Gerenciamento de Projetos

Exerccios Resolvidos
Questes Simuladas
Estudo de Casos

Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos

para tomar a frente, uma vez que o projeto em questo era muito complexo,
envolvendo uma srie de fornecedores e o gerente atual no possua as
caractersticas necessrias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta
forma, qual a caractersticas que o novo gerente dever possuir?
a) Tcnico.
b) Proativo.
c) Expeditor.
d) Calmo.
Resposta: Alternativa b. Como este projeto possui vrios fornecedores a rede
de comunicao envolvida muito complexa, devendo o gerente de projetos
tomar uma srie de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a
qualidade dos servios prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos
mesmos.
2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de
projetos est solicitando uma srie de tarefas que eles no tm tempo de fazer
devido s suas funes tcnicas na empresa. Um consultor, que naquele local
chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta
situao. Ele achou estranho, porque uma das funes do gerente de projetos
repassar as atividades de maneira tal que todos possam realiz-las no prazo
determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de
acordo. Ento, ele perguntou: Quem tem o poder nesta empresa para dar
direes a vocs sobre o que fazer?, e um deles respondeu prontamente: O
nosso gerente que est ali!. Com esta breve situao, qual deve ser a estrutura
organizacional da empresa?
a) Matricial.
b) Projetizada.
c) Coordenao.
d) Funcional.
Resposta: Alternativa d. Pode-se perceber que os membros da equipe do
maior nfase ao trabalho tcnico do que o prprio projeto e, alm disso, o
gerente de projetos no possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunio ao Alexandre, gerente do

projeto, para verificar o andamento. Alexandre se rene com sua equipe e
solicita uma srie de informaes. Quais informaes tero maior relevncia
para o patrocinador?
a) Prazo do projeto.
b) O nmero de fornecedores.
c) O custo das mquinas e dos equipamentos necessrios para a execuo
do projeto.
d) Se as pessoas esto motivadas com o projeto.
Resposta: Alternativa c. O patrocinador a pessoa ou um grupo de dentro ou
fora da organizao executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou
mercadorias/servios necessrios para a execuo do projeto. Ento, ele dever
acompanhar se o que foi planejado est sendo cumprido, pois caso contrrio
dever suprir com mais recursos.
4. Marcelo Henrique tem pouca experincia, mas foi admitido como gerente de
projeto. Ele ir trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim,
qual deve ser a expectativa dele quanto comunicao?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fcil gerncia.
Resposta: Alternativa c. Numa empresa matricial, h mais de um gerente
para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente
funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes
daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior a
probabilidade para
a duplicao de esforos e de conflitos de
comunicao.

Capitulo 2 Gerenciamento da Integrao

1. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave

com seus respectivos papis em atividades especificas do projeto. Preencha a
matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:
a) Responsvel pela realizao/concluso da atividades.
b) Pode colaborar com a atividades.
c) Deve se manter/ser mantido informado.
d) Aprovao necessria.
Atividade
Stakeholders
chave

Elaborao do
Elaborao do
Execuo e
Plano de Projeto
Termo de Abertura
Modificao do
(Plano de Ger. Do
do Projeto
Plano do Projeto
Projeto)

Encerramento do
Projeto

Patrocinador
(sponsor)
Gerente do Projeto
Membros
da
Equipe do Projeto

Resposta:
Atividade
Stakeholders
chave

Elaborao do
Elaborao do
Execuo e
Plano de Projeto
Termo de Abertura
Modificao do
(Plano de Ger. Do
do Projeto
Plano do Projeto
Projeto)

Encerramento do
Projeto

Patrocinador
(sponsor)

Gerente do Projeto

Membros
da
Equipe do Projeto

2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definies apresentadas a

seguir:
Horizontal
1. Comit formado para aprovar ou rejeitar mudanas no projeto (em ingls).
2. Figura geralmente responsvel pela criao do Termo de Abertura do Projeto
(em ingls).
3. Sigla que se refere ao sistema de informaes do gerenciamento do projeto (em
ingls).
4. Processo que faz parte do gerenciamento da integrao do projeto.
5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na
sequncia adequada.
Vertical
6. Uma das principais referncias para a execuo do projeto.
7. Um dos papis do gerente do projeto.
8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer
melhor da prxima vez.
6
8
1
2
7
3

Resposta:
6
P
L

1 C H A N G R

C Oi N T R O L

B O A R D

2 S P O N S O R

D
E

7
3 P M

E
S

N
P
4 C O N T R O L E

T
D E

M U D A N A S

Oi

I
D

5 A U T O R

Z A O

D E

T R A B A

L H O

3. Durante uma reunio de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto

surpreendido por uma solicitao de alterao no escopo do projeto. O cliente

quer incluir mais uma funcionalidade (no prevista inicialmente) no sistema de
folha de pagamento que est sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade
ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto
deve fazer?
Resposta:
A primeira ao que o gerente do projeto deve realizar avaliar a mudana
antes que qualquer deciso seja tomada:
Para tal, ele deve:
I. identificar o tipo de alterao (prazo, custo, qualidade, escopo).
* Neste caso, se trata de uma alterao de escopo.
II. Descrever a alterao (de/para).
* Neste caso, trata-se da incluso de mais uma funcionalidade no sistema
que esta sendo desenvolvido.

