ÍNDICE

Dedicatória.................................................................................................................................. 2
Agradecimento ........................................................................................................................ 2
EPÍGRAFE ................................................................................................................................. 3
Educação ..................................................................................................................................... 3
RESUMO ................................................................................................................................... 4
Objectivos ................................................................................................................................... 5
GERAL: .................................................................................................................................. 5
Especifico: .............................................................................................................................. 5
Problema: ................................................................................................................................ 6
Justificativa: ............................................................................................................................ 6
Hipótese do estudo .................................................................................................................. 6
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 8
1. Fontes de recrutamento: ......................................................................................................... 9
Internos ................................................................................................................................... 9
Externo .................................................................................................................................... 9
1.1. Seleção de Pessoal ............................................................................................................... 9
1.2. Método de Seleção de pessoal ........................................................................................... 10
Entrevista .............................................................................................................................. 10
Questionário .......................................................................................................................... 10
Provas e testes ....................................................................................................................... 10
Análise de currículo .............................................................................................................. 10
Teste de personalidade .......................................................................................................... 10
1.3 Descrição e análise de cargo ............................................................................................... 10
O que vem a ser perfil profissional? ..................................................................................... 10
Função ................................................................................................................................... 10
Cargo:.................................................................................................................................... 11
2. Métodos de alcançar a Candidatura ...................................................................................... 11
2.1 Planeamento e gestão dos Recursos Humanos em Saúde .................................................. 12
2.1.2 Educação e treinamento dos recursos humanos de saúde ............................................... 14
2.2 Motivação dos recursos humanos de saúde ........................................................................ 15
CONCLUSÃO.........................................................................................................................16

1
Dedicatória
Dedicamos este trabalho primeiramente aos nossos pais pelo incentivo moral, pela ajuda
financeira, pela atenção e carinho doado todos os dias, aos nossos irmãos, que muito ajudaram
de uma forma direita e indirecta para a continuação da nossa formação, aos professores da
instituição que em meio todas as dificuldades, sempre esforçaram-se ara transmitir os seus
conhecimentos.

Agradecimento
Agradecemos a Deus por nos dar forças para enfrentar todos os obstáculos encontrados
nesta caminhada. Em especial ao orientador desta pesquisa Dr Mário A. Lutango. , pela atenção,
ensinamentos, incentivos, dedicação, em especial nos momentos da elaboração do presente
estudo, e principalmente pela amizade, paciência e palavras amigas. A nossa família, por estar
sempre ao nosso lado, apoiando as nossas decisões e a todos que, diretamente ou indiretamente,
contribuíram para a realização deste estudo. A todos vocês, a nossa eterna gratidão.

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 EPÍGRAFE

Educação não transforma o mundo, a educação muda as pessoas e as pessoas mudam o

mundo.
( Paulo freire).

3
 RESUMO
O recrutamento é um complexo sistema de informações, cuja finalidade é atrair
candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais serão selecionados aqueles
que virão a compor o quadro de funcionários de uma organização. É o recrutamento que
garante o subsídio básico para a seleção de pessoas, que são os candidatos para uma
determinada vaga em aberto. Nesse processo, é necessário que se concentre esforços em
identificar e atrair os candidatos mais competitivos. Por meio do recrutamento, divulgam-se
no mercado de recursos humanos as oportunidades que uma organização, parte integrante
do mercado de trabalho, planeja oferecer para pessoas com determinadas características.
Desta forma, se estabelece uma conexão entre o mercado de trabalho e o mercado de
recursos humanos.
O recrutamento é precedido pela descrição da função, bem como pela definição
do perfil do candidato adequado a ela, o que deve ser compatível com os objetivos da
organização. No entanto, com o intuito de não afastar candidatos com potencial, devese
limitar ao mínimo possível os requisitos considerados indispensáveis.
Nesse sentido,
é importante considerar que o potencial para a função, aliado ao comprometimento e
disponibilidade para o aprendizado, se sobrepõem à qualidade atual do candidato
Definido o perfil, a estratégia do recrutamento pode se dar em duas vertentes: recrutamento
interno ou externo. O foco do recrutamento interno é busca de competências internas da
organização para melhor aproveitá-las, ao passo que o recrutamento externo busca adquirir
competências externas.

4
Objectivos
GERAL:
❖ Conhencer a importancia do recrutamento do pessoal de enfermagem no ambito geral

Especifico:

❖ Descrever como funciona o recrutamento.

❖ Caracterizar o perfil do enfermeiro.

