PROGRAMAS DE QUALIDADE SEIS SIGMA CARACTERSTICAS

DISTINTIVAS DO MODELO DMAIC E DFSS

Denise Kaufman Rechulski1
Marly Monteiro de Carvalho2
Resumo
Atualmente verifica-se uma grande ateno das empresas com a questo da gesto
da qualidade.Cada vez mais a gesto da qualidade est sendo considerado como um
fator decisivo para a melhoria no s da performance como da sobrevivncia da prpria
empresa no mercado. Em busca da qualidade total, as empresas tentam aperfeioar seus
processos, seus produtos e acima de tudo satisfazer seus clientes.
Um modelo de gesto de qualidade que est sendo amplamente utilizado o
Programa Seis Sigma, desenvolvido na dcada de 80, e que j foi implementado em
grandes companhias em todo o mundo. Este programa possui duas vertentes, o DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve e Control) que lida com a qualidade em processos e
o DFSS (Design for Six Sigma) que lida com a qualidade em projeto de
produtos/servios.
Neste projeto de iniciao cientfica pretende-se explorar as singularidades do
DFSS, comparando este modelo ao modelo mais difundido de Programa Seis Sigma
conhecido como DMAIC. Faz-se ainda uma analise comparativa do DFSS com os
modelos de desenvolvimento de produto denominados tradicionais, apenas para
diferenci-los. Utilizamos como principal referncia dos modelos tradicionais aquele
proposto por Pugh (1991). A metodologia utilizada para anlise e comparao dos
modelos foi o estudo de mltiplos casos.
Palavras-Chave: Desenvolvimento de Produtos; Seis Sigma;, DMAIC e DFSS

Abstract
Currently, it is verified a great attention of the companies on the quality
managment issue. More and more the quality managment is been considerated as a
decisive factor to the improvment not only of the performance, but also of the survival
of the company its self in the market. Looking for full quality, the enterprises try to
improve their processes products and more than anything, to satisfy theis clients.
A quality managment model widely used is the Six Sigma Program, developed at
the decade of the 1980s, and wich was already implemented in large companies all over
the world. This program has two slopes , the DMAIC (Define, Measure, Analyse,
Improve e Control), wich deals with the quality at processes, and the DFSS (Design For
Six Sigma) wich handles with the quality at products/services projects
In this Scientific Initiation project, it is intention to explore the singularities of the
DFSS, comparing this model with the most disseminated model of the Six Sigma
Program, known as DMAIC. It is made a comparative analysis between DFSS and other
traditional product development models, only to differentiate them. We used as main
_______________________________________________________________
1
2

: Bolsista do CNPq/PIBIC 2002/2003

:Professora do Departamento de Engenharia de Produo da EPUSP

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reference to the traditional models the one proposed by Pugh (1991). The methodology
use to the analysis and comparison of the models was the study of multiples cases.
Key words: Product Design; Six Sigma; DMAIC and DFSS.

1. Introduo
Este projeto de iniciao cientfica teve como objetivo a discusso de conceitos e
mtodos adotados nos diferentes Modelos de Programas Seis Sigma, particularmente as
metodologias DMAIC e DFSS. Realizando um estudo destes dois modelos, avaliando as
caractersticas, bem como as principais vantagens e desvantagens dos mesmos.
Dado que o DFSS um modelo utilizado para projetar produtos e servios,
julgou-se tambm necessrio analisa-lo a luz de outros modelos de desenvolvimento de
produto disponveis na literatura.
Aps o estudo bibliogrfico e a anlise comparativa, foram realizados estudos de
caso em empresas com vistas a verificar de que modo esses programas so implantados
e adotados nas mesmas. Foram identificadas as principais diferenas entre os programas
e as recomendaes para a implementao das mesmas.

2. Materiais e Mtodos
Este trabalho consistiu de, basicamente, trs etapas.
Na primeira etapa, foram realizados a reviso bibliogrfica e o levantamento de
informaes a respeito dos Modelos de Programas Seis Sigma, DMAIC e DFSS,
identificando aspectos comuns e diferenas entre os mesmos. Foi feito tambm o
levantamento bibliogrfico referente aos modelos de desenvolvimento de produtos e
ento feita a anlise comparativa com o DFSS.
A segunda etapa do trabalho consistiu na seleo das empresas a serem utilizadas
para os estudos de caso, alm da elaborao do roteiro da entrevista, que encontra-se em
anexo a este relatrio. O roteiro de entrevista, contou com questes dissertativas e
questes de mltiplas escolhas, tentando englobar as principais caractersticas do
Programa Seis Sigma e sendo o mais abrangente possvel. J a seleo das empresas, se
baseou em dois critrios, quais sejam: histrico na implementao do Seis Sigma e porte
da empresa.
Primeiramente, foram selecionadas empresas pioneiras na implementao de
programas de qualidade. Para isso foi realizada uma pesquisa em sites da rea a fim de
localizar empresas que implementaram o Programa Seis Sigma, e a partir disso
verificou-se qual o perodo de sua implantao.
O segundo critrio utilizado foi a seleo de empresas de mdio e/ ou grande porte
que pudessem estar contribuindo para a pesquisa com dados significativos. A pesquisa
realizada resultou na seleo das seguintes empresas para elaborao dos estudos de
caso: GE Plastics, Citibank e Multibrs S/A Eletrodomsticos.

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Finalmente, a terceira etapa do trabalho consistiu na realizao dos estudos de

caso nas empresas, que se baseou em entrevistas com pessoas ligadas rea de
qualidade nas empresas, e na anlise dos casos realizados atravs da comparao entre
os mesmos, identificando as principais caractersticas de cada metodologia.

