FUNDAO GETULIO VARGAS

EDUARDO DE OLIVEIRA CABRAL

ANLISE DA PRODUO E DA
DA DISCIPLINA JOGO DE NEGCIOS:
Produo Enxuta da Empresa Inside Tech

Adriana Maria Andr

Coordenadora Local do Ps-Adm do Ncleo SP

Carlos Alexandre Montenegro Cima

Professor Orientador do TCC

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso Ps-Graduao em

Administrao de Empresas, lato sensu, Nvel de Especializao, como pr-requisito
para a obteno do ttulo de Especialista

So Paulo - SP
2010

FUNDAO GETULIO VARGAS

O Trabalho de Concluso de Curso

ANLISE DA PRODUO E DA
DA DISCIPLINA JOGO DE NEGCIOS:
Produo Enxuta da Empresa Inside Tech

elaborado por Eduardo de Oliveira Cabral e aprovado pela Coordenao

Acadmica foi aceito como pr-requisito para obteno Curso de PsGraduao em Administrao de Empresas lato sensu, Nvel de Especializao

Data da aprovao: ____ de _____________ de 2010

Adriana Maria Andr

Coordenadora Local do Ps-Adm do Ncleo SP

Carlos Alexandre Montenegro Cima

Professor Orientador do TCC

Dedico este trabalho a minha

esposa e companheira Rejane e
a meus pais, por sempre me
apoiarem.

Resumo
Neste trabalho, ser analisado o ambiente competitivo empresarial de
empresas fornecedoras de equipamentos de informtica e ser usado como
base comparativa o Strategy Business Simulation, software usado na
disciplina jogos de negcios do curso de ps-graduao em administrao de
empresas. Esse software simula o ambiente empresarial quanto a presses
dos concorrentes e as mudanas na conjuntura econmica e d aos
participantes a chance de administrar uma empresa, onde as decises so
implantadas e seus resultados servem como base para uma estratgia de
longo prazo.
Com base nos dados coletados durante os jogos de negcios, ser
analisado um plano de aes para reduo de desperdcios e com isso
reduo nos custos, com base nas teorias da Produo Enxuta (Lean
Manufacturing).
Palavras-chave: Strategy, Jogos de Negcios, Produo Enxuta

Sumrio:
1.

INTRODUO .................................................................................................................. 8

2.

STRATEGY ON-LINE O JOGO.......................................................................................... 8

2.1 O FUNCIONAMENTO DO JOGO..................................................................................................... 9
2.1.1 Dados Disponveis ........................................................................................................ 9
2.1.2 Diversas reas da Empresa ........................................................................................ 14
2.1.2.1 Estrutura Organizacional................................................................................................... 14
2.1.2.2 Produo ........................................................................................................................... 14
2.1.2.3 Recursos Humanos ........................................................................................................... 15
2.1.2.4 Marketing ......................................................................................................................... 15
2.1.2.5 Gerncia Financeira .......................................................................................................... 16

2.2 A FOLHA DE DECISES ............................................................................................................. 17

2.3 COMPRA DE INFORMAES ...................................................................................................... 17
3.

A EMPRESA - INSIDE TECH ............................................................................................. 18

3.1 VISO ................................................................................................................................... 18
3.2 MISSO ................................................................................................................................ 18
3.3 VALORES ............................................................................................................................... 18
3.4 OBJETIVOS............................................................................................................................. 19
3.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................................................... 19
3.5.1 Ambiente de Negcios ............................................................................................... 19
3.5.2 SWOT ......................................................................................................................... 20
3.5.2.1 Foras................................................................................................................................ 20
3.5.2.2 Fraquezas .......................................................................................................................... 20
3.5.2.3 Oportunidades .................................................................................................................. 20
3.5.2.4 Ameaas............................................................................................................................ 20

3.5.3 Matriz BCG ................................................................................................................. 20

3.5.4 A Estratgia Adotada ................................................................................................. 21
3.6 RESULTADOS FINANCEIROS ....................................................................................................... 22
3.6.1 Desktop ...................................................................................................................... 24
3.6.2 Notebook.................................................................................................................... 25
3.5.3 Workstation ............................................................................................................... 26
3.6.4 Resultado total ........................................................................................................... 27
3.7 EXAME CRTICO DA ATUAO .................................................................................................... 28
4.

PROJETO DE PRODUO ENXUTA PARA A INSIDE TECH ................................................ 29

4.1 PRODUO ENXUTA ................................................................................................................ 29

4.1.1 Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) ..................................................... 30

4.1.2 A Situao Futura ....................................................................................................... 31
4.1.3 A Dimenso de Anlise de Custos .............................................................................. 32
4.1.3.1 Definio das Atividades ................................................................................................... 32
4.1.3.2 Valor do Processo ............................................................................................................. 33
4.1.3.3 Tempo de Ciclo ................................................................................................................. 33
4.1.3.4 Custo de Cada Atividade ................................................................................................... 34
4.1.3.5 Anlise de Valor Agregado ................................................................................................ 34
4.1.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor. .................................................... 34

4.2 ANALISE DOS CUSTOS DE PRODUO DA EMPRESA INSIDE TECH ...................................................... 35

4.2.1 Quantidade a Ser Produzida ...................................................................................... 35
4.2.2 Unidades Fabris.......................................................................................................... 35
4.2.3 Mo de Obra .............................................................................................................. 36
4.2.4 Insumos para Produo ............................................................................................. 37
4.2.5 Estoque de Produtos Prontos ..................................................................................... 37
4.2.6 Analise Geral da Produo ......................................................................................... 38
4.3 PROPOSTAS FUTURAS .............................................................................................................. 39
4.3.1 Definir as Atividades .................................................................................................. 39
4.3.2 Analisar o Valor do Processo ...................................................................................... 39
4.3.3 Determinar os Tempos de Ciclo.................................................................................. 40
4.3.4 Estimar o Custo para cada Atividade ......................................................................... 40
4.3.5 Realizar a Anlise de Valor Agregado ........................................................................ 40
4.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor.............................................. 40
5.

