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MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTO

SECRETARIA DE ORAMENTO FEDERAL

CURSO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

MDULO IV
DEFININDO A ESTRATGIA,
CONSTRUINDO A PROPOSTA DE VALOR E A MATRIZ S.W.O.T

(ORG) LUIZ AIRES MARANHO CERQUEIRA

BRASLIA
2016

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 4: Elaborando a Misso

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Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto


Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Romero Juc
Secretrio-Executivo
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretrio de Oramento Federal
Francisco Franco

Secretrios-Adjuntos
Antonio Carlos Paiva Futuro
George Alberto Soares
Cilair Rodrigues de Abreu
Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Daruich Neto
Marcos de Oliveira Ferreira
Zarak de Oliveira Ferreira
Coordenador-Geral de Inovao e Assuntos Oramentrios e Federativos
Girley Vieira Damasceno
Coordenadora de Educao e Disseminao Oramentria
Rosana Lordlo de Santana Siqueira
Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira
Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho
Reviso Gramatical e Ortogrfica
Renata Carlos da Silva
Projeto Grfico e Diagramao
Tiago Ianuck
Karen Scaff
Colaborao
Rosana Lordlo de Santana Siqueira
Francisca Belknia Fernandes Sousa
Nayara Gomes Lima

Informaes:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br

Brasil. Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto. Secretaria de Oramento Federal. Escola Virtual SOF.
Curso planejamento estratgico / organizao de Luiz Aires Maranho Cerqueira. Braslia: MP, SOF, 19 de maio 2016.
6v.; il.
Contedo: Mdulo I. O planejamento estratgico Mdulo II. Elaborando a Misso Mdulo III. Construindo a viso
Mdulo IV. Definindo a estratgia, construindo a proposta de valor e a Matriz S.W.O.T. Mdulo V. O Balanced Scorecard
Mdulo VI. O Planejamento Estratgico e o plano plurianual.
1. Planejamento estratgico. 2. Balanced scorecard. I. Cerqueira, Luiz Aires Maranho. II. Ttulo.
CDU: 658.012.2
CDD: 658.401
Depsito legal na Biblioteca Nacional, conforme Lei. n. 10.994, de 14 de dezembro de 2004.

Impresso no Brasil / Printed in Brazil


Braslia DF

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 4: Elaborando a Misso

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OBJETIVO DO MDULO
Definir a Estratgia da organizao, tomando como ponto de partida a Viso; ensinar a
construir uma Proposta de Valor, a Matriz S.W.O.T e os demais elementos fundamentais para o
Planejamento Estratgico.

UNIDADES
Conceituando a Estratgia
Diretrizes Estratgicas: Temas Estratgicos e Resultados Esperados
Proposta de Valor de Stakeholders
S.W.O.T / S.W.O.T Cruzada

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SUMRIO
APRESENTAO ........................................................................................................................................ 5
UNIDADE I - CONCEITUANDO A ESTRATGIA .................................................................................... 6
UNIDADE II DIRETRIZES ESTRATGICAS: TEMAS ESTRATGICOS E RESULTADOS
ESPERADOS................................................................................................................................................. 8
UNIDADE III PROPOSTA DE VALOR DE STAKEHOLDERS .......................................................... 14
UNIDADE IV S.W.O.T. / S.W.O.T. CRUZADA...................................................................................... 20
REVISO DO MDULO............................................................................................................................. 32
GABARITO DO EXERCCIO ..................................................................................................................... 33
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................................ 34

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APRESENTAO
Car@ Participante!
Seja bem-vindo ao mdulo 4 do curso Planejamento Estratgico. No mdulo anterior
conceituamos e ensinamos a voc construir a Viso.

Nesse mdulo, voc ver que o ponto de partida para a elaborao da Estratgia a Viso,
pois dela que so extrados os Temas Estratgicos. O passo seguinte estabelecer um Resultado
Esperado para cada um desses Temas, a esse processo denominamos de Definio da Estratgia.
Ou seja, a maneira como pretendemos orientar os recursos da organizao para produzir o resultado
declarado na Viso.

O passo seguinte Definio da Estratgia o estabelecimento da Proposta de Valor da


organizao que dever estar alinhada com o diagnstico da organizao e determinar de que
forma ela vai alinhar os seus recursos e competncias, por meio de servios, produtos, marca e
relacionamento para atender s demandas dos Stakeholders.

Por fim, voc ver como construir a Matriz SWOT e a SWOT Cruzada, ferramenta essencial
para anlise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades das iniciativas estabelecidas
no seu planejamento estratgico.

nossa inteno que o contedo a ser apresentado e os exerccios propostos neste mdulo
ajudem voc no entendimento desses assuntos.

Desejamos bons estudos!

