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Agradecimentos
Gostaria de agradecer ao meu orientador Dr. Miguel Neto pela disponibilidade demonstrada
em assumir a orientao desta dissertao, assim como pelo apoio prestado.
No posso deixar de deixar uma palavra de agradecimento minha famlia e amigos que,
apesar de sentirem a minha falta de disponibilidade, sempre me apoiaram ao longo do
caminho percorrido.
Agradeo tambm a todos os colegas que se disponibilizaram a comentar e fornecer inputs a
este trabalho, nomeadamente: Paulo Vieira, Pedro Camacho, Pedro Ramos e, claro, Telma
Rodrigues.
Resumo
Num contexto organizacional em permanente mudana e na contnua busca de melhorias
competitivas existe um termo que ganha cada vez mais relevncia, o e-Business. Este
conceito surge da evoluo tecnolgica e da sua aplicao s organizaes.
A vertente electrnica do negcio tem vindo a ser alvo de diversas evolues nas ltimas
dcadas. Existem hoje organizaes completamente electrnicas, no entanto, mesmo as que
no o so totalmente tm hoje, quase sempre, nos seus modelos, componentes que o so.
neste contexto que se torna relevante ter uma forma de analisar e avaliar as opes tomadas,
a nvel de planeamento e de arquitectura, que se enquadre com as particularidades do eBusiness. Esta dissertao visa contribuir para suprimir essa necessidade sendo, para esse
efeito, proposta uma framework, a e-SMA (Electronic Strategic Model Analysis).
A framework proposta, a e-SMA, visa apoiar a anlise e avaliao de modelos de negcio num
contexto electrnico, para o fazer foca factores quer externos, quer internos organizao. Os
externos so relevantes por questes de contexto, sendo essenciais ao planeamento
estratgico da organizao. Por seu lado, os factores internos so essenciais, pois s assim se
pode caracterizar o que existe na organizao. Permitir a optimizao dos modelos de negcio,
de forma alinhada entre a estratgia e os modelos, um objectivo que a framework proposta
visa ajudar a alcanar. Entende-se que o uso da e-SMA poder potenciar o alinhamento
estratgico organizacional ao mesmo tempo que permite optimizar os modelos de negcio.
Palavras-chave: e-Business, Estratgia, Modelos de Negcio, framework, e-SMA
Abstract
In an organizational context that can be characterized by constant changes that aim for
obtaining competitive advantages, theres a topic that is gaining more relevance, which is eBusiness. Throughout history organizations have been changed by technological evolutions, the
new technologies are no exception to that trend.
The electronic business component has had several evolutions in the last decades. Today there
are fully virtual organizations, however even those who arent, tend to have components in
their models that are. In this context its important to have a way of analyzing and evaluating
the business options taken, in what concerns both planning (strategy) and architecture
(business models) in an e-Business environment. This dissertation has the purpose contributing
to fulfill the identified need, to do that a framework has been proposed: e-SMA (Electronic
Strategic Model Analysis).
The proposed framework, the e-SMA, has the objective of being a support to business analysis
and evaluation in electronic contexts. To achieve that end, the framework focuses external and
internal factors. The external are important to achieve an organizational environment
characterization, which will support strategic planning. The internal factors are essential to
characterize the organization itself. Allow business models optimization, without losing
strategic focus, is a goal that the presented framework wants to achieve. There is the belief
that the usage of the e-SMA framework will allow organizational strategic alignment on the
same time that business models are being optimized.
Keywords: e-Business, Strategy, Business Models, framework, e-SMA
ndice
1.
Introduo............................................................................................................................17
2.
O e-Business.........................................................................................................................19
3.
2.1.
2.2.
Mercados .....................................................................................................................24
2.3.
2.4.
Tendncias ...................................................................................................................27
Motivao ....................................................................................................................30
3.2.
3.3.
Posicionamento ...........................................................................................................31
3.4.
Nveis............................................................................................................................32
3.5.
3.6.
3.7.
3.7.1.
3.7.2.
3.7.3.
3.8.
4.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4.
4.2.5.
4.3.
4.4.
4.4.1.
Requisitos.............................................................................................................56
4.4.2.
Metodologia.........................................................................................................58
4.4.3.
4.5.
5.
Modelao ...........................................................................................................58
4.5.1.
4.5.2.
Organizao .........................................................................................................61
4.5.3.
Objectivos ............................................................................................................62
4.5.4.
4.5.5.
4.5.6.
A e-SMA .......................................................................................................................66
5.2.
5.3.
Organizao .................................................................................................................69
5.3.1.
Estratgia .................................................................................................................69
5.3.2.
Modelo .....................................................................................................................71
5.3.2.1.
5.4.
Modelo de Negcio..........................................................................................72
6.
Concluses ...........................................................................................................................75
7.
8.
Anexos..................................................................................................................................79
9.
8.1.
8.2.
8.2.1.
Colaborao .........................................................................................................81
8.2.2.
Trabalho ...............................................................................................................82
8.2.3.
Requisitos.............................................................................................................82
8.2.4.
Vantagens ............................................................................................................83
10
ndice de Tabelas
TABELA 2-1 DIFERENAS CHAVE ENTRE A NOVA E A VELHA ECONOMIA (COMBE, 2006)......................... 21
TABELA 2-2 CRITRIOS DE CLASSIFICAO (RIEMER, KLEIN, SELZ 2001) ................................................... 23
TABELA 2-3 MERCADOS EM EBUSINESS (COMBE, 2006) ........................................................................... 24
11
12
ndice de Figuras
FIGURA 2.1 TRINGULO DA LGICA DE NEGCIO (OSTERWALDER, PIGNEUR 2002) ................................ 26
FIGURA 3.1 RELAO ENTRE A ESTRATGIA DE E-BUSINESS E AS RESTANTES ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS (PAPAZOGLOU & RIBBERS, 2006) ....................................................................... 31
FIGURA 3.2 PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO (CANZER, 2003) ............................................... 35
FIGURA 3.3 OBJECTIVOS ESTRATGICOS DO E-BUSINESS A SUPORTAR O IT ............................................. 37
FIGURA 4.1 CLASSIFICAO DE MODELOS DE NEGCIO BASEADOS NA INTERNET (TIMMERS, 1999) ..... 48
FIGURA 4.2 A FAMLIA DE E-BUSINESS-ENABLED BUSINESS MODELS (PAPAZOGLOU & RIBBERS, 2006) .. 51
FIGURA 4.3 MARKET PARTICIPANTS BUSINESS MODEL (PAPAZOGLOU & RIBBERS, 2006) ....................... 54
FIGURA 4.4 CICLO DE APRENDIZAGEM (STERMAN, 2000) ......................................................................... 57
FIGURA 4.5 FRAMEWORK PARA ANLISE DE MODELOS DE NEGCIO (COMBE, 2006) ............................. 60
FIGURA 5.1 E-SMA: REPRESENTAO DE ALTO NVEL ............................................................................... 66
FIGURA 5.2 E-SMA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL .................................................................................... 67
FIGURA 5.3 E-SMA: ORGANIZAO ............................................................................................................ 69
FIGURA 5.4 E-SMA: ESTRATGIA ................................................................................................................ 70
FIGURA 5.5 E-SMA: MODELO ..................................................................................................................... 71
FIGURA 5.6 E-SMA: MODELO DE NEGCIO ................................................................................................ 72
FIGURA 5.7 E-SMA: VISO INTEGRADA ...................................................................................................... 74
FIGURA 8.1 CADEIA DE VALOR (PORTER 1985) .......................................................................................... 79
FIGURA 8.2 RELAO ENTRE COOPERAO E COLABORAO.................................................................. 81
13
14
Lista de Siglas
15
Sigla
Descrio
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
CRM
E2E
End to End
ERP
e-SMA
IRC
IRS
PDA
ROI
Return on Investment
SCM
SI
Sistemas de Informao
SMS
TI
Tecnologias de Informao
16
1. Introduo
Esta dissertao foi desenvolvida com o objectivo de aumentar o nvel de compreenso dos
modelos de negcio existentes num contexto de negcio electrnico. Neste sentido foi
considerado relevante estudar e investigar vrias vertentes associadas ao negcio em geral, e
em particular do negcio electrnico. Tendo por base este estudo proposta, no ltimo
captulo, uma framework que visa ajudar a obter uma melhor compreenso dos modelos de
negcio no referido contexto, a esta framework foi dada a seguinte designao: e-SMA
(Electronic Strategic Model Analysis).
