Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo

Emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil

Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

RESUMO
A importncia estratgica da cultura organizacional tem sido sugerida e estudada por diferentes
autores. Neste trabalho tem-se como principal objetivo explorar o impacto da cultura organizacional
no desempenho da empresa. A pesquisa foi conduzida em quatro Estados do Brasil, com 478
indivduos do corpo gerencial, participantes de 13 empresas brasileiras do setor txtil. Quanto ao
enfoque metodolgico, optou-se por linha de investigao mais quantitativa: este tipo de anlise
requer o exame de mltiplas organizaes para serem comparadas. A coleta de dados realizou-se
por meio de questionrio estruturado, com apoio estatstico de vrias tcnicas, entre elas a anlise
de clusters. Os resultados encontrados apontam para duas direes: a cultura est significativamente
associada ao desempenho organizacional; as empresas com cultura forte evidenciam melhor
desempenho.
Palavras-chaves: organizaes; cultura organizacional; desempenho organizacional.

Abstract
This paper studies the impact of the organizational culture on the performance of different
organizations according to evaluations made through accounting indices. The sample comprises
478 executive officers representing the management staff of thirteen textile companies of the
spinning sector. The theoretical reference used for identifying the cultural profiles of the companies
researched was based on the competing value model. Data gathered were submited to quantitative
and statistical analyses. The results led to the following conclusions: the group of organizations
sampled is basically characterized by two cultural profiles: strong cultures and weak cultures.
Cultural strenght significantly correlates with organizational performance, i. e., companies with
a stronger culture show a better performance than organizations with a weak culture. The
Competing Value Model used proved adequate for measuring the cultural profiles and was found
to be a valid and reliable data collecting instrument.
Key words: organizations; organizational culture; organizational performance.

RAC, v.2, n.1, Jan./Abr. 1998: 47-66

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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

INTRODUO
A importncia estratgica da cultura organizacional tem sido sugerida e estudada por diferentes autores, entre eles Peters e Watermann (1982), Deal e Kennedy
(1982), Denison (1984), Cameron e Freemann (1990) e Yeung, Brockbank e Ulrich
(1991), os quais argumentam que o desempenho organizacional resultante dos
diferentes tipos de cultura e da intensidade da fora cultural apresentados pela
empresa.
O interesse pelo estudo da cultura organizacional tem origem no final dos anos
80. Na base deste interesse, d-se a tomada de conscincia por parte de tericos e
praticantes da importncia dos fatores culturais nas prticas de gesto e a crena
no fato de a cultura constituir fator de diferenciao das empresas bem sucedidas.
interessante observar que existem duas direes que os estudos empricos tm
seguido, ao examinarem as relaes entre cultura organizacional e desempenho
organizacional. A primeira delas trata a cultura como varivel independente; o
desempenho visto como varivel dependente. nesta abordagem que esta pesquisa se enquadra, bem como os trabalhos de Peters e Watermann (1982), Denison
(1984), Gordon (1985), entre outros. A segunda reverte a ordem da casualidade;
ento o pesquisador passa a assumir que o nvel de desempenho, varivel independente, fator determinante dos atributos da cultura organizacional, varivel dependente. O estudo de Martin, Anyrtsdin e Siehl (1988) um exemplo desta linha
de pesquisa. Os resultados obtidos, no entanto, mostraram pouco apoio para tal
argumento.
Acadmicos, em geral, tm identificado um conjunto de dimenses da cultura
que em muito ajudam a organizar os atributos fundamentais do conceito, tais
como:
fora cultural (poder de controlar o comportamento);
congruncia cultural (similaridade entre os elementos culturais);
tipo cultural (atributos dominantes);
continuidade cultural (consistncia mantida ao longo do tempo);
individualidade cultural (carter singular de cada cultura);
clareza cultural (como a cultura definida, entendida e transmitida aos seus
membros).

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RAC, v.2, n.1, Jan./Abr. 1998

Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo Emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil

Muitos autores, entre eles Sathe (1983), Schall (1983) e Schein (1984), argumentam que a fora e a congruncia de uma cultura so as suas principais dimenses. Uma cultura forte, congruente e que embasa a estrutura e as estratgias
organizacionais mais eficaz do que aquela fraca e incongruente.
Este trabalho foi delineado com o objetivo de explorar o impacto da cultura
organizacional no desempenho da empresa. Duas questes bsicas foram formuladas para delimitar o problema de pesquisa:
A fora da cultura est significativamente associada ao desempenho
organizacional?
Empresas com cultura forte podem evidenciar melhor desempenho do que
aquelas com cultura fraca?

