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Pontos cegos - obstculos produtividade

Pontos Cegos
O difcil ver-se...

Como na imagem refletida de um retrovisor de um automvel,

temos ponto sem viso, em ns e nas equipes de trabalho.

Os pontos cegos so setores de nossa atividade, cujas

imagens no esto presentes em nosso retrovisor.

Como motoristas, sabemos que os pontos cegos so perigos

potenciais para as manobras do veculo.
Como gestores, sabemos que o que ignoramos pode comprometer
a qualidade de nossas decises e a excelncia de nossos times. T-los
identificados para elimin-los o assunto do qual trato a seguir.
Nas reunies de reavaliao das equipes e times preciso estar
buscando constantemente responder quais os pontos cegos que temos
em nosso grupo.
Esses pontos podem ser de um indivduo em relao ao grupo. No
tocante ao seu papel, tal falha pode ser suprimida com reunies de

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nivelamento e de troca de informaes. A viso de um, certamente,

complementar a cegueira de outro.
Esses pontos podem tambm existir do grupo em relao a sua
meta que vem do grego e significa alvo ou ainda do resto da
empresa para com o grupo ou indivduo.
Geralmente os pontos cegos que para os motoristas significam a
ausncia de reflexo luminoso em seus visores, para os gestores significa
ausncia de informao, uma vez que, como j percorremos essa ideia, a
informao a luz na empresa.
Antes de qualquer reunio de deciso deve-se questionar sempre:
Ser que temos aqui reunidas todas as informaes necessrias? H
algum ponto cego presente que pode prejudicar nosso julgamento e
avaliao?
Mas, como podemos identificar um ponto cego se, por principio,
no o enxergamos?
Toda e qualquer vez que ouvirmos a frase: Mas, eu no sabia!
Houve uma omisso no fluxo de informao, denunciando a presena de
um ponto cego para algum do grupo.
Com certeza, na maioria das vezes a inexistncia de um ou mais
pontos cegos, modificariam a deciso adotada para melhor.
Portanto, a cada: Mas, eu no sabia! Alguma alterao de
procedimento ou de processo deve ser associada e adotada, para que a
falha se estanque e no se repita.

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Embora eficiente, essa uma forma corretiva de aperfeioamento

para a reduo dos pontos cegos.
Uma forma preventiva tambm deve ser buscada pelo grupo. Uma
delas j citamos anteriormente, que a importncia de se contextualizar
de incio o assunto a ser tratado na reunio de deciso, para no dizer nas
de outras modalidades tambm.
Essa contextualizao deve ser tanto mais detalhada quanto mais
relevante e importante para a organizao seja o tema.
A contextualizao a ser feita pelo coordenador da reunio, em sua
forma mais estendida dever conter: o histrico da ocorrncia; as
condies de entorno; as causas mais provveis; os danos ocorridos; os
danos potenciais; os desdobramentos em subproblemas; e, etc...
Cada membro presente ter ento por obrigao colaborar na
cobertura de eventuais pontos cegos nessa apresentao.
Tambm, poder caber uma rodada de perguntas dirigidas a algum
da mesa.
Somente ento, se iniciaro os trabalhos propostos no tema da
reunio. Agora, com a certeza de que o possvel para minimizar os pontos
cegos foi feito.
A falta de oportunidade de todos falarem ou a supresso desse
passo pode comprometer, como j sabemos, a qualidade da deciso
tomada.

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Entretanto, ao surgir algum: Mas, isso eu no sabia! O ponto

dever ser anotado e a correspondente ao corretiva implantada.
quase uma consequncia natural dos cargos de maior hierarquia
enxergarem horizontes mais distantes e em compensao perderem
contato com o cho da fbrica.
O fato de, por obrigao da funo, buscarem horizontes mais
longnquos, no deveria contudo, significar a perda de contato com dois
nveis abaixo da organizao. Isso traz como implicao automtica e
destrutiva a gerao de pontos cegos pessoais para aquele gestor.
Pontos cegos no so atributos somente de pessoas ou grupos,
existem tambm em processos e nos procedimentos. So unidirecionais
ou bi-direcionais, quando no se v e no se visto, por outras pessoas,
equipes ou processos.

Pontos cegos so a Lei da incompletude em ao.

Desvirtuamento de metas
O processar de determinada tarefa se d pela soma das pequenas
aes fundamentadas no entendimento de cada participante do processo,
daquilo que ele julgar ser a melhor forma de realiza-la.