3. Resultados
O Programa Seis Sigma surgiu na dcada de 80 na companhia americana
Motorola, ,como uma tentativa de melhoria da qualidade. Atravs do Seis Sigma pde
se perceber claramente as medidas a serem tomadas na empresa, incluindo os esforos
humanos em reduzir variaes em todos os processos, como os de manufatura e os
administrativos, entre outros.
A razo do nome sigma vem de uma medida estatstica relacionada com a
capacidade dos processos, ou seja, a habilidade de produzir produtos, ou unidades, ou
partes no defeituosas. Quando so necessrias especificaes equivalentes Seis
Sigma, o resultado perto de zero defeitos. Ou seja, se o processo aceitar uma variao
de Seis Sigma, ento 99,99966 por cento das unidades estaro dentro dos limites das
especificaes, ou seja, no haver mais que 3,4 defeitos por milho de oportunidades
para que os defeitos apaream (DMPO). Nveis de sigma mais elevados correspondem a
produtos com melhor qualidade ou menos clientes insatisfeitos e uma medida de como
est ocorrendo a performance da operao.
Sinais significativos de sucesso da Motorola ficaram rapidamente aparentes. De
fato, de 1987 a 1997, a Motorola conseguiu um crescimento de cinco vezes nas vendas
com lucros subindo perto de 20 por cento ao ano, acumulando economias de 14 bilhes
de dlares e suas aes tiveram um crescimento anual de 21,3 por cento. (KLEFSJO,
2001; WIKLUND, 2001; EDGEMAN, 2001). A partir de ento, outras companhias
ficaram interessadas no programa e mais companhias sucessivamente foram capazes de
mostrar bons resultados, como a General Electric que economizou mais de 1 bilho de
dlares no espao de 2 anos.
A metodologia Seis sigma tem como objetivo analisar as causas originais dos
problemas no processo e solucionar estes problemas atravs da ligao das sadas do
processo s necessidades do mercado. Torna-se uma estratgia para o aumento da
competitividade atravs da melhoria da qualidade, com nfase na aplicao de intenso
ferramental estatstico para a eliminao dos defeitos. Este programa tem foco em
processos, no em produtos; sendo que a qualidade do produto melhorada por meio da
melhoria no processo, nenhuma mudana feita no produto.
Toda esta melhoria feita com o alinhamento da organizao com o seu
respectivo mercado e promovendo melhorias dos processos crticos. Ou seja, fazer com
que os produtos e servios estejam de acordo com as especificaes do consumidor,
reduzindo drasticamente a variao do processo.
O Programa Seis Sigma visa prevenir a ocorrncia de defeitos ao invs de tentar
detect-los e corrigi-los. Ento deve ser baseado na estratgia corporativa e deve ser
auxiliado pelo marketing, pela qualidade e pelas finanas, havendo um forte

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alinhamento estratgia global da empresa, no se restringindo somente a rea de

qualidade. Pode ser utilizado por todos: clientes, empregados, acionistas e fornecedores.
Apesar de Seis Sigma ser uma medida de defeitos na manufatura, algumas
companhias estenderam este conceito para a anlise da satisfao do cliente. Muitas
facetas dos negcios, como o servio ao consumidor, os produtos e os servios de
entrega, a qualidade do produto, tm impacto sobre a satisfao do cliente e por isso se
torna to difcil alcanar um nvel Seis Sigma nesta rea. O conceito de zero defeitos
pode ser aplicado para qualquer companhia, no importando a quantidade de clientes,
pois se utiliza a porcentagem que fica fora dos limites. No entanto, a simplificao de
processos essencial para reduzir o nmero de defeitos e para aumentar a satisfao do
cliente. O uso da anlise Seis Sigma permite a comparao de produtos e servios com
uma complexidade varivel atravs de uma base comum. (DE FEO, 2001).
A metodologia Seis Sigma, alm de ser utilizada com clientes externos empresa,
tambm pode ser aplicada para a anlise da satisfao do consumidor interno. E estes
resultados ajudaro na gerao de um mtodo para a medio das melhorias dos
processos internos que ir refletir na melhora da satisfao do cliente externo.
(BEHARA, 1994; FONTENOT, 1995; GRESHAM, 1995).
Pode-se perceber que, mesmo que o contedo do Programa Seis Sigma seja
consistente para uma determinada companhia, o seu contedo pode variar de empresa
para empresa. No entanto, existem alguns aspectos que so fundamentais para o sucesso
da implementao do programa, tais como: uma metodologia que deve ser implantada
de cima para baixo, uma metodologia de implantao altamente disciplinada, uma
metodologia orientada pela informao e mostra claramente as vrias ferramentas
estatsticas de deciso que so utilizadas.
3.1. A metodologia DMAIC
O Programa Seis Sigma visa o aperfeioamento do processo atravs da seleo
correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas,
relacionando as tcnicas estatsticas com as ferramentas da qualidade. A metodologia
DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control) uma verso do Seis Sigma para
processos e baseada na ISO 9000 e no TQM. Est baseada amplamente no uso de
ferramental estatstico, integrando vrias ferramentas tradicionais de controle da
qualidade em cinco fases bem definidas:
Definio: so escolhidos processos chaves que afetam muito as expectativas do
consumidor e cujos desempenhos podem comprometer profundamente o alcance
das metas estratgicas. So identificadas etapas desse processo, qual o produto
desse processo, quem o cliente e quais suas expectativas.
Medio: execuo do mapa de processo, elaborao da matriz de causa e efeito.
So escolhidos os processos a serem melhorados, avalia-se a habilidade dos
processos atuais de fornecer os produtos de acordo com as exigncias. Ao final
desta fase, tem-se uma etapa crtica do processo e uma seleo de variveis do
processo a serem mais bem analisadas.