AES METODOLGICAS
As empresas participantes (n = 13) so do setor txtil nacional, possuem capital
aberto e tm aes negociveis na Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa). A
pesquisa foi conduzida com o corpo gerencial, incluindo diretores, gerentes, chefias e supervisores das diferentes unidades organizacionais: reas industrial, comercial, administrativa, financeira etc. Foram selecionados para o estudo 478
gerentes, distribudos em quatro regies do Brasil: Minas Gerais, So Paulo, Santa Catarina e Rio de Janeiro.
O questionrio constituiu o instrumento bsico pelo qual foram coletados os
dados sobre a cultura organizacional das empresas. Os pontos fortes desta
metodologia que o questionrio pode abranger uma populao bem maior, envolvendo custo e tempo menores, alm de permitir, mais facilmente, comparaes
entre as diversas organizaes pesquisadas.
A estruturao e montagem final do questionrio foram divididas em duas partes: a primeira delas consistindo em informaes que abrangiam aspectos relacionados aos respondentes, como idade, sexo, tempo de casa e cargo ocupado; a
segunda constou de um conjunto de 24 proposies, capazes de gerar perfis que
representassem diferentes padres culturais da organizao, ou seja, a cultura
grupal, a inovativa, a racional e a hierrquica. Cada uma das proposies foi
analisada e respondida com a utilizao de uma escala do tipo Likert com cinco
pontos, na qual 1 significa nunca ocorre; 2, ocorre raramente; 3, ocasionalmente;
4, freqentemente; 5, sempre ocorre.

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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

A seqncia das proposies no instrumento obedeceu a uma distribuio aleatria. Tambm foi includa uma questo aberta, reservada para o respondente
emitir qualquer opinio a respeito da organizao ou fazer as complementaes
que julgasse necessrias.
Com o objetivo de corrigir possveis falhas que pudessem levar a erros de interpretao e entendimento nas perguntas formuladas, foi realizado um pr-teste do
questionrio junto a 35 alunos do Curso de Ps-Graduao em Administrao.
Este grupo foi escolhido por ser constitudo de pessoas que, em sua maioria,
pertenciam a empresas nas quais exerciam cargos de chefia ou gerncia.
O questionrio autopreenchvel e sem necessidade de identificao individual
foi enviado aos respondentes e devolvido ao pesquisador pelo correio. A taxa de
retorno, igual a 83%, foi considerada alta, como evidencia a Tabela 1.
Tabela 1: Questionrios Coletados Junto s Empresas Participantes

Regio

Belo
Horizonte
So Paulo
Santa
Catarina
Rio de
Janeiro
Total

Empresas
participantes

Questionrios
Entregues Devolvidos

Taxa de Prazo mdio

devoluo
de
devoluo
(em dias)
86 %
42

140

120

4
4

215
130

164
109

76 %
75 %

40
43

90

85

95 %

53

13

575

478

83 %

44,5

Mensurao do Desempenho Organizaional

A varivel desempenho organizacional exigiu anlise e estudo muito criteriosos,
para que se pudesse escolher a metodologia mais adequada para operacionalizla. O primeiro passo nessa direo foi definir, neste trabalho, que desempenho
organizacional usado no sentido de desempenho econmico-financeiro da empresa e pode ser mensurado por indicadores contbeis.

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Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo Emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil

Buscou-se, em algumas das melhores publicaes especializadas no assunto, o

alicerce para os objetivos que se tinha em mente e optou-se pela abordagem desenvolvida por Matarazzo (1985). O autor emprega a tcnica de anlise dos ndices financeiros (relao entre contas ou grupo de contas das Demonstraes
Contbeis), a qual permite elaborar a mensurao do desempenho econmicofinanceiro da empresa. Naturalmente, as causas de uma dada situao devem ser
buscadas por outros instrumentos, que aprofundem as concluses obtidas pelos
ndices.
Recentemente, houve grande evoluo das tcnicas de ndices devido ao desenvolvimento dos chamados ndices-padres e das tcnicas estatsticas de estabelecimento de pesos para os diversos ndices. Ambos, neste trabalho, foram incorporados metodologia da avaliao da varivel desempenho organizacional.
Os seguintes passos foram estabelecidos para se chegar a uma avaliao das
empresas estudadas:
1) Escolha e clculo dos ndices de desempenho global, conforme relacionados
no Quadro 1, os quais foram levantados atravs de dados extrados do Balano
e da Demonstrao de Resultados das organizaes-alvos, referentes aos anos
de 1988, 1989 e 1990.
2) Identificao da posio relativa de cada ndice utilizado em sua respectiva
tabela de ndice-padro. Esta ltima, constituda de nove decis, elaborada
anualmente com base em demonstrativos de aproximadamente 900 empresas do
ramo da indstria txtil.
3) Atribuio a cada ndice de um conceito e de uma nota, em funo de sua
posio relativa aos padres do setor. Para a avaliao final aplicaram-se os
seguintes critrios:
CONCEITO