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Portanto, o desenrolar de qualquer processo se d por essa

sucesso de micro decises, todas consideradas as melhores, as mais
corretas, por cada um dos integrantes.
O desvirtuamento de um processo ou o afastamento de uma meta
pode surgir mediante a ao de mudana nas foras de mercado, devido a
ao de outro processo na empresa exemplo: Marketing X Vendas; ou,
Vendas X Produo, e etc... So as foras externas de desvirtuamento
FED.
Essas foras externas de desvirtuamento surgem por atrito, por
conflitos e competies: de tempos, de recursos, de prioridades, de
objetivos dspares e at antagnicos; com um processo paralelo,
precedente ou sucessor.
O que mais nos interessa nesse trabalho, dado o tema e at pela
ocorrncia mais amide, so as foras internas de desvirtuamento FID.
O mais pitoresco nas FIDs que elas nascem dentro do prprio
processo.
Elas surgem exatamente da divergncia no julgamento de cada
indivduo quanto o julgamento de qual a melhor ao a implantar em
determinado estgio de uma tarefa.
Erros desvirtuadores, de modo geral, no surgem apenas de
comportamentos dolosos, negligentes ou incapazes. Surgem tambm,
pela diferena cultural e de experincias entre as pessoas.

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Erros desvirtuatores advm da divergncia de julgamento quanto ao

que seja o oportuno em agir.
Aos gestores cabe ateno s FEDs, mas principalmente s FIDs,
por estarem dentro de sua jurisdio e responsabilidade direta.
Uma boa analogia de exemplificao pode se ter com o modelo do
arqueiro.
O que faz uma seta no atingir o seu alvo?
Duas respostas possveis: O alvo mexer ou a seta no realizar a
trajetria planejada.
A movimentao do alvo est associada s FEDs. A seta no traar a
rota est ligado s FIDs. Portanto, o bom arqueiro deve manter sob sua
vigilncia os dois conjuntos.
Entretanto, para nosso alvio, sabemos que para metas imediatas de
curto prazo, a seta tem mais chance de descumprir sua rota do que o alvo
se mexer.
As conjunturas externas de mercado tendem a se alterar de forma
mais lenta que as conjunturas internas de uma tarefa, salvo anomalias de
mercado.
Por conseguinte, nas tarefas de processos ordinrios de curto prazo
basta monitorar as FIDs.
Tarefas com metas de longo prazo tem a necessidade dos dois tipos
de monitoramentos.

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De uma forma sintetizada quer dizer, quando houve um

desvirtuamento de meta, houve a ao de algum tipo de competio.
As FEDs, como vimos, tem origem no mercado ou em processos
associados. De qualquer forma, quando a condio de mercado se altera e
o alvo se mexe pela alterao no equilbrio e competio de uma de suas
foras macro econmicas. Dada a soberania do mercado, preciso
retraar as metas.
A nica alternativa a retraar as metas inovar no produto. Como j
disseram, no campo da inovao no h competio.
Ao observarmos a competio interna na empresa: de tempos
quando a dedicao insuficiente para a realizao das tarefas; de
recursos seja dinheiro, mquinas ou qualquer outro; de prioridades
quando o importante para uns no o importante para todos; de
objetivos dspares e at antagnicos, quando por exemplo, a ordem
cortar gastos de marketing e ao mesmo tempo aumentar as vendas. A
soluo a reengenharia de processos.
As FIDs, quando a competio se apresenta intraprocessual,
fundamental fazer-se o nivelamento dos entendimentos, uniformizandoos.

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Formando o chamado esprito de corpo. Uma s voz, vontade e

pensamento para todo o time.

Figura 01 Antdotos para desvirtuamentos de metas

Riscos
J toquei nesse assunto quando falei sobre deciso. O motivo dessa
retomada reabord-lo, agora do ponto de vista da equipe e do time.
Riscos so eventos negativos, contrrios aos nossos propsitos e as
nossas metas. So tambm inerentes a qualquer atividade.