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Anlise: os dados atuais do processo so analisados para se determinar o

desempenho e a capacidade do mesmo. So identificados as causas razes de
defeitos e seus impactos.
Melhoria: so desenvolvidas solues para intervir no processo para reduzir
significativamente os nveis de defeitos.
Controle: controle estatstico do processo atravs de medies e monitoramento
para manter as melhorias no desempenho.
As ferramentas de qualidade utilizadas so: QFD, matriz de causa e efeito, MAS,
mapa de processo, sete velhas ferramentas da qualidade, teste de hiptese e aderncia,
ANOVA e anlise multivariada, FMEA, DOE, estudos de capacidade, CEP, planos de
controle e poka yoke.
A metodologia DMAIC no prev retroalimentao, ou seja, um projeto bem
aplicado no deve em nenhum momento retornar s fases anteriores. Se o resultado
financeiro do projeto no for o esperado ou se o nmero de defeitos voltar a subir,
porque no houve uma correta priorizao das variveis de entrada. A melhoria
contnua no feita revisando projetos j concludos, mas aplicando a metodologia
DMAIC para outros projetos ligados ao mesmo processo. Um outro projeto trabalhar
com as outras variveis no melhoradas no projeto anterior, para buscar reduzir ainda
mais a taxa de defeitos. Conseqentemente, um processo pode no atinge performance
Seis Sigma com um nico projeto, demandando sucessivos projetos at que todas as
variveis sejam contempladas.
3.2. A metodologia DFSS
J a metodologia DFSS (Design for Six Sigma) lida com a qualidade no projeto de
novos produtos e pode ser aplicado para processos produtivos e de servios que
precisam ser constitudos de forma que, ao estarem prontos e em funcionamento, j
atinjam o nvel Seis Sigma de funcionamento. O DFSS tambm pode ser aplicado em
processos nos quais seu nvel de desempenho esteja to baixo e o prprio processo
esteja to ruim que, quaisquer esforos aplicados para se realizar um projeto DMAIC,
no resultaro em um processo de nvel Seis Sigma. Ou seja, pode-se projetar um novo
produto ou servio, ou re-projetar um produto ou servio j existente.
O DFSS traz ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas
principalmente adicionar valor ao produto atravs de inovaes e do atendimento das
reais necessidades dos clientes. Este programa apontado como a nica forma de atingir
o nvel de seis sigma na qualidade, pois a qualidade do produto/ processo projetada e
no melhorada. Para isto, adotada a metodologia DMADV (definio, medio,
anlise, projeto e verificao) que tambm possui cinco fases bem definidas:
Definio: identificado o que ser projetado e os objetivos que devem ser
alcanados. Utiliza-se o quadro de projeto para manter o time focado nas
atividades e alinhado com as prioridades da organizao.
Medio: entendimento das necessidades e expectativas dos clientes relativas ao
produto ou servio que est sendo criado. Atravs disso, so definidas as
caractersticas crticas para a qualidade (CTQ) do projeto que, se tornaro os

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requisitos gerais que o time de projeto deve alcanar nas prximas etapas do
desenho do novo processo.
Anlise: escolher a melhor soluo entre as possveis alternativas de desenho.
Utiliza-se a Matriz de Pugh (para a seleo do melhor conceito de design dentre
as vrias alternativas possveis) e o benchmarking (para o desenvolvimento de
conceitos de design).
Projeto (design): ser desenvolvido o design de alto nvel (descrio do conceito
de produto/ servio escolhido, mapas do processo e arranjo das instalaes) para
todos os elementos apropriados, como: produto/ servio, processo, informao,
instalaes, equipamentos e materiais/ suprimentos.
Verificao: testar e validar o projeto. A equipe ir monitorar o desempenho dos
CTQs do produto ou servio atravs das cartas de controle.
Alm das ferramentas estatsticas, so utilizadas algumas ferramentas analticas,
que necessitam de dados numricos, podendo ser utilizadas antes dos problemas
ocorrerem pela primeira vez, permitindo, assim, uma reviso mais apurada do projeto.
Algumas destas ferramentas, so as seguintes: VOC (voz do cliente), VA (anlise de
valor/ trimming), TRIZ (teoria da resoluo de problemas inventivos inovao
sistemtica), Matriz de Pugh (seleo de conceitos), FMEA (anlise dos modos e efeito
de falha), RE (engenharia robusta mtodo Taguchi) e TD (projeto de tolerncias
mtodo Taguchi).
3.3. Desenvolvimento Tradicional do Produto
H vasta literatura sobre o processo de desenvolvimento de produto (Clark &
Wheelwright, 1992; Clark & Fujimoto, 1991; Pugh, 1991). Os modelos de
desenvolvimento de produtos apresentam as atividades de projeto, identificando as
principais reas do design e mostrando como elas se relacionam. Pugh (1991) revisou
esses modelos de atividades de design com a inteno de aplic-los em diferentes
disciplinas e produtos. Este autor concluiu que as idias chaves podem ser sumarizadas
e integradas em um s modelo, criando seu prprio modelo de desenvolvimento do
produto. Neste trabalho detalharemos o modelo proposto por Pugh (1991), o qual ser
utilizado para efeito de comparao com o DFSS. Pugh (1991) foi um dos maiores
pesquisadores e introdutores da metodologia e da prtica do desenvolvimento de
produto conhecida como Total Design (design total). Sua carreira profissional inclui
trabalho em indstrias e aulas em universidade. Stuart publicou vrios trabalhos que
foram apresentados nas conferncias de design, e somente no final de sua vida resolveu
documentar atravs de livros publicados toda a experincia com as pesquisas que
desenvolveu.
Conforme a abordagem de Pugh (1991), o projeto de desenvolvimento de um
produto/servio corresponde a um conjunto de atividades sistemticas necessrias,
desde identificao de uma necessidade do consumidor ou mercado at a sua venda
Para delinearmos as especificaes no projeto de produto (limite do design),
temos que levar em considerao caractersticas, como: custo do produto, cliente,
processo, facilidade de manufatura, polticas de mercado, manuteno, patentes,

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segurana, materiais. Estes aspectos representam os vrios requisitos

desenvolvimento do produto, tornando este modelo de aplicao universal.