5
Problema: Durante a nossa pesquisa nos deparamos com inúmeros casos de recrutamento
na qual a nossa pergunta de partida é , qual é papel do processo de recrutamento de
enfermagem?
Justificativa: o papel do processo de recrutamento e seleção é encontrar os profisionais certos
para fazer a empresa`(neste caso o centro hospitalar )crescer e se tornar um grande sucesso
garantindo o bem estar de uma populaçaõ. Ele é encarregado de trazer novos talentos para a
empresa através da atração e alocação de candidatos nas vagas abertas .

Hipótese do estudo: Partimos como hipótese de que “o municipio de luanda, nas suas
estratégias de RHS, não tem abordagens específicas para áreas rurais e remotas”.
Argumenta-se esta suposição pelo facto de que embora Angola não tem ainda aprovado a
Política Nacional de RHS (até ao momento da realização desta pesquisa), os serviços de saúde
nas províncias são desconcentrados da administração central. As administrações provinciais
definem instrumentos e acções para a realização das funções do estado e promoção do
desenvolvimento harmonioso e sustentado da província (Lei 15/16, de 12 de Setembro).
Isto inclui as políticas para os diversos sectores da província e, neste caso, as políticas de
saúde, obviamente, sem pôr de parte os RH.
É neste âmbito da desconcentração administrativa que o municipio de luanda exerce a sua
acção em RHS. Porém, conforme descrito anteriormente, existem ainda dificuldades no
acesso aos RHS, principalmente nas localidades do interior e vários serviços assegurados por
PS com formação de nível médio, ou ainda básica (Oliveira, 2005; Simão, 2010).

6
METÓDOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
Para o cumprimento das tarefas planeadas empregou-se uma metodologia integral de
investigação que consta de trabalhos analiticos e expermentais. Esta metodologia é aplicada no
estudo e descrição dos processos que concorrem para a prevenção e controle de infeção. Como
tal esta metodologia constitiui um suporte cientifico, já que inclui aspectos de grande
importancia que permitem descrever as tecnicas usadas para a prevenção e controle de infecção.

ESTUDO BIBLOGRÁFICO

Para o cumprimento dos objectivos do presente trabalho e reunir maior quantidade de

informações destinadas a fundamentação teórica, teve-se em conta o seguinte:

Realizou-se a investigação biblográfica do tema, em que se realisou actual da temática em

Angola e no resto do mundo. Os trabalhos efectuados nesta área, realacionados com tema, em
teses,artigos dissertações, livros digitais e em formato fisico de modo s explorar a
fundamentação teórica: que proporcinam uma informação importante para descrever a
realidade do processo de recrutamento do pessoal e enfermagem.

ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Esta análise consistiu essencialmente na aprsentação dos dados, apresentados em tabelas

e executados a partir do software Ms word e excel, o que possibilitou uma melhor leitura e
interpretação para resolver o problema e alcançar os objectivos preconizados.

Nesta etapa se procede a interpretação e processamento da informação, realizando a avaliação

integral e a diferenciada sobre em questão.

ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho esta estruturado em três(3) capitulos de uma nota de abertura que apresenta uma
introdução a contribuição do o tema , a descrição do problema objectivos-gerais e específicos
, justificativa.

7
 INTRODUÇÃO
recrutamento e seleção de pessoal tem sido considerado como a “porta de entrada” do
futuro trabalhador na empresa. É o primeiro contato do candidato com a instituição. A seleção
deve ser um processo amplo de investigação sobre o candidato, portanto, deve ser bem
elaborado e conduzido por profissionais capacitados e com conhecimento sobre o cargo ou
função que se deseja ocupar. Todo o processo deve gerar satisfação tanto para a empresa,
quanto para o candidato (Lassi et al., 2016).
A gerência de pessoas não mais vislumbra a pessoa certa para o lugar certo, isso caracteriza
um processo estático e as constantes mudanças exigem profissionais capacitados para tomada
de decisões com conhecimento e habilidade para a solução dos problemas, tenham capacidade
para enfrentar situações de conflitos.
Para que o processo ocorra atendendo as expectativas que o cargo requer e toda a equipe de
trabalho, existe inicialmente a necessidade que se faça a descrição do perfil de candidato
necessário ao cargo, de 6 forma clara e definida, bem como a descrição do cargo. Com as
constantes mudanças estas definições devem ser constantemente modificadas.
Ao se organizar processo de recrutamento e seleção deve-se atentar que este deve estar
atrelados as condições políticas, econômicas, social vigentes, com os objetivos institucionais e
as necessidades individuais.
Verifica-se ainda que as abordagens dos processos de recrutamento ainda se pautam no
enfoque das necessidades da empresa desconsiderando o indivíduo. As empresas buscam
encontrar pessoas talentosas, porém negligenciam no desenvolvimento dos potenciais.
O processo de recrutamento é muito importante para a empresa e para o indivíduo, pois cabe
ao processo designar o melhor local para o desenvolvimento das habilidades e competências
da pessoa. Caso seja alocado em locais do qual a pessoa não se senti bem, poderá se sentir
frustrada e comprometer o desenvolvimento do trabalho da equipe e prejudicará o alcance dos
objetivos organizacionais.
Devem-se estabelecer os critérios da seleção devem ser flexíveis e compatíveis com o
mercado de trabalho e deve contemplar os critérios éticos e legais, assegurando a justiça do
processo. Os critérios devem medir e avaliar as competências técnicas e pessoais.
O enfermeiro deve participar dos processos seletivos do pessoal de enfermagem, pois ele
detém informações necessárias e conhece as necessidades do serviço.
Na enfermagem verifica-se segundo Pereira e Leite (1991) que os enfermeiros não têm
participado do recrutamento e seleção de profissionais para a equipe de enfermagem,
deixando a cargo dos departamentos de pessoal que desconhecem as reais necessidades.
Palavras-chave Seleção de pessoal. Enfermagem. Recrutamento de pessoal.

