1413981592gerenciando Projetos Através Da Gestão de Pessoas

NDICE
Introduo
..................................................
A metodologia de pilha
..................................................
Riscos
..................................................
13
Vantagens
..................................................
14
Rotinas
..................................................
16
Relatrios
..................................................
18
Como Gerenciar Projetos
..................................................
19
Scrum
..................................................
31
Concluso
..................................................
36
Prioridade - Gerenciando projetos atravs da gesto de pessoas | Todos os direitos reservados 2014
INTRODUO
INTRODUO
Talvez um dos maiores motivos que me levaram a ser um
empreendedor foi discordar das regras nas quais vivia dentro

de uma grande empresa. Sempre fiquei impressionado com a
quantidade de processos, fluxos e, principalmente, de
gestores necessrios para que o trabalho pudesse ser feito.
Gestores de projetos e consultores externos enchendo os
andares com suas planilhas infindveis me espantavam, alm
da hierarquizao extrema. Inmeras pessoas eram
encarregadas apenas de saber o que as outras estavam
fazendo: gerentes de seo, supervisores e at mesmo
alguns diretores.
De um lado h pessoas que esto mais prximas dos clientes,
que sentem as dores do dia a dia e saberiam priorizar de
forma mais clara o que deveria ser feito antes. Do outro, as
camadas mais altas, prximas aos acionistas, que sofrem a
maior presso pelos indicadores relevantes. Por que, ento, a
existncia de um emaranhado de gestores e coordenadores
entre um ponto e outro? A camada intermediria, onde o dia
a dia tratado, no deveria ser mais leve?
Tive acesso, ento, ao artigo do Professor Gary Hamel,
publicado em dezembro de 2011 na Harvard Business Review
sob o ttulo: First, lets fire all the managers. Nele, o
professor defende que gesto a atividade menos eficiente
dentro de uma organizao. Ele tenta mostrar, atravs de um
clculo simples, que a quantidade de horas gastas para

supervisionar o trabalho dos outros um desperdcio,
chegando a representar 1/3 da folha de pagamento de uma
grande empresa.
Este um indicativo de que as grandes empresas podem

estar exagerando na dose. Obviamente, colocar pessoas bem
treinadas e inteligentes em todas as camadas de uma
operao parece ser uma tima ideia. O problema que elas
gastam boa parte do tempo criando relatrios que controlam
as atividades de outras pessoas, em vez de gastar todo o seu
potencial criando real valor para a organizao.
O que o Professor Hamel sugere em seu artigo levar as
ferramentas de tomada de deciso para os nveis mais
baixos, o que achataria a hierarquia e estimularia a
autogesto. Com isso, ampliaria a produtividade e diminuiria
a necessidade de camadas onerosas de gesto.
Faz sentido. Tentar dar mais poder a todos os colaboradores
atravs de ferramentas de controle e fluxo de informaes
parece ser a melhor tentativa para diminuir o abismo entre
acionistas e clientes. Seria o melhor remdio para
atravessar a imensa complexidade instalada no nvel mdio

da gesto corporativa. Esta soluo faria com que as pessoas
soubessem de forma mais clara quais so as prioridades da
empresa e levassem, de forma rpida, os grandes problemas
dos clientes a todos. Nesta linha, listariam as aes a serem
tomadas, os responsveis por elas e tambm as realizariam.
No entanto, se formos analisar as ferramentas adotadas nos
ltimos 15 anos, vemos que a maior revoluo no fluxo da
informao se deu no uso do e-mail. As pessoas passaram a
tratar o e-mail como um documento que, muitas vezes, as
exime das aes aps seu envio. Nossas caixas de entrada se
transformaram apenas num retrato da complexidade das
relaes entre pessoas e departamentos. No raro, gerenciar
e-mails virou uma das principais tarefas do dia a dia dos
executivos.
Alternativas para transformar os e-mails em soluo de

gesto de tarefas tambm j foram criadas. Mas, como
simples ferramentas de afazeres, no permitem que as
tarefas, uma vez criadas, sejam priorizadas adequadamente.
Qual a regra do que fazer primeiro? Por e-mail, talvez?,
geralmente por ordem hierrquica do remetente. E-mails dos
meus chefes so lidos antes e, suas tarefas, feitas primeiro
no parece ser a soluo mais adequada.
Poderamos, ento, tentar trazer ao dia a dia as metodologias
e ferramentas de gesto de projetos. Se elas possuem cincia
para fazer com que as pessoas atinjam um objetivo final,
poderiam ser uma alternativa na busca por mais
produtividade e eficincia. No entanto, o simples fato de se
ter um gerente de projetos para fazer com que uma

