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Vol.5-Seguranca e Qualidade
Vol.5-Seguranca e Qualidade
Segurana
e Qualidade
Ncleo Bsico
Segurana e Qualidade
Joo Eduardo Ferreira
Laszlo Szabados Jnior
Leia Paes dos Santos
Adherbal Caminada Netto
So Paulo
2011
Governador
Geraldo Alckmin
Presidncia
Joo Sayad
Vice-presidncia
Ronaldo Bianchi, Fernando Vieira de Mello
DIRETORIA DE PROJETOS EDUCACIONAIS
Direo: Fernando Jos de Almeida
Gerncia: Monica Gardelli Franco, Jlio Moreno
Coordenao Tcnica: Maria Luiza Guedes
Equipe de autoria Centro Paula Souza
Coordenao geral: Ivone Marchi Lainetti Ramos
Coordenao da srie Ncleo Bsico:
Andr Mller de Mello
Autores: Joo Eduardo Ferreira, Laszlo Szabados
Jnior, Leia Paes dos Santos, Adherbal
Caminada Netto
Reviso tcnica: Joyce Maria de Sylva Tavares Bartelega
Equipe de Edio
Coordenao geral: C
arlos Tabosa Seabra,
Rogrio Eduardo Alves
Vice-Governador
Guilherme Afif Domingos
Secretrio de Desenvolvimento
Econmico, Cincia e Tecnologia
Paulo Alexandre Barbosa
O Projeto Manual Tcnico Centro Paula Souza Coleo Tcnica Interativa oferece aos alunos da instituio contedo relevante formao tcnica,
educao e cultura nacional, sendo tambm sua finalidade a preservao e a divulgao desse contedo, respeitados os direitos de terceiros.
O material apresentado de autoria de professores do Centro Paula Souza e resulta de experincia na docncia e da pesquisa em fontes como livros,
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pela colaborao e compreenso da finalidade desse projeto, contribuindo para que essa iniciativa se tornasse realidade. Adicionalmente, colocamo-nos
disposio e solicitamos a comunicao, para a devida correo, de quaisquer equvocos nessa rea porventura cometidos em livros desse projeto.
Coordenadora da Ps-Graduao,
Extenso e Pesquisa
Helena Gemignani Peterossi
Coordenador do Ensino Superior
de Graduao
Angelo Luiz Cortelazzo
Coordenador de Ensino Mdio e Tcnico
Almrio Melquades de Arajo
Coordenadora de Formao Inicial e
Educao Continuada
Clara Maria de Souza Magalhes
Coordenador de Desenvolvimento
e Planejamento
Joo Carlos Paschoal Freitas
F383
Ferreira, Joo Eduardo
Ncleo bsico: segurana e qualidade / Joo Eduardo Ferreira, Laszlo Szabados Jnior, Leia
Paes dos Santos, Adherbal Caminada Netto (autores); Joyce Maria de Sylva Tavares Bartelega
(revisora); Andr Mller de Mello (coordenador). So Paulo: Fundao Padre Anchieta, 2011.
(Coleo Tcnica Interativa. Srie Ncleo Bsico, v. 5)
Coordenador de Infraestrutura
Rubens Goldman
Coordenador de Gesto Administrativa
e Financeira
Armando Natal Maurcio
Coordenador de Recursos Humanos
Elio Loureno Bolzani
Assessora de Comunicao
Gleise Santa Clara
Procurador Jurdico Chefe
Benedito Librio Bergamo
Sumrio
2.3 Ramificaes da ergonomia......................................... 62
2.4.1 Tendinite............................................................. 63
2.4.2 Tenossinovite..................................................... 64
Peter Gardiner/
Spl/latinstock
2.1 Conceituao.................................................................. 60
65 Captulo 3
Preveno e combate a incndios
3.1 Combate a incndios.................................................... 66
3.2 Formas de combusto.................................................. 67
3.3 Formas de propagao................................................. 67
Maluson/
Shutterstock
15 Captulo 1
Gesto de sade e segurana do trabalho
59 Captulo 2
Ergonomia
71 Captulo 4
Primeiros socorros
4.1 Hemorragia..................................................................... 72
4.2 Queimaduras.................................................................. 73
4.3 Fraturas............................................................................ 74
4.6 Convulses...................................................................... 76
Audrey
Snider-Bell/Shutterstock
Sumrio
7.1.10 Grfico de tendncias..................................... 116
99 Captulo 7
Anlise e melhoria de processos
Holbox/Shutterstock
87 Captulo 6
Programa de organizao e limpeza
Popperfoto/Getty Images
133 Captulo 8
Sistema de Gesto da Qualidade
8.1 Princpios da gesto de qualidade.............................. 135
8.2 Requisitos mnimos para o SGQ................................ 137
8.3 Sistema de gesto integrado........................................ 137
139 Captulo 9
Produtividade
9.1 Kaizen ............................................................................... 141
9.2 Seis Sigma........................................................................ 144
9.2.1 O programa....................................................... 144
9.2.2 A metodologia................................................... 147
9.3 Controle Estatstico do Processo (CEP).................. 148
Nataliya Hora/Shutterstock.com
Apdesign/Shutterstock
77 Captulo 5
Qualidade total
Keystone/Staff/GettyImages
A evoluo da segurana
e da qualidade no
mundo do trabalho
Bloomberg/Getty Images
Hulton Archive/Stringer/GettyImages
As modernas linhas
de produo industrial,
atendem a normas
que preservam a sade
do trabalhador.
EPIs Equipamentos
de Proteo Individual:
a tecnologia a servio
da segurana.
ncleo bsico SQ
Meriacon/Shutterstock
APRESENTAo
Trabalhadores e
empresas devem
observar a utilizao
correta de EPIs.
Em empresas que
industrializam alimentos,
equipamentos garantem
a higiene e a qualidade
dos produtos.
Nos primrdios da
industrializao, at
crianas atuavam na
linha de produo.
O Brasil possui hoje um dos melhores conjuntos de diplomas legais no que diz
respeito SST em todo o mundo. Na prtica do dia a dia, essa legislao se
traduz na aplicao das Normas Regulamentadoras do Ministrio do Trabalho
e Emprego. Apesar disso, nossos ndices relativos SST esto longe do que se
poderia considerar ideal. Ou seja, h ainda muito a fazer.
Na segunda metade do sculo passado, o surgimento de indstrias com nveis
muito elevados de risco caso da indstria nuclear para gerao de energia
levou constatao de que no se podia confiar apenas na inspeo do produto
final para verificar a qualidade do que se produzia. Assim nasceu a ideia de se
garantir a qualidade, ou seja, de se ter a confiana de acertar antes de fazer. Ao
mesmo tempo, a formulao da teoria geral dos sistemas, proposta inicialmente
pelo bilogo austraco Karl Ludwig von Bertalanffy e ampliada por cientistas
como Charles West Churchman e Russel Akoff nos Estados Unidos, conduziu
ao que hoje em dia conhecemos como sistemas da qualidade, ou sistemas
integrados, que renem aes relativas qualidade, ao meio ambiente e sade
e segurana do trabalho.
Esperamos que vocs possam, por meio deste livro e das aulas, adquirir novos
e importantes conhecimentos, que traro benefcios no somente individuais,
como tambm a todos que estiverem ao seu redor, tanto no ambiente profissional como no social e no familiar.
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Captulo 1
Gesto de sade
e segurana do
trabalho
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Erich Lessing/Album/Latinstock
Figura 1.2
O trabalhador deve
identificar os riscos em seu
ambiente de trabalho.
Sarapinas V./SHUTTERSTOCK
Figura 1.1
O segundo fator, contemporneo da chamada Revoluo Industrial, foi o surgimento do pensamento iluminista, uma reao ao absolutismo das monarquias e
estagnao provocada pelo poder religioso sobre as atividades seculares. Com
seus ideais baseados nos princpios de liberdade, igualdade e fraternidade, as
Revolues Americana de 1776 e Francesa de 1789 concorreram decisivamente
para recolocar o ser humano no centro do pensamento ocidental.
O primeiro princpio, ao quebrar as antigas e consagradas formas de trabalhar,
provocou ainda maior deteriorao das condies laborais. O segundo, em contrapartida, veio despertar os coraes e as mentes, para usar uma expresso consagrada pelo cinema, para a necessidade de uma nova estruturao das relaes
de trabalho. Assim, aps os tempos conturbados que caracterizaram boa parte
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ncleo bsico SQ
Captulo 1
Figura 1.3
Michael Rosenfeld/Getty Images
dos sculos XIX e XX, com lutas de classes e embates ideolgicos que ceifaram
milhes de vidas, chegou-se ao que se tem hoje nas sociedades democrticas:
funcionrios e operrios representados por seus sindicatos laborais e empresrios
pelos respectivos sindicatos patronais, todos, sob o imprio da lei e mediante
escolhas polticas pacficas, empenhados em defender o que consideram seus
justos interesses, mas tambm em conseguir o que melhor para o avano do
conjunto da sociedade.
NR 1 Disposies gerais
Como nos livros, que geralmente tm uma introduo, todas as leis tm suas
disposies gerais, que apresentam o escopo, as partes envolvidas e as diretrizes
bsicas da lei. No diferente com as NRs. Ento, vejamos:
NR 2 Inspeo prvia
Partes envolvidas
NR 3 Embargo ou interdio
Empresas privadas e pblicas, rgos pblicos da administrao direta e indireta e rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio que possuam empregados
regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho CLT.
Trabalhadores avulsos, entidades ou empresas que lhes tomem o servio e
sindicatos representativos das respectivas categorias profissionais.
Qualquer edificao, estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamento pode vir a ser embargado ou interditado se houver laudo tcnico emitido
por um servio competente que demonstre haver grave e iminente risco para o
trabalhador. Cabe ao Delegado Regional do Trabalho ou Delegado do Trabalho
Martimo, conforme o caso, tomar essa providncia.
Grave e iminente risco para o trabalhador toda condio ambiental de trabalho que possa causar acidente do trabalho ou doena profissional, resultando em
leso grave integridade fsica do trabalhador.
Escopo
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Diretrizes bsicas
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ncleo bsico SQ
Captulo 1
Para os fins de aplicao desta Norma Regulamentadora NR, considerase Equipamento de Proteo Individual EPI todo dispositivo ou produto
de uso individual utilizado pelo trabalhador e destinado proteo contra
riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.
Bons exemplos disso so os capacetes usados na construo civil e naval, os culos que protegem os olhos dos cavacos nas oficinas mecnicas e as mscaras que
os bombeiros usam para no aspirar fumaa nos incndios.
Toda empresa deve fornecer de forma gratuita aos seus colaboradores os equipamentos de proteo individual, adequados aos riscos e em perfeito estado de
conservao e funcionamento, nas seguintes circunstncias:
sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo contra
os riscos de acidentes do trabalho ou de doenas profissionais e do trabalho;
enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas; e,
para atender a situaes de emergncia.
Jacek/Kino.com.br
Figura 1.4
NR 7
Programa de Controle Mdico e Sade
Ocupacional (PCMSO)
Esta Norma Regulamentadora
NR estabelece a obrigatoriedade de
elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e
instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa
de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, com o objetivo
de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores.
* Disponvel em http://www.cipa.uem.br. Acesso em: 8 jun. 2011.
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ncleo bsico SQ
Captulo 1
Phillip Minnis/Shutterstock
Figura 1.5
O piso deve seguir
requisitos tcnicos, dependendo
da atividade da empresa.
Tais medidas se aplicam s fases de gerao, transmisso, distribuio e consumo, incluindo as etapas de projeto, construo, montagem, operao, manuteno
das instalaes eltricas e quaisquer trabalhos realizados nas suas proximidades,
observando-se as normas tcnicas oficiais estabelecidas pelos rgos competentes
e, na ausncia ou omisso destas, as normas internacionais cabveis.
NR 11
Transporte, movimentao, armazenagem e
manuseio de materiais
Quando se pensa em segurana, no se pode deixar de considerar normas para
evitar acidentes na operao de elevadores, guindastes, transportadores industriais e mquinas transportadoras.
Os poos de elevadores e monta-cargas devero ser cercados, solidamente,
em toda sua altura, exceto as portas ou cancelas necessrias nos pavimentos.
Figura 1.6
Delfim Martins/Pulsar Imagens
NR 8 Edificaes
Para garantir a segurana e a sade dos trabalhadores que, direta ou indiretamente, interajam em instalaes eltricas e servios com eletricidade, torna-se
necessrio estabelecer requisitos e condies mnimas que levem implementao de medidas de controle e sistemas preventivos.
Todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados devem elaborar e implementar o Programa de Preveno de Riscos
Ambientais PPRA, visando preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipao, do reconhecimento, da avaliao e do consequente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham
a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio
ambiente e dos recursos naturais.
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ncleo bsico SQ
Captulo 1
NR 12 Mquinas e equipamentos
As mquinas e os equipamentos devem ter dispositivos de acionamento e parada
localizados de modo que permitam sua operao segura. Devem igualmente ter
suas transmisses de fora enclausuradas dentro de sua estrutura ou devidamente
isoladas por anteparos adequados. Os fabricantes e importadores devem afixar,
em local visvel, uma identificao com as seguintes caractersticas:
Figura 1.7
NR 14 Fornos
Os fornos, para qualquer utilizao, devem ser construdos solidamente
e revestidos com material refratrio, de forma que o calor radiante
no ultrapasse os limites de tolerncia estabelecidos pela Norma
Regulamentadora NR 15.
Qualquer radiao
eletromagntica ou de
partculas que produza
pares de ons ao
atravessar um meio.
O exerccio de trabalho em condies de insalubridade [] assegura ao trabalhador a percepo de adicional, incidente sobre o salrio mnimo da regio.
Figura 1.8
Joo Prudente/Pulsar Imagens
Quando a cabina do elevador no estiver ao nvel do pavimento, a abertura dever estar protegida por corrimo ou outros dispositivos convenientes.
Trabalho em condies
insalubres garantem direitos
diferenciados ao profissional.
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ncleo bsico SQ
Captulo 1
Figura 1.10
Rob Wilson/Shutterstock
A indstria da construo
possui sistemas preventivos
de segurana.
NR 17 Ergonomia
As condies de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s condies
ambientais do posto de trabalho e prpria organizao do trabalho.