8
1. Fontes de recrutamento:
Internos: profissionais da instituição que possuem qualificação para o cargo. Vantagem: é
muito bem visto pelos profissionais, para a empresa é vantagem, pois já conhece o
profissional, seu desempenho, já conhece as normas e rotinas da instituição. Os profissionais
sentem-se valorizados.
Externo: mercado de trabalho (divulgação em agências de emprego, escolas, entidades de
classe). Vantagem: indivíduos já prontos para atuarem e disponíveis no mercado periodicidade
do recrutamento é de acordo com cada instituição.
O recrutamento é um “chamamento”, portanto deve atrair os candidatos ao cargo mostrando
as condições de trabalho, plano de carreira, de forma que motive o indivíduo.
Normalmente a recepção dos candidatos se faz com o preenchimento pelo candidato de
formulários. Considera-se esta a primeira análise, pois se chamará para a seleção aqueles que
preencherem as condições do edital. Os formulários constam geralmente de dados gerais dos
candidatos, cargo que pretende na instituição, experiência profissional, último emprego,
motivo da saída, objetivos profissionais. Todo o formulário deve ser preenchido com redação
clara e precisa. Muitas empresas fazem triagem através desta ficha e eliminam grande parte
dos candidatos. Essa atitude faz com que se tenha economia de tempo e de dinheiro.
Na atualidade novas fontes de recrutamento têm surgido em virtude da evolução das
tecnologias, como exemplo cita-se Recrutamento on line, softwares, Headhunting, ou caça de
talentos (networking) (KENOBY, 2018).
O recrutamento não é o fim do processo, mas sim o início dele, deve-se dar continuidade com
a supervisão, educação permanente e continuada, e avaliação do desempenho, que fazem parte
da política de recursos humanos.

1.1. Seleção de Pessoal

O processo de seleção de pessoal consiste na principal tarefa de analisar e decidir sobre qual o
indivíduo possui as competências necessárias para desempenhar o cargo. Analisam-se as
características físicas, psicológicas, valores, crenças, interesses, aptidões e atitudes. Peres et
al. (2005) ao referir sobre os processos seletivos na enfermagem relata que as seleções têm
valorizado mais as competências psicológicos e atitudinais dos candidatos do que os
conhecimentos técnicos-específicos, pois referem que as deficiências da área podem e devem
ser supridas em treinamentos específicos.
Como já dito, espera-se competências e habilidades como as de: trabalhar em equipe, se
adequar em situações em constantes mudanças, propor soluções, solucionar problemas e
conflitos, criatividade, tomar decisões dentre outros.
Existem vários instrumentos e ferramentas para se realizar o processo de seleção, o que se
espera é que a seleção tenha validade e confiabilidade. Para tal, os critérios devem ser
divulgados entre os candidatos e deve ser compatível com os critérios de desempenho, serem
aceitáveis e atualizados.
Os responsáveis pelo processo de seleção devem estar integrados e inteirados com os
instrumentos a serem utilizados e verificando se possuem requisitos que atendem ao conjunto
de competências e habilidade que o cargo requeira.
9
1.2. Método de Seleção de pessoal
Existem vários métodos para a realização da seleção. A utilização dos métodos vai variar de
acordo com as necessidades da instituição e o tipo de cargo. Os métodos mais utilizados na
atualidade são: a entrevista, análise de questionário, provas, currículos, observação e misto
(combinação de mais de um método) dentre outros. Para qualquer um dos métodos
selecionados existem vantagens e desvantagens, portanto fica a cargo dos profissionais
verificarem qual deles é o mais adequado.
Entrevista: muito usado. É um momento de interação entre entrevistado com o analista e
naquele momento representa a instituição. Deve-se ter cuidado em sua condução para que
juízo pessoal não interfira no processo, portanto se recomenda critérios previamente
estabelecidos, local e tempo adequado. Utilizam-se roteiros. Sugere-se que a entrevista seja
um método complementar.
Questionário: preenchimento dos dados solicitados geralmente contém: dados de
identificação, dados sociais, educacional, profissional, dados sobre o cargo. Vantagem é mais
rápido e econômico.
Provas e testes: verifica o nível de conhecimento técnico e preparo exigido para o
desempenho do cargo. Devem conter perguntas abertas e fechadas devendo ser 25% de
perguntas de fácil solução, 50% de média solução e 25% de difícil solução. Recomenda-se
aplicá-la antes da entrevista (racionalidade e custo).
Análise de currículo: verifica-se apenas a qualificação das pessoas para o cargo a ser
desempenhado, portanto sugere-se que seja complementar no processo de seleção.
Teste de personalidade: analisar os diversos traços determinados pelo caráter e pelo
temperamento – pesquisa psicológica.