O segundo captulo da dissertao (O e-Business) visa introduzir o negcio electrnico, de
forma contextualizada com a envolvente econmica e organizacional. So tambm
apresentados alguns conceitos de base intrinsecamente associados ao negcio em si, tais
como: mercados; estratgia; modelos; e processos. Neste captulo tambm definido o
mbito da dissertao, assim como as tendncias nesta rea de conhecimento.
O terceiro captulo (Estratgia em e-Business) enquadra e detalha a estratgia num contexto
de negcio electrnico. So tratados diversos temas ao nvel da estratgia de negcio
nomeadamente: posicionamento estratgico; nveis estratgicos; planeamento e alinhamento
estratgico. A importncia da existncia de uma estratgia defendida ao longo de todo o
documento, sendo considerada essencial para que o negcio possa ter sucesso. O foco
essencial da dissertao so os modelos de negcio, no entanto considera-se que a estratgia
um factor chave numa organizao e que dever estar sempre presente, dai a relevncia
deste captulo.
Considerando os conceitos desenvolvidos anteriormente, o quarto captulo (Modelos de
Negcio Electrnico) foca o estudo dos modelos de negcio. Aqui so expostas questes
consideradas essenciais neste mbito, tais como a classificao, o desenvolvimento e a
avaliao de modelos de negcio. Os temas tratados neste captulo representam a maior base
de conhecimento que leva definio da framework que proposta no captulo seguinte.
No quinto e ltimo captulo da dissertao (Proposta de Framework: e-SMA) apresentada
uma framework, que culmina do estudo e da anlise de tudo o que foi referido nos captulos
17
anteriores. Esta framework visa responder ao objectivo essencial desta dissertao. Para
cumprir esse objectivo feita uma proposta que visa permitir representar, analisar e avaliar
modelos de negcio no contexto em causa, sendo que a estratgia um factor integrante
desta anlise o que permite um viso mais integrada dos modelos.
18
2. O e-Business
O e-Business, ou negcio electrnico, pode ser definido como o uso da Internet para ligar
organizaes e potenciar os processos de negcio das mesmas. Abrangendo a organizao em
si, colaboradores, clientes, fornecedores e todas as outras entidades interessadas (Combe,
2006). Trata-se de um conceito de relevncia crescente na sociedade actual, tendo por isso
sido escolhido para alvo de estudo nesta dissertao. Este segundo captulo visa enquadrar o
e-Business no que o mundo organizacional. Ser aqui mostrado o que motiva o aparecimento
desta rea, assim como a forma como se enquadra no que j existia anteriormente.
Existe uma sobreposio que, por vezes, gera incertezas entre a definio de e-Business e de
comrcio electrnico. Na realidade o e-Business inclui todas as actividades do comrcio
electrnico, mas vai alm do que o comrcio electrnico, englobando tambm transaces
internas organizao. Ou seja, para alm das transaces de compra e venda que compem
o comrcio electrnico, o e-Business inclui igualmente transaces relacionadas com
procurement, logstica, customer relationship management (CRM), supply chain management
(SCM), pagamentos e controlo de stocks, etc. Apesar de uma empresa de comrcio electrnico
actuar em e-Business, o negcio electrnico um conceito mais lato podendo, consoante cada
caso em particular, ir alm do que o comrcio electrnico. Trata-se portanto, de um conceito
que engloba tudo o que feito de forma electrnica numa organizao e que pode ser
associado, de forma mais ou menos directa, ao negcio.
19
20
Tabela 2-1 Diferenas chave entre a nova e a velha economia (Combe, 2006)
Issues
Old economy
New economy
Markets
Stable
Competition
National
Structure
manufacturing
Service
Value driver
Physical capital
Human capital
Organisation
Hierarchy
Network or virtual
Production
Mass
Flexible, customised
Growth driver
Technology driver
Machines
Competitive advantage
Relationships
Independent
Collaborative
Tastes
Stable
Dynamic, segmented
Skills
Specialised
Educational needs
Trade orientated
Lifelong learning
Workplace relations
Confrontational
Collaborative
Nature of employment
Stable
Insecure, opportunistic
Economy factors
Business factors
Consumer factors
A maioria dos factores apresentados, que caracterizam as economias actuais est relacionada,
de forma directa ou indirecta, com tecnologias de informao. Assim, tendo em conta a
definio de e-Business apresentada anteriormente, pode-se afirmar que uma organizao que
opere na nova economia , muito provavelmente, uma organizao com componentes de eBusiness (um exemplo muito evidente deste facto o muito disseminado e-mail).
O e-Business engloba uma forte componente de comunicao. Esta tem vindo a permitir que
na nova economia surjam parcerias muito assentes em plataformas electrnicas (Riemer, Klein
e Selz 2001). Estas parcerias ajudam as organizaes a ser mais competitivas e a melhor
21
lidarem com as caractersticas desta economia onde operam. Riemer sugere que os principais
factores que levam ao aparecimento destas redes de parceria so:
Reduo do risco havendo uma evidente partilha do risco, o risco para cada um dos
envolvidos menor;
Trocas de tecnologia o criar de uma parceria com uma organizao que domina uma
determinada tecnologia leva a que se obtenha um conhecimento tecnolgico at
ento inexistente;
Estas parcerias podem funcionar sob vrios moldes, para que se possa compreender melhor a
natureza das vrias parcerias que so possveis de criar ser de seguida apresentada uma
tabela (tabela 1-2) que apresenta critrios de classificao, e os caracteriza quanto sua
extenso. Estes critrios permitem, no s compreender, mas tambm classificar as parcerias
que surgem no contexto do e-Business. Sendo essencial haver, para efeitos de planeamento, a
ideia clara de que tipos de parceria se pretendem realizar.
22
Critrios de classificao
Extenso
Durao da colaborao
Vertical
(cooperao
Aberta
(aceitam-se
entradas)
Foco funcional
Foco
novas Fechada
(com
barreiras
no
mercado
estveis)
nos
Recursos Foco
clientes)
focos
distribuda
(influncia
pelos
vrios
parceiros)
Estabilidade da rede
Dinmica
(os
Produo
Servios
Global
Local
Natureza do acordo
Baseado em contrato
Baseado na confiana
23
que se tornem opes a este nvel essencial saber bem o que a organizao no presente,
assim como o que a organizao quer ser no futuro, dai a importncia do planeamento
estratgico (que ser abordado no terceiro captulo).
A entrada numa rede de parceria uma opo que potencialmente trs vantagens, mas h que
ponderar bem o risco. De realar que necessria uma forte coordenao para que a rede
possa ter as vantagens esperadas, caso contrrio poder gerar entropias e falhas de
coordenao que retiram vantagens rede.
2.2. Mercados
O e-Business, como foi definido anteriormente, tem uma grande abrangncia estendendo-se a
vrios mercados, sendo estes caracterizados por um forte dinamismo e competitividade. Pode
ocorrer e-Business na interaco entre vrios agentes econmicos, nomeadamente as
empresas, os consumidores e a administrao pblica (Thimphu, 2006). A tabela 1-3,
apresentada de seguida, representa as vrias combinaes possveis para que se possa
visualizar melhor essas combinaes.
Tabela 2-3 Mercados em eBusiness (Combe, 2006)
Administrao
Empresas
Consumidores
G2G
G2B
G2C
Empresas
B2G
B2B
B2C
Consumidores
C2G
C2B
C2C
Pblica
Administrao
Pblica
Devido ao objectivo final desta dissertao, que propor uma framework para anlise e
avaliao de modelos de negcio no contexto do e-Business, optou-se por limitar o mbito aos
mercados que esto representados por sombreado mais escuro, isto permite que a framework
no seja demasiado geral, o que lhe poderia retirar aplicabilidade prtica.
De seguida ser dado um exemplo de cada uma das combinaes possveis, isto , de cada
mercado que existe neste mbito.
24
25
No nvel de topo est contida a estratgia, que serve de linha orientadora para toda a
organizao. neste nvel que efectuado o planeamento referente ao negcio, devendo
todas as aces no mbito do e-Business comear tambm a este nvel. Sero abordadas
questes relevantes a este nvel no terceiro captulo deste documento.
No nvel intermdio podemos encontrar os modelos, que so condicionados pelo nvel
anterior, isto , pela estratgia. aqui que a arquitectura do negcio se encontra definida, ao
se fazer desenvolvimento de negcio ter-se- que actuar a este nvel. O quarto captulo ir
abordar este ponto de forma mais detalhada de forma a permitir uma compreenso alargada
desta componente, que particularmente importante para a utilizao da framework
proposta: a e-SMA.
No nvel inferior desta pirmide encontram-se os processos, neste nvel que os modelos
definidos em cima so postos em prtica em termos operacionais na organizao, isto ,
implementados. Os processos de e-Business no so alvo de estudo nesta dissertao, estando
referenciados para um futuro de estudo de aprofundamento desta temtica. Ainda assim
importante realar que se entende que estes sero sempre condicionados pelo que est
acima, isto , os modelos.
26
2.4.Tendncias
O futuro do e-Business promete novas evolues, algumas j esto a comear a tornar-se
realidade no dia-a-dia das organizaes, enquanto outras so apenas alvo de investigao
(Wall, Jagdev, Browne 2007). De acordo com a lei de Moore o nmero de transstores,
contidos na mesma rea, duplica a cada ano (Moore, 1965), assim sendo de esperar que a
capacidade de processamento se torne progressivamente superior, o que tendo em conta a
dependncia que o e-Business tem dos computadores, leva a que cada vez se possa exigir
processamentos mais complexos (e em tempo real). O que garante novas capacidades aos
sistemas no que respeita ao hardware, que posteriormente podero suportar novos requisitos
em termos de software.
Tambm a constante evoluo das tecnologias de telecomunicaes abriu novas possibilidades
no campo do e-Business. Estas permitem que redes como a Internet, de forma particular,
tenham vindo a ter um crescimento elevado no que respeita sua utilizao. expectvel que
continue a crescer chegando a cada vez mais pessoas e organizaes, este facto cria uma
expectativa de crescimento para o e-Business. Ainda associado a tecnologias de comunicao,
existem os dispositivos mveis, havendo hoje processos de e-Business que utilizam estes
dispositivos, no entanto, de esperar que com a constante evoluo dos dispositivos mveis e
das redes de comunicao, cada vez mais existam processos de e-Business que se assentem
nestes dispositivos. Tambm aqui a lei de Moore tem implicaes, isto , sendo os
processadores mais pequenos (e acessveis), possvel ter poder de processamento
considervel em dispositivos mveis.
As evolues tcnicas potenciam o futuro do e-Business mas, no fundo, apenas permitem
responder, de forma optimizada e actualizada, a requisitos do negcio. O verdadeiro desafio
do e-Business ter a tecnologia e o negcio alinhados de forma a obter reais vantagens
competitivas. A importncia deste alinhamento uma das linhas orientadoras desta
dissertao, culminando com a incluso de componentes que visam permitir isto mesmo na eSMA. Seguindo o tringulo da lgica de negcio o prximo captulo ser subordinado ao tema
estratgia (em e-Business).
27
28
3. Estratgia em e-Business
Neste captulo sero abordadas questes relativas estratgia organizacional num contexto
de e-Business. Pretende-se assim seguir o tringulo da lgica de negcio, apresentado
anteriormente, comeando pelo topo do mesmo, isto , pelo nvel de planeamento
(estratgico).
Michael Porter (1979) define a estratgia como uma construo de defesas contra foras
competitivas ou o encontrar de posies na indstria onde a competio mais fraca. A
estratgia assume assim um papel essencial para que uma organizao possa ser competitiva,
independentemente dos mercados em que se actue. Na realidade uma definio estratgica
adequada contribui para um posicionamento eficaz da organizao. Ainda de acordo com o
mesmo autor, assim como Kim, Song e Koo (2008), a estratgia deve ser criada para ser
competitiva, ou seja, uma estratgia deve permitir obter uma vantagem competitiva perante
os concorrentes. Trata-se do resultado do planeamento na organizao, devendo sempre
definir as relaes fundamentais entre os vrios stake holders, isto , clientes, concorrentes,
fornecedores, accionistas, empregados, administrao pblica e pblico em geral
(Noorderhaven, 1995).
A estratgia, no contexto da dissertao, ser sempre referida como estando intrinsecamente
orientada ao negcio. O termo negcio ser utilizado como traduo do termo anglo-saxnico
business. O qual tendo em conta o que referido na Encyclopdia Britannica, dever ser
entendido como sendo uma organizao que opera no mercado com o objectivo de obter
lucro, poder tambm ser utilizado para se referir s actividades desenvolvidas pela
organizao.
Tendo em conta o que foi referido e tendo em conta o foco essencial da dissertao, pode-se
definir estratgia em e-Business como: o conjunto de planos e objectivos pelos quais os
componentes electrnicos da organizao devero contribuir para a estratgia organizacional
(Chaffey, 2002). Esta definio levanta uma questo essencial que o facto da estratgia de eBusiness no ser a nica a guiar a organizao, actuando inclusive como um mediador entre a
29
estratgia organizacional e as restantes estratgias. Esta situao ser exposta mais frente
neste captulo.
3.1. Motivao
A implementao de uma estratgia de e-Business pode ser motivada por diversos factores e
pode ser feita a vrios nveis. de realar que para se implementar uma estratgia dever-se-
fazer um planeamento prvio, sendo o resultado uma potencial fonte de motivos para avanar
com a implementao de uma nova estratgia a este nvel. A implementao de uma
estratgia pode ocorrer a um nvel estratgico elevado, tendo assim implicaes que se
estendem pelos vrios nveis da organizao, ou pode at acontecer a um nvel essencialmente
tctico, visando por exemplo melhorias operacionais pouco estruturantes que podem, no
entanto, trazer benefcios em termos de eficincia, que em ltima instncia implicaro
redues de custos.