III. Justificativa para alterao (por que mudar?).

* Neste caso, podem-se identificar duas justificativas de imediato:
i. Trata-se de uma solicitao do cliente:
ii. A alterao ir complementar o sistema de folha de pagamento
que est sendo desenvolvido e dar maior agilidade ao processo.
IV. Impactos previstos (no prazo, custos, qualidade, etc.).
* Neste caso, podem-se identificar os seguintes impactos:
i. Prazo: poder ser prorrogado, em funo da disponibilidade ou
no de recursos;
ii. Custo: aumentar;
iii. Qualidade: ter-se- um sistema mais completo;
iv. RH: poder ser necessria a contratao de novos profissionais;
v. Comunicao: Todos os stakeholders (interessado) devero ser
avisados, para que no haja rudos de comunicao;
vi. Riscos: o cliente no se sentir atendido;
vii. Aquisies: necessrio redigir um adendo de contrato;
viii. Integrao: todas as variveis devem ser avaliadas
conjuntamente em funo da alterao sugerida.
V. Quem solicita.
* Neste caso, o cliente.
VI. Quem aprova.
* Neste caso, em funo dos impactos previstos, desejvel submeter ao
change control board, assim como o prprio cliente.
4. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto um documento
dinmico, medida que refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida
do projeto. Descreva a diferena entre refinamento do Plano de Gerenciamento
do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto, dando um exemplo
prtico para cada uma das situaes.
Resposta:
Refinamento do Plano do Projeto
Trata-se do processo de aprimoramento do plano, conforme se tenha maior
conhecimento/entendimento do projeto.
Compreendendo melhor: Numa reunio de partida do projeto XYZ, o gerente
do projeto apresenta uma primeira verso do Plano de Gerenciamento do
Projeto. A partir dessa apresentao, o cliente percebe que h a necessidade de
detalhar um pouco mais as caractersticas do produto a ser desenvolvido pelo
fornecedor (escopo do produto), alinhando o entendimento entre as partes

envolvidas pelo . Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente

poder implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em
termos de: escopo do produto, escopo do projeto, cronograma, oramento,
recursos envolvidos, entre outros.
Ajuste do Plano do Projeto
Trata-se do processo de mudana do plano, em funo de alteraes ocorridas
no projeto. Durante todo o processo de execuo do Plano de Gerenciamento
do Projeto, podem ocorrer solicitaes de alteraes ou mesmo se identificar a
necessidade de alteraes em funo de status do projeto (planejado versus
realizado).
Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma
concorrncia para a construo de uma ponte no Municpio de Projetpolis.
Depois de iniciado o projeto, o gerente do projeto chamado para uma reunio
no gabinete do Secretrio de Obras, onde este ltimo lhe reporta a necessidade
de antecipao no prazo de entrega da ponte. O gerente do projeto rene, ento,
sua equipe, a fim de avaliar essa solicitao de alterao e seus impactos. Caso
ela seja aprovada, ser preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do
Projeto em termos de cronograma e, possivelmente, de custo, recursos e outros.

Capitulo 3 Gerenciamento do Escopo

Estudo de Caso Correspondncia Eletrnica nos Correios S.A.
A partir da situao a seguir descrita, em uma empresa fictcia de entrega
de correspondncia, vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do
Projeto (Project Charter), a Declarao de Escopo e a Estrutura Analtica do
Projeto (EAP).
importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a
Declarao de Escopo so sadas do gerenciamento da integrao do projeto e
fundamentais para a definio do escopo na EAP.
Situao
A Presidncia dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa
apresentar aos seus clientes um novo servio, que foi denominado de
Correspondncia Eletrnica. Esse servio consistiria em receber documentos
(contas, cartas, faturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio
magntico (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI Electronic Data
Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente s agncias mais
prximas dos destinatrios, onde seriam impressos e entregues a eles com
maior rapidez e segurana, reduzindo tambm o custo para os clientes. Os
documentos recebidos nas agncias no poderiam ser repassados para o
destinatrio final por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a
impresso.
Aps ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administrao para
a incluso no Plano Estratgico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor
Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse
servio disponvel em seis meses, utilizando at R$10.000.000,00 (dez milhes
de reais) do oramento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte
do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento
tivesse retorno financeiro em at 5 anos. Deveriam ser levantados os
documentos, possveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI
disponvel e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta,
garantindo a integridade, autenticidade e segurana das correspondncias.
Soluo
Primeiro passo:
O Diretor Executivo da empresa, aps a determinao do Presidente de
desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorizao para o incio do mesmo
onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratgico da empresa,
o que deve ser produzido e a designao de um gerente para a conduo do

