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INTRODUO
O mercado mundial vem se tornando cada vez mais competitivo, exigindo que as Empresas,
atravs de seus gestores, direcionem seus esforos melhoria dos nveis de produtividade e qualidade,
reduzindo custos e preservando a sade e segurana de seus trabalhadores.
Para tanto, emergiram novas tcnicas gerenciais na busca de desenvolver processos geis e
eficazes de gesto em paralelo s novas tecnologias de produo diante de um cenrio de mudanas
contnuas e constantes, de forma que fiquem preservados sua sobrevivncia e crescimento.
Diante destas necessidades, o conceito de produo enxuta ou Lean manufacturing enquadrase como, mais do que uma tcnica gerencial, uma filosofia de melhoria contnua.
A combinao de tcnicas gerenciais aliadas a um criterioso processo de autonomao a fim
de produzir melhor e com menos recursos, refletem com preciso os fundamentos bsicos da
produo enxuta.
O sistema de produo enxuta foi concebido na Toyota Motor Company frente a necessidade
de desenvolver tcnicas mais produtivas para fabricao de veculos, quando comparadas s tcnicas
utilizadas pelos fabricantes americanos, especialmente a Ford Company, onde havia o predomnio do
sistema de produo em massa, uma vez que no haveria condies de concorrer no mercado
automobilstico utilizando os mesmos conceitos.
A expresso "Lean manufacturing" foi utilizada originalmente em "A Mquina que mudou o
mundo" (The Machine that Changed the World) escrito por WOMACK, JONES E ROOS, livro
publicado nos EUA em 1990 e de grande repercusso nos meios industriais e acadmicos.
Os autores apresentam claramente as vantagens do Sistema Toyota de Produo, ou seja,
incrementos significativos e profundos em produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos
com reduo contnua de recursos.
A filosofia Lean Manufacturing pode ser utilizada nos mais diversos segmentos fabris,
comerciais e de prestao de servios englobando toda a cadeia de suprimentos.
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Para que se possa estabelecer procedimentos da produo enxuta torna-se necessrio pensar
de forma enxuta, a chamada Mentalidade Enxuta.
1
Para atingir estes objetivos, as metas definidas pela Produo Enxuta so:
Defeitos = Zero;
Tempo de preparao (setup) = Zero;
Inventrio = Zero;
Movimentao = Zero;
Perdas/Retrabalho = Zero;
Lote de Transferncia = Uma pea;
Lead time = Zero.
3.1
Especificar Valor
Para WOMACK e JONES (1998), este o marco inicial para o chamado Pensamento Enxuto.
Na mentalidade enxuta, o valor do produto no determinado pelas Empresas, mas especificado pelos
Clientes.
O produto deve atender s necessidades requisitadas pelos Clientes, com especificaes de
preos e prazos apropriados.
Atributos ou aspectos que no estejam alinhados com estas necessidades devem ser
eliminados atravs da racionalizao do processo.
3.2
3.4
Este um dos princpios cuja visualizao pode mais facilmente ser evidenciada, onde no
so produzidos itens, exceto quando necessrios em funo da demanda do cliente.
Evita-se desta maneira a formao de estoques intermedirios e finais produzindo apenas o
produto nas quantidades e no momento de demanda.
3.5
FERRAMENTAS
Para que possam ser obtidos os resultados esperados, faz-se necessria a aplicao de
ferramentas que contribuiro no atingimento das metas.
Mais do que ferramentas, trata-se de instrumentos de apoio na implementao de um Sistema
de Produo Enxuta.
Dentre as principais, sero descritas abaixo aquelas que podemos considerar como
fundamentais.
4.1
Programa 5 S
Just in Time
o Just in time de forma que cada processo receba o item exato necessrio,
quando ele for necessrio, e na quantidade necessria, os mtodos
convencionais de gesto no funcionam bem. (OHNO, 1997).
O Just In Time apresenta preferencialmente uma aplicao voltada para produo seriada,
entretanto com ajustes adequados do sistema operacional produtivo pode tambm ser utilizado em
linhas de produo diversificadas, reduzindo custos operacionais em funo da reduo de
movimentaes, deslocamentos desnecessrios, espao fsico e estoques intermedirios ou finais.
Desta forma, direciona-se o trabalho removendo os obstculos que se ope ao fluxo de
processo reduzindo na mesma proporo os estoques de segurana at o ponto de estoque zero e de
fluxo unitrio de peas.
A fluidez do sistema pode ser obtida com a utilizao de um pulmo (estoque intermedirio
de segurana), comunicao visual e cartes de retirada (kanbans).
4.4
Kanban
Para que se possa garantir a fluidez contnua da produo, alm das ferramentas apresentadas
anteriormente, importante que os tempos de troca de ferramental (set up) sejam reduzidos, conforme
declara SHINGO (1996).
Por definio o SMED representado pelo tempo necessrio para alterao de ferramental de
um produto para outro considerando-se a ltima pea produzida de uma partida at a primeira pea
de qualidade aceitvel, da partida seguinte no processo produtivo.
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METODOLOGIA
O estudo de caso a metodologia mais apropriada, pois vai ao encontro do desejo de relacionar
teoria e prtica.
Atravs de um embasamento terico consistente elabora-se um modelo que possa ser
implementado de forma prtica e permita estimar os ganhos e eventuais dificuldades de implantao.
No caso deste trabalho, a teoria est englobada na reviso bibliogrfica e a prtica est contida
no Estudo de Caso, onde dados reais sero analisados.
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ESTUDO DE CASO
Situao Levantada
30% de Entregas fora do prazo
450 m
694 h/ms
R$ 10.350,00/ms
Fonte: A empresa (2012)
Assim, optou-se neste trabalho por elaborar uma proposta de implantao de produo enxuta,
utilizando os conceitos de Taiichi Ohno (Sistema Toyota de Produo), analisando a aplicabilidade
de cada uma das ferramentas do Sistema Toyota de Produo com base na viso do todo propiciada
pelo mapeamento de fluxo de valor.
No mapeamento de fluxo de valor realizado observou-se que os processos de produo
operavam de forma independente, ou seja, com programaes independentes de produo (produo
empurrada), ocasionando a formao de estoques intermedirios altos, elevada ocupao de
equipamentos e mo de obra alm do horrio normal de trabalho, com consequente utilizao de
energia eltrica em horrios de ponta (das 18 horas at s 21 horas).
Alm disso, a programao setorial independente trazia como prejuzos paralelos, a produo
de peas antes de sua necessidade em detrimento de peas necessrias no produzidas para as etapas
subsequentes, causando a perda por espera.
Por outro lado, o alto nvel de estoque tornava as correes de qualidade no processo tardias,
gerando retrabalhos, movimentao de inventrio e deslocamento excessivo de pessoal.
Diante das necessidades apresentadas e das informaes geradas pelo mapeamento de fluxo
de valor, optou-se por adotar o Just in Time, atravs da utilizao da ferramenta kanban como
contramedida aos indicadores e dificuldades apresentados, conforme representado na Figura 1.
Figura 1 Sistema Puxado com base em supermercado
Kanban de
Produo
Processo
Fornecedor
Kanban de
Retirada
Transporte
Produto
Novo
Produto
Processo
Cliente
Supermercado
Fonte: SHOOK, John Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar
Valor e Eliminar o Desperdcio. So Paulo|: Lean Institute do Brasil, 1999.
Adotou-se a programao pela Voz do Cliente, ou seja, pela necessidade sinalizada pelo
Cliente quanto a prazos de entrega. Foi definido o takt time, ritmo necessrio de produo do setor
restritivo ou puxador, neste caso o setor de acabamento, programando apenas este ponto no fluxo
produtivo.
Um quadro kanban de retirada, com a programao nivelada, foi disponibilizado para
visualizao das necessidades e prioridades de produo (Verde, amarelo, vermelho).
Definiu-se, em funo da demanda, um pulmo de peas que atendesse s necessidades de
lead time de produo e as variaes de pedidos dos Clientes, como forma de proteger o sistema
contra eventuais paradas de linha em funo de quaisquer eventualidades operacionais.
A partir deste ponto, a produo dos setores a montante do setor puxador foi subordinada
retirada de produtos do supermercado, com o respectivo kanban de produo.
Desta forma, os setores alimentadores do supermercado passaram a produzir apenas as peas
puxadas pelo setor de acabamento, para reposio do pulmo intermedirio.
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Antes da Implantao
30% de Entregas fora do prazo
450 m
694 h/ms
R$ 10.350,00/ms
Fonte Primria (2013)
Aps a implantao
0% de Entregas fora do Prazo
285 m
12 h/ms
R$ 6.468,75
CONCLUSO
REFERNCIAS
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo Alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1997.
RIANI, A.M. Estudo de Caso: O Lean Manufacturing Aplicado na Benton Dickinson. Minas Gerais,
2006. XLIV, 44 p. 29,7 cm (Faculdade de Engenharia, B.Sc.,Engenharia de Produo, 2006), Tese Universidade Federal de Juiz de Fora, UFJFRIANI, A.M.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda, The Lean Enterprise Institute, MA, USA, 1998.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T., 1998, A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro,
Editora Campus Ltda.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D., 1992, A Mquina que Mudou o Mundo, 5 ed. Rio de
Janeiro, Editora Campus Ltda.
Abstract: This paper is focused on the transition from mass production to lean production system,
addressing a production line of fiberglass parts for the automotive industry, analyzing the waste of
the productive system through case study a line "pushed", with the overall objective, increasing
productivity and reducing operating costs, and specific objectives the achievement of goals of
delivery, reduction of overtime and reduction of power consumption by using the mapping value
stream as a basic tool to study and propose changes to the current stream. Finally, there will be a
brief analysis of the results so far achieved in the plant, highlighting the importance of lean
manufacturing and what are the improvements that can be achieved with their deployment.
Key words: Lean manufacturing, Productivity, Cost reduction, Kanban.