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Existem mtodos matemticos e diversas teorias para avali-los e

trat-los, como a conhecida anlise ou simulao de Monte Carlos.
Aqui, porm, no tratarei o tema dessa forma, farei uma
abordagem mais intuitiva e pragmtica.
Os riscos so, por natureza, tradicionais desviadores de metas. Se
estiverem acobertados em pontos cegos sero tanto piores.
Os riscos se classificam por dois aspectos: pela sua gravidade e pela
sua probabilidade de ocorrer.
Os riscos tm uma natureza, algumas causas, consequncias e
medidas preventivas ou atenuadoras.
Portanto, fica notria a necessidade de que para as decises
importantes para o time, de cunho estratgico, cujo sucesso da meta seja
indispensvel, se faa coletivamente uma anlise e tratamento de riscos
ATR.
Digo, coletivamente, dada a maior abrangncia da viso coletiva em
relao a individual.
necessrio, primeiramente, listar de forma intuitiva e coletiva,
algumas circunstancias que descrevam situaes inerentes aos riscos
daquela deciso.
Riscos descritos, h a necessidade de correlaciona-los com as suas
causas.

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Depois, com as consequncias e com possveis situaes de prevenilos, erradicando a causa geradora do risco ou ao menos uma forma de
atenuar seu impacto.
Por ltimo, avaliar, dar um nmero, que de forma relativa, expresse
sua gravidade (G) e outro que identifique a probabilidade de ocorrer (P.)
A multiplicao desses dois nmeros dar o grau de ateno GA
que determinado risco receber do time para evit-lo.
Algo como o ilustrado na tabela a seguir:
ATRn:_____
Descrio

Causas

Consequncias

Deciso sobre:_______________
Erradicao

Atenuao

Grau de ateno (GA)

1.
2.
3.
Figura 02 Planilha para anlise e tratamento de riscos ATR

Caso o time elabore conjuntamente as ATRs para as suas principais

decises estratgicas, ver que muitas causas de riscos se repetiro entre
elas.
Um quadro sntese deve ser ento elaborado, para facilidade de se
gerirem os riscos, onde dele devero constar as principais e comuns
causas geradoras.
Este quadro demandar a mxima ateno, por parte de todo o
time.

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Sem exceo, todos sero igualmente responsveis poressa

vigilncia constante e pelo sinal de alerta, caso alguma das causas aponte
no horizonte do projeto.
obvio que, se qualquer uma dessas causas dispuser de alguma
forma de erradicao, tal medida dever ser tomada antecipadamente,
sem que a causa correspondente seja ainda removida do quadro, dada a
necessidade de antes se observar a sua eficcia.
O quadro resumo final item permanente da pauta das reunies de
acompanhamento das metas.
Apesar de no ser assunto para este trabalho, vale ressaltar
rapidamente que um estudo cuidadoso das ATRs pode ser tambm um
mapa de oportunidades. Afinal, como disse vrias vezes que, no h
atividade sem risco associado, a cada risco deve estar associada uma
oportunidade.

Contratos
O desafio de sempre ganhar eficincia deve tambm entrar na
gesto dos contratos. Principal concentrao de possveis pontos cegos.
preciso ter clara a importncia desse tema pois, todos os atos
praticados dentro de uma empresa so e devem ser realizados, por que
existe um contrato que determina essa necessidade.
Caso contrrio, ser um ato no remunerado ou desnecessrio.
Atos desnecessrios, por definio, tm eficincia nula.

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Os contratos e a sua boa gesto esto diretamente correlacionados

com o fluxo de caixa da empresa.
A gesto displicente provocar atrasos ou reduo nos encaixes
previstos pelo departamento financeiro, abrindo a necessidade de
financiamento desse descumprimento; custo que, em minha opinio,
deve ser debitado do centro de custo causador.
Um contrato serve para regular o interesse das partes, o correto
relacionamento entre elas, com a finalidade de produzir a satisfao de
ambas.
Que fique claro esse ponto: Produzir a satisfao de ambas, pois
uma empresa vive dentro do ambiente de sua rede de trabalho, ou seja,
de clientes ou de fornecedores e no deve haver diferena de importncia
entre eles.
A interdependncia comercial das partes, contratantes e
contratados, ser tanto maior quanto maior for o nvel de terceirizao
praticado pela empresa.

Fornecedores so to importantes quanto os clientes. A

falha de um fornecedor influencia tambm na satisfao de um
cliente e no desempenho do contrato.