empreendimento. Alm disso, deve haver uma designao de autoridade e

responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipteses)
e restries.
O Diretor Executivo geraria ento o Termo de Abertura do Projeto a
seguir.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos Correios
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 8/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
Verso: 01
1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negcio)
Com a crescente evoluo da Tecnologia da Informao (e-mail , chat, videoconferncia
etc.), associadas s telecomunicaes (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evoluo tecnolgica, necessrio buscar alternativas de servios aos
seus clientes. Desta forma, o servio de Correspondncia Eletrnica se posiciona como
estratgico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administrao.
1.2 Descrio do produto do projeto
O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data
Interchange) para que estes sejam transmitidos

eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde sejam

impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo
tambm o custo para os clientes
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que
garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback
period) em at 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possveis
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponvel e requisitos legais. A
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurana das correspondncias. As correspondncias para as cidades com menos de
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais prxima com mais de 10.000
habitantes. Os documentos recebidos nas agncias no podem ser repassados para o
destinatrio final por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a
impresso.
1.3 Designao do gerente do projeto
O Sr. Luiz Fernando ser o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar

os recursos financeiros da empresa, conforme limitao do oramento do projeto e

fluxo de caixa da empresa. Est autorizado tambm a recrutar pessoal dos
departamentos da Agncia Central e da Diretoria de Tecnologia da Informao. No
caso de necessidade de correspondncia oficial com rgo do Governo Federal,
Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicao deve ser consultada.
1.4 Premissas (hipteses) e restries para o projeto
Premissas (hipteses)
* Ser disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicao exclusiva, um profissional
das seguintes reas: marketing, logstica e distribuio.
* Nos prximos seis meses ser regulamentada a correspondncia eletrnica dos Correios,
passando a ter validade jurdica.
* Os Correios e os seus 10 maiores clientes tero suas assinaturas digitais criadas e certificadas em
3 meses.
Restries
* Implantao em 6 meses
* Utilizar at R$ 10.000.000,00 (dez milhes de reais) do oramento do corrente ano.
* Retorno financeiro (payback period) em at 5 anos.

1.5 Ligaes com outros projetos

Este projeto tem forte ligao com o projeto de Ampliao da Infra-estrutura
da Rede de Computadores dos Correios.
1.6 Acompanhamento do projeto
O gerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambiente que
contenha as informaes necessrias para o acompanhamento do projeto pelos
principais envolvidos.

Rio de Janeiro, 08 de agosto de 2005

---------------------------------------------------

Assinatura do Diretor Executivo

Segundo passo:
Com a emisso do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto
tem condies de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de
planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratgia para
executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do
mesmo, assim como os objetivos a serem alcanados. O documento que
formaliza esse planejamento a Declarao de Escopo, que deve ser assinada
pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a
concordncia dos mesmos com esse planejamento do escopo.
O Gerente do Projeto geraria ento a Declarao de Escopo a seguir:

Empresa Correios S.A.

Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos Correios
Declarao do escopo do projeto (Scope Statement)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 28/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
Verso: 01
1.1 Justificativa do projeto
Com a crescente evoluo da Tecnologia da Informao (e-mail , chat, videoconferncia
etc.), associadas s telecomunicaes (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evoluo tecnolgica, necessrio buscar alternativas de servios aos
seus clientes. Desta forma, o servio de Correspondncia Eletrnica se posiciona como
estratgico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administrao.
1.2 Produto do projeto
O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data
Interchange) para que estes sejam transmitidos

eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde sejam

impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo
tambm o custo para os clientes.
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que
garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback
period) em at 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possveis
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponvel e requisitos legais. A
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurana das correspondncias. As correspondncias para as cidades com menos de
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais prxima com mais de 10.000
habitantes. Os documentos recebidos nas agncias no podem ser repassados para o
destinatrio final por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a
impresso.
1.3 Premissas (hipteses)
* Ser disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicao
exclusiva, um profissional das seguintes reas: marketing, logstica e distribuio;
* At o dia 28/11/2005 estar concludo o projeto de Ampliao da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios;
* At o dia 26/2/2006 ser regulamentada a correspondncia eletrnica dos

Correios, passando a ter validade jurdica;

* Os correios e os seus 10 maiores clientes tero suas assinaturas digitais
criadas e certificadas em 3 meses;
* Sero utilizadas as Agncias da cidade de Niteri como implantaopiloto, de forma a validar a implantao da soluo.
1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto
Fases
Deliverables
Marcos
Estudo de viabilidade
Estudo de viabilidade
Deciso de prosseguir ou no
Pesquisa
Relatrio de pesquisa
Aprovao do relatrio da pesquisa
seleo
Relao de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas
Aprovao do resultado da seleo
Contratao
Contratos
Assinatura dos contratos
Implementao
Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados
Homologao da soluo
Implantao
Marketing do produto
Call Center
Implantao-piloto
Implantao nas demais unidades
Teste integrado
Incio da utilizao do sistema
Fechamento
Relatrio inicial do desempenho da soluo implantada
Relatrio de lies aprendidas
Relatrio do projeto
Aceitao da soluo
Fechamento do projeto

