FACULDADE ANHANGUERA UNIDERP

POLO SO JOS DOS CAMPOS

CURSO DE ADMINISTRAO
6 SEMESTRE

ANA PAULA SILVA DE FARIA

RA 7322545052

DANIELE FTIMA G. LEMES TEODORO

RA 7323549590

DIOGENES PELOGIA DA SILVA

RA 7377582280

GUSTAVO RODRIGUES MEMEDE

RA 6554496705

ROMULDO DO AMARAL TEODORO

RA 7323549589

ATPS ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Profa. Raquel de Oliveira Henrique

Tutor Presencial: Eliane Ribeiro Dias
SO JOS DOS CAMPOS
13/Novembro/2015

SUMRIO
Introduo..........................................................................................................................1
Gesto de Pessoas..............................................................................................................2
Na Gesto de Pessoas de uma organizao so tratados:..................................................2
Sistema de Gesto de Pessoas...........................................................................................2
Gesto por competncias...................................................................................................3
Subsistemas da gesto por competncias..........................................................................3
Mapeamento e mensurao por competncias..................................................................3
Seleo por competncias..................................................................................................3
Avaliao por competncias..............................................................................................4
Plano de desenvolvimento por competncias....................................................................4
Recrutamento e seleo.....................................................................................................4
Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso.......................................................................5
Mudanas Organizacionais................................................................................................5
Processo de mudana.........................................................................................................6
Mudana Incremental........................................................................................................6
Mudana Planejada............................................................................................................6
Mudana Emergente..........................................................................................................7
Mudana Radical...............................................................................................................7
Tempos Modernos x Moderna Gesto de Pessoas............................................................7
A Empresa Embraer...........................................................................................................8
Histria da Empresa..........................................................................................................8
Negcio e Valores............................................................................................................09
Valores Empresariais.......................................................................................................09
Presena Global...............................................................................................................10
Ficha tcnica Embraer.....................................................................................................10
Certificaes....................................................................................................................10
Conhea as certificaes Embraer:..................................................................................10
Tecnologia........................................................................................................................11
Desenvolvimento de gesto tecnolgica e do conhecimento..........................................11
Tecnologia para atender s suas necessidades................................................................12
Aviao Comercial..........................................................................................................12

Defesa e Segurana..........................................................................................................12
Aviao AGRCOLA.......................................................................................................12
Princpios.........................................................................................................................13
Plano de Ao..................................................................................................................13
Objetivo - O QUE FAZER..............................................................................................14
Estratgias - COMO FAZER...........................................................................................14
Cronograma QUANDO FAZER..................................................................................14
Responsvel - QUEM IR FAZER................................................................................15
Ambiente de Trabalho.....................................................................................................15
Quem pode Criar?............................................................................................................16
Sobre as Organizaes.....................................................................................................16
Propsito..........................................................................................................................16
Diviso de Trabalho.........................................................................................................17
Coordenao....................................................................................................................17
Equipe Motivada.............................................................................................................17
Criando um Plano de Cargos e Salrios..........................................................................17
Concluso........................................................................................................................19
Bibliografia......................................................................................................................19

1. INTRODUO
A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que
permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. O conceito de
administrao de recursos humanos ou gesto de pessoas uma juno de habilidades e
mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas, com o objetivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizaes.
A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao, capacitao, envolvimento e
desenvolvimento de funcionrios de uma empresa, e a rea tem a funo de humanizar as
empresas. Muitas vezes, a gesto de pessoa confundida com o setor de Recursos Humanos,
porm RH a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gesto de pessoas tem
como objetivo a valorizao dos profissionais. Esta gesto de pessoas possui uma grande
responsabilidade na formao dos profissionais que a instituio deseja, com o objetivo de
desenvolver e colaborar para o crescimento da instituio e do prprio profissional.
Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas, assim como recursos humanos, faz parte da rea de administrao, e uma
das obras mais conhecida Gesto de Pessoas de Idalberto Chiavenato. Chiavenato um
autor brasileiro na rea de administrao de empresas e de recursos humanos, seus livros so
utilizados por administradores de todo Brasil, alm de pases da Amrica Latina, e na Europa,
como Portugal e Espanha. Chiavenato possui vrias obras que versam sobre o tema gesto de
pessoas, como Gerenciando as Pessoas, Administrao de Recursos Humanos,
Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos e outros.
Na Gesto de Pessoas de uma organizao so tratados:

Anlise e descrio de cargos;

Planejamento e administrao de cargos e salrios;

Recrutamento, seleo e admisso;

Orientao e integrao de novos colaboradores;

Criao de incentivos e benefcios;

Avaliao de desempenho;

Comunicao aos colaboradores;

Treinamento e desenvolvimento;
Sistema de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas se divide em:

Proviso de recursos humanos;

1

Aplicao de Recursos Humanos;

Recompensar Pessoas;

Manuteno de Recursos Humanos;

Desenvolvimento de Recursos Humanos;

Monitorao de Recursos Humanos;

O Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada, que se
refere ao recrutamento e seleo de pessoas.
Planejamento de Recursos Humanos trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos
humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve
contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos
individuais de cada funcionrio.
Gesto por competncias
um sistema de gesto desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que
proporcionem um maior retorno um negcio, identificando os pontos de excelncia que
fortalea as oportunidades de melhoria, agregando conhecimento.
A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores
das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza,
foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada
organizao.
Subsistemas da gesto por competncias

Mapeamento e mensurao por competncias

Com o mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou funo e
mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o
cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos que a empresa procura.
Seleo por competncias
Nas selees por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando
identificar se o candidato possui o perfil ideal para aquela determinada vaga de emprego.
Antes devem ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade.
2

Avaliao por competncias

No momento da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e
tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos
cargos e funes da empresa.
Plano de desenvolvimento por competncias
No plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e potencializar o
perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento.
Recrutamento e seleo
O Recrutamento e seleo tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados
para o desempenho de uma determinada funo. Os processos seletivos podem ser compostos
por entrevistas, dinmicas de grupo e testes psicolgicos, entre outros, ou por conjugao de
vrios destes, dependendo da poltica ou prctica de cada organizao. Uma seleo objetiva,
isenta, criteriosa e ajustada, alm de ser o espelho de uma organizao, acaba contribuindo
bastante para a performance de uma empresa.
O Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O
recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da
organizao.
A Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo
em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos
adequados s necessidades da organizao. Este Processo de Aplicao consiste na anlise e
descrio de cargos e avaliao de desempenho dos candidatos.
Clima Organizacional
O clima organizacional de extrema importancia, pois afeta a motivao, o desempenho e a
satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em
decorrncia de diferentes aes. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem
na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca
identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos
colaboradores. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de
suas percepes do clima organizacional.
A Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do
conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao.
Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao
de dependncia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia aos
3

empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas,
reduo de custos das tarefas administrativas entre outros.
Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso
Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes
empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma
gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento,
tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores.
O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias.
Mudanas Organizacionais
Mudana Organizacional e o Processo de Transformao Resultante de Diferenas Culturais.
Mudana organizacional o conceito e a ao de mudana em toda uma organizao.
Geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e drstica na maneira de
operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de perceber,
pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos, tecnologia e
estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao
organizacional.
A liderana pode fazer uma grande diferena e sua importncia est se intensificando, no que
se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizaes ainda conhecem pouco
sobre as qualidades e a prtica de uma liderana organizacional eficiente e do gerenciamento
de mudanas.
Processo de mudana
A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos, de forma a transformar a
organizao, com o objetivo de melhorar a sua eficcia. Existem diversas condicionantes que
influenciam o processo de mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a
empresa dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana, qualidade
da gesto e a atual envolvente poltica, econmica, social, tecnolgica, ambiental e legal.
Habitualmente, torna-se necessrio promover um processo de mudana quando a organizao
no satisfaz os stakeholders, nomeadamente os accionistas. Os sinais evidentes de necessidade
de uma interveno profunda, podero ser de carter quantitativo ou qualitativo. Diminuio
das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos, reduo de rendibilidade, podero
ser claros sinais de uma deficiente gesto. Insatisfaes dos clientes, fornecedores e
colaboradores, so tambm srios alertas de carter qualitativo. De forma a validar e
4

enquadrar a deficiente performance individual da empresa ou organizao, ser de capital

importncia, a realizao de um trabalho de benchmark com as empresas concorrentes.
As necessidades de mudana, podero revestir diversas formas, entre as quais destaco:
Mudana Incremental
No gera habitualmente grandes impactos na organizao, a interveno efetua-se atravs de
ligeiros ajustamentos organizativos.
Mudana Planejada
Quando a empresa reformula a sua estratgia, de uma forma claramente pacfica,
normalmente ocorre quando a organizao apresenta um bom desempenho, no entanto
vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulao.
Mudana Emergente
Processo habitualmente complexo, no planejado, no qual a organizao vai respondendo de
forma a ultrapassar as ameaas ou os desafios com que se vai deparando.
Mudana Radical
Habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma
deficiente performance. Apesar dos diversos tipos de gesto de mudana referidos, existe um
conjunto de etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenes.

Tempos Modernos x Moderna Gesto de Pessoas

O cenrio do filme Tempos Modernos reflete a realidade do processo industrial, economico e
social da poca (1929), onde havia forte crise economica nos U.S.A e sobretudo na Europa e
os efeitos dessa crise tambm refletia no mundo. Nos Estados Unidos vemos o crescimento da
crise, levando grande parte dos trabalhadores ao desemprego e levando a falncia de empresas
e bancos.
Observamos que um processo de produo entre homem se confunde com a mquina, com a
produo em srie e esforo repetitivo, e que no existe preocupao com o bem estar e o uso
da inteligncia Humana e o trabalho em equipe, o que se considera importante apena a
quantidade produzida, verifica-se dessa forma o sistema de linha de produo e produo
em srie. Com o pleno New Real do presidente Roosevelt, busca-se solucionar os problemas
economicos e sociais da poca, onde houve o controle do processo produtivo com relao a
reduo da jornada de trabalho, o controle da produo agrcola e o grande numero de obras
pblicas pode solucionar o problema do desemprego e do consumo. Na verdade houve uma
interveno do Estado para salvar o sistema liberal e Capitalista.O Estados Unidos Conseguiu
5

recuperar da forte crise e os trabalhadores aps muitos movimentos de greve, conseguiram se

organizarem em associaes e com isso tiveram fora nas negociaes de acordos coletivos e
trabalhistas junto com as empresas.
Com o passar do tempo tanto as organizaes como os trabalhadores passaram a perceber a
necessidade de mudanas no modo de pensar e quanto ao comportamento por parte das
empresas e tambm pelos prprios trabalhadores. As organizaes sentiram a extrema
necessidade de uma nova postura diante do mercado, diante de seus subordinados para se
obter melhores resultados. Hoje existe uma busca diria entre organizao e colaborador para
que se possam atinger melhores resultadores da melhor forma possvel, tanto para a
organizao quanto para o colaborador. Percebemos hoje organizaes mais humanas que
buscam ao longo de seus processo proporcionar melhores condioes de trabalho, um ambiente
melhor, treinamentos para capacitao, reconhecimento atravs de premiaes, uma
preocupao grande com a sade e bem estar dos colaboradores e familiares.
Na poca de 1929 no existia essa preocupao, hoje a organizao sabe que para ser uma
empresa competitiva e sustentvel ela precisa de um quadro de colaboradores que possam dar
o seu melhor para que os resultados venham e todos sejam beneficiados.
Com um bom clima organizao e usando do processo de ganha-a-ganha empresa e
colaboradores conseguem satisfazer suas necessidades. Percebemos tanbem com tudo que
Hoje existe planos de carreira nas empresas, onde cada um pode projetar seu futuro, ou seja
exitem propostas de crecimento, coisa que em 1929 no existia.
Vivemos em um perodo fvoravel ao crescimento, um perodo que as condies de estudo
melhoraram

para muitos e que possibilita uma movimentao maior de profissionais e

concorrencia por melhores trabalhos e salrios, cada um pode escolher o ramo que deseja
trabalhar, podendo por si explorar da melhor forma possivel a sua capacidade de expor o que
sabe favorecendo o crescimento das organizaes.
A Empresa EMBRAER
Histria da Empresa
A partir deste chapu foram fabricadas milhares de aeronaves no brasil.
Em 23 de outubro de 1906, um jovem brasileiro encantou Paris ao voar em um monoplano de
sua inteira concepo e construo. O jovem inventor era Alberto Santos Dumont e o
caracterstico chapu-panam que costumava usar, terminou por torn-lo figura inconfundvel
em todo o mundo.
Inspirada por Santos Dumont, a Embraer hoje uma das maiores empresas aeroespaciais do
mundo, posio alcanada graas busca permanente e determinada da plena satisfao de
6

seus clientes. Com mais de 40 anos de existncia, a empresa atua em todas as etapas de um
processo complexo: projeto, desenvolvimento, fabricao, venda e suporte ps-venda de
aeronaves para os segmentos de aviao comercial, aviao executiva, alm de oferecer
solues integradas para defesa e segurana.
J foram produzidos pela Embraer mais de 5 mil avies, que operam em 92 pases, nos cinco
continentes, tornando-a lder no mercado de jatos comerciais com at 120 assentos, alm da
fabricao de alguns dos melhores jatos executivos em operao e da entrada em um novo
patamar no setor de defesa.
Em 19 de agosto de 1969 foi criada a Embraer - Empresa Brasileira de Aeronutica,
companhia de capital misto e controle estatal. Com o apoio do Governo Brasileiro, a Empresa
iria transformar cincia e tecnologia em engenharia e capacidade industrial. Alm de iniciar a
produo do Bandeirante, a Embraer foi contratada pelo Governo Brasileiro para fabricar o
jato de treinamento avanado e ataque ao solo EMB 326 Xavante, sob licena da empresa
italiana Aermacchi. Outros desenvolvimentos que marcaram o incio das atividades da
Embraer foram o planador de alto desempenho EMB 400 Urupema e a aeronave Agrcola
EMB 200 Ipanema.
Ao final da dcada de 1970, o desenvolvimento de novos produtos como o EMB 312
Tucano e o EMB 120 Braslia, seguidos pelo programa AMX, em cooperao com as
empresas Aeritalia (hoje Alenia) e Aermacchi permitiu que a Empresa alasse a um novo
patamar tecnolgico e industrial.
A entrada em operao da nova famlia de jatos comerciais EMBRAER 170/190 a partir de
2004, a confirmao da presena definitiva da Embraer no mercado de aviao Executiva com
o lanamento de novos produtos, assim como a expanso de suas operaes no mercado de
servios aeronuticos, estabeleceram bases slidas para o desenvolvimento futuro da
Empresa. Com uma base global de clientes e importantes parceiros de renome internacional,
h mais de 40 anos a Embraer contribui para integrar o mundo pela aviao, diminuindo
distncias entre povos e oferecendo o que existe de mais moderno em tecnologia,
versatilidade e conforto em aeronaves.
Negcio e Valores
O negcio da Embraer gerar valor para seus acionistas atravs da plena satisfao de seus
clientes do mercado aeronutico global. Por gerao de valor entende-se a maximizao do
valor da Empresa e a garantia de sua perpetuidade, com integridade de comportamento e
conscincia social e ambiental. A Empresa se concentra em trs reas de negcio e mercados:
7

Aviao Comercial, Aviao Executiva e Defesa.

Valores Empresariais
Os valores que modelam as atitudes e unem as aes para assegurar a perpetuidade da
Empresa so:
Nossa gente que nos faz voar;
Existimos para servir nossos clientes;
Buscamos a excelncia empresarial;
Ousadia e Inovao so a nossa marca;
Atuao global nossa fronteira;
Construmos um futuro sustentvel;
Presena Global
Unidades no Brasil, EUA, Europa e sia
A Embraer hoje uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, posio alcanada
graas busca permanente e determinada da plena satisfao de seus clientes.
Com uma base global de clientes e importantes parceiros de renome internacional, h mais de
40 anos a Embraer vem contribuindo para integrar o mundo pela aviao, diminuindo
distncias entre povos e oferecendo o que existe de mais moderno em tecnologia,
versatilidade e conforto em aeronaves.
Ficha tcnica Embraer
Nmeros de empregados (Ano 2015) 19.419
Pedidos firmes em carteira (2T15) US$ 22,9 bilhes
Receita liquida (6M15) R$ 7.730 milhes
Lucro lquido (6M15) R$ 204 milhes
Certificaes
A Embraer investe significativamente na Gesto do Meio Ambiente, Sade e Segurana no
Trabalho e Qualidade. A Embraer foi a primeira indstria aeronutica no mundo a obter
conjuntamente as trs certificaes ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001.
Tecnologia
Desenvolvimento de gesto tecnolgica e do conhecimento
Com base nos planos de negcios e no monitoramento do cenrio tecnolgico mundial, a
Embraer definiu um plano de desenvolvimento tecnolgico que tem como finalidade
investigar e desenvolver solues para os principais desafios que a indstria aeronutica deve
enfrentar nos prximos anos para projetar, desenvolver, produzir e comercializar aeronaves.
8

Esses esforos de capacitao para aplicao de tecnologias avanadas visam tornar as

aeronaves mais leves, silenciosas, confortveis e eficientes em consumo de energia e em
emisses, alm de projetadas e fabricadas em menos tempo e com otimizao de recursos.
Tecnologia para atender s suas necessidades.
Com inovao e excelncia a Embraer dispe de aeronaves comerciais, executivas e de
defesa.
Aviao Comercial
Atualmente, a Embraer tem mais de 56 clientes no mundo todo. Essa abrangncia
internacional reflete a qualidade de seus avies e tambm o fato de que os jatos produzidos
pela Embraer se estabelecem como ferramentas essenciais no desenvolvimento da aviao
mundial. Cerca de 900 jatos regionais da famlia ERJ 145 entregues pela Embraer voam hoje
em cinco continentes, operados por mais de 30 empresas areas. Eles j superaram a
impressionante marca de 13 milhes de ciclos e 15 milhes de horas voadas. Os E-Jets, com
capacidade de 70 a 120 assentos, tm uma funo estratgica nas empresas de aviao,
auxiliando-as a manter seu posicionamento competitivo.
Defesa e Segurana
A Embraer desempenha um papel estratgico no sistema de defesa brasileiro, tendo fornecido
mais de 50% da frota da fora area brasileira. Cerca de 20 foras areas no exterior tambm
operam os produtos Embraer. Uma linha de produtos de defesa baseados na plataforma do
ERJ 145, tais como o EMB 145 AEW&C, para Alerta Areo Antecipado, o EMB 145 MULTI
INTEL, para sensoriamento remoto e o EMB 145 MP, para patrulhamento martimo e guerra
anti-submarino, apresentam excelente potencial de vendas no concorrido mercado de defesa
internacional. A empresa oferece tambm solues para treinamento e ataque leve com o
Super Tucano, sucesso comprovado em todas as aplicaes empregadas. J foram produzidas
e entregues mais de 100 aeronaves para a FAB e outras tantas para Foras Areas de todo o
mundo. Alm desses, a Embraer est projetando uma das aeronaves mais modernas e
completas de sua categoria: o KC-390.
Aviao AGRCOLA
O avio Agrcola Ipanema a etanol lder de mercado, com mais de 40 anos de produo
contnua e mais de 1.100 unidades comercializadas, representando cerca de 75% da frota
nacional nesse segmento.
Princpios
A Embraer nortear suas aes voltadas ao meio ambiente, segurana e sade no trabalho,
9

segundo os princpios abaixo:

