A INTEGRAO DA PRODUO ENXUTA E AS FERRAMENTAS

DE ANLISE E MELHORIA DE DESEMPENHO: TQM, BSC.

Alessandro Lucas da Silva als@sc.usp.br
Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

Gilberto Miller Devs Ganga gilberto_mdg@yahoo.com.br

Escola de Engenharia de So Carlos - USP
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Valria Cristiane Oliveira Silva valeriac@sc.usp.br

Escola de Engenharia de So Carlos - USP
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Abstract
The lean production philosophy has been utilized in many west companies. The paradigm that his
utilization is restrict only japanese company are disappearing. The aim of this article is to show an
integration of lean production principles and tools, developed in the Toyota Motor Company, with other
tools like Total Quality Management and the Balanced Scorecard. The application of lean production
concepts, TQM and BSC, increasing the benefits and gains reach with the implementation of lean production
principles in companies.
Keywords: Lean Production, Balanced Scorecard, Total Quality Management
Tema: Gesto da produo

1. Introduo
H algum tempo o lema "ser enxuto" tornou-se na palavra de ordem das empresas
em todo mundo. No mundo globalizado e competitivo atual, no h espao para as mazelas
e ineficincias do sistema de produo em massa. O protecionismo estatal e a ausncia de
competitividade em alguns ramos de negcio, que antes custeavam os desperdcios do
sistema de produo em massa, so fatores quase extintos da economia mundial. A
competitividade imposta pela nova ordem econmica tem pressionado as organizaes a se
tornarem eficientes e eficazes.
O sistema de produo desenvolvido pela Toyota, popularizado pelo termo de
Produo Enxuta (Lean Production), tem correspondido com as expectativas das empresas
no que tange necessidade de tornarem-se competitivas. A filosofia de Produo Enxuta
tem eliminado os desperdcios antes inerentes aos processos de produo em massa.
O fato que, embora a filosofia Toyota de produo seja uma poderosa aliada na
melhoria das empresas de manufatura, a integrao de suas ferramentas com outras,
desenvolvidas em empresas japonesas e ocidentais, podem alavancar os benefcios gerados
pela implantao de um sistema enxuto de produo. Algumas ferramentas como o
Balanced Scorecard (BSC) e o Total Quality Management (TQM), podem ser integradas
ao processo de implementao de Lean Production, alavancando assim as possibilidades
de sucesso e os benefcios alcanados.
A seguir, ser feita uma discusso sobre as origens e contedo de cada uma dessas
filosofias e tcnicas, bem como uma anlise final da integrao destas.

2. A Produo Enxuta e o Value stream Mapping

O sistema de Produo Enxuta (Lean Production) foi desenvolvido pela Toyota
Motor Corporation e tem sido adotado por muitas empresas japonesas aps a crise do
petrleo em 1973. O principal propsito desse sistema eliminar diversos tipos de
desperdcios contidos na empresa atravs da melhoria das atividades (Monden, 1984).
A utilizao dos princpios de produo adotada pela Toyota tem sido utilizada
atualmente no somente por empresas no Japo, mas por empresas Ocidentais e de todos
os pases. O sistema de produo enxuto desenvolvido por Ohno tomou propores e
importncia a nvel mundial.
O termo Produo Enxuta foi criado no incio da dcada de 90 para nomear o
Thinking Process de Taichi Ohno e o conjunto de mtodos que descrevem o sistema de
produo da Toyota Motor Company. Este termo foi popularizado no livro A Mquina
que Mudou o Mundo (WOMACK et. al., 1992), o qual ilustra claramente a significativa
diferena de performance obtida pela implantao dos conceitos de Produo Enxuta na
indstria automobilstica japonesa, em comparao com a indstria ocidental.
A Produo Enxuta rene uma srie de princpios para eliminar desperdcios
durante a produo dos produtos buscando atingir, ou at superar, as expectativas dos
clientes (MACDONALD et. al., 2000). Suas tcnicas procuram minimizar as perdas dentro
da empresa, gerando produtos a um menor custo e possibilitando organizao produzir a
um preo menor e sem perda da qualidade.
Os cinco princpios da Produo Enxuta so Hines e Taylor (2000):
1. Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao
contrrio do que tradicionalmente se faz, no se deve avaliar sob a ptica da
empresa ou de seus departamentos.
2. Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de toda
linha de produo, de modo a no serem gerados desperdcios.
3. Promover aes a fim de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou
esperas.
4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor.
5. Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de perdas e
desperdcios.
Womack e Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdcios foram
identificados por Shigeo Shingo para o sistema Toyota de Produo:
1. Superproduo
2. Transporte excessivo
3. Processos inadequados
4. Esperas
5. Inventrio desnecessrio
6. Movimentao desnecessria
7. Produtos defeituosos
Uma das ferramentas da Produo Enxuta, a qual ser analisada neste artigo, o
Mapa do Fluxo de Valor. O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)
uma tcnica de modelagem proveniente da metodologia Anlise da Linha de Valor (Value
Stream Analysis), proposta por Rother e Shook (1998).
A figura 01 mostra um exemplo de um mapa do fluxo de valor. Neste mapa
podemos observar todo o fluxo de produtos e informaes desde o fornecedor de peas at
o consumidor final.

