16/06/2016

GestodeProjetosdeSoftware

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Gesto de Projetos de Soft

ware
Este artigo caracteriza a gesto de projetos de
software, destaca sua importncia e mostra
como ela pode impactar diretamente no
sucesso do projeto e produtividade das
empresas do setor.
EsseartigofazpartedarevistaEngenhariadeSoftware
2edioespecial.Cliqueaquiparalertodososartigosdesta
edio

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Planejamento
AtividadeEssencialEngenhariadeSoftware

Umaquantidadesignificativadasatividadesatuaisorientadaa
equipeseenvolvemltiplasorganizaes,sendoestascaractersticas
determinantesdasatividadesfuturasdeprojetos.Lidarcomequipese
comambientecorporativodiverso,visandodesenvolvimentode
(novos)sistemasouprodutosdesoftware,requerumahabilidadeque
combinaarteecinciaeaissosedenominagestodeprojetos(de
software).Trspilaresformamabasedagestodeprojetos:terfoco
nocliente,fazeraequipetrabalharbem(leiasedeformaprodutivae
colaborativa)eadministrarosrecursos(detempo,pessoal,
financeiro)doprojeto.Agestodeprojetosdesoftwarecompreende
atividadesquevisamassegurarqueo(sistemaouprodutode)
softwaresejaentregueaoclientenoprazoprdefinidoeestejade

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acordocomosrequisitosdefinidospelocliente.Essanecessidadeda
gestodeprojetossedeveaofatododesenvolvimentodesoftware
estarsempresujeitosrestriesdequalidade,tempoeoramento.
Almdisso,dadaanaturezaflexveldosoftware,umaboaprtica
adotarumprocessodedesenvolvimentoorientadoparaarquitetura
paraqueasfuncionalidadeserestriesexistentesnoprojetoe
implementaodosistemapossamseradequadamentetratadas.Este
artigocaracterizaagestodeprojetosdesoftware,destacasua
importnciaemostracomoelapodeimpactardiretamentenosucesso
doprojetoeprodutividadedasempresasdosetor.
OQueGestodeProjetos?
Gestodeprojetosumconjuntodeprticasqueservedeguiaaum
grupoparatrabalhardemaneiraprodutiva.Elacompreendemtodose
ferramentasqueorganizamastarefas,identificamsuaseqnciade
execuoedependnciasexistentes,apiaaalocaoderecursose
tempo,almdepermitirorastreamentodaexecuodasatividadese
mediodoprogressorelativoaoquefoidefinidonoplanodeprojeto.
Qualquerquesejaoprojetocomoqualvocestejaenvolvido,oplano
deprojetoumdocumentoessencialoqualogerentedeprojeto
viveerespiraaolongodetodooprojeto.obrigatriooseu
desenvolvimentoemanuteno.Oplanodeprojetodefineosmarcos
deprojeto(isto,osmilestones)easprincipaisatividades
necessriasexecuodoprojeto.Estedocumentodefineadatade
cadamarcodeprojeto,asatividadesassociadas,osartefatosgerados
erespectivosresponsveis.

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Percebaque,atcertoponto,naturalquelesquedesenvolvem
novosprodutosesistemasdesoftwareiniciaremasatividadesde
desenvolvimentoantesmesmoqueelesentendamoquetemdeser
feito,ouseja,antesmesmodesaberemqualoproblemaaser
tratado.Essetipodeatitude,comumente,resultanoinsucessode
projetos.Estudosapontamquecercade40%deinsucessodeprojetos
sodevidosaomauplanejamentoou,atmesmo,ainexistnciade
planodeprojeto,enquantoquequase20%sedeveaumagesto
inadequadadoprojeto.Interessantedestacarqueaproximadamente
50%dosproblemaseinsucessodeprojetosedevemaumapobre
comunicaoentreosprincipaisenvolvidosnoprojeto(ouseja,os
stakeholders).Numprojeto,asquestesessenciaisqueumgerente
devesefazerso:
1.Queproblemaprecisamossolucionar?
2.Quaisrecursosnecessitopararesolver?
3.Quantotempodisponhoparaoprojetoeimplementaoda
soluo?

