UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

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ATIVIDADES PRATICAS SUPERVISIONADAS

GESTO DO CONHECIMENTO

PROFESSOR

SO PEDRO DO SUL, 2016.

SUMRIO

INTRODUO..........................................................................................................3
1 GESTO DO CONHECIMENTO ........................................................................ 4
2 GESTO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DE ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL...................................................................................................08
2.1 O processo de implantao de gesto do conhecimento................................10
3 GESTO DO CONHECIMENTO E AS ESTRURAS ORGANIZACIONAIS.........12
4 ROTEIRO PARA A DISSEMINAO DO CONHECIMENTO

E TRABALHO

COLABORRATIVO....................................................................................................13
5 CLUSTER................................................................................................................16
6 FATORES QUE FACILITAM A GESTO DO CONHECIMENTO EM UM CLUSTER
DE EMPRESSAS ................................................................................... 17
7 CONSIDERAES FINAIS................................................................................... 20
REFERNCIAS BIBLOGRFICAS...........................................................................21

INTRODUO

Estudo tem por objetivo apresentar os conceitos de Conhecimento

Organizacional, salientando que o conhecimento de fundamental importncia para
ser agregado ao desenvolvimento de uma empresa, com o propsito de alcanar
suas metas. Fatores que faro com que as empresas sobrevivam no mundo
globalizado e competitivo. Conhecer os conceitos e objetivos de uma empresa far
com que a mesma cresa no mercado, valorizando dessa forma todas as pessoas
que fazem parte deste contexto, agindo de forma compartilhada e no isolada.
Isso evidencia um estado de ser e de tratar a eficcia como uma questo do
saber e ter a motivao e liberdade necessria para ampliar conhecimentos em
benefcio da prosperidade de todos.

1 GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Conforme Martinelli (2006), a viso sistmica faz com que o Conhecimento

Organizacional tenha um papel fundamental na gesto das informaes e
competncias dentro da empresa. A isso, denomina-se atualmente de gesto do
conhecimento. O conhecimento mais que informao. Ele considera tambm o
conhecimento tcito, isto , aquele que est incorporado nos colaboradores da
empresa e que precisa ser tambm valorizado e estimulado. Os EPs que atuam
nesta rea participam de projetos como mapeamento das competncias e processos
de negcio, anlise de aderncia de sistemas de informao, planejamento e
implementao de sistemas de informao integrados. Sendo utilizadas tcnicas
para identificar as atividades realizadas na empresa e como as informaes podem
ajudar a realiz-las melhor. Podendo atuar em conjunto com tcnicos em TI no
planejamento e implementao no sistema de informao que atende da melhor
maneira as necessidades de negcio da empresa.
Tonet e Torres da Paz (2006, p. 76) afirmam que:
No atual cenrio das organizaes, o compartilhamento de conhecimento
tem mostrado ser de suma importncia, mas de difcil concretizao,
embora o senso comum identifique facilmente o que compartilhar
conhecimento, ainda no h consenso emprico sobre o significado do
construto. Algumas tentativas tm sido empreendidas para a superao
desse desafio compartilhamento de conhecimento, e estas se voltam para o
investimento em comunidades virtuais corporativas.

Essas comunidades que buscam em portais corporativos possibilitar a troca

de informaes e gerao de novos conhecimentos. Esse conhecimento
considerado o ativo mais importante para as organizaes, pelo menos desde a
ltima dcada, marcada pelo advento de estudos e prticas de gesto que visam
criao, captura armazenamento, compartilhamento e uso do conhecimento para a
gerao de valor diferenciado para que as empresas consigam vantagens
competitivas sustentveis. Dessa forma a Gesto do Conhecimento apresenta uma
caracterstica inter e transdisciplinar porque, ao integrar saberes dos especialistas e
leigos, gera novas disciplinas onde se articulam os recursos tangveis e intangveis

de que as organizaes necessitam dispor para apoiar a soluo de problemas, a

tomada de deciso, a inovao, a integrao de tecnologias e o desenvolvimento
organizacional pela aprendizagem.
Para

Vasconcelos

(2001)

administrao

moderna,

Gesto

do

Conhecimento muito mais que um modo de ser (praticar) do que um recurso que
se pode comprar. Dedicada a zelar dos ativos intangveis corporativos de valor, ela
deve ser praticada amplamente por todos nas organizaes, sendo relevante
aprender, logo no incio, que longe de ser algo que se compra, a GC muito mais
algo que se constri com trabalho, coerncia e dedicao.
No entendimento de Sveiby (1998) a GC um conjunto de tcnicas, posturas
e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional. E no poderia ser diferente,
pois que atualmente as verdadeiras promessas de gerao de riquezas esto no
conhecimento. Ainda explica que a GC exige principalmente ateno e cuidados
especiais para com as pessoas, uma vez que elas detm e produzem o
conhecimento

genuno.

