Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
A Motivacao
A Motivacao
A Motivacao
CAPTULO 1
A MOTIVAO
1.1
Conceito de motivao
9
Segundo Nakamura, a motivao direta aquela que nos impulsiona
diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: voc
admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus
esforos no aprendizado da respectiva lngua. J a motivao indireta ou
instrumental aquela que nos impulsiona em direo a um objetivo
intermedirio, por exemplo, aprender ingls, que, por sua vez, possibilitar a
satisfao de uma necessidade maior.
A relao da motivao com o comportamento e com o
desempenho estabelecida espontaneamente, tanto pelos cientistas como
pelas pessoas leigas. O comportamento percebido como sendo provocado e
guiado por metas da pessoa, que realiza um esforo para atingir determinado
objetivo. A maioria dos autores considera a motivao humana como um
processo psicolgico estreitamente relacionado com o impulso ou com a
tendncia a realizar com persistncia determinados comportamentos. A
motivao no trabalho manifesta-se pela orientao do empregado para
realizar com presteza e preciso as suas tarefas e persistir na sua execuo
at
conseguir
resultado
previsto
ou
esperado.
Salientam-se
trs
10
J na viso de Chiavenato (1999), a motivao o desejo de
exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos
organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos
individuais. A motivao depende da direo (objetivos), fora e intensidade do
comportamento (esforo) e durao e persistncia.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as
condies externas para elevar a satisfao profissional.
muito importante vincular recompensas a desempenho, pois se os
indivduos perceberem essa relao como baixa, os resultados sero: baixo
desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e aumento nas estatsticas
de rotatividade e absentesmo.
A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das
necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias,
que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou
motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira
pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter
sucesso.
1.2
11
segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais. As sociais incluem:
afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo. As de estima
so fatores internos da estima, como, respeito prprio, realizao e autonomia;
e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno. E autorealizao, que a inteno de tornarem-se tudo aquilo que a pessoa capaz
de ser, inclui crescimento e autodesenvolvimento ao alcance do prprio
potencial.
Segundo Maslow diante dos dados chega-se a concluso de que a
auto-realizao como as demais conquistas do ser humano devem ser
numeradas segundo a necessidade atual, ou seja, baseada na realizao do
momento. medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida a
prxima torna-se dominante, embora quase nenhuma necessidade seja
satisfeita
integralmente.
Uma
necessidade
fundamentalmente
satisfeita
12
pesquisa e na prtica organizacionais, mudanas importantes nas estratgias
motivacionais utilizadas nas organizaes. A tendncia substituir as
estratgias centradas na recompensa associada ao desempenho esperado por
um estilo de vida organizacional que promova o bem-estar e a felicidade do
empregado no trabalho (EREZ, 2001).
As demandas da organizao referem-se tambm ao cumprimento
de normas de comportamento que regulam o convvio dos seus membros,
prpria execuo do trabalho e tramitao interna dos processos ou projetos
organizacionais. Alm disso, existem expectativas ou demandas implcitas da
empresa quanto a comportamentos espontneos do empregado. Trata-se de
comportamentos altrusticos dos empregados, que so de vital importncia
para o bom funcionamento da organizao (KATZ, 1974).
13
CAPTULO 2
A MOTIVAO NO TRABALHO
2.1
14
uma dificuldade enorme, pois cada um tem pensamentos diferentes, idias
diferentes, gostos diferentes, ento por isso devemos encontrar uma pessoa
adequada para liderar, pois com pessoas Motivadas a empresa vai conseguir obter
resultados positivos, a produtividade ir aumentar, e com isso levar a empresa h
obter um grande sucesso.
2.2
pela
cultura
da
organizao.
Sabe-se
que
cultura
15
profissionais tenham suficiente experincia clnica e maturidade que permita
enfrentar e tomar decises difceis, geralmente com implicaes ticas e
morais (ALBALADEJO; et al, 2004).
O trabalhador que atua em instituies de sade est exposto a
diferentes estressores ocupacionais que afetam diretamente o seu bem estar.