NOTA

Pssimo, Deficiente

0-1

Fraco, Insatisfatrio

2-3

Razovel

4-5

Bom

6-7

timo

8-9

Exemplificando, o ndice de liquidez geral igual a 1,33, est mais prximo do 7

decil da tabela de ndice-padro. Desta forma, ir receber nota 7.0 (sete) e conceito Bom.
RAC, v.2, n.1, Jan./Abr. 1998

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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

4) Avaliao global da empresa: supondo-se que foram dados conceitos e notas

diferentes para os ndices utilizados, qual ser a avaliao final? Depende da
importncia de cada um, ou seja, do peso que se lhes vai atribuir.
Quadro 1: ndices Financeiros Utilizados na Anlise do Desempenho
Global da Empresa
ndice utilizado
Participao de Capitais de Terceiros
Capitais de Terceiros x 100
Patrimnio Lquido

Imobilizao do Patrimnio Lquido

Ativo Permanente x 100
Patrimnio Lquido

Liquidez geral
Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo
Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo

Liquidez corrente
Ativo Circulante .
Passivo Circulante

Giro do Ativo
Vendas
.
Ativo Inicial + Ativo Final / 2

Margem lquida
Lucro Lquido x 100
Vendas

Rentabilidade do Patrimnio Lquido

Lucro Lquido
. x 100
Patrimnio Lquido Mdio

Aspecto
revelado

Fator avaliado

Situao
financeira

Estrutura de
Capital

Situao
financeira

Estrutura de
Capital

Situao
financeira

Liquidez

Situao
financeira

Liquidez

Situao
econmica

Rentabilidade

Situao
econmica

Rentabilidade

Situao
econmica

Rentabilidade

Neste trabalho, adotaremos a ponderao, seguida por Matarazzo (1985), resultante de uma abordagem emprica, como em seguida se ilustra.

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Estrutura de Capital:
Peso: 0.40
Liquidez:
Peso: 0.20

1. Endividamento: 0.70
2. Imobilizao do PL: 0.30
3. Liquidez Geral: 0.30
4. Liquidez Corrente: 0.70
5. Giro do Ativo: 0.20

Rentabilidade:
Peso: 0.40

6. Margem Lquida: 0.10

7. Rentabilidade do PL: 0.70

A seguinte frmula foi utilizada para obteno da nota do desempenho global

da empresa.
NGE = 0,40 NE + 0,20 NL + 0,40 NR
NGE = Nota global da empresa
NE = Nota em estrutura de capital
NL = Nota em liquidez
NR = Nota em rentabilidade

onde,

Exemplificando:

ndice

Endividamento

Imobilizao do PL

Valor

27%

68%

Conceito

timo

Satisfatrio

Nota

8.0

5.0

Peso

0.70

0.30

A nota atribuda estrutura de capital ser:

NE = 8.0 x 0.70 + 5.0 x .30 = 7.1
Supondo NL = 8.0
e
NR = 3.2, temos que:
NGE = 040 (7.1) + 0.20 (8.0) + 0.40 (3.2) = 5.7
Conceito = Razovel
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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

A sntese dos resultados encontrados mostrada no Quadro 2. As empresas

pesquisadas foram agrupadas em dois conjuntos. No grupo I foram includas as
sete empresas com bom desempenho, ou seja, aquelas que tiveram nota mdia
acima de 4.5 nos trs anos analisados; classificaram-se como tendo bom desempenho as empresas A, B, C, D, E, I e L. O grupo II incluiu as seis empresas
restantes, identificadas com mau desempenho, ou seja, aquelas que obtiveram
notas mdias nos trs anos consecutivos abaixo de 4.5. Classificaram-se como
tendo mau desempenho as empresas F, G, H, J, M e N.
Quadro 2: Anlise do Desempenho Global das Empresas Pesquisadas