metodologia funcione adequadamente nos remete ideia do
Professor Hamel: Gesto a atividade menos eficiente
dentro de uma organizao. Ou seja, a complexidade e
rigidez que envolvem o campo de gesto de projetos no
traria a fluidez que estamos buscando para dar poder e
clareza a todos da organizao.
No estou dizendo, aqui, que gesto de projetos ineficiente.
Mas estou afirmando que seus rgidos processos so vlidos
para atividades especficas, tambm complexas, que exigem
um nvel de sofisticao gerencial maior que o dia a dia da
maioria das empresas suportaria. Eu adoraria usar as
metodologias geis, por exemplo, em uma das empresas que

atuei no ramo de servios de TI. No entanto, as inmeras
repriorizaes das atividades, o que bastante comum,
tornaram o fim de um simples sprint, ou lista de tarefas para
um determinado perodo, um tremendo desafio.
Comecei, portanto, um estudo de campo, tentando aplicar no

dia a dia de uma das minhas equipes uma metodologia
bastante simples: a pilha de tarefas. Todas as pessoas,
teoricamente, tm uma srie de atividades a serem
desenvolvidas durante o seu dia. Se as colocssemos uma
em cima da outra, sendo a primeira a mais importante e a
ltima a menos importante, teramos uma ordem do que
fazer, de forma absolutamente clara. Esse formato
comportaria inmeros projetos dentro da mesma pilha. A
nica questo seria definir quem priorizaria a ordem da pilha
de tarefas. Este sim o verdadeiro trabalho do gestor: decidir
de forma estratgica o que deve ser feito antes, a fim de
atingir, com seus recursos limitados, o maior valor possvel
para a companhia.
Outro ponto que pesou a favor da metodologia de pilha de
tarefas foi a deciso de usar uma interface independente do
e-mail, trazendo mais possibilidade de organizao e
priorizao. O e-mail acaba sendo uma caixa de entrada sem
limites. A pilha de tarefas de um colaborador, por outro lado,
poderia ser acessada apenas pelas pessoas definidas pelos
seus superiores. Isso ordenaria o uso do recurso mais

escasso dentro da empresa: as horas teis das pessoas.
O uso dessa nova e simples metodologia se mostrou de baixo
atrito e acabou se alastrando por toda a companhia onde foi
testada. Sua simplicidade e fcil adoo trouxe tambm outro
efeito colateral: a transparncia, que pode ser vista como um
ponto positivo ou negativo. Afinal, fica mais difcil se esconder
atrs de processos e pessoas ineficientes. Voltando ao artigo
do Professor Hamel: com maior colaborao, menos
hierarquia, menos burocracia, haver mais presso sobre os
indivduos.
Tais ferramentas trazem mais responsabilidade, expondo os

indicadores de produtividade. Mas, comprovadamente,
diminuem o turnover, porque as pessoas passam a ter mais
clareza de para onde devem seguir. Elas passam a ser
protegidas de superiores confusos e de estresse
desnecessrio, e tm seu tempo visto como um recurso
valioso e finito. Alm disso, notamos aumento da satisfao
por fazerem parte de uma equipe, de um propsito, dos
produtos entregues e do resultado final da companhia.
CAPTULO 1
A METODOLOGIA DE PILHA
Antonio Carlos Soares, co-fundador e CEO do Runrun.it, foi
convidado a falar sobre gesto de projetos em um evento
importante da rea. L estavam empresas multinacionais,
gigantescas, todas com linhas de negcios representativas
atravs da venda de softwares e servios para gerenciar
projetos. Nossa ansiedade anterior, para falar frente a um
pblico com larga experincia no setor, com anos de
evoluo nas mais diversas metodologias, foi embora assim
que o argumento, brilhantemente colocado por Antonio,
tomou ateno do pblico: Quem sabota os projetos somos
ns mesmos. So as pessoas que acabam fazendo outras
coisas no lugar do que deveria estar sendo feito. Ou seja,

gerenciar projetos de uma maneira mais eficiente deveria dar
foco s pessoas, porque, no fim das contas, so elas que
desenvolvem as tarefas.
A metodologia de pilha justamente isso. conseguir
simplesmente priorizar o que cada pessoa deve fazer antes e
documentar (ou formalizar) tudo o que acontece em torno
das repriorizaes. Esse conceito simples tem o poder de
conseguir encaixar diversas atividades ou projetos na
realidade das pessoas. Por mais que uns e outros se
vangloriem de fazer mil coisas ao mesmo tempo, nosso
crebro s faz, com eficincia, uma tarefa complexa de cada
vez. No adianta dividir o seu tempo entre tarefas em
paralelo, sua vida uma pilha de tarefas, e voc deveria
gastar seu tempo priorizando o que mais vai trazer impacto
ou melhores resultados. Vamos imaginar o projeto fictcio a
seguir:
TAREFA 1
TAREFA 2
PROJETO 1
TAREFA 3
TAREFA 4
Imagine que estas so as tarefas para uma pessoa dentro do

