Aulas 1 e 2

Nos princpios administrativos contemporneos, o ser humano tem papel fundamental como um dos diferenciais
competitivos das empresas, responsvel pela gerao do capital intelectual. Compreend-lo e saber administr-lo torna-se
estratgico para o sucesso do negcio. Os princpios e conceitos que hoje so aplicados na Administrao de Recursos
Humanos (tambm chamado de Gesto de Pessoas) so resultados de um processo de evoluo apresentado a seguir.
A democracia, a tica e a qualidade foram conceitos adotados pelos gregos h 2.500 anos, em suas cidadesestados e que contm princpios importantes e ainda utilizados, tanto na sociedade, quanto na administrao, como a
participao dos interessados nas decises, a promoo da felicidade dos cidados, agindo de acordo com os seus
interesses, adoo de conduta pautada moralmente e aceita por todos e a busca pelo ideal de excelncia (MAXIMIANO,
2004, pg. 50).
Durante muito tempo no gerenciamento de pessoas a questo que mais preocupava os administradores era:
como obter o maior volume de trabalho no menor tempo e com um custo baixo? Durante sculos, a resposta esta
questo foi: dar recompensa a quem mereceu e punio aos que no se dedicaram. Esse conceito perdurou durante
sculos at o Adam Smith que props aumentar a produtividade sem gerar custos maiores com a especializao de
funes.
A teoria de Adam Smith foi um marco no final de chamada revoluo Industrial. Iniciada na metade do sculo XVIII
na Inglaterra, a revoluo industrial foi outro grande marco na histria, que modificou a forma das relaes de pessoas no
trabalho. Neste perodo, os responsveis pelos setores, denominados capatazes, tinham como funo principal, controlar
as equipes e garantir a produtividade. O empregado era visto como uma pea de engrenagem da fbrica (ARRUDA, 1994).
No incio do sculo XX, o fortalecimento da economia, as transformaes tecnolgicas e sociais refletiram no
desenvolvimento das empresas e na sua forma de gesto. Neste perodo, alguns nomes tiveram sua efetiva participao
na criao de mtodos criativos e inovadores de administrao, tais como, Frederick Winslow Taylor, Alfred Sloane, Henry
Ford e Henri Fayol (LACOMBE, 2003). Eles tinham como preocupao bsica o desempenho dos recursos e dos
processos, mas sem negligenciar as pessoas envolvidas (os empregados). Entre os princpios do movimento denominado
administrao cientfica, liderado por Taylor, estavam que a prosperidade econmica seria obtida por meio da
maximizao da produtividade dos trabalhadores. Essa produtividade poderia ser atingida com altos salrios, baixos
custos de produo, mtodos eficientes de execuo de tarefas, seleo criteriosa e capacitao dos empregados e um
ambiente de ntima e cordial colaborao entre os gestores e os trabalhadores. Um dos preceitos da administrao
cientfica era a relao desprovida de emoo com os empregados, considerados uma extenso da mquina. Entre os
catorzes princpios propostos por Fayol para uma administrao eficaz, cita-se o esprito de equipe, a estabilidade da
pessoa, a manuteno das equipes como forma de promover o seu desenvolvimento e a equidade, ou seja, o tratamento
das pessoas com benevolncia e justia (MAXIMIANO, 2004).
A escola das relaes humanas da dcada de 30 trouxe algumas contribuies importantes para compreender o
comportamento das pessoas nas organizaes. Para Mayo (MAXIMIANO, 2004), o resultado do desempenho de um
empregado est diretamente relacionado ao tratamento que ele recebe de seu superior. O sistema social formado pelos
grupos afeta os indivduos e o papel da liderana deve ser de intermedirio entre os grupos de trabalho e a administrao
superior. Kurt Lewin pesquisou a influncia do grupo sobre o comportamento individual (CHIAVENATO, 2004).
Ainda no enfoque comportamental, destacam-se as pesquisas sobre liderana e motivao, desenvolvidas nas
dcadas de 1950 e 1960. Na teoria motivacional de Herzberg (CHIAVENATO, 2004) , o tratamento adotado pelo lder e as
relaes pessoais entre as pessoas de uma equipe esto entre os aspectos que criam um clima psicolgico saudvel,
produzindo satisfao com o ambiente de trabalho.
Para Lacombe (2003) e Maximiano (2004) as teorias motivacionais tinham como preocupao principal a
satisfao das pessoas, sem abordar o estresse, que um dos aspectos inerentes ao trabalho. A dificuldade de adaptao
ao trabalho e ao ambiente leva incerteza, insegurana, ao conflito e sensao de desamparo. Nos anos 1980, a
Organizao Mundial de Sade (OMS) gerou uma discusso em torno dos fatores psicossociais na vida moderna, entre
eles, o estresse. neste contexto que surge a ideia da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que prope aes que
promovam o bem-estar biolgico, psicolgico e social, bem como o combate s doenas. Os princpios da Qualidade de
Vida no Trabalho ainda permanecem nos dias de hoje e so pautados pela tica da condio humana, identificando e
reduzindo os riscos ocupacionais, bem como o gerenciamento de situaes de crise.
O conceito das organizaes que aprendem (learning organizations), proposto por Peter Senge (SENGE, 2009)
no final do sculo XX, refere-se ao processo coletivo de adquirir competncias para enfrentar novas situaes e resolver
problemas, em um ambiente cada vez mais dinmico pelas mudanas e evoluo tecnolgica. Senge afirma que, entre as
cinco disciplinas para colocar em prtica a aprendizagem organizacional, est o domnio pessoal, que, para ele, 1a

capacidade das pessoas entenderem a si prprias e terem clareza quanto a seus objetivos, bem como o questionamento
de crenas, atitudes, percepes a respeito das pessoas e do ambiente. O sucesso de uma organizao, para Senge
(2009), depende da capacidade que a empresa tem de mudar seus costumes e procedimentos arraigados em sua cultura
organizacional e das pessoas terem autocontrole ou disciplina pessoal (MAXIMIANO, 2004) Os aspectos das teorias e
tendncias da administrao descritos acima apresentam pontos importantes para a compreenso da evoluo no que se
refere relao e ao comportamento das pessoas no trabalho. Muitos dos princpios e conceitos apresentados foram
Incorporados nas teorias administrativas que vigoram ainda neste incio de sculo.

Os novos paradigmas da Gesto de Pessoas

Mudana: eis uma palavra constante nas ltimas dcadas. As mudanas tornaram a sociedade
dinmica, instvel e evolutiva.
O ciclo tecnolgico de uma idia/inveno/inovao, que j foi de 30 anos na dcada de 50, est hoje em menos de 7
anos. Assim, podemos afirmar que os prximos 5 anos mudaro mais do que os ltimos 30 anos. Basta observar o
desenvolvimento de algumas tecnologias, para constatar esta acelerao:
Foram necessrios 120 anos para a criao da lmpada;
O telefone levou 56 anos para ser desenvolvido e a televiso, 12 anos;
Foi necessrio apenas 1 ms para a evoluo do processador 486 para o Pentium.
A economia tambm mudou: os blocos multinacionais (Mercado Comum Europeu, Nafta, os Tigres Asiticos e o Mercosul)
ampliaram o campo tradicional do Estado e criaram unidades de fora e de mercado at ento pouco vistas no passado.
Os resultados da economia de mercado - que tem funcionado a contento na economia global - esto transformando a
adeso a esse conceito em uma tendncia forte.
A nova economia determinou novas regras de funcionamento dos mercados. O poder que sempre foi das empresas est
nas mos dos clientes.
A industrializao da produo gerou o aumento contnuo da produtividade ( que antes no atingia a demanda ) at que a
partir de 1985, a capacidade de produo mundial passou a ser maior que a capacidade aquisitiva. Isso fez com que o
mercado sofresse modificaes e as empresas tambm: foi neste ponto, que o "poder" passou s mos dos clientes. Os
clientes podem exigir o que querem, pois sempre haver uma empresa para atend-los.
A cada dia que passa, produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia e preos. O diferencial est,
portanto , na capacidade da empresa em ser diferente. Ou seja, na qualidade da prestao de servios, e portanto nas
pessoas que compem as empresas.
Com a universalizao dos agentes econmicos e a evoluo tecnolgica , as pessoas passaram a ser o nico
diferencial competitivo. Num mundo globalizado, as empresas tm condies de se equiparar rapidamente em termos de
mquinas, instalaes, tecnologia e marketing. Apesar desses subsistemas serem necessrios, o diferencial das
empresas est nas pessoas. Vo sobreviver as empresas que encararem a Gesto de Pessoas um componente
estratgico.
Se temos que viver em um mundo em constante mudana, a resistncia a ela pode nos deixar fora do mercado. Aceita-la,
ou melhor antecipa-la, e se possvel cria-la , reverte um quadro de ameaa para oportunidade adequadamente
aproveitada.