Dentre os vrios, podemos citar as longas jornadas de trabalho, o nmero
insuficiente de pessoal, a falta de reconhecimento profissional, a alta exposio
do profissional a riscos qumicos e fsicos, assim como o contato constante
com o sofrimento, a dor e muitas vezes a morte. O desempenho destes
profissionais envolve uma srie de atividades que necessitam foradamente de
um controle mental e emocional muito maior que em outras profisses
(PEREIRA, 2002).
A qualidade de vida no trabalho o maior determinante da
qualidade de vida. Vida sem trabalho no tem significado. Assim sendo, na
sociedade contempornea, o trabalho passou a ocupar um lugar central na vida
do homem, mais especificamente o trabalho organizacional. De acordo com
Handy (1978) apud Moreno (1991), o trabalho dever ser visto como parte
inseparvel da vida humana, talvez sendo hoje a organizao o principal meio
para o homem adquirir sua identidade. O trabalho tambm determinante de
aspectos vitais como status e identidade pessoal.
Fernandes (1988), afirma que no h uma definio consensual a
respeito de qualidade de vida no trabalho, mas sim vrias correntes ou
abordagens. Porm esse tema esta freqentemente associada melhoria das
condies fsicas do trabalhador, programas de lazer, estilo de vida,
instalaes organizacionais adequadas, atendimento a reivindicaes dos
trabalhadores e ampliaes do conjunto de benefcios. Entretanto, os
atendimentos a essas necessidades envolvem custos adicionais, o que j
obstculo para a implantao de programas de qualidade de vida no trabalho.
No entender de Walton (1973), qualidade de vida no trabalho visa
proteger o empregado e propiciar-lhe melhores condies de vida dentro e fora
da organizao.
Como toda cincia, a administrao sofreu influncias de vrios
segmentos durante seu processo de formao: dos filsofos, da Igreja, da
organizao militar, da revoluo industrial, dos economistas liberais, dos
16
pioneiros empreendedores. Administrar sempre foi uma tarefa desafiante. Na
atualidade, tal atividade subsidiada por diferentes teorias que permeiam as
reformulaes necessrias adaptao das constantes instabilidades no
mercado e no mundo. Cada gerente pode decidir sua estratgia, efetuar
diagnsticos,
dimensionar
recursos,
planejar
sua
aplicao,
resolver
problemas, sendo julgado pela maneira como realiza seu trabalho e pelos
resultados que consegue dos recursos disponveis. Logo, no existe uma nica
forma certa de um gerente agir, existem, pois, vrias maneiras de coordenar as
atividades em uma empresa. A administrao evoluiu atravs de diferentes
teorias, e cada teoria valoriza uma ou algumas das seis variveis bsicas da
administrao: competitividade, pessoas, tecnologia, ambiente, estrutura,
tarefas. Cada teoria administrativa surgiu como resposta ao problema
empresarial de sua poca, foram bem sucedidas, so aplicveis na atualidade,
e cabe ao gerente conhec-las para ter a sua disposio um leque maior de
alternativas. A gerncia conceituada como a arte de pensar, julgar, decidir e
agir para obter resultados (NERY, 2006).
O estudo da motivao no trabalho recebe interesse considervel na
literatura internacional devido, provavelmente, sua estreita relao com a
produtividade individual e organizacional. O problema da motivao no trabalho
situa-se, inevitavelmente, no contexto da interao dos interesses da
organizao com os interesses do empregado. As duas partes envolvem-se
numa
parceria,
na
qual
cada
uma
delas
apresenta,
explicita
e/ou
17
A motivao para o trabalho um estado de esprito positivo, que
permite ao indivduo o desenvolvimento de seu potencial e a satisfao de seus
objetivos. No estudo da motivao, a primeira questo a ser analisada que
propsitos e motivaes as pessoas tm no trabalho (PINTO, 2001).