no

As fases para chegarmos no desenvolvimento final do produto, tambm

designadas de core phases,so as seguintes: investigao de mercado, especificaes do
design do produto, concepo do design, design detalhado, manufatura e vendas.
Essas etapas so de carter universal, sendo comuns a todos os tipos de design ou
a base do design. Para diferentes tipos de design, que necessitam de diferentes tipos de
informaes, tcnicas e gesto so necessrias informaes contidas nas outras reas das
atividades de design. Para cada uma destas etapas podemos destacar as ferramentas
utilizadas, objetivos a serem atingidos e benefcios obtidos:
Investigao de mercado: a primeira etapa do design core e utiliza informao
e anlise competitiva para desenvolver os primeiros elementos do PDS
(especificaes do design do produto). Com isso possvel entender o
funcionamento do mercado, sua competitividade e tecnologia para beneficiar os
futuros consumidores.
Especificaes do projeto do produto: nesta prxima etapa so utilizados os
conceitos de VOC (voz do cliente) para que seja possvel determinar os
requisitos que o produto deve, para que estes possam ser incorporados na
formao do PDS. Com isso possvel definir as reais necessidades e
expectativas dos consumidores para beneficiar os futuros consumidores.
Projeto conceitual: atravs do uso das matrizes do QFD e do modelo para
seleo e gerao de conceitos, possvel determinar o sistema total do produto.
Atravs destas ferramentas pode-se controlar aqueles conceitos que ainda no
esto bem especificados.
Projeto detalhado: so utilizados os mtodos Taguchi, as matrizes do QFD e a
seleo e gerao de conceitos para que se possa determinar os subsistemas que
compoem o sistema total do produto. Com isso possvel analisar cada
subsistema e seus componetes com um grande detalhe.
Manufatura: atravs do controle estatstico do processo, das matrizes de QFD e
da seleo e gerao de conceitos, possvel determinar o plano de manufatura.
Com isso possvel determinar os requisitos do controle de qualidade para
beneficiar os futuros consumidores.
Vendas: so utlizados o QFD e a VOC para atingir a maior satisfao do cliente
e com isso conseguir melhores resultados financeiros.
rea de gesto tem uma importncia especial porque a atividade de design
necessita de informao, pesquisas e suporte para seu investimento. Como Pugh citou
As atividades de design precisam estar sob uma gesto guarda-chuva de planejamento
e organizao. Colocando todo este pacote dentro da estrutura coorporativa tem-se a
figura de como o design deve se encaixar no novo negcio. Pugh tambm criou um
outro modelo (modelo de negcio das atividades do design) em que ele coloca a
atividade de desenvolvimento do produto dentro da estrutura da empresa.

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importante lembrar que o design core composto de elementos das

especificaes do design do produto (limite do design do produto) e de elementos da
estrutura coorporativa (limite do design da empresa). Se os requisitos do limite do
design do negcio so muito severos, necessrio tomar uma medida de carter
coorporativo reestruturando a empresa para gerar mais informaes e mais suporte para
o desenvolvimento do produto.
Trs aspectos dos modelos (projeto do produto e da empresa) de Pugh (1991)
podem ser comentados:
A fronteira do projeto pessoal: sempre que se pensa na fronteira do projeto da
empresa tem-se junto o limite do projeto pessoal. Isto mostra que os requisitos
nas atividades de design sofrem influncia das caractersticas pessoais daqueles
que esto envolvidos na atividade. Pugh (1991) fez uma lista com algumas
dessas caractersticas que todo engenheiro de desenvolvimento precisa ter, so
elas: habilidade em se comunicar com pessoas, ser uma pessoa questionadora,
facilidade para se interessar por outros assuntos e ter senso de humor.
Geralmente, diferentes tipos de projetos formados em diferentes contextos e
administrados de diferentes formas, necessitam de diferentes habilidades.
Conceitos dinmicos e estticos no desenvolvimento do produto: Alguns
projetos, como o reprojeto de um motor de carro, parte-se um conceito prexistente, envolvendo pequenas mudanas em cima de uma base j existente,
alterando as especificaes. Em outros casos, o projeto no tem um conceito prexistente, sendo um caso dinmico. No caso dinmico, as especificaes do
design do produto so geradas com base nas necessidades dos clientes e do
mercado.
O sucesso do projeto - a importncia das especificaes do design do produto
(PDS): Um design bem sucedido aquele em que o produto seguro, feito no
tempo certo, sem erros durante a produo. Podem ocorrer erros durante as core
phases, no entanto na fase PDS isto no mais permitido. Esta fase de extrema
importncia porque o momento de definio dos limites do design, sendo
essencial para o sucesso do produto porque se estabelece o status do produto no
mercado competitivo.
Grupos de trabalho
Para considerarmos o sucesso ou insucesso dos times de trabalho devemos levar
em considerao que os times de design requerem uma combinao de habilidades
especficas, e mesmo que a diversidade seja importante se torna difcil lidar com ela.
Alguns autores dizem que muitas dificuldades ocorrem porque no existe uma definio
clara do que necessrio ser feito, nem das responsabilidades particulares de cada um e
nem de como a interao deve ser administrada.
Outros autores mostram a importncia das habilidades de interao social dentro
de grupos de trabalho, principalmente daqueles que so os lderes. Diversidade implica
em pessoas com diferentes conhecimentos, com diferentes valores, com diferentes
nveis de motivao e comprometimento. E o que ocorre que muitas vezes
encontramos especificaes sobre o design do produto que apresenta toda esta
variedade.

