TCU AULA V

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CURSOS ON-LINE ADMINISTRAO P/ TCU

PROFESSOR FLVIO POMPO
Aula Extra Complemento e exerccios
ndice:
1. Estruturas organizacionais tradicionais ......................................... 1
1.1. Organizao linear ............................................................... 2
1.2. Organizao funcional........................................................... 2
1.3. Organizao linha-staff ......................................................... 3
2. Estruturas organizacionais matriciais............................................ 3
3. Estruturas organizacionais inovadoras .......................................... 4
3.1. Adhocracia .......................................................................... 4
3.2. Organizao em rede............................................................ 4
3.3. Organizao virtual .............................................................. 4
4. Exerccios ................................................................................. 5
5. Gabarito................................................................................. 24
6. Bibliografia da aula 1 ............................................................... 38
Ol, pessoal, tudo bem? Conforme prometido, aqui est a aula 1
extra, com mais exerccios referentes ao contedo da aula 1. Acho que
vocs vo ficar felizes com a quantidade de itens de prova. So muitos
itens, sei que falta pouco tempo para o concurso, mas creio que, na reta
final, a melhor maneira de praticar resolver itens de prova. um bom
simulado para vocs verem o quanto aprenderam do contedo da aula
1, mas ressalto que a ampla maioria dos itens da lista so mais fceis
do que vocs devem esperar para a prova. Os itens esto organizados
por data, dos mais antigos aos mais novos.
Alm dos exerccios, resolvi incluir um complemento referente aos tipos
de estrutura organizacional. Temos, para a prova, que estar preparados
para qualquer coisa, n? Assim, este complemento especifica melhor os
tipos de estrutura organizacional que podem ser cobrados na prova.
Obs.: este complemento de contedo no aula. apenas um
resumo de um trecho do livro do Chiavenato, ok?
Em virtude da quantidade de itens, alguns tm comentrios bem
sintticos. Caso haja dvidas a respeito do complemento ou de algum
item especfico, utilizem o frum.
1. Estruturas organizacionais tradicionais
Estruturas tradicionais normalmente so menos flexveis, mais
recomendadas,
portanto,
a
ambientes
estveis,
de
pouca
transformao. Preste ateno a isso: as estruturas tradicionais tambm
podem ser chamadas, na hora da prova, de estruturas mecnicas ou
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estruturas mecansticas. Em alguns contextos, alm disso, estruturas
tradicionais podem ser chamadas de estruturas burocrticas, quando a
referncia for ao alto grau de formalizao e padronizao e s
caractersticas que vimos, na aula 0, quando tratamos da teoria da
burocracia.
Segundo Chiavenato, so trs os tipos tradicionais de organizao:
linear, funcional e linha-staff. Vamos ver, abaixo, o que so estes tipos,
com base no que Chiavenato nos ensina sobre o assunto:
1.1. Organizao linear
A organizao linear o tipo mais simples de estrutura organizacional.
Este tipo de organizao fundado na idia de autoridade hierrquica
linear. a famosa estrutura piramidal.
Caractersticas: autoridade linear ou nica; linhas formais
comunicao; centralizao das decises; formato piramidal.
de
Vantagens: estrutura simples e de fcil e clara compreenso; clara

definio das responsabilidades; facilidade de implantao; estabilidade;
ideal para pequenas empresas; ideal para situaes de permanncia e
estabilidade.
Desvantagens: estabilidade e constncia das relaes formais;
autoridade linear baseada no comando nico e direto; exagera a funo
de chefia e de comando; a unidade de comando torna o chefe um
generalista; medida que a empresa cresce, a estrutura linear conduz
inexoravelmente ao congestionamento das linhas formais de
comunicao; comunicaes indiretas.
1.2. Organizao funcional
Este tipo de organizao fundado na idia de especializao ou
princpio funcional.
Caractersticas: autoridade funcional; linhas diretas de comunicao;
descentralizao das decises; nfase na especializao.
Vantagens: fornece o mximo de especializao nos diversos rgos ou
cargos da organizao; permite a melhor superviso tcnica possvel;
desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao; separa as
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funes de planejamento e de controle das funes de execuo, com a
especializao do planejamento, do controle e da execuo.
Desvantagens: Substituio da autoridade linear pela autoridade
funcional pode diluir autoridade; tendncia concorrncia entre
especialistas; tendncia tenso e conflitos dentro da organizao;
confuso quanto aos objetivos.
1.3. Organizao linha-staff
Tambm chamada de organizao linha-assessoria, uma evoluo da
organizao linear. Alm dos rgos de linha, executores diretos das
tarefas importantes, surgiram rgos de staff, compostos de
especialistas, assessores e consultores, responsveis por consultoria,
monitorao, planejamento e controle.
Caractersticas: fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas
diretas de comunicao; separao entre rgos operacionais (de linha
ou executivos) e rgos de apoio (staff).
Vantagens: Assessoria especializada e inovadora; mantm atividade
conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff.
Desvantagens: possibilidade de conflitos entre rgos de linha e de
staff; dificuldade de manuteno de equilbrio entre linha e staff;
2. Estruturas organizacionais matriciais
Estruturas
organizacionais
matriciais
combinam
a
departamentalizao funcional com a departamentalizao por
projetos ou por produtos. Traz algumas das vantagens das
organizaes orgnicas, que veremos no tpico 3.
Vantagens: aglutinao de vantagens e neutralizao de desvantagens
das estruturas matriciais e por projeto/produto; combinao de esforos
de especializao e coordenao; foco no lucro e nos recursos; resposta
complexidade dos negcios; resposta turbulncia ambiental.
Desvantagens: viola a unidade de comando; enfraquece a coordenao
vertical; depende da colaborao dos participantes.
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3. Estruturas organizacionais inovadoras
As estruturas inovadoras so formas mais flexveis de organizao,
adaptadas para ambientes de rpidas transformaes. Na hora da
prova, tambm podem ser chamadas de estruturas inovativas,
organizaes orgnicas ou ps-burocrticas. Vamos ver, agora, trs
tipos de estruturas inovativas:
3.1. Adhocracia
Se voc gosta de latins, j deve ter ouvido a expresso ad hoc, que
pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a
necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad
hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas
para problemas mutveis.
Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes
multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e
livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses.
3.2. Organizao em rede
As organizaes bem-sucedidas na era da globalizao esto
substituindo os seus tradicionais departamentos funcionais pela
estrutura em redes. As redes podem conter unidades organizacionais ou
equipes multifuncionais e interdisciplinares.
Caractersticas: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade,
conectividade, coordenao prpria, autonomia auto-suficincia de
recursos e competncias.
Vantagens: permite a visualizao do negcio,
unidades de negcio, baixssimo custo operacional.
permite
integrar
3.3. Organizao virtual

As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou
virtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a
tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de
fornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma rede
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organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao
virtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s
diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso a
mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da rede.
Caractersticas:
alta
tecnologia,
excelncia
no
desempenho,
aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os
membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais.
4. Exerccios
(Cespe / SGA_SE-DF 2002) Os tipos de estrutura de organizao
existentes tm-se desenvolvido acentuadamente. A respeito desse
assunto, julgue os itens seguintes.
Item 28 A estrutura de organizao funcional o tipo de estrutura
organizacional que tem como base a superviso funcional proposta por
Taylor (administrao cientfica), que aplica o princpio da especializao
das funes.
Item 29 A estrutura de organizao linear apresenta graficamente uma
forma tipicamente piramidal, ou seja, medida que se sobe na escala
hierrquica, aumenta o nmero de cargos ou de rgos.
Item 30 Na organizao linha assessoria, existem rgos de linha
(rgos de apoio) e de assessoria (rgos de execuo) mantendo
relaes entre si.
Item 31 A estrutura matricial uma forma de manter as unidades
funcionais, criando relaes horizontais entre elas.
Item 32 (Cespe / MP-RR 2002) Na especializao horizontal do
trabalho, o trabalhador se envolve com uma ampla variedade de tarefas
associadas com a fabricao de produtos e na prestao de servios.
(Cespe / MP-RR 2002) A estrutura organizacional uma ferramenta
essencial da administrao, visto que permite concretizar o processo
organizacional. No que se refere estrutura organizacional e
departamentalizao, julgue os itens abaixo.
Item 33 Atividades repetitivas e ambiente estvel favorecem as
chamadas estruturas tradicionais, que possuem, entre suas
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caractersticas principais, um baixo nvel de formalizao e unidade de
comando.
Item 34 A estrutura matricial combina duas formas de
departamentalizao: a funcional e a de produto. Isso facilita a
coordenao quando a organizao tem uma multiplicidade de
atividades complexas e interdependentes, sendo que uma das principais
caractersticas da estrutura material a quebra do conceito de unidade
de comando.
Item 35 As organizaes formalizam o comportamento para aumentar
sua variabilidade com a finalidade de o predizer e controlar.
Item 36 Na departamentalizao funcional,
agrupadas de acordo com os clientes da empresa.
as
atividades
so
Item 37 Nas organizaes mecanicistas, diferentemente das