Nas grandes organizaes, as pessoas devem trabalhar cumprindo
ordens que podem no entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos
funcionrios motivados, preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu
ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: identificar as
necessidades e anseios das pessoas, buscarem no trabalho o que mais atrai a
pessoa, reconhecer o bom desempenho, facilitar o desenvolvimento da pessoa,
projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente, adotar um sistema de
recompensas ligado ao desempenho, aperfeioar continuamente as prticas
gerenciais (NAKAMURA, 2005).
Entre a pessoa e a organizao onde ela trabalha, existe uma
verdadeira dinmica que fundamental para a obteno dos objetivos tanto da
organizao como do empregado. Esta dinmica determinada pelas
exigncias do prprio trabalho e da organizao e pelas demandas do
empregado (PEIR,1996).
O equilbrio entre as duas fontes desta dinmica (o trabalho/empresa
e a pessoa) tem conseqncias positivas tanto para a organizao quanto para
o empregado. Os benefcios para a organizao manifestam-se na qualidade e
na quantidade de trabalho executado pelo empregado. As conseqncias para
ele situam-se principalmente no nvel da realizao pessoal, da satisfao, do
bem-estar e da auto-estima. Segundo Erez (1997), empregados insatisfeitos
no apresentam disposio para dedicar esforo, conhecimentos e habilidades
pessoais no seu trabalho. Portanto fundamental que a organizao valorize,
eficientemente, os seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque
no mercado altamente competitivo de hoje.
Recentemente, Erez, et al (2001), mostraram que a motivao para
o trabalho deve ser analisada nos nveis individual, grupal, organizacional e
mesmo cultural. Com a abordagem multinvel, a motivao no trabalho pode
ser definida e analisada no nvel do indivduo, das equipes, dos grupos ou
setores organizacionais e da organizao como um todo, compreendendo
18
assim os nveis micro, meso e macro. Cada vez mais nas organizaes,
executam-se muitas tarefas em equipe.
2.3
19
Nas Organizaes, a Motivao precisa ser encarada como forma
de valorizar o funcionrio, que deve se sentir parte integrante da empresa e
no simplesmente um seguidor de regras. preciso motivar as pessoas, pois
quando motivadas elas trabalham mais alegres e satisfeitas por estarem
trabalhando para a empresa, e ento a empresa tem um aumento em sua
produtividade levando-a a obter um grande sucesso.
E para motivar pessoas, a primeira idia que nos vem mente a
de melhores salrios. Melhores salrios tambm ajudam a motivar, mas nem
sempre esse o fator primordial, o que satisfaz e motiva os funcionrios o
reconhecimento e recompensa quando se faz um bom trabalho; ter a confiana
dos chefes e colegas na empresa; trabalhar num lugar limpo, seguro e
confortvel; as perspectivas de crescimento na empresa; os benefcios que a
empresa oferece como: sade, educao, bnus salarial, brindes, lazer.
Todos esses fatores motivacionais levam os funcionrios a
trabalharem felizes, buscarem conhecimentos, ter idias novas, a produtividade
dentro das empresas aumenta com isso as empresas obtero um grande
sucesso. A motivao surge do interior das pessoas, ningum pode motivar
ningum, o que se pode tentar de alguma forma, baseados em tcnicas e
sensibilidades adequadas, despertar a motivao de dentro das pessoas,
mas no adianta tentarmos motivar as pessoas se no se tem um Lder que
desperte essa motivao, que mostre que as pessoas fazem parte da
empresa, que trate os funcionrios como se fosse uma famlia, que saiba lidar
com pessoas difceis, que seja simptico, alegre, que transmita segurana.
Motivar pessoas no fcil h uma dificuldade enorme, pois cada um tem
pensamentos diferentes, idias diferentes, gostos diferentes ento por isso
deveram encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas
Motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade
ir aumentar, e com isso levar a empresa h obter um grande sucesso.
20
CAPTULO 3
3.1
A importncia do gerenciamento
21
complexa relao das pessoas que compem a organizao com a obteno
dos seus fins especficos passa pela valorizao recproca. A valorizao do
empregado, por parte da empresa, fundamenta-se no reconhecimento do valor
que o trabalho tem em sim mesmo e no reconhecimento da sua relevncia no
contexto da obteno dos fins especficos da organizao. A melhor forma de
valorizar o empregado parece consistir em lhe oferecer oportunidades para
que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas pessoais. Por
natureza, o trabalho uma estratgia de realizao pessoal.