1.5 Excluses de escopo

No faz parte do escopo deste projeto:
* Obter a assinatura digital da empresa;
* Fazer a contratao e o treinamento de pessoal para a operao do Call
Center;
* Levantar a necessidade de mudanas da infra-estrutura de TI da empresa
para suportar este projeto, o que responsabilidade do projeto de Ampliao da
Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios.
1.6 Objetivos do projeto
O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando at R$ 10.000.000,00 (dez
milhes de reais). No incio da operao devero estar utilizando o novo servio pelo
menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impresso de documentos
50% das agncias postais.
1.7 Ligaes com outros projetos
Este projeto tem forte ligao com o projeto de Ampliao da Infra-estrutura
da Rede de Computadores dos Correios.
1.8 Acompanhamento do projeto
Ser criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informaes
necessrias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os
Diretores de TI e de Marketing informaro, at 05 de setembro de 2005, a relao
dos usurios autorizados a acessar esse ambiente.
Sero realizadas reunies quinzenais, a nvel executivo, de acompanhamento do
projeto. Nessas reunies ser apresentado um relato do desempenho do projeto,
contendo o realizado at o momento, comparao de tempo e custo em relao ao
planejado e uma projeo atualizada para o trmino do projeto. Ser utilizada a
tcnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM Earned Value Management)
para a medio do desempenho e do progresso do projeto.
Sero realizadas reunies semanais, com a equipe, para acompanhamento do
projeto.

1.9 Equipe de projeto

A equipe de planejamento do projeto constituda por:
* Gerente do projeto;
* Representante da Diretoria de Marketing;
* Representante da Diretoria de Tecnologia da Informao;
* Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos;
* Consultor contra em Gesto Eletrnica de Documentos.
Aprovao:
Rio de Janeiro, 28 de agosto de 2005.
-------- ----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto
-------- ----------------------------------------------Assinatura do Diretor Executivo
-------- ----------------------------------------------Assinatura do Diretor de TI
-------- ----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing

Comentrio:
A justificativa do projeto e a descrio do produto da declarao de
escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declarao de
escopo no pode alterar o que foi estabelecido naquele documento, podendo,
no entanto, detalhar mais o seu contedo. As premissas constante do Termo de
Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de
Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restries de tempo e custo,
estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer parte dos

objetivos na Declarao de Escopo. Foi acrescentado tambm em objetivo

restringindo a implantao do novo servio, quando do incio da operao do
sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agncias Postais.
Ultimo passo:
Aps os principais interessados terem assinado a Declarao de Escopo,
o escopo deve ser detalhado atravs da elaborao da EAP, que definir a base de
referncia para o projeto.

Empresa Correios S.A.

Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos Correios
Estrutura Analtica do Projeto (Work Breakdown Structure)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 10/9/2005
Aprovado por: Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
Verso: 01
1. Projeto Correspondncia Eletrnica nos Correios
1.1. Gerenciamento do projeto
1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
1.1.1.1. Escopo
1.1.1.1.1. Declarao de Escopo
1.1.1.1.2 . EAP
1.1.1.1.3. Dicionrio da EAP
1.1.1.2. Cronograma
1.1.1.3. Oramento
1.1.1.4. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
1.1.1.5. Matriz de Responsabilidades
1.1.1.6. Plano de Gerenciamento de Riscos
1.1.1.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade
1.1.1.8. Plano de Gerenciamento das Comunicaes
1.1.1.9. Plano de Gerenciamento das Aquisies
1.1.1.10. Plano Integrado de Mudanas
1.1.1.11. Apresentao do Plano de Gerenciamento do Projeto
1.1.2. Controle
1.1.2.1. Reunies
1.1.2.2. Relatrios
1.1.2.3. Site na intranet
1.2. Estudo de Viabilidade
1.2.1. Estudo viabilidade
1.2.1.1. Relatrio da pesquisa com os clientes
1.2.1.2. Medida dos impactos nos negcios
1.2.1.3. Restries legais
1.2.1.4. Definio Agncias centralizadoras
1.2.1.5. Avaliao do custo
1.2.1.6. Payback Period
1.2.1.7. Relatrio consolidado
1.3 .Pesquisa
1.3.1. Opes de tecnologia
1.3.2. Benchmarking
1.3.4. Fornecedores potenciais
1.3.5. Relatrios consolidado
1.3.6. Aprovao do relatrio da pesquisa (Marco)
1.4. Seleo
1.4.1. Avaliao
1.4.2. Relatrio da avaliao
1.4.3. Relatrio de tecnologia e fornecedores selecionados
1.4.4. Aprovao do resultado da seleo (Marco)

