes dificuldades para
adotar uma perspectiva estratgica de gesto de pessoas, embora a pesquisa
tambm tenha constatado que praticamente todas se orientavam por esse ideal.
Assim, essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do
modelo de gesto: a busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de
RH.
Essa linha de pensamento mostra o quanto so insuficientes solues
padronizadas, uma vez que as verdades sobre a questo do comportamento
humano deixaram de ser gerais, para tornarem-se um problema do negcio e de sua
estratgia.
A nova perspectiva sobre a gesto de pessoas traz consigo como marca
predominante, algo que caracteriza tambm o planejamento estratgico: o fato de
que deve ser olhado como um processo, nunca como um plano estanque. Numa
poca em que a tnica est na capacidade de flexibilizao e mudana, a
transformao torna-se, inevitavelmente, o identificador dos processos estratgicos,
que so o norte orientador, mas um norte que j no fixo, varia de acordo com as
inovaes e mutaes constantes de todos os cenrios.

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O sucesso da nova viso vai depender diretamente de duas estratgias

bsicas adotadas nos modelos de gesto de recursos humanos. Ambas se
contrapem e ditam o sucesso da administrao de recursos humanos. Conforme
apontado por Albuquerque (2002), so elas as estratgias de controle e as de
comprometimento:
Na estratgia de controle, os empregados so vistos como nmeros,
custos e fator de produo, que, para desempenhar bem as funes,
devem ser mandados e controlados. Na estratgia de
comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros no
trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores
resultados. Essa estratgia baseia-se no pressuposto de que o
comprometimento dos colaboradores est intimamente relacionado
com o aumento do desempenho (ALBUQUERQUE, 2002).

Na primeira estratgia (controle), fica evidente a permanncia dos conceitos

tayloristas, enquanto na segunda (comprometimento), j se torna patente a
influncia da psicologia humanista, inclusive com a adoo do termo colaborador, ao
invs de empregado. Esses dois modelos de estratgia so os extremos, havendo,
portanto, estratgias intermedirias entre ambas, o que at pode ser avaliado como
fator usual em fases de transio, quando se busca implantar um novo modelo, mas
se luta com as dificuldades de quebrar os paradigmas do modelo anterior.
O quadro a seguir apresenta as caractersticas desses modelos extremos,
que respaldam as respectivas estratgias:

Quadro 4 - Concepes organizacionais comparadas

Modelo

Modelo
Caractersticas Distintivas

Estratgia de controle

Estratgia de
Comprometimento

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Altamente
hierarquizada,
separao: quem pensa e
quem faz.

Reduo
de
nveis
hierrquicos e de chefias
intermedirias, juno do
fazer
e
do
pensar

empowerment.

Organizao do Trabalho

Trabalho muito especializado,

gerando
monotonia
e
frustraes.

Trabalho
enriquecido,
gerando desafios.

Individual.

Em grupo.

Realizao do Trabalho

35
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nfase em controle explcitos do

trabalho.

nfase no controle implcito,

pelo grupo.

Poltica de emprego

Foco no cargo, emprego a curto

prazo.

Foco no encarreiramento
flexvel, emprego a longo
prazo.

Nvel de educao e formao

requerido

Baixo, trabalho automatizado e

especializado.

Alta, decises tomadas em

grupo.

Independncia.

Interdependncia, confiana
mtua.

Sistema de controle
RELAES DE TRABALHO

Relaes empregadorempregado

na

Dilogo,
busca
da
convergncia de interesses.

Participao dos Empregados

nas Decises

Baixa, decises tomadas de

cima para baixo.

Alta, decises tomadas em

grupo.

POLTICA DE RECURSOS
HUMANOS

Contrata para um cargo ou para

um conjunto especializado de
cargos.

Contrata para uma carreira

longa na empresa.

Treinamento

Viso voltada ao aumento do

desempenho na funo atual.

Viso voltada a preparar o

empregado
para
futuras
funes.

Carreira

Carreiras
rgidas
e
especializadas, de pequeno
horizonte e amarradas na
estrutura de cargos.

Carreiras flexveis, de longo

alcance, com permeabilidade
entre diferentes carreiras.

Salarial

Focada na estrutura de cargos,

com alto grau de diferenciao
salarial entre eles.

Focada
na
posio
da
carreira e no desempenho,
com
baixa
diferenciao
entre nveis.

Uso de incentivos individuais.

Foco nos incentivos grupais

vinculados
a
resultados
empresariais.

Relaes com sindicatos

Contratao

Incentivos

Confronto
baseado
divergncia de interesses

Fonte: Albuquerque, 1999.

Tudo isso traz, como consequncia, uma maior valorizao do profissional

da rea, que passa a integrar de forma mais concreta e visvel, o quadro de decises
da alta cpula da administrao empresarial e organizacional.
Dentro da perspectiva do Modelo de Gesto Estratgica de Pessoas, com o
advento da competitividade como fator de base para o sucesso das organizaes,
surge um novo modelo, na verdade decorrente de um aprimoramento da viso
estratgica, mas que por suas caractersticas prprias e desenvolvimentos
decorrentes, se destaca como o modelo mais adequado para enfrentar os desafios
36
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da sociedade da informao e do conhecimento. Trata-se da Gesto de

Competncias.

3.2.4 Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias

Para este item, nos apoiamos em Fischer (2002), Albuquerque (2002),
Gramigna (2007), Dutra (2002), autoridades reconhecidas no assunto no Brasil.
Com o advento da competitividade, ficaram cada vez mais estreitos os
vnculos entre o desempenho humano e os resultados do negcio da empresa.
A nfase na competio direciona, de forma decisiva, toda a teoria
organizacional e cria as bases do surgimento do modelo de gesto de pessoas
baseado em competncias.
A era da competitividade trouxe consigo a exigncia de um novo papel da
gesto de recursos humanos.
A chamada ofensiva japonesa, a partir da dcada de 80, passou a exigir das
empresas americanas uma profunda busca por competitividade. Nessa busca
passam a predominar temas como:

Estratgia competitiva e vantagem competitiva;

Reengenharia e reestruturao;

Competncias essenciais e reinveno do setor.

Para entender a emergncia deste novo modelo, preciso compreender a

influncia de tal viso de gesto de negcios na ARH.

3.3 Gesto de pessoas e vantagem competitiva

A noo de vantagem competitiva aparece com Porter (1989), que em seu
segundo livro sobre o tema, analisa o problema da incapacidade de as empresas
traduzirem suas estratgias em aes prticas: A vantagem competitiva surge do
valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o
custo de fabricao pela empresa.

37
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A partir de ento se tornaria muito difcil falar de gesto de recursos

humanos sem fazer referncia questo da competitividade e da agregao de
valor para o negcio e os clientes.
Algumas prticas apresentadas e recomendadas ento, na busca dessa
vantagem competitiva, foram: rotao de cargos, reunies e fruns cruzados,
iniciativas de promoo interna.

38
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UNIDADE 4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS E

REENGENHARIA
4.1 Reengenharia
Famosa por ser considerada a principal responsvel pelas consequncias
perversas das reestruturaes empresariais nas dcadas de 80 e 90, a reengenharia
prope a mudana radical de todos os princpios que orientaram a administrao de
empresas nos ltimos dois sculos.
Ao contrrio das demais propostas, a reengenharia no utiliza os conceitos
de estratgia, vantagem competitiva e competitividade. Tais conceitos esto
implcitos, e o foco de ateno dessa linha terica fica circunscrito reformulao
dos processos empresariais.
A introduo da reengenharia nas organizaes provocou, sem dvida,
impactos fundamentais na gesto de recursos humanos e foi uma das principais
motivadoras para a emergncia do modelo competitivo de gesto.
Sntese das mudanas introduzidas pela reengenharia:
As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para
equipes de processo;

Os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

Os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados;

A preparao para os servios muda de treinamento para educao;

O enfoque das medidas de desempenho e remunerao altera-se da

atividade para os resultados;

Os critrios de promoes mudam do desempenho para a habilidade;

Os fatores mudam de protetores para produtivos;

Os gerentes mudam de supervisores para instrutores;

As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas;

Os executivos mudam de controladores do resultado para lderes.

A Reengenharia trouxe, sem dvida, um grande movimento gesto de

pessoas. Todavia, foi aplicada de maneiras nem sempre positivas, transformando-se

39
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muitas vezes, apenas em um processo de downsizing (diminuio nos quadros de

colaboradores), provocando, ao invs de sucesso, uma reao de rejeio, medo,
no alinhamento das pessoas.
Sua grande contribuio foi alertar os diretores e executivos para a
necessidade de focar os resultados no processo. Entretanto, quando o objetivo
permaneceu exclusivamente na reduo de custos, trouxe para as empresas apenas
resultados de sobrevivncia de curtssimo prazo.

Exerccio 5
Assinale a alternativa que no se tornou uma das mudanas introduzidas pela
reengenharia:
a) A preparao para os servios muda de treinamento para educao.
b) Os critrios de promoes mudam do desempenho para a habilidade.
c) Os fatores mudam de protetores para produtivos.
d) As unidades de trabalho permanecem como departamentos funcionais.