3.2
22
positivos: preciso fazer a competncia surgir. Competncia quando
transformamos nosso esforo em resultados positivos.
Em termos de metas necessrio avaliar a equipe e fornecer a ela
metas possveis de serem alcanadas, e aps o resultado traar outras
estratgias para as novas metas. Gerentes no devem estipular metas onde
apenas alguns da equipe possam atingir, pois, toda equipe tem de chegar junta
ao objetivo final, motivo pelo qual chamada de equipe.
Colaboradores com falhas o reflexo de uma gerncia com falhas.
O aprendizado e a capacitao so fundamentais antes de colocar algum em
atividade dentro de uma empresa, ou de um departamento. Essa histria de
"vamos fazer assim para ver como fica" j no tem mais espao entre os
clientes. Os consumidores de hoje no tm mais tempo para perder com
atendentes despreparados. Ganha a batalha quem mobiliza primeiro, e a
grande mobilizao do varejo a capacitao de toda equipe.
Quanto s barreiras que possam existir nesse processo, acredito
que elas s existiro pelo fato de no termos conhecimento o suficiente sobre
um determinado fato para aplicar-lhe uma soluo. Acho que a maior barreira
para os gerentes vem deles mesmos, pois muitos tm dificuldade em atuar com
humildade; de fazer sua refeio no mesmo ambiente da equipe; de estacionar
o seu carro na vaga da equipe; e, at, de atuar numa baia de trabalho como
toda sua equipe.
Todo gerente que tiver a conscincia que est ali para aprender e
depois aplicar o aprendizado e no apenas ensinar e ser obedecido,
dificilmente encontrar barreiras, mas, sim, o apoio da equipe.
Um gerente jamais deve ter um "tipo" de ambiente. Ele deve criar
esse ambiente, em conjunto com a equipe. Toda equipe tem de ser ouvida.
Afinal de contas, na diversidade das diferenas que nos aproximamos da
verdade de nossas empresas. Criar um ambiente ter conhecimento pleno
daquilo que solicitamos aos outros para fazerem. dar o exemplo e mostrar os
resultados, enaltecendo assim toda a equipe. Toda gerncia deve ser holstica
e aperfeioar essa viso sistmica.
Qualquer gerncia deve
ser um ponto
de
aglutinao de
23
para a atuao de sua equipe. Hoje existem muitos gerentes aplicando regras
de cavalaria na infantaria.
Eu diria para todas as organizaes que, antes de nomearem um
gerente, o capacitem num ndice mximo, constantemente, ou ele ser mais
um gerente que, todos os dias, tero seu currculo distribudo no mercado pelos
membros de sua prpria equipe (ROMO, 2004).
O gerente de uma instituio de sade tem plena conscincia que
est
dentro
de uma
instituio
complexa
coordenando
atividades
termo
gerncia,
usado,
geralmente,
como
sinnimo
de
24
A concepo, o planejamento e o controle passam a constituir
atividades distintas daquela da execuo. Quem executa no quem planeja e
controla. Nesse sentido, gerncia est associada idia de planejamento e
controle; o controle o conceito fundamental em todos os sistemas gerenciais
(BRAVERMAN, 1981). Na literatura administrativa, h certa concordncia nas
atribuies bsicas de gerncia, quais sejam: dirigir, organizar e controlar
pessoas ou grupos de pessoas (MATTOS, 1985). uma funo que lida com
pessoas, sendo o responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao.
O produto de seu trabalho avaliado atravs do desempenho de
sua equipe. Assim, o desempenho da funo gerencial requer conhecimentos e
habilidades que passam pelas dimenses tcnica, administrativa, poltica e
psicossocial. Essas dimenses possuem significados prprios, permitindo
caracterizar no um nico estilo de gerncia eficaz, mas qualidades que devem
permear a ao do gerente.