Empresa
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
M
N

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Ano 1
5,0
Razovel
6,0
Bom
7,0
Bom
4,0
Razovel
7,0
Bom
4,0
Razovel
5,0
Razovel
6,0
Bom
6,0
Bom
5,0
Razovel
8,0
timo
1,0
Deficiente
6,0
Bom

Desempenho Global
Ano 2
Ano 3
4,0
5,0
Razovel
Razovel
5,0
5,0
Razovel
Razovel
6,0
5,0
Bom
Razovel
6,0
4,0
Bom
Razovel
7,0
5,0
Bom
Razovel
3,0
4,0
Insatisfatrio
Razovel
4,0
3,0
Razovel
Insatisfatrio
5,0
2,0
Razovel
Insatisfatrio
6,0
5,0
Bom
Razovel
5,0
2,0
Razovel
Insatisfatrio
7,0
5,0
Bom
Razovel
1,0
1,0
Deficiente
Deficiente
6,0
1,0
Bom
Deficiente
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MODELO TERICO

PARA O

ESTUDO

DA

CULTURA ORGANIZACIONAL

O modelo intitulado Competing Value Model tem por certo que as organizaes
podem ser caracterizadas de acordo com seus traos culturais comuns. Ele se
traduz num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional,
interpretar os seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Este
arcabouo terico tambm conhecido como Tipologia Cultural de Quinn (Quinn
e Kimberly, 1984; Quinn e McGrath, 1985). Como um referencial terico para o
estudo da cultura organizacional, o Competing Value Model representa uma alternativa diferente do enfoque qualitativo, que tem caracterizado a realizao da
maioria das pesquisas em cultura.
O modelo aceita que as organizaes podem ser caracterizadas de acordo com
os traos culturais ou dimenses comuns a toda a organizao humana. Ele visa a
organizar os diferentes padres de comportamento, valores e crenas compartilhados que definem a cultura de uma empresa. Da justaposio de suas duas
principais dimenses emergem quatro tipos culturais que caracterizam a tipologia
de Quinn.
A primeira dimenso est relacionada ao enfoque organizacional. Ela pode
enfatizar, no sentido micro, desde o bem-estar e desenvolvimento do indivduo na
organizao, at o crescimento e o desenvolvimento da organizao em si mesma,
no sentido macro. Em outras palavras, a nfase pode refletir, nesta dimenso,
desde o ambiente interno at o ambiente externo. A segunda dimenso est relacionada estrutura organizacional; aborda o controle, a estabilidade, bem como a
flexibilidade e a mudana.
O primeiro tipo cultural, no quadrante superior esquerda, a cultura grupal.
Ela baseada em normas e valores associados afiliao. A autoridade aqui flui
muito bem, quando ela emana de membros envolvidos no sistema h muito tempo.
Enfatiza o desenvolvimento de recursos humanos e a participao dos membros
nas tomadas de deciso. Lderes tendem a ser participativos e considerativos,
oferecem suporte e facilitam a interao atravs do trabalho em equipe.
O segundo tipo cultural, no quadrante superior direita, a cultura inovativa.
Ela permeada por pressupostos de mudana e flexibilidade. Os fatores chaves
para a motivao incluem crescimento, estmulo, diversificao e criatividade na
tarefa. Lderes nesta cultura tendem a ser empreendedores e idealistas. Apreciam
correr riscos, gostam de prever o futuro e tambm se preocupam em obter recursos, apoio e imagem externa.
O terceiro tipo cultural, no quadrante inferior esquerda, a cultura hierrRAC, v.2, n.1, Jan./Abr. 1998

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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

