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(MSc)
Perfil: Manuteno e Produo
(Design, Manufacturing and Maintenance)
4 Lio ---------------------------------------------------5 Lio ---------------------------------------------------6 Lio ---------------------------------------------------7 Lio ---------------------------------------------------8 Lio ---------------------------------------------------9 Lio ---------------------------------------------------10 Lio ---------------------------------------------------11 Lio ---------------------------------------------------
1 Lio
As mltiplas e variadas facetas da
Logstica
O que a
LOGSTICA?
Ainda
no temos uma boa
definio de Logstica (!)
A Logstica como
Processo
processo
operacional
Logstica:
que realiza no
espao/tempo uma gesto sistmica e eficiente,
realizando um servio de qualidade de
fornecimento e abastecimento de inventrio (fluxos
fsicos e informacionais) e dos recursos envolvidos.
Armazenagem
Preparao de lotes
Modularizao
Postponement
Costumizao de produtos e servios
Transportes
Relaes com entidades pblicas ou privadas
(alfndegas, administraes ou operadores porturios
ou
aeroporturias,
distribuio,
entregas
personalizadas, etc.)
7
Logstica e Operaes
Subsistemas
Logsticos
Procurement
(Abasteciment
oe
Fornecimento)
Manufactura
(Fbricas, Linhas
de Construo e
Montagem, Plat.
Logsticas)
.Preparao do Fluxo de
Produo
. Empacotamento
. Sequenciao
. Entrega Produo
Pr- Produo
. Fluxo na Instalao de
Produo
. Preparao para envio
ao Depsito
. Empacotamento
. Entrega
. Armazenagem com ou
sem postponement
. Preparao de
Encomendas, Picking
. Empacotamento
. Transporte Final
. Instalao
. Preparao de
Encomendas de
Sobressalentes
. Empacotamento
. Entrega
. Recepo e Testes
. Reposio no
Inventrio
. Reparao
. Recepo e Testes
. Reparao
. Devolues
. Pedido de Testes
. Distribuio pelos
Centros de Reparao
Operaes
Fsicas
Informao
Planeamento e
Gesto
Distribuio
(armazns,
Entrepostos e
Plataformas
Logsticas)
Venda e Ps
Venda (Pontos de
Encontro com o
Cliente)
PlanoPrograma de
Produo
Encomenda
de Procurement
Monitorizao de
Encomendas
Transporte e Entrega
Encomenda de
procurement
. Expedio
. Monitorizao de
Encomendas de
Sobressalentes
. Planeamento de
vendas
. Encomenda de
procurement
LOGSTICA E OPERAES
Se as operaes, verticais, so de ordem instrumental e operacional,
a gesto transversal do conjunto dos sub-sistemas logsticos, ou seja
a Gesto Logstica, constitui o cimento estratgico, o processo de
coordenao e controlo do negcio que d sentido s actividades e
operaes que geram bens ou servios que satisfazem
clientes/consumidores que, por sua vez no acto da seleco, da
encomenda, da efectivao da compra e do pagamento atribuem ao
produto o respectivo valor.
INTEGRAO FUNCIONAL DE
ACTIVIDADES OPERACIONAIS
Gesto global de stocks de matrias-primas, produtos acabados,
semi-acabados e em curso de fabrico
Gesto de aprovisionamentos diversos e complementares, nomeadamente
embalagens, sobressalentes de equipamentos, etc.
Gesto da manuteno de equipamentos de produo, de handling, veculos de
transporte, naves, aeronaves, etc.
Gesto da circulao e manuteno de embalagens inutilizadas vazias (contentores,
paletes, etc.)
Gesto de inventrios
Gesto de grupagem e desgrupagem, consolidao e desconsolidao de
mercadorias
Gesto da componente de servio a clientes que concerne ao prazo de entrega,
entrega no local adequado com as condies fsicas exigidas tanto quantitativas como
qualitativas
Atendimento a clientes
Gesto de transportes
Gesto de canais logsticos para cada segmento de mercado
Gesto fsica de armazns e outras plataformas de reteno, ou de certas prticas de
modularizao, embalamento, postponement, etc.
Recepo e acompanhamento das encomendas
10
Colocao de encomendas a fornecedores
Agregao e integrao do planeamento em colaborao com a gesto da produo
mercadorias,
informao
A Logstica poder
ser:
Servio ao Cliente
Controlo de
Materiais
Produo
Vendas
Distribuio
Servio ao Cliente
Gesto da
Produo
Gesto de
Materiais
Distribuio
Fluxos
3 Fase: Integrao Interna
Fluxo Material
Servio ao Cliente
Stocks
Gesto de
Materiais
Gesto da
Produo
Distribuio
Fornecedores
Servio ao Cliente
Cadeia de
Abastecimento
interna
Clientes
Finais
13
Integrao Logstica at ao nvel do Sistema de Abastecimento Interno. Fonte: Adaptao de Stevens, 1989, p.3-8
Vamos resumir:
Logstica enquanto Sistema de
Abastecimento/Fornecimento que
permite Gerar ou Acrescentar Valor
transformando mercadorias em
Produtos (Bens ou Servios) com
vista a prestar servio (satisfazer e
fidelizar) aos Clientes/Consumidores
Personalizados (customizados) mas
tambm cada vez mais infiis.
14
Acrescentar Valor
15
Clientes/Consumido
res
Integrao Sistmica. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
16
FORNECEDORES
LOGSTICA
CLIENTES
DISTRIBUIO
e VENDAS
O Papel Central da Logstica. Fonte: Adaptao de OLAUGHLIN, K. A. com COPACINO, W., 1994, p.58.
17
A Logstica cross-functional
(organizao)
EMPRESA
CRM
SRM
CSM
DM
OF
Compras
I&D
Gesto
Financeira
Produo
Vendas
Logstica
Marketing
MFM
PD & C
RM
CRM Customer Relationship Management
SRM Suplier Relationship Management
18
Logstica como processo empresarial transversal. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
Segmentos
Clientes
19
Integrao Funcional das Actividades Logsticas nas Organizaes. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
20
Trade-offs
Procura
Trade-offs
Organizao
Oferta
21
Organizao enquanto interface entre Procura e Oferta. Fonte: Dias, 2005; Logstica Global e Macrologstica, Slabo, p. 49
Custos
Inventrio de materiais e
produtos
Custos
Produo
Baixo
Local
Grau de Globalizao
Global
Variao dos Custos em funo das Estratgias de Globalizao. Avaliao de Trade-Offs. Fonte: Adaptao de Christopher, M.,
1998, p.128.
Logstica, Produtividade e
Relativamente aos factores de Competitividade
produo vejamos em que consiste o
conceito de produtividade.
Em termos fsicos, a produtividade de um processo em que esto
envolvidos factores e no qual um input transformado num dado
output, corresponde ao quociente entre esse output e o respectivo
input
Output
Produtividade =
Input
Em termos econmicos a produtividade ser o quociente entre o valor
acrescentado gerado no processo de produo e o input referente
aos factores de produo.
Valor
Produtividade =
Acrescentado
Input
A Logstica como
Processo
Inputs
Processo Logstico
Outputs
(Meios)
(Gesto de Fluxos)
(Resultado
s)
output
Produtividade
s
input
=
s
Eficincia do Processo
(Competitividade
)
Pessoas
Meios
(Recursos)
Empresas
Transportes
Energia
Armazns
TIC
Eficcia
Resultados
(Desempenho
)
Preo Contratado
Quantidade Exacta
Local certo
No momento
combinado
24 24
Logstica Inversa
Qual a diferena entre a tradicional forward logistics e a emergente
reverse logistics?
Poder concluir-se que a distino entre uma e outra no mais do que
a prpria questo da direco entre as respectivas cadeias.
Distribuio
Produo
Fornecimento (Supplay )
Utilizao
Recolha
Seleco
Reciclagem
No Reutilizveis
Redistribuio
Reutilizao
Destruio
Ecolgica
Green Logistics
As questes da preservao do meio ambiente, por via
de uma maior consciencializao ecolgica das pessoas,
dos estados, das instituies e empresas, tm vindo
tambm, muito pragmaticamente, a dar origem a novas
oportunidades de negcio, industrias e fluxos fsicos, j
no s no seio dos espaos economicamente mais
desenvolvidos, mas tambm escala planetria, quase
por todo o lado, sob o lema de um ambiente mais limpo e
amigo do Homem e em prol da natureza.
Esse novo fluxo fsico, muito importante e de sentido
inverso, designado por green logistics, est
intrinsecamente ligado s novas industrias de
reaproveitamento
de
desperdcios
e
detritos,
transformao de certo tipo de lixos, retorno de
embalagens utilizadas e a reciclar, veculos e outros
26
equipamentos em fim de vida, etc.
Logstica Inversa
27
Arco Logstico
Planear
Clientes
Fornecedores
Fornecer
Devolver
Produzir
Distribuir
Devolver
28
SISTEMAS LOGSTICOS
Fornecedores
Produo de
Componentes
Logstica de Entrada
Montagem
Distribuio e
Armazenagem
Consumidores
Finais
Logstica de Sada
29
SISTEMAS LOGSTICOS
Enquanto que a logstica de entrada envolve o
abastecimento de todos os materiais e
mercadorias necessrios feitura dos
produtos, bem como a sua prpria montagem, a
logstica de sada abarca todo o movimento
destes produtos, aps a referida montagem, at
s mos dos consumidores finais, ou seja, um
arco completo (looping) que vai do cliente ao
cliente.
Logstica e Complexidade
A Logstica sistmica (conhecimento adquirido com Bowersox,
desde o final dos anos sessenta) e participa em redes de fornecimento
e abastecimento.
31
Sistemas e Complexidade
Os sistemas so formados por redes em que o conjunto maior ou menor
que a soma das suas partes integrantes.
Os sistemas so entidades dinmicas (complexas) onde no se pode
aplicar nem a matemtica do contnuo em que o conjunto igual soma
das partes e se obtm o resultado exacto para o futuro, nem a matemtica
discreta e estocstica em que com os dados estatsticos do passado, s
possvel obter previses para o futuro (probabilidade).
Auto-Organizao
Evoluo
Emergncia
Sensibilidade
Hierarquia
Bifurcao
Auto-Semelhana
Dependncia de percurso
feed-back
Criticalidade
Atractores (padres)
Co-evoluo
GARCIA, A., 2000, Cognio Organizacional e Cincia da Complexidade, em obra colectiva Empresas, Caos e
Complexidade: Gerindo Beira de um Ataque de Nervos, Edio n. 1, Editora RH, Lisboa, pp. 35 a
56.Conceitos de Complexidade.
Servio
Sistema
(network)
Gesto de
Fluxos
Entidade
Complexa
Verde
(green)
(network)
Processo
operacion
al
Logstic
a
Inversa
(reverse)
Forward
Valor
Acrescentad
o
Processo
estratgic
o
Gesto de
Trade-offs
Crossfunctional
34
2 Lio
35
Guerra, Paz e
Estratgia
A paz no mais
do que um breve
armistcio num estado permanente de
guerra.
Nos negcios, contudo, no h
armistcios;
a guerra contnua.
(Tucdides: 460-395 a. C. )
37
Guerra, Paz e
De que lado esto afinal os deuses
Estratgia
da guerra?
Do lado da audcia ou da defesa?
Do lado da coragem ou da surpresa
do ataque?
Do lado dos grandes exrcitos ou da
rapidez e mobilidade das tropas?
Que leis, que princpios devem ser
utilizados ao desenhar uma estratgia, ao
formular um plano de guerra nos
38
negcios?
Estratgia
Ao longo do seu percurso, a Histria
demonstra que os deuses da guerra no
esto com os audazes, ou os cautelosos,
nem com os maiores batalhes ou com os
exrcitos mais mveis, com a bravura
mas sim com aqueles que seguirem
determinados princpios de estratgia,
imutveis, que o mesmo que dizer
que
Deus ajuda quem se ajuda a si
prprio.
39
Estratgia
O melhor plano de batalha vencla de antemo atravs da
estratgia.
Sun Tzu
Todos os homens podem ver as tcticas pelas
quais conquisto, mas ningum consegue
antever a estratgia em que se baseia a minha
vitria.
Sun Tzu
40
Estratgia
Quando certo dia solicitaram ao Marechal Joffre (heri
francs da 1 guerra mundial) que em termos simples
definisse estratgia; ele dirigiu-se a um quadro negro,
traou um X num stio dele e disse: estratgia a deciso
de combater aqui e no ali, ou acol.
Tctica (aps se ter tomado essa deciso) como combater
nesse stio (a disposio e movimento das foras durante a
batalha)
41
Estratgia e Tctica
Estratgia a deciso respeitante ao lugar, tempo e
condies da batalha, enquanto que Tctica tem a
ver com a disposio e movimentos das foras
durante as batalhas (cavalaria, infantaria, artilharia, etc.).
Ou seja, estratgia antes da batalha, tctica durante a
batalha.
Estratgia, Tctica e
Governncia
Governance consiste
na forma de garantir/motivar
Corporate
a
gesto eficiente das empresas, utilizando mecanismos de incentivo
como sejam os contratos, os padres organizacionais e a legislao.
Envolve as administraes e os accionistas (stakeholders) e a
capacidade de gerarem retornos financeiras das aplicaes numa
rea de aco que envolver as holdings e o governo dos negcios
escala global em empresas internacionais e multinacionais.
Gov.