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UNIDADE I
CONCEITUANDO A ESTRATGIA

O Planejamento Estratgico um
processo continuo e dinmico que antecipa o
futuro a partir de decises presentes. Ele ajuda
a organizao a antecipar as mudanas e a se
preparar de forma eficaz para os eventos
inesperados.
Em que o conceito de estratgia
impacta na qualidade do planejamento da
organizao?
De forma simples e direta, a estratgia corresponde aos passos necessrios a serem adotados
para transportar a organizao do estgio atual at o Alvo da Viso.
Segundo Drucker (1997, p. 47) Quando a empresa traa objetivos e metas e busca alcanlos, ela tem claramente definido o porqu ela existe, o que , como faz e onde quer chegar, ou seja,
tem a sua estratgia estabelecida.
Tiffany e Peterson (1996, p. 9) lembram que: o ontem diferente do hoje que ser diferente
do amanh, portanto planejar essas diferenas uma forma de se adiantar aos fatos desconhecidos e
incertos, ou seja, planejar uma estratgia para sobreviver.
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Para Thompson (2000, p.12) a estratgia da empresa composta pelo conjunto de mudanas
competitivas e abordagens comerciais que os administradores executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. Elas podem ser implantadas com abrangncia em todos os setores da
empresa ou organizao, seja em marketing, em finanas, em recursos humanos e etc., buscando
sempre o equilbrio e a interao entre todos.
Segundo Mills (1993 apud Oliveira 2006, p.196) as estratgias determinam as necessidades
da estrutura organizacional em termos de qualificaes, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura
de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns.
Diante disso, podemos concluir que a elaborao e aplicao de uma estratgia vo permear
todo o Planejamento Estratgico e conduzir aos resultados esperados pela organizao.

A importncia do planejamento e da estratgia est no fato de se


tentar prever as situaes inesperadas e problemticas com
antecedncia, e suas eventuais solues, evitando assim a maior
quantidade de imprevistos possveis.

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UNIDADE II
DEFININDO AS ESTRATGIAS:
TEMAS ESTRATGICOS E RESULTADOS ESPERADOS

Voc viu que compreender o conceito de


Estratgia algo fundamental para a organizao
poder construir um Planejamento Estratgico
robusto, claro e que atenda s necessidades tanto
da organizao quanto dos seus Stakeholders.
Agora, veremos de que maneira a
definio da estratgia no planejamento ajuda a
alcanar os resultados esperados, ou seja, a
maneira como pretendemos orientar os recursos
da organizao para produzir o resultado
declarado na Viso.
Sabemos que o foco do curso trata de organizaes pblicas, todavia, pensemos numa
Instituio privada, onde muitas empresas se distinguem umas das outras atravs de estratgias de
marketing, que tm como objetivo melhorar o posicionamento da organizao no mercado onde atua.

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A estratgia de marketing pode levar ao sucesso ou fracasso de uma empresa, porque ela pode
criar oportunidades interessantes que fomentam o crescimento e a rentabilidade da empresa.
Em um mundo cada vez mais competitivo, essencial que as empresas tenham uma boa
estratgia competitiva e corporativa. A estratgia competitiva uma forma de atuao onde uma
empresa est em competio com outras e age em resposta s suas estratgias. Este tipo de estratgia
pretende conferir vantagens empresa em relao aos seus concorrentes.
1.TEMAS ESTRATGICOS
Os Temas Estratgicos representam as aes necessrias para que a organizao possa
alcanar a sua Viso de Futuro. Eles so os eixos principais em torno dos quais sero desenvolvidos
os objetivos. Para identificar os Temas Estratgicos vamos analisar a Viso a seguir:

Viso: Ser uma referncia em qualidade de gesto, por meio de uma alocao
racional e transparente dos recursos pblicos.

Voc observou que para ser uma referncia em qualidade da gesto, a organizao entende
que ser necessria uma alocao racional e transparente dos recursos pblicos? Essas aes
correspondem aos possveis Temas Estratgicos:
Tema 1: Alocao Racional de Recursos Pblicos.
Tema 2: Alocao Transparente de Recursos Pblicos.
Os Temas Estratgicos concentram objetivos necessrios para viabilizar o alvo da Viso, e
podem ser representados de diversas maneiras, conforme outros exemplos que podemos considerar:
Efetividade;
Educao;
Transparncia; e
Cultura Organizacional.
A partir desses temas podemos apresentar algumas Vises conforme se segue:
Viso 1: Ser uma referncia em qualidade da gesto intensificando as aes de
educao juntos aos seus servidores e transparncia dos seus atos.
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Viso 2: Ser uma referncia em qualidade da gesto promovendo transformaes


na cultura organizacional.
Viso 3: Ser uma referncia em qualidade de gesto, com o aumento da
efetividade e mudanas na cultura organizacional.
Para cada um desses temas e vises podemos definir diversos objetivos estratgicos, no tema
Efetividade, por exemplo, os objetivos podem ser: atingir metas, melhorar a qualidade de produtos e
servios, atender as expectativas dos clientes. Logo, deve ficar claro que os objetivos estratgicos
sero desenvolvidos para atender cada um desses temas. Ento, vamos definir os objetivos dos outros
temas.
O tema Educao envolve objetivos como elaborar plano de capacitao para a organizao,
construir banco de talentos, realizar mapeamento de competncias. Ou seja, diversos objetivos
associados ao capital intelectual da organizao.
O tema Transparncia envolve objetivos tais como: melhorar o Portal de Transparncia do
Governo, democratizar o acesso s informaes por parte do cidado, preparar informaes pblicas
confiveis e publicizar os atos estatais, ou seja, fortalecer o capital organizacional.
O tema Cultura Organizacional tem os objetivos relativos s crenas, e valores da organizao
que impactam os nveis de eficincia e eficcia das atividades executadas, ao determinarem o grau de
importncia das variveis inerentes s atividades.
Nesse sentido so vlidos objetivos para criar condies voltadas para as melhorias das
relaes interpessoais na organizao, formar a identidade dos indivduos e grupos, oferecer
oportunidades de participao nas decises em nveis adequados, garantir o envolvimento dos
servidores com a Misso da organizao.
Veja que continuamos usando uma metodologia Top-Down, ou seja, de cima para baixo, do
macro para o micro. Relembrando, para construir a Viso precisvamos analisar a Misso, para definir
as estratgias precisamos da Viso, e agora para definir os Resultados esperados precisamos dos
Temas Estratgicos.

