Delegar tarefas diferente de transferir responsabilidades

Aprender a abrir mo de determinadas atividades e distribuir

responsabilidades ainda um desafio para os gestores
RIO Saber delegar tarefas uma das principais e mais difceis
competncias de um bom gestor. A afirmao feita por consultores
est baseada no desafio encontrado por muitos gestores em meio da
carreira ou empreendedores que deixaram as reas tcnicas ou
operacionais para assumir a liderana de equipes ou do prprio
negcio. Para os especialistas, aprender a delegar um passo
indispensvel para o profissional ter tempo para priorizar aes
estratgicas na empresa e, ainda, a melhor forma de desenvolver
cada membro da equipe.
O maior desafio, na opinio da coach executiva Eva Hirsch Pontes,
comea em descentralizar as atividades:
Muitos gestores tm medo de perder o controle de cada detalhe e
pensam que outro profissional no vai dar conta do trabalho.
Encontram desculpas como se eu fizer ser mais rpido e do jeito
exato que eu quero para continuarem a fazer aquilo que j dominam.
Scia-diretora da Yluminarh e professora do Ibmec, Ylana Miller
ressalta que delegar e sempre ser um desafio para gestores
centralizadores, aqueles que tm necessidade de controlar, e dar
poder s pessoas e permitir que tomem decises motivar, confiar e
dar autonomia.
Esta atitude de gestores autoconfiantes, que incentivam a
participao ativa da equipe sem receio de suas contribuies serem
melhores do que as dele.
Eva, por sua vez, completa que o medo de delegar uma barreira
para o bom lder por vrias razes. A primeira delas que, ao
continuar fazendo aquilo que fazem to bem, permanecero na zona
de conforto e perdero oportunidades importantes para sua prpria
evoluo. Alm disso, deixam de desempenhar as tarefas que
realmente deveriam receber sua ateno prioritria, entre elas a de
criar oportunidades de desenvolvimento para cada integrante da
equipe:
preciso entender que delegar tarefas no quer dizer se desligar
delas, mas abrir mo dos detalhes e deixar o profissional realizar as

atividades da forma que ele achar melhor. Em outras palavras,

delega-se a tarefa, no a responsabilidade.
Ylana concorda com Eva ao afirmar que delegar diferente de
delargar, quando o gestor transfere a responsabilidade e ainda
procura culpados quando o resultado no alcanado:
A delegao exige comunicao com clareza e acompanhamento
contnuo.
A coach faz um alerta: antes de delegar, preciso conhecer bem as
competncias e habilidades de cada membro da equipe, para
assegurar que o trabalho ser desenvolvido da melhor forma.
Mapear as fortalezas e o nvel de maturidade de cada integrante da
equipe essencial para que a distribuio e a realizao das tarefas
sejam satisfatrias enfatiza Eva.
Alm de tudo, diz Ylana, um gestor que delega pode assumir desafios
maiores, alm de potencializar o desenvolvimento da equipe:
Certamente, seu legado ser diferenciado.
Eva lembra, ainda, que o papel de um chefe no apenas passar, de
forma clara, as atividades que devem ser desenvolvidas, mas
tambm supervisionar o profissional na execuo das tarefas,
compartilhar com ele o que a empresa pretende com aquele
resultado e estimular o colaborador a desempenhar as qualidades e
competncias que possui durante a execuo do trabalho.
Ao delegar as tarefas e ter certeza de que todos compreenderam,
necessrio combinar pontos de monitoramento para que a equipe
possa esclarecer dvidas e sanar as dificuldades ao longo do
processo. O feedback uma excelente forma de orientar o rumo
desejado para cada atividade e valorizar o profissional responsvel.
Agora, se mesmo assim a tarefa for executada de forma inferior
esperada, no aponte o dedo: o certo sinalizar os pontos que
poderiam ser melhorados para que a atividade tenha um melhor
resultado da prxima vez, completa Eva.