Alioquefica:semoentendimentocompletodoproblemaaser
tratadoeumbemelaboradoplanodeprojetoemmos,voc
(gerente)esuaequipenosaberoondequeremeprecisamchegar.
Aconseqnciavoc(juntamentecomsuaequipe)depararsecom
ainserodedefeitoslogocedonodesenvolvimento,osquaisviro,
apenasbemmaistarde,aseremdescobertos,resultandoematraso
noprojetoe/oucomprometendoaqualidadedoprodutofinal.
Essassituaesapontadasocorrem,comfreqncia,quandonoh
qualquerpreocupaocomagestodeprojetodosoftware.Essas,
dentreoutras,sorazespelasquaismuitosprojetossetransformam
emcasosdeinsucesso.

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PorqueaGestodeProjetosEssencial?
Agestodeprojetosumaatividadeortogonalsdemaisatividades
deprojetoeatuacomoguiaparaaboaexecuodoprojeto.Todasas
pessoasenvolvidascomumprojetotmanecessidadedeacessos
suasinformaes.Quandolidamoscomprojetodemdioagrande
porteedenaturezacomplexa,umaatividadechaveacoordenao.
Umgerentedeprojetoprecisacoordenar:
Mltiplaspessoasdeformaodiversa
Mltiplastarefasondeocorrerelaodedependncia
Usodemltiplosrecursos(comoequipamentos,ferramentas,
laboratrios)
Decisoeaprovaoemmltiplospontosnumprojeto
Alocaoadequadaderecursoshumanosefinanceirosa
tarefas.

Portanto,precisodarvisibilidadeecompartilharinformaesde
projeto,poisasdecisesprecisamsertomadascombasede
informaesbementendidaseexplicitadas.Aqualidaderesultantede
umprodutoousistemadeterminadaapartirdoinciodeseu
desenvolvimento.Umacriteriosaanlise,feitalogocedonoprojeto,
visaencontrarerros,identificarinconsistnciaseaveriguarquo
corretoecompletooentendimentodoproblemaeadequadaa
soluotrabalhada.Istotornaagestodeprojetoumaatividade
essencialexecuodeprojetosesucessodeprodutos.Agestode
projetosdesoftwarepodeservistasobduasperspectivas:tcnicae
pessoalondeanfasesedsobreatividadesdeplanejamentoe
execuo,conformeilustradonaFigura1.

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Figura1.Perspectivasdagestodeprojetos.

PercebaqueavisoilustradanaFigura1umavisosimplificada
dasreaisnecessidadesdeprojetos.Dominarashabilidades
necessriasaumaboagestodeprojetosrequertempo,experincia
ereciclagem.Emboraalgumaspessoassejamlevadasaacreditarque
acapacidadeparafazeragestodeprojetossejaummito,issono
passadeumafalcia.Nosetratadecaractersticainataqueo
indivduotrazconsigo,masdeumconjuntodehabilidadesquepodem
serreconhecidas,classificadasedesenvolvidaspelaspessoas.
Oreconhecimentodessesfatostemmotivadoosprofissionaisa
buscarematualizarse,bemcomosempresasaconsiderarema
gestodeprojetosnoplanoestratgicodainstituio.Hojeemdia,
profissionaiseempresasbuscamacapacitaoemgestodeprojetos
queseguemasorientaesdaprincipalrefernciamundialno
assunto:oPMI(ProjectManagementInstitute)(verseoLinks)o
qualtemtidoumcrescimentoquaseexponencialnonmerode
afiliaes,quehojecontacommaisde240milprofissionaismembros.
GestodeProjetosePMI

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OPMI(ProjectManagementInstitute)umainstituiosemfinslucrativos,
criadaem1969,quetemcomoprincipalobjetivocontribuirparamelhoria
contnuadagestodeprojetos.OPMItemsidoresponsvelporcatalogare
divulgaroconhecimentoeprticasdegestodeprojetosvisandomelhorara
taxadesucessodeexecuodeprojetoseassimmelhorcapacitaros
profissionaisenvolvidos(isto,gerentesdeprojeto).
UmadasprincipaismetasdoPMIadecontinuamenteampliarocorpode
conhecimentodareaeparatanto,diversoseventostemsidopromovidosa
nvelmundialparapromoveraprticadesefazerumaboagestode
projeto.Esseesforodeidentificarasmelhoresprticasdegestode
projetosjuntamentecomsuadivulgaopormeiodocatlogodo
conhecimentoemgestodeprojetos,conhecidocomoPMBOK(Project
ManagementBodyofKnowledge),temtrazidoresultadossatisfatriosquanto
melhorianaconduodeprojetos.
OPMBOKcompreendeumguiacontendotodocorpodeconhecimentode
prticastradicionais,avanadaseinovadorasemgestodeprojetos,ouseja,
oPMBOKservecomoguiaquecontmumconjuntodediretrizesparagesto
deprojetoseumaestruturadecomoeladecompostaemreasde
conhecimento.SegundoasdiretrizesdoPMBOK,agestodeprojetos
compreendeumconjuntodeprocessosquecontmreasqueconstituemo
corpodoconhecimentodagestodeprojetos.

