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Brasília
2008
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características gráficas.
Matéria:
Noções de Administração Pública
Autor:
Alessandro de Araújo Fontenelle
www.vestcon.com.br
Atualizado até 4/2008
(A1 – AT249)
SUMÁRIO
Noções de Administração Pública
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS
ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
Introdução
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2) Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupõe-se que a este
caiba resolver os conflitos de interesses particulares, a fim de alcançar o máximo pos-
sível de bem-estar geral.
3) O governo é responsável perante o povo. Suas ações estão constantemente
expostas à publicidade e à crítica;
4) Os governantes, desde os mais altos na hierarquia até os de nível inferior, repre-
sentam um poder de coação, em face do qual se requerem proteções especiais.
5) A eficiência de uma entidade governamental não se deve medir pelo aumento
de suas receitas ou pela redução de seus gastos, senão pela qualidade e intensidade com
que realiza seus propósitos públicos.
Sob intenso redimensionamento mundial, a gestão estatal centra-se na geração
de respostas coerentes com os novos imperativos globais de competitividade. Tal
redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lógica do Estado de Bem-Estar
Social, que nas últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de
resultados muito aquém dos preconizados.
De outro, também supera a lógica neoliberal, segundo a qual somente as forças
de mercado seriam suficientes para gerir a complexidade estrutural de uma economia.
A construção da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e
competente, o que não significa um Estado imenso.
Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou
seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo
e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios).
O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos
Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar.
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende
adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de
um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência
legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado
território.’
DECRETO-LEI Nº 200, DE
25 DE FEVEREIRO DE 1967.
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II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de
entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista;
d) Fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)
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“Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação
e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas
e recursos”. (G. Terry)
“Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas”.
(L. A. Appley)
“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle
sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas prede-
terminadas”. (P. Drucker)
“Administrar é desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e
estratégias de acordo com as condições ambientais prevalecentes”.
Organizações
1. O aspecto funcional
Uma organização é um sistema de (a) recursos que procura realizar (b) objetivos
ou conjuntos de objetivos. Além desses elementos, pode-se destacar (c) a divisão do
trabalho e (d) os processos de transformação.
2. O aspecto humano
Usando agora um enfoque comportamental, é possível observar que dentro de qual-
quer organização formal existe uma organização informal, que tem grande influência
sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes são: a) a cultura organizacional;
b) o clima organizacional.
a) Cultura organizacional
Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta
constituem uma legislação de usos e costumes que definem o comportamento correto.
As normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a legislação oficial da orga-
nização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratificam ou anulam os
regulamentos oficiais, assim como há leis que “pegam” ou “não pegam”.
Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus pro-
blemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente
bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos
novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação
a esses problemas. (Edgar SCHEIN)
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b) Clima organizacional
As organizações formais têm certas propriedades objetivas: determinado tipo de
divisão do trabalho, um fluxo específico de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial.
A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organização
desenvolvem percepções subjetivas e sentimentos.
Ex.: O salário. As pessoas emprestam ao salário significados relativos, por meio de
comparações. O salário transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outros
recebem. Nessa comparação, as pessoas avaliam não apenas o salário em si que recebem,
mas também a competência e a carga de trabalho que percebem em si e nos outros.
Alguém pode concluir que está trabalhando mais e ganhando menos que outras
pessoas, ou que os salários e a carga de trabalho estão distribuídos eqüitativamente
dentro da organização.
Como conseqüência da comparação, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar
estar sendo tratada com justiça ou injustiça, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou
frustrada.
O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a
respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e
motivação para o trabalho. Estudar o clima, seja em organizações públicas ou privadas,
é necessário para entender se a organização e suas práticas administrativas favorecem
ou não o interesse e o rendimento das pessoas.
Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina
a alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que é feito
está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia
(o resultado).
a) Eficiência
A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa:
refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são
obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada.
Assim, eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente
utilizados.
O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado
com menos recursos. Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que
outro que só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um
concurso público, é claro que aquele que trabalha foi mais eficiente do que aquele que
apenas estuda.
b) Eficácia
A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Está re-
lacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas.