Projeto 1 (vermelho). Vamos supor tambm que, pelo tipo de
cada uma das tarefas, o sistema j consiga estimar, mais ou
menos, quantas horas teis so necessrias para
desempenh-la. O usurio, para algumas dessas tarefas,
tambm j pode saber mais ou menos em quanto tempo

consegue entregar algo daquele tipo. Ou seja, ele poder
estimar manualmente quanto tempo vai gastar. Portanto,
teramos todo o esforo do Projeto 1 j estimado para essa
pessoa:
PROJETO 1
TAREFA 1
8 horas
teis1
TAREFA 2
16 horas
teis1
TAREFA 3
8 horas
teis1
TAREFA 4
16 horas
teis1
Total:
48 horas teis1
Se o Projeto 1 comeasse a ser feito hoje no incio do dia por

essa pessoa, teramos a estimativa de entrega para daqui a
48 horas teis, ou seja daqui a seis dias teis, se essa pessoa
trabalhar 8 horas por dia.
Porm, nossa pessoa, designada para essas tarefas do

Projeto 1, tambm est ajudando em algumas tarefas do
Projeto 2 (azul). Um projeto difcil, cujo cliente, vez por outra,
liga para o diretor da empresa perguntando quando as
entregas sero finalizadas, mas muda o escopo com

frequncia e demora para aprovar alguns pontos do projeto.
PROJETO 2
TAREFA 1
TAREFA 2
Aguardando aprovao
TAREFA 3
Aguardando aprovao
TAREFA 4
Para otimizar a pilha de tarefas dessa pessoa, vamos mesclar

as tarefas dos projetos 1 e 2.
TAREFA 1
TAREFA 2
TAREFA 1
TAREFA 3
TAREFA 2
TAREFA 4
Total:
72 horas teis1
TAREFA 3
TAREFA 4
10
Veja que, intercalando os dois projetos pilha de tarefas

dessa pessoa, a expectativa de entrega do Projeto 1 no
mais de 48 horas teis. Mas sim, de 72 horas teis, uma vez
que 2 tarefas do Projeto 2 sero intercaladas.
Imagine ainda, que a vida desse nosso personagem no
feita apenas de tocar 2 projetos. Mas so diversos projetos e

algumas tarefas do dia a dia, como gerar relatrios para a
diretoria, preparar a reunio de follow-up toda segunda-feira
pela manh e por ai vai. Teramos, ento, uma pilha de tarefas
bem mais colorida:
32 horas teis1
Total:
88 horas teis1
11
Nosso Projeto 1, portanto, s tem sua estimativa de incio

para daqui a 32 horas teis e mais 88 horas teis at sua
entrega. Ou seja, inclu-lo na pilha de tarefas dessa pessoa
nos trouxe uma viso muito mais realista, protegendo o
funcionrio, a empresa e o cliente de expectativas

desalinhadas.
Resumindo, se cada uma das pessoas de uma determinada
equipe tem diversos projetos e tarefas do dia a dia em sua
pilha de afazeres, priorizando corretamente cada uma dessas
tarefas, voc conseguir tocar mltiplos projetos ao mesmo
tempo, com uma viso realista sobre as entregas.
Essa a realidade da maioria das equipes em empresas no
mundo todo. So raros os momentos em que voc, como
gestor, conseguir equipes 100% dedicadas a um s projeto.
E, mesmo quando isso acontecer, provavelmente a ordem
como as tarefas do dia a dia so entregues ter impacto
sobre o projeto como um todo.
Equipe
Re-priorize
quando
necessrio
Backlog o que a empresa tem pra fazer?