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Modelos de tomada de deciso mostram que este um processo que envolve

alguns estgios como: identificao, desenvolvimento, seleo e implementao. Se
entendermos estes aspectos a partir do contexto de design, percebe-se que estas
atividades fazem parte do design core, mostrando que o design tambm uma forma de
tomada de deciso.
O design uma atividade de time que requere a integrao de especialistas de
diversas reas. A diversidade dentro do time crucial, mas esta deve ser lidada com
cuidado. importante o uso de mtodos sistemticos para que se possa promover uma
estrutura onde as no concordncias possam converger em solues viveis com as
quais todos aceitem e concordem.
3.4. Estudos de Caso: Resultados
Aps a realizao do levantamento bibliogrfico e da elaborao da lista de
empresas a serem objetos de estudo, foram realizadas visitas a algumas das empresas
selecionadas com o intuito de realizar os estudos de caso e analisar as caractersticas
encontradas em cada empresa.
3.4.1. General Electric - GE
A primeira visita foi realizada empresa General Electric, mais especificamente o
ramo de plsticos de engenharia. Na GE Plastics foi visitada a diviso de Seis Sigma.
A General Electric uma empresa que foi fundada h mais de 120 anos por
Thomas Alva Edison, incorporando toda a sua viso de novas tecnologias e criatividade
aplicada. A GE opera em mais de 100 pases e emprega cerca de 300 mil pessoas em
todo o mundo, atuando em vrios setores, como: eletrodomsticos, plsticos de
engenharia, seguro, locomotivas... A GE Plastics South America est presente no Brasil
desde dezembro de 1987, tendo como principal finalidade a fabricao e a
comercializao de plsticos de engenharia de alta tecnologia. A GE Plastics South
America possui operaes ininterruptas em suas fbricas situadas em So Paulo e
Buenos Aires.
A GE Plastics conta com equipamentos sofisticados e pessoal altamente
qualificado, exercendo rigoroso e contnuo controle sobre as vrias etapas de produo e
observando a mais absoluta pontualidade, uniformidade e continuidade de tudo o que
produz e comercializa. Por todo este procedimento, recebeu a Certificao ISO/QS
9002, outorgada pelo ABS Quality Evaluations, Inc (USA).
Esta uma empresa de capital fechado e que possui aproximadamente 200
funcionrios. Pode-se perceber que a General Electric uma das principais usurias dos
Programas Seis Sigma, e verifica-se que a difuso da cultura da qualidade e de sua
importncia atinge praticamente todos os nveis da empresa. possvel perceber a
grande influncia que a empresa recebeu do ex CEO Jack Welch, o qual foi o principal
fomentador da implementao e adoo dos Programas Seis Sigma na empresa. Para a
GE a qualidade Seis Sigma est inteiramente voltada para seus clientes, resultado de um
processo estatstico totalmente orientado a suas necessidades.
H um setor especfico de qualidade na empresa que trabalha em projetos para
assegurar a seus clientes vantagens significativas e mensurveis no que diz respeito

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qualidade de produtos, produo e servios. Neste setor h uma pessoa especialista em

qualidade, denominada quality leader, o qual responsvel pelas reunies com os
outros especialistas das outras divises da General Electric, alm de auxiliar na
coordenao dos projetos internos. Alm disso, h um Master Black Belt, o qual
responsvel diretamente pela coordenao dos projetos da empresa e pela aprovao dos
mesmos. No entanto, esta formao no rigidamente seguida, uma vez que a
existncia destes cargos depende do tamanho da diviso da empresa.
Foi possvel verificar tambm que existe uma parcela considervel da empresa
que possui o ttulo de black belt ou green belt, ou seja, existem especialistas em
qualidade por toda a estrutura da organizao. Alm disso, existe um grande incentivo
da empresa para que os funcionrios da empresa obtenham os ttulos de green belt pelo
menos. Como conseqncia deste incentivo, h inmeros projetos de melhoria
espalhados pela organizao, sendo que todos os funcionrios possuem conhecimento
da importncia da qualidade para a empresa.
Outro ponto importante o fato da participao nos projetos de melhoria fazer
parte da avaliao de desempenho dos funcionrios. Como exemplo, pode-se citar o
chamado Six Sigma Rally, o qual constitui em uma competio entre os diversos
projetos implementados na empresa e ligados ao Programa Seis Sigma. Nesta
competio, so selecionados os melhores projetos de cada diviso da General Electric
para que, posteriormente, seja selecionado o melhor programa de toda a organizao.
Isto demonstra uma das formas de incentivo utilizadas na General Electric para
fomentar a participao dos funcionrios no desenvolvimento de projetos Seis Sigma na
empresa. O treinamento dos funcionrios em relao qualidade de responsabilidade
de outra empresa, porm alguns especialistas General Electric auxiliaram esta empresa
no desenvolvimento e implementao dos cursos que so ministrados atualmente para
seus funcionrios.
Desta forma, a realizao de diversos projetos de melhoria em toda a empresa
permitiu que esta obtivesse grandes ganhos advindos da implementao do Programa
Seis Sigma.
Os dados utilizados nos projetos de melhoria levam em considerao as
expectativas e as necessidades dos clientes, para isso a rea de Seis Sigma realiza
pesquisas, entrevistas e monta grupos de foco para obter as informaes necessrias.
Depois que o projeto finalizado, seu acompanhamento ocorre durante 3 a 6 meses, e
para verificarmos o sucesso do projeto verificada a medida de capabilidade da varivel
que foi definida como o ponto chave do projeto.
Alm disso, verifica-se que a empresa possui uma grande preocupao com o
cliente e sua satisfao, procurando obter suas opinies atravs de reclamaes no
servio de atendimento ao consumidor, bem como entrar em contato com o consumidor
durante o seu atendimento para que este esteja ciente e possa opinar durante o
desenvolvimento dos projetos.
Por fim, verifica-se que existe um canal de comunicao entre as diversas divises
da General Electric no que se refere ao ramo de negcio como tambm localizao
geogrfica. Assim, so realizadas reunies peridicas entre as divises da empresa para
a troca de experincias com o objetivo de otimizar a implementao e os ganhos dos
projetos de melhoria na empresa. Alm disso, a empresa por muitas vezes auxilia outras