1.3 Descrição e análise de cargo

Ao se candidatar a um cargo o indivíduo analisa, de acordo com o método utilizado para o
recrutamento da instituição, se possui perfil para se candidatar a vaga do cargo.
O que vem a ser perfil profissional?
Perfil profissional consiste na determinação, no detalhamento por escrito, das atribuições ou
tarefas e das competências indispensáveis e desejáveis que compõem a natureza de um cargo
de forma organizada e que tornam diferente de outros cargos existente na organização
(GRECO, 2009).
As competências podem sofrer transformações e se modificarem, consequentemente o perfil
profissional deve ser constantemente avaliado verificando se atende às necessidades do
trabalho e das pessoas. No caso específico da enfermagem a descrição do perfil desejado deve
levar em consideração a legislação da Enfermagem que respalda o exercício da mesma (Lei
do Exercício Profissional, Código de Ética de Enfermagem), as necessidades da clientela e da
instituição.
Função: conjunto de tarefas e atribuições exercidas de maneira sistemática e reiteradas por
alguém que ocupe um cargo.

10
 Cargo: é a posição hierárquica do conjunto de tarefas ou atribuições dentro da organização,
definida no organograma. Cada cargo constitui uma designação de trabalho, com um
específico conjunto de deveres e responsabilidades e condições, geralmente diferentes de
outras designações de trabalho (GRECO, 2009).
Segundo Greco (2009) a descrição do perfil profissional é a base para o desenvolvimento de
praticamente todas as atividades relacionadas com o gerenciamento de recursos humanos. O
perfil profissional deve definir os requisitos qualitativos/pessoais que o ocupante deve ter para
cobrir os deveres e responsabilidades envolvidas e trabalhar sob as condições exigidas no
cargo. Portanto, o perfil profissional deve fornecer informações para determinar o perfil
psicológico, as atribuições e competências desejáveis do ocupante do cargo

Dentre as vantagens do recrutamento interno, pode-se destacar: menor custo

em comparação ao recrutamento externo, é mais fácil atrair candidatos, favorece o
aproveitamento do potencial humano da organização, motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionários, o conhecimento acerca das habilidades dos
candidatos favorece a assertividade da seleção, a integração organizacional dispensa
treinamentos introdutórios. Por outro lado, tem-se como desvantagens deste processo:
provoca uma escassez de novas ideias, experiências e perspectivas, pode gerar conflitos
interpessoais relacionados a disputas internas e pelas diferentes formas de percepção dos
fatos e situações, preserva a cultura organizacional vigente e cria um sistema fechado de
reciclagem contínua por outro lado, o recrutamento externo vislumbra um amplo contingente
de
candidatos dispersos no mercado de recursos humanos, o que amplia sobremaneira seu
campo de atuação, fazendo necessária a utilização de diversas e diferentes técnicas para
influenciar e atrair os candidatos. Entretanto, um dos desafios desse processo é escolher
os meios mais adequados, que possibilitem chegar ao candidato desejado e atrai-lo para a
organização, onde quer que ele esteja.

2. Métodos de alcançar a Candidatura

Dentre as diversas técnicas e fontes para alcançar os candidatos que mais atendam
às demandas organizacionais, pode-se destacar:
anúncios na mídia, com foco em jornais
11
e revistas especializadas; afixação de cartazes ou anúncios em quadros de avisos e
locais visíveis; contato com agências de recrutamento; intercâmbio com outras empresas;
contato com escolas, universidades, agremiações, sindicatos, conselhos e associações
profissionais; apresentação de candidatos por indicação de funcionários; recrutamento
virtual.