Apesar de j ser do conhecimento comum que um bom tcnico no
ser, necessariamente, um bom gerente, tambm no possvel um bom
gerente sem conhecimento especfico do trabalho gerenciado. No se esperam
conhecimentos de especialista, mas um conhecimento que o legitime, diante de
seus subordinados, podendo, inclusive, constituir fonte de prestgio. O mesmo
no se pode esperar do conhecimento e habilidades administrativas. Sendo o
papel de o gerente planejar, organizar, coordenar, controlar e avaliar o trabalho
para que a organizao possa atingir seus objetivos, ele deve possuir
conhecimentos e habilidades aperfeioados de planejamento e controle das
atividades organizacionais.
Apesar de o planejamento constituir um valor no discurso dos
profissionais do setor, inclusive buscando novas formas de formul-lo, ele
ainda no saiu do discurso. No comum encontrar organizaes, onde exista
uma prtica conseqente de planejamento e controle. O mesmo, no entanto,
no se pode dizer do controle, uma prtica comum no setor da sade, controle
pelo controle, descolado do planejamento, da avaliao de resultados.
A prtica administrativa do planejamento, direo, coordenao e
controle constituem o fulcro da gerncia, em qualquer organizao,
independente do tamanho e, mesmo, da autonomia de gesto. Isso significa
planejar e controlar pessoas e recursos na realizao de tarefas que permitam
25
que a organizao atinja seus objetivos. Nesse sentido, a funo gerencial no
implica apenas que o gerente possua conhecimentos administrativos e
tcnicos, mas a capacidade de lidar com pessoas, conhecer suas
necessidades, valores e motiv-las para a realizao da tarefa organizacional.
Como o desempenho da funo gerencial um fenmeno que
compreende relaes interpessoais, onde as pessoas ocupam posies
diferenciadas, a questo do poder se coloca. A prpria estrutura organizacional
expressa um cenrio onde se do as relaes de poder. Portanto, administrar
essas relaes exige conhecimento e habilidade do gerente, que nem sempre
utiliza o poder que a organizao lhe atribui de maneira adequada, mas como
forma de direcionar aqueles que necessitam manter seus empregos em troca
da obedincia consentida ou no (MATTOS, 1988).
Nesse sentido, a funo gerencial requer um conhecimento
adequado da organizao, naquilo que definido formalmente e naquilo que
normalmente se chama de informal, que gera o clima organizacional. Da a
importncia de visualizar o papel gerencial, no como um atributo individual,
mas como um fenmeno relacionvel. Por isso se diz que um gerente isolado
de seu contexto e de seus subordinados uma abstrao, til do ponto de vista
terico, porm irrelevante quando se pretende contribuir para o aprimoramento
do desenvolvimento gerencial (MATTOS, 1988). Isso tem implicaes para o
desempenho gerencial, pois o gerente que no capaz de lidar com a
organizao, busca aprender macetes ou ainda culpar apenas seus
subordinados pelos resultados, sem avaliar em que medida sua atuao
contribui para a ineficcia organizacional.
O baixo desempenho que verificamos, no pode ser atribudo
apenas incompetncia, a desmotivao, ou a baixos salrios e s ms
condies de trabalho, mas, tambm, inexistncia da responsabilidade
gerencial, de um indivduo capaz de conduzir seu grupo para os objetivos
organizacionais. Isto assume caractersticas marcadas, principalmente nas
atividades de prestao de servios, como sade e educao, onde o objetivo
atender a populao.