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empresas que esto iniciando a implementao do Programa Seis Sigma devido a sua
extensa experincia em comparao com a maioria das empresas.
Portanto, verifica-se que os Programas Seis Sigma constituem na adoo de um
modelo de gesto da qualidade por toda a organizao, a qual foi iniciada pelo incentivo
da alta gerncia da empresa, a qual percebeu os grandes ganhos econmicos advindos
de sua implementao.
3.4.2. Citibank
Foi realizada uma visita ao Citibank, localizada na cidade de So Paulo, e a
entrevista foi realizada com um dos funcionrios da rea de qualidade e inovao. O
Citibank conta com aproximadamente 2.500 funcionrios no Brasil. Foi possvel
perceber que atribudo um grande peso ao setor de qualidade e seus conceitos esto
difundidos por toda a empresa. Isto pode ser visto pelos prmios e certificaes obtidos
(ISO 9000 e vencedora do Prmio Nacional da Qualidade por duas vezes), alm do
nvel hierrquico que a rea de qualidade ocupa no organograma da empresa;
reportando-se diretamente ao presidente da empresa.
Assim, o alto escalo da rea de qualidade do Citibank composto em grande
parte por funcionrios que j trabalharam na General Electric. Assim, uma vez que a GE
mundialmente conhecida pelos seus programas de qualidade, sobretudo os programas
Seis Sigma, foi possvel realizar uma transferncia dos conhecimentos adquiridos por
estes funcionrios que trabalharam na GE para o Citibank.
Alm disso, o alto escalo vindo da GE permitiu a implantao bem sucedida do
programa Seis Sigma no Citibank. Esta implantao foi realizada durante os anos de
1997 e 1998 e atualmente difundida por toda a empresa, de modo que sua aplicao
pode ser percebida em diversos departamentos. Os principais benefcios advindos de sua
implementao so obtidos pela melhoria do nvel de satisfao do consumidor, dado
que o tempo de implementao do projeto no grande.
Como conseqncia de uma maior difuso da qualidade pela empresa e da
aplicao de programas Seis Sigma, existem constantes programas de melhoria
desenvolvidos nas diferentes reas da empresa, de modo que h um grande
conhecimento por parte dos funcionrios a respeito da importncia dos programas de
melhoria, o que foi obtido atravs do uso de facilitadores cuja funo a difuso da
qualidade na empresa, bem como o nvel de participao nestes programas tambm
elevado. Existe tambm o fornecimento de treinamentos aos funcionrios como, por
exemplo, o CQO (Citigroup Quality Overview) relativo s ferramentas bsicas da
qualidade e com durao de 1 dia e do DMASIC, relativo metodologia DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control) com a adio da etapa denominada S
(Success transfer), ligada realizao do benchmarking, de modo que estes sejam
capazes de participar e compreender os programas de melhoria.
Alm disso, existem diversos prmios oferecidos aos funcionrios tais como:
Instant Recognition e Quality Dividends, com o objetivo de premiar os funcionrios que
fornecem idias ou participam de projetos de melhoria.
Deste modo, verifica-se que o Citibank possui uma profunda difuso da cultura da
qualidade pela organizao. No entanto, o Citibank procura implementar outros

1228

PIC-EPUSP N2, 2004

programas com o intuito de realizar uma mudana profunda na cultura da organizao,

enfatizando a importncia da gesto da qualidade para o desenvolvimento da
organizao.
3.4.3. Multibrs S/A Eletrodomsticos
A ltima visita realizada foi empresa Multibrs, que se localiza em So
Bernardo do Campo. A entrevista foi realizada com um funcionrio do departamento de
Qualidade Total.
A Multibrs a lder do segmento de linha branca na Amrica Latina e a nica
fabricante no Brasil de todos este segmentos. Foi criada em 1994 como resultado da
integrao e fuso da Brastemp, Consul e Semer, empresas do Grupo Brasmotor. Ao ser
constituda, herdou a parceria existente h quase trinta anos entre a Brasmotor e a
Whirlpool Corporation, a maior fabricante mundial de produtos de linha branca. Com
isso se tornou a acionista majoritria da Whirlpool Corporation, e essa parceira
proporciona transferncias de tecnologias, compartilhamento das melhores prticas de
gesto e desenvolvimento de produtos em conjunto, tornando a Multibrs a maior
fabricante de eletrodomsticos da Amrica Latina.
A Multibrs a primeira empresa do setor em que todas as suas unidades so
certificadas pela ISO 9001, emprega 8,5 mil colaboradores e tambm atende aos
mercados de outros 70 pases. As marcas Brastemp e Consul representam 37% do
mercado brasileiro. A empresa teve receita lquida de R$ 765 milhes, com lucro
lquido de R$ 42,9 milhes no primeiro semestre do ano; possuindo
fbricas em So Paulo, Rio Claro (SP), Joinville (SC), Manaus (AM) e San Lus
(Argentina).
O Programa Seis sigma foi introduzido na empresa em 1997, com treinamento da
consultoria americana Six Sigma Associated. A implantao do programa foi feita em
trs etapas: na primeira etapa foram definidos os problemas de alto impacto financeiro e
as pessoas que sero responsveis por resolv-los, na segunda etapa houve o
treinamento dos green belts e black belts, j na terceira etapa foram desenvolvidos os
projetos para solucionar os problemas anteriormente selecionados. O treinamento se
iniciou pelos Black Belts, com durao de 100 horas e a responsabilidade por um
projeto, depois foram treinados os Green Belts com um curso de 50 horas e a
responsabilidade por um projeto. Atualmente, mais de 170 funcionrios j receberam
treinamento que teve durao de 200 horas e englobou toda a metodologia Seis Sigma.
Desde a implantao do Seis Sigma a empresa j obteve um ganho de R$ 74
milhes, e se afirma que para cada R$ 1,00 investido o retorno de R$ 15,00. Desde a
implantao do programa at maio de 2003 cerca de 30 projetos de produtos e outros
inmeros projetos Seis Sigma foram implementados em todos os setores da companhia.
Existe uma rea especfica que cuida da qualidade, e est subdividida em dois
departamentos: Qualidade Total e Garantia de Qualidade. No entanto, os conceitos de
qualidade so bem difundidos pela empresa e todos os funcionrios tm o conhecimento
de sua importncia, j que o Seis Sigma aplicado em todas as reas da empresa com o
enfoque de melhorias de qualidade ou redues de custos.