A motivao poder ser forada por factores externos (Parker, 1999), podendo ser algo que
lhe imposto como por exemplo a administrao pblica forar a entrega de determinada
informao compilada em formato digital (e.g. IRC), forando assim alteraes no modus
operandi actual; ou conjuntural, ou seja, tendo em conta o comportamento do mercado em
que a organizao opera necessrio ter (ou alterar) uma viso estratgica em termos de eBusiness por questes de competitividade.
30
Figura 3.2 Relao entre a estratgia de e-Business e as restantes estratgias organizacionais (Papazoglou &
Ribbers, 2006)
3.3. Posicionamento
O posicionamento estratgico um mecanismo ao alcance das organizaes que permite a
obteno de vantagens competitivas. Trata-se de fazer as coisas de forma diferente dos
concorrentes, o que se traduz numa oferta de valor diferenciado para os clientes (Porter,
2001). Porter prope seis princpios fundamentais que, quando seguidos, permitem a uma
organizao obter e manter um posicionamento estratgico, sendo eles:
31
1. Uma organizao deve comear pelo objectivo certo: retorno de investimento (ROI)
superior. Para se obter uma sustentabilidade a longo prazo a estratgia base da
empresa dever apontar num sentido que permite a criao de real valor econmico.
2. A estratgia da organizao dever permitir distribuir valor diferenciado aos clientes,
caso a oferta seja diferenciada da dos concorrentes ser possvel conquistar um
segmento de clientes, segmento que pode ser caracterizado por ter um determinado
conjunto base de caractersticas.
3. A estratgia da organizao dever reflectir uma cadeia de valor distinta (anexo 1). O
operar de forma diferente dos concorrentes, ou desempenhar as mesmas tarefas mas
de forma distinta permitir obter uma vantagem competitiva sustentada.
4. Estratgias robustas exigem solues de compromisso, isto , a organizao pode ter
que abandonar produtos, servios ou actividades de forma que se possa focar no que
lhe permite diferenciao.
5.
3.4. Nveis
As estratgias existem a vrios nveis numa organizao. Por exemplo, no nvel estratgico de
gesto o objectivo essencial por parte da estratgia dever ser o optimizar o comportamento
do todo, isto , das vrias actividades desenvolvidas na organizao e cumprir a misso
organizacional.
Estando o e-Business ligado comunicao, espectvel que permita actuar sobre a
comunicao a vrios nveis diferentes, nomeadamente: dentro das unidades de negcio;
entre unidades de negcio; entre organizaes; e entre a organizao e os clientes. Para que a
comunicao electrnica seja possvel, devero existir acordos relativamente forma como
so utilizados os sistemas de informao. Os planeamentos de estratgias de e-Business, que
tm que possibilitar os acordos ao nvel dos SI, so normalmente desenvolvidos a trs nveis
(Ward & Peppard, 2002; Laudon & Laudon, 2004):
32
Nvel da cadeia de valor: o e-Business requer uma viso do papel, valor e posio da
organizao na cadeia de distribuio. As questes importantes que devero ser tidas
em conta a este nvel so:
o
Quem so os fornecedores?
33
Nvel organizacional: nvel estratgico que actua como uma bssola para as
estratgias ao nvel das unidades de negcio. a este nvel que se tem que garantir a
existncia de sinergias escala da organizao. Na ptica do e-Business a estratgia a
este nvel dever permitir uma partilha de recursos e sistemas de IT por dois motivos:
o
A estratgia a este nvel dever ento permitir que as vrias aplicaes de e-Business
sejam pertinentes e tragam real valor acrescentado organizao.
A compreenso dos nveis existentes serve de base a um planeamento eficaz e bem sucedido.
O prximo ponto foca isso mesmo, ou seja, o planeamento estratgico em e-Business.
34
35
juno dos pontos referidos (Canzer, 2003). Um plano realista ter que reflectir a
realidade quer do ambiente externo quer da dinmica interna da organizao.
Implementao: trata-se da real execuo das tarefas que constituem nos planos
(Canzer, 2003) e que traduzem a estratgia em aco. Inclui monitorizao,
ajustamento, controlo e feedback da execuo do plano.
O planeamento estratgico um processo que nunca tem fim, isto , sendo os mercados
dinmicos sempre espectvel que tenham que ser efectuadas alterao a este nvel por
questes de competitividade. No entanto, alteraes constantes a este nvel tambm podero
ter efeitos negativos, pois as suas implicaes so bastante abrangentes e podem gerar
indefinies. O encontrar o equilbrio temporal ideal para a execuo deste processo no
uma tarefa fcil sendo, no entanto, de grande importncia.
36
rea h que garantir desde o incio que o mesmo est em harmonia com os objectivos
estratgicos, e que ir adicionar capacidades que permitam trazer valor ao negcio (IT
Governance Institute, 2003). Atingir o alinhamento de uma organizao a este nvel garante
que as diferentes reas operacionais so coesas e se encontram, elas prprias, alinhadas com a
estratgia organizacional.
Uma estratgia de e-Business, desde que bem formulada e propagada, um instrumento que
garante um alinhamento estratgico na organizao. Devido a este impacto alargado e para
que seja efectivamente bem elaborada devero ser tidas em conta os seguintes aspectos:
Tecnologia actual e futura e custos, riscos e benefcios que poder trazer ao negcio;
A figura 2.3 mostra um workflow que mostra o caminho que vai da estratgia da empresa at
ao financiamento, isto num contexto associado implementao de um plano de
implementao de e-Business.
37
38
Poder negocial dos clientes vista do qual uma empresa pode subsistir dependendo
do dimenso da procura e na medida que o seu produto/servio ou no
diferenciado. Os custos de mudana so aqui um factor chave. Quanto mais caro for
a um cliente mudar para outro fornecedor, melhor ser a posio da empresa. A
criao de custos de mudana pode estar associada a questes de compatibilidade,
isto , se para mudar de fornecedor tiver que fazer outros investimentos, o custo
mais elevado, mas estes custos podero tambm estar associados ao nvel de servio
prestado ao cliente.
Poder negocial dos fornecedores esta fora depende de vrios factores, como a
dimenso relativa da empresa, o nmero de fornecedores que fornecem um recurso
crtico, etc. No mbito das TI a mudana de fornecedor poder tambm implicaes
nos sistemas actuais.
39
A anlise destas cinco foras clarifica a atraco fundamental de uma indstria, expe os
condutores subjacentes do lucro da indstria e fornece ideias de como gerar mais lucro no
futuro. As cinco foras competitivas tambm determinam a rendibilidade, caso os
fornecedores, canais ou produtos/servios substitutos mudem (Porter 2001).
A obteno de sucesso em qualquer ambiente competitivo, de acordo com Porter (2001),
depende da estratgia competitiva escolhida, a qual ora baseada numa produo de baixo
custo, ou numa diferenciao pela qualidade oferecida. Estas estratgias podem ser seguidas
quer em mercados de nicho ou em mercados mais alargados.
Vrios autores aplicaram estes conceitos para explicar os efeitos estratgicos das TI (Porter
1985, 2001). As tendncias positivas na perspectiva dos produtores /fornecedores incluem:
40
41
custos ps-venda associados s transaces. Quando, por questes de mercado, esses custos
sobem, as empresas podem optar por passar para produo interna, o que origina uma troca
de custos de transaco para custos de produo, passando a haver uma gesto interna em
detrimento de um mecanismo baseado nas leis de mercado.