Distribua as tarefas do projeto entre
vrios membros da equipe.
12
CAPTULO 2
QUAIS SO OS RISCOS DESSA

METODOLOGIA?
Como estamos lidando com um ambiente dinmico, o mais
importante arquivar todas as tomadas de deciso. Uma
tarefa perdeu ou ganhou prioridade porque algum tomou
essa deciso? Por que tomou? Quando? Quais as mudanas
causadas nas demais tarefas? Essas so exatamente as

variveis controladas por um sistema de fluxo contnuo de
tarefas como o Runrun.it. Para se ter uma ideia, nem mesmo
os comentrios podem ser deletados das tarefas aps um
perodo de 15 minutos. Isso existe para que a comunicao
no se perca e que a tomada de decises seja feita com o
mximo de responsabilidade.
A cada mudana de prioridade, todas as datas estimadas de
entrega so recalculadas. Se uma pessoa deixou de trabalhar
numa tarefa e foi trabalhar em outra, o sistema faz um
comentrio automaticamente no sistema dizendo que isso
aconteceu naquele dia e hora. Tudo isso inteligncia para
um modelo de gesto mais fluido, baseado em comunicao
colaborativa entre as equipes.
13
CAPTULO 3
QUAIS SO AS VANTAGENS EM RELAO

AOS MTODOS GEIS?
Para quem no conhece os mtodos geis, so
procedimentos de gesto de projetos para entregas mais
curtas e rpidas, garantindo maior satisfao dos clientes. O
mtodo mais conhecido o Scrum, geralmente utilizado para
o desenvolvimento de softwares atravs dos sprints que
so um conjunto de tarefas para um determinado perodo,

geralmente curto, de mais ou menos duas semanas. Ou seja,
as pessoas elegem um nmero de tarefas, colocam em um
conjunto, ou sprint e, em teoria, ficam focados nessas
tarefas para entreg-las em duas semanas.
No entanto, sempre muito difcil coordenar os esforos da
equipe dentro dos sprints. O volume de variveis externas
aos projetos grande e acaba interferindo no formato

padro dos mtodos geis. Isso faz com que a maioria dos
times que usa esses mtodos hoje tenha suas prprias
variaes ou adaptaes dos mesmos.
Como o ambiente corporativo cada vez mais dinmico, e ser
flexvel faz parte das empresas com maior chance de
sobrevivncia, ter um fluxo de tarefas e projetos constante faz
mais sentido se o objetivo final ampliar a produtividade e o
impacto dos times nos resultados.
Alm disso, h uma srie de dvidas no dia a dia de equipes
utilizando mtodos geis. Como estimar esforos? Por pontos
ou por hora? Como lidar com times com pessoas mais e
menos produtivas?
14
Um sistema como o Runrun.it ajuda a estimar, at mesmo de

forma automtica, baseado na capacidade e histrico de
como tarefas daquele tipo foram desempenhadas no
passado. O sistema leva em considerao o horrio de
trabalho padro dos usurios, o que traz maior confiabilidade
nas estimativas de entrega das tarefas e projetos.
Mesmo no estimulando os modelos geis mais tradicionais,
h empresas que usam o Runrun.it para controlar seus
sprints, utilizando tags ou projetos para agrupar e controlar
com a metodologia Scrum. Clique aqui para saber como
usamos o no Runrun.it.
Insider information: O Runrun.it pretende desenvolver
aplicativos especficos para alguns mtodos geis.
Permitindo, assim, que equipes que j trabalham com esses
mtodos possam aplicar suas tcnicas sem muita abstrao.
15
QUAIS SO AS ROTINAS QUE DEVO SEGUIR

PARA ASSEGURAR QUE O MTODO DO
RUNRUN.IT FUNCIONE?
O mtodo de pilha de tarefas baseado nas pessoas. Ou
seja, a correta distribuio das tarefas entre os membros do
time fundamental. O sistema automatiza os reclculos de

estimativas e prazos, o que facilita a transferncia das tarefas.
Uma boa prtica que sugerimos criar um usurio em cada
time chamado Backlog nome da equipe, para ser um
repositrio de demandas ainda sem responsveis e que, um
dia, sero transferidas para a pessoa mais adequada.
Insider information: Temos no roadmap da aplicao a
criao de um backlog por equipe, o que vai facilitar abrir

tarefas para a equipe e no para o usurio, caso ainda no
esteja claro quem desempenhar tal tarefa.
Os gestores podem controlar no Runrun.it quem abre tarefas
para quem e quem recebe tarefas de quem. Ou seja, fcil
impedir demandas paralelas, no autorizadas e que ajudam a
emperrar o bom andamento dos projetos.
Uma vez distribudas as tarefas, o gestor deve priorizar as que
considerar mais importantes simplesmente clicando e