2.1 Planeamento e gestão dos Recursos Humanos em Saúde

A discussão sobre a distribuição dos RHS insere-se no âmbito de planeamento e gestão
dos RH, incluindo aspectos como a mobilização do pessoal através de estratégias para sua
atracção e retenção em áreas rurais e remotas (WHO, 2010).
O interesse do planeamento das acções de saúde surgiu em decorrência da comple-xidade
crescente do processo de trabalho nessa área, em virtude da necessidade de se en-Introdução
frentar as mudanças que foram ocorrendo nas condições de vida e de saúde da população em
diversos países (Teixeira, 2010).
O ambiente organizacional é reconhecido como um factor importante no
desenvolvimento e funcionamento dos serviços de saúde. Porém, modificações contínuas no
ambiente externo das organizações de saúde que pode ser descrito como uma constante
evolução tecnológica, busca crescente por assistência focada no paciente e o empoderamento
dos cidadãos, nomeadamente em termos de conhecimentos de saúde, desafiam os
profissionais e tomadores de decisão (Gregório, Cavaco & Lapão, 2014).
Com o desenvolvimento científico e tecnológico observado na segunda metade do
século XX e as transformações decorrentes na prestação de serviços, a prática do planea-
mento tornou-se uma necessidade amplamente reconhecida, gerando o interesse de orga-
nismos internacionais de cooperação técnica, como a OMS, em desenvolver propostas me-
todológicas que pudessem subsidiar a administração pública dos serviços e sistemas de sa-úde
(Teixeira, 2010).
Existem três principais imputs no sistema de saúde: os recursos humanos, físico e
consumíveis (Kabene et al., 2006). A ausência ou deficiência dos recursos financeiros e
materiais pode constituir importante obstáculo à produção dos serviços, mas a sua existência,
mesmo em níveis óptimos, não determina eficiência e qualidade aos serviços produzidos
(Junqueira & Inojosa, 1992).
Com o capital físico e recursos consumíveis suficientes qualquer país poderia alcan-çar os
mesmos resultados em saúde que os outros. No entanto, a principal diferença consiste nos
RH, constituindo estes os imputs mais importantes do sector da saúde, mais difíceis de se
desenvolver, gerir, manter ou reter (Kabene et al, 2006), e representam o contributo mais
importante na produção dos serviços, bem como a maior proporção das despesas do sector,
cerca de 70% das despesas recorrentes na maioria dos sistemas de saúde (Ranson et al., 2010;
Gupta et al., 2003).
12
Deste modo, um planeamento verdadeiro dos RH é crucial, e este está preocupado com a
garantia de que a pessoa certa, com as qualificações certas, esteja no local e tempo certos para
o melhor cumprimento dos objectivos (Birch et al., 2009).
Trata-se de um processo de projetar a força de trabalho da saúde necessária para atender as
necessidades futuras dos serviços de saúde e o desenvolvimento de estratégias para atingir
esse propósito (Stordeur, 2010).
Porém, enquanto a demanda por trabalhadores de saúde aumenta, o planeamento e gestão dos
RH continua a ser um desafio, um processo difícil e não bem compreendido em muitos países,
que muitas vezes passam de excesso para escassez de RHS (Stordeur, 2010).
Este facto pode ser reconhecido nos estudos de Fronteira e Dussault (2010) que constata-ram
a gestão de RHS nos cinco países africanos de língua oficial portuguesa ser deficitária,
centralizada e ditada pelas regras da administração pública, conferindo pouca flexibilidade.
Em muitos países a GRH no sector da saúde é fragil, constituindo uma barreira para a
implantação com sucesso de intervenções (WHO, 2010).
A capacidade de GRH na saúde é considerada fundamental para uma prestação efi-caz de
serviços, especialmente no contexto de escassez de PS qualificados, e foi identificada como
uma das acções cruciais para a redução da crise dos RHS (Nyoni & Gedik, 2013), e um
requisito básico para qualquer estratégia de retenção eficaz desses recursos em áreas mais
necessitadas (WHO, 2010).
Um dos indicadores do desenvolvimento da capacidade de gestão tem sido o estado da
implementação de políticas e práticas de GRH nos diversos países. Resultados de um estudo
documental realizado em 2009 pela OMS sobre a implementação de políticas e prá-ticas de
GRH em 57 países identificados no relatório mundial da saúde de 2006 – working together
for health, com défices críticos de RH, revelaram alguns indícios que denotam dificuldades
nas capacidades de GRH nesses países. Foi verificado que 45 destes países dispunham de
políticas e planos de RH, mas apenas 55% desses planos tinham sido implementados, sendo
que os principais obstáculos à implementação dos planos relacionavam-se com as capacidades
de gestão e com os financiamentos insuficientes (Broek et al., 2010).
A função de GRH no sector saúde tem algumas características peculiares. A força de trabalho
é grande e diversificada e compreende distintas ocupações frequentemente representadas por
poderosas associações profissionais ou sindicatos. Há trabalhadores com habilidades
específicas do sector (os PS como médicos, enfermeiros, etc.), e outros com habilidade gerais
podendo passar de um sector para outro.
O acesso à formação profissional Introdução e ao emprego de saúde em muitos países é
controlado por normas e requisitos de entrada determinados pelas profissões, e os aspectos de
trabalho são regulados. Para além disso, o sector da saúde é um importante destinatário das
despesas públicas e/ou privadas, e a pres-tação de cuidados de saúde é um processo
politizado, com um elevado nível de intervenção governamental e regulatória directa e
indirecta (Buchan, 2004).
O subsistema de GRH reúne uma série de funções interdependentes, tais como RH, gestão de
desempenho, treinamento e definição das condições de trabalho, que actuando com sinergia