Apesar de no podermos dizer que existam formas mais eficazes de
gerenciar, pois os problemas e as condies objetivas da organizao variam,
determinando o desempenho gerencial. Entretanto, podemos identificar estilos
26
de gerncia que caracterizam determinadas maneiras de conduzir a
organizao a atingir seus objetivos. Podemos delinear dois estilos extremos
de gerncia: o situacional e o burocrtico, segundo a maneira que utilizam o
planejamento, organizao, liderana e controle. No estilo burocrtico, cada
uma destas prticas administrativas mais detalhada, formalizada, diretiva e
com controles abrangentes. J, no estilo situacional, as caractersticas das
prticas administrativas variam em funo das tarefas. O que determina este
estilo no a formalizao, mas a capacidade do gerente de adaptar-se s
necessidades da tarefa, da organizao. H uma gama de relacionamento
entre estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo. Identificarmos estes
estilos significa uma possibilidade de realizao em uma determinada
organizao. O estilo de gerncia resulta de um projeto que pode ser mais ou
menos burocrtico, dependendo do tipo de tarefa, das pessoas, enfim, da
organizao. As prticas de planejamento, organizao, direo e controle
devem permitir conceber uma estratgia que estabelea uma relao
adequada, entre o sistema de tarefas e pessoas. Essa relao que permite
visualizar a maneira mais eficaz de conduzir a organizao a seus objetivos.
Portanto, o estilo de gerncia muda conforme a organizao, sua tarefa, e as
pessoas que a realizam. Se no podemos identificar qual o estilo mais eficaz
de gerncia, poderemos, pelo menos, delinear algumas caractersticas prprias
s organizaes que tm como tarefa a prestao de servios de sade. Esse
tipo de organizao possui tarefas inovadoras e rotineiras, com complexidades
diferentes e com pessoas que esto mais propensas a aceitar valores mais
grupais que individuais, onde a tolerncia por padres rgidos tende a diminuir.
Alm disso, a eficcia das organizaes ocorre na medida em que conseguem
livrar-se das prticas burocrticas que as imobilizam e as tornam menos
sensveis e mais vagarosamente suscetveis mudana (TOFFLER, 1975).
Isso, no entanto, no significa que possamos delinear um nico estilo eficaz de
gerncia.
O que tem caracterizado a prestao dos servios de sade so a
ineficincia e a baixa qualidade. Isto, como nos outros servios, no pode ser
atribudo apenas s ms condies de trabalho, aos baixos salrios, falta de
recursos humanos, mas a todos estes fatores. Eles no podem ser
responsabilizados, individualmente, mas a relao que estabelecem entre si
27
e, principalmente, a ausncia da regulao da combinao entre estes fatores
que dever ser estabelecida pela gerncia. Isso quer dizer que, sem
planejamento, direo, coordenao, organizao e controle, a tarefa
organizacional no ser realizada com eficcia. Essa assertiva ganha
consistncia, quando observamos as experincias em curso ou j realizadas,
no Brasil. Em geral, essas experincias so organizadas por pessoas com
compromisso com a organizao, com as necessidades de sade da
populao. Assim, o desempenho da gerncia no passa apenas pelo
planejamento e controle, mas pelo trabalho com os recursos humanos que
devem assumir um compromisso com os objetivos da organizao.
Muitas vezes a escassez de recursos, os baixos salrios tm
caracterizado as atividades dos servios de sade, levando os membros das
organizaes a improvisarem e a executarem suas tarefas em condies,
muitas vezes, desfavorveis, faz com que as relaes interpessoais constituam
um dos fatores determinantes da eficcia dos servios. Nesse sentido, o papel
do gerente fundamental, na articulao das relaes entre as pessoas,
estruturas, tecnologias, metas e meio ambiente, incluindo a os usurios dos
servios.
O gerente no apenas o responsvel pelo planejamento,
organizao, coordenao e controle, para alocar, de maneira adequada, os
recursos escassos, mas tambm para mobilizar e comprometer seus
funcionrios na organizao e produo dos servios de sade, que atendam
as necessidades do estabelecimento. Neste contexto, consideramos importante
retomar a idia da equipe de sade. O xito do trabalho da equipe de sade
requer repensar o papel de cada profissional, no desempenho de sua tarefa, na
interao que estabelecem entre si, mediadas pela tecnologia, para atender as
necessidades de sade da populao. Nessa viso, a equipe algo dinmico
(ACUN, 1987), sendo a organizao do trabalho realizada no apenas em
cima da tarefa do profissional mdico, mas de diversos profissionais que
possuem responsabilidades distintas, porm compromissos iguais na produo
dos servios de sade. Nesta perspectiva, h um compromisso dos diversos
segmentos da organizao, independente do seu tamanho, com os objetivos
organizacionais, com as metas definidas pelo conjunto da organizao. Com
essa tica, privilegia-se o estilo de gerncia contingencial, aonde o
28
planejamento vem em resposta ao processo de mudana da organizao, que
resulta no apenas dos interesses existentes no seu interior como da relao
que estabelece com o meio, com as necessidades de sade da populao.