O contexto da gesto de pessoas

O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas
trabalhando em organizaes (empresas), e estas dependem das pessoas para poderem funcionar e alcanar o sucesso.
As pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado,
as organizaes dependem das pessoas para operar, produzir bens e servios, atender seus clientes, competir em
mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Assim, um depende do outro.
1

At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitante.
Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, reduo de custos eram
incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no
trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso profissional. A soluo empregada era do ganha-perde: ou seja, para
uma das partes ganhar, a outra tem que perder. Hoje, sabemos que uma empresa que pretende alcanar seus objetivos,
precisa canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as
2
partes saiam ganhando. Trata-se de uma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos.
Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a gesto de pessoas. E da gesto de pessoas que a disciplina
Administrao de Recursos Humanos tratar.

As trs etapas das organizaes no sculo XX

Para compreendermos a evoluo na gesto de pessoas nas organizaes, preciso resgatar como as empresas
funcionaram ao longo dos ltimos 100 anos. possvel identificar trs eras organizacionais do sculo XX. A viso das
caractersticas de cada uma delas nos permitir compreender melhor as filosofias e as prticas para lidar com pessoas que
participam das organizaes.
Era

da

Industrializao
Clssica
(19001950)

Era

da

Industrializao
Neoclssica (19501990)

Era
da
Informao
(Aps 1990)

Incio da industrializao e formao

do proletariado.

Expanso da industrializao e do mercado de

candidatos.

Mercado

Transformao
fbricas.

Aumento do tamanho das fbricas e do

comrcio mundial.

Adoo de unidades de negcio para

substituir grandes organizaes.

Incio do dinamismo do ambiente: instabilidade

e mudana.

Extremo

Adoo de estruturas hbridas e de novas

solues organizacionais.

Adoo de estruturas orgnicas.

Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e

amplitude de controle mais estreita.

Modelos

Necessidade de adaptao.

Necessidade de mudana

das

oficinas

em

Estabilidade, rotina, manuteno e

permanncia.
Adoo das estruturas tradicionais e
da departamentalizao funcional e
divisional.
Modelo
mecanstico,
burocrtico.
Estruturas altas e largas amplitude de
controle.

de servios ultrapassa
o mercado industrial.

dinamismo,
e mudana.

turbulncia

orgnicos, geis
flexveis, mutveis.

Necessidade de ordem e rotina.

Departamento
de
Pessoal Departamento
de Relaes Industriais
Pessoas como mo-deobra

Departamento
de
Recursos
Humanos
Departamento
de
Gesto de Pessoas
Pessoas como Recursos Humanos

Equipes
Pessoas

de

Gesto

de

Pessoas como Parceiros

A era da informao, que o perodo de vivemos atualmente, caracterizada pelas mudanas constantes, rpidas,
imprevistas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxeram
desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo numa aldeia global. A informao passou a cruzar o planeta em
milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu condies bsicas para o surgimento da globalizao da
economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre organizaes. O voltil mercado de capitais passou a
migrar de um continente para o outro em segundos a procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que
transitrias.
Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem sucedidas as organizaes capazes
de tomar a informao e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de um novo produto ou servio, antes que as
outras o faam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Mais
importante do que o dinheiro o conhecimento sobre como usa-lo e aplica-lo rentavelmente. Nessas circunstncias, os
fatores tradicionais de produo terra, mo-de-obra e capital produzem retornos cada vez menores. a vez do
conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. Tornar o conhecimento til e produtivo, tornou-se a maior
responsabilidade gerencial. Na era da informao, o emprego migrou do setor industrial para o setor de servios, e o
trabalho manual foi substitudo pelo trabalho mental.
As novas organizaes requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudana necessrias para enfrentar as novas
ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa mudana e turbulncia. Os processos organizacionais - os
aspectos dinmicos tornam-se mais importantes que os rgos os aspectos estticos que interligam a organizao.
Os rgos como departamento ou divises - tornam-se provisrios e no definitivos; os cargos e funes passam a ser
definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia; os produtos e servios passam a ser
continuamente ajustados demais necessidades dos clientes.
Neste novo contexto, a Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas, passa ter novos papis nas
empresas:

De

Para

Operacional e burocrtico

Estratgico

Policiamento e controle

Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo

Longo Prazo

Administrativo

Consultivo

Foco na funo

Foco no negcio

Foco interno e introvertido

Foco externo e no cliente

Reativo
e
solucionador
de
problemas
Foco na atividade e nos meios

Proativo e Preventivo
Foco nos resultados e nos
fins

As pessoas e seus conhecimentos habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organizao. Na
Gesto de Pessoas, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como
seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares.
So os novos parceiros da organizao.

Ao ler o texto de Chiavenato, vimos que a Administrao de Recursos Humanos ou ARH, um dos campos que mais tem
sofrido mudanas nos ltimos anos. A imagem que temos hoje da Gesto de Pessoas (nome que muitas empresas do
para o RH) totalmente diferente da sua configurao tradicional.

A Administrao de Recursos Humanos abrange alguns conhecimentos das seguintes reas:

- Administrao de Empresas
- Pedagogia
- Psicologia (Psicologia Organizacional)
- Direito (Direito Trabalhista e Previdencirio)
- Servio Social
- Medicina (Mdico do Trabalho)
- Engenharia (Engenheiro de Segurana do Trabalho)
A Administrao de Recursos Humanos a rea do conhecimento que aborda as questes relacionadas s pessoas no
ambiente de trabalho, com o objetivo de desenvolver seu potencial humano e a prpria empresa.
Quando se compreende e investe nas pessoas de uma empresa, promove-se o seu desenvolvimento. Quanto mais
desenvolvidas e alinhadas aos objetivos da empresa as pessoas estiverem, maior ser o impacto no desenvolvimento da
prpria empresa.
Uma correta Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes de sucesso.
Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto das mudanas e a busca pela qualidade
e produtividade, as pessoas tm representado o verdadeiro diferencial competitivo para as empresas. Ou seja, as
pessoas fazem a diferena.
So as pessoas que mantm e fortalecem as empresas com inovao e criatividade. So as pessoas que produzem,
vendem, atendem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, gerenciam e dirigem os negcios das
empresas. Lideram e dirigem outras pessoas, pois no h organizaes sem pessoas.
As organizaes so conjuntos de pessoas.
A maneira como as pessoas se comportam, decidem e agem dentro das empresas, depende em grande parte das polticas
e diretrizes das organizaes de como lidar com essas pessoas. Tratar adequadamente as pessoas garantir o sucesso
da empresa.
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma especialidade que surgiu com o crescimento das tarefas
organizacionais. Uma de suas primeiras denominaes foi Relaes Industriais , influenciada pelo impacto da
Revoluo Industrial. Cabia a ARH fazer a conciliao entre os interesses das pessoas e os da empresas, considerados
incompatveis at ento, alm de realizar as atividades burocrticas : pagamentos, admisses e demisses. Essa viso
perdurou at a dcada de 1950, quando passou a ser de Administrao de Pessoal.

Alm das funes burocrticas da fase anterior , a ARH passou tambm administrar as pessoas de acordo com a
legislao trabalhista vigente (CLT). A partir da dcada de 1960, o conceito teve nova ampliao. Nesta poca as pessoas
passaram a ser consideradas recursos fundamentais para o sucesso da organizacional.
Assim, surgiu o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Neste perodo as pessoas eram consideradas
recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das
necessidades da empresa. A partir dos anos 1990 a rea passou a ser chamada de Administrao de Pessoas , Gesto
de Pessoas, Gesto dos Talentos, rea de Gente. Independente do nome que possa ter, a abordagem da ao de RH
hoje tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, com suas habilidades, capacidade intelectuais e
necessidades.
Idalberto Chiavenato (2002), ressalta trs conceitos importantes deste perodo:
- As pessoas so consideradas como seres humanos, profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade e
histria pessoal prprias.
- As pessoas no como meros recursos (humanos) organizacionais, as sim como elementos impulsionadores da
organizao, capazes de dot-la da inteligncia, do talento e da aprendizagem. As pessoas como parceiros da
organizao, capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.
Devemos ento administrar com as pessoas (e no administrar pessoas). Isso significa administrar a empresa em
conjunto com os colaboradores (administrao democrtica e participativa). No devemos enxergar as pessoas apenas
como recursos ou pior mo-de-obra , ou seja, algum passivo e servil.
O que capital intelectual?
A definio de capital intelectual abrange vrios elementos intangveis, alm do prprio capital humano.
Para que exista o Capital Intelectual, ou seja, para que ele seja produzido precisamos de trs fatores ocultos:
- Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovao e habilidade dos empregados,
alm dos valores, cultura e a filosofia da empresa.