A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa fazer as
coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
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Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente,
isto é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão
mais ampla, eficiência significa “fazer certo as coisas” e eficácia, “fazer certo as coisas
certas”.
Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas
não eficácia.
c) Efetividade
A efetividade é um conceito de algo estranho à administração de organizações
privadas. Para precisar seu significado, temos que recorrer à Avaliação de Políticas
Públicas, pois, nesse campo, o conceito de Efetividade é bem utilizado.
A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade
é que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo que
vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade e
efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para
mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente
aos objetivos que se quer alcançar.
Embora esta afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa definição dos
objetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu
realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.
Os Objetivos
As Funções da Administração
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desem-
penhadas por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados
pelas organizações. Estas funções constituem o processo administrativo. São elas:
Planejamento – determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacio-
nal futuro, decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.
Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em
departamentos e de alocação de recursos para os departamentos.
Direção – influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a
alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão
daquelas pessoas.
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Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões
predeterminados, isto é, com o planejado.
O período recente que vem desde a década de 80 é caracterizado por uma série de
transformações tanto na economia mundial como nas economias nacionais.
De forma geral, essas modificações estão relacionadas ao processo denominado de
globalização, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro
e institucional.
Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econômicas
nacionais, com destaque para uma ampla valorização do “mercado”, uma preocupação
crescente com a “competitividade” e uma menor participação do Estado, configurando-se
a volta do chamado liberalismo econômico.
No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido cresci-
mento econômico, que persistiu até o início dos anos 70. Esta fase, chamada por alguns
de “Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presença do Estado
na economia, na qual o Estado teria entre outras funções garantir um elevado nível de
emprego.
Nos países desenvolvidos, criou-se uma ampla rede de proteção social – sistemas
previdenciários, assistência social, seguro-desemprego, sistemas públicos de saúde
etc. – que permitiam a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando
estes não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Além disso, os
gastos públicos foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e
o aumento da produtividade.
Nos anos 70, verifica-se a crise deste modelo de desenvolvimento. Há uma retração
nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros,
levando a manifestações do conflito distributivo.
No final dos anos 70, começa ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econô-
mica dos países centrais decorria de profundas ineficiências associadas a imperfeições
no funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de
regulamentações, sindicatos etc.
Assim, assistimos no início dos anos 80 a um processo de desmantelamento do Es-
tado do Bem-Estar com a implantação de uma série de reformas prómercado, denotando
o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de
várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de
substituição de importações no terceiro mundo, o estatismo nos países comunistas e a
superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública
burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial.
A administração pública gerencial representa uma grande convergência entre a
administração pública e a privada. Ela constitui um avanço e até certo ponto um rom-
pimento com a administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto,
que negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na
anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios funda-
mentais.
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Na administração pública gerencial há uma busca para que haja:
1) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir
em sua unidade;
2) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os
objetivos contratados;
3) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior
participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar
a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
Conclusão
O governo não pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresa-
rial.
(Gerald Caiden)
(...) o setor público não está numa situação em que as velhas verdades pos-
sam ser reafirmadas. É uma situação que requer o desenvolvimento de novos
princípios. A administração pública deve enfrentar o desafio da inovação mais do
que confiar na imitação. A melhora da gerência pública não é só uma questão de
pôr-se em dia com o que está ocorrendo na iniciativa privada: significa também
abrir novos caminhos.
(Les Metcalfe & Sue Richards)
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Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de
qualidade, chega-se ao que modernamente se entende como a excelência em serviços
públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é
um valor a ser buscado, continuamente buscado.
Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma contínua
busca por essa excelência. Este capítulo é dividido em duas partes. A primeira é a de-
finição, os conceitos do que seria esse valor sempre buscado, a excelência nos serviços
públicos ou a excelência na prestação dos serviços públicos.
A segunda parte refere-se à medida dos resultados obtidos na prestação dos serviços
públicos. Estamos falando dos resultados obtidos na prestação dos serviços públicos
e de como o gerenciamento desses resultados contribui para a busca da excelência na
prestação dos serviços públicos.
