Artigo

1. Introduo;

2. Importncia estratgica;
3. Funcionamento;
4. Gerenciamento;
5. Coleta de dados;
6. A valiao dos dados;
7. Divulgao de informaes;
8. Implementao.

es bsicas na chamada administrao estratgica no

tem aplicao direta na realidade empresarial. Com algum esforo pudemos adaptar uma ou outra idia e desenvolver uma administrao estratgica que pode ser
aplicada nas empresas.
exatamente este o objetivo do artigo: descrever
a evoluo histrica da administrao estratgica e desenvolver uma teoria que tenha aplicao prtica.

Quadro 1
Avaliao do ambiente
Ambiente

Principais

externo

1. Competidores

Participao

variveis

no mercado

segmentos

clientes

A importncia estratgica
e o funcionamento do servio de
inteligncia empresarial

Estratgia de marketing
Atividades de pesquisa e desenvolvimento

Novos projetos,

expanses,

alienaes

aquisies

Composio

Resultados

de custos e preos
financeiros,

tendncias

e posi-

o relativa

Ronald Jean Degent

2. Clientes

Professor no Departamento de Administrao

Geral e Recursos Humanos da Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo, da Fundao
Getulio Vargas; diretor-superintendente da A Be-Listel S.A.

Capacidade

gerencial

Razes por que so clientes

Processo de escolha e de compra

Utilizao

Segmentao

Perfil scio-econmico

por segmento

Distribuio

geogrfica

por segmento

Evoluo
servios

de tecnologia

dos produtos

Possveis tendncias e substituio

Tendncias ecolgicas

Incentivos
Mudanas

Projetos

3. Tecnologia

dos produtos

ou servios

do mercado

ou

governamentais
pesquisa
scio-econmicas
de pesquisa

4. Polticas
governamentais

1. INTRODUO

Nos anos 70 surgiram tentativas de integrar o planejamento com as outras funes bsicas da administrao
- organizar, motivar e controlar. Algumas destas tentativas mais conhecidas so transcritas nos anais da Primeira Conferncia Internacional sobre Administrao
Estratgica, organizada em 1973 pela Universidade de
Vanderbilt, da Conferncia sobre Estratgia + Estrutura = Desempenho, organizada em 1975 pela Universidade de Indiana, e da Conferncia sobre o Estado da
Arte em Pesquisas sobre Poltica Empresarial e Planejamento, organizada em 1977 pela Universidade de
Pittsburgh. Galbraith e Malthanson em 1976 e Ansoff
em 1979 publicaram os primeiros livros sobre o assunto.

Rio de Janeiro,

Prioridades

Poltica energtica

governamentais

Poltica econmica

e ecolgica

Poltica de investimento

Projetos

Evoluo poltica e econmica

pais pases

aprovados

e financiamento

pelo CDI

5. Situao
geopoltica

dos princi-

Fontes de energia e matrias-primas

Tendncias dos grandes mercados consumidores

6. Fatores
sco-econmcos

Infelizmente, para ns que atuamos na prtica, a

maioria das teorias desenvolvidas para integrar as funRev. Adm. Empr.

26 (1): 77-83

Evoluo

Mudanas

Indicadores

Tendncia

Oramento
pagamentos

dos preos e do poder aquisitivo

nos hbitos do consumo
de conjuntura
da inflao
'monetrio

e balano

Deslocamentos

Tendncia dos custos da mo-de-obra

matrias-primas

Ao sindical

de

urbanos
e das

jan./mar.1986

2. IMPORTNCIA

ESTRA TGICA

Antes de descrevermos o servio de inteligncia empresarial, importante compreender os propsitos para os

quais foi concebido. A definio destes propsitos, que
antecedem a sua concepo, muito importante para
evitar que criemos um sistema para a coleta de dados irrelevantes, ou seja, que esta coleta tenha um enfoque
restrito, desprezando informaes vitais. Os propsitos so definidos de acordo com as necessidades de informaes, ou de inteligncia empresarial, como segue:

Inteligncia defensiva - orientada para a obteno

de informaes destinadas a evitar surpresas. Todas as
empresas planejam e operam sob certo nmero de premissas bsicas. Quando, por alguma razo inesperada,
uma dessas premissas deixa de ser verdadeira, e a empresa no prev a mudana a tempo, temos um desastre. O servio de inteligncia empresarial deve continuamente verificar a validade das premissas e alertar os executivos para qualquer mudana.

Inteligncia passiva - orientada para a obteno de

parmetros para avaliar o desempenho da empresa. Estes parmetros so de fundamental importncia para o
planejamento e controle, servindo de base para a definio e o acompanhamento dos objetivos e metas da empresa.
Inteligncia ofensiva - orientada para a identificao de oportunidade de negcios. A vitalidade da.empresa e seu sucesso futuro dependem da sua capacidade de identificar novas oportunidades de negcios.
Para realizar os trs propsitos - inteligncia defensiva, passiva e ofensiva - o servio de inteligncia
empresarial deve focalizar a sua ateno no ambiente
externo empresa, particularmente:
competidores,

clientes, tecnologia, polticas governamentais, situao

geopoltica e fatores scio-econmicos,
conforme detalhado no quadro 1.

3. FUNCIONAMENTO
O funcionamento do servio de inteligncia empresarial
pode ser descrito com base no ciclo de informaes apresentado na figura 1. As principais fases do ciclo so:

1. Gerenciamento - consiste na definio das necessidades de informao, das prioridades para a obteno destas informaes, das fontes a serem consultadas
e do processo de coleta.
2. Coleta - consiste nas atividades de obteno de dados junto s fontes de informao,
cessidades e processo definidos.

de acordo com as ne-

3. Avaliao - consiste na anlise dos dados obtidos

para verificar a sua relevncia, confiabilidade e preciso, bem como interpretar e transformar estes dados em
informaes gerenciais.

4. Divulgao - consiste na sistemtica de distribuio das informaes, de acordo com o perfil de interesse
e necessidade de cada executivo.

5. Utilizao - consiste no processo de incorporao

das informaes
das empresas.

no planejamento

estratgico

e gesto

6. Realimentao - consiste na constante adaptao

do servio, de acordo com os resultados obtidos, para
atender cada vez melhor s necessidades de informao
dos executivos.

Figura 1
Ciclo de informao

Gerenciamento
Necessidades de 'informao
Prioridades das informaes
Fontes de informaes
Sistema para a coleta

Utilizao
Planejamento estratgico
Gesto diria

Coleta
Vigilncia e pesquisa
Fontes de dados
Arquivamento

Realimentao e adaptao
Resultados obtidos
Modificaes para melhorar

D
Divulgao
Racionalizao das informaes
Processo de divulgao

78

Avaliao
Relevncia
Confiabilidade
Preciso
Interpretao

Revista de Administrao de Empresas

Em seguida, descreveremos com mais detalhes quatro fases do servio de inteligncia empresarialgerenciamento, coleta, avaliao e divulgao de informaes. Isto no quer dizer que as outras fases - utilizao e realimentao - sejam menos importantes; particularmente, a eficiente utilizao das informaes
fundamental para o sucesso do servio. Mas como estas fases envolvem mais os aspectos comportamental
e
organizacional das empresas do que a obteno de informaes gerenciais, elas transcenderiam o escopo deste artigo e, por isto, no foram includas.

4. GERENCIAMENTO

o gerenciamento

do servio de inteligncia empresarial,

que a fase fundamental do ciclo de informaes, define as polticas operacionais do servio, principalmente
as necessidades de informao, as prioridades para obteno destas informaes, as fontes e os indicadores
que devem ser consultados. Como cada empresa tem
suas necessidades especficas de informao, em funo
da indstria onde opera e, sobretudo, do estilo gerenciai de seus executivos, nos limitaremos aqui a dar diretrizes gerenciais sobre estas polticas operacionais.
4.1 Necessidade

de informao

Nos ltimos anos houve um salutar crescimento na demanda de informaes por parte dos executivos. Mas
preciso muita cautela no atendimento desta demanda. O problema no gerar dados para os executivos,
mas, sim, determinar quais as informaes relevantes
e disponveis para cada necessidade. As novas tcnicas
de planejamento estratgico - portfolio de produtos,
avaliao dos competidores etc. - criaram toda uma
metodologia para gerar necessidades de informaes,
e como elas podem ser utilizadas quando disponveis.
Portanto, a fase de utilizao das informaes est ficando cada vez mais sofisticada, exigindo uma focalizao bem mais cuidadosa para evitar que os executivos sejam soterrados em dados irrelevantes, a um custo proibitivo.
Uma metodologia que pode ser utilizada para especificar as necessidades de informao baseada na estratgia militar e divide o universo das informaes em
trs reas bsicas: 1. reas de influncia; 2. reas limtrofes; 3. reas de interesse. As reas de influncia seriam os segmentos de mercado ou produtos em que a
empresa est atuando. As reas limtrofes seriam zonas
de atividades competitivas, que, apesar de estarem prximas s operaes atuais da empresa, no competem
diretamente com elas. As reas de interesse representam
zonas de oportunidades e ameaas aos negcios da empresa a longo prazo. Geralmente, h menos necessidade de detalhes e um horizonte mais longo para as informaes, medida que nos afastamos das reas de influncia, para as reas limtrofes e de interesse.
muito importante que os executivos distingam
claramente as prioridades das trs reas, para no haver distores. H inmeros exemplos de empresas que
desperdiam oportunidade ou deixam de ver ameaas
aos seus negcios, porque somente concentraram a atenServio de inteligncia empresarial

o na sua rea de influncia. Um caso clssico deste tipo de miopia empresarial foi a violenta perda de mercado dos fabricantes de relgios mecnicos para os fabricantes de relgios eletrnicos.
4.2 Prioridades

das informaes

Uma regra prtica para definir prioridades das informaes pode ser baseada na importncia para os executivos do conhecimento de cada tipo de evento. Podemos definir esta importncia de acordo com os seguintes critrios: 1. importcia do conhecimento do evento
para a empresa; 2. horizonte em que o evento pode ter
um impacto sobre a empresa; 3. velocidade com que a
empresa pode reagir ao evento. Portanto, de acordo
com esta regra, as prioridades das informaes devem
ser definidas de acordo com a importncia do conhecimento do evento, a probabilidade e o horizonte em que
ele vai ocorrer, o custo para a empresa, e o seu tempo
de reao.
Os custos do servio de inteligncia empresarial justificam-se se o custo para reagir a determinados eventos excede o custo de antecipar estes eventos. reagir
proativamente em vez de reafivamente. A experincia
tem demonstrado que, quando as empresas comeam
a fazer esta avaliao, a tendncia o rpido desenvolvimento dos servios de inteligncia empresarial.
4.3 Fontes de informaes
Toda empresa gostaria de ter alguma forma de informao direta sobre as intenes e o desempenho dos seus
concorrentes, mas, infelizmente, isto normalmente impossvel. Da a necessidade de a empresa recorrer a indicadores secundrios, que permitam inferir estas informaes. Por exemplo, a anlise das fontes e usos de recursos no balano anual de concorrentes pode ser usada para avaliar as decises que esto sendo tomadas por
estes concorrentes diante de eventos especficos, bem como, se estes concorrentes esto sendo proativos ou reativos a estes eventos.
Os indicadores no so sempre diretos e, na maioria dos casos, so bastante ambguos, exigindo a sua correlao com outros indicadores e um trabalhe. "em sempre muito simples de anlise. Por exemplo: se um competidor, numa concorrncia, apresentar uma proposta
abaixo do esperado, isto pode indicar uma ou mais das
seguintes hipteses: 1. a reserva de trabalho do competidor est-se esgotando e ele est ficando desesperado
para conseguir mais trabalho; 2. a pessoa responsvel
pela elaborao da proposta errou; 3. o competidor desenvolveu uma nova tecnologia capaz de causar impacto
significativo nos custos. Portanto, o indicador relativamente baixo de uma proposta pode ser atribudo a uma
variedade de razes, cada uma das quais com importante impacto na estratgia da empresa.

5. COLETA DEDADOS
A coleta de dados consiste na explorao do ambiente
procura de indicadores que individualmente, ou correlacionados, forneam informaes relevantes para as
decises dos executivos.
79

5.1 Vigilncia e pesquisa

A explorao do ambiente pode ser subdividida em duas
categorias: 1. vigilncia, que consiste na explorao passiva dos mltiplos aspectos do ambiente na procura dos
sinais de mudana, sem focalizar nenhum destes aspectos particularmente; 2. pesquisa, que consiste na explorao ativa e detalhada de determinado aspecto do ambiente. muito comum que algum sinal de mudana no
ambiente, detectado pela vigilncia, d origem a uma
intensa pesquisa sobre o possvel impacto desta mudana sobre a empresa.
Um dos casos clssicos de interpretao dos sinais
de mudana, que ilustra bem a importncia da vigilncia, foi o caso da competio entre a Ford e a General
Motors na dcada de 20. A Ford no detectou a tempo
a mudana no gosto dos consumidores e insistiu na produo do seu Modelo T, enquanto a General Motors,
pressentindo esta mudana, comeou a produzir carros
com linhas mais suaves e harmoniosas. A conseqncia deste descuido para a Ford foi a perda para a: General Motors da primeira posio entre as montadoras de
automveis, posio que nunca mais recuperou, alm
de uma crise financeira que quase levou a empresa falncia.
Um exemplo mais recente foi o caso de uma grande construtora, que, com forte concentrao em obras
governamentais, no previu as dificuldades financeiras
do governo, ampliadas pelo aumento do preo do petrleo e, em conseqncia de atrasos no pagamento das
obras, foi obrigada a pedir concordata. Se os sinais de
mudana tivessem sido detectados com antecedncia,
provavelmente a administrao da empresa poderia ter
lanado um programa de diversificao, e reduzido o
ritmo das obras a um nvel compatvel com os recursos
disponveis. H uma frase de Pasteur que reflete bem
o enfoque que deve ser dado vigilncia, e diz o seguinte: "( ... )0 sorte favorece as mentes preparadas".
5.2 Fonte de dados
H uma oferta abundante de fontes de dados para os
executivos e empresas que esto dispostos a aplicar imaginao, recursos e esforos na estruturao de um servio de inteligncia empresarial. O quadro 2 ilustra as
principais fontes de dados e alguns exemplos de informaes que podem ser derivadas destas fontes.
~ evidente que a anlise do custo e benefcio para
as empresas que pretendessem acompanhar continuamente todas as fontes de dados seria desfavorvel. O importante que os executivos revejam periodicamente as
fontes disponveis e escolham, para ficarem sob vigilncia, aquelas que forem mais relevantes para o sucesso
dos negcios da sua empresa.
5.3 Arquivamento

Quadro 2
Fonte de dados
Exemplos

Fontes
I. Competido
res

2. Governo

Comentrios

Relatrio anuais que

acompanham os
balanos

Revelam a situao financeira, grandes projetos e novos produtos

Entrevistas de executivos publicados

Produtos e campanhas de marketing

Anncios de
empregos

Revelam as prioridades tcnicas ou de

mercado, bem como
possveis problemas

Contratao de
consultores

Revelam, no caso da
contratao de consultores para reorganizao ou estudos de
mercado, as preocupaes ou objetivos

Projetos
governamentais

Revelam oportunidades de negcios

Projetos apresentados ao CDI

Revelam grandes projetos e novos produtos

dos competidores ou
clientes

Projetos apresentados ao BNDS e outros bancos de desenvolvimento

estaduais

Idem, exemplo ante- .

rior

Projetos apresentados ao FINEP e

FIPEC

Idem, exemplo anterior

Revelam as intenes,
prioridades e filosofias
Revelam o avano tecnolgico e as vantagens competitivas

Registro de marcas e
patentes

Participao em
concorrncias
pblicas

Revelam a tecnologia,
a composio de custos e a situao da carteira de pedidos dos
competidores

Planos governamentais e evoluo da

economia

Revelam as tendncias
dos mercados e da
economia

de dados.

Arquivamento a preservao ordenada dos dados, para sua recuperao futura pelos executivos da empresa. Os arquivos da empresa, modernamente chamados
de bancos de dados, so uma fonte de dados que permite aos executivos aprender mais sobre os negcios de
sua empresa e como estes negcios evoluram em funo de mudanas no meio ambiente.
80

A prtica tem demonstrado que h uma tendcia

muito grande de arquivar-se dados inteis. pela simples
razo de que estes dados esto disponveis e SI; prestam
bem preservao ordenada. Para evitar este tipo de
problema, importante que se arquivem somente da-

Revelam o avano tecnolgico e novos produtos dos competidores ou clientes

continua
Revista de Administrao de Empresas

dos relevantes para a empresa. A definio de relevncia apresentada em seguida.

8. Outras
fontes

Quadro 2
Fonte de dados
Fontes
3. Fornecedores

Exemplos

4. Clientes

5. Associaes
profissionais

6. Associaes
de classe

Banqueiros, agncias de propaganda,

empresa de recrutamento, bem como
outras empresas de
servios

Compradores dos
clientes

Engenheiros e executivos dos clientes

-

Revelam os grandes
projetos de expanso
ou de novas instalaes de competidores
ou clientes
Revelam os planos de
produo ou de novos
produtos dos competidores
Revelaminformaes
sobre estratgias de
marketing dos competidores, mas no revelam informaes confiveis sobre o cliente
porque so treinados
para manter sigilo
Revelam os planos da
empresa, no intuito de
conseguir a cooperao dos fornecedores e
de se promover

Produtos e campanhas de marketing

Revelam planos de
produo e prioridades

Reunies cientficas
e tcnicas

Revelam o avano tecnolgico dos competidores, bem como as

atividades de pesquisa
e desenvolvimento de
novos produtos

Reunies das
associaes

Revelam problemas,
preocupaes e planos
de competidores
e
clientes

7. Empregados

Revelam mais facilmente as intenes dos

competidores
ou
clientes, porque usam
estas informaes para cativar clientes

Engenheiros e executivos da empresa

-

Revelam, quando sensibilizados para isto,

muitas informaes
sobre competidores e
clientes conseguidas
atravs de amizades,
publicaes cientficas, etc.
continua

Servio de inteligncia

emprelllr:wl

Consultores de mar-

keting e de

engenharia

Empresas de engenharia e fornecedores de bens de capital -

Fonecedores de
componentes

Comentrios

Comentrios

Exemplos

Fontes

Imprensa
especializada

Revelam,
quando
contratados para isto,
tendncias na evoluo dos mercados, da
tecnologia e da economia
Idem, exemplo anterior

Uma das principais razes que favorecem a tendncia de arquivar dados inteis a dificuldade de arquivar alguns dados mais relevantes para os executivos. Isto
porque estes dados geralmente tm origem em contatos
pessoais dos executivos, que muitas vezes no dispem
de tempo ou motivao para registr-los de forma que
possam ser preservados. A nica soluo para este tipo
de problema criar algum sistema de incentivos para
motivar os executivos a registrarem os dados.

6. AVALIAODOSDADOS
A avaliao dos dados consiste na anlise dos dados obtidos para verificar a sua relevncia, confiabilidade e
preciso, bem como, interpretar e transformar estes dados em informaes gerenciais.
6.1 Relevncia de dados
A avaliao para verificar a relevncia dos dados deve
considerar esta relevncia em relao aos principais executivos da empresa. Esta avaliao deve permitir que os
dados obtidos possam ser classificados de acordo com
trs critrios principais: 1. relevncia; 2. urgncia;
3. para quem relevante e urgente. Esta classificao
vai determinar o tratamento que estes dados, ou dados
a serem coletados no futuro, vo receber pelo servio
de inteligncia empresarial. Dados relevantes e urgentes vo receber tratamento especial, ou vo ter prioridade 1. Os dados relevantes, mas no-urgentes, vo ter
prioridade 2, e os dados que no forem relevantes sero simplesmente eliminados.
Para a classificao dos dados de acordo com a sua
relevncia e urgncia, evidentemente, deve-se levar em
conta para quem estes dados so relevantes e urgentes.
Um conjunto de dados pode ser relevante e urgente para os executivos da rea financeira, ser relevante mas
no-urgente para os executivos da rea de marketing,
e completamente irrelevante para os executivos da rea
de produo. }>(frtanto, esta diferena vai exigir do servio de inteligncia empresarial um atendimento diferenciado para cada grupo de executivos da empresa. Porm, esta diferenciao s deve ser feita na velocidade
e veculo de transmisso de informaes para os executivos, e no na fase de interpretao e transformao
dos dados em informaes gerenciais. Para esta fase deve valer a regra que, se os dados so relevantes e urgentes para um dos principais executivos da empresa, eles
tm prioridade 1.
[;1

6.2 Confiabilidade

dos dados

A avaliao para verificar a confiabilidade dos dados

uma avaliao das fontes destes dados. No existem
regras para este tipo de avaliao, a no ser atravs da
verificao posterior da validade dos dados obtidos. Assim, somente a eficincia passada com determinada fonte pode nos dar uma ida da confiabilidade desta fonte. Isto muito importante para empresas que precisam
utilizar continuamente as mesmas fontes de dados do
tipo vendedores, analistas do mercado de capitais, fornecedores, ou institutos de pesquisa.
preciso cuidado na avaliao das fontes de dados,
porque, apesar de ser relativamente fcil adquirir experincia com determinada fonte (por exemplo, o excessivo otimismo dos vendedores nas suas previses de vendas), a confiabilidade ou no destas fontes varia ao longo do tempo, em funo de fatores ambientais. No caso dos vendedores, as previses de vendas podem.de um
dia para o outro, ficar pessimistas com a introduo de
um novo plano de incentivos s vendas.
6.3 Preciso de dados
A avaliao para verificar a preciso dos dados consiste na avaliao da essncia contida nestes dados. Alguns
dos mtodos mais usados neste tipo de avaliao so:
1. comparao dos dados obtidos de uma fonte com dados de outra fonte; 2. correlao dos dados com outros
indicadores para verificar se estes dados no destoam
do quadro geral, 3. acompanhamento histrico dos dados, para verificar alguma incoerncia na evoluo destes dados.
Como exemplo do mtodo de verificar incoerncias
nos dados, podemos citar novamente o exemplo da previso de-venda dos vendedores. Uma incoerncia nas
previses seria a sbita mudana na evoluo histrica
destas previses. Por exemplo: se as previses indicavam historicamente um aumento mensal nas vendas da
ordem de 3 a 5%, uma previso de 1070 seria incoerente. Quando ocorrer uma incoerncia deste tipo, preciso pesquisar as possveis causas. Uma dessas causas
poderia ser a introduo de um novo plano de incentivos s vendas, ou, o que seria mais grave, algum problema com os produtos da empresa. No primeiro exemplo temos um caso de impreciso dos dados; no segundo, um dado adicional.
6.4 Interpretao

dos dados

A interpretao a agregao e correlao de dados obtidos na procura de padres que possam ser transformados em informaes gerenciais. A habilidade de reconhecer padres uma caracterstica do homem que
no pode ser substituda pelo computador, ou qualquer
outro meio automatizado.
Esta habilidade, evidentemente, exige profundo conhecimento da estrutura e dinmica das fontes de dados, para que possam ser reconhecidos determinados padres que, por sua vez, indicam as tendncias dinmicas destas estruturas.
Exemplos de interpretao de dados e transformao em informaes gerenciais encontramos diariamente nas colunas sobre poltica econmica dos jornais. Os
reprteres, que escrevem nestas colunas, colhem dados
82

sobre a estrutura econmica do pas, programas e intenes do governo e, atravs do seu conhecimento da
dinmica do sistema econmico nacional, fazem previses sobre a evoluo de determinados aspectos da economia brasileira, previses estas que servem para orientar os executivos na gesto de suas empresas.

7. DIVULGAO DE INFORMAES
A divulgao consiste nas atividades de distribuio sistemtica para os principais executivos da empresa, das
informaes gerenciais obtidas atravs da interpretao
dos dados coletados. Aqui importante ressaltar que
a divulgao no deve restringir-se s informaes coletadas externamente empresa, mas, tambm, assegurar a transferncia de informaes entre os principais
executivos. Como no caso da coleta de dados, a divulgao de informaes internas empresa precisa ser incentivada atravs da sensibilizao dos executivos para as necessidades dos seus colegas. Esta tarefa no fcil, porque deve vencer as barreiras criadas pelo individualismo, cimes, necessidade de poder, rixas, etc.

7.1 Racionalizao das informaes

Outro problema para o processo de divulgao de informaes na empresa estabelecer uma relao, com
base na avaliao da relevncia, entre a avalancha de
informaes e a necessidade real dos executivos para desenvolverem bem suas funes na empresa. Isto muito importante porque, quando no h um processo de
divulgao racionalizado, os executivos so soterrados
sob avalanchas de informaes de vrias formas: relatrios, cartas, telefonemas, jornais, revistas.Iivros, conferncias, reunies, notcias, etc. Como, alm de absorver informaes, os executivos precisam dirigir as atividades da empresa, a tendncia eliminar tudo que no
estritamente necessrio gesto diria. Infelizmente,
nestes casos, so eliminadas justamente as informaes
estratgicas, aquelas que vo influenciaro futuro da empresa, pois estas informaes no tm influncia na gesto diria, s trazendo frutos ou ameaas a mdio e longo prazos.
A racionalizao das informaes parece ser difcil, mas, com bom senso, pode ser implantada sem grandes problemas, bastando, paraisto, que sejam eliminadas as informaes irrelevantes para cada executivo. Algumas regras teis para a racionalizao de informaes
escritas so apresentadas no quadro 3.
7.3. Processo de divulgao
O processo de divulgao deve ser gerido de acordo com
trs diretrizes bsicas: 1. canalizar as informaes necessrias para cada executivo; 2. racionalizar as informaes, eliminando
tudo que no for relevante;
3. coletar dados e transmitir informaes no momento oportuno, de acordo com sua urgncia. Alm de seguir as trs diretrizes, as informaes divulgadas devem
obedecer aos critrios apresentados no quadro 4.
A definio das informaes relevantes para cada
um dos principais executivos da empresa deve ser elaRevista de Administrao de Empresas

Quadro 4
Critrios de informaes

Quadro 3
Regras teis para a racionalizao
das informaes escritas
Regras

Explicao

2. Selecionare rsumir as
informaes para cada executivo

3. Dar preferncia a artigos atuais

Notcias atuais aparecem primeiro espalhadas no tempo, em todos os jornais,

e um pouco mais tarde, de forma compacta, nas revistas especializadas

Artigos especializados raramente interessam grande maioria dos executivos;

cada um deles tem os seus interesses especficos
Poucos autores sabem transmitir uma
idia, sem muitos rodeios
Poucos executivos conseguem extrair a
essncia de um longo artigo, ou livro especializado
Livros geralmente muito extensos so
difceis de serem lidos e relativamente
desatualizados para serem utilizados pelos executivos

2. Efetividade

3. Clareza

4. Rapidez

5. Direo

6. Brevidade

7. Atualidade

4. Organizar a leitura

dos executivos

5. Treinar os executivos

para a leitura

Descrio

I. Objetividade.

I. Evitar a duplicao e

disperso de informaes

Critrio

Sob presso do tempo, geralmente a leitura pelos executivos cultivada de modo muito ineficiente, como por exemplo, no caf da manh, no automvel,
aps um dia de trabalho, etc.
So poucos os executivos que sabem ler
racionalmente, isto , ler depressa, no
mnimo 200 palavras por minuto, ler sistematicamente como parte do trabalho,
e absorver rapidamente as principais informaes de textos longos

borada em conjunto, entre o executivo e os profissionais do servio de inteligncia empresarial. Esta definio consiste no perfil da necessidade de informaes do
executivo, que deve ser revisto periodicamente. Com base neste perfil, o servio de inteligncia empresarial deve esforar-se para atender s necessidades especficas
de cada um dos principais executivos da empresa.

8. IMPLEMENTAO
Cada vez mais as empresas esto adotando o planejamento estatrgico como meio para garantir o sucesso
dos seus negcios, diante da turbulncia pela qual est
passando a economia nacional, originando um aumento
proporcional na necessidade dos executivos destas empresas de informaes estatgicas sobre as quais possam
basear os seus planos e decises. Eles precisam estar informados sobre mudanas no ambiente que afetam os
negcios de suas empresas, bem como ameaas e oportunidades geradas por estas mudanas.
Servio de inteligncia empresaru:

Todas as informaes devem ser distribudas

objetivamente, sem parcialidade, para todos
os principais executivos da empresa
As informaes devem ser adaptadas capacidade de cada executivo
As informaes devem ser transmitidas de
forma clara, sem jarges profissionais, ou
frases rebuscadas
As informaes devem ser transmitidas com
rapidez, para poderem ser usadas em tempo
hbil, de acordo com a sua urgncia para cada executivo
As informaes devem ser distribudas segundo as necessidades e prioridades especficas
de cada executivo e da empresa, de acordo
com sua relevncia para estesexecutivos e para a empresa
As informaes devem ser resmidas,
transmitindo-se somente a essncia de relatrios, artigos especializadose livros, indicando as fontes para mais detalhes
As informaes no devem ser transmitidas
caso se far desatualizadas ou irrelevantes para os executivos e a empresa

A organizao de um servio de inteligncia empresarial vivel extremamente complexa, devido natureza no-estruturada das decises estratgicas, a dificuldade de separar as informaes relevantes e importantes da grande quantidade de dados disponveis, e a tendncia dos executivos de confiarem mais nas fontes pessoais do que em informaes estruturadas. Como conseqncia destas dificuldades, as empresas at hoje tiveram mais sucesso na implementao de servio para
informaes tticas ou operacionais, do que para imformaes estratgicas, que o objetivo principal.
evidente que as condies bsicas para o servio
de inteligncia empresarial ser aceito pelos executivos
so ter utilidade para a empresa e um forte comprometimento da alta administrao, em particular o seu presidente, com o planejamento estratgico. Se isto no
acontecer, o processo de planejamento, se houver, um
simples exerccio aborrecido para os executivos, que,
por sua vez, faro pouco esforo para coletar e divulgar informaes precisas e relevantes na empresa.
O servio de inteligncia empresarial, como foi descrito neste artigo, pretende auxiliar os executivos no processo de tomada de decises estragticas, com o objetivo de tornar estas decises menos arriscadas e mais lucrativas para a empresa. Portanto, importante lembrar que o servio somente um meio para atingir um
fim, ou seja, melhorar as decises estratgicas dos executivos e, assim, garantir a sobrevivncia e o sucesso da
empresa.

* Partes deste artigo foram publicadas pela primeira vez pelo autor no Management Journal, do Management Center do Brasil, jan.
1980.

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