4.2 Gesto de Pessoas e Competncias

Surgiram conceitos como o de que a empresa competitiva seria aquela que,
alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tivesse condies de
criar um novo espao competitivo, em vez de esforar-se por se posicionar melhor
no espao competitivo atual.
A competitividade empresarial est condicionada possibilidade de a
empresa transformar no s a si prpria, mas tambm seu setor, estabelecendo,
com isso, uma referncia nova para todos os que nele atuam.
Trata-se agora de adequar competncias a lugares, desenvolvendo
potenciais para que se manifestem as competncias necessrias a cada setor.
Essa posio reitera o carter sistmico dos diferentes nveis de
manifestao da competitividade, demonstrando que os vnculos de dependncia
entre os diferentes nveis e estruturas se estreitam no mundo moderno.
Vimos at aqui, como as empresas de vanguarda chegaram opo pela
40
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Gesto de Pessoas com base em um Modelo Articulado por Competncias.

O modelo qualificado como competitivo por dois motivos principais: Porque
deve ser condizente com o ambiente de competitividade que caracteriza as
organizaes contemporneas e oorque privilegia e se articula em torno de
competncias.
Essa nova fase traz o surgimento de conceitos como:

Evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, e interfere no desenrolar

normal do sistema de produo exigindo a contnua mobilizao de

recursos para resolver novas situaes de trabalho;

Comunicao: significa entrar em acordo com objetivos organizacionais,

partilhar normas sobre sua gesto. Exige estruturas e fronteiras mais

flexveis;

Servios: presente em todas as reas e situaes focalizando clientes

internos e externos.
4.2.1 Competncia
Palavra do senso comum utilizada para designar uma pessoa qualificada
para realizar alguma coisa.
Segundo o Dicionrio Webster (1981), trata-se da qualidade ou estado de ser
funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidade
ou fora para determinada tarefa. Dois pontos importantes: conhecimento e tarefa.
Segundo o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 2004), trata-se da capacidade para
resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade; capacidade legal para julgar pleito.
Definio de Competncia
Saber agir responsvel reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo (FLEURY, 2002)

41
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O conceito muito apropriadamente colocado por Dutra (2004), de que o

importante fazermos a diferena entre - o que o indivduo faz / o que o indivduo
entrega.
Esse conceito explicita que:
As pessoas possuem determinado conjunto de competncias, sendo
cada competncia definida como um conjunto, os CHAs
(Conhecimentos, Habilidades, Atitudes) o que no garante que a
organizao se beneficie diretamente deles. Para compreender
melhor o conceito de competncia, preciso incorporar a noo de
entrega, o seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar
organizao. O termo entrega refere-se ao indivduo que sabe agir
de forma responsvel e reconhecido por isso. (DUTRA, 2004)

4.3 Qual o significado de Competncia no mundo do trabalho?

Segundo Zarifan (1999):

O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente

ao cargo, mas ao prolongamento direto das competncias que o indivduo

mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e
complexa.

No um talento natural, que pode vir a ser aprimorado (aptido);

No demonstrao de um talento particular na prtica (habilidades);

No o que a pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa

(conhecimentos).

Inteligncia prtica de situaes, que se apia nos conhecimentos

adquiridos e os transformam com tanto mais fora quanto maior for a

complexidade das situaes;

Capacidade de assumir iniciativas;

Ir alm das atividades prescritivas, ser capaz de compreender e dominar

novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso.

42
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4.4 Recursos e Competncias Organizacionais

Figura 2 - Competncias Organizacionais

Fonte: Gramigna, 2007

Para autores como Mills et al. (2002) e Javidan (1998), os recursos

articulados entre si, formam as competncias organizacionais. Para os mesmos
autores existem ainda recursos e competncias importantes para a organizao, por
serem fontes para sustentarem atuais ou potenciais vantagens competitivas.
Mills et al. (2002) dizem, tambm, que todas as competncias individuais
so recursos e competncias da organizao, da a importncia de criar categorias
distintivas.
Esses autores propem as seguintes competncias:

Competncias essenciais: um conjunto de habilidades e

tecnologias

que

competitividade

aportam

um

organizacional.

diferencial
So

fundamental

fundamentais

para

sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia.

Competncias distintivas: So as reconhecidas pelos clientes como

diferenciais em relao aos competidores; conferem organizao,
vantagens competitivas.

43
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Competncias de suporte: Esto nas atividades que servem de

alicerce para outras atividades da organizao. Por exemplo, a
construo e o trabalho eficiente das equipes, podem ter grande
influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da
organizao.

4.5 Competncia Gerencial

Mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos, recursos e
habilidades num contexto profissional determinado. A gesto de sucesso de equipes
fonte de valor para Indivduos e Organizaes.
A gesto de sucesso supe:

Saber agir;

Mobilizar recursos;

Integrar saberes mltiplos e complexos;

Saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades.

4.5.1 Papel da competncia gerencial na organizao

Viso

Misso

Estratgia
Atribuies dos
Gerentes e
Coordenadores

Resultados/Performance
Competncias
Gerenciais

Figura 3 Papel da competncia gerencial na organizao

Fonte: GRAMIGNA, 2007

44
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Exemplificando o modelo:

Estratgia
Aprendizagem
Competncia

4.6 Perfil do Profissional que atua na rea de Gesto Empresarial

Competncias e capacidades a serem desenvolvidas:

Competncias de Gesto: Reconhecer e definir problemas, equacionar

solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes nos processos

de trabalho, atuar preventivamente, transferir conhecimentos e exercer o
processo de tomada de deciso.
Envolvem capacidade para:
contextualizar/analisar ambiente interno e externo;
Viso sistmica;
Sistematizar tomada de deciso;
Prontido mudana flexibilidade;
Viso do Negcio;
Negociao.

Competncias

Sociais:

Desenvolver

expresso

comunicao

compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de

negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais.
Envolvem capacidade para:
Relacionamento interpessoal;

45
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 Comunicao;
Gesto de pessoas;
Trabalhar em grupo;
Desenvolver equipes.

Competncias Tcnicas: Conhecer especificamente o trabalho a ser

realizado, as ferramentas necessrias e tambm os processos de trabalho.

Envolvem capacidade para:
Conhecer processos e atividades de trabalho;
Conhecer e saber como e quando aplicar ferramentas;
Integrar conhecimentos especficos e gerais em sua rea de atuao;
Rever conceitos e estabelecer raciocnio crtico e analtico sobre os
mesmos.

Competncias

de

Aprendizagem:

Ser

capaz

de

relacionar

informaes, aprender com a experincia, sua e dos outros, estar aberto

para absorver o novo. Principalmente nos tempos de hoje, em que tudo se
renova a cada instante, essa competncia se torna essencial nos papis
gerenciais, em que a capacidade de autoaprendizagem inclusive a tnica
de todos os processos atuais de desenvolvimento de pessoas. Esprito
crtico, investigativo, pr-atividade tambm so indispensveis para que as
competncias de aprendizagem se manifestem.
Envolvem capacidade de:
Reflexo;
Viso crtica emancipatria;
Estabelecer um conhecimento reflexivo;
Autodesenvolvimento;
Lanar mo dos conhecimentos na ao AGIR.

46
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Exerccio 6
Correlacione as duas colunas:
CompetnciasdeGesto

Resoluo de problemas com solues e

processodetomadadedeciso.

CompetnciasSociais

Expresso e comunicaes interpessoais ou

intergrupais.

CompetnciasTcnicas

Conhecimentodotrabalhoedasferramentas.

CompetnciasdeAprendizagem

Capacidade de relacionar informaes e

aprendercomexperincias.

47
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UNIDADE 5 - GESTO DE PESSOAS HOJE - AS MELHORES

PRTICAS

Pretende-se aqui explicitar com mais profundidade os processos de

Agregao de Pessoas. Os demais componentes da Gesto de Pessoas Hoje sero
mencionados, porm no descritos em profundidade, uma vez que so todos
importantssimos para agregar e manter os melhores e mais competitivos
profissionais, contudo tm caractersticas de definio, desenho, instalao dentro
dos sistemas de gesto de pessoas, estreitamente dependentes da cultura e do
estilo gerencial de cada organizao. Sendo assim, dependem de um estudo muito
mais caso a caso, para sua correta discusso, recomendao, priorizao e modos
de implantao de cada subprojeto.
Importante tambm destacar que os componentes aqui considerados
formam a rea de Gesto de Pessoas Hoje, considerando-se o Modelo Estratgico,
dentro do qual est como o mais difundido e visto como mais eficaz, o Modelo de
Gesto de Competncias (ou Gesto por Competncias).

5.1 Atribuies da rea de Gesto de Pessoas Hoje

Podem-se destacar como atribuies desta rea as seguintes:
Assessorar o desenvolvimento de diretrizes na soluo de problemas
especficos de gesto do desempenho humano nas organizaes;
Administrar os recursos humanos como um processo ciclo com
subsistemas integrados;
Basear-se na teoria de sistemas todo integrado com partes
interdependentes.

5.2 Tenses que atuam na rea de Gesto de Pessoas

Em todo setor h tenses e conflitos, os mais comuns na rea de Gesto de

48
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Pessoas so os seguintes:
Tendncias conservadoras da maioria do empresariado, dos executivos,
dirigentes e dos prprios profissionais da rea de Gesto de Pessoas;
As prticas de Gesto de Pessoas apresentam evoluo em ritmo mais
lento em relao s prticas que agitam os ambientes sociais e
organizacionais;
Prticas

burocratizadas

com

pouco

impacto

nas

diretrizes

organizacionais;
Atuao heterognea nveis diferenciados de preocupao das
organizaes com suas polticas de Gesto de Pessoas;
Tradicional foco em prticas que auxiliam a organizao a atingir seus
objetivos.