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Valor, satisfação e preferência podem ser influenciados por muitos fatores por
meio das experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos
e serviços.
Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço,
que conduz à confiança, fidelidade e preferência.
Liderança
A alta direção da organização pública deve adotar uma política orientada para os
clientes, criando valores claros e elevando as expectativas quanto à qualidade.
O reforço dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento e
envolvimento pessoal.
Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de respon-
sabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de
estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.
Melhoria Contínua
O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus objetivos
quanto à qualidade e ao envolvimento da força de trabalho.
O vínculo estreito entre a satisfação dos servidores e a satisfação dos clientes ou
usuários cria uma relação de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionários.
Em função disso, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante
indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o
desempenho operacional.
Essa característica é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez
mais tenham com que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem
diretamente com a população é, na grande maioria das vezes, muito precária, seja em
termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.
Resposta rápida
Desenvolvimento de parcerias
A busca por excelência na gestão, seja pública ou privada, está ligada à capacida-
de gerencial de aferição de resultados. “Quem não mede, não gerencia”. Essa é uma
afirmação muito conhecida e ligada à gestão pela qualidade. Para a gestão pública,
impregnada de valores e práticas burocráticas, é um desafio a transformação para uma
gestão que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medição e melhoria contínuas.
No centro desse modo de gerenciar está o indicador.
Os indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação
de forma quantitativa.
Resultados vitais para a organização não ocorrem dentro dela, vêm e se destinam,
respectivamente, ao seu ambiente externo. Quando tratamos de gestão pública orientada
para resultados e focada no cidadão, estamos tratando de resultados finais referentes à
missão da organização.
No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam
insumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade
democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no
âmbito da gestão pública, nos quais estão plenamente inseridos os conceitos de quali-
dade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliação focada em objetivos,
metas e indicadores.
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O Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro representa o sistema referen-
cial para a gestão pública e está alicerçado no “estado da arte” da gestão contemporânea
e alinhado com a natureza pública de nossas organizações. As sete partes que integram
esse modelo são:
1) Liderança;
2) Estratégias e planos;
3) Cidadãos e sociedade;
4) Informação e conhecimento;
5) Processos;
6) Pessoas;
7) Resultados.
COMUNICAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA E GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS
Para Karina Fernandes, redes de equipes são baseadas em: objetivos específicos em
comum, participantes definidos, pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia
da informação, multiplicação de lideranças e interligação e livre trânsito entre os níveis
hierárquicos da organização.
Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exerça todo o seu poten-
cial, é preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princípios:
• existência de um propósito unificador, que pode ser definido como o espírito da
rede Pode ser expresso como um alvo e um conjunto de valores compartilhados
pelos participantes, de forma esclarecedora, democrática e explícita;
• participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias.
É o equilíbrio entre a independência de cada participante e a interdependência
cooperativa do grupo que dá força motriz a uma rede;
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• interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam
tarefas de forma voluntária e automotivada, podendo escolher seus interlocu-
tores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos
pessoais e organizacionais;
• multiplicidade de líderes, que podem ser caracterizados como pessoas que
assumem e mantêm compromissos, mas que também sabem atuar como segui-
dores. Descentralização, independência, diversidade e fluidez de lideranças são
atestados de autenticidade de uma rede que visa à transposição de fronteiras;
• interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográficas, hierárquicas,
sociais ou políticas. O alcance dos objetivos e propósitos é prioridade.
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A posição de uma sociedade sensata deve ser a de equilíbrio. O Governo, a parte
de promoções pessoais e, obviamente, de desvios de recursos, deve poder se comunicar
com a sociedade, mostrando suas realizações e interesses.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO
Avaliando o Hoje
A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo
que visa definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários
para desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite
à administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especificação do
cargo.
A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz, como o seu
trabalho é feito e por que é feito. A especificação do cargo é o mínimo de qualificações
que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.