13
determinam o desempenho de qualquer sistema de saúde. O desafio aqui é garantir que essas
funções básicas sejam tratadas de forma coerente. Qualquer acção que afecte uma delas pode
ter efeitos sobre outras funções. Por exemplo, uma acção destinada a equilibrar a distribuição
dos RH pode ter consequências no desempenho e na motivação destes (Dussault & Dubois,
2003).
Assim, torna-se imprescindível a gestão estratégica dos RH, de modo a propiciar adequação e
coerência das políticas e práticas de RH aos objetivos estratégicos da organização, mediante o
envolvimento e o comprometimento dos diferentes níveis hierárquicos da organização no
processo de construção das acções para a realização da missão institucional (Mello & Filho,
2010).
Como referido pelos autores acima mencionados, o que se observa, na maioria das
organizações, públicas e privadas, é que persiste o modelo tradicional de gestão de RH, com
uma função que não é percebida como estratégica e alinhada à missão da organização.
A gestão estratégica de RH não se restringe ao planeamento e controlo da força de trabalho.
Ela integra os RH aos objetivos da organização, por meio da implantação de um conjunto de
diretrizes, políticas e acções. Pode-se dizer que é uma importante etapa para propiciar a
melhoria na gestão do trabalho numa instituição, possibilitando transformar estratégias em
acções, sendo uma ferramenta para dar suporte à relação contínua entre pessoas e instituição,
agregando valor, o que vai contribuir, decisiva e harmoniosamente no desenvolvimento da
instituição e das pessoas que nela trabalham (Mello & Filho, 2010).

2.1.2 Educação e treinamento dos recursos humanos de saúde

Outra questão fundamental na abordagem dos RHS é a educação e treinamento. Uma força de
trabalho adequadamente treinada e competente é essencial para o êxito de qualquer sistema de
saúde (Kabene et al., 2006).
Diante de problemas complexos como o equilíbrio na distribuição dos RHS e a combinação
de habilidades para o trabalho em equipa, que desafiam os gestores e tomadores de decisões
em saúde, a chave de sucesso no esforço para o fortalecimento dos sistemas de saúde prende-
se com o desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada e bem treinada (Schneider et
al., 2011), através da produção de um número suficiente de trabalhadores com qualificações e
competências técnicas necessárias para responder às expectativas e objectivos em saúde. Isto
requer planeamento e gestão efectiva da produção de RH com foco na construção de
instituições formadoras fortes; fortalecimento da regulação profissional e das capacidades de
recrutamento (Almeida & Aparecida Ferraz, 2008).

No caso de Angola, este país tem desenvolvido, nos últimos anos, esforços signifi-cativos no
âmbito da sua política educativa. A Lei n.º 17/16 – Lei de base do sistema de educação e
ensino, estrutura-se em seis subsistemas de ensino, no qual destacamos o subsistema de
ensino secundário técnico-profissional, que assegura a preparação técnica e pro-fissional num
período de quatro anos (de 10ª até 12ª classe), para a inserção do indivíduo no mercado de
trabalho, com a possibilidade de continuar os seus estudos em nível superi-or; e o subsistema
de ensino superior que visa a formação de quadros e técnicos de alto nível (Lei nº 17/16, de 7
de Outubro).
14
Em 2009, o ensino superior foi reestruturado através do Decreto nº 7/09 de 12 de Maio que
cria sete novas universidades públicas e redimensiona a Universidade Agostinho Neto, que era
a única pública no país. Como foi referido anteriormente, Angola passa a contar com mais
cinco faculdades de medicina, localizadas nas províncias de Benguela, Cabinda, Huambo,
Huíla e Malanje (Decreto n.º 7/9, de 12 de Maio), que funcionam com a cooperação cubana, o
que totaliza, actualmente, nove cursos de medicina: seis tutelados pelo Ministério do Ensino
Superior, um pelas Forças Armadas Angolanas, e dois privados (Fresta, 2016). Para além da
medicina, vários cursos de saúde são ministrados nos institutos superiores politécnicos das
universidades públicas acima referidas e nos privados.
Esta expansão da rede de instituições de ensino superior em todo país está a permitir uma
maior produção dos RHS. Porém, a crise económica que o país enfrenta reduziu as
capacidades de absorção dos quadros formados, havendo restrições de concursos públicos
para o ingresso dos mesmos na função pública.
Relativamente ao treinamento em serviço, o desenvolvimento deste tem efeitos po-sitivos na
prestação dos cuidados de saúde (Dussault & Dubois, 2003). Em geral, estudos indicam que o
treinamento pode melhorar conhecimentos, aptidões e desempenho em de-terminadas tarefas
a curto prazo. Por exemplo, um estudo no México demonstrou melhorias na gestão dos casos
de infecções respiratórias e diarreicas agudas após a formação dos pres-tadores de cuidados
(Dieleman, Gerretsen & Wilt, 2009).