Alm

disso,

nunca

se

deve

perder

de

vista

desenvolvimento de estratgias baseadas no conhecimento. Embora a grande

importncia da aprendizagem e do conhecimento em nossas vidas e empresas,
muitas pessoas e organizaes ainda no sabem como lidar com estes recursos
adequadamente.
Dessa forma, a GC pode ser aplicada nas mais diversas esferas sociais,
incluindo empresas privadas de qualquer porte, instituies de ensino e rgos
governamentais e que o conhecimento o que faz a diferena em qualquer setor ou
negcio, devemos rapidamente desenvolver habilidades novas que nos permitam
lidar de modo otimizado com o conhecimento nestas instituies.
Sabe-se que um grandes desafios em Gesto do conhecimento olhar para
toda a cadeia de conhecimento de valor e em toda ela atuar e melhorar os
resultados e o desempenho.Cabe ressaltar que muitos gestores concluram seus
cursos superiores e continuam se formando sem conhecer a GC e se encontram
despreparados para a gesto de recursos intangveis corporativos de maior valor
estratgico e patrimonial.
Aps a pesquisa ficou evidente que o conhecimento o combustvel
essencial para todas as organizaes.

Respostas
a) Como favorecer a criao de conhecimento novo na empresa?
Favorecendo

conhecimento

compartilhado, fazendo

com

que

todas as

experincias enriqueam as empresas, ouvindo seus colaboradores, na busca de

melhorias internas, no foca de forma isolada um problema.

b) Como fazer com que todos os colaboradores se apropriem deste conhecimento

novo?
Dando as mesmas oportunidades a todos os segmentos dentro de uma empresa,
no retendo o conhecimento apenas a um segmento dentro de uma empresa, e sim
a todos os colaboradores, que so fundamentais para o desenvolvimento coletivo,
atravs de reunies peridicas, palestras e compartilhando os objetivos da empresa
para o futuro, onde todos sero beneficiados.
c) Como reter o conhecimento do funcionrio que se afasta da organizao?
Levando em considerao que o conhecimento Tcito pessoal, ou seja,
experincias prprias der um indivduo, acumulados ao longo de uma vida dentro de
uma empresa, traduzidos por ideias, julgamentos, talentos individuais e coletivos,
relacionamentos, perspectivas e conceitos, armazenado na mente ou inserido em
produtos, servios e sistemas. Para reter o conhecimento do funcionrio que se
afasta da organizao, necessrio desenvolver o processo do modelo de criao
do espiral do conhecimento, onde o conhecimento permanecer dentro da
organizao atravs dos funcionrios que ali permanecero.

d) Descreva os quatro processos de converso do Conhecimento Processo SECI

e faa um desenho ilustrativo.
Os quatros modos identificados por Nonaka e Takeuchi (2008) de converso
do conhecimento, ou nomeados de processo SECI, so: a socializao que ocorre do
conhecimento tcito em conhecimento tcito, a externalizao do conhecimento tcito em

conhecimento explcito, a combinao do conhecimento explcito em conhecimento explcito e

internalizao convertendo o conhecimento explcito em tcito

Socializao
A socializao um processo de compartilhamento de experincias, ou seja,compartilhar
e criar conhecimento tcito atravs de experincia direta. Um indivduo pode adquirir
conhecimento tcito diretamente de outros sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham
com seus mestres e aprendem sua arte atravs da observao, da imitao e da
prtica. Nos negcios, o treinamento no trabalho utiliza basicamente o mesmo princpio. Sem
alguma forma de experincia compartilhada, extremamente difcil para uma pessoa
projetar-se no processo de raciocnio de outro indivduo. Isoladamente, a socializao
uma forma bastante limitada de criao do conhecimento.
Externalizao
A externalizao o processo no qual o conhecimento tcito torna-se explcito, recebendo
a forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Esse processo visto no
processo da criao de conceitos e desencadeado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. Entre
os modos de converso de conhecimento, a externalizao detm a chave para a criao do
conhecimento, pois cria conceitos novos explcitos, a partir do conhecimento tcito.
Internalizao
A internalizao o processo de converso do conhecimento explcito em
conhecimento tcito. Por esse processo, o conhecimento criado compartilhado por
toda organizao e convertido em conhecimento tcito por indivduos. Ou seja, para

que a criao do conhecimento organizacional acontea, o conhecimento tcito acumulado no

nvel individual deve ser socializado com outros membros da organizao, iniciando assim uma
nova espiral de criao do conhecimento.