Avaliando o futuro
As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos objetivos e
estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda
pelos produtos ou serviços e níveis de produtividade da organização. Com base nisso,
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a administração pode tentar estabelecer o número e a combinação de recursos humanos
necessários para alcançar seus objetivos.
Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes organizações
decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automatizados, informatização,
reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas públicas e privadas
gerar maior produção com menos mão-de-obra.
Recrutamento
Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a
procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo
de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados.
Fundamentos da Seleção
A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão bem-
sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, significa desempenhar bem, segundo
os critérios que a administração utiliza para avaliar seu pessoal.
Toda forma de seleção deve ser válida e confiável.
Validade – Todo dispositivo de seleção que um gerente utiliza, tais como testes ou
entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada
entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção
no “chute”.
Confiabilidade – Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar
também confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mes-
ma coisa. Se um teste é confiável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve
permanecer positivamente estável no curso do tempo, supondo-se que as características
que o teste está mensurando sejam também estáveis.
No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção:
1. Os concursos públicos, que medem conhecimento, habilidades, mas não medem
a adequação do indivíduo ao trabalho;
2. As indicações políticas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem
critérios absolutamente obscuros de seleção.
Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e entrevistas para o preenchimento
de vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério teve algum
uso, posteriormente substituídos por concursos públicos, depois que o STF entendeu
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que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia e que seu pes-
soal desempenhava função típica de Estado, o que obrigou as Agências a realizarem
concursos.
Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante
análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argentina são exemplos disso. Em outros, como
a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por
concurso público.
A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um
meio de seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma influência
desproporcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempenho
na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua experiência,
notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre a pessoa mais
tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, particularmente aquelas utilizadas
no processo de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não ser a melhor can-
didata para a posição.
Treinamento
Avaliação
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Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público,
empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando a Avaliações de 360 Graus:
Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a partir do círculo
pleno de contatos cotidianos passíveis de serem mantidos por um funcionário, desde o
pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.
Feedback de Desempenho
Para muitos gerentes, poucas atividades são mais desagradáveis do que a de fornecer
feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por polí-
ticas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade.
Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três motivos.
O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discutir defici-
ências de desempenho com os funcionários. O segundo motivo é que muitos funcionários
tendem a ficar na defensiva quando suas deficiências são apontadas, em vez de aceitarem
o feedback como construtivo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente, os
funcionários tendem a fazer uma imagem inflada de seu próprio desempenho.
Gestão de Competências
Não há uma definição única para esse tópico ou um modelo de gestão que possa
ser considerado o mais adequado.
A experiência aponta para a importância de um tratamento da questão como um
processo de autodefinição. Isso significa que o conceito deve ser pensando e apropriado,
segundo as especificidades e desafios de cada organização.
A construção da trilha será mais útil se for capaz de integrar em seu planejamento
de carreira:
• expectativas da organização;
• desempenho esperado;
• suas aspirações profissionais;
• competências que já possui e aquelas que ainda necessita desenvolver.
O RH NO SETOR PÚBLICO
Art. 37 CF/88
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I. A reestruturação das carreiras
A política de recursos humanos da Administração Pública Federal se insere no
processo mais amplo de Reforma do Estado.
Com a redefinição de seu papel, ficarão concentradas no Estado atividades relacio-
nadas com a formulação, o controle e a avaliação de políticas públicas, e que pressu-
ponham o poder de Estado, transferindo-se as atividades que podem ser desenvolvidas
pelo mercado e a execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de
Estado, mas que devem ser subsidiados por ele, como é o caso dos serviços de edu-
cação, saúde, cultura e pesquisa científica para o setor privado e para o setor público
não-estatal, respectivamente.