- Capital estrutural : inclui equipamentos de informtica, softwares, banco de dados patentes, marcas registradas
e tudo o mais que apia a produtividade dos empregados.
- Capital de clientes : envolve o relacionamento com clientes e tudo o mais que agregue valor para os clientes da
organizao.
O ser humano considerado capital por possuir capacidade de gerar bens e servios, por meio do emprego, de sua fora
de trabalho e do conhecimento, constituindo-se em importante fonte de acumulao crescimento econmico.
O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital humano significa talentos
que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital
invisvel composto de ativos intangveis.
Estamos na chamada Era da Informao e neste perodo, o conhecimento est se transformando no recurso
organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro.
Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual,
como a base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produo natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo
esadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovao atravs de
idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na cabea das pessoas.
O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e em organizaes do
conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida atravs de processos inteligentes de
gesto do conhecimento. Nessas empresas, uma correta Administrao de Recursos Humanos est totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filo.
Assim, o capital intelectual est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que miram o futuro.
Na verdade, o capital intelectual e no mais o capital financeiro quem determina o valor de mercado de uma
organizao.
O Capital Intelectual um recurso obtido exclusivamente dos seres humanos onde desenvolvem seu potencial, gerando
conhecimento e inovando os objetivos das organizaes, transformados em benefcios para as organizaes e seus
acionistas/proprietrios.
Valorizar o capital humano fundamental para a competitividade empresarial, pois as pessoas so os principais
responsveis pelo desempenho das empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez mais exigente.

Administrao de Recursos Humanos (ARH) Aula 3

A dupla importncia das pessoas nas empresas
Para LUZ (2003), as pessoas representam um dos principais recursos de que as empresas necessitam para alcanar seus
objetivos. So as pessoas as responsveis pelo gerenciamento dos recursos da empresa (recursos financeiros, recursos
materiais, tcnicos, administrativos e humanos).
Misso da Administrao de Recursos Humanos ARH
A misso promover o desenvolvimento das pessoas e das organizaes.
Cabe a administrao de recursos humanos criar e manter condies para que as pessoas que trabalham numa empresa
estejam motivadas e comprometidas com o desenvolvimento da organizao. Para isso, ela deve capacitar, desenvolver e
promover aes para valorizar essas pessoas. O trabalho no pode ser apenas meio para o sustento das pessoas. Ele
deve possibilitar satisfao a elas.
Os processos da Administrao de Recursos Humanos (ou Gesto de Pessoas)
Segundo Chiavenato, a moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias atividades, como descrio e anlise de cargos,
planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao de desempenho,
remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar, etc.
Em seu trabalho, cada administrador seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha quatro funes
administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administrao de
Recursos Humanos est relacionada a todas essas funes do administrador. A Administrao de Recursos Humanos
refere-se s polticas e prticas para administrar o trabalho das pessoas.
Os seis processos da Administrao de Recursos Humanos, segundo Chiavenato, so:
1 Processo de agregar pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de proviso ou de suprimentos de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
2

Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desennhar as atividades que as pessoas iro realizar
na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem o desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e
descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.

3 Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.
4 Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programa de mudanas e desenvolvimento
3
de carreiras e programas de comunicao e consonncia .
5 Processos de manter pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais psicolgicas satisfatrias
para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higienen, segurana e qualidade de vida e
manuteno das relaes sindicais.
6 Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo
de agregar pessoas (recrutamento e seleo) malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso
para compensar suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas
mais intenso.

Aula 4 Os subsistemas de Recursos Humanos

Os processos da Administrao de Recursos Humanos so colocados em prticas por reas, tambm chamadas de
subsistemas de RH.

Os subsistemas da Administrao de Recursos Humanos

Subsistemas de ARH so as reas que a compem. Os subsistemas da ARH so:
Subsistema
Recrutamento
Seleo.
Treinamento e
Desenvolvime
nto
Administrao
Pessoal
Administrao
Cargos e Salrios

de
de

Administrao
Benefcios
Planejamento de RH

Relaes
trabalhistas
e
Segurana e medicina
do trabalho

de

O que
faz
Suprir a empresa com os recursos humanos qualificados e que atendam ao
perfil compatvel com as exigncias da empresa.
Preparar as pessoas para executar bem suas funes e dar condies para que se
mantenham atualizadas.
Integrar os funcionrios novos e antigos empresa.
Promover polticas e procedimentos para a gesto do desempenho dos funcionrios.
Garantir o pagamento correto e o cumprimento da legislao trabalhista, dos
contratos de trabalho e das convenes coletivas do trabalho.
Definir os cargos e as funes que sero exercidas, em conjunto com as lideranas.
Estabelecer nveis salariais. Realizar pesquisas para garantir que os salrios
oferecidos so compatveis com o mercado. Prever possibilidades de crescimento na
Administrar os beneficios sociais e previdencirios. Fazer pesquisas para saber se
esses benefcios atendem s necessidades dos funcionrios. Gerenciar contratos
com as empresas prestadoras dos benefcios (assistncia mdica, odontolgica,
seguro de vida em grupo, vale-refeio).
Analisa as metas e estratgias da empresa e realiza planejamento das aes de
recursos humanos que devem ser feitas como, contratar ou desligar pessoas,
desenvolver e aplicar determinados treinamentos, fornecer remunerao atrativa para
fixar ou atrair os talentos para a empresa, entre outros.
Realizar o melhor aproveitamento do potencial das pessoas para que a empresa
atinja seus objetivos.
Estabelecer e garantir relaes harmoniosas entre a empresa, o sindicato e
seus funcionrios.
Assegurar a integridade fsica dos funcionrios.

por meio dos subsistemas que a ARH presta seus principais servios, que so:
1 Suprir a empresa com os recursos humanos necessrios. Encontrar a pessoa certa para o lugar certo.
2 Reter os recursos humanos na empresa, com poltica salarial e benefcios justos e possibilidade de carreira, alm de
garantir um ambiente de trabalho harmonioso.
3 Desenvolver os recursos humanos, capacitando-os para exercer com segurana e eficincia o seu trabalho. Mant-los
atualizados.
4 Integrar os recursos humanos funcional e socialmente, explicando o seu papel na empresa, o que se espera deles.
Fornecer informaes sobre seus direitos e benefcios, bem como obrigaes. Apresentar a empresa, sua estrutura,
produtos e servios, principais clientes e fornecedores e o papel de cada rea. Promover aes para integrar o novo
funcionrio com seus colegas. A integrao uma ao feita em parceria com as lideranas das reas, tambm
responsveis por este processo.

5 Assegurar a integridade fsica dos funcionrios, evitando que o ambiente de trabalho contenha riscos de acidentes ou
provoque doenas ocupacionais.
6 Assegurar o melhor aproveitamento possvel do potencial das pessoas que trabalham na empresa, avaliando seu
potencial continuamente, identificando e valorizando os talentos da empresa. Tambm deve capacitar gestores para que
aproveitem o potencial de seus funcionrios e avaliem o desempenho destes de forma justa. Remunerar seus
funcionrios de acordo com o seu desempenho.
7 Assegurar o cumprimento das leis trabalhistas, dos contratos individuais de trabalho, das convenes coletivas,
dos acordos coletivos e das sentenas normativas.
8 Assegurar um relacionamento harmonioso entre a empresa, seus funcionrios, os sindicatos a ela vinculados e o
Estado. A rea de Relaes Trabalhistas deve garantir uma boa relao com os sindicatos para evitar greves e para
facilitar possveis acordos que devem ser firmados com o sindicato.
9 Assegurar um clima organizacional favorvel aos interesses da empresa e dos seus funcionrios. O clima
organizacional est relacionado ao grau de satisfao que os funcionrios tm em relao empresa. Esta satisfao,
por sua vez, est relacionada s polticas de RH (recrutamento e seleo, treinamento, salrios, benefcios), s condies
de trabalho, comunicao e relao com as lideranas. preciso que a empresa seja percebida pelos funcionrios
como um bom lugar para se trabalhar. Cabe ARH fazer a gesto do clima organizacional, promovendo pesquisas para
apurar a opinio dos funcionrios e fornecendo apoio aos lderes para a implementao de aes corretivas.
10 Mobilizar os funcionrios para o alcance dos objetivos organizacionais, recompensando desempenhos,
competncias e habilidades. Oferecer uma remunerao (salrios + benefcios) atrativos uma forma de manter a
satisfao e a motivao dos funcionrios. Outras aes devem ser tomadas no sentido de mobilizar os funcionrios para
ajudar a empresa atingir seus objetivos.
11 Liderar o processo de gesto do desempenho dos funcionrios, capacitando as lideranas para avaliar
corretamente suas equipes e atualizando os processos de avaliao de desempenho. Analisar o resultado das
avaliaes e promover aes de treinamento para melhorar o desempenho.
12 Atender s demandas dos funcionrios, com benefcios que facilitem sua vida e a de seus familiares, bem
como promover mecanismos de reconhecimento do bom desempenho.
13 Humanizar e democratizar o trabalho, provendo um ambiente sadio, cooperativo, sem preconceitos e democrtico.
As pessoas precisam ter abertura para dar sua opinio bem como ter oportunidades de se socializar com os demais
colegas de trabalho. O ambiente deve ser agradvel e seguro. Os lderes devem ser capacitados para tratar as pessoas
de sua equipe com respeito e ateno.
O papel da ARH hoje nas empresas
O papel da Administrao de Recursos Humanos hoje cada vez mais estratgico, pois alm de conseguir
identificar os melhores talentos no mercado, atra-los , contrat-los e garantir sua fixao na empresa, com uma poltica
atrativa de remunerao e reconhecimento, os profissionais que cuidam da gesto de pessoas devem contribuir de forma
decisiva para administrar o capital intelectual da empresa, possibilitando o desenvolvimento contnuo desses talentos.