1.5. Contratao
1.5.1. Contratos
1.5.2. Negociao contratos
1.5.3. Parecer jurdico
1.5.4. Assinatura dos contratos (Marcos)
1.6. Implementao da soluo
1.6.1. Instalao hardware e software para desenvolvimento
1.6.2. Aplicativos desenvolvidos
1.6.3. Integrao aplicativos
1.6.4. Testes integrados
1.6.5. Preparao Call Center
1.6.6. Plano de contingncia
1.6.7. Apresentao da soluo
1.6.8. Homologao da soluo (marco)
1.7. Implantao da soluo
1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Call Center
1.7.3. Implantao-piloto
1.7.3.1. Instalao hardware e software para operao
1.7.3.2. Migrao de dados
1.7.3.3. Documentao
1.7.3.4. Treinamento
1.7.3.5. Teste-piloto
1.7.4. Implantao
1.7.4.1. Implantao hardware e software para operao
1.7.4.2. Migrao de dados
1.7.4.3. Documentao
1.7.4.4. Treinamento
1.7.4.5. Teste
1.7.5. Teste integrado
1.7.6. Incio da utilizao do sistema (Marco)
1.8. Fechamento
1.8.1. Relatrio inicial do desempenho da soluo implantada
1.8.2 Aceitao da soluo implantada (Marco)
1.8.3. Encerramento de contratos
1.8.4. Relatrio do projeto
1.8.5. Relatrio de lies aprendidas
1.8.6. Encerramento do projeto (Marco)

Aprovao:

Rio de Janeiro, 10 de setembro 2005.

-------- ----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto

-------- ----------------------------------------------Assinatura do Diretor TI

-------- ----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing

Comentrio:
A EAP elaborada a partir dos principais deliverables listados na
declarao de escopo. O detalhamento da EAP depender do tamanho, da
complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o
planejamento e controle do projeto.

Capitulo 4 Gerenciamento do Tempo

1. Considere os dados a seguir:
Atividade

Precedncia

Incio

Durao
0

Incio

Incio

Incio

10

F,G

Trmino

D,H,K,M

a) Desenhe a rede de precedncia e faa o clculo da rede.

b) Determine o caminho crtico.
c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade F.
d) No caso de voc ter que encurtar o caminho crtico em dois dias, qual a
melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do
custo?

Resposta:
a) Aps o desenho da rede, seguindo as relaes de precedncia estabelecidas,
devemos fazer o clculo da rede atravs do passo frente para obteno das
datas de incio mais cedo e de trmino mais cedo. A seguir devemos fazer o
clculo de passo atrs para determinar as datas de incio mais tarde e trmino
mais tarde de cada atividade da rede. O resultado ser:

Incio
0
0

D
7
10

10
16
19

A
1
4

6
6
9

E
7
12

3
9
14

H
10
15

5
14
19

B
1
4

2
2
5

F
3
6

2
4
7

J
8
8

8
15
15

K
16
16

4
19
19

C
1
1

3
3
3

G
4
4

4
7
7

L
8
12

6
13
17

M
14
18

2
15
19

Trmino
19
19

b) Para identificao do caminho crtico da rede basta verificar as atividades

que tm a menor folga total, ou seja, a diferena entre as datas de incio mais
tarde e a data de incio mais cedo, ou pela diferena entre as datas de trmino
mais tarde menos a data de trmino mais cedo. Com isso obtemos a seqncia
C, G, J, K, conforme assinalada na figura acima.
c) Para a atividade F teremos:
i. Folga total (FT), que o tempo que uma atividade pode atrasar sem
comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diferena entre
as datas de incio mais tarde e a data de incio mais cedo, ou:
FT = UDI PDI = 6 3 = 3 OU UDT PDT = 7 4 = 3
ii. Folga livre, que o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar
qualquer outra atividade sucessora atividade em questo, como sendo a
diferena entre a data de incio mais cedo da atividade sucessora menos a
data de trmino mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou:
PDI (atividade J) PDT (atividade F) -1 = 8 4 1 = 3
Onde a atividade J a atividade posterior e a atividade F a atividade
em anlise.

da

d) Conforme solicitado, vamos buscar uma reduo do prazo total do

cronograma atravs de uma ao de crashing (Compactao), ou seja, reduo
durao da atividade pela aplicao de recursos adicionais.
O Gerente de Projeto deve ter ateno para que possa otimizar a
aplicao adicional destes recursos, buscando, preferencialmente, atuar sobre
as atividades que estejam no caminho crtico, aplicar os recursos nas atividades
em que a relao custo/benefcio maior e, finalmente, buscar atuar nas
atividades de maior durao, tendo em vista que uma reduo de 1 dia nesta
atividade representa uma reduo percentual menor do que em relao s
outras com prazo de durao menor.
Desta forma, j que o exerccio no apresenta dados de custo, nossa
opo ser a de atuarmos na atividade J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias.
Outra questo a ser considerada a da mudana do caminho crtico para outra
seqncia de atividades. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma
reduo muito grande na durao de uma atividade no provoque a alterao
do caminho crtico da rede, o que faria com que a reduo prevista no se
realizasse de fato.
2. Considere a relao a seguir de atividade de uma rede, que esto no caminho
crtico e calcule:
a) Durao esperada das atividades, Desvio-padro e Varincia.
b) Qual o prazo mais provvel para concluirmos o projeto?
Atividade

Prazos
Otimista

Mais Provvel

Pessimista

14

27

47

41

60

89

39

44

48

29

37

42

Resposta:
a) Pela aplicao das frmulas de clculo de Mdia, Desvio-padro e Varincia
teremos:
Distribuio beta PERT:
Mdia = (a + 4m + b)/6
Desvio-padro: s = (b a)/6
Varincia s = {(b - a)/6]

Prazo
Pessimista

Durao
Pert

Desviopadro

Varincia

27

47

28,2

5,5

30,3

41

60

89

61,7

8,0

64,0

39

44

48

43,8

1,5

2,3

29

37

42

36,5

2,2

4,7

Atividade

Otimista

Mais
Provvel

14

b) Para o clculo do prazo mais provvel para concluirmos o projeto, devemos

utilizar conceitos estatsticos considerando algumas restries. Para o clculo
do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das
atividades, porm no podemos somar o Desvio-padro das atividades. Ser
preciso somar as Varincias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total,
para posteriormente somarmos este valor soma dos prazos, como segue:
Atividade

Durao Pert

Varincias

28,2

30,3

61,7

64,0

43,8

2,3

36,5

4,7

170,2

101,2
Raiz Quadrada

170,2

10,1
Prazo Total
180,2

3. Considerando que possamos aplicar a teoria de clculo do Desvio-padro em

uma Distribuio Normal, para apenas uma nica atividade dentro de uma rede
de atividades, teremos que para uma determinada atividade dentro de um
cronograma PERT com uma durao Pessimista (P) estimada em 36 dias, a
durao Mais Provvel (MP) estimada em 21 dias e a durao Otimista (O)
estimada em 6 dias. Qual a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro
dos limites de 16 a 26 dias?

Resposta:
Dentro de uma Distribuio Normal aplicvel na determinao de estimativas
de durao para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangncia
de cobertura:

-3

-2

+2

+3

Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padro temos 68,3% da populao, para

+ ou -2 Desvio-padro temos 95,5% da populao e para + ou -3 Desviopadro temos 99,8% da populao.
Sendo assim, para o exerccio proposto devemos calcular:

Mdia =

P + 4MP + O
6

Desvio-padro =

PO
6

36 + 4 x 21 + 6
6

36 6
6

21

Dessa forma, calculando-se as possibilidades de variao em Desvios-Padro,

teremos para + ou-1 Desvio-padro a variao de valores entre 21 5 = 16 e 21
+ 5 = 26. Portanto, a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos
limites
de 16 26 dias -e de 68,3%.

Capitulo 5 Gerenciamento de Custos

1. Seleo de Projetos
Existem mtodos numricos e no-numricos que o gerente de projetos
pode utilizar para selecionar projetos, selecionar entre alternativas de um
mesmo projeto, ou definir prioridades.
Dentre os mtodos no-numricos, podemos ressaltar necessidades
imperiosas, condies competitivas, demandas por repetir um sucesso de um
projeto em outro, etc. Que motivam a adotar este ou aquele projeto, bem como
esta ou aquela alternativa, sem uma anlise numrica detalhada.
Trataremos agora, neste exemplo, de mtodo numrico para seleo de
projetos, alternativas ou prioridades.
Geralmente, os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade
como, por exemplo:
* VOL (Valor Presente Lquido).
* TIR ( Taxa Interna de Retorno).
* Payback (Tempo de Retorno).
O VPL um indicador financeiro mais adequado do que o custo de
implantao ou valor atual das receitas do projeto, pois leva em conta essas
duas variveis. No seria interessante comparar projetos pelo seu custo de
implantao, pois podem ter receitas diferenciadas, bem como no seria
interessante compar-los pela receita pois podem ter custos de implantao
diferenciados.
Sendo assim, o VPL considerado o melhor indicador, pois leva em
conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de
implantao e por isso chamado de Valor Presente Lquido (VPL).
A Taxa Interna de Retorno a mais sofisticada tcnica de anlise de
viabilidade. a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto.
A TIR equivale taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL =
zero.
O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido.
considerado menos importante, menos preciso e menos significativo do que
os outros dois mtodos, pois normalmente no corrigido pela taxa de juros.