As realizações da nova política de recursos humanos, desdobramentos desses
elementos, estão, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes:
• reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação
ao setor privado ou a parâmetros internacionais, de forma compatível com a
priorização do recrutamento de novos servidores para tais atividades;
• fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadas para for-
mulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades
exclusivas de Estado;
• avançar em direção à definição de atribuições mais amplas de modo que pos-
sibilitem o exercício, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos órgãos do
Poder Executivo;
• garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar
a vinculação e o compromisso de seus integrantes com a organização na qual
atuam;
• promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que tange
à formação quanto à experiência profissional, exigindo-se alto nível de co-
nhecimento (formação superior em nível de pós-graduação) e capacidade de
aprendizado e versatilidade de inserção profissional do candidato;
• corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento
profissional nas carreiras, estimulando a retenção desses servidores no serviço
público e valorizando o progresso nas carreiras;
• disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados
a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras;
• planejar o ingresso de pessoal, com a previsão de quantitativos anuais de vagas
a serem preenchidas por meio de concurso público;
• possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração
de um plano anual que reflita um diagnóstico de necessidades comuns a toda
administração pública e especificidades de cada órgão ou entidade identificadas
em processos de avaliação de desempenho;
• reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção, segurança
e atividades de apoio diversas por meio da extinção de cargos – com aprovei-
tamento de seus ocupantes em outras áreas – e do processo de terceirização,
transferindo a prestação das atividades para entidades privadas por meio de
contratos.
27
Conclusão: Estas diretrizes resumem a essência da política de recursos humanos
do Governo passado, que, à falta de diretrizes próprias, acabou seguida pelo Governo
Lula. Há uma aproximação entre a administração pública e práticas privadas de RH.
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A complexidade do ambiente, no qual o governo exerce suas funções, é tal que a
realização de suas atividades depende da operação de redes, nas quais responsabilidade
é distribuída pelos que nele atuam.
Para criar e encorajar essa relação de distribuição de responsabilidades e garantir a
motivação dos servidores, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incen-
tivos na gestão de seus servidores, tais como objetivos claros, aferição dos resultados
e prêmios monetários pelo sucesso.
Nesse sentido, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servi-
dores e corrigir as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de
gratificação de desempenho.
Está sendo discutida, ainda, a vinculação da promoção na carreira ao resultado da
avaliação de desempenho.
Mecanismos especiais que permitem a promoção acelerada para os servidores com
desempenho excepcional, bem como a concessão de prêmios de mérito aos integrantes
da carreira que se destacarem pelas suas realizações também estão em processo de
elaboração.
Adicionalmente, julga-se relevante que um número de vagas de cargos em comis-
são seja ocupado exclusivamente por servidores públicos efetivos, tendo em vista que
os cargos em comissão – DAS – são instrumentos que a administração pública dispõe
atualmente para premiar os melhores funcionários, alçando-os aos mais altos postos.
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL,
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E
OPERACIONAL E GESTÃO ESTRATÉGICA
O Processo de Planejamento
Introdução
29
Os planos, frutos do planejamento, já foram classificados segundo diferentes crité-
rios. Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização, eles podem
ser classificados em três níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
Em resumo, o processo de planejamento pode ser sintetizado nos seguintes pontos:
a) planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
b) planejar é definir meios para possibilitar a realização de resultados;
c) planejar é interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra
situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo; e
d) planejar também é tomar, no presente, decisões que afetem o futuro, para reduzir
sua incerteza.
I – Definição de objetivos
No início do processo de planejamento, encontram-se objetivos de primeiro nível.
Muito freqüentemente, o objetivo de primeiro nível é apresentado como um objetivo
geral e singular. O objetivo do Planejamento é o fim ao qual se deseja atingir. Deve ser
o mais explícito possível, para poder ser compartilhado por toda a organização.
Planejamento Estratégico
31
1. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL, também chamada de diagnóstico da situ-
ação estratégica ou posição estratégica, é o ponto de partida para a elaboração do plano
estratégico de uma organização. A análise da situação atual é uma espécie de fotografia
que a organização tira de si própria. Corresponde, portanto, à realidade da organização.
O diagnóstico deve focalizar cinco elementos:
• objetivos;
• clientes e mercados;
• produtos e serviços;
• vantagens competitivas;
• desempenho.
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• estudo das áreas funcionais;
• estudo do desempenho;
• benchmarking.
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Por fim, as estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar
os objetivos. As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, sejam
eles recuperar uma empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar
um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.