Recrutamento Aula 5
Vimos nas aulas anteriores que Recrutamento e Seleo um dos subsistemas de RH. Ele representa a porta de
entrada das pessoas na empresa. Esse subsistema trata de suprir a empresa de pessoas qualificadas, motivadas e
adequadas s necessidades atuais e futuras, ou seja, suprir a empresa de talentos. Resumindo: encontrar a pessoa certa
para o local certo.
Antes de abordarmos o recrutamento e seleo propriamente ditos, vamos falar sobre mercado de trabalho. Para um dos
autores mais conhecidos da rea de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato:
o mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas
pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido
pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser
segmentado por setores de atividades ou por categorias, por tamanhos ou por regies. Cada
um desses segmentos tem caractersticas prprias. (CHIAVENATO, 2006, p. 23).

O mercado de trabalho comporta-se de acordo com a quantidade de oferta de empregos e de pessoas que procuram
empregos.
- Quando h mais pessoas procurando emprego do que vagas oferecidas, o mercado de empregos ser caracterizado
como em procura. Neste caso, os processos seletivos podem ser mais rigorosos, pois as empresas tero mais
candidatos para escolher. Se temos muitos candidatos poderemos escolher os melhores, ou seja, aqueles que j tm mais
experincia e competncias, e isso refletir em menor investimento em treinamento.
- Quando o nmero de vagas oferecidas maior do que o de pessoas interessadas nelas (candidatos), o mercado ser
caracterizado como em oferta. Ou sej, h mum excesso de ofertas de emprego por parte das empresas e poucos
candidatos para preench-las. Neste caso, temos que encontrar formas de atrair os candidatos para nossas vagas, pois os

concorrentes tambm faro o mesmo. Muitas vezes, a proposta de trabalho (que inclui salrio e benefcios) dever ser
revista para poder atrair esses candidatos. Tambm teremos que investir em recrutamento, incluindo o interno.
Quando a oferta de empregos equivalente procura, temos uma situao de equilbrio.

Mercado de trabalho em oferta

Mercado de trabalho em procura

- Excesso de vagas e poucos candidatos;

- As empresas investem mais para atrair e reter pessoas
(poltica de remunerao);
- Aumento de custos com recrutamento;
- Investimento em treinamento, pois nem sempre sero
encontrados candidatos com todos os pr-requisitos da
vaga;
- Enfatizar o recrutamento interno;
- Aumento da competio entre
candidatos disponveis no mercado.

empresas

pelos

- Poucas vagas de trabalho e muitos candidatos a procura

de emprego;
- Adoo de critrios de seleo mais rgidos, pois ser
pssvel escolher o melhor candidato;
- Reduo dos investimentos em recrutamento, pois h
excesso de candidatos e em treinamento, pois ser
possvel escolher entre os candidatos disponveis os
mais capacitados tecnicamente;
- Enfatizar o recrutamento externo e a busca pela melhoria
do capital humano da empresa, com a contratao de
profissionais com novas idias e experincias.

Tabela 1 O comportamento das empresas em funo do mercado de trabalho. Adaptado de Chiavenato, 2006, p. 26).

Outro aspecto que devemos conhecer o conceito de empregabilidade. Para Chiavento, empregabilidade significa o
conjunto de competncias e habilidades necessrio para que uma pessoa possa manter-se colocada em uma empresa.
Quando avaliamos um candidato para uma vaga, temos que avaliar qual o seu grau de empregabilidade. Ou seja, qual
a capacidade dele para atuar bem na empresa e se desenvolver nela.
A empregabilidade de uma pessoa aumenta se ela: manter-se informada e atualizada sobre sua rea de atuao,
conhecer bem sua empresa e o mercado no qual ela atua, tiver a capacidade para aprender continuamente, manter bom
relacionamento dentro e fora da empresa a ponta de construir uma boa rede de relacionamentos (network).
Recrutamento
O recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e
oferece ao mercado recursos humanos oportunidades que ela pretende preencher.
Recrutamento uma atividade que visa atrair candidatos para vagas na empresa. Ele deve ser iniciado aps a solicitao
do requisitante (pessoa responsvel de uma rea que precisa de um novo funcionrio).
O requisitante preenche um formulrio (que pode ser eletrnico), chamado Requisio de Pessoal. Este documento
deve conter todas as informaes necessrias sobre a vaga que ir trabalhar: nome do cargo, formao e experincia
mnima necessrias, conhecimentos, comportamentos desejados. Alm disso, deve informar onde a pessoa vai trabalhar,
horrio e se uma vaga temporria ou efetiva. Alguns requisitantes ainda colocam a faixa etria (idade mnima e mxima)
e sexo. O profissional de RH deve discutir esses ltimos aspectos com o requisitante, pois podem ter origem
preconceituosa.
Com o nome do cargo e a rea, o profissional de RH deve acrescentar o valor do salrio inicial e benefcios na
requisio de pessoal. Essas informaes so de conhecimento da equipe de RH (com os profissionais da rea de Cargos
e Salrios). O passo seguinte escolher as fontes de recrutamento, ou seja, onde iremos divulgar a vaga para obter os
candidatos.
Entre as fontes mais utilizadas temos: a prpria empresa, empresas de ramo semelhante ao nosso, escolas e
universidades, sindicatos e associaes de classe, agncias de emprego, agentes de integrao escola-empresa (como o
CIEE), o mercado de trabalho e a internet.
Os tipos de recrutamento so:
Interno: quando os candidatos so da prpria empresa. Oferecer oportunidades de trabalho para funcionrios um
importante meio de motiv-los. Alm de ter um custo muito menor que o recrutamento externo. O recrutamento interno
motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios, alm de incentivar a permanncia e a fidelidade
dos funcionrios organizao. Outra vantagem que ele no requer socializao organizacional de novos membros. O
tempo de seleo menor, pois os candidatos j so conhecidos pela empresa. O custo financeiro do recrutamento
interno menor do que utilizar recrutamento externo. O risco deixar de renovar os talentos da empresa, alm de
desfalcar outras reas. Devemos sempre manter um processo de divulgao das vagas da empresa, para que os
funcionrios possam candidatar-se. Caso contrrio, podemos gerar insatisfao pela falta desta divulgao. Alm disso,
devemos pesquisar os registros da empresa e obter a indicao de lideranas.