2.2 Motivação dos recursos humanos de saúde

O desempenho dos sistemas de saúde depende criticamente da motivação dos traba-
lhadores, ao lado de suas capacidades, que se traduz na vontade de exercer e manter um
esforço no sentido de alcançar as metas organizacionais (Franco, Bennett & Kanfer, 2002).
A motivação refere-se aos processos psicológicos que têm implicação directa no
comportamento individual em contexto de trabalho, particularmente aqueles processos que
influenciam o indivíduo na realização de tarefas e metas organizacionais (Kanfer, 1999).
A prestação dos cuidados de saúde é altamente laboriosa e, consequentemente, a qualidade,
eficiência e equidade são directamente mediadas pela vontade dos trabalhadores em
submeterem-se às suas tarefas (Franco, Bennett, Kanfer, 2002).
A disponibilidade e acesso dos RH, embora importantes, não garantem qualidade de
atendimento. Por exemplo, a Uganda tem uma densidade de PS qualificados por população
três vezes maior que a do Bangladesh, mas uma maior taxa de mortalidade materna. Situa-
ções semelhantes foram encontradas na Rússia e na África do Sul (Parkhurst et al., 2005). Isto
pode estar ligado a motivação dos trabalhadores de saúde que constitui um dos seus atributos
mais críticos, e é gerada por uma combinação complexa de factores, incluindo valores
pessoais, ético-profissionais, remuneração, ambiente de trabalho e suporte do sistema de
saúde (Chen et al., 2004).
Existem várias teorias que procuram explicar a motivação. A teoria dos dois factores proposta
por Frederick Herzberg aborda a questão da satisfação e da motivação no trabalho como
sendo dois fenómenos distintos (Bezerra et al, 2010).
15
De acordo com essa abordagem, os factores de satisfação no trabalho são aqueles
intrinsecamente ligados ao trabalho, ou seja, as condições que rodeiam o empregado en-
quanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, salários, benefí-
cios sociais, políticas da empresa, clima entre a direção e os empregados; e os factores mo-
tivacionais (os que fomentam a motivação) são aqueles relacionados à tarefa ou trabalho do
empregado que trazem sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento (Fa-ye
et al., 2013).
Nesta perspectiva, é necessária a distinção entre dois fenómenos: a motivação para estar em
um emprego e a motivação para executar tarefas (Dieleman et al., 2006). Muitos
administradores acreditam que estejam a aplicar políticas motivacionais nas suas empresas ao
melhorarem as condições físicas de trabalho, salários, políticas organizacionais, processos
administrativos, benefícios e segurança no trabalho, mas na verdade estão apenas a garantir a
satisfação do empregado no ambiente de trabalho. A satisfação no trabalho não é capaz por si
só de influenciar de forma permanente o comportamento do trabalhador mas, quando
presentes os factores de motivação tornam esse comportamento mais equilibrado, mais
produtivo com vontade de fazer mais e melhor (Bezerra et al, 2010).
Nos países em desenvolvimento, sobretudo na África Subsaariana, a motivação dos
trabalhadores de saúde, constitui um desafio pelo impacto negativo que pode causar sobre o
desempenho dos sistemas de saúde, quer de forma individual, ou organizacional, quer do
sistema de saúde como um todo (Mathauer & Imhoff, 2006).
Este problema de baixo nível de motivação dos trabalhadores de saúde, muitas vezes, é
identificado como central na prestação dos cuidados de saúde. Por exemplo, resulta-dos de
uma pesquisa realizada pelo German Technical Cooperation com representantes de
ministérios de saúde de 29 países, conforme relatado por Mathauer & Imhoff (2006), mostrou
a baixa motivação como o segundo mais importante problema dos RHS após a falta de
pessoal.
Um quadro conceptual da motivação dos trabalhadores de saúde nos países em
desenvolvimento apresentado por Kanfer (1999) indica como determinantes da motivação: os
valores sociais e culturais, cultura organizacional, valores pessoais, tendências, condições de
trabalho, práticas de gestão dos RH, confiança do trabalhador para o desempenho no trabalho,
competências, capacidades, entre outros.
Apesar do interesse sobre o que deve ser feito para a motivação dos RHS nos países em
desenvolvimento, até agora o assunto não recebeu tanta atenção quanto a sua importância nas
políticas de saúde. Há um pequeno, mas crescente corpo de pesquisas qualitativas que
abordam esta problemática. Estes estudos mostram limitações dos incentivos financei-ros e
revelam a importância dos incentivos não financeiros (Mathauer & Imhoff, 2006; Di-eleman
et al., 2003; Fort & Voltero, 2004).
Vujicic et al. (2004), analisando o papel dos salários na migração de trabalhadores de saúde
concluíram que os incentivos não-salariais podem ser mais eficazes na redução dos fluxos
migratórios dos RHS. Em uma revisão de teorias e evidências empíricas de motivação dos
trabalhadores de saúde, Dolea & Adams (2005) igualmente sublinham a importância de
incentivos não financeiro