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Ao trmino de cada contrato, o relacionamento recproco deve sair

mais fortalecido. Esse um dos escopos tcitos do contrato.
Quero aqui, fazer a observao de que a terceirizao no deixa de
ser um processo de delegao, portanto, similar a tudo que j falei a
respeito, a exceo de que neste, a responsabilidade pela correta
execuo est implcita no escopo. Ela vai junto com a tarefa contratada.
Muita ateno devem ter os contratos de terceirizao no tocante a
este detalhe, o da imputao da responsabilidade pela boa pratica da
tarefa. A no observao desse cuidado pode transformar todo o processo
em uma verdadeira porcarizao dos servios.
Guardo muita reserva terceirizao indiscriminada que o mundo
vive de forma crescente, onde a propalada regra de no terceirizar o core
business, parece-me ainda assim insuficiente.
Com um rpido exemplo, pretendo ilustrar essa preocupao. Acho
que todos concordam que o servio de contabilidade de uma empresa,
pela sua especificidade de conhecimento e por no se tratar de core,
deva ser uma forte candidata a terceirizao.
Pergunto ento, quanta dor de cabea no pode advir da
terceirizao descuidada deste servio? Quem nunca viveu tal situao?
A meu ver, o critrio de se terceirizar ou no uma atividade, no
pode ser somente o de ela ser ou no uma atividade meio, por ser
totalmente insuficiente. O critrio decisivo deve sim, ser funo da nossa
capacidade de gesto ou no, do servio delegado.

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Visto isto, vou recordar que o contrato o lugar aonde se tem que
escrever o bvio.
Lembrando que, como empresa, somos contratados e contratantes
simultaneamente e que a desvinculao desses dois aspectos, para mim,
um erro que golpeia a eficincia das contrataes. Na medida em que,
delega a figura de contratado ao departamento comercial e a figura de
contratante ao de suprimentos, sem qualquer integrao entre eles.
Vou lembrar o bvio de que tambm: Eu s contrato por que fui
contratado...
A contratao de fornecedores deve e tem que estar na exata
extenso do contrato que deu origem ao servio que ser prestado.
No posso estar comprometido em reajustar um preo de
fornecedor de forma diferente daquela em que sou reajustado pelo
contratante.
No posso financiar um recebimento de forma diferente que sou
financiado em um pagamento.
No posso segurar sinistros, dos quais no sou segurado pelos meus
prestadores de servios ou fornecedores.
Qualquer deciso fora disso assumir riscos, assunto do qual
tratamos brevemente acima e que se houverem, devem constar nos itens
das ATRs.
Um contrato deve tambm regular e limitar os riscos da operao.

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No meu entendimento, a estruturao de um contrato deve

necessariamente seguir o fluxo e a natureza dos processos de
transformao envolvidos conforme o escopo contratado.
O escopo do contrato, para qualquer nvel de contratao, deve ser
o mais descritivo e pormenorizado possvel. s vezes, usar para isso o
critrio do valor contratado, pode induzir ao erro, por no espelhar a
verdadeira importncia do item no todo envolvido.
Na minha viso parte do escopo, no s a descrio do item
adquirido, mas tambm o nvel de servio esperado (SLAs.)
A qualidade do servio a ser prestado parte integrante daquilo
que est sendo adquirido. Sempre compramos um produto mais um
servio associado. Compro uma pizza e tambm o servio de entrega.
Escopo definido, o sistema de contrataes deve seguir com as suas
disposies os principais acontecimentos dos processos de transformao,
dos insumos at a ps entrega.
No falo mais em contratos esparsos, caso a caso ou um a um. Falo
em sistema de contrataes, com os contratos interligados e
interdependentes, de forma contnua e vinculados aos direitos e
obrigaes do contrato que nos obriga a entrega do bem.
Uma maneira eficaz de se construir ou de se verificar a segurana de
um sistema de contratos principiar pela elaborao de um diagrama de
blocos, onde teremos nele representados todos os acontecimentos que
devero ser regulados pelo contrato.

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Um contrato assim, concebido dentro do sistema, gerar

transparncia na negociao e que por sua vez, no acmulo de todos os
outros, gerar transparncia na organizao.
til ressaltar o cuidado que o fluxograma do sistema de
contrataes deve ter quanto aos cenrios nele considerados.
comum ao se conceber um diagrama de blocos, irmos
paralelamente sua construo. Imaginando tudo dando certo, atividade
aps atividade, tudo sempre operando em condies normais de presso
e de temperatura. Chamo esses fluxos de diagramas de cu azul. Sendo
que, o mais importante ter considerado os cenrios em condies
anormais, cenrios onde consideramos a sada no dos blocos de
deciso.
Muitos de meus alunos se irritam e se sentem desestimulados
comigo quando, durante a apresentao de ideias expressadas sob a
forma de diagramas de blocos, que consumiram muitas horas de seu
trabalho, eu fico perguntando a eles com uma nica e embaraosa
pergunta, a cada etapa apresentada: E...se no der certo? (Queridos
alunos... no me queiram mal.)!
Entretanto, verificamos que outra realidade totalmente diferente
toma conta do diagrama com este questionamento.
O mesmo no deve ocorrer com os contratos. No devemos supor
simples e linearmente que: Depois disso, fao aquilo e depois daquilo, o
aquilo outro.