organizaes orgnicas, a tarefa individual muda constantemente devido
interao de cada pessoa com os demais membros da organizao, e
a preocupao em alcanar os fins maior que o interesse em
aperfeioar os meios.
Item 38 (Cespe / Ibama 2003) As estruturas inovativas no utilizam a
comunicao horizontal, privilegiando a discusso de problemas por
meio da comunicao entre os nveis hierrquicos superiores.
Item 39 (Cespe / Ibama 2003) As estruturas inovativas tm uma
especializao mais elevada que as estruturas tradicionais.
(Cespe / TRE-RS 2003) No que se refere estrutura organizacional,
julgue os itens a seguir.
Item 40 As estruturas inovativas, como a departamentalizao por
projetos, diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional,
possuem como caractersticas bsicas o baixo nvel de formalizao e a
elevada diversificao.
Item 41 A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes
mutveis que exijam inovao, permitindo uma maior cooperao
interdisciplinar entre as diversas divises da empresa, e garante, ainda,
a unidade de comando, que uma caracterstica de estruturas
tradicionais.
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Item 42 As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem
o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios
grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados
esperados de cada grupo de produtos.
Item 43 No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa
um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais,
alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa,
apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente
externo.
(Cespe / TRE-RS 2003) No que se refere estrutura organizacional,
Item 44 A departamentalizao funcional agrupa na mesma unidade as
pessoas que lidam com um mesmo produto.
Item 45 Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de
estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma
organizao.
Item 46 Agrupar pessoas em unidades uma forma importante de se
coordenar os trabalhos na organizao. Tais agrupamentos podem
ocorrer com base em conhecimento e habilidade, processo de trabalho,
cliente e local.
Item 47 As principais vantagens da estrutura por projetos em relao
funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento
ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a
maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do
projeto.
(Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A administrao o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar, a partir da utilizao dos
recursos disponveis, buscando atingir determinados objetivos. Nesse
sentido, necessrio que a organizao defina parmetros essenciais
que delinearo sua existncia. Tendo em vista o delineamento de
posies individuais nas organizaes e o delineamento da estrutura
organizacional, julgue os itens seguintes.
Item 48 A formalizao do comportamento, seja ela definida pela
posio, pelo fluxo de trabalho ou por regras, um parmetro de
delineamento organizacional que tem por objetivo reduzir a variabilidade
do comportamento, com a finalidade de controle, e ocorre mais
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comumente na cpula estratgica que no ncleo operacional da
organizao.
Item 49 Burns e Stalker propuseram duas categorias de organizaes:
mecanicista e orgnica. As organizaes mecanicistas apresentam, entre
outras caractersticas: estrutura hierrquica de controle, autoridade e
comunicao. A interao mais freqente a vertical, e a tarefa
individual muda constantemente como resultado da interao com os
demais membros da organizao. Nas organizaes orgnicas, o
contedo da comunicao tende a ter mais informao e conselho que
instrues e decises, insistncia quanto lealdade e obedincia, e a
preocupao com o aperfeioamento dos meios maior que a
preocupao com o alcance dos fins.
Item 50 A adhocracia uma estrutura que tem como palavra-chave a
inovao, ou seja, rebelar-se contra padres estabelecidos. Ela se
caracteriza pela pouca formalizao do comportamento, pelo apoio aos
instrumentos de interligao e pela descentralizao seletiva.
(Cespe / TJ-BA 2003) O estudo das estruturas organizacionais permite
ao analista organizacional verificar como as organizaes agrupam
posies individuais em blocos, e estes em blocos maiores. necessrio
compreender o que leva a organizao a definir um ou outro referencial
ou critrio para definir sua estrutura, sempre tendo em vista o alcance
dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, julgue o item seguinte.
Item 51 Uma das condies favorveis para a utilizao da
departamentalizao por clientes a existncia de elevada diferenciao
entre eles, o que demanda conhecimento especializado.
(Cespe / TJ-BA 2003) O planejamento, em especial o planejamento
estratgico, vem-se tornando uma funo gerencial vital para as
organizaes. Definir objetivos e cursos de ao para atingi-los uma
atividade imprescindvel para a organizao crescer com mais segurana
e eficcia no meio em que atua. Tendo em vista o planejamento, julgue
os itens a seguir.
Item 52 Uma das principais etapas do planejamento estratgico a
anlise situacional ou diagnstico estratgico. nessa etapa que se faz
uma anlise dos ambientes interno por meio da definio de pontos
fortes e fracos e externo por meio da definio de oportunidades e
ameaas.
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Item 53 Uma das vantagens do planejamento estratgico o pequeno
investimento de tempo, dinheiro e pessoal que deve ser feito. Alm
disso, o planejamento faz que a organizao no se restrinja s opes
mais racionais.
(Cespe / CNPQ 2003) No que diz respeito s caractersticas bsicas das
organizaes formais e aos processos organizacionais, fundamentais
para a compreenso das organizaes, julgue os itens a seguir.
Item 54 A estrutura organizacional funcional apresenta algumas
vantagens bsicas, que podem justificar sua utilizao nas mais diversas
organizaes. Entre essas vantagens, pode-se citar o elevado grau de
especializao alcanado nas unidades organizacionais, a separao da
funo de planejamento da funo de execuo e a ausncia de
problemas na distribuio da autoridade.
Item 55 Um dos grandes problemas de uma organizao com estrutura
matricial a multiplicidade de comando, que leva um indivduo a se
subordinar a mais de um chefe.
Item 56 A departamentalizao por clientes evidencia o interesse da
organizao pelos consumidores de seus produtos. Essa estratgia
bastante interessante, especialmente quando a organizao trabalha
com diferentes tipos de clientes, com diferentes caractersticas e
necessidades.
Item 57 A estrutura organizacional por projetos tem uma orientao
por resultados e tende a apresentar baixo nvel de agilidade em resposta
a mudanas ambientais.
Item 58 Em uma organizao, uma das principais etapas do processo
de definio do planejamento a de identificar o que pode ajudar e o
que pode atrapalhar a obteno de xito na execuo dos objetivos.
Item 59 (Cespe / CNPQ 2003) A anlise da diviso do trabalho entre as
unidades organizacionais e dentro de cada unidade deve ser realizada
quando determinada unidade organizacional criada ou quando o
trabalho alterado dentro da empresa.
(Cespe / Petrobras 2004) No que se refere estrutura organizacional,
Item 60 A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais
utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas
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principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e
desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do
comportamento.
Item 61 Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar
instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho.
Item 62 Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato
de ela romper com o princpio na unidade de comando.
Item 63 Algumas das vantagens da estrutura funcional com relao
estrutura por projetos so a maior preocupao com o aperfeioamento
dos tcnicos, a maior qualidade tcnica dos trabalhos e o fato de ter
menor especializao.
Item 64 As estruturas
comunicao vertical.
tradicionais
utilizam
especialmente
Item 65 Uma estrutura agrupada pelo mercado, como a agrupada por