Como exemplo de seleção de estratégia competitiva, Michael Porter afirma que as
estratégias empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferen-
ciação, liderança do custo e foco.
1. Diferenciação
A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade
própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e
serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas,
como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto
das instalações.
2. Liderança do custo
Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é se diferen-
ciar dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia
é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia
torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.
Também foi a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis e relógios
digitais que destruíram o mito de que qualidade superior significa preço mais alto.
3. Foco
Segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado
e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Produtos ou serviços em particular: Lojas de produtos naturais, empresas
organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de
condomínios, vendedores de livros.
Grupos específicos de clientes: Empresas especializadas em prestação de ser-
viços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para
dentistas.
Mercados geográficos específicos: Empresas que se especializam em obter patro-
cínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.
Planejamento Tático
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1. Marketing: administra as relações da empresa com o mercado.
2. Produção (ou operações): administra o fornecimento dos produtos e serviços da
empresa a seus clientes ou usuários.
3. Desenvolvimento de produtos: administra a produção de modificações e inova-
ções nos produtos e serviços da empresa.
4. Finanças: administra o dinheiro da empresa.
5. Recursos humanos: administra as relações da empresa com seus empregados.
O planejamento nas áreas funcionais ou planejamento tático é um processo sistê-
mico, em que as partes são interdependentes e precisam ser administradas como tal.
A compreensão da estrutura do relacionamento entre essas partes tem grande importância
na formação dos administradores.
No coração do sistema está o processo produtivo que transforma os insumos em
bens e serviços.
No lado das saídas estão os processos que procuram fazer os produtos e serviços
chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distribuição.
No lado das entradas estão os processos que fazem a informação chegar ao sistema
produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: marketing e desenvolvimento
de produtos.
Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio: finanças e recursos
humanos e muitos outros processos ou funções que contribuem para a realização dos
processos principais e de apoio.
Planejamento Operacional
1. Identificação de atividades
Após definidos os objetivos, a etapa seguinte consiste em definir as atividades
necessárias para realizá-los. Os objetivos específicos podem ser desdobrados como
cadeias ou árvores de atividades. Certos objetivos principais podem ser divididos em
cadeias, outros precisam de árvores. Não há uma regra para essa escolha.
2. Programação
As atividades, uma vez identificadas, devem ser distribuídas no tempo. A distribui-
ção de uma seqüência de atividades ao longo do tempo necessário para sua realização
chama-se programação. As técnicas de programação permitem transformar as decisões
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de planejamento operacional num calendário de eventos. Há duas técnicas mais comuns
de programação: cronogramas e redes.
Gestão Estratégica
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
EXERCÍCIOS
38
2. (AFC/2004) Ao longo de sua história, a administração pública assume formatos
diferentes, sendo os mais característicos o patrimonialista, o burocrático e o
gerencial. Assinale a opção que indica corretamente a descrição das caracte-
rísticas da administração pública feita no texto a seguir.
a) Patrimonialista e gerencial.
b) Patrimonialista e burocrático.
c) Burocrático e gerencial.
d) Patrimonialista, burocrático e gerencial.
e) Burocrático.
39
4. (GESTOR/2005) Entre os desafios da Nova Gestão Pública está a globalização.
Castells (1988) tem contribuído com o desenvolvimento de novos caminhos
para atuação do Estado no mundo globalizado. Com base no pensamento deste
autor, indique a opção correta sobre a ação do governo.
a) Os governos devem atuar de modo a diminuir seu aparato burocrático, que
ainda permanece excessivamente grande e pouco flexível para responder às
demandas da globalização, e delegar ao mercado a função do desenvolvi-
mento econômico e promoção da concorrência.
b) Os governos devem promover parcerias internacionais em blocos econômicos
regionais para protegerem seus interesses nacionais de ações predatórias de
outros blocos mais poderosos, além de parcerias de intercâmbio tecnológico
entre os países do bloco.
c) Os governos devem atuar em redes intergovernamentais e supranacionais,
o que demanda o aumento da capacidade estatal (burocrática, econômica e
política) de orientação e coordenação da ação coletiva, e de negociação de
interesses societais.
d) Os governos que perderam sua capacidade de atuar politicamente na indução
da ação coletiva e dos mercados, devem atuar em rede com setores da inicia-
tiva privada para retomar o desenvolvimento, utilizando-se de ferramentas
como regulação e concessão.
e) Os governos devem atuar em rede com instituições supranacionais, chan-
celando empréstimos e acordos internacionais para o empresariado privado
nacional, objetivando capacitar, principalmente, o setor de tecnologia da
informação.