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Cincofasescompemagestodeprojetos:inicializao,planejamento,
execuo,controleeencerramento.Ainicializao,comooprprionomej
diztratadeiniciarumnovoprojetoondeumgerentedeprojetodesignado,
soidentificadososprincipaisenvolvidoseinteressados(istoos
stakeholders),almdefinalizarodocumentodecasodenegcioquetratada
soluoaserimplementada.Noplanejamento,ogerentedeprojetodefineo
escopodoprojeto,aequipeenvolvida,aWBS(WorkBreakdownStructure,
quandosedefineoescopoeorganizaodetodooprojetonumaestruturade
rvore),umconjuntodasatividadesmaisprioritriaseumcronogramade
projeto.Afasedeexecuodedicadaimplementaodasoluodefinida
paraoprojeto,nousoadequadodosrecursoselideranajuntoequipe.O
controleumaimportantefasejqueogerentemonitoraoandamentodo
projeto,osresultadosalcanados,osartefatosgerados,todoequalquer
desvioquepossaocorreremrelaoaoquefoidefinidonoplanodeprojeto
e,estasinformaes,sousadasparaproduzirrelatriodestatuse
progresso.Nafasedeencerramento,ogerenteencarregadodeobtera
aceitaofinaldocliente,avaliarerelatarasliesaprendidasnaexecuo
doprojeto.
ATabela1destacaastrsfasesmaisimportantes.Percebaquehum
conjuntodenovereasdeconhecimento(integrao,escopo,tempo,custo,
qualidade,recursoshumano,comunicaes,riscoseaquisies).

Fases

reasde

Conhecimento

Planejamento

Execuo

Controle

Integrao

Desenvolvimento

Execuodeplano Controle

deplanode

deprojeto

projeto
Escopo

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integradode
mudanas

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Planejamentodo

Verificaodo

escopo

escopo

Detalhamentodo

escopo

Controlede
mudanado
escopo

Tempo

Definiodas

atividades

Seqenciamento

Controledo
cronograma

Controledecusto

Planejamentoda

Garantiada

Controleda

qualidade

qualidade

qualidade

Recursos

Planejamento

Desenvolvimento

humanos

organizacional

daequipe

Montagemda

Planejamentodas

Distribuiodas

Relatode

comunicaes

informaes

desempenho

dasatividades

Estimativade
duraodas
atividades

Desenvolvimento
docronograma

Custo

Planejamentodos
recursos

Estimativados
custos

Projeode
oramento

Qualidade

equipe
Comunicaes

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Risco

Planejamentodos

riscos

Controlee
Monitoraode
riscos

Identificaodos

Planejamentodas

Requisiode

aquisies

propostas

Preparaodas

Seleode

aquisies

fornecedores

Administraode

riscos

Anlisequalitativa
dosriscos

Anlise
quantitativados
riscos

Planejamentode
respostasariscos

Aquisies

contratos

Tabela1.ConhecimentodagestodeprojetosbaseadonoPMI.

Umadasatividadesquerequerdevidaatenodogerentedeprojetosa
gernciaderiscosqueimpactadiretamentesobreasdemaisatividades.A
ocorrnciaeanaturezadosriscospodemacarretaremdificuldadessriasno
projetoenvolvendoelevaodecustosprojetoeatraso,dentreoutros.Tais
fatoressoindesejveisaoclienteepodemcomprometersignificativamente
osucessodoprojeto.Estaatividade,especificamente,sertratadanaseo
seguinte.

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Cabeaquidestacarqueumdosdocumentosmaisimportantesparaagesto
deprojetosoplanodeprojetopertinentegernciadeintegrao.Oplano
deprojetoumguiaessencialconduodoprojetosemoqualogerente
ficaperdido.Comoplano,humentendimentodosriscosecompromissos
inerentes.Oplanoconstituiumabaseparaexecuosistemticadoprojeto
almdeservircomomecanismoeficientedecomunicaoentremembrosda
equipeeentreempresadesenvolvedorae(empresa)cliente.
Umplanodeprojeto,geralmente,contmumconjuntodeinformaesque
permitiraogerentenoapenasexecutaroprojeto,mastambmmonitorar
seuprogresso.ATabela2apresentaumarelaodositensqueso
imprescindveisdecomporumplanodeprojeto.Notequenohaquia
intenodesercompleto.Entretanto,ositensrelacionadosnaTabela2so
consideradoscomoobrigatriosnumplanodeprojetodeempresa.