Combinao
A combinao, converso do conhecimento explcito para explcito, conceituada, como
sendo um processo de sistematizao de conceito sem um sistema de
conhecimento. A troca de conhecimento entre indivduos ocorre por meio de
documentos,

reunies,

conversas

telefnicas

ou

redes

de

comunicao

computadorizadas. A reconfigurao da informao existente seja pela separao, adio,

combinao ou classificao do conhecimento explcito pode resultar em um novo conhecimento.
O uso criativo das redes de comunicao computadorizadas e das bases de dados em grande
escala auxilia a combinao. Assim, o indivduo pode combinar partes distintas do
conhecimento explcito em um novo todo.

2 GESTO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DE ESTRATGIA

ORGANIZACIONAL
Uma empresa pode criar uma riqueza a partir do seu conhecimento, explcito
ou tcito, que orienta o seu capital intelectual. Gerenciar o conhecimento vai alm de
investimentos em tecnologia da informao, pois aprimora-se para a cultura de
criao

compartilhamento

do

conhecimento,

baseado

na

aprendizagem

organizacional, que um desafio em transformar o conhecimento em valores dentro

de uma organizao.
A gesto do conhecimento tem sido considerada um modismo e se mostra
crescente como uma importante estratgia de gerenciamento. As organizaes
esto se atentando para a possibilidade de adquirir um recurso que pode gerar
inovaes e garantir a competitividade, buscando cada vez mais o controle do
conhecimento.
Fatores importantes para uma nova postura das empresas: o aprofundamento
do processo de globalizao, que caracteriza-se pela internalizao das economias;
o advento das tecnologias de informao e comunicao, com o desenvolvimento
de redes de computadores e softwares de gerenciamento com custos relativamente
baixos; a emergncia de novos formatos de organizao do trabalho e da produo;
a incorporao de inteligncia a um conjunto crescente de produtos e servios.
A mudana do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento ou da
onda do conhecimento, exige mudana na forma de se gerenciar as organizaes.
Ao constatar que muitas organizaes dependem do conhecimento e tem nele o seu
maior valor, o gerenciamento dos ativos intangveis vem ganhando espao tanto na
literatura quanto nas prticas organizacionais. So considerados ativos intangveis:
competncia dos gerentes, sua experincia e conhecimento da empresa, sistemas
administrativos, patentes, softwares desenvolvidos pela empresa, relaes com os
clientes atuais e potenciais e o conhecimento de suas preferncias, relaes com
seus fornecedores, conhecimento de seus pontos fortes e fracos , marcas
registradas, imagem da empresa no pblico e na mdia, pesquisa em manuais e em
desenvolvimento.
Para compreender a dimenso do gerenciamento, importante definir os conceitos
seguir:

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Dado: a matria-prima essencial, quantificvel, quase uma substncia fsica a ser

armazenada, movimentada e manipulada. Trata-se de um conjunto discreto e
objetivo do estoque de informao e conhecimento de uma empresa. Usualmente
est armazenado em bancos de dados ou documentos da empresa.
Informao: uma associao de elementos de dados que adquire significado em
algum contexto particular. As informaes dizem algo, manifestando-se como uma
mensagem que contm emissor e receptor, cujo significado envolve uma nova
interpretao baseada em um conjunto de dados. Dentro de qualquer empresa h
um complexo e contnuo fluxo de informaes, seja por meios tecnolgicos, como
sistemas computacionais, ou por meio da interao entre as pessoas.
Conhecimento: uma mistura fluida de experincias, valores, informao
contextual e

intuio, formando um framework (um painel) na mente de uma

pessoa que a habilita a avaliar e obter novas experincias e informaes. O

conhecimento a consequncia mental de angariar informaes e, em sua forma
mais desenvolvida, apresenta-se como a capacidade de chegar a novas
descobertas com base no aprendizado e na experincia.
Para Davenport & Prusak (1998), o conhecimento interpretado como algo
impossvel de ser totalmente estruturado (fluido) e/ou capturado, pois est presente
somente na mente das pessoas. Mais ainda, o conhecimento s se manifesta
quando utilizado, o que implica em uma caracterstica importante: sua orientao
para a ao. Nesta viso, a transformao da informao em conhecimento
depende da capacidade das pessoas em interpretar as informaes, gerar opes
significativas de ao e implement-las para alcanar os resultados
desejados. Outra abordagem importante traz a diferenciao entre os tipos de
conhecimento, com destaque para o trabalho de Polanyi (1966), que distingue o
conhecimento entre tcito e explcito. Segundo o autor, o conhecimento tcito
subjetivo, especfico ao contexto e, por tais caractersticas, de difcil formulao e
comunicao. J o explcito objetivo, expresso por meio de linguagem formal e
sistemtica.
Em outras palavras:
Conhecimento tcito: so os conhecimentos inerentes s pessoas, isto , as
habilidades que estas possuem. Trata-se da parcela no estruturada do