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 CONCLUSÃO
Durante o percurso da nossa pesquisa chegamos a conclusão que recrutamento neste
caso é um complexo sistema de informações, cuja finalidade é atrair
candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais serão selecionados aqueles
que virão a compor o quadro de funcionários de uma organização. É o recrutamento que
garante o subsídio básico para a seleção de pessoas, que são os candidatos para uma
determinada vaga em aberto. Nesse processo, é necessário que se concentre esforços em
identificar e atrair os candidatos mais competitivos. Por meio do recrutamento, divulgam-se
no mercado de recursos humanos as oportunidades que uma organização, parte integrante
do mercado de trabalho, planeja oferecer para pessoas com determinadas características.
Desta forma, se estabelece uma conexão entre o mercado de trabalho e o mercado de
recursos humanos.
O recrutamento é precedido pela descrição da função, bem como pela definição
do perfil do candidato adequado a ela, o que deve ser compatível com os objetivos da
organização. No entanto, com o intuito de não afastar candidatos com potencial, devese
limitar ao mínimo possível os requisitos considerados indispensáveis.
Nesse sentido,
é importante considerar que o potencial para a função, aliado ao comprometimento e
disponibilidade para o aprendizado, se sobre põem à qualidade atual do candidato.
Definido o perfil, a estratégia do recrutamento pode se dar em duas vertentes: recrutamento
interno ou externo. O foco do recrutamento interno é busca de competências internas da
organização para melhor aproveitá-las, ao passo que o recrutamento externo busca adquirir
competências externas.
O recrutamento interno pode se dar por meio de promoções a cargos mais
elevados e, portanto, mais complexos na mesma área de atividade já desenvolvida, ou
por transferências entre cargos que, embora sejam do mesmo nível, situam-se em outra
área de atividade da organização e envolvem outras habilidades e conhecimentos. O
recrutamento interno deve ter alcance global dentro da organização e deve considerar a
possiblidade de o candidato interno ter condições de igualar sua performance, em curto de
prazo, à do antigo ocupante da função.

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 REFERÊNCIAS BIBLOGRAFIA

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partir das diretrizes curriculares nacional de 2001. IN: I Encontro Mineiro de dirigentes de
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https://blog.luz.vc/o-que-e/os-5-pilares-da-gestao-de-pessoas/ Acesso: 17/09/2018
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6. FIOCRUZ. Pesquisa inédita traça perfil da enfermagem no mundo
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7. GRECO, R.M. gestão de Pessoas em Enfermagem: construção do perfil profissional,
recrutamento e seleção, educação continuada/permanente, avaliação de desempenho e
processo demissional do pessoal de enfermagem. Texto. Juiz de Fora, 2009.
8. KENOBY, Blog. Recrutamento e Seleção: saiba o que é, o conceito e as técnicas. São
Paulo, 13 de abril de 2017. Disponível em : http://www.kenoby.com/blog/recrutamento-e-
selecao/#Quais_sao_os_tipos_de_Recrutamento_e_Selecao Acesso em: 17/09/2018
9. LUZ, S. Enfermagem: Quantos Somos X Onde Estamos [internet] 2010 [citado 2010
Dezembro 15]. Disponível em http://www.portaldaenfermagem.com.br

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