arrastando tais tarefas para o topo da pilha dos membros da
sua equipe. O sistema vai recalcular as estimativas de entrega
e os usurios sero alertados que devem comear a trabalhar
naquela determinada tarefa.
O processo passa, ento, a ser mais fluido. Terminando a
primeira tarefa, o usurio j sabe qual deve ser a prxima.
Toda a comunicao passa a ser feita na prpria tarefa, onde
os comentrios e decises ficam arquivados, sem a
possibilidade de serem apagados. Ou seja, o histrico estar
l, para quando alguma dvida surgir.
16
O que se torna importante nesse ponto o estmulo para

que as pessoas indiquem que esto trabalhando em
determinada tarefa. Para isso, basta clicar no boto
trabalhar e o sistema comear a contar as horas teis
gastas naquela tarefa. O usurio no precisa pausar ao sair
para almoar, noite ou finais de semana. O sistema utiliza
seu horrio de trabalho configurado na ferramenta para
contar as horas de forma automtica, a fim de evitar ainda
mais trabalho para esse usurio. No ser mais necessrio
ficar pedindo para a equipe preencher timesheets ao final da
semana. Ainda assim, ajustes manuais so permitidos e
devem ser feitos para corrigir o tempo gasto nas tarefas.
importante tambm pedir aos usurios que mantenham
suas estimativas dentro da realidade da tarefa. Se uma tarefa
foi estimada em 8 horas teis, mas j foram gastas 16 horas
na mesma, preciso reestimar o esforo necessrio para que
o sistema recalcule corretamente as datas de entrega das

prximas tarefas.
Existe uma Central de Alertas no Runrun.it onde todos os
tipos de e-mails que o sistema gera so configurados. Entre
eles, h um e-mail dirio que pode ser ativado para que os
usurios sejam alertados da necessidade de reestimativas
nas tarefas atuais.
17
CONTROLES E RELATRIOS
Para visualizar de forma rpida o andamento de um
determinado projeto, se voc for gestor ou administrador do

Runrun.it, clique em Relatrios e depois em Status Report.
Este relatrio te mostra todas as tarefas do projeto, por
ordem de prioridade, e dois grficos que indicam qual o
percentual de completude em nmero de tarefas e outro em
nmero de horas teis estimadas nas tarefas. Para detalhes
de cada uma das tarefas, basta clicar em seu ttulo.
H uma srie de outros relatrios e visualizaes das tarefas.
Inclusive o ancestral grfico de Gantt. H tambm algumas
planilhas eletrnicas exportadas e enviadas para o seu e-mail,
onde mais fcil manipular dados sobre horas teis, status
das tarefas etc., utilizando funcionalidades de filtros e
ordenao de softwares, como o Microsoft Excel.
18
COMO GERENCIAR PROJETOS NO

RUNRUN.IT
CAPTULO 5
Agora que voc entendeu a metodologia que criei ao idealizar

o Runrun.it, chegou a hora de colocar na prtica as
prioridades e a gesto de projetos na perspectiva das
pessoas. Este passo-a-passo ir mostrar com fcil usar a
ferramenta para te ajudar a gerenciar projetos e ainda
analisar o desempenho da sua equipe.
Clientes e Projetos
O primeiro passo cadastrar um cliente, selecionar as
equipes que trabalharo para ele e que tero acesso s suas
tarefas. Ento voc poder incluir os projetos ligados a esse
cliente e a custo mensal (por hora ou por preo) estimado
para ele.
19
CAPTULO 5
Para que o relatrio de custo seja usado de forma correta,
voc deve incluir o valor pago pela hora de cada colaborador

da sua empresa. Dessa maneira, o sistema ir calcular as
horas trabalhadas. Para isso, o Administrador da conta (e s
ele) dever entrar no perfil de cada colaborador da empresa
(clicando em Administrar > Usurios e sobre a foto) e inserir o
custo da hora.
possvel incluir gastos externos aos projetos, que sero

somados aos custos das tarefas registradas no Runrun.it. Por
exemplo: servio de catering, aluguel de equipamentos,

gastos com fornecedores, entre outros.
20
CAPTULO 5
Tarefas e Tarefas Pr-requisito

O desenvolvimento de cada projeto exigir a criao de
muitas tarefas. Liste-as e as distribua entre os responsveis.
Registre as tarefas no Runrun.it e eleja um responsvel para
cada uma esteja sempre atento se no est
sobrecarregando ningum.
Voc ir notar que, muitas vezes, essas tarefas dependero
de outras para poderem ser realizadas. Essa dependncia o
que chamamos de Tarefas Pr-requisito.
Nesta rea, voc dever adicionar todas as tarefas que

devero ser entregues antes da tarefa atual comear a ser
trabalhada. Dessa maneira, o sistema bloquear a que est
sendo criada at que todas as anteriores sejam entregues.
Este um recurso importante para criar fluxo complexos e
que dependem de vrias reas e tipos de tarefas diferentes
para serem finalizados.
Importante dizer que, se voc optar pelas Tarefas Pr-
requisito, no poder usar o recurso de Sequncia de