quica. Ela reflete os valores e normas associados burocracia. Quinn e Kimberly

(1984) observaram que esta cultura permeada por pressupostos de estabilidade;
indivduos aceitam bem a autoridade que emana de papis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivao incluem segurana e ordem. Os lderes tendem a ser conservadores e cautelosos; prestam estreita ateno aos problemas de natureza tcnica.
O quarto tipo cultural, no quadrante inferior esquerda, a cultura racional.
Ela permeada por pressupostos de realizao. Muita nfase dada crena de
que as recompensas viro quanto maior for o desempenho e os resultados. Os
fatores de motivao incluem competio e consecuo de resultados pr-estabelecidos. Os lderes tendem a ser diretivos, orientados para o objetivo e esto constantemente fornecendo recursos e encorajando a produtividade.
Cada um dos modelos culturais tambm reflete uma orientao para o estilo do
processo de informao. Na cultura grupal adota-se a informao coletiva, participao e consenso, a fim de se obter o envolvimento das pessoas no processo
organizacional. Na cultura inovativa o processo de informao intuitivo (inspirao, idias novas, criatividade) adotado para se obter revitalizao e inovao
organizacionais. Na cultura hierrquica usa-se o processo de informao formal,
documentao e regras, para se obter estabilidade e continuidade organizacionais.
Na cultura racional o processo de informao individual, julgamento lgico e
senso de direo, busca alcanar melhores resultados organizacionais.
Em cada um dos tipos culturais tambm esto implcitos valores mais especficos (meios/fins). Assim, por exemplo no modelo grupal, coeso e moral so vistos
como valores meios para o desenvolvimento dos recursos humanos. No modelo
inovativo os valores de flexibilidade e adaptao so tidos como meios para o
crescimento e obteno de apoio externo. No modelo hierrquico a administrao
da informao e comunicao so os meios principais para se alcanar a estabilidade e o controle. E, finalmente, o modelo racional busca alcanar maior lucro e
produtividade atravs do planejamento e estabelecimento de objetivos.
importante destacar que cada tipo cultural tem outro perfil que lhe extremamente oposto. Assim, a cultura grupal, que enfatiza flexibilidade e enfoque interno, contrasta nitidamente com o tipo racional, que tem como valores principais o
controle e o direcionamento para o ambiente externo. A cultura inovativa caracterizada pela flexibilidade e enfoque externo, e tem seu oposto direto no modelo
hierrquico, que enfatiza controle e preocupao com o ambiente interno.
As fronteiras comuns a cada sistema cultural tambm merecem destaque. O
tipo grupal e o inovativo compartilham, no mesmo eixo, valores iguais relativos
flexibilidade. A cultura inovativa e a racional se assemelham com relao nfa-

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RAC, v.2, n.1, Jan./Abr. 1998

Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo Emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil

se dada ao ambiente externo, respondendo s mudanas externas e atuando de

forma competitiva no mercado. O tipo racional e o hierrquico tm seus valores
centrados no controle. Finalmente, o modelo hierrquico e a cultura grupal possuem dimenso comum, que a focalizao no ambiente interno. Na Figura 1 a
seguir esto representados todos os tipos de cultura expressos pela tipologia de
Quinn, suas principais dimenses e atributos.

Hipteses e Aplicaes do Modelo

Duas hiptese bsicas so subjacentes ao modelo apresentado. A primeira delas
que as quatro culturas apresentadas so definidas como tipos ideais na Tipologia
de Quinn.
Figura 1: Principais Dimenses do Competing Value Model e os Tipos de
Cultura Organizacional

Em direo
descentralizao,
diferenciao
Em direo ao
desenvolvimento
de Recursos
Humanos

Em direo
manuteno Interno
do sistema
scio-tcnico

Em direo
consolidao,
continuidade

Flexibilidade

Cultura
Grupal
Cultura
Hierrquica

Cultura
Inovativa

Cultura
Racional

Controle

Em direo
mudana,
expanso

Em direo
posio
Externo
competitiva
do sistemna

Em direo
maximizao de
resultados

Em direo
centralizao e
integrao
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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

Consistente com o grande nmero de obras na literatura que apresentam as

organizaes como fenmenos multiculturais, Gregory (1983) e Quinn e Kimberly
(1984) observaram que nenhuma organizao reflete, na realidade, uma nica
cultura. Assim, o modelo identifica combinaes de cada tipo cultural, com alguns tipos mais dominantes do que outros. Este variado arranjo de valores ou
combinaes paradoxais que d s organizaes culturas diferenciadas, refletidas nas manifestaes prprias e particulares de cada uma delas.
A segunda hiptese do modelo a importncia do equilbrio entre culturas.
Quando um quadrante superenfatizado, uma organizao pode tornar-se
disfuncional; as foras do quadrante, contrariamente, neste caso, seriam evidenciadas como fraquezas. Por exemplo, muita flexibilidade ou espontaneidade podem
levar ao caos; muita ordem e controle podem resultar em rigidez.