Reconhecimento que o meio ambiente, a segurana e a sade no trabalho, constituem
prioridade da Empresa, refletindo-se em suas atividades, produtos e servios.
Aperfeioamento contnuo do seu desempenho ambiental, a segurana e a sade no trabalho,
por meio da ao combinada de prticas preventivas e aes corretivas, assim como atravs da
implementao de solues inovadoras e eficazes, com este objetivo.
Atendimento a requisitos legais e outros requisitos contidos em normas ambientais, de sade,
segurana do trabalho e preveno contra incndios e emergncias. Preservao dos recursos
naturais, evitando danos ao meio ambiente.
Capacitao contnua das pessoas para o entendimento da importncia de atitudes e papel a
ser desempenhado quanto preservao do meio ambiente, segurana e sade no trabalho.
Integrao dos objetivos e metas de meio ambiente, segurana e sade no trabalho, aos
processos e planos da Embraer.
Provimento de ferramentas e canais de comunicao entre a Embraer e partes interessadas, no
que se refere a aspectos de meio ambiente, segurana e sade no trabalho.
Preveno e combate poluio, e garantir que postos de trabalho estejam em conformidade
com requisitos de sade, segurana no trabalho e ergonomia
Plano de Ao

O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado

desejado. momento importante para a entidade pensar sobre a sua misso, identificando e
relacionando as atividades prioritrias para o ano em exerccio, tendo em vista os resultados
esperados.
Em relao ao movimento mapeado, a prioridade est centralizada em aes que garantam a
melhoria da qualidade de vida das pessoas com deficincia. Um bom Plano de Ao deve
deixar claro tudo o que dever ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus
objetivos e metas, quando a sua execuo envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem
ser o responsvel por cada ao, para evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os
porqus da realizao de cada ao e onde sero feitas.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar
uma ou, geralmente, vrias aes. At no fazer nada pode ser uma ao necessria para
atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgncia mxima, precisamos definir uma data
para concluir um prazo. Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais
10

necessrio e importante ter um Plano de Ao. E, quanto melhor o Plano de Ao, maior a
garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, misses, empreendimentos, um bom Plano de Ao indispensvel.
O Plano de Ao deve ser elaborado considerando as demandas e avaliaes dos usurios e o
cenrio em que esto envolvidos.
Quanto maior o envolvimento dos responsveis por sua execuo, maior a garantia de se
atingir os resultados esperados.
Objetivo - O QUE FAZER
So propsitos especficos, alvos a serem alcanados ao longo de determinado perodo de
tempo, que, em conjunto, resultaro no cumprimento da misso da organizao. Indica onde
estaro concentrados os esforos.
Estratgias - COMO FAZER
So os caminhos escolhidos que indicam como a organizao pretende concretizar seus
objetivos e, consequentemente sua misso. Constituem respostas s ameaas e s
oportunidades identificadas, bem como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados.
Cronograma QUANDO FAZER
Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realizao.
O cronograma permite que se faa um esforo no sentido de:
Identificar o tempo necessrio para a execuo;
Estimar o tempo em face dos recursos disponveis;
Analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente;
Verificar a dependncia entre as atividades.
Responsvel - QUEM IR FAZER
Indica o/os responsvel/eis pela execuo.
Recursos Necessrios COM QUE FAREMOS
Identifica os recursos necessrios para a execuo da ao.
Ambiente de Trabalho
Com que importncia criatividade e inovao esto contempladas nas definies estratgicas
da organizao? O clima da organizao est preparado para gerao de ideias?
Como poder ser avaliado o nmero de inovaes produzindo e implantando nos ltimos 12
meses?
Com que frequncia organizao realiza exerccios peridicos de criao de ideias no
sentido de resolver problemas ou identificar oportunidades?
Sua organizao possui um sistema para processamento e gesto de ideias?
11

Existe um sistema de premiao pela gerao de ideias e inovao na organizao?