QUESTÕES DE CONCURSOS
TCU/99
6. Indique, nas opções abaixo, a teoria das organizações que veio representar
um desdobramento da teoria da burocracia weberiana e uma aproximação em
direção à teoria das relações humanas
a) neoclássica.
b) de sistemas.
c) comportamental.
d) estruturalista.
e) contingencial.
AFRF/2001
9. Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como um princípio
da Administração Pública estabelecido pela Constituição de 1988.
a) Legalidade.
b) Impessoalidade.
c) Unidade.
d) Moralidade.
e) Publicidade.
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c) Comunicação e empowerment do trabalhador.
d) Avaliação contínua e treinamento.
e) Visão organizacional e melhoria contínua.
Indique, entre as opções abaixo, aquela que não se enquadra como uma carac-
terística básica da administração pública gerencial, acima mencionada.
a) É orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados.
b) Como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade
e à inovação.
c) Concentra-se no processo, definindo procedimentos que satisfaçam as de-
mandas dos cidadãos.
d) Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores
públicos.
e) Pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de
grau limitado de confiança.
13. Segundo Druker, eficácia é “fazer as coisas certas” enquanto eficiência é “fazer
certo as coisas”. Da conjugação de determinados graus de eficácia e eficiência,
qual é a denominação dada ao conceito que propicia a satisfação do cliente e,
conseqüentemente, a garantia de permanência no mercado?
a) Efabulação.
b) Efluxão.
c) Efetuação.
d) Efluência.
e) Efetividade.
14. Indique, nas opções abaixo, a relação entre o enfoque gerencial da administração
pública e as chamadas idéias neoliberais.
a) O enfoque gerencial foi criado pela equipe do governo Thatcher em 1979,
como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o
processo de decadência econômica do país.
b) Ambas as abordagens defendem a idéia do Estado mínimo, com o governo
atuando apenas no chamado “núcleo estratégico”. Com instrumento para
realização deste objetivo é preciso definir processos e recompensar o mérito
dos funcionários.
c) Não existe relação direta entre estes dois enfoques, apenas uma coincidência
em sua aplicação ao longo do tempo.
d) Ambas as abordagens defendem a necessidade de servidores competentes,
bem treinados e bem pagos, com o dever de servir o cidadão.
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e) A administração pública gerencial é freqüentemente identificada com as
idéias neoliberais porque as técnicas de gerenciamento são quase sempre
introduzidas, ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para
combater o déficit fiscal.
a) A - I; B - II; C - III.
b) A - I; B - III; C - II.
c) A - III; B - II; C - I.
d) A - II; B - I; C - III.
e) A - II; B - III; C - I.
45
b) A gestão por programas, conforme definida no último Plano Plurianual,
implica a hierarquização de ações por programas e desses por políticas
setoriais.
c) O conceito contemporâneo de planejamento estratégico de organizações pú-
blicas põe em relevo a necessidade de os dirigentes públicos e suas equipes
pensarem estrategicamente.
d) O conceito contemporâneo de desempenho está cada vez mais relacionado
ao grau de execução das ações programadas em determinado período.
e) Um sistema de acompanhamento e controle deve-se basear em uma quanti-
dade exaustiva de indicadores de desempenho.
GABARITO
1. c 7. d 13. e
2. b 8. e 14. e
3. e 9. c 15. d
4. c 10. a 16. b
5. a 11. d 17. a
6. d 12. c
46
Formato
15 x 21cm
Mancha
11,5 x 17,5cm
Papel
Offset
Gramatura
70 gr/m2
Número de páginas
48
Tiragem
700
Impressão e acabamento
48