Aprendendo a delegar tarefas

Os pontos que merecem ateno do gestor ao distribuir
responsabilidades entre a equipe

A pedido do Boa Chance, a coach executiva Eva Hirsch Pontes

ressaltou os pontos que merecem total ateno do gestor ao distribuir
responsabilidades entre seus funcionrios. Ser claro quanto ao que
espera e entender quais as aspiraes de cada um importante para
que todos percebam a tarefa como uma oportunidade de
aprendizado:
Entender que um lder delega para desenvolver os integrantes da
equipe, e no para se liberar daquilo que no tem tempo para fazer.
Por isso, importante entender quais so as necessidades individuais
de desenvolvimento de cada colaborador. Mais ainda: importante
entender quais as aspiraes de crescimento de cada colaborador,
para que ele perceba a tarefa como uma oportunidade de se
aprimorar. Isso traz motivao.
No momento de delegar, esclarea bem a meta, o propsito, os
papis do lder e do colaborador. Seja muito claro sobre o que
exatamente esperado do colaborador e porque aquilo importante.
Checar se ele compreendeu e aproveitar para tirar dvidas um
investimento importante de tempo neste ponto, que ajuda a
economizar problemas l na frente. Muitos gestores pulam essa parte,
o que pode ocasionar retrabalho, perdas e frustraes para todos os
envolvidos.
Ao fim do encontro em que passou as tarefas para integrantes da
equipe, o lder j deve deixar marcado um momento de
monitoramento sobre o andamento da tarefa. A frequncia dos
intervalos de acompanhamento poder ser maior ou menor
dependendo da dificuldade da tarefa, do nvel de experincia do
colaborador, entre outros motivos. Fazer esse combinado sobre os
momentos de verificao do andamento do projeto ajuda a ganhar
mais segurana. O gestor no precisa ficar perguntando j fez? e o
colaborador sabe que ter um acompanhamento para eventuais
ajustes de rota.
Veja tambm

Delegar tarefas diferente de transferir responsabilidades

Oferecer apoio, seja do prprio lder ou de algum mais experiente
da equipe, tambm ajuda a dar mais segurana aos colaboradores
mais inexperientes.
Lembre-se de reconhecer o progresso do colaborador ao fim da
tarefa. Esta uma oportunidade valiosa de aprendizado para ambos.
Muitos gestores ainda pulam esta parte. Perguntas tpicas desta
conversa de desenvolvimento podem ser: quais os trs principais
aprendizados que voc extraiu desta oportunidade? Como voc pode
aplic-los em outros desafios? O que far diferente da prxima vez?

- Delegar tarefas: habilidade do lder

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Caio Lauer
O lder que delega tarefas um gestor inteligente. As corporaes
enxergaram que uma das maiores habilidades dos profissionais de
liderana saber distribuir tarefas entre os subordinados em prol da
equipe e da corporao. Ser lder no significa afirmar que saber
fazer todas as atividades melhor que os membros do grupo. Delegar
traz confiana para a equipe, responsabilidade, conhecimento e
evoluo para os subordinados.
Inicialmente, o lder precisa de competncias bsicas para tal, como
saber lidar com pessoas, saber transmitir sua opinio, interagir e
ouvir a equipe. Para que possa delegar tarefas, necessrio um bom
conhecimento sobre os subordinados, ou seja, saber o que ele espera
da pessoa para quem ele vai delegar essa tarefa. Deve haver tambm
total conhecimento sobre os princpios da empresa, misso e valores,
para que isso seja colocado em prtica. No adianta levar esses
valores para a equipe, se o prprio lder no pratica essa cultura da
empresa.
primordial que o lder confie na pessoa que recebeu a tarefa e
que esse colaborador tenha a vontade e responsabilidade de