Vamos imaginar, agora, que um gerente de projetos deve escolher entre

4 alternativas.
Alternativa

VPL (R$)

TIR (% ao Ano)

Payback (Anos)

1.600.000,00

18

500.000,00

18

500.000,00

40

10

500.000,00

17

Se a necessidade do projeto gerar retorno rpido pois a empresa est

necessitando de reforo de caixa, a alternativa D tem um retorno bem rpido,d
e 1 ano, em comparao com as demais.
Caso o projeto no tenha essa premncia de caixa e seja importante uma
taxa razovel e estvel num perodo mais longo para uma grande quantidade de
capital, como R$ 1.6000.000.,00, temos a alternativa A. Cumpre notar que lidar
com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem
analisados.
Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade, ressalvadas as
questes de viabilidade tcnica e riscos envolvidos, temos a alternativa C com
40% ao ano, bem superior ao custo de oportunidade de aplicao no mercado
financeiro de ttulos de renda fixa. Em contrapartida, deve-se considerar o
longo tempo de retorno dela, que de 10 anos. Certamente, essa rentabilidade
tambm est associada a riscos maiores, que devem ser analisados.
Caso a anlise estratgica de uma pequena empresa indique para a
mesma projetos no superiores a um milho de reais, temos uma alternativa
mais equilibrada, que a alternativa C, com retorno de 5 anos, TIR de 18% ao
ano e porte financeiro pequeno, da ordem de meio milho de reais.

2. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Tcnica e

Econmica
Geralmente, os gerentes de projeto tm que tomar decises de
aprofundar estudos e definies com base num clculo preliminar de
viabilidade que lhe d confiana em prosseguir o prprio aprofundamento dos
estudos, antes do projeto comear. preciso investir dinheiro para pagar
estudos mais aprofundados.
Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informaes precisas e
detalhadas, como listas de equipamentos, materiais e recursos humanos,
cotaes e oramentos, especificaes tcnicas de equipamentos, custos de
engenharia, fabricao e instalao dos equipamentos, instalaes auxiliares
necessrias, condies de operao e abastecimento, layout com distncias a
serem percorridas e dimenses principais das instalaes?
A soluo desenvolver histrico de projetos anteriores para poder
lanar mo de custos paramtricos, em geral relativos aos primeiros nveis da
Estrutura Analtica do Projeto EAP. Por exemplo, temos um valor
paramtrico de US$/MW em usinas hidreltricas e o consagrado CUB (Custo
Unitrio Bsico) da construo civil que, nesse caso, j precisa de uma
estimativa prvia de quantos metros quadrados sero construdos, mesmo sem
ter uma idia real das dimenses e especificaes detalhadas de acabamento,
louas e metais, por exemplo.
No caso de um projeto de telecomunicaes, por exemplo, de
implantao de rede de fibra pticas, recomendvel desenvolver um ndice
paramtrico de quanto custa em mdia um quilmetro de rede (R$/km) de
cabos de fibra ptica, incluindo todos os demais elementos da rede.
necessrio reconhecer que a preciso de uma estimativa paramtrica
bem menor do que uma estimativa por composio (Bottom Up), por exemplo,
mas, ressalvadas as condies dessas estimativas paramtricas, elas fornecem
uma informao com preciso suficiente para tomada de deciso rpida.

3. Tcnica do Valor Agregado

Utilize as informaes a seguir para responder as questes 1 a 4:
BCWS = R$2.200

BCWP = R$2.000

ACWP = R$2.500

BAC = R$10.000

BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor

Planejado (VP) ou Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA).
BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor
Agregado (VA) ou Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR).
ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais
(CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
BAC Budget at Completion ou Oramento no Trmino (ONTO, ou seja,
quanto do orado para o trabalho total.
1. De acordo com o mtodo do valor agregado, o SV do projeto descrito :
a) + R$300, e o projeto est atrasado.
b) R$300, e o projeto est adiantado.
c) + R$8.000, e o projeto est no prazo.
d) R$200, e o projeto est atrasado.
Resposta:
Alternativa D. Soluo SV = EV PV = R$2.000 R$200 = -R$200 e o
projeto est atrasado pois o valor negativo

2. Qual o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do
custo at o momento?
a) 0,20; os custos reais so exatamente como os planejados.
b) 0,80; os custos reais excedem os custos planejados.
c) 0,80; os custos reais so menores do que os custos planejados.
d) 1,25; os custos reais excedem os custos planejados.
Resposta:
Alternativa B. Soluo IDC = VA/Cr = R$2.000/R$2.500 = 0,8, e os custos
reais excedem os planejados, bem como o excedem o valor agregado tambm.
3. O VC :
a) R$300.
b) -R$300.
c) R$500.
d) -R$500.
Resposta:
Alternativa D. Soluo: VC = VA CR = R$2000 R42.500 = -R$500.

4. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa?

a) R$10.000; oramento original do projeto.
b) R$10.000; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
performance at o momento).
c) R$10.200; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
performance at o momento).
d) R$12.500; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
performance at o momento).
Resposta:
Alternativa D. Soluo: ENT = ONT/IDC = R$10.000/0,8 = R$12.500
(baseado no desempenho at o momento).