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2. RESULTADOS ESPERADOS
Uma vez definidos os Temas Estratgicos,
necessitamos estabelecer qual o Resultado Esperado
para cada um deles. O Resultado Esperado aquilo que
se espera em relao a um determinado Tema
Estratgico e a sua descrio dever ser clara, conforme
mostraremos a voc. Vejamos na prtica como isso
ocorre!
A partir da Viso: Ser uma referncia em qualidade da gesto promovendo mudanas na
qualidade de gesto e transparncia de suas aes, podemos identificar os seguintes Temas
Estratgicos:
Tema Estratgico 1: qualidade de gesto.
Tema Estratgico2: transparncia.
Em seguida podemos definir os Resultados Esperados para cada tema estratgico, ou seja,
vamos descrever o que esperamos quando promovemos mudanas na qualidade de gesto e
transparncia.
Resultado esperado 1: Implantar um sistema de gesto estratgica para assegurar
a execuo do Planejamento Estratgico.
Resultado esperado 2: Adotar as aes necessrias para assegurar informaes
tempestivas ao Portal da Transparncia do Poder Executivo Federal.
Observe que enquanto o Tema estratgico expresso por meio de uma orao nominal, o
Resultado Estratgico uma orao verbo-nominal com descrio detalhada do que se deseja. Dessa
maneira, para cada um dos Temas Estratgicos, poderamos ter selecionado um outro Resultado
Esperado, o que demonstra que estamos desmembrando o Tema. Esse exemplo que acabamos de
analisar est representado na figura a seguir.

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FIGURA 1 | Definindo a Estratgia


Fonte: Escola Virtual SOF - EVSOF

Agora, a partir do seu entendimento tente identificar na Viso a seguir os Temas Estratgicos,
lembrando que para iniciar o processo voc deve identificar o Alvo.

Viso: ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o


aperfeioamento da Administrao Pblica Federal.

Sabemos que o Alvo aquilo pelo qual a organizao deseja ser reconhecida, neste exemplo
podemos verificar que a instituio quer ser reconhecida por contribuir para o aperfeioamento da
Administrao Pblica Federal.
Encontrando o Alvo, analisamos o restante do texto da Viso, que : Instituio de excelncia
no controle. Essa parte apresenta o objetivo necessrio para viabilizar o alvo da Viso, ou seja,
permite a definio do Tema Estratgico, que : Excelncia no Controle. E o Resultado Esperado?
Como podemos identifica-los considerando esse tema? Existem inmeras opes para se atingir um
controle de excelncia, vejamos algumas delas:
Promover o controle do processo licitatrio em conformidade com a Lei de licitao n
8.666;
Realizar o controle sobre a realizao de convnios;
Verificar os requisitos necessrios para a adequao de contratos; e
Controlar todos os processos de aquisio na Administrao Pblica Federal.
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Qualquer dessas descries um Resultado Esperado e, consequncia do Tema Estratgico


Excelncia no Controle. Essa opo resultar em inmeros objetivos estratgicos e na realizao
de inmeras Iniciativas Estratgicas. Ento, aps analisar as diversas alternativas elegemos uma e
essa ser o Resultado Esperado, que sempre nico para cada Tema.
Agora, para aumentar o seu nvel de compreenso e fixao desses assuntos, realize o
exerccio a seguir.
EXER

EXERCCIO 1

A partir da Viso apresentada, relacione os itens da tabela abaixo.

Ser reconhecido pela sociedade por uma atuao eficiente em prol do


meio ambiente por meio de um controle do desmatamento e assegurando o uso
de energia limpa.

a) Ser reconhecido pela sociedade por uma atuao


eficiente em prol do meio ambiente

1. Tema Estratgico
2. Tema Estratgico

b) Por meio de um controle do desmatamento

3. Resultado Esperado

c) Assegurando o uso de energia limpa

4. Alvo da Viso

d) Assegurar que no haja desmatamento de mais

5. Resultado Esperado

de 1 % ao ano das reas de florestas


e) Assegurar um crescimento sustentvel de
gerao e consumo de energia limpa, como
energia elica, solar, das mars, biogs ou
biocombustveis.

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UNIDADE III
PROPOSTA DE VALOR DE STAKEHOLDERS

Nesta unidade vamos tratar de um


importante conceito denominado Proposta
de Valor de Stakeholders. Voc aprender
como construir a Proposta que seja mais
adequada a para sua organizao.

Voc

se

lembra

de

quando

exemplificamos que ao irmos a uma loja


para adquirir uma geladeira normalmente
analisamos o preo, a qualidade, a cor, a
marca, o tamanho, entre outras razes. Ento! A esses atributos existentes nos produtos e que nos
influenciam na hora da compra denominamos de atributos da Proposta de Valor do fabricante.
Na verdade, nossa opo se faz pela Proposta de Valor que melhor nos atenda. Nesse sentido,
os fabricantes de geladeira tm interesse em saber quais so as nossas preferncias para que possam
incorpor-las na sua Proposta de Valor e com isso aumentar o seu Market Share.
Por outro lado, o fabricante da geladeira analisa as necessidades dos clientes, com a finalidade
de atend-las. Algumas ele poder atender Pontos Fortes, outras no Pontos Fracos.
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Em termos formais, uma Proposta de Valor definida como o porqu os seus clientes se
beneficiam em adquirir os seus produtos ou servios. construda com o objetivo de convencer os
seus atuais ou futuros clientes de que o que voc tem a oferecer, em produtos e servios, adiciona
mais valor ou resolvem de melhor forma um problema do cliente do que o do seu concorrente.
Colocando de forma mais simples, equivale s razes para os seus Clientes te apoiarem e darem
preferncia aos seus produtos e servios, ou seja, traduzem os desejos deles.
Jarges do tipo: temos experincia, nossos servios so os melhores, etc, podem no dizer
muita coisa. Ao invs disso prefervel pensar em Proposta de Valor como um conceito por que
cliente compra uma determinada coisa? Ento pode ser que possamos encontrar mais sobre o que
trabalhar, ao invs de tentarmos limitar a algumas declaraes com pouco apelo. (Coleman.W.
Howard., The Chicken or the Egg - Value Propositions or SWOT? - MCA Associates, 2016).
Voc deve ser cuidadoso ao resumir os atributos dos seus produtos e servios, tais como a
qualidade, a economicidade, a tempestividade, a imagem, o relacionamento com os Stakeholders,
etc., ou seja, os seus diferenciais, pois voc pretende ser uma alternativa superior aos demais atores.
Por isso, preciso pensar em uma Proposta de Valor como uma declarao que leve em
considerao o porqu os Stakeholders daro preferncia pelos seus produtos ou servios ao invs
de tentar reduzi-lo a algumas declaraes com pouca essncia. Trs so as chaves para a elaborao
de uma Proposta de Valor: ressonncia, diferencial e evidncias, conforme demonstrado no Mapa
Conceitual.

Figura 2 | Chaves para Proposta de Valor


Fonte: EVSOF

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Vale destacar que a Proposta de Valor usualmente definida por meio de uma srie de
atributos. Seguem trs exemplos de atributos e servios possveis que poderiam ser utilizados numa
organizao qualquer.
Os atributos de Produtos e Servios correspondem a caractersticas como a qualidade, tempo
de entrega, economicidade do produto a ser entregue, possibilidade de customizao do produto para
atender s necessidades do cliente. Sendo assim, descrevem os aspectos dos objetivos da organizao
o servio que provido, a que velocidade e a que preo. Como por exemplo: elaborar oramento
transparente; e customizar a elaborao de cursos.
Os atributos de Fatores de Imagem & Relacionamento descrevem os fatores intangveis que
atraem os Stakeholders para uma organizao ou contribuem para a satisfao de suas
necessidades. Tem como foco a percepo da marca e a reputao da organizao. Envolve a
capacidade intelectual dos servidores, as reas de especializao, os centros de competncia, os
recursos humanos, tecnolgicos, etc. Um exemplo disso, seria uma organizao comprometida em
apoiar Stakeholders para dirimir quaisquer dvidas existentes.
Diversos fabricantes dispem, atualmente, de um centro de assistncia online para clientes,
resolvendo a maioria dos problemas a tempo e a hora. No caso dessa organizao, o Fator de
Relacionamento est voltado para a tempestividade e qualidade da interao da organizao com os
seus Stakeholders. Assim devem ser analisadas as seguintes situaes:
fcil de lidar com a organizao; e
As consultas so respondidas com rapidez e preciso.
Percebemos dessa maneira que a Proposta de Valor traduz a Viso em termos mais especficos
e mensurveis por meio da descrio de como a organizao ir atender aos seus vrios Stakeholders,
internos ou externos, no tocante aos Resultados Esperados.
Outra forma inteligente de conceituar a Proposta de Valor de Stakeholders evidenciar os
recursos e competncias, disponibilizadas para atender as demandas dos mesmos. Um exemplo disso
a Viso da Coordenao de Educao e Disseminao Oramentria COEDO, da Secretaria e
Oramento Federal - SOF.

Viso: Ser reconhecida por promover o fortalecimento da cidadania fiscal


e a racionalizao dos recursos pblicos atuando nas diversas modalidades de
educao oramentria e inovao.

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Por meio da Viso a COEDO elaborou a Proposta de Valor que se segue. Veja a forma como
ela foi construda. Primeiramente, foram definidos os temas estratgicos, depois os Resultados
Esperados e destacados o atributo de servio. Conforme detalhado a seguir:
Tema Estratgico 1: educao oramentria.
Tema Estratgico 2: inovao.
Resultado esperado 1: solues por meio de educao oramentria.
Resultado esperado 2: processos inovadores.
Atributo de servio: inovao.
Dessa maneira, a COEDO, para ser reconhecida pela promoo do fortalecimento da cidadania
fiscal e pela racionalizao dos recursos pblicos dever disponibilizar aos seus Stakeholders
solues por meio de educao oramentria e processos inovadores (Resultado esperado 1).
Essas solues sero atendidas por meio dos seguintes valores: Inovao, Imagem,
Onerosidade, Simplificador, Integrao Tecnolgica e Socializao. Para entendermos o que so
esses valores descreveremos cada um na tabela a seguir.

Tabela 1 | Solues/valores
Fonte: Managing and Delivering Performance (2009) Bernard Marr, adaptao equipe COEDO

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A partir dessas informaes da COEDO podemos dizer que a Proposta de Valor deve
expressar as razes por que os Stakeholders devem dar preferncia a sua instituio. E para isso
acontecer devemos estar atentos as seguintes situaes:
Sua Proposta deve demonstrar:
Estar alinhada com os seus centros de excelncia, a exemplo da SOF que considerada
centro de excelncia em Oramento e Ensino a Distncia;
Estar enraizada no esprito de sua organizao, ou seja, (a SOF dispe da cultura de valor
alinhada com os valores propostos);
Estar alinhada com a necessidade dos seus Stakeholders (Eu quero Eu preciso);
Dispor de atributos de valor, de marca e de relacionamento com os clientes atrelados a suas
atitudes e cuidados na execuo por parte dos servidores de sua organizao, como por
exemplo: competncia no trato dos produtos e servios, solues customizadas e de
qualidade. ( a melhor Proposta de Valor); e
Dispor de processos de trabalho que do suporte para cumprir as promessas. Como por
exemplo: o teor de sua proposta est contemplado nos Processos de sua organizao. (Eu
acredito em voc).

A figura 2 apresenta de que forma os objetivos da Proposta de Valor do Cliente iro integrar
a Dimenso Stakeholders/Cliente do Balanced Scorecard.

Figura 3| Proposta de Valor do Cliente


Fonte: Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP

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Agora, com o intuito de aumentar o seu nvel de compreenso e fixao do contedo dessa
unidade, realize o exerccio de fixao.
EXERCCIO 2

A tabela abaixo reproduz a Proposta de Valor apresentada nesta unidade. Com o objetivo de
estimular o seu raciocnio, tente descobrir a relao entre a coluna Valores e a coluna do Objetivo
Estratgico:

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UNIDADE IV
S.W.O.T

1. S.W.O.T
S.W.O.T. um acrnimo que vem do ingls e significa Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses
(Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaas). A anlise S.W.O.T uma das
ferramentas mais utilizadas para se fazer um diagnstico da organizao que compatibiliza o ambiente
externo com o ambiente interno e no apoio a construo da Proposta de Valor.
Vale ressaltar que essa avaliao pode ser aplicada em dois momentos e com dois objetos
distintos. Na fase de construo da Misso, quando ela realizada para toda a organizao. Ou aps
a realizao da Proposta de Valor de Stakeholders, que a nossa sugesto, quando fica focalizada nos
recursos e competncias necessrias para a entrega dos produtos e servios estipulados na Proposta.

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Figura 4 | Matriz de Avaliao Estratgica


Fonte: Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP

A maneira mais adequada para realizarmos a avaliao S.W.O.T desdobr-la em


microanlise e macroanlise. A primeira est voltada para o ambiente interno e a segunda para o
ambiente externo.
1 . 1 MICROANLISE
A microanlise diz respeito avaliao dos seus Pontos Fortes e Pontos Fracos. Os Pontos
Fortes e Fracos so fatores internos, e aqueles sobre os quais podemos atuar diretamente. Podem
incluir fatores tais como cultura organizacional, recursos humanos, recursos tecnolgicos, centros de
excelncia, processos, imagem, cultura, etc. Postos de outra forma, correspondem aos recursos
tangveis e intangveis da organizao.
I) Pontos Fortes
Os Pontos Fortes respondem a questo: de que recursos e competncias essenciais dispomos
para entregar o que foi prometido na Proposta de Valor? Esses fatores tornam a organizao mais
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competitiva, propiciam a ela um diferencial naquilo que ela faz e podem ser utilizados para alcanar
os seus objetivos de desempenho. Por exemplo:
O domnio em um determinado contedo, como o que a SOF dispe em termos de
Oramento Pblico;
O comprometimento dos seus servidores com os objetivos estratgicos da organizao;
A capacidade intelectual de seus profissionais em determinados assuntos, etc.
Todas essas competncias adicionam valor aos produtos e servios entregues e so difceis de
serem copiadas por outras organizaes. Assim, os Pontos Fortes esto associados Proposta de Valor
no sentido de que voc tem condies de apresentar evidncias de que entrega o que promete.
Colocando em outros termos, os Pontos Fortes so vantagens internas da organizao em
relao aos concorrentes, ou seja, a disponibilidade de recursos necessrios para dispor de
Excelncia Operacional (produzir com uma melhor relao benefcio custo), Liderana de Produtos
(entregar os melhores produtos ou servios aos clientes) ou Solues Customizadas (desenvolver e
entregar os produtos e servios, em conformidade com as necessidades de cada cliente), na entrega
dos atributos dos produtos ou servios especificados na Proposta de Valor de Stakeholders.
Podemos considerar como Pontos Fortes: recursos humanos, capacidade intelectual, recursos
tecnolgicos, cultura organizacional orientada para resultados, recursos financeiros, produtos
inovadores, qualidade do produto oferecido, melhor relao benefcio custo do mercado, soluo
customizada para as necessidades do Stakeholders, imagem, interao proativa com Stakeholders,
etc.
E como saber se todos esses pontos fortes citados so realmente fortes para a sua organizao?
s voc pensar o inverso, se eles no existissem sua organizao ainda estaria funcionando? Voc
conseguiria atender todas as demandas dos seus Stakeholders? Ento, tenha em mente que se sua
organizao tem especificidades que fazem dela uma organizao de excelncia, essas especificidades
so consideradas Pontos Fortes.
II) Pontos Fracos
Os Pontos Fracos correspondem negao dos pontos fortes. Dessa forma, a anlise de Pontos
Fortes e Pontos Fracos feita simultaneamente, pois o que no Ponto Forte Ponto Fraco.
Nesse sentido, se algum dos recursos ou competncias necessrias para entregar a Proposta
de Valor for um Ponto Fraco, s restam duas alternativas: ou ele dever ser transformado em um
Ponto Forte ou o Produto/ Servio no poder ser entregue aos Stakeholders.
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Destaca-se ento, que eles indicam onde a organizao dever melhorar os seus processos e
servios, principalmente se for um fator preponderante no tocante s necessidades dos Stakeholders.
Um exemplo de Ponto Fraco a inexistncia de determinados recursos ou competncias.

Imagine que sua organizao necessite se envolver em um


projeto de inovao. Para tal necessrio que ela disponha de
servidores com esse perfil e tipo de competncia. Logo, se ela
no dispe de um mapeamento de competncias, trata-se de um
ponto fraco que compromete o resultado desejado.

Agora vamos refletir sobre os possveis Pontos Fracos de sua organizao. Para isso voc deve
fazer as seguintes perguntas:
Quais so os recursos ou competncias essenciais que a minha organizao no dispe?
O que eu posso fazer a respeito desses Pontos Fracos?
Posso torna-los Pontos Fortes futuramente?
Aps realizar a avaliao interna de sua organizao necessrio entender a importncia dessa
anlise. Por meio dela voc obter informaes a respeito de possveis deficincias para entregar o
que foi prometido em sua Proposta de Valor. Trata-se de um trabalho rduo, mas extremamente
relevante para o processo de Planejamento Estratgico de sua organizao.
1.2 MACROANLISE
A Macroanlise diz respeito ao ambiente externo da organizao que corresponde s variveis
Oportunidades e Ameaas e que devem ser avaliadas a partir de fatores externos, tais como o
Poltico, o Econmico, o Social, o Tecnolgico, o Ambiental e o Legal e que resultam na metodologia
P.E.S.T.A.L. Mas o que so cada um desses fatores? De acordo com Bernard Marr em seu livro
Managing and Delivering Performance:

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Fatores Polticos: referem-se a poltica governamental e inclui por exemplo polticas de


financiamento, prioridades a respeito de bens e servios de determinados setores que o
governo deseja incentivar, polticas de tributao, incentivos para investimentos e estabilidade
poltica.

Fatores Econmicos: incluem as taxas de crescimento econmico, as taxas de juros, as taxas


de cmbio e as taxas de inflao. Influenciam tanto no custo dos recursos das organizaes
quanto na demanda dos seus clientes por servios e produtos. Uma alta na taxa de juros, por
exemplo, pode reduzir a demanda por financiamento para aquisio de residncias.

Fatores Sociais: incluem a demografia (i.e., crescimento populacional, distribuio por idade,
diversidade tnica, etc.) e aspectos culturais dos ambientes nos quais a organizao opera. Um
exemplo o aumento da longevidade nos pases ocidentais que traz impacto sobre os sistemas
de aposentadoria e de sade.

Fatores Tecnolgicos: incluem tipicamente avanos tecnolgicos que tm impacto na


organizao e nos seus nveis de automao alcanados e potenciais.

Fatores Ambientais: incluem, por exemplo, o tempo, mudanas climticas e nveis de poluio.

Fatores Legais: incluem, por exemplo, novas legislaes, regulaes ou o estabelecimento de


exigncias. As mudanas legais podem impactar os custos de uma organizao (i.e., se novos
sistemas e procedimentos tiverem de serem desenvolvidos).

Importante destacar que os gestores no precisam analisar todos esses fatores, mas somente
aqueles que possam trazer um maior impacto sobre a organizao, isto , cada qual deve identificar
os fatores chave no seu ambiente.
III) Oportunidades
As Oportunidades correspondem a situaes que privilegiam os Pontos Fortes de sua
organizao, e por isso possibilitam o fortalecimento da sua posio no mercado. Dito de outra forma
seria uma situao que possibilitaria sua organizao tornar a sua Proposta de Valor mais robusta no
mercado em que voc atua.

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Poderia ser uma tendncia que visa fortalecer sua posio. Por exemplo, uma crise econmica
estimulando a inovaes. Se esse um Ponto Forte em sua organizao, certamente lhe trar
benefcios. Equivalem aos aspectos externos positivos que com base em Pontos Fortes podem
potencializar a vantagem competitiva da organizao ou a entrega dos atributos dos produtos ou
servios especificados na Proposta de Valor de Stakeholders.

Caso o governo determine que a educao uma prioridade no


pas e por isso as dotaes oramentrias para essas atividades
sejam aumentadas (Oportunidade), todas as organizaes que
lidarem com esse tema (Ponto Forte) sero beneficiadas.

Coordenao de Educao e Disseminao Oramentria


COEDO administra a Escola Virtual da SOF, por isso poder
aproveitar essa oportunidade.

IV) Ameaas
As Ameaas correspondem aos aspectos externos negativos que podem colocar em risco a
estratgia da organizao, podendo vir a se constituir em desafio ou risco para a sobrevivncia do
negcio.

Seguem alguns exemplos de Ameaas:


perda de talentos,
contingenciamento de recursos,
mudanas de orientaes polticas, etc.
Ou seja, se uma organizao perder recursos humanos
talentosos ou tiver uma reduo de recursos que a impossibilite
realizar as aes necessrias para atingir os seus resultados
esperados, seria uma ameaa. Ou ento, quando um novo
presidente ou diretor assume e no concorda com o que j est
sendo feito, uma ameaa aos objetivos estabelecidos no seu
Planejamento Estratgico.

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Um exemplo de aplicao da metodologia S.W.O.T.:

Figura 5 | Exemplo de S.W.O.T


Fonte: EVSOF

Uma vez que a anlise S.W.O.T. feita para gerar insights a respeito do seu negcio, existem
alguns cuidados a serem tomados para evitar um desastre. So eles:

1. Esforce-se para ser bastante especfico, de forma tal que uma pessoa que no tenha
participado do debate possa ler e no ter dvidas.
2. No liste efeitos, liste a causa. Por exemplo, se um dos seus Pontos Fortes : melhorar
a escola de EAD em oramento pblico do mercado, prefervel que voc coloque a
causa para ser considerado o principal centro de especializao em oramento pblico.
Portanto, ajuda bastante ficar perguntando Por Que aos fatores identificados em sua lista.
uma forma excelente de chegar ao que realmente interessa.
3. Lembre-se de que se voc tem como alocar seus recursos em um fator e control-lo, tratase de um Ponto Forte, caso contrrio um Ponto Fraco. Se os seus recursos podem
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influenciar, mas no podem controlar o fator, ento se trata de uma Ameaa ou


Oportunidade.
4. Quantifique sempre que possvel. Por exemplo, se voc no quantifica uma
oportunidade ou ameaa como podemos avaliar o quanto ele realmente importante?
Como voc deseja maximizar o retorno para os seus escassos recursos, se no tem
elementos para avaliar ou comparar? Ainda que sejam nmeros grosseiros e
aproximados.

A figura a seguir muito feliz na forma de representar a avaliao S.W.O.T, tendo em vista
que ela divide o ambiente interno do externo. Separa as variveis sobre as quais temos governana,
que so as Foras e as Fraquezas da organizao daquelas sobre as quais no temos governana que
so as Oportunidades e Ameaas. Ento? De que forma lidar com essas variveis?

Figura 6 | Matriz de Avaliao Estratgica


Fonte: Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP

Primeiramente, para cada uma das oportunidades verificamos quais as Foras e Fraquezas
associadas, uma vez que s dispomos de governana no ambiente interno.

Havendo Foras,

exerceremos a oportunidade, caso contrrio, no teremos como aproveit-la. Por exemplo, est sendo
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oferecido um curso de especializao na Inglaterra em uma rea do seu interesse. Caso voc no
possua a Fora de entender e falar ingls, no poder aproveitar a oportunidade. No caso das Ameaas
o raciocnio o inverso. Havendo Foras, as Ameaas sero mitigadas, em caso contrrio ficaremos
expostos s ameaas.
2. S.W.O.T CRUZADA
A anlise S.W.O.T. Cruzada implica analisar
Pontos Fortes versus Ameaas e Oportunidades, e
Pontos Fracos versus Ameaas e Oportunidades, no
sentido de otimizar os resultados dos potenciais
esforos da organizao conforme ser explicado.
Ento, para se maximizar os resultados a serem
alcanados pela Matriz S.W.O.T., devemos utilizar as
quatro estratgias demonstradas a seguir:

I). Estratgia ofensiva/ Desenvolvimento das vantagens competitivas =


Pontos Fortes x Oportunidades

Na aplicao dessa estratgia voc deve avaliar se determinados Pontos Fortes podem
viabilizar oportunidades na Proposta de Valor do Cliente. Exemplo:
Pontos Fortes: existem inmeros profissionais na organizao com profundo conhecimento
em oramento pblico que podem auxiliar na construo e ministrar os respectivos cursos.
Oportunidade: aumentou em muito a demanda por cursos de oramento pblico.
II) Estratgia de confronto para modificao do ambiente a favor da empresa =
Pontos Fortes x Ameaas.
Nesse caso, avalie se existem Pontos Fortes para evitar determinadas ameaas. Exemplo:

Ameaa: crise econmica exige um Planejamento Estratgico muito bem elaborado para
otimizao do uso dos recursos.
Ponto Forte: a organizao tem profissionais bem capacitados em Planejamento
Estratgico e pode ento se proteger da ameaa.
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III) Estratgia de reforo para poder aproveitar melhor as oportunidades =


Pontos Fracos x Oportunidades.
No caso dessa estratgia voc dever avaliar os Pontos Fracos que se transformados em
Pontos Fortes viabilizam oportunidades. Exemplo:
Oportunidade: existe demanda no mercado por cursos de desempenho no Setor Pblico.
Ponto Fraco: a organizao no tem desenvolvido cursos de desempenho no Setor Pblico.
Soluo: transformar o Ponto Fraco em Ponto Forte: construir cursos de desempenho no
Setor Pblico.
IV) Estratgia defensiva com possveis modificaes profundas para proteger
a empresa = Pontos Fracos x Ameaas.
E por fim, nessa estratgia voc avaliar os Pontos Fracos que so responsveis por Ameaas
e transform-los em Pontos Fortes. Exemplo:
Ponto Fraco: a organizao no dispe de profissionais especialistas em Planejamento
Estratgico.
Ameaa: os clientes desejam contratar com um nico provedor a cesta de cursos, onde
esto inclusos os de Planejamento Estratgico.
Soluo: capacitar ou contratar servidores com especializao em Planejamento
Estratgico.
A partir desse cruzamento de informaes voc conseguir ter uma viso estratgica da sua
organizao, podendo sugerir inovaes e propor melhorias em processos estratgicos, como tambm,
excluir projetos que no agregam ou no so prioridade na organizao, mas que constam nos
procedimentos do dia a dia.
A partir dessas informaes possvel perceber ainda a ordem e a forma como os diversos
elementos estratgicos interagem entre si com o objetivo de aumentar a integridade (presena de todos
os elementos estratgicos) e consistncia (assegurar a relao causa efeito entre os elementos
estratgicos).
Alm disso, percebe-se que a anlise S.W.O.T. realizada no contexto de avaliar a viabilidade
da Proposta de Valor de Stakeholders. No adianta prometer produtos ou servios para os quais a
organizao no disponha de recursos para oferecer.

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Por fim, importante considerar dois aspectos nessa anlise, a primeira entender a diferena
entre proceder com a anlise S.W.O.T antes ou depois da criao da Proposta de Valor. Antes, implica
analisar a organizao como um todo, para ento desenvolver a Proposta de Valor com base naquilo
que seja possvel. A ordem inversa, que a que estamos propondo, alm de simplificar a realizao
da anlise S.W.O.T., torna-se bem mais objetiva para a realizao da S.W.O.T cruzada.
O segundo aspecto chamar a sua ateno para o fato de que o assunto tratado neste mdulo
essencial para a construo dos objetivos estratgicos.
Com esse entendimento e com essa viso estratgica voc conseguir desenvolver seu
planejamento estratgico com a implementao da metodologia BSC que trataremos, com maior
detalhe, no mdulo a seguir.

Agora, para entender melhor a respeito dos assuntos


abordados neste mdulo, leia os textos indicados abaixo
e que tambm esto disponveis em nosso Ambiente
Virtual de Aprendizagem - AVA. Em seguida, acesse a
Sala de Atividade Prtica, na qual voc ter oportunidade
de aplicar os conhecimentos adquiridos neste mdulo.
http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orient
ada.pdf
https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/
685/4.11.1%20planejamento%20estratgico.pdf?sequence=1

EXERCCIO 3

Complete as lacunas das afirmativas abaixo:


a) Uma vez que uma anlise ____________ feita para gerar insights a respeito do seu negcio,
existem alguns cuidados a serem tomados para evitar um desastre.

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b) Esforce-se para ser bastante ______________, de forma tal que uma pessoa que no tenha
participado do debate possa ler e no ter dvidas.
c) N o liste ____________, liste a causa. Por exemplo, se um dos seus Pontos Fortes :
melhor escola de EAD em oramento pblico do mercado, prefervel que voc coloque
____________principal centro de especializao em oramento pblico. Portanto, ajuda
bastante ficar perguntando ______________ aos fatores identificados em sua lista. uma forma
excelente de chegar ao que realmente interessa.
d) Lembre-se de que se voc tem como alocar seus recursos em um fator e control-lo, trata- se
de um ____________, caso contrrio um ______________. Se os seus recursos podem
influenciar, mas no podem controlar o fator, ento se trata de uma Ameaa ou Oportunidade.
e) Quantifique sempre que possvel. Por exemplo, se voc no ___________ uma oportunidade
ou___________ como podemos ____________ o quanto ele realmente importante? Como voc
deseja maximizar o retorno para os seus escassos _____________, se no tem elementos para
avaliar ou comparar? Ainda que sejam nmeros grosseiros e aproximados

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REVISO DO MDULO
Neste mdulo alguns assuntos sobre o tema estratgia no planejamento merecem ser revistos.
Na unidade 1 conceituamos a Estratgia, ou seja, aprendemos que quando a empresa traa objetivos
e metas, e busca alcan-los, ela tem claramente definido o porqu ela existe, o que , como faz e
onde quer chegar, ou seja tem a sua estratgia estabelecida
Na unidade 2 definimos as estratgias, por meio dos Temas Estratgicos e Resultados
Esperados. Os Temas Estratgicos representam as aes necessrias para que a organizao possa
alcanar a sua Viso de Futuro, enquanto que os Resultados representam o que se espera em relao
aos Temas Estratgicos.
Na unidade 3 abordamos a Proposta de Valor de Stakeholder que equivale s razes para os
seus Clientes te apoiarem e darem preferncia aos seus produtos e servios, ou seja, traduzem os
desejos deles. De uma maneira mais formal definida como o porqu os seus clientes se beneficiam
em adquirir os seus produtos ou servios. De que forma convencer os seus atuais ou futuros clientes
de que o que voc tem a oferecer, em produtos e servios, adiciona mais valor ou resolvem de
melhor forma um problema do cliente do que o do seu concorrente.
Por ltimo, na unidade 4, tratamos do S.W.O.T que acrnimo de Strengths (Pontos Fortes),
Weaknesses (Pontos Fracos), Threats (Ameaas), e Opportunities (Oportunidades) e que realizada
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por meio de uma Microanlise, que corresponde a avaliao dos Pontos Fortes e Pontos Fracos, e a
da Macroanlise, que corresponde s ameaas e oportunidades. um processo essencial para que se
possa analisar a lacuna existente entre as competncias e recursos disponveis na organizao e as
entregas previstas na Proposta de Valor de Stakeholder.

GABARITO DOS EXERCCIOS

EXERCCIO 1
Resposta: a4; b2; c1; d 4; e5

EXERCCIO 2
Resposta: 1f; 2c; 3e; 4b; 5d; 6a

EXERCCIO 3
Resposta: S.W.O.T, especfico, efeitos, causa, a causa, Por Que, Ponto Forte, Ponto Fraco, quantifica, ameaa,
avaliar, recursos.

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REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
MARR, Bernard. Managing and Delivering Performance, England: Elsevier 2009.
ROHM, Howard; WISEY, David; PERRY, Gail Stout and MONTGOMERY, Dan. The Institute
Way, 1st Edition, United States, Carry NC: The Institute Press, 2013.
WILLEY, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, 4th edition, United
States, San Francisco, CA: Jossey -Bass , 2011.

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