assumir a funo. s vezes a pessoa recebe uma tarefa, mas no

tem a mnima vontade de execut-la. Ou seja, esse colaborador vai
cumprir burocraticamente, sem nenhuma motivao o que lhe foi
imposto, aponta Julio Cardozo, consultor em gesto de negcios e
conferencista. importante enfatizar tambm que na moderna
administrao, o subordinado no deve aceitar toda delegao que
vem do chefe, como observa Julio Cardozo: no se admite
indisciplina, mas tambm no se admite que o chefe seja um tipo de
imperador dentro da corporao.
No deu conta das atividades em horrio comercial? Ficou at mais
tarde no trabalho fazendo relatrios? O lder que passa por esses
tipos de situaes deve pensar seriamente em delegar funes. Se o
lder comear a perder qualidade de vida, essa uma hora de
comear a pensar em delegar funes, sugere Thiago Cury, coach
executivo e pessoal, e autor do livro Vontade de Vencer. Segundo
ele, analisando do ponto de vista do colaborador da equipe, o lder
deve delegar funes quando o subordinado comea a se mostrar
criativo, comea a ter um desempenho de ser prestativo e mostrar
interesse em novos projetos. identificar aquele colaborador que
quer crescer com a equipe e evoluir profissionalmente, indica.
Alguns lderes no delegam funes por imaturidade profissional e
medo de que seu subordinado se destaque perante a organizao.
Mas delegar tarefas, muitas vezes, questo de inteligncia, e indicar
algum que faa melhor ou mais rpido que o prprio lder uma
habilidade do gestor moderno. Muitas vezes o lder, por estar no
papel de gestor, pode acreditar que possui todas habilidades
necessrias para as funes, mas muitas vezes algum da equipe
tem um talento maior e facilidade para resolver algumas atividades,
afirma Cury. Para o consultor, o lder tem que saber reconhecer no
que ele bom, e no que a equipe tambm boa. Assim, a equipe
tem essa subdiviso de tarefas.
Delegar funes pode ser confundido com iseno de
responsabilidade. Mas, na verdade, significa focar as aes em outras
atividades. O lder deve delegar para focar em novos projetos e para
desenvolver o potencial dos subordinados. Se o gestor no souber
acompanhar o andamento da equipe, tambm no conseguir se
reportar a seus superiores. No momento em que o lder escolhe sua
equipe, ele j deve reconhecer aqueles colaboradores que tenham as
competncias e talentos necessrios para executar tarefas comuns e
aqueles que podem assumir tarefas de maior responsabilidade,
observa Julio Cardozo.

O lder que tem a conscincia que sozinho no capaz de realizar o

trabalho, cria uma equipe que possa somar competncias para
minimizar as deficincias dele mesmo e do resto da equipe e, com
isso, multiplicar os benefcios para a corporao. O lder que
identifica algum com o perfil ideal em sua equipe, deve refletir se
a hora em que poderia delegar alguma funo para esse subordinado,
j que est empenhado com os projetos e objetivos, uma pessoa
criativa, dinmica e confivel, diz Thiago Cury.
Delegar no mandar
A fora de poder, na maioria das vezes, delata algum sinal de
fragilidade entre os lderes. O autoritarismo, no meu ponto de vista,
um claro sintoma de incompetncia. Como o chefe incompetente,
ele se torna autoritrio, que para inibir, ameaar e assustar seus
subordinados, que com medo, ficam receosos de contestar o poder do
chefe, analisa Cardozo.
J o coach Thiago Cury sugere: o primeiro passo para ser firme,
enrgico e conseguir melhores resultados com a equipe manter um
feedback olho no olho, entrando em sintonia com o membro da
equipe, o acolhendo em sua dificuldade e orientando e dando dicas
em novas tarefas.
O lder se torna comandante de uma equipe porque capaz de
congregar em torno dele um grupo. Essa equipe precisa admirar o
lder e sentir nele um fator de motivao. Chefe que no delega,
um chefe inseguro. Chefe que delega funes um profissional
inteligente, de viso, e de fato um verdadeiro lder, finaliza Cardozo.

5 sinais de que um empreendedor no sabe delegar tarefas

So Paulo Uma das principais dificuldades de um pequeno
empresrio ter tempo para focar nas decises estratgicas. A
delegao sempre vale a pena, se voc pensa em crescer, preciso
ter pessoas que estejam habilitadas para fazer as tarefas
necessrias, afirma Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos
Consultoria.
Delegar, no entanto, significa confiar no trabalho da sua equipe.
Muitas vezes, no dificuldade de delegar. Ele delega, mas sai