ItensdeumPlanodeProjeto

Contedo

1.Introduo

Contmumadescriodosobjetivosdo
documento,opblicoaoqualelese
destinaeemlinhasgeraisopropsito
doprojetoaserdesenvolvido.Pode
adicionalmentecontertermose
abreviaesusadas,almdeinformar
comooplanodeveevoluir.

2.Escopodoprojeto

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Estaseodescreveemlinhasgeraiso
projetoaserdesenvolvido,comunicando
opropsitodomesmo,eaimportncia
doprojetoparatodasaspartes
envolvidas.Oescopodoprojetoque
serexecutadoapresentadocomuma
descriodosrequisitostcnicos(isto,
osrequisitosdoprodutoaser
desenvolvido)quepodemserfuncionais,
nofuncionais(desempenho,
usabilidade,portabilidade,
confiabilidade,etc.)etecnolgicos
(Tecnologiaaserutilizada).Tambm,
apresentamserequisitosnotcnicos
(como,porexemplo,treinamento)eo
escoponocontemplado.
3.Organizaodoprojeto

Apresentaseumadescriodaestrutura
organizacionaldoprojeto,incluindo
organogramaeadefiniodepapise
responsabilidades.

4.Equipeeinfraestrutura

Contmdescriodaequipeedainfra
estruturautilizadaparao
desenvolvimentodoprojeto,incluindo:
pessoal,equipamentos,ferramentas,
softwaredeapoio,materiais,dentre
outros.Istovisagarantirumaestrutura
adequadaparaaexecuodas
atividadesprevistasnoplano.Nesta
seotambmapresentadao
planejamentodaalocaodepessoalno
projeto.

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5.Acompanhamentodo

Estaseodoplanodeprojetorelaciona

projeto

osmomentospararealizaodas
atividadesdeverificaodoprojeto,as
quaispoderoserfeitaspelaequipe
tcnicadasinstituiesenvolvidas
(desenvolvedoraecliente),etambma
formacomoestasatividadessero
realizadas.Estasatividadesincluema
realizaodereuniesegeraode
relatriosdescrevendoinformaes
sobreoprogressodoprojeto.

6.Marcosdoprojeto

Contmumadescriodemarcos
importantesdoprojeto(incluindoas
datasdeincioefimdoprojeto),bem
comoosartefatosqueseroentregues
pelaempresadesenvolvedoranestes
marcos,quandoaplicvel.Apenas
marcosrelevantesdevemserlistados,
ouseja,aquelesquecontribuiroparaa
mediododesempenhodoprojeto.Por
exemplo:reuniesdereviso,
apresentaodeprottiposourealizao
detestesdeaceitao.Noteque
possvelinserirumavisodo
cronogramadoprojetonesteitem,
destacandoapenasosmarcos
importantesesuasdatasalvo.

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7.Gernciaderiscos

Osriscosidentificadosparaoprojeto
estodetalhadosemonitoradosnos
relatriosdeprogresso.Exemplosde
riscoscompreendem:riscodepessoal,
riscotecnolgicoedeescopo,dentre
outros.Umcasoderiscodeescopoa
faltadeclarezanadefiniodoescopo
deprojetoquepoderesultarem
inmerassolicitaesdemudanade
escopo.

8.Qualidadedoproduto(ou

Informaseametodologiade

sistema)

desenvolvimentoadotadanoprojeto.
Caso,porexemplo,algumaferramenta
especficadedesenvolvimentovenhaa
serutilizadanoprojeto,issodeveser
descritonesteitem.Adicionalmente,
informamsecomoosartefatossero
geradosporesteprojeto,ospadres
adotados,formatosdosarquivose
templatesaseremempregados.
Tambm,nesteitem,costumase
informaroscritriosdeaceitaodo
projeto.