MEDINDO

FORA CULTURAL

Ao enfocar a questo da cultura, Schein (1984) destaca que a persistncia de

normas e valores de uma organizao pode criar uma cultura total, nica e forte;
portanto a fora da cultura, segundo o autor, pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experincias vivenciadas na organizao.
Fora cultural definida neste estudo como a extenso em que os valores e
crenas que permeiam a organizao so ampla e intensamente compartilhados pelos seus membros. O modelo estima que a cultura forte aquela que
mais incorpora as caractersticas de todos os quatro tipos culturais. Graficamente indicada pela rea total que coberta pelos quatro quadrantes da tipologia
cultural de Quinn (Quinn e Rohrbaugh, 1981). Maior espao cultural preenchido
deve representar tambm maior capacidade da empresa poder dar respostas
organizacionais ao amplo conjunto de fatores ambientais.
Com a finalidade de evidenciar a fora cultural de cada empresa pesquisada,
elaborou-se a Tabela 2. O escore mdio, por cultura e por instituio, foi calculado somando-se os pontos que as questes associadas a cada cultura receberam na
escala Likert (de 1 a 5) e, em seguida, dividiu-se esse resultado por 6 (nmero de
perguntas) e pelo nmero de respondentes de cada organizao. Levou-se em conta o valor mdio para que fosse possvel a comparao entre as 13 firmas
pesquisadas, j que elas no utilizaram igual nmero de questionrios. Na ltima
coluna, tem-se o somatrio dos valores encontrados para cada quadrante, representando a fora cultural.

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Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo Emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil

Tabela 2: Valor Mdio de cada uma das Culturas com o Respectivo Erro
Padro e Fora Cultural por Empresa

Empresa
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
M
N

Ano 1
5,0
Razovel
6,0
Bom
7,0
Bom
4,0
Razovel
7,0
Bom
4,0
Razovel
5,0
Razovel
6,0
Bom
6,0
Bom
5,0
Razovel
8,0
timo
1,0
Deficiente
6,0
Bom

TRATAMENTO ESTATSTICO

Desempenho Global
Ano 2
Ano 3
4,0
5,0
Razovel
Razovel
5,0
5,0
Razovel
Razovel
6,0
5,0
Bom
Razovel
6,0
4,0
Bom
Razovel
7,0
5,0
Bom
Razovel
3,0
4,0
Insatisfatrio
Razovel
4,0
3,0
Razovel
Insatisfatrio
5,0
2,0
Razovel
Insatisfatrio
6,0
5,0
Bom
Razovel
5,0
2,0
Razovel
Insatisfatrio
7,0
5,0
Bom
Razovel
1,0
1,0
Deficiente
Deficiente
6,0
1,0
Bom
Deficiente

DISCUSSO

DOS

DADOS

A anlise de clusters (Johnson e Wichern, 1982) foi utilizada para reunir os

perfis culturais semelhantes em grupos considerados distintos. A Tabela 3 mostra
os dois conjuntos definidos pela tcnica estatstica aplicada.
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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

Tabela 3: Caracterizao dos Grupos 1 e 2 Obtidos pela Anlise

de Agrupamentos

Tipo cultural

Perfil do grupo 1

Culturas fortes

Perfil do grupo 2

Culturas fracas

Empresa

Desempenho

Fora cultural

Bom

15,60

Bom

15,13

Bom

14,69

Bom

14,64

Mau

14,37

Bom

14,26

Mau

13,84

Bom

13,59

Mau

13,29

Bom

13,14

Mau

12,59

Mau

12,35

Mau

11,81

Observando-se os dois conjuntos formados pela anlise de agrupamentos, podese notar que naquele em que h a predominncia das seis empresas com maior
fora cultural esto tambm concentradas cinco organizaes com bom desempe-

60

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nho. No segundo grupo, que inclui as sete empresas com menor fora cultural,
esto concentradas cinco instituies com mau desempenho.
O uso da anlise discriminante (Johnson e Wichern, 1982) verificou se as culturas organizacionais realmente discriminavam os dois grupos. O ndice de acerto
obtido foi de 100%, isto , os grupos preditos para as empresas coincidiram em
sua totalidade com os grupos formados pela anlise de agrupamentos. Assim,
tem-se um indcio de sucesso desta ltima.
O teste F utilizado para comparao de varincias indicou que as varincias
das duas populaes poderiam ser consideradas iguais, pois o nvel descritivo do
teste foi 0.755.
Foi aplicado o teste T-Student no-pareado (Bussab e Morettin, 1985) para
comparar a fora cultural mdia entre as empresas com bom e mau desempenho.
A fora cultural mdia das empresas com mau desempenho foi 13.04 e erro padro de 0.39; das empresas com bom desempenho foi 14.43 e erro padro 0.32.
Feito o teste T-Student para duas populaes com mesma varincia, observou-se
um nvel descritivo igual a 0.018, indicando que h evidncias de que a fora
cultural mdia das empresas com bom desempenho maior do que naquelas com
mau desempenho (vide Tabela 4).