Responsveis. Confira mais sobre ela a seguir.
21
CAPTULO 5
Sequncia de responsveis
Certamente voc ir se deparar com tarefas que podem ser
feitas por mais de uma pessoa principalmente se as
pessoas de sua equipe tiverem talentos semelhantes. Para

elas, crie uma Sequncia de Responsveis clicando na aba
Regras abaixo da descrio da tarefa.
A tarefa ser transferida automaticamente quando for
entregue pelo responsvel atual. Ou seja, quando cada
responsvel entregar sua parte (clicando na setinha e em
Completar e transferir), o prximo ser avisado para
comear a trabalhar na tarefa.
possvel colocar quantas pessoas for necessrio, inclusive

repeti-las ao longo da lista. O sistema s no aceita colocar o
mesmo usurio duas vezes consecutivas na fila.
22
CAPTULO 5
Tarefas agendadas
Voc deve estar pensando que sua equipe trabalha com
vrias tarefas e voc precisa que ela executa cada uma em
um determinado dia. possvel fazer isso no Runrun.it. Basta
agendar uma tarefa para que ela seja iniciada no dia
desejado. Quando chegar o momento certo para o incio dos
trabalhos, o sistema enviar um aviso para o usurio e

tambm a priorizar dentre as demais.
23
CAPTULO 5
Priorizao
Agora que voc j cadastrou todas as tarefas, vale a pena
investir um pouco de tempo escolhendo quais devem ser
realizadas primeiro. Essa a parte mais importante do
trabalho de um gestor: saber quais so as prioridades da
empresa, as tarefas que causaro mais impacto e aquelas
que so peas-chave para a execuo do trabalho de uma

equipe inteira.
Uma vez mentalmente priorizadas, basta clicar no canto
superior da tarefa e arrast-la para o seu lugar na pilha.
Para priorizar as tarefas de um colaborador em especial,
digite go: nome do usurio" na busca do sistema. Voc ter
acesso a todas as suas tarefas e poder prioriz-las da
maneira que desejar.
24
CAPTULO 5
Relatrios gerenciais
O Runrun.it tem 10 tipos de relatrios que te ajudam a
prestar contas do trabalho da sua equipe, analisar melhor as

horas investidas por ela e gerenciar melhor o tempo
dedicado de cada um, quanto cada cliente est demandando,
entre outras tarefas gerenciais. Confira abaixo o que cada
relatrio oferece.
Status report
Aqui voc v, dentro de um projeto, quais tarefas j foram
concludas, quais esto em desenvolvimento e quais esto na
fila. Ele tambm mostra quanto falta (porcentagem) para o
projeto ser finalizado, tanto em horas como em nmero de
tarefas. Para se aprofundar nas informaes, clique no grfico
para ter acesso a todas as tarefas.
Equipe
Aqui voc consegue ver, de uma maneira simples e rpida,
em que cada um de seus colaboradores est trabalhando, o
que ele realizou recentemente, e as prximas tarefas a ser
feitas.
25
CAPTULO 5
Clientes
Aqui voc v o andamento de cada cliente e projeto - o que
est sendo realizado agora, as prximas cinco tarefas e as
ltimas cinco entregues.
Esforo por cliente
A partir da escolha de um perodo, o sistema mostra um

grfico com a alocao de recursos (pessoas) trabalhando
para aquele determinado cliente. Para ver mais detalhes,
clique na linha do grfico, e uma pequena tela mostrar os
colaboradores e as tarefas na qual estavam trabalhando
naquele momento. Cada linha representa um projeto
daquele cliente.
26
CAPTULO 5
Custo
Neste relatrio voc fica sabendo quanto um cliente gastou
num determinado perodo e projeto. Tambm possvel
comparar o "Orado" versus o "Realizado", tanto em horas
quanto em custo. Os custos totais de um projeto levam em
considerao as horas teis trabalhadas pelos usurios, mas
tambm podem somar "custos extras", no relacionados
diretamente s horas. Para isso, administradores podem
autorizar usurios a "Editar Custos".
27
CAPTULO 5
Esforo por tipo de tarefa