fazendo junto com o colaborador, afirma Sulivan Frana, presidente

da SLA Coaching.
Para Slvio Celestino, scio da Alliance Coaching, para delegar
preciso ter tempo. No adianta pensar que com poucas instrues
voc conseguir delegar o que precisa ser feito, explica. Veja outros
sinais que mostram que voc no sabe repassar tarefas.
1. No prepara a equipe
Para que uma tarefa seja realizada da maneira que
o empreendedor deseja preciso de ter tempo e planejamento.
Celestino explica que o funcionrio precisa de trs informaes
essenciais: o que ele precisa para realizar a tarefa, qual o passo a
passo e o modelo de como ele deve realizar a tarefa. "Passe o
propsito da tarefa, o prazo, e a sua importncia. s vezes, o
funcionrio no tem a viso do todo, ele fica preocupado em atender
o chefe, mas no sabe como, afirma.
O foco do lder ali seria fazer o papel de coaching, preparar a equipe
e depois delegar, diz Carmello. A falta disso pode afetar a
lucratividade do negcio, aprodutividade e o relacionamento do
empresrio com a sua equipe.
2. Assume a tarefa no meio do processo
A perda de produtividade a principal consequncia quando uma
tarefa delegada e o empresrio no fica satisfeito com o resultado.
Muitas vezes, duas pessoas acabam fazendo a mesma coisa ou uma
pessoa faz e depois a outra refaz, explica Frana. Isso vai ao
contrrio do que uma equipe de alta performance, completa.
Delegar uma das melhores e uma das mais difceis competncias,
afirma Carmello. Para ele, quando o lder assume as tarefas da
equipe, ele est transmitindo a mensagem de que a equipe no tem
capacidade. Alm disso, o colaborador se acostuma com esse tipo
de liderana. Alm de no delegar, a equipe acaba no sendo
estimulada, finaliza.
3. impaciente
Muitos empresrios comearam sozinhos ou com uma equipe
pequena e o fato de ele estar acostumado a realizar vrias tarefas faz
com ele fique inseguro em repassar as responsabilidades. Ele cria

um padro de que tudo que ele fez deu certo, mas o que ele fez antes
no levar a empresa para frente, afirma Frana.
A recomendao neste caso que o empresrio tenha pacincia e
evite passar por cima da execuo do funcionrio.
4. Falta de comunicao
A experincia do empresrio faz com que ele realize determinadas
tarefas rapidamente. Mas, ao encarregar um trabalho para uma
pessoa preciso ouvir. Ele precisa ficar ao lado da pessoa e
acompanhar o processo. Conversar e fazer perguntas para ver se ele
entendeu, ensina Celestino.
Muitas vezes os jarges dificultam a comunicao, afirma Frana.
Ele explica que o lder precisa se atentar se o liderado est
aprendendo e est a par de todas as informaes operacionais e
estratgicas.
5. No estabelece um controle
Ao preparar a equipe para assumir novas responsabilidades preciso
ter um controle. Para Carmello, um dos efeitos positivos da delegao
bem feita que a equipe se capacita e auxilia na consolidao do
negcio.
Durante o controle, ele pode acompanhar e verificar como a
demanda est sendo feita, e ele pode interferir em determinados
momentos. A delegao um processo e o empresrio s vai ganhar
tempo quando ele estruturar isso, explica Celestino.

Guia do gestor: a arte de delegar tarefas

A centralizao um dos maiores problemas que os gestores passam.

O receio de delegar o trabalho para sua equipe pode custar caro ao
projeto: prazos deixam de ser cumpridos e o resultado no to bom
quanto seria se as atividades fossem divididas. Por isso, saber delegar

as tarefas de maneira eficiente uma das maiores habilidades que o

gestor pode ter.
Aprenda agora como se tornar um mestre na difcil arte de delegar
tarefas.
Conhea sua equipe
O primeiro ponto para saber delegar as tarefas de maneira correta
conhecer bem sua equipe. O trabalho precisa ser distribudo para
aqueles que voc sabe que so os mais capacitados para realiz-los.
Um ponto importante a destacar que no basta o funcionrio ser
qualificado no papel; este pode ser um indicador, mas no sempre o
fator decisivo. Muitas vezes a pessoa possui a qualificao tcnica no
currculo, mas no desempenha a funo da melhor maneira possvel.
A forma de descobrir os pontos fortes e fracos da sua equipe se
comunicando de forma ativa e ficando atento maneira com que
cada um desempenha as funes que lhe so dadas.
Seja claro e defina prazos
Para que as tarefas que voc delegar sejam feitas de modo correto
voc precisa ser bastante claro sobre o que necessita de cada
colaborador. Isso no significa que voc deva eliminar qualquer
iniciativa e proatividade, mas dar instrues exatas sobre o que
espera de cada trabalho e como ele impactar no resultado final do
projeto.
Da mesma forma, voc precisa de mecanismos de cobrana para que
possa avaliar se a tarefa est sendo feita do modo correto. Um destes
mecanismos o prazo. A melhor forma de no ter surpresas perto do
fim do projeto definir datas intermedirias, destrinchando as tarefas
e cobrando prazos em cada uma de suas etapas.
D suporte: remova os obstculos para o bom trabalho
Um papel fundamental do gestor remover os obstculos para que
seus colaboradores desempenhem um bom trabalho. funo do
gestor entender quais so as principais dificuldades da equipe
tentar reduzi-las ao mnimo possvel. Voc precisa dar as condies
para que seus funcionrios se dediquem unicamente ao que lhes foi
delegado.