Tabela 4: Resultado do Teste T-Student para Comparar a Fora Cultural

Mdia entre as Empresas com Bom e Mau Desempenho
Fora
cultural
mdia

Erro
padro

Nmero
de
empresas

Bom

14.43

0.321

Mau

13.04

0.394

Desempenho

Estatstica
T
- 2,76

Nvel
descritivo
0.018

Para se ter uma idia do grau de associao entre a fora cultural, que foi
categorizada em forte ou fraca, com base na diviso dos dois grupos feita pela
anlise de agrupamentos e o desempenho, bom ou mau, calculou-se o coeficiente
de contingncia padronizado entre as duas variveis; o valor obtido foi 0.679, ou
seja, h evidncias de que existe associao entre as duas variveis.
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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

Por ltimo, a anlise do coeficiente de correlao linear revelou que h indicaes de que existe correlao positiva entre fora cultural e desempenho (r =
0.532 para p = 0.031), ou seja, medida que aumenta a fora cultural, aumenta
tambm o desempenho organizacional.
A correlao entre maior fora cultural e melhor desempenho encontra respaldo
na hiptese do equilbrio do modelo utilizado. A pesquisa constatou que os melhores desempenhos foram retratados pelas empresas que tambm revelaram maior
equilbrio entre os quatro quadrantes da tipologia de Quinn, constituindo, assim,
o grupo de maior fora cultural. Conforme prev o modelo, maior espao cultural
preenchido deve representar maior capacidade de a empresa poder dar respostas
organizacionais positivas ao amplo conjunto de fatores ambientais que com ela
interagem.
A nfase exagerada em alguma das formas de cultura, levando a instituio a
ignorar as demais, gera o desequilbrio entre os seus atributos, o que, perigosamente, vai conduzir a empresa aos pontos cegos ou zonas negativas decorrentes
dos valores, crenas e premissas adotadas em excesso. Tal situao pode ser ilustrada para cada perfil cultural.
Tomemos como exemplo a cultura grupal que voltada para o desenvolvimento
de recursos humanos e incentivos busca de mais participao, abertura,
envolvimento e preocupao com o moral. O cuidado exagerado em desenvolver
e fazer aflorar os traos desta cultura, em detrimento dos demais perfis, pode
trazer participao inapropriada, discusses improdutivas, individualismo descontrolado e excesso de permissividade, que vo constituir, portanto, uma zona
negativa de atuao.
A cultura inovativa tem seu ponto cego tambm. No excessivo incentivo ao
crescimento, ao dinamismo, criatividade, adaptabilidade, preocupao com
inovao e com o ambiente externo, pode ocorrer a anarquia tumultuada, que gera
conflitos e hostilidades, respostas antecipadas e imaturas aos problemas externos
e o oportunismo poltico.
A cultura hierrquica, que busca valores de maior consolidao, continuidade e
estabilidade, pode levar a aflorar seu lado negativo ou a burocracia congelada,
que vai caracterizar-se pelo excesso de controle e comando, de centralizao e
rigidez, de conformidade com normas, regras e procedimentos.
Finalmente, a cultura racional, que positivamente enfatiza a competitividade,
orientao para o lucro, atingimento de metas e produo, pode superenfatizar
esses valores e crenas organizacionais e conduzir tambm para o seu ponto cego.
Este se revela na exausto humana, desgaste, esforo exagerado e opresso.

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Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo Emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil

Os dados apontados aqui so consistentes tambm com as pesquisas realizadas

por Yeung, Brockbank e Ulrich (1991) e Cameron e Freeman (1990), que desenvolveram estudos mais recentes, utilizando a linha metodolgica que foi aplicada
nesta investigao.