Para avaliar a adaptao das condies de trabalho s caractersticas
psicofisiolgicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a anlise
ergonmica do trabalho, devendo a mesma abordar, no mnimo, as condies
de trabalho, conforme estabelecido nessa Norma Regulamentadora.
Peter Gardiner/
SPL/latinstock
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Levando-se em conta a evoluo das maneiras de se trabalhar, essa NR j inclui, em seu anexo I, diretrizes para os empregadores que desenvolvam atividade
comercial utilizando sistema de autosservio e checkout, como supermercados,
hipermercados e comrcio atacadista. E, no anexo II, estabelece parmetros
mnimos para o trabalho em atividades de teleatendimento/telemarketing nas
diversas modalidades desse servio, para proporcionar um mximo de conforto,
segurana, sade e desempenho eficiente.
NR 18
Condies e Meio Ambiente de Trabalho na
Indstria da Construo (PCMAT)
Com o objetivo de implementar medidas de controle e sistemas preventivos
de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na
Indstria da Construo, devem ser estabelecidas diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organizao.
O que se consideram atividades da Indstria da Construo so aquelas constantes dos cdigos de atividade especfica da j citada NR 4, Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho, bem como as
atividades e servios de demolio, reparo, pintura, limpeza e manuteno de
edifcios em geral, de qualquer nmero de pavimentos ou tipo de construo,
inclusive manuteno de obras de urbanizao e paisagismo.
So obrigatrios a elaborao e o cumprimento do Programa de Condies e Meio
Ambiente do Trabalho na Indstria de Construo PCMAT nos estabelecimentos com 20 trabalhadores ou mais, contemplando os aspectos dessa NR e
outros dispositivos complementares de segurana. O PCMAT deve contemplar as
exigncias contidas na tambm j citada NR 9 Programa de Preveno e Riscos
Ambientais. Os seguintes documentos devem integrar o PCMAT:
a) memorial sobre condies e meio ambiente de trabalho nas atividades e operaes, levando-se em considerao riscos de acidentes e de doenas do trabalho e suas respectivas medidas preventivas;
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ncleo bsico SQ
Captulo 1
Define-se lquido instvel ou lquido reativo quando ele na sua forma pura,
comercial, como produzido ou transportado, se polimeriza, se decompe, se
condensa violentamente ou se torna autorreativo sob condies de choque, presso ou temperatura.
Os tanques de armazenagem de lquidos combustveis e inflamveis, de superfcie ou enterrados no solo, sero construdos de ao ou de concreto, a menos que
a caracterstica do lquido requeira material especial, segundo normas tcnicas
oficiais vigentes no pas.
NR 19 Explosivos
Explosivos so substncias capazes de rapidamente se transformarem em gases,
produzindo calor intenso e presses elevadas, se subdividindo em:
a) explosivos iniciadores: aqueles que so empregados para excitao de cargas
explosivas, sensveis ao atrito, calor e choque. Sob efeito do calor, explodem
sem se incendiar;
b) explosivos reforadores: os que servem como intermedirios entre o iniciador
e a carga explosiva propriamente dita;
c) explosivos de rupturas: so os chamados altos explosivos, geralmente txicos;
d) plvoras: que so utilizadas para propulso ou projeo.
Define-se como Gs Liquefeito de Petrleo GLP o produto constitudo, predominantemente, pelos hidrocarbonetos propano, propeno, butano e buteno. Os recipientes estacionrios, com mais de 250 litros de capacidade, para armazenamento de GLP
sero construdos segundo normas tcnicas oficiais vigentes no pas. A capacidade
mxima permitida para cada recipiente de armazenagem de GLP ser de 115.000
litros, salvo instalaes de refinaria, terminal de distribuio ou terminal porturio.
NR 21 Trabalho a cu aberto
Nos trabalhos realizados a cu aberto, obrigatria a existncia de abrigos, ainda que rsticos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempries. Sero
exigidas medidas especiais que protejam os trabalhadores contra a insolao
excessiva, o calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes.
O objetivo desta NR disciplinar os preceitos a serem observados na organizao e no ambiente de trabalho, de modo a tornar compatveis o planejamento e
o desenvolvimento da atividade mineira com a busca permanente da segurana
e sade dos trabalhadores. Essa norma se aplica a:
a) mineraes subterrneas;
b) mineraes a cu aberto;
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Figura 1.12
Delfim Martins/Pulsar Imagens
Tanques de armazenagem
de combustveis.
Figura 1.11
Norma busca garantir
segurana e sade na
atividade subterrnea.
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ncleo bsico SQ
Captulo 1
NR 24
Condies sanitrias e de conforto nos locais
do trabalho
Denomina-se, para fins de aplicao da presente NR, a expresso:
a) aparelho sanitrio: o equipamento ou as peas destinadas ao uso de gua para
fins higinicos ou a receber guas servidas (banheira, mictrio, bebedouro,
lavatrio, vaso sanitrio e outros);
b) gabinete sanitrio: tambm denominado de latrina, retrete, patente, cafoto,
sentina, privada, WC, o local destinado a fins higinicos e dejees;
c) banheiro: o conjunto de peas ou equipamentos que compem determinada
unidade e destinado ao asseio corporal.
As instalaes sanitrias devero ser separadas por sexo e devero ser submetidas
a processo permanente de higienizao, de sorte que sejam mantidas limpas e
desprovidas de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho.
Nas indstrias de gneros alimentcios ou congneres, o isolamento das privadas
dever ser o mais rigoroso possvel, a fim de evitar poluio ou contaminao
dos locais de trabalho.
Nas regies onde no haja servio de esgoto, dever ser assegurado aos empregados um servio de privadas, seja por meio de fossas adequadas, seja por outro
processo que no afete a sade pblica, mantidas as exigncias legais.
Figura 1.13
Ian Miles-Flashpoint Pictures/Alamy
31
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Bortel Pavel/Shutterstock
Figura 1.14
Indstrias cuja atividade exige
que o trabalhador troque
de roupa precisam oferecer
armrios individuais.
de trnsito para pessoas estranhas ao trabalho, a indicao em cor ser acompanhada dos sinais convencionais ou da identificao por palavras.
NR 27
Registro profissional do tcnico em segurana
no Ministrio do Trabalho e Emprego
Revogada pela PORTARIA n. 262, de 29 de maio de 2005, publicada no Dirio Oficial da Unio de 30/5/2008.
NR 28 Fiscalizao e penalidades
Em todos os locais de trabalho dever ser fornecida aos trabalhadores gua potvel, em condies higinicas, sendo proibido o uso de recipientes coletivos.
Onde houver rede de abastecimento de gua, devero existir bebedouros de jato
inclinado e guarda protetora, proibida sua instalao em pias ou lavatrios, e na
proporo de 1 bebedouro para cada 50 empregados.
Os locais de trabalho sero mantidos em estado de higiene compatvel com o gnero
de atividade. O servio de limpeza ser realizado, sempre que possvel, fora do horrio de trabalho e por processo que reduza ao mnimo o levantamento de poeiras.
Devero os responsveis pelos estabelecimentos industriais dar aos resduos destino e tratamento que os tornem incuos aos empregados e coletividade.
NR 25 Resduos industriais
Os resduos gasosos devero ser eliminados dos locais de trabalho atravs de
mtodos, equipamentos ou medidas adequadas, sendo proibido o lanamento
ou a liberao nos ambientes de trabalho de quaisquer contaminantes gasosos
sob a forma de matria ou energia, direta ou indiretamente, de forma a no
serem ultrapassados os limites de tolerncia estabelecidos pela j citada Norma
Regulamentadora NR 15.
NR 26 Sinalizao de segurana
Devero ser adotadas cores para segurana em estabelecimentos ou locais de
trabalho, a fim de indicar e advertir acerca dos riscos existentes. Todavia, o uso
de cores dever ser o mais reduzido possvel, a fim de no ocasionar distrao,
confuso e fadiga ao trabalhador.
Norma regulamenta
trabalho de aquavirios.
33
ncleo bsico SQ
Captulo 1
NR 31
Segurana e sade no trabalho na agricultura,
pecuria, silvicultura, explorao florestal e aquicultura
Essa NR tem por objetivo estabelecer os preceitos a serem observados na organizao e no ambiente de trabalho, para tornar compatvel o planejamento e o desenvolvimento das atividades da agricultura, pecuria, silvicultura, explorao
florestal e aquicultura com a segurana e sade e meio ambiente do trabalho.
Essa NR tambm se aplica s atividades de explorao industrial desenvolvidas
em estabelecimentos agrrios.
Cabe ao empregador:
a) indicar formalmente o responsvel tcnico pelo cumprimento desta norma;
b) identificar os espaos confinados existentes no estabelecimento;
c) identificar os riscos especficos de cada espao confinado;
d) implementar a gesto em segurana e sade no trabalho em espaos confinados, por medidas tcnicas de preveno, administrativas, pessoais e de
emergncia e salvamento, de forma a garantir permanentemente ambientes
com condies adequadas de trabalho;
e) garantir a capacitao continuada dos trabalhadores sobre os riscos, as medidas de controle, de emergncia e salvamento em espaos confinados;
f) garantir que o acesso ao espao confinado somente ocorra aps a emisso, por
escrito, da Permisso de Entrada e Trabalho, conforme modelo constante no
anexo II dessa NR;
g) fornecer s empresas contratadas informaes sobre os riscos nas reas onde
desenvolvero suas atividades e exigir a capacitao de seus trabalhadores;
h) acompanhar a implementao das medidas de segurana e sade dos trabalhadores das empresas contratadas provendo os meios e condies para que
eles possam atuar em conformidade com esta NR;
i) interromper todo e qualquer tipo de trabalho em caso de suspeio de condio de risco grave e iminente, procedendo ao imediato abandono do local; e
j) garantir informaes atualizadas sobre os riscos e medidas de controle antes
de cada acesso aos espaos confinados.
Cabe aos trabalhadores:
a) colaborar com a empresa no cumprimento desta NR;
b) utilizar adequadamente os meios e equipamentos fornecidos pela empresa;
c) comunicar ao vigia e ao supervisor de entrada as situaes de risco para sua
segurana e sade ou de terceiros, que sejam do seu conhecimento; e
d) cumprir os procedimentos e orientaes recebidos nos treinamentos com relao aos espaos confinados.
A gesto de segurana e sade deve ser planejada, programada, implementada e
avaliada, incluindo medidas tcnicas de preveno, medidas administrativas, medidas pessoais e capacitao para trabalho em espaos confinados.
Figura 1.16
Mauricio Simonetti/Pulsar Imagens
Essa norma aplica-se tambm, na forma estabelecida em seus Anexos, aos trabalhadores das embarcaes artesanais, comerciais e industriais de pesca, das embarcaes e plataformas destinadas explorao e produo de petrleo, das embarcaes
especficas para a realizao do trabalho submerso e de embarcaes e plataformas
destinadas a outras atividades.
Normas especficas
de segurana
regulamentam atividades
em espaos confinados.
35
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Setor
econmico
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Agricultura
43
89
79
51
66
79
91
71
Comrcio
19
54
129
134
129
147
203
191
197
Construo
62
212
343
312
265
330
468
472
489
Educao
13
13
Hotis e
restaurantes
27
13
18
27
22
26
81
306
573
712
655
713
819
836
686
Instituies
financeiras
11
15
Sade
36
98
63
75
36
42
17
68
153
159
21
123
140
108
155
Transportes
52
92
88
106
73
112
86
105
Outros
10
41
77
54
76
37
Total
200
758
1458
1666
1327
1558
2001
1938
1821
Indstria
Figura 1.17
Acidente
Perigo
Risco
Dano
Sade
Servios
Em vista disso, importante estarmos sempre atentos para uma premissa bsica: ser humano saudvel equivale a trabalhador(a) saudvel e ser humano
doente, a trabalhador incapacitado para o exerccio de sua atividade. Consequentemente, quando trabalhadores se acidentam e so afastados temporria
ou definitivamente, os custos e os prejuzos so enormes para toda a cadeia
produtiva. Portanto, para o pas, cuja economia est apoiada nos pilares do
trabalho produtivo.
Tabela 1.1
Acidentes analisados Brasil
ncleo bsico SQ
Grande
regio
Captulo 1
Centro-oeste
Nordeste
Norte
Sudeste
Sul
Acidentes
7,0
11,2
4,0
55,0
22,9
bitos
12,1
14,2
7,3
48,5
17,9
Tabela 1.2
Distribuio percentual de
acidentes do trabalho 2008
Figura 1.18
Sugesto de atividade
Faa um levantamento dos riscos da sua funo no trabalho, depois veja na
sua empresa quais so as medidas para prevenir-se deles.
39
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Doenas ocupacionais
Aquelas produzidas ou desencadeadas pelo exerccio do trabalho peculiar a
determinada atividade. Por exemplo, a asbestose, que provocada pela exposio ao asbesto ou amianto, e a silicose, que se manifesta nos trabalhadores
empregados no jateamento de areia ou no trabalho em pedreiras.
Da mesma forma, a falta de manuteno em equipamentos, o uso de ferramentas inadequadas ou gastas, as instalaes eltricas com capacidade insuficiente,
a pressa na concluso de tarefas e as solues precrias, chamadas popularmente
de gambiarras em So Paulo e de gatilhos no Rio de Janeiro, podem vir a ser
causas de acidentes de trabalho.
Doenas do trabalho
Aquelas produzidas ou desencadeadas em funo de condies especiais nas
quais o trabalho realizado e com ele se relacionem diretamente. Constituem exemplos tpicos desse tipo de doena as leses por esforo repetitivo ou
distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (LER/DORT), como as
tendinites, as tenossinovites e as bursites.
O incio da era industrial caracterizou-se por ambientes de trabalho mal iluminados, sem segurana, com ventilao precria e mquinas sem proteo alguma, tornando a atividade laboral muito arriscada e prejudicial integridade e
sade dos trabalhadores. Assim, foi na mesma Inglaterra, onde a Revoluo
Industrial comeara, que, diante da deteriorao catastrfica do ambiente laboral, se promulgou, em 1833, a Lei das Fbricas, como ficou conhecida, estabelecendo limites mnimos de idade e mximos de horas de trabalho dirio para os
trabalhadores da indstria.
O ambiente de trabalho
pode propiciar
acidentes e doenas.