Estratgico
Tctico/Operacional
43
MOTOR
ESTRATGIA
FERRAMENTA
FERRAMENTA
Qualidade Estratgica
Estratgias de Qualidade
Segurana Estratgica
Estratgias de Segurana
Ambiente Estratgica
Estratgias de Ambiente
Logstica Estratgica
Estratgias de Logstica
Inovao Estratgica
Estratgias de Inovao
Competitividade
Estratgica
Estratgias de
Competitividade
Sobrevivncia Estratgica
Estratgias de
Sobrevivncia
Reproduo Estratgica
Distribuio Estratgica
44
Estratgias de Reproduo
Estratgias de Distribuio
Logstica e Estratgia
Estratgia Logstica
ESTRATGIA
Logstica
Estratgica
LOGSTICA
45
LOGSTICA E ESTRATGIA
APROXIMAO
ESTRATGIA LOGSTICA
LOGSTICA ESTRATGICA
Diferenciao
Qualidade
logstico
Inovao
Logstica
inovao
Alianas
Expanso
Logstica como um
produto novo capaz de
gerar novos clientes
Diversificao
Concentrao
Aumento da qualidade do
servio
Abandono Parcial ou
Total
Incapacidade de controlo do
sistema logstico
Competncias logsticas no
reunidas; capacidades no
alcanadas
do
como
servio
suporte
46
LE
Acaso ou
Oportunidade
Estratgia,
Estrutura e
Rivalidade das
Empresas
Condies
Condies de
Factores
da Procura
Indstrias
Relacionadas e
de Suporte
Estado
48
Informacional
Tempo
Societal
Good-Will
VALOR
(Marca)
Local
Preo
51
Ameaa de Produtos
Substitutos
Poder Negocial
dos Fornecedores
Rivalidade entre
Competidores
Poder Negocial
dos Clientes
Ameaa de Novas
Empresas
52
ALVO ESTRATGICO
DIFERENCIAO
LIDERANA
NOS CUSTOS
FOCALIZAO
SECTOR
GLOBAL
SEGMENTO
PARTICULAR
53
LOGSTICA e QUALIDADE
Cliente
Fornecedor
Qualidade
Desejada
Qualidade
Pretendida
Medio da
Satisfao
Medio de
Desempenho
Qualidade
Percebida
Qualidade
Fornecida
54
Etapa 1
Ciclo de
Melhoria
Contnua do
Processo
Logstico
FONTE: LANGLEY, C.
JOHN JR., HOLCOMB,
MARY C., Total Quality
Management in Logistics,
artigo publicado em obra
coordenada por ROBESON,
JAMES
F.,COPACINO,
WILLIAM
C.,
The
Logistics Handbook, The
Free Press, New York,
1994, p. 188.
Compromisso
Organizacional
Etapa 2
Etapa 3
Necessidades e
Requisitos dos
Clientes
Nveis Actuais de
Desempenho
Etapa 4
Estratgia de
Qualidade
Etapa 5
Estratgia de
Marketing
Implementao
Estratgia de
Operao
Etapa 6
Melhoria
Contnua
55
Conectividade
Plataforma tecnolgica/standardizao de infra-estruturas
Permite a capacidade many-to-many
Permite o comrcio
Colaborao
Partilha de informao em tempo real, com clienteschave, fornecedores parceiros
Alinhamento das pessoas/organizao
Alinhamento dos processos e das prticas
Execuo
Transporte, distribuio, inventrio e gesto de
encomendas
Capacidade financeira
Avaliao e medidas de desempenho
56
Optimizao
Permite a utilizao de ferramentas e
tecnologias
Programao e planeamento
Permite o acesso a diferentes tipos de
utilizador
Visibilidade
Track and Trace global
Gesto de inventrio; disponibilidade de
produtos
Estado das encomendas
Velocidade
57
Nvel de Servio
O Nvel de Servio mede ou avalia o desempenho global
da Cadeia Logstica em termos do valor que lhe atribui o
cliente/consumidor final no acto da compra dado que
este quem selecciona e paga o produto disponibilizado
por essa mesma cadeia.
Mede tambm a sua satisfao quanto aos servios
ocorridos antes, durante e aps a compra.
As medidas relacionadas com o cliente so obtidas com base nas
Reclamaes existentes
Devolues
Respostas aos questionrios
No cumprimento, comprovado, de prazos ou outros compromissos
assumidos
58
Retorno doResultados
ActivoLquidos
Retorno do Activo =
Total do Activo
Vendas Lquidas
Rotao do Activo =
Stock Mdio
Rotao do Activo
Stock Mdio
Crditos em Quantidade
Vendas em Valor
Vendas em Quantidade
FERRAMENTAS DE AVALIAO/Balanced
Scorecard
Podemos considerar ferramentas de avaliao interna, relativas
aos servios, e que permitem realizar um diagnstico
organizao e ao segmento a montante na recepo e a jusante na
expedio.
Podem implementar-se modelos mais clssicos ou sofisticados de
custeio, realizar-se previses, oramentos, estudos, anlises
diversas, auditorias e democratizar-se a utilizao de painis de
bordo (KPI`s ou Key Performance Indicators) aos diversos nveis
de responsabilidade da organizao de forma a monitorizar em
tempo real e corrigir de seguida.
No entanto quando se trata de uma organizao que controla o
servio e a relao com o cliente final, independentemente da
utilizao de prestadores logsticos, no deve ser descurada a
importncia do comportamento optimizado do conjunto da SM,
atravs da anlise dos respectivos trade-offs.
Relativamente avaliao externa, inquritos, sondagens,
pesquisas aos clientes fidelizados ou potenciais, ao mercado em
61
geral ou aos segmentos devem permitir avaliar a imagem externa
Custos do Servio
Ct= Cd+Cp+Ce+Ri
Ct Custo Total
62
Preo
Comunicao
Marketing
Produto
Inventrio
Transporte
Qualidade
Plataformas de Reteno
Logstica
Servio ao
Cliente
63
64
Marketing
Mercado
Engenhari
a do
Produto
Consumidores
Clientes
Engenhari
a do
Processo
Mercado
Logstica
65
Marketing
um
interface
relacional
com
o
cliente/consumidor, o elo de ligao ou de relao, o
mais duradoura possvel entre clientes infiis por
natureza e os produtos e as organizaes que os
fornecem.
A Logstica permanece invisvel aos olhos do cliente
Logstica e Marketing no podem existir um sem a outro.
Integram-se um no outro, conforme a ptica assenta ou
na satisfao do cliente ou no servio que lhe prestado
e respectivo nvel.
a figura central do cliente que une os esforos e
congrega as misses e funes tanto da Logstica como
do Marketing.
No entanto atravs do servio logstico que o valor
chega aos clientes e tambm atravs dele que 66a
MARKETING E LOGSTICA
Procurement
Marketing
Clientes
Marketing e Sistemas Logsticos . Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
67
Activos e Utilizao
Empresas
Diferencial de Custos
Activos e Utilizao
Concorrentes
Fonte: OHMAE, KENICHI, The Mind of the Strategist, adaptado por Cristopher, Martin, Logistics and Supply Chain Manegement, Pitman Publishing, London,
1992, p. 3
68
Atributos Logsticos
Os atributos que corporizam o valor acrescentado que o
servio da gesto logstica promove atravs da respectiva
gesto de fluxos.
Atributos Logsticos
Tempo
Atributos
Logsticos
(Qualidade)
70
Atributo Tempo
Tempo ( dinheiro!)
Compresso de Espao
Compresso dos Custos
Compresso do Tempo
71
dobro do valor
VALOR
metade do custo
TEMPO
baixo valor
muito caro
O Ciclo da Encomenda. Fonte: Adaptao de Christopher, M. ( 1992), p-158.
CUSTO
72
3 Lio
73
Pipe-Line Logstico
Fornecedores
Upstream (fluxo
informacional)
Consumidores
Canais de Distribuio
Pipe-Line
de
Distribuio
O Pipe-Line Logstico
Abastecimento
(input)
Empresa
(processamento)
Mercado
(output)
pipe-line management
B
Gesto de
Materiais
(MRP)
C
Gesto da
Produo
(CIM)
D
Gesto da
Distribuio
(DRP)
75
Exemplo de pipe-line
logstico.
Fluxos de Inventrio no pipeline correspondente SN. Fonte: Skipworth, H., and Harrison, A., 2006. Implications of
form postponement to manufacturing a customized product. International Journal of Production Research. 44 (8), pp.
16271652
76
Exemplo de pipe-line
logstico.
Hines, P., Silvi, R. and Bartolini, M., 2002, Demand chain management: an integrative approach in automotive retailing, Journal of Operations Management,
20,
77
pp. 707728.
Order fulfillment
Capacidade de satisfazer por completo as
encomendas do cliente mas, do ponto de vista
do cliente, e este conta de uma forma
determinante, corresponde ao tempo que
decorre entre o lanamento de uma ordem de
encomenda e a recepo do respectivo produto
A reduo do tempo da Order fulfillment
promover uma reposio eficiente e uma maior
satisfao do cliente, pela rapidez com que
servido.
78
LEAD-TIME
Designa-se por lead-time o tempo que decorre desde o
processamento de uma encomenda e o completamento da
feitura do produto ou produtos dessa encomenda, at ao
seu recebimento por parte desse cliente ou colocao em
prateleira para venda, conforme o caso.
Procurement
Produo
Entrega
Order Fulfillment
79
Gap Logstico
80
TEMPO STOCKVEL
Possuir, actualmente, uma capacidade disponvel onde e
quando for preciso sem que seja necessrio t-la em
stock, constitui uma arma estratgica de grande
competitividade, prestao de servios
Hoje, a nica varivel que se admite ter em stock o tempo de prestao de
um dado servio ou de disponibilizao de um produto.
Na verdade, o tempo disponvel para prestar um servio ou fornecer o produto
de acordo com as exigncias do mercado dever ser efectivamente inferior ao
que necessrio para o fazer. Resulta da a necessidade premente de
armazenar o que se pode designar por tempo virtual ou potencial. J se
evidenciou que pela reduo de tempo se aumenta o valor e se consegue
maior qualidade do servio prestado e, logo, a respectiva sustentabilidade.
Pela reduo ou compresso do tempo realizam-se operaes mais adaptadas
e adequadas procura.
Com o acrscimo de valor assim obtido e tripartido entre o mercado o
accionista e a organizao interna, sem dvida que o tempo pode e deve ser
stockvel no de uma forma real, impossvel, mas de uma forma virtual e
potencial disponvel de acordo com o desenho planeado para a criao81 de
valor pela respectiva cadeia.
Procure me nt
Logstica
de
Entrada
Logstica
inte rna e
Ope raes
Logstica
de
sada
Marke ting e
Ve ndas
Se rvio
E
M
ACTIVIDADES PRIMRIAS
Cade ia de Valor
dos forne ce dores
Cade ia de Valor
da Empre sa
Cade ia de Valor
dos distribuidores
Cade ia de Valor
dos
Compradore s
Cadeia de Valor.
Fonte: Adaptao de Porter, M., 1985, p.-37.
82
Fornecedores
Cadeia de
Fornecedores
Logstica
de Entrada
Logstica Interna
e Operaes
Logstica
de Sada
Cadeias de
distribuidores
Equipas
Equipas
Equipas
Equipas
Equipas
Etc.
de Marketing
de Materiais
de Engenharia
de projecto
de I & D
Definio do produto
tendo como base o valor
pretendido e percebido
pelo cliente
ACTIVIDADES de SUPORTE
ACTIVIDADES PRIMRIAS
PROCESSO LOGSTICO
Cliente
Final
Sistema de Infra-estruturas
83
Parmetros e Variveis
Valor
Marketing
Clientes
(infiis)
SATISFAO
84
Stock e Inventrio
Podemos considerar o termo inventrio para traduzir o
termo anglo-saxnico inventory. Na verdade, o conceito
local, muito antigo, de inventariar periodicamente as
existncias (stocks), para ver se as fsicas coincidem (ou
no) com as contabilsticas, efectivamente compatvel
com o conceito mais dinmico de rolling stock.
Inventrio tudo o que j pertencendo organizao,
mesmo quando ainda est na posse do fornecedor (Exworks), ou at est a chegar ao cliente (DDP).
inventrio o conjunto de matrias primas, mdulos,
peas, etc., que trabalhados pela maquinaria com energia,
mo-de-obra, etc., se encontra em processo de
transformao de acordo com os planos de produo
interior das instalaes fabris.
Os stocks de segurana ou outros, em prateleira nos
85
armazns, tal como os produtos acabados aguardando
Noo de Inventrio
Inventrio e Informao
% Vendas anuais
80%
C
B
A
20%
50%
% Artigos
100%
89
JIT
Comrcio Internacional
Quanto aos limites da responsabilidade contratual na movimentao
internacional de mercadorias, eles so normalmente referenciados por um
conjunto de condies padro que foram estabelecidos em 1990 pela
organizao internacional, the International Chamber of Commerce e
designados por INCOTERMS (International Commerce Terms).
Os INCOTERMS foram evoluindo desde a sua criao, em 1936, de
acordo com as necessidades at cerca de vinte anos atrs onde fixaram
um conjunto de 13 regras internacionais que a Cmara de Comrcio
Internacional reuniu e definiu com base nas prticas padronizadas pelos
comerciantes, e definem basicamente o local no qual at onde o vendedor
responsvel pela mercadoria e quais so os gastos a seu cargo e que,
assim, estaro includos no preo.
Comrcio Internacional
No entanto, muito recentemente a partir do incio de 2011,
esses INCOTERMS foram reduzidos a apenas onze e
so os seguintes e esto divididos em dois grupos:
Comrcio Internacional
3. CPT (Carriage Paid to) - O vendedor responsvel pelo frete do transporte da
mercadoria at ao
destino acordado. No entanto, a partir do primeiro transportador utilizado, o comprador
assume
eventuais custos de perdas e danos (provavelmente com recurso ao pagamento de um
seguro que
cubra estas eventualidades)
4. CIP (Carriage and Insurance Paid to) o mesmo que o CPT mas o vendedor deve
contratar e pagar
o seguro de transporte martimo contra o risco que o comprador incorre de perda ou
danos da
mercadoria durante o transporte. A condio CIP obriga o vendedor a despachar a
mercadoria para
exportao.
5. DAT (delivered at terminal) designado terminal ou porto de destino - O vendedor
entrega a mercadoria descarregada e disponvel para o modo de transporte posto
disposio do comprador e no terminal por este determinado. Por terminal entende-se
qualquer local coberto ou no, ou seja, num cais porturio, rodovirio, ferrovirio,
armazm ou terminal de carga area. O vendedor assume todos os riscos at a esse
referido local. A partir da tudo ficar a cargo do comprador.
94
Comrcio Internacional
No que concerne ao segundo caso, existem apenas quatro INCOTERMS:
1. FAS - (Free Alongside Ship) designado porto de embarque
O vendedor entrega a mercadoria no cais porturio de embarque designado
de origem. A condio FAS significa que o vendedor despacha a
mercadoria para exportao e o comprador, a partir da, arca com todos os
custos, riscos e prejuzos de dano ou perda.
Comrcio Internacional
Como resumo pode afirmar-se que a notao INCOTERMS
permite, fundamentalmente:
Reconhecer onde e a quem so transferidos os riscos e as perdas
Determinar quem assume as responsabilidades pelas cargas e descarga
Determinar quem assume a responsabilidade das declaraes s
autoridades aduaneiras dos EUA, dado o envolvimento das questes
relacionadas com a segurana (security) como sejam as autorizaes de
embarque dadas por aquele pas para determinadas cargas embarcadas
noutro pas como so os casos das famosas regras das 24 e 72 horas
antes. (Dias 2005;539). O DDP o nico INCOTERM que determina essa
responsabilidade.