A teoria dos custos de transaco fornece uma framework terica que permite avaliar
estruturas de mercado e levantar a questo: porque so os recursos obtidos atravs do
mercado (procura externa) ou produo interna (Williamson, 1975)? A questo central
levantada por esta teoria o porqu das firmas internalizarem transaces que poderiam ser
obtidas em mercados. As duas situaes chave relativas s empresas so:
1. Que actividades deve uma firma manter internas e que actividades devero vir de fora
(outsourcing)?
2. De que forma dever uma empresa gerir as suas relaes com clientes, fornecedores e
outros parceiros de negcio?
Na sua essncia, a teoria dos custos de transaco visa explicar as escolhas da forma de
governance mais eficiente para uma determinada transaco, que est inserida num contexto
econmico especfico. A escolha em causa explicada tendo em conta os custos envolvidos.
De acordo com esta teoria, uma empresa tem duas opes para organizar as suas actividades
econmicas (Williamson, 1975):
1. Estrutura hierarquia interna, onde integra a actividade na sua estrutura de gesto;
2. Relao baseada no mercado com fornecedores externos.
De forma objectiva e pragmtica e tendo em conta esta teoria, a opo dever recair na opo
que se revele mais econmica. Os custos envolvidos na primeira opo so o somatrio dos
custos de produo externa e de transaco, enquanto os da segunda opo so o somatrio
dos custos de produo interna e dos custos de coordenao. A escolha dever recair sobre o
valor menor.
O factor e-Business poder ter aqui uma influncia significativa, pois tem uma influncia
directa sobre os custos de transaco e de coordenao, sendo tambm importante no que
respeita a procurement, isto , procura dos melhores fornecedores.
42
Para que se possam ultrapassar estes obstculos de forma efectiva necessrio que exista
uma boa gesto do programa de mudana. Estes programas so estruturados, planeados e
controlados como projectos. A gesto de um programa , em muitas formas, semelhante
gesto de projectos. No entanto, os objectivos gerais, ciclo de vida e processos de resoluo de
problemas so diferentes (Schoo, 1999).
Uma componente core da gesto do programa a gesto de mltiplos projectos. Os principais
objectivos a este nvel so: identificar dependncias entre projectos; partilhar recursos
escassos de forma eficiente; e utilizar de forma sistemtica as experincias adquiridas em
projectos individuais.
As alteraes no mbito do e-Business devero sempre comear num nvel estratgico mas, e
tendo em conta a pirmide da lgica de negcio apresentada anteriormente, devero
43
posteriormente propagar-se para o nvel dos modelos. O prximo captulo visa apresentar
questes relevantes neste contexto, facilitando a compreenso e actuao a esse nvel.
44
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47
Para permitir uma melhor compreenso de cada modelo de forma individual ser feita, de
seguida, uma descrio concisa dos vrios modelos apresentados:
e-Shop: esta classificao abrange as lojas online onde assentam parte das suas
transaces ou mesmo a totalidade, mas tambm os tradicionais stios web que
apresentam e descrevem produtos e/ou servios que so fornecidos por uma dada
organizao;
e-Procurement: este modelo o oposto do anterior, se uma e-Shop visa vender, o eProcurement visa encontrar para comprar, isto tendo em conta um leque de ofertas
to variado quanto possvel;
e-Mall: trata-se da variante online dos centros comerciais ditos tradicionais, sob um eMall so encontradas vrias e-Shops;
48
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New-old business models Selz considera que os antigos modelos de negcio podem
ainda ser vlidos logo tm lugar na sua framework.
A terceira quando um broker se move para uma posio final numa rede (assume um
posio especifica), isto com uma relao directa aos seus clientes e com a
possibilidade de estabelecer relaes de lealdade com os mesmos.
50
Figura 4.6 A famlia de e-Business-enabled Business Models (Papazoglou & Ribbers, 2006)
Estes modelos so os mais frequentes nas organizaes que adoptam o e-Business. Esta famlia
de modelos considera o grau de integrao entre as empresas colaborantes. Quanto maior
esse grau, maior ser o nmero de processos core integrados entre as empresas que compem
a rede. De seguida ser feita uma descrio dos vrios modelos tipo que compem esta
famlia.
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Marketplaces facilitam vendas online, sem que se tenha controlo fsico sobre o
inventrio vendido;
Ferramentas de colaborao.
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vantagens, em termos de custos, tornam esta soluo bastante aliciante para as organizaes,
que ficam com a capacidade de transmitir informao a um custo reduzido.
A figura seguinte esquematiza este modelo de negcio.
Figura 4.7 Market Participants Business Model (Papazoglou & Ribbers, 2006)
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grande fiabilidade, pois a falta de confiana nos meios de pagamento electrnicos pode ter
efeitos bastante negativos num stio de e-Commerce.
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representao mental do mundo real, este pode ser descrito como sendo uma rede de factos e
conceitos resultado da compreenso de fenmenos fsicos e sociais (Morecroft, 1994).
De acordo com ciclo de aprendizagem proposto por Sterman (2000), enquanto o modelo
mental no se altera no pode existir feedback que leve melhoria do mesmo. Assim sendo
quando se pretende melhorar um modelo de negcio , em primeiro lugar, necessrio aferir
como se podem reduzir tempos e custos atravs de melhorias no modelo actual, o que implica
alteraes no modelo mental. Caso no seja alterada essa representao estar-se-, quanto
muito, a alterar processos (Petrovic & Kittl & Teksten, 2001).
Utilizao de uma metodologia que permita lidar com sistemas complexos e suporte a
estruturao do conhecimento;
57
4.4.2. Metodologia
Relativamente ao desenvolvimento de modelos de negcio, proposta por Petrovic (2001)
uma metodologia baseada na teoria dos sistemas que afirma que uma organizao pode ser
vista como um sistema social individual delimitado por condies ambientais, embora aberto a
trocas de informao combinando igualmente aspectos de dinmica de sistemas.
A metodologia proposta segue a metodologia de Probst e Gomez (1991) ligeiramente alterada,
de forma a ser mais orientada resoluo de problemas reais. Tendo fundamentos tericos
slidos e aplicabilidade prtica comprovada, esta metodologia inclui os seguintes passos:
Estes passos so iterativos e no lineares. Por exemplo, se for adquirida uma nova informao
necessrio voltar ao passo de anlise do problema, o que apoia o comportamento iterativo e
quebra a linearidade.
Esta metodologia muito orientada resoluo de problemas, culminando esta dissertao
numa framework que visa ter um esprito orientado mudana do status quo para novas
realidades que se revelem de retorno superior. Esta metodologia poder ser til numa fase
posterior avaliao de resultados do modelo actual, seguindo de guia para os passos a tomar
posteriormente.
4.4.3. Modelao
Na sequncia do que foi apresentado anteriormente, surge a necessidade de ter uma base de
referncia para a modelao de modelos de negcio. Petrovic (Petrovic & Kittl & Teksten,
2001) baseado em Wirtz (Wirtz, 2000), prope que um modelo de negcio pode ser dividido
em sete sub-modelos, sendo eles:
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Ambiente Competitivo
Organizao
Modelo de
Negcio
Objectivos
Valor criado
Avaliao de performance
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Business, pela sua natureza, tem uma efectiva dependncia de infra-estruturas tecnolgicas
(e.g. telecomunicaes, redes de computadores).