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Pontos cegos - obstculos produtividade

Temos que ter respondido a dureza da realidade: No deu para

fazer essa atividade, portanto, tomaremos no diagrama de blocos o(s)
caminhamento(s) do no.
Tal(is) caminho(s) precisa(m) dispor das alternativas preventivas
para evitar a recorrncia, corretiva e punitiva, se apropriada.
No sistema de contrataes, devemos considerar os interesses do
ecossistema que constitui a roda da economia, composto por seis
integrantes: Investidores + Clientes + Colaboradores + Fornecedores +
Produto + Servio associado.
A essa altura, suponho que o leitor estar me formulando uma
pergunta do tipo: No muito trabalho?
Respondo de forma simples: Sim, muito trabalho, porm,
trabalho nico. Em se mantendo o modo de operao da empresa, se
manter o sistema de contrataes.
Elaborao de contratos uma atividade de natureza
multidisciplinar, no pode e no deve ficar adstrita ao setor jurdico.
Diversos so os aspectos que suas disposies devem abranger: legais;
fiscais; comerciais; financeiros; tcnicos; operacionais; SLAs;
desempenho; e, institucionais.

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Diversas tambm so as metodologias internacionais que buscam

orientar a respeito do tema e buscam cobrir o corpo desse conhecimento.
Conforme ensinava o saudoso colega e professor Srgio Alfredo Rosa da
Silva, elas esto contidas na:
NBR ISO 10.006 - BR;
PMBoK/Project Management Institute USA;
BoK/Association for Project Management U.K;
British Standard 6079 U.K;
NASA NPG 7120.5B.
NBR ISO 10.006 D nfase s subcontrataes, as interfaces entre os
diversos fornecedores, a documentao, ao desempenho e ao
encerramento do contrato.
PMBoK Enfatiza a gesto das interfaces e aspectos legais; controle de
mudanas de escopo e faz uma abordagem por processo.
BoK Enfatiza a aquisio dos insumos, a subordinao estratgia de
implantao do empreendimento, desde os fornecedores at a entrega do
produto.
B.S Fala sobre as aquisies rotineiras, a qualificao dos
fornecedores, os diferentes nveis de contrataes, monitoramento do
desempenho e administrao dos subcontratados.

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Pontos cegos - obstculos produtividade

NASA Discorre sobre os requisitos para a contratao,

monitoramento do desempenho e a nica que fala sobre o
gerenciamento dos riscos.
Ainda segundo o prof. Srgio Alfredo, os objetivos da gesto de
contratos so:
Gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores de um
mesmo empreendimento;
Monitorar o cumprimento do escopo, prazo, custo e desempenho
tcnico;
Garantir a qualidade do produto;
Comunicar os investidores quanto a mudanas de escopo;
Gerir os recursos do contrato.
Vale tambm divulgar o trabalho realizado no Brasil, pela Associao
Nacional de Gestores de Contrato ANGC www.angc.org.br.
Dentre os diversos aspectos que determinam a multidisciplinaridade da
natureza de qualquer contrato, os aspectos: jurdicos, fiscais, comerciais,
financeiros e institucionais falam por si s. Entretanto, quero falar mais
detidamente dos aspectos: tcnicos, operacionais, de qualidade e de
desempenho.
Tcnicos Somente esses aspectos podem ser vistos sobre diversas
facetas: de prazos intermedirios de entrega; formas de aferir os
trabalhos j parcialmente realizados e sujeitos a remunerao parcial;
escopo tcnico; qualificao tcnica, econmica e legal do fornecedor;
alguma avaliao peridica; critrios de recebimento; penalidades