CONCLUSO .................................................................................................................. 40

6.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 42

7.

ANEXOS ........................................................................................................................ 43

ndice de Figuras:
FIGURA 1 - VOLUME DE VENDA DE DESKTOP DOS LTIMOS 4 ANOS .......................................................................... 10
FIGURA 2 - VOLUME DE VENDA DE NOTEBOOK DOS LTIMOS 4 ANOS ....................................................................... 10
FIGURA 3 - VOLUME DE VENDA DE WORKSTATION DOS LTIMOS QUATRO ANOS ......................................................... 11
FIGURA 4 - TABELA DE DECISES DE DEZEMBRO DO ANO ZERO ................................................................................ 11
FIGURA 5 - BALANO DE DEZEMBRO DO ANO ZERO ............................................................................................... 12
FIGURA 6 - OUTRA INFORMAES DE DEZEMBRO DO ANO ZERO .............................................................................. 12
FIGURA 7 - DRE E CONTA CAIXA DE DEZEMBRO DO ANO ZERO ................................................................................ 13
FIGURA 8 EXEMPLO DA FOLHA DE DECISES ...................................................................................................... 17
FIGURA 9 MATRIZ BCG ................................................................................................................................. 21
FIGURA 10 PORCENTAGEM DO FATURAMENTO E LUCRO OPERACIONAL DO MIX DE PRODUTOS ................................... 23
FIGURA 11 FATURAMENTO PARA DESKTOP ........................................................................................................ 24
FIGURA 12 LUCRO OPERACIONAL PARA DESKTOP ............................................................................................... 24
FIGURA 13 FATURAMENTO PARA NOTEBOOK ..................................................................................................... 25
FIGURA 14 LUCRO OPERACIONAL PARA NOTEBOOK............................................................................................. 26
FIGURA 15 - FATURAMENTO PARA WORKSTATION................................................................................................. 26
FIGURA 16 LUCRO OPERACIONAL PARA WORKSTATION ....................................................................................... 27
FIGURA 17 FATURAMENTO TOTAL ................................................................................................................... 27
FIGURA 18 LUCRO OPERACIONAL TOTAL ........................................................................................................... 28
FIGURA 19 UNIDADES MDIAS A SEREM PRODUZIDAS NO PRXIMO PERODO ......................................................... 35
FIGURA 20 CUSTO TOTAL DE CADA PRODUTO .................................................................................................... 38
FIGURA 21 PREO DE VENDA .......................................................................................................................... 38
FIGURA 22 MARGEM DE CONTRIBUIO DE CADA PRODUTO ................................................................................ 38

8
1.

Introduo
Durante a disciplina jogos de negcios, fornecido pela Fundao Getulio

Vargas, no curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas, foi dada

aos alunos a chance de utilizar o Strategy On-Line, software que proporciona
aos participantes a chance de administrar uma empresa que fornece
computadores.
Ser fornecida uma viso geral do funcionamento do jogo, suas regras,
como eram feitas as tomadas de decises e seus resultados.
Durante a realizao dessa disciplina, foi adotada para estudos uma das
empresas participantes, aqui nomeada de Inside Tech.
Ser apresentada a viso, misso, valores e estratgias adotadas
durante a gesto e um resumo dos resultados alcanados.
Como uma ltima parte do trabalho, ser desenvolvido um plano de
reduo de custos com base na teoria de Produo Enxuta. Para isso, ser
melhor analisado os custos de produo desenvolvidos ao longo da ltima
gesto.
2.

Strategy On-Line O Jogo

O Strategy Business Simulation um software on-line desenvolvido para

proporcionar aos participantes a experincia de gerenciar de uma empresa

quanto s estratgias competitivas e tomadas de decises gerenciais.
O jogo comea no ano um, quando uma nova gerncia assume o
controle de uma das seis empresas participantes do jogo. At o ano um, todas
as empresas desse segmento tm exatamente as mesmas caractersticas e
fornecem os mesmos produtos (quanto a qualidade): Desktops, Notebooks e
Workstations.

9
No incio do ano um cada empresa deve tomar decises quanto a preo,
propaganda/promoo, desenvolvimento e volume de produo para cada um
dos produtos, nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal, total de
benefcio concedido aos trabalhadores, capacidade de montagem de fbrica,
emprstimos, aplicaes financeiras e dividendos distribudos.
Neste jogo simulado oito perodos, cada um equivalente a um ms de
produo, e caber a cada empresa estabelecer tambm os critrios pelo qual
ser avaliada. As possibilidades so relacionadas a faturamento ou lucro:
- Quanto a faturamento: receita de venda
- Quanto a lucro: lucro total, retorno sobre patrimnio lquido ou valor da
ao
2.1 O Funcionamento do Jogo
Para a tomada de decises, foram fornecidos alguns dados dos ltimos
quatro anos de atuao da empresa. Aps um estudo detalhado desses ltimos
anos, a nova gerncia deve tomar as novas decises.
2.1.1 Dados Disponveis
Para todos os produtos, podemos perceber uma sazonalidade muito
semelhante com relao a vendas por ms, onde temos os maiores volumes
de vendas no ms de agosto, provavelmente pelo dia dos pais, e os menores
volumes de vendas entre novembro e fevereiro (Fig. 1, 2 e 3).
Alm da sazonalidade, podemos perceber pelos grficos abaixo que:
- O produto Desktop, est com uma tendncia a diminuir o volume de
vendas total por ano (fig. 01).