Externo: quando os candidatos so de fora da empresa. Pessoas de fora da empresa trazem uma experincias e
conhecimentos novos, gerando renovao. H tambm o risco da pessoa no se adaptar e dos demais funcionrios
ficarem chateados por no terem tido a oportunidade de concorrer vaga. Outra desvantagem o custo.
Misto: quando utilizamos os dois tipos de recrutamento interno e externo, ou seja, recrutamos candidatos dentro e fora
da empresa.
Depois que escolhemos o tipo de recrutamento que teremos e as fontes, temos que definir as tcnicas de recrutamento,
ou seja, como faremos a divulgao das vagas. As tcnicas de recrutamento mais utilizadas so: anncios em jornais,
revistas e internet, cartazes (na prpria empresa, nas escolas, sindicatos), contatos com as associaes de classe,
divulgao entre funcionrios. importante frisar que candidatos indicados pelos funcionrios uma prtica que deve ser
estimulada, pois este procedimento alm de ter custo zero para a empresa, gera bons candidatos, visto que o prprio
funcionrio antes de levar um currculo analisar se o candidato tem o perfil que a empresa procura.
Quando o anncio da vaga tem o nome da empresa chamado de aberto. Quando o nome da empresa no
mencionado (s o segmento e localizao) chamado de fechado. Algumas empresas optam por anncios fechados
quando esto trabalhando vagas sigilosas (para substituir pessoas que sero desligadas) ou quando no querem que o
mercado saiba que est contratando.
Tanto em anncios abertos quanto fechados ser muito claro na divulgao da vaga, para evitar que candidatos fora do
perfil participem do processo. Dados como: local e horrio de trabalho, nome da vaga, requisitos (formao, experincia,
conhecimentos) e os principais benefcios. No final do anncio deve haver a informao de como o candidato pode entrar
em contato com a empresa e at que data.
O profissional de RH deve sempre fazer uma anlise do processo de recrutamento para escolher o as fontes e tcnicas
mais vantajosas. Aspectos como custo, tempo e qualidade de candidatos gerados dentro do pefil devem ser considerados.
Assim, para cada perfil, o profissional de RH deve escolher a melhor fonte e tcnica, de acordo com o custo e o tempo que
ter disponvel.
Rotatividade de Pessoal (turnover)
Um dos motivos para se iniciar o processo seletivo a reposio de pessoas que saram da empresa, ou porque pediram
demisso ou porque foram demitidas.
A rotatividade de pessoal (entrada e sada) em uma empresa chamada de turnover. O turnover saudvel em uma
empresa, pois se no houver esta movimentao, no haver renovao de pessoal. Pessoas novas representam idias
novas e outras experincias. Porm, quando o turnover alto, isso significa que a empresa pode perder seus talentos para
a concorrncia, alm de representar um custo alto (indenizao, treinamento, seleo, produo).
importante saber as causas da rotatividade. Elas podem ser internas, ou seja, geradas pela prpria empresa, como
salrios baixos, poucos benefcios, falta de oportunidades para crescimento na carreira e relacionamento com a liderana.
A rotatividade tambm pode ser causada por fatores externos, como a oferta de empregos pelos concorrentes, uma crise
econmica que obrigue a empresa a desligar pessoas (pela perda de clientes), ou por outras oportunidades de emprego
que so oferecidas pelo mercado.
Existem vrias formas de se calcular o ndice de turnover. Ele sempre ser expresso em porcentagem. Na nossa disciplina
vamos usar apenas o que considera o nmero de desligados.

Entrevista de desligamento
A empresa deve saber quais so os motivos que levaram as pessoas a serem desligadas ou pedir demisso. Os
profissionais de RH utilizam a entrevista de desligamento para conhecer a viso do funcionrio sobre seu desligamento e
sobre a empresa e se for o caso, promover mudanas para no perde mais pessoas.
A entrevista de desligamento pode ser realizada por um profissional da rea de RH da empresa ou de uma consultoria
externa. Geralmente, o ex-funcionrio preenche um questionrio com perguntas sobre a empresa, a sua liderana, as
polticas de RH (carreira, benefcios, salrios, treinamento) e as condies de trabalho. Aps o preenchimento do
questionrio, o profissional de RH faz a entrevista com objetivo de compreender ou esclarecer pontos relevantes. (Veja no
nosso material de apoio um modelo de entrevista de desligamento.)

Seleo Aula 6
Vimos na aula anterior que o objetivo da atividade de recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria -prima
bsica: os candidatos. O objetivo bsico da seleo o de escolher e classificar os candidatos adequados s
necessidades da empresa.

Assim, podemos afirmar que seleo o processo de escolha, dentre os candidatos recrutados, daqueles mais adequados
aos cargos, ao setor, chefia imediata e empresa.
A atividade de seleo requer escolha e classificao.
O processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito do tempo
de aprendizagem e nvel de execuo. Ou seja, no oferece apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a
aprendizagem e a execuo se situaro no futuro.
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise e especificaes do cargo
a ser preenchido, com os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo. Cabe ao Selecionador fazer a anlise e a
comparao entre os candidatos e os requisitos do cargo, para poder indicar quais esto mais adequados.
As etapas de seleo so:
1 Solicitao ou requisio de pessoal: um documento que contm todas as informaes do cargo a ser preenchido,
como o nome do cargo, tipo de contrato de trabalho, atribuies (o que a pessoa far) alm dos requisitos (escolaridade,
experincia, conhecimentos, faixa etria e caractersticas pessoais).
2 Triagem inicial: uma avaliao superficial que tem como objetivo saber se o candidato preenche os requisitos bsicos
do cargo. Pode ser feita pessoalmente, por meio de uma entrevista ou pela anlise do currculo ou das fichas de
solicitao de emprego.
3 Entrevista inicial feita pelo RH: nesta entrevista, o Selecionador procura saber por meio de perguntas abertas dados
do histrico profissional e escolar do candidato, aspectos do se histrico familiar e social que tenham impacto no seu
trabalho. Ao iniciar a entrevista, deve criar um clima amistoso e falar sobre a proposta de trabalho. Quanto aos dados do
histrico, deve procurar fixar-se mais no histrico profissional, tentando obter dados que indiquem quais competncias o
candidato tem desenvolvido e como ele reage nas diversas situaes do trabalho. No fechamento da entrevista, o
Selecionador dever orientar os candidatos sobre os prximos passos do processo, informando quando ter uma resposta
sobre a sua continuidade ou no no processo seletivo. Aps a realizao da entrevista, o Selecionador deve elaborar um
texto com o seu parecer (avaliao) do candidato.
4 Aplicao de testes: dependendo do cargo, ser necessrio aplicar alguns testes com o objetivo de conhecer mais
sobre a capacidade do candidato. H vrios tipos de testes:
4.1 testes de conhecimento gerais (para avaliar a cultura geral do candidato) e conhecimentos especficos (relacionados ao
cargo). Por exemplo: se a vaga for para Analista de Departamento Pessoal, pode-se aplicar um teste que contenha
clculos de folha de pagamento e questes sobre legislao trabalhista.
4.2 testes prticos: operao de uma determinada mquina ou executar a programao de um determinado comando de
sistema.
4.3 prova de ttulos: se para exercer o cargo, o ocupante tiver que ter necessariamente um determinado ttulo, este deve
apresentar os certificados e documentos oficiais que comprovem sua formao e ttulos.
4.4 testes psicolgicos: testes de Inteligncia, aptido, personalidade e grafolgico (anlise do comportamento por meio da
letra). So complementos do processo de anlise do candidato.
4.5 testes situacionais: so simulaes do ambiente de trabalho, realizados por meio de dinmicas de grupo, jogos e
psicodrama.
5 Referncias s devem ser solicitadas se h troca de informaes entre a empresa que o candidato trabalhou e a que
pretende trabalhar, desde que se trate esses dados com sigilo. De um modo geral, as empresas no do detalhes sobre
seus ex-funcionrios, limitando-se a informar que no h nada que o desabone.
6 Entrevista final ou entrevista tcnica: aps realizar as etapas anteriores, a equipe de Recrutamento e Seleo deve
indicar de 3 a 5 candidatos que mais se destacaram positivamente e encaminh-los para a rea requisitante, para
entrevista tcnica. Nesta entrevista, o requisitante dever avaliar a capacidade profissional dos candidatos, por meio de
perguntas sobre suas experincias anteriores e seus conhecimentos na rea que ir atuar.
7 Exames mdicos: os candidatos aprovados na entrevista tcnica devem realizar exames mdicos para avaliar se tm
condies fsicas adequadas para exercer suas funes. Ou seja, o mdico deve indicar se o candidato est ou no apto
ao trabalho que ir realizar.
8 Documentao: anlise de todos os documentos exigidos para a contratao. Caso o candidato no apresente um dos
documentos exigidos, a empresa poder decidir pela no contratao. Exemplos: falta de certificado de concluso do curso
superior (se for exigncia para o cargo) , falta de carteira de habilitao (quando o cargo exige que o profissional dirija carro
prprio ou da empresa), falta de carteira de trabalho, entre outros.