1229

PIC-EPUSP N2, 2004

As necessidades e expectativas dos clientes so levantadas por meio de pesquisas,

dados de campo e analisa da concorrncia; e isto feito pelas reas de Qualidade e
Marketing. Aps a finalizao do projeto, ocorre o acompanhamento do mesmo por 12
meses para garantir sua correta continuidade. E para verificar se o projeto foi bem
sucedido ou no, utiliza-se de testes de laboratrios e acompanhamento de campo;
sendo feita tambm a contabilizao da diferena antes e depois da implantao do
projeto, validada pela rea de controladoria.
Para a implementao do Programa Seis Sigma a empresa teve algumas
dificuldades, como excessivo tempo de dedicao dos projetos, dificuldades para definir
bons projetos e poucas habilidades estatsticas dos candidatos. No entanto, a Multibrs
conseguiu superar estas barreiras e implementou um programa de qualidade que
atingisse toda a empresa. Seus maiores ganhos foram a melhoria da satisfao do cliente
e a reduo do custo/ tempo de projeto.

4. Discusso
No item anterior foram descritas trs metodologias existentes no desenvolvimento
de um produto: DMAIC, DFSS e Desenvolvimento Tradicional do Produto. Atravs da
anlise destes itens pode-se perceber que eles possuem muitos aspectos em comum.
Com relao equipe de trabalho, percebe-se que as metodologias DMAIC e
DFSS so bem parecidas, porque utilizam as funes j detalhadas pelo programa Seis
Sigma. A execuo do processo principalmente feita por empregados que treinaram e
foram qualificados como black belts, green belts, champions ou master black belts,
sendo que esta nomenclatura pode apresentar variao de empresa para empresa. Os
champions so os responsveis por difundir a cultura do Seis Sigma e garantir o
comprometimento do pessoal ao andamento dos projetos, os master black belts so
especialistas em estatstica e fornecem suporte aos black belts quando os projetos
apresentam complicaes tcnicas, os black belts so funcionrios altamente treinados e
dedicados integralmente aos projetos de Seis Sigma, e os green belts que so
funcionrios de apoio com nfase em tcnicas de anlise grfica.
Outro ponto que pudemos perceber com os estudos de caso foi o alto custo
envolvido na implementao das metodologias DMAIC e DFSS, fazendo com que
somente empresas de mdio e/ ou grande porte pudessem implement-las. So
necessrios altos investimentos para o desenvolvimento dos projetos, para a aquisio
de equipamentos para apontamentos de dados, monitoramento e medio de
caractersticas do processo. Os investimentos feitos em termos de custos de avaliao,
somados ao grande investimento inicial de implantao (treinamento de black belts,
aquisio de sistema de informao,...) acabam tornando a adoo do Seis Sigma
proibitiva para pequenas empresas.
Observando as trs metodologias estudadas, tem-se em comum as ferramentas
utilizadas para a anlise dos dados. Percebe-se a comum utilizao do QFD
(desenvolvimento da funo qualidade), de mtodos Taguchi, de controles estatsticos
do processo e da VOC (voz do cliente).

1230

PIC-EPUSP N2, 2004

A Tabela 1 sumariza os principais aspectos que caracterizam a gesto da

qualidade nas empresas estudadas.
Tabela 1.Sumrio dos aspectos da gesto de qualidade nas empresas estudadas.
Principais Caractersticas

GE Plastics

Citibank

Multibrs

Ramo da empresa

Plsticos de engenharia

Servios financeiros

Eletro-eletrnico

Nmero de funcionrios

200

2.500, no Brasil

5.000

Em 1996

Em 1997/ 1998

Em 1997

reas em que foi implementado

Em todas as reas

Na rea de qualidade e nas

reas operacionais

Nas reas de manufatura

e tecnolgica

Motivos da implementao

Deciso estratgica

Mudana do diretor da rea

Reduo dos custos e

melhoria da qualidade

Existe um departamento
especfico de Seis Sigma

Existe um departamento
especfico de qualidade

Existem dois
departamentos
especficos que
gerenciam a qualidade:
Garantia da Qualidade e
Qualidade Total

Tempo de acompanhamento dos

projetos aps sua finalizao

De 3 a 6 meses

Normalmente durante 6
meses, mas se o processo
muito crtico pode durar at
1 ano.

12 meses

Treinamento dos funcionrios

em qualidade

Em torno de 90% dos

funcionrios recebeu
treinamento, que dura uma
semana. Este treinamento
oferecido por facilitadores
internos.

Quantidade de Master Black

Belts

Um Master Black Belt

Um Master Black Belt

Quatro Master Black

Belts

Quantidade de Black Belts

Quatro Black Belts

Trs Black Belts

Cento e setenta Black

Belts

Quantidade de Green Belts

Trinta Green Belts

Nove Green Belts

Cento e quarenta Green

Belts

Software de apoio utilizado

Intranet corporativa para

acesso a dados sobre projetos

SPSS e Minitab

Minitab

Principais ferramentas
estatsticas utilizadas

FMEA, Diagrama de
disperso, Teste de hiptese,
Mapeamento de hiptese,
Control Chart, Histograma,
QFD, CEP, Voz do cliente

FMEA, CEP, Diagrama de

disperso, Pareto, Teste de
hiptese, QFD, Histograma

FMEA, Diagrama de
disperso, Mapeamento
de processo, Control
Chart, Grfico
seqencial, CEP,
histograma, QFD

Implementao do programa

Constituio da gerencia de
qualidade

feito um treinamento
Existe o treinamento dos
para os funcionrios com
durao de 200 horas,
funcionrios que oferecido
oferecido por uma
por facilitadores internos
empresa externa