Pode portanto concluir-se que os INCOTERMS constituem um
referencial determinante da visibilidade e transparncia na SCM.
96
97
99
O PROCUREMENT
O procurement (Bowersox e Closs, 1996), engloba a
abastecimento,
em
fbricas,
linhas
de
montagem,
O PROCUREMENT
Compra (Purchasing) acto tctico e operacional
Versus
Aquisio (Procurement) como processo
Estratgico do lado da Procura
EMPRESA
Fornecedores
Procurement
Clientes
Procurement . Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
102
O PROCUREMENT
Os Custos do Procurement
Custos administrativos, custos com os sistemas de
comunicao e informao (eventualmente partilhados,
no interior da empresa, com o servio da gesto
relacional com os clientes) e custos das instalaes
ocupadas so, fundamentalmente, os custos imputveis
funo procurement.
EMPRESA
Fornecedores
Gesto Relacional
Clientes
EMPRESA
Integrao na Empresa da Gesto Relacional entre Fornecedores e Clientes. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global
104 e
Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
O PROCUREMENT
PROCUREMENT enquanto mtodo de pesquisa (procura) do
melhor fornecedor, ou seja o cliente que procura pela melhor oferta
de servio, seja sob a forma de compra, de fornecimento atravs do
outsourcing, parceria, contrato estvel sob condio de prestao de
certo nvel de servio, concurso pblico ou consulta limitada, ajuste
directo, aliana, com recurso a prestadores de servios logsticos,
3pl, 4pl, etc.
Procurement e marketing relacionais (?) . Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
105
Gesto do Procurement
Actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2. Bens
Ponto de venda
(fbrica, loja, etc.)
3. Registo do
artigo
10. Registo do
Controlo de
stocks
recebimento
Seco de
pagamentos
13. Pagamento
FORNECEDOR
5. Informao sobre a
compra
6.
Cotao
7. Ordem de
encomenda
9. Factura
compra
1. Requisio
4. Pedido de
CLIENTE
Compras
Sequncia de operaes numa transaco tpica Fonte: Carvalho, Crespo (2002) Logstica
107
Avaliar a compra
Fornecedor
PAPEL
DA
COMPRA
ELEMENTO
S BASE
DOCUMENTOS
Formalizar
Escolher
Acordar
especificaes
fornecedores
contratos
Encomendar
Despachar
Receber
Obter
especificao
Assegurar
seleco
adequada de
fornecedores
Preparar
contrato
Efectivar
contrato
Desenvolver
rotina de
encomenda
e avaliar
Estabelecer
rotinas de
expedio
e avaliar
Avaliar
fornecedores
Especificar
aspectos
funcionais
Especificar
mudanas
tecnolgicas
Reportar o
conhecimento
do fornecedor
engenharia
Proceder pr
qualificao de
fornecedores
Pedir cotaes
(condies
genricas)
Apoiar
deciso em
peritos
legais,
negociais e
logsticos
Explorar
rotinas de
encomendas
Iniciar fase
de manuseamento de
encomendas
Encetar
processo de
expedio
Iniciar
controlo de
problemas
Avaliar
fornecedores
Escolher
fornecedores
Especificaes
funcionais
Normativas e
especificaes
de controlo
Acompanhar
com proposta
de seleco de
fornecedores
Minutas de
contratos
Proceder
elaborao de
ordens de
encomenda
Relatrios
de excepo
Relatrios
de data de
entrega
Facturas
Listar
fornecedores
preferidos
Ranking
clientes
108
Aproximao ao processo de compra. Fonte: Carvalho, Crespo (2002) Logstica
Seleco de fornecedores
Seleco do melhor
fornecedor
Estrutura
Entrega
Qualidade
Assistncia
de preos
Critrios
Pontualidade
Dimenso dos
critrios
Alternativas
Fornecedor A
Fornecedor B
109
4 Lio
111
PACKAGING E UNITIZAO
Contentor
Palete
Caixas diversas
Unidade automvel
113
Unitizao das
A mais pequena unidade usada para
manter o controlo do inventrio
Cargas
designa-se por SKU (Stock Keeping Unit), e que usualmente pode
significar tamanho mas tambm e por vezes, cor ou estilo Existem
vrios tipos de contentores e paletes enquanto unidades de carga
multimodais e intermodais.
Unitizao das
Cargas
O Contentor
A logstica prpria da embalagem-contentor, permite compar-la a
uma mercadoria e o armador ou transportador nem precisa de
conhecer com exactido o seu contedo.
O termo dizendo conter sintomtico desta situao.
Assim, ao transportar a mercadoria-contentor o operador transformase ele prprio, de algum modo, em carregador.
tambm
sintomtico designarmos o respectivo navio especializado por portacontentores para a mercadoria contentor tal como o navio petroleiro
para a mercadoria petrleo, como o navio mineraleiro para a
mercadoria minerais e assim por diante. Se o contentor embalagem
deveria de algum modo estar perto dos centros de gerao das
mercadorias a grupar, tambm estas tm muitas vezes de ir ao
encontro
dos contentores
consolidar, ou em
circuito por
inverso
a
Se houvesse
um grandea engarrafamento
provocado
estes
desconsolidar.
trfegos cruzados, duplicados ou paralelos, idas-e-voltas de
contentores, percursos em vazio etc., haveria a necessidade de
serem criadas, pelos operadores, uma ou mais redes de portos
secos.
Essas plataformas deveriam no s possuir uma funo de
116
envasilhamento e de trasfega, mas tambm de gesto de um parque
Contentor
Unidade de carga para transporte de carga, estando
normalmente equipado com um encaixe em cada um dos cantos,
a fim de permitir a sua movimentao atravs de equipamento
especial
Pode apresentar-se sob a forma de caixa ou grade ou tanque,
especialmente concebido para o transporte por via martima,
area, rodo ou ferroviria, obedecendo a dimenses
normalizadas definidas pelos padres ISO
H vrios tipos: fechado, aberto, de tecto aberto, aquecido,
frigorfico e isotrmico.
Trata-se portanto de uma caixa empilhvel, ivel a topo e
transportvel por qualquer modo de transporte preparado para o
efeito.
Pode ainda acoplar-se a outras unidades, menores ou maiores,
visto ser o contentor uma unidade modular. Todos os
contentores tm alturas tm larguras e alturas iguais a 8 ps,
variando o comprimento entre 5 e 40 ps, sendo os mais comuns
os de 20 e os de 40 ps
Quando se fala em contentores utiliza-se uma medida unitria
como termo de comparao. Essa unidade denomina-se TEU
(Twenty Equivalent Unity) e corresponde ao contentor de 20 ps.
Se por exemplo forem movimentados dois contentores, um de11720
ps e outro de 40 ps, diz-se ento que foram movimentados 3
Palete
Trata-se de uma plataforma levantada, sobre a qual a
carga empilhada, permitindo uma arrumao perfeita
quando vazias e adaptando-se muito bem quer forma
usual de prateleiras dos armazns, quer melhor
arrumao no interior dos veculos de transporte .
Geralmente em madeira, a palete facilita o servio e
movimentao dos aparelhos de handling,
nomeadamente os porta-paletes e os empilhadores,
sendo a mais pequena das unidades de carga definidas
pela ISO.
H vrios tipos: quadradas, rectangulares, de duas e de
quatro entradas, de forma a poderem ser transportadas
pelos equipamentos de handling e com gaiola ou caixa
de carto resistente
118
Palete
119
As Racks
So uma espcie de gaiolas metlicas, equipadas com
prateleiras de vrios tamanhos, que permitem uma
arrumao flexvel de vrios tipos de unidades de
carga ou outros pacotes, quer no interior do veculo de
transporte, quer nos prprios armazns, permitindo
ainda passar da para o interior dos veculos e viceversa.
As garrafas, latas, caixas ou caixotes de carto,
madeira, etc, so outras formas ou embalagens que
utilizam, tambm filosofias de unitizao,
racionalizao de espao, material empregue,
preservao de contedo
120
121
122
123
124
125
126
127
GESTO DE ARMAZNS
Uma adequada gesto da funo de armazenagem ou reteno da
carga deve:
Conectar atravs de adequados SI/TI fornecedores e clientes, em
harmoniosa partilha de dados, de maneira a proporcionar o
estabelecimento de reposies contnuas, rpidos aprovisionamentos e
entregas no momento e local preciso.
Minimizar existncias, promover circuitos com um mnimo de percursos
em vazio, numa movimentao, tanto quanto possvel, non-stop.
Aperfeioar o sistema de transportes levando-o a funcionar to prximo
quanto possvel de solues JIT.
Aproveitar ao mximo as capacidades existentes, adequando lay-outs,
calendarizando e planeando antecipadamente e com o mximo possvel de
rigor os movimentos a efectuar no dia seguinte e nos que se seguem, no
curto prazo, de maneira a gerir mais adequadamente e previsionalmente, o
mdio prazo.
Controlar com rigor os lead-times ao longo do pipe-line logstico de
maneira a eliminar stocks e imobilizados. O inventrio deve estar sempre
em trnsito com a maior velocidade possvel, limitando assim a
necessidade de armazenamento e os seus respectivos custos.
Tender eliminao de tempos de setup e encomenda j que estas so
as principais fontes de aumentos no necessrios de volumes
128
encomendados.
GESTO DE ARMAZNS
Os armazns devem assegurar o conforto de quem l trabalha, ter condies
de manuteno e/ou substituio dos equipamentos fixos e do prprio
inventrio em trnsito, permitir temperaturas adequadas a cada tipo de carga
ou produtos em espaos especiais, estar apetrechados com certas valncias
especficas e equipamentos adequados de forma a fazer face a operaes de
rotulagem empacotamento (packaging) e despacho (packing), ou outras
ainda de postponement ou personalizao do produto caso seja essa a
vontade de alguns clientes. Esta pode constituir-se como sendo uma
diferenciao, aos olhos desses mesmos clientes, logo, uma importante fonte
de vantagem competitiva.
GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
Equipamentos de handling
131
GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
Custos de armazenagem
Os custos de armazenagem so fixos,
acabando por se considerarem
proporcionais capacidade instalada,
independentemente do armazm estar
cheio ou vazio, tendo a ver com o espao
disponvel, pessoal, equipamentos,
tecnologia
e so indirectos, dificultando a sua
alocao pelas diversas actividades (deve
usar-se o custeio ABC)
132
GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
As principais etapas relativas ao apuramento dos custos de armazenagem
passam, em primeiro lugar por identificar os itens responsveis pela gerao
de custos e tanto podem ser equipamentos de elevao ou handling como
alugueres de armazns, depreciao de racks ou outros.
De seguida, o clculo desses mesmos itens, ou seja, os salrios, alugueres,
depreciaes, custos de oportunidade etc. Convir referir que por questo de
transparncia e obteno de uma viso realstica da situao dos custos, por
depreciao se deve contar no o tempo legalmente contado mas, antes, o de
operao do activo, ou seja, quanto tempo a empresa utiliza um activo antes
de o substitui.
Podem apontar-se, fundamentalmente, custos de aquisio, de posse de
stocks, e custos de falta que podem em certas circunstncias ser decisivos
relativamente a futuras decises do cliente, pedidos de indemnizao, etc.
Um terceiro passo do apuramento dos custos de armazenagem consistir em
agrupar os itens de custos relativos a cada funo ou at mesmo a cada subfuno se a complexidade das operaes obrigar a subdivises.
Genericamente podemos apontar como funes bsicas a movimentao de
materiais, o acondicionamento (esttico do stock) de produtos, e a gesto
ou administrao dos fluxos de inventrio.
A qualquer destas ser sempre necessrio imputar custos de energia, espao
ocupado, tempo de ocupao, e na ltima, os custos de secretariado,
133
telefones, material de escritrio, etc.
GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
Custos de Oportunidade
Convm ainda clarificar que no constando da ptica da
contabilidade
fiscal
dos
chamados
custos
de
oportunidades, j que no existe uma despesa anunciada a
esse custo mas, antes, uma perda de receita ocasionada
134
pela imobilizao do capital.
GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
Pode mesmo dizer-se que o ideal corresponderia a nem ser precisa
a armazenagem.
Se tudo o que entrasse fosse de imediato seleccionado para o respectivo
destino, sem dvida que no s no se perderia tempo como, tambm,
haveria menos perdas com produtos no vendidos, ou problemas com prazos
de validade de produtos, etc.
No entanto alguma imprevisibilidade do mercado, infidelidade dos clientes,
entrada em cena de novos produtos a que o mercado aderiu melhor, etc., so
tudo razes para que continue a ser necessrio manter nos sistemas
logsticos e respectivas cadeias de abastecimento algumas vlvulas de
reteno, conforme se tem visto.
Isto torna compreensvel o facto de apesar de se tratar de operaes
independentes, o replenishment e o picking, do ponto de vista da
racionalidade e optimizao da Cadeia de Abastecimento elas constituem-se,
necessariamente, como faces, cujo interface assegura a ligao
recepo/expedio, produo/distribuio, fornecedor/cliente tem de ser
gerido, necessariamente, com uma viso integrada. Essa gesto de
interfaces, funo vital a realizar com eficcia no armazm constitui uma das
mais importantes misses da gesto logstica.
135
Marking/Picking
(Pack/Pick)
A actividade de Picking pode
ser definida como a responsvel pela
recolha do mix correcto dos produtos s quantidades exigidas pelo
consumidor.
Desta
forma estamos
a order
picking, que
ou simplesmente
O Picking
constituiperante
o conjunto
de operaes
envolvem a
expedio de encomendas e que inclui a seco de produtos
picking.
segundo a ordem de encomenda, de forma que esta se possa
processar.
Corresponde aos movimentos de localizao, tempo de
preparao das listagens das encomendas, tempos de espera e
pode envolver operaes simultneas de entrada e sada de
material. Tudo isto e a reposio respectiva , actualmente,
realizado com a ajuda de equipamentos automatizados,
comprimindo assim o tempo e os respectivos custos.
Ao conjunto integrado de recolhas, entregas e todas as
actividades inerentes, como a movimentao de mercadorias
dentro do armazm e a posterior distribuio e entrega, designase por Pick-up Delivery
(Batch-picking um mtodo automatizado de marcao de
materiais, para expedio de vrias encomendas ao mesmo
tempo)
Sistemas de Picking:
136
- Visual
Marking/Picking
Tal como qualquer actividade (Pack/Pick)
dentro do armazm, esta considerada como
uma das mais criticas, dependendo do tipo de armazm, 30 a 40% de mode-obra est associada actividade de picking.