Figura 01 Mapa do fluxo de valor da situao atual

Fonte: Rother e Shook (1998)

Os princpios que fundamentam a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor

(MFV) no so novos, pelo contrrio, vrios formalismos de mapeamento de processos so
h muito tempo conhecidos e utilizados pelas empresas de manufatura. O grande
diferencial do MFV reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do
sistema produtivo e ainda oferecer um conjunto de diretrizes para a anlise de possveis
melhorias. Nesse sentido, a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia no
desenvolvimento conceitual da situao futura do sistema de produo enxuta.
Por fim, verdade que o MFV proporciona com recursos simples a obteno de
resultados significativos. Entretanto, segundo Irani (2001), em algumas circunstncias, ele
pode apresentar uma srie de limitaes. Entre estas limitaes possvel destacar, a
capacidade de lidar com o mapeamento de fluxos que apresentem recursos compartilhados
entre diversas famlias de produtos, a falta de habilidade em tratar aspectos fsicos, como
dimenses e layouts, e a proposio de alternativas sem a considerao de fatores
essenciais implementao, atividade esta que acaba ficando sob responsabilidade dos
usurios.
Logo, conclui-se que o MFV no corresponde a uma tcnica que pode vir a resolver
todos os problemas de uma empresa de manufatura. Mesmo assim, ela representa um
grande avano no que diz respeito a proposio e implementao de melhorias nos
ambientes de manufatura (ANDRADE, 2001).
3. O Balanced Scorecard (BSC)
Segundo Kaplan e Norton (1992) frustrados com as inadequaes dos sistemas
tradicionais de mensurao do desempenho, alguns gerentes deixaram de lado os
indicadores financeiros, como retorno sobre o patrimnio lquido e lucro por ao. "Efetue
melhorias operacionais e os nmeros as refletiro", o argumento. Mas os gerentes no
querem escolher entre indicadores financeiros e operacionais. Os executivos almejam um