Num cenrio de mercados B2C o ambiente pode ser de mais difcil acesso devido capacidade
das empresas criarem barreiras entrada de novos concorrentes. Estas barreiras podem ter a
forma de servios especializados, fidelizao a marcas, domnio tecnolgico (que permita
captar os melhores profissionais existentes), direitos exclusivos pr-adquiridos de informao
muito relevante ou, ainda, simplesmente a possibilidade de praticar preos mais baixos,
devido a economias de escala, do que qualquer novo concorrente poder praticar numa fase
inicial.
A estrutura da procura determinada pelas caractersticas e quantidade de clientes que
existem para cada produto, por exemplo num stio web. O modelo de e-Business dever ser
construdo utilizando inputs de pesquisas de mercado. Estas mais no fazem do que uma
caracterizao no s dos clientes, mas tambm das caractersticas dos mesmo que podero
ser utilizadas para enriquecer a oferta (preferencialmente personalizada) que feita aos
clientes actuais/potenciais.
Os mercados B2B so muito baseados no desenvolvimento de relaes de parceria, isto ao
longo da cadeia de valor. Empresas que operem nestes mercados podero, por exemplo,
utilizar como caractersticas de adio de valor o seguinte: eficincia crescente na busca de
matrias-primas, reduo dos custos de produo, melhor comunicao entre os parceiros na
cadeia de fornecimento, melhor qualidade de servio, melhor disponibilizao de informao.
O papel que o e-Business pode ter na obteno e potenciao destas caractersticas
fundamental.
A anlise do ambiente externo desdobra-se, ento, numa grande variedade de possveis
combinaes de conjuntos de caractersticas, sendo que um levantamento e anlise dessas
caractersticas representam um factor essencial numa anlise desta natureza.
4.5.2. Organizao
Conhecendo o ambiente externo, tambm fundamental conhecer o contexto da organizao,
pois dentro desse mbito que o modelo de negcio criado e, mais do que isso, a que esse
deve criar valor indo de encontro aos interesses da organizao. A misso e os valores de uma
organizao so um bom ponto de partida para uma avaliao de uma organizao.
61
4.5.3. Objectivos
Uma correcta definio de objectivos um requisito essencial para que possa ser feita uma
anlise a um modelo de negcio, isto no que respeita sua adequao e performance. Os
objectivos permitem compreender a finalidade do modelo de negcio e verificar o seu
alinhamento. Alm disso, s existindo uma definio de objectivos se pode avaliar a
performance de um modelo.
Para que a anlise seja possvel os objectivos definidos devero ter correspondncia directa
com as caractersticas que criam valor no modelo em causa. Isto quer no que respeita ao valor
entregue ao cliente, mas tambm no que respeita ao valor criado para a organizao em si.
4.5.4. Modelo de negcio
O modelo de negcio em si um ponto central tratando-se, inclusive, do objecto da anlise.
Este deve estar bem definido. Um modelo ser to mais produtivo na medida em que for de
encontro aos objectivos definidos para o mesmo, sendo que o real indicador da obteno
desses objectivos o valor criado.
4.5.5. Valor criado
A criao de valor um factor chave para qualquer organizao inserida num ambiente
competitivo. De forma concreta, a criao de valor para os clientes factor decisivo para
captar e manter clientes. Num contexto electrnico existem um conjunto de caractersticas
base percepcionadas pelos clientes, sendo elas: convenincia; disponibilidade contnua;
transparncia de preos; interactividade; leque variado de opes; execuo rpida;
personalizao; customizao; e acesso a informao (Combe, 2006).
As caractersticas referidas esto sob o controlo directo da organizao, no entanto existem
outras igualmente importantes que normalmente esto associados colaborao com
parceiros. Neste contexto, um factor chave fundamental a cadeia de distribuio. Existem
cenrios em que o canal directo (ex: venda de livros em formato electrnico), no entanto, na
maioria dos casos os canais mais tradicionais persistem e, neste caso, h que fazer opes que
garantam qualidade de servio, e.g., acordos de distribuio que garantam o cumprir de nveis
de servio que vo de encontro ao que a empresa visa oferecer aos seus clientes.
A utilizao de meios electrnicos muito propcia recolha de informao, nomeadamente
sobre os clientes e respectivas compras. Esta informao quando bem utilizada pode ter uma
62
grande importncia para efeitos de marketing. Associado utilizao desta informao tem
vindo a crescer a rea de CRM, que no sendo alvo de estudo nesta dissertao um factor a
considerar aquando a avaliao de modelos de negcio, isto , a recolha e utilizao de
informao para utilizao em sistemas de CRM um factor que valoriza um modelo de
negcio.
Um outro factor, tambm no completamente interno organizao, a comunicao com
fornecedores. Anteriormente nesta dissertao j foi referida a importncia (e necessidade) de
ter os sistemas de informao da organizao a comunicar com os dos fornecedores. Este
tambm um factor que permite a criao de mais valor, at pela reduo de custos que
possvel obter utilizando meios de comunicao electrnicos.
O valor criado dever tambm ser visto com uma abordagem financeira, em termos de
retorno. Podero ser utilizados vrios indicadores financeiros para medio de valor,
nomeadamente o volume de facturao e o ROI. Havendo feedback para a direco essencial
que a informao seja transmitida utilizando indicadores que se enquadrem com os
habitualmente utilizados a esse nvel.
4.5.6. Avaliao de performance
Este ponto fulcral na anlise, pois aqui que a anlise permite compreender o
funcionamento actual do modelo no que respeita a resultados. Consiste na anlise do valor
criado aos clientes e empresa face aos objectivos definidos. Dever-se- comparar os
resultados reais obtidos (que tm que se medidos) com os objectivos definidos para o modelo.
Partindo das concluses da avaliao dever haver uma reavaliao dos objectivos definidos
anteriormente. Desta forma ser possvel potenciar uma permanente busca pela optimizao
do negcio.
No prximo captulo ser proposta uma framework, a e-SMA, esta ir basear-se em vrios dos
pontos expostos neste captulo, assim como dos captulos anteriores. Este ponto em particular
(3.5) ser utilizado como base para a framework. Sendo que so feitas diversas alteraes, em
particular algumas que visam a introduo das questes estratgicas na framework de anlise.
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Acredita-se que estes factores so geradores de valor, estando presentes de forma implcita no
desenho da e-SMA, pois servem de base para o que proposta.
A framework ser exposta de forma progressiva, partindo de uma representao mais geral e
tendo as suas vrias componentes detalhadas de forma crescente, sendo no final apresentada
uma representao que mostra a totalidade da framework com o mximo de nvel de detalhe.
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5.1. A e-SMA
O nome atribudo dissertao deriva dos termos anglo-saxnicos para Estratgia (Strategy),
Modelo (Model) e Anlise (Analysis). A utilizao do prefixo (e-) est relacionada com o
contexto para o qual esta framework foi pensada, isto , um contexto de e-Business. Logo
desde pelo nome possvel compreender o objectivo de aproximar a estratgia aos modelos,
ou por outras palavras, o planeamento arquitectura.
O objectivo fulcral desta framework o de permitir uma anlise a modelos de negcio de eBusiness. Anlise essa considerada de grande importncia para que se possa potenciar o
crescimento continuo e optimizado do negcio. Para o permitir, a framework foi desenhada de
forma a conter dois nveis, um puramente ambiental (que contm factores externos
organizao), e um relativo organizao em si. A abordagem que est subjacente assenta
num enquadramento ambiental inicial, que depois potencia uma anlise interna a nvel
estratgico e do modelo em si. A figura 4.1, apresentada de seguida, mostra uma
representao de alto nvel da framework.
A representao presente na figura fornece uma viso de alto nvel da framework, nesta so
visveis quatro entidades distintas, sendo elas: Ambiente organizacional, Organizao,
Estratgia e Modelo. O ambiente organizacional concentra todos os factores externos
66
67
Parceiros/Fornecedores: Havendo o estabelecimento de relaes de parceria o eBusiness pode, e deve, optimizar essas relaes. Para que isso acontea h que
conhecer as infra-estruturas dos parceiros e ter esses dados em conta na hora de
formular estratgias. Ter solues internas para procurement tambm
recomendvel, pois permite abordar o mercado de forma mais informada e
optimizada.
Administrao Pblica: Qualquer organizao tem que estar sempre alinhada com o
funcionamento da administrao pblica. Por exemplo, ao passar-se a fazer
declaraes de IRC em formato electrnico as organizaes tiveram que fazer
alteraes internas. Uma organizao dever estar sempre atenta ao que se passa a
este nvel para que possa reagir de forma rpida. No limite, o ser mais rpido em
reestruturaes internas poder permitir obter vantagens competitivas.
Ambiente Legal: Este ponto tem uma importncia semelhante ao anterior, sendo que
aqui so relevantes as alteraes legais e no a alteraes de processos da
administrao pblica, ainda assim trata-se de situaes externas organizao que
podero ter impacto internamente., logo tm que ser tidas em conta no nvel de
planeamento.
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5.3.Organizao
Este ponto na e-SMA compreende o que interno organizao, isto , aglomera os factores
internos que devero ser tidos em conta no momento de efectuar a anlise proposta.
Portanto, dever haver um levantamento de informao relativa organizao em si. A misso
e os valores so dados importantes que devero estar sempre presentes numa anlise
utilizando a e-SMA, assim como a estrutura da prpria organizao.
Neste ponto so propostos dois nveis (figura 4.3): o da estratgia e o do modelo. O primeiro
foca questes relacionadas com o planeamento, enquanto o segundo foco o alvo essencial da
anlise que o modelo. Prope-se que dever haver comunicao bidireccional entre estes
dois nveis, esta comunicao ser explicada nos prximos pontos.
5.3.1. Estratgia
Dentro do contexto da organizao a estratgia o ponto de entrada da informao externa.
Isto acontece devido necessidade de existir informao sobre o ambiente externo num
momento de planeamento estratgico. Neste ponto o contributo de Chaffey (2002), que j foi
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referido no captulo dois, bastante importante, pois permitiu compreender a relao entre os
diferentes tipos de estratgias, nomeadamente a organizacional, de e-Business e de TI.
A estratgia organizacional dever ser formulada tendo em conta as caractersticas e
objectivos da organizao, assim como a informao relativa ao ambiente externo. No
seguimento desta formulao dever surgir a estratgia de e-Business que, por seu turno,
dever suportar a estratgia organizacional, sendo que idealmente dever influenciar a
mesma. E estratgia de TI dever suportar a de e-Business e, apesar de no ser muito
relevante na e-SMA, ainda assim um ponto que no pode ser esquecido, sob pena de a sua
no incluso poder ser limitadora da execuo e/ou alterao de estratgias definidas em
outros nveis.
A estratgia organizacional , na framework, o ponto de entrada da organizao, isto , a
informao que vem do ambiente organizacional serve de input a este ponto. Relativamente
comunicao com o modelo, a estratgia de e-Business que representa o ponto de sada.
No captulo dois foi visto que as estratgias existem a vrios nveis, nomeadamente ao nvel da
cadeia de valor, da unidade de negcio e da organizao. A e-SMA pretende ser vertical a esses
nveis, ou seja, tem por objectivo auxiliar a formulao e/ou reformulao de estratgias que
existam em qualquer um desses nveis, no sendo proposta qualquer abordagem diferenciada
para cada um deles.
Devero existir objectivos especficos definidos para as vrias estratgias, e.g., aps a
implementao da estratgia de e-Business que visa abertura de uma loja electrnica a novos
mercados dever haver um retorno financeiro de x%. A definio de objectivos claros e
objectivos a este nvel de planeamento ir permitir uma efectiva avaliao dos modelos
presentes no nvel abaixo.
70
5.3.2. Modelo
O modelo o ponto mais central da e-SMA, a proposta seguinte inspirada na proposta de
Combe (2006) apresentada anteriormente no quarto captulo. A framework de Combe foi, a
este nvel, alterada em termos de inputs e outputs. Isto porque a e-SMA visa incluir o
planeamento estratgico na tomada de decises no mbito do e-Business, e para cumprir esse
objectivo coloca a avaliao de performance como input directo para a estratgia de eBusiness. Assim como os objectivos, que so definidos ao nvel da estratgia de e-Business
servem aqui de base a eventuais alteraes ao modelo de negcio, e avaliao de
performance. Este facto garante um alinhamento forte com a estratgia, permitindo
igualmente a introduo de uma dinmica forte. Esta dinmica pode permitir a minimizao de
percas relacionadas com custos de oportunidade. Pode ser vista uma representao da e-SMA,
a este nvel, na figura 4.5.
71
performance primeiro necessrio medir o valor criado. O valor criado deve ser medido de
forma a ser possvel estabelecer uma comparao directa com os objectivos definidos
previamente, isto , devero ser utilizados os mesmos indicadores. Fazendo a diferena entre
o que se definiu como objecto e o que realmente resultou da execuo do modelo de negcio,
chega-se a efectiva avaliao da execuo do modelo.
Como a avaliao baseada nas mtricas utilizadas ao nvel do planeamento o feedback
disponibilizado para o nvel superior de fcil leitura e anlise. espectvel que o resultado da
avaliao tenha impacto numa eventual reformulao da estratgia de e-Business.
Consequentemente como a estratgia de e-Business pode influenciar a estratgia
organizacional, como foi visto anteriormente, no limite o resultado da avaliao de
performance do modelo de negcio pode influenciar a estratgia da organizao como um
todo.
O modelo de negcio uma componente da framework que, pela sua importncia, ser mais
detalhado no ponto seguinte.
5.3.2.1.
Modelo de Negcio
O modelo de negcio uma componente crtica da e-SMA. Segue-se neste ponto a proposta
de Petrovic (2001), ou seja, a diviso do modelo de negcio em sete sub-modelos distintos. A
figura 4.6, apresentada de seguida, mostra uma representao possvel dos sub-modelos
identificados, que j foram inclusive apresentados anteriormente no quarto captulo.
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Estando os vrios sub-modelos descritos no captulo trs deste documento, optou-se por no
se repetir essa descrio. No contexto da e-SMA o que , de facto, importante referir a
necessidade de ter objectivos alinhados com os vrios sub-modelos aqui apresentados.
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Ambiente Organizacional
Clientes
Concorrentes
Infra-estruturas de
Telecomunicaes
Parceiros
Administrao
Pblica
Ambiente Legal
Organizao
Estratgia
Estratgia
Organizacional
Estratgia de
E-Business
Estratgia de TI
Modelo
Objectivos
Modelo de
Negcio
Modelo de
Recursos
Modelo de
Produo
Modelo de
CRM
Modelo de
Receitas
Modelo de
Capital
Modelo de
Mercado
Modelo de
Valor
Avaliao
Performance
Valor Criado
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6. Concluses
O e-Business hoje uma rea de estudo bastante difundida, existindo diversos trabalhos
cientficos sobre o tema. A sua relevncia enquanto rea de estudo no contexto organizacional
actual inequvoca isto porque as organizaes fazem cada vez mais negcio de forma
electrnica. Longe vai o tempo em que apenas as lojas online eram vistas como e-Business,
existindo hoje mais modelos de negcio que levam as organizaes a terem componentes de
e-Business. Utilizar e-Business na comunicao com clientes, fornecedores, parceiros e mesmo
a administrao pblica de forma electrnica traz vantagens a todos os envolvidos: vantagens
de reduo de custos; de eficincia; de disponibilizao e acesso a informao; e vantagens
sinrgicas.