Em conjunto com o custo, o tempo dessa actividade influencia a durao de
ciclo do pedido, ou seja, o tempo entre a recepo de um pedido do cliente
e a entrega correcta dos produtos.
Recolha de
Pedido
137
Marking/Picking
(Pack/Pick)
A organizao da actividade de picking pode ser realizada de
acordo com vrios mtodos de trabalho:
Formas
Descrio
Aplicaes
Picking Discreto
- Unidades de separao de
mdio/pequeno volume;
- Pedidos com poucos itens;
Bucket Brigades
138
Picking Visual
Marking/Picking
(Pack/Pick)
um sistema para ser usado pelos operadores de armazm, que conta com
culos de visor especial e um leitor de cdigos de barras ajustado ao pulso,
os quais esto ligados a um terminal de rdio frequncia colocado cintura
ou num bolso.
139
Carrossel
Marking/Picking
(Pack/Pick)
140
Marking/Picking
(Pack/Pick)
Picking por rdio frequncia (RF)
Este tipo de sistema apoia a comunicao por rdio frequncia, de
modo a auxiliar o operador na recolha de itens. Para isso, o operador utiliza um
terminal, com suporte na mo ou preso ao brao. Este aparelho indica a
localizao do produto e o nmero total de unidades. Na recolha, o operador faz
a leitura do cdigo de barras, atravs do terminal manual, conferindo a recolha e
a respectiva localizao do prximo produto a recolher.
141
Marking/Picking
(Pack/Pick)
Sistema de picking by-light
Este sistema concilia a performance e a flexibilidade conseguindo ser
um sistema bastante difundido. O picking by-light integra a utilizao estantes
rolantes, leitores pticos e sensores, em conjunto com as tradicionais
estruturas flow racks manuseadas por operadores.
A performance deste sistema obtida atravs da disposio dos
produtos em redor do operador. Deste modo, a recolha dos produtos feita no
local de trabalho, no precisando mover as caixas de pedidos, pois estas, so
transportadas de forma automtica.
142
Marking/Picking
O sistema de comando (Pack/Pick)
A-Frame controla a injeco de produtos de
cada canal da plataforma e cada seco associada a um determinado pedido. No final
da linha, os produtos so automaticamente transferidos para caixas e transportados para
outras reas de picking ou carga, caso o pedido esteja completa. A- Frame apresenta um
importante equipamento utilizado nesta actividade, que o flow-rack. O seu
funcionamento similar s boxs de refrigerantes de latas, expostas numa loja de
convenincia. As caixas podem ser inseridas pela parte traseira do equipamento e
recolhidas pela parte dianteira, sendo que retirada a primeira caixa faz com que as outras
escorreguem para a frente
143
Marking/Picking
(Pack/Pick)
Sistemas de Stock e recolha automtica
AS/RS so capazes de operar com unidades de movimentao mais
fraccionadas, conhecidos como miniload. No entanto, mesmo os miniload so
capazes de operar apenas com caixas ou itens de grande volume. O seu
funcionamento bastante semelhante ao do trans-elevador (unit load).
144
Marking/Picking
RFID (sistemas (Pack/Pick)
de identificao de rdio-
frequncia)
Os sistemas de identificao por rdio frequncia (RFID) permitem a
comunicao on-line entre os intervenientes de um processo logstico e
entre estes e o sistema central, possibilitando a comunicao de voz em
tempo real e aplicaes vrias de transmisso de dados.
Marking/Picking
(Pack/Pick)
Rotao de stocks
Os sistemas logsticos operam em diferentes tipos
de rotaes de stocks como:
FIFO (First in First out) Usado no armazenamento
de produtos perecveis, face ao seu prazo de validade.
Nas operaes de picking este argumento do prazo
de validade pode ser um constrangimento srio
rapidez da operao. A organizao do armazm um
factor decisivo no seu funcionamento eficiente
LIFO (Last in First out) Usado na expedio de
produtos para os quais o prazo de validade no existe
ou no importante
Com o sistema RDIF ou outro j possvel escolher os
produtos que mais interessam expedir
146
Marking/Picking
(Pack/Pick)
Reposio contnua
O esforo de aproximao do cliente/consumidor
final, alm da satisfao do prprio cliente tende
reposio contnua dos produtos nas plataformas
de distribuio e armazns, assim como reduo
do lead-time logstico e ao tempo de reposio,
conduzindo reduo do espao necessrio
armazenagem, custa da taxa de rotao, levando
o stock a tender para zero.
A reposio contnua e o picking tm de ser
geridos de uma forma integrada, assegurando a
ligao recepo/expedio, produo/distribuio
e fornecedor/cliente e constitui uma das mais
imprtantes misses de gesto logstica
147
FIFO e LIFO
Packing
Quanto embalagem, ela funciona como:
1. Factor de promoo ou de conhecimento do
produto
2. Factor de escolha do produto
3. Factor de isolamento, asseptividade e
manuteno das caractersticas fsicas,
qumicas, etc do produto
4. Determinante e impulsionador da cadeia logstica
inversa (reverse logistic)
5. Factor estratgico, caso esteja em causa a
diferenciao
6. Uma unidade de carga, enquanto factor de
reduo de custos
148
7. Protector natural da maioria dos produtos fsicos
Co-Packing
As operaes de reembalamento ou co-packing
so utilizadas como fonte de prestao de servios
de prestadores ou operadores logsticos, no sentido
de oferecer flexibilidade, reeembalando o produto,
numa fase posterior sua produo, de forma a
efectuar a comercializao, nas circunstncias que,
num dado momento, o mercado e as suas condies
permitam ou exijam.
Pode referir-se, a ttulo de exemplo, a resposta a
uma manobra da concorrncia, oferecendo-se trs
unidades contra apenas o pagamento de duas ou o
desdobramento, em unidades mais pequenas de
carga com o rtulo de um grossista, de uma unidade
grande de carga recebida de um fabricante. Muitas
destas operaes podem ser efectuadas em
conjunto com outras tpicas de produo e
149
acabamento, caindo no conceito de postponement
Repacking
A reembalagem permite remover materiais e unidades comerciais de uma
unidade comercial e atribu-los a outra unidade comercial
conveniente, por conseguinte, limitar as actividades de reembalagem a esses
centros logsticos reconhecidos pelas autoridades oficiais responsveis (por
exemplo sade pblica)
Tm sido identificadas dificuldades em relao ao tipo de estabelecimento que
exige aprovao, em especial para aqueles que exercem actividades gerais, tais
como entrepostos frigorficos com reembalagem.
A demora suplementar causada pela reembalagem proibe a utilizao da
meno extra no caso dos ovos reembalados.
150
Kitting
Processo pelo qual itens individualmente distintos, mas
relacionados so agrupados, embalados, e fornecidos em
conjunto como uma unidade.
Por exemplo, na ordenao online de um PC, um cliente
pode seleccionar a memria, drives, perifricos e software
a partir de vrias alternativas. O fornecedor, ento, cria um
kit personalizado que montado e enviado como uma
unidade.
Kitting
152
Armazenagem e Outsourcing
Quando uma empresa decide subcontratar a funo armazenagem f-lo em obedincia a
uma opo fundamental que delegar as misses que no se enquadram nas suas funes
essenciais e para as quais no qualificada nem a mais bem equipada para a desempenhar.
So habitualmente subcontratadas funes tais como a gesto de materiais, transporte,
distribuio e entregas e, no caso concreto da armazenagem, as seguintes operaes:
Descarga de mercadoria
Respectiva conferncia de acordo com a documentao de que acompanhada
Colocao da mercadoria nos locais de armazenamento
Preparao das entregas
Operao de carga e descarga do veculo de transporte
Manipulaes especiais de acordo com os objectivos do cliente
Consolidao e Desconsolidao
Grupagem e Desgrupagem
Handling
Armazenagem alfandegada
Operaes de postponement (etiquetagem, gravao, embalamento, etc.)
Realizao de relatrios de gesto ou outros
Ptios de armazenagem
5 Lio
154
MODULARIZAO e POSTPONEMENT
Nos sistemas logsticos, a modularizao est associada
logstica de entrada (inbound); o postponement realiza-se na
sada (outbound).
Modulariza
o
Fornecedores
Produo de
Componentes
Logstica de Entrada
Montagem
Postponeme
nt
Distribuio e
Armazenagem
Consumidores
Finais
Logstica
Sada
Logstica
de de
Sada
155
MODULARIZAO
M
Assembling
Processamento de
acabamento final
Produo de componentes,
conjuntos e subconjuntos
modularizveis
Logstica de Entrada Modelo da Modularizao. Fonte: Adaptao de Dornier et al., 1998. p. 256.
156
MODULARIZAO
A modularizao uma abordagem de concepo do produto
em que este constitudo e montado a partir de um conjunto
de unidades modulares ou subconjuntos, standardizados.
MODULARIZAO
A grande vantagem obtida atravs da implementao de
projectos modularizados advm do enorme impacto que a
interdependncia dos componentes detm sobre o ritmo e
a complexidade do processo de inovao.
Em projectos modulares, a substituio de um
componente tem pouca influncia na performance dos
outros ou no prprio sistema considerado como um todo.
Cada um dos intervenientes no tem de compreender o
modo de funcionamento do sistema global ou aquilatar o
que, como e quando o cliente final est a consumir.
MODULARIZAO
A modularizao favorece as vrias formas de externalizao,
o outsourcing, a subcontratao ou outros tipos de
partneriatos com vista produo e obteno das unidades
modulares ou subconjuntos.
Desde os anos sessenta que esta ideia de combinao de
unidades modulares com vista facilitao da montagem de
grandes sries de produtos era posta em prtica,
nomeadamente na indstria automvel.
Orlicky, J., (1975) referia a modularizao como uma tcnica
de reestruturar o produto por meio de uma lista de material de
formato modular e mostrava como a partir da constituio
modular se podiam constituir listas de mdulos para vrios
produtos distintos, levando com tal prtica a poupanas e
racionalizao no processo produtivo, mas tambm
obteno de vantagens competitivas na variedade
159
apresentada junto ao cliente/consumidor.
MODULARIZAO
Transmisso
Mecnica
Manual
Transmisso
Hidrulica
Manual
Transmisso
Mecnica
Automtica
12-4010
12-4020
12-4030
Transmisso
Hidrulica
Automtica
12-4040
A13
A13
A13
A13
C41
C41
D12
D12
L40
Z75
L40
Z75
B88
Z62
B88
B62
F28
F28
F28
F28
E10
G53
E10
G53
D14
H23
J39
N44
Lista de Componentes para Quatro Variedades de um Produto. Fonte: Adaptao de Orlicky, J., 1975, p-219.
160
MODULARIZAO
12-4010
A13
C41
L40
B88
F28
E10
D14
E10
A13
F28
Mdulos Comuns
B88
C41
Manual
L40
Transmisso Mecnica
Mdulos de 1 Nvel, assinalados por grupos de opo. Fonte: Adaptao de Orlicky, J., 1975, p-220.
161
MODULARIZAO
D14
H23
J39
N44
P24
P24
S36
S36
R38
T65
R38
T65
Kit de Mdulos componentes de 2 Nvel. Fonte: Adaptao de Orlicky, J., 1975, p-220.
162
MODULARIZAO
Mdulos Comuns
Manual
Automtica
Mecnica
Hidrulica
Z75
A13
C41
D12
nica
L40
F28
P24
S36
B88
B62
E10
G53
R38
T65
163
Customizao e Postponement
P
Logstica de Sada Modelo da Postponement. Fonte: Adaptao de Dornier et al., 1998. p. 256
.
164
Customizao e Postponement
O postponement um processo de valor acrescentado, do
lado da logstica de sada, realizado num conjunto de produtos
finais, maximizando a parte comum partilhada por todos,
customizando-os e postergando-os, para to tarde quanto
possvel no processo e to prximo quanto possvel do
cliente/consumidor final.
Esta aproximao permite s empresas explorar e realizar economias
de escala sem comprometer a capacidade de variedade, as vantagens
de gama, podendo mesmo reduzir a complexidade da produo.
Do ponto de vista da produo, o objectivo essencial do
postponement o de manter os produtos num estado de no
comprometimento, to longo quanto possvel.
E porqu manter um produto-base, standard num estado de no
comprometimento, to longo quanto possvel? Para o acomodar aos
desejos de cada um dos consumidores especficos.
165
O cliente encomenda; em poucas horas esse produto
costumizado e entregue de acordo com os seus desejos.
E POSTPONEMENT
Elevado
Outbound Postponement
Retardada
Flexvel
M
M
P
M
Rgida
Baixo
Baixo
Modularizada
Inbound Outsourcing
Estruturas de Cadeias de Abastecimento. Adapt. de Dornier et al., 1998. p. 256.
Elevado
166
POSTPONEMENT E
ESPECULAO (INBOUND E
OUTBOUND)
PRODUO
DISTRIBUIO
Especulao
(Produo p/ Stock)
Postponement
(Produo p/encomenda)
Especulao
Postponement
(Inventrios
Descentralizados)
(Inventrios
Centralizados e/ou de
Distribuio Directa)
Estratgia de
Especulao
Estratgia de
Postponement
de Distribuio
Estratgia de
Postponement
de Produo
Estratgia de
Postponement
Integrado
(Logstico)
Postponement e Especulao (inbound e outbound). Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
167
NOVAS PROPOSTAS
Com a introduo de novas tecnologias e sistemas de informao (SI/TI, existem
j novos modelos de resposta rpida associados postergao logstica que
ainda poderemos designar ou incluir no conceito de postponement.
Make-to-Yourself
De certa maneira, o empacotamento das partes ou dos mdulos, em que o
prprio cliente que realiza a montagem do produto, tambm se pode
considerar uma forma original de postponement em que o
cliente/consumidor final tambm participa de livre vontade e por opo
prpria. Parecer, neste caso, um pouco forada a classificao de
postponement de distribuio mas, na fronteira, no ser chocante, apesar
de tudo tal referncia.
Merge-in-Transit
O CLIENTE/CONSUMIDOR
Cliente versus Utente
CLIENTE - entidade com possibilidade de escolha
O Produtor, o Distribuidor e o
Prestador Logstico
fmcg (fast moving consumer goods)
B2B ( Business-to-Business)
B2C (Business-to-Customer)
A Logstica da Distribuio e os
Canais
O conceito de canal tem vindo a ser associado,
tradicionalmente, ao fluxo econmico das mercadorias e
servios em direco aos diversos mercados alvo, onde as
vrias operaes que nele se executam so referenciadas a
entidades autnomas que actuam de uma forma esttica.