10
- O produto Notebook, esta com uma tendncia estvel a um leve
aumento no volume de vendas anuais (fig. 2).
- O produto Workstation, esta com uma tendncia a um aumento no
volume de vendas anuais (fig. 03).

Figura 1 - Volume de Venda de Desktop dos ltimos 4 anos

Figura 2 - Volume de Venda de Notebook dos ltimos 4 anos

11

Figura 3 - Volume de Venda de Workstation dos ltimos 4 anos

Temos tambm os seguintes relatrios do ms de dezembro:

Figura 4 - Tabela de Decises de Dezembro do Ano Zero

12

Figura 5 - Balano de Dezembro do Ano Zero

Figura 6 - Outra Informaes de Dezembro do Ano Zero

13

Figura 7 - DRE e Conta Caixa de Dezembro do Ano Zero

14
2.1.2 Diversas reas da Empresa
2.1.2.1 Estrutura Organizacional
O custo de administrao inclui os custos da estrutura administrativa e
vendas est relacionado com o porte das instalaes e ao nvel de produo e
vendas.
2.1.2.2 Produo
A rea de produo ser melhor desenvolvida no capitulo 4 deste
trabalho. Segue nos prximos itens uma idia geral dessa rea e os custos
envolvidos.
Fbrica O nmero inicial de fbricas disponveis para produo de
900 unidades por ms. Essas unidades de produo sofrem depreciao de
10% ao ano, que, para se manter constante, deve ter um reinvestimento em
mquinas equivalente a depreciao. Por outro lado, possvel aumentar a
capacidade instalada comprando unidades de fbrica.
O uso da capacidade de fbrica, de acordo com o mix de produtos, varia
de acordo: para a produo de um Desktop se usa 1 unidade de fbrica; para a
produo de um Notebook se usa 2,5 unidades de fbrica e para a produo
de um Workstation se usa 1,2 unidades de fbrica.
Tambm possvel utilizar unidade de fabricao de terceiros, com o
uso de nossa mo de obra, que entra nos custos como produo intensiva.
Insumo Os insumos para produo so basicamente chips, placas,
fonte de energia, gabinetes, discos rgidos, drives, teclados, monitores, entre
outros.

15
Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a
produo de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produo de um Notebook, R$
1.900,00 para a produo de um Workstation.
Estoque O estoque de produtos, que so os produtos no vendidos no
ms, tem um custo unitrio por produto, sem diferenciao pelo mix de produto,
que entra no demonstrativo do resultado com Custo de Estocagem.
Mo de Obra - Cada funcionrio de produo trabalha 160 horas
mensais e tem o custo mensal do dobro do salrio, devido aos encargos
trabalhistas.
Horas extras podem ser feitas desde que no ultrapassem 32 horas
mensais por ms por funcionrio e tem um custo de uma vez e meia o custo da
hora normal. Essas horas extras so computadas como Custo com Hora Extra.
As horas no usadas pelos funcionrios so pagas da mesma forma,
porm entram no custo como Mo de Obra Indireta.
A produo de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100
horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho.
2.1.2.3 Recursos Humanos
O salrio, beneficio e participao nos lucros dos funcionrios podem ser
aumentados sempre que se desejar, porm no podem ser reduzidos.
Os trabalhadores podem ser contratados e dispensados no comeo do
ms, porm nunca mais que 10% do total.
2.1.2.4 Marketing
As decises de marketing esto voltadas a trs reas: Preos,
Propaganda e Pesquisa.

16
Preos A deciso deve ser individual para cada produto.
Propaganda e Promoo Os gastos com promoo tm um impacto
nas vendas no mesmo ms e tambm perpetuam por alguns meses. O gasto
de propaganda em um produto no interfere na venda dos outros.
Pesquisa e Desenvolvimento Esse gasto exerce influencia no prprio
ms, porm seus efeitos em longo prazo tem maior influncia que a
propaganda. Esse investimento altera tanto o produto como a sua embalagem.
2.1.2.5 Gerncia Financeira
A gerncia financeira engloba as seguintes reas: emprstimos
bancrios, aplicaes financeiras, distribuio de dividendos, valor da ao e
desempenho financeiro.
Emprstimos bancrios A empresa pode solicitar emprstimos ao
banco. No caso da empresa no solicitar emprstimo e esse for necessrio,
ser feito um emprstimo automtico chamado crdito rotativo com taxa de
juros maior a do emprstimo bancrio.
Aplicaes Financeiras Outra opo quando se tem dinheiro em
caixa fazer uma aplicao financeira que ir render no prprio ms. Esse juro
contabilizado como uma receita financeira.
Distribuio de Dividendos pode ser declarado em qualquer ms. A
nica condio que tenham lucros acumulados suficientes.
Valor da Ao O valor da ao da empresa reflete a tendncia de
lucros da empresa e a estabilidade de dividendos que a empresa distribui.
Desempenho Financeiro - So auferidos ao final de todos os meses, o
demonstrativo de resultado, conta caixa, conta estoque, conta lucro e prejuzo
acumulados e o balano da empresa.