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conhecimento, a qual no pode ser registrada e/ou facilmente transmitida a outra

pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta preciso experimentar, tentar, cair e sentir.
Conhecimento explcito: so os conhecimentos estruturados e capazes de serem
verbalizados. a parte estruturada e objetiva do conhecimento, que pode ser
transportada,

armazenada

compartilhada

em

documentos

sistemas

computacionais. Fazem parte do conhecimento explcito: normas, registros de

bibliogrficas, livros, procedimentos de trabalho, documentos internos, sistemas
corporativos e as bases de dados espalhadas pela empresa, entre outros.

2.1 O processo de implantao da gesto do conhecimento

A gesto do conhecimento pode mudar de forma substancial o gerenciamento de
uma organizao, mas muitas delas tem feito isso de forma estrita e reducionista.
Da mesma maneira que as outras atividades na organizao so feitas de
forma processual, a gesto do conhecimento tambm precisa ser processual e,
sendo assim, o caminho natural desenhar um processo e no simplesmente
executar um projeto de GC (gesto do conhecimento).
Analisando desta forma, projetos so definidos como esforos temporrios
empreendidos para criar um produto ou servio nico e por isso tm um incio e um
trmino bem definidos. A data de incio pode no ser bem definida no momento em
que a idia est transformando-se em um projeto. O fim, contudo, tem de estar
claramente definido para que todos os participantes cheguem a um consenso sobre
o que se compreende ser o projeto completo. Todo projeto gera um produto singular
e o resultado pode ser tangvel (como uma edificao) ou pode ser intangvel, como
novas diretrizes de contratao de pessoal. Mas, a gesto do conhecimento no tem
fim. Ela tem um incio bem definido e deve ser tratada na organizao sob a forma
de prticas rotineiras de gesto com foco no conhecimento.
Neste sentido, a gesto do conhecimento no pode ser vista como projeto e
sim como um processo de apoio gesto empresarial. Isto no significa que as
organizaes no possam fazer projetos-piloto de Gesto do Conhecimento, mas

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que estas aes tenham seu incio em alguns departamentos e processos e depois
ganhem legitimidade e se tornando corporativos.
Em primeiro lugar, a empresa deve assumir uma postura de aprendizagem e
valorizao do conhecimento e das pessoas que participam da organizao. Um
exemplo ocorreu na fase de aplicao dos processos de enxugamento, quando
muitas empresas tiveram que readmitir empregados que haviam sido dispensados,
em funo do conhecimento que possuam. Estas organizaes no tinham
documentado e valorizado o conhecimento destas pessoas. (LACOMBE &
HEILBORN, 2003).
Um dos autores de destaque na rea de aprendizagem organizacional
Senge (2004), que prope um estilo gerencial baseado em 5 conjuntos de teorias e
prticas: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em
equipe e pensamento sistmico. Vejamos de forma um pouco mais detalhada cada
um destes aspectos:
Domnio pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e
aprofundar nossa viso pessoal, no qual a vida encarada como um trabalho
criativo. Trata-se de um nvel especial de proficincia que estimula a tenso
criativa, ou seja, a anlise do que queremos e onde estamos em relao ao que
queremos, estimulando uma viso sobre a realidade objetiva e se moldando como
energia transformadora.
A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendo aquilo que nos realmente
importante.
Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas em
prtica por
serem conflitantes com modelos mentais tcitos. Muitas mudanas organizacionais
deixam de ser implementadas porque conflitam com idias arraigadas e paradigmas
que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos
conscincia disso. Em um processo de aprendizagem, os lderes devem ser
permanentemente estimulados a analisarem esses modelos e se abrirem s idias
alheias.
Viso compartilhada: a empresa deve ter princpios e prticas que unam os
profissionais em torno de uma identidade comum, onde deve prevalecer o

13

compromisso e o comprometimento em lugar da aceitao. A conexo das pessoas

em torno de uma misso fornece o aprendizado organizacional efetivo.
O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz
resultados, seus integrantes crescem mais rpido e a organizao tambm. A
aprendizagem em equipe envolve 3 dimenses crticas: reflexo sobre problemas
complexos, ao inovadora e disseminao de prticas e habilidades distintas entre
as equipes.
Pensamento sistmico: esta a quinta disciplina, que integra todas as outras, o
elemento de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica.
O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um
todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Somente
desvendando os fios invisveis que compem a rede integrada de relacionamento na
qual o problema a ser atacado se insere que temos a chance de efetivamente
resolve-lo. neste sentido que o pensamento sistmico integrador e permite a
anlise de eventos distantes no tempo e espao, cujas conexes nem sempre so
evidentes.
Como demonstra Senge (2004), de fundamental importncia que as cinco
disciplinas funcionem em conjunto, pois assim possvel captar efetivamente a
indivisibilidade do todo representado pelo conhecimento existente na organizao.