Os obstculos podem ser desde conseguir equipamentos mais

modernos e eficientes para seus funcionrios at negociar com o
cliente um prazo mais longo para que o trabalho seja feito de uma
maneira melhor.
Responsabilidade e delegao
Um bom gestor deve sempre buscar uma forma de trabalhar em que,
progressivamente, ele tenha de desempenhar menos as tarefas do
dia a dia e d autonomia equipe. O cenrio ideal (praticamente
impossvel de atingir, verdade) aquele onde a equipe funciona
praticamente sem a necessidade do lder; este atuar apenas fazendo
eventuais ajustes e removendo os obstculos para seus funcionrios
trabalharem.
Para delegar tarefas de forma eficiente voc precisa conhecer os
pontos fracos e fortes da sua equipe, para saber exatamente o que
esperar de seus colaboradores e quais tarefas poder delegar para
cada um. Uma vez definido o que voc delegar, precisa ser claro
sobre o que precisa de cada um e cobrar prazos. Por fim, um bom
lder deve eliminar os obstculos para que seus funcionrios
desempenhem o seu papel da melhor maneira possvel.
No se esquea: a delegao de tarefas no exime o gestor de suas
responsabilidades. Os sucessos e fracassos dos projetos sero
elogiados e cobrados por voc internamente, mas no plano externo a
responsabilidade sua. No parece fcil? Realmente no Por isso
os bons lderes so to raros.
E voc, j est preparado para se tornar um grande lder?
Aplique estas dicas para delegar tarefas no seu dia a dia e
voc j ter um bom comeo.

Delegando Tarefas a Equipe de Gesto de Projetos

A vida de um profissional de gesto de projetos cheia de responsabilidades e

dependente de muito conhecimento mercadolgico, tcnico e administrativo, de
habilidades, criatividade e inovao.

Mas impossvel que ele d conta de todo trabalho sozinho.

Para que um projeto realmente d certo, imprescindvel que uma equipe seja
disponibilizada em favor da sua execuo.
Como vimos no mdulo anterior, um projeto formado por inmeros objetivos e esses
formados por um grupo de atividades.
Recapitulando, precisamos de algumas pessoas, para exercerem inmeras atividades que
visam alcanar vrios objetivos, os quais geram um projeto.
Uma nica pessoa seria incapaz de concluir um projeto, pois muitas atividades precisam
ser executadas at que finalmente o processo chegue ao fim.
O grande desafio do gestor nesse princpio estar apto para delegar tarefas. Reconhecer
os talentos e escolher a pessoa certa para exercer determinada funo.
Muitos profissionais sentem dificuldade em delegar tarefas, no porque no so capazes
de faz-lo, mas porque no se sentem seguros em confiar determinada atividade e
preferem execut-la.
Nessa deciso, o gestor poder estar colocando em risco todo planejamento, pois o
correto que ele administre o projeto, mas no opte por exercer tarefas que podem e
devem ser delegadas a outros profissionais.
O ideal que o gestor tenha uma equipe capacitada para ajud-lo, disposta em fazer
acontecer, dividida e planejada de forma eficiente. Deve ser o responsvel pelo
planejamento e monitoramento, pela anlise, pela soluo dos conflitos e quando
necessrio pelo replanejamento do processo.
Coordenar o trabalho de vrias pessoas em diferentes reas, para que prazo, oramento,
qualidade e lucratividade sejam alcanadas, no uma tarefa fcil.
Apesar de essa responsabilidade ser estressante e trabalhosa, ela vai ainda mais longe, o
gerente de projetos precisa conseguir que as atividades previstas sejam realizadas de
acordo com o planejamento.
Ele deve estar atento aos erros, desvios de foco e at mesmo aos atrasos. Na verdade,
esse profissional precisa ter uma viso futura de tudo, prevendo falhas e riscos.
Apesar da presso, o gerenciamento deve ser constante e mesmo que hajam situaes
errneas, que provoquem atrasos, estouro de oramentos ou problemas com a qualidade,
o gerente de projetos deve estar atento e proporcionar uma soluo rpida e eficiente.
por todos esses motivos, que as exigncias de perfil em relao ao profissional de
gesto de projetos so to rigorosas.
As empresas conhecem a responsabilidade que gira em torno dessa rea e por isso
buscam profissionais quase que perfeitos, regados de muito conhecimento e experincia.