Existem diversas tcnicas de seleo, que tm como objetivo fornecer informaes para o selecionador fazer a
classificao e indicao dos melhores candidatos. Entre as tcnicas, temos as entrevistas, os testes de conhecimentos e
psicolgicos, as simulaes e dinmicas de grupo e os exames mdicos, comentados anteriormente.
A entrevista a tcnica de seleo mais utilizada. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento,
como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliao de conhecimentos tcnicos e especializados,
entrevista para avaliao de competncias e entrevista para avaliao da capacidade de lidar com diversos fatores como
mudanas, desafios, ambientes hostis, trabalho sob presso e estresse.
A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma
das partes est interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou o tomador de deciso e, de outro
lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada. Aplica-se a ela
determinados estmulos para se verificar as suas reaes e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito
ou verificar seu comportamento frente a determinadas situaes.
A entrevista deve ser planejada e para isso, deve-se estabelecer os seus principais objetivos, que podem variar de
conhecer a experincia profissional do candidato a avaliar suas reais competncias, ou conhecer como ele reage
presso. Para cada um desses objetivos, h uma forma de se conduzir a entrevista. O mtodo de seleo por
competncias, por exemplo, no se fixa em aspectos da vida particular e sim da profissional. As perguntas so sempre
com foco no passado profissional recente do candidato, questionando como ele resolveu determinados problemas e
situaes que lhe foram apresentados. H tambm entrevistas com questes argumentativas para explorar a capacidade
do candidato em expor sua experincia e provocativas, que geram uma tenso no candidato, para avaliar como ele lida
com a presso.
A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua
eficincia e eficcia:
1 Identifique os objetivos principais da entrevista. Para isso, leia as exigncias e especificaes do cargo que o candidato
est concorrendo. Aps a anlise do currculo do candidato e das exigncias da vaga, identifique o que ser abordado na
entrevista e de que forma.
2 Cria um clima amigvel e mostre interesse pelo candidato. Chame-o pelo nome e mostre que conhece os principais
aspectos do histrico profissional dele.
3 Conduza a entrevista orientada para os objetivos previamente traados. Preste ateno no s ao que o candidato diz,
mas principalmente o como diz. Seus gestos, expresses faciais e movimentos tambm devem ser observados. Observe
em quais momentos o candidato mostrou-se mais tenso ou mais relaxado.
4 Evite questes discriminatrias e no se deixa levar por idias pr-concebidas.
5 Responda s questes do candidato. Lembre-se: a entrevista um processo de duas mos.
6 Faa anotaes imediatamente aps a entrevista, incluindo suas impresses. No deixe para escrever depois, pois pode
deixar de registrar algo realmente importante. No confie na memria.
7 Finalize a entrevista agradecendo ao candidato por sua participao e informando quais so os prximos passos.
Agncias de emprego, consultorias e head hunters
As agncias de emprego podem ser contratadas para auxiliar a rea de seleo quando estas no conseguem sozinhas
realizar a tarefa em um curto espao de tempo, com um custo muitas vezes menor. As agncias so geralmente utilizadas
para seleo de candidatos de vagas operacionais e administrativas. Como na maioria das situaes a contratao de
executivos um processo sigiloso e que envolve diversas etapas, este pode ser conduzido por consultorias externas
especializadas ou head hunters. As consultorias geralmente publicam anncios em jornais, revistas especializadas e sites
e os head hunters utilizam alm dessas fontes, as redes de relacionamento para identificao de possveis candidatos.
Papel dos requisitantes no processo seletivo
Chamamos de requisitante a pessoa que solicitou a realizao do processo seletivo. Geralmente, trata-se do responsvel
pelo setor. Cabe a esta pessoa definir preencher o pedido de solicitao de pessoal com todas as informaes necessrias
para iniciar o processo. Esta pessoa tambm dever realizar a entrevista tcnica ou indicar algum que a faa em sua
rea. possvel tambm, o requisitante participar da dinmica de grupo, como observador. E caber ao lder a deciso

final sobre o candidato escolhido. O profissional de RH (ou agncia de emprego, ou head hunter) faz suas anlises e
indicaes, mas a responsabilidade pela escolha do candidato do requisitante.
Contratao de deficientes fsicos
Todas as empresas com mais de 100 empregados devem ter entre seus funcionrios, pessoas portadoras de deficincia,
conforme o artigo 201 do Decreto 2.172/97, na seguinte proporo:
- At 200 empregados: 2% dos cargos ocupados por portadores de deficincia
- De 201 a 500 empregados: 3% dos cargos
- De 501 a 1.000 empregados: 4% de cargos
- Mais de 1.000 empregados: 5% de cargos
A demisso sem justa causa de um funcionrio portador de deficincia somente poder ocorrer se este for substitudo
aps a contratao de um substituto em condies semelhantes.

O processo de integrao das pessoas nas organizaes Aula 7

Aps participar do processo seletivo, os novos funcionrios precisam se adaptar empresa para que consigam ap resentar
bons resultados. As aes relacionadas a esse processo de apresentao da empresa, suas funes e adaptao,
chamamos de processo de integrao.
As empresas no funcionam na base da improvisao. Elas so criadas para produzir produtos ou servios. Alm das
mquinas, equipamentos, matria prima e instalaes, as pessoas contam com as pessoas para realizar o seu papel.
Vimos nas aulas anteriores, que as pessoas hoje representam o principal diferencial competitivo das empresas. Para que
estes profissionais possam realizar suas atividades e contribuir para que a empresa se desenvolva e se destaque no
mercado, preciso que eles estejam em sintonia com os objetivos e cultura da empresa.
Chamamos de cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes
e expectativas compartilhadas por todas as pessoas de uma empresa. Ela refere-se ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que diferencia uma organizao das demais. A essncia da cultura de uma
empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como trata seus clientes e funcionrios, o grau
de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus
funcionrios com relao empresa. a cultura que reflete a mentalidade que prodomina na organizao e condiciona a
administrao das pessoas.
Cada empresa cultiva e mantm sua prpria cultura, que representa o universo simblico da organizao e proporciona
um referencial de padres de desempenho e comportamento de seus funcionrios, influenciando a pontualidade, a
produtividade, a preocupao com a qualidade e o atendimento de clientes.
preciso que no perodo de adaptao do novo funcionrio, ele conhea e tome contato com a cultura organizacional,
para que tenha uma viso clara de como a empresa funciona, o que ela valoriza e o que espera dele em termos de
desempenho e comportamento.
Como nem todos os aspectos da cultura organizacional so visveis e perceptveis, preciso criar mecanismos para que o
novo funcionrio tenha acesso essa informao. Cabe Gesto de Recursos Humanos sistematizar este processo de
integrao, promovendo cursos, palestras e eventos, como tambm orientando os gestores (lideranas) para preparar o
novo funcionrio e integr-lo equipe.
Isso deve ocorrer, pois boa parte da rotatividade de pessoal (turnover) est concentrada no primeiro ano de empresa. O
novo funcionrio e seu lder tentam se adaptar um ao outro. um processo lento e muitas vezes marcado por observao
e anlise de ambas as partes. Se o processo de integrao no for bem realizado, poder culminar com a sada do
funcionrio. Neste caso, todo valor e tempo investidos em recrutamento, seleo e treinamento realizados no perodo
sero perdidos.
Tambm devemos considerar que o novo funcionrio tambm tentar influenciar a empresa com seus costumes, valores e
conhecimentos adquiridos na sua pessoal e em outras empresas. O processo deve ser de troca e no de imposio de
ambos os lados.

Mtodos de socializao organizacional ou integrao

O objetivo dos mtodos de socializao ou integrao de funcionrios criar um ambiente favorvel e receptivo durante a
fase inicial do emprego. Entre os mtodos mais utilizados esto:
1 Processo seletivo: desde o processo de seleo, deve-se criar oportunidades para apresentar ao candidato a empresa,
seus valores (no que ela acredita), o que faz e como administrada. H empresas que incluem nas etapas de seleo, um
momento para que a futura equipe do candidato o conhea (e o avalie).
2 - Contedo inicial da tarefa: o lder deve dar tarefas desafiadoras, capazes de proporcionar sucesso e satisfao ao
realliz-las. A medida que o novo funcionrio conseguir realizar essas tarefas, dever passar para outras mais complexas.
Se o novo funcionrio for submetido a tarefas muito fceis no ter chance de mostrar seu empenho, habilidades e
conhecimento. Desta forma, sua motivao ser afetada.

3 Papel da liderana (lder, gerente, supervisor) : Cabe liderana realizar quatro funes bsicas:
transmitir ao novo funcionrio uma descrio clara das suas tarefas;
dar todas as informaes tcnicas sobre como executar suas tarefas;
negociar com o novo funcionrio as metas e resultados a alcanar; e
dar feedback (retorno) ao funcionrio sobre seu desempenho.
preciso ter muita pacincia e cuidado, pois o lder representa a principal referncia do novo funcionrio neste perodo.
4 Grupo de trabalho: o grupo de trabalho representa um papel importante na integrao de novos funcionrios e muitas
vezes o grupo que contribui para que este se socialize e conhea detalhes de sua funo. A aceitao do grupo de
trabalho essencial para o novo funcionrio se sentir acolhido. O grupo tambm tem forte influncia na transmisso de
atitudes e crenas expressadas pela empresa.
5 Programas de integrao: so programas formais de treinamento que visam apresentar ao novo funcionrio a estrutura
da empresa, sua histria, seus produtos e/ou servios, principais clientes e fornecedores, seus direitos e deveres como
empregado, os benefcios, alm dos aspectos signfiicativos da cultura organizacional que devem influenciar seu
comportamento. Geralmentre esses programas so conduzidos pela rea de Recursos Humanos ou pode ser feito pelo
prprio lder no ambiente de trabalho. Neste caso, este lder deve receber o suporte e preparao da rea de RH, que
pode preparar um manual com a maioria das informaes.
Os principais itens de um programa de integrao esto apresentados no quadro a seguir:
Assuntos
organizacion
ais

Misso e os objetivos bsicos da empresa.