14

3. A GESTO DO CONHECIMENTO E AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A implantao de um processo duradouro da gesto do conhecimento exige a

compreenso dos vrios aspectos da estrutura organizacional que esto
relacionados,

como:

papel

da

alta

administrao,

cultura

estruturas

organizacionais, prticas de gesto de recursos humanos, impacto dos sistemas de

informao e mensurao de resultados, alianas estratgicas e polticas de
inovao, etc.
Tal abordagem reflete nossa compreenso de que a gesto do conhecimento
implica, necessariamente, na coordenao sistmica de esforos em vrios planos:
organizacional e individual, estratgico e operacional, normas formais e informais.
Em particular, quando se fala em gesto do conhecimento necessrio
discutir: como a alta administrao est envolvida no aprendizado e qual o seu papel
na definio de uma cultura organizacional voltadas inovao, experimentao,
aprendizado contnuo e comprometidas com os resultados de longo prazo e com a
otimizao de todas as reas da empresa; A estrutura organizacional e prticas de
organizao do trabalho devem ser repensadas para gerar aprendizado e novos
conhecimentos, a partir da superao dos limites das estruturas hierrquico
burocrticas; Quais so as prticas e polticas de administrao de recursos
humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa,
assim como gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos na empresa,
ou seja, quais princpios norteiam as reas de atuao do RH (recrutamento e de
seleo de pessoal, planos de carreiras, treinamentos e remunerao). Um dos
aspectos da gesto do conhecimento a sua associao com as ferramentas de
tecnologia da informao (TI), com foco na sistematizao e disseminao dos
ativos intangveis, tornando o conhecimento algo explcito e que os funcionrios
sintam-se motivados a compartilharem.

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4 ROTEIRO PARA A DISSEMINAO DO CONHECIMENTO E TRABALHO

COLABORATIVO

I - Como remover as barreiras ao compartilhamento - descubra os elementos

de sua vida profissional que dificultam o compartilhamento de conhecimento.
- identifique as situaes em que a competio por recursos (entre indivduos,
equipes, grupos ou negcios) tem impacto negativo sobre o compartilhamento de
conhecimento.
- rena uma equipe para avaliar os custos e benefcios de se removerem as
barreiras ao compartilhamento do conhecimento
II - Como vincular o trabalho colaborativo oportunidade e ao avano
- rena um grupo de pessoas interessadas na gesto do conhecimento, para
discutirem como o
compartilhamento poderia ser mais bem recompensando pela organizao. Faa um
debate sobre as maneiras de recompensar as pessoas que compartilham seus
conhecimentos.
- rena-se com funcionrios da rea de Recursos Humanos ou com aqueles que
determinam as
formas de avaliao por desempenho. Discuta maneiras de incorporar o
compartilhamento de
conhecimentos como um item do processo de avaliao.
III - Como encontrar pontos de benefcio mtuo

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- identifique na organizao os grupos que deveria gastar mais tempo

compartilhando informaes. Recrute os representantes desses grupos que apoiam
o compartilhamento de conhecimento.
- rena representantes e debata livremente uma lista de reas em que a troca de
conhecimento
beneficiaria a todos.
- d incio a pequenos compartimentos de conhecimento, reunindo frente a frente os
prprios representantes das reas selecionadas. Como alternativa, inicie um
intercmbio de informaes eletrnicas ou um espao virtual em que os grupos
troquem relatrios, artigos.
IV - Como construir uma agenda de trabalho colaborativo
- rena-se com lderes de diferentes grupos de trabalho para discutir a melhor
maneira de garantir aos colaboradores tempo para contribuir.
- teste uma abordagem selecionada, analisando-a com um ou dois grupos durante
um determinado perodo de tempo. Identifique claramente os critrios de avaliao,
antes de iniciar o teste.
- rena-se com os membros dos grupos de TI (tecnologia da informao) para
discutir maneiras de informatizar todo o processo de contribuio.
- examine os processos de trabalho, como o oramento e anlise de desempenho,
para determinar se eles produzem quaisquer resultados que possam ser
aperfeioados, a fim de aumentar o compartilhamento de conhecimento.
V - Como fomentar funes e cargos que apoiem o processo de
compartilhamento de conhecimento
- crie uma lista de competncias relativas gesto do conhecimento e identifique os
indivduos mais habilitados para preencher estas funes.
- promova um cadastramento dos especialistas e que tipo de contribuio
produo e compartilhamento de conhecimento poderia oferecer.
- faa um levantamento com os especialistas identificados para descobrir que tipo de
apoio lhes poderia ser dado para aumentar o nvel de compartilhamento.