17
2.2 A Folha de Decises
Antes do inicio do perodo, toda empresa deve apresentar a Folha de
Decises, com os seguintes objetivos: Preo de Venda (por produto),
Propaganda e Promoo (por produto), Pesquisa e Desenvolvimento (por
produto), Unidade a Produzir (por produto), Nmero de Trabalhadores, Salrio
Mdio

Mensal,

Beneficio

aos

Trabalhadores,

Participao

(%)

dos

Trabalhadores nos Lucros, Capacidade de Mquina, Emprstimos, Aplicaes

e Dividendos.

Figura 8 Exemplo da Folha de Decises

2.3 Compra de Informaes

Para se ter informaes para a tomada de decises, algumas delas so
possveis de compra, tal qual: Vendas Perdidas de cada Produto, Preos
Praticados pela Concorrncia, Parcela de Mercado de Todas as Empresas e
Estatsticas do Ms, com o mximo, mdio e mnimo de propaganda, pesquisa,
capacidade de mquina, nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal,
beneficio, receita bruta de vendas, lucro lquido, dividendos e valor da ao.

18
3.

A Empresa - Inside Tech

Durante o jogo Strategy, explanado acima, foi adotada uma empresa,

intitulada nesse trabalho de Inside Tech.

A Inside Tech foi assumida por uma nova gerencia em 2010 (ano um)
com a proposta de estabelecer novos patamares de qualidade no mercado.
Pioneira em desenvolvimentos essenciais nos segmentos de computao
mobile (Notebooks) e corporativa (Workstations), as iniciativas de P&D
(pesquisa e desenvolvimento) da Inside Tech inspiram o mercado e
movimentam o setor de computadores na atualidade.
Dirigida com inovao por alguns dos principais projetistas e executivos
do mercado, a Inside Tech mantm um compromisso com os seus clientes de
fornecimento de solues novas e aprimoradas, que satisfaam as suas
necessidades.
3.1 Viso
Ser reconhecida como a melhor empresa no suprimento de produtos de
informtica.
3.2 Misso
Agregar valor competitivo atravs da excelncia dos nossos produtos,
atendendo s expectativas dos acionistas, colaboradores e das comunidades
com as quais interagimos.
3.3 Valores
- Reconhecimento das pessoas como fator essencial para o sucesso da
corporao
- Atuao de acordo com a legislao e princpios morais

19
- Excelncia e aprimoramento contnuo de nossas pessoas e gesto
- Comprometimento com a utilizao racional dos recursos naturais e
interao responsvel com o meio ambiente
- Retorno sobre o investimento dos acionistas
3.4 Objetivos
No 1 quadrimestre do exerccio, a Inside Tech focou em aumentar o
market-share, tentando deixar o lucro positivo, apesar de nveis baixos.
J no 2 quadrimestre do exerccio, a Inside Tech focou em aumentar o
retorno sobre o patrimnio lquido e conseqentemente o lucro total. Atravs da
anlise mais detalhada do retorno que cada produto estava trazendo, as
estratgias de investimento em Propaganda e P&D foram ajustadas a fim de
aumentar a lucratividade de cada produto.

3.5 Planejamento Estratgico

3.5.1 Ambiente de Negcios
Contexto Legal limitado o nmero de empresas entrantes no
mercado por ordem governamental.
Competidores Chaves At o ano zero, no havia diferenciao nos
produtos vendidos. Isso foi alterado no ano um, com uma nova gerencia nas
seis empresas dominantes do mercado.
Dimenses Tecnolgicas Todos at o ano zero tinham o mesmo
conhecimento tecnolgico, porm, com a entrada da nova gerncia, as
empresas comearam a investir em pesquisa e desenvolvimento, havendo
assim uma diferenciao entre as empresas e produtos.

20
3.5.2 SWOT
3.5.2.1 Foras
- Produto conhecido no mercado devido a grandes investimentos em
marketing
- Produto com alta tecnologia e reconhecimento do pblico devido a
grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento (dos produtos atuais).
- O produto tem um alto market-share mesmo com preos altos
3.5.2.2 Fraquezas
- Falta de experincia do grupo gerencial na rea de computadores
- Falta de investimento em novos produtos
3.5.2.3 Oportunidades
- Maior demanda de projetos (em CAD/CAM) com uso de Workstations
devido a Copa do Mundo de 2014 no Brasil.
- Projetos governamentais de incluso digital iro gerar maior venda de
computadores pessoais.
3.5.2.4 Ameaas
- Demais empresas j anunciaram novos produtos em desenvolvimento
- Entrada de computadores importados da China
3.5.3 Matriz BCG
Percebemos pela matriz BCG que:

21
Os Notebooks que tem uma grande participao no mercado, apesar
de um crescimento baixo. Esse um produto que devemos focar.
O Workstation, est com um alto crescimento no mercado, porm, os
altos investimentos ou cortes nos investimentos podem levar a uma baixa
participao, o transformando em dvida.
O Desktop com o tempo tende a sumir, com isso, no focar nesse
produto.

Figura 9 Matriz BCG

3.5.4 A Estratgia Adotada

Para atingir seus objetivos, a Inside Tech teve de rever sua estratgia de
produtos adotada pela administrao anterior.