Cada tarefa necessariamente tem que ter um Tipo definido
dentro do Runrun.it. Desta forma, voc saber qual o
percentual de horas gastas por Tipo de tarefa em cada um
dos seus clientes. Por exemplo: criao de pea grfica, pea
digital, finalizao, atendimento ao cliente, processos de
aprovao, etc. Cada nova tarefa ser de um desses tipos e os
gestores da agncia conseguiro ver quais os Tipos
consomem a maior parte do tempo das equipes, podendo
aprimorar processos ou contratar novos recursos para os
setores corretos.
28
CAPTULO 5
% por projeto
O Runrun.it contabiliza automaticamente o tempo gasto nas
tarefas. Aqui voc v quanto tempo cada colaborador gastou
por Cliente e por Projeto. As informaes levam em
considerao o tempo contado pelo sistema mais as horas
includas (ou retiradas) manualmente pelos usurios. Este o
relatrio indicado, por exemplo, para enviar ao setor
financeiro ou para demonstrar a um determinado cliente que
seu projeto est tomando mais horas do que as contratadas.
Gantt
Aqui voc pode ver as tarefas de uma pessoa, um cliente ou

mesmo um projeto atravs de um grfico de Gantt. Isso nada
mais do que a representao das tarefas em uma linha do
tempo: clique nas tarefas e seus detalhes sero mostrados.
Note que as tarefas em cinza tm o esforo estimado padro
do tipo de tarefa. As coloridas j foram estimadas pelo seu
responsvel.
29
CAPTULO 5
Estoque das horas

Quantas vezes voc j no pensou: quando o colaborador A,
ou a equipe Z, ter algum tempo livre de novo?. Este relatrio
soma todas as tarefas das pessoas: em vermelho, as horas j
comprometidas e, em verde, o tempo livre.
30
CONCLUSO
COMO USAR SCRUM COM O RUNRUN.IT

O Scrum um mtodo gil de gesto usado por muitas
equipes de tecnologia para o desenvolvimento de softwares.
Apesar do Runrun.it no ser usado apenas por empresas ou
times de desenvolvimento e TI, as duas solues podem ser
usadas em conjunto para controlar melhor as tarefas,
projetos e sprints.
Criamos um usurio chamado Product - backlog, dono de
tarefas que so as funcionalidades (ou histrias) que um dia
sero implementadas no produto. Alm disso, temos os
usurios Bug tracker e o usurio Dvidas tcnicas - backlog.
Neles ficam as tarefas que precisam ser encaixadas a cada
sprint, e devem ocupar no mximo 20% do tempo total
disponvel do sprint.
Os bugs que merecem ateno recebem a tag prioridade
alta e so repriorizados no alto da fila. s vezes entram no
sprint em execuo, substituindo uma tarefa planejada, j
que merecem urgncia.

Na ltima semana do sprint, marcamos uma reunio de
validao das prioridades, envolvendo desenvolvimento,
vendas, atendimento e os scios. Nela, validamos se as
histrias do Product backlog esto em ordem correta de
prioridade. Terminamos o sprint na sexta-feira. Se algo ficar
pendente para publicao em ambiente de produo,
deixamos para a segunda-feira, quando temos o dia de
projetos livres, os Passion Projects.
31
CONCLUSO
A segunda-feira livre
Essa segunda-feira, que seria o incio do prximo sprint,
dedicada a funcionalidades que as pessoas adorariam ver no
Runrun.it, mas nunca entram como prioridade na lista. Elas
precisam ser pequenas o suficiente para serem feitas em um
dia. Tambm usamos essa segunda-feira para especificar as
tarefas das histrias, quebr-las em Post-its. Esse um
ponto crucial da metodologia scrum e no h software que
resolva. A inteligncia humana e a experincia da equipe
ajudaro a melhorar essa etapa a cada sprint.
Cada um desses Post-its se torna uma tarefa no Runrun.it
com a seguinte configurao:
Responsvel:
Tipo de tarefa:
Cliente > Projeto:
Tags:
Sprint backlog
(voc decide)
Dev Sprints > Sprint X (15-08-2014)
(a funcionalidade)
Desta forma, ao final da especificao, teremos todas as

tarefas no Runrun.it abertas para o usurio Sprint backlog.
l que os desenvolvedores vo pegar as tarefas,
transferindo-as para si prprios.
Note que criamos um Cliente chamado Dev Sprints e a
cada novo sprint criamos um projeto chamado Sprint X <data final do sprint>.
Esse tambm um bom momento para tentar estimar, em
conjunto com todos os devs, o volume em horas teis para
cada uma das tarefas. O Runrun.it, com o tempo de uso,
comea a calcular o tempo mdio de entrega de um
determinado Tipo de Tarefa. Se voc especificar bem os tipos,
ter insights de como estimar mais adequadamente o tempo
das tarefas.
32
CONCLUSO
O ideal que todos os Devs do sprint estejam com suas listas