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VI - Como favorecer a transferncia do conhecimento tcito e a criao de

uma rede organizacional
- identifique as reas em que mais problemtica a transferncia de conhecimento
no-articulado. Analise como estas reas poderiam se beneficiar com o suo de
facilitadores profissionais ou tcnicas como history telling
- conduza a tcnica de history telling como um mtodo para obter informaes das
equipes que completaram projetos importantes.
- identifique reas de conhecimento nas quais a transferncia de conhecimento um a
um indispensvel para os candidatos a programas de monitoramento.
- identifique agentes do conhecimento, perguntando a que eles recorrem em busca
de informaes especficas e encontre maneiras de apoiar tais atividades.
- rena uma equipe multidisciplinar para debater livremente as melhores maneiras
de agrupar as pessoas e criar vnculos entre elas com o intuito de reforar a
transferncia de conhecimento.
VII - Como valorizar a reciprocidade e a criao de polticas explcitas sobre a
utilizao dos ativos intelectuais
- entreviste, informalmente, membros da organizao, para determinar se acreditam
que h um contrato de reciprocidade entre eles e a organizao, e entre eles e os
outros membros. Teste o quanto este contrato consistente. Entreviste tanto
aqueles que contribuem freqentemente para os sistemas colaborativos, bem como
aqueles que raramente o fazem, para determinar se o retorno ou a melhoria da
atribuio poderiam estimular a contribuio.
- examine os sistemas groupware em busca de oportunidades par melhorar a
atribuio e o retorno para aqueles que contribuem e discuta a factibilidade destas
opes com o pessoal tcnico.
- selecione uma comunidade como piloto para algumas das opes identificadas.
VIII - Como fomentar a publicao individual de contedo
-rena grupos de pessoas interessadas em gerenciar o seu prprio contedo e d o
treinamento tecnolgico necessrio.
-crie gabaritos e linhas de orientao para facilitar o processo de publicao.

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-verifique se a publicao aumentou a quantidade e a qualidade das contribuies

do conhecimento. Mais uma vez, considera-se que estes procedimentos podem
colaborar no processo, mas a implantao da Gesto do Conhecimento deve estar
estruturada em decises que envolvam uma superposio das anlises micro
(indivduos e grupos), meso (organizao) e macro (ambiente). As empresas
locais

viabilizam

entendem

Criao

do

Conhecimento,

observando

primeiramente, as experincias individuais de cada funcionrio, para ento som-las

e adequ-las a realidade e necessidade de sua empresa. As oportunidades vo
surgindo aos poucos a medida em que a empresa desenvolve suas aes no
mercado. As empresas apontam como condies que favorecem a Criao do
Conhecimento nas suas empresas, atravs da boa vontade dos funcionrios,
dedicao ao servio, cursos de atualizao e capacitao, vantagens oferecidas
pela empresa e participao nos lucros. Tambm foi apontado como barreiras do
conhecimento, a falta de vontade, desinteresse e falta de profissionais capacitados.

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5 CLUSTER
A competio acirrada no mercado pressiona as firmas a buscarem
mecanismos que as diferenciem e proporcionem vantagem competitiva. Um dos
resultados dessa busca a adoo da associao de firmas como modelo
organizacional: o cluster.
Para Altenburg e Meyer-Stamer (1999) cluster um aglomerado de firmas de
tamanho considervel que tm uma forte caracterstica de especializao e
comrcio inter-firmas. Suzigan (2002) considera cluster ou SPL (Sistema produtivo
local) como um aglomerado geogrfico de empresas de tamanhos variveis, que
desenvolvem as mesmas atividades ou atividades similares, contando com a
participao de seus fornecedores e prestadores de servios. Porter (1999 p.211)
define cluster como um agrupamento geograficamente concentrado de empresas
inter-relacionadas e instituies correlatas numa determinada rea, vinculadas por
elementos comuns e complementares.
Para as empresas que optam pela estratgia de formao de um cluster
uma forma inovadora de alcanar a competitividade. So inmeros os benefcios
que

podem

ser alcanados pelos

compartilhamento

de

frete;

membros de

compras

conjuntas

um
que

cluster,
reduzem

tais como:
despesas;

compartilhamento de recursos, conhecimentos e melhores prticas, entre outros.