As polticas, isto , os meios preferidos atravs dos quais os objetivos devem ser alcanados.
Como a empresa est organizada e estruturada: o que cada rea ou departamento faz.
Arranjo fsico das reas de utilizao do novo funcionrio (onde ele ir trabalhar, quais outras
reas que frequentar, onde fica o restaurante, a rea de descanso, o posto bancrio, os
banheiros, o cafezinho, etc).
Os principais produtos e servios realizados pela empresa.
Regras e regulamentos internos.

Benefcios

Procedimentos de segurana no trabalho.

Horrio de trabalho, de descanso e de refeies.
Dias de pagamento e de adiantamento salariais.
Benefcios oferecidos pela empresa.

Apresenta
es
Deveres
dos
cargos

Aos superiores e colegas de trabalho.

Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio.
Tarefas e objetivos do cargo.
Viso geral do cargo (como ele se relaciona a demais atividades e reas da empresa).

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio Compacta. 2002 p. 263

Vantagens do programa de integrao

Proporcionar orientao s pessoas possibilita:
1 Reduzir a ansiedade dos novos funcionrios: normal que o novo empregado tenha medo de falhar no trabalho. Por
isso, quando eles recebem orientao, acompanhamento e apoio do lder e de funcionrios mais experientes, o medo e a
ansiedade tendem a diminuir.
2 Reduzir a rotatividade: a orientao e o acompanhamento reduzem a sensao de serem indesejados ou ineficientes.
Quando isso ocorre, o risco de desligamento menor.
3 Economizar tempo: se a empresa no proporcionar um programa de integrao, caber ao prprio funcionrio tentar
obter as informaes que precisa. Isso lever mais tempo. Quando lderes e colegas contribuem neste processo, a
integrao ocorre melhor e mais rapidamente.
4 Para desenvolver expectativas realsticas: preciso que o novo empregado saiba claramente o que a empresa
espera dele.

Socializao e integrao de funcionrios antigos

Mudanas ocorrem o tempo todo nas empresas e s vezes necessrio reforar com os funcionrios certos aspectos que
contribuam para que estas atinjam mseus objetivos estratgicos. Neste caso, devem ser promovidas aes que
possibiltem reforar os valores e atitudes da empresa ou introduzir novos que devero ser incorporados.
No caso do processo de fuso de duas empresas ou de expanso preciso que as pessoas sejam sensibilizadas para
estabelecer um relacionamento positivo e colaborativo entre reas e unidades. Desta forma, haver cooperao e o
desenvolvimento da sinergia* necessria ao sucesso da empresa.
Entre as aes que podem ser feitas temos:
Integrao entre reas: conhecer o que determinada rea faz e qual a sua relao com a rea que o funcionrio trabalha
importante. Isso pode ser feito com apresentaes das reas, visitas ou at pequenos estgios.
Caf da manh com os diretores / presidente: nessas ocasies os principais gestores apresentam o que est
acontecendo com a empresa e o mercado, quais os desafios para o perodo e como os funcionrios podem contribuir

neste processo. Tambm h espao para questionamentos por parte dos funcionrios sobre diversos assuntos.
Treinamentos: elaborados com o objetivo de sensibilizar para a adoo de atitudes que sejam importantes para a
empresa.
Eventos: so encontros, festas e reunies que tm como objetivo reforar os valores principais da empresa e a sua cultura
ou introduzir novos valores. Servem tambm para marcar momentos importantes da empresa, comemorar conquistas ou
mobilizar as pessoas para os desafios. Outro tipo de evento interessante so as festas de socializao de funcionrios
(festas de fim de ano, gincanas internas). Esse tipo de evento permite uma maior aproximao e integrao entre as
pessoas.

Treinamento e Desenvolvimento Aulas 8 e 9

Treinamento qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionrios de uma
empresa, visando particularmente aquisio de habilidades para um determinado cargo. Para Goldstein (1991)
Treinamento " a aquisio sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resulta em
melhoria de desempenho no trabalho"
O treinamento uma modalidade de educao profissional. As principais caractersticas que diferenciam o treinamento da
educao esto nos quadros abaixo:
Educao
Treinamento
Influncia que ser humano recebe do ambiente social.
Desenvolve a fora de trabalho nas organizaes.
Prepara a pessoa para a vida e pela vida. Pode ser institucionalizada, organizada
Prepara
e sistemtica.
a pessoa para o cargo.
Pode ser difusa, desorganizada e assistemtica
Processo educacional de curto prazo.
Envolve conhecimentos especficos relativos ao
trabalho.

Outros autores, como Wexley e Hinrichs acreditam que Treinamento um processo de aprendizado que auxilia o
profissional a atingir a eficincia exigida no seu trabalho (presente e futuro) mediante o desenvolvimento de hbitos
apropriados de pensamentos, aes, atitudes, comportamentos, conhecimentos e tcnicas. Os objetivos de um
treinamento so:
Impulsionar a eficincia.

Incrementar e aumentar a produtividade.

Elevar os nveis de qualidade.

Promover a segurana no trabalho.

Diminuir refugos e re-trabalhos.

Considera-se Desenvolvimento como uma forma de aperfeioamento pessoal que consiste em aprimorar o conhecimento
e as habilidades de natureza complexa e no estruturada. Mas, outros autores afirmam que o Desenvolvimento de um
funcionrio a capacidade desse funcionrio em acumular conhecimentos e informaes suficientes para que ele possa
desenvolver melhor sua funo atual, ou outras tarefas que lhes sero confiadas. Por outro lado, Nadler (1984) diferencia
"treinamento" de "educao" e de "desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira:

Treinamento uma aprendizagem relacionada tarefa atual do empregado.

Educao seria a aprendizagem que visa a preparao do indivduo para uma tarefa futura, j identificada.
Desenvolvimento a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivduo, mas no relacionada a uma
tarefa presente (ou futura)

Resumindo:
TREINAMENTO: um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais.

DESENVOLVIMENTO: o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim
de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm
a carreira e outras experincias.
Os objetivos das aes de Treinamento e Desenvolvimento desenvolver :

Conhecimentos (saber relacionado informaes, conhecimentos);

Habilidades (saber fazer algo; ligado ao)
Atitudes (relacionado comportamento; saber ser).

Para desenvolver / preparar o indivduo para o desempenho eficiente de tarefas;

Para alcanar os objetivos das organizaes, no aumento da produtividade.

Assim, o treinamento tem como objetivo:

Transmitir informaes, ou seja, auumentar o conhecimento das pessoas. Fornecer

informaes sobre a organizao, seus produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e
regulamentos.
Desenvolver habilidades - melhorar as habilidades e destrezas. Habilitar para execuo
e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos: promover a mudana de atitudes negativas para
favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos
e externos.

ETAPAS DO TREINAMENTO
Para a realizao das atividades de treinamento e desenvolvimento, necessrio seguir alguns passos:
1 - LNT ou diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades
podem ser passadas, presentes ou futuras. O LNT feito por meio de:
1.1 entrevistas com os gestores para saber quais as necessidades de treinamento de seus funcionrios.
1.2 entrevistas ou contato com os funcionrios para identificar quais as dificuldades na execuo de
suas tarefas podem ser minimizadas com a ao do treinamento.
1.3 Anlise do resultado da avaliao de desempenho dos funcionrios para obter quais pontos podem
ser melhorados com as aes de treinamento.
1.4 Levantamento dos resultados operacionais analisar os ndices de qualidade e produtividade e identificar
como podem ser melhorados com a ao de treinamento.
1.5 - Mapear as competncias que empresa precisa ter para alcanar seus objetivos estratgicos e
identificar como podem ser melhorados com a ao de treinamento.
2- Programao: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas.

Quem
deve
treinado?
Quanto vai custar?
Como treinar?

ser

Treinandos
Custo do treinamento

Em que treinar?

Mtodos
de
treinamento
ou
instrucionais
Assunto ou contedo do treinamento

Por quem?

Quem ser o Instrutor ou treinador

Onde treinar?

Local do treinamento

Quando treinar?

poca ou horrio do treinamento

Para que treinar?

Objetivos do treinamento

recursos

3- Executar: a aplicao e conduo do programa de treinamento.