4. Clculo do Custo Fixo e Custo Varivel

1. Como integrante de um projeto, voc responsvel por produzir 27 peas
especiais, e sabe que pode produzir 9 peas especiais por turno. Voc sabe
tambm que h um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produo para
produzir estas peas especiais. Cada pea especial consome R$10,00 de
material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora).
Usando estas informaes, qual o custo fixo total para fabricar estas peas
especiais?
a) R$3.000,00.
b) R$27.000,00.
c) R$27.270,00
d) R$1.000,00.
Resposta:
Alternativa D.
2. E o custo varivel?
a) R$1.020,00.
b) R$1.010,00.
c) R$1.015,00.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta:
Alternativa: D.
Soluo.
Embora sejam necessrios 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peas,
basta alterar o setup da mquina inicialmente, no incio do primeiro turno, pois
nada foi informado em contrrio.
Sendo assim, o custo fixo de apenas 1 setup: R$1.000,00
Para o clculo do custo varivel, temos que somar o material e a mo-de-obra
por pea especial.
Material = R$10,00 por pea especial.
Mo-de-obra = 0,5 hora por pea especial * R$10,00 por homem-hora =

R$15,00 por pea especial.

Custo varivel = 27 peas * R$15,00 por pea especial = R$405,00.
Capitulo 6 Gerenciamento da Qualidade.
1. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle, o
gerente do projeto observa que existe uma causa especial, a qual est
provocando instabilidade no mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria
a mais indicada para analisar o problema?
a) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-efeito,
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de
influncia na causa especial (problema maior) e traar um plano de ao
para eliminar todas as causas.
b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama de causaefeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau
de influncia na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas
em um Grfico de Pareto, para identificar as pouco vitais, onde as
aes corretivas devem se concentrar.
c) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-efeito,
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de
influncia na causa especial (problema maior), e colocar a mesmas em
um Grfico de Pareto, para identificar as pouco vitais, onde as aes
corretivas devem se concentrar.
d) Todas as alternativas so igualmente viveis.
Resposta:
Alternativa b. A anlise do problema deve ser realizada com a equipe do
projeto. A elaborao de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente
entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em
questo (causa especial). A partir da, fica mais fcil para ele determinar o grau
de influncia de cada causa em relao ao problema. Ao colocar estas causa no
Diagrama de Pareto, ordenadas de acordo com o seu grau de influncia,
possvel visualizar mais facilmente quais esto contribuindo em maior escala
para a ocorrncia do problema. So nessas causas, as pouco vitais, onde o
foco das aes corretivas dever prioritariamente se concentrar.
2. Durante uma reunio de reviso de status de um projeto sobre um sistema de
informaes, a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente
construdo um grfico, o qual permitiria ao cliente a identificao mais rpida
de informaes importantes. Essas informaes estavam previstas para ser

exibidas em planilhas, cujo formato no proporcionava uma boa interpretao

das mesmas. Diante deste fato, qual deciso o gerente do projeto poderia
tomar?
a) Deveria autorizar equipe do projeto a implementao deste grfico,
para fazer uma surpresa ao cliente, demonstrando suas boas intenes
em agregar valor.
b) Deveria pedir equipe do projeto para esquecer esta sugesto.
c) Deveria analisar o impacto da modificao e submeter a mesma
aprovao do cliente
d) Deveria negociar a sua implantao com o cliente, porm
acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessrios,
para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro.
Resposta:
Alternativa c. Embora o PMI no recomenda a prtica do gold plating,
deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que,
neste exemplo, a modificao era de fcil implementao e considerando-se
que as informaes em questo eram importantes, tudo indica que esta sugesto
poderia agregar valor ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo
assim, o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudana e,
somente depois de ter a aprovao formal do cliente, poder implement-la.
Uma vez que a modificao foi devidamente analisada, oficialmente aceita
pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser
considerada um extra e passa a fazer parte das requisies do cliente. Em
resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem
estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.

3. Qual a quantidade mxima de produtos que podero estar fora da qualidade,

dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padro de +/- 3
sigmas, tendo em vista que os resultados do processo esto dentro de uma
distribuio normal?
a) 2.
b) 598.
c) 99,72.
d) 19,8.
Resposta:
alternativa a. Considerando-se um universo de 100%, temos que +/- 3 sigmas
significam que 99,72% dos produtos esto dentro do processo. Sendo assim, o
percentual de tolerncia para produtos fora do processo seria = 100 99,72 =
0,28%. Calculando-se 0,28% de 600, temos que no mximo cerca de 2
produtos (1,68) podero estar fora da qualidade.
4. Um cliente solicitou que, dentre 50.000 unidades de um determinado
produto a ser adquirido, a tolerncia mxima de produtos defeituosos era de 5
unidades. Qual o desvio-padro que deve ser considerado para o controle deste
processo, considerando a sua distribuio normal?
a) 3 sigmas
b) 6 sigmas
c) 2 sigmas