Para a sociedade, a formao de um cluster em determinada localidade
proporcionar concentrao de empresas, gerao de emprego e renda, e melhoria
de infra-estrutura e desenvolvimento social.
Os aspectos relacionados ao processo de aglomerao envolvem algumas
componentes inerentes ao processo e que o caracterizam, tais como: localizao
geogrfica, articulao, cooperao e difuso de informao. Por se encontrarem na
mesma localizao geogrfica, tal aproximao das firmas facilita as relaes, ou
seja, estimula a integrao dos participantes do cluster. Bernardes (2000) salienta
que a proximidade gera ambiente favorvel inovao e desenvolvimento
tecnolgico.
A articulao diz respeito s relaes intensas entre os elos do cluster (as
firmas), facilitado pela localizao geogrfica, proporcionando sinergia entre as

20

partes e resultados para o aglomerado. Esta interao permanente pode estimular a

cooperao entre firmas.
A cooperao pode ocorrer entre as firmas e seus distribuidores, fornecedores
e at mesmo seus concorrentes, tendo em vista os benefcios coletivos que podem
ser alcanados. Muitas vezes, esses benefcios podem ser bem maiores do que se
cada firma os buscasse individualmente. Olave e Amato Neto (2000) acrescentam
que a busca por cooperao inter-firmas ocorre visando o acesso rpido a novas
tecnologias e a insero no mercado.

21

6. FATORES QUE FACILITAM A GESTO DE CONHECIMENTO EM UM

CLUSTER DE EMPRESAS

Estes fatores tm aspectos de multi-funcionalidade e de complementariedade,

uma vez que a idia de compartilhamento de conhecimento leva em considerao
as peculiaridades de cada empresa integrante do cluster, sem, entretanto, deixar de
considerar o bem coletivo.
Inicialmente, no processo de GC, faz-se necessrio o envolvimento da alta
administrao da empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; TERRA, 2005;). Este
envolvimento

tem

como

objetivo

dar

suporte

aos

processos

que

sero

implementados e os custos envolvidos.

A GC um processo que requer investimentos vultuosos (Davenport; Prusak,
2003). Trata-se, portanto, de uma deciso estratgica que pode ser dirigida para
gerar resultados organizacionais, sendo necessrio o engajamento da alta direo
que, assim, demonstrar interesse e poder gerar comprometimento entre seus
colaboradores. O desenvolvimento desta fase torna necessrio que todas as
empresas integrantes do cluster estejam voltadas para os mesmos objetivos e
possuam o mesmo nvel tecnolgico, tornando possvel a GC no mbito do
aglomerado.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a contribuio que a liderana dos
gerentes de nvel mdio pode oferecer ao processo de transformao do
conhecimento tcito em conhecimento explcito deve ser salientada, uma vez que
gerncia de nvel mdio cabe a configurao e a integrao dos conhecimentos
tcitos da alta gerncia e dos funcionrios de linha, incorporando-os s novas
tecnologias e produtos da organizao.
Para Perrin; Vidal; Mcgill (2004) pode-se apontar outras prticas sociais para
gerar conhecimento: comunidades de prticas e network, que por Comunidades de
prticas, entendem-se os grupos de pessoas que se juntam por um interesse em
comum, compartilhando conhecimento e aprendendo a fazer algo melhor (LAVE;
WENGER, 1991, p.15).

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Terra (2005) corrobora com este pensamento ao destacar a comunidade de

prticas como um meio eficiente de compartilhar conhecimento. O objetivo das
comunidades de prtica para gerar novo conhecimento, troca de conhecimento e
melhorar a performance no trabalho.
De acordo com Lave e Wenger (1991), a prtica de compartilhar
conhecimento habilita os participantes a desenvolver uma viso comum e a entender
seu trabalho e como este se ajusta ao ambiente. Os participantes compartilham
tambm os julgamentos sobre o que fazer, quando fazer, a qualidade do que foi feito
e se vlido ou no fazer. Nessa perspectiva, a aprendizagem entendida como
um processo de engajamento na prtica, que alm de compartilhar conhecimento
pode servir para forjar a identidade individual.
Para uma firma integrante de um cluster, o ambiente organizacional deve
favorecer o desenvolvimento de prticas e estimular a socializao como forma de
criar conhecimento tcito, como foi visto no modelo de Nonaka e Takeuchi (1997).
Os autores argumentam que a empresa deve oferecer ambientes onde possam
ocorrer interaes intensas e trocas de experincias entre as pessoas, de forma a
criar conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 267) acrescentam que os insight, intuies e
palpites altamente subjetivos encontram-se no mago da criao do conhecimento e
da inovao.Sendo assim, proporcionar encontros de pessoas de reas afins ou
no, dentro do cluster, por meio de reunies peridicas ou grupo de discusses
pode gerar um ganho de criatividade e conhecimento muito maior para cada
empresa envolvida. Cabe aos lderes, o papel de disseminar, desenvolver e
implementar programas de compartilhamento de conhecimento em ambiente
favorvel.
A percepo do aspecto cultural fundamental para o sucesso da GC em um
cluster. Os lderes devem promover treinamentos de aculturamento, buscando
disseminar os ganhos que a organizao obter com a cooperao inter-firmas, ou
seja, como eles vo vender a nova idia.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p.158) adicionam que a empresa deve
tomar providncias para desenvolver a confiana dos detentores de conhecimento
relacionando compartilhamento de conhecimento a pagamento e incentivos.