1231

PIC-EPUSP N2, 2004

5. Concluses
De acordo com as pesquisas realizadas foi possvel verificar que existem grandes
semelhanas entre os modelos DMAIC e DFSS na gesto da qualidade. No entanto, eles
possuem algumas caractersticas distintas que fazem com que sejam aplicados
diferentemente para cada empresa. Desta forma, h diferenas em relao estrutura
organizacional, tipo de treinamento fornecido e tempo de implementao em cada
empresa analisada.
O DMAIC est sempre vinculado melhoria de processos j existentes e o DFSS
a novos produtos, servios e processo, ou o re-projeto dos j existentes. As etapas das
duas metodologias diferenciam-se apenas nas duas ltimas etapas. No DMAIC tem-se:
definir, medir, analisar, melhorar e controlar. J no DFSS tem-se: definir, medir,
analisar, projetar e verificar.
No que concerne a anlise comparativa com o desenvolvimento de produtos
tradicional, as fases no apresentam uma transposio direta, com maior nfase nas
etapas finais
Alm disso, foi possvel perceber que para o completo sucesso da implementao
do Seis Sigma, independente do modelo, a alta administrao deve estar bem envolvida
em todo o processo, ou seja, o programa deve ser levado pelos lderes da organizao e
deve passar por todos os nveis de administrao e operao. O desenvolvimento da
implementao requer participao dos executivos para determinar as estratgias,
identificar as metas, selecionar os times, etc. Pode-se encontrar uma certa resistncia
por parte dos funcionrios durante a fase de implementao do programa, e isto pode ser
explicado pelo fato da cultura da qualidade no ter atingido todos os nveis
organizacionais da empresa, principalmente os nveis inferiores. Por isso, a iniciativa e
o incentivo da alta administrao so fundamentais para uma implementao bem
sucedida.
Um outro ponto fundamental que pode ser verificado diz respeito ao altssimo
grau de investimento necessrio para a implementao do programa Seis Sigma. Esse
dinheiro utilizado para a aquisio de equipamentos, para o desenvolvimento dos
projetos e para o treinamento e capacitao de pessoal, j que isso muitas vezes ocorre
atravs de facilitadores externos empresa. No entanto, os benefcios advindos de sua
implementao recuperam rapidamente os investimentos realizados, de modo que o
lucro advindo da reduo de custos atinge valores bastante consistentes para a empresa.
Portanto, verificamos que tanto a metodologia DMAIC como a metodologia
DFSS trazem grandes benefcios para empresa quando so utilizadas. Alm disso, temse verificado um interesse crescente nos programas Seis Sigma, adquirindo uma
penetrao cada vez maior nas empresas.

Agradecimentos
Este trabalho no seria possvel sem a decisiva ajuda do CNPq (Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico), que atravs de uma bolsa me

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PIC-EPUSP N2, 2004

possibilitou aprofundar questes que hoje esto sendo consideradas de suma

importncia para a sobrevivncia das organizaes.
Os meus sinceros agradecimentos tambm se estendem a professora Marly
Monteiro de Carvalho por ter me confiado este trabalho e ter me orientado durante todo
este processo.

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1234

PIC-EPUSP N2, 2004

Anexo 1
Questionrio
1. Qual o ramo da empresa?
2. Quantos funcionrios a empresa possui? Faturamento?
3. Quando o programa foi implementado? Em que reas da empresa?
4. Quais foram os motivos de implementao?
5. Quem gerencia a qualidade na empresa? Existe um departamento especfico?
6. Como o projeto de DFSS formalizado na empresa? Quem sugere o tema, quem
aprova e como selecionada a equipe?
7. Como so coletados os dados dos clientes para definir suas necessidades e
expectativas? Quem faz o levantamento: equipe do DFSS ou rea especfica de
marketing?
8. Como verificado se o projeto foi bem sucedido ou no? Como so
contabilizados os ganhos: gesto e produto?
9. Qual o tempo de acompanhamento dos projetos aps sua finalizao?
10.Quantos projetos foram concludos desde a implantao do programa at junho
de 2003? Existem estimativas de ganhos, quanto?
11. dado algum treinamento aos funcionrios sobre as ferramentas utilizadas nos
projetos de qualidade? Quantas pessoas foram treinadas no DFSS? Qual a
durao? Quem ministra: terceiros ou facilitadores internos?
12.Quantos Master Black Belts, Balck Belts e Green Belts a empresa possui? Como
feito o treinamento dos Master Black Belts e dos Black Belts? Tem
contabilizado quanto gasta para formar um MBB e BB?
13.Quais foram as principais dificuldades encontradas?
14. Como a TI tem viabilizado o sucesso do Seis Sigma, atravs de aplicaes
como banco de dados, automao, ferramentas estatsticas, CRM, data mining.
Nesta inter-relao, a TI tem um importante papel de apoio ao Seis Sigma
15. Como o Seis Sigma pode ser aplicado no processo de desenvolvimento de
Sistemas de Informao, softwares e na implantao de aplicaes de TI. Aqui o
Seis Sigma permite melhorar a eficincia do uso da TI.

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Anexo 2

1236

concordo completamente
no se aplica/ no sei

discordo parcialmente
indiferente
concordo parcialmente

Relacionado ao DFSS
A empresa reduziu o tempo de projeto com a adoo do DFSS
A empresa reduziu o custo de projeto com a adoo do DFSS
A empresa melhorou a satisfao do cliente com relao aos projetos, com a
adoo do DFSS
Seus principais fornecedores participam do DFSS
Seus principais clientes participam do DFSS.
A empresa teve ganhos significativos coma adoo do DFSS
A empresa j obteve retorno dos investimento feitos em DFSS
A empresa j domina a metodologia DFSS
As ferramentas de DFSS so de domnio dos times de DFSS
Houve resistncia com relao a implementao do DFSS
A aplicao do DFSS e do DMAIC sinrgica
O uso de software (minitab ou similar) decisivo para o sucesso do DFSS

discordo completamente

Questionrio Fechado

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Anexo 3

Ferramentas DFSS/DMAIC
QFD
Seleo de Conceitos de Pugh
Anlise de risco
Anlise de tolerncias
FEMEA
Diagrama de disperso
Teste de hiptese
Anlise de Regresso
Teste Qui-quadrado
Mapeamento de Processo
Control Chart
Histograma
CEP
Grfico Sequencial
Voz do Cliente

Conhece e utiliza
plenamente

Conhece e utiliza
parcialmente

Conhece e no utiliza

No conhece

Questionrio Fechado

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