Foi vista a importncia da estratgia para orientar a organizao para objectivos comuns,
assim como a necessidade da modelao de negcio para que todos os stake holders
compreendam como funciona o negcio. Um correcto funcionamento nestes nveis dar mais
condies para que o funcionamento da organizao ao nvel dos processos esteja tambm
alinhado com a estratgia da organizao. A existncia de feedback entre os vrios nveis da
lgica de negcio de grande importncia. Foi neste sentido que foi proposta uma framework
que visa aproximar os dois nveis superiores da pirmide da lgica de negcio. Na literatura
existe, tipicamente, um tratamento muito diferenciado entre o que a estratgia em
e-Business e os modelos de negcio neste mesmo contexto. A e-SMA visa aproximar os nveis
de planeamento e de arquitectura.
Utilizar a e-SMA permitir analisar o modelo de negcio mantendo as questes estratgicas
presentes. Esta ligao potenciada pelos fluxos de feedback apresentados, que permitem um
planeamento estratgico informado em relao ao que acontece no nvel de arquitectura.
Desta forma so dadas mais condies para que se possam efectuar alteraes ao modelo que
tragam reais melhorias na performance quer do modelo em si, mas tambm da organizao
como um todo. Acredita-se que este modelo de anlise permite introduzir um dinamismo na
organizao que potencia um constante readaptar dos modelos originando assim, espera-se,
vantagens competitivas organizao num mercado cada vez mais competitivo.
75
76
7. Trabalho Futuro
Este documento introduz a e-SMA sendo que existe margem de progresso para esta
framework. A utilizao desta framework numa organizao por um perodo continuado de
tempo iria, potencialmente, permitir melhorar e optimizar a framework. No mbito desta
dissertao no foi possvel enquadrar uma utilizao desta natureza da framework, ainda
assim espera-se que no futuro venha a ser possvel aplicar a framework na prtica.
Existem outros pontos onde a framework parece ter uma margem de progresso,
nomeadamente:
Nvel de detalhe: A framework apresenta-se como sendo de alto nvel. Cada um dos
seus componentes poderia ser mais detalhado, o que facilitaria a sua utilizao em
casos reais.
Acredita-se que a e-SMA , de facto, uma boa base para eventuais investigaes e/ou
aplicaes profissionais futuras. Uma situao que fica por investigar a possibilidade de
integrar esta framework noutras j utilizadas actualmente. Uma eventual compatibilidade a
este nvel traria mais potencial de aplicao prtica, isto para alm de permitir a criao de
sinergias. Ou seja, a reformulao de processos de forma a permitir a introduo da e-SMA em
processos actuais de uma organizao , de facto, a maior referncia de trabalho futuro que
fica desta dissertao.
77
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8. Anexos
8.1. Cadeias de Valor
Para que se possa compreender como as empresas podem obter posies competitivas, h
que compreender o conceito de cadeia de valor proposto por Porter (Porter, 1985). Porter
afirma que cada empresa uma coleco de actividades que so desempenhadas para
desenhar, produzir, promover, distribuir, e suportar os seus produtos ou servios. Estas
cadeias s podem ser compreendidas no contexto de unidades de negcio. Uma cadeia de
valor um modelo que descreve uma srie de actividades que criam valor ligando as reas de
fornecimento (matrias primas, logstica de compras, modelo de produo) s de procura
externa (logstica de vendas, marketing, vendas). Trata-se de uma ferramenta de gesto que
permite aos gestores analisarem e/ou alterarem os seus processos, quer internos quer
externos, de forma a obter melhorias de eficcia e eficincia. A figura seguinte mostra o
modelo bsico proposto por Porter:
importante realar que o modelo apresentado na figura uma referncia, sendo que a
cadeia de valor real muda de organizao para organizao.
Uma cadeia de valor descreve normalmente a linha principal do negcio e engloba dois tipos
de actividades: primrias e de suporte. As primeiras so as que tm uma relao directa com
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os clientes actuais e potenciais, contribuindo directamente para levar produtos e/ou servios
at aos clientes. As actividades de suporte so responsveis pelos inputs que permitem s
actividades primrias cumprir os seus objectivos.
Tomando como referncia o modelo apresentado, as actividades primrias so:
com
recrutamento,
formao,
desenvolvimento,
promoo
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81
8.2.2. Trabalho
Existem diversos significados para a palavra trabalho (ex: o significado que a fsica d ao termo
W), no entanto neste contexto o termo visto num sentido organizacional, ou seja exercido
por algum (ou algo!) dentro de uma organizao. Trabalho no mais do que o esforo
dispendido a desempenhar uma tarefa, ou seja o que custa a algum fazer algo, neste caso
uma tarefa de carcter fsico ou psicolgico que faz parte da elaborao de algo superior que
est includo nos objectivos da organizao.
8.2.3. Requisitos
Em primeiro lugar para se colaborar tm que haver agentes que estejam dispostos a agir de
forma colaborativa. Estes mesmos agentes (pessoas) tm que ter competncias para que faa
sentido promover uma rede de trabalho colaborativo numa organizao. Para suportar o
trabalho colaborativo tem que existir uma plataforma de trabalho (ex: SharePoint), que
permita a comunicao e a partilha de informao, pode (e deve) fornecer servios variados
que auxiliem os agentes envolvidos nas tarefas que tm que desempenhar.
A questo humana fulcral para haver condies de trabalho colaborativo (Camarinha-Matos &
Silveri & Afsarmanesh & Oliveira, 2005), os agentes envolvidos devem:
Ter objectivos em comum para alm dos objectivos pessoais os diferentes agentes
envolvidos devem ter objectivos em comum, ou seja objectivos de grupo;
Ter sentimento de pertena tem que haver uma cultura de grupo para que haja um
ambiente propcio colaborao;
Ter respeito e confiana pelos outros envolvidos s com estes atributos o trabalho
colaborativo atinge o mximo de produtividade;
Ser flexveis a flexibilidade um factor que permite uma maior polivalncia das
equipas de trabalho.
82
8.2.4. Vantagens
Do estabelecimento de redes de colaborao numa empresa advm vrias vantagens para a
empresa. de salientar que nos estamos a referir a colaborao a um nvel maioritariamente
macro, ou seja distncia.
Na perspectiva da engenharia concorrente existem vrias vantagens para a empresa, caso opte
por uma soluo deste gnero para desenvolver produtos e processos. Essas vantagens ento
intrinsecamente associadas aos objectivos desta forma de trabalho, de forma analtica as
vantagens consistem em:
83
84
9. Referncias Bibliogrficas
Aldrish, D. F. 1999, Mastering the Digital Market Place: Practical strategies for competitiveness
in the new economy, John Wiley & Sons, New York.
Amit, R. & Zott, C. 2001, Value creation in e-Business, Strategic Management Journal 22.
Applegate, L. M. & Austin, R. D. & McFarlan, F. Warren 2003, Corporate Information Strategy
and Management, 6th edition, McGraw-Hill, New York.
Camarinha-Matos, Luis M. & Silveri, Ivan & Afsarmanesh, Hamideh & Oliveira, Ana Ins 2005,
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