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Um dos canais de transferncia de conhecimento, principalmente utilizado no

ramo de varejo, o EDI (eletronic data interchange). Esta ferramenta permite o
envio de informaes on-line: envio de pedidos aos fornecedores, envio de notas
fiscais eletrnicas dos fornecedores aos armazns dos varejistas, o que otimiza o
processo logstico. Tambm se destaca no envio de informaes sobre estoques e
vendas dos clientes, o que facilita a previso de vendas dos fornecedores para
atend-los.
O papel dos multiplicadores de conhecimento ganha maior relevncia em um
cluster por gerar economia de recursos e de tempo, uma vez que os custos podem
ser rateados entre as empresas integrantes e, paralelamente, garantir uma melhor
utilizao do fator tempo, pois os contedos so rapidamente disponibilizados a
muitas pessoas.
Tendo em vista, que a socializao um processo que permite o
compartilhamento de conhecimento, Santiago (2004) conclui que os multiplicadores
desempenham

importantes

papis

de

facilitadores

disseminadores

de

conhecimento.
Segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001), a GC est intimamente relacionada aos
processos de aprendizagem nas organizaes e na conjugao dos processos de
aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, de disseminao do conhecimento
e de construo de memrias, em um processo coletivo de elaborao das
competncias necessrias organizao.
Para tornar-se uma empresa geradora de conhecimento, a firma deve ter a
capacidade

de

adquirir, explorar, acumular

criar

novos

conhecimentos

continuamente, como mostra o modelo de Probst, Raub e Romhardt (2002).

Entretanto, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), as estruturas organizacionais
convencionais no so apropriadas para permitir o desenvolvimento dessas etapas.
Por outro lado, a estrutura de fora-tarefa, de natureza flexvel, adaptvel e
participativa, facilita a criao do conhecimento, porm deficiente para as outras
etapas, igualmente importantes. Desta forma, os mesmos autores sugerem uma
estrutura hipertexto, onde se aproveita o melhor das duas estruturas, j que elas se
completam: A burocracia com sua eficincia e estabilidade e da fora-tarefa, a

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eficcia e dinamismo, o que ir corroborar com o processo de cooperao,

articulao e compartilhamento de conhecimento dentro do cluster.

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CONSIDERAES FINAIS

A Gesto do Conhecimento nas organizaes no pode estar circunscrita a

uma viso estreita e facilmente solucionvel com a adoo de tecnologias de
comunicao e informao. Ainda que guarde uma relao prxima com o
desenvolvimento

tecnolgico,

este

processo

passa,

necessariamente,

pela

compreenso das caractersticas e demandas do ambiente competitivo e, tambm,

pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos
processos de criao e aprendizado: Portanto, gerenciar conhecimento um
processo longo e laborioso de mudanas, com resultados em mdio e longo prazo.
Envolve importantes aes de compartilhamento e utilizao de conhecimento entre
pessoas integradas em novos processos de negcio, utilizando tecnologias de
informao e comunicao como apoio.
No exagero afirmar que mais eficazes sero e mais xito tero os
colaboradores e as empresas que se destacarem na tarefa de gerir o saber. Mais do
que produzir os melhores bens de consumo, as empresas devem estender o saber e
a aplicao eficaz do conhecimento tambm queles que comercializam, prestam
servios de manuteno, fazem o atendimento e estabelecem relacionamentos
duradouros com os consumidores e demais stakeholders, capacitando todos ao
xito.
Muitos dos desafios empresariais em nossos dias podem ser resolvidos e
muitas das oportunidades podem ser aproveitadas a partir das prticas de Gesto
do Conhecimento, sendo preciso estimular a aprendizagem e uso da GC em todos
os nveis das organizaes. No por acaso, as empresas demandaro cada vez
mais profissionais que saibam gerir recursos intangveis, propsito da GC.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MARTINELLI, D.P.; VENTURA, C.A.A.(Orgs). Viso Sistemica e Administrao:

Conceitos, Metodologias e Aplicaes. So Paulo: Saraiva, 2006.
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