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Pontos cegos - obstculos produtividade

tcnicas; garantias do produto; assistncia de ps entrega e de

encerramento tcnico do contrato.
Operacionais Os aspectos operacionais se referem aos mecanismos
previstos no contrato para bem oper-lo. Quais os documentos hbeis que
devero ser produzidos durante a vida til do contrato? Quais os registros
a serem feitos? Desse ponto de vista, o contrato quase um manual de
operao.
Qualidade Nesse sentido, necessrio especificar indicadores,
tolerncias, ensaios e testes, normas tcnicas e outras formas de avaliao
da qualidade do produto.
Desempenho O desempenho do contrato refere-se a como ele est
performando sobre vrios aspectos de interesse, como por exemplo: os
custos, a qualidade do produto e dos servios associados ou ainda quanto
ao cumprimento dos prazos. Dispositivos de punio ou de premiao
podem ser previstos e devem estar acompanhados.
Pela extenso do assunto vou apenas comentar as facetas do aspecto
tcnico por consider-lo o menos trabalhado nos contratos usuais.
Prazos intermedirios de entrega Costumeiramente trabalhamos
com prazos finais de entrega do produto acabado. Entretanto, a
experincia demonstra que trabalhar com prazos intermedirios de
inspeo do produto semi-acabado, traz uma maior certeza da entrega
final, principalmente em contratos com longo ciclo de produo.
Medies intermedirias Muita polmica surge nesse tpico, por
significar pagamentos de parcelas equivalentes ao produzido. Para

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Pontos cegos - obstculos produtividade

prevenir tais conflitos, o conceito de terminalidade do trabalho de

determinada etapa da produo, deve estar precisamente definido. Onde
se faz constar quais so os critrios para que cada etapa envolvida seja
considerada como concluda.
Escopo tcnico No espao destinado a descrio do escopo do
contrato, muitas vezes, no h espao para esse esmiuar de detalhes.
Uma srie de documentos deve ser anexada ao corpo do contrato
como sua parte integrante.
Esses documentos, na verdade, so a razo verdadeira da celebrao
do contrato.
Eles buscam dizer sobre o objeto em comercializao de maneira
idealizada para uma entrega futura. Portanto, a consistncia e
compatibilidade entre tais documentos e aquilo que se deseja deve ser
absoluta e verificada.
Tenho acompanhado inmeros casos mal sucedidos de contrataes
milionrias, devido displicncia ou a pressa na produo desses
documentos.
So anexos ao contrato por uma questo de espao e de volume, no
por questo de importncia.
Para eles as palavras de ateno so: incompatibilidades e omisses
entre esses documentos e a descrio do produto almejado com o seu
servio associado.

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Pontos cegos - obstculos produtividade

Clusulas de proteo devem ser previstas. No obstante tais cuidados,

os fatos podem ocorrer.
As omisses e as incompatibilidades desses documentos so a principal
causa de justificados pleitos de aditamentos contratuais para prazo e
valor, quando no tambm de qualidade.
Este alerta ganha tanta fora a mais, quanto mais globalizada e,
portanto, terceirizada seja a produo do bem contratado. Quando
apenas uma nica omisso de determinado detalhe pode ensejar
inmeros pleitos advindos de vrios fornecedores.
A qualidade gerencial do contrato e por que no dizer tambm a
tranquilidade, est diretamente ligada riqueza de detalhes e de
especificaes contidas nessa documentao tcnica. Assina-se o
documento mais tarde, mas no se arrisca pelo caminho.
Qualificao do fornecedor A meu ver, a principal qualificao que
deveria ser feita para todos os fornecedores seria a de carter, entretanto,
pela difcil mensurao e comprovao documental deixaremos de lado a
ideia. Porm, ressaltando que uma das finalidades no escritas do
contrato fortalecer o relacionamento das partes que, aos poucos vo
sendo testadas sob inmeras situaes adversas e ento, revelando
reciprocamente os seus carteres.
A qualificao do fornecedor deve ser prvia e contnua, quanto a sua
capacidade tcnica de realizar o prometido, sua capacidade econmica de
entreg-lo, alm da jurdica e legal de assumir as responsabilidades
correspondentes.

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Pontos cegos - obstculos produtividade

Os trs tipos de qualificao devem ser verificados no momento da

contratao. Empresas de passados perfeitos demonstram bons
indicadores, porm, podem no representar a realidade naquele
momento.
Indicadores subjetivos so pssimos instrumentos para essa avaliao.
Nveis de avaliao como: bom, mdio e ruim; no agregam muito valor
ao critrio.
A maneira mais eficiente que j experimentei chamar reunies
mensais de avaliao de fornecedores, onde os usurios finais do produto
ou servio, participam, opinam e formam um consenso a respeito de uma
medida de tratamento para aquele fornecedor, que passa a valer para
toda a empresa. Quando digo, usurio final do produto ou servio, no me
refiro ao pessoal de suprimentos, posto que, podem apresentar conflitos
de interesse.
Avaliaes intermedirias O final no pode ter surpresas! Tudo
aquilo que se fala em gesto tem de ser de forma continua e ininterrupta.
As avaliaes tambm.
Critrios de recebimento Como considerar um produto como pronto
e aceito? Este momento marca uma passagem de responsabilidade entre
o contratado e o contratante. um momento ansiado pelo fabricante e de
cautela para o cliente.
Nesse tpico se discutem no contrato assuntos como lista de checagem
para o recebimento, teste e ensaios no destrutivos, termos de garantias,