de tarefas limpas. Da, cada um pega as tarefas que mais
esto relacionadas com o seu perfil de desenvolvimento
(transferindo as tarefas do usurio Sprint - backlog).
O relatrio Status Report do Runrun.it d a previso de
entrega de cada uma das tarefas abertas para o sprint. Se
algum Dev ficou sobrecarregado ou se alguma tarefa est
indicando trmino fora da data final do sprint, repriorize ou
transfira as tarefas.
O Scrum Board
Colocamos os post-its em um quadro dividido pelas histrias
e pelos status para que fique fcil e aderente metodologia
tradicional do Scrum. Porm, as telas de equipe e o status
report do Runrun.it tambm funcionam bem para a
visualizao rpida do andamento do sprint.
33
CONCLUSO
O incio do Sprint
Na tera-feira, iniciamos o sprint, j com a primeira reunio

Daily Scrum. Todos comentam o que esto fazendo, se
precisam de algo, se tm alguma restrio, trocam ideia
rapidamente sobre algum ponto mais difcil e mos obra.
Lembrem-se de apertar o play na primeira tarefa de suas
listas. O sistema passa a contar o tempo automaticamente,
pulando horrios fora da sua jornada de trabalho. Horas
extras podem ser ajustadas manualmente.
Repetimos essa reunio diariamente para garantir a evoluo
sem surpresas no sprint. Formalizamos todas as decises
atravs dos comentrios nas tarefas no Runrun.it, para
garantir que a inteligncia no se perca (lembre-se: os
comentrios e anexos das tarefas s podem ser apagados

aps 15 minutos de sua criao. Depois disso deciso
tomada. Pode tomar outra deciso, mas no dizer que a
anterior no foi tomada.).
medida que os dias vo passando e as tarefas vo sendo
entregues, podemos consultar os relatrios do Runrun.it a
acompanhar se nos mantivemos dentro do prazo final do
sprint.
34
CONCLUSO
Vantagens de usar o Rurnun.it

Previsibilidade: Como as tarefas so estimadas em horas teis
e o Runrun.it leva em considerao a jornada de trabalho dos
desenvolvedores, fica fcil prever se algo no vai ser entregue

no prazo necessrio.
Timesheet automtico: O Runrun.it conta as horas gastas nas
tarefas automaticamente. Basta clicar em trabalhar e o
sistema pula todas as horas no teis. (Ajustes manuais,
como horas extras, tambm podem ser feitos.)
possvel controlar o orado versus realizado tanto em
horas quanto em dinheiro. Basta usar o relatrio de Custos.
Caso haja mudana de escopo, prioridade ou entrada de
novas tarefas no sprint, o sistema recalcula todas as datas de
entrega automaticamente.
Outros colaboradores da empresa, alm dos gestores,
recebero os reports do andamento do sprint (como um
projeto) e podero colaborar para sua melhor execuo.
Ao terminar o sprint, os post-its vo para o lixo, mas toda a
inteligncia, arquivos trocados e decises tomadas estaro
dentro de uma s ferramenta.
35
CONCLUSO
CONCLUSO
Cada tipo de empresa e cada projeto ter a metodologia que
melhor se encaixa em suas necessidades. A metodologia de
pilha de tarefas, utilizada pelo Runrun.it, uma alternativa
bastante slida e comprovadamente funcional. Ela foi criada e
utilizada durantes muitos anos com sucesso dentro de uma
empresa de prestao de servios. Ou seja, se o ambiente em
que voc est instvel do ponto de vista de prioridades,
escopo, volume de projetos simultneos, provavelmente um
ambiente que vai se beneficiar do Runrun.it.
O sistema bastante flexvel e hoje utilizado por uma gama
muito grande de tipos de empresa. De agncias de
publicidade a empresas de desenvolvimento de software. De
departamentos de comunicao e marketing de grandes
empresas a escritrios de advocacia, engenharia e
arquitetura.
Fique vontade para testar. grtis at 5 usurios e 100MB
de arquivos anexados s tarefas. Se precisar de alguma ajuda,
no hesite em chamar pelo help@runrun.it.
Bons projetos!
36
Gesto de equipes agora assim, simples.

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