clientes, tem como um de seus principais pontos fortes a flexibilidade,
maior do que se a organizao se estruturasse tendo em vista as
funes.
(Cespe / Abin 2004) Julgue os itens seguintes, relativos a aspectos
gerais da administrao.
Item 66 Caracterizada principalmente pela padronizao, a adhocracia
tem na formalizao do comportamento um dos seus pilares.
Item 67 As estruturas funcionais contam com mais chefias para a
coordenao dos trabalhos na organizao, enfatizam a especializao,
possibilitando o ganho de escala, sendo indicadas, ainda, quando o
ambiente externo turbulento e instvel e quando a organizao conta
com muitas linhas de produtos.
(Cespe / CearPortos 2004) Julgue os itens seguintes, relativos a
conhecimentos bsicos de administrao.
Item 68 A departamentalizao por produto mais adequada para
ambientes estveis, pois as constantes mudanas nas tendncias de
demanda
provocariam
alteraes
freqentes
na
estrutura
organizacional.
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Item 69 Entre as etapas do processo de planejamento estratgico
existe a anlise SWOT, ou seja, anlise ambiental. Essa anlise avalia os
pontos fortes e fracos inerentes ao ambiente externo e as ameaas e
oportunidades existentes no ambiente organizacional.
Item 70 (Cespe / CER 2004) Na formalizao das atividades de
determinada organizao, a estrutura matricial possui vantagens que
justificam o seu uso, tais como melhor atendimento aos clientes e
respeito unidade de comando com relao s outras estruturas, o que
diminui possveis conflitos entre os lderes da organizao.
(Cespe / Pref. Boa Vista 2004 / adaptado) Uma organizao pode ser
entendida como um grupo de pessoas com diferentes responsabilidades,
unindo esforos a fim de se alcanar objetivos comuns, em uma
complexidade de relaes. Considerando a organizao dos servios
pblicos, julgue os itens subseqentes.
Item 71 Os meios utilizados pelas organizaes para atingir
eficientemente seus objetivos incluem a definio da estrutura formal,
que a estrutura planejada, em que se determinam as relaes de
autoridade e de poder.
Item 72 A estrutura informal das organizaes representa aspectos que
emergem espontaneamente de interaes e relacionamentos sociais
entre as pessoas, e sempre se opem aos padres estabelecidos na
organizao formal.
(Cespe / Terracap 2004) Tendo em vista
administrao, julgue os itens que se seguem.
aspectos
gerais
da
Item 73 A estrutura funcional tende a desperdiar mais recursos que a

por mercado, podendo duplicar pessoal e equipamentos e diminuir as
vantagens da especializao.
Item 74 Uma das vantagens da organizao linha-staff a de se ter
uma assessoria disposio das diversas reas da empresa, mantendose o princpio da autoridade nica.
Item 75 A departamentalizao pode ocorrer por clientes ou por
produtos, mas no, por perodo (tempo).
Item 76 Estruturas inovativas tm baixo nvel de formalizao e
multiplicidade de comando.
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(Cespe / Pref. Boa Vista 2004) No referente a aspectos gerais da
administrao, julgue os itens seguintes.
Item 77 Uma das principais desvantagens da departamentalizao
funcional a reduo da cooperao interdepartamental.
Item 78 A estrutura por projetos tem como caractersticas a orientao
para resultados e a especializao nas unidades de trabalho.
Item 79 As foras-tarefa e as comisses permanentes so consideradas
instrumentos de interligao entre diversas reas da organizao.
(Cespe / Pref. Boa Vista 2004) Acerca do planejamento organizacional,
julgue os itens subseqentes.
Item 80 Em vista das modernas tcnicas de planejamento, o
planejamento estratgico deve ser realizado em cada uma das reas da
organizao, tendo, cada uma das unidades organizacionais, seus
prprios valores e sua viso de futuro adequadamente definidos.
Item 81 O diagnstico estratgico deve embasar-se prioritariamente na
avaliao do ambiente interno da organizao, deixando a avaliao do
ambiente externo para ser realizada no momento da definio dos
planos de ao dos objetivos organizacionais.
Item 82 (Cespe / TRE-AL 2004) A departamentalizao ligada a
produtos facilita a coordenao entre os departamentos da organizao.
Item 83 A estrutura por mercado tende a ser mais eficiente na
realizao de tarefas especializadas que outras estruturas.
Item 84 As organizaes insistem em adotar a estrutura matricial,
especialmente porque ela favorece a interligao entre reas da
organizao e mantm a unidade de comando.
Item 85 Na estrutura por mercado, a tendncia serem desperdiados
mais recursos do que na estrutura funcional.
Item 86 (Cespe / CER 2004 - adaptado) As definies de misso, viso
e valores do um senso de direo s pessoas, e fazem parte dos
requisitos bsicos de um planejamento estratgico.
Item 87 (Cespe / Igeprev 2005) A organizao X, cuja matriz situa-se
em Bento Gonalves RS, produtora de uvas nigara rosada,
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moscatel, Thompson e itlia. Possui unidades produtivas em cidades do
Rio Grande do Sul, da Bahia e de Gois. Cada regio possui uma
gerncia e as unidades produtivas ficam subdivididas pelo tipo de
produo da rea.
Considerando a situao hipottica acima, para a organizao X
adequada a departamentalizao
A por produto/servio.
B por cliente.
C geogrfica.
D matricial.
E funcional.
Item 88 (Cespe / Igeprev 2005) Considere que uma produtora de
discos tenha decidido identificar o perfil dos seus consumidores para
atend-los de forma mais adequada. A freqncia de determinados
perfis foi decisria para a reestruturao organizacional. Dessa forma,
correto afirmar que a departamentalizao da produtora
A matricial.
B funcional.
C geogrfica.
D por cliente.
E por produto/servio.
(Cespe / PCPA-ADM 2006) Acerca das estruturas organizacionais e da
departamentalizao, julgue os itens abaixo.
Item 89 A departamentalizao por produtos ocorre quando as
atividades so agrupadas de acordo com as diversas funes exercidas
na empresa.
Item 90 O sistema de responsabilidades, resultado da alocao de
atividades, constitudo por departamentalizao; linha e assessoria; e
especializao do trabalho.
Item 91 A diviso de departamentos por critrios funcionais, matriciais
ou por clientes constitui algumas das formas de a organizao
departamentalizar suas atividades.
(Cespe / Prodest 2006) A configurao da estrutura de uma organizao
resulta das vrias combinaes possveis dos seus nveis de
hierarquizao, amplitude de comando, centralizao, formalizao,
especializao e departamentalizao. Acerca desse tema, julgue os
itens a seguir.
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Item 92 A estrutura organizacional mecnica, ou tradicional,
considerada mais flexvel que a estrutura orgnica.
Item 93 O modelo organizacional tradicional caracteriza-se pela forte
centralizao, hierarquia, especializao, formalizao e padronizao de
procedimentos.
Item 94 A capacidade de adaptao s mudanas da era da informao
uma das vantagens apontadas para a configurao orgnica da
estrutura organizacional.
Item 95 Considere que uma empresa realizar uma reestruturao
administrativa, mediante a descentralizao das decises, a reduo da
hierarquia e da cadeia de comando e o incentivo a formao de equipes
multifuncionais de trabalho. Nessa situao hipottica, correto concluir
que o modelo administrativo que ser implantado est fundamentado
nas premissas da abordagem tradicional. errado
Item 96 Por representar uma estrutura rgida tpica do sculo XX, o
modelo organizacional tradicional inadequado para qualquer tipo de
organizao, independentemente de sua rea de atuao ou ambiente.
Item 97 Como forma de se flexibilizar a departamentalizao funcional,
as organizaes tm complementado esse tipo de estrutura com a
criao de equipes que ultrapassam as fronteiras departamentais.
Item 98 A estrutura matricial combina duas formas de
departamentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura
organizacional, sendo considerada uma estrutura hbrida ou mista.
Item 99 Enquanto a abordagem tradicional possui foco no cliente, a
sistmica orientada para a hierarquia da organizao.
Item 100 A estrutura orgnica propicia melhores condies para o
aumento da criatividade e inovao na organizao.
(Cespe / Prodest 2006) Considerando que os analistas organizacionais
de uma empresa devem analisar os conceitos e os instrumentos e
tambm implantar aes referentes ao planejamento e gesto
estratgica da organizao, julgue os seguintes itens.
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Item 101 As estratgias da organizao devem ser estabelecidas em
funo dos objetivos mximos declarados na misso e viso
organizacional.
Item 102 O conhecimento estratgico obtido a partir do diagnstico
dos ambientes externo e interno da organizao e da elaborao de
cenrios futuros.
Item 103 Como ocorrem em nveis organizacionais diferentes, os
planejamentos estratgico, ttico e operacional no se relacionam.
Item 104 Com o intuito de evitar interferncias indesejadas, o processo
de planejamento estratgico deve ser realizado por um grupo restrito de
membros da organizao, divulgando-se o plano somente aps sua total
concluso.
Item 105 O horizonte temporal do planejamento estratgico deve ser
de longo prazo.
Item 106 O nvel ttico do planejamento trabalha com a decomposio
dos objetivos traados no planejamento estratgico.
Item 107 Traar os objetivos para cada departamento ou diviso da
organizao um dos objetivos do planejamento estratgico.
Item 108 Ao contrrio do nvel estratgico do planejamento, o nvel
operacional relaciona-se com as operaes da organizao e com seu
ambiente externo, abrangendo a organizao como um todo.
Item 109 Embora seja de responsabilidade da cpula da organizao,
recomendvel que o processo de planejamento estratgico envolva a
participao de todos os demais nveis organizacionais.
(Cespe / MDS 2006) Em relao aos critrios de departamentalizao,
julgue os itens que se seguem.
Item 110
Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis
hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
Item 111
comum empresas usarem diferentes critrios de
departamentalizao na mesma estrutura organizacional.
Item 112 O uso do critrio de departamentalizao por processo deve
ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
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Item 113 (Cespe / Detran-PA 2006) No processo de organizao,
possvel criar-se uma departamentalizao mista que englobe a
departamentalizao
por
funes
e
a
por
produtos.
Tal
departamentalizao denominada departamentalizao por clientes, j
que este o foco das organizaes empresariais.
Item 114 (Cespe / Detran-PA 2006) O contexto em que um tcnico em
contabilidade receba ordens apenas do seu chefe imediato representa o
princpio geral da teoria das organizaes denominado unidade de
direo.
(Cespe / TRE-PA 2006 / Adaptado) Aps a seleo e o estabelecimento
dos objetivos organizacionais, preciso definir a estratgia e as tticas
para alcan-los. Nesse sentido, julgue os itens abaixo.
Item 115 A estratgia deve ser decidida no nvel institucional da
organizao e sua orientao deve ser voltada para o longo prazo.
Item 116. O planejamento estratgico est circunscrito anlise do
ambiente externo organizao, enquanto a anlise das condies
internas objeto dos planos tticos e operacionais.
Item 117 A ttica envolve a totalidade da organizao, em todos os
seus nveis, enquanto a estratgia especfica para as circunstncias
que se relacionam a cada unidade ou setor do ente ou entidade.
Item 118 A anlise da conjuntura econmica e das tendncias
sociopolticas no integra as aes do planejamento ttico ou
estratgico, pois elas so variveis sobre as quais a organizao no
pode atuar.
(Cespe / Ancine 2006) Em relao a organizao para a administrao,
Item 119 O ato fundamental em administrao a criao de
estruturas organizacionais, que serviro de base para a aplicao das
diversas tcnicas administrativas. Na prtica, pode-se definir
organizao como uma correlao de deveres ou funes para a
consecuo de objetivos especficos.
Item 120 A organizao deve ser estruturada em funo das pessoas
ou grupos que a integram e no em funo de seus objetivos.
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Item 121 Estrutura organizacional a forma pela qual representa-se
graficamente uma organizao formal.
Item 122 (Cespe / ANA 2006) As organizaes em rede so instituies
ps-burocrticas, vistas como sistemas cujas estruturas permitem maior
flexibilidade, descentralizao e capacidade de interligar atores distintos.
Item 123 (Cespe / ANA 2006) A organizao virtual uma rede
organizacional que tem seu funcionamento permitido pela telemtica.
Possui esse nome porque prescinde, necessariamente, de comunidades
presenciais.
(Cespe / Docas-PA 2006) Julgue os itens que se seguem, relativos a
desenvolvimento do trabalho e das organizaes.
Item 124 As organizaes modernas devem ser estruturadas como
sistemas fechados, ou seja, devem ser independentes do ambiente em
que se encontram.
Item 125 Entende-se por organizao virtual uma forma organizacional
caracterizada por uma coleo permanente ou temporria de pessoas,
grupos
e
departamentos
dispersos
geograficamente,
no
necessariamente da mesma organizao, e dependentes de
comunicao eletrnica para conduzir seus processos produtivos.
Item 126 (Cespe / Caixa Econmica 2006) Organograma um grfico
que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi
delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento
interno. Permite visualizar os rgos componentes, a via hierrquica, a
subordinao, o intinerrio da comunicao e a interdependncia entre
as partes do todo.
(Cespe / TJPA 2006 / adaptado) Acerca dos tipos de estrutura e dos
critrios de departamentalizao, julgue os itens abaixo.
Item 127 A departamentalizao funcional adequada em
organizaes com grande variedade de produtos e constante
desenvolvimento e lanamento de novos produtos no mercado.
Item 128 A presena de uma equipe multidisciplinar permanente, com
dedicao exclusiva para a realizao de um projeto, caracterstica da
estrutura matricial.
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Item 129 A presena, em um organograma, de uma unidade sem
poder decisrio, destinada a fornecer informaes para serem utilizadas
por outra unidade, demonstrada por meio da estrutura em linha.
Item 130 (Cespe / INPI 2006) Considere que uma loja de
departamentos possua sua estrutura hierrquica semelhante estrutura
dos seus setores de venda: departamentos feminino, infantil e
masculino e sees de perfumaria, lingerie, modas, brinquedos, roupas
infantis etc. Nessa situao, correto afirmar que tal organizao utiliza
uma departamentalizao caracteristicamente por produto.
(Cespe / TJRR 2006 / adaptado) Acerca das caractersticas bsicas das
organizaes formais, julgue os itens abaixo.
Item 131 A departamentalizao por funo tem como vantagem a
especializao das unidades.
Item 132 Considere que uma organizao apresente as seguintes
unidades organizacionais: atendimento ao menor, atendimento ao idoso,
atendimento mulher. Nesse caso, correto afirmar que a organizao
utiliza o cliente como critrio de departamentalizao.
Item 133 Importncia das atividades, necessidades de controle e
coordenao de atividades e nfase na especializao so fatores a
serem considerados no processo de departamentalizao.
Item 134 (Cespe / PMVV 2007) Caso as atividades da Prefeitura de Vila
Velha sejam agrupadas em funo dos produtos ou servios oferecidos
populao, a departamentalizao adotada para a estrutura a
funcional.
(Cespe / PMVV 2007) Quanto ao planejamento estratgico, julgue os
itens seguintes.
Item 135 No diagnstico estratgico, a verificao de um alto nvel de
capacitao dos funcionrios deve ser contabilizada como oportunidade
do ambiente em que a organizao est inserida.
Item 136 As ameaas so obstculos ambientais no-controlveis pela
organizao, os quais podero ser evitados, desde que conhecidos em
tempo hbil.
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Item 137 A abrangncia do planejamento ttico mais ampla que a do
estratgico, na medida em que os planos tticos envolvem a
organizao como um todo.
Item
138
(Cespe
/
Petrobrs
2007)
So
critrios
de
departamentalizao: o funcional; o geogrfico; por produto; por
cliente.
Item 139 (Cespe / Petrobrs 2007) Estratgias organizacionais so
formas de ao em resposta a desafios a serem enfrentados pela
empresa.
Item 140 (Cespe / Petrobrs 2007) A anlise ambiental externa
permite que se identifiquem oportunidades, ameaas, pontos fortes e
pontos fracos na empresa.
(Cespe / Sebrae-AC 2007) Acerca de organizao e avaliao do
trabalho, julgue os itens a seguir.
Item 141 A departamentalizao de uma empresa constitui uma forma
de organizao do trabalho em que todos os membros so agrupados
em um nico departamento.
Item 142 As estruturas organizacionais verticalizadas so aquelas em
que as linhas de comando so praticamente inexistentes, havendo,
nesse caso, forte delegao de responsabilidades.
(Cespe / CPC 2007) A respeito das estruturas organizacionais, julgue os
itens abaixo.
Item 143 Na departamentalizao por processos, as atividades so
agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos
clientes ou fregueses da empresa.
Item 144 A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises
das unidades organizacionais de uma empresa.
(Cespe / CPC 2007) Acerca da estratgia e do planejamento estratgico
empresarial, julgue os itens abaixo.
Item 145 Ao estabelecer um processo de planejamento estratgico em
uma organizao, seu horizonte de prazo dever ser mais curto do que
o horizonte do planejamento ttico.
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Item 146 Na anlise do ambiente externo, as oportunidades
identificadas j representam vantagem competitiva para a organizao,
independentemente do fato de haver condies ou interesse para
aproveit-las.
(Cespe / Petrobrs 2007) Julgue os itens a seguir, relativos a estruturas
organizacionais.
Item 147 A natureza dos objetivos estabelecidos para a organizao
influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.
Item 148 A definio dos padres do fluxo de comunicao de uma
empresa independe do tipo de estrutura organizacional adotada.
Item 149 Na departamentalizao por produtos, o agrupamento da
estrutura organizacional feito em funo dos clientes da empresa e de
suas necessidades.
Item 150 Quando comparada estrutura departamentalizada por
funes, a estrutura matricial apresenta maior grau de integrao entre
os especialistas de reas distintas.
(Cespe / Petrobrs 2007) No que se refere ao planejamento estratgico
e anlise dos ambientes interno e externo, julgue os seguintes itens.
Item 151 O escopo do planejamento estratgico engloba a empresa
como um todo, e o horizonte temporal mais curto que o do
planejamento operacional.
Item 152 A anlise do ambiente interno da empresa busca verificar as
oportunidades e as ameaas que podero facilitar ou dificultar a atuao
da organizao.
Item 153 Os aspectos econmicos e polticos, bem como os de
mercado e tecnologia, incluem-se na etapa de anlise do ambiente
externo das organizaes.
Item 154 Geralmente, a conduo do processo de formulao do
planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis de gerncia
mdia da organizao.
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Item 155 (Cespe / SGA-AC 2007) Para ser factvel e passvel de
operacionalizao, a estratgia deve ser construda exclusivamente pela
equipe executora.
(Cespe / PMRB 2007) Julgue os itens a seguir com relao a organizao
e mtodos de trabalho.
Item 156 A organizao do trabalho em uma prefeitura municipal
dever incluir a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos em
uma estrutura organizacional definida, de forma a possibilitar o alcance
dos objetivos estabelecidos.
Item 157 Embora seja largamente utilizada em empresas privadas, a
departamentalizao contra-indicada na estruturao dos rgos
pblicos.
Item 158 A construo de organogramas possibilita a representao
grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional de um
rgo ou empresa.
(Cespe / TER-AP 2007 / adaptado) Acerca de anlise e desenvolvimento
organizacional, julgue os itens abaixo.
Item 159 A criao de departamentos funcionais em uma organizao
uma forma de especializao vertical.
Item 160 (Cespe / TRE AP) Aps a definio da misso de uma
organizao, normalmente se definem as metas e, finalmente, os
objetivos dela.
(Cespe / Inmetro 2007) A respeito da administrao estratgica, julgue
os itens a seguir.
Item 161 A gesto estratgica de uma organizao consiste na
definio dos caminhos e na implementao de aes para se atingir
uma situao pretendida, incluindo-se os processos de planejamento,
execuo e avaliao da estratgia.
Item 162 A anlise da situao estratgica o processo de verificao
dos pontos fortes e fracos existentes no ambiente externo da
organizao.
(Cespe / Inmetro 2007) Julgue os itens seguintes, relativos ao
planejamento estratgico organizacional.
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Item 163 O processo de planejamento organizacional engloba o
planejamento dos fins e o dos meios, que representam,
respectivamente, a especificao do estado futuro desejado e a
proposio de caminhos para que a organizao alcance esse estado
futuro.
Item 164 A responsabilidade pela elaborao dos planos operacionais
da alta gerncia da organizao.
Item 165 (Cespe / Inmetro 2007) O planejamento estratgico, que
considera a organizao como um todo e sua relao com o ambiente,
relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de
alcan-los.
Item 166 (Cespe / Inmetro 2007) A desconsiderao dos processos de
aprendizagem organizacional e de treinamento no compromete a
elaborao do planejamento estratgico.
Item 167 (Cespe / Inmetro 2007) Antes da elaborao do
planejamento estratgico, deve-se buscar conhecer a cultura
organizacional para adequar as aes de planejamento realidade da
organizao, buscando o comprometimento de seus membros.
Item 168 (Cespe / Inmetro 2007) Como o alcance dos objetivos
justifica os meios para alcan-los, desnecessrio considerar a relao
custo/benefcio da implantao de um processo de planejamento
estratgico.
Item 169 (Cespe / Inmetro 2007) Embora apresentem escopos e
caractersticas distintas, os nveis de planejamento estratgico, ttico e
operacional devem estar alinhados quanto ao alcance dos objetivos
mximos da organizao.
Item 170 (Cespe Pref. Boa Vista 2007) Em vista das modernas
tcnicas de planejamento, o planejamento estratgico deve ser
realizado em cada uma das reas da organizao, tendo, cada uma das
unidades organizacionais, seus prprios valores e sua viso de futuro
adequadamente definidos.
Item 171 (Cespe Pref. Boa Vista 2007) A misso corresponde razo
de ser de uma empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz
de refletir as habilidades essenciais dessa empresa.
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Item 172 (Cespe Pref. Boa Vista 2007) O diagnstico estratgico
deve embasar-se prioritariamente na avaliao do ambiente interno da
organizao, deixando a avaliao do ambiente externo para ser
realizada no momento da definio dos planos de ao dos objetivos
organizacionais.
Item 173 (Cespe UEPA 2007) Ponto fraco a fora ambiental fora do
controle da empresa, que cria obstculos a sua ao estratgica.
Item 174 (Cespe UEPA 2007) Ameaa uma situao inadequada da
empresa, portanto sob seu controle, que lhe acarreta uma
desvantagem.
Item 175 (Cespe / INSS 2008) Uma empresa que, no intuito de
melhorar a qualidade do servio de atendimento ao pblico, encaminhe
os clientes a setores especficos, em funo do tipo de produto/servio
que buscam, utiliza uma abordagem de departamentalizao funcional.
Item 176 (Cespe / TCE-AC 2008) O modelo de departamentalizao
que consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a
responsabilidade por uma funo organizacional, como departamento de
marketing, departamento de finanas, departamento de recursos
humanos etc., denominado de modelo de organizao
A funcional.
B territorial ou geogrfica.
C por produto.
D por cliente.
E por rea de conhecimento.
Item 177 No mbito da gesto estratgica, o propsito de uma
organizao corresponde quilo que ela gostaria de ser no futuro, sua
vontade, seu desejo de ser e de agir. Esse propsito formado por
vrios elementos. Acerca desses elementos, julgue os itens abaixo.
A Viso a razo de existncia da organizao.
Item 178 Misso o modelo mental de estado futuro altamente
desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da
organizao.
Item 179 Princpios e valores so as limitaes reais ou auto-impostas
de atuao da organizao e servem para dar um foco nas aes
externas da empresa.
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(Cespe / TJDFT 2008) Acerca de organizaes e teorias organizacionais,
julgue os itens que se seguem.
Item 180 A organizao burocrtica caracteriza-se pela padronizao e
pela formalizao dos processos de trabalho.
Item 181 Na estrutura matricial que combina as duas formas de
departamentalizao: a funcional e a de produto , as pessoas
participam de grupos organizados por funo, por produtos, por projetos
ou por divises.
Item 182 Nas organizaes, existem dois tipos distintos de
especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos
componentes das tarefas e s suas especificaes.
5. Gabarito
28. Item certo. A estrutura funcional, uma das mais famosas estruturas
tradicionais da administrao, tem como base a superviso funcional e a
especializao das funes.
29. Item errado. At piramidal o item correto. Mas, se uma
pirmide, a base maior que o topo, n, pessoal? Ento no faz sentido
dizer que o nmero de cargos ou rgos maior nos nveis hierrquicos
mais altos.
30. Item errado. O Cespe muitas vezes faz inverses assim, e pega os
desatentos. Na verdade, na estrutura linha-assessoria, ou linha-staff, os
rgos de linha so os de execuo e os de assessoria so de apoio.
31. Item certo. Na estrutura matricial, mantm-se as unidades
funcionais, que se relacionam horizontalmente. Nesta estrutura, tais
unidades convivem com unidades por produto ou por projeto.
32. Item errado. H a especializao horizontal e a vertical. Conforme
vimos em aula, a especializao horizontal significa que o trabalhador se
envolver com apenas uma ou poucas tarefas.
33. Item errado. As estruturas tradicionais tm altos nveis de
formalizao e unidade de comando.
34. Item certo. A estrutura matricial combina a departamentalizao
funciona e a por projetos/produtos.
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35. Item errado. Sem p nem cabea, n, pessoal? As organizaes
formalizam o comportamento no para aumentar, e sim para diminuir a
variabilidade de comportamentos.
36.
Item
errado.
Agrupar
departamentalizao por clientes.
atividades
por
clientes
37. Item errado. Nas organizaes mecnicas, a tarefa constante,

esttica, dificilmente muda. O foco nos meios. Nas organizaes
orgnicas, por sua vez, as tarefas mudam constantemente e o foco
nos resultados.
38. Item errado. As estruturas tradicionais privilegiam a comunicao
vertical, enquanto as estruturas inovadoras utilizam bastante a
comunicao horizontal, privilegiando a discusso de problemas entre
unidades do mesmo nvel hierrquico.
39. Item errado. As estruturas tradicionais so mais especializadas.
40. Item certo. Nas estruturas inovadoras, h um grau menor de
formalizao, de forma a favorecer a criatividade, a inovao e a
capacidade de mudana.
41. Item errado. Prestem ateno a isso: a estrutura matricial no
proporciona unidade de comando!
42. Item errado. Uma das vantagens da departamentalizao por
produtos justamente a melhor coordenao interdepartamental.
43. Item certo. Conforme vimos em aula, o diagnstico estratgico
abrange a anlise dos ambientes interno e externo.
44. Item errado. Esta seria a departamentalizao por produtos.
45. Item certo. Na estrutura matricial, convivem duas ou mais formas
de estrutura, geralmente funcional e por projetos ou produtos/servios.
46. Item certo. Conforme vimos, h inmeros critrios de
departamentalizao, tais como a por funo, por projetos, por
localidade, por cliente, por processo.
47. Item certo. Lembram daquela tabela do Chiavenato, com os tipos de
departamentalizao e suas vantagens e desvantagens? Prestem
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ateno a ela, pois tais vantagens e desvantagens so muito cobradas
em concursos!
48. Item errado. Correto at controle. O errado est em dizer que
ocorre mais comumente na cpula estratgica. Obviamente, a
formalizao de comportamentos mais desejveis nos nveis
hierarquicamente inferiores, ou seja, naqueles relacionados s
operaes em si.
49. Item errado. Agora ferrou de novo, n? Na hora da prova, nos
deparamos com um item assim e no sabemos quem foram Burns e
Stalker. Bom, no precisam se desesperar: julguem o item pela
razoabilidade. A descrio que ele faz das organizaes mecnicas
razovel. O erro, porm, est nas organizaes orgnicas: em tais
organizaes a maior preocupao com os resultados (fins), e no
com os meios.
50. Item certo. A adhocracia uma forma inovadora de estrutura,
caracterizada pela baixa formalizao, por apoio aos instrumentos de
interligao e pela descentralizao.
51. Item certo. A departamentalizao por clientes s recomendada
se os clientes forem muito diferentes e exigirem atendimentos especiais
e outros conhecimentos diferenciados.
52. Item certo. Vimos isso em aula. Fcil, n? J foram uns 2 ou 3 itens
iguais ou muito parecidos com este.
53. Item errado. O planejamento estratgico no um procedimento
barato, exigindo dinheiro e bastante tempo, principalmente das pessoas
localizadas em posies hierrquicas altas. Alm disso, no faria sentido
imaginar um planejamento estratgico que inclusse opes irracionais,
n?
54. Item errado. Em primeiro lugar, no verdade que a estrutura
funcional pode ser usada nas mais diversas organizaes: ela
recomendada para organizaes altamente especializadas, em
ambientes de pouca mutao etc. Alm disso, pode haver problemas na
distribuio da autoridade, problema que no ocorreria na estrutura
linear.
55. Item certo. Terceira ou quarta prova diferente em que este mesmo
item cai! As questes se repetem, pessoal. por isso que resolver
exerccios fundamental.
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56. Item certo. De novo um item que se repete. Ali em cima temos um
item do TJ-BA parecido com este.
57. Item errado. De fato a estrutura por projetos tem orientao para
resultados. O errado est no nvel de agilidade: esta estrutura boa
para ambientes mutveis, j que apresenta bom nvel de agilidade de
resposta.
58. Item certo. Em qualquer planejamento, inclusive no planejamento
estratgico, necessrio identificar pontos restritores e pontos
potencializadores da estratgia organizacional.
59. Item certo. Diviso do trabalho a diviso de diferentes grupos de
tarefas entre as unidades organizacionais. Normalmente esta anlise
feita quando o trabalho alterado (surgem novas tarefas, por exemplo)
ou quando uma nova unidade criada.
60. Item errado. Na adhocracia uma estrutura inovadora e, conforme
vimos, uma das caractersticas das estruturas organizacionais
inovadoras a baixa formalizao dos comportamentos, de forma a
promover a criatividade e a inovao.
61. Item errado. A adhocracia possui nfase em instrumentos de
interligao entre as reas.
62. Item certo. Este era fcil, n? J caiu em inmeras provas!
63. Item errado. A principal caracterstica da estrutura funcional
justamente a nfase na especializao.
64. Item certo. As estruturas tradicionais tm nfase na comunicao
vertical, enquanto as estruturas inovadoras usam especialmente a
comunicao horizontal.
65. Item certo. A estrutura funcional uma das menos flexveis,
pessoal. Neste ponto, ela menos flexvel do que uma estrutura por
mercados, que pode se transformar conforme o mercado ou os clientes
fazem novas exigncias.
66. Item errado. A formalizao de comportamento um dos pilares
das estruturas tradicionais. As estruturas inovadoras, tal como a
adhocracia, so menos formalizadas.
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67. Item errado. As estruturas funcionais so indicadas para ambientes
estveis e duradouros, no para ambientes turbulentos e instveis.
68. Item errado. A departamentalizao por produtos mais indicada
para ambientes de rpidas mudanas.
69. Item
inverso.
ambiente
ambiente
errado. Lembram da anlise SWOT? O erro do item est na

Correto seria dizer que pontos fortes e fracos so inerentes ao
interno, enquanto oportunidades e ameaas existem no
externo.
70. Item errado. Pessoal, se cair este item na prova, no quero nenhum
aluno meu errando, ta? A estrutura matricial no tem unidade de
comando!!
71. Item certo. A estrutura formal definida institucionalmente para
que sejam alcanados os objetivos da organizao. Nela, a organizao,
por diferentes mecanismos, distribui formalmente a autoridade e o
poder.
72. Item errado. Certo at pessoas, mas o restante errado, pois nem
sempre a estrutura informal ir se opor aos padres estabelecidos
formalmente.
73. Item errado. A estrutura funcional, por sua nfase na
especializao, economiza recursos e permite ganhos de escala. a
estrutura por mercado que pode gerar duplicao de recursos.
74. Item certo. A estrutura linha-staff tradicional, e nela normalmente
no se viola o princpio da autoridade nica. A assessoria disposio
das reas, mencionada pelo item, justamente o staff.
75. Item errado. Vimos, em aula, os principais critrios de
departamentalizao, mas no vimos a departamentalizao por tempo,
n? Coloquei este item pra vocs saberem que existem outros tipos. A
departamentalizao por tempo utilizada basicamente na rea fabril,
onde, muitas vezes, o processo de fabricao no pode sofrer soluo
de continuidade. So criados, ento, os turnos de trabalho que podem
ocupar at as 24 horas do dia [...]. possvel, tambm, encontrar
muitas instituies de ensino observando esta conformao1.
2. Arajo, p. 128.
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76. Item certo. Estruturas inovativas so mais adaptadas a ambientes
mutveis, razo pela qual tm baixo nvel de formalizao. Geralmente
h multiplicidade de comando, a hierarquia no to rgida quanto nas
estruturas tradicionais.
77. Item certo. Lembram daquela tabela da aula? Prestem ateno a
ela...
78. Item errado. Na estrutura por projetos, h baixa especializao.
79. Item certo. Foras-tarefas (grupos temporrios) e comisses
permanentes so instrumentos utilizados em estruturas inovadoras, e
auxiliam na interligao entre as reas.
80. Item errado. O planejamento estratgico aquele mais abrangente,
que envolve a organizao como um todo, portanto no
necessariamente ele deve ser feito em cada rea. Fica um porm: a
organizao pode, sim, elaborar planos estratgicos para cada rea ou
unidade da organizao.
81. Item errado. O diagnstico estratgico deve envolver anlises de
ambiente interno e externo.
82. Item certo. Melhor coordenao entre as unidades organizacionais
uma das vantagens da departamentalizao por produtos.
83. Item errado. A departamentalizao por mercados no to
eficiente na realizao de tarefas especializadas quanto, por exemplo, a
departamentalizao funcional.
84. Item errado. A estrutura matricial no mantm a unidade de
comando!!!
85. Item certo. Na estrutura funcional, a especializao a melhor
possvel, e h ganho de escala e economia de recursos. Na estrutura por
mercado, porm, podem ocorrer perdas e duplicidades no uso de
recursos financeiros, tecnolgicos e humanos.
86. Item certo. Misso, viso, negcio e valores fazem parte do
referencial estratgico das organizaes, e servem para orientar as
pessoas. Negcio o que a empresa faz, o ramo de atuao da
organizao. Misso a razo de ser da organizao. Viso de futuro
onde a organizao quer chegar. Valores organizacionais so crenas
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que a maioria acredita que devem ser cultivados e promovidos na
empresa.
87. Resposta: letra D
88. Resposta: Letra D
89. Item errado. Agrupar atividades de acordo com funes
caracterstica da departamentalizao funcional.
90. Item certo. Lembram dos trs componentes da estrutura
organizacional? So eles: sistema de responsabilidades, sistema de
autoridades e sistema de comunicaes. Conforme vimos em aula, tal
sistema constitudo de departamentalizao, linha e assessoria e
atribuies das unidades organizacionais (no item, chamadas de
especializao).
91. Item certo. Vimos estas formas de departamentalizao em aula,
n, pessoal?
92. Item errado. As estruturas organizacionais tradicionais, ou
mecnicas, so mais rgidas, menos flexveis, que as estruturas
organizacionais inovadoras, ou orgnicas.
93. Item certo. Conforme vimos em aula, os modelos tradicionais de
organizao, que so voltados para ambientes estveis, so
caracterizados pela centralizao, forte hierarquia, alta especializao e
padronizao. Tal modelo de estrutura dificulta a adaptao e a
inovao.
94. Item certo. Vivemos na era da informao, em que o conhecimento
rapidamente se torna obsoleto e que as organizaes precisam
responder rapidamente aos desafios impostos pelo ambiente. Neste
contexto, adaptar-se s mudanas fundamental. Conforme vimos, as
estruturas orgnicas ou inovativas, tais como a adhocracia, so mais
flexveis, conseguindo mudar de maneira mais rpida.
95. Item errado. A abordagem tradicional das organizaes prev
centralizao, forte hierarquia, cadeia de comando bem definida e
especializao. As caractersticas citadas no item so tpicas de
abordagens inovadoras.
96. Item errado. De fato o modelo organizacional tradicional rgido.
No verdade, porm, que ele seja inadequado a qualquer tipo de
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ambiente. Conforme estudamos, este modelo ainda pode ser usado,
sendo adequado para organizaes altamente especializadas que
operam em ambientes estveis. Tambm pode ser usado por
organizaes muito pequenas.
97. Item certo. Os tipos de departamentalizao podem ser
complementados pelas organizaes, tal como no exemplo citado pelo
item.
98. Item certo. Estrutura matricial aquela
departamentalizao funcional e por projetos/produtos.
que
combina
99. Item errado. A abordagem tradicional que voltada para a

hierarquia e para os processos internos (meios) da organizao. As
abordagens inovadoras so voltadas para os fins.
100. Item certo. Conforme vimos, as estruturas inovadoras ou
orgnicas propiciam melhores condies para a criatividade e inovao.
101. Item certo. Misso e viso fazem parte do referencial estratgico
das organizaes. As aes estratgicas devem ser tomadas com base
neste referencial.
102. Item certo. A organizao precisa realizar diagnstico de
ambientes interno e externo, e analisar possveis cenrios futuros. Estas
informaes serviro para subsidiar o planejamento estratgico.
103. Item errado. Os diferentes nveis do planejamento devem estar
alinhados. O correto que os nveis inferiores sejam decompostos ou
desdobrados dos superiores.
104. Item errado. O planejamento estratgico, apesar de ser realizado
normalmente pela alta cpula, deve sempre ser amplamente divulgado.
Esta divulgao que ir auxiliar as pessoas a se comprometerem com os
planos estabelecidos.
105. Item certo. O planejamento estratgico tem um horizonte
temporal amplo, de longo prazo.
106. Item certo. O planejamento ttico deve ser decomposto do
planejamento estratgico. Da mesma forma, o planejamento
operacional deve ser decomposto do planejamento ttico.
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107. Item errado. O planejamento estratgico traa os objetivos mais
gerais e abrangentes da organizao. A preocupao com objetivos de
cada departamento do planejamento ttico. Lembre-se, porm, que os
nveis menores do planejamento e da gesto devem, sempre, estar
alinhados aos maiores.
108. Item errado. O nvel estratgico que abrange a organizao
como um todo. O nvel operacional o menor, relacionado s tarefas e
atividades especficas de cada rea executora.
109. Item certo. Este item interessante, pessoal. Normalmente o
planejamento estratgico feito pela cpula da organizao, por se
tratar de planejamento amplo, que envolve questes centrais.
desejvel, porm, que ele seja participativo e envolva as pessoas, pois
assim elas se reconhecero nos resultados de tal planejamento e tero
maior possibilidade de se comprometer com ele.
110. Item errado. Em uma mesma organizao, podem conviver
diferentes tipos de departamentalizao, e perfeitamente possvel que
os critrios sejam diferentes, dependendo do nvel hierrquico.
111. Item certo. Lembram do exemplo do TCU, citado por mim em
aula? Pois . Na prtica, comum conviverem, nas organizaes,
unidades agrupadas segundo diferentes critrios.
112. Item errado. Tal critrio pode ser usado em diferentes nveis
hierrquicos, principalmente nos menores.
113. Item errado. A departamentalizao mista, que engloba a por
funes e a por produtos, denominada matricial.
114. Item errado. Este princpio o da unidade de comando.
115. Item certo. A deciso da estratgica cabe aos nveis mais altos na
hierarquia da organizao. Alm disso, conforme vimos, a estratgia
voltada para o longo prazo.
116. Item errado. Um bom planejamento estratgico inclui anlise dos
ambientes interno e externo.
117. Item errado. a estratgia, e no a ttica, que envolve a
totalidade da organizao.
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118. Item errado. O planejamento estratgico inclui a anlise de
ambiente externo, que identifica oportunidades e ameaas. Estas
variveis so do ambiente e a organizao normalmente no pode atuar
sobre elas, mas pode se adaptar ou se antecipar a elas.
119. Item certo. A criao de estruturas organizacionais tarefa central
na criao de uma organizao. So tais estruturas que iro agrupar
atividades, pessoas e recursos. Alm disso, o final do item retoma o
conceito de organizao, que vimos na aula 0.
120. Item errado. Os objetivos organizacionais devem nortear todos os
processos de uma organizao, inclusive a gesto de pessoas.
121. Item errado. A representao grfica de uma estrutura formal
denominada organograma.
122. Item certo. As organizaes em rede so inovadoras ou psburocrticas. De fato, elas so bastante flexveis, descentralizadas e
conectam os atores relevantes dos processos.
123. Item errado. No necessariamente as organizaes virtuais
prescindiro de comunidades presenciais.
124. Item errado. As organizaes modernas devem ser entendidos
como sistemas abertos, que fazem parte de um contexto e trocam
energia com o ambiente.
125. Item certo. Boa definio, que serve de complemento ao que
vimos sobre organizaes virtuais.
126. Item certo. Organograma a ferramenta que permite a
visualizao grfica da organizao formal e seus elementos.
127. Item errado. A departamentalizao funcional mais recomendada
para empresas altamente especializadas, em mercados constantes e que
trabalhem sempre com os mesmos produtos.
128. Item errado. A estrutura matricial contm tanto a
departamentalizao por projetos quanto a funcional, no citada no
item.
129. Item errado. Esta unidade tpica da estrutura linha-staff.
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130. Item errado. Este exemplo do item combina departamentalizao
por produto e por cliente.
131. Item certo. A alta especializao justamente a principal
caracterstica da departamentalizao funcional.
132. Item certo. No caso, menor, idoso e mulher so clientes, e a
estrutura organizacional est construda em funo deles.
133. Item certo. O tipo de departamentalizao deve levar em conta
muitas caractersticas da organizao e do ambiente. O item exemplifica
algumas delas.
134. Item errado. Misturou as bolas, n? Departamentalizao por
produtos e departamentalizao funcional so coisas diferentes.
135. Item errado. Oportunidades so do ambiente externo, e
capacitao dos funcionrios uma caracterstica do ambiente interno,
ou seja, um ponto forte.
136. Item certo. O ambiente externo composto de oportunidades e
ameaas, que so variveis no controlveis, aquelas a respeito das
quais a organizao tem pouca ou nenhuma ingerncia. Mesmo assim,
ela pode evitar uma ameaa, antecipando-se a ela.
137. Item errado. O planejamento estratgico envolve a organizao
como um todo, enquanto o planejamento ttico refere-se a reas
especficas da organizao.
138. Item certo. J est ficando difcil de comentar os itens, pessoal!
Em primeiro lugar, porque eles se repetem, mesmo em diferentes
provas de diferentes anos. Em segundo, porque alguns itens, como este,
so muito fceis. Ele exemplificou critrios de departamentalizao que
vimos em aula.
139. Item certo. Estratgias so respostas a desafios que devem ser
enfrentados para que a organizao alcance seus objetivos
institucionais.
140. Item errado. A anlise ambiental externa identifica oportunidades
e ameaas, enquanto a anlise interna foca pontos fortes e fracos.
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141. Item errado. A departamentalizao consiste, justamente, na
criao de mltiplos departamentos, onde sero agrupadas as atividades
e onde sero alocadas as pessoas.
142. Item errado. Estruturas verticalizadas so caracterizadas por
linhas de comando claramente definidas e pouca delegao de
responsabilidades.
143. Item errado. O item descreve a departamentalizao por clientes.
144. Item certo. Vimos em aula alguns conceitos de estrutura
organizacional. Este item tambm apresenta um conceito razovel e
correto.
145. Item errado. O horizonte temporal do planejamento estratgico
maior do que o do planejamento ttico.
146. Item errado. Oportunidades s viraro vantagens se a organizao
souber aproveit-las.
147. Item certo. Os objetivos organizacionais so essenciais para a
definio da estrutura organizao.
148. Item errado. A comunicao organizacional tambm depender do
tipo de estrutura adotado. Estruturas mais tradicionais tendero a ter
uma comunicao mais verticalizada, com padres formalizados,
enquanto estruturas inovadoras incentivaro a comunicao horizontal.
149. Item errado. O agrupamento
departamentalizao por clientes.
por
clientes
denominado
150. Item certo. Enquanto na departamentalizao por funes h uma