Existe portanto uma separao do trabalho a realizar ao
longo da estrutura do canal.
No entanto, o principal objectivo num canal de
A Logstica e os Canais
A American Marketing Association, define canal de
distribuio como sendo uma estrutura organizacional de
unidades intracompanhia e extracompanhia, agentes e
dealers, retalhistas e grossistas, atravs das quais as
mercadorias, bens ou servios so postos disposio do
A necessidade de garantir a satisfao de clientes, a sua fidelizao,
mercado.
bem como a penetrao em novos mercados, objectivo angular da
constituio do canal, pode ser contraditria com o desejo de
autonomia de alguns dos seus membros e acabando por pr em causa
a capacidade do canal atingir os seus objectivos colectivos.
Assume fulcral importncia o poder e o controlo do canal, enquanto
factor constitutivo de dependncias de interesse mtuo capaz de
garantir a cooperao e um efectivo desempenho no seu interior.
A Logstica da Distribuio e os
Canais
Canal Genrico de
Distribuio
Manufactura e Indstrias
Matrias primas
ou agrcolas
Grossistas
Retalhistas
Consumidores e Governo
A Logstica da Distribuio e os
Canais
Modelo Funcional de Canal
PRODUTOR
3 P L
MINIMIZAO
DE CUSTOS
DISTRIBUIDOR
CONSUMIDORES
Modelo Funcional de Canal. Fonte: Adaptao de Dornier, P., et al., (1998), p. - 174.
177
A Logstica da Distribuio e os
Canais
Modelo de Canal Benefcio do
Consumidor
PRODUTOR
MINIMIZAO
DE CUSTOS
3 P L
MINIMIZAO
DE CUSTOS
DISTRIBUIDOR
MAXIMIZAO
do SERVIO
CONSUMIDORES
178
A Logstica da Distribuio e os
Canais
Modelo Postponement e
Especulativo
Produtor
Grossista
Distribuidor 1
Distribuidor 2
Consumidor
Segmento 1
Consumidor
Segmento 2
179
A Logstica da Distribuio e os
Canais
180
Envolvente da Distribuio
Order Fulfillment - Cobre todas as actividades, que so
necessrias realizar, desde a ocorrncia da ultima recepo
de uma encomenda de um cliente at entrega no prximo
dia ao mesmo cliente.
Introduo de um Novo Produto - Cobre todas as actividades,
que so necessrias realizar para colocar um novo produto no
mercado. Os novos produtos so geralmente oferecidos por
um produtor ou distribuidor que j fornece diversos outros
produtos.
Integrao de Fornecedores - Cobre todas as actividades, que
so necessrias realizar para coordenar as actividades dos
diversos fornecedores incluindo a reduo de desperdcios
inter e intra-empresas.
Adquirir para Vender - Envolve todas as actividades, que so
necessrias adquirir, providenciar e dispor, em cada momento,
de maneira a conseguir satisfazer a encomenda uma cliente.
181
SRM
EMPRESA
CRM
INTERFACE
FORNECEDORES
Processos:
Relacionais
CLIENTES
Produtivos
Logsticos
Informacionais
182
A Satisfao do Cliente
183
Economia de Escala
Incremento do nmero de
Eventos do mesmo cliente
Efeito de Experincia
Elevado
Stocks
volume
de
Maximizo da Utilizao
da Capacidade Instalada
Maximizao do Ciclo de
Vida do Produto
baixo Custo Unitrio da
Produo
Multiplicidade de Solues
Ausncia de Stocks de
Combinaes de Valor
maximizao do Ciclo de
Vida da Relao com o
Cliente
Baixo Custo
Costumizada
da
Soluo
Fonte: Adaptao de Carvalho, Crespo e Dias, Brilhante (2000), e-logistics & e-business, 1 edio, Edies Slabo, p-118.
184
E- FULFILLMENT
Quanto ao E-commerce encontramos a extenso de negcios j existentes
tal como certas lojas reais se apresentam duplicadas de uma forma virtual na
Net.
Por E-business, como j se viu, entende-se a realizao, no todo ou em
parte, de um negcio atravs da Internet.
Se no primeiro caso no parece complicado que o cliente receba em sua casa
um ou dois dias depois o que encomendou atravs da Internet, com
provenincia de uma loja que costuma frequentar.
E- FULFILLMENT
Fulfillment
Integrado
Fulfillment
Dedicado
Fulfillment
SubContratado
Fulfillment
p/envio
Directo
Fulfillment
c/base
Inventrio
Armazm
Fulfillment
Flow through
Centro de
Distribuio
Retalhista
Centro de
Distribuio
Dedicado
Centro de
Distribuio
Operador
Logstico
Fornecedor/
Produtor
Armazm
Retalhista
Centro de
Distribuio
Retalho
Ponto de
Venda
Retalho
Cliente/Consumidor Final
Opes de Fulfillment.
Fonte : Adaptao de Carvalho, Crespo, J. M., 2001, e-Business & e-Commerce On and Offline. Para uma Nova Gerao de Negcios na Internet,
Lisboa, Edies Slabo, p. 184.
E-Business e E-Fulfillment
189
6 Lio
191
Em Sistemas Logsticos (Cadeias ou/e Redes) ocorre, hoje-emdia, um cada vez maior incremento da participao de terceiros
(3PL) que possibilitam a optimizao do interface com os
consumidores, nomeadamente nas actividades de ndole fsica,
ou outros ainda mais evoludos tais como os 4PL
agregadores e coordenadores das 3PL, ou ainda os
recentssimos 5PL, intermedirios logsticos informacionais
ou infomedirios.
Third-party logistics, ou ainda Fourth-party ou at FifthFunes
tais como transportes e armazenagem sofrem,
party.
actualmente, constantes mudanas, que tm que ver com
alteraes geogrficas locais, desregulamentao, etc., pelo
que a maior parte das companhias passaram a adoptar
modelos de gesto adequados a sistemas logsticos e
operaes globaiS tais como a externalizao ou
outsourcing,
alianas
estratgicas,
partneriatos,
192
subcontratao, franchising etc.
Modelos Colaborativos
E
E
E
Movimento
Colaborativo
Competio e Rivalidade
Movimentos Colaborativos
Co-opetition
MOVIMENTOS COLABORATIVOS
QR/CR (Quick Response/Continuous Replenishment) Resposta Rpida e
Reposio Contnua
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente
196
Modelos Colaborativos
QR/CR (QUICK RESPONSE/CONTINUOUS REPLENISHMENT)
Resposta Rpida e Reposio Contnua
Tal como o JIT se aplica principalmente fbrica/linha de montagem,
o QR aplica-se a toda a Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) e
Cadeia Logstica, adoptando os princpios do JIT mais no sentido
do time based (no ganho) do que no waste based (na perda). O
objectivo a reduo do Lead Time.
O QR uma estratgia onde os parceiros trabalham juntos
e em rede para responder mais rapidamente procura dos
consumidores. Tal poder envolver a partilha de dados dos
pontos de venda, previso dos nveis da procura, tornando a
fabricao to flexvel quanto possvel de maneira a que a
oferta produzida esteja de acordo com essa mesma procura.
Partilha da
Informao
Ciclo de Optimizao Originado pelo Quick Response. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.
Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente
O ECR constitui-se como uma metodologia de redesenho da Cadeia de
Abastecimento, entre a produo e o ponto de venda (normalmente utilizado
por grandes empresas), incluindo a logstica Inversa, visando a eliminao de
ineficincias e custos suprfluos. Para a sua concretizao, produtores e
distribuidores associam-se em parceria, dando globalidade do sistema de
abastecimento uma eficincia/eficcia que reduz os seus custos totais, os
stocks, e os activos fixos (infra-estruturas), melhorando o leque das opes
do cliente/consumidor. O ECR suportado por um SI que rege a Cadeia de
Abastecimento num fluxo tipo b2b2c.
Partilha da
Informao
199
Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente
Partilha da
Informao
Sem a Gesto por Categorias o ECR ficaria apenas pelo supplyside (sell-side) da cadeia/rede, encontrando-se resumido
Reposio Eficiente. pela Gesto por Categorias que se consegue
chegar ao Demand-Side (buy-side) e se obtm, adicionalmente, se
obtm uma forte correlao com os sortidos de Lojas Eficientes a
Promoo Eficiente e a Introduo Eficiente de Novos Produtos
permitindo uma abordagem Cadeia Supply-Demand (ou sell-buy
network) em toda a sua extenso.
200
Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente
Reposio Eficiente
Corresponde optimizao dos fluxos de produtos ao
longo da Cadeia de Abastecimento. A sua principal fora
condutora a informao capturada via scanners nos
checkouts dos pontos de venda. O grande objectivo a
colocao do produto certo, no local certo e na quantidade
indicada, atravs da relao eficincia/custo mais
favorvel.
A Reposio Eficiente compreende a Integrao de
Fornecedores,
Operaes
Fiveis,
Produo
Sincronizada, Programas de Reposio Contnua (CRP),
o Cross-Docking e as Encomendas Automticas da
201
Loja (CAO).
Partilha da
Informao
Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente
Partilha da
Informao
Componentes do ECR
Gesto por Categorias
Sortidos de Lojas Eficientes
Promoo Eficiente
Estabelecimento da Infra-estrutura
Reposio Eficiente
Integrao de Fornecedores
Produo Sincronizada
Operaes Fiveis
Cross-Docking
Tecnologias Facilitadoras
Transferncia
Electrnica de Dados
(EDI ou WEB-EDI)
Transferncia
Electrnica de Capitais
ou Fundos (EFT)
Codificao de
Produtos
Custeio Baseado
nas Actividades
(ABC)
203
Partilha da
Informao
Collaborative
Planning
Inputs para o
Sistema de
Planeamento
Collaborative
Forecasting
Collaborative
Replenishment
9. Gerar Ordens
Fonte: Mascarenhas, F., 2002, CPFR; Colaborao na Ordem do Dia, Logstica Hoje n. 40, Setembro/Outubro de 2002, p.- 8.
(VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards)
CPFR)
Partilha da
Informao
Meixell, M., and Gargeya, V., 2005, Global suplly chain design: a literature review and critique, Transportation
Research, Part E, 41, pp. 531-550.
207
Demeter, K., Gelei, A., and Jenei, I., 2006, the effect of strategy on supply chain configuration and management practices on the
basis of two supply chains in the Hangarian automotive industry, International Journal of Production Economics, 104, pp. 555-570.
208
209
Rede Logstica
Princpio do Custo mnimo de manuteno da Cadeia (A nica razo pela
qual a empresa mantm a cadeia em funcionamento o custo mnimo, custo
de operao optimizado, a que julga ter chegado).
Princpio da Destruio da Cadeia por opo Unilateral (A cadeia tem
tendncia a destruir-se sempre que um dos elementos dessa cadeia de
abastecimento tenha alternativas de valor mais interessantes. A opo de
destruio tender, cada vez mais, a ser unilateral).
Princpio da Qualidade Postecipada (continuaro a ter muito futuro, em
rede, duas poderosas armas logsticas : o postponement e o outsourcing,
confirmando a necessidade de continuar a estudar a natureza do decoupling
point dado que o elo mais fraco da cadeia no sentido que o menos ligado
aos demais, ser sempre o cliente/consumidor final).
211
Rede Logstica
212
Rede Logstica
213
Partilha da
Informao
214
Logstica; Comunicao e
Informao
Com o dealbar do sculo XXI, emergiram com toda a acuidade as
novas Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) ou ainda
mais recentemente as TICI (I de Inteligentes), tratadas mais
adiante e cujo suporte fundamental a praticamente todas as
actividades logsticas, nomeadamente:
215
Logstica; Comunicao e
Informao
Logstica; Comunicao e
Informao
Logstica; Comunicao e
Informao
Frequentemente associadas ao EDI, encontramse
outras
aplicaes
que
emanam
do
desenvolvimento tecnolgico em curso, tais
como a EPOS (Electronic Point-of-Sale), a
scanerizao laser que possibilita a leitura
ptica dos cdigos de barras, e a introduo do
GPS, que permite a localizao por satlite,
por exemplo do meio de transporte, ou ainda o
avassalador crescimento da utilizao da
Internet em associao ao prprio sistema
EDI sob a forma de produtos WEBEDI.
218
Logstica; Comunicao e
Informao
Parece que, eficcia da informao corresponde uma
maior eficcia da prestao logstica na medida em que se
tende cada vez mais a eliminar stocks.
Mais e melhor informao, mais fiabilidade,
qualidade e menos stocks; falta de informao
ou
informao
adequada
ter,
como
consequncia mais stocks.
Fiabilidade e Qualidade: melhor nvel de servio e
mais satisfao do cliente :
Logstica; Comunicao e
Tendo em conta a quantidade fantsticaInformao
de cdigos de barras que existem na
Europa temos mais em ateno as normas EAN que admitem um total de
13 dgitos na identificao da unidade de consumo. O cdigo de identificao
EAN UCC 13 corresponde seguinte estrutura:
os trs primeiros dgitos respeitam ao indicativo do pas (no caso de Portugal
560); os quatro dgitos seguintes identificam a empresa ou a organizao;
os cinco dgitos seguintes esto disposio da empresa para identificarem
os seus produtos; finalmente um dgito de controlo cuja finalidade o de
impedir erros de leitura. Para unidades de consumo mais pequenas pode ser
atribudo apenas um cdigo de oito dgitos EAN UCC8.
Existem ainda terminais RFID de ltima gerao com leitores de cdigos
de barras incorporados possibilitando a identificao automtica do EANUCC, com maior fiabilidade, segurana e velocidade.
As normas EANCOM foram desenvolvidas com base nos standards
definidos pelo UN/EDIFACT e constituem um subconjunto destas
mensagens; trata-se uma norma aberta que contempla vrios conjuntos de
mensagens negociais para a transferncia electrnica de documentos.
Tambm existe, a Norma XML EAN-UCC, que especifica cinco transaces
comerciais chave, e foi desenvolvida como uma soluo de e-business
220
global com o objectivo de melhorar a interoperabilidade da transmisso
eficiente de dados entre empresas.
A RFID
inovadora que permite a identificao de qualquer objecto, mesmo em
movimento, superando outras tecnologias em uso tais como a identificao
pelo cdigo de barras estando mesmo a constituir-se como sendo o seu
natural substituto. Envolve a existncia de um microchip que permite
agrupar uma grande quantidade de informaes, um verdadeiro bilhete de
identidade de cada item que o distingue de todos os outros.
A evoluo da capacidade de monitorizao (tracking) e de rastreabilidade
(tracing) vai no sentido de saber e monitorizar, em tempo real, que o
produto foi retirado da prateleira, ou de qualquer outro local onde se
encontre o inventrio em trnsito, no prprio instante em que o cliente pega
nele, combater roubos, fraudes, falsificaes, danos etc. Quanto
rastreabilidade, permite conhecer tudo o que ocorreu anteriormente
Basicamente o RFID que apresenta ainda uma robustez notvel na medida
em que funciona com fiabilidade na presena de poeiras, fluidos e altas
temperaturas. composto por :
GPS
Existem desde h alguns anos a esta parte alguns sistemas mundiais
ou globais de determinao da posio por satlite (GPS ou
Global Position Satellite) desenvolvido pelo departamento de
defesa dos EUA, para fins militares, que funciona 24 horas por dia em
quaisquer condies de tempo ou de visibilidade e mais tarde posto
disposio das entidades civis estatais e empresariais.
O facto de ser um sistema americano, ainda por cima, posto
disposio de uma forma comercial na dependncia da sua estrutura
militar coloca problemas de disponibilidade em circunstncias de
223
emergncia militar fragilizando as estruturas empresariais,
nomeadamente as europeias, que no podem ficar condicionadas
224
7 Lio
226
Logstica e Transportes
Os transportes constituem-se como sendo um servio que
enquanto ferramenta da logstica corresponde a um tipo de
estratgia logstica que assegura a circulao dos fluxos
fsicos, as mercadorias e produtos, ou seja, a ligao fsica
entre produtores
e consumidores.
Assim,
quanto mais
lenta for a cadeia e quanto mais interfaces
de transbordo tiver mais cara fica a operao devido s
diversas operaes de handling, menor a fiabilidade e maior a
possibilidade de quebras, extravios, enfim, prejuzos.
Constata-se que existe um acentuado desequilbrio nos
sistemas logsticos, entre as velocidades de circulao da
informao (300 mil km/s e a das mercadorias que lhe
correspondem (at mil km/h no caso do modo areo).
Escolhe-se em segundos, paga-se num minuto e recebe-se
muitos dias depois.
Atravs dos diversos modos de transporte e multimodalidades,
227
a Logstica assegura a mobilidade das mercadorias no espao e
Logstica e Transportes
Actividades da Cadeia de Abastecimento
Logstica Forward
Transportes
Extraco de
Matriasprimas
Transformao
de Matriasprimas
Fabricao e
Montagem de
Componentes
(Modularizao)
Fabricao e
Montagem de
produtos
finais
Grossistas e
Postponement
Reutilizao
Retalhistas
Consumidores
Finais
Reciclagem
Destruio
Ecolgica
Transportes
Logstica Reverse
228
Logstica e Transportes
Distncias Percorridas A Curta Distncia
Logstica e Transportes
O Modo Ferrovirio
As caractersticas monopolsticas e estatais caracterizam, at
aos nossos dias, os diversos caminhos-de-ferro europeus.
Ainda recentemente as entidades responsveis pela
construo e manuteno das infra-estruturas eram as mesmas
que realizavam a explorao comercial das linhas e, ao mesmo
tempo, proprietrias do prprio material circulante.
De sector altamente rentvel e essencialmente dominado pela
iniciativa privada antes das duas grandes guerras que
assolaram a Europa no sculo XX, as empresas ferrovirias
tornaram-se, na sua grande maioria, empresas pblicas
afastando-se a partir de ento, e cada vez mais, dos
funcionamentos conformes com o mercado comeando a gerar
elevados dficits que se tm vindo a acumular, em bola230de
neve, durante muitos mais anos.
Logstica e Transportes
O Modo Ferrovirio
Os caminhos-de-ferro europeus encontram-se, genericamente,
em profunda crise, pelo menos no que respeita ao transporte de
mercadorias, no conseguindo concorrer minimamente com a
rodovia, nem sequer num mercado onde deveriam ser
imbatveis, ou seja, nas grandes quantidades para as mais
longas distncias.
Os principais problemas podem resumir-se:
Retornos em vazio
No asseguram o transporte porta-a-porta (d2d)
Obrigam a dispendiosos transbordos
Obriga a elevados custos de armazenagem
Baixa flexibilidade
Elevado investimento em material circulante e altos custos
231de
manuteno
Logstica e Transportes
O Modo Ferrovirio
Logstica e Transportes
O Modo Rodovirio
O modo rodovirio, apesar de todas as desvantagens
que lhe so apontadas, ambientais, de segurana e de
sinistralidade, entre outras, continua a ser o preferido
pelos carregadores porque o mais flexvel e, na falta de
alternativas credveis, continua a ser o mais econmico
para estas entidades, ou seja o de mais baixos custos
fixos efectuando o melhor servio porta-a-porta, (doorto-door ou d2d) urgncias ou alteraes sbitas na
procura, assegurando ainda cadeias logsticas pouco
quebradas, ou to contnuas quanto possvel, fugindo
assim aos custos de frico gerados nos interfaces e na
mudana de modo ou na rotura da unidade de carga. 233
Logstica e Transportes
O Modo Rodovirio
Os principais problemas podem resumir-se:
Transporte de pequenas quantidades de cada vez
Aspectos ligados poluio
Engarrafamentos nas cidades
As principais vantagens:
O Cross-Docking
Fragmentao da carga(s) de um fornecedor e
respectiva(s) mercadoria(s) ou produto(s) expedidos em
direco a vrios clientes em conjunto com a carga(s) e
respectiva(s) mercadoria(s) ou produto(s) de outros
fornecedor(es), por ventura concorrentes) tudo isto,
passando pelo cais sem paragem prevista
Trata-se de um sistema de distribuio pela qual os produtos
recebidos so expedidos sem armazenagem durante a passagem
pelo cais. O tempo de repouso muito curto e o throughput time
agregado do armazm como indicador de performance tem tendncia
a reduzir-se drasticamente.
O Cross-Docking pode ser realizado palete completa, palete
mista e em paletes pr-sortida. A primeira forma no onera nem
produtores nem distribuidores, a segunda onera os distribuidores
por exigir o picking (sem packing) por loja e o terceiro onera
sobretudo os produtores que tm de enviar as paletas j pr sortidas
236
consoante os respectivos pontos de distribuio.
O Cross-Docking
237
O Cross-Docking
Lee, Y., Jung, J. and Lee, K., 2006, vehicle routing scheduling for cross-docking in the supply chain, Computers & industrial
Engineering, 51, pp. 247-256.
238
O Cross-Docking
Lee, Y., Jung, J. and Lee, K., 2006, vehicle routing scheduling for cross-docking in the supply chain, Computers & industrial
239
Engineering, 51, pp. 247-256.
Sistema Milk
Run
=> Inspirado na prtica dos antigos Leiteiros NorteAmericanos, que conjuntamente com os Fazendeiros,
donos dos espaos onde pastavam os rebanhos que
produziam o leite, garantiam a sua distribuio aos
Consumidores que logo pela manh necessitavam do
leite.
Metodologia utilizada,
O vasilhame vazio, deixado nas
Fazendas no local certo, na Quantidade
certa e hora certa, era mais tarde
recolhido j com o leite disponvel,
hora certa para evitar que o leite
azedasse antes de ser consumido
240
241
Recolha programada
Sistema Milk
Run
242
Sistema Milk
Run
Tipos de Canais de Fornecimento
Fornecedores
Transporte
Fbrica
(Cliente)
Directo (d2d)
Montagem
Milk Run
243
Sistema Milk
Run
Sistema Milk
Run
Requisitos para implantao do
Milk
Run
1. Documentao de expedio pronta para o
embarque;
2. No ultrapassar a janela de tempo predefinida para
cada fornecedor;
3. Fornecedores no devero estar muito longe da
empresa;
5. Padronizao das embalagens;
6. Cumprimento rigoroso do horrio da entrega;
7. A empresa deve ter um conhecimento da sua
procura;
245
8. Fornecimento das peas na quantidade e qualidade
Sistema Milk
Run
Particularidades do Sistema
O Grande desafio encontrar o ponto
de equilbrio entre trabalhar sem
stock, sem permitir interrupes na
linha de produo por falta de
materiais, e abastecer o mercado que
a empresa possui.
246
3
1
Unidade
Montador
a
www.wikipedia.org
Sistema Milk
Run
Fornecedor
Fornecedor D
C
Fornecedor
B
Zona geogrfica, a
considerar
Armazm perto da
Fornecedor
Unidade
A
Montadora
Zona
geogrfica
preferencial
para Milk Run
dirio, eficaz
Fornecedor
n
Unidade
Montadora
247
O Modo Areo
O Modo Areo
250
251
O Modo Martimo
Transporte Martimo de Curta
Distncia (TMCD)
TMCD <> SSS (Short Sea Shipping)
O Modo Martimo
TMCD e Complementaridade
O Modo Martimo
O Transporte martimo de longa distncia
(TMLD) principalmente designado por
Deep Sea Shipping, percorre distncias
intercontinentais, por navios graneleiros,
petroleiros,
porta-contentores,
portacarros, carga geral, etc.
254
A Multimodalidade
o
mais
curto
possvel.
Um transporte que utiliza mais do que um modo sem esperas nem
tempos mortos nos interfaces e nas ligaes.
(TEU) Twenty Equivalent Unity
[1] Vid ainda a definio de transporte combinado apresentada na Directiva Comunitria 92/106/CEE
do Conselho de 7/12/92.
256
A Intermodalidade
uma
forma
257
A Intermodalidade
Categoria do Engenho
Engenhos
de Traco
Engenhos Portantes
Engenhos de
Transporte
Engenhos de
Movimentao
Engenhos Conjugados
de Traco e Porte
Tipo de Engenho
Agentes Implicados
Locomotiva
Tractor Rodovirio
Rebocador
Operador Ferrovirio e
Transitrio
Operador Rodovirio e
Transitrio
Operador Fluvial e Transitrio
Vago
Reboque
Barcaa
Contentor, Palete, etc.
Operador Ferrovirio e
Transitrio
Operador Rodovirio e
Transitrio
Operador Fluvial e Transitrio
Carregador/Armador/Forn. de
Caixas
Maxi-Quadro
Caixa Mvel (Swap-body)
Operador Ferrovirio
Operador Rodovirio
Gruas/prticos,
Empilhadores, etc.
Terminais, Centros de
Transporte de Mercadorias,
Plataformas logsticas, ZALs,
etc.
Armadores/Agentes de
Navegao/Empresas de Estiva
Arrais/Companhia Fluvial
258
A Intermodalidade
259
A Intermodalidade. O roll-on/roll-off
O Contentor e a Intermodalidade
A Intermodalidade. O roll-on/roll-off
Um navio porta-carros
ou navio ro-ro
Autntico
parque
de
estacionamento flutuante
com cinco, seis e mais
pisos.
O
Peiamento
(peias)
enquanto amarrao de
segurana interno.
262
TRANSMODALIDADE
Porque no so cada vez mais pertinentes solues que envolvam a
multimodalidade, ou seja, a utilizao do transporte
combinado ou outras ainda mais sofisticadas envolvendo tcnicas
que permitam a chamada intermodalidade que de certa maneira,
qualquer delas, realize aos menores custos globais o transporte
porta-a-porta, utilizando sussessivamente vrios modos de
transporte, sem manipulao das mercadorias (sem quebra da
unidade da carga) entre os diferentes modos?
8 Lio
265
Fontes
Agentes
Transformadores
Retalhistas
Fluxo de Produtos
Fluxo de Informao
Fluxo de Capitais
Fornecedores
Distribuidores
Consumidores
270
MESOLOGSTICA EUROPEIA
Assim, relativamente ao tipo de circulao fsica de mercadorias intermdia
entre a logstica interior e a transcontinental ou transocenica, macro, designase de Mesologstica, que recorre a meios terrestres, ligeiros, como o
transporte rodovirio, a meios pesados como o ferrovirio ou, tambm, da
navegao interior, ou at a meios mais tpicos da macrologstica como so o
transporte martimo ou areo, embora com recurso a navios ou aeronaves de
menor dimenso, autonomia ou raio de aco.
MESOLOGSTICA EUROPEIA
272
MESOLOGSTICA EUROPEIA
The blue banana in transition to blue boomerang
The blue banana in transition (Source: Cushman & Wakefield, Healey & Baker).
273
MESOLOGSTICA EUROPEIA
274
275
276
Avaliao de Trade-off
Como avaliar trade-offs que envolvam, em simultneo, decises sobre
transporte por grosso versus d2d, capacidade de armazenagem, risco
da existncia de stocks e inventrio imobilizado versus polticas JIT nas
Cadeias de Valor Globais?
Um exemplo de avaliao de trade-off; ao pretender reduzir-se o
custo de uma operao de transportes por grosso de forma a
obter ganhos com economias de escala, tal ter como
consequncia aumentar os stocks e o nmero e/ou volume dos
armazns do sistema, engordar os meios de produo e promover
novos buffers de produtos acabados; apesar dos custos de
transportes diminurem, os custos de inventrio, processamento
da produo e das encomendas aumentaro necessariamente.
Desta maneira, falharia o objectivo de reduzir o custo total do
produto, pelo que ficar satisfeito apenas com a diminuio dos
custos de transporte poder equivaler a aumentar o custo total
do sistema logstico e do produto por deficiente avaliao do
trade-off.
Assim, quem pode garantir que a optimizao deste ou daquele elo do
sistema no vai promover a desvantagem competitiva ou a falncia da(s)
277
cadeia(s) de valor em que se insere?
Conceito Abrangente
Em primeiro lugar constitui-se como sendo um
nodo cuja tendncia funcionar como um elo
eficaz e bem lubrificado da cadeia, aos menores
custos de frico, possveis.
O segundo significado corresponde ao de uma
plataforma de interconexo que aproveita a
sinergia
dos
servios
teis
empresa,
supostamente concentrada no seu negcio-base.
O objectivo consiste em aproveitar uma
economia de uma certa envergadura, em que o
congestionamento proveniente da aglomerao
dos servios geralmente o resultado do seu
prprio xito.
278
Conceito Abrangente
Para alm do conceito da Plataforma-Cidade,
tambm j tido em conta um outro conceito
alargado de plataforma logstica, o conceito de
rea Territorial Logstica, ou simplesmente
rea Logstica que se constitui atravs de
um certo conglomerado de unidades produtivas
e plataformas logsticas terrestres que se
espalham ou aglomeram no interior de um
permetro no obrigatoriamente citadino, mas
para alm dele, bem servido de acessibilidades
rodo-ferrovirias e de ligaes fceis a infraestruturas porturias e aeroporturias.
279
distribuio
das
mercadorias tanto em trnsito nacional
como internacional.
281
Plataformas
PlataformasLogsticas
Logsticaseeos
osConceitos
Conceitos
Plataformas
Logsticas
ee
osos
Conceitos
Plataformas
Logsticas
Conceitos
Conceito do Valor Acrescentado
Sub-montagens
Montagem Final
Voz
Telemtica
Computador
Intercmbio Electrnico de Dados (EDI)
Imagem
e-mail
e-commerce (b2b ou b2c)
GPS
PROCESSO
Centros de Distribuio
PARA
Grossistas/Retalhistas
Clientes/Consumidores
Exportadores
Clientes dos Exportadores
Empresas de Transporte
Operadores Logsticos
Marcas
Distribuidores Comerciais
Utilitrios
Outros
286
287
Circulao em Vazio
290
GVZ de Leipzig
291
Freight Village
deToronto
292
293
294
INTERPORTI DI BOLOGNA
295
INTERPORTI DI BOLOGNA
296
297
Plataforma Multi-carros de
Resende Porto de Juiz de Fora
(Brasil)
298
299
300
Plataformas Porturias
Um porto constitui-se como sendo um elemento
das cadeias logsticas; enquanto elemento,
poder funcionar como elo ou interface conforme
integre operaes logsticas no interior da rea
porturia
ou apenas
sirva objectivos de
cumprimento de prazos de tempo.
Plataformas Porturias
Plataformas Porturias
Porto de Transhipment
Plataformas Porturias
Porto de Hinterland
306
307
9 Lio
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332
333
334
335
336
337
338
339
340
341
342
343
344
345
346
347
348
349
350
351
352
A GLOBALIZAO ECONMICA
Bowersox e Closs (1996), ligam o fenmeno da globalizao ao
crescimento econmico, evoluo logstica das Cadeias de
Abastecimento, regionalizao, ao desenvolvimento das tecnologias e
desregulamentao das economias que considera como sendo as
cinco foras essenciais que conduzem as empresas no sentido do
mercado global.
Ainda de acordo com os mesmos autores, o forte crescimento
econmico que ocorreu depois da segunda guerra mundial resultou do
crescimento das prprias indstrias, penetrao em novos mercados,
desenvolvimento das linhas de produo, operaes mais eficientes,
maior produtividade etc., pelo que, toda esta conjuntura conduziu, por
um lado as economias mais prsperas e desenvolvidas e, por outro, a
uma estabilizao demogrfica e a um excesso de capacidade produtiva,
fenmenos tpicos das sociedades ocidentalizadas.
AS ALAVANCAS DA GLOBALIZAO
Pode portanto dizer-se que a globalizao econmica, a par do
desenvolvimento exponencial das TIC e da Comunicao potenciaram,
enquanto alavancas poderosas, a integrao e o desenvolvimento dos
sistemas logsticos; alm disso estimularam o processamento e a gesto
transversal com as Cadeias de Valor, a integrao de actividades nos
respectivos pipe-lines e fomentaram as parcerias e a subcontratao de
empresas que puderam, assim, materializar as respectivas Cadeias
Logsticas, Mesologsticas e Macrologsticas, bem como outras solues
exticas globais, locais, ou hbridas simultaneamente globais e locais,
Ao questionar-se
acerca da importncia e papel que desempenham as
ditas
glocais.
AS ALAVANCAS DA GLOBALIZAO
Quanto ao segundo I de Industria, considera-o ainda mais global, ou
seja, as empresas deslocam-se para onde os mercados sejam mais
atractivos e existam recursos mais abundantes e baratos.
Ao reconhecer que subsdios, facilidades fiscais, restries no acesso
so, enfim, instrumentos que os governos usaram mas que fazem j parte
do passado no parece conhecer bem a realidade de certos pases
europeus em que a realidade actual no confirma esta opinio.
Em relao ao terceiro I de Informao (Information technology) pode
dizer-se que as actuais SI/TI e as novas possibilidades de comunicao
telemticas, permitem que se esteja presente, instantaneamente em
qualquer parte do planeta onde se pretenda realizar qualquer misso ou
negcio, para alm de que a capacidade pode estar instalada onde for
necessrio, atravs do estabelecimento de alianas estratgicas ou
qualquer outro tipo de parceria com organizaes ou agentes empresariais
locais.
Consolidao e
Desconsolidao
As prticas de consolidao
e desconsolidao so hoje
correntes e de tratamento especfico quando envolvem Cadeias
Macrologsticas, e grandes quantidades de mercadoria,
nomeadamente, a contentorizada de tratamento mais complexo.
Acerca das estratgias de globalizao, Dornier et al., (1998),
colocam trs questes que consideram fulcrais e cuja resposta
deve ser encontrada pelas empresas e organizaes que
controlam Cadeias de Valor ou realizam SCM e que se
estendem internacionalmente ou intecontinentalmente:
Como se devem configurar as Redes Logsticas de forma a
poderem operar e/ou agir internacionalmente ?
Como
se
devem
orientar
as
oportunidades
de
internacionalizao; por mercado? Por produto? Por processo?
Que trunfos ou competncias se devem usar para expandir a
capacidade quando se negoceia com novos produtos ?
363
Organizao da Produo
Organizao da Distribuio
Descentralizada
Descentralizada
Centralizada/Descentralizada
Centralizada/Descentralizada
Centralizada
Centralizada
Abordagens de Globalizao segundo as Capacidades da Rede Logstica. Fonte: Adaptao de Dornier, et al., 1998, p. 259.
Centralizao / Descentralizao
Podemos no entanto dizer, com alguma dose de pragmatismo, que difcil
encontrar empresas que em rigor sigam alguma destas estratgias de uma
forma pura. Com efeito, em cada instante, as organizaes tentam flexibilizar a
abordagem estratgica especfica com vista obteno dos melhores
resultados.
Fornecedores
Plataformas
Logsticas de
Produo
Plataformas
de
Distribuio
Retalho
368
Duas Organizaes Extremas de Redes Globais. Fonte: Adapt. de Dornier, et al., 1998, p. 259.
Centralizao / Descentralizao
Face a estas duas estratgias extremas, a centralizada e a
descentralizada, podemos concluir que o fundamental no ser saber
qual delas a melhor, mas sim qual a mais adequada para que uma
dada empresa, ou Cadeia de Abastecimento, obtenha ganhos de
produtividade e vantagem competitiva.
Requisitos do Marketing
Automveis
Processo
Electrnicas
Famlia de Produtos
Mercado
Ferramentas
BAIXA
Complexidade da Produo
ALTA
Orientao das Redes logsticas em Funo das Capacidades. Fonte: Adaptao de Dornier, et al., 1998, p. 264.
370
LOGSTICA GLOCAL
Correntemente utilizado, o termo glocal corresponde a uma
estratgia simultaneamente global e local.
Dornier, et al.,(1998) referem-se-lhe, como estratgia das empresas que
utilizam redes globais quando pretendem fazer face aos desafios que
se lhe deparam nos mltiplos locais onde operam.
Na verdade a eficincia das redes logsticas integradas e
geogrficamente instaladas depende cada vez mais do delicado
equilbrio entre as abordagens global e locais, ou entre a necessidades
de integrar, centralizar e/ou descentralizar.
possvel reconhecer que as vrias aproximaes ou abordagens da
soluo transnacional, apesar de reais, no contemplam a totalidade
da realidade actual.
Constata-se ainda que a configurao sob a forma de uma rede
integrada de vrias empresas, a que melhor se adapta s novas
realidades, onde as vrias componentes do negcio se encontram
fragmentadas a nvel planetrio, tornando-se explcito o desafio
colocado Logstica na construo deste modelo, sendo que caber
aos grupos econmicos, detentores de estratgias consistentes.
dominar e controlar pirmides de valor que abranjam pedaos lgicos
372
e coerentes de redes, contendo Cadeias de Valor interessantes em
LOGSTICA GLOCAL
Muitas companhias internacionais dividem-se em microcompanhias locais que
justificam e satisfazem a as necessidades logsticas e os respectivos
mercados e outras recorrem ainda a outros modelos de localizao.
Unidades
de Negcio
Organizao
Logstica
Global
Gesto do Pas
ou da rea
Supranacional
Fluxos
Produo
I&D
Gestor Logstico da
Zona Geogrfica
Gestor
Logstico Local
Controlo de
Gesto
Vendas
Infra-estruturas
Logsticas Locais
Organizao Glocal de um Sistema Logstico. Fonte: Adaptao de Dornier, et al., 1998, p. 442.
373
LOGSTICA GLOCAL
De qualquer forma, a gesto logstica glocal tem sua disposio recursos
centralizados que so usados atravs da rede global. Mas, so os gestores
logsticos locais quem coordena as actividades em cada uma das respectivas
reas geogrficas levando em linha de conta no s o sistema logstico global
em que se inserem, mas tambm o quadro legal e regulamentar nacional local ou
espao supranacional respectivo, caso exista (tal como na UE).
METALOGSTICA E METACAPITALISMO
J se passaram mais de quinze anos desde que Peter Drucker
constatou o final simultneo do capitalismo e socialismo, enquanto
faces da mesma moeda, tendo assinalado a presena de um tempo
novo de transio a que designou de ps-capitalismo caracterizando-o,
magistralmente, por meio de um conjunto de paradigmas emergentes e
avassaladores associados globalizao, disseminao da informao
e da transformao do capital fsico em capital informacional.
Depois das compresses dos custos e dos tempos, ocorre um novo e pouco
conhecido fenmeno.
Em conjunto com o extraordinrio esforo de reduo do capital fsico,
baseado na subcontratao e no outsourcing est a produzir-se um no
menos espectacular esforo de compresso do capital circulante das
organizaes.
Quando os proprietrios das marca subcontratam segmentos da produo dos
respectivos produtos tangveis ou da montagem final dos desenhos exclusivos
dos produtos das suas marcas, quer a curtas como a longas distncias, ou
conservam, apenas, uma parte muitssimo reduzida das existncias dessa
mesma produo ou ento reduzem-na mesmo ao zero absoluto.
METALOGSTICA E METACAPITALISMO
Os detentores de marcas que desintermediaram os processos de
valor acrescentado esforam-se cada vez mais na gesto do ciclo de
vida dos clientes independentemente dos produtos quaisquer que
eles sejam. No que respeita s empresas das redes e sub-redes,
tambm elas com polticas de alianas cada vez mais embricadas e
volteis, medida que tm um cada vez menor contedo de
actividade produtiva oferecem, todavia, aparentemente, maior acesso
e capacidade de reaco s mudanas na necessidade de consumo
tanto dos mercados em geral como de cada cliente em particular.
Sem dvida que o metacapitalismo estimula comportamentos
dinmicos em mercados cada vez mais complexos.
Neste sentido, os mercados metacapitalistas comportam-se como
organismos vivos, inteligentes e relativamente abertos dando lugar
criao de valor e riqueza nos locais do globo mais convenientes em
termos de procura, oferta e vantagem competitiva.
Todo este imenso gap entre os velhos paradigmas capitalistas do
passado e os novos paradigmas do metacapitalismo em curso
ratificam o desenho de empresas, grupos empresariais, instituies
376de
diversas e tambm daqueles Estados que estejam em condies
suportar os desafios que se prefiguram no dealbar do sculo XXI.
10 Lio
380
O Modelo da Cadeia
O Modelo da Cadeia
Os conceitos de elementos, segmentos e elos das cadeias so,
fundamentalmente, os seguintes:
FILEIRA
Representao
abstracta
do
funcionamento real dos intervenientes
que asseguram as transferncias de
operaes, articuladas entre si e
efectuadas de uma forma que deve ser
simultnea.
As
operaes
de
uma
cadeia As
operaes de
uma fileira
constituem o objectivo de uma gesto constituem o objectivo de diversas
integrada em tempo real.
gestes em tempos descontnuos.
O operador da cadeia lida com
mercadorias heterogneas, por via de
um processo de articulao nico para
as vrias sequncias.
383
Reviso Recordatria
e abastecimento.
Muitos Investigadores de grande mrito concluram e
confirmaram as SC como Sistemas Adaptativos Complexos.
Os Sistemas Adaptativos Complexos (ACS) so sistemas
dinmicos especiais na medida em que as partes que interagem
assumem capacidades prprias de inteligncia e de mudana com
autonomia, ou seja, envolvem pessoas e/ou seres biolgicos, ou
tambm agentes agrupados com inteligncia artificial.
Chan, F.T.S., Kumar, V. and Tiwari, M. K., 2006, the relevance of outsourcingand leagile strategies in performance 386
optimization of an integrated process planning and scheduling model, International Journal of Production Research,
47, 1, Janeiro de 2009, pp. 119-142
?
Cadeia de Fornecimento
Produzir de acordo com previses
Filosofia push
Inventrio sob a forma de stocks
Estratgia de Modularizao
Redes de Fornecedores
DP
Ponto de
Desamarrao
Cadeia de Abastecimento
Satisfazer a encomenda
Filosofia pull
Inventrio em trnsito
Estratgia de Postponement
Redes e Canais de Distribuio
Bullwhip
Backlash
Cadeia de Fornecimento
Produzir de acordo com previses
Filosofia push
Inventrio sob a forma de stocks
Estratgia de Modularizao
Redes de Fornecedores
DP
BE
Ponto de
Desamarrao
Cadeia de Abastecimento
Satisfazer a encomenda
Filosofia pull
Inventrio em trnsito
Estratgia de Postponement
Redes e Canais de Distribuio
Atenuao do Bullwhip Efecct por via do Decoupling Point. Fonte: Naylor, J. Ben, Naim, Mohamed, M., and Berry, Danny, 1999. Leagility: Integration the lean
and agile manufacturing paradigms in the total supply chain. International Journal of Production Economics. 62, pp. 107-118..
389
de de
Prever
Monitorizao (Tracing) e
Rastreabilidade (Tracking)
Com recurso a Sistemas
Inteligentes
Necessida
de de Ver
Visibilidade Fsica por
GPS, cmaras vdeo
instaladas com
Transmisso Distncia,
via Web, etc. 391
IDP
PDP
espao e tempo pull,
encurtados
392
Cadeias Hbridas, Push & Pull. Fonte: Adaptao de: Christopher, M., 2000, The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets. Industrial Marketing
Management, 29 (1), pp. 37-44.
Movimentos
Colaborativos tipo
CPFR
Cadeia de Fornecimento
Produzir de acordo com previses
Filosofia push
Inventrio sob a forma de stocks
Estratgia de Modularizao
Redes de Fornecedores
BE
DP
Ponto de
Desamarrao
Cadeia de Abastecimento
Satisfazer a encomenda
Filosofia pull
Inventrio em trnsito
Estratgia de Postponement
Redes e Canais de Distribuio
393
SCM Integral
Lead-Time
Order-Fullfilment
DP
Movimentos
Colaborativos tipo
ECR
Movimentos
Colaborativos tipo
CPFR
Planeamento
conjunto
Previso mais
ajustada
Reposio contnua
Visibilidade da
procura
Order Fulfillment
Agilidade
394
Canais e Rede de Distribuio (Pull)
Estabelecimento de Movimentos
Colaborativos
Vantagens de pertena rede
DP
Robustez
Leaness
Flexibilidade/Adaptabilidade
Agilidade
396
SCM, Incerteza e
Complexidade
SCM, Incerteza e
mdia,Complexidade
cerca de seis lanamentos
Imaginem-se, em
anuais por
marca de automveis; trs a quatro mil peas montados por
veculo sobre uma variedade de vrios milhes de combinaes
de opes possveis, cores, formas, etc. Linhas de produo e
montagem de trs ou quatro modelos em simultneo
funcionando com mais de 40 turnos semanais; vinte mil
movimentos de aprovisionamento dirios por linha de
montagem; entre 100 mil a 200 mil mensagens, itens e/ou
SKUs (Stock keeping Units) de aprovisionamento dirio,
sincronizado, numa indstria que produz e entrega a cada
marca, mais de 200 mil unidades SKU por dia.
Imagine-se pois tudo isto funcionando ininterruptamente, em
ciclos cada vez mais racionais, optimizados, geis e flexveis, a
custos
cada
vez
menores,
com
tempos
ainda
mais
esmagados, num mundo cada dia mais voltil, conflituoso e
incerto.
SCM, Incerteza e
Complexidade
Cross-docking
Modularizao e Postponement
TICI
403
SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Cross-Docking
404
SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt
SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt
Da Modularizao advm a importante vantagem do impacto
que a interdependncia dos componentes detm sobre o ritmo
e complexidade do processo de inovao, dado que a
substituio de um componente tem pouca influncia na
performance dos outros ou no prprio sistema considerado
como um todo.
Na implementao de um modelo de produo modularizado,
cada um dos componentes no tem de compreender o modo de
funcionamento do sistema global ou aquilatar o que, como e
quando o cliente final est a consumir, ou sequer o que se est
a passar no nvel seguinte.
Tambm j se aponta, modularizao, a desvantagem de
criar produtos cada vez mais iguais, coarctando a inovao e a
criatividade e impedindo uma maior possibilidade de mudana.
406
SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt
O postponement um processo de valor acrescentado, do lado da
logstica de sada, realizado num conjunto de produtos finais,
maximizando a parte comum partilhada por todos, customizando-os e
postergando-os para to tarde ou longe quanto possvel na cadeia de
valor e to prximo quanto possvel do cliente/consumidor final.
SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt
M
Estrutura Flexvel e gil (Modularizao e Postponement). Fonte: Dornier, P. P., com Ernest, R., e Fender, M., e Kouvelis, P., 1998, Global Operations and Logistics -Text and Cases, John Wiley
& Sons, Inc.p. 256.
408
SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI
SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI
SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI
SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI
TICI
SCM, Incerteza e
Complexidade
(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);
HUB de
Integrao
ECM
Plataforma
Computacional
Logstica
ERP
Plataforma
Computacional
Plataforma
Computacional
Plataforma
Computacional
Interoperabilidade (ponto-a-ponto)
Contabilidade
Plataforma
Computacional
CRM
Portal
Multicanal
Plataforma
Computacional
Plataforma
Computacional
Gesto
Documental
Plataforma
Computacional
N * (N - 1) / 2 Caos
413
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.
TICI
SCM, Incerteza e
Complexidade
ECM
HUB de
Integrao
Logstica
ERP
SO/VM
Servios
SO/VM
Servios
SO/VM
Servios
SO/VM
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
SO/VM
SO/VM
SO/VM
SO/VM
Contabilidade
CRM
Portal
Multicanal
Gesto
Documental
414
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.
SCM, Incerteza e
Complexidade
SOA na colaborao
entre Organizaes
Transporte
Martimo
Plataforma
Logstica
Servios
Servios
Servios
Servios
Fbrica
Loja
Internet
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Transporte
Areo
Transportador
Transporte
Ferrovirio
Transporte415
Rodovirio
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.
SCM, Incerteza e
Complexidade
A Plataforma Tecnolgica
Multimodal
Transport
Management
Services (MTMS)
(Multi-agent
approach)
Operaes
ERP
iTU Technological
Infrastructure
Management
Services
iTIMS
(Multi-agent
approach)
Coordenao
416
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, Intelligent Transport System Based on RFID and Multi-agent Approaches. pervasive, collaborative networks. Publisher,
Springer Boston, Volume 283/2008 (COPYRIGHT 2008), pp. 533-540.
SCM, Incerteza e
Complexidade
Processos
Logsticos
Transporte
Martimo
Colaborao entre
uma diversidade de
Entidades
Loja
Internet
Plataforma Tecnolgica
(Open Transport Management
Services Bus)
Fbrica
Plataforma
Logstica
Loja
Transporte
Areo
Transporte
Transporte
Rodovirio417
Ferrovirio
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.
Transportador
SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI (Sistemas e Tecnologias
de Informao e Comunicao Inteligentes);
A Plataforma tecnolgica
1 Euro
418
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.
SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI
419
Fonte: Fuente, D., Losano, J., 2005, Application of Distributed Intelligence to Reduce the Bullwhip Effect, International Journal of Production Research, 45 (8), pp. 1815-1833..
SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI
SCM, Incerteza e
Complexidade
Visibilidade que no caso dos transportes pode mesmo ser fsica, via
GPS, e neste caso, devemos adoptar o termo viso e, no caso do
controlo das mercadorias e dos produtos, a visibilidade obtida pela
monitorizao permanente (tracking) que possibilitar em acrscimo, a
rastreabilidade (tracing) sistemtica.
A visibilidade tambm a capacidade de conhecer em cada instante a
procura e os clientes finais e, assim, possibilitar a mais adequada
localizao do DP.
Alm disso representa para a SCM a capacidade de ter informao
disponvel de uma forma permanente e sistemtica por troca com a
libertao de stocks sistemticos e permanentes.
O que verdadeiramente interessa, a substituio de inventrio e
stocks por informao.
Quanto melhor, mais fivel e adequada (eficaz) for a informao
disponvel, menos inventrio circular na SC e menores sero as
421
existncias nos armazns
SCM, Visibilidade e
Transparnc Transparncia Transparnc
ia
Colaborao
e partilha
ia
DP
Fluxos Fsicos
Fluxos Informacionais
Previso da Realidade
Visibilidade de Realidade
422
11 Lio
423
Lies Aprendidas
O Valor do Tempo
A necessidade imperiosa da Compresso do Tempo
Compresso do Tempo como fonte de reduo de custos
Reduo de Lead-times e Order-fullfilments
Lies Aprendidas
Competio baseada no espao e no tempo e na sua drstica reduo,
induzindo fortes redues de custos
Efeito induzido atravs do espao geogrfico e empresas proveniente da
dessincronizao da informao no tempo entre o momento das encomendas
e os momentos da respectiva produo (bullwhip effect ); repercusso
negativa do lado da distribuio (backlash effect)
Mercado
Entrada
Tardia
Vendas
Time is Money
Stock
obsolet
o
Tempo
O Ciclo da Encomenda. Fonte: Adaptao de Christopher, M. ( 1992), p-15i.
425
Compresso do Espao/Tempo
Compresso do Espao/Tempo
427
Compresso do Espao/Tempo
Acerca deste tipo de evoluo, tem que se dizer que um dos factoreschave a ter em conta respeita necessariamente capacidade de
colaborao estratgica, partilha de informao quando se trata de
empresas ou firmas que competem por vezes no mesmo mercado, ou
seja, sendo concorrentes e rivais, tm de em circunstncias
especiais, cooperar; colaborao entre rivais, uma nova abordagem
estratgica win-win, correntemente conhecida por co-opetition
Centralizao/Descentralizao/Deslocalizao
428
429
430
reduo da impedncia
Auto-Estradas Inteligentes
Como se pode, a partir daqui, antecipar o conceito de
Auto-Estrada Inteligente (ou de impedncia mnima) e a
sua sub-parte Auto-estrada Martima?
Multimodais mas acima de tudo intermodais (interconectveis)
Com despachos (aduaneiros e outros) feitos pelas auto-estradas terrestres (tipo via
verde) ou a partir de navios ou avies
Pagamentos automticos de portagens, bilhetes de comboio, avio, passagem
martima, etc.
Interconexo no s de modos de transportes mas das respectivas infra-estruturas
Portarias porturias, aeroporturias, ou outras, do tipo virtual
Controlo automtico de rotas e percursos, velocidades, tempos, comportamento dos
tripulantes e material circulante, deteco e reparao automtica de alguns tipos de
falhas e avarias das mquinas, equipamentos, etc.
Plataformas tecnolgicas inter-operveis e integradoras de servios de cada
empresa e da rede colaborativa. Mais adequada avaliao de trade-offs.
Segurana (security) inteligente com deteco e alerta automticos dos perigos
existentes na unidade controlada
Integrao, para o futuro, de novos mdulos cuja necessidade ainda no est hoje
prevista
432
Aco conjunta com novos tipos de navios e terminais no caso das auto-estradas
martimas (PORTMOS no caso portugus)
434
Produo
1 Nvel
2 Nvel
Distribuio
3 Nvel
Porto de
origem
TMCD
Porto de
destino
transporte terrestre
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(d2d)
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440
441
442
443
Origin
port
Gate
Release
T1
T2
Maritime Transportation
T3
T4
Dealer
Warehousing
Buffer, PDI,
etc.
Destination
port
T5
T6
T7
Retailing
Dealer/end
Customer
T8
Distribution Lead-Time
Origin
port
Gate
Release
T1
T2
T3
Maritime Transportation
Retailing
Dealer/end
Customer
Destination
port, Buffer,
PDI, etc.
T4
T5
T6
Distribution Lead-Time
Dias, JCQ, Calado, JMF e Mendona, MC, 2009, The role of European
Ro-Ro
port
terminals
in the automotive
SCM. Aprovado pelos reviwers in Journal of Transports Geography
Figure
2 New
Paradigm
Distribution
Lead-time
(Elsevire); JTRG-D-08-00040. (disponvel a partir de 18 de Dezembro de 2008; article in press)
(T6) e da permanncia da
1.
2.
Push (Forecast-Driven)
OPP
Ro-ro Port
(destination)
Terminal
DP
Pull (Demand-Driven)
POS
Interface
Inbound/Outbound
Dias, JCQ, Calado, JMF e Mendona, MC, 2009, The role of European Ro-Ro port terminals in the automotive SCM. Aprovado pelos reviwers in Journal of Transports Geography
(Elsevire); JTRG-D-08-00040. (disponvel a partir de 18 de Dezembro de 2008; article in press)
Nestas condies, dado que a cada encomenda que entra (pull) corresponde um carro
que sai (push), no troo de transporte do inventrio entre DP e OPP, a cadeia447
tanto
pull como push; tal no deixa de ser uma originalidade deste tipo de SC.
449
450
Dias, JCQ, Calado, JMF e Mendona, MC, 2009, The role of European Ro-Ro port terminals in the automotive SCM. Aprovado pelos reviwers in Journal of Transports Geography
(Elsevire); JTRG-D-08-00040. (disponvel a partir de 18 de Dezembro de 2008; article in press)
Bipolaridades Logsticas
PP Plataforma Porturia
PL Plataforma Logstica
Porto-Interface
PP
PL
Porto-Elo
PP
PL
Bipolo
Plos conjuntos
DIAS J. C. Q., 2001, A Integrao dos Portos Nacionais e do Ro-Ro nos Sistemas Logsticos Globais do Automvel. A Formao de Bipolaridades. Tese de
Doutoramento em Gesto Estratgica, Universidade Aberta, Lisboa, 2001,.P.
Bipolaridades Logsticas
Dada a possibilidade de ocorrncia de multipolaridades entre plataformas logsticas e
uma dada plataforma porturia, poder considerar-se rea de hinterland no
apenas uma qualquer mancha de territrio em que se exerce a influncia e
atractividade logstica mas, toda a rea onde seja possvel estabelecer
formaes bipolares entre uma dada plataforma porturia e quaisquer
plataformas participantes das cadeias logsticas e respectivos sistemas tanto
do lado da entrada (inbound) como do lado da sada (outbound), de importao
ou exportao.
PL
PP/L
PL
PL
PL
PL
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Bipolaridades Logsticas
Bipolaridades Logsticas
Bipolaridades Logsticas
do
tipo
plataforma
terrestre/plataforma porturia em que a grande vantagem,
do referido porto-elo, passou a ser o simples facto de se
constituir como um ponto de transferncia rpida da carga,
de preferncia intermodal. Trata-se assim de um porto que
acrescenta valor porque comprime os tempos ou lead-times
dos produtos a caminho dos respectivos clientes.
formaram-se
bipolos
Tempo Dinheiro.
logsticos
455
Bipolaridades Logsticas
Com a ocorrncia de multipolaridade entre plataformas logsticas e
uma dada plataforma porturia, poder considerar-se agora
hinterland do porto no apenas uma qualquer mancha de territrio
em que se exerce ou faz sentir a influncia e atractividade logstica mas,
toda a rea onde se estabelecem formaes bipolares entre uma dada
plataforma porturia e quaisquer plataformas participantes das
cadeias logsticas e respectivos sistemas tanto do lado da entrada
(inbound) como do lado da sada (outbound), de importao ou
exportao. Nestas condies, e sob muitos aspectos, os portos passam a
ser muito mais de produtos que de mercadorias, ou seja, muito mais
ligados a clientes que a mercados.
Suponha-se
geogrfica:
um
porto
inserido
numa
zona
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http://www.remontowa.com.pl./index.php
(12/11/2009)
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