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9.Testesdoproduto(ou

Esteitemapresentaumadescriodo

sistema)

projetodetestesdoprojeto,incluindo
detalhamentodaestratgiade
implementaodostestes,comestgios
etiposdetestesaseremrealizados
paragarantiraconformidadedoproduto
comasespecificaesderequisitos
funcionais,nofuncionaiserequisitosde
aceitaodoprojeto.

10.Referncias

Apresentaseumarelaodos
documentospertinentesaoprojeto.

Tabela2.Relaodeitensdeumplanodeprojeto.
GernciadeRiscos
Riscoentendidocomoaprobabilidadedequeumasituao
indesejveliracontecer.Nessesentido,agernciaderiscosest
interessadaemidentificarriscosebuscarmecanismosquepossam
atenuarou,atmesmo,eliminarosriscos.Osriscospodemserde
trsnaturezas:riscosdeprojeto,deprodutooudenegcios.Ofoco
destaseorecai,especificamente,noprimeiro.Questesque
motivamdecisesesoconsideradasnagernciaderiscos
compreende:
Comomudanasderequisitosoutecnologiapodemafetaro
cronogramaeosucessodeumprojeto?

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Quaismtodosouferramentasdevemserempregadosnum
projeto?
Quaisatributosdaqualidadedevemserpriorizados?
Quantaspessoasdevemseralocadasnoprojetoequaissuas
habilidadesmnimas?

Emmuitasempresas,comumhaveragestodeprojetossema
devidaatenogernciaderiscos.Comonohaprticada
gernciaderiscos,emtaiscasos,osriscoscostumamser
identificadoseanalisadosdeformaaleatria,semquaisquer
disciplinas.Geralmente,oquefeitoapenasumbrainstormingque
poderesultarnanoantecipaodefuturasocorrnciasquepodem
impactaroprodutoousistemaqueestsendodesenvolvido.
Aboaprticadagestodeprojetosrecomendaainclusonoprocesso
deengenhariadesistemasdesoftwaredagernciaderiscosque
compreendequatroatividades:
1.Identificaoderiscosondesebuscaidentificarriscosdeprojetoou
denegcios.Paracadariscoidentificado,associaseumamagnitude
deriscoqueserveparaindicarograudeseveridadee,portanto,de
prioridadedetratamentodorisco.
2.Anlisederiscoquevisaobteraprobabilidadedeocorrnciado
riscoecorrespondenteimpactosobreoprojeto.Notequeoimpacto
podeseroatrasonoprojeto,quetantoindesejvelaocliente
quantoimplicaemcustoadicional.
3.Administraoderiscoquetemduasmetas:(a)desenvolveruma
estratgiadecontrolequeserveparamitigaroureduziroimpactode
umrisco,e(b)elaborarumplanodecontingnciaoqualrecomenda
asdecises(alternativas)aseremtomadascasooriscoacontea.

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4.Monitoraoderiscoquefazusodeindicadorescomoobjetivode
monitoraredetectaraocorrnciaouprobabilidadedeocorrnciade
umrisco.

Diversasfontesderiscossoconsideradasnumprojetodesoftware.
DentreelaspodemosdestacaroconjuntoilustradonaTabela3.

TipodeRisco

Exemplo

Equipe

Membrochavedaequipenoestardisponvelquando
necessrio.

Escopo

Faltadeclarezanoescoporesultaremvriasmudanas
deescopo.

Gerncia

Faltadeexperinciadogerentedeprojetoresultarem
atrasonocronograma.

Tecnolgico

Atecnologiaempregadarelativamentenovaepouco
conhecidadosmembrosdaequipequepoderesultarem
atraso.

Equipamento

Dispositivosnecessriosnoseroentreguesnoprazo
programado.

Cliente

Recursosdoclientenoestarodisponveiscomo
planejado.

Fsico

Umvrusdecomputadorinfectaroambientede
desenvolvimentodoprojeto.

Entrega

Osrequisitosdacapacidadedosistemaexcederoa
capacidadedisponvel.

Tabela3.Possveisriscosdeprojeto.