Figura 1.19
Em nosso pas, este grande e belo Brasil, com a abolio da escravatura em 1888
e a proclamao da Repblica em 1889, movimentos estes protagonizados por
muitos brasileiros imbudos das mesmas ideias iluministas que haviam, um sculo antes, guiado os revolucionrios norte-americanos em 1776 e franceses em
1789, cresceu no seio de grande parte da sociedade a crena de que era necessrio
modernizar e industrializar o pas. Ora, trazer uma economia inteiramente agrcola, mais do que isso, fortemente baseada em monoculturas, para um sistema
de produo lastreado na indstria no coisa que se consiga do dia para a noite.
Assim, apesar do pioneirismo de homens de viso como o Baro de Mau no
sculo XIX, seria ainda necessrio esperar um bom nmero de anos no sculo
XX para se ver realmente tomadas as primeiras medidas que viriam permitir a
transio de uma sociedade rural para outra industrial e urbana: a elaborao
de leis do trabalho; a instituio das aposentadorias e do repouso remunerado;
o fortalecimento do ensino, com colgios de referncia, como o Caetano de
Campos em So Paulo e o Pedro II no Rio de Janeiro; e a criao da indstria
siderrgica, entre as mais significativas. Em So Paulo, destaca-se ainda a expanso do ensino tcnico e a criao da USP em 1934.
Dessa forma, munida agora de instituies indispensveis criao do progresso, foi possvel sociedade brasileira, e particularmente paulista, criar aps a
40
41
ncleo bsico SQ
Captulo 1
42
Tudo depende uma srie de fatores, por exemplo, o tempo de contato das pessoas ou o nvel de toxicidade do material. Entretanto, em termos de preveno, no existem pequenos ou grandes riscos, apenas riscos. Portanto, como
regra, obrigatrio em qualquer ambiente laboral proceder-se investigao
dos fatores de risco, tanto para o trabalhador quanto para a organizao.
Figura 1.20
Ambientes mal iluminados e
pouco ventilados marcaram o
incio das atividades industriais.
Existem duas modalidades bsicas de avaliao, quando se trata de avaliar riscos, seja para sua eliminao ou neutralizao:
a) avaliao qualitativa (conhecida como preliminar);
b) avaliao quantitativa, para medir, comparar e estabelecer medidas de eliminao, neutralizao ou controle dos riscos.
43
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Srgio Lima/Folhapress
Figura 1.21
Avaliaes de risco
devem ser realizadas.
que a representao grfica dos riscos por meio de crculos de diferentes cores e
tamanhos, permitindo fcil elaborao e visualizao. Deve ser elaborado por
iniciativa da CIPA, conforme previsto na NR 5.
Trata-se de um instrumento participativo, elaborado pelos prprios trabalhadores da Cipa em conformidade com as suas sensibilidades. O mapa de riscos
est baseado no conceito filosfico de que quem faz que conhece o trabalho.
Serve como um instrumento de levantamento preliminar de riscos, de informao para os demais empregados e visitantes e de planejamento para as aes
preventivas que sero adotadas pela empresa. Ele deve ser afixado em local
visvel e de trnsito de pessoas.
O principal objetivo do mapa de riscos a identificao prvia dos riscos existentes nos locais de trabalho aos quais os trabalhadores podero estar expostos,
alm de possibilitar a troca e a divulgao de informaes entre os trabalhadores, bem como estimular sua participao nas atividades de preveno.
banheiros
CPD
almoxarifado
linha de mo
cozinha
Mapa de risco.
jardim
linha de montagem
tornearia e soldagem
Mapa de riscos
Um dos recursos mais utilizados para se fazer uma simples avaliao qualitativa
dos riscos existentes no local de trabalho o mapa de riscos, que nada mais do
despensa
banheiros
depsito
Figura 1.22
almoxarifado
Maryunin Yuri Vasilevich/Shutterstock
Instrumentos servem
para avaliar riscos.
CPD
linha de montagem
tornearia e soldagem
refeitrio
administrao
cozinha
jardim
despensa
depsito
refeitrio
cozinha
44
45
ncleo bsico SQ
Figura 1.24
Captulo 1
Simbologia
das cores
No mapa de risco, os riscos so
representados e indicados por
circulos coloridos de trs
tamanhos diferentes, a saber:
Stephen Finn/Shutterstock
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Verde
Vermelho
Marrom
Amarelo
Azul
Rudo
Poeiras
Vrus
Esforo fsico
intenso
Vibraes
Fumos
Bactrias
Levantamento
e transporte
manual de peso
Radiaes
ionizantes
Nvoas
Protozorios
Exigncia
de postura
inadequada
Ferramentas inadequadas ou
defeituosas
Radiaes no
ionizantes
Neblinas
Fungos
Controle rgido
de produtividade
Iluminao inadequada
Frio
Gases
Parasitas
Imposio de
ritmos excessivos
Eletricidade
Calor
Vapores
Bacilos
Trabalho em
turno e noturno
Possibilidade de incndio ou
exploso
Presses
anormais
Substncias
compostas
ou produtos
qumicos em
geral
Jornada de
trabalho
prolongada
Armazenamento inadequado
Monotonia e
repetitividade
Animais peonhentos
Outras situaes
de stress fsico e/
ou psquico
Umidade
46
Figura 1.25
ncleo bsico SQ
Captulo 1
No dia a dia das organizaes, sejam industriais, comerciais, prestadoras de servios a terceiros, sejam grandes ou pequenas, no raro encontrarem-se situaes
que expem o colaborador a riscos diversos. Portanto, comum ouvirmos falar
que necessrio o uso dos equipamentos de proteo individual e coletiva. Apesar
disso, os trabalhadores muitas vezes no querem utiliz-los, ou por no conhecerem
seus benefcios, ou por acharem que no so muito confortveis. Talvez a melhor
maneira de se lidar com essa questo seja conhecer os EPI/EPC e sua funo na
salvaguarda da integridade, da sade e da vida de quem trabalha. Vejamos a seguir.
Construction Photography/Corbis
Figura 1.26
Nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, essa funo caber Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA. Finalmente, nas empresas desobrigadas de constituir CIPA, cabe ao funcionrio designado,
mediante orientao de profissional tecnicamente habilitado, recomendar o
EPI adequado proteo do trabalhador.
O equipamento de proteo individual, seja de fabricao nacional, seja importado, s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado
de Aprovao (CA), expedido pelo rgo nacional competente em matria de
segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego.
48
49
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Figura 1.29
Olinchuck/
Shutterstock
Africa Studio/
Shutterstock
Figura 1.27
Operative401/Shutterstock
Rob Byron/Shuttersotck
Para proteo do crnio e pescoo contra riscos de origem trmica e contra respingos de produtos qumicos.
Para proteo dos olhos contra impactos de partculas volantes; contra luminosidade intensa; contra radiao ultravioleta; contra radiao infravermelha;
contra respingos de produtos qumicos.
50
George Dolgikh/
Shutterstock
Figura 1.28
Design56/
Shutterstock
Para proteo dos olhos e face contra impactos de partculas volantes; contra radiao ultravioleta; contra radiao infravermelha; contra luminosidade intensa.
Figura 1.30
STILLFX/Shutterstock
51
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Para proteo das vias respiratrias em atmosferas com concentrao Imediatamente Perigosa Vida e Sade e em ambientes confinados. Podem ser de
dois tipos:
a) tipo linha de ar comprimido; e
b) mscara autnoma de circuito aberto ou fechado.
Figura 1.31
Zadiraka Evgenii/
Shutterstock
Hugh Threlfall/
Alamy
Figura 1.33
Delfim Martins/
Pulsar Imagens
Jeff Banke/Shutterstock
Figura 1.32
52
53
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Para proteo:
a) contra impactos de quedas de objetos sobre os artelhos;
b) dos ps contra choques eltricos;
c) dos ps contra agentes trmicos;
d) dos ps contra agentes cortantes e escoriantes;
e) dos ps e das pernas contra umidade proveniente de operaes com uso
de gua;
f) dos ps e das pernas contra respingos de produtos qumicos.
Figura 1.34
54
Du Zuppani/
Pulsar Imagens
Figura 1.35
Doug Steley A/
Alamy/Other Images
7505811966/
Shutterstock
Michele Cozzolino/
Shutterstock
Studiomode/Alamy
55
ncleo bsico SQ
Captulo 1
Cumpre ressaltar que proibido empregar pessoa menor de idade para executar
servios perigosos e/ou insalubres.
facultado s empresas e aos sindicatos das categorias profissionais
interessadas requererem ao Ministrio do Trabalho, atravs das Delegacias
Regionais do Trabalho, a realizao de percia em estabelecimento ou setor
da empresa, com o objetivo de caracterizar e classificar ou determinar
atividade perigosa. (NR 16.3)
Associao internacional
de normas tcnicas sediada
em Genebra, Sua, qual
filiada a nossa Associao
Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT).
Associao britnica
de normas tcnicas.
Equivalente, no Reino Unido,
ABNT.
Ausncia do funcionrio
no trabalho.
56
Figura 1.36
57
Captulo 2
Ergonomia
ncleo bsico SQ
Captulo 2
Maluson/Shutterstock
Figura 2.2
2.1 Conceituao
Ergonomia derivou de dois vocbulos gregos: ergon (trabalho livre) e nomos (lei).
Uma de suas mais antigas definies (1949) a da Ergonomics Research Society do Reino Unido: Ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho,
equipamento e ambiente e, particularmente, a aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.
Figura 2.1
Em artigo intitulado Estudo dirigido no 1 (sobre Ergonomia e segurana industrial), em que analisa o artigo de Pierre Falzon Os objetivos da ergonomia
(do livro LErgonomie en qute de ses Principes: Debats Epistmoloziques, publicado
pela Editions Octars, sob a coordenao de Franois Deniellon, em Marselha,
1966), o engenheiro professor doutor Neri dos Santos (do Depto. de Engenharia
de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina) observa que:
1o O conforto e a sade dos trabalhadores, pois eles se inquietam ao evitarem
os riscos acidentais e ocupacionais e ao minimizarem a fadiga, que est relacionada com o metabolismo do organismo, o trabalho dos msculos e das
articulaes, o tratamento da informao e a vigilncia.
2o A eficcia, atravs da qual a organizao mede a produtividade e a qualidade.
Essa eficcia dependente da eficincia humana. Consequentemente, a ergonomia visa conceber sistemas adaptados lgica de utilizao dos trabalhadores.
Fonte: http://www.ergonomianotrabalho.com.br/artigos/Os_objetivos_da_Ergonomia.pdf
60
61
ncleo bsico SQ
Captulo 2
Contudo, hoje em dia adequado falar-se tambm em uma ergonomia de sistemas. Essa classificao est relacionada s interaes de diferentes aspectos
humanos com os elementos materiais de sistemas de produo. Seu objetivo
principal estabelecer a diviso de tarefas entre operadores, mquinas e instrumentos. Outro foco desse ramo da ergonomia o funcionamento desse grupo
de elementos, bem como a carga individual de trabalho de cada operador.
Hoje em dia, diversos autores preferem chamar as LER de doenas osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT). Esforos repetitivos decorrentes de
m postura, tenso (stress) ou trabalho excessivo tambm podem causar LER/
DORT. Do mesmo modo, a prtica intensiva de determinadas modalidades
esportivas pode causar LER/DORT.
Figura 2.3
Posio incorreta
Posio correta
D-se o nome de Leses por Esforos Repetitivos (LER), ou Leses por Traumas
Cumulativos, ao conjunto de doenas laborativas, como a tendinite, a tenossinovite e a sndrome do tnel do carpo, que acometem os trabalhadores cujas atividades
exigem esforos repetitivos. Embora conhecidas h muito tempo como a doena
das tecels ou a doena das lavadeiras, por exemplo, as LER tornaram-se muito
Adaptar postos de trabalho de acordo com as caractersticas fsicas do trabalhador, imprimir um ritmo de trabalho saudvel e estimular a prtica de exerccios
e alongamentos, antes, durante e aps a sesso de trabalho, tambm constituem
prticas satisfatrias de preveno. A propsito, mediante a adoo da Ginstica
Laboral que atualmente muitas organizaes tentam prevenir a incidncia das
LER/DORT e garantir a sade do trabalhador contra o mal do sculo.
Em se tratando de LER, algumas patologias aparecem com mais frequncia.
Sero abordadas a seguir.
2.4.1 Tendinite
Ocorre como uma inflamao dos tendes. Pode ser aguda, quando incide de
vez em quando, ou crnica, quando sentida sempre.
62
63
Captulo 3
Jcjgphotography/Shutterstock
bellamoden
ncleo bsico SQ
Figura 2.4
esquerda tendinite,
direita Sndrome de
De Quervain.
2.4.2 Tenossinovite
muito parecida com a tendinite, diferenciando-se desta pelo fato de no ocorrer s nos tendes, mas tambm nas bainhas do tendes (onde est armazenado
o lquido sinovial), o que faz que a dor seja intensa. agravada por quaisquer
movimentos, mesmo que no sejam repetitivos.
Perodos de repouso insuficiente e movimentao frequente so tambm os fatores causadores da tenossinovite.
Preveno e
combate a
incndios
ncleo bsico SQ
Captulo 3
DEFINIO DE FOGO
O fogo um processo qumico de transformao. Resulta de uma reao qumica que produz luz e calor, devido combusto de materiais diversos, e pode
ser controlada pelo homem.
DEFINIO DE INCNDIO
Na necessidade de se ter
que atravessar uma rea
em chamas, deve-se tentar
enrolar no corpo um tecido
molhado e que no seja
sinttico. Proteger os olhos,
o nariz e a boca, procurando
evitar a inalao da fumaa
e dos gases resultantes do
incndio. O ideal usar uma
toalha molhada no rosto.
o fogo sem controle, que coloca em risco os seres vivos e o meio em que vivem.
geralmente pela inalao de gases ou por queimaduras graves que o incndio
pode levar a consequncias irreversveis ou at a morte.
Jamais se deve tentar combater um incndio sozinho e de forma amadora. Incndio coisa para os bombeiros, profissionais preparados e que conhecem as
tcnicas de combate ao fogo.
Alm de profissionais,
o combate a grandes
incndios deve contar
com equipamentos.
66
Figura 3.1
ncleo bsico SQ
Captulo 3
Radiao
Radiao
Figura 3.2
esquerda, transmisso
de calor por conveco
em meio lquido, e,
direita, por conduo
em meio slido,
irradiao e conveco
no meio ambiente .
Parede
Parede
Exterior
34oC
Exterior
34oC
Ambiente
condicionado
Ambiente
24oC
condicionado
24oC
Calor
CLASSE A
Todo material que pode ser classificado como combustvel slido: madeira,
papel, borracha, tecido e uma grande variedade de produtos que pegam fogo.
Queimam em superfcie e em profundidade e, aps a queima, restam brasas e
cinzas como resduo do incndio.
Calor
A
A
TA>TB
TA>TB
CLASSE B
Os materiais dessa classe no deixam resduos aps o incndio. So eles: os gases
combustveis, as graxas e os lquidos inflamveis. Queimam em superfcie.
Figura 3.3
Calor
Esquema de transmisso
de calor por conduo.
TA>TB
CLASSE C
Todo material e equipamento energizado que usam a eletricidade como fonte de
alimentao esto enquadrados nessa classe.
CLASSE D
Os materiais dessa classe, como alumnio, magnsio, sdio, potssio, ltio etc., caracterizam-se pela possibilidade de combusto espontnea em altas temperaturas.
Radiao o mecanismo de transmisso de calor pelo qual a energia emitida por um corpo, a uma dada temperatura, absorvida por outro corpo, a uma
temperatura mais baixa, sendo convertida em energia interna deste ltimo.
A emisso de energia por um corpo se faz em linha reta, em todas as direes e
com a velocidade da luz. Assim, o Sol transmite calor Terra atravs do vazio
interplanetrio, onde no h slidos, lquidos ou gases para que a transferncia
de energia se faa por conduo ou conveco.
Classes de incndio
Classe
Tipo de combustvel
Slido
Lquidos inflamveis
Combate ao fogo
Os principais agentes extintores so:
1. gua pressurizada.
o agente extintor indicado para incndios de
classe A.
Age por resfriamento e/ou abafamento.
Pode ser aplicada na forma de jato compacto,
chuveiro e neblina. Para os dois primeiros casos,
a ao por resfriamento. Na forma de neblina,
sua ao de resfriamento e abafamento.
2. Gs carbnico (CO2).
o agente extintor indicado para incndios da
classe C, por no ser condutor de eletricidade.
Age por abafamento.
Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe A, somente em seu incio.
Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe B, em ambientes fechados.
5. Espuma.
um agente extintor indicado para incndios
das classes A e B.
Age por abafamento e secundariamente por
resfriamento.
Por ter gua na sua composio, no se pode
utiliz-lo em incndio de classe C, pois conduz
eletricidade.
3. P qumico.
o agente extintor indicado para incndios da
classe B.
68
69
ncleo bsico SQ
Figura 3.4
nio
ig
Ox
Ma
ter
ial
Captulo 4
Calor
Extino por retirada do material
Ma
ter
ial
nio
ig
Ox
Calor
nio
ig
Ox
Ma
ter
ial
Calor
Extino por retirada do calor
Primeiros socorros
ncleo bsico SQ
Captulo 4
4.2 Queimaduras
So as leses causadas por calor, produtos qumicos, frio, eletricidade, radiaes
solares ou nucleares em qualquer parte do corpo. Classificam-se em:
4.1 Hemorragia
a perda de sangue causada pelo rompimento de vasos sanguneos, artrias
ou veias, provocada por corte, fratura ou amputao. Ela pode ser interna ou
externa.
Hemorragia interna aquela que ocorre no interior do organismo, portanto,
no se enxerga o fluxo de sangue e muito difcil de identificar. Existe a necessidade de exames mais elaborados, que devero ser feitos em hospital ou
pronto-socorro.
Figura 4.1
Photoresearchers/Latinstock
onsequncia indesejada, mas natural de muitos acidentes, so as leses. Assim, possvel que no ambiente profissional o trabalhador
se veja na necessidade de prestar ou receber primeiros socorros, enquanto se aguarda tratamento especializado para as ocorrncias. conveniente,
portanto, que se tenha uma boa ideia do que pode ocorrer e das correspondentes
providncias de emergncia.
73
ncleo bsico SQ
Captulo 4
O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
em queimaduras de pouca extenso, resfriar imediatamente o local com
gua fria;
secar o local de forma delicada, com gaze ou um pano limpo;
em queimaduras de segundo grau, aplicar gua fria e cubrir a rea com
compressas de gaze embebidas em vaselina estril;
fazer a pessoa hidratar-se ingerindo bastante lquido;
no caso de a vtima estar em chamas, tentar abafar com um cobertor;
retirar as peas de roupas que no estiverem coladas ao corpo;
proteger com um lenol mido;
encaminhar a vtima a um hospital.
importante dizer que a pele nossa principal defesa contra os agentes externos
que causam infeces bactrias e que, ao ter a pele destruda, perde-se
essa proteo.
4.3 Fraturas
Maria Dryfhout/Shutterstock
Fratura a quebra total ou parcial de qualquer osso do corpo humano. Existem duas causas para a ocorrncia de uma fratura. Ela pode ser traumtica, ou
seja, provocada acidental ou intencionalmente, e tambm pode ser patolgica,
oriunda de uma doena ssea, como o raquitismo, a osteomielite ou at mesmo
um cncer.
As fraturas tambm podem ser classificadas, segundo a gravidade, em abertas
(expostas) ou fechadas. As fraturas abertas so aquelas associadas com laceraes
de tecido mole, atravs do qual comumente ressaltam fragmentos de osso. As
fechadas ocorrem sem o rompimento dos tecidos.
O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
evitar movimentos bruscos no local da fratura;
no tentar imobilizar o segmento fraturado. Esperar o socorro.
Os socorristas tm materiais especficos para tal ao;
evitar tentar colocar o osso no lugar;
retirar cuidadosamente objetos que possam interferir na circulao
sangunea;
tentar acalmar o fraturado at a chegada dos socorristas.
74
Audrey Snider-Bell/
Shutterstock
Sinais e sintomas:
dor local;
edema (inchao);
colorao roxa no local da fratura;
o local afetado (brao, perna etc.) apresenta disposio disforme, mal posicionada anatomicamente;
impossibilidade ou dificuldade de movimentar o membro afetado.
75
ncleo bsico SQ
Captulo 5
O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
afastar do perigo, como fontes de eletricidade, e promover a segurana
coletiva do local;
checar o nvel de conscincia;
liberar as vias areas;
verificar a respirao. Se ausente e se a pessoa que est socorrendo for
treinada, fazer duas insuflaes;
verificar o pulso carotdeo;
se a pessoa que est socorrendo for treinada, iniciar o processo de
massagem e reanimao cardiorrespiratria;
ligar imediatamente 192 ou 193.
4.6 Convulses
So contraes involuntrias dos msculos esquelticos produzidas por uma
descarga anormal do crebro.
Sintomas:
inconscincia e queda ao solo;
contraes musculares violentas;
aspecto plido e ocorrncia de lbios azulados;
pode ocorrer eliminao de fezes e urina;
dentes travados e salivao abundante.
O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
afastar a pessoa de lugares perigosos;
retirar objetos pessoais que ofeream perigo;
proteger a cabea;
manter a pessoa deitada de barriga para cima e com a cabea e os ombros
um pouco mais elevados;
observar a respirao durante e aps a crise;
encaminhar a pessoa ao mdico aps a crise.
76
Qualidade total
ncleo bsico SQ
Captulo 5
tema qualidade, que vamos estudar nos prximos captulos, proporcionar aos leitores a oportunidade de se atualizarem com
modernos conceitos de Gesto da Qualidade, que sero de vital
importncia para o profissional tcnico que pretende ingressar no mercado e
seguir uma carreira de sucesso.
A qualidade tornou-se nos dias de hoje um instrumento essencial para o sucesso das organizaes em ambientes competitivos. Podemos dizer que sem
qualidade, se tiver verdadeiramente que competir, uma organizao no ter
grandes chances de sobrevivncia. Alm disso, vamos constatar que, ao longo
do tempo, diversas organizaes decidiram implementar programas de qualidade, com o objetivo de conquistar uma posio de liderana nos respectivos
segmentos de mercado.
Entre os inmeros fatores que podem ser relacionados para que uma organizao obtenha sucesso, certamente pode-se incluir que tenha preos competitivos.
Sendo assim, a qualidade, como ramo moderno do conhecimento, visa, alm da
melhoria da qualidade dos produtos e servios, melhoria da produtividade e
da capacidade de alcanar os resultados almejados. Em outras palavras, o que
se procura hoje produzir mais, a custos mais baixos e com maior qualidade.
A palavra qualidade significa a maneira de ser, boa ou m, de uma coisa. Significa tambm a superioridade ou excelncia em qualquer coisa. Portanto, natural
imaginar-se que as caractersticas de um produto ou servio possam ser medidas
ou avaliadas em relao aos requisitos especificados, para saber se atendem s
necessidades e expectativas de seus usurios.
nesse contexto que surge, baseada em uma viso abrangente do conceito
da qualidade, a qualidade total como uma filosofia, que tem por finalidade
melhorar continuamente a qualidade dos produtos e servios oferecidos, dos
78
Tabela 5.1
Nova viso
A produtividade e a qualidade
possuem objetivos conflitantes.
O ganho de produtividade
alcanado por meio da melhoria da
qualidade.
Os trabalhadores mascaram
a ausncia de qualidade dos
produtos.
O gerenciamento responsvel
pela qualidade.
O relacionamento com os
fornecedores a longo prazo e
orientado pela qualidade.
79
ncleo bsico SQ
Captulo 5
Figura 5.2
SSPL/Science Museum/Getty Images
Frederick Taylor
(1856-1925)
80
SSPL/Getty Images
Figura 5.1
Antes de Ford,
as peas dos carros
eram encaixadas a
mo e a produo era
em menor escala.
Company, e publicou em 1911 o livro Princpios da gesto cientfica. Contemporneo de Taylor, o engenheiro de minas francs Jules Henri Fayol (Istambul,
1841 - Paris, 1925) desenvolveu a teoria da administrao clssica e publicou em
1916 o livro Teoria geral da administrao.
Como consequncia das ideias inovadoras de Taylor, surge o que se chamou de
Organizao Racional do Trabalho, vasto campo do conhecimento, que engloba estudos relativos a diversas reas. Por exemplo:
tempos e movimentos;
fadiga humana;
ritmo no trabalho;
diviso do trabalho e especializao;
desenho de cargos e salrios;
incentivos salariais e prmios de produo;
condies ambientais de trabalho;
padronizao;
superviso funcional;
etc.
sempre difcil resumir teorias amplas em poucas ideias, mas, para fins didticos, pode-se dizer que as ideias de Taylor, ou seja, do que hoje se chama de
Taylorismo, visavam prosperidade mxima, evitando desperdcio, por meio da
produo mxima, rentabilidade mxima e custos reduzidos.
Por seu turno, o objetivo das ideias de Fayol era o aumento da eficincia das empresas mediante a forma e a disposio dos departamentos e seu inter-relacionamento. Sua principal contribuio para a teoria das organizaes a formulao
dos seguintes conceitos bsicos:
estrutura e funes das empresas;
funes bsicas nas organizaes: tcnica, comercial, financeira, segurana,
contabilidade e administrao;
princpios gerais da administrao;
funes dos gestores: planejamento, organizao, controle, coordenao
e comando.
81
ncleo bsico SQ
Captulo 5
Figura 5.3
Linha de montagem
do incio do sculo XX.
O desenvolvimento da industrializao e a produo em larga escala, no entanto, trouxeram igualmente em seu bojo um considervel aumento de no
conformidades, de tal modo que se tornou necessrio implementar controles
independentes para garantir a qualidade dos bens produzidos. Surge, ento, a
figura do inspetor de qualidade, que passa a ter a responsabilidade de verificar
a conformidade dos produtos com os padres e requisitos estabelecidos, com o
objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor.
O controle da qualidade (CQ), tal como inicialmente estabelecido, apresentava
duas desvantagens bsicas, a saber: primeiramente, e essa uma caracterstica
de qualquer CQ, se o item controlado estiver no conforme, no mximo poder
ser retrabalhado, incorrendo-se nos custos da decorrentes. Frequentemente ter
que ser simplesmente sucateado. A segunda desvantagem que, por causa do
fenmeno conhecido com fadiga do inspetor, mesmo quando se realiza uma
inspeo de 100% dos itens produzidos em grande quantidade, no se tem certeza de que o resultado esteja 100% correto. Em outras palavras, no se conhece
o risco envolvido nesse tipo de inspeo.
82
ncleo bsico SQ
Captulo 5
W. Edwards Deming
Catherine Karnow/Corbis/Latinstock
Popperfoto/Getty Images
Figura 5.4
Kaoru Ishikawa
Armand V. Feigenbaum
Figura 5.5
utilizadas e que veremos mais adiante. Em 1956 inicia seus programas de rdio
de difuso popular da qualidade para o povo japons, que continuaro a ser
transmitidos posteriormente pela televiso at 1962.
normas da srie 54 da ABNT, que apresentam os planos de amostragem e constituem um guia seguro para a realizao das inspees do CQ.
O final da Segunda Guerra Mundial e o surgimento do emprego da energia nuclear para gerao de eletricidade, bem como da sofisticada indstria blica dos
msseis balsticos, mais uma vez colocaram em cheque o que se fazia em termos
de CQ, pois os novos nveis de riscos envolvidos tornaram inaceitveis as falhas
em servio. Percebeu-se que algo novo deveria surgir.
No ano de 1958, a primeira equipe de estudo da qualidade do Japo vai aos Estados Unidos e trava contato com o conceito de TQC (Total Quality Control)
de Armand Feigenbaum. A partir da dcada de 1960, a importncia da qualidade total passa a ser enfatizada na concesso do Prmio Deming no Japo.
A propsito, a Shin-Etsu Chemical Industry Co., Ltd., ganhadora do Prmio
Deming em 1953, considerada a pioneira na adoo do TQC no Japo,
bem como foi a primeira companhia a realizar auditorias internas da qualidade
conduzidas pelo prprio presidente da empresa.
ncleo bsico SQ
Atualmente, as principais normas internacionais para gesto da qualidade adotadas no Brasil so as seguintes:
1. ABNT NBR ISO 9000:2005 fundamentos e vocabulrio;
2. ABNT NBR ISO 9001:2008 requisitos; e
3. ABNT NBR ISO 9004:2010 gesto para o sucesso sustentado.
Captulo 6
De forma objetiva, a ABNT NBR ISO 9001:2008 nos apresenta quais so hoje
em dia os requisitos mnimos para um sistema internacionalmente aceito da
qualidade, agrupados em seis blocos:
sistema de gesto da qualidade;
responsabilidade da direo;
gesto de recursos;
realizao do produto;
medio, anlise e melhoria.
Alm disso, no dizer da prpria norma, convm que a adoo de um sistema de
gesto da qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao.
86
Programa de
organizao e
limpeza
ncleo bsico SQ
Captulo 6
implementao de um programa de organizao e limpeza considerada uma ferramenta muito importante dentro da filosofia da
Qualidade Total, visando melhoria contnua das organizaes.
Neste captulo estudaremos como surgiu este programa, seus conceitos, sua metodologia e como as organizaes podem obter benefcios com a sua implantao.
O primeiro programa surgiu no Japo na dcada de 1960 com o nome de 5S,
por estar associado a cinco palavras em japons que comeam com a letra S
e que so: Seiri (utilizao), Seiton (organizao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e Shitsuke (autodisciplina). O sucesso do programa estimulou sua
adoo tambm nos EUA, onde foi batizado de House Keeping , que significa
arrumao da casa. Hoje utilizado praticamente em toda parte.
No Brasil, os programas de organizao e limpeza comearam a ser adotados no
final da dcada de 1980, primeiro por influncia das empresas multinacionais
ocidentais, depois estendeu-se a muitas outras organizaes interessadas. Atualmente o programa 5S tem grande aceitao entre nossas organizaes. Todavia,
como no havia palavras iniciadas com S em portugus que tivessem o mesmo
significado das palavras utilizadas para designar o programa em japons, decidiu-se acrescentar a expresso Senso ou sentido de, querendo significar a atitude de exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Na figura 6.1 a
seguir, pode-se observar a relao entre os termos no Brasil e no Japo.
Como o programa 5S tem um custo relativamente baixo para sua implementao e simplicidade na sua execuo, constitui uma importante ferramenta para a
conscientizao e envolvimento dos colaboradores voltados melhoria contnua
e pode abrir caminho para o processo de mudana de hbitos na organizao,
contribuindo para a arrumao em geral. Alm disso, uma ferramenta que
pode ser aplicada em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, ou em casa
(na organizao de nosso material, por exemplo). Seus principais objetivos so:
melhoria do ambiente de trabalho;
aumento da satisfao dos colaboradores;
aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e servios;
reduo de custos;
eliminao de desperdcios;
preveno de acidentes;
desenvolvimento de um ambiente voltado para a qualidade total.
6.1 A metodologia do 5S
A metodologia do 5S consiste na implantao de diversas fases e no estabelecimento de esforos para continuamente melhorar o ambiente de trabalho e assim
garantir o sucesso do programa. Podemos agrupar em trs grandes etapas as
fases de implantao do 5S, como veremos a seguir.
Etapa 1:
registrar a situao atual;
implantar o senso de utilizao ou seleo (Seiri);
implantar o senso de organizao ou ordenao (Seiton);
implantar o senso de limpeza (Seiso);
implantar o senso de padronizao ou conservao (Seiketsu);
implantar o senso de autodisciplina (Shitsuke).
Figura 6.2
Figura 6.1
Correspondncia do termo 5S
no Japo e no Brasil.
JAPO
BRASIL
1 S - Seiri
2o S - Seiton
3o S - Seiso
4o S - Seiketsu
5o S - Shitsuke
88
89
ncleo bsico SQ
Captulo 6
ceden
Sugesto de atividade
Pense em um local para ser implantado a Etapa I, descreva cada item para
podermos aplicar os itens da Etapa II, aps isso veja de que forma a Etapa III
est inserida nesse contexto.
Etapa 2:
registrar a nova situao aps as melhorias;
melhorar o manuseio, transporte e estoques de materiais;
melhorar os 5S que foram implantados;
implementar auditorias peridicas para monitorar a situao de cada rea em
relao ao 5S.
Etapa 3:
identificar os desperdcios remanescentes;
diminuir as perdas do processo;
melhorar a produtividade;
implementar projetos de melhoria para eliminao de fontes causadoras de
sujeira e melhoria do ambiente de trabalho;
comunicar o resultado das auditorias do 5S em quadro de gesto vista, indicando as aes que sero realizadas para melhoria.
Figura 6.3
Situaes antes e
depois do programa.
Figura 6.4
90
Albert H. Teich/Shutterstock
ceden
Figura 6.5
Sairi Senso de
utilizao / seleo
91
ncleo bsico SQ
Captulo 6
Os materiais que forem classificados como desnecessrios devero ser identificados com uma etiqueta, ou outro meio adequado, e armazenados em um local
apropriado, que chamaremos de rea de descarte conforme mostrado na figura
6.6, com a finalidade de analisar o material e realizar a destinao final.
Quanto ao material que foi definido como necessrio, vamos agora definir um
local para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar, como representado na
figura 6.7. Dessa forma, vamos ordenar e organizar os materiais levando em
conta o seguinte critrio ilustrado na figura 6.8:
para os materiais que so utilizados constantemente, armazen-los prximo ao
local de utilizao, evitando-se transporte desnecessrio (devem estar sempre
mo);
para os materiais com uso menos frequente, armazen-los em um local de fcil
acesso e que no atrapalhe o trnsito das pessoas e de equipamentos;
para os materiais de uso raro e eventual, armazen-los fora do local de trabalho, mas de maneira que facilite sua localizao.
Photoroller/Shutterstock
Figura 6.7
rea destinada ao
material descartado.
Figura 6.6
Figura 6.8
92
USADO RARAMENTE
FORA DO AMBIENTE DE
TRABALHO
USADO
CONSTANTEMENTE
MUITO PRXIMO: AO
ALCANCE DAS MOS
PRXIMO AO AMBIENTE
DE TRABALHO
93
ncleo bsico SQ
Captulo 6
Perov Stanislav/Shutterstock
94
Holbox/Shutterstock
Lalo de Almeida/Folhapress
Justin Guariglia/NationalGeographic/GettyImages
Figura 6.10
Marcao no piso
para posicionar material
mvel gesto visual
na rea de trabalho.
Identificao de arquivos.
Figura 6.12
Figura 6.9
Marcao no piso
e etiquetagem para
armazenamento
de materiais.
Figura 6.11
Armazenamento
de ferramentas manuais.
ncleo bsico SQ
Captulo 6
Nesta fase, pretende-se tornar o ambiente de trabalho favorvel para a manuteno da sade fsica, mental e emocional, bem como estimular o respeito e a justia no relacionamento. Pretende-se, alm disso, remover as condies inseguras
e promover a conscientizao para a higiene e a sade.
Atividades a serem realizadas:
manter a arrumao, a limpeza e a ordem em tudo;
manter as informaes atualizadas;
renovar os dados necessrios s tomadas de deciso;
padronizar as melhorias para que no voltem atrs;
manter sempre os 3S anteriores;
lembrar que os 5S formam um sistema: no tm valor isolados.
Objetivos da implantao deste senso:
trabalho dirio agradvel;
preveno e controle do estresse;
aumento da autoestima;
aumento da satisfao e motivao.
Seiso O conceito
demanda a utilizao de
materiais de limpeza.
Ifong/Shutterstock
Esta fase pode ser resumida da seguinte maneira: participar e consolidar. Pretende-se, portanto, reeducar as atitudes de maneira a cumprir sempre o que
se estabelece com todas as partes interessadas; aprender e praticar com persistncia aquilo que correto e adequado; e compartilhar a viso e os valores
com os demais.
Atividades a serem realizadas:
criar procedimentos claros e possveis;
quando eles no estiverem sendo cumpridos, descobrir a causa e atuar;
ser claro e objetivo na comunicao;
esclarecer sempre o porqu de uma tarefa;
cumprir os compromissos assumidos;
atuar com profissionalismo.
Figura 6.14
Kongsky/Shutterstock
Coleta seletiva
96
97
Captulo 7
Anlise e melhoria
de processos
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Planejar
D - Do
Executar
P - Plan
Planejar
D - Do
Executar
C - Check
Ciclo PDCA
Verificar
A - Act
este captulo estudaremos as diversas ferramentas para melhorar o desempenho das organizaes por meio da correo de
deficincias dos processos ou da preveno de situaes indesejadas, que diariamente chamamos de problemas. Alm do conhecimento dessas ferramentas, precisaremos utilizar metodologias para interlig-las de forma
harmonizada, com o objetivo de utilizar a ferramenta certa para cada situao
encontrada. Chamaremos estas de ferramentas da qualidade, que assim so conhecidas no mundo todo.
Figura 7.1
Agir
C - Check
Verificar
A - Act
Agir
Figura 7.2
Identificao do problema
Concluso
8
Padronizao
Observao
2
Anlise
A P
MASP e PDCA
Plano de ao
C D
6
Verificao
Ao
101
ncleo bsico SQ
Captulo 7
7.1.1 Estratificao
Aqui, estratificar significa dividir o conjunto de dados coletados em subgrupos
homogneos. O objetivo evitar, como sempre nos lembravam os professores de
aritmtica, misturar laranjas com mas. Em outras palavras, impedir que
Figura 7.3
Jamie Grill/GettyImages
Para o sucesso dos trabalhos em times fundamental a utilizao do gerenciamento participativo, no qual a liderana adota uma postura de envolvimento dos subordinados nas decises tomadas, visando satisfao e
motivao do time.
sugesto de atividade
Vamos colocar em prtica o conceito de formao de times de trabalho?
Rena-se com mais 2 colegas e faam uma pesquisa sobre os benefcios de
trabalhar em equipe na busca da melhoria de um processo.
Esse processo poder ser definido de acordo com o interesse de cada uma
das equipes.
102
103
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Quantidade
% Relativo % Acumulado
Mal atendimento
350
42,94%
42,94%
Pedidos em atraso
230
28,22%
71,17%
Embalagem defeituosa
80
9,82%
80,98%
Produto riscado
50
6,13%
87,12%
Produto no funciona
40
4,91%
92,02%
Produto trocado
30
3,68%
95,71%
20
2,45%
98,16%
Baixo desempenho
10
1,23%
99,39%
0,61%
100,00%
815
100,00%
100,00%
Funcionamento intermitente
Total
Figura 7.4
Tabela 7.1
Folha de verificao:
reclamaes de clientes
No final dos anos 40, J.M. Juran identificou a larga aplicao que uma descoberta de um economista do sculo XIX, chamado Vilfredo Pareto, tinha para
a melhoria dos processos. Pareto tinha estudado naquela poca a distribuio
de riqueza na Itlia e descobriu que grande parte da renda dos italianos provinha de cerca de 10% da populao. Ele estabeleceu o princpio dos poucos,
mas vitais, e muitos, mas triviais. Apesar de o nome do grfico ser dado a
Pareto, foi Juran quem primeiro reconheceu o fenmeno dos poucos vitais e
muitos triviais como universal, sendo aplicvel a muitos campos, principalmente da indstria e servios.
104
105
ncleo bsico SQ
Captulo 7
60,00%
20,00%
20
in
to
en
ut
od
Diagrama de causa
e efeito
nt
ite
nh
te
se
in
to
Mquina. Considerar a capacidade e as boas condies do equipamento. Verificar se a mquina est adequada ao processo e detectar desgaste, deteriorao,
folgas e falta de manuteno.
en
na
io
a
ix
ba
m
co
Pr
ad
bi
ra
du
ut
od
Pr
o
od
ut
lid
ad
oc
tr
o
fu
o
n
od
Pr
na
nc
ca
ris
ut
fe
de
ge
la
Quantidade
% Acumulada
na
io
Fu
nc
Meio ambiente. Analisar se os aspectos do ambiente de trabalho, como iluminao, rudos, temperatura, vibrao, etc., interferem no processo.
Medio. Verificar as condies dos meios de medio quanto manuteno e
calibrao. Analisar a adequao do meio de medio no processo.
Figura 7.7
Marcelo Spatafora/Pulsar Imagens
% Acumulada
io
do
a
os
itu
ra
at
m
ba
o
te
se
de
o
ix
Ba
ix
ba
m
co
o
ut
Quantidade
Figura 7.6
rm
30
pe
40
Pr
od
0,00%
nh
pe
m
bi
ra
du
a
od
Pr
e
lid
ad
oc
tr
o
ut
o
n
o
ut
od
Pr
Medio
Pr
10
ad
na
io
fu
ris
o
ut
od
Pr
de
m
ge
la
ba
Em
nc
ca
os
itu
fe
at
m
se
do
di
Pe
do
so
ra
to
en
m
di
en
se
Em
20
nt
30
ite
40
20,00%
rm
50
do
Pe
M
80
50
40,00%
di
al
42,94%
100
at
so
to
m
di
en
at
150
al
60,00%
en
230
200
50
80,00%
250
40,00%
nc
71,17%
300
80
50
Material
100,00%
100
de
80,98%
Mquina
Efeito/
falha
100,00%
230
350
95,71%
92,02%
87,12%
100,00%
100,00%
150 42,94%
99,39%
Meio Ambiente
Fu
400
98,16%
100,00%
80,00%
120,00%
200
450
100,00%
99,39%
71,17%
250
500
87,12%
98,16%
95,71%
92,02%
ix
Grfico de Pareto
Mo de obra
120,00%
Ba
Figura 7.5
350
Mtodo
Aspectos do ambiente
de trabalho interferem
no processo.
107
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Matria-prima. Verificar se as matrias-primas esto de acordo com as especificaes. Analisar como foram controladas a entrada de lotes novos e os fornecedores homologados.
As etapas para elaborao do diagrama de causa e efeito so:
identificar o efeito: selecionar um problema a ser resolvido atravs da estratificao e do grfico de Pareto;
identificar os grupos de causas aplicveis: verificar quais os grupos de causas
que so aplicveis para o problema selecionado;
identificar as causas secundrias: analisar, dentro de cada grupo de causas
dos 6 Ms, quais so as causas secundrias possveis. Se for necessrio, para
entender melhor o problema, identificar causas tercirias, e assim por diante;
analisar a causa-raiz: analisar as causas mais provveis e identificar a causa-raiz, ou seja, aquela que verdadeiramente est ocasionando o problema.
A figura 7.8 mostra um exemplo de diagrama de Ishikawa, no qual esto relacionadas diversas causas secundrias para cada uma das causas primrias e duas
causas tercirias para a causa secundria marca.
Figura 7.8
Exemplo de diagrama
de causa e efeito
Mquina
Material
Manual
Com filtro
Sem filtro
Limpo
Manchado
Tempo
Com filtro
Sem filtro
Mtodo
Tipo de
moagem
Meio Ambiente
Nacional
Marca
Creme / acar
em p / lquido
Importado
Umidade
Automtico
Quantidade
de caf
Experincia
Eltrico / gs
Fogo aberto
Quantidade
de acar
Temperatura
Quantidade
de gua
Caf de
gosto ruim
O exemplo a seguir mostra as etapas para a construo de um histograma relativo a prazos de entrega de produtos em dias.
1o Colete os dados, como mostrado na tabela 7.2.
Tabela 7.2
11
12
14
16
12
10
11
15
14
12
13
14
12
13
10
16
13
14
12
13
13
14
12
15
10
13
13
12
13
12
13
16
12
14
13
14
12
13
11
15
13
14
13
12
13
12
12
15
13
13
12
13
14
14
10
15
14
13
14
12
12
13
11
15
12
13
11
13
13
12
14
16
10
11
13
12
11
15
11
16
Coleta de dados
Preferncia individual
(forte / fraco)
Capacidade
Medida
Para a elaborao do histograma, recomenda-se coletar uma quantidade de dados suficiente para que se obtenha um resultado confivel na anlise. Para sua
construo, alm de coletar os dados, necessrio determinar:
a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor valor dos dados;
o intervalo de classe, dividindo a amplitude em intervalos iguais;
os valores limites e o ponto mdio de cada classe;
a frequncia de dados em cada classe.
Mo de obra
7.1.5 Histograma
O histograma um grfico que possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou de um lote de produto dando uma viso geral do conjunto de dados. Sua
utilizao permite visualizar a frequncia com que determinados eventos ocorrem.
O histograma rene dados de medio, por exemplo: valores de temperatura, de
uma dimenso, de nmero de reclamaes, de tempo de espera, etc., e mostra a
distribuio em classes desses dados por meio de barras.
108
Xmx = 16
Xmn = 10
4o Calcule a amplitude R.
R = Maior valor Menor valor
(7.1)
Portanto: R = 16 10 = 6.
109
ncleo bsico SQ
Captulo 7
5o Escolha o nmero de classes (K ). Para tanto, pode-se utilizar como referncia a tabela 7.3.
Tabela 7.3
Nmero de classes
Classe
At 50
5-7
51 a 100
6 - 10
101 a 250
7 - 12
10 - 20
Limites da classe
Ponto mdio
Frequncia
Total
10 a 11
10,5
/////
11 a 12
11,5
///// ///
12 a 13
12,5
17
13 a 14
13,5
23
14 a 15
14,5
13
15 a 16
15,5
///// //
16 a 17
16,5
/////
Classes e frequncias
Histograma
Tabela 7.4
25
Classe
Limite inferior
Intervalo
Limite superior
1a
10
|--------
11
2a
11
|--------
12
3a
12
|--------
13
4a
13
|--------
14
5a
14
|--------
15
6a
15
|--------
16
7a
16
|--------
17
20
15
Dias
Intervalos de classe
Tabela 7.5
10
110
0
1
Frequncia
111
Hora extra
Hora extra
ncleo bsico SQ
10
80
Desligamento de colaboradores
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Captulo 7
70
Hora extra
60
Consumo de
combustvel
50
Tabela 7.7
40
30
12
8,5
14
7,5
50
30
70
80
90
110
85
120
40
75
20
Velocidade do 10
automvel (km/h)
0
Pares de dados
(Exemplo 2)
Desligamento
Figura 7.11
Velocidade
Grfico de disperso
com correlao
Consumo
Figura 7.10
Grfico de disperso
sem correlao
Desligamento de
colaboradores (L)
Hora extra
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Consumo de
combustvel
Velocidade do
automvel (km/h)
12
8,5
14
7,5
70
Hora extra
60
50
40
30
20
10
0
2
Desligamento
Velocidade
Consumo
Velocidade - Km/h
140
Concluso: Verificamos,
pelo aspecto do grfico, que no existe uma relao
120
direta entre as horas
extras e o desligamento de pessoal.
100
80
60
Exemplo 2: Analisar
a relao que existe entre Velocidade do automvel Con40
sumo de combustvel.
A soluo mostrada na tabela 7.7 e na figura 7.11.
20
112
0
0
10
12
100
80
60
40
20
0
0
10
12
14
16
Concluso: Nesse caso, o consumo de combustvel est diretamente relacionado com a velocidade do automvel. Ou seja, o aspecto do grfico mostra que o
aumento da velocidade provoca um aumento no consumo de combustvel.
80
120
Velocidade - Km/h
140
Essa ferramenta permite avaliar a relao entre variveis de um processo. Para a construo do grfico necessrio que os dados sejam coletados aos pares. Em seguida,
os valores de uma varivel so plotados no eixo x e os valores da outra no eixo y. Essa
avaliao permite conhecer melhor o processo e como uma varivel interfere na outra.
14
16
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Figura 7.12
11,01
Exemplo de carta ou
grfico de controle
LSC (11,085)
Mdia X
11,05
LIC (10,901)
X Bar (10,993)
11
10,95
11,01
11,01
11,05
11,05
11
11
10,95
10,95
10,9
10,9
10,85
LSC (11,085)
Mdia X
10,85
10,8
1
LIC (10,901)
X Bar (10,993)
LIC (10,901)
X Bar (10,993)
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Tempestade de ideias
10,8
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
10,8
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Larry Williams/LWA/GettyImages
Figura 7.13
10,85
7.1.9 Fluxograma
Fluxograma uma representao grfica de um processo usando smbolos e um
formato padro. Ele facilita a visualizao e o entendimento das etapas de um
processo e permite identificar os pontos crticos que merecem ateno especial.
LSC (11,085)
Mdia X
10,9
igualmente importante que o grupo no iniba contribuies e que no se volte atrs em ideias apresentadas. Assim procedendo, a utilizao dessa ferramenta
torna-se uma poderosa fonte de ideias para a melhoria dos processos.
Significado
Incio e fim de processo
Smbolos utilizados
em fluxogramas.
7.1.8 Brainstorming
A palavra inglesa brainstorming significa literalmente tempestade cerebral e,
por extenso, tempestade de ideias. Ou seja, uma ferramenta que tem por
objetivo coletar ideias de todos os participantes de um grupo sem crtica ou
julgamento.
Como necessrio permitir a manifestao espontnea de ideias, importante
que as seguintes regras sejam observadas durante o brainstorming:
escrever todas as ideias;
no julgar, criticar ou discutir qualquer ideia;
escrever as ideias em local bem visvel por todos do grupo;
falar s uma pessoa de cada vez;
no permitir interrupes externas depois da sesso iniciada;
encorajar contribuies.
114
Ponto de deciso
Direo do fluxo indo de uma
atividade para a prxima
Descrio de documento
Arquivo
115
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Figura 7.15
Figura 7.16
Fluxograma do processo de
confeco de lanche
Grfico de tendncias
Incio
Ocorrncia
3,5
Meta
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1
4 5
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Semanas
Figura 7.17
Emisso de
documento de
retrabalho ou
confeco de
novo lanche
22
Fim
2
1
Entrega e cliente
satisfeito
11
13
15
17
19
Figura 7.18
No
18
LSC
LIC
LC
16
H
divergncia
no pedido?
Sim
14
12
Tendncia ascendente
processo com tendncia
crescente
10
8
Verifica se
o po est
tostado
12
No
LSC
LIC
LC
17
6
4
Transporta o
lanche para o
balco e confere
Sim
Retira da
chapeira
e embala
11
13
15
17
19
Figura 7.19
22
LSC
LIC
LC
17
12
Tendncia descendente
processo com tendncia
decrescente
11
13
15
17
19
Figura 7.20
22
LSC
LIC
LC
17
12
7
2
1
11
13
15
17
19
Nas figuras 7.17 a 7.20 h interpretaes de variaes observveis com esse grfico.
116
117
ncleo bsico SQ
Captulo 7
A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, que pode ser usada para a
eleio por consenso das prioridades a serem atribudas a ideias ou situaes
levantadas numa seo do tipo brainstorming. Assim, cada participante atribuir s ideias ou situaes apresentadas um peso de 1 a 5 dentro de cada critrio
analisado. Aps a atribuio dos pesos, faz-se a multiplicao dos valores dados
em cada critrio para as diversas situaes. Os resultados obtidos determinaro
a sequncia das prioridades a serem observadas.
Situao
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Resultado
48
18
80
Baixa produtividade
64
100
100
48
48
24
Baixo faturamento
125
Figura 7.21
How?
When?
Why?
O exame dos resultados obtidos na tabela acima permite concluir que a situao
mais crtica apontada foi baixo faturamento, seguindo-se alta devoluo de
produtos e muita reclamao de clientes. Dessa forma priorizam-se as aes
conforme o resultado apurado.
118
Esquema de
planejamento
de aes
Who?
Where?
Problemas
Solues
O qu / What
o problema?
Por qu / Why
um problema?
Quando / When
ser implementada?
Onde / Where
ocorre?
ser implementada?
Quem / Who
est envolvido?
ser responsvel?
Como / How
surgiu o problema?
essa soluo?
Tabela 7.9
Anlise de problemas
e solues 5W2H
119
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Figura 7.22
Automatizar
o processo de
aplicao de
desmoldante na
ferramenta.
Elton
Implementar
procedimento
de manuteno
preditiva.
Jairo
Treinamento
de auditores
internos.
Onde
Ferramentaria
Quando
3 meses
Por qu
Evitar o
excesso ou
a falta de
desmoldante.
Como
Regulagem do
tempo de aplicao.
Quanto
Melhoria
Quem
Melhoria
R$ 3.000,00
Gomes
RH
6 meses
2 meses
Reduzir a
parada de
equipamentos
sem
planejamento.
Realizao
de auditorias
trimestrais.
Aplicando tcnicas
preditivas de
ferrografia,
termografia e
vibrao.
Qualificar pessoal
interno para
realizao das
auditorias
Figura 7.23
Empresa tipo escada
Empresa
escada
Manuteno
Perda da
melhoria
por falta
de padronizao
Tempo
AP
CD
R$ 2.000,00/ms
AP
CD
Melhoria
O qu
Empresa
serrote
R$ 1.500,00
Melhoria
Anlise do processo
do novo padro proposto
Melhoria
Tempo
Fonte das figuras 7.22 e 7.23: Material de MASP da AGQ Associao Gacha para a Qualidade
120
Elas podem ser divididas conforme o ciclo PDCA, como ilustra a tabela 7.11.
PDCA
Fluxograma
Identificao do
problema
Definir claramente o
problema e reconhecer a sua
importncia
Observao
Investigar as caractersticas
especficas do problema com
uma viso ampla e sobre
vrios pontos de vista
Anlise
Descobrir as causas
fundamentais
Plano de ao
Conceber um plano de ao
para bloquear as causas
fundamentais
Execuo
Bloquear as causas
fundamentais
Verificao
no
sim
Fase
Objetivo
Tabela 7.11
MASP Mtodo
para Anlise e
Soluo de Problemas
e PDCA
Plan, Do, Check, Act
(Planejar, Executar,
Verificar, Agir)
Bloqueio foi
efetivo?
Padronizao
Prevenir contra o
reaparecimento do problema
Concluso
121
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Etapa 2 Observao
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.12, podem ser utilizadas ferramentas como
brainstorming, grfico de Pareto, matriz GUT e grfico de tendncias.
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.13, podem ser utilizadas ferramentas como
brainstorming, folha de verificao, grfico de Pareto, 5W2H e matriz GUT.
Tarefas
Escolha do
problema
Histrico do
problema
Mostrar perdas
atuais e ganhos
viveis
Ferramentas
empregadas
Diretrizes gerais da rea de
trabalho (qualidade, custo,
atendimento, moral, segurana)
Grficos
Fotografias
Utilize
sempre dados
histricos.
Observaes
Fluxo
Tarefas
Descoberta das
caractersticas
do problema
atravs da coleta
de dados
Um problema um resultado
indesejvel de um trabalho. Esteja
certo de que o problema escolhido
o mais importante baseado
em fatos e dados. Por exemplo:
perda de produo por parada
de equipamento, pagamentos em
atraso, porcentagem de peas
defeituosas, etc.
(Recomendao
importante:
quanto mais
tempo voc
gastar aqui
mais fcil ser
para resolver o
problema. No
salte esta parte!)
Ferramentas
empregadas
Anlise de Pareto
Estratificao
Lista de verificao
(Coleta de dados)
Grfico de Pareto
Priorize
Escolha os temas mais
importantes e retome.
E
A
F
E F GH
B
AB CD
I J KL
L
J F M A M J J A S O
Fazer a anlise de
Pareto
G
A
H
GH I
AB C
DE F
Nomear
responsveis
Nomear
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
122
Etapa 2 do MASP
Processo 2 Observao
ATUAL
Tabela 7.13
Descoberta das
caractersticas
do problema
por meio de
observao no
local
Cronograma,
oramento e
meta
Fase
3 Anlise
4 Plano de Ao
5 Ao
1 2 3 4 5 6 7 8
Observaes
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde,
noite, s segundas-feiras, aos feriados, etc.?
b. Local
Os resultados so diferentes em partes
diferentes de uma pea (defeitos no topo, na
base, na periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no
meio da rua, na calada, etc.)?
c. Tipo
Os resultados so diferentes dependendo do
produto, da matria-prima, do material usado?
d. Sintoma Os resultados so diferentes se os defeitos so
cavidades ou porosidades, se o absentesmo
por falta ou licena mdica, se a parada por
queima de um motor ou falha mecnica, etc.?
e. Indivduo Que turma? Que operador?
tambm necessrio investigar aspectos especficos, por
exemplo: umidade relativa do ar ou temperatura ambiente,
condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos
padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que
trabalhou, quais as condies climticas, etc.
5W2H Faa as perguntas: o qu, quem, quando, onde, por que
e como para coletar dados.
Construa vrios tipos de grfico de Pareto conforme os
grupos definidos na estratificao.
Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da
ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que
no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize
videocassete e fotografias.
6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
123
ncleo bsico SQ
Tabela 7.14
Etapa 3 do MASP
Captulo 7
Etapa 4 Plano de ao
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.14, podem ser utilizadas ferramentas como
grfico de Pareto, fluxograma, brainstorming, diagrama de Ishikawa, histograma, grfico de disperso, grfico de controle e grfico de tendncias.
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.15, podem ser utilizadas ferramentas como
brainstorming, 5W2H e matriz GUT.
Processo 3 Anlise
Fluxo
1
Ferramentas
empregadas
Tarefas
Definio das
causas influentes
Observaes
Identificao no diagrama de
causa e efeito.
A
F
B
D
A B C D
A
20
10
F
Fluxo
Tarefas
Elaborao
da estratgia
de ao
Elaborao
do plano de
ao para o
bloqueio e
reviso do
cronograma
e oramento
final
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
124
Ferramentas
empregadas
Quem? Como?
Onde? Por qu?
Quando? O qu?
Houve confirmao
de alguma causa
mais provvel?
Teste de
consistncia da
causa fundamental
Processo 4 Plano de ao
Tarefa
Quem
O qu
medir
Eli
pino
limpar
Rui
piso
trocar
Edu
eixo
mudar
Nei
norma
Tabela 7.15
Etapa 4 do MASP
Observaes
125
ncleo bsico SQ
Captulo 7
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.17, podem ser utilizadas ferramentas como
grfico de Pareto, histograma e grfico de controle.
Processo 6 Verificao
Fluxo
Tarefas
Comparao
dos
resultados
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.16, podem ser utilizadas ferramentas como
5W2H e fluxograma.
Tabela 7.16
Ferramentas
empregadas
Pareto, cartas de
controle, histogramas
antes
Fluxo
Tarefas
Ferramentas
empregadas
depois
D$
Processo 5 Ao
Etapa 5 do MASP
Observaes
C D
E
antes
Observaes
C A
D E
depois
LSC
LC
LIC
Treinamento
Divulgao do plano
a todos. Reunies
participativas. Tcnicas
de treinamento.
Certifique-se
de quais aes
necessitam da ativa
cooperao de todos.
D especial ateno a
essas aes.
Apresente
claramente as tarefas
e a razo delas.
Certifique-se de que
todos entendem e
concordam com as
medidas propostas.
Listagem
dos efeitos
secundrios
Verificao da
continuidade
ou no do
problema
Grfico sequencial
% defeitos
Anlise
Execuo da ao
Plano e cronograma.
Durante a execuo,
verifique o espao
fsico, o local em que
as aes esto sendo
efetuadas.
Todas as aes e
os resultados bons
ou ruins devem ser
registrados com a
data correspondente.
2
no
O bloqueio
foi efetivo?
?
Bloqueio
Verificao
Pergunta: A causa
fundamental foi
efetivamente encontrada
e bloqueada?
Quando o resultado da ao no to
satisfatrio quanto o esperado, certifique-se
de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a
ocorrer mesmo depois de executada a ao de
bloqueio, a soluo apresentada foi falha.
Utilize as informaes levantadas nas tarefas
anteriores para a deciso.
Se a soluo foi falha retomar ao Processo 2
(Observao).
sim
Causa fundamental
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
Etapa 6 Verificao
Avaliar de forma global a execuo do plano de ao e resultados obtidos.
Mensurar a real melhoria obtida.
Questionar: a no conformidade e suas causas foram identificadas adequadamente? A soluo adotada foi realmente a melhor? O sistema de acompanhamento adotado foi eficaz? Houve integrao e envolvimento das reas/pessoas
envolvidas? Os resultados esperados foram obtidos?
126
Tabela 7.17
Etapa 6 do MASP
Etapa 7 Padronizao
Estabelecer o novo procedimento.
Treinar os envolvidos na nova sistemtica.
Implementar sistemas a prova de erros (Poka-Yoke).
Comunicar a todos os envolvidos.
Auditar a nova sistemtica.
127
ncleo bsico SQ
Tabela 7.18
Etapa 7 do MASP
Captulo 7
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.18, podem ser utilizadas ferramentas como
5W2H, histograma, grfico de controle e grfico de tendncias.
Processo 7 Padronizao
Fluxo
1
Tarefas
Elaborao ou
alterao do
padro
Comunicao
Educao e
treinamento
Acompanhamento
da utilizao do
padro
Ferramentas empregadas
Observaes
Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
128
Etapa 8 Concluso
Analisar os resultados.
Avaliar a necessidade de outras aes corretivas ou aes de melhorias.
Avaliar a necessidade de atuar em outros problemas.
Realizar uma reflexo das lies aprendidas e os pontos que devem melhorar.
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.19, podem ser utilizadas ferramentas como
histograma, grfico de controle e grfico de tendncias.
Tabela 7.19
Etapa 8 do MASP
Processo 8 Concluso
Fluxo
Tarefas
Ferramentas empregadas
Observaes
Relao dos
problemas
remanescentes
Planejamento
do ataque aos
problemas
remanescentes
Reflexo
Folhas de
verificao mais
completas.
Aperfeioar
o diagrama de causa
e efeito.
Melhorar o
cronograma.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
129
ncleo bsico SQ
Captulo 7
sugesto de propostas
1. Uma confeco realizou uma pesquisa de satisfao de seus clientes que
foram atendidos nos ltimos seis meses. Dessa pesquisa resultou uma lista de
120 reclamaes, mostradas na tabela 7.20.
Tabela 7.20
Reclamaes de clientes
Reclamao
Quantidade
M qualidade da malha
10
Defeitos na costura
12
25
Demora no atendimento
40
15
18
Tabela 7.21
Relatrio de falhas
Produto
Quantidade/ms
Taxa de falhas
10000
1,0%
12000
0,5%
9400
1,3%
10000
2,0%
11000
1,5%
Trata-se de uma metodologia desenvolvida nos EUA e atualmente muito utilizada em vrios seguimentos da indstria de transformao. Para compreendermos
melhor sua importncia, vejamos alguns marcos na sua utilizao:
desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para identificar problemas de
disfunes de hardware (indstria eletroeletrnica, computadores, telecomunicaes);
usada largamente durante o desenvolvimento da indstria aeroespacial, em
meados dos anos 60;
a SAE Sociedade de Engenharia Automotiva recomendou seu uso em 1967;
nos anos 1980, as grandes montadoras americanas e europeias passaram a usar
a FMEA e a exigir de seus fornecedores o emprego dessa metodologia;
atualmente, seu emprego mandatrio nos sistemas de gesto da qualidade
do segmento automotivo;
outros segmentos como o de eletroeletrnicos e linha branca (eletrodomsticos) incorporaram tambm os conceitos da FMEA.
Os objetivos principais da FMEA so:
identificar e avaliar as falhas potenciais de um produto ou processo;
introduzir aes preventivas que podem eliminar ou reduzir a possibilidade
de ocorrncia da falha;
documentar todas as fases desse processo e atualizar os registros sempre que
necessrio.
Uma FMEA complementa o desenvolvimento de um produto ou processo para
atender aos requisitos legais, aos requisitos do cliente e aos requisitos da prpria
organizao para o desempenho do produto.
Na indstria automotiva, estudos de campanhas de recalls mostraram que
as falhas observadas no teriam ocorrido se a FMEA houvesse sido eficazmente aplicada.
Como j mencionado, o melhor momento para aplicao da FMEA na fase
de desenvolvimento, porque nela o custo para realizar as modificaes muito
baixo. medida que o desenvolvimento de novos produtos e processos avana,
at o ponto, por exemplo, da fabricao ou da aquisio de ferramentas, dispositivos, equipamentos ou materiais, o custo das modificaes aumenta consideravelmente, como podemos ver na figura 7.24, na pgina a seguir.
A metodologia FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto
do produto quanto do processo. O procedimento quanto a etapas e quanto a
modos de anlise o mesmo, diferenciando-se apenas quanto ao objetivo. As
FMEAs, assim, so classificadas em dois tipos:
FMEA de projeto ou DFMEA (Design Failure Mode and Effects Analysis).
Utilizada para identificar falhas potenciais decorrentes de deficincias no projeto do produto. Aplica-se a componentes isolados, principais subconjuntos
e ao prprio produto. Nesse caso, portanto, procura-se identificar as deficincias do projeto que podem vir a causar a falha em questo, como material
inadequado, especificao incorreta, contaminao, etc.
131
ncleo bsico SQ
Figura 7.24
Hora errada
para mudana
Captulo 8
Hora certa
para mudana
Projeto de
concepo
Engenharia
detalhada
Engenharia
de processo
Lote piloto
na produo
Assistncia tcnica
(reclamaes de campo)
FMEA de Processo ou PFMEA (Process Failure Mode and Effects Analysis). Utilizada para identificar as falhas potenciais por causa das deficincias do processo de
manufatura. Aqui, so as deficincias do processo que podem causar o modo de
falha em questo, como setup incorreto da mquina, tratamento trmico executado fora do especificado, secagem inadequada da tinta, etc.
A correta aplicao da metodologia FMEA pode proporcionar para as organizaes inmeras vantagens prticas, entre elas:
uma forma sistemtica de se documentar informaes sobre falhas em produtos e processos;
um melhor conhecimento dos problemas nos produtos e processos;
aes de melhoria no projeto do produto e nos processos, baseadas em dados
e monitoradas (melhoria contnua);
diminuio de custos por meio da preveno da ocorrncia de falhas;
o benefcio de incorporar atividade da organizao a atitude de prevenir falhas,
a postura de cooperar e de trabalhar em equipe e de preocupar-se com a satisfao
dos clientes;
a reduo do volume de alteraes e retrabalhos;
a reduo de problemas na produo;
a integrao e o trabalho multifuncional;
a documentao e a divulgao dos riscos relacionados com o desenvolvimento do produto e do processo.
Por fim, mas nem por isso menos importante, a aplicao da FMEA contribui
significativamente para evitar que falhas afetem o cliente.
132
Sistema de Gesto
da Qualidade
ncleo bsico SQ
Captulo 8
Figura 8.2
Podemos dizer que a funo de um SGQ atingir as metas estipuladas pela alta
direo. Isso se faz inserindo a qualidade em todos os aspectos da organizao,
com o intuito de obter o maior lucro com o menor desperdcio e garantir a satisfao dos clientes e das demais partes interessadas: donos ou acionistas, colaboradores ou prestadores de servio, fornecedores e diversos segmentos da sociedade envolvidos.
Atualmente, um modelo amplamente utilizado para o SGQ aquele proposto
pela International Organization for Standardization (ISO) e baseado na famlia
de normas ISO 9000, ou seja, em uma srie de normas internacionais, que foram desenvolvidas para apoiar as organizaes na implementao e operao de
SQGs eficazes.
Figura 8.1
135
ncleo bsico SQ
Captulo 8
2. Liderana.
A tabela 8.1 apresenta a estrutura da norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Entre
as normas da famlia 9000, essa a que contm requisitos mnimos, que devem
ser satisfeitos para que o SGQ de uma organizao tenha o nvel internacional
estabelecido pela ISO.
O lder aquele que assume sua responsabilidade no apenas pela parte tcnica,
mas tambm pela parte motivacional de seus colaboradores.
Tabela 8.1
Ttulo
3. Envolvimento de pessoas.
Os colaboradores so a essncia de qualquer organizao. Assim, necessrio
que cada um conhea as suas atribuies e seja visto efetivamente com uma
pessoa que contribui para que a organizao possa atingir suas metas. Portanto, devem ser proporcionadas oportunidades de desenvolvimento pessoal, para
que todos utilizem suas habilidades para o benefcio da organizao.
4. Abordagem de processo.
A organizao pode atingir resultados de maneira mais eficiente, quando
gerencia suas atividades e os recursos necessrios para realiz-las como
processos.
5. Abordagem sistmica para a gesto.
Esse tipo de abordagem consiste em identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para que a empresa tenha melhor eficcia,
ou seja, maior capacidade de atingir seus objetivos.
6. Melhoria contnua.
A busca pela melhoria contnua deve ser constante e deve englobar o desempenho da organizao sob todos os aspectos.
7. Abordagem factual para tomada de deciso.
As decises devem estar baseadas em avaliaes objetivas, que se obtm ao analisar dados e informaes, em vez de estarem baseadas em avaliaes subjetivas:
opinio, intuio, etc.
8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.
No se pode produzir coisa alguma sem fornecedores. Assim, um bom relacionamento com estes, com benefcios para todas as partes, significa maior capacidade para toda a cadeia de valor.
Convm concluir citando mais uma vez a prpria ISO: Estes oito princpios
de gesto da qualidade formam a base para as normas de sistema de gesto da
qualidade na famlia ABNT NBR ISO 9000.
136
Seo
Introduo
Referncia normativa
Termos e definies
Responsabilidade da direo
Gesto de recursos
Realizao do produto
Estrutura da norma
ABNT NBR ISO 9001:2008
Anexos
Bibliografia
ncleo bsico SQ
Captulo 9
Figura 8.3
Representao do Sistema
de Gesto Integrado.
Qualidade
Ambiente
SGI
Responsabilidade
Social
Segurana
Sade
138
Produtividade
ncleo bsico SQ
Captulo 9
Nataliya Hora/Shutterstock.com
Figura 9.2
Foco da linha de produo
produtividade.
o mercado globalizado dos dias de hoje, imperioso que as empresas sejam muito competitivas. Assim, as empresas tm buscado melhorar no s a qualidade, como estudamos nos captulos
anteriores, mas tambm a produtividade de seus processos, com o objetivo de
obter melhor desempenho.
Uma boa definio de produtividade produzir mais com cada vez menos recursos e sempre atendendo aos requisitos de qualidade dos produtos e servios.
A figura 9.1 ilustra essa definio.
Como o mercado que define os preos dos produtos e servios, para uma empresa ser competitiva precisa reduzir seus custos. Como vemos na equao 9.1,
na composio do preo de venda temos a soma dos custos gerais, dos impostos
e do lucro. Como os impostos so obrigatrios e o lucro uma necessidade para
a sobrevivncia das organizaes, o foco para a melhoria dos resultados ou do
aumento do lucro est na reduo dos custos gerais.
Preo de Venda = Custos Gerais + Lucro + Impostos
Produtividade
produzir cada vez
mais e melhor
com cada
vez menos
(9.1)
9.1 Kaizen
Romp
imen
to
O Kaizen (termo japons que significa melhoramento contnuo) uma metodologia que visa obter resultados em curto espao de tempo e com o mnimo de
investimento, por meio da eliminao total ou parcial de perdas (desperdcios).
O programa desenvolvido por intermdio do trabalho em equipe e da utilizao de experincias, habilidades e conhecimentos das pessoas envolvidas.
O mtodo Kaizen teve a sua origem na dcada de 1960 e tem sido usado como
uma ferramenta do TPS (Sistema Toyota de Produo) na Toyota Motor Company e em diversas outras organizaes. Alguns dos benefcios obtidos com a
utilizao do Kaizen so:
satisfao dos empregados;
diminuio de custos;
melhoria da qualidade dos produtos;
agilidade e competitividade.
140
141
ncleo bsico SQ
Captulo 9
O Kaizen desenvolve-se a partir da padronizao e do monitoramento do processo (standard) e da subsequente melhoria desse padro ou processo, garantindo que ganhos pequenos e incrementais sejam incorporados aos processos,
conforme vemos na figura 9.3, na qual se faz uma comparao com uma organizao que no adota a melhoria contnua.
Figura 9.3
Sistema Kaizen e tradicional
Kaizen
M = Melhoria
S = Standard
Melhoria
S
S
Tradicional
M
Tempo
Figura 9.4
Mtodo tradicional
mtodo Kaizen
Mtodo Tradicional
Mtodo Kaizen
V e faa!
Analisar
Implementar
Equipe de implementao
Mudar
Colaboradores
Uma semana
Meses
Gerncia
Equipe Kaizen
Recomendar
Decidir
Figura 9.5
Kaizen
Analisar
Equipe de anlise
Equipe de anlise
O foco do Kaizen
eliminar as atividades
de valor no agregado
Executar tentativas
Equipe Kaizen
VA
NVA
Fazer mudana
Equipe Kaizen
Implementar
Equipe Kaizen
142
143
ncleo bsico SQ
Captulo 9
Sugesto de atividade
Identificar um processo a ser melhorado e adequar uma implementao das
etapas do programa Kaizen.
Grandes empresas aderiram ao programa Seis Sigma e obtiveram bons resultados, como a General Electric, a Alied Signal, a ABB, a Dupont, a Toshiba, a
Texas Instruments, a IBM, a Kodak e outras. No Brasil, o grupo Brasmotor foi
pioneiro na implementao do Seis Sigma em 1997, seguido posteriormente pela
Brahma, Belgo Mineira, Votorantim, Gerdau, Maxion, e outras.
A figura 9.7 mostra uma linha do tempo com as empresas que implementaram
o programa Seis Sigma e os respectivos ganhos obtidos.
Figura 9.6
Quatro Sigma (99,38%)
Comparao do desempenho
do processo com Quatro Sigma
Seis Sigma.
Um minuto de fornecimento
de gua no potvel
a cada sete meses
Figura 9.7
Histrico do Seis Sigma
Grupo
Brasmotor
Ganhos superiores a
R$ 20 milhes em 1999.
General
Electric
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhes.
Ganhos obtidos at maio
de 1998: US$ 1,2 bilhes.
AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Incio do Seis Sigma
Fonte figuras 9.6 e 9.7: WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010. p. 16 e 19.
145
ncleo bsico SQ
Figura 9.9
Os ganhos financeiros so expressivos com o Seis Sigma, propiciando s organizaes bons resultados e tornando-as altamente competitivas. Segundo Michel Harry,
Apdesign/Shutterstock
Figura 9.8
Improve
Measu
re
Analyze
C
D
Correlao do PDCA
e do DMAIC
l
ro
nt
Co
No Instituto de
Investigao Seis Sigma,
o dr. Michel Harry
coordenou esforos para
esclarecer o significado
estatstico de Seis Sigma e
desenvolveu ferramentas
e estratgias necessrias
para sua implementao.
Atualmente faz parte da
Six Sigma Academy.
Captulo 9
Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 29.
9.2.2 A metodologia
Tabela 9.1
Nvel de qualidade e custos
Nvel de
qualidade
Defeitos por
milho (ppm)
Percentual
conforme
Custo da no qualidade
(percentual do
faturamento da empresa)
Dois sigma
308.537
69,15
No se aplica
Trs sigma
66.807
93,32
25 a 40%
99,3790
15 a 25%
99,97670
5 a 15%
Quatro
sigma
Cinco sigma
Seis sigma
6.210
233
3,4
99,999660
< 1%
Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 17.
146
O Seis Sigma utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para Definir os problemas e situaes a melhorar, coletar dados para Medir a situao inicial, Analisar a informao coletada, Implementar melhorias nos processos e Controlar
os processos ou produtos existentes, com a finalidade de alcanar a melhoria
de desempenho e reduo das variaes dos processos. A sistematizao dessas
etapas conhecida pela sigla DMAIC, em ingls, e detalhada a seguir:
D Define (Definir): definir com preciso o escopo do projeto;
M Measure (Medir): determinar a localizao ou o foco do problema;
A Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritrio;
I Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar solues para cada
problema prioritrio;
C Control (Controlar): garantir que as metas alcanadas sejam mantidas
no longo prazo.
Inicialmente a Motorola desenvolveu o Modelo MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) como uma evoluo do ciclo PDCA de Shewhart-Deming.
Posteriormente foi acrescentada ao mtodo a Definio do escopo do projeto,
resultando no DMAIC. Existe ainda uma correlao muito evidente entre o
DMAIC e o ciclo PDCA, como se pode constatar na figura 9.9.
147
ncleo bsico SQ
Captulo 9
Apesar de cada metodologia possuir o seu foco e propsito em cada etapa, bem
como utilizar ferramentas especficas, elas tm em comum o fato de que o mtodo Seis Sigma tambm est centrado na identificao dos problemas para a
Definio e seleo dos projetos; na coleta de dados e observao dos processos
para Medio do processo atual; na determinao das causas dos problemas e
planejamento de aes corretivas atravs da Anlise; na realizao das aes
corretivas e preventivas Implementando as melhorias do processo; e na verificao dos resultados e medio das melhorias para Controlar o processo, manter
o que foi alcanado e propor novas melhorias.
Alm da semelhana metodolgica, o Seis Sigma e o MASP (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas) tm igualmente ferramentas em comum. A tabela
Fases Ferramentas utilizadas mostra um resumo das fases e as principais fer
ramentas utilizadas no Seis Sigma.
Tabela 9.2
Fluxo
Folha de Projeto (Project Charter), SIPOC (Mapeamento do
Processo Orientado ao Cliente), QFD (Desdobramento da
Funo Qualidade), Mtricas do Seis Sigma, Grfico Sequencial,
Carta de Controle, Grfico de Pareto, Estratificao.
Medir
Analisar
Implementar
melhorias
Controlar
Controle de deteco
O controle mais simples da qualidade que se pode fazer a inspeo final de tudo o
que foi produzido. Uma variante mais sofisticada desse tipo de deteco de defeitos
a inspeo por amostragem, aquela que utiliza planos de amostragem baseados em
distribuies estatsticas, como a distribuio binomial, por exemplo. De qualquer
maneira, nos dois casos, o mximo que faremos constatar os defeitos depois que
aconteceram, separando os produtos aprovados e rejeitados. Dessa forma as perdas
com no conformidades no podem ser evitadas, gerando retrabalhos e refugos no
processo. A figura 9.10 ilustra esquematicamente o sistema por deteco.
RECURSOS
Mquinas
Matria-prima
Mo de obra
Mtodo
Meio ambiente
PRODUTO
Fonte: Treinamento Seis Sigma Maria Cristina Catarino Werkema Grupo WERKEMA.
PROCESSO
Operaes
Figura 9.10
Controle da qualidade
tradicional: deteco
PRODUTO
APROVADO
GANHOS
PRODUTO
REPROVADO
PERDAS
INSPEO
149
ncleo bsico SQ
Captulo 9
Figura 9.13
Figura 9.11
Resultados adversos possveis
com a simples deteco
Aumento da
Inspeo
Aumento do
Refugo e
Retrabalho
Aumento do
Estoque
Aumento do
Custo de
Produo
Aumento da
produtividade
Reduo da
Inspeo
Reduo do
Refugo e
Retrabalho
Reduo do
Estoque
Reduo
do Custo
de Produo
Uma vantagem adicional do controle de preveno que ele proporciona um conhecimento mais aprofundado do processo, ou seja, permite identificar as fontes de
variao do processo, que normalmente so as causas dos problemas de qualidade.
Diminuio da
Produtividade
Controle de preveno
O controle de preveno atua no processo antes que as no conformidades apaream. Ou seja, parte do princpio bsico de que, se tivermos controle sobre o processo, consequentemente teremos controle sobre o produto, que o resultado do processo. Nesse tipo de controle, os grficos so utilizados para monitorar os processos
dentro de limites de controle definidos, a fim de prevenir a fabricao de produtos
defeituosos. A figura 9.12 ilustra esquematicamente o controle de preveno.
Figura 9.12
Controle de preveno
RECURSO
Mquinas
Matria-prima
Mo de obra
Mtodo
Meio ambiente
PROCESSO
Operaes
PRODUTO
APROVADO
Como j vimos, existe uma lei fundamental da natureza pela qual no existem
duas coisas exatamente iguais. Nossos processos no constituem exceo, portanto, tambm apresentam variaes que no permitem que dois produtos sejam
exatamente iguais.
Se considerarmos uma caracterstica da qualidade de um produto, qualquer que
ela seja: o dimetro, o comprimento, a densidade, o peso, etc., e retirarmos periodicamente amostras desse produto do processo de produo, os valores coletados
individualmente podem ser todos diferentes. Entretanto, como um conjunto, eles
tendem a formar um padro que pode ser descrito como uma distribuio. Essa
distribuio, por sua vez, pode ser caracterizada pelos seguintes fatores: localizao, disperso e forma. As figuras 9.14 e 9.15 ilustram como as peas variam de
uma para outra, como se aglomeram e as diferenas entre distribuies.
GANHOS
Figura 9.14
AS PEAS VARIAM DE UMA PARA OUTRA.
VERIFICA COMPARA
DIAGNOSTICA ELIMINA
Tamanho
Tamanho
Variao individual
e em conjunto
Tamanho
Tamanho
Tamanho
Tamanho
Tamanho
151
ncleo bsico SQ
Captulo 9
Figura 9.17
Figura 9.15
AS DISTRIBUIES PODEM DIFERIR QUANDO A:
LOCALIZAO
FORMA
DISPERSO
Tamanho
Tamanho
Fatores diferenciadores
das distribuies
Tamanho
ha
Lin etivo
j
ob
Predio
po
Tem
Tamanho
ha
Lin etivo
j
ob
p
Tem
Tamanho
152
ncleo bsico SQ
Captulo 9
Figura 9.19
por pessoas ligadas ao processo. J para variaes de causas comuns so normalmente requeridas aes gerenciais sobre o sistema.
Grfico de controle
das mdias (x)
Mdias
3750
3700
3650
3600
3550
3500
3450
3400
3350
1
Os grficos so utilizados para verificar se um processo est sob controle estatstico ou se est fora de controle. Diz-se que um processo est operando sob
controle estatstico quando apenas variaes comuns ou aleatrias estiverem
presentes e quando estas se mantm dentro de limites chamados de limites de
controle. Assim, quando aparecerem variaes especiais, possvel identificar
essas variaes. Dessa forma o desempenho do processo previsvel e, ento, sua
capacidade em satisfazer as especificaes do cliente pode ser avaliada. A figura
9.18 ilustra a evoluo do controle de processo ao longo do tempo.
Existem vrios tipos de grficos de controle que podem ser usados no CEP. O
mais conhecido, no entanto, o grfico para variveis chamado de X barra e que
serve para avaliar o comportamento da mdia, isto , da centralizao de um
processo. A figura 9.19 mostra os valores de mdias de amostras de determinado
processo plotadas em um grfico desse tipo.
Para completar o grfico da figura 9.19 so necessrias 3 linhas de controle, as
quais so calculadas da seguinte maneira:
Linha central (X duas barras) a mdia das mdias dos valores medidos
em subgrupos de geralmente 5 amostras retiradas a intervalos regulares do
processo em estudo, conforme mostrado na equao 9.2 a seguir, em que n
o nmero de subgrupos, x1 a mdia do primeiro subgrupo, x2 do segundo, e
assim por diante.
x=
x1 + x2 + + xn
n
(9.2)
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Subgrupo
Limite superior de controle (LSC) para subgrupos de 5 amostras calculado pela equao 9.3.
LSC = x + (0,577 . R) (9.3)
Limite inferior de controle (LIC) para subgrupos de 5 amostras calculado
pela equao 9.4.
LSC = x (0,577 . R) (9.4)
Nas equaes 9.3 e 9.4, R barra a mdia das amplitudes de cada subgrupo.
Amplitude a diferena entre o maior e o menor valor da caracterstica de
interesse encontrados nas amostras de um subgrupo. O clculo de R barra
mostrado na equao 9.5, em que n o nmero de subgrupos, R1 a amplitude
do primeiro subgrupo, R 2 do segundo, e assim por diante.
R =
R1 + R 2 + + Rn
n
(9.5)
Figura 9.18
Evoluo do processo com a
remoo de causas especiais
Figura 9.20
Controle do processo
Amplitudes
Fora de
controle
(Presena de
causas
especiais)
po
Tem
Sob controle
(Causas
especiais
eliminadas)
250
200
Grfico de controle
das amplitudes (R)
150
100
50
0
Tamanho
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Subgrupo
154
155
ncleo bsico SQ
(9.7)
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SEGURANA
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CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total (no estilo japons). Rio de Janeiro: Editora Block, 1992.
156
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ncleo bsico SQ
Anexo
Anexo
Site do Ministrio do Trabalho e Emprego com todas as Normas Regulamentadoras
(http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp)
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