22
Para o primeiro quadrimestre, o foco foi em produzir o mximo possvel,
no importando os custos gerados, pois o foco era em faturamento, fazendo o
nome da empresa mais visvel.
J para o segundo quadrimestre, onde o lucro era o importante, a
estratgia foi adotada de acordo com o mix de produtos:
Desktop Como o produto que tem o menor retorno, e como vimos
anteriormente, um produto que vai sumir ao longo do tempo, ele s foi
produzido quando tinha sobra de mo de obra e de fbrica.
Notebook o produto que no tem o maior lucro por unidade, porm,
o produto que mais gera faturamento e com isso, lucro.
Workstation o produto com maior lucro unitrio, porm, ainda tem
um valor de venda total muito baixo. Mas como um produto com alto
crescimento, foi produzido o mximo de unidades conforme as previses de
marketing, pois a estratgia ter um bom nome no mercado e crescimento de
vendas futuras.
3.6 Resultados Financeiros
Para uma melhor visualizao dos resultados, as analises foram
divididas em 4 partes, sendo uma para cada produtos e uma para o total.
O grfico abaixo um comparativo do Faturamento e Lucro Operacional
Porcentual entre os meses de janeiro e agosto.

23

Figura 10 Porcentagem do Faturamento e Lucro Operacional do Mix de

Produtos

Pode-se
se perceber que:

Apesar do Workstation
Workstat
ter o melhor valor unitrio com respeito ao

lucro,, o seu resultado para a empresa correspondeu a apenas 4% do lucro

total,, devido aos altos investimentos em propaganda e pesquisa;
pesquisa

Para o produto Desktop, o lucro operacional correspondeu a

aproximadamente
te 8%, apesar de ter um grande nmero de unidades vendidas;
vendidas

Considerando a linha de Notebooks, apesar

sar do faturamento

corresponder a apenas de 60% da empresa,, seu lucro corresponde a mais de

80% do total.
Esses dados mostram claramente que, apesar de ser um produto com
menor crescimento de mercado do que o Workstation, o Notebook representa a
maior parte do faturamento e lucro da empresa atualmente. Como vimos na
matriz BCG anteriormente, esse a Vaca Leiteira.

24
3.6.1 Desktop
Como podemos perceber pelos grficos
grficos abaixo, o faturamento caiu em
relao ao ms de janeiro, mas, levando em considerao o lucro operacional,
que faz parte da estratgia adotada para o segundo quadrimestre, teve
crescimento.

Figura 11 Faturamento para Desktop

Figura 12 Lucro Operacional para Desktop

25
Apesar da produo de Desktop ter sido pouco expressiva, os resultados
demonstraram que possvel atingir um lucro aceitvel.
3.6.2 Notebook
Os grficos abaixo mostram que as estratgias adotadas para o
Notebook deram resultados satisfatrios,
satisfatrios pois tanto o faturamento quanto o
lucro operacional atingiram os valores mais altos em agosto.

Figura 13 Faturamento para Notebook

26

Figura 14 Lucro Operacional para Notebook

3.6.3 Workstation
Os bons resultados obtidos com os Notebookss se repetiram com a linha
de Workstations,
s, que passaram a contribuir positivamente com o lucro
operacional.

Figura 15 - Faturamento para Workstation

27

Figura 16 Lucro Operacional para Workstation

3.6.4 Resultado total

Em resumo, houve um aumento no faturamento total da empresa
culminando no melhor lucro operacional em agosto, graas s novas
estratgias
tratgias adotadas. O que representou o melhor lucro total dentre todos os
concorrentes nesse perodo.
perodo
Em anexos, poder ser verificado todo o balano desses oito perodos.

Figura 17 Faturamento Total

28

Figura 18 Lucro Operacional Total

3.7 Exame crtico da atuao

A Inside Tech optou por acertar as suas finanas, adequando sua
produo aos objetivos propostos pela empresa, de maneira quantitativa.
O primeiro passo para chegar ao seu objetivo, foi analisar
analisar isoladamente
os resultados financeiros proporcionados por cada um de seus produtos.
Partindo-se
se desta anlise, conseguimos traar claramente a melhor
estratgia para alavancarmos o lucro e, conseqentemente, o retorno sobre o
patrimnio, que eram os focos da empresa.
Ao chegar concluso que a representatividade do lucro advindo dos
produtos Desktop e Workstation deixavam a desejar se comparadas aos altos
investimentos necessrios para se conquistar maior volume de vendas (em
propaganda
a e em pesquisa),
pesqui ), foi feito um corte em tais investimentos, dirigindodirigindo
se os recursos financeiros para o Notebook.
Mas, mesmo com a alavancagem das vendas de Notebook, a
capacidade da fbrica estava alm das necessidades da empresa, tendo em

29
vista a no priorizao da produo de Desktop. Assim, optamos por cortar
custos tanto de fbrica quanto de funcionrios.
O foco correto na produo e a reduo de custos permitiram que a
empresa se recuperasse dos resultados ruins alcanados no 1 quadrimestre,
chegando a obter o maior lucro lquido nos dois ltimos meses do perodo.
4.

Projeto de Produo Enxuta para a Inside Tech

A melhoria continua tem sido foco de diversas indstrias no sentido de

consolidar uma posio no mercado. Segundo Corra & Gianesi (1996), est
sendo reconhecido o papel estratgico da manufatura para otimizao do
processo produtivo e reduo de seus custos. Com isso, a filosofia de
produo enxuta (Lean Manufactoring) est tendo o devido foco de muitas
empresas.
Para conseguir minimizar os desperdcios de produo e perseguir o
zero defeitos, tempo de preparao zero, estoque zero e lote unitrio, a
Produo Enxuta utiliza algumas tcnicas como o Kanban, Just in Time, layout
celular, mapeamento do fluxo de valor, dentre outras.
4.1 Produo Enxuta
Para competir no cenrio globalizado, a Produo Enxuta surgiu como
um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e
procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Seus objetivos
fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua
capacidade de produzir.
Segundo Womack & Jones (1996), temos sete tipos de desperdcios
conforme identificados pelo Sistema Toyota de Produo:
- Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando
em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio;

30
- Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e
informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
- Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao
ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
- Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas,
sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais
simples pode ser mais efetiva;
- Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de
informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance
do servio prestado ao cliente;
- Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de
trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda
freqente de itens.
- Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo,
problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;
Esses so os desperdcios que devem ser encontrados e eliminados
para uma produo enxuta.
4.1.1 Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)
Para Mike Rother e John Shook (1998), essa uma ferramenta
essencial, pois ajuda a visualizar o fluxo de materiais, informao e pessoas e
identificar os desperdcios.
O que se pretende alcanar pelo Mapa de Fluxo de Valor a obteno
de um fluxo continuo, orientado desde a matria prima at o produto final.

31
Segundo Rother & Shook (1998), necessrio construir uma
representao da cadeia de produo, onde os processos individuais estejam
ligados, ou por meio de um fluxo contnuo ou por produo puxada1. A idia
produzir apenas o que o processo subseqente precisa. Tudo agora puxado
pelo cliente e no empurrado pela empresa (Shank, 2000).
4.1.2 A Situao Futura
Aqui so apresentadas algumas questes propostas por Rother & Shook
(1998) para auxilio no desenvolvimento do Mapeamento do Fluxo de Valor
- Qual o takt2 time?
- A Produo ser para supermercado (sistema de puxar - Kanban) ou
atendendo expedio diretamente?
- Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contnuo de
produo?
- Em que parte da cadeia de produo (processo puxador) a produo
ser programada?
- Como nivelar o mix de produo no processo puxador?
- Quais melhorias de processo sero necessrias para fazer fluir o fluxo
de valor conforme as especificaes do projeto de seu estado futuro?

Para a produo puxada, as etapas do processo s produzem se houver consumo do

cliente, e a definio de qual pea, quando e quanto fazer dada pela
quantidade de produtos no estoque. Cada processo puxa as peas do processo anterior,
eliminando a necessidade de programao de cada etapa do processo atravs de um sistema
de MRP. A necessidade de produo dada pelo nvel do estoque.
2

Tempo takt o tempo usado para sincronizar o ritmo de produo com o ritmo de
demanda. um nmero de referncia que nos d a noo do ritmo em que cada processo
precisa estar produzindo

32
4.1.3 A Dimenso de Anlise de Custos
As informaes de custos, que sero analisadas no prximo tpico,
sero importantes para a analise e levantamento de como realizar um melhor
aproveitamento dos recursos consumidos.
Exposto isso, vale resgatar a Analise de Processo (Ostrenga, 1993)
como um esforo de melhoria para acrescentar flexibilidade em pontos cruciais
de um processo. Essa analise ajuda na reduo de custos e tempos de ciclos,
na melhoria da qualidade do processo e no desempenho organizacional.
Para um bom funcionamento, ser necessrio definir as atividades,
verificar a real necessidade de insumos, estimar os tempos de ciclos e realizar
estimativas de valor.
Com isso, as etapas para definio desse processo:
- Definir as Atividades;
- Analisar o Valor do Processo;
- Determinar os Tempos de Ciclo;
- Estimar o Custo para cada Atividade;
- Realizar a Anlise de Valor Agregado; e
- Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor
4.1.3.1 Definio das Atividades
Dever ser identificada e definida todas as atividades na instalao de
produo. Alm das atividades principais, dever ser analisada tambm as
atividades secundrias, que muitas vezes so esquecidas, ou passam

33
desapercebidas. Normalmente

so as atividades entre departamentos

independentes.
4.1.3.2 Valor do Processo
A criao de Valor do Processo executado por uma tcnica de analise
de valor do processo (PVA Process Value Analysis). Essa tcnica analisa
qual o valor de cada atividade do processo.
Quando se fala em desperdcio, Hines & Taylor (2000) expem trs
diferentes atividades:
- Atividades que agregam valor - so atividades que agregam valor ao
produto ou servio. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz
em pagar por elas;
- Atividades desnecessrias que no agregam valor - so atividades que
no agregam valor ao produto ou servio e que so desnecessrias em
qualquer circunstncia. Estas atividades so nitidamente desperdcios e devem
ser eliminadas a curto e mdio prazo;
- Atividades necessrias que no agregam valor - so atividades que
no agregam valor ao produto ou servio, mas que so necessrias. Trata-se
de desperdcios difceis de serem eliminados em curto prazo.
4.1.3.3 Tempo de Ciclo
O tempo de ciclo do processo o tempo necessrio concluso de todo
o

processo.

sua

anlise

normalmente

executada

atravs

do

acompanhamento do trabalho das atividades exigidas no processo. As

estimativas de tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os
tempos de processamento e os tempos de no processamento.

34
4.1.3.4 Custo de Cada Atividade
De acordo com Shank (2000), preciso fazer a anlise dos custos de tal
modo que ela nos permita entender melhor duas coisas: primeiro, quais
processos realmente agregam valor e quais no agregam. Em segundo, com
relao queles que agregam valor, como ter a certeza de que estamos
usando, para cada processo, as tcnicas mais eficazes em matria de custos.
4.1.3.5 Anlise de Valor Agregado
A tcnica dessa analise mostrar o custo acumulado do processo,
medida que ele passa de uma atividade para outra.
Aps essa etapa dever ser estimado o valor agregado de cada
atividade do processo, que a base para o plano de aperfeioamento.
Esse plano de aperfeioamento deve se concentrar em encontrar
maneiras de eliminar atividades que no agregam valor e com isso aumentar a
eficincia e eficcia das atividades.
4.1.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor.
Essa a etapa onde o agente de mudana, com todas as informaes,
ir estabelecer o rumo das aes. Nessa etapa dever ser encontrado o ponto
timo, que concilie as melhorias, o fluxo continuo com o valor agregado.
nessa etapa que dever ser escolhido as etapas a serem executadas,
tentando no conflitar com algumas reas de produo, que possa
comprometer a implantao da Produo Enxuta.

35
4.2 Analise dos Custos de Produo da Empresa Inside Tech
4.2.1 Quantidade a Ser Produzida
Segundo uma analise da rea de marketing, considerando uma mdia
dos ltimos quatro anos e levando em considerao o crescimento ou reduo
na demanda do mix de produtos fornecidos pela Inside Tech, chegamos a
seguinte tabela de unidade a serem fbricadas por ms:
unidades
Desktop
150
Notebook
260
Workstation
51
Figura 19 Unidades Mdias a serem Produzidas no Prximo Perodo

Note que esses dados fazem referncia a uma produo mdia e no

esta levando em considerao a sazonalidade dentro do ano.
4.2.2 Unidades Fabris
A Inside Tech comeou o ano um com 900 unidades fabris e foi reduzido
ao longo dos 2 quadrimestres para 879 unidades.
Essas 900 unidades tiveram um custo de R$ 4.500.000 e sofrem
depreciao de 0,8% ao ms, alm de um decrscimo equivalente caso no
haja um reinvestimento em mquinas. Com isso, para mantermos a mesma
capacidade instalada, h um custo mensal de R$ 72.000,00. Isso nos da um
custo de R$ 80,00 para manter cada unidade fabril.
Como reduzimos a capacidade instalada para 879 unidades, o custo
mensal foi reduzido para R$ 71.160,00 (R$ 36.000,00 da depreciao +
R$35.160,00 de reinvestimento em mquinas).

Nesse caso, o custo para

mantermos a capacidade nesse nvel de R$ 80,95 por unidade fabril.

36
Alm das unidades fabris prprias, a Inside Tech podia contar com mais
20% de unidades de terceiros a um custo de R$ 500,00 a unidade utilizada.
Alm disso, para a produo de 1 unidade de Desktop se utiliza 1
unidade de fbrica; para 1 unidade de Notebook se utiliza 2,5 unidades de
fbrica e para 1 unidade de Workstation se utiliza 1,2 unidades de fbrica.
Os custos por produto so:
Desktop: R$ 80,95 x 1 unidade fabril = R$ 80,95 por unidade fabril
Notebook: R$ 80,95 x 2,5 unidades fabris = R$ 202,38 por unidade fabril
Workstation: R$ 80,95 x 1,2 unidades fabris = R$ 97,14 por unidade
fabril
4.2.3 Mo de Obra
Cada funcionrio de produo trabalha 160 horas mensais e tem o custo
mensal do dobro do salrio, devido aos encargos trabalhistas. O salrio mdio
mensal do ms de agosto do ano um foi de R$ 490,00. Os benefcios por
funcionrio no ms de agosto somavam R$ 15,00. Com isso, o custo por hora
homem de R$ 6,22.
A Inside Tech comeou com 300 funcionrios e no ultimo ms estava
com 269.
Com 300 funcionrios, a Inside Tech tinha disponvel 48.000 horas (sem
contar as horas extras).
Com 269 funcionrios, a Inside Tech tem disponvel 43.040 horas (sem
contar as horas extras)

37
Horas extras podem ser feitas desde que no ultrapassem 32 horas
mensais por ms por funcionrio e tem um custo de uma vez e meia o custo da
hora normal. Essas horas extras so computadas como Custo com Hora Extra.
As horas no usadas pelos funcionrios so pagas da mesma forma,
porm entram no custo como Mo de Obra Indireta.
A produo de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100
horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho.
Os custos com mo de obra:
Desktop: R$ 6,22 x 50 horas = R$ 311,00 por unidade produzida
Notebook: R$ 6,22 x 100 horas = R$ 622,00 por unidade produzida
Workstation: R$ 6,22 x 200 horas = R$ 1.244,00 por unidade produzida
4.2.4 Insumos para Produo
Os insumos para produo so basicamente chips, placas, fonte de
energia, gabinetes, discos rgidos, drives, teclados, monitores, entre outros.
Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a
produo de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produo de um Notebook, R$
1.900,00 para a produo de um Workstation.
4.2.5 Estoque de Produtos Prontos
O estoque de produtos, que so os produtos no vendidos no ms, tem
um custo unitrio por produto, sem diferenciao pelo mix de produto, que
entra no demonstrativo do resultado com Custo de Estocagem.
O custo de estocagem de R$ 200,00 por produto.