4- Avaliar: a verificao dos resultados do treinamento. Existem trs formas de avaliar um treinamento:
4.1 Avaliao de reao: avalia a percepo dos treinandos sobre o treinamento:Como foi transmitido o contedo;
Instrutores; local e instalaes; material utilizado e tempo. Neste caso, utiliza-se um questionrio aps a
realizao do treinamento.
4.2 Avaliao de Resultados: tem como objetivo avaliar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no
comportamento dos funcionrios. Neste caso verifica os resultados do treinamento aps um ou dois meses
juntamente como o gestor, que avalia se o desempenho do funcionrio melhorou e se os objetivos foram
cumpridos. Esta avaliao tambm pode ser feita pela anlise dos indicadores da rea.
4.3 Avaliao de conhecimentos: o objetivo desta avaliao mensurar o quanto do contedo o treinando
absorveu durante o treinamento. Trata-se de uma espcie de prova que o treinando faz ao final do
treinamento para avaliar se houve o aprendizado das questes tratadas durante o curso que realizou.
importante que a empresa compreenda que a qualificao profissional no deve ficar restrita ao corpo gerencial,
fundamental que seja acessvel a todos os nveis da organizao. necessrio que atenda integralmente necessidade
da empresa, que seja a de suprir necessidades verificadas entre a experincia prtica do empregado, seus conhecimentos
e suas habilidades e as exigncias do cargo e da rea de atuao.
Para evitar desperdcio de tempo e dinheiro o T&D deve:

Ser imediatamente aplicvel;

Estar ajustado realidade e necessidade da empresa;

Sempre que possvel utilizar multiplicadores internos;

Eliminar necessidades bsicas, para que elas deixem de fazer parte de programas futuros;

Incentivar o autodesenvolvimento, por meio de intercmbio com outras empresas, melhorando as

relaes interpessoais e interdepartamentais.

MTODOS DE TREINAMENTO

Mtodos de treinamento individualizado: atende s necessidades individuais dos treinandos. A instruo

programada distncia um exemplo.
Mtodos de treinamento coletivo: direcionado ao mesmo tempo e da mesma forma para todos os treinandos.
A exposio oral um dos exemplos.atende s necessidades individuais dos treinandos.
Mtodos de treinamento em grupo: este mtodo enfatiza a interao entre os participantes, com atividades
em grupo. Como exemplos temos a dinmica de grupo e o a dramatizao.

MODALIDADES DE TREINAMENTO.
1) Treinamento Presencial (exposio oral e exposio dialogada) : Trata-se do treinamento realizado com a presena fsica
do instrutor e do treinando, cujo objetivo qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeioar o desempenho dos treinandos.
Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formao profissional, em instalaes adaptadas
nos locais de trabalho, reunindo funcionrios de vrios rgos. As vantagens do Treinamento Presencial so:
Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informaes e "feedback".

Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prtica da discusso, "ao vivo e a cores".

Maior interao, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando" e "treinando / treinando",
proporcionadas pela proximidade fsica.

Possibilidade de criao de redes de relacionamento decorrentes da interao, as quais podero

posteriormente dar sustentao ao treinamento.
2) Treinamento Distncia (ou e-learning) : o tipo de treinamento que se caracteriza pela separao fsica entre o instrutor
e o treinando, utilizando meios de comunicao para promover a interao entre ambos e transmitir os contedos
educativos. As vantagens desse tipo de treinamento so:

Remoo das barreiras tempo / espao / idade, pela possibilidade de envolver grande nmero de pessoas
separadas geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando quiser.
Significa, portanto, a democratizao do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de
freqentar aulas presenciais.
Possibilidade de que o prprio treinando controle o incio, a manuteno e o ritmo da sua aprendizagem.
Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos for grande.

OBSERVAO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o treinamento distncia se expandiram,

reduzindo-se os custos e ampliando-se as possibilidades de busca s informaes.
3) Treinamento on the job (no local de trabalho) : o treinamento realizado no prprio ambiente de trabalho do funcionrio
atual ou futuro destinado aquisio de conhecimentos prticos e/ou desenvolvimento de habilidades especficas.
Normalmente, esse tipo de treinamento indicado para aproximar ao mximo o ambiente de trabalho ao ambiente do
treinando. Principais vantagens:

Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos funcionrios de qualquer instituio.
O treinamento no se desenvolve numa situao artificial.
A motivao maior, pela aproximao das condies reais de trabalho.
Acompanha as mudanas ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos do trabalho.

4) Rodzio Job Rotation: o remanejamento do posto de trabalho do funcionrio, visando prepar-lo para uma nova
funo e obter uma viso global do trabalho a ser realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais
eficazes de formao profissional. Principais vantagens:

 Viabilidade econmica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo.

Aquisio de uma viso mais global da empresa.

Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas, desde as mais simples at s
mais complexas.
5) Estgio: a execuo de atividades pertinentes ocupao profissional, mediante a experincia direta e realizada no
ambiente de trabalho onde so desenvolvidas as atividades que o estagirio necessita adquirir. O estgio pode
ocorrer dentro da prpria instituio ou em outras, atravs de convnios entre essas instituies. Principais vantagens:

Viabilidade econmica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo, quando realizada no mesmo
local de moradia do funcionrio.
Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas simples ou complexas.

6) Visita Tcnica: So visitas realizadas a outros setores dentro da prpria empresa ou em outra com o objetivo
principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia).
Principais vantagens:

Baixo custo; se for realizada na mesma cidade.

Criao de parcerias e possibilidade de trocas futuras.

7) Reunies Informativas: So realizadas peridica ou esporadicamente conforme a necessidade, a fim de atualizar os

funcionrios (e as chefias) sobre os assuntos pertinentes s suas reas. Principais vantagens:

Baixo custo.
Contato direto entre informante e informado, evitando-se rudos na comunicao.
Favorece a interao entre funcionrios e chefias.

8) Encontros de Disseminao de Treinamento: Tm como objetivo divulgar o conhecimento adquirido por funcionrios que
participaram de treinamento, suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc), colocados
disposio dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais vantagens:

Reduo do custo do treinamento atravs do efeito multiplicador do conhecimento adquirido.

Criao de compromissos do treinando com a capacitao dos parceiros de trabalho.

9) Palestras: a apresentao de um assunto especfico, seguido de questionamentos e comentrios por parte do pblico.
Pode ser apresentada por funcionrio da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituio contratada
externamente. Principais vantagens:

Introduo de assunto novo dos funcionrios e da instituio.

Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento.
Valorizao do funcionrio palestrante.

10) Workshop: Apresentao resumida de um determinado assunto, utilizando tcnicas expositivas e/ou vivenciais com
o objetivo de divulgar uma proposta de trabalho. Normalmente um workshop mais "visual" do que "auditivo"
11)
Seminrio: Evento que rene especialistas de uma ou mais reas de conhecimento com o objetivo de promover
(ou ampliar) o debate sobre um tema especfico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminrio so os
palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretrio e o pblico em geral.
12)
Congresso / Conferncia: Conferncia uma reunio promovida por entidades associativas, visando debater assuntos
que interessam a um determinado ramo profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a
categoria e/ou divulgar descobertas cientficas. Os congressos so realizados a partir de temas relevantes e englobam
cursos de curta durao, palestras, vivncias, mesas redondas, etc.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA:
uma estratgia para promover a aprendizagem permanente de funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade. O
foco est na necessidade da empresa e da cadeia produtiva. Neste caso, a ao da tradicional rea de Treinamento e
Desenvolvimento muda, pois alm das necessidades de T&D de seus funcionrios, seu foco deve estar alinhado aos
negcios da empresa, com uma contribuio direta aos clientes e aos parceiros comerciais.

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As empresas implantam uma universidade corporativa para formar e desenvolver os talentos humanos na Gesto dos
Negcios, promovendo a gerao, assimilao, difuso e aplicao do conhecimento organizacional, atravs de um
processo de aprendizagem ativa e contnua, e gerando resultados.
Os desafios da univeridade corporativa so:

Gerenciar a acelerada depreciao do conhecimento da empresa;

Transformar informao em conhecimento;
Reforar a relao com clientes, fornecedores e comunidade;
Difundir a misso, viso e valores da empresa.
Criar a mentalidade de que treinamento trabalho.

As caractersticas de uma universidade corporativa so:

Foco na melhoria do desempenho da empresa e no apenas no desempenho individual ;

nfase no treinamento estratgico (a rea de T&D tem foco no desenvolvimento operacional e ttico);
Foco no autodesenvolvimento;
Uso de novas tecnologias (internet, intranet, teleconferncia, desktop, notebook).

As estratgias educacionais utilizadas pelas universidades corporativas so:

Utilizar exemplos das melhores prticas existentes no grupo, como instrumentos de aprendizagem.
Incentivar a realizao de atividades coordenadas pelos talentos humanos do grupo.
Utilizar mtodos andraggicos (educao de adultos).
Priorizar atividades focadas na melhoria de resultados estratgicos das empresas.

Caractersticas que diferenciam a Universidade Corporativa das tradicionais reas de Treinamento e

Desenvolvimento:

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