conjunto equilibrado de indicadores que lhes permita visualizar a empresa sob vrias
perspectivas ao mesmo tempo.
O balanced scorecard esse indicador de desempenho que permite aos gerentes
terem uma viso geral de toda a organizao. O balanced scorecard inclui indicadores
financeiros, que mostram o resultado das aes do passado, e os complementa com trs
conjuntos de indicadores operacionais, relacionados com a satisfao dos clientes, dos
processos internos e com a capacidade da organizao de aprender e melhorar - atividades
que impulsionam o desempenho financeiro futuro.
Kaplan e Norton (1993) declaram em seu artigo "Colocando em funcionamento
Balanced Scorecard" que muito mais do que um mero exerccio de mensurao, o BSC
um sistema gerencial capaz de motivar melhorias drsticas em reas crticas como
produtos, processos, clientes e mercados.
O balanced scorecard uma metodologia de medio de desempenho da
organizao. Podemos considerar o balanced scorecard como um instrumento de gesto
estratgica e no apenas um conjunto de indicadores. Este introduz uma nova viso de
medida de desempenho, no somente aquela baseada em anlises financeiras. Ao contrrio,
o balanced scorecard permite aos gerentes terem uma viso geral de toda empresa atravs
de quatro importantes perspectivas: a) Perspectiva dos consumidores: Como os
consumidores vem a organizao?; b) Perspectiva Interna: O que necessrio fazer para
a empresa se sobressair?; c) Perspectiva de inovao e aprendizagem: Pode a empresa
continuar melhorando e criando valor?; d) Perspectiva financeira: Como a empresa olha
para os acionistas?.
Quanto a cada uma das perspectivas do balanced scorecard a perspectiva interna est
relaciona necessidade da empresa em identificar sua core competence. A empresa tem de
identificar quais so suas maiores qualidades e buscar desenvolv-la, assim conseguir
atingir uma vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada por qualquer outra
organizao. Essa core competence pode se tornar no que Slack et al. (1999) denomina de
critrio ganhador de pedido e no apenas qualificador. Quanto perspectiva de inovao e
aprendizagem, a organizao deve envolver-se num processo de melhoria contnua do seu
processo produtivo e ter a habilidade de lanar novos produtos no mercado com
capacidade expandida.
Quanto ltima perspectiva, perspectiva financeira, embora muitos argumentem que
esta no seja uma boa medida de desempenho, deve-se ressaltar que esta uma medida
valorizada pelos acionistas da empresa. Portanto deix-la parte pode ser prejudicial
imagem da empresa perante o mercado.
A figura 02 abaixo mostra uma viso geral das perspectivas do BSC:
finanas

clientes

viso e
estratgia

processos
internos

aprendizado e
crescimento
organizacional

Figura 02 As perspectivas do balanced scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1993)

4.Total Quality Management

A noo de administrao da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em
1957. Para Feigenbaum o TQM pode ser definido como: "um sistema eficaz para integrar
esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de
uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da
operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor".
Para Slack et al. (1999), o TQM uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar,
que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores.
Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente organizacional,
transformando-a em responsabilidade de toda a organizao.
Para Brocka e Brocka (1995) o Gerenciamento da Qualidade Total uma filosofia
que tem por finalidade melhorar continuamente a produtividade em cada nvel de operao
e em cada rea funcional de uma organizao, utilizando todos os recursos financeiros e
humanos disponveis. A melhoria direcionada para satisfazer objetivos amplos, tais como
custo, qualidade, viso de mercado, planejamento e crescimento da empresa. O TQM
combina tcnicas fundamentais de administrao, esforos de melhoria existente e
inovadoras, e tcnicas especiais para aperfeioar continuamente todos os processos. Isto
demanda comprometimento, disciplina e um esforo crescente.
Esta nova abordagem da qualidade apresenta pontos distintos da viso tradicional
de controle da qualidade. Algumas crticas que so feitas viso tradicionais do controle
da qualidade est relacionada ao fato desta aceitar um certo grau de defeitos por lote de
produtos. Esta viso assume que o ideal "zero defeitos" impossvel de atingir e um certo
nmero de defeitos aceitvel. Alm disso, a teoria tradicional assume que os custos de
qualidade so conhecidos e mensurveis. No modelo tradicional, tambm os custos das
falhas so bastante subestimados. Na prtica, geralmente, incluem os custos de conserto
dos produtos defeituosos, de substituio, das peas e materiais defeituosos. Deve-se
considerar, no entanto, tambm os custos de tempo administrativo gasto em retrabalho e
retificao, alm dos problemas causados na produo. O quadro 01 abaixo, mostra
algumas das diferenas entre o TQM e a viso tradicional de controle da qualidade.
Quadro 01 Diferenas entre o TQM e a viso tradicional de controle da qualidade
Viso Tradicional de controle da
qualidade

TQM

Na viso tradicional o aumento da Sob a ptica do TQM o aumento da produtividade

produtividade est na contramo do alcanado por meio da melhoria da qualidade.
aumento da qualidade. A qualidade e a
produtividade possuem objetivos conflitantes
A qualidade era anteriormente definida de A qualidade dos produtos e servios medida com
acordo com o grau de conformidade s base no nvel de satisafao do cliente
especificaes dos produtos ou servios
A inspeo era a forma de garantir a A qualidade determinada pelo planejamento do
qualidade dos produtos
produto e alcanada pelo controle efetivo de
tcnicas
Existe uma tolerncia quantidade de Os defeitos so prevenidos por meio de tcnicas de
defeitos por lote de produtos fabricados
controle do processo
A qualidade uma funo separada e A qualidade uma parte de cada funo em todas as
focada no processo de produo
fases do ciclo de vida do produto

Fonte: Brocka e Brocka (1995).