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Paraosriscosapresentados,importanteidentificaraprobabilidade
desuaocorrncia,oimpactoqueelespodemtrazer(aoprojeto),o
graudeseveridadeecomoelespodemseradministrados.Por
exemplo,seconsiderarmosoriscodaperdadeummembro
importantedaequipe,istopodeserdiagnosticadoquandoocorrem
reclamaesporpartedomembrodaequipe,bemcomoquandoele
solicitaserrealocadoparaoutraatividade.Emoutrassituaes,
outrosgerentesnamesmaempresaconsultamsobreadisponibilidade
demembrosdesuaequipe.Emtaiscircunstncias,ogerentede
projetodevefomentarjuntoaogrupoofortesensodetrabalhoem
equipeetambmdestacaraimportnciadoprojetoeaparticipao
dosmembrosnaquelaequipe.
GerentedeProjetosTambmumLder
Umconjuntodeitensqueauxiliaosucessodeumprojeto
compreende:objetivosclarosdoprodutoousistemaaser
desenvolvido,escopobemdelimitado,usodeinfraestruturade
softwarepadro,usodeestimativasconfiveis,apoiodaaltadireo,
envolvimentodeusurioseexperinciadogerente.
Aqui,valeressaltarqueogerentetemumpapeldesumaimportncia
paraosucessodoprojetoqueenvolveaaplicaodeconhecimentos,
habilidades,etcnicasparaprojetaratividadesquevisematingiros
objetivosdoprojeto.Ogerenteacompanhaoprojetofazendousode
processostaiscomo:iniciao,planejamento,execuo,controlee
encerramento.Almdisso,eletemdeconceberemanterum
esquemadetrabalhoquelhepermitaalcanarasmetasdenegcioe
executarefetivamenteasatividadesqueseencontramestabelecidas
noplanodeprojeto(escopo,riscos,cronograma,qualidade,dentre
outras).

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Todavia,umexcelenteprofissionalnotemapenasopapelde
gerente.Elebemmaisqueisso.Eletambmumlderdeuma
equipeehbilnegociador.Portanto,agestodeprojetosdeveser
orientadaparaocliente(comoapontadonoinciodesseartigo)e
considerar:
Pensamentoestratgicocorporativo
Valordoclienteeestratgiaderelacionamento
Tticaseestratgiasdenegociao
Anliseeplanejamentoestratgico
Indicadoresdedesempenhoemercadolgico.

Ogerentedeprojetoumapeafundamentalparacoordenaoda
execuodeumprojeto.Eleprecisanoapenasconhecer,mas
tambmexternaropensamentodacorporaodemodoaatraire
reterocliente.Precisaaindasabercomoserelacionarcomocliente
(doprojeto).Nessesentido,ogerenteprecisadispordetticasde
negociao.Adicionalmente,indicadoresdedesempenhoe
mercadolgicospodemserconsiderados.
Ogerentedeprojetoconsideradoumlder,isto,umapessoa
visionria,quandoorumo(doprojeto)noconhecido.Tambm
umcolaboradorquandooconsensonecessrioeelecapazde
motivaraquelesqueestoaoseuredordeformaacanalizaros
esforosdaequipepararealizaoesucessodoprojeto.Liderana,
portanto,umacaractersticaessencialparaosgerentesdeprojeto.
Paratanto,necessrioconheceraculturaorganizacionaleodesejo
demudanas.Nessesentido,valelembrarumpensamentodolendrio
PeterDruckerquedizia:acoisamaisimportantenacomunicao
ouviroquenodito.Pensenisso.

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Concluso
Quandoasorganizaestmdificuldadeementregarprodutosou
sistemasdequalidade,dentrodoprazoeoramentopreviamente
estabelecidos,equesatisfaamsnecessidadesdeseususurios,
istosinaldafaltadegestodeprojetos.Poroutrolado,aadooda
disciplinadaboagestoseguindoasdiretrizesdoPMItemresultado
namelhoriadaprticadaengenhariadesoftwareumavezqueo
desenvolvimentodesistemasouprodutosdesoftwarerealizadode
formasistemticaecomadequadamonitoraodosrecursos
alocados.Almdisso,soluesdeproblemasquetmsido
descobertasetestadas,tambmtmsidocatalogadas,aumentandoo
corpodeconhecimentodaengenhariadesoftware.Essacatalogao
deprticasdeengenhariadesoftwaree,especificamente,dagesto
deprojetosconstituiumsinaldeamadurecimentodarea.

Links
TheProjectManagementInstitute
www.pmi.org
PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge
www.projectsmart.co.uk/pmbok.html
TheProjectManagementForum
www.pmforum.org.
IntegratedOnlineLibraryofProjectManagement
www.managementhelp.org/plan_dec/project/project.htm
ProjectManagementnaWikipedia

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en.wikipedia.org/wiki/Project_management
TheProjectManagementPodcast
www.thepmpodcast.com

AntonioMendesDaSilvaFilho

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