LUZ

DAS

CONCLUSES

Autores como Ouchi (1981), Peters e Waterman (1982), Deal e Kennedy (1982),
entre outros, declaram que a fora da cultura est associada ao desempenho
organizacional: uma cultura forte tem sido quase sempre a mola propulsora que
est atrs das companhias de sucesso (Deal e Kennedy, 1982, p. 5). Os resultados encontrados com a realizao deste estudo emprico, nesta amostra composta
de empresas do setor txtil nacional, vm confirmar tais afirmaes e apontam
para duas direes: que a cultura est significativamente associada ao desempenho organizacional; que as empresas com cultura forte evidenciam melhor desempenho.
Cabe lembrar que as concluses aqui apresentadas foram obtidas adotando-se
todo o rigor metodolgico possvel de ser aplicado. Entretanto h de se reconhecer
a presena de fatores limitativos e, portanto, alguns cuidados devem ser levados
em conta na interpretao dos dados.
Em primeiro lugar, deixamos aqui registrada a impossibilidade de se atingir
toda a populao levantada. Assim, a generalizao desses resultados para outras
organizaes do setor txtil, bem como de outros setores industriais, necessita ser
empiricamente testada.
Em segundo, cumpre-nos reforar que este trabalho lida, antes de tudo, com o
corpo gerencial das empresas pesquisadas; portanto todas as concluses devem
ser vistas primariamente do ponto de vista de tais indivduos.
Em terceiro lugar, fazemos referncia s limitaes de natureza metodolgica
deste trabalho na prpria forma de mensurao do fenmeno. A tcnica quantitativa de coleta de dados empregada, quando associada qualitativa, pode ampliar
a anlise e as concluses de qualquer projeto de pesquisa. Todavia, por razes de
tamanho da amostra (n = 478), custo e tempo envolvidos, nesta pesquisa utilizouse unicamente o questionrio estruturado.
Por ltimo, deve-se considerar a perspectiva de que o desempenho organizacional
um fenmeno multidisciplinar; assim, est sujeito a interferncias no somente
de uma, mas de diversas variveis que interagem no processo. Kilmann (1987),
RAC, v.2, n.1, Jan./Abr. 1998

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Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

por exemplo, identifica alguns fatores chaves. A cultura organizacional tida

como um dos elementos mais importantes, por constituir certamente verdadeiro
canal para a eficcia e bom desempenho da empresa. Cumpre acrescentar: a capacidade gerencial, a formao de equipes e o sistema de recompensas oferecido ao
empregado, entre outros.
Por outro lado, embora circunscritos a certos limites, os dados aqui apresentados apontam para resultados fecundos e ressaltam aspectos importantes no processo de desvendar o universo cultural das organizaes.
Finalmente, cabe registrar algumas recomendaes de ordem geral:
1) Avanar na compreenso terica do conceito de cultura organizacional e nas
formas de abordagens metodolgicas para decifr-la. Ambos os assuntos so
muito polmicos e controvertidos, podendo gerar enfoques novos e diversificados.
2) No se deve adotar a postura de ser a pesquisa quantitativa melhor ou pior do
que a pesquisa qualitativa e vice-versa. A seleo do melhor mtodo de investigao sobre a cultura organizacional no deve ser fim em si mesmo, mas estratgia do pesquisador para produzir os resultados desejados e alcanar os objetivos estabelecidos para o seu projeto. Desta forma, o uso de metodologias alternativas para a anlise do universo cultural deve ser visto como complementar e
no como mutuamente excludente.
3) As empresas envolvidas nesta pesquisa devem canalizar seu tempo e esforos
no sentido de refletir sobre a realidade de uma cultura mais grupal e
participativa.
Reduzir nveis hierrquicos, aumentar as responsabilidades funcionais, atribuindo maior delegao, estimular a descentralizao nas reas mais congestionadas, promover a integrao e a rapidez de informaes, so caminhos que vo
permitir empresa envolver mais seus funcionrios num processo de participao
nas suas decises. No estamos esquecendo e evidentemente temos em mente que
o processo pode ser demorado, tendo em vista a diversidade de nossas empresas
em termos de porte, tecnologia, estgio de evoluo burocrtica, de prticas e
poltica de gesto de recursos humanos, bem como de cultura gerencial. Mesmo
assim, o momento exige uma reflexo e pensamento cuidadoso, visando proposta de atuao no futuro.
4) Os nossos atuais e futuros controladores financeiros, os responsveis ligados
rea de sistemas de informaes contbeis e os tcnicos especializados em
geral, devem vislumbrar o grande desafio inerente s suas funes que define o
aspecto tcnico-comportamental. A mera deciso de criar controles, efetuar pla-

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Cultura e Desempenho Organizacional: um Estudo Emprico em Empresas Brasileiras do Setor Txtil

nos, automatizar e racionalizar no ser suficiente para elevar os indicadores de

eficcia de uma empresa aos patamares desejados. Ser absolutamente indispensvel um trabalho de base, que envolva o entendimento da cultura
organizacional e das escalas de valores individuais, para que o precisa mudar
no se transforme, naturalmente, em movimento de rejeio e boicote.

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