5. A integrao entre o Produo Enxuta, o TQM e o BSC.

A implantao de um sistema de produo enxuta de controle da produo
integrado ao TQM e ao BSC passa por cinco fases.
Fase1: Identificao atravs do BSC das necessidades de melhoria
O BSC um sistema integrado. Atravs do desdobramento das perspectivas,
financeira, cliente, interna e aprendizagem, pode-se detectar quais as reas na empresa que
necessitam de melhorias. Essa necessidade de melhorar o sistema produtivo ir
impulsionar a organizao a adotar um sistema enxuto de produo, como forma de
alcanar um desempenho satisfatrio nas medidas propostas pelo BSC. Alm disso, essas
medidas sero utilizadas como acompanhamento da evoluo da implantao de um
sistema enxuto de produo. Obviamente, outras medidas podem ser construdas ao longo
do processo de implantao. Mas essas medidas iniciais de desempenho, auxiliam a manter
o processo de implantao de manufatura enxuto focado em uma determinada rea. A
constante avaliao dos resultados no permite que o projeto perca seu foco.
Fase2: Levantamento da situao atual
Num primeiro momento, todas as informaes relacionadas produo so
coletadas. Informaes quanto ao fluxo dos produtos, volume de vendas, tempo de
processamento, tempo de setup, entre outras devem ser levantadas para construo do
mapa da situao atual da empresa. Um exemplo desse mapa foi apresentado na figura1.
A importncia desse mapa se justifica por fornecer uma viso geral de toda a
organizao. Este permite que pontos gargalos que esto obliterando alcanar o
desempenho satisfatrio, definido pelo BSC, sejam facilmente detectados. Ou seja, os
pontos gargalos, antes ocultos por estoques, excesso de produo, entre outros fatores
ficam mostra. Estes pontos sero alvos a serem atacados pelas ferramentas e tcnicas do
TQM.
Fase 3: Anlise da situao atual
Terminada a fase 2 do processo de implantao de um sistema enxuto, a terceira
fase ir contemplar a anlise do mapa da situao atual. Como mencionado anteriormente,
o mapa do fluxo de valor construdo na segunda etapa ser, agora, submetido a uma anlise
rigorosa para deteco dos pontos gargalos e os potenciais locais para melhoria.
Fase 4: Proposio da situao futura
A proposio da situao futura consiste em construir um mapa do fluxo de valor
onde, os locais com problemas potenciais identificados na etapa anterior so sanados com
propostas de melhoria. Neste momento, os princpios de melhoria da qualidade,
contemplados pelo TQM devem ser utilizados. Como mencionado anteriormente, novas
medidas de desempenho podem ser geradas, medidas essas que melhor avaliem os
resultados alcanados com a mudana para um sistema enxuto de produo.
Como forma de melhor entendermos esta integrao vamos utilizar um exemplo
simples. Atravs de uma avaliao inicial proporcionada pelo BSC a empresa "A" chega
concluso de que, sob a ptica da perspectiva financeira, existe a necessidade de aumentar
o retorno dos acionistas sobre os investimentos. Um desdobramento dessa perspectiva leva
necessidade de melhoria da satisfao do cliente. Com isso, conclui-se que existe uma
necessidade geral de melhoria interna, para aumento da satisfao do cliente e aumento do

retorno financeiro. Essa necessidade de melhoria leva a empresa a buscar enxugar seu
processo produtivo, eliminando desperdcios e tornando-o mais flexvel na tentativa de
melhor satisfazer seus clientes e aumentar seu retorno financeiro.