5.3 Cenrios Sociedade

O cenrio da Gesto de Pessoas compreende tais evolues do ambiente
scio-econmico:
Mudanas profundas que no apresentam uma direo nica;
Globalizao da economia;
Revoluo da comunicao e da informao;
Ampliao do setor de servios;
Diversificao da fora de trabalho;
Alterao da jornada de trabalho;
Ampliao do nvel de exigncia do mercado.

5.4 Cenrios Organizaes

A seguir, podemos destacar os impactos da Gesto de Pessoas no cenrio

49
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organizacional:
Necessidade

de

agilidade,

competitividade

maior

qualidade

produtividade dos produtos e servios;

Produo

flexvel,

demanda

por

profissionais

polivalentes

multifuncionais;
Trabalho organizado em grupos autogerenciados;
Avanos tecnolgicos e administrao virtual;
As capacidades dinmicas requerem que as organizaes estabeleam
processos que as habilitem a mudar e adaptar constantemente, suas rotinas,
servios, produtos e mercados;
Terceirizao, descentralizao, atendimento a interesses mltiplos;
Design organizacional com fronteiras mais permeveis entre unidades,
papis e organizaes;
Responsabilidade social;
Argumento de que as organizaes com ambientes complexos e
dinmicos requerem flexibilidade para se adaptarem s mudanas.

5.5 Tendncias
A Gesto de Recursos Humanos moderna tem as seguintes caractersticas no
atual cenrio econmico:
Pensamento estratgico angariar informaes de vrios subsistemas de
recursos humanos e orient-las segundo uma viso sobre o rumo da
organizao;
Para ser realmente estratgica, a rea de gesto de pessoas precisa
formular a estratgia e no se alinhar a uma estratgia formulada
externamente;
A interdependncia entre as vrias prticas;
Ateno convergida para recursos humanos porque o futuro de uma
50
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organizao uma coleo de habilidades e capacidades;

Processo

de

planejamento

estratgico

envolvendo

todos,

criando

continuamente novos rumos e reportando oportunidades.

5.6 Teoria do Capital Humano

Parte do pressuposto de que a fora de trabalho altamente habilidosa e
altamente motivada fonte de vantagem competitiva.
Uma fora interna crtica quando ela : valorizvel, rara, no-substituvel,
difcil e cara para se imitar.
Vantagem competitiva de pessoas refere-se ao potencial da organizao em
capturar um estoque de talento humano excepcional gerenciar a mutualidade
(alinhar os interesses), ou seja, criar uma talentosa e comprometida fora de
trabalho (FISCHER, 2002). Desenvolver indivduos e equipes para criar uma
organizao capaz de aprender com suas experincias.

5.7 Gesto por Competncia

Tudo isso requer que as pessoas se engajem em comportamentos que
reflitam a competncia e a natureza de suporte dos sistemas de gerenciamento de
pessoas para desenvolvimento e manuteno da competncia. As competncias
dos indivduos so as competncias da organizao.

5.8 Subsistemas de Pessoas

A seguir apresentamos os subsistemas utilizados na rea de Recursos
Humanos. Sistemas considerados estratgicos para a evoluo da Gesto de
Pessoas participativa:

Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas);

Quem ir trabalhar na organizao? Qual o profissional que queremos?

51
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O que as pessoas faro na organizao? Como saber o que faro?

Aplicao (cargos e salrios, avaliao de desempenho);

Desenvolvimento de Pessoas (capacitao e desenvolvimento de

pessoas);

Como manter as pessoas trabalhando na organizao? Como manter seu

desempenho?;

Manuteno de Pessoas (Remunerao, Recompensas, Benefcios,

Segurana e Sade no trabalho, Higiene Mental);

Como saber o que so, o que fazem, como esto as pessoas?

Monitoramento

de

Pessoas

(sistemas

de

informaes

sobre

as

pessoas que atuam na organizao);

5.9 Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas)

a) Etapas Preliminares planejamento e recrutamento:
Identificao das Polticas de Gesto de Pessoas da organizao;
Definio da anlise de cargos;
Classificao das atribuies dos cargos em termos de importncia;
Anlise dos requisitos essenciais e desejveis para os cargos;
Elaborao do Perfil Profissiogrfico.
b) Anlise de Cargos:
Procedimento pelo qual se determinam as obrigaes dos cargos existentes
na organizao, bem como as caractersticas das pessoas que devem ser
contratadas para eles. Gera informaes sobre os requisitos do cargo.

Produtos Gerados:

Descrio de cargos (em que se constitui cada trabalho);

Especificaes

dos

cargos

(tipos

contratadas);
52
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de

pessoas

serem

Questo a ser respondida pela rea de GP e gerncia: Que

conhecimentos a pessoa deve ter?

Mtodos de Coleta de Dados para Anlise de Cargos:

Entrevistas: individuais, ou em grupo, com ocupantes do cargo

e com supervisores que conheam detalhadamente o cargo a ser

analisado. Perguntas:
- Qual a funo desempenhada?
- Quais as principais atividades e responsabilidades?
- O que voc faz exatamente?

Questionrio: instrumento por meio do qual o profissional

solicitado a descrever as principais responsabilidades e atribuies do

trabalho. Lista de Verificao estruturada, contendo vrias atribuies
ou tarefas especficas.

Observao: til quando o trabalho consiste principalmente de

atividade fsica observvel. Em cargos tais como: Porteiro, Operrio

de linha de montagem e Balconista; No recomendvel para
atividades mentais no mensurveis (advogado, engenheiro, etc.)

Registro do Participante: cada atividade realizada pelo

funcionrio registrada detalhadamente por ele em um dirio, bem

como o tempo empregado. Complementa os dados das entrevistas
realizadas com funcionrio e gerente;

Descries de Cargo: o estabelecimento escrito sobre o que

o funcionrio faz, como faz e em que condies o trabalho

desempenhado. Serve de base para definir a especificao do cargoapresenta o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHAs) necessrios para o desempenho satisfatrio do trabalho.
c) Recrutamento de Pessoas:
Trata-se de um processo que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organizao.

53
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A escolha dos meios de recrutamento a serem utilizados deve levar em

considerao dados relativos natureza do trabalho e a anlise de custo/benefcios.

Recrutamento Interno
Vantagens

Desvantagens

Familiaridade dos profissionais com

a organizao.
Demonstra
interesse
organizao em promover
colaboradores.

da
seus

Pode
criar
dificuldades
de
relacionamento entre as reas de gesto
de pessoas e a de lotao do profissional
e entre a rea de gesto de pessoas e o
prprio candidato.

Cartazes
Vantagens

Desvantagens

Baixo custo.
Captao de candidatos
proximidades da organizao.

nas

Utilizado preferencialmente para cargos

mais simples - Nvel Bsico.
Colocado em geral na portaria da
organizao.

Recomendao
Vantagens

Desvantagens

Baixo custo.

Eventuais constrangimentos da rea de

gesto de pessoas, em relao fonte de
Aumenta
probabilidade
de
recomendao,
em
caso
de
no
captao
de
candidatos
com
aproveitamento do candidato.
predisposio
ao ambiente
de
trabalho.
Necessidade de avaliao objetiva do
candidato, que muitas vezes difcil de
ocorrer, pois pela influncia exercida pelo
indicador, ou pelas informaes de vida
pessoal trazidas, pode ocorrer um
julgamento subjetivo.

Agncias
Vantagens: Evita gastos de tempo e dinheiro no processo de
recrutamento e na realizao da entrevista; mantm sigilo; oferece
candidatos qualificados; um meio de recrutamento utilizado,
preferencialmente,

para

captao

de

candidatos

temporrios que no necessitem de contratao efetiva.

54
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empregos

 Anncios: Por que anunciar? Para atrair leitores certos para

responder ao anncio e eliminar candidatos que no convenham e
para melhorar a reputao da organizao atravs da imagem
projetada pelo anncio.
Onde anunciar? Critrios de avaliao: Tiragem do jornal ou revista;
custo do anncio; quantidade de anncios semelhantes na publicao;
frequncia e data da publicao.
Como anunciar? Fatores a serem considerados: Oramento da
organizao para publicidade de seleo; prestgio da organizao no
mercado; nvel de escassez de pessoal qualificado para o cargo em
questo.
Outras formas de divulgao, atravs de anncio falado ou impresso:
Panfletos distribudos em escolas ou faculdades; visitas a diretrios
acadmicos,

buscando

parcerias

para

divulgao;

breves

apresentaes em salas de aula muito eficaz para cargos de melhor

posio hierrquica e junto s escolas profissionalizantes; rdios locais
e comunitrias, centros de emprego.
Headhunters: meio de recrutamento utilizado preferencialmente para
captao de executivos de alto nvel no mercado de trabalho. A maior
vantagem, nesse caso, a possibilidade de contratao de
profissionais qualificados, muitas vezes em perodo de tempo
significativamente menor do que mediante outros procedimentos.
Banco de Talentos interno: Pode ser alimentado pelo prprio setor de
gesto de pessoas e tambm ter um campo onde se anuncia as novas
disponibilidades e as pessoas podem se inscrever.
d) Seleo de Pessoas
Importncia da Seleo de Pessoas: profissionais com CHAs" necessrios
faro um trabalho melhor para a organizao. oneroso recrutar e contratar
pessoas.
Existem implicaes legais envolvidas em processos seletivos inadequados:
discriminao de grupos minoritrios e antecedentes criminais so aspectos
55
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importantes a serem considerados.

Exerccio 7
Dentre as alternativas abaixo, qual define corretamente o CHA?
a) C= capacidade; H= habilidade; A = ao.
b) C= concentrao; H = honestidade; A = atitude.
c) C= conhecimento; H = habilidade; A = ao.
d) C = capacidade; H = honestidade; A = atitude.
e) C = conhecimento; H = habilidade; A = atitude.

Mtodos de Seleo: so procedimentos capazes de comparar os

diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais
capazes. Permitem o conhecimento das habilidades dos candidatos e ainda, a
previso de seu comportamento no cargo a ser ocupado.
Devem ser vlidos e confiveis:

Validade: refere-se a evidenciar que o teste relacionado ao trabalho

em questo. O desempenho no teste permite um prognstico vlido
do subsequente desempenho no cargo ou funo.

Confiabilidade: refere-se consistncia do teste. a consistncia

entre as pontuaes obtidas pela mesma pessoa quando novamente
submetida a um teste idntico ou equivalente.

Podem se distinguir os seguintes Mtodos de Seleo:

Anlise dos Currculos: levantamento de dados relacionados :

competncia profissional, ao desejo de permanncia no emprego e de
seguir carreira, experincia prtica, adequao ao grupo, vontade de
trabalhar e de aceitar novos desafios.

Testes Escritos: utilizados para cargos que requerem conhecimentos

e habilidades especficos: dissertaes, testes com perguntas abertas
e/ou fechadas, etc.

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Testes Prticos: importantes para cargos de natureza operacional ou

relacionados produo onde se confere nfase especial aos
aspectos psicomotores.

Testes Psicolgicos: identificam as aptides do potencial intelectual,

das habilidades especficas (raciocnio verbal, abstrato, mecnico),
bem como traos de personalidade do candidato.

Entrevista:
Vantagens

Limitaes

Contato direto com o candidato;

Muito tempo para aplicao;

Identificao de sua capacitao

para o cargo;

Dispendiosa;

Obtm dados em profundidade;

Alto grau de subjetividade;

Dificulta registro das informaes.

Pode ser utilizada de maneira

exclusiva ou complementar aos outros
procedimentos.

Elaborao do roteiro da entrevista;

Definio do local e participantes;
Preparao do material;
Quebra-gelo;
Etapas da entrevista

Formulao de perguntas;
Registro das informaes;
Pr-seleo dos candidatos;
Anlise dos comportamentos no verbais;
Concluso e sumarizao da entrevista.

Tcnicas Vivenciais:
Nas provas situacionais: so apresentados, para soluo, de
problemas relacionados ao cargo ao qual a pessoa se candidata:
operar uma empilhadeira, redigir um documento, negociar uma
venda, etc.
No psicodrama: o foco est em proporcionar a vivncia de
situao em que a pessoa expresse sua personalidade atravs de
um papel social atribudo, em que ela se expressa de acordo com a

57
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linguagem e dimenses desse papel. Por se tratar de uma

representao,

candidato

se

sente

livre

para

expressar

sentimentos, valores, emoes.

Nas dinmicas de grupo: consiste em colocar os candidatos
reunidos em grupo diante de situaes em que tero de demonstrar
suas

reaes.

uma

tcnica

adequada

para

avaliar

as

caractersticas dos candidatos: iniciativa, liderana, tomada de

deciso, comunicao, habilidade para lidar com situaes de
conflito. Recomenda-se a elaborao e uso de planilhas de
avaliao em que estejam especificados os fatores a serem
avaliados.
Observao: O nome dinmica de grupo, dado s atividades que buscam
analisar as dinmicas que se desenvolvem durante sua realizao, resulta na
verdade de uma impropriedade, uma vez que em todos os grupos e interaes
entre pessoas verifica-se uma dinmica prpria como a atividade destina-se a
analisar e a avaliar os comportamentos que imprimem essa dinmica e ao mesmo
tempo dela resultam, estendeu-se a palavra para identificar a atividade essa
denominao passou ento a ser aceita como um nome para a atividade.
e) Avaliao dos Candidatos:
Anlise e interpretao dos dados para definio das vantagens e
desvantagens da contratao do candidato.
Passos envolvidos na interpretao:
Separao do material;
Aceitao ou rejeio das informaes;
Organizao dos traos do candidato.

Tomada de Deciso:
Foco nas realizaes mais do que nas credenciais do candidato;
Excluso de preconceitos de raa, idade e religio;
Candidatos fortes ameaam gerentes fracos;
Superqualificao costuma gerar desmotivao;
Finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido aceite
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definitivamente o cargo.
f) Combinao de tcnicas de seleo:
Constituem os chamados assesment centres, em que, atravs da anlise de
resultados de vrias atividades, proporciona-se melhor qualidade ao processo.
considerado um processo com mais garantia de neutralizar os aspectos da
subjetividade, uma vez que vrios selecionadores encarregam-se das diferentes
etapas mesmo no caso de utilizao de entrevistas, estas so preferencialmente
semiestruturadas, realizadas em duas ou trs etapas, por diferentes entrevistadores,
com algumas questes comuns aos respectivos questionrios.
O esquema a seguir ilustra o processo em todas as suas etapas.

Captao: Internet, networking,

indicao, anncios, agncias.

Avaliao
Dinmicas
Simulaes
Entrevistas
Testes
Projetos
Triagem: currculo, ficha
cadastral,
Questionrios, testes,
entrevistas de pr-seleo.
Figura 4 Recrutamento o Seleo
Fonte: Elaborao prpria

5.10 Outros Aspectos da Gesto de Pessoas Hoje

Alguns dos principais processos que sero implementados, at como
decorrncia da nova viso nas relaes empregador-empregado, sero:
Sistemas de recompensa: pode ser estabelecido atendendo a outras
variveis, que no somente a remunerao. Neste momento veremos os aspectos
ligados remunerao, para depois discutir outros meios de recompensa.

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No primeiro momento, em que o sistema foi baseado em cargos, foi mais

linear o estabelecimento de valores de remunerao, uma vez que, num sistema
mais simplificado e mais fechado, em que a tal cargo corresponde determinada
agregao de valor, a tarefa de determinar esses valores se restringe adequao
do ocupante do cargo sua descrio e desempenho j desenhado.
Com as mudanas no conceito de administrao de pessoas, abrindo-se
oportunidades para valorizao de outros aspectos, como competncias agregadas
com o prprio desempenho da funo, contribuies espontneas, gerenciamento
participativo, condies de mobilidade na funo e no organograma, novos
componentes tiveram de ser trazidos arquitetura dos planos de remunerao.
Temos, como decorrncia, uma sofisticao do sistema, exemplificada no
quadro a seguir:
Quadro 5 Tcnicas de Remunerao

Conjunto de Recompensas

Remunerao
Longo prazo (ex: participao acionria).

varivel
Curto prazo (participao nos lucros e resultados,
comissionamento de vendas, etc.

Remunerao
fixa

Benefcios (assistncia mdica, seguro de vida,

auxlio-transporte/alimentao, clube, etc.).
Salrio (definido conforme o valor dos profissionais
para a organizao, considerando-se poltica salarial,
mercado de trabalho, legislao, condies
financeiras da organizao/setor de atividade, etc.).

Outras
Recompensas alternativas (promoes, acesso a
programas de desenvolvimento, participao em
congressos e eventos, etc.

Fonte: Wood e Picarelli, 1999.

Sistemas de recompensa devem buscar formas mais alinhadas filosofia de

gesto da empresa e neles o salrio representa a forma fixa da remunerao,
enquanto os demais aspectos compem a remunerao flexvel.
Sistemas de capacitao: Os sistemas de capacitao tambm sero
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desenhados de acordo com o Planejamento Estratgico e a Filosofia de

Administrao da Empresa, privilegiando ainda, na viso mais atual sobre o assunto,
reas de interesse e estilos de aprendizagem dos envolvidos.
Essas aes de capacitao buscam no s aperfeioar o indivduo na
funo atual, mas capacit-lo para novos desafios, tanto na rea em que se
encontra como em futuras mudanas, ou realocao de setor.

Exerccio 8
Marque a opo que NO pode ser considerada como uma prtica do Modelo
de Gesto de Pessoas:
a) Banco de Talentos
b) Educao Corporativa
c) Projetos Culturais
d) Gesto do Salrio fixo
e) Stock Option

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UNIDADE 6 - REMUNERAO ESTRATGICA

As variveis do mercado de trabalho que determinam o ambiente interno e a
tomada de decises de como, quem e onde alocar as pessoas no mbito da gesto
da empresa. Ainda que o mercado de trabalho seja influenciado pela dinmica
econmica mais ampla e possa ser analisado nesse nvel macroeconmico, adotase no estudo a perspectiva microeconmica, ou seja, no mbito da empresa que
demanda mo-de-obra.
nesse contexto que se insere o mercado interno de trabalho que
corresponde forma de exerccio que organiza todo o funcionamento dentro das
empresas. So regras e procedimentos que englobam a cultura e a filosofia, que
guiam e restringem as relaes e comportamentos dentro do espao em que esto
institudas. O recorte microeconmico corresponde s condies determinadas pela
empresa em termos das relaes de trabalho que sero empregadas e permite
determinar o posicionamento estratgico que a empresa assume quanto a sua
estrutura organizacional.

Figura 5 Variveis do Mercado de Trabalho

Fonte: Wood e Picarelli, 1999.

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Para realizar uma anlise das condies do mercado de trabalho,

importante considerar os seus componentes: a demanda (empregadores) e a oferta
de mo-de-obra (empregados). A demanda por trabalho, ou seja, o comportamento
da empresa em relao ao nmero de funcionrios, s taxas salariais e aos
benefcios a adotar depende, por sua vez, das condies dos mercados de capitais
e de bens e servios. De acordo com esta anlise, quanto maior for a oferta de
pessoas, ou de trabalho, menor ser a taxa salarial que equilibrar o mercado
(passagem da oferta de L1 para L2, e a consequente alterao da taxa salarial de
w1 para w2, sendo w2<w1), como pode ser visualizado na figura anterior. As
empresas tero uma sinalizao, nesse caso, para a possibilidade de oferecerem
uma taxa salarial menor para seus funcionrios.
O mercado de trabalho, portanto, serve como uma referncia para os nveis
de salrio estabelecidos dentro das empresas. Assim, para poder atrair mo-deobra, a empresa tender a propor salrios que sejam compatveis com os praticados
pelo mercado de trabalho da regio na qual se encontra.
Tendo como referncia as anlises do mercado de trabalho mais amplo, uma
empresa poder recrutar mais pessoas e selecionar melhores candidatos, caso seu
salrio esteja no nvel ou acima do estabelecido pelo mercado de trabalho regional.
Esse fator poder torn-la mais produtiva e competitiva frente ao mercado que se
apresenta cada vez mais exigente. Dentre os motivos que justificariam a opo por
salrios mais altos est a possibilidade de a empresa atrair candidatos melhores em
funo da maior oferta de trabalhadores, o que permite que a empresa seja mais
seletiva no momento da contratao. Os salrios mais altos permitem selecionar
funcionrios mais experientes, confiveis e altamente motivados. (EHRENBERG e
SMITH, 2000, p. 436)
Projetar uma remunerao superior quela oferecida pela concorrncia uma
deciso que a empresa pode tomar desde que suas estratgias administrativas
estejam alinhadas ao contexto organizacional e ao planejamento. Essa escolha pode
beneficiar a empresa em diversos fatores que auxiliaro a melhorar o
comportamento das pessoas, seu desempenho e, consequentemente, os resultados.

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Exerccio 9
As variveis do mercado de trabalho influenciam o ambiente interno e a
tomada de decises no mbito de gesto da empresa. As condies do
mercado de trabalho devem ser analisadas segundo seus componentes: a
demanda e oferta de mo-de-obra. Analise os enunciados e escolha a
alternativa correta:
I. Quanto maior for a oferta de pessoas ou de trabalho, maior ser a taxa salarial
que equilibrar o mercado.
II. Os benefcios e a taxa salarial adotados pela empresa dependem diretamente
das condies dos mercados de capitais e de bens e servios.
III. Se a empresa opta por salrios mais altos ela atrai melhores candidatos, o que
permite ser mais seletiva no momento da contratao.
IV. Para oferecer uma remunerao superior mdia de mercado, suas estratgias
administrativas devem estar alinhadas ao contexto organizacional e ao
planejamento.
V. Uma empresa poder recrutar mais pessoas e selecionar melhores candidatos,
caso seu salrio esteja no nvel ou abaixo do estabelecido pelo mercado de trabalho
regional.
a) V / V / F / F / F
b) F / V / V / V / F
c) F / V / V / F / F
d) V / F / F / V / F
e) F / F / V / V / V

6.1 Remunerao e produtividade

Atualmente, as empresas esto sendo incentivadas a seguir algumas linhas
de gesto com prticas administrativas que favorecem a emergncia do capital
humano como fator principal para o sucesso do negcio. De acordo com Flannery
(1997), essas transformaes geram mudana de valores, de cultura e reconfiguram
as estruturas organizacionais. Estas, por sua vez, criam novas formas de administrar
as pessoas por meio de polticas de recursos humanos que integram todos os
setores da empresa e dimensionam suas estratgias para um nico foco, isto , o da
valorizao das pessoas como condio para obter comprometimento de todos e
atingir os objetivos determinados.
Mas como possvel motivar os funcionrios, melhorar e manter seu
desempenho, melhorar a qualidade dos produtos e dos servios, aumentar a
produtividade e a margem de lucros e, ao mesmo tempo, ficar frente da
concorrncia? (FLANNERY, 1997, p.17). Essas questes sugerem que as
organizaes devem sustentar suas atividades influenciadas pelo mercado, porm
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observando o comportamento gerado pela cultura e pelos valores que existem no

mbito interno. As mudanas necessrias precisam ser efetuadas por meio de um
processo dinmico e flexvel, que englobe a capacitao das pessoas e das
estratgias organizacionais para promover eficincia na produtividade e na
qualidade, tanto dos produtos quanto das pessoas envolvidas no processo e, assim,
produzir, na medida do possvel, a satisfao das pessoas frente ao trabalho que
realizam.
Existem vrios fatores que influenciam fortemente o posicionamento das
empresas com relao s estratgias destinadas gesto de pessoas. Entre estes
fatores, Flannery (1997, p. 24) destaca seis mudanas que influenciam quase todas
as empresas: a expanso da tecnologia, a concorrncia global, a demanda
crescente por competncias e capacidades individuais e empresariais, a maior
expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos e mudanas nos requisitos
pessoais. Esta influncia produz uma mudana nos paradigmas e crenas da
organizao, e os gestores, junto, devem realizar um redirecionamento das
propostas, e alinhar as estratgias necessidade e s metas estipuladas pela
empresa. Nesse sentido, eleger uma abordagem administrativa que vise vincular a
remunerao ao desempenho pode levar a empresa a focalizar tambm o seu
cliente interno, isto , o empregado.
As polticas de cargos e salrios so responsveis pelas movimentaes
salariais, e os planos de carreira, que envolvem uma hierarquia e que possibilitam ao
empregado almejar uma escala vertical, esta perdendo espao dentro do ambiente
organizacional. H uma tendncia na gesto de pessoas em contratar trabalhadores
com mltiplas tarefas e numa organizao mais horizontal do trabalho
Com isso, faz-se cada vez mais necessrio estudar alternativas de gesto
que

gerem

um

sentimento

de

crescimento

pessoal,

que

estimulem

desenvolvimento dentro das organizaes (no vertical como no esquema de

hierarquias de cargos, mas horizontal no sentido de manter-se no mesmo cargo,
mas com possibilidade de melhorar a remunerao), polticas que possam construir
planos

de

remunerao

vinculados

ao

desenvolvimento

pessoal,

ao

comprometimento com os resultados, ao interesse em inovar e trabalho com

qualidade (FLANNERY, 1997, p.13 a 21).

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Partindo desses pressupostos, estabelecer uma gesto baseada na

remunerao vinculada produtividade e ao desenvolvimento das pessoas seria
uma estratgia possvel para atingir o comprometimento dos funcionrios, o
interesse em praticar a criatividade e os nveis de produtividade e qualidade,
indispensveis para o sucesso da empresa.
As empresas esto comeando a compreender que o salrio
no deve mais ser considerado apenas em termos de
cargos especficos e resultados financeiros correntes. A
remunerao deve estar ligada s pessoas, ao desempenho
individual e em equipe e viso e aos valores
organizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma
estratgia de remunerao eficientemente projetada e
cuidadosamente alinhada com certeza no tornar todos os
funcionrios felizes e satisfeitos, nem eliminar todos os
problemas comportamentais de uma empresa. Essa
estratgia, no entanto, auxiliar muito na melhora do
desempenho e dos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 e
21)

Remunerao, segundo Willian Werther (apud COPELLI, 2005, p.1), o que

os empregados recebem em troca do seu trabalho. Constitui-se como uma espcie
de recompensa externa ao indivduo, que estimula comportamentos e motiva ao
trabalho. Quando estruturado com a participao e de acordo com as expectativas
dos funcionrios, um sistema de remunerao pode gerar, entre outras
consequncias, motivao, comprometimento, esprito de equipe e o alcance de
metas e resultados. Estes modelos de gesto possibilitam um direcionamento do
trabalho em grupo e uma distribuio das responsabilidades, deixando de ser
hierarquizado, burocrtico e inibidor da criatividade para tornar-se mais flexvel
menos hierarquizado, gerador de oportunidades e motivador na busca de melhorias
e constante competitividade.
Sistema de remunerao um conjunto de programas e de
prticas que visa encorajar e reforar empenhos,
comportamentos e aes necessrias para o sucesso
corporativo. Seu objetivo prioritrio o de gerar um padro de
conseqncias positivas para o esforo de trabalho, onde, na
terminologia da psicologia, conseqncia tudo aquilo que
acontece ao indivduo em decorrncia de determinada ao
ou conduta. Segundo o que se denominou de teoria da
expectncia, a motivao individual funo de duas
expectativas: i) o esforo produz performace; ii) performace
resulta em algum tipo de recompensa. (DYNAMO 40, 2006,
p.1, grifos do autor)

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importante

salientar

que

existem

algumas

orientaes

que

so

indispensveis para o bom desenvolvimento de um sistema de remunerao, tais

como: transparncia do processo (desde o contrato de admisso, do esclarecimento
da funo e das polticas internas da empresa), objetividade e equilbrio. Se estes
fatores so bem planejados e executados, a poltica adotada poder despertar nas
pessoas um sentimento de segurana, reconhecimento, autoestima positiva e
autorrealizao.
A remunerao estratgica, quando estruturada de acordo com o ambiente da
organizao, pode ser uma ferramenta para agregar o comprometimento dos
funcionrios. Este fator desencadeia um sentimento de reciprocidade gerando
confiana e melhorando progressivamente o desempenho de cada funcionrio.
Como consequncia, a produtividade do indivduo acaba sendo influenciada em
razo da sua satisfao e do seu bem-estar. A melhor qualidade no trabalho gera
melhor qualidade de vida, o que qualifica os produtos e servios.
De acordo com Ehrenberg e Smith (2000, p. 413-414), existem algumas
realidades prticas que precisam ser consideradas ao relacionar a remunerao
produtividade:

Os trabalhadores diferem entre si em hbitos de trabalho que afetam

consideravelmente a produtividade, mas que so frequentemente
difceis (onerosos) de observar antes da contratao e, s vezes,
mesmo depois que esta tenha ocorrido;

A produtividade de um trabalhador, como um certo nvel de capital

humano, pode variar consideravelmente com o passar do tempo ou em
ambientes diferentes, dependendo de seu nvel de motivao;

A produtividade do trabalhador por um dado perodo de tempo funo

da capacidade inata, do nvel de esforo e do meio ambiente (o tempo,
as condies econmicas gerais ou as aes de outros funcionrios);

Ser altamente produtivo normalmente no apenas uma questo de

seguir ordens servilmente, mas antes, de tomar iniciativas para ajudar
a atingir os objetivos do empregador.

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Ao levantar a questo da produtividade, fundamental considerar a relao

do trabalhador com o ambiente e sua motivao para desenvolver suas funes.
Nesse sentido, estabelecer polticas que possam aguar a vontade e a satisfao
pelo trabalho so importantes fatores motivacionais e que mantm o interesse do
funcionrio.
Parafraseando Ehrenberg e Smith (2000), os trabalhadores podem ser vistos
como maximizadores de utilidade. Eles so motivados principalmente pelo interesse
prprio e valorizam o lazer e os bens. Com isso, podem realizar tarefas mesmo que
no desejem, desde que os motivos sejam compensatrios. Os trabalhadores
podem ser motivados a produzir mais quando a empresa delimita modelos
adequados

de

medidas

de

compensao

que

efetivamente

motivem

(EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 422) e para isso importante considerar a

influncia do grupo sobre o indivduo e sobre a produo. Ento, trabalhar o grupo
passa a ser um dos focos para se obter um bom desempenho das pessoas dentro
da organizao. O trabalho em grupo passa a ser uma ferramenta positiva na
questo da motivao para a produtividade, desde que desperte nas pessoas
envolvidas o sentimento de justia e de lealdade em grupo.
Os trabalhadores que se sentem tratados injustamente podem sair,
reduzir seu nvel de esforo, roubar do empregador ou at sabotar a
produo a fim de acertar contas [....] A generalizada tendncia
humana de identificar-se com o grupo pode ser assim um importante
fator de motivao para uma dada produtividade. As polticas
destinadas a alinhar os interesses dos empregados com os de seus
empregadores provavelmente sero seriamente falhas se existirem
em um meio ambiente que ignora questes de lealdade em grupo.
(EHRENBERG e SMITH, 2000, p.423 e 424)

A remunerao baseada na produtividade deve ser um complemento ao

salrio-base, principalmente pelo motivo que o empregado no deve assumir o risco
do negcio e precisa ter uma renda fixa mensal para poder arcar com suas
despesas. preciso vincular este pagamento a indicadores de produtividade que
possam estabelecer metas a serem cumpridas e que forneam aos trabalhadores
referncias que justifiquem seus esforos. Estabelecer um planejamento de
remunerao um importante fator de motivao para tornar a fora de trabalho
produtiva e lucrativa, especialmente porque os esforos dos trabalhadores
aumentam com seu nvel de pagamento. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 436).

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Quando idealizada e articulada como complemento remunerao baseada

na produtividade, essa prtica pode ser um incentivo. Porm, existem algumas
questes que a tornam insatisfatria e que afetam negativamente o indivduo e o
grupo. A oscilao do pagamento da remunerao que complementa o salrio um
dos grandes responsveis pelo fator negativo; por ser proporcional produtividade,
aos lucros ou s vendas, nem sempre contnua ou crescente, pode haver
momentos em que pode ser nula e no representar ganhos.

Exerccio 10
1. Assinale a alternativa INCORRETA:
a) Atualmente as empresas assumem prticas administrativas que favorecem a
emergncia do capital humano como fator principal para o sucesso do negcio.
b) As mudanas nas prticas administrativas solidificam os antigos valores, a
cultura e as estruturas organizacionais.
c) O reconhecimento do capital humano como valor da empresa cria novas formas
de administrar as pessoas por meio de polticas de recursos humanos que integram
todos os setores da empresa.
d) A valorizao das pessoas nas organizaes tida como condio para obter o
comprometimento de todos e atingir os objetivos determinados.
e) O comportamento gerado pela cultura e pelos valores que existem no mbito
interno so fatores que influenciam na motivao dos funcionrios.
2. Existem vrios fatores que influenciam fortemente no posicionamento das
empresas com relao s estratgias destinadas gesto de pessoas. Entre
estes fatores esto:
a) A demanda crescente por competncias e capacidades individuais e
empresariais, a maior expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos,
mudanas nos requisitos pessoais, a expanso do mercado global e a concorrncia
desleal.
b) Aperfeioamento da espionagem empresarial, mudanas nos mercados
emergentes, globalizaes, acesso imediato s informaes, fortalecimento dos
sindicatos e das relaes trabalhistas.
c) A globalizao, o crescimento de mercados em economias subdesenvolvidas,
fidelizao dos clientes, mudanas nos requisitos pessoais, acesso s informaes
pessoais atravs de sites de relacionamento e o assdio constante da concorrncia.
d) Democratizao da tecnologia, crescimento da concorrncia, crescimento na
demanda por desenvolvimento pessoal, maior expectativa de vida, mudanas de
valores e costumes dos clientes e valorizao do talento individual em detrimento
da equipe.
e) A expanso da tecnologia, a concorrncia global, a demanda crescente por
competncias e capacidades individuais e empresariais, a maior expectativa dos
clientes, os ciclos cada vez mais curtos e mudanas nos requisitos pessoais.

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3. As polticas de cargos e salrios, que so as grandes responsveis pelas

promoes e aumentos de salrios e os planos de carreira, que envolvem uma
hierarquia e que possibilitam ao funcionrio almejar uma escala vertical esto
perdendo espao dentro do ambiente organizacional. Isto se deve a que:
a) As competncias e habilidades esto distribudas de forma igualitria entre a
equipe, o que dificulta a ascenso profissional.
b) H uma tendncia na gesto de pessoas em contratar trabalhadores com
mltiplas tarefas e numa organizao mais horizontal do trabalho.
c) As empresas tm baseado sua estratgia na diviso igualitria de tarefas,
dificultando o desenvolvimento e crescimento dos funcionrios.
d) Tendncia na gesto de pessoas em contratar trabalhadores que no almejam
por cargos de chefia, diminuindo atritos e prejuzos ao clima organizacional na
empresa.
e) Alteraes nas polticas, viso e cultura organizacionais que buscam o
tratamento horizontalizado e baseado na poltica de igualdade de seus funcionrios.
4. Assinale a alternativa correta:
a) Os investimentos em treinamento e desenvolvimento constituem-se como uma
espcie de recompensa externa ao indivduo que estimula comportamentos e
motiva ao trabalho.
b) Aumentar os investimentos em treinamentos corporativos e benefcios, de forma
a fidelizar os funcionrios e estimular a criatividade, produtividade e qualidade nos
produtos e servios.
c) Estabelecer uma gesto baseada na remunerao vinculada produtividade e ao
desenvolvimento das pessoas seria uma estratgia possvel para atingir o
comprometimento dos funcionrios, o interesse em praticar a criatividade e os
nveis de produtividade e qualidade, indispensveis para o sucesso da empresa.
d) Quando estruturado com a participao e de acordo com as expectativas dos
funcionrios, a participao nos lucros, entre outras consequncias, gera
motivao, comprometimento, esprito de equipe e o alcance de metas e resultados.
e) O modelo de gesto participativa possibilita um direcionamento do trabalho em
grupo e uma distribuio das responsabilidades, deixando-o hierarquizado,
burocrtico e inibidor da criatividade.

6.2 Remunerao varivel

A remunerao baseada na produtividade, ou em algum outro indicador de
desenvolvimento ou de desempenho, chamada de remunerao varivel,
principalmente pelo fato de no ser contnua, permanente e sim ser estabelecida em
perodos mais longos e de acordo com o percentual de metas e objetivos
previamente estipulados que foram atingidos.
Uma gesto baseada em um planejamento de remunerao varivel,
elaborado a partir da identificao, definio dos problemas e anlise das

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oportunidades/possibilidades poderia gerar atividades mais criativas, orientaes

estratgicas, objetivos e metas com maior possibilidade de serem atingidos e maior
comprometimento dos funcionrios. Trata-se de um sistema integrado onde haja
trabalho em equipe e uma proposta de recompensa coordenados.
As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos
sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de
organizao do trabalho como celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis
hierrquicos , no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva
apenas com base em descries de atividades e definio de responsabilidades.
Ento, a questo central transformar a viso da remunerao como fator de custo
para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao,
como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade
(COOPERS e LYBRAND, 1996, p. 39).
Na construo de um sistema de remunerao estratgica, em primeiro lugar,
essencial realizar um diagnstico da realidade da organizao, considerando suas
formas de remunerao, sua aplicabilidade e adequao. Em seguida, necessrio
construir um sistema prprio que resulte em melhora e benefcios, um sistema que
seja transparente e funcional e que gere uma aceitao de todos os indivduos
envolvidos com a organizao. A remunerao estratgica derruba o mito do
sistema universal de gesto de salrios. O sistema de remunerao passa a ser
parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado, fonte autntica de
diferenciao e vantagem competitiva. (COOPERS e LYBRAND, 1996, p. 43)
A remunerao estratgica ou varivel composta por trs fatores (COPELLI,
2005, p.2): o salrio-base; os benefcios e a remunerao varivel. O salrio-base
uma forma fixa de recompensar a contribuio que cada funcionrio d empresa.
um pagamento pelo trabalho de acordo com a funo que cada um desempenha.
Em nvel de competitividade e de enquadramento dentro das normas estabelecidas
pela Consolidao das Leis de Trabalho (CLT), necessrio que o salrio-base seja
fixado de acordo com a funo, tempo de servio e com uma mdia dos salrios do
mercado regional.
Os benefcios correspondem aos complementos que so concedidos aos
funcionrios.

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Exemplos comuns de benefcios so: plano de sade, auxlio educao,

assistncia odontolgica, dentre outros.
A caracterstica distinta da maioria dos benefcios que eles
compensam os trabalhadores numa forma que no em dinheiro
que se possa gastar de imediato. Em geral, h duas amplas
categorias [...] pagamentos em bens, isto , compensao na forma
de algum produto [...] e compensao adiada, que ganha agora,
mas que ser paga na forma de dinheiro mais tarde. (EHRENBERG
e SMITH, 2000, p. 301 e 302)

A remunerao varivel qualquer modalidade de pagamento recebida pelo

trabalhador que se adiciona remunerao fixa e indireta e est normalmente
associada ao desempenho do indivduo, equipe e/ou de toda organizao. Assim,
constatam-se flutuaes em seus valores podendo at ser nula (por exemplo,
prejuzo da empresa, no atingimento de metas, dentre outros). considerada um
incentivo concedido periodicamente aos funcionrios de acordo com o alcance de
metas pr-estabelecidas e atua de forma a no permitir o crescimento descontrolado
da folha de pagamento. Alguns exemplos de remunerao varivel so: Participao
nos Lucros ou Resultados (PLR), comisso por vendas, pagamento por produo e
participao acionria.
Segundo lvares (1999), a participao nos lucros ou resultados uma das
formas de remunerao varivel mais conhecida pelas empresas no Brasil. Teve
grande aceitao por parte dos empresrios porque impulsiona os funcionrios a
participarem mais do negcio, a buscar qualidade, maior produtividade e incentiva a
reduo de custos. Alm disso, no incide sobre os encargos trabalhistas.
A PLR: deve ser um instrumento de integrao entre capital e trabalho; deve
servir como incentivo produtividade; deve ter regras claras e objetivas, podendo
ser considerados como critrios e condies: os ndices de produtividade, qualidade
ou lucratividade; os programas de metas, resultados e prazos pactuados; a noconstituio de base para qualquer encargo trabalhista ou previdencirio; a
periodicidade do pagamento no poder ser inferior a um semestre (ALVARES,
1999, p.172).
necessrio, como salienta Flannery (1997), antes de propor qualquer
programa de remunerao varivel, realizar uma anlise da situao por meio de um
diagnstico detalhado da empresa, da sua cultura e poltica de atuao.
indispensvel, tambm, ter o envolvimento daqueles que fazem parte da empresa,
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devendo o programa ser claro, objetivo e bem assimilado por todas as partes
envolvidas no processo, pois certamente uma proposta embasada na remunerao
como

estratgia

acarretar

mudanas

tanto

organizacionais

como

de

comportamento das pessoas. Assim, ser possvel obter benefcios por meio da
implantao de um novo sistema de remunerao.

Exerccio 11
Assinale a definio correta de remunerao varivel:
a) um pagamento pelo trabalho de acordo com a funo que cada um
desempenha.
b) Qualquer modalidade de pagamento recebida pelo trabalhador que se adiciona
remunerao fixa e indireta e est normalmente associada ao desempenho do
indivduo, equipe e/ou de toda organizao.
c) Soma do salrio-base com os benefcios oferecidos pela empresa.
d) Constitui-se como uma espcie de recompensa externa ao indivduo que
estimula comportamentos e motiva ao trabalho.

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UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Os processos e/ou aes para preparar e desenvolver talentos atravs do uso
de ferramentas de treinamento devem simplesmente tentar orientar as experincias
de aprendizagem em sentido positivo e benfico e suplement-las com atividades
planejadas, a fim de que estes profissionais em todos os nveis desejados possam
rapidamente desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas que
propiciaro a todos os resultados desejados. Precisa ser um processo contnuo de
eventos e aes, no adianta acreditar ou afirmar que somente uma ao capaz
de promover mudanas, no verdade!
Um ciclo de aes corretas, com diagnsticos bem elaborados, com bases
sustentveis, objetivos claramente identificados e palpveis, indicadores a serem
acompanhados e medidos dentro de um perodo acordado que podero propiciar
mudanas, e no um passe de mgica, como muitos ainda acreditam ser possvel.
O processo assemelha-se a um sistema aberto, com entradas (inputs)
considerados os treinandos e/ou os recursos organizacionais; processamento ou
operao (throughputs) considerando os processos de aprendizagem individual
e/ou os programas propriamente ditos; sadas (outputs) considerando o alcance
dos resultados delineados e esperados, o sucesso, a eficcia da organizao e
finalmente, a retroao (feedback), ou seja, a avaliao dos procedimentos e
resultados do treinamento atravs das diversas formas disponveis (avaliaes de
aprendizagem, acompanhamento de indicadores, avaliaes de desempenho), etc.
Observe a figura abaixo:

Figura 6 - Ciclo do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Chiavenato, 1999

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A organizao como um sistema aberto recebe inputs, planeja estes inputs

em bases sustentveis, processa-os por meio de adequadas metodologias de
ensino-aprendizagem, acompanha e verifica os resultados e finalmente mede os
mesmos atravs de indicadores pr-acordados, procurando torn-los mais
adequados aos objetivos.

Figura 7 Fluxo de Treinamento Elaborao de uma Ao

Fonte: Chiavenatto, 1999

Analisando o fluxo acima, temos um exemplo de quais etapas devem ser

pensadas, analisadas, discutidas e seguidas para a obteno de um adequado
programa ou ao de Treinamento para a obteno de resultados eficazes.
Vamos entend-las uma a uma:

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1. Programa e/ou Ao: trata-se do desenho inicial referente ao o que,

como, como e quando o programa ou ao ser aplicado, levam-se
em conta todos os aspectos j explicitados at o momento;
2. Levantamento de Necessidades: trata-se da elaborao adequada e
sustentada de um correto diagnstico das causas e necessidades a
serem aperfeioadas, melhoradas, alteradas ou desenvolvidas, conforme
a complexidade, o pblico alvo e os objetivos a serem obtidos;
3. Estabelecimento de Objetivos: trata-se do momento em que aps o
levantamento de necessidades acordam-se quais objetivos devem ser
alcanados ao trmino da ao/programa;
4. Obteno de Consenso: rea desenvolvedora da ao em conjunto
com a rea requisitante (fornecedor e cliente) avalia se at o momento o
entendimento

as

diretrizes

esto

atendendo

as

expectativas

levantadas; em caso negativo, passa-se para a fase de ajuste. Em caso

positivo, comea-se a elaborao do programa/ao propriamente dito;
5. Ajuste: nesta etapa, cliente e fornecedor revisam as solicitaes de
ajustes no desenho inicial. Em caso de consenso, seguem com a
elaborao do programa; em caso negativo, continuam efetuando
ajustes at que o consenso seja obtido. Esta etapa, muitas vezes
deixada de lado, ou pouco explorada, o que pode acabar invalidando
todo um investimento realizado;
6. Elaborao do Programa: aps todos os ajustes e obteno de
consensos, revises e acertos, o momento de elaborar o programa que
finalmente ser testado;
7. Definio de Mtricas: aps a elaborao do programa, devem ser
acordados os indicadores, que devem servir de mtrica para avaliar e
validar o alcance dos objetivos estabelecidos;
8. Obteno de Consenso: com relao ao estabelecimento das
mtricas a serem mensuradas;
9. Aplicao do Piloto da ao: caso o consenso tenha sido obtido at
esta etapa, estabelece-se uma data e uma amostra do pblico alvo para
aplicar o que se chama turma piloto. Esta turma uma turma
experimental que pode contribuir com sugestes de melhoria e

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adequao do programa/ao objetivando maior eficincia e eficcia;

10. Avaliao dos Resultados: ao trmino da turma piloto, todos os
envolvidos se renem novamente (cliente, fornecedor e participantes) e
avaliam se a ao est adequada ao alcance dos objetivos
estabelecidos;
11. Verificao da Adequao: nesta etapa, verifica-se a adequao do
programa, caso seja validado, parte-se para a aplicao do mesmo,
conforme cronogramas, prazos, pblico, investimento e objetivos
delineados at a etapa 6. Caso o programa no seja validado,
necessrio a realizao de novos ajustes e realizao de nova turma
piloto at que o mesmo seja finalizado como adequado;
12. Aplicao do Programa: a aplicao do programa finalizado a
todo o pblico alvo delineado at a fase 6;
13. Avaliao dos Resultados: aps e durante a aplicao do
programa, os resultados devem ir sendo avaliados e, caso seja
necessrio, ainda podem ser realizados ajustes mnimos de forma a
melhorar ainda mais os resultados;
14. Consolidao e Relatrios: atravs do acompanhamento e da
gerao de nmeros e indicadores previamente acordados demonstramse os resultados obtidos com a ao/programa; em sendo positivos,
geram receitas de mdio a longo prazos; em sendo negativos, fica
caracterizado que, apesar de todos os esforos, pode ter acontecido
alguma falha de interpretao, tomada de deciso, entendimento ou
diagnstico inadequados, ou, at mesmo, que no era a ao/programa
de treinamento que resolveria a soluo levantada. Muitas vezes trata-se
de situaes de carter cultural ou organizacional que no so
resolvidas no mbito de aes de treinamento;
15. Fim do Processo: os resultados sendo apurados, os indicadores
mensurados, os relatrios gerados e, o principal, os objetivos alcanados
e percebidos pela organizao, o trabalho est concludo.

Para ilustramos que o fluxo pode ser desenhado de diferentes formas, usando
criatividade e inovao e sendo aplicado conforme a necessidade de cada

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organizao observe a figura a seguir e compare-a com as etapas que acabamos de

apresentar. Voc ir perceber que ambos possuem as mesmas etapas em seus
devidos lugares, no entanto diferenciam-se, apenas na forma de apresentao, um
mais tradicional e outro um pouco mais atraente e moderno dentro do cenrio
atual.
Levantamento das
Necessidades
Especficas
(O QUE / POR QUE)

Escolha das
Tcnicas
Adequadas
(ESCOPO)

Manuteno da
Aprendizagem
(DIAGNSTICO)

Pesquisa de
Contedo

Relatrio de
Treinamento

4
10

Elaborao do
Contedo

Avaliao e
Controle dos
Resultados

9
Execuo do
Treinamento

Preparao
Instrutores

Definio de
Mtricas

Figura 8 - Implantao do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Chiavenato, 1999

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7.1 O Processo de Treinamento e suas diversas abordagens

Durante todo o processo de construo e incentivo de nossa aprendizagem,
temos realizado reflexes e sugerido interligaes nos mais diferentes saberes e
conhecimentos que fazem com que possamos utilizar a ferramenta treinamento para
de fato preparar e desenvolver talentos e que cada participante possa por seus
prprios caminhos e descobertas encontrar alternativas criativas e inovadoras para
as mais diferentes situaes e/ou desafios que nos so apresentados nesta rea de
atuao.
Importante ressaltar, mais uma vez, que no existe verdade absoluta, nem
saber ou processo que no possa ser redesenhado, alterado, ajustado, melhorado,
tudo mutvel a todo o momento. O fato que no existe uma receita de bolo,
pronta que seja aplicvel a todas as organizaes e a todos os indivduos, visto que
j conclumos que no existe um igual ao outro, diferindo em suas individualidades,
saberes, conhecimentos e necessidades.
Abaixo apresentamos, com forma de conhecimento bsico, quadro referente
ao resumo de um processo/ao de treinamento, extrado de Chiavenato (1999).
Este quadro interessante, porque define de forma resumida, no ponto de vista do
autor, as situaes e fases referentes ao fluxo de uma ao/processo de
treinamento:

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Quadro 6 - Etapas do processo de T&D

Fonte: Chiavenato (1999, p. 28)

As abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralizao em

uma determinada rea at a necessidade de uma ao corporativa, ou seja,
abrangendo todas as reas da organizao.
Os gestores e/ou clientes que solicitam uma ao/processo de treinamento
podem utilizar diversos caminhos para identificar as necessidades da solicitao em
sua rea ou de forma corporativa, vejamos alguns exemplos:

Avaliao de Desempenho: uma importante ferramenta que pode

ajudar:

ao

gestor,

ao

profissional,

rea

de

educao

corporativa/treinamento, a identificar a necessidade de uma ao de

capacitao, reforo, melhoria ou desenvolvimento, comparando
padres, competncias, objetivos e resultados obtidos versus os
desejados ou acordados;

Anlise da Descrio de Cargos/Funo: onde devem estar

descritos os conhecimentos e habilidades necessrios ao bom
desempenho, bem como o nvel de complexidade desejado para cada
um destes conhecimentos e habilidades;

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Anlise Organizacional: atravs de aplicao de uma pesquisa de

clima onde podem ser facilmente identificadas oportunidades de
melhoria

desenvolvimento,

tanto

organizacionais

de

forma

corporativa, como departamentais ou individuais. Neste item tambm

pode ser avaliado o histrico de resultados obtidos em anos anteriores
versus os atuais e assim agir de forma a alterar os prximos
resultados;

Levantamento de Necessidades de Treinamento: onde os prprios

gestores, utilizando formulrios especialmente desenvolvidos para este
fim, cruzando com os desafios estabelecidos para sua rea de
responsabilidade e os objetivos propostos a serem alcanados, prope
aes especficas, para seu time;

Planejamento Estratgico: atravs do estabelecido e acordado pela

cpula da organizao, com base em sua misso, viso e valores, bem
como nas competncias estratgicas e organizacionais a ser
desenvolvidas, identificar oportunidades e necessidade de preparar e
desenvolver profissionais para os novos desafios e adversidades.

No quadro anterior podemos observar as diversas abordagens possveis que

podem ser categorizadas s aes/processos de treinamento em uma organizao
tendo por base a relao fornecedor/cliente/fornecedor.
Diante do exposto, podemos ainda encontrar uma forma de estabelecermos
os passos a serem seguidos, sem deixar de lado nenhuma etapa importante e ainda
contribuir com o gestor/requisitante da ao na correta identificao e elaborao do
passo a passo para melhoria de seus processos e resultados.

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Observe o Passo a Passo a seguir, bem fcil!

FASE 1
O que

O que necessrio que algum aprenda

Por que

Qual o motivo que gerou a necessidade?

Diagnstico

Qual a real necessidade de aprendizado?

Objetivo

O que se deseja como resultado final?

Conhecer o pblico

Quem o pblico alvo a ser treinado?

FASE 2
Identificar metodologia adequada ao
processo de ensino-aprendizagem

Definir Escopo

Pesquisar Contedo

Transmisso Conhecimento

Pesquisar, literatura, procedimentos,

exerccios, cases... processos material

Permitir a troca de idias, a

construo do saber e do
conhecimento entre todos

Estabelecer Indicadores

Acompanhar

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Identificar padres de
medio em parceira com a
rea cliente

Verificar resultados
e gerar relatrios

Exerccio 12
O Modelo de Kirkpatrick contempla:
a) 02 nveis de avaliao: Reao e Aprendizagem.
b) 01 nvel de avaliao: Reao.
c) 03 nveis de avaliao: Reao, Aprendizagem e Resultados.
d) 04 nveis de avaliao: Reao, Aprendizagem, Mudana de Comportamento e
Resultados.
e) No so contemplados nveis de aprendizagem, mas sim avaliaes entre o
participante e sua gesto.

7.2 Utilizando o PDCA como ferramenta de treinamento

Para entendermos o que significa o modelo de gesto PDCA (Planejar,
Desenvolver, Controlar e Agir) e sua aplicao em treinamento, precisaremos fazer
uma rpida passadinha pelos conceitos que permeiam as ferramentas, conceitos e
processos de Qualidade.
preciso que tenhamos bem definido em nossa aprendizagem que as
organizaes so constitudas por seu capital intelectual (pessoas); por seu
patrimnio (mquinas, computadores, mveis...) com o objetivo de gerar bens ou
servios que atendam de forma mais do que satisfatria as necessidades de seus
clientes. Que estas necessidades sejam amplamente satisfeitas e mais ainda, que
os clientes se sintam encantados e/ou surpreendidos com os resultados.
Os conceitos de Qualidade baseiam-se exatamente na garantia do alcance
desta satisfao, no estabelecimento de um padro que propicie um custo adequado
com um valor agregado sempre em tendncia crescente. Vamos entender por valor
agregado o conjunto de melhorias que cada rea ou profissional pode acrescentar
em um processo para torn-lo mais vivel, proporcionando o mximo de satisfao e
o mnimo de investimento.
Os processos de Qualidade fundamentam-se em princpios muito similares ao
que temos discutido ao longo de nossa aprendizagem, veja s:

Foco no cliente: ser capaz de ouvir e interpretar o que o cliente deseja

diagnstico do processo/ao de treinamento;

Abrangncia: princpios e mtodos que conduzem ao alcance dos

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objetivos devendo ser consensados e seguidos por todos

elaborao do programa/ao de treinamento, definio das etapas,
estabelecimento dos objetivos;

Participao: desenvolvimento das atividades de forma harmoniosa

com a participao de todos, buscando crescimento e melhores
resultados validao das aes e desenhos propostos para o
treinamento, busca do consenso;

Fatos e Dados: o que gerou a real necessidade da ao baseado

em

que

instrumentos

ou

ferramentas

foram

identificadas

as

necessidades de treinamento;

Viso Sistmica: conhecimento do todo, viso global turma piloto

do processo/ao do treinamento proposto;

Melhoria Contnua: ter em mente que sempre h algo a melhorar;

verificar os resultados da turma piloto, fazer ajustes caso necessrio;

Liderana: garantir a participao e harmonia no processo, bem como

a tomada de decises correta; validao final do processo de
treinamento, incentivo a participao, acompanhamento e avaliao.

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