38
4.2.6 Analise Geral da Produo
Os custos totais para cada produto de:
Fbrica
Desktop
R$
80,95
Notbook
R$
202,38
Workstation R$
97,14

Mo de Obra
R$
311,00
R$
622,00
R$
1.244,00

Insumos
R$
850,00
R$ 1.100,00
R$ 1.900,00

Custo Total
R$
1.241,95
R$
1.924,38
R$
3.241,14

Figura 20 Custo Total de Cada Produto

Como verificado por marketing, os preos de venda aceitveis para cada

produto de:
Preo de Venda
Desktop
R$
1.700,00
Notebook
R$
4.100,00
Workstation R$
6.500,00
Figura 21 Preo de Venda

Com esses dados temos a seguinte tabela:

Custo Total
Desktop
R$
Notbook
R$
Workstation R$

1.241,95
1.924,38
3.241,14

Margem de
Contribuio
1.700,00 R$
458,05
4.100,00 R$
2.175,62
6.500,00 R$
3.258,86

Preo de Venda
R$
R$
R$

Figura 22 Margem de Contribuio de Cada Produto

Como podemos verificar, o produto que tem a maior margem de

contribuio o Workstation (sem contar investimentos em pesquisa e
desenvolvimento ou propaganda) e sendo ele o produto com maior crescimento
de vendas, esse o produto que a empresa ira focar na produo.
Em segundo lugar, esta o Notebook, que apesar de ter uma margem de
lucro menor, tem um menor investimento relativo em propaganda e pesquisa.
O produto que no ser o foco da empresa o Desktop, que alem de
estar reduzindo sua parcela de venda no mercado, o produto que tem a

39
menor margem de lucro. Esse produto s ser produzido no caso de Mo de
Obra e Unidade Fabril ociosa.
4.3 Propostas Futuras
Segundo a figura 20, onde mostrado os custos de todos os produtos,
possvel verificar um valor muito alto para as unidade fabris utilizadas para
Notebook e muitas horas gastas para a montagem de um Workstation.
A proposta inicial a ser analisada uma verificao da produo com
base nos conceitos de Produo Enxuta a fim de evitar desperdcios e com
isso reduzir os custos de produo para Notebook e Workstation.
As etapas a serem efetuadas so: Definir as atividades, analisar o valor
de processo, determinar os tempos de ciclo, estimar o custo para cada
atividade, realizar a analise de valor agregado e a analise das atividades com o
mapa do fluxo de valor.
4.3.1 Definir as Atividades
Nessa etapa ser verificado todas as atividades de produo. Como
exemplo, ser feito um mapa das atividades como: compra de insumos,
montagem, instalao dos softwares, armazenamento, entre outras.
4.3.2 Analisar o Valor do Processo
Nessa etapa ser verificado quais etapas agregam ou no valor ao
produto, tais como quais hardwares e softwares esto sendo entregues, servio
de atendimento ao consumidor e embalagem, entre outras.

40
4.3.3 Determinar os Tempos de Ciclo
Verificar possveis desperdcios na fbricao, uso de unidades fabris e
maquinas, e no uso de mo de obra, tentando reduzir o uso de horas para
montagem dos equipamentos.
Tambm ser verificado os tempos ociosos entre os processos a fim de
reduzi-los.
4.3.4 Estimar o Custo para cada Atividade
Para cada atividade, dever ser estimado os custos e com isso, verificar
as tcnicas mais eficazes com relao ao custo das atividades que geram valor
ao produto.
4.3.5 Realizar a Anlise de Valor Agregado
Dever ser verificado o custo acumulado do processo. Com essa tcnica
possvel identificar as etapas que no geram valor ao produto, afim de
elimin-las.
4.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor
Nessa etapa ser estabelecida as mudanas a serem adotadas quanto
ao processo de produo.
Com todo o estudo elaborado, nessa etapa que se elabora um plano
de aes a fim de melhorar o processo atual, reduzindo desperdcios e com
isso, reduzindo os custos de produo.
5.

Concluso
Tendo como base essa simulao proporcionado pelo software on-line

Strategy, verificamos um alto custo na mo de obra para produo de

41
Workstations e um alto dispndio de unidades fabris para a produo de
Notebooks.
Para essa empresa, a Inside Tech, conseguir se manter no mercado,
algumas alteraes quanto ao modo de produo devem ser considerados,
como por exemplo uma produo enxuta com eliminaes de desperdcios.
Outro ponto verificado sobre esse mercado que a produo de
Notebooks que mantm atualmente o faturamento e lucro da empresa. O
Workstation um possvel novo produto que venha a trazer bons resultados
para a empresa. Um dos produtos que ainda apresentam algum lucro, mas tem
seu ciclo de vida no final o Desktop, porm deve ser mantido por necessitar
pouco investimento e ainda gerar lucro para a empresa.

42
6.

Referencias Bibliogrficas
FGV, Manual Strategy Business Game Jogo de Negcios, 2010
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1996) Just in Time, MRP II e OPT:

um enfoque estratgico. Atlas S.A: So Paulo.

HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation.
Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK.
OSTRENGA, M. R; OZAN, T. R; MCILHATTAN, R.D; HARWOOD, M. D.
(1993). Guia da Ernst & Young para gesto total dos custos. Record, Rio de
Janeiro, RJ.
SHANK, J. (03/2000) 53-62. O Custo Focado no Cliente. HSM
Mangement.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. (1996). Lean Thinking: Banish
Waste and Create Wealth in your Corporation. Simon & Schuster, New York.

43
7.

Anexos

Tabela 1 Demonstrativo do Resultado

Tabela 2 Conta Caixa

44

Tabela 3 - Balano