TQM
TQM

Figura 03 Exemplo de modelo de processo usando a tcnica de Anlise da Cadeia de

Valor
Fonte: Rentes (2000)

Aps essa primeira anlise, a segunda etapa consiste em levantar qual a situao
atual da empresa. Para isso, todos os dados de produo, vendas, estoques, etc. devem ser
coletados. Essas informaes so necessrias na construo do mapa do fluxo de valor da
situao atual da empresa. Como forma de ilustrao, vamos considerar o mapa
apresentado na figura 01 como sendo o mapa da situao atual da empresa "A".
Analisando o mapa da situao atual, podemos observar que a produo
empurrada ao longo dos postos de trabalho e que existem inmeros pontos de estoques. A
produo controlada atravs de um sistema MRP.
A prxima e ltima etapa a construo e proposio da situao futura. Na
situao futura proposta, figura 03, a produo no cho-de-fbrica passa a ser controlada
via sistema kanban. O problema que melhorias precisam ser realizadas para viabilizar a
implantao do sistema kanban de controle da produo. A utilizao do TQM se justifica
neste momento. A melhoria da qualidade das peas feitas pelo setor de estamparia
(Stamping) iro garantir que no haja a necessidade de retrabalho, e consequentemente, as
peas possam ser diretamente consumidas pelo posto de trabalho posterior de forma justin-time, sem a necessidade de inspeo. A mesma ao deve ser tomada na, agora, clula
de produo Solda e Montagem (Welding, Assembly). Os bales no mapa destacam os
pontos onde as tcnicas de TQM devem ser utilizadas.
Como mencionado anteriormente, nesta ltima fase algumas novas medidas de
desempenho podem ser definidas, como:
a) Perspectivas financeiras: Houve aumento no retorno para os investidores?
b) Perspectiva dos consumidores: Houve reduo do tempo de entrega ao cliente?
O ndice de satisfao do cliente aumentou?

c) Perspectiva Interna: Ocorreu reduo do tempo de desenvolvimento de novos

produtos ou melhoria de processos?
d) Perspectivas de inovao e aprendizagem: A organizao adquiriu uma cultura
de inovao?
Deve-se destacar que cada medida de desempenho ser caracterstica de cada
organizao. Estas medidas propostas acima so apenas exemplos de possveis medidas a
serem consideradas.
Essa integrao da produo Enxuta, TQM e BSC est representado na figura 04 a
seguir:
1. Identificao atravs do BSC das
necessidades de melhoria
2. Levantamento da situao atual

3. Anlise da situao atual

4. Proposio da situao futura com

base nos conceitos de TQM
5. Implantao da situao futura e
proposio e acompanhamento das
medidas de desempenho (BSC)

Figura 04 Seqncia de implementao de Lean Production utilizando o TQM e o BSC

6. Concluso
A integrao da Produo Enxuta com tcnicas como o BSC e o TQM viabilizam e
potencializam as probabilidades de sucesso na implantao de um sistema enxuto. O TQM
auxilia no aumento da qualidade e confiabilidade dos setores de produo, permitindo que
se implante uma produo just in time. O BSC tem sua importncia na deteco da
necessidade de melhoria. Este tambm apoia no que diz respeito definio das medidas
de desempenho e avaliao do novo sistema de produo quanto satisfao do cliente,
retorno para os acionistas, diminuio de capital investido em estoques, etc.
Esta integrao s tem efeitos positivos na definio e implantao de um sistema
de produo enxuto. A integrao dessas tcnicas deve ser algo constante num processo de
transformao de um sistema de produo empurrado para, um sistema de resposta rpida
ao cliente, sem estoques, ou seja, um sistema enxuto.
Como exposto no artigo, as ferramentas de Produo Enxuta, o BSC e o TQM
podem agir de forma integrada e se complementarem. Os benefcios alcanados podem ser
muito maiores do que a simples aplicao isolada dessas tcnicas.

7. Referncias
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Baseada no Mapeamento do Fluxo de Valor. Dissertao (Mestrado) - Escola de
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de Transformao de Empresas, Tese de Livre-Docncia. Escola de Engenharia de So
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ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and
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Administrao da Produo, So Paulo: Atlas, 1999.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A mquina que mudou o mundo, S. ed. So
paulo: Campus, 1992.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
your Corporation, Simon e Schuster, New York, 1996.