Hoje, no Brasil, a lgica que prevalece nas organizaes,
prestadoras de servios, em especial da sade, no do atendimento da
satisfao das demandas da sua clientela, mas dos prprios funcionrios, dos
interesses burocrticos, que perpassam as organizaes. Isto ainda
conseqncia do autoritarismo, do descompromisso, onde no atender nada
significa.
A gerncia surge, hoje, nas organizaes de sade, como um meio
de dar eficcia aos seus servios. Contudo, no podemos esquecer que parte
significativa do discurso e das prticas administrativas j est a algum tempo
sendo utilizada no setor sade. Talvez, hoje, o que surge de novo o conceito
de gerncia e a necessidade de realizar uma releitura das prticas
administrativas at ento utilizadas. Entretanto, no podemos correr o risco de
retificar o conceito ou reduzi-lo a um discurso que transforma a gerncia na
soluo mgica para a eficcia do setor. No resta dvida que no h
organizao eficaz sem gerncia, ou seja, sem um trabalho competente de
prever, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos, materiais e
financeiros para atingir os objetivos organizacionais. Esse trabalho da gerncia
realiza uma tarefa de mediao entre pessoas, tecnologia, materiais e
ambiente. O responsvel por essa tarefa, o gerente, deve possuir um
compromisso com os objetivos organizacionais, com a populao a ser
atendida, e uma das questes que a Administrao Pblica no conseguiu
ainda resolver.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010211X1990000300002&script=
sci_arttext
29
CONCLUSO
30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
pessoas.
So
Paulo:
Makron
31
http://site.suamente.com.br/o-gerente-como-pessoa-e-conselheiro empresarial.
Acessado em 20/09/2009 10h58minh.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141565552003000400003&script=sci_artt
ext&tlng=en. Acessado em 02/01/10. 12h02min
32
http://scholar.google.com.br/scholar?hl=ptBR&q=motiva%C3%A7%C3%A3o+e
+trabalho&lr=&as_ylo= Acessado em 02/01/10. 12h45min.
http://www.iem.unifei.edu.br/dpr/td/dezembro2001/pdf/14td1201.pdf. Acessado
em 02/01/10. 12h53min
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S008062342005000100011&script=sci_artt
ext&tlng=e. Acessado em 02/01/10. 12h58min
http://pepsic.bvs-psi.org.br/pdf/rsbph/v8n2/v8n2a02.pdf.
Acessado
em
02/01/10. 13h15min.
http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v1n2/doc/artigos2/QUALIDADE.doc.
Acessado em 02/01/10. 13h27min.
http://www.eean.ufrj.br/REVISTA_ENF/2006_vol10/2006_vol10n02AGOSTO.pd
f#page=48. Acessado em 02/01/10. 13h41min.
http://www.direitomedico.adv.br/codigos/cepAdmHospitalar.htm. Acessado em
05/01/10. 14h41min.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141565552003000400003&script=sci_artt
ext. Acessado em 24/02/10. 20h41min
http://www.revista.inf.br/adm13/pages/artigos/ADM-edic13-anovii-art05.pdf.
Acessada em 24/02/10 21:09
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102311X1990000300002&script=sci_artt
ext. Acessado em 24/02/10 21h23min.
33
NDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTOS
DEDICATRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMRIO
INTRODUO
CAPTULO 1
MOTIVAO
CAPTULO 2
GERENTE NA REA DA SADE
CAPTULO 3
A PROPOSTA
CONCLUSO
BIBLIOGRAFIA
34
FOLHA DE AVALIAO
Nome da Instituio:
Ttulo da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: