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Mestrado em Engenharia Mecnica

(MSc)
Perfil: Manuteno e Produo
(Design, Manufacturing and Maintenance)

(Logistics and Supply Chain Management)


Ano Lectivo 2014/2015

Doutor Joo Carlos Quaresma Dias


1
Professor Coordenador c/Agregao

1 Lio ---------------------------------------------------2 Lio ---------------------------------------------------3 Lio ----------------------------------------------------

4 Lio ---------------------------------------------------5 Lio ---------------------------------------------------6 Lio ---------------------------------------------------7 Lio ---------------------------------------------------8 Lio ---------------------------------------------------9 Lio ---------------------------------------------------10 Lio ---------------------------------------------------11 Lio ---------------------------------------------------

1 Lio
As mltiplas e variadas facetas da
Logstica

O que a
LOGSTICA?
Ainda
no temos uma boa
definio de Logstica (!)

Stock, J. (2003), na Revista Logstica Hoje N. 44, Maio/Junho de 2003

No h nem nunca existir uma definio


conceptual
precisa
e
exacta,
nem
lhe
corresponder uma terminologia universal,
porque as prticas tpicas de cada cultura, de
acordo com as respectivas tradies 4 e

A Logstica como
Processo
processo
operacional

Logstica:
que realiza no
espao/tempo uma gesto sistmica e eficiente,
realizando um servio de qualidade de
fornecimento e abastecimento de inventrio (fluxos
fsicos e informacionais) e dos recursos envolvidos.

No tempo certo (JIT)


No local certo (JIP)
Aos custos previstos

Nas condies contratuais


previstas

A Logstica ainda poder


ser:
Processo estratgico (porque acrescenta valor,
permite diferenciao, cria vantagem competitiva,
aumenta a produtividade e rendibiliza a organizao)
de
planeamento
de
abastecimento
e
fornecimento, implementao e controlo de
fluxos e armazenagem de materiais/produtos
(matrias-primas, intermdios e produtos finais),
servios e informao relacionada, desde o ponto
de origem ao ponto de consumo (se bem que hoje
se ponha em causa a lgica da origem e do destino),
de acordo com as necessidades das actividades
servidas com o propsito de ir ao encontro das
6
exigncias do cliente.

A Logstica ainda poder


ser:
Um conjunto de processos operacionais de
valor acrescentado e que geram vantagem
competitiva aos clientes tais como:

Armazenagem
Preparao de lotes
Modularizao
Postponement
Costumizao de produtos e servios
Transportes
Relaes com entidades pblicas ou privadas
(alfndegas, administraes ou operadores porturios
ou
aeroporturias,
distribuio,
entregas
personalizadas, etc.)
7

Logstica e Operaes
Subsistemas
Logsticos

Procurement
(Abasteciment
oe
Fornecimento)

Manufactura
(Fbricas, Linhas
de Construo e
Montagem, Plat.
Logsticas)

.Preparao do Fluxo de
Produo
. Empacotamento
. Sequenciao
. Entrega Produo
Pr- Produo

. Fluxo na Instalao de
Produo
. Preparao para envio
ao Depsito
. Empacotamento
. Entrega

. Armazenagem com ou
sem postponement
. Preparao de
Encomendas, Picking
. Empacotamento
. Transporte Final

. Instalao
. Preparao de
Encomendas de
Sobressalentes
. Empacotamento
. Entrega

. Recepo e Testes
. Reposio no
Inventrio
. Reparao

. Recepo e Testes
. Reparao

. Recepo e reste aos


Itens Devolvidos
. Retirar do Inventrio
. Destruio e
Empacotamento

. Devolues
. Pedido de Testes
. Distribuio pelos
Centros de Reparao

Operaes

Fsicas

Informao

Planeamento e
Gesto

Distribuio
(armazns,
Entrepostos e
Plataformas
Logsticas)

Venda e Ps
Venda (Pontos de
Encontro com o
Cliente)

Entrada e Bases de dados, Documentao, Encomendas, Preparao do painel


de Indicadores-Chave, Monitorizao das diversas fases dos trabalhos em curso
e dos Nveis de Servio, Sistemas de Informao, Telemtica e Domtica.
Encomenda
do
Procurement

PlanoPrograma de
Produo
Encomenda
de Procurement

Monitorizao de
Encomendas
Transporte e Entrega
Encomenda de
procurement

. Expedio
. Monitorizao de
Encomendas de
Sobressalentes
. Planeamento de
vendas
. Encomenda de
procurement

Anlise dos Indicadores-Chave

Operaes num Sistema de Gesto Logstica. Fonte: DRNIER et al.,


(1998).

LOGSTICA E OPERAES
Se as operaes, verticais, so de ordem instrumental e operacional,
a gesto transversal do conjunto dos sub-sistemas logsticos, ou seja
a Gesto Logstica, constitui o cimento estratgico, o processo de
coordenao e controlo do negcio que d sentido s actividades e
operaes que geram bens ou servios que satisfazem
clientes/consumidores que, por sua vez no acto da seleco, da
encomenda, da efectivao da compra e do pagamento atribuem ao
produto o respectivo valor.

Desta maneira ficam assim conciliados e organizados de


forma matricial, os aspectos tcticos e estratgicos,
processuais e funcionais; uma actividade parte de um
processo logstico estratgico gerido, controlado e
materializado
pela
respectiva
Supply
Chain
e,
simultaneamente, parte de um conjunto de processos
operacionais das organizaes a quem competem as
9
respectivas actividades.

INTEGRAO FUNCIONAL DE
ACTIVIDADES OPERACIONAIS
Gesto global de stocks de matrias-primas, produtos acabados,
semi-acabados e em curso de fabrico
Gesto de aprovisionamentos diversos e complementares, nomeadamente
embalagens, sobressalentes de equipamentos, etc.
Gesto da manuteno de equipamentos de produo, de handling, veculos de
transporte, naves, aeronaves, etc.
Gesto da circulao e manuteno de embalagens inutilizadas vazias (contentores,
paletes, etc.)
Gesto de inventrios
Gesto de grupagem e desgrupagem, consolidao e desconsolidao de
mercadorias
Gesto da componente de servio a clientes que concerne ao prazo de entrega,
entrega no local adequado com as condies fsicas exigidas tanto quantitativas como
qualitativas
Atendimento a clientes
Gesto de transportes
Gesto de canais logsticos para cada segmento de mercado
Gesto fsica de armazns e outras plataformas de reteno, ou de certas prticas de
modularizao, embalamento, postponement, etc.
Recepo e acompanhamento das encomendas
10
Colocao de encomendas a fornecedores
Agregao e integrao do planeamento em colaborao com a gesto da produo

A Logstica ainda poder


Processo ser:
de gesto de fluxos fsicos de
produtos,
capital.

mercadorias,

informao

Logstica: gesto, optimizada e eficiente (sem


desperdcios)
de
todos
os
fluxos
de
abastecimento e fornecimento onde quer que
eles existam, sempre em trnsito, o mais rpido
possvel dentro ou fora de instalaes fixas, de
maneira a torn-los eficazes (aos fluxos), ou seja,
de acordo com as necessidades dos
clientes/consumidores sejam eles quais forem e
onde quer que se encontrem tanto no que
respeita a produtos de primeira utilizao,
11
reciclados ou a caminho da destruio

A Logstica poder
ser:

Um sistema organizado, racional e coerente de


actividades e operaes, visando a criao de valor
para os clientes que promove a gesto dos fluxos
materiais e informacionais, matrias-primas, mdulos,
componentes, produtos, informao e capital, desde a
origem at ao ponto de consumo, de maneira a
responder, optimizadamente e com eficcia, aos
menores custos totais, no tempo certo, nos locais
certos e na quantidade exacta, podendo ainda incluir
os servios ps-venda; num sentido inverso e mais
lato incluir, tambm, a recuperao, reabilitao,
reutilizao e/ou a eliminao ecolgica dos resduos,
ou seja:
12

A Logstica sistmica (Sistema integrado e


integrador)
1 Fase: Base Tradicional
Fluxo Material
Compra

Servio ao Cliente

Controlo de
Materiais

Produo

Vendas

Distribuio

2 Fase: Integrao Funcional


Fluxo Material

Servio ao Cliente
Gesto da
Produo

Gesto de
Materiais

Distribuio

Fluxos
3 Fase: Integrao Interna
Fluxo Material

Servio ao Cliente
Stocks

Gesto de
Materiais

Gesto da
Produo

Distribuio

4 Fase: Integrao Externa


Fluxo Material

Fornecedores

Servio ao Cliente
Cadeia de
Abastecimento
interna

Clientes
Finais

13
Integrao Logstica at ao nvel do Sistema de Abastecimento Interno. Fonte: Adaptao de Stevens, 1989, p.3-8

Vamos resumir:
Logstica enquanto Sistema de
Abastecimento/Fornecimento que
permite Gerar ou Acrescentar Valor
transformando mercadorias em
Produtos (Bens ou Servios) com
vista a prestar servio (satisfazer e
fidelizar) aos Clientes/Consumidores
Personalizados (customizados) mas
tambm cada vez mais infiis.

14

VALOR, CUSTO E PREO

CUSTO (o gasto com a totalidade dos


meios empregues)

PREO (o dispndio para quem compra e


o recebimento para quem vende)

VALOR (Cliente/Qualidade/Troca; estado


de necessidade, escassez e disponibilidade)
Trade-off entre custos, preo e valor

Acrescentar Valor
15

A Logstica como sistema


Integrador

Clientes/Consumido
res

Integrao Sistmica. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

16

O Papel Central da Logstica como Sincronizador


Econmico
PRODUO

FORNECEDORES

LOGSTICA

CLIENTES

DISTRIBUIO
e VENDAS
O Papel Central da Logstica. Fonte: Adaptao de OLAUGHLIN, K. A. com COPACINO, W., 1994, p.58.
17

A Logstica cross-functional
(organizao)
EMPRESA

CRM
SRM
CSM
DM
OF

Compras

I&D

Gesto
Financeira

Produo

Vendas

Logstica

Marketing

MFM
PD & C
RM
CRM Customer Relationship Management
SRM Suplier Relationship Management

CSM Customer Service Management


DM Demand Management
OF Order Fullfillment
MFM Manufacturing Flow Management
PD & C Product Development and Commercialization
RM Returns Management

18

Logstica como processo empresarial transversal. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

A Logstica cross-functional (na


As consequncias organizacionais mais rede)
evidentes da integrao logstica
conduzem necessidade da definio de objectivos comum a toda a
organizao transversal em detrimento da segmentao departamental, ao
aperfeioamento e optimizao das funes de gesto, planeamento,
coordenao e sincronizao, minimizao de existncias, reduo de
desperdcios, requalificao dos recursos humanos, agilizao de todas
as prestaes, desburocratizao, implementao, manuteno e
actualizao permanente, em termos de upgrading dos sistemas de
Distribuio
Produo
Procurement
informao.
Mercados

Segmentos

Clientes
19
Integrao Funcional das Actividades Logsticas nas Organizaes. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

Sistema Logstico centrado na


Organizao

20

Logstica como Modelo Sistemtico de Avaliao de


Trade-offs
trade-off, em termos logsticos de uma organizao e gesto
optimizada do abastecimento dos fluxos de inventrio, no
espao/tempo, significa a arte de balancear e optimizar

relaes entre inventrio transportado, a respectiva quantidade


e tipo de transporte, custos, necessidades da procura,
dimenso das encomendas, quantidade e tipo de transbordos,
plataformas utilizadas, respectivos custos

Trade-offs

Procura

Trade-offs
Organizao

Oferta

21

Organizao enquanto interface entre Procura e Oferta. Fonte: Dias, 2005; Logstica Global e Macrologstica, Slabo, p. 49

Logstica e Gesto de Trade-Offs


Sistema e Complexidade
Alto
Transporte (das fontes aos utilizadores)

Custos

Inventrio de materiais e
produtos
Custos
Produo

Baixo
Local

Grau de Globalizao

Global

Variao dos Custos em funo das Estratgias de Globalizao. Avaliao de Trade-Offs. Fonte: Adaptao de Christopher, M.,
1998, p.128.

A gesto de trade-offs (ou soluo de compromisso) das


variveis tempo, custo e qualidade (de entrega), uma
importante funo estratgica assegurada pela Logstica
enquanto sistema integrado e integrador, transversal,
interfuncional e inter-empresarial, que se comporta como um
todo sistmico e complexo, o que equivale a dizer que se
comporta de uma forma diferente daquela que resultaria de 22
um

Logstica, Produtividade e
Relativamente aos factores de Competitividade
produo vejamos em que consiste o
conceito de produtividade.
Em termos fsicos, a produtividade de um processo em que esto
envolvidos factores e no qual um input transformado num dado
output, corresponde ao quociente entre esse output e o respectivo
input

Output
Produtividade =
Input
Em termos econmicos a produtividade ser o quociente entre o valor
acrescentado gerado no processo de produo e o input referente
aos factores de produo.
Valor
Produtividade =
Acrescentado
Input

A Logstica contribui para o aumento da


23
produtividade e da transformao da produtividade

A Logstica como
Processo
Inputs

Processo Logstico

Outputs

(Meios)

(Gesto de Fluxos)

(Resultado
s)

output
Produtividade
s
input
=
s

Eficincia do Processo

(Competitividade
)

Pessoas

Meios

(Recursos)

Empresas
Transportes
Energia
Armazns
TIC

Eficcia

Resultados
(Desempenho
)

Preo Contratado

Quantidade Exacta
Local certo
No momento
combinado

24 24

Logstica Inversa
Qual a diferena entre a tradicional forward logistics e a emergente
reverse logistics?
Poder concluir-se que a distino entre uma e outra no mais do que
a prpria questo da direco entre as respectivas cadeias.
Distribuio

Produo

Fornecimento (Supplay )

Utilizao
Recolha

Seleco

Reciclagem

No Reutilizveis

Redistribuio

Reutilizao

Destruio
Ecolgica

As diferenas entre distribuio e recolha, ou distribuio e


redistribuio, montagem ou desmontagem, em si mesmas, no
encerram problemas que necessitem de decises logsticas
diferentes. O que parece fazer, verdadeiramente, a diferena entre 25
as
duas cadeias logsticas, para alm da questo da direco, a sua

Green Logistics
As questes da preservao do meio ambiente, por via
de uma maior consciencializao ecolgica das pessoas,
dos estados, das instituies e empresas, tm vindo
tambm, muito pragmaticamente, a dar origem a novas
oportunidades de negcio, industrias e fluxos fsicos, j
no s no seio dos espaos economicamente mais
desenvolvidos, mas tambm escala planetria, quase
por todo o lado, sob o lema de um ambiente mais limpo e
amigo do Homem e em prol da natureza.
Esse novo fluxo fsico, muito importante e de sentido
inverso, designado por green logistics, est
intrinsecamente ligado s novas industrias de
reaproveitamento
de
desperdcios
e
detritos,
transformao de certo tipo de lixos, retorno de
embalagens utilizadas e a reciclar, veculos e outros
26
equipamentos em fim de vida, etc.

Logstica Inversa

Os Fluxos de logstica inversa, alm do


que concerne logstica verde, so
constitudos, fundamentalmente, uma
logstica de devolues de produtos
fora-de-prazo, referentes a encomendas
erradas, produtos defeituosos, etc.
Alm disso tambm respeita
devoluo de todo o tipo de
embalagens, equipamentos e produtos
em fim de vida, salvados, etc.

27

Arco Logstico

Planear

Clientes
Fornecedores

Fornecer

Devolver

Produzir

Distribuir

Devolver

28

SISTEMAS LOGSTICOS
Fornecedores

Produo de
Componentes

Logstica de Entrada

Montagem

Distribuio e
Armazenagem

Consumidores
Finais

Logstica de Sada

O Sistema Logstico. Entrada e Sada.


Fonte: Adaptao de Dornier, P., et al.,1998, p-42.

29

SISTEMAS LOGSTICOS
Enquanto que a logstica de entrada envolve o
abastecimento de todos os materiais e
mercadorias necessrios feitura dos
produtos, bem como a sua prpria montagem, a
logstica de sada abarca todo o movimento
destes produtos, aps a referida montagem, at
s mos dos consumidores finais, ou seja, um
arco completo (looping) que vai do cliente ao
cliente.

As empresas no isolam os segmentos de


entrada dos de sada; isso sobretudo uma
questo de terminologia e de conceito 30

Logstica e Complexidade
A Logstica sistmica (conhecimento adquirido com Bowersox,
desde o final dos anos sessenta) e participa em redes de fornecimento
e abastecimento.

A Logstica integra a SCM, juntamente com os processos produtivos,


relacionais, colaborativos, etc., funcionando todos em todos os seus
nveis (tiers), partes e sub-partes. A logstica como parte integrante da
SCM funciona em rede.
Muitos
Investigadores
de grande
mrito concluram
As
redes so
sistemas que desenvolvem
complexidade
e incerteza) e
confirmaram as SC como Sistemas Adaptativos Complexos.

Os Sistemas Adaptativos Complexos (ACS) so sistemas


dinmicos especiais na medida em que as partes que interagem
assumem capacidades prprias de inteligncia e de mudana com
autonomia, ou seja, envolvem pessoas e/ou seres biolgicos, ou
tambm agentes agrupados com inteligncia artificial.

Os Sistemas Adaptativos Complexos possuem duas


caractersticas fundamentais: Auto-organizao e Evoluo.

31

Sistemas e Complexidade
Os sistemas so formados por redes em que o conjunto maior ou menor
que a soma das suas partes integrantes.
Os sistemas so entidades dinmicas (complexas) onde no se pode
aplicar nem a matemtica do contnuo em que o conjunto igual soma
das partes e se obtm o resultado exacto para o futuro, nem a matemtica
discreta e estocstica em que com os dados estatsticos do passado, s
possvel obter previses para o futuro (probabilidade).

Nos sistemas dinmicos os dados do passado no so relevantes para o


futuro que incerto e a incerteza uma das mais importantes
caractersticas da complexidade. Neste caso, a matemtica da
complexidade apenas permite, relativamente ao futuro, distinguir padres
(atractores estranhos) de comportamento do sistema.
H sistemas dinmicos (complexos) formados por massas inertes (da
fsica), esferas, molas, e outras massas em movimento e choque
(estpidos).
H sistemas dinmicos (complexos) formados principalmente por seres
com vida prpria, designados por Sistemas Adaptativos Complexos
32
(inteligentes).

Logstica e Sistemas Adaptativos


Complexos

Auto-Organizao

Evoluo

Emergncia

Sensibilidade

Hierarquia

Bifurcao

Auto-Semelhana

Dependncia de percurso

feed-back

Criticalidade

Atractores (padres)

Co-evoluo

GARCIA, A., 2000, Cognio Organizacional e Cincia da Complexidade, em obra colectiva Empresas, Caos e
Complexidade: Gerindo Beira de um Ataque de Nervos, Edio n. 1, Editora RH, Lisboa, pp. 35 a
56.Conceitos de Complexidade.

A Logstica promove uma luta sem trguas para


promover a fiabilidade e a qualidade das
entregas, ou seja, garantir certeza, num mundo
cada vez mais turbulento, inseguro, complexo e
incerto.
33

Servio
Sistema
(network)

Gesto de
Fluxos

Entidade
Complexa

Verde
(green)

(network)

Processo
operacion
al

Logstic
a

Inversa
(reverse)

Forward

Valor
Acrescentad
o

Processo
estratgic
o

Gesto de
Trade-offs

Crossfunctional
34

2 Lio

35

Conceito Militar da Logstica


Do Conceito Militar de Logstica extrai-se a
funo estratgica de implementar a
destruio do inimigo.
Do Conceito civil de Logstica associado
economia empresarial e mercado extrai-se,
fundamentalmente, a funo estratgica do
serviode criar ou acrescentar valor
satisfazendo assim o consumidor/cliente.
Ambas tm em comum no s a Gesto de
Fluxos materiais e informacionais mas
36
muitas das outras caractersticas.

Guerra, Paz e
Estratgia
A paz no mais
do que um breve
armistcio num estado permanente de
guerra.
Nos negcios, contudo, no h
armistcios;
a guerra contnua.
(Tucdides: 460-395 a. C. )

Ser Possvel ou Desejvel Colaborar com o


Inimigo ?
Ser Necessrio ou Desejvel Agredir o
Aliado ?

37

Guerra, Paz e
De que lado esto afinal os deuses
Estratgia
da guerra?
Do lado da audcia ou da defesa?
Do lado da coragem ou da surpresa
do ataque?
Do lado dos grandes exrcitos ou da
rapidez e mobilidade das tropas?
Que leis, que princpios devem ser
utilizados ao desenhar uma estratgia, ao
formular um plano de guerra nos
38
negcios?

Estratgia
Ao longo do seu percurso, a Histria
demonstra que os deuses da guerra no
esto com os audazes, ou os cautelosos,
nem com os maiores batalhes ou com os
exrcitos mais mveis, com a bravura
mas sim com aqueles que seguirem
determinados princpios de estratgia,
imutveis, que o mesmo que dizer
que
Deus ajuda quem se ajuda a si
prprio.
39

Estratgia
O melhor plano de batalha vencla de antemo atravs da
estratgia.
Sun Tzu
Todos os homens podem ver as tcticas pelas
quais conquisto, mas ningum consegue
antever a estratgia em que se baseia a minha
vitria.
Sun Tzu

40

Estratgia
Quando certo dia solicitaram ao Marechal Joffre (heri
francs da 1 guerra mundial) que em termos simples
definisse estratgia; ele dirigiu-se a um quadro negro,
traou um X num stio dele e disse: estratgia a deciso
de combater aqui e no ali, ou acol.
Tctica (aps se ter tomado essa deciso) como combater
nesse stio (a disposio e movimento das foras durante a
batalha)

41

Estratgia e Tctica
Estratgia a deciso respeitante ao lugar, tempo e
condies da batalha, enquanto que Tctica tem a
ver com a disposio e movimentos das foras
durante as batalhas (cavalaria, infantaria, artilharia, etc.).
Ou seja, estratgia antes da batalha, tctica durante a
batalha.

Estratgia diz respeito a onde e quando combater o


inimigo (concorrncia) e
Tctica a como o fazer (operacional).
Ambas so importantes e necessrias para a vitria, mas
42
trata-se de nveis de deciso distintos.

Estratgia, Tctica e
Governncia
Governance consiste
na forma de garantir/motivar

Corporate
a
gesto eficiente das empresas, utilizando mecanismos de incentivo
como sejam os contratos, os padres organizacionais e a legislao.
Envolve as administraes e os accionistas (stakeholders) e a
capacidade de gerarem retornos financeiras das aplicaes numa
rea de aco que envolver as holdings e o governo dos negcios
escala global em empresas internacionais e multinacionais.

Gov.
Estratgico
Tctico/Operacional
43

O Motor e as Ferramentas da Estratgia


FERRAMENTA

MOTOR

ESTRATGIA

FERRAMENTA
FERRAMENTA

Qualidade Estratgica

Estratgias de Qualidade

Segurana Estratgica

Estratgias de Segurana

Ambiente Estratgica

Estratgias de Ambiente

Logstica Estratgica

Estratgias de Logstica

Inovao Estratgica

Estratgias de Inovao

Competitividade
Estratgica

Estratgias de
Competitividade

Sobrevivncia Estratgica

Estratgias de
Sobrevivncia

Reproduo Estratgica
Distribuio Estratgica

44
Estratgias de Reproduo

Estratgias de Distribuio

Logstica e Estratgia

Estratgia Logstica

ESTRATGIA

Logstica como Motor e Fonte


da Estratgia

Logstica
Estratgica

Logstica como Ferramenta


da Estratgia

LOGSTICA

da Estratgia Logstica Logstica Estratgica.


Fonte: Adaptao de FABBE-COSTES, Nathalie e COLIN, J., 1994, p. 67.

45

LOGSTICA E ESTRATGIA
APROXIMAO

ESTRATGIA LOGSTICA

LOGSTICA ESTRATGICA

Competio pelo Custo

Reduo de custos logsticos

Reduo de todos os custos


atravs da logstica

Diferenciao

Qualidade
logstico

Logstica como fonte de


diferenciao

Inovao

Logstica
inovao

Alianas

Logstica como meio para o


estabelecimento de alianas

Logstica como geradora de


alianas

Expanso

Logstica como suporte para


a integrao e expanso

Logstica como um
produto novo capaz de
gerar novos clientes

Diversificao

Uso de sinergias logsticas

Diversificao atravs e pela


logstica

Concentrao

Melhor controlo do sistema


logstico

Aumento da qualidade do
servio

Abandono Parcial ou
Total

Incapacidade de controlo do
sistema logstico

Competncias logsticas no
reunidas; capacidades no
alcanadas

do
como

servio
suporte

Logstica como motor da


inovao

Tipologia da Estratgia Logstica e da Logstica Estratgica.


Fonte: Adaptao de Fabbe-Costes, Nathalie e Colin, J., 1994 p. 71.

46

Logstica, Estratgia, Valor, Competitividade e Futuro


L
V

LE

L - Logstica; E Estratgia; V Valor; C Competitividade; F - Futuro

Estamos perante a evidncia de que a logstica,


enquanto motor ou ferramenta da estratgica, est
profundamente associada ao valor, vantagem
47
competitiva, estratgia, e ao futuro.

Modelo da Competitividade de Porter

Acaso ou
Oportunidade

Estratgia,
Estrutura e
Rivalidade das
Empresas

Condies

Condies de
Factores

da Procura

Indstrias
Relacionadas e
de Suporte

Estado

48

Conceito de Produtividade e Noo de Competitividade


Em termos econmicos fcil entender que se aumentarmos a produtividade
num processo que cria um produto que no se vende, por isso socialmente
intil, aumentamos a produo mas no se aumenta a competitividade; por
isso a produtividade condio indispensvel competitividade mas, no
suficiente.
Como s existe valor quando h utilidade social e preo, valor de mercado
para aquilo que produzimos, ento, ao introduzirmos a noo de valor
acrescentado estamos a aproximar as noes de produtividade e
competitividade.

No fundo, a competitividade a capacidade das empresas produzirem


bens e servios numa base sustentvel, de forma mais eficiente que
as suas concorrentes, quer em termos dos factores-preo (de ordem
quantitativa) quer em termos dos no-preo (factores de ordem
qualitativa).

A competitividade consiste, pois, em transformar ideias em produtos,


49
de uma forma melhor, mais rpida e mais barata que a concorrncia.

Conceito de Produtividade e Noo de Competitividade


Resumindo, a noo de competitividade descreve de uma maneira
genrica o desempenho da economia e a capacidade de um pas ou de
uma empresa, em manter ou aumentar a sua quota de mercado num
determinado sector particular de actividade.
Para medir a competitividade recorre-se a vrios indicadores de
desempenho entre os quais, o mais importante, a produtividade.
A produtividade um conceito e pode ser medida (como j se viu); a
competitividade apenas uma noo e, por isso, no se pode medir.
Por tudo isto, muitas vezes, a discusso sobre a competitividade de
uma empresa ou de um pas, acaba por se reduzir discusso sobre a
aplicao dos factores de produo, ou seja, sobre a produtividade.
Actualmente, no existe competitividade sem flexibilidade na
afectao dos recursos que constituem os factores de produo o que
passa, necessariamente, pela flexibilidade nos mercados de trabalho,
produtos e servios (mercados de produtos - bens e servios e
mercado de factores)
50

Pilares de Criao de Valor

Informacional

Tempo

Societal

Good-Will

VALOR

(Marca)

Local

Preo
51

As Cinco Foras Competitivas

Ameaa de Produtos
Substitutos

Poder Negocial
dos Fornecedores

Rivalidade entre
Competidores

Poder Negocial
dos Clientes

Ameaa de Novas
Empresas

52

As trs estratgias Genricas


VANTAGEM ESTRATGICA

ALVO ESTRATGICO

Caractersticas nicas percebidas


pelos Clientes

DIFERENCIAO

Posio de Baixo Custo

LIDERANA
NOS CUSTOS

FOCALIZAO

SECTOR
GLOBAL

SEGMENTO
PARTICULAR

53

LOGSTICA e QUALIDADE

Cliente

Fornecedor

Qualidade
Desejada

Qualidade
Pretendida

Medio da
Satisfao

Medio de
Desempenho

Qualidade
Percebida

Qualidade
Fornecida

Medio da satisfao do cliente e do desempenho do fornecedor.


Fonte: Adaptao do pr EN 13816

54

Etapa 1

Ciclo de
Melhoria
Contnua do
Processo
Logstico

FONTE: LANGLEY, C.
JOHN JR., HOLCOMB,
MARY C., Total Quality
Management in Logistics,
artigo publicado em obra
coordenada por ROBESON,
JAMES
F.,COPACINO,
WILLIAM
C.,
The
Logistics Handbook, The
Free Press, New York,
1994, p. 188.

Compromisso
Organizacional

Etapa 2

Etapa 3

Necessidades e
Requisitos dos
Clientes

Nveis Actuais de
Desempenho

Etapa 4

Estratgia de
Qualidade

Etapa 5

Estratgia de
Marketing

Implementao

Estratgia de
Operao

Etapa 6

Melhoria
Contnua

55

FACTORES DE EXCELNCIA LOGSTICA

Conectividade
Plataforma tecnolgica/standardizao de infra-estruturas
Permite a capacidade many-to-many
Permite o comrcio

Colaborao
Partilha de informao em tempo real, com clienteschave, fornecedores parceiros
Alinhamento das pessoas/organizao
Alinhamento dos processos e das prticas

Execuo
Transporte, distribuio, inventrio e gesto de
encomendas
Capacidade financeira
Avaliao e medidas de desempenho

56

FACTORES DE EXCELNCIA LOGSTICA

Optimizao
Permite a utilizao de ferramentas e
tecnologias
Programao e planeamento
Permite o acesso a diferentes tipos de
utilizador

Visibilidade
Track and Trace global
Gesto de inventrio; disponibilidade de
produtos
Estado das encomendas

Velocidade
57

Nvel de Servio
O Nvel de Servio mede ou avalia o desempenho global
da Cadeia Logstica em termos do valor que lhe atribui o
cliente/consumidor final no acto da compra dado que
este quem selecciona e paga o produto disponibilizado
por essa mesma cadeia.
Mede tambm a sua satisfao quanto aos servios
ocorridos antes, durante e aps a compra.
As medidas relacionadas com o cliente so obtidas com base nas
Reclamaes existentes
Devolues
Respostas aos questionrios
No cumprimento, comprovado, de prazos ou outros compromissos
assumidos
58

Avaliao de Desempenho do Servio


A medio da performance financeira do servio revela-se um aspecto muito importante visto
que permite conhecer a qualidade da performance logstica. Tais rcios permitem conhecer se
o actual nvel de stocks de molde a obter lucro ou prejuzo nas vendas. Para tanto so
essenciais trs indicadores, dois de rendibilidade dos activos (retorno e Rotao) e outro
relativo ao retorno do investimento efectuado e cujos resultados devem der analisados
combinadamente

Retorno doResultados
ActivoLquidos

Retorno do Activo =

Total do Activo

Vendas Lquidas
Rotao do Activo =
Stock Mdio

Rotao do Activo

Gross Margin Return


of Investment (GMROI)
Margem Bruta
GMROI =

Stock Mdio

Existem, no entanto, performances de grande importncia e que importa


controlar e comprimir, caso a anlise do trade-off o aconselhe. Os tempos do
lead-time e do order fulfillment, nveis de desperdcio, ndices de toneladas .
km transportadas em vazio, etc. Alguns destes objectivos podem ser alcanados
59
com recurso a praticas sistemticas de benchmarking, movimentos
colaborativos, etc.

Avaliao de Desempenho do Servio


Taxa de Reclamaes
Quantidade de Reclamaes
Total de Ordens de Encomendas

Taxa de Mercadoria Movimentada


N. de Mercadorias Danificadas
N. Total de Mercadoria Movimentada

Taxa de Ruptura de Stocks


N. de Ordens de Encomenda no
Fornecidas
N. Total de Encomendadas

Taxa de Devoluo em Valor e Quantidade


Crditos em Valor

Crditos em Quantidade

Vendas em Valor

Vendas em Quantidade

Todos estes itens devem ser


qualitativos
devem
ser
avaliados de uma forma
quantitativa de acordo com
um determinado leque de
indicadores,
comparveis
entre si, do passado para o
futuro, entre o real e o
previsto e entre empresas
congneres
e/ou
concorrentes no mercado.
Vejamos alguns exemplos:

Tambm o processo de logstica inversa gera custos sobre os produtos que j


tinham sido entregues e que se estragaram ou cujo prazo de validade expirou.
Tais custos de devoluo, destruio, etc., tero de ser imputados de acordo
com uma chave de distribuio prpria, aos fretes, recepo, armazenagem, de
60
picking de abate, destruio, administrativos internos, do eventual transitrio
ou operador logstico, etc.

FERRAMENTAS DE AVALIAO/Balanced
Scorecard
Podemos considerar ferramentas de avaliao interna, relativas
aos servios, e que permitem realizar um diagnstico
organizao e ao segmento a montante na recepo e a jusante na
expedio.
Podem implementar-se modelos mais clssicos ou sofisticados de
custeio, realizar-se previses, oramentos, estudos, anlises
diversas, auditorias e democratizar-se a utilizao de painis de
bordo (KPI`s ou Key Performance Indicators) aos diversos nveis
de responsabilidade da organizao de forma a monitorizar em
tempo real e corrigir de seguida.
No entanto quando se trata de uma organizao que controla o
servio e a relao com o cliente final, independentemente da
utilizao de prestadores logsticos, no deve ser descurada a
importncia do comportamento optimizado do conjunto da SM,
atravs da anlise dos respectivos trade-offs.
Relativamente avaliao externa, inquritos, sondagens,
pesquisas aos clientes fidelizados ou potenciais, ao mercado em
61
geral ou aos segmentos devem permitir avaliar a imagem externa

Custos do Servio

Ct= Cd+Cp+Ce+Ri
Ct Custo Total

Cd Custo de Distribuio (transportes, manuseamento,


etc.)
Cp Custos de Produo (poder incluir o procurement)
Ce Custo das Existncias
Ri Retorno do Investimento (Lucro Lquido/Valor dos
Activos)
CNQ Custos da No Qualidade

62

Marketing e Logstica (Servio ao Cliente)

Preo

Comunicao

Marketing

Produto

Inventrio

Transporte

Qualidade

Plataformas de Reteno

Logstica

Servio ao
Cliente

Processamento de ordens de encomenda e de informao

Logstica (Servio ao Cliente). Fonte: Adaptao de Lambert e Douglas, 1976,


The Development of an Inventory Costing Methodology: a Study of the Costs Associeted with the Inventory,
National Council of Physical Management, p.-7, referido em obra colectiva editada por Robeson J. M., e Copaccino, W. C.,
The Logistics Handbook, The Free Press,1994.

63

Marketing e Logstica (Servio ao Cliente)

Acerca da relao entre Marketing e Logstica, Stock, James (2003)*


refere:
A ligao entre Marketing e Logstica reside no facto de que, no
marketing, um dos principais aspectos a satisfao do cliente, ao
passo que na logstica o servio ao cliente que, por sua vez, um
forte elemento da satisfao do cliente.

No s a logstica que faz a satisfao do cliente. H o


marketing, a produo, uma srie de reas que contribuem para
isso.
A logstica faz com que os produtos cheguem ao cliente mas
no decide quais os produtos que a empresa fabrica ou compra
aos fornecedores, ou seja, trata apenas de parte da satisfao
total do cliente. Se o cliente no gosta do produto ou do preo,
no cabe logstica resolv-lo. Ento essa a ligao: o
servio ao cliente enquanto parte da satisfao do cliente.
* In Logstica Hoje N. 44, Maio/Junho de 2003.

64

Marketing e Logstica (Servio ao Cliente)

Marketing
Mercado
Engenhari
a do
Produto

Consumidores
Clientes

Engenhari
a do
Processo

Mercado

Logstica

65

Marketing e Logstica (Servio ao Cliente)

Marketing
um
interface
relacional
com
o
cliente/consumidor, o elo de ligao ou de relao, o
mais duradoura possvel entre clientes infiis por
natureza e os produtos e as organizaes que os
fornecem.
A Logstica permanece invisvel aos olhos do cliente
Logstica e Marketing no podem existir um sem a outro.
Integram-se um no outro, conforme a ptica assenta ou
na satisfao do cliente ou no servio que lhe prestado
e respectivo nvel.
a figura central do cliente que une os esforos e
congrega as misses e funes tanto da Logstica como
do Marketing.
No entanto atravs do servio logstico que o valor
chega aos clientes e tambm atravs dele que 66a

MARKETING E LOGSTICA

As fronteiras entre o Marketing (que significa trabalhar com


mercados) e a Logstica nem sempre tm sido claras havendo
quem sustente que o Marketing faz parte da Logstica ou o
inverso, que a Logstica, afinal no mais que uma das funes
do Marketing ou, finalmente, outros, ainda, que afirmam que o
Marketing e a Logstica caminham a par sendo que a Logstica
promove o servio ao cliente enquanto que o Marketing se
ocupa verdadeiramente com a satisfao e a fidelizao do
cliente.
EMPRESA
Fornecedores

Procurement

Marketing

Clientes

Marketing e Sistemas Logsticos . Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

67

A relao Empresa, Concorrentes e Clientes


Clientes
Procuram Benefcios a
Preo aceitvel

Activos e Utilizao
Empresas

Diferencial de Custos

Activos e Utilizao
Concorrentes

atravs do servio logstico que o valor chega aos clientes e tambm


atravs dele que a empresa adquire a informao necessria para que
esse valor seja percebido pelos consumidores.

Fonte: OHMAE, KENICHI, The Mind of the Strategist, adaptado por Cristopher, Martin, Logistics and Supply Chain Manegement, Pitman Publishing, London,
1992, p. 3

68

Atributos Logsticos
Os atributos que corporizam o valor acrescentado que o
servio da gesto logstica promove atravs da respectiva
gesto de fluxos.

Forma constitui o valor produtivo


Tempo, lugar e quantidade, constituem os
valores (atributos) logsticos clssicos, aos
quais se associou um outro, essencial, o
custo mais adequado. A prestao de um
determinado nvel de servio, pode-se
traduzir numa nova trilogia de atributos (j
apresentados anteriormente): Qualidade da
entrega ao mais baixo Custo no local e no
Tempo previsto ou contratado
Condies relacionadas com a venda -preo,
crdito, descontos, etc. (atributos comerciais
69
- posse) constituem o valor de marketing

Atributos Logsticos

Tempo

(Compresso; JIT; Time-to-Market; Time-toServe; Time-to-React; Time-to-Product; Volatilidade)

Atributos
Logsticos

Lugar (JIP; compresso do espao)

(Qualidade)

Quantidade (Stocks versus Informao)

70

Atributo Tempo
Tempo ( dinheiro!)

varivel de diferenciao, logo de competitividade


Tempo como um bem cada vez mais escasso
Compresso do Tempo enquanto varivel de Gesto, permite encurtar o
lead-time da Cadeia de Abastecimento e o tempo de reposio das
encomendas e tenta tornar instantneo o tempo de satisfao da
encomenda ao cliente, aos menores custos possveis

O ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto, tornando-se


rapidamente obsoletos, pelo que o seu lanamento tardio aumenta esse
risco e diminui o tempo de se realizar lucros

Compresso de Espao
Compresso dos Custos

Compresso do Tempo
71

Espao/Tempo, Valor e Custo


sistema logstico eficiente

dobro do valor

VALOR

metade do custo

TEMPO

baixo valor

sistema logstico ineficiente

muito caro
O Ciclo da Encomenda. Fonte: Adaptao de Christopher, M. ( 1992), p-158.

CUSTO

72

3 Lio

73

Pipe-Line Logstico

Fornecedores

Upstream (fluxo
informacional)

Pipe-Line dos Fornecedores

Consumidores

Canais de Distribuio

Pipe-Line
de
Distribuio

downstream (fluxo fsico)


Pipe-Line Logstico.
Fonte: Gattorna e Walters (1996), p-82.
74

O Pipe-Line Logstico

Abastecimento
(input)

Empresa
(processamento)

Mercado
(output)

pipe-line management

B
Gesto de
Materiais
(MRP)

C
Gesto da
Produo
(CIM)

D
Gesto da
Distribuio
(DRP)
75

O Pipe-Line visto da Produo. Fonte: Adaptao de Carvalho, Crespo (1996), p-42.

Exemplo de pipe-line
logstico.

Fluxos de Inventrio no pipeline correspondente SN. Fonte: Skipworth, H., and Harrison, A., 2006. Implications of
form postponement to manufacturing a customized product. International Journal of Production Research. 44 (8), pp.
16271652

76

Exemplo de pipe-line
logstico.

Hines, P., Silvi, R. and Bartolini, M., 2002, Demand chain management: an integrative approach in automotive retailing, Journal of Operations Management,
20,
77
pp. 707728.

Order fulfillment
Capacidade de satisfazer por completo as
encomendas do cliente mas, do ponto de vista
do cliente, e este conta de uma forma
determinante, corresponde ao tempo que
decorre entre o lanamento de uma ordem de
encomenda e a recepo do respectivo produto
A reduo do tempo da Order fulfillment
promover uma reposio eficiente e uma maior
satisfao do cliente, pela rapidez com que
servido.

Pode no ser difcil conseguir encomendas, mas muito


mais difcil realizar, entregar, satisfazer as respectivas
encomendas, de acordo com as expectativas do cliente
CUSTOMIZAO

78

LEAD-TIME
Designa-se por lead-time o tempo que decorre desde o
processamento de uma encomenda e o completamento da
feitura do produto ou produtos dessa encomenda, at ao
seu recebimento por parte desse cliente ou colocao em
prateleira para venda, conforme o caso.
Procurement

Produo

Entrega

lead- time Logstico

Ciclo das Encomendas dos Clientes


lead- time Gap

Order Fulfillment
79

Os Tempos Logsticos. Fonte: Adaptao de Christopher, M. ( 1992), p-168.

Gap Logstico

80

TEMPO STOCKVEL
Possuir, actualmente, uma capacidade disponvel onde e
quando for preciso sem que seja necessrio t-la em
stock, constitui uma arma estratgica de grande
competitividade, prestao de servios
Hoje, a nica varivel que se admite ter em stock o tempo de prestao de
um dado servio ou de disponibilizao de um produto.
Na verdade, o tempo disponvel para prestar um servio ou fornecer o produto
de acordo com as exigncias do mercado dever ser efectivamente inferior ao
que necessrio para o fazer. Resulta da a necessidade premente de
armazenar o que se pode designar por tempo virtual ou potencial. J se
evidenciou que pela reduo de tempo se aumenta o valor e se consegue
maior qualidade do servio prestado e, logo, a respectiva sustentabilidade.
Pela reduo ou compresso do tempo realizam-se operaes mais adaptadas
e adequadas procura.
Com o acrscimo de valor assim obtido e tripartido entre o mercado o
accionista e a organizao interna, sem dvida que o tempo pode e deve ser
stockvel no de uma forma real, impossvel, mas de uma forma virtual e
potencial disponvel de acordo com o desenho planeado para a criao81 de
valor pela respectiva cadeia.

Cadeia de Valor (Porter) = (Cadeia Push)


ACTIVIDADES de APOIO
ACTIVIDADES de APOIO

Infra-e struturas da Empre sa


M

Gesto de Recursos Humanos

Desenvolvime nto Te cnolgico


R

Procure me nt

Logstica
de
Entrada

Logstica
inte rna e
Ope raes

Logstica
de
sada

Marke ting e
Ve ndas

Se rvio
E
M

ACTIVIDADES PRIMRIAS

Cade ia de Valor
dos forne ce dores

Cade ia de Valor
da Empre sa

Cade ia de Valor
dos distribuidores

Cade ia de Valor
dos
Compradore s

Cadeia de Valor.
Fonte: Adaptao de Porter, M., 1985, p.-37.

82

Cadeia de Valor (Hines) = (Cadeia Pull)

Fornecedores

Cadeia de
Fornecedores

Logstica
de Entrada

Logstica Interna
e Operaes

Logstica
de Sada

Cadeias de
distribuidores

PROCESSOS BASEADOS EM:


Criao
de
Valor

Equipas
Equipas
Equipas
Equipas
Equipas
Etc.

de Marketing
de Materiais
de Engenharia
de projecto
de I & D

Definio do produto
tendo como base o valor
pretendido e percebido
pelo cliente

Sistema de Gesto de Recursos Humanos

Sistema de Gesto da Qualidade Total


Sistema de Informao e Comunicaes

ACTIVIDADES de SUPORTE

Sistema de Controlo Financeiro e de Gesto

ACTIVIDADES PRIMRIAS

PROCESSO LOGSTICO

Cliente
Final

Sistema de Infra-estruturas

Cadeia de Valor Redefinida.


Fonte: Adaptao de Hines, 1993; Adaptao de acordo com Menezes, 1999, p. 114.

83

Parmetros e Variveis

Valor

Marketing

Clientes
(infiis)

SATISFAO

84

Stock e Inventrio
Podemos considerar o termo inventrio para traduzir o
termo anglo-saxnico inventory. Na verdade, o conceito
local, muito antigo, de inventariar periodicamente as
existncias (stocks), para ver se as fsicas coincidem (ou
no) com as contabilsticas, efectivamente compatvel
com o conceito mais dinmico de rolling stock.
Inventrio tudo o que j pertencendo organizao,
mesmo quando ainda est na posse do fornecedor (Exworks), ou at est a chegar ao cliente (DDP).
inventrio o conjunto de matrias primas, mdulos,
peas, etc., que trabalhados pela maquinaria com energia,
mo-de-obra, etc., se encontra em processo de
transformao de acordo com os planos de produo
interior das instalaes fabris.
Os stocks de segurana ou outros, em prateleira nos
85
armazns, tal como os produtos acabados aguardando

Noo de Inventrio

portanto ntida a diferena entre os


conceitos de stock e inventrio
logstico e a contribuio do primeiro para
a realizao do segundo.
Estabelece-se ainda a diferena entre o mero
conceito de movimento que se encontra
associado circulao fsica de mercadorias e a
noo do inventrio, cujo movimento gerado
pela criao do valor acrescentado que lhe
atribudo no acto da compra pelo respectivo
cliente.
86

Inventrio e Informao

Mais e melhor informao, menos inventrio;


mais stocks, pode significar menos ou pouco
eficaz informao.
No devendo haver stocks, face aos custos de
imobilizao, ter de haver informao para que os
produtos cheguem exactamente quando so necessrios e
no antes ou depois, ou seja, as entregas adequadas
(right product), no tempo certo (right time), Just-In-Time
(JIT) e no lugar exacto (right place), ou Just-In-Place
(JIP).

Temos portanto a informao enquanto elemento


potenciador de sistemas logsticos mais eficientes e
eficazes, cimento agregador e integrador das
87
diversas funes logsticas.

Anlise ABC ou Lei de Pareto


Diviso dos artigos em 3 grupos: A, B e C
TIPO A: os mais caros ou os mais usados (cerca de
20% e correspondem a cerca de 80% do valor total). O
sistema de previso deve detectar rapidamente
mudanas na procura, logo sofisticado e dispendioso
TIPO B: de custo mdio ou de utilizao moderada
(cerca de 30% correspondem a cerca de 15% do valor
total). A resposta do modelo no to importante, logo
menos sofisticado e menos dispendioso
TIPO C: de custo ou procura baixa (Cerca de 50%
correspondem a cerca de 5% do valor total). N elevado
e baixo valor, no normalmente usado qualquer
modelo. So de produo standard, logo facilmente
encontrados no mercado
88

Anlise ABC ou Lei de


Pareto
100%
95%

% Vendas anuais

80%

C
B
A
20%

50%

% Artigos

100%

89

JIT

O JIT, mais do que um conjunto de tcnicas ou


ferramentas, uma filosofia que se baseia na ideia
simples de que nenhuma actividade deve ter incio
antes que seja necessrio. Nestas condies, no
se devem encomendar produtos, componentes,
subconjuntos ou mdulos sem que a sua
requisio tenha sido processada da frente para
trs, ou seja, desencadeado pela encomenda do
cliente.
De acordo com CRISTOPHER, Martin, 1998, o JIT
, essencialmente, um conceito designado por
pull, em que a procura no final do pipe-line
que puxa todos os fluxos que respectivamente
esto para trs, para montante, e que desta forma
90
so qualitativa e quantitativamente determinados

JIT (troca de inventrio por informao e esta


por fluxo)

A maneira de integrar a vontade dos


clientes nos processos produtivos
consubstancia-se num processo JIT,
puxada (pull) pelo cliente final, na sua
presena e por ele desencadeada no
acto da prpria compra. Opta-se assim
por um largo fluxo de procura, baseado
em informao e direccionado pela
procura, desde o cliente/consumidor at
origem das matrias primas (Carvalho,
91
J. C., 1996).

Comrcio Internacional
Quanto aos limites da responsabilidade contratual na movimentao
internacional de mercadorias, eles so normalmente referenciados por um
conjunto de condies padro que foram estabelecidos em 1990 pela
organizao internacional, the International Chamber of Commerce e
designados por INCOTERMS (International Commerce Terms).
Os INCOTERMS foram evoluindo desde a sua criao, em 1936, de
acordo com as necessidades at cerca de vinte anos atrs onde fixaram
um conjunto de 13 regras internacionais que a Cmara de Comrcio
Internacional reuniu e definiu com base nas prticas padronizadas pelos
comerciantes, e definem basicamente o local no qual at onde o vendedor
responsvel pela mercadoria e quais so os gastos a seu cargo e que,
assim, estaro includos no preo.

Efectivamente, eles configuram o contracto de venda


definindo as respectivas obrigaes, custos e riscos
envolvidos na entrega da mercadoria do vendedor para o
comprador, ou seja, os referenciais so a venda e o vendedor.
92

Comrcio Internacional
No entanto, muito recentemente a partir do incio de 2011,
esses INCOTERMS foram reduzidos a apenas onze e
so os seguintes e esto divididos em dois grupos:

Qualquer que seja o modo de transporte que seja


utilizado
Apenas quando se utiliza o modo martimo
No que concerne ao primeiro caso, existem sete INCOTERMS:
1. EXW (Ex Works) A nica responsabilidade do vendedor disponibilizar
a mercadoria, na sua sede, loja ou armazm, disposio do comprador.
Este, por sua vez, suporta todas as despesas e riscos inerentes ao
transporte da mercadoria at ao destino que deseja.
2. FCA (Free Carrier) O vendedor cumpre com a sua obrigao de entrega
da mercadoria, depois de ter efectuado o despacho de exportao, na
93
transportadora determinada pelo comprador no local acordado. A partir
desse ponto, o comprador arca com os custos e riscos da movimentao

Comrcio Internacional
3. CPT (Carriage Paid to) - O vendedor responsvel pelo frete do transporte da
mercadoria at ao
destino acordado. No entanto, a partir do primeiro transportador utilizado, o comprador
assume
eventuais custos de perdas e danos (provavelmente com recurso ao pagamento de um
seguro que
cubra estas eventualidades)

4. CIP (Carriage and Insurance Paid to) o mesmo que o CPT mas o vendedor deve
contratar e pagar
o seguro de transporte martimo contra o risco que o comprador incorre de perda ou
danos da
mercadoria durante o transporte. A condio CIP obriga o vendedor a despachar a
mercadoria para
exportao.
5. DAT (delivered at terminal) designado terminal ou porto de destino - O vendedor
entrega a mercadoria descarregada e disponvel para o modo de transporte posto
disposio do comprador e no terminal por este determinado. Por terminal entende-se
qualquer local coberto ou no, ou seja, num cais porturio, rodovirio, ferrovirio,
armazm ou terminal de carga area. O vendedor assume todos os riscos at a esse
referido local. A partir da tudo ficar a cargo do comprador.
94

6. DAP (delivered atplace) designado lugar de destino. O vendedor entrega a mercadoria

Comrcio Internacional
No que concerne ao segundo caso, existem apenas quatro INCOTERMS:
1. FAS - (Free Alongside Ship) designado porto de embarque
O vendedor entrega a mercadoria no cais porturio de embarque designado
de origem. A condio FAS significa que o vendedor despacha a
mercadoria para exportao e o comprador, a partir da, arca com todos os
custos, riscos e prejuzos de dano ou perda.

2. FOB (Free on Board) designado porto de embarque


O vendedor coloca a mercadoria a bordo (dentro do navio) e para isso pagou
os respectivos custos de handling e as taxas porturias inerentes; isto no
porto de embarque designado. A partir da, o comprador arca com todos os
custos, riscos e prejuzos de dano ou perda.
3. CFR -(Cost and Freight) designado porto de destino
O vendedor paga os custos e o frete necessrios colocao da mercadoria
no destino final. No entanto, todos os riscos de perda ou danos, so por
conta do comprador.
4. CIF -(Cost, Insurance and Freight) designado porto de destino
O vendedor arca encarrega-se e arca com os custos desde o incio at ao
95
porto de destino. O comprador assume todos os riscos de perda ou dano.
No entanto, o vendedor, assume os custos inerentes aos seguros.

Comrcio Internacional
Como resumo pode afirmar-se que a notao INCOTERMS
permite, fundamentalmente:
Reconhecer onde e a quem so transferidos os riscos e as perdas
Determinar quem assume as responsabilidades pelas cargas e descarga
Determinar quem assume a responsabilidade das declaraes s
autoridades aduaneiras dos EUA, dado o envolvimento das questes
relacionadas com a segurana (security) como sejam as autorizaes de
embarque dadas por aquele pas para determinadas cargas embarcadas
noutro pas como so os casos das famosas regras das 24 e 72 horas
antes. (Dias 2005;539). O DDP o nico INCOTERM que determina essa
responsabilidade.
Pode portanto concluir-se que os INCOTERMS constituem um
referencial determinante da visibilidade e transparncia na SCM.

96

97

INSOURCING vs. OUTSOURCING


Fazer ou comprar constitui um dilema que, em muitos
domnios, as organizaes empresariais tm de resolver
de maneira a fazer face a um conjunto cada vez mais
vasto de competncias relativamente s quais nem se
encontram preparadas ou nem sequer tm condies de
investir em negcios que no constituem o seu core
base de aco.

Com a Gesto Logstica coloca-se o problema da


externalizao de servios (e no s!).
Com o envolvimento das cadeias em sub-redes
ou redes mais acuidade ganha a necessidade de
externalizar servios (e no s!), que no esto
integrados nas core competencies 98
da
organizao empresarial.

INSOURCING vs. OUTSOURCING


Funes tais como transportes e armazenagem sofrem,
actualmente, constantes mudanas, que tm que ver
com alteraes geogrficas locais, desregulamentao,
etc, pelo que a maior parte das companhias passaram a
adoptar modelos de gesto adequados a sistemas
logsticos e operaes globais ou tipos de relaes
logsticas, tais como externalizao ou outsourcing,
alianas estratgicas, partneriatos, subcontratao,
franchising, etc.
Aos subcontratados ou parceiros participantes da
Cadeia de Valor so vulgarmente designados por:
3PL (Third-party logistics); vulgo terceiro , que
possibilita a optimizao do interface com fornecedores
ou consumidores
4PL agregadores e coordenadores dos 3PL
5PL intermedirios logsticos informacionais

99

INSOURCING vs. OUTSOURCING


Basicamente, existem quatro tipos de relaes
logsticas:
O primeiro, o partneriato, caracteriza-se como
sendo a relao entre duas entidades, que num canal
logstico partilham lucros ou prejuzos relativamente a
um acordo com determinado limite temporal.
O segundo, a aliana estratgica caracteriza-se
como sendo o contrato entre duas entidades que num
canal logstico realizam determinados objectivos e
proveitos.
Refira-se ainda, em terceiro lugar, o acordo com
terceiro como a relao, temporria ou a longo
termo, contratada com outra entidade, que funcionar
como um agente de um canal; o caso tpico de um
outsourcing.
Finalmente, em quarto lugar, pode definir-se
contrato como o processo pelo qual a entidade e 100
o
terceiro entram em acordo para a realizao de

O PROCUREMENT
O procurement (Bowersox e Closs, 1996), engloba a

administrao e negociao, abastecimento das compras,


aquisies, contratos referente logstica de entrada; diz
respeito movimentao de materiais, componentes,
sobressalentes, mdulos, produtos acabados, exigncias
do planeamento e coordenao do fornecimrnto e

abastecimento,

em

fbricas,

linhas

de

montagem,

armazns grossistas ou retalhistas.


Com razo, muitos autores associam o procurement

logstica de entrada dos sistemas, visto consistir num


processo estratgico de procura e negociao com
101

fornecedores, compra e abastecimento (Menezes, 1999).

O PROCUREMENT
Compra (Purchasing) acto tctico e operacional

Versus
Aquisio (Procurement) como processo
Estratgico do lado da Procura

EMPRESA
Fornecedores

Procurement

Clientes

Procurement . Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

102

O PROCUREMENT

Ou seja, o procurement como


um
processo
tambm
ele
integrado, que vai do cliente ao
fornecedor e que assume a
gesto de todo o processo de
abastecimento tanto para os
produtos em curso, como para
os que se encontram em fase de
projecto.
103

procurement como processo

Os Custos do Procurement
Custos administrativos, custos com os sistemas de
comunicao e informao (eventualmente partilhados,
no interior da empresa, com o servio da gesto
relacional com os clientes) e custos das instalaes
ocupadas so, fundamentalmente, os custos imputveis
funo procurement.
EMPRESA
Fornecedores

Gesto Relacional

Clientes

EMPRESA

Integrao na Empresa da Gesto Relacional entre Fornecedores e Clientes. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global
104 e
Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

O PROCUREMENT
PROCUREMENT enquanto mtodo de pesquisa (procura) do
melhor fornecedor, ou seja o cliente que procura pela melhor oferta
de servio, seja sob a forma de compra, de fornecimento atravs do
outsourcing, parceria, contrato estvel sob condio de prestao de
certo nvel de servio, concurso pblico ou consulta limitada, ajuste
directo, aliana, com recurso a prestadores de servios logsticos,
3pl, 4pl, etc.

Procurement e marketing relacionais (?) . Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

105

Gesto do Procurement

Actividades:
1.
2.
3.

4.

5.
6.

Seleccionar fornecedores, negociando as


condies de aquisio mais vantajosas
Emitir as ordens de encomendas
Acelerar as entregas dos fornecedores, quando
necessrio, para assegurar a entrega a tempo de
cumprir prazos e negociar quaisquer alteraes
Actuar como ligao entre fornecedores e outros
departamentos da empresa, como engenharia,
qualidade, produo, financeiro, em todos os
problemas que envolvam materiais adquiridos
Procurar novos produtos, materiais e
fornecedores, que possam contribuir para os
objectivos da empresa
Relatar alteraes nas condies de mercado e 106
outros factores que possam afectar as operaes

Gesto das compras e do


abastecimento

2. Bens

Ponto de venda
(fbrica, loja, etc.)

3. Registo do
artigo
10. Registo do

Controlo de
stocks

recebimento

Seco de
pagamentos

13. Pagamento

FORNECEDOR

5. Informao sobre a
compra
6.
Cotao
7. Ordem de
encomenda
9. Factura

compra

1. Requisio

4. Pedido de

CLIENTE

Compras

12. Factura verificada

Sequncia de operaes numa transaco tpica Fonte: Carvalho, Crespo (2002) Logstica

107

Processo de compra e fases associadas


Encomendar

Avaliar a compra

Fornecedor

PAPEL
DA
COMPRA

ELEMENTO
S BASE

DOCUMENTOS

Formalizar

Escolher

Acordar

especificaes

fornecedores

contratos

Encomendar
Despachar

Receber

Obter
especificao

Assegurar
seleco
adequada de
fornecedores

Preparar
contrato

Efectivar
contrato
Desenvolver
rotina de
encomenda

e avaliar
Estabelecer
rotinas de
expedio

e avaliar
Avaliar
fornecedores

Especificar
aspectos
funcionais
Especificar
mudanas
tecnolgicas
Reportar o
conhecimento
do fornecedor
engenharia

Proceder pr
qualificao de
fornecedores
Pedir cotaes
(condies
genricas)

Apoiar
deciso em
peritos
legais,
negociais e
logsticos

Explorar
rotinas de
encomendas
Iniciar fase
de manuseamento de
encomendas

Encetar
processo de
expedio
Iniciar
controlo de
problemas

Avaliar
fornecedores
Escolher
fornecedores

Especificaes
funcionais
Normativas e
especificaes
de controlo

Acompanhar
com proposta
de seleco de
fornecedores

Minutas de
contratos

Proceder
elaborao de
ordens de
encomenda

Relatrios
de excepo
Relatrios
de data de
entrega
Facturas

Listar
fornecedores
preferidos
Ranking

clientes

108
Aproximao ao processo de compra. Fonte: Carvalho, Crespo (2002) Logstica

Seleco de fornecedores
Seleco do melhor
fornecedor

Estrutura

Entrega

Qualidade

Assistncia

de preos

Critrios

Pontualidade

Custos Qualidade dos Custos Pessoal Instalaes I & D Capacidad


lotes entrados
tcnica

Dimenso dos
critrios
Alternativas

Fornecedor A

Fornecedor B
109

As alianas com fornecedores


A relao entre cliente e fornecedor centra-se sobretudo
na varivel preo.
Outros factores incluem custo dos servios, tempos de
paragem na linha de produo por atraso no
fornecimento, insatisfao dos clientes finais, devolues
e inspeces de qualidade e ainda custos das
oportunidades de no fazer negcio com outro fornecedor
que poderia trazer benefcios adicionais significativos pela
realizao conjunta de outras actividades como
planeamento estratgico, investigao e
desenvolvimento, marketing, estudos de mercados e
gesto de informao.
Em resumo, verdadeiras alianas estratgicas em vez
de meras relaes de parceria
110

4 Lio

111

PACKAGING E UNITIZAO

A fiabilidade da entrega fruto da recepo da mercadoria no


prazo certo com a embalagem intacta e inviolada, robusta e
resistente a possveis danos que podem ser causados pelos
transportes.
Nesta fase das operaes logsticas podem ser realizadas
tarefas de consolidao/desconsolidao da unidade de carga,
grupagem ou desgrupagem de acordo com o tipo de mercadoria
ou produto. Os perigosos tm de ser tratados de forma
especfica, e parte dos restantes, de acordo regulamentao
prpria para cada tipo de carga. Para a realizao do
empacotamento racional tem de se adoptar o conceito de
unidade de carga ou de unitizao.

As paletes, certo tipo de racks, contentores de vrias formas,


As
unidadese de
cargaconstitutivo.
so de tal forma construdas que contm
dimenses
material
em si prprias a possibilidade de utilizao de um grande
numero de sub-elementos, de modo a conseguir uma grande
112
carga e que, de uma s vez, pode ser movimentada

A Embalagem; importncia Logstica da Unitizao das Cargas

Unidades de carga so de tal forma construdas


que contm em si prprios a possibilidade de utilizao
de um grande numero de sub-elementos, de modo a
conseguir uma grande carga e que de uma s vez possa
ser movimentada mecanicamente.

Contentor
Palete
Caixas diversas
Unidade automvel
113

Unitizao das
A mais pequena unidade usada para
manter o controlo do inventrio
Cargas
designa-se por SKU (Stock Keeping Unit), e que usualmente pode
significar tamanho mas tambm e por vezes, cor ou estilo Existem
vrios tipos de contentores e paletes enquanto unidades de carga
multimodais e intermodais.

Pode referir-se um contentor como sendo uma unidade de carga


para transporte de carga, estando normalmente equipado com um
encaixe em cada um dos cantos, afim de permitir a sua movimentao
atravs de equipamento especial.
Poder apresentar-se sob a forma de caixa ou grade, ou tanque
especialmente concebido para o transporte porta-a-porta por via
martima, area, rodo ou ferroviria. O contentor obedece a
dimenses normalizadas definidas pelos padres ISO.
Podem ainda considerar-se os seguintes tipos de contentores:
fechado, aberto, de tecto aberto, aquecido, frigorfico e isotrmico.
No refere no entanto os contentores especiais destinados ao
transporte de mercadorias tambm especiais, nomeadamente114as
perigosas.

Unitizao das
Cargas

Grupagem e Desgrupagem - preparao conjunta de


mercadorias e produtos que tendo embora diferentes,
possuem caractersticas comuns o que lhes permite
serem consolidadas na mesma unidade de carga.
Grupagem a operao pela qual um expedidor
transitrio (arquitecto de operaes integradas de
transporte incluindo operaes logsticas ligadas
distribuio) - rene num s lote as mercadorias
provenientes de vrios expedidores, ou dirigidas a
diversos destinatrios. Constitui uma operao comum
para o enchimento de um contentor com carga geral.
Consolidao e Desconsolidao, constituem o conjunto
de operaes que visam a recolha e a grupagem da
mercadoria, e a sequente expedio da respectiva
unidade de carga contentorizada. Na maior parte 115
das

O Contentor
A logstica prpria da embalagem-contentor, permite compar-la a
uma mercadoria e o armador ou transportador nem precisa de
conhecer com exactido o seu contedo.
O termo dizendo conter sintomtico desta situao.
Assim, ao transportar a mercadoria-contentor o operador transformase ele prprio, de algum modo, em carregador.
tambm
sintomtico designarmos o respectivo navio especializado por portacontentores para a mercadoria contentor tal como o navio petroleiro
para a mercadoria petrleo, como o navio mineraleiro para a
mercadoria minerais e assim por diante. Se o contentor embalagem
deveria de algum modo estar perto dos centros de gerao das
mercadorias a grupar, tambm estas tm muitas vezes de ir ao
encontro
dos contentores
consolidar, ou em
circuito por
inverso
a
Se houvesse
um grandea engarrafamento
provocado
estes
desconsolidar.
trfegos cruzados, duplicados ou paralelos, idas-e-voltas de
contentores, percursos em vazio etc., haveria a necessidade de
serem criadas, pelos operadores, uma ou mais redes de portos
secos.
Essas plataformas deveriam no s possuir uma funo de
116
envasilhamento e de trasfega, mas tambm de gesto de um parque

Contentor
Unidade de carga para transporte de carga, estando
normalmente equipado com um encaixe em cada um dos cantos,
a fim de permitir a sua movimentao atravs de equipamento
especial
Pode apresentar-se sob a forma de caixa ou grade ou tanque,
especialmente concebido para o transporte por via martima,
area, rodo ou ferroviria, obedecendo a dimenses
normalizadas definidas pelos padres ISO
H vrios tipos: fechado, aberto, de tecto aberto, aquecido,
frigorfico e isotrmico.
Trata-se portanto de uma caixa empilhvel, ivel a topo e
transportvel por qualquer modo de transporte preparado para o
efeito.
Pode ainda acoplar-se a outras unidades, menores ou maiores,
visto ser o contentor uma unidade modular. Todos os
contentores tm alturas tm larguras e alturas iguais a 8 ps,
variando o comprimento entre 5 e 40 ps, sendo os mais comuns
os de 20 e os de 40 ps
Quando se fala em contentores utiliza-se uma medida unitria
como termo de comparao. Essa unidade denomina-se TEU
(Twenty Equivalent Unity) e corresponde ao contentor de 20 ps.
Se por exemplo forem movimentados dois contentores, um de11720
ps e outro de 40 ps, diz-se ento que foram movimentados 3

Palete
Trata-se de uma plataforma levantada, sobre a qual a
carga empilhada, permitindo uma arrumao perfeita
quando vazias e adaptando-se muito bem quer forma
usual de prateleiras dos armazns, quer melhor
arrumao no interior dos veculos de transporte .
Geralmente em madeira, a palete facilita o servio e
movimentao dos aparelhos de handling,
nomeadamente os porta-paletes e os empilhadores,
sendo a mais pequena das unidades de carga definidas
pela ISO.
H vrios tipos: quadradas, rectangulares, de duas e de
quatro entradas, de forma a poderem ser transportadas
pelos equipamentos de handling e com gaiola ou caixa
de carto resistente
118

Palete

119

As Racks
So uma espcie de gaiolas metlicas, equipadas com
prateleiras de vrios tamanhos, que permitem uma
arrumao flexvel de vrios tipos de unidades de
carga ou outros pacotes, quer no interior do veculo de
transporte, quer nos prprios armazns, permitindo
ainda passar da para o interior dos veculos e viceversa.
As garrafas, latas, caixas ou caixotes de carto,
madeira, etc, so outras formas ou embalagens que
utilizam, tambm filosofias de unitizao,
racionalizao de espao, material empregue,
preservao de contedo

120

121

122

123

124

125

126

127

GESTO DE ARMAZNS
Uma adequada gesto da funo de armazenagem ou reteno da
carga deve:
Conectar atravs de adequados SI/TI fornecedores e clientes, em
harmoniosa partilha de dados, de maneira a proporcionar o
estabelecimento de reposies contnuas, rpidos aprovisionamentos e
entregas no momento e local preciso.
Minimizar existncias, promover circuitos com um mnimo de percursos
em vazio, numa movimentao, tanto quanto possvel, non-stop.
Aperfeioar o sistema de transportes levando-o a funcionar to prximo
quanto possvel de solues JIT.
Aproveitar ao mximo as capacidades existentes, adequando lay-outs,
calendarizando e planeando antecipadamente e com o mximo possvel de
rigor os movimentos a efectuar no dia seguinte e nos que se seguem, no
curto prazo, de maneira a gerir mais adequadamente e previsionalmente, o
mdio prazo.
Controlar com rigor os lead-times ao longo do pipe-line logstico de
maneira a eliminar stocks e imobilizados. O inventrio deve estar sempre
em trnsito com a maior velocidade possvel, limitando assim a
necessidade de armazenamento e os seus respectivos custos.
Tender eliminao de tempos de setup e encomenda j que estas so
as principais fontes de aumentos no necessrios de volumes
128
encomendados.

GESTO DE ARMAZNS
Os armazns devem assegurar o conforto de quem l trabalha, ter condies
de manuteno e/ou substituio dos equipamentos fixos e do prprio
inventrio em trnsito, permitir temperaturas adequadas a cada tipo de carga
ou produtos em espaos especiais, estar apetrechados com certas valncias
especficas e equipamentos adequados de forma a fazer face a operaes de
rotulagem empacotamento (packaging) e despacho (packing), ou outras
ainda de postponement ou personalizao do produto caso seja essa a
vontade de alguns clientes. Esta pode constituir-se como sendo uma
diferenciao, aos olhos desses mesmos clientes, logo, uma importante fonte
de vantagem competitiva.

Diversas empresas, agora designadas de operadores logsticos promovem a


Gesto de Armazns, facultam aluguer de espaos e Sistemas de Informao
designados de WMS (Warehouse Management System) que permitem
optimizar todas as actividades operacionais e administrativas do processo de
armazenagem: recepo, inspeco e controlo, stock, separao,
embalamento, carregamento e handling, expedio, emisso de
documentos, inventrio, etc.
Existem j sistemas avanados de WMS que incluem novas
operaes automatizadas e baseadas em cdigos de barras e
129
partilha electrnica de informao.

GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS

A Gesto dos espaos deve:


Dotar o armazm dos espaos dedicados aos vrios tipos de cargas que vo
precisar de ser manuseadas e guardadas
Dimensionar zonas de baixa, mdia e alta utilizao, rotao, etc., bem como certo
tipo de armrios e prateleiras para cargas pesadas, pesadas e volumosas,
pequenas mas pesadas, pequenas e leves, de pequena dimenso e a granel e
outras.
Dimensionar o p direito do armazm para a utilizao em altura ou o inverso de
maneira a no desperdiar espao edificado e respectivas estruturas.
Ter em conta no dimensionamento das instalaes, to confortveis quanto
possvel, que cerca de 20% dos produtos e mercadorias contribuem para cerca de
80% da facturao global, devendo para tanto saber-se bem quais so uns e quais
so os outros. Saber ainda e ter em conta que cerca de 30% dos produtos e
mercadorias contribuem aproximadamente com 15% da facturao e, os restantes
50% da mercadoria apenas com 5% da facturao.
Organizar os espaos fsicos no s em funo dos produtos e mercadorias
classificados de acordo com a anlise ABC mas, tambm, com a sua classificao
de chave ou no chave para a respectiva cadeia de abastecimento. Com efeito,
um produto da classe C pode ter um impacto nfimo na facturao global mas, a
sua falta, poder ter um efeito arrasador dado que por no estar disponvel pode
parar uma frente de trabalho durante dias provocando um prejuzo dificilmente
130
calculvel.

GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
Equipamentos de handling

Equipamentos de handling ou movimentao interna so as


mquinas que realizam a manipulao dos materiais-carga, descarga,
transporte e armazenagem
Os equipamentos de handling, carga e descarga, elevao, os
transportadores automticos, a prpria domtica do armazm devem
funcionar adequadamente e promover a eficincia do conjunto de
operaes logsticas que de uma forma flexvel polivalente e precisa,
seja necessrio efectuar.

131

GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS

Custos de armazenagem
Os custos de armazenagem so fixos,
acabando por se considerarem
proporcionais capacidade instalada,
independentemente do armazm estar
cheio ou vazio, tendo a ver com o espao
disponvel, pessoal, equipamentos,
tecnologia
e so indirectos, dificultando a sua
alocao pelas diversas actividades (deve
usar-se o custeio ABC)
132

GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
As principais etapas relativas ao apuramento dos custos de armazenagem
passam, em primeiro lugar por identificar os itens responsveis pela gerao
de custos e tanto podem ser equipamentos de elevao ou handling como
alugueres de armazns, depreciao de racks ou outros.
De seguida, o clculo desses mesmos itens, ou seja, os salrios, alugueres,
depreciaes, custos de oportunidade etc. Convir referir que por questo de
transparncia e obteno de uma viso realstica da situao dos custos, por
depreciao se deve contar no o tempo legalmente contado mas, antes, o de
operao do activo, ou seja, quanto tempo a empresa utiliza um activo antes
de o substitui.
Podem apontar-se, fundamentalmente, custos de aquisio, de posse de
stocks, e custos de falta que podem em certas circunstncias ser decisivos
relativamente a futuras decises do cliente, pedidos de indemnizao, etc.
Um terceiro passo do apuramento dos custos de armazenagem consistir em
agrupar os itens de custos relativos a cada funo ou at mesmo a cada subfuno se a complexidade das operaes obrigar a subdivises.
Genericamente podemos apontar como funes bsicas a movimentao de
materiais, o acondicionamento (esttico do stock) de produtos, e a gesto
ou administrao dos fluxos de inventrio.
A qualquer destas ser sempre necessrio imputar custos de energia, espao
ocupado, tempo de ocupao, e na ltima, os custos de secretariado,
133
telefones, material de escritrio, etc.

GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS

Um ltimo passo consistir, finalmente, em imputar


ou alocar os custos aos produtos e, a partir da,
passar ao apuramento dos custos por cliente, a
partir do seu mix especfico de consumo tendo
em conta alguma condio especial deste ou
daquele cliente.

Se vendesse um bem imobilizado que obriga a


custos e no gera receitas, quanto poderia
obter de lucro se investisse esse dinheiro
noutros projectos ?

Custos de Oportunidade
Convm ainda clarificar que no constando da ptica da
contabilidade
fiscal
dos
chamados
custos
de
oportunidades, j que no existe uma despesa anunciada a
esse custo mas, antes, uma perda de receita ocasionada
134
pela imobilizao do capital.

GESTO DE
DE ARMAZNS
GESTO
ARMAZNS
Pode mesmo dizer-se que o ideal corresponderia a nem ser precisa
a armazenagem.
Se tudo o que entrasse fosse de imediato seleccionado para o respectivo
destino, sem dvida que no s no se perderia tempo como, tambm,
haveria menos perdas com produtos no vendidos, ou problemas com prazos
de validade de produtos, etc.
No entanto alguma imprevisibilidade do mercado, infidelidade dos clientes,
entrada em cena de novos produtos a que o mercado aderiu melhor, etc., so
tudo razes para que continue a ser necessrio manter nos sistemas
logsticos e respectivas cadeias de abastecimento algumas vlvulas de
reteno, conforme se tem visto.
Isto torna compreensvel o facto de apesar de se tratar de operaes
independentes, o replenishment e o picking, do ponto de vista da
racionalidade e optimizao da Cadeia de Abastecimento elas constituem-se,
necessariamente, como faces, cujo interface assegura a ligao
recepo/expedio, produo/distribuio, fornecedor/cliente tem de ser
gerido, necessariamente, com uma viso integrada. Essa gesto de
interfaces, funo vital a realizar com eficcia no armazm constitui uma das
mais importantes misses da gesto logstica.
135

Marking/Picking
(Pack/Pick)
A actividade de Picking pode
ser definida como a responsvel pela
recolha do mix correcto dos produtos s quantidades exigidas pelo
consumidor.
Desta
forma estamos
a order
picking, que
ou simplesmente
O Picking
constituiperante
o conjunto
de operaes
envolvem a
expedio de encomendas e que inclui a seco de produtos
picking.
segundo a ordem de encomenda, de forma que esta se possa
processar.
Corresponde aos movimentos de localizao, tempo de
preparao das listagens das encomendas, tempos de espera e
pode envolver operaes simultneas de entrada e sada de
material. Tudo isto e a reposio respectiva , actualmente,
realizado com a ajuda de equipamentos automatizados,
comprimindo assim o tempo e os respectivos custos.
Ao conjunto integrado de recolhas, entregas e todas as
actividades inerentes, como a movimentao de mercadorias
dentro do armazm e a posterior distribuio e entrega, designase por Pick-up Delivery
(Batch-picking um mtodo automatizado de marcao de
materiais, para expedio de vrias encomendas ao mesmo
tempo)
Sistemas de Picking:
136
- Visual

Marking/Picking
Tal como qualquer actividade (Pack/Pick)
dentro do armazm, esta considerada como
uma das mais criticas, dependendo do tipo de armazm, 30 a 40% de mode-obra est associada actividade de picking.
Em conjunto com o custo, o tempo dessa actividade influencia a durao de
ciclo do pedido, ou seja, o tempo entre a recepo de um pedido do cliente
e a entrega correcta dos produtos.

Recolha de
Pedido

137

Marking/Picking
(Pack/Pick)
A organizao da actividade de picking pode ser realizada de
acordo com vrios mtodos de trabalho:
Formas

Descrio

Aplicaes

Picking Discreto

Cada operador recolhe um pedido


de cada vez, item a item.

- Unidades de separao de grande


volume;
- Alta relao entre SKUs por pedido /
SKUs em Stock;

Picking por Lote

Cada operador recolhe um grupo


de pedidos de maneira conjunta.

- Unidades de separao de
mdio/pequeno volume;
- Pedidos com poucos itens;

Picking por Zona

O armazm segmentado por


zonas e cada operador
associado a uma zona.

- Grande rea de armazenagem;


- Grande variedade de produtos;
- Produtos que exigem diferentes
mtodos de manuseamento ou o
acondicionamento.

Bucket Brigades

Mais utilizado em linhas de


produo

Tem como objectivo manter a sua


capacidade mxima, ajustando-se
automaticamente a taxa ocupao dos
operadores e equipamentos,
quantidade de pedidos

138

Picking Visual

Marking/Picking
(Pack/Pick)

um sistema para ser usado pelos operadores de armazm, que conta com
culos de visor especial e um leitor de cdigos de barras ajustado ao pulso,
os quais esto ligados a um terminal de rdio frequncia colocado cintura
ou num bolso.

139

Carrossel

Marking/Picking
(Pack/Pick)

realizado por equipamentos rotacionais, verticais ou horizontais,


que acondicionam os produtos com a funo de os trazer at ao operador.
Permite no s eliminar o tempo associado ao seu deslocamento e
procura de produtos, como tambm realizar operaes com uma grande
variedade de itens. Alm disso, o carrossel vertical tambm permite um bom
aproveitamento de espao, utilizando o p direito do armazm.

140

Marking/Picking
(Pack/Pick)
Picking por rdio frequncia (RF)
Este tipo de sistema apoia a comunicao por rdio frequncia, de
modo a auxiliar o operador na recolha de itens. Para isso, o operador utiliza um
terminal, com suporte na mo ou preso ao brao. Este aparelho indica a
localizao do produto e o nmero total de unidades. Na recolha, o operador faz
a leitura do cdigo de barras, atravs do terminal manual, conferindo a recolha e
a respectiva localizao do prximo produto a recolher.

141

Marking/Picking
(Pack/Pick)
Sistema de picking by-light
Este sistema concilia a performance e a flexibilidade conseguindo ser
um sistema bastante difundido. O picking by-light integra a utilizao estantes
rolantes, leitores pticos e sensores, em conjunto com as tradicionais
estruturas flow racks manuseadas por operadores.
A performance deste sistema obtida atravs da disposio dos
produtos em redor do operador. Deste modo, a recolha dos produtos feita no
local de trabalho, no precisando mover as caixas de pedidos, pois estas, so
transportadas de forma automtica.

142

Marking/Picking
O sistema de comando (Pack/Pick)
A-Frame controla a injeco de produtos de
cada canal da plataforma e cada seco associada a um determinado pedido. No final
da linha, os produtos so automaticamente transferidos para caixas e transportados para
outras reas de picking ou carga, caso o pedido esteja completa. A- Frame apresenta um
importante equipamento utilizado nesta actividade, que o flow-rack. O seu
funcionamento similar s boxs de refrigerantes de latas, expostas numa loja de
convenincia. As caixas podem ser inseridas pela parte traseira do equipamento e
recolhidas pela parte dianteira, sendo que retirada a primeira caixa faz com que as outras
escorreguem para a frente

143

Marking/Picking
(Pack/Pick)
Sistemas de Stock e recolha automtica
AS/RS so capazes de operar com unidades de movimentao mais
fraccionadas, conhecidos como miniload. No entanto, mesmo os miniload so
capazes de operar apenas com caixas ou itens de grande volume. O seu
funcionamento bastante semelhante ao do trans-elevador (unit load).

144

Marking/Picking
RFID (sistemas (Pack/Pick)
de identificao de rdio-

frequncia)
Os sistemas de identificao por rdio frequncia (RFID) permitem a
comunicao on-line entre os intervenientes de um processo logstico e
entre estes e o sistema central, possibilitando a comunicao de voz em
tempo real e aplicaes vrias de transmisso de dados.

Actualmente a RFID utilizada nas seguintes reas de aplicao:


recepo, armazenagem, recolha, envio e gesto de inventrios em
armazm ou em trnsito.
Tambm hoje associado com sistemas de sensores actuadores e
decisores, sob a forma dos chamados sitemas multi-agente (MAS),
centralizados em plataformas tecnolgicas, dando lugar, via satlite
(GPS), deciso automtica com recurso inteligncia artificial.
Track and Trace o conjunto de processos pelos quais possvel o
acompanhamento ou rastreamento e a monitorizao da mercadoria no
seu percurso, de maneira a saber, em qualquer momento, onde que
esta se encontra, alm de outras informaes, o que envolve a utilizao
145
da RFID e dos MAS. Trata-se da Visibilidade, essencial aos sistemas
logsticos.

Marking/Picking
(Pack/Pick)

Rotao de stocks
Os sistemas logsticos operam em diferentes tipos
de rotaes de stocks como:
FIFO (First in First out) Usado no armazenamento
de produtos perecveis, face ao seu prazo de validade.
Nas operaes de picking este argumento do prazo
de validade pode ser um constrangimento srio
rapidez da operao. A organizao do armazm um
factor decisivo no seu funcionamento eficiente
LIFO (Last in First out) Usado na expedio de
produtos para os quais o prazo de validade no existe
ou no importante
Com o sistema RDIF ou outro j possvel escolher os
produtos que mais interessam expedir
146

Marking/Picking
(Pack/Pick)

Reposio contnua
O esforo de aproximao do cliente/consumidor
final, alm da satisfao do prprio cliente tende
reposio contnua dos produtos nas plataformas
de distribuio e armazns, assim como reduo
do lead-time logstico e ao tempo de reposio,
conduzindo reduo do espao necessrio
armazenagem, custa da taxa de rotao, levando
o stock a tender para zero.
A reposio contnua e o picking tm de ser
geridos de uma forma integrada, assegurando a
ligao recepo/expedio, produo/distribuio
e fornecedor/cliente e constitui uma das mais
imprtantes misses de gesto logstica
147
FIFO e LIFO

Packing
Quanto embalagem, ela funciona como:
1. Factor de promoo ou de conhecimento do
produto
2. Factor de escolha do produto
3. Factor de isolamento, asseptividade e
manuteno das caractersticas fsicas,
qumicas, etc do produto
4. Determinante e impulsionador da cadeia logstica
inversa (reverse logistic)
5. Factor estratgico, caso esteja em causa a
diferenciao
6. Uma unidade de carga, enquanto factor de
reduo de custos
148
7. Protector natural da maioria dos produtos fsicos

Co-Packing
As operaes de reembalamento ou co-packing
so utilizadas como fonte de prestao de servios
de prestadores ou operadores logsticos, no sentido
de oferecer flexibilidade, reeembalando o produto,
numa fase posterior sua produo, de forma a
efectuar a comercializao, nas circunstncias que,
num dado momento, o mercado e as suas condies
permitam ou exijam.
Pode referir-se, a ttulo de exemplo, a resposta a
uma manobra da concorrncia, oferecendo-se trs
unidades contra apenas o pagamento de duas ou o
desdobramento, em unidades mais pequenas de
carga com o rtulo de um grossista, de uma unidade
grande de carga recebida de um fabricante. Muitas
destas operaes podem ser efectuadas em
conjunto com outras tpicas de produo e
149
acabamento, caindo no conceito de postponement

Repacking
A reembalagem permite remover materiais e unidades comerciais de uma
unidade comercial e atribu-los a outra unidade comercial
conveniente, por conseguinte, limitar as actividades de reembalagem a esses
centros logsticos reconhecidos pelas autoridades oficiais responsveis (por
exemplo sade pblica)
Tm sido identificadas dificuldades em relao ao tipo de estabelecimento que
exige aprovao, em especial para aqueles que exercem actividades gerais, tais
como entrepostos frigorficos com reembalagem.
A demora suplementar causada pela reembalagem proibe a utilizao da
meno extra no caso dos ovos reembalados.

A designao sortido implica a re-embalagem de diversos produtos


diferentes mas legalmente compatveis

150

Kitting
Processo pelo qual itens individualmente distintos, mas
relacionados so agrupados, embalados, e fornecidos em
conjunto como uma unidade.
Por exemplo, na ordenao online de um PC, um cliente
pode seleccionar a memria, drives, perifricos e software
a partir de vrias alternativas. O fornecedor, ento, cria um
kit personalizado que montado e enviado como uma
unidade.

O termo "kitting" um jargo de satisfao de pedidos


(order fulfillment) para pr-montagem de itens individuais
prontos para expedio em vez do seu respectivo picking
and packing como se fossem encomendas de cada um dos
items.
151

Se forem recebidas ordens similares em quantidade, o

Kitting

152

Armazenagem e Outsourcing
Quando uma empresa decide subcontratar a funo armazenagem f-lo em obedincia a
uma opo fundamental que delegar as misses que no se enquadram nas suas funes
essenciais e para as quais no qualificada nem a mais bem equipada para a desempenhar.
So habitualmente subcontratadas funes tais como a gesto de materiais, transporte,
distribuio e entregas e, no caso concreto da armazenagem, as seguintes operaes:

Descarga de mercadoria
Respectiva conferncia de acordo com a documentao de que acompanhada
Colocao da mercadoria nos locais de armazenamento
Preparao das entregas
Operao de carga e descarga do veculo de transporte
Manipulaes especiais de acordo com os objectivos do cliente
Consolidao e Desconsolidao
Grupagem e Desgrupagem
Handling
Armazenagem alfandegada
Operaes de postponement (etiquetagem, gravao, embalamento, etc.)
Realizao de relatrios de gesto ou outros
Ptios de armazenagem

Os benefcios e as desvantagens da subcontratao destas operaes tem de


ser avaliada caso-a-caso e, em regra, no diferem do que se trata de uma
153
maneira geral na anlise da utilizao de parceiros logsticos, da garantia de

5 Lio

154

MODULARIZAO e POSTPONEMENT
Nos sistemas logsticos, a modularizao est associada
logstica de entrada (inbound); o postponement realiza-se na
sada (outbound).
Modulariza
o
Fornecedores

Produo de
Componentes

Logstica de Entrada

Montagem

Postponeme
nt
Distribuio e
Armazenagem

Consumidores
Finais

Logstica
Sada
Logstica
de de
Sada

155

MODULARIZAO

M
Assembling

Processamento de
acabamento final

Produo de componentes,
conjuntos e subconjuntos
modularizveis

A modularizao uma tcnica de optimizao da


produo, contribuindo para a compresso do tempo de
montagem e para a minimizao do inventrio

Logstica de Entrada Modelo da Modularizao. Fonte: Adaptao de Dornier et al., 1998. p. 256.

156

MODULARIZAO
A modularizao uma abordagem de concepo do produto
em que este constitudo e montado a partir de um conjunto
de unidades modulares ou subconjuntos, standardizados.

Diferentes combinaes de montagem destas unidades


modulares, em certas circunstncias, podem resultar em
novas gamas ou variedades de produtos finais, tambm eles
diferentes entre si.
A estratgia de concepo modular do produto, a partir da
standardizao das partes constituintes, introduz-lhe uma grande
margem de flexibilidade quanto variedade de gama do produto
final. Embora proporcione, fundamentalmente, economias de
escala, dada a variedade de produtos finais que permite,
tambm potencia economias de diversidade ou gama
157
(scope).

MODULARIZAO
A grande vantagem obtida atravs da implementao de
projectos modularizados advm do enorme impacto que a
interdependncia dos componentes detm sobre o ritmo e
a complexidade do processo de inovao.
Em projectos modulares, a substituio de um
componente tem pouca influncia na performance dos
outros ou no prprio sistema considerado como um todo.
Cada um dos intervenientes no tem de compreender o
modo de funcionamento do sistema global ou aquilatar o
que, como e quando o cliente final est a consumir.

Tambm j se aponta, modularizao, a desvantagem


de criar produtos cada vez mais iguais, coarctando a
inovao e a criatividade impedindo uma maior
158
possibilidade de mudana.

MODULARIZAO
A modularizao favorece as vrias formas de externalizao,
o outsourcing, a subcontratao ou outros tipos de
partneriatos com vista produo e obteno das unidades
modulares ou subconjuntos.
Desde os anos sessenta que esta ideia de combinao de
unidades modulares com vista facilitao da montagem de
grandes sries de produtos era posta em prtica,
nomeadamente na indstria automvel.
Orlicky, J., (1975) referia a modularizao como uma tcnica
de reestruturar o produto por meio de uma lista de material de
formato modular e mostrava como a partir da constituio
modular se podiam constituir listas de mdulos para vrios
produtos distintos, levando com tal prtica a poupanas e
racionalizao no processo produtivo, mas tambm
obteno de vantagens competitivas na variedade
159
apresentada junto ao cliente/consumidor.

MODULARIZAO
Transmisso
Mecnica
Manual

Transmisso
Hidrulica
Manual

Transmisso
Mecnica
Automtica

12-4010

12-4020

12-4030

Transmisso
Hidrulica
Automtica

12-4040

A13

A13

A13

A13

C41

C41

D12

D12

L40

Z75

L40

Z75

B88

Z62

B88

B62

F28

F28

F28

F28

E10

G53

E10

G53

D14

H23

J39

N44

Lista de Componentes para Quatro Variedades de um Produto. Fonte: Adaptao de Orlicky, J., 1975, p-219.

160

MODULARIZAO

12-4010

A13

C41

L40

B88

F28

E10

D14

E10
A13
F28
Mdulos Comuns

B88
C41
Manual

L40
Transmisso Mecnica

Mdulos de 1 Nvel, assinalados por grupos de opo. Fonte: Adaptao de Orlicky, J., 1975, p-220.

161

MODULARIZAO

D14

H23

J39

N44

P24

P24

S36

S36

R38

T65

R38

T65

Kit de Mdulos componentes de 2 Nvel. Fonte: Adaptao de Orlicky, J., 1975, p-220.

162

MODULARIZAO

Mdulos Comuns

Manual

Automtica

Mecnica

Hidrulica
Z75

A13

C41

D12

nica
L40

F28

P24

S36

B88

B62

E10

G53

R38

T65

Esquema de Modularizao Completa. Fonte: Adaptao de Orlicky, J., 1975, p-220.

163

Customizao e Postponement

P
Logstica de Sada Modelo da Postponement. Fonte: Adaptao de Dornier et al., 1998. p. 256

.
164

Customizao e Postponement
O postponement um processo de valor acrescentado, do
lado da logstica de sada, realizado num conjunto de produtos
finais, maximizando a parte comum partilhada por todos,
customizando-os e postergando-os, para to tarde quanto
possvel no processo e to prximo quanto possvel do
cliente/consumidor final.
Esta aproximao permite s empresas explorar e realizar economias
de escala sem comprometer a capacidade de variedade, as vantagens
de gama, podendo mesmo reduzir a complexidade da produo.
Do ponto de vista da produo, o objectivo essencial do
postponement o de manter os produtos num estado de no
comprometimento, to longo quanto possvel.
E porqu manter um produto-base, standard num estado de no
comprometimento, to longo quanto possvel? Para o acomodar aos
desejos de cada um dos consumidores especficos.
165
O cliente encomenda; em poucas horas esse produto
costumizado e entregue de acordo com os seus desejos.

REDES INTEGRADAS DE MODULARIZAO

E POSTPONEMENT
Elevado

Outbound Postponement

Retardada

Flexvel

M
M

P
M

Rgida

Baixo
Baixo

Modularizada

Inbound Outsourcing
Estruturas de Cadeias de Abastecimento. Adapt. de Dornier et al., 1998. p. 256.

Elevado

166

POSTPONEMENT E
ESPECULAO (INBOUND E
OUTBOUND)

PRODUO

DISTRIBUIO

Especulao
(Produo p/ Stock)

Postponement
(Produo p/encomenda)

Especulao

Postponement

(Inventrios
Descentralizados)

(Inventrios
Centralizados e/ou de
Distribuio Directa)

Estratgia de
Especulao

Estratgia de
Postponement
de Distribuio

Estratgia de
Postponement
de Produo

Estratgia de
Postponement
Integrado
(Logstico)

Postponement e Especulao (inbound e outbound). Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

167

NOVAS PROPOSTAS
Com a introduo de novas tecnologias e sistemas de informao (SI/TI, existem
j novos modelos de resposta rpida associados postergao logstica que
ainda poderemos designar ou incluir no conceito de postponement.

Make-to-Yourself
De certa maneira, o empacotamento das partes ou dos mdulos, em que o
prprio cliente que realiza a montagem do produto, tambm se pode
considerar uma forma original de postponement em que o
cliente/consumidor final tambm participa de livre vontade e por opo
prpria. Parecer, neste caso, um pouco forada a classificao de
postponement de distribuio mas, na fronteira, no ser chocante, apesar
de tudo tal referncia.

Merge-in-Transit

Este conceito de postponement de distribuio, consiste em receber


algumas (todas, muitas ou poucas) partes do produto e mont-lo, enquanto
este se encontra em trnsito, ao longo de um determinado meio fsico
proporcionado pela Cadeia Logstica, por exemplo um navio, e pelo
respectivo operador logstico que on boarding realiza a montagem. Pode
ainda ocorrer que, noutra modalidade, o operador logstico contratado, vai
apanhando ao longo do percurso as partes ou mdulos que vai montando
168 e
empacotando, cabendo nestas circunstncias a tarefa de montagem final ao

Rolling ou Floating Warehouse


Este modelo consiste em transportar mercadorias sem destino prdefinido, deliberadamente e como opo estratgica, sendo a deciso
do destino final postergada tanto quanto possvel, enquanto o meio de
transporte se encontra em trnsito (rolling no caso de camies e
floating
se tratar
deonavios).
O Inventrioquando
em trnsito
em que
armazm por assim dizer o prprio veculo
de transporte por oposio ao modelo corrente da utilizao da infra-estrutura
fixa. Mesmo em certos modelos clssicos de distribuio por modo martimo
na modalidade tramping, ou seja de carreira no regular, no caso por
exemplo de granis alimentares ou outros, alguns dos negcios so realizados
com um dado carregador fornecedor que contratou previamente um ou mais
armadores que tm navios em trnsito carregados com produto em alto mar.
De um momento para o outro, quando um negcio se efectua face s rotas,
localizaes, etc., o armador contacta o capito do navio que considera mais
bem posicionado e com a carga mais adequada que recebe, entretanto, ordem
para alterar a rota e dirigir-se a determinado porto para descarregar parte ou a
totalidade da carga, de acordo com o que foi estabelecido no referido negcio.
Este tipo de fornecimento at mais comum do que aquilo que se pode
imaginar, nomeadamente em portos secundrios menos ligados ao trfego da
linha regular e mais ao chamado trfego de tramping.
169

O CLIENTE/CONSUMIDOR
Cliente versus Utente
CLIENTE - entidade com possibilidade de escolha

UTENTE - entidade sem possibilidade de escolha


Face ao mercado, consumidores somos todos
ns e cliente cada um de ns quando pratica
um acto voluntrio de compra de entre a gama
de produtos que se nos apresentam disponveis.
Tal dicotomia simultnea justifica, sem dvida, a
adopo do termo ambivalente mas integrador
de cliente/consumidor.
170

Relao com o Cliente


fcil conseguir encomendas.

muito mais difcil realizar, entregar,


satisfazer (fulfillment), as respectivas
encomendas,
de
acordo
com
as
expectativas do cliente.

Taking Orders is much


easier than Fulfilling
lead-time enquanto tempoOrders
total real de produo e reposio e o orderfulfillment como tempo de entrega efectivamente percebido pelo cliente.
171

O Produtor, o Distribuidor e o
Prestador Logstico
fmcg (fast moving consumer goods)
B2B ( Business-to-Business)
B2C (Business-to-Customer)

VAC`s (Value Added Communities)


3PL`s (Third Party Logistics)
4PL`s (Fourth Party Logistics)
5PL`s (Fifth Party Logistics)
172

A Logstica da Distribuio e os
Canais
O conceito de canal tem vindo a ser associado,
tradicionalmente, ao fluxo econmico das mercadorias e
servios em direco aos diversos mercados alvo, onde as
vrias operaes que nele se executam so referenciadas a
entidades autnomas que actuam de uma forma esttica.
Existe portanto uma separao do trabalho a realizar ao
longo da estrutura do canal.
No entanto, o principal objectivo num canal de

distribuio o da cooperao entre os seus


membros.
173

A Logstica e os Canais
A American Marketing Association, define canal de
distribuio como sendo uma estrutura organizacional de
unidades intracompanhia e extracompanhia, agentes e
dealers, retalhistas e grossistas, atravs das quais as
mercadorias, bens ou servios so postos disposio do
A necessidade de garantir a satisfao de clientes, a sua fidelizao,
mercado.
bem como a penetrao em novos mercados, objectivo angular da
constituio do canal, pode ser contraditria com o desejo de
autonomia de alguns dos seus membros e acabando por pr em causa
a capacidade do canal atingir os seus objectivos colectivos.
Assume fulcral importncia o poder e o controlo do canal, enquanto
factor constitutivo de dependncias de interesse mtuo capaz de
garantir a cooperao e um efectivo desempenho no seu interior.

Conflito e cooperao entre membros so fenmenos


recorrentes no funcionamento dos canais.
a qualidade da liderana do canal que pode determinar a
sobrevivncia aos conflitos e a concomitante sobrevivncia do
174
canal.

Aspectos Tipolgicos dos Canais de


Distribuio
As formas de Venda Directa entre Produtor e Consumidor pode
considerar-se o menos profundo dos circuitos de distribuio.

Na verdade trata-se de um circuito ultra-curto.


As diversas modalidades de Venda Directa nas quais o Produtor
tambm Grossista e Retalhista podem revestir-se de formas tais
como:
Venda porta da Fbrica
Venda ao Domiclio
Venda em pontos de venda Integrados
Venda por Correspondncia
Vendas em Reunies Domicilirias
Venda atravs de Mquinas Automticas
Venda Multinvel
Venda Electrnica
Certos sistemas como o Franchising e Equipamentos Imobilirios
como os Centros Comerciais esto a promover de forma decisiva a
175
entrada dos Produtores no Retalho.

A Logstica da Distribuio e os
Canais
Canal Genrico de
Distribuio
Manufactura e Indstrias

Matrias primas
ou agrcolas

Grossistas

Retalhistas

Consumidores e Governo

Canal Genrico de Distribuio. Fonte: Bowersox e Closs (1996), p-90.


176

A Logstica da Distribuio e os
Canais
Modelo Funcional de Canal

PRODUTOR

3 P L
MINIMIZAO
DE CUSTOS
DISTRIBUIDOR

CONSUMIDORES

Modelo Funcional de Canal. Fonte: Adaptao de Dornier, P., et al., (1998), p. - 174.

177

A Logstica da Distribuio e os
Canais
Modelo de Canal Benefcio do
Consumidor

PRODUTOR
MINIMIZAO
DE CUSTOS

3 P L
MINIMIZAO
DE CUSTOS

DISTRIBUIDOR

MAXIMIZAO
do SERVIO

CONSUMIDORES

178

A Logstica da Distribuio e os
Canais
Modelo Postponement e
Especulativo
Produtor

Grossista

Distribuidor 1

Distribuidor 2

Consumidor
Segmento 1

Consumidor
Segmento 2

Modelo Postponement e Especulativo. Fonte Dornier et al, 1998, p.174

179

A Logstica da Distribuio e os
Canais

180

Envolvente da Distribuio
Order Fulfillment - Cobre todas as actividades, que so
necessrias realizar, desde a ocorrncia da ultima recepo
de uma encomenda de um cliente at entrega no prximo
dia ao mesmo cliente.
Introduo de um Novo Produto - Cobre todas as actividades,
que so necessrias realizar para colocar um novo produto no
mercado. Os novos produtos so geralmente oferecidos por
um produtor ou distribuidor que j fornece diversos outros
produtos.
Integrao de Fornecedores - Cobre todas as actividades, que
so necessrias realizar para coordenar as actividades dos
diversos fornecedores incluindo a reduo de desperdcios
inter e intra-empresas.
Adquirir para Vender - Envolve todas as actividades, que so
necessrias adquirir, providenciar e dispor, em cada momento,
de maneira a conseguir satisfazer a encomenda uma cliente.
181

Relao com o Cliente

SRM

EMPRESA

CRM

INTERFACE
FORNECEDORES

Processos:
Relacionais

CLIENTES

Produtivos

Logsticos
Informacionais

SRM Supplyer Relationship Management


CRM Customer Supplyer Relationship
Management

182

A Satisfao do Cliente

183

Marketing Relacional e o CRM


(Customer Relationship Management)
Orientao para o
Produto

Orientao para o Cliente

Economia de Escala

Incremento do nmero de
Eventos do mesmo cliente

Efeito de Experincia

Elevado
Stocks

volume

de

Maximizo da Utilizao
da Capacidade Instalada

Maximizao do Ciclo de
Vida do Produto
baixo Custo Unitrio da
Produo

Multiplicidade de Solues
Ausncia de Stocks de
Combinaes de Valor
maximizao do Ciclo de
Vida da Relao com o
Cliente
Baixo Custo
Costumizada

da

Soluo

Fonte: Adaptao de Carvalho, Crespo e Dias, Brilhante (2000), e-logistics & e-business, 1 edio, Edies Slabo, p-118.

184

MARKETING RELACIONAL (ONE-TO-ONE OU


121)

A principal diferena entre o marketing transaccional e o marketing


relacional o seguinte: enquanto o primeiro privilegia as transaces
lucrativas num mercado aberto e formal entre compradores e
vendedores, o segundo, o marketing relacional, privilegia a gesto de
relaes lucrativas entre compradores e vendedores.
Ser uma quase inutilidade referirmo-nos ao marketing massivo como
uma metodologia do passado, j muito ultrapassada, pelo menos nas
civilizaes ocidentalizadas.

A customizao constitui, entre outras, uma estratgia de fidelizao


de clientes num ambiente de incerteza e complexidade que age sobre
estas personagens to volteis como infiis . Pode tratar-se de uma
vantagem competitiva quando for uma forma de diferenciao.
Durante o tratamento e anlise do postponement foi apresentada
uma das mais importantes fases da produo realizada no final do
canal de distribuio e que permite, fundamentalmente personalizar e
customizar o produto de acordo com a vontade e desejo do cliente
final. Este exemplo mostra, desde j, a participao do envolvimento
estratgico da Logstica na relao qualificada personalizada com185um
cliente que quer para si, um tratamento relacional especfico.

E- FULFILLMENT
Quanto ao E-commerce encontramos a extenso de negcios j existentes
tal como certas lojas reais se apresentam duplicadas de uma forma virtual na
Net.
Por E-business, como j se viu, entende-se a realizao, no todo ou em
parte, de um negcio atravs da Internet.
Se no primeiro caso no parece complicado que o cliente receba em sua casa
um ou dois dias depois o que encomendou atravs da Internet, com
provenincia de uma loja que costuma frequentar.

No segundo caso, expe-se na Net perante o cliente uma variada


lista muito mais extensa do que aquilo que apenas um retalhista
tradicional poderia apresentar, transferindo-se aps a escolha a
respectiva encomenda para um determinado distribuidor efectuandose, simultaneamente, o pagamento por via electrnica segura, sem
interveno humana.
Entretanto, a logstica deste tipo de negcio (B2C) tem vindo a
desfazer muitos dos sonhos iniciais. Os elevados prazos de entrega,
por insuficincia de stock ou os elevados tempos de transporte do
azo a elevados tempos de E-Fulfillment desagradveis para o cliente.
Existem vrias solues praticadas pelos diversos prestadores e modelos
referidos tambm por autores que tm estudado esta problemtica. As
186
possibilidades de E-logistics apresentadas na Ilustrao seguinte e de

E- FULFILLMENT
Fulfillment
Integrado

Fulfillment
Dedicado

Fulfillment
SubContratado

Fulfillment
p/envio
Directo

Fulfillment
c/base
Inventrio
Armazm

Fulfillment
Flow through

Centro de
Distribuio
Retalhista

Centro de
Distribuio
Dedicado

Centro de
Distribuio
Operador
Logstico

Fornecedor/
Produtor

Armazm
Retalhista

Centro de
Distribuio
Retalho

Ponto de
Venda
Retalho

Cliente/Consumidor Final
Opes de Fulfillment.
Fonte : Adaptao de Carvalho, Crespo, J. M., 2001, e-Business & e-Commerce On and Offline. Para uma Nova Gerao de Negcios na Internet,
Lisboa, Edies Slabo, p. 184.

Alm deste tipo de modelos de E-Fulfillment, existem diferentes


possibilidades de entrega desde a utilizao dos servios tradicionais do
Correio, servios de entregas urgentes Corrier, personalizados, recolha pelo
prprio cliente nos chamados pick points que podem ser estaes de
187
metropolitano, lojas de convenincia em estaes de servio automvel,

E-Business e E-Fulfillment

Em Logstica existem dois mundos:


O mundo dos bits (fluxos informacionais)
e o mundo dos tomos (fluxos fsicos).
A facilidade do mundo dos bits parece andar de mos
dadas com a dificuldade do mundo dos tomos. Quanto
mais se faz no primeiro mundo, mais complexo se torna o
segundo e mais difceis se tornam as respostas.

Escolhe-se num minuto, compra-se num


segundo e recebe-se aps um ms (se correr
tudo bem).
188

E-logistics, E-business & E-commerce


Compra B2B ou B2C na Web

Compra (purchasing) e/ou Aquisio (procurement)


Aplicaes de e-procurement
Aplicaes Buy-Side
Processos de Requisio e integrao Buy-Side
Solues de Aquisio Electrnica Sell-Side
Portais Verticais de Aquisio
Logstica, Supply-Chain e Web
e-business e e-fulfillment
Fulfillment (mais que lead-time, mais tempo de
reposio ou tempo de entrega, inclui o tempo de
resposta e satisfao por parte do cliente)

189

E-Logistics e o Problema da ltima


Milha

O problema da compra pela Internet


O
problema
da
entrega
domiciliria,
normalmente em pequenas quantidades, torna
dispendiosa a aquisio de produtos via Net.
Este ltimo troo de distribuio, cara e nem
sempre fivel, um novo problema logstico. O
e-commerce ser muito penalizado se, este
problema, conhecido como desafio logstico
da ltima milha, no for resolvido.
Assim, a ltima Milha consiste na etapa final
entre a encomenda on-line de um bem ou
servio, no-digitalizvel, e a efectiva fsica ao
cliente
190

6 Lio

191

Parcerias Logsticas, Externalizao e Outsourcing

Em Sistemas Logsticos (Cadeias ou/e Redes) ocorre, hoje-emdia, um cada vez maior incremento da participao de terceiros
(3PL) que possibilitam a optimizao do interface com os
consumidores, nomeadamente nas actividades de ndole fsica,
ou outros ainda mais evoludos tais como os 4PL
agregadores e coordenadores das 3PL, ou ainda os
recentssimos 5PL, intermedirios logsticos informacionais
ou infomedirios.
Third-party logistics, ou ainda Fourth-party ou at FifthFunes
tais como transportes e armazenagem sofrem,
party.
actualmente, constantes mudanas, que tm que ver com
alteraes geogrficas locais, desregulamentao, etc., pelo
que a maior parte das companhias passaram a adoptar
modelos de gesto adequados a sistemas logsticos e
operaes globaiS tais como a externalizao ou
outsourcing,
alianas
estratgicas,
partneriatos,
192
subcontratao, franchising etc.

COLABORAO E INTEGRAO LOGSTICA


Nos canais de distribuio diversos parceiros so obrigados a colaborar
com maior ou menor liderana de um ou alguns deles.
Na verdade a questo da colaborao sempre foi vista como a chave
necessria ao sucesso da cadeia de abastecimento.
A obstar integrao de parceiros quando no de concorrentes, em
modelos colaborativos, existem barreiras culturais, psicolgicas, muitas
vezes organizacionais mas, fundamentalmente barreiras defensivas face
visibilidade e vulnerabilidade estratgica a que os parceiros se podem ou
pensam que podem expor-se, nomeadamente, ao nvel da partilha de
informao e do perigo, real ou no, do conhecimento mtuo dos
respectivos pontos-de-venda e de outras confidencialidades.
Sem dvida que a logstica alm de processo, de modelo de gesto de
fluxos, de sistema integrador, tende a ser plataforma de partilha e de
colaborao para no s acrescentar valor com menores custos mas,
essencialmente, para assegurar a sobrevivncia.
Movimentos colaborativos so, de facto, muito mais que movimentos
cooperativos. Nos movimentos ou modelos colaborativos que se conhecem
existem elevados nveis de integrao e partilha, complementaridade total,
certificao,
Existem j muitos e bons exemplos de movimentos colaborativos em diversos
sectores, automvel, alimentar, moda, etc. No podem nem devem, no entanto
193
ser generalizveis, j que cada caso um caso.

Parcerias Logsticas, Externalizao e Outsourcing

Existem quatro tipos de relaes logsticas;


o partneriato, caracteriza-se como a relao entre
duas entidades que num canal logstico partilham
lucros ou prejuzos relativamente a um acordo com
determinado limite temporal.

Aliana estratgica como o contrato entre duas


entidades
que
num
canal
logstico
realizam
determinados objectivos e proveitos.
O acordo com um terceiro (3pl) como a relao,
temporria ou a longo termo, contratada com outra
entidade, que funcionar como um agente do canal.
contrato como o processo pelo qual a entidade e o
194
terceiro entram em acordo para a realizao de servios

Parcerias Logsticas, Externalizao e Outsourcing

Os canais so constitudos pelos vrios intermedirios agentes e


facilitadores, necessrios colocao de produtos junto dos

seus clientes/consumidores; refere ainda trs tipos de categorias


de intermedirios.
A primeira categoria de intermedirios diz respeito aos grossistas
e retalhistas que transaccionam os produtos ao longo do canal.
Os segundos, brokers, representantes dos produtos e agentes
de vendas, so referidos genericamente por agentes e o seu
objectivo o de procurarem clientes, podendo negociar por conta
do proprietrio das mercadorias, no adquirindo contudo a
propriedade dos bens.

Por ltimo os facilitadores, ou seja, todos aqueles que apoiam a


distribuio de mercadorias, tais como, operadores de transporte,
de armazenagem, instituies financeiras, agncias 195de

Modelos Colaborativos
E

E
E

Movimento
Colaborativo

Competio e Rivalidade
Movimentos Colaborativos
Co-opetition
MOVIMENTOS COLABORATIVOS
QR/CR (Quick Response/Continuous Replenishment) Resposta Rpida e
Reposio Contnua
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente
196

Modelos Colaborativos
QR/CR (QUICK RESPONSE/CONTINUOUS REPLENISHMENT)
Resposta Rpida e Reposio Contnua
Tal como o JIT se aplica principalmente fbrica/linha de montagem,
o QR aplica-se a toda a Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) e
Cadeia Logstica, adoptando os princpios do JIT mais no sentido
do time based (no ganho) do que no waste based (na perda). O
objectivo a reduo do Lead Time.
O QR uma estratgia onde os parceiros trabalham juntos
e em rede para responder mais rapidamente procura dos
consumidores. Tal poder envolver a partilha de dados dos
pontos de venda, previso dos nveis da procura, tornando a
fabricao to flexvel quanto possvel de maneira a que a
oferta produzida esteja de acordo com essa mesma procura.

Partilha da
Informao

Trata-se, essencialmente, de substituir stocks por informao,


em cadeias pull que substituram, entretanto, cadeias push e

processos desenhados tendo em conta o produto que se pretende.


197

QR/CR (QUICK RESPONSE/CONTINUOUS


REPLENISHMENT)

Resposta Rpida e Reposio Contnua

Ciclo de Optimizao Originado pelo Quick Response. Fonte: DIAS, J.Q., (2005), Logstica Global e Macrologstica, Lisboa, Edies Slabo.

A resposta pronta aos estmulos logsticos dos clientes e fornecedores,


associada reposio contnua, por parte dos participantes empresariais,
num projecto desta natureza que, ao fim e ao cabo, pretende assumir uma
filosofia do tipo JIT, par trs (inbound) e para a frente (outbound) da
logstica interna onde o referido JIT se pode aplicar com toda a propriedade
198
no sentido de eliminar stocks em todos os elos e interfaces da cadeia

Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente
O ECR constitui-se como uma metodologia de redesenho da Cadeia de
Abastecimento, entre a produo e o ponto de venda (normalmente utilizado
por grandes empresas), incluindo a logstica Inversa, visando a eliminao de
ineficincias e custos suprfluos. Para a sua concretizao, produtores e
distribuidores associam-se em parceria, dando globalidade do sistema de
abastecimento uma eficincia/eficcia que reduz os seus custos totais, os
stocks, e os activos fixos (infra-estruturas), melhorando o leque das opes
do cliente/consumidor. O ECR suportado por um SI que rege a Cadeia de
Abastecimento num fluxo tipo b2b2c.

Partilha da
Informao

A inovao desta metodologia a partilha de dados, a colaborao real e a


existncia de um programa estruturado para atingir objectivos finais
interessantes para ambos os parceiros.
O ECR contempla trs grandes componentes ou reas de actuao em que pelo
menos uma dela de suporte:

Gesto por Categorias


Reposio Eficiente
Tecnologias Facilitadoras

199

Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente

Gesto por Categorias


Este tipo de Gesto (categorias so conjuntos de produtos que
resultam da forma como os clientes/consumidores os vem e os
compram) compreende o Estabelecimento da infra-estrutura, os
Sortidos da Loja Eficiente, a Afectao do Espao, a Promoo
Eficiente, e a Introduo Eficiente de Novos Produtos.

Partilha da
Informao

Sem a Gesto por Categorias o ECR ficaria apenas pelo supplyside (sell-side) da cadeia/rede, encontrando-se resumido
Reposio Eficiente. pela Gesto por Categorias que se consegue
chegar ao Demand-Side (buy-side) e se obtm, adicionalmente, se
obtm uma forte correlao com os sortidos de Lojas Eficientes a
Promoo Eficiente e a Introduo Eficiente de Novos Produtos
permitindo uma abordagem Cadeia Supply-Demand (ou sell-buy
network) em toda a sua extenso.
200

Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente

Reposio Eficiente
Corresponde optimizao dos fluxos de produtos ao
longo da Cadeia de Abastecimento. A sua principal fora
condutora a informao capturada via scanners nos
checkouts dos pontos de venda. O grande objectivo a
colocao do produto certo, no local certo e na quantidade
indicada, atravs da relao eficincia/custo mais
favorvel.
A Reposio Eficiente compreende a Integrao de
Fornecedores,
Operaes
Fiveis,
Produo
Sincronizada, Programas de Reposio Contnua (CRP),
o Cross-Docking e as Encomendas Automticas da
201
Loja (CAO).

Partilha da
Informao

Modelos Colaborativos
ECR (Efficient Consumer Response) Resposta Eficiente

Tecnologias Facilitadoras (Suporte)


Compreende a Transferncia Electrnica de Dados, a
Transferncia Electrnica de Fundos (capitais), a Codificao de
Produtos e o Custeio Baseado na Actividade (ABC).

Partilha da
Informao

O ECR deve assim ser baseado em informao precisa,


atempada e segura, pelo que necessita do suporte de um
sistema logstico informacional e fluido desde a matria-prima
ao EPoS (Electrnic Point of Sales), num percurso de
cadeia/rede de abastecimento assente num fluxo tipo B2B2C.
202

Componentes do ECR
Gesto por Categorias
Sortidos de Lojas Eficientes

Promoo Eficiente

Introduo Eficiente de Produtos

Estabelecimento da Infra-estrutura

Reposio Eficiente
Integrao de Fornecedores

Produo Sincronizada

Programas de Reposio Contnua

Operaes Fiveis

Encomendas Automticas de Loja

Cross-Docking

Tecnologias Facilitadoras
Transferncia
Electrnica de Dados
(EDI ou WEB-EDI)

Transferncia
Electrnica de Capitais
ou Fundos (EFT)

Codificao de
Produtos

Custeio Baseado
nas Actividades
(ABC)
203

COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING


AND REPLANISHMENT (CPFR)
Resposta Planeada a Previses Conjuntas

O movimento Colaborativo ECR tem ficado


frequentemente apenas pelo supply side (outbound)
sobretudo como forma de agilizar empresas e reduzir
custos mas com poucos benefcios percebidos pelo
cliente/consumidor final.

Partilha da
Informao

O CPFR tem assim como objectivo incrementar os


partnerships
entre produtores e distribuidores,
integrando o demand e o supply-side (inbound) e
fomentando a troca de informao para melhor servir e
fidelizar o cliente final.
204

COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND


REPLANISHMENT (CPFR)

Resposta Planeada a Previses Conjuntas


1. Acordo de Princpios

Collaborative
Planning

2. Plano de Negcios Conjunto

Inputs para o
Sistema de
Planeamento

Collaborative
Forecasting

3. Criar Previso de Vendas


4. Identificar Excepes
5. Resolver Excepes

6. Criar Provises de Encomendas


7. Identificar Excepes
8. Resolver Excepes

Collaborative
Replenishment

9. Gerar Ordens

Fonte: Mascarenhas, F., 2002, CPFR; Colaborao na Ordem do Dia, Logstica Hoje n. 40, Setembro/Outubro de 2002, p.- 8.
(VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards)
CPFR)

Pode ainda concluir-se que o CPFR assume a funo central de


capturar informao considerada crtica eliminando desta maneira
205
tempo precioso de inventrio ao longo da cadeia de valor e respectivos
processos ou operaes redundantes.

CPFR (COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING


REPLENISHMENT)

O CPFR corresponde pois a um processo de negcio em que os


parceiros comerciais usam as tecnologias e um vasto conjunto de
standards desse mesmo processo de negcio para a colaborao e
actuao conjunta na elaborao de planos e previses de
reabastecimento e reposio de produtos no sentido de reduzir
stocks e inventrios, melhorar o nvel do servio aos olhos dos
clientes .

Partilha da
Informao

Tata-se de mais uma ferramenta de gesto da Supply Chain mais do


que uma base do prprio negcio e funciona quasse em exclusivo do
push das
de valor..
Olado
CPFR
temcadeias
assim como
objectivo incrementar os partnerships
entre produtores e distribuidores, integrando o demand e o supply side
do lado push e obrigando a partilha e troca de informao para melhor
servir e fidelizar o A referida partilha de informao constitui,
porventura, o factor-chave do sucesso do CPFR.
206

A Emergncia das Redes


Logsticas

Meixell, M., and Gargeya, V., 2005, Global suplly chain design: a literature review and critique, Transportation
Research, Part E, 41, pp. 531-550.

207

A Emergncia das Redes Logsticas

Demeter, K., Gelei, A., and Jenei, I., 2006, the effect of strategy on supply chain configuration and management practices on the
basis of two supply chains in the Hangarian automotive industry, International Journal of Production Economics, 104, pp. 555-570.

208

A Emergncia das Redes Logsticas

209

Rede Logstica (Supply Network)


Perceber que a Empresa Vive numa Rede Logstica

Teoria da Rede Logstica


Princpio da Mxima Verosimilhana (aproximar-se-o mais e estaro na mesma
sub-rede aqueles que tiverem maior tendncia a interpretar da mesma forma o
mesmo estmulo ou sinal, venha ele de onde vier).
Princpio da Seleco Condicionada (qualquer empresa ou cliente/consumidor
poder, em teoria, trocar fluxos com qualquer outra empresa ou
cliente/consumidor. Na prtica a sua aco de escolha ser condicionada pela
sub-rede a que pertencer num dado momento.
Princpio do Tempo da Rendibilidade Mxima (para as empresas e
clientes/consumidores o tempo que conta o tempo que gera valor e dinheiro.
Todos os outros tempos sero considerados, mais ou menos intensamente como
idle times).

Princpio do Tempo Mximo (pode no coincidir com o tempo de rendibilidade


mxima. Quando o custo do servio suplanta o seu proveito o tempo de servio
mximo tende a reduzir-se para o horizonte temporal mnimo):
Princpio do Tempo de Construo do Cliente/consumidor (para que o
cliente/consumidor perceba os benefcios potenciais e no corte com o servio
210 e
com os fluxos da sua rede ou sub-rede existe um tempo de construo mnimo

Rede Logstica
Princpio do Custo mnimo de manuteno da Cadeia (A nica razo pela
qual a empresa mantm a cadeia em funcionamento o custo mnimo, custo
de operao optimizado, a que julga ter chegado).
Princpio da Destruio da Cadeia por opo Unilateral (A cadeia tem
tendncia a destruir-se sempre que um dos elementos dessa cadeia de
abastecimento tenha alternativas de valor mais interessantes. A opo de
destruio tender, cada vez mais, a ser unilateral).
Princpio da Qualidade Postecipada (continuaro a ter muito futuro, em
rede, duas poderosas armas logsticas : o postponement e o outsourcing,
confirmando a necessidade de continuar a estudar a natureza do decoupling
point dado que o elo mais fraco da cadeia no sentido que o menos ligado
aos demais, ser sempre o cliente/consumidor final).

Princpio de pertena Rede (As empresas e os clientes/consumidores


sentiro maior conforto e confiana quando pertencerem a uma sub-rede ou,
mais ainda, a uma rede).
Princpio da Rede Logstica ( o princpio de que apenas a soma das dez
partes faz ou constri o todo, o que confirma a natureza sistmica no s da
rede mas, tambm, da prpria logstica).
Inspirado em Crespo de Carvalho, 2002, Logstica Hoje,
Setembro/Outubro de 2002.

211

Rede Logstica

212

Rede Logstica

Dilema do Prisioneiro/Dilema Social: As Empresas


Descartveis

213

Empresas Descartveis; o Dilema


Social

Partilha da
Informao
214

Logstica; Comunicao e
Informao
Com o dealbar do sculo XXI, emergiram com toda a acuidade as
novas Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) ou ainda
mais recentemente as TICI (I de Inteligentes), tratadas mais
adiante e cujo suporte fundamental a praticamente todas as
actividades logsticas, nomeadamente:

Informao instantnea em toda a rede


Troca de stocks por informao (minimizao de Inventrio)
Gesto integrada de Armazns
Picking integral
Plataformas de informao comum (partilha de tratamento de
dados)
Planeamento e controlo de todas as actividades partilhadas
Gesto de Transportes
Visibilidade e Transparncia em toda a Cadeia de Valor

215

Logstica; Comunicao e
Informao

A necessidade de equacionar no s fluxos materiais mas tambm


fluxos informacionais, ultrapassando o mero conceito da distribuio
fsica para uma lgica da gesto logstica ao longo de toda a cadeia de
valor, desde o estabelecimento de uma encomenda at ao destino final
do produto, vieram trazer uma importncia acrescida ao tratamento
da informao.

O que verdadeiramente interessa, a


substituio de stocks por
informao.

Temos portanto a informao enquanto


elemento potenciador de sistemas logsticos
mais eficientes e eficazes, cimento
agregador e integrador das diversas funes
logsticas.
216

Logstica; Comunicao e
Informao

Factor decisivo no desenvolvimento da logstica tem sido a


introduo progressiva dos meios de comunicao e gesto no
que concerne s aplicaes de transferncia de dados, de que
se pode destacar o sistema EDI (Electronic Data Interchange).
Esta ferramenta veio permitir a permuta da informao entre
diferentes bases de dados e introduzir nos sistemas os
benefcios de uma maior preciso, rapidez, menor burocracia e
custos e, concomitantemente maior fiabilidade nas
encomendas e entregas e maior rapidez na sua satisfao.
J em 1994, a prpria Comisso Europeia, mandava investigar este tema, pelo que foi
publicado um relatrio final de aco COST (Coopration Europene dans le Domaine de la
Recherche Scientifique et Technique) 320, e denominado L`Impact de L`EDI dans le
Tansport (EUR 15713 FR).
217

Logstica; Comunicao e
Informao
Frequentemente associadas ao EDI, encontramse
outras
aplicaes
que
emanam
do
desenvolvimento tecnolgico em curso, tais
como a EPOS (Electronic Point-of-Sale), a
scanerizao laser que possibilita a leitura
ptica dos cdigos de barras, e a introduo do
GPS, que permite a localizao por satlite,
por exemplo do meio de transporte, ou ainda o
avassalador crescimento da utilizao da
Internet em associao ao prprio sistema
EDI sob a forma de produtos WEBEDI.

218

Logstica; Comunicao e
Informao
Parece que, eficcia da informao corresponde uma
maior eficcia da prestao logstica na medida em que se
tende cada vez mais a eliminar stocks.
Mais e melhor informao, mais fiabilidade,
qualidade e menos stocks; falta de informao
ou
informao
adequada
ter,
como
consequncia mais stocks.
Fiabilidade e Qualidade: melhor nvel de servio e
mais satisfao do cliente :

Entrega nas condies contratadas (right product),


no tempo certo (right time), Just-In-Time e no
219
lugar exacto (right place), ou Just-In-Place.

Logstica; Comunicao e
Tendo em conta a quantidade fantsticaInformao
de cdigos de barras que existem na
Europa temos mais em ateno as normas EAN que admitem um total de
13 dgitos na identificao da unidade de consumo. O cdigo de identificao
EAN UCC 13 corresponde seguinte estrutura:
os trs primeiros dgitos respeitam ao indicativo do pas (no caso de Portugal
560); os quatro dgitos seguintes identificam a empresa ou a organizao;
os cinco dgitos seguintes esto disposio da empresa para identificarem
os seus produtos; finalmente um dgito de controlo cuja finalidade o de
impedir erros de leitura. Para unidades de consumo mais pequenas pode ser
atribudo apenas um cdigo de oito dgitos EAN UCC8.
Existem ainda terminais RFID de ltima gerao com leitores de cdigos
de barras incorporados possibilitando a identificao automtica do EANUCC, com maior fiabilidade, segurana e velocidade.
As normas EANCOM foram desenvolvidas com base nos standards
definidos pelo UN/EDIFACT e constituem um subconjunto destas
mensagens; trata-se uma norma aberta que contempla vrios conjuntos de
mensagens negociais para a transferncia electrnica de documentos.
Tambm existe, a Norma XML EAN-UCC, que especifica cinco transaces
comerciais chave, e foi desenvolvida como uma soluo de e-business
220
global com o objectivo de melhorar a interoperabilidade da transmisso
eficiente de dados entre empresas.

Logstica; Comunicao e Informao. O


RFID
(Radio Frequency Identification)
uma tecnologia recente e

A RFID
inovadora que permite a identificao de qualquer objecto, mesmo em
movimento, superando outras tecnologias em uso tais como a identificao
pelo cdigo de barras estando mesmo a constituir-se como sendo o seu
natural substituto. Envolve a existncia de um microchip que permite
agrupar uma grande quantidade de informaes, um verdadeiro bilhete de
identidade de cada item que o distingue de todos os outros.
A evoluo da capacidade de monitorizao (tracking) e de rastreabilidade
(tracing) vai no sentido de saber e monitorizar, em tempo real, que o
produto foi retirado da prateleira, ou de qualquer outro local onde se
encontre o inventrio em trnsito, no prprio instante em que o cliente pega
nele, combater roubos, fraudes, falsificaes, danos etc. Quanto
rastreabilidade, permite conhecer tudo o que ocorreu anteriormente
Basicamente o RFID que apresenta ainda uma robustez notvel na medida
em que funciona com fiabilidade na presena de poeiras, fluidos e altas
temperaturas. composto por :

uma etiqueta (TAG), agente ou microchip, contendo dados na sua memria;


um receptor/leitor equipado com a referida antena e um controlador que
221
gere a interface de comunicao.

Logstica; Comunicao e Informao. O


Neste domnio o RFID pode considerar-se
RFIDexemplar face aos elevados

nveis de proteco informtica com cpias, passwords, etc.


Actualmente, o RFID pode ser agrupado em diversas categorias de
sistemas:
EAS (Electronic Article Surveillance) normalmente utilizado nas lojas
de retalho onde os produtos etiquetados e os leitores colocados
sada; detectam-se, assim, eventuais erros bem como a presena ou
ausncia do produto
Captura de dados atravs de leitores portteis nos mais diversos
ambientes e cenrios
Networked atravs da fixao de leitores neste caso conectado
directamente a um sistemas de gesto centralizada de toda a
informao
Posicionamento utilizados no local de etiquetagem para a
identificao automtica e instantnea de veculos, SKU, items, etc.
Poder referir-se, finalmente, que o RFID permite aos objectos
etiquetados comunicar aos leitores automticos dados preciosos tais
como o seu tempo de vida, remanescente, etc., de tal modo que face a tal
conhecimento possvel aos retalhistas ter uma viso panormica quanto
222
s atitudes e comportamentos de compra dos consumidores, associando

Logstica; Comunicao e Informao.


Navegao por satlite
A radionavegao por satlite, permite, conhecer e monitorizar com grande
rigor e exactido a posio geogrfica de qualquer objecto rastrevel,
pessoas, veculos, mercadorias, etc. Tal conhecimento possibilitar efectuar
de forma mais clere determinados salvamentos, evitar certos acidentes,
orientar trfegos face a congestionamentos, determinar desvios e tudo o mais
que a mente e a necessidade humanas puderem ou souberem aproveitar
destas novas ferramentas globais.

GPS
Existem desde h alguns anos a esta parte alguns sistemas mundiais
ou globais de determinao da posio por satlite (GPS ou
Global Position Satellite) desenvolvido pelo departamento de
defesa dos EUA, para fins militares, que funciona 24 horas por dia em
quaisquer condies de tempo ou de visibilidade e mais tarde posto
disposio das entidades civis estatais e empresariais.
O facto de ser um sistema americano, ainda por cima, posto
disposio de uma forma comercial na dependncia da sua estrutura
militar coloca problemas de disponibilidade em circunstncias de
223
emergncia militar fragilizando as estruturas empresariais,
nomeadamente as europeias, que no podem ficar condicionadas

Logstica; Comunicao e Informao.


Navegao por satlite
O princpio de funcionamento simples; os vrios satlites da constelao
encontram-se equipados com relgios atmicos que medem o tempo (time)
com uma preciso extrema e que recebem, emitem e retransmitem sinais
personalizados com a hora exacta da respectiva emisso e/ou transmisso.
O receptor no solo, que pode estar integrado em qualquer instrumento de
comunicao, um chip numa mercadoria, ou num telefone mvel, possui em
memria as coordenadas exactas das rbitas de todos os satlites da
constelao.

224

Logstica; Comunicao e Informao. Navegao


por satlite
Os contactos entretanto estabelecidos permitem referir que a
federao Russa poder vir a integrar, progressivamente o sistema
GALILEO por integrao do GLONASS; o Japo poder tambm
vir a contribuir financeiramente para o sistema europeu e, outros
pases tais como o Brasil, a Turquia, podero tambm participar no
projecto.
A UE estima em 40 mil milhes de euros o mercado potencial em 2005
e uma enorme massa de postos de trabalho, a criar para a consecuo
deste projecto tudo com um custo estimado em cerca de 2500 milhes
de euros.
Enquanto que a poltica americana actual permite fornecer
gratuitamente o sinal GPS de base, o GALILEO, ter de assentar
num significativo investimento pblico dado que o sector privado no
estar, supostamente, em condies de suportar, sozinho, os custos
da oferta aos utilizadores de um servio gratuito.
Do ponto de vista das caractersticas tcnicas refira-se, finalmente,
que o GALILEU dever assegurar um erro mximo de 10 m, medido
na direco horizontal e, em termos de segurana, permitir a
225
proteco fsica das infra-estruturas vitais e o fornecimento de sinais
precisos em caso de crise ou guerra.

7 Lio

226

Logstica e Transportes
Os transportes constituem-se como sendo um servio que
enquanto ferramenta da logstica corresponde a um tipo de
estratgia logstica que assegura a circulao dos fluxos
fsicos, as mercadorias e produtos, ou seja, a ligao fsica
entre produtores
e consumidores.
Assim,
quanto mais
lenta for a cadeia e quanto mais interfaces
de transbordo tiver mais cara fica a operao devido s
diversas operaes de handling, menor a fiabilidade e maior a
possibilidade de quebras, extravios, enfim, prejuzos.
Constata-se que existe um acentuado desequilbrio nos
sistemas logsticos, entre as velocidades de circulao da
informao (300 mil km/s e a das mercadorias que lhe
correspondem (at mil km/h no caso do modo areo).
Escolhe-se em segundos, paga-se num minuto e recebe-se
muitos dias depois.
Atravs dos diversos modos de transporte e multimodalidades,
227
a Logstica assegura a mobilidade das mercadorias no espao e

Logstica e Transportes
Actividades da Cadeia de Abastecimento

Logstica Forward
Transportes

Extraco de
Matriasprimas

Transformao
de Matriasprimas

Fabricao e
Montagem de
Componentes
(Modularizao)

Fabricao e
Montagem de
produtos
finais

Grossistas e
Postponement

Reutilizao

Retalhistas

Consumidores
Finais

Reciclagem

Destruio
Ecolgica

Transportes

Logstica Reverse

228

Logstica e Transportes
Distncias Percorridas A Curta Distncia

No que concerne aos trfegos nacionais dos pases da


EU. a distribuio das distncias percorridas permite
concluir que para os transportes nacionais, 60% da
carga transportada no vai alm de um raio de 50
km, realizando-se por isso mesmo apenas 10% do
total dos km. S 3% do total desta carga vai para
alm dos 500 km, o que equivale a 25% dos km
percorridos, cuja maior fatia se situa num raio de
aco entre os 150 e os 500 km, ou seja, 15% da
carga transportada.

Pode ainda cruzar-se esta informao com outras


disponveis e poder-se- concluir que somente 14% 229
do
transporte total da Europa percorre distncias

Logstica e Transportes
O Modo Ferrovirio
As caractersticas monopolsticas e estatais caracterizam, at
aos nossos dias, os diversos caminhos-de-ferro europeus.
Ainda recentemente as entidades responsveis pela
construo e manuteno das infra-estruturas eram as mesmas
que realizavam a explorao comercial das linhas e, ao mesmo
tempo, proprietrias do prprio material circulante.
De sector altamente rentvel e essencialmente dominado pela
iniciativa privada antes das duas grandes guerras que
assolaram a Europa no sculo XX, as empresas ferrovirias
tornaram-se, na sua grande maioria, empresas pblicas
afastando-se a partir de ento, e cada vez mais, dos
funcionamentos conformes com o mercado comeando a gerar
elevados dficits que se tm vindo a acumular, em bola230de
neve, durante muitos mais anos.

Logstica e Transportes
O Modo Ferrovirio
Os caminhos-de-ferro europeus encontram-se, genericamente,
em profunda crise, pelo menos no que respeita ao transporte de
mercadorias, no conseguindo concorrer minimamente com a
rodovia, nem sequer num mercado onde deveriam ser
imbatveis, ou seja, nas grandes quantidades para as mais
longas distncias.
Os principais problemas podem resumir-se:
Retornos em vazio
No asseguram o transporte porta-a-porta (d2d)
Obrigam a dispendiosos transbordos
Obriga a elevados custos de armazenagem
Baixa flexibilidade
Elevado investimento em material circulante e altos custos
231de
manuteno

Logstica e Transportes
O Modo Ferrovirio

O Modo Ferrovirio e a Ferrovia


Tratam-se sem dvida dos elos mais fraco das
cadeias de transporte terrestre europeu, o que
dificulta e encarece a circulao fsica das
mercadorias no interior do continente e no
facilita o envolvimento da Europa em grandes
cadeias
macrologsticas
em
que
a
disponibilidade de um modo terrestre pesado
fosse decisiva, por via da economia de escala
232
e da distncia mesologstica envolvida.

Logstica e Transportes
O Modo Rodovirio
O modo rodovirio, apesar de todas as desvantagens
que lhe so apontadas, ambientais, de segurana e de
sinistralidade, entre outras, continua a ser o preferido
pelos carregadores porque o mais flexvel e, na falta de
alternativas credveis, continua a ser o mais econmico
para estas entidades, ou seja o de mais baixos custos
fixos efectuando o melhor servio porta-a-porta, (doorto-door ou d2d) urgncias ou alteraes sbitas na
procura, assegurando ainda cadeias logsticas pouco
quebradas, ou to contnuas quanto possvel, fugindo
assim aos custos de frico gerados nos interfaces e na
mudana de modo ou na rotura da unidade de carga. 233

Logstica e Transportes
O Modo Rodovirio
Os principais problemas podem resumir-se:
Transporte de pequenas quantidades de cada vez
Aspectos ligados poluio
Engarrafamentos nas cidades
As principais vantagens:

Minimiza os retornos em vazio


Assegura o transporte porta-a-porta (d2d)
Minimiza os custos friccionais (dispendiosos transbordos)
Elevada flexibilidade
No internaliza os custos das externalidades
Assegura cadeias JIT (pequenas quantidades de cada vez,
234
muitas vezes)
Minimiza os custos de armazenagem

Transporte porta-a-porta (door-to-door ou d2d) e


Diferenciao

Aponta-se como exemplo de transporte porta-a-porta


inovador os casos das grandes superfcies, de
estabelecimentos pronto-a-comer, ou outros em que se
fazem as entregas dos produtos adquiridos, nos dias,
horas e locais determinados pelos clientes.

Boa soluo para cadeias JIT


235

O Cross-Docking
Fragmentao da carga(s) de um fornecedor e
respectiva(s) mercadoria(s) ou produto(s) expedidos em
direco a vrios clientes em conjunto com a carga(s) e
respectiva(s) mercadoria(s) ou produto(s) de outros
fornecedor(es), por ventura concorrentes) tudo isto,
passando pelo cais sem paragem prevista
Trata-se de um sistema de distribuio pela qual os produtos
recebidos so expedidos sem armazenagem durante a passagem
pelo cais. O tempo de repouso muito curto e o throughput time
agregado do armazm como indicador de performance tem tendncia
a reduzir-se drasticamente.
O Cross-Docking pode ser realizado palete completa, palete
mista e em paletes pr-sortida. A primeira forma no onera nem
produtores nem distribuidores, a segunda onera os distribuidores
por exigir o picking (sem packing) por loja e o terceiro onera
sobretudo os produtores que tm de enviar as paletas j pr sortidas
236
consoante os respectivos pontos de distribuio.

O Cross-Docking

Fonte: E. Damio, Trabalho de Ps-graduao em Distribuio e Logstica, ISEG, 2003

237

O Cross-Docking

Lee, Y., Jung, J. and Lee, K., 2006, vehicle routing scheduling for cross-docking in the supply chain, Computers & industrial
Engineering, 51, pp. 247-256.

238

O Cross-Docking

Lee, Y., Jung, J. and Lee, K., 2006, vehicle routing scheduling for cross-docking in the supply chain, Computers & industrial
239
Engineering, 51, pp. 247-256.

Milk Run, o melhor da histria;

Sistema Milk
Run

=> Inspirado na prtica dos antigos Leiteiros NorteAmericanos, que conjuntamente com os Fazendeiros,
donos dos espaos onde pastavam os rebanhos que
produziam o leite, garantiam a sua distribuio aos
Consumidores que logo pela manh necessitavam do
leite.
Metodologia utilizada,
O vasilhame vazio, deixado nas
Fazendas no local certo, na Quantidade
certa e hora certa, era mais tarde
recolhido j com o leite disponvel,
hora certa para evitar que o leite
azedasse antes de ser consumido

240

DESCRIO DOS DOIS


SISTEMAS
SISTEMA
CONVENCIONAL

SISTEMA MILK RUN

Fonte: www.bestufs.net/.../BESTUFS_Malta_May06_Rossini-Preti_RegioneEmiliaRomagna.pdf (05/11/2009)

241

Recolha programada

Sistema Milk
Run

242

Sistema Milk
Run
Tipos de Canais de Fornecimento
Fornecedores

Transporte

Fbrica

(Cliente)
Directo (d2d)

Montagem

Milk Run

243

Sistema Milk
Run

Vantagens do MILK RUN

1. Minimizao do custo de transporte, utilizando a


capacidade total do veculo;
2. Reduzir o numero de viaturas dentro da fbrica;
3. Reduo de custos relacionados com recebimentos
de materiais;
4. Melhoramento dos servios prestados, a
embalagem padronizada, o aproveitamento da
carga/palete e conseguir maior rapidez na
carga/descarga;
5. Reduo do nvel de stocks;
6. Melhoramento na administrao das embalagens
reutilizveis (Logstica Inversa)
244
7. Maior garantia de qualidade das peas;

Sistema Milk
Run
Requisitos para implantao do
Milk
Run
1. Documentao de expedio pronta para o
embarque;
2. No ultrapassar a janela de tempo predefinida para
cada fornecedor;
3. Fornecedores no devero estar muito longe da
empresa;
5. Padronizao das embalagens;
6. Cumprimento rigoroso do horrio da entrega;
7. A empresa deve ter um conhecimento da sua
procura;
245
8. Fornecimento das peas na quantidade e qualidade

Sistema Milk
Run

Particularidades do Sistema
O Grande desafio encontrar o ponto
de equilbrio entre trabalhar sem
stock, sem permitir interrupes na
linha de produo por falta de
materiais, e abastecer o mercado que
a empresa possui.
246

Rota preferencial vs localizao


geogrfica;
(abordagem a caso real)
2

3
1
Unidade
Montador
a

www.wikipedia.org

Sistema Milk
Run

Fornecedor
Fornecedor D
C
Fornecedor
B

Zona geogrfica, a
considerar
Armazm perto da
Fornecedor
Unidade
A
Montadora
Zona
geogrfica
preferencial
para Milk Run
dirio, eficaz

(projeco ganho para as


Organizaes,
envolvidas na Parceria)

Fornecedor
n

Unidade
Montadora
247

O Modo Areo

A Integrao do Modo Areo


Tambm comea a emergir o modo areo
como soluo alternativa de futuro e, apesar
da
pouca
expresso
das
cargas
movimentadas at ao momento, de
assinalar o forte crescimento que este modo
tem conseguido nos ltimos anos no
transporte de mercadorias.
248

O Modo Areo

Necessita de outros modos de transporte terrestre desde os


aeroportos e o fornecedor e o cliente para satisfazer o objectivo do
transporte porta-a-porta (d2d).
No entanto, apesar de ser o mais caro, de longe o mais rpido e
adequado para satisfazer urgncias, entregas de produtos de
muito alta valia.Trata-se de um modo de transporte cada vez mais
utilizado no s na curta como na mdia ou longa distncia para
satisfazer sistemas JIT ou em modelos QR/CR.
Apesar de tudo as plataformas aeroporturias funcionam mais
eficazmente e de forma menos burocratizada que as plataformas
porturias carregadas de tradio e problemas provindos do
passado.
249

250

251

O Modo Martimo
Transporte Martimo de Curta
Distncia (TMCD)
TMCD <> SSS (Short Sea Shipping)

Transporte Martimo de Curta Distncia significa o trfego


martimo de carga e passageiros entre portos situados na
Europa geogrfica ou entre esses portos e portos situados em
pases no europeus com faixa costeira nos mares confinados
que banham a Europa. O TMCD inclui o transporte martimo
nacional e internacional, bem como os servios feeder, ao
longo da costa como para e a partir das ilhas, rios e lagos.
Abrange igualmente o transporte martimo entre os Estadosmembros da Unio e a Noruega, a Islndia e outros estados do
Mar Bltico, do Mar Negro e do Mediterrneo.
252

O Modo Martimo
TMCD e Complementaridade

Apesar das vantagens apresentadas nalguns trfegos


pelo TMCD, sobre outros modos de transporte,
nomeadamente a nvel de custo, no possui, no
entanto, nem a velocidade nem a flexibilidade do modo
rodovirio que pode assegurar cadeias contnuas, ou o
menos quebradas possvel. Por tudo isso, as
potencialidades
do
TMCD
devem
ser
encontradas, no no confronto directo com esses
modos, em especial a rodovia, mas antes na
complementaridade, nos servios combinados e na
253
intermodalidade.

O Modo Martimo
O Transporte martimo de longa distncia
(TMLD) principalmente designado por
Deep Sea Shipping, percorre distncias
intercontinentais, por navios graneleiros,
petroleiros,
porta-contentores,
portacarros, carga geral, etc.

254

A Multimodalidade

multimodais sero os transportes de mercadorias


que constitudas em unidades de carga, se
efectuem atravs de pelo menos dois modos de
transporte. Por multimodalidade, pode tambm
entender-se a confluncia no mesmo nodo das
infra-estruturas de mais que dois modos de
transporte. Ex: ferrovia junto da rodovia, ou os mesmos no cais de um
porto.

Um modo diz-se unimodal, quando so dois modos diz-se


bimodal. Genericamente designa-se por multimodal.
255

A Multimodalidade e o Transporte Combinado

Transporte Combinado o transporte de mercadorias entre


os Estados-Membros em que o camio, o reboque, o semireboque com ou sem unidade tractora, a caixa mvel ou o
contentor de 20 ps (TEU) ou mais, utiliza a estrada no percurso
inicial ou final do trajecto e, no restante, o caminho-de-ferro, vias
navegveis interiores, ou a via martima, entendendo-se que o
trajecto
rodovirio

o
mais
curto
possvel.
Um transporte que utiliza mais do que um modo sem esperas nem
tempos mortos nos interfaces e nas ligaes.
(TEU) Twenty Equivalent Unity

[1] Vid ainda a definio de transporte combinado apresentada na Directiva Comunitria 92/106/CEE
do Conselho de 7/12/92.

256

A Intermodalidade

Por intermodalidade pode entender-se a no


ocorrncia de quebra da unidade da carga quando o
transporte da mercadoria se efectua, pelo menos por
dois modos diferentes de traco (transporte
combinado), de um ponto de carregamento at ao
ponto da entrega.
Pode portanto dizer-se que a intermodalidade um
transporte combinado, mas sem ruptura da carga
e do prprio modo de traco.
Ou seja, a Intermodalidade
especfica de multimodalidade

uma

forma
257

A Intermodalidade
Categoria do Engenho
Engenhos
de Traco

Engenhos Portantes

Engenhos de
Transporte
Engenhos de
Movimentao
Engenhos Conjugados
de Traco e Porte

Tipo de Engenho

Agentes Implicados

Locomotiva
Tractor Rodovirio
Rebocador

Operador Ferrovirio e
Transitrio
Operador Rodovirio e
Transitrio
Operador Fluvial e Transitrio

Vago
Reboque
Barcaa
Contentor, Palete, etc.

Operador Ferrovirio e
Transitrio
Operador Rodovirio e
Transitrio
Operador Fluvial e Transitrio
Carregador/Armador/Forn. de
Caixas

Maxi-Quadro
Caixa Mvel (Swap-body)

Operador Ferrovirio
Operador Rodovirio

Gruas/prticos,
Empilhadores, etc.

Terminais, Centros de
Transporte de Mercadorias,
Plataformas logsticas, ZALs,
etc.

Navios (Graneleiros, LoLo, Ro-Ro, Carga geral,


etc.), Barcaa Auto-motora

Armadores/Agentes de
Navegao/Empresas de Estiva
Arrais/Companhia Fluvial

Componentes do Transporte Multimodal Fonte: Adaptao de Tixier et al., (1983), p.-.275.

258

A Intermodalidade

259

A Intermodalidade. O roll-on/roll-off

Porque no so cada vez mais pertinentes solues que


envolvam a multimodalidade, ou seja, a utilizao do
transporte combinado ou outras ainda mais sofisticadas
envolvendo tcnicas que permitam a chamada
intermodalidade que de certa maneira, qualquer delas,
realize aos menores custos globais o transporte portaa-porta, utilizando sussessivamente vrios modos de
transporte, sem manipulao das mercadorias (sem
quebra da unidade da carga) entre os diferentes modos.
O termo roll-on/roll-off (ro-ro) designa a movimentao
horizontal que se efectua por rolamento da carga atravs
das rampas de acesso ao navio.
260

O Contentor e a Intermodalidade

Do contentor pode ainda dizer-se que sem ele, o


tamanho do navio de carga geral estaria
limitado.
O contentor, de alguma maneira, trouxe a
revoluo industrial aos portos, pelo que foi
possvel reduzir a mo-de-obra, melhorar a
produtividade das operaes, diminuio de
aleatoriedade na operao porturia, reduo
de estadia dos navios, melhoria nas condies
de segurana, etc. alm de tudo isto, enquanto
unidade de carga, permitiu o conceito do
transporte porta-a-porta.
Com o contentor, emerge tambm 261o

A Intermodalidade. O roll-on/roll-off

Um navio porta-carros
ou navio ro-ro
Autntico
parque
de
estacionamento flutuante
com cinco, seis e mais
pisos.
O
Peiamento
(peias)
enquanto amarrao de
segurana interno.

262

TRANSMODALIDADE
Porque no so cada vez mais pertinentes solues que envolvam a
multimodalidade, ou seja, a utilizao do transporte
combinado ou outras ainda mais sofisticadas envolvendo tcnicas
que permitam a chamada intermodalidade que de certa maneira,
qualquer delas, realize aos menores custos globais o transporte
porta-a-porta, utilizando sussessivamente vrios modos de
transporte, sem manipulao das mercadorias (sem quebra da
unidade da carga) entre os diferentes modos?

Transporte Porta-a-Porta (D2D), JIT, QR/CR,


Economia de Gama, mais e melhor informao versus,
Multimodalidade, Economia de Escala, Stocks, desperdcio de
263
informao.

Economia dos Transportes versus


Racionalizao Logstica (trade-offs)

Maior danificao do ambiente por


utilizao mais intensiva dos
transportes produzindo-se apenas
o que se vende(u) (JIT; QR/CR)
versus
Maior
danificao
do
ambiente por utilizao mais
intensiva dos meios de produo
para stock e risco comprovado
de desperdcio do que se produz e
264

8 Lio

265

Mesologstica, Macrologstica e Sistemas


Globais

Um sistema Macrologstico envolver, necessariamente, o


transporte martimo de Longa Distncia ou areo, intercontinental,
(Mesologstico se de Curta Distncia) e a sua integrao em
sistemas globais de valor atravs da formao de multipolaridades
logsticas com plataformas terrestres.

Qualquer operao logstica s ganha sentido conquanto


subordinado gesto da cadeia de abastecimento e/ou
fornecimento em que se insere, ou seja, integrado em
sistemas de operaes e logstica globais.
Optimizar apenas um dos elos, por exemplo os transportes,
pode conduzir a uma situao do sistema logstico, global,
para longe da optimizao.
Assim o que precisa de ser optimizado a cadeia global de
valor e isso consegue-se atravs da escolha efectuada
pelos clientes finais.
266
Ao adquirirem um determinado produto, os clientes finais,
escolhem, simultaneamente, a respectiva cadeia logstica ou

Mesologstica, Macrologstica e Sistemas


Globais
Quem detiver o controlo de certos sistemas
globais de transportes porque detm, quase
obrigatoriamente, um controlo to vasto quanto
possvel da rede de informao e operaes que
possibilitam produzir e acrescentar valor face aos
desejos dos clientes finais. Quer dizer:
deter o controlo do sistema de transportes no um
fim em si mas, quando muito, um meio para o controlo
dos contratos que se estabelecem na rede logstica e,
acima de tudo, o controlo da prpria relao
personalizada com o cliente, ou seja, controlo da
cadeia de valor global atravs da posse do controlo de
sistemas meso e macrologsticos .

Mais uma vez Logstica Estratgica versus Estratgia Logstica


267

Mesologstica, Macrologstica e Sistemas


Globais
A nova racionalizao est em admitir que dando o
privilgio da escolha de antemo ao cliente se eliminam os
desperdcios da no aquisio e os que provm da
existncia dos stocks e que so brutais a nvel local,
regional e mundial.
Nestas condies, querer hoje impor economias de escala
com este ou aquele modo de transporte pode constituir
uma aberrao e um retrocesso incompatvel com a
existncia da escolha do cliente, sendo ainda certo que no
est provado que as economias de escala e do modo
Nestas
condies,
a macrologstica
suplantem
as da economia
de gama e dopode
fluxo.constituir-se
como sendo uma estratgia de globalizao em que nem
sempre a implementao destes sistemas se far atravs
de
sistemas
ou
operaes
mesologsticas 268ou
macrologsticas (por ex: Franchising).

Controlo dos Sistemas Logsticos Globais

Pode at ocorrer que uma empresa projecte um


determinado produto, dimensione e desenhe os
processos, a organizao, as cadeias de
transportes, enfim tudo, e externalize a
realizao fsica de tal forma que alm do
projecto global, do logotipo da marca, do
controlo da execuo dos contratos e da gesto
financeira, nada mais de fsico precise de
realizar.
Sem dvida que a ocorrer uma situao deste
tipo se trataria de uma empresa estendida numa
cadeia virtual para que tendem, actualmente,
269
algumas empresas da indstria automvel.

Organizaes Estendidas e Globais

Fontes

Agentes
Transformadores

Retalhistas

Fluxo de Produtos
Fluxo de Informao
Fluxo de Capitais
Fornecedores

Distribuidores

Consumidores

A Empresa Estendida. Fonte: CRISTOPHER, M, 1992, p.


266.

270

MESOLOGSTICA EUROPEIA
Assim, relativamente ao tipo de circulao fsica de mercadorias intermdia
entre a logstica interior e a transcontinental ou transocenica, macro, designase de Mesologstica, que recorre a meios terrestres, ligeiros, como o
transporte rodovirio, a meios pesados como o ferrovirio ou, tambm, da
navegao interior, ou at a meios mais tpicos da macrologstica como so o
transporte martimo ou areo, embora com recurso a navios ou aeronaves de
menor dimenso, autonomia ou raio de aco.

A circulao fsica das mercadorias na Europa ocidental e os


respectivos modos de transporte, influenciam e so influenciados
pela forma como se distribuem espacialmente as diversas
actividades econmicas e os respectivos sistemas urbanos.
Alm disso, todos estes factores se inserem nas estratgias
territoriais dos Estados.
Relativamente Europa, ela prpria se configura como sendo uma
grande plataforma territorial logstica de que se destaca a sua zona
central onde se concentram no s os grandes plos industriais de
produo, mas tambm os grandes centros do consumo.
271

MESOLOGSTICA EUROPEIA

272

MESOLOGSTICA EUROPEIA
The blue banana in transition to blue boomerang

The blue banana in transition (Source: Cushman & Wakefield, Healey & Baker).

273

MESOLOGSTICA EUROPEIA

274

275

Proposed Great Axis Network of FERRMED


Source: FERRMED, www.ferrmed.com (15/10/2009)

276

Avaliao de Trade-off
Como avaliar trade-offs que envolvam, em simultneo, decises sobre
transporte por grosso versus d2d, capacidade de armazenagem, risco
da existncia de stocks e inventrio imobilizado versus polticas JIT nas
Cadeias de Valor Globais?
Um exemplo de avaliao de trade-off; ao pretender reduzir-se o
custo de uma operao de transportes por grosso de forma a
obter ganhos com economias de escala, tal ter como
consequncia aumentar os stocks e o nmero e/ou volume dos
armazns do sistema, engordar os meios de produo e promover
novos buffers de produtos acabados; apesar dos custos de
transportes diminurem, os custos de inventrio, processamento
da produo e das encomendas aumentaro necessariamente.
Desta maneira, falharia o objectivo de reduzir o custo total do
produto, pelo que ficar satisfeito apenas com a diminuio dos
custos de transporte poder equivaler a aumentar o custo total
do sistema logstico e do produto por deficiente avaliao do
trade-off.
Assim, quem pode garantir que a optimizao deste ou daquele elo do
sistema no vai promover a desvantagem competitiva ou a falncia da(s)
277
cadeia(s) de valor em que se insere?

Plataformas Logsticas e os Conceitos

Conceito Abrangente
Em primeiro lugar constitui-se como sendo um
nodo cuja tendncia funcionar como um elo
eficaz e bem lubrificado da cadeia, aos menores
custos de frico, possveis.
O segundo significado corresponde ao de uma
plataforma de interconexo que aproveita a
sinergia
dos
servios
teis

empresa,
supostamente concentrada no seu negcio-base.
O objectivo consiste em aproveitar uma
economia de uma certa envergadura, em que o
congestionamento proveniente da aglomerao
dos servios geralmente o resultado do seu
prprio xito.
278

Plataformas Logsticas e os Conceitos

Conceito Abrangente
Para alm do conceito da Plataforma-Cidade,
tambm j tido em conta um outro conceito
alargado de plataforma logstica, o conceito de
rea Territorial Logstica, ou simplesmente
rea Logstica que se constitui atravs de
um certo conglomerado de unidades produtivas
e plataformas logsticas terrestres que se
espalham ou aglomeram no interior de um
permetro no obrigatoriamente citadino, mas
para alm dele, bem servido de acessibilidades
rodo-ferrovirias e de ligaes fceis a infraestruturas porturias e aeroporturias.
279

Plataformas Logsticas e os Conceitos

Plataforma Multimodal, aquela em que

concorrem os vrios modos de transporte,


rodovirio, ferrovirio, fluvial, martimo e
areo. Estes modos, ou pelo menos alguns
deles, coabitam na plataforma, o que no
implica que haja intercmbio directo entre
eles; ou seja, no implica a existncia da
intermodalidade.
280

Plataformas Logsticas e os Conceitos

De acordo com a Euro platforms um Centro


logstico, tambm designado Plataforma
logstica ou plataforma de frete, uma
zona delimitada no interior da qual se
exercem, por distintos operadores, todas
as actividades relativas ao transporte,
logstica
e

distribuio
das
mercadorias tanto em trnsito nacional
como internacional.
281

Plataformas
PlataformasLogsticas
Logsticaseeos
osConceitos
Conceitos

As referidas designaes das plataformas, podem ser por


exemplo, em Frana plate-formes logistiques; em
Itlia,: interporti; na Holanda: Rail Service Center,
(RSC) ou ainda tradeport; na Alemanha:
gterverkherszentrum (GVZ) e no Reino Unido:
Freight village. Para alm das Plataformas Logsticas
Multimodais, propriamente ditas, so ainda conhecidas
nesta tipologia as Zonas de Actividades Logsticas
porturias, conhecidas pela sigla ZAL, os Centros de
Carga Area e finalmente os Portos Secos tambm
designados pelo termo anglo-saxnico Dry-Ports..
282

Plataformas
Logsticas
ee
osos
Conceitos
Plataformas
Logsticas
Conceitos
Conceito do Valor Acrescentado

Actualmente e dado que se considera a logstica como


um sistema integrado de criar e acrescentar valor, uma
plataforma ou parque logstico, ainda que se adeqe s
infra-estruturas
de
transportes
existentes,
deve
funcionar, fundamentalmente, como um plo de criao
ou integrao de valor.

As plataformas que funcionam apenas como plos de


transferncia ou buffers da mercadoria em trnsito
sero elos ou interfaces dos sistemas de transportes e
designam-se por centros de transporte de mercadorias,
mas no sero plataformas, parques ou zonas de
actividades logsticas, excepto se contriburem,
efectivamente, para comprimir os lead-times de
283
entrega ao cliente final.

Plataformas Logsticas e os Conceitos


Conceito do Valor Acrescentado

Sendo o tempo e o sua reduo, um valor em si, ento, as


plataformas logsticas, na medida em que permitam encurtar
tempo de trnsito, acrescentaro valor.
Nestas condies considera-se que a funo
transporte se constitui como um dos segmentos de
valor
acrescentado
nos
sistemas
logsticos
integrados.

Assim, as plataformas so locais onde se concentram actividades


logsticas de valor acrescentado, tanto no sentido de grupar,
desgrupar,
consolidar
e
desconsolidar
mercadorias a caminho das linhas de montagem, como depois
desta, na distribuio a caminho dos consumidores.
284

Plataforma Logstica <> Valor Acrescentado

Nestas condies, as plataformas logsticas


podem ser de transferncia, grupagem,
desgrupagem, consolidao, desconsolidao,
postponement,
transhipment,
crossdocking, de modularizao, fabrico de
componentes
e
mdulos,
produo
ou
montagem, integradas numa nica instalao ou
geograficamente afastadas, mais ou menos
centralizadas ou descentralizadas consoante a
estratgia de globalizao e as necessidades
locais (glocalizao) posta em pratica pela
empresa
ou
empresas
possivelmente
285

Plataformas Logsticas e os Conceitos


Conceito do Valor Acrescentado
Mdulos e Componentes
FLUXOS de INFORMAO

Sub-montagens

Montagem Final

Voz
Telemtica
Computador
Intercmbio Electrnico de Dados (EDI)
Imagem
e-mail
e-commerce (b2b ou b2c)
GPS

PROCESSO

Sistemas de Processo e Operaes


Sistemas de Gesto da Informao
Sistemas de Apoio Deciso

Centros de Distribuio
PARA

Grossistas/Retalhistas

Clientes/Consumidores

Exportadores
Clientes dos Exportadores
Empresas de Transporte
Operadores Logsticos
Marcas
Distribuidores Comerciais
Utilitrios
Outros

Cadeia Logstica/Integrao de Plataformas Fonte: Adaptao de Frybourg, M. (1994), p. 29.

286

287

Plataformas de Transferncia Modal


Custos de frico, Friccionais ou Parasitas
COM (97) 243 final
Preos mais elevados;
Viagens mais longas, mais atrasos e menor fiabilidade no tempo;
Menor disponibilidade de servios de qualidade;
Limitaes quanto ao tipo de mercadoria;
Maiores riscos de danificao de carga;
Procedimentos administrativos mais complexos;
CONCLUSO
Estas infra-estruturas no satisfazem plenamente os objectivos
de entrega porta-a-porta, excepto quando incorporam as
funes de elo (cross-docking) ou/e interface (postponement)
288

Conceito de Impedncia nas Cadeias


Globais
O conceito de Impedncia advm da fsica como ligado
resistncia elctrica em regime de corrente alternada e
quer dizer isso mesmo: resistncia. No caso da Logstico
designa-se por impedncia o somatrio dos custos
friccionais (parasitas ou no).
No caso do fenmeno macrologstico, o conceito de
impedncia ou frico (atrito) da circulao no espao
devido existncia de interfaces, multimodalidade e
mudanas de modo, diversidade de locais de produo e
pontos de consumo, localizao de buffers ou vlvulas de
reteno do sistema, pontos de desamarrao pull/push,
portagens, taxas e impostos, questes ambientais, maior
ou menor rigidez laboral local, custos de funcionamento
local, etc., a que esto sujeitas as operaes de
manipulao, grupagem, consolidao e operaes
289
inversas, bem como outras que geram custos parasitas

Algumas Fontes Indutoras de Custos Friccionais

Circulao em Vazio

Desperdcios de tempo em fronteiras por mudana de bitola


ferroviria
Custos de tempo, mo-de-obra e equipamento em operaes de
handling
Demoras administrativas, alfandegrias, conferncia, etc.
Tempos mortos em portarias porturias, plataformas logsticas,
armazns, etc.

Estiva ou desestiva mal treinada ou mal equipada


Ocorrncia de erros ou acidentes
Mau desempenho do material circulante ou das tripulaes

Consolidao/desconsolidao e/ou Grupagem/Desgrupagem


defeituosa
etc.

290

GVZ de Leipzig

291

Freight Village
deToronto

292

Porto Seco de Campinas (S. Paulo)


O Centro Logstico do
Interior de So Paulo
composto pelo Porto Seco
Campinas.
A unidade
est localizadas beira da
rodovia Anhanguera,
principal elo de ligao
com diversos plos
industriais do estado de
So Paulo.
Os segmentos de mercado
atendidos pela unidade
so principalmente os de
telecomunicaes, de
electro-electrnicos,
alimentos, energia

293

Porto Seco de Campinas (S. Paulo)

294

INTERPORTI DI BOLOGNA

295

INTERPORTI DI BOLOGNA

296

Porto Seco de Campinas (S. Paulo)

297

Plataforma Multi-carros de
Resende Porto de Juiz de Fora
(Brasil)

298

Porto de Juiz de Fora (Brasil)

299

Porto Seco de Campinas (S. Paulo)

300

Plataformas Porturias (ou Aeroporturias)

Um porto(ou aeroporto), em termos genricos,


uma plataforma e far necessariamente parte das
cadeias logsticas, pelo menos enquanto consideradas
na sua vertente macro e no mnimo, nem que seja s
atravs da simples integrao em cadeias de
transporte.
Para que seja considerado como plataforma logstica,
uma plataforma porturia ou aeroporturia ter de
acrescentar valor mercadoria em transito (rolling
stock), ou esmagar o tempo de order-fulfillment. 301

Plataformas Porturias
Um porto constitui-se como sendo um elemento
das cadeias logsticas; enquanto elemento,
poder funcionar como elo ou interface conforme
integre operaes logsticas no interior da rea
porturia
ou apenas
sirva objectivos de
cumprimento de prazos de tempo.

Dadas as limitaes, normalmente de ordem fsica, os portos-elo


no funcionam ou no podem funcionar convenientemente
como portos-interface. Ou seja, um porto-interface
poder funcionar como porto-elo sempre que as
circunstncias o exijam;
um porto-elo,
funcionando como porto-interface, ser j uma
situao rara e eventualmente circunstancial.
302

Plataformas Porturias

Um porto hub, pois um nodo ou plataforma central de


interconexo, de e para
onde se efectuam carreiras
regulares que aproveita as sinergias da economia de escala
proporcionada pela circulao efectuada numa rede
principal, formada pelo conjunto dos seus diversos hubs.
A terminologia feeder tem mais que ver com um
posicionamento ou hierarquizao de 2 linha face ao hub
do que rea de servio a que podem corresponder em
termos da funo redistribuidora da carga, ou ainda, a um
posicionamento de 3 linha se houver um nodo anterior e
intermdio de baldeao da carga.
Grande parte dos portos feeder sero portos de
303
hinterland, mas nem todos os portos de hinterland sero

Plataformas Porturias
Porto de Transhipment

Define-se baldeao (transhipment) como sendo


a actividade de descarga, completa ou parcial, feita
normalmente a partir de um grande navio de linha,
designado por navio-me (mother-vessel),
movimentao em terra dos respectivos contentores em
trnsito, implicando tais operaes uma maior ou menor
permanncia destes em terra e a carga para outro navio,
em regra de menor porte, denominado navioalimentador (feeder-vessel, ou to s feeder), aplicandose ainda a definio para a operao inversa do
alimentador para o navio-me.
304

Plataformas Porturias
Porto de Hinterland

Um porto de hinterland destina-se a


servir a respectiva rea de influncia e
atractividade, ou seja, um porto ao
servio dos fluxos destinados ou
provenientes de uma dada rea ou
plataforma territorial mais ou menos
vasta e que pode albergar mais que uma
regio ou um pas.
305

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9 Lio

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350

351

352

A GLOBALIZAO ECONMICA
Bowersox e Closs (1996), ligam o fenmeno da globalizao ao
crescimento econmico, evoluo logstica das Cadeias de
Abastecimento, regionalizao, ao desenvolvimento das tecnologias e
desregulamentao das economias que considera como sendo as
cinco foras essenciais que conduzem as empresas no sentido do
mercado global.
Ainda de acordo com os mesmos autores, o forte crescimento
econmico que ocorreu depois da segunda guerra mundial resultou do
crescimento das prprias indstrias, penetrao em novos mercados,
desenvolvimento das linhas de produo, operaes mais eficientes,
maior produtividade etc., pelo que, toda esta conjuntura conduziu, por
um lado as economias mais prsperas e desenvolvidas e, por outro, a
uma estabilizao demogrfica e a um excesso de capacidade produtiva,
fenmenos tpicos das sociedades ocidentalizadas.

Nestas condies, no admira que as empresas tenham


procurado novos espaos nacionais e regionais para
manter ou aumentar o
lucro, as expectativas de
353
sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento.

Foras Motrizes da Globalizao. Fonte: Adapt. de Bowersox, e Closs, 1996, p.129.

Relativamente perspectiva logstica de integrao total das


Cadeias de Valor, a segunda fora, foi determinante o facto destas
terem passado a abranger a distribuio, em larga escala, de se
conseguirem redues de custos nos fretes, nomeadamente com a
utilizao de transportes internacionais, racionalidade nas
operaes, possibilidade de outsourcing etc., tudo para levar as
354
empresas e os produtos at aos compradores, onde quer que eles

AS ALAVANCAS DA GLOBALIZAO
Pode portanto dizer-se que a globalizao econmica, a par do
desenvolvimento exponencial das TIC e da Comunicao potenciaram,
enquanto alavancas poderosas, a integrao e o desenvolvimento dos
sistemas logsticos; alm disso estimularam o processamento e a gesto
transversal com as Cadeias de Valor, a integrao de actividades nos
respectivos pipe-lines e fomentaram as parcerias e a subcontratao de
empresas que puderam, assim, materializar as respectivas Cadeias
Logsticas, Mesologsticas e Macrologsticas, bem como outras solues
exticas globais, locais, ou hbridas simultaneamente globais e locais,
Ao questionar-se
acerca da importncia e papel que desempenham as
ditas
glocais.

actuais naes na economia global, Ohmae (1995), pretende encontrar


respostas na observao do que designa os fluxos dos quatro Is.
Investimento, Indstria, Informao (tecnologias e sistemas) e
consumidores Individuais (clientes).

Relativamente ao primeiro I investimento, ele entende que j no


localmente constrangido e defende que desde que esteja em causa uma boa
oportunidade, o capital aparecer, j que os mercados de capitais permitem
uma capacidade e flexibilidade que em muitos casos dispensaria o
envolvimento dos governos nesse mesmo investimento. Nestas condies, o
que interessaria fundamentalmente considerar seria a qualidade da
355
oportunidade.

AS ALAVANCAS DA GLOBALIZAO
Quanto ao segundo I de Industria, considera-o ainda mais global, ou
seja, as empresas deslocam-se para onde os mercados sejam mais
atractivos e existam recursos mais abundantes e baratos.
Ao reconhecer que subsdios, facilidades fiscais, restries no acesso
so, enfim, instrumentos que os governos usaram mas que fazem j parte
do passado no parece conhecer bem a realidade de certos pases
europeus em que a realidade actual no confirma esta opinio.
Em relao ao terceiro I de Informao (Information technology) pode
dizer-se que as actuais SI/TI e as novas possibilidades de comunicao
telemticas, permitem que se esteja presente, instantaneamente em
qualquer parte do planeta onde se pretenda realizar qualquer misso ou
negcio, para alm de que a capacidade pode estar instalada onde for
necessrio, atravs do estabelecimento de alianas estratgicas ou
qualquer outro tipo de parceria com organizaes ou agentes empresariais
locais.

Finalmente, no que concerne ao ltimo I de Individual Consumers


(clientes), considera que tambm eles se tornaram globais em termos de
gostos, orientaes, atitudes e estilos de vida. Com efeito a televiso
356 de
mostra a todas as sociedades do mundo os costumes, padres
consumo, hbitos e vantagens ou desvantagens, reais ou fictcias,

CONFIGURAO DAS REDES LOGSTICAS GLOBAIS


Os novos desafios trazidos logstica pela globalizao, tambm necessitam de
respostas novas e apontam conceitos estratgicos, entre outros, tais como a
deslocalizao (delocalization), a modularizao (modularization), a
diferenciao retardada (delayed differentiation) e/ou postponement, ou
ainda, movimentos colaborativos entre agentes globais, entre agentes locais e
entre agentes globais e locais. Todas estas, ou ainda outras, podem ser
consideradas as caractersticas-chave das novas redes logsticas globais.
Os movimentos colaborativos, funcionam como respostas a problemas de eficincia, e
melhoria do servio e satisfao de clientes mas que, em muitos casos respeitam,
simultaneamente, a cadeias geograficamente macrologsticas e que envolvem modos
de transporte de longa distncia ou, ao invs, redesenho das solues ao nvel da
Cadeia de Abastecimento com maior participao das organizaes locais.

Quanto deslocalizao, ela corresponde prtica de acrescentar valor a um


produto em diferentes localizaes at junto do cliente/consumidor final, sendo
que a mudana de local de uma das unidades localizadas, por motivos
estratgicos, tambm pode assumir o mesma designao. Trata-se de uma
estratgia de localizao flexvel dos pontos onde se acrescenta valor ao
produto em trnsito a caminho dos clientes/consumidores. funo dos
mercados, dos canais de distribuio, das vantagens competitivas e da eficcia
357
logstica dos territrios.

O Transporte Martimo e a Globalizao


evoluo recente do comrcio internacional, tem
correspondido uma nova dinmica do shipping. Aos novos
desafios da competitividade, em termos globais, tm
correspondido os agentes econmicos com estratgias
diversificadas. De entre os grandes operadores de linhas
regulares na maior parte utilizando mega carriers, uns
tenderam para fuses e outros para alianas estratgicas.

Alm disto, alguns dos grandes operadores ou armadores tm


vindo a tomar posies em meios de transporte terrestre em
certas regies tendo em conta que o modo terrestre (muito mais
a rodovia) representa 70% dos custos de distribuio porta a
porta de um contentor.
Qualquer utilizao de um modo de transporte corresponde a uma
358
pestao de um servio dada a sua intangibilidade.

O Transporte Martimo e a Globalizao


A partir de meados dos anos sessenta, assiste-se a uma profundssima
transformao nalguns armadores que, a partir de uma cadeia de
transporte inicial com vocao martima, elaboraram uma verdadeira
cadeia logstica organizada em torno da gesto de um parque de
contentores (carregados no como um produto mas como uma
mercadoria de que ele nem conhecer o contedo), impondo as suas
normas de circulao a todos os operadores da cadeia, donde resulta
uma profunda transformao das suas atribuies e prioridades.
O Armador, organizador da cadeia, no se interessa exclusivamente
pelo transporte martimo de onde provm e que ele pode considerar
como um simples modo de traco rodoviria, ferroviria, fluvial, que
lhe convm dominar para assegurar a circulao ptima do contentor.
Os Armadores investem hoje importncias considerveis na logstica
do contentor. O contentor enquanto mercadoria.
359

A Globalizao e o fenmeno de Flagging


Out
A nova situao de deslocalizao das empresas proprietrias
das frotas e armadores referida como flagging out,
caracterizou-se pela progressiva reduo da importncia das
frotas dos pases mais desenvolvidos, o que na Europa tem
motivado a preocupao da UE, face fuga dos registos para
bandeiras ditas de convenincia, por parte dos armadores, j
que esses registos lhes permitem realizar economias nos
custos de explorao, fugindo assim daqueles pases ou
registos que lhes impem normas rgidas de gesto,
penalizadoras sobrecargas fiscais e que lhes condicionam o
acesso ao mercado.
Efectivamente, em muitos dos registos de convenincia no
so exigidas quaisquer condies relativamente ao pessoal
embarcado, sua qualificao ou contratao, nvel salarial
resultando daqui uma vantagem competitiva assente no
dumping social quanto aos factores de explorao da mode-obra e, muitas vezes tambm da reduo para nveis
360
mnimos ou perigosos da manuteno do prprio navio ou, at

A Globalizao e o fenmeno de Flagging


Out
A fuga generalizada s restries impostas pelos estados de bandeira,
provocou, por um lado com aquilo que se designa por
transnacionalizao da industria dos transportes martimos
e, por outro a internacionalizao das questes da segurana martima
e da globalizao, neste domnio das preocupaes ambientais.
Apesar dos inconvenientes citados, o flagging out consagrou,
sem duvida, mais um importante passo na direco da
globalizao e abolio de barreiras e fronteiras econmicas tal
como tem vindo paralelamente a acontecer em todos os restantes
elos das cadeias logsticas, nomeadamente nos transportes areos e
rodovirios, nos processos produtivos e nas estratgias de
modularizao e postponement, ao longo dos canais de
distribuio, na circulao de capitais, difuso da informao e
comunicao social em geral.
361

A Globalizao e o fenmeno de Flagging


Out
Reconhece-se hoje a prtica de registos tradicionais, os
internacionais ou segundos registos e as bandeiras de
convenincia.
De acordo com o Livro Branco da Poltica Martimo-Porturia do MEPAT
(1997), Quando um armador escolhe registar o seu navio sob uma

determinada bandeira est a praticar um acto de gesto cuja


influncia determinante para a definio das condies de
competitividade da sua empresa/navio.
Por tudo isto, o shipping passou a ser, tambm e
definitivamente, uma industria global e internacional.
Estes novos registos de convenincia, de maior ou menor qualidade,
sediados normalmente em pequenos pases sem tradio ou apetncia
martima, passaram a oferecer facilidades no negligenciveis,
nomeadamente no domnio do pagamento de impostos, navios,
tripulaes, etc.
362

Consolidao e
Desconsolidao
As prticas de consolidao
e desconsolidao so hoje
correntes e de tratamento especfico quando envolvem Cadeias
Macrologsticas, e grandes quantidades de mercadoria,
nomeadamente, a contentorizada de tratamento mais complexo.
Acerca das estratgias de globalizao, Dornier et al., (1998),
colocam trs questes que consideram fulcrais e cuja resposta
deve ser encontrada pelas empresas e organizaes que
controlam Cadeias de Valor ou realizam SCM e que se
estendem internacionalmente ou intecontinentalmente:
Como se devem configurar as Redes Logsticas de forma a
poderem operar e/ou agir internacionalmente ?
Como
se
devem
orientar
as
oportunidades
de
internacionalizao; por mercado? Por produto? Por processo?
Que trunfos ou competncias se devem usar para expandir a
capacidade quando se negoceia com novos produtos ?
363

ORIENTAO DAS REDES LOGSTICAS EM FUNO DAS


CAPACIDADES
Dornier, et al.,(1998), propem trs diferentes estratgias de orientao
das capacidades dos sistemas logsticos, na abordagem dos mercados
considerados escala mundial ou global; estratgia focada no
mercado, estratgia focada no produto, ou melhor, na famlia de
produtos e ainda uma estratgia focada no processo.
Estratgia
Focada no Mercado
Focada na famlia de Produtos
Focada no processo

Organizao da Produo

Organizao da Distribuio

Descentralizada

Descentralizada

Centralizada/Descentralizada

Centralizada/Descentralizada

Centralizada

Centralizada

Abordagens de Globalizao segundo as Capacidades da Rede Logstica. Fonte: Adaptao de Dornier, et al., 1998, p. 259.

Em primeiro lugar a estratgia de globalizao focada no


prprio mercado.
De acordo com esta estratgia a empresa implanta
fbricas, linhas de produo ou montagem onde se
encontram os respectivos mercados e na proximidade
364
dos locais de venda dos produtos.

ORIENTAO DAS REDES LOGSTICAS EM FUNO DAS


CAPACIDADES
Nestas condies a produo descentralizada, tal como o marketing e a
distribuio, produzindo-se produtos completos, to prximo quanto possvel
do cliente final.
As vantagens mais evidentes que se obtm com a implementao desta
estratgia, para alm da referida proximidade ao mercado, so as economias
no transporte, a entrega rpida, produto bem ajustado s necessidades do
cliente/consumidor.
As principais desvantagens decorrem da possibilidade de com esta estratgia
no se conseguirem economias de escala, a menos que cada mercado de per
si, tenha grande dimenso. Desta forma, no s no se realizaro estas
economias, como tambm se multiplicar o investimento em equipamento em
cada uma das diversas fbricas ou linhas de montagem, bem como ser difcil
lanar novos produtos em diversos locais simultaneamente.
Em segundo lugar, a estratgia de globalizao focada no produto ou
numa famlia de produtos.
De acordo com este esquema a empresa implanta fbricas, linhas de
produo ou montagem em diferentes partes do mundo movida pela
obteno de economias de escala. Cada uma destas unidades especializarse- numa determinada famlia de produtos.
365

ORIENTAO DAS REDES LOGSTICAS EM FUNO DAS


CAPACIDADES

A organizao da produo e das respectivas cadeias de abastecimento


ficaro centralizadas de forma a alocar as vrias famlias de produtos
provenientes dos diversos conjuntos de unidades de produo, para os
diferentes mercados.
Trata-se portanto de uma estratgia simultaneamente centralizada por
unidades de produo e descentralizada pelas famlias de produtos.
Na implementao desta estratgia, podem apontar-se como principais
vantagens, as economias de escala, dado que os produtos realizados
num s local so depois distribudos e vendidos em vrios locais, a no
multiplicao de investimentos em equipamentos similares, adequada
gesto e controlo de inventrios, qualidade mais standardizada dado
que os produtos provm da mesma fonte e, ainda, introduo de novos
produtos mais facilitada dada a existncia de famlias de produtos.
Como desvantagens mais notrias aqueles autores referem as
deseconomias de transporte, as dificuldades de coordenao entre as
produes e os mercados, insignificantes presenas ao nvel local.

Em terceiro lugar a estratgia de globalizao focada no processo.

De acordo com esta estratgia, a empresa localiza as fbricas, linhas


de produo ou montagem, sendo que cada uma destas unidades se
366
especializa numa dada parte ou fase do processo produtivo e logstico.

ORIENTAO DAS REDES LOGSTICAS EM FUNO DAS


CAPACIDADES
A fora motriz desta estratgia a realizao de economias de escala
com a produo de componentes. Apesar de tudo, existe uma
coordenao central que responde a montagens finais de acordo
com as especificidades de cada mercado.
Trata-se, portanto, de uma estratgia assente num princpio de
centralizao.
Nestas condies a produo centralizada, tal como o marketing e
a distribuio, produzindo-se produtos, completos que se distribuem
recorrendo a solues macro ou mesologsticas se for caso disso.
As principais vantagens deste modelo estratgico assentam na
obteno de economias de escala, presenas locais significativas,
um bom controlo das operaes de produo, no duplicao de
investimentos em equipamento, responsabilidades partilhadas e
distribudas pelas organizaes locais ou regionais com
intervenes
customizadas
de
valor
acrescentado
em
postponement.
Como desvantagens apontam-se deseconomias de transporte, alto
nvel de inventrio em trnsito, menos facilidade no controlo de
367
qualidade ao produto final, dificuldades de fabrico e montagem
ordenada e sequenciada de componentes.

Centralizao / Descentralizao
Podemos no entanto dizer, com alguma dose de pragmatismo, que difcil
encontrar empresas que em rigor sigam alguma destas estratgias de uma
forma pura. Com efeito, em cada instante, as organizaes tentam flexibilizar a
abordagem estratgica especfica com vista obteno dos melhores
resultados.
Fornecedores

Plataformas
Logsticas de
Produo

Plataformas
de
Distribuio

Retalho

368
Duas Organizaes Extremas de Redes Globais. Fonte: Adapt. de Dornier, et al., 1998, p. 259.

Centralizao / Descentralizao
Face a estas duas estratgias extremas, a centralizada e a
descentralizada, podemos concluir que o fundamental no ser saber
qual delas a melhor, mas sim qual a mais adequada para que uma
dada empresa, ou Cadeia de Abastecimento, obtenha ganhos de
produtividade e vantagem competitiva.

Segundo Dornier et al., (1998) as trs estratgias j


mencionadas, mercado, produto e processo, podem
representar-se em funo, simultaneamente, da complexidade
da produo como do nvel de exigncia dos requisitos do
marketing conforme mostra a ilustrao anterior.
Ainda de acordo com a proposta daqueles autores, as
estratgias baseadas na orientao para o mercado so
adequadas a produtos de baixa complexidade de produo e
de poucos requisitos de marketing, referindo como exemplo
tpico desta situao a indstria de produo de ferramentas
de uso manual.
369

Estratgias e Complexidade dos


Factores
ALTA
Vesturio

Requisitos do Marketing

Automveis

Processo
Electrnicas

Famlia de Produtos

Mercado

Ferramentas

BAIXA

Complexidade da Produo

ALTA

Orientao das Redes logsticas em Funo das Capacidades. Fonte: Adaptao de Dornier, et al., 1998, p. 264.

370

Estratgias e Complexidade dos


Factores

Ainda de acordo com a proposta daqueles autores, as estratgias


baseadas na orientao para o mercado so adequadas a produtos de
baixa complexidade de produo e de poucos requisitos de marketing,
referindo como exemplo tpico desta situao a indstria de produo de
ferramentas de uso manual.
Quanto estratgia baseada no produto ou na famlia de produtos,
segundo este modelo parece adequada quando os nveis de
complexidade da produo e dos requisitos que respeitam ao marketing
so intermedirios. Estaro neste caso, ainda conforme Dornier et al.,
(1998), as indstrias de componentes electrnicos.
As empresas que optam por abordagens baseadas no processo, podem
adequar-se a produes de baixa exigncia de requisitos de marketing e
suportar produes tanto de complexidade intermdias como de alta
complexidade, ou ainda de baixa complexidade tecnolgica e elevada
exigncia de requisitos de marketing, tal como no caso de certas
indstrias de vesturio.
No caso extremo, esta estratgia permite aproximaes ao processo, de
indstrias muito sofisticadas em termos de marketing e de elevada
complexidade do prprio processo produtivo. Estaro nestes casos as
371
indstrias de computadores, automveis, etc.

LOGSTICA GLOCAL
Correntemente utilizado, o termo glocal corresponde a uma
estratgia simultaneamente global e local.
Dornier, et al.,(1998) referem-se-lhe, como estratgia das empresas que
utilizam redes globais quando pretendem fazer face aos desafios que
se lhe deparam nos mltiplos locais onde operam.
Na verdade a eficincia das redes logsticas integradas e
geogrficamente instaladas depende cada vez mais do delicado
equilbrio entre as abordagens global e locais, ou entre a necessidades
de integrar, centralizar e/ou descentralizar.
possvel reconhecer que as vrias aproximaes ou abordagens da
soluo transnacional, apesar de reais, no contemplam a totalidade
da realidade actual.
Constata-se ainda que a configurao sob a forma de uma rede
integrada de vrias empresas, a que melhor se adapta s novas
realidades, onde as vrias componentes do negcio se encontram
fragmentadas a nvel planetrio, tornando-se explcito o desafio
colocado Logstica na construo deste modelo, sendo que caber
aos grupos econmicos, detentores de estratgias consistentes.
dominar e controlar pirmides de valor que abranjam pedaos lgicos
372
e coerentes de redes, contendo Cadeias de Valor interessantes em

LOGSTICA GLOCAL
Muitas companhias internacionais dividem-se em microcompanhias locais que
justificam e satisfazem a as necessidades logsticas e os respectivos
mercados e outras recorrem ainda a outros modelos de localizao.

Unidades
de Negcio

Organizao
Logstica
Global

Gesto do Pas
ou da rea
Supranacional

Fluxos
Produo
I&D

Gestor Logstico da
Zona Geogrfica

Gestor
Logstico Local

Controlo de
Gesto
Vendas

Infra-estruturas
Logsticas Locais

Organizao Glocal de um Sistema Logstico. Fonte: Adaptao de Dornier, et al., 1998, p. 442.

373

LOGSTICA GLOCAL
De qualquer forma, a gesto logstica glocal tem sua disposio recursos
centralizados que so usados atravs da rede global. Mas, so os gestores
logsticos locais quem coordena as actividades em cada uma das respectivas
reas geogrficas levando em linha de conta no s o sistema logstico global
em que se inserem, mas tambm o quadro legal e regulamentar nacional local ou
espao supranacional respectivo, caso exista (tal como na UE).

O caso da distribuio das spare parts, peas sobrassalentes ou


componentes de substituio extremamente revelador da tendncia
que os sistemas logsticos tm em adoptar estruturas organizacionais
glocais com vrios nveis.
Assim, a Logstica, atravs de adquada Cadeia de Abastecimento
desenha, dimensiona (planeia) e adopta, globalmente, as capacidades
mais ajustadas de acordo com as necessidades dos vtios nveis em
que decorre, ou seja, um nvel logstico intercontinental de expresso
macrologstica, outro intermedirio mesologstico regional ou de pases
integrados ou, finalmente, em alternativa, situaes colaborativas ou de
outsourcing local tipo franchising em substituio das solues
macrologsticas com grande envolvimeto de sistemas de transporte de
374
longa distncia.
Tais estratgias integradas simultaneamente globais e locais

METALOGSTICA E METACAPITALISMO
J se passaram mais de quinze anos desde que Peter Drucker
constatou o final simultneo do capitalismo e socialismo, enquanto
faces da mesma moeda, tendo assinalado a presena de um tempo
novo de transio a que designou de ps-capitalismo caracterizando-o,
magistralmente, por meio de um conjunto de paradigmas emergentes e
avassaladores associados globalizao, disseminao da informao
e da transformao do capital fsico em capital informacional.
Depois das compresses dos custos e dos tempos, ocorre um novo e pouco
conhecido fenmeno.
Em conjunto com o extraordinrio esforo de reduo do capital fsico,
baseado na subcontratao e no outsourcing est a produzir-se um no
menos espectacular esforo de compresso do capital circulante das
organizaes.
Quando os proprietrios das marca subcontratam segmentos da produo dos
respectivos produtos tangveis ou da montagem final dos desenhos exclusivos
dos produtos das suas marcas, quer a curtas como a longas distncias, ou
conservam, apenas, uma parte muitssimo reduzida das existncias dessa
mesma produo ou ento reduzem-na mesmo ao zero absoluto.

Poder-se- designar este fenmeno paradigmtico375 de

METALOGSTICA E METACAPITALISMO
Os detentores de marcas que desintermediaram os processos de
valor acrescentado esforam-se cada vez mais na gesto do ciclo de
vida dos clientes independentemente dos produtos quaisquer que
eles sejam. No que respeita s empresas das redes e sub-redes,
tambm elas com polticas de alianas cada vez mais embricadas e
volteis, medida que tm um cada vez menor contedo de
actividade produtiva oferecem, todavia, aparentemente, maior acesso
e capacidade de reaco s mudanas na necessidade de consumo
tanto dos mercados em geral como de cada cliente em particular.
Sem dvida que o metacapitalismo estimula comportamentos
dinmicos em mercados cada vez mais complexos.
Neste sentido, os mercados metacapitalistas comportam-se como
organismos vivos, inteligentes e relativamente abertos dando lugar
criao de valor e riqueza nos locais do globo mais convenientes em
termos de procura, oferta e vantagem competitiva.
Todo este imenso gap entre os velhos paradigmas capitalistas do
passado e os novos paradigmas do metacapitalismo em curso
ratificam o desenho de empresas, grupos empresariais, instituies
376de
diversas e tambm daqueles Estados que estejam em condies
suportar os desafios que se prefiguram no dealbar do sculo XXI.

INDUSTRIA, COMRCIO E A TERMINOLOGIA LOGSTICA

O conceito de indstria referia-se ao conjunto de prticas de natureza


tecnolgica atravs das quais se processava a transformao das
matrias-primas em produtos acabados, ou semi-acabados,
envolvendo as cincias da engenharia, dos materiais, e a gesto dos
recursos humanos, energticos, financeiros ou outros, ou seja, um
conjunto de actividades de criao de valor no se reconhecendo s
actividades de comrcio e venda a nobreza associada ao valor
acrescentado.
Sabemos hoje que no assim; apesar de existirem operaes de
maior densidade de criao de valor que outras a verdade que, desde
a origem das matrias-primas at preparao final aos produtos no
momento da entrega ao cliente/consumidor final, a prpria qualidade
da entrega, servios ps-venda, etc., podem ser to decisivos na
opo da escolha quanto as mais difceis operaes de transformao
tecnolgica j que o que determina o valor do produto , como se
sabe, o acto da prpria compra ou encomenda.
Com
o advento
e auma
implementao
do modelo
e econmico.
da prpria
Verifica-se,
assim,
mudana qualitativa
no logstico
paradigma
Cadeia
de Valor,
transversal
e subjacentes
em rede, (network)
puxadaindstria
(pull) pela
O que so
hoje os
conceitos
terminologia
ou
procura
e pela
comrcio
? encomenda, (Demand-Chain) parece no fazer mais
377
sentido isolar os antigos conceitos de indstria e comrcio (vide o

Macrologstica e Sistemas Globais


Insiste-se portanto que, nestas condies, um sistema de
transporte s ganha sentido conquanto subordinado gesto da
cadeia de abastecimento em que se insere, ou seja, integrado em
sistemas de operaes e logstica globais. Optimizar apenas um
dos elos, por exemplo os transportes, pode conduzir a uma
situao do sistema logstico, global, para longe da optimizao.
Assim o que precisa de ser optimizado a cadeia global de valor
e isso consegue-se atravs da escolha efectuada pelos clientes
finais. Ao adquirirem um determinado produto, estes, escolhem,
simultaneamente, a respectiva cadeia logstica ou de valor.
Um sistema Macrologstico envolver, necessariamente, o
transporte martimo de Longa Distncia (Mesologstico se
Curta Distncia) e a sua integrao em sistemas globais de
valor atravs da formao de multipolaridades logsticas
com plataformas terrestres.
378

Macrologstica e Sistemas Globais


Navios cruzando os oceanos, mares interiores ou rios, trens
ferrovirios atravessando os continentes, avies voando
velozmente transportando produtos especficos, um camio
porta de cada origem e destino e tudo ligado, harmoniosamente e
sem descontinuidades, por meio de bipolos formados entre
plataformas logsticas mar/terra, ar/terra ou terra/terra, numa
cadeia de valor acrescentado, to rpida quanto possvel, com ou
sem rutura da unidade de carga, com elevada qualidade,
fiabilidade e aos menores custos totais.
Tais sero as prximas etapas do JIT global; um looping
que comea e acaba no cliente (satisfeito mas permanentemente
infiel) e atravs do qual fluem materiais e produtos a
informao, os capitais e as prprias transaces.
379

10 Lio

380

O Modelo da Cadeia

Ter sido a cadeia mecnica formada por um conjunto


fechado de elos, um mecanismo simples que permite a
transmisso do movimento entre uma roda motriz e a
receptora, onde todos os elementos se movem em
simultaneidade para transmitir a energia cintica, que
certamente inspirou o autor que pela primeira vez tenha
sugerido esta analogia.
do conhecimento emprico que as estratgias das
empresas so elaboradas em busca de uma lgica de
funcionamento de cadeia (Tixier et al., 1983), que por
meio de elos possa proceder articulao sequencial
dos segmentos; ou seja, o paradigma da cadeia em que
todas as operaes que envolvem o inventrio so
381
simultneas graas aos fluxos da informao.

O Modelo da Cadeia
Os conceitos de elementos, segmentos e elos das cadeias so,
fundamentalmente, os seguintes:

Segmentos - as diferentes unidades complementares que


intervm nas diferentes fases da elaborao ou de
comercializao de um produto ou mercadoria homognea
(produo, distribuio, aprovisionamento, etc.).
Elos - As diferentes operaes sequenciais da cadeia que
articulam segmentos entre si e permitem obter a simultaneidade
dos diferentes processos que lhe correspondem (transportes,
movimentao, handling etc.).
Interfaces - Qualquer processo lgico ou fsico que permite a
troca de aco, informao ou mercadoria, entre operaes
sequenciais, da cadeia, no articulveis (certos tipos de
plataformas e portos, armazenagem, etc.).
Nodos - Pontos de cruzamento de uma rede, sendo que certos
382
nodos podem comportar-se como elos em determinadas
circunstncias, ou como interfaces noutras diferentes (portos,

Cadeia versus Fileira


CADEIA

FILEIRA

Representao
abstracta
do
funcionamento real dos intervenientes
que asseguram as transferncias de
operaes, articuladas entre si e
efectuadas de uma forma que deve ser
simultnea.

Representao abstracta de uma


situao
de
complementaridade
terica de intervenientes que em
presena uns dos outros, vm as
respectivas operaes, sucederem-se
de uma forma sequencial.

As
operaes
de
uma
cadeia As
operaes de
uma fileira
constituem o objectivo de uma gesto constituem o objectivo de diversas
integrada em tempo real.
gestes em tempos descontnuos.
O operador da cadeia lida com
mercadorias heterogneas, por via de
um processo de articulao nico para
as vrias sequncias.

Os diversos operadores da fileira


lidam
com
uma
mercadoria
homognea, graas utilizao de
processos mltiplos.

Modelos de Cadeia versus Fileira. Fonte: Adaptao de Tixier., et al.,1983, p-311.

383

Reviso Recordatria

Logstica, SCM e Complexidade


A Logstica sistmica (conhecimento adquirido com Bowersox, desde
o final dos anos sessenta)

e participa em redes de fornecimento

e abastecimento.
Muitos Investigadores de grande mrito concluram e
confirmaram as SC como Sistemas Adaptativos Complexos.
Os Sistemas Adaptativos Complexos (ACS) so sistemas
dinmicos especiais na medida em que as partes que interagem
assumem capacidades prprias de inteligncia e de mudana com
autonomia, ou seja, envolvem pessoas e/ou seres biolgicos, ou
tambm agentes agrupados com inteligncia artificial.

Os Sistemas Adaptativos Complexos possuem duas


caractersticas fundamentais: Auto-organizao e Evoluo.

Vamos aprender que: a SCM, integra todos os processos logsticos


juntamente com os processos produtivos, relacionais,
384
colaborativos, etc., funcionando todos em todos os seus nveis

Cadeia de Valor Integral e Estendida


(Global)

Cadeia de Valor Integral e Estendida (Global)


DIAS, J. C. Q., CALADO, J. M. F., OSORIO, A. L., e MORGADO, L.F. (2009), RFID together with multi-agent
systems to control global value chains, Annual Reviews in Control, 33 (2), pp. 185-195.
385

Cadeia de Valor e Supply Chain Management


SCM

Chan, F.T.S., Kumar, V. and Tiwari, M. K., 2006, the relevance of outsourcingand leagile strategies in performance 386
optimization of an integrated process planning and scheduling model, International Journal of Production Research,
47, 1, Janeiro de 2009, pp. 119-142

Cadeia de Valor e Supply Chain Management


SCM
Quais as diferenas conceptuais entre as usuais
terminologias Cadeia de Abastecimento e/ou Supply
Chain (SC), Cadeia de Valor e Logstica?

?
Cadeia de Fornecimento
Produzir de acordo com previses
Filosofia push
Inventrio sob a forma de stocks
Estratgia de Modularizao
Redes de Fornecedores

DP

Ponto de
Desamarrao

Cadeia de Abastecimento
Satisfazer a encomenda
Filosofia pull
Inventrio em trnsito
Estratgia de Postponement
Redes e Canais de Distribuio

Cadeia de Valor ou Supply Chain


Cadeia de Valor (Value Chain) como Modelo Conceptual e 387
Supply Chain como entidade fsica materializadora do conceito

Decoupling Point e Efeitos de Bullwheap e


Backlash

Bullwhip

Backlash

Cadeia de Fornecimento
Produzir de acordo com previses
Filosofia push
Inventrio sob a forma de stocks
Estratgia de Modularizao
Redes de Fornecedores

DP
BE

Ponto de
Desamarrao

Cadeia de Abastecimento
Satisfazer a encomenda
Filosofia pull
Inventrio em trnsito
Estratgia de Postponement
Redes e Canais de Distribuio

Cadeia de Valor ou Supply Chain


O conjunto das encomendas corresponde procura agregada que, onde no for
realmente visvel, ter de ser prevista e, essa previso, sofrer com as distores
involuntrias introduzidas pelas diversas previses transmitidas entre os actores dos
nveis intermdios de uma cadeia complexa. Este indesejvel efeito de distoro e
amplificao de erros de previso do lado da oferta, muitas vezes detectvel, na
transmisso entre os diversos nveis de fornecedores conhecido por efeito de Forrester
e tambm bullwhip effect ou de chicotada (beer game).
388folga
Demonstra-se que do lado da Distribuio este efeito se repercute em excessos de
em meios e esse efeito indesejvel designa-se de efeito backlash.

Decoupling Point e Efeito de Forrester


(Bullwheap)

Atenuao do Bullwhip Efecct por via do Decoupling Point. Fonte: Naylor, J. Ben, Naim, Mohamed, M., and Berry, Danny, 1999. Leagility: Integration the lean
and agile manufacturing paradigms in the total supply chain. International Journal of Production Economics. 62, pp. 107-118..

389

Decoupling Point e Efeito de Forrester


(Bullwheap)
O Efeito de Chicote (Bullwhip Effect, Whiplash Effect ou Forrester
Effect) definido como sendo a distoro e disrupo da percepo
da procura ao longo da SCM na qual, os pedidos para o fornecedor,
possuem uma variao diferente da variao das vendas que ocorrem
no mercado consumidor.
Como consequncia possvel ter-se oscilaes de excesso ou dficit
de inventrio conforme cada firma (n) da cadeia tenta resolver o
problema de acordo com o seu ponto de vista.
O fenmeno, tipo ondulatrio em termos de variao de procura e
inventrio, transmite-se de n para n como na propagao do
movimento em cada um dos ns de um chicote, de n para n, sob o
impulso que desta maneira amplificado vai culminar numa enrgica
chicotada.
O Efeito Backlash apresenta-se como surpreendente na medida em
que no seria de esperar que do lado da distribuio, havendo uma
visibilidade instantnea dos consumidores, se propagassem as
390As
distores que ocorrem do lado dos fornecedores e da produo.
expectativas a geradas implicam dimensionamento de meios do lado

Necessidade de Visibilidade Global e por troos da


Cadeia de Valor Integral (SCM)

Cadeia Push formada por redes


de
fornecedores
(supply
network), to robusta quanto
possvel,
com
empresas
DP
flexveis, com capacidade de
suportar a modularizao e
Minimizao do
gesto lean.
bullwhip effect
(postponement)
Necessida

de de
Prever
Monitorizao (Tracing) e
Rastreabilidade (Tracking)
Com recurso a Sistemas
Inteligentes

Cadeia Pull formada por


canais de distribuio e redes
de postos de venda (POS), to
robusta quanto possvel, com
empresas
sensveis
com
gesto gil e resposta
diferenciao e diversidade.

Necessida
de de Ver
Visibilidade Fsica por
GPS, cmaras vdeo
instaladas com
Transmisso Distncia,
via Web, etc. 391

Necessidade de Compresso do Espao/tempo

espao e tempo push, encurtados

IDP

PDP
espao e tempo pull,
encurtados

392
Cadeias Hbridas, Push & Pull. Fonte: Adaptao de: Christopher, M., 2000, The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets. Industrial Marketing
Management, 29 (1), pp. 37-44.

Cadeia de Valor e SCM


Qual o papel dos movimentos colaborativos nas organizaes
em rede que corporizam, em geral, as Cadeias de Valor
evidenciando a diferena mais marcante entre o movimento
ECR (Efficient Consumer Relationship) e o CPFR (Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment)?
Movimentos
Colaborativos tipo
ECR

Movimentos
Colaborativos tipo
CPFR

Cadeia de Fornecimento
Produzir de acordo com previses
Filosofia push
Inventrio sob a forma de stocks
Estratgia de Modularizao
Redes de Fornecedores

BE
DP

Ponto de
Desamarrao

Cadeia de Abastecimento
Satisfazer a encomenda
Filosofia pull
Inventrio em trnsito
Estratgia de Postponement
Redes e Canais de Distribuio

393

Cadeia de Valor ou Supply Chain

SCM Integral
Lead-Time

Order-Fullfilment

DP
Movimentos
Colaborativos tipo
ECR
Movimentos
Colaborativos tipo
CPFR

Planeamento
conjunto
Previso mais
ajustada
Reposio contnua

Visibilidade da
procura
Order Fulfillment
Agilidade

1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel


Rede de Fornecedores (Push)

394
Canais e Rede de Distribuio (Pull)

Lies Aprendidas e o que se tem de


aprender

Estabelecimento de Movimentos
Colaborativos
Vantagens de pertena rede

Partilha e Gesto da Informao


Interoperabilidade
Novas Tecnologias Inteligentes (RFID e
MAS)
Estratgia/Optimizao da Rede
Perigo de se tornar descartvel (Dilema
De acordo
com o prpro conceito de SCM a
Social)
Visibilidade (mais a Transparncia) essencial
para que o padro da procura seja transparente de
395
uma forma simultnea em toda a Rede.

Quais as principais inter-relaes dos conceitos


leaness, flexibilidade, adaptabilidade e agilidade,
robustez, rigidez e resilincia, evidenciados em
SCM genricas?

DP

Robustez

Leaness
Flexibilidade/Adaptabilidade

Agilidade

396

leaness, flexibilidade, adaptabilidade e agilidade, robustez, rigidez e


resilincia

Quais as principais inter-relaes entre conceitos tais como


leaness, flexibilidade, adaptabilidade e agilidade, robustez,
rigidez e resilincia evidenciados em SCM genricas e o
respectivo
impacto
na
compresso
do
espao/tempo/custos
nas Cadeias
Valor Globais?
Quo lean e quo robustas
(nodeconfundir
com rgidas)
devem ser as redes ou as cadeias no seu conjunto para
resultarem suficientemente eficientes sem serem frgeis,
vulnerveis quando expostas fractura ou mnima crise
numa das suas firmas ou instabilidade numa qualquer
regio do globo?

O termo gil, ou a agilidade, corresponder capacidade de


resposta rpida ou quase instantnea, versatilidade da procura,
quanto a formas a modelos, cores, variedade, etc., enfim a prpria
diversificao. Sendo associvel s prticas lean alguns autores
propuseram o termo leagility integrador de ambos os
397
conceitos no paradigma da SCM.

leaness, flexibilidade, adaptabilidade e agilidade, robustez, rigidez e


resilincia

A Flexibilidade assume nas actuais redes de fornecedores um


papel pr-activo no bom funcionamento da SCM como um todo
sistmico e estando presente em cada um dos ns (firmas
participantes) das redes.
De certa maneira, o termo Adaptabilidade, pode casar-se com
este conceito de flexibilidade pr-activa, e de banda larga, no
interior de cada unidade produtiva. A maior ou menor
adaptabilidade far com que as organizaes que colaboram em
rede lidem mais ou menos adequadamente com os actuais
fenmenos turbulentos e complexos da incerteza e da mudana
brusca no programvel.
Aps a ocorrncia de um inesperado colapso da rede, designa-se
por Resilincia a capacidade de no mais curto lapso de tempo, o
sistema retomar as suas misses e o seu respectivo servio, em
nveis mnimos primeiro e em pleno, logo aps, quando no at
melhor, por via de introduo de medidas correctivas ao todo.
398

leaness, flexibilidade, adaptabilidade e agilidade, robustez, rigidez e


resilincia

A Robustez das redes e a Resilincia intrnseca do conjunto


sistmico tm de ser encaradas estrategicamente e avaliadas em
funo do todo, integrado, sistmico
e coerente, produtivo e
competitivo, ou seja, eficiente e eficaz. O mesmo se dir da
conjugao entre Agilidade e Leaness; e tambm da
Adaptabilidade ou Flexibilidade pro-activa do conjunto.

To Lean e to barata mas to Frgil (sem redundncias) ou to


Robusta e to Rgida (excesso de segurana e custos)?
O conceito gestionrio de trade-off emerge neste conjunto de
inter-relaes complexas em rede, como essencial para
compatibilizar necessidades diferentes, quando no opostas, e
criar as solues de compromisso.
Avaliar trade-offs de uma forma sistemtica e permanente, uma
das misses mais relevantes da SCM, nomeadamente a que
suporta a Cadeia da Valor global da Indstria Automvel.
399

leaness, flexibilidade, adaptabilidade e agilidade, robustez, rigidez e


resilincia

As SCM, (nomeadamente as que suportam a indstria automvel)


sobrevivem num ambiente de globalizao, so:
Processos sistmicos (redes) e dinmicos do tipo adaptativo
complexo (ACS);
Processos fisicamente distribudos e heterogneos;
Constitudos por redes de comunicao entre os diversos
intervenientes nos processos, que obrigam a uma viso
partilhada do conjunto (transparncia) bem como
capacidade de rastreabilidade e monitorizao das aces
em curso alm da imprescindibilidade de ter conhecimento
on-line das ordens de encomenda dos clientes finais to
upstream quanto possvel na SCM (visibilidade).
A crescente complexidade da SCM impe uma viso local dos
problemas e a visibilidade global da rede (tendncia para a
glocalizao).
A SCM dever ser capaz de se adaptar rapidamente s
exigncias qualitativas, personalizadas e diferenciadas dos
clientes (ser gil) e s alteraes quantitativas impostas
aos
400
sistemas de produo (ser flexvel)

SCM, Incerteza e
Complexidade

As Organizaes em rede, a incerteza e


a
complexidade
e
as
respostas
colaborativas.
Os
Sistemas
e
Tecnologias
de
Informao e Comunicao Inteligentes
(TICI), adicionadas a outras estratgias
redutoras e/ou
amortecedoras de
complexidade,
amplificadores
da
visibilidade instantnea nas cadeias e
redes.

Conceito de auto-estrada inteligente.


401

SCM, Incerteza e
mdia,Complexidade
cerca de seis lanamentos

Imaginem-se, em
anuais por
marca de automveis; trs a quatro mil peas montados por
veculo sobre uma variedade de vrios milhes de combinaes
de opes possveis, cores, formas, etc. Linhas de produo e
montagem de trs ou quatro modelos em simultneo
funcionando com mais de 40 turnos semanais; vinte mil
movimentos de aprovisionamento dirios por linha de
montagem; entre 100 mil a 200 mil mensagens, itens e/ou
SKUs (Stock keeping Units) de aprovisionamento dirio,
sincronizado, numa indstria que produz e entrega a cada
marca, mais de 200 mil unidades SKU por dia.
Imagine-se pois tudo isto funcionando ininterruptamente, em
ciclos cada vez mais racionais, optimizados, geis e flexveis, a
custos
cada
vez
menores,
com
tempos
ainda
mais
esmagados, num mundo cada dia mais voltil, conflituoso e
incerto.

Trata-se de um combate de propores fantsticas aquele que se trava,


dia-a-dia, minuto-a-minuto, segundo-a-segundo, entre a Organizao, a
Gesto do Valor e a Logstica por um lado e a Incerteza e Complexidade
402
por outro.

SCM, Incerteza e
Complexidade

Que estratgias logsticas se podem apresentar


como vantajosas no amortecimento da
complexidade nas SCM globais da Indstria
Automvel?

Cross-docking
Modularizao e Postponement

TICI

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes)

403

SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Cross-Docking

Fonte: Adaptao de: www.iglo.com.my/iglo/catalog/exchange/c44.html (consulta em 22/08/2009)

404

SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt

A modularizao (originria da indstria automvel)


consiste numa abordagem de concepo do produto em
que este constitudo e montado a partir de um
conjunto de unidades modulares ou subconjuntos,
standardizados.
Diferentes combinaes de montagem destas unidades
modulares, podem resultar, em certas circunstncias, em
novas gamas ou variedades de produtos finais, tambm
eles diferentes entre si.
A modularizao enquanto estratgia de concepo do
produto permite:
Grande flexibilidade na entrada logstica (inbound)
Largas economias de escala
Variedade de gama do produto final
405

SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt
Da Modularizao advm a importante vantagem do impacto
que a interdependncia dos componentes detm sobre o ritmo
e complexidade do processo de inovao, dado que a
substituio de um componente tem pouca influncia na
performance dos outros ou no prprio sistema considerado
como um todo.
Na implementao de um modelo de produo modularizado,
cada um dos componentes no tem de compreender o modo de
funcionamento do sistema global ou aquilatar o que, como e
quando o cliente final est a consumir, ou sequer o que se est
a passar no nvel seguinte.
Tambm j se aponta, modularizao, a desvantagem de
criar produtos cada vez mais iguais, coarctando a inovao e a
criatividade e impedindo uma maior possibilidade de mudana.
406

SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt
O postponement um processo de valor acrescentado, do lado da
logstica de sada, realizado num conjunto de produtos finais,
maximizando a parte comum partilhada por todos, customizando-os e
postergando-os para to tarde ou longe quanto possvel na cadeia de
valor e to prximo quanto possvel do cliente/consumidor final.

Esta abordagem de produo simultaneamente industrial e comercial


muito utilizada na indstria automvel e fundamental para a formao
de bipolaridades logsticas nos terminais porturios ro-ro a analisar
mais adiante na presente Lio, permite s empresas explorar e realizar
economias de escala sem comprometer a capacidade de variedade, as
vantagens de gama, minimizando ainda a complexidade da produo.
A essncia do postponement manter os produtos num estado de no
comprometimento, to longo quanto possvel.
Produz-se uma parte-base do produto em quantidades que garantam economia
de escala e adiam-se algumas tarefas de finalizao tais como a cr, ou outra,
at ao momento da encomenda do cliente final.
Assegura-se assim grande agilidade e economia de gama dado que se acomoda
(customiza), aos desejos de cada cliente um produto-base, standardizado. 407

SCM, Incerteza e
Complexidade
Absoro da Complexidade: Modularizao e Postponemenmt
M

Estrutura Flexvel e gil (Modularizao e Postponement). Fonte: Dornier, P. P., com Ernest, R., e Fender, M., e Kouvelis, P., 1998, Global Operations and Logistics -Text and Cases, John Wiley
& Sons, Inc.p. 256.

Em conjunto a Modularizao e o Postponement proporcionam:

Economia de gama combinada com economia de escala


Reduo e absoro da complexidade
Flexibilidade (inbound) e Agilidade (outbound)

408

SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

Sendo a gesto estratgica das cadeias de valor


globais um sistema colaborativo/cooperativo de
vrios stakeholders, a plataforma tecnolgica de
suporte
a
esta
tarefa
dever
assegurar
interoperabilidade entre diferentes processos e
tecnologias e interlocutores.

Inteligncia Artificial Distribuda constitui uma


soluo interessante para o desenvolvimento de
uma plataforma inteligente de suporte e resposta
aos desafios emergentes na SCM, nomeadamente na
actual indstria automvel
tambm global
envolvendo enorme complexidade.
409

SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

A utilizao de sistemas inteligentes multi-agente pode proporcionar as


seguintes vantagens SCM
Segurana: Os sistemas multi-agente so tolerantes a falhas;
Modularidade: Em vez de se adicionar novas funcionalidades ao
sistema, os agentes inteligentes podem ser adicionados e retirados
sem interrupo da execuo de determinado processo;
Adaptabilidade: Os agentes inteligentes tem a capacidade de se
reconfigurar para suportarem novas alteraes e eventos;
Concorrncia: Os agentes inteligentes possuem a capacidade de
processamento paralelo;
Dinmica colaborativa: Os agentes inteligentes podem colaborar
dinamicamente partilhando recursos e resolvendo problemas.
Co-opetition - dinmicas simultneas de concorrncia e colaborao
(Empresas que competem em mercados ou produtos mas que colaboram noutros, sem
410
que muitas vezes se saiba onde, quando e como)

SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

Por Agentes podem considerar-se entidades de um sistema


de software capazes de realizar aces, autonomamente, e de
maneira flexvel, perseguir os objectivos planeados mas, com
efectiva capacidade de os atingir; possuam um carcter
reactivo, actuando em conformidade e de acordo como
entendem as condies envolventes.

Os Agentes possuem tambm um carcter pr-activo de forma a


realizarem
tarefas
e
misses
previamente
definidas,
nomeadamente na deteco e correco da falha. Mas, mais
importante; possuem capacidades sociais (grupais) interagindo
com outros agentes atravs de processos negociais e at de
interveno de nveis hierrquicos com autonomia e capacidade de
deciso de resolver problemas e falhas ou de emitir ordens no
sentido de todos e cada um poderem cumprir os respectivos
objectivos em benefcio do todo.
411

SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

Quais as vantagens competitivas das SCM quando


assumem estratgias de utilizao de novas
tecnologias RFID e sistemas inteligentes tipo
MAS?
A introduo das TICI (RFID+MAS) amplifica
substancialmente a Visibilidade e Transparncia
na SCM. Por Transparncia entende-se a
capacidade de ocorrer visibilidade entre todos os
membros da rede.
Por isso, pode promover a deslocao
estratgica do DP na SCM, to upstream quanto
possvel, de maneira a que o que tiver 412
de

TICI

SCM, Incerteza e
Complexidade
(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

HUB de
Integrao
ECM

Plataforma
Computacional

Logstica
ERP

Plataforma
Computacional

Plataforma
Computacional

Plataforma
Computacional

Interoperabilidade (ponto-a-ponto)
Contabilidade

Plataforma
Computacional

CRM

Portal
Multicanal

Plataforma
Computacional

Plataforma
Computacional

Gesto
Documental

Plataforma
Computacional

N * (N - 1) / 2 Caos

413

Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.

TICI

SCM, Incerteza e
Complexidade

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

Arquitectura Orientada a Servios (SOA)

ECM

HUB de
Integrao

Logstica

ERP

SO/VM
Servios

SO/VM
Servios

SO/VM
Servios

SO/VM
Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Bus Aberto de Servios


Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

SO/VM

SO/VM

SO/VM

SO/VM

Contabilidade

CRM

Portal
Multicanal

Gesto
Documental

414

Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.

SCM, Incerteza e
Complexidade
SOA na colaborao
entre Organizaes
Transporte
Martimo

Plataforma
Logstica

Servios

Servios

Servios

Servios

Fbrica

Loja
Internet

Servios

Servios

Servios

Servios

Bus Aberto de Servios


Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Servios

Transporte
Areo

Transportador

Transporte
Ferrovirio

Transporte415
Rodovirio

Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.

SCM, Incerteza e
Complexidade
A Plataforma Tecnolgica
Multimodal
Transport
Management
Services (MTMS)
(Multi-agent
approach)

Operaes

Open Transport Management Services Bus


Adapter
XTranN

ERP

iTU Technological
Infrastructure
Management
Services
iTIMS
(Multi-agent
approach)

Coordenao

416
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, Intelligent Transport System Based on RFID and Multi-agent Approaches. pervasive, collaborative networks. Publisher,
Springer Boston, Volume 283/2008 (COPYRIGHT 2008), pp. 533-540.

SCM, Incerteza e
Complexidade
Processos
Logsticos

Transporte
Martimo

Colaborao entre
uma diversidade de
Entidades

Loja
Internet

Plataforma Tecnolgica
(Open Transport Management
Services Bus)

Fbrica
Plataforma
Logstica

Loja

Transporte
Areo
Transporte
Transporte
Rodovirio417
Ferrovirio
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.
Transportador

SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI (Sistemas e Tecnologias
de Informao e Comunicao Inteligentes);

A Plataforma tecnolgica
1 Euro

418
Dias, JCQ, Calado, JMF, Osrio, L. e Morgado, L., 2008, LOGITRANS, Salo Nacional de Logstica e Transportes,25 e 26 de Maro, Centro de Congressos do Estoril, Portugal.

SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

Rede de 4 Nveis. Da produo ao Cliente Final

419

Fonte: Fuente, D., Losano, J., 2005, Application of Distributed Intelligence to Reduce the Bullwhip Effect, International Journal of Production Research, 45 (8), pp. 1815-1833..

SCM, Incerteza e
Complexidade
TICI

(Sistemas e Tecnologias de Informao e Comunicao Inteligentes);

Est demonstrado que a integrao nas redes de tecnologias


inteligentes por via da utilizao de sistemas multi-agente (MultiAgent Systems MAS) reduz o efeito bullwhip nos quatro nveis da
SC que entenderam como adequado analisar. No nvel 0, o do
cliente final, encontra-se a procura real; no nvel I, a loja
retalhista ou POS (Point of Sales); nvel II, um retalhista
intermedirio de distribuio s lojas; nvel III, o grossista e, no
nvel IV, a empresa produtiva.

Mostra-se pois que as TICI permitem reduzir a


complexidade dos sistemas em rede
A introduo das TICI e a concomitante melhoria do campo da
visibilidade, controlo e auto-controlo por parte dos agentes, tem
como principal objectivo a deslocao do DP, to upstream quanto
possvel, de maneira a que o que tiver de funcionar
420
previsionalmente, seja fivel.

SCM, Incerteza e
Complexidade

Um Servio Logstico adequado equivale entrega do produto


certo (right product), no tempo certo (right time ou JIT) e no
lugar exacto (right place ou Just-In-Place) e tal objectivo exige
um adequado sistema de Informao e Comunicao.

Visibilidade que no caso dos transportes pode mesmo ser fsica, via
GPS, e neste caso, devemos adoptar o termo viso e, no caso do
controlo das mercadorias e dos produtos, a visibilidade obtida pela
monitorizao permanente (tracking) que possibilitar em acrscimo, a
rastreabilidade (tracing) sistemtica.
A visibilidade tambm a capacidade de conhecer em cada instante a
procura e os clientes finais e, assim, possibilitar a mais adequada
localizao do DP.
Alm disso representa para a SCM a capacidade de ter informao
disponvel de uma forma permanente e sistemtica por troca com a
libertao de stocks sistemticos e permanentes.
O que verdadeiramente interessa, a substituio de inventrio e
stocks por informao.
Quanto melhor, mais fivel e adequada (eficaz) for a informao
disponvel, menos inventrio circular na SC e menores sero as
421
existncias nos armazns

SCM, Visibilidade e
Transparnc Transparncia Transparnc

ia

Colaborao
e partilha

ia

DP

Fluxos Fsicos

Fluxos Informacionais

Previso da Realidade

Visibilidade de Realidade
422

11 Lio

423

Lies Aprendidas
O Valor do Tempo
A necessidade imperiosa da Compresso do Tempo
Compresso do Tempo como fonte de reduo de custos
Reduo de Lead-times e Order-fullfilments

As TICI como fontes de compresso do tempo logstico


A Compresso do Espao como fonte de Compresso do Tempo
Estratgias logsticas e de produo de Compresso
(espao/tempo/custos)

Visibilidade (monitorizao e rastreabilidade) na SCM a


capacidade de ter informao disponvel de uma forma
permanente e sistemtica por troca com stocks
sistemticos e permanentes bem como ter capacidade de
424
reduzir espao, tempo e custos

Lies Aprendidas
Competio baseada no espao e no tempo e na sua drstica reduo,
induzindo fortes redues de custos
Efeito induzido atravs do espao geogrfico e empresas proveniente da
dessincronizao da informao no tempo entre o momento das encomendas
e os momentos da respectiva produo (bullwhip effect ); repercusso
negativa do lado da distribuio (backlash effect)
Mercado

Entrada
Tardia

Vendas

Time is Money

Stock
obsolet
o

Tempo
O Ciclo da Encomenda. Fonte: Adaptao de Christopher, M. ( 1992), p-15i.

Comprimir o espao/tempo = Acrescentar


Valor

425

Compresso do Espao/Tempo

Impedncia nas Cadeias


Globais

Plataformas Logsticas v.s. Impedncias, Custos de Frico e Valor


Acrescentado
426

Compresso do Espao/Tempo

427

Compresso do Espao/Tempo

Acerca deste tipo de evoluo, tem que se dizer que um dos factoreschave a ter em conta respeita necessariamente capacidade de
colaborao estratgica, partilha de informao quando se trata de
empresas ou firmas que competem por vezes no mesmo mercado, ou
seja, sendo concorrentes e rivais, tm de em circunstncias
especiais, cooperar; colaborao entre rivais, uma nova abordagem
estratgica win-win, correntemente conhecida por co-opetition

Centralizao/Descentralizao/Deslocalizao

428

Circuito Logstico de um Componente


8 dias de transporte = 8 dias de stock

429

Circuito Logstico de um Componente


com as Parcerias no Plo Industrial do Carregado

430

Quais os principais tipos de custos friccionais decorrentes


das redes de transportes;?
Como que a compresso do espao e do tempo de
operao reduz a impedncia logstica?
Nos fenmenos logsticos da circulao fsica atravs do espao
geogrfico, designa-se por Impedncia o somatrio dos
custos friccionais; uns obrigatrios dada a sua inevitabilidade,
outros, na maior parte dos casos, parasitas

Visibilidade (monitorizao e rastreabilidade) alm do que foi dito


sobre a troca de stocks por informao til, juntamente com o
efeito de Transparncia, permitem ainda e em conjunto, a

reduo da impedncia

Ou seja: Visibilidade e Transparncia nas redes tambm


induzem a capacidade de reduzir espao, tempo e custos
431

Auto-Estradas Inteligentes
Como se pode, a partir daqui, antecipar o conceito de
Auto-Estrada Inteligente (ou de impedncia mnima) e a
sua sub-parte Auto-estrada Martima?
Multimodais mas acima de tudo intermodais (interconectveis)
Com despachos (aduaneiros e outros) feitos pelas auto-estradas terrestres (tipo via
verde) ou a partir de navios ou avies
Pagamentos automticos de portagens, bilhetes de comboio, avio, passagem
martima, etc.
Interconexo no s de modos de transportes mas das respectivas infra-estruturas
Portarias porturias, aeroporturias, ou outras, do tipo virtual
Controlo automtico de rotas e percursos, velocidades, tempos, comportamento dos
tripulantes e material circulante, deteco e reparao automtica de alguns tipos de
falhas e avarias das mquinas, equipamentos, etc.
Plataformas tecnolgicas inter-operveis e integradoras de servios de cada
empresa e da rede colaborativa. Mais adequada avaliao de trade-offs.
Segurana (security) inteligente com deteco e alerta automticos dos perigos
existentes na unidade controlada
Integrao, para o futuro, de novos mdulos cuja necessidade ainda no est hoje
prevista
432
Aco conjunta com novos tipos de navios e terminais no caso das auto-estradas
martimas (PORTMOS no caso portugus)

A Integrao do Transporte Martimo e


dos portos europeus (terminais ro-ro)
nas cadeias globais do automvel.

A teoria das bipolaridades logsticas.

Quais as principais caractersticas de um terminal


porturio destinado ao movimento de automveis
novos quanto integrao do TMCD?
Como so os navios porta-carros?
433

434

Cadeia de Transportes da SCM Global da Indstria Automvel

Produo

1 Nvel

2 Nvel

Distribuio

3 Nvel

transporte terrestre (normalmente rodovirio em


d2d ou milk-run) e servios tendencialmente
JIT/QR

Porto de
origem

TMCD

Porto de
destino

transporte terrestre
435
(d2d)

Como so os navios porta-carros e os terminais ro-ro?

436

437

438

439

440

441

442

443

Compresso de Espao/Tempo/Custos nos Terminais Porturios de


Automveis
Como que os terminais porturios reduzem custos e acrescentam valor aos
automveis em trnsito?
As operaes porturias aumentam sempre a impedncia da rede e das cadeias
em que se inserem, ou seja, adicionaro custos friccionais aos sistemas
logsticos que servem.
A Intermodalidade ro-ro ser, de entre todas, a operao porturia de menor
impedncia possvel.
No caso da movimentao de carros novos, a utilizao da soluo ro-ro
conjuga-se simultaneamente com as funes de:
1. Interface, customizando a produo da viatura, atravs da estratgia do
postponement logstico (IMPORTAO)
2. Elo de transferncia rpida (quick link), comprimindo o espao/tempo
Alm(EXPORTAO).
disso:
As sadas de carros exportados de fbricas prximas tendero a equilibrar as
entradas de carros novos importados e os navios que trazem essa importao
retornam carregados com carros produzidos nessas fbricas.
Este transporte tendencialmente equilibrado, baixar o preo do frete de ambos
os movimentos para cerca de metade (reduo de custos com a concomitante
444
disponibilidade de valor).

Compresso de Espao/Tempo/Custos nos Terminais Porturios de


Automveis
Mais alguns bons exemplos de reduo de custos, espao e tempo, do terminal
porturio ro-ro, para a cadeia de abastecimento da indstria automvel:

Origin
port

Gate
Release

T1

T2

Maritime Transportation

T3

T4

Dealer
Warehousing
Buffer, PDI,
etc.

Destination
port

T5

T6

T7

Retailing
Dealer/end
Customer

T8

Distribution Lead-Time

Figure 1- Traditional Distribution Lead-time

Origin
port

Gate
Release

T1

T2

T3

Maritime Transportation
Retailing
Dealer/end
Customer

Destination
port, Buffer,
PDI, etc.

T4

T5

T6

Distribution Lead-Time

Dias, JCQ, Calado, JMF e Mendona, MC, 2009, The role of European
Ro-Ro
port
terminals
in the automotive
SCM. Aprovado pelos reviwers in Journal of Transports Geography
Figure
2 New
Paradigm
Distribution
Lead-time
(Elsevire); JTRG-D-08-00040. (disponvel a partir de 18 de Dezembro de 2008; article in press)

(T6) e da permanncia da

1.

Eliminao dos tempos de percurso do porto para o dealer


viatura nesse local (T7)

2.

Expressiva reduo de inspectores das marcas, para as operaes industriais, 445


nesses
representantes; ficaro apenas uns poucos, sediados nos portos respectivos.

Qual a a funo estratgica dos terminais ro-ro


nas cadeias de valor globais da indstria
automvel?
Na medida em que na maioria dos terminais ro-ro, dos
portos europeus, se efectuam operaes de customizao
ou personalizao das viaturas novas, evidente que ali
chegam, imediatamente, os pedidos e as encomendas
especficas dos clientes finais.

Pode ento concluir-se que estes terminais (no acto


da Importao) so os DP fsicos da respectiva
Cadeia de Valor.
(detectados por Christopher, M., 2000).
446

Cadeia de Valor da Industria Automvel


Como se deve caracterizar, na Cadeia de Abastecimento, o troo fsico
do transporte
dos automveis novos entre a sada da produo e o
terminal porturio localizado junto ao mercado de consumo?
Como as ordens de encomenda num pas, so transmitidas instantaneamente s fbricas
situadas num outro pas onde se produz a unidade encomendada, tambm a, nas suas gate
release, visvel a procura.
Assim sendo, deve considerar-se a localizao de um outro DP, informacional, na prpria
fbrica, e que corresponde ao OPP (Order Penetration Point) tal como se lhe refere Olhager (2003).
Interface
Factory/Gate
Release

Push (Forecast-Driven)

OPP

Ro-ro Port
(destination)
Terminal

Pull and Push

Inbound Automotive SCM


(production)

DP

Pull (Demand-Driven)

POS

Outbound Automotive SCM


(distribution)

Interface
Inbound/Outbound

Figure 3 OPP and DP into outbound automotive SCM (cars distribution)

Dias, JCQ, Calado, JMF e Mendona, MC, 2009, The role of European Ro-Ro port terminals in the automotive SCM. Aprovado pelos reviwers in Journal of Transports Geography
(Elsevire); JTRG-D-08-00040. (disponvel a partir de 18 de Dezembro de 2008; article in press)

Nestas condies, dado que a cada encomenda que entra (pull) corresponde um carro
que sai (push), no troo de transporte do inventrio entre DP e OPP, a cadeia447
tanto
pull como push; tal no deixa de ser uma originalidade deste tipo de SC.

Teoria das Bipolaridades Logsticas


Qual a essncia conceptual da formao das bipolaridades
logsticas por via da integrao do TMCD (na Europa) nas
cadeias de valor da indstria automvel?
J se concluiu que os terminais porturios ro-ro acrescentam
valor aos carros novos tanto na exportao como na importao.
Acresce, que o preo do frete martimo bastante mais baixo originado
pela quase inexistncia de percursos em vazio.
Ou seja, do terminal porturio ro-ro, sai sempre mais valor do
que aquele que entra, o que faz aumentar a sua competitividade
bem como a das respectivas SCM.

Assim, os terminais porturios, ro-ro, no so simples ns


de redes de transportes.

Porque possuem condies de atractividade


logstica denominam-se plos
448

Teoria das Bipolaridades Logsticas


N da Rede + Atractividade Logstica = Plo Logstico
Baseado no conceito de plo logstico, fica evidente que:
As fbricas da produo de carros e o terminal porturio ro-ro,
formam um plo
O mesmo terminal porturio mais a plataforma de postponement
logstico, formam outro
Ambos, em conjunto, configuram um bipolo logstico atravs do qual
promovem a integrao do TMCD europeu na SCM que suporta a indstria
automvel
Estas combinaes geradoras de atractividade competitiva
formaro o que se pode designar de bipolaridades logsticas
Nota:

Validade comprovada apenas para as cadeias de valor da indstria automvel.


O mesmo no foi ainda demonstrado para contentores ou outros.

449

Modelo Funcional das Bipolaridades


Logsticas

Modelo de integrao dos portos europeus na Cadeia de Valor da Indstria


Automvel Global

450

Dias, JCQ, Calado, JMF e Mendona, MC, 2009, The role of European Ro-Ro port terminals in the automotive SCM. Aprovado pelos reviwers in Journal of Transports Geography
(Elsevire); JTRG-D-08-00040. (disponvel a partir de 18 de Dezembro de 2008; article in press)

Bipolaridades Logsticas
PP Plataforma Porturia
PL Plataforma Logstica
Porto-Interface
PP

PL

Porto-Elo
PP

PL
Bipolo

Plos conjuntos

DIAS J. C. Q., 2001, A Integrao dos Portos Nacionais e do Ro-Ro nos Sistemas Logsticos Globais do Automvel. A Formao de Bipolaridades. Tese de
Doutoramento em Gesto Estratgica, Universidade Aberta, Lisboa, 2001,.P.

A polaridade e a formao de pares de plataformas em que uma


delas porturia (PP) e a outra logstica, no porturia
(PL), admitir que ambas exercem influncia e atractividade
logstica que pode envolver ou albergar uma regio, um ou mais
pases e ser meso ou macrologstica.
Estamos pois em presena de um modelo que envolve a
multipolaridade e plataformas logsticas de toda a qualidade.451

Bipolaridades Logsticas
Dada a possibilidade de ocorrncia de multipolaridades entre plataformas logsticas e
uma dada plataforma porturia, poder considerar-se rea de hinterland no
apenas uma qualquer mancha de territrio em que se exerce a influncia e
atractividade logstica mas, toda a rea onde seja possvel estabelecer
formaes bipolares entre uma dada plataforma porturia e quaisquer
plataformas participantes das cadeias logsticas e respectivos sistemas tanto
do lado da entrada (inbound) como do lado da sada (outbound), de importao
ou exportao.

(Vlido apenas para as Cadeias de Valor da Indstria Automvel Global)


PL
PL
PL

PL
PP/L
PL

PL
PL

PL

PL - Plataforma logstica; no caso da indstria automvel sero as respectivas fbricas


PP/L, Plataformas porturias logsticas (de postponement).
Dias, J. C. Q., 2005, Logstica Global e Macrologstica, Edies Slabo.

452

Bipolaridades Logsticas

Apesar da escassez de terraplenos porturios e dos


astronmicos custos ecolgicos e financeiros envolvidos na
construo de novos terminais dotados de grande frente de
cais acostvel e ampla rea de carga e descarga, continuam
a existir por esse mundo fora muitos terminais porturios,
alguns deles de construo recente, que privilegiam a
consagrao do conceito do porto que se integra na cadeia
de valor (SCM) aproveitando a paragem da mercadoria em
cais para a, na prpria zona porturia, se proceder a
operaes de valor acrescentado tanto de montagem de
mdulos, como de postponement, consolidao e
desconsolidao.
So os j referidos portos-interface.
453

Bipolaridades Logsticas

Pensava-se, mesmo no passado recente, que os portos


que eram exguos em terraplenos s poderiam
funcionar como locais de passagem ou transferencia
modal ou intermodal da carga, no acrescentando
portanto valor ao inventrio em trnsito e no sendo,
por isso, mais que simples elos das cadeias de
transporte. Da a designao de portos-elo.
A funo de porto-elo fica ento associada ao crossdocking, multimodalidade e s solues intermodais
ro-ro, ou seja, configurao do porto enquanto
plataforma multimodal.
454

Bipolaridades Logsticas

Com a formao de parques, plataformas ou zonas de actividades


logsticas, verdadeiros nodos ou interfaces de valor acrescentado nas
imediaes destes portos-elo e funcionando em estreita ligao com eles,

do
tipo
plataforma
terrestre/plataforma porturia em que a grande vantagem,
do referido porto-elo, passou a ser o simples facto de se
constituir como um ponto de transferncia rpida da carga,
de preferncia intermodal. Trata-se assim de um porto que
acrescenta valor porque comprime os tempos ou lead-times
dos produtos a caminho dos respectivos clientes.
formaram-se

bipolos

Tempo Dinheiro.

logsticos

455

Bipolaridades Logsticas
Com a ocorrncia de multipolaridade entre plataformas logsticas e
uma dada plataforma porturia, poder considerar-se agora
hinterland do porto no apenas uma qualquer mancha de territrio
em que se exerce ou faz sentir a influncia e atractividade logstica mas,
toda a rea onde se estabelecem formaes bipolares entre uma dada
plataforma porturia e quaisquer plataformas participantes das
cadeias logsticas e respectivos sistemas tanto do lado da entrada
(inbound) como do lado da sada (outbound), de importao ou
exportao. Nestas condies, e sob muitos aspectos, os portos passam a
ser muito mais de produtos que de mercadorias, ou seja, muito mais
ligados a clientes que a mercados.

Desta maneira e como j se viu, atravs do valor acrescentado e da


logstica podem os portos integrar o transporte martimo no
apenas em meras cadeias de transporte mas nos prprios sistemas
logsticos globais e metanacionais.
456

Suponha-se
geogrfica:

um

porto

inserido

numa

zona

Com fraco mercado envolvente


Sem fbricas de automveis num raio de 300km
Sem procura conhecida de realizao, naquele
local, de operaes de transhipment de carros

Ser razovel que, nestas condies, uma


Autoridade Porturia invista na construo um
terminal ro-ro s para movimentao de
automveis?

457

http://www.remontowa.com.pl./index.php
(12/11/2009)

458