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Pontos cegos - obstculos produtividade

condies de assistncia tcnica, recebimento provisrio, recebimento

definitivo, termos de devoluo e afins.
Situao mais delicada quando o contratante se apresenta como
intermedirio na produo e deve repassar o bem a um outro comprador
final.
Penalidades por razes tcnicas Este tema bastante sensvel na
relao contratual das partes. As multas devem estar previstas, so
necessrias e usuais. Porm, a dificuldade est em aplic-las.
Como penalizar algum de quem guardo uma relao de dependncia
de fornecimento? Multas fracas valem a pena serem pagas, multas
excessivas no sero aceitas. Sero contestadas ou prejudicaro o
fornecimento.
Talvez agora, tenha-se chegado na abordagem desse que o grande
esforo da gesto de contratos, no chegar a necessitar da aplicao do
recurso da multa. Sua aplicao contraria a regra principal da GC (Gesto
de Contratos) que fortalecer a relao entre as empresas.
Se o contrato se degenerou a esse ponto por que a GC falhou em seu
princpio primeiro de regular o correto relacionamento entre as partes.
Na prtica, vemos que as penalidades so de difcil aplicao. A
preferncia, sem dvida, deve ser sempre da preveno correo.
Claro ento, que a sada deve necessariamente ser por vias negociais
entre as partes.

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Pontos cegos - obstculos produtividade

No ponto de ser iminente a aplicao de uma penalidade contratual

est presente tambm uma lio a ser aprendida pelas partes.
Entendo ser inteligente extrai-la dos acontecimentos e registr-la.
Um gestor de contratos experiente teve a oportunidade de montar ao
longo do tempo o seu banco de clusulas contratuais, catalogadas
conforme sua convenincia. Para os que iniciam na rea, proponho que
uma das possveis formas classific-las conforme as disciplinas
envolvidas na multidisciplinaridade do contrato: clusulas legais, clusulas
fiscais, clusulas comerciais e assim por diante, cabendo as
subclassificaes julgadas adequadas ao gestor.
O banco de clusulas permite a montagem rpida de um contrato, a
partir da adequao delas ao diagrama de blocos que representa o
processo a ser contratado.
Todos os conflitos e impasses que aconteam naturalmente ao longo
da durao de um contrato devem ter uma lio extrada e aprendida.
Essa lio recproca tanto para o contratante como para o contratado
e no pode ser desperdiada, sob pena de ser repetida.
Conforme a qualidade do relacionamento entre as partes, pode-se
conferir a lio extrada, com a percepo da outra parte.
Ento, tal lio, que certamente teve um custo de aprendizado, ser
registrada dentro do banco de clusulas do gestor ou da empresa, dentro
da classificao que lhe for pertinente.

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Pontos cegos - obstculos produtividade

A lio aprendida deve ser registrada de forma extremamente sucinta,

porm clara, para que quando da prxima consulta ao banco, elas sejam
filtros de alerta e de aprimoramento contnuo dos contratos da empresa.
Esse assunto parte de outro tema fascinante, denominado gesto do
conhecimento, que no abordarei aqui.
Garantias Falar de garantias falar de seguros ou de outras tantas
formas reais possveis de se t-las. Garantias e multas so no fundo
formas diferentes de ressarcimento da parte lesada, quando alguns dos
objetivos do contrato no so atendidos ou completados como previsto.
Garantias so mais simples de executar do que a aplicao de punies
contratuais, conforme a natureza da operao, uma pode ou no
substituir a outra.
O inconveniente que, em alguns casos, elas costumam custar valores
significativos, se comparadas s margens oferecidas pelo contrato e
consequentemente nesse caso, devero ser absorvidas pelo valor do
contrato.
Ps-entrega Quais as responsabilidades do produtor aps o
recebimento do produto? Essa questo torna-se crucial quando o produto
fornecido e recebido por ns vai a mercado para o uso do consumidor
final.
Esse tema demanda estudo especfico para cada situao, no s do
ponto de vista tcnico, mas jurdico tambm.
Encerramento tcnico O encerramento do contrato deve ser
realizado documentalmente. Nos aspectos tcnicos, nos aspectos

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Pontos cegos - obstculos produtividade

comerciais de liquidao financeira e de outras pendncias, nos aspectos

jurdicos e tributrios, sem esquecimento da anlise crtica dos
acontecimentos para registro das lies a serem aprendidas. Como j
disse acima, no intuito de reduo dos pontos cegos contratuais.