baixa integrao entre os especialistas, na estrutura matricial a
integrao maior.
151. Item errado. Pessoal, esta pra quem no acredita: os itens de
prova se repetem mesmo. Eu, aqui comentando, at achei que estava
ficando louco, pois j houve uma poro de itens parecidos com este.
Conferi e no repeti este item desta prova. O horizonte do planejamento
estratgico mais longo do que o do planejamento operacional.
152. Item errado. A anlise do ambiente interno verifica pontos fortes e
fracos, e a anlise do ambiente externo verifica oportunidades e
ameaas.
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153. Item certo. A anlise de ambiente externo abrange variveis
acerca das quais a empresa tem pouca ou nenhuma governabilidade,
tais como aspectos econmicos, polticos e de mercado e tecnologia.
154. Item errado. Geralmente, a conduo de tal processo de
responsabilidade da alta gerncia da organizao.
155. Item errado. A estratgia normalmente construda pela alta
cpula, e no pela equipe executora.
156. Item certo. A definio de uma estrutura organizacional adequada
fundamental para o alcance dos objetivos institucionais.
157. Item errado. Nada a ver, n, pessoal? Alm do mais, a gente no
estudaria departamentalizao se ela no fosse usada em rgos
pblicos, pois, se assim fosse, provavelmente ela no estaria no edital!
158. Item certo. Organograma a ferramenta utilizada
representar graficamente a estrutura organizacional formal.
159. Item errado. A
especializao horizontal.
departamentalizao
uma
forma
para
de
160. Item errado. No podemos definir as metas antes de definir os

objetivos da organizao, certo?
161. Item certo. Em aula, vimos dois conceitos diferentes de gesto
estratgica, mas ambos so bem parecidos com o apresentado neste
item.
162. Item errado. Pontos fortes e fracos existem no ambiente interno,
no do externo.
163. Item certo. As organizaes inovadoras so voltadas para
resultados (fins), e os meios so os caminhos escolhidos para alcanar
tais resultados. De fato, o planejamento deve pensar o resultado
esperado e os caminhos necessrios para alcanar tal resultado.
164. Item errado. A alta gerncia elabora o planejamento estratgico.
Os planos operacionais, relativos a tarefas e atividades bastante
especficas, so elaborados em nveis hierrquicos baixos.
165. Item certo. O planejamento estratgico aquele mais abrangente,
que considera a organizao como um todo.
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166. Item errado. O planejamento estratgico deve levar em
considerao todas as variveis importantes da organizao. Se
desconsiderar variveis como o treinamento e aprendizagem
organizacional, ficar seriamente prejudicado.
167. Item certo. No possvel fazer planejamento que se oponha
cultura da organizao. Se isto for feito, provavelmente as pessoas no
iro se comprometer com os planos.
168. Item errado. Se voc fosse dono de uma empresa, voc
contrataria uma consultoria que te ajudasse a fazer o planejamento da
sua empresa por cem mil, sendo que a sua meta anual de lucro seria 10
mil? Claro que no, pessoal. Qualquer processo de planejamento, seja
planejamento estratgico, seja gesto de processos ou gesto de
projetos, deve observar os custos. Os custos de implantao de
qualquer processo de trabalho no devem ser maiores do que os
benefcios que o processo ir gerar.
169. Item certo. Todos os nveis do planejamento devem estar
alinhados aos objetivos mximos da organizao. O mesmo vale para os
processos e projetos, que tambm devem estar alinhados a tais
objetivos.
170. Item errado. O Planejamento Estratgico tem um escopo maior,
abrangendo toda a organizao. Os planejamentos setoriais, feitos para
cada rea da organizao, so chamados de planejamentos tticos.
171. Item correto. Como vimos, a misso realmente a razo de ser da
empresa. Alm disso, a misso da empresa vai guiar todas as suas
aes, portanto devemos concordar que ela deve ser realista e refletir
as suas habilidades essenciais, no verdade?
172. Item errado. A anlise do ambiente externo tambm um
componente fundamental do diagnstico estratgico.
173. Item errado. Os pontos fracos esto sob o controle da empresa,
pois so uma fora ambiental interna.
174. Item errado. A ameaa uma fora externa empresa e que no
est sob seu controle.
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175. Item errado. Se os setores existem em funo de produtos ou
servios, foi utilizada a departamentalizao por produtos ou por
servios.
176. Resposta: letra A
177. Item errado. A misso que a razo de ser da organizao.
178. Item errado. Ele descreveu a viso de futuro, e no a misso.
179. Item errado. Valores representam as crenas bsicas na
organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que
devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma
orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da
empresa.
180. Item certo. Padronizao e formalizao so
organizaes tradicionais e das organizaes burocrticas.
tpicos
das
181. Item certo. Estrutura matricial combina unidades funcionais e

unidades por produtos/projetos/servios. As pessoas, em tais
estruturas, participam de grupos por funo, por produtos, por projetos
ou por divises.
182. Item errado. A especializao vertical relaciona-se hierarquia da
organizao.
6. Bibliografia da aula 1
Arajo, Luis Csar. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Atlas,
2001.
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004
Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2007.
Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro,
Elsevier, 2006.
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Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro, Elsevier, 2003.
De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizao e
Mtodos. So Paulo, Atlas, 2006.
Fleury, Maria Teresa (org). As pessoas na organizao. So Paulo:
Editora Gente, 2006.
Hunger, David, e Wheelen, Thomas. Gesto Estratgica. Rio de Janeiro:
Reichmann e Affonso Editores, 2002.
Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas,
2008.
Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo,
Atlas, 2007.
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So
Paulo: Atlas, 2003.p.109.
Mintzberg, Henry. Criando organizaes eficazes. So Paulo, Atlas,
2006.
Prado, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo

Horizonte: EDG, 2000.
Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por
Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de
Janeiro: Brasport,2000
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Item 73 A estrutura funcional tende a desperdiar mais recursos que a

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