O profissional e sua equipe precisam estar alinhados as seguintes funes:

Aptido em estabelecer metas (objetivos prazos e valores).
Aptido em estabelecer o escopo do projeto (descrever o que realmente ser produzido).
Aptido em dividir o projeto em etapas, executando os processos gerenciais (concepo,
inicializao, planejamento, execuo, controle, concluso).
Aptido nas nove reas de conhecimentos: escopo, tempo, custo, qualidade, integrao,
recursos humanos, suprimentos e/ou contratao, comunicao e riscos.
Gerenciar um projeto executar processos gerenciais sobre essas nove reas de
conhecimento, durante toda validez do projeto. Em muitas situaes ser necessrio o
envolvimento com outras reas como, produo ou operaes rotineiras, alm de
conhecimento em planejamento estratgico.

_______

Por que algumas empresas crescem e outras no?

November 24, 2015

Os 2 grandes pecados cometido pelo lder empreendedor

November 17, 2015

Empreender, muitas vezes, um desafio solitrio!

Voc sabe o porqu de realizar um planejamento estratgico?

O que delegar tarefas e tomar decises tem em

Um lder, ou gestor, precisa inevitavelmente, abrir mo de muitas de
suas responsabilidades, delegando parte de sua autoridade. Portanto,
a delegao o processo de atribuir a um subordinado a autoridade
pela realizao de atividades especficas.

Observe

que

delegao

est

intimamente

ligada

com

descentralizao da autoridade na organizao, uma vez que a

descentralizao demonstra o quanto de poder legtimo (autoridade)
foi passado de um nvel hierrquico superior para os demais nveis
hierrquicos.

Uma organizao altamente centralizada aquela cuja concentrao

do poder e da autoridade est nas mos do gestor da organizao ou
ento no nvel estratgico. Por outro lado, uma organizao altamente
descentralizada aquela que distribui o poder e a tomada de deciso
em todos os nveis da organizao.

Observao: autoridade delegvel; responsabilidade no!

Voc deve estar se perguntando, o que delegar tarefas e/ou

autoridade tem a ver com a tomada de deciso, bem, lhe digo que tem
tudo a ver, pois preciso delegar para que a tomada de deciso esteja
mais prxima do executor, e tambm, para que a tomada de deciso
seja mais rpida, tendo em vista que, ao surgir o problema o prprio
executor possa resolv-lo.

Para alguns gestores e/ou lderes a delegao, talvez, seja uma das
decises mais difceis de serem tomadas, devido algumas razes,
como por exemplo, por acreditarem que somente ele capaz de
executar com eficcia, determinadas atividades, ou ento ao contrrio,
tendo temor de que seu subordinado desenvolva as atividades com
eficcia superior, ameaando sua posio; sensao de perda de
poder; pensar que a delegao demandar muito tempo em
capacitao, entre outras razes.

Mas para delegar, necessrio que algumas barreiras de resistncias

sejam ultrapassadas, preciso que o gestor analise a cultura
organizacional,

as

exigncias

as

capacidades

de

seus

colaboradores, que seja decidido quais tarefas devem ser delegadas e

quem deve receber a delegao, e tambm preciso que o gestor
encoraje seus funcionrios a tomarem suas decises, deixando claro
que foram escolhidos pela competncia que possuem e que devem
acreditar em suas capacidades.

Pode-se acrescentar, tambm, que as barreiras delegao podem

ser

superadas

melhorando

comunicao

entre

os

nveis

hierrquicos, capacitando os funcionrios; estabelecendo controle

sobre as decises tomadas como forma de melhoria contnua, dentre
outros aspectos.