Desempenho
Vou falar um pouco sobre a performance contratual.
Como vimos, no basta ter equipes com bons vendedores na
empresa, precisamos assegurar atravs de bons gestores de contratos que
o resultado da venda se d.
O primeiro ponto para um bom desempenho do contrato que ele
seja ampla e facilmente compreendido por seu texto.
Para isso deve-se apelar aos tcnicos que se abstenham de
linguagens complexas e rebuscadas em favor do bom entendimento de
todos os diversos operadores do contrato, que pertenam a outra
disciplina.
Via de regra quem redige o texto no quem ir oper-lo, portanto,
todo o esforo, sobre o que falamos quanto a qualidade de comunicao,
deve ser considerado.
Os signatrios devem recusar assinar aquilo que no entenderem.
Os operadores do contrato, por sua vez, devem solicitar por escrito ao
departamento de originao do contrato a explicao de qualquer
clusula que no tenha, a seu ver, ficado clara.

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Pontos cegos - obstculos produtividade

Nenhuma clusula dever ser dependente de interpretaes

posteriores. Uma praxe excelente que recomendo para que nos itens de
natureza muito complexa, se deem exemplos esclarecedores, no prprio
texto do contrato.
Isso feito, uma leitura crtica do gestor deve ser realizada, sempre se
perguntando em cada ponto: Onde esto os riscos deste contrato e
onde esto as oportunidades?
O passo seguinte formar uma planilha eletrnica com as clusulas que
ensejem acompanhamento e ao lado seu respectivo indicador.
Alm do que, dever fornecer subsdios para o julgamento de
pleitos de mudanas, registro das correspondncias recebidas e emitidas,
alteraes contratuais realizadas, pagamentos e etc, considerando a
possibilidade de rastreabilidade das informaes e da realimentao aos
departamentos envolvidos como o de planejamento, financeiro ou de
projetos.
Esta atribuio merece destaque. de responsabilidade do gestor
do contrato emitir as comunicaes a todo o ecossistema que orbita em
torno. A reteno da informao da GC causa srios danos ao
funcionamento saudvel da organizao e gesto do conhecimento.
Tal planilha ter por finalidade facilitar tambm as auditorias internas ou
externas.
Os indicadores devem, de preferncia, serem do tipo numricos, ao
invs de qualitativos. Devem objetivar o aumento da aderncia da

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realidade ao contrato; a reduo dos riscos; o aumento da lucratividade e

a preveno de conflitos
Simplicidade Facilidade de obteno e compreenso;
Fidelidade Representar o que realmente o fenmeno quer medir;
Sensibilidade Refletir, captar as variaes ou mudanas
acontecidas;
Rastreabilidade Produzir registros e memrias de clculo;
Longevidade Produzir srie histrica; alm de ter baixo custo de
obteno.
Em pesquisa realizada por R. Ricardino [2007] alguns dos itens mais
apreciados na GC por contratantes e contratados so por ordem:
domnio do escopo do contrato; compreenso da base tcnica e legal,
equipe qualificada e competncia negocial. A necessidade e utilidade
de tais atributos falam por si s.
Dedico um maior espao neste trabalho, na descrio da GC por julgla uma rea do conhecimento ainda pouco explorada e utilizada pelas
empresas em todo o potencial de sua contribuio ao aumento de sua
eficincia.
Sugiro aos jovens gestores que se dediquem em ampliar seus
conhecimentos sobre esse tema.

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Sobre o autor

Frederico A. Martinelli engenheiro,

administrador de empresas e ps-graduado
como Mestre em Engenharia. Ministra cursos de
graduao e de MBA.
Atuou por vrias dcadas como assessor,
gerente, diretor e consultor em diversas
empresas. Desenvolveu sistemas de qualidade, de gesto da
produo e gesto de projetos.
Implantou a cultura de mudanas em vrias empresas e geriu a
introduo de inovaes tecnolgicas em processos produtivos.
Recebeu premiaes diversas e titulaes de patentes.
Atua hoje como consultor e coach de empresas na rea de
"Ganhos de Eficincia".
Para contato com o autor: famartinelli@outlook.com

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