Os coordenadores e supervisores mostram-se efetivamente comprometidos com o processo da
criatividade da organizao?
Os coordenadores, supervisores e funcionrios esto suficientemente comprometidos com os
processos de criatividade na organizao?
Quem pode criar?
s ter alguns atributos individuais ligados postura criativa / inovadora:
Flexibilidade para mudar e aceitar o novo
Abertura e prontido para intuir coisas e aproveitar-se das coincidncias.
Capacidade para suspender temporariamente o juzo crtico.
Tolerncia consigo mesmo e com os outros (sintonia intra e inter-pessoal).
Capacidade para se auto-motivar e curtir o que se faz.
Disciplina e determinao na consecuo de metas.
Riqueza comunicacional (saber ouvir e desenvoltura utilizao de cdigos verbais e no
verbais)
Descontrao, formalidade e senso de humor.
Tolerncia e incertezas.
Sobre as Organizaes
Propsito
Diviso do Trabalho
Coordenao
Propsito
As organizaes so grupos de pessoas que perseguem propsitos coletivos, no importa se
impostos ou aceitos voluntariamente.
Diviso de Trabalho
Numa organizao, cada pessoa e cada grupo de pessoas tm um papel especfico que
converge para realizao da misso.
a diviso do trabalho que permite superar as limitaes individuais.
Coordenao
A coordenao funciona por trs mecanismos principais:
Hierarquia
Comunicao
Planejamento
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Equipe Motivada
Sabemos que a insatisfao um estado natural do ser humano. Ele fica satisfeito
momentaneamente retornando sempre ao seu estado natural que a insatisfao. O ser
humano convive com um grupo de pessoas que tm suas necessidades bsicas atendidas,
desfrutar do estado de satisfao com mais frequncia e o grupo ficar com elevado moral.
A resposta a questo formulada seria: O primeiro passo para manter a equipe motivada
medir o moral e criar um ambiente de trabalho agradvel.
Criando um Plano de Cargos e Salrios
O Que: Pesquisa externa de salrios
Como: Atravs da nossa comunicao externa
Quando: A partir de 01/01/2016
Quem: RH Gustavo
Com que: Analisando mercado atravs de contatos.
O Que: Analisar cargos
Como: Atravs do nosso RH interno
Quando: A partir de 01/01/2016
Quem: RH Ana Paula
Com que: Levantando dados e tempo de casa de todos os funcionrios.
O Que: Analisar Pessoas a serem beneficiadas
Como: Atravs do nosso RH interno
Quando: A partir de 01/01/2016
Quem: RH Diogenes
Com que: Levantando funes e necessidades de cada rea.
O Que: Analisar recursos financeiros
Como: Atravs do nosso Financeiro
Quando: A partir de 01/01/2016
Quem: RH Romualdo e Daniele
Com que: Fazendo provises futuras e controlando caixa interno para a efetivao dos
pagamentos.
O Que: Implantar Plano de Cargos e salrios
Como: Atravs de avaliaes por competncias
13

Quando: A partir de 01/10/2016

Quem: Presidncia / Diretoria
Com que: Baseando-se em todos os itens anteriores.
Concluso
Conclumos que a importncia da gesto est em captar as necessidades e expectativas dos
seres humanos que compe a organizao, treinando e orientando seu desempenho e
aumentando seu conhecimento para que o mesmo possa cada vez mais aprimorar suas
atividades, estando feliz e satisfeito com o seu servio. A gesto de pessoas bem aplicada faz
com que o colaborador se sinta parte da empresa, consequentemente o mesmo adquire um
sentimento de orgulho pela organizao, estando assim feliz com o seu trabalho, gerando mais
produtividade e lucro para o que ele acredita fazer parte e realmente faz.
Bibliografia
www.significados.com.br/gestao-de-pessoas/ - Acesso em 01/11/2015
www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-depessoas/conceito-de-gestao-depessoas/ - Acesso em 01/11/2015
www.rhcentral.com.br - Acesso em 01/11/2015
www.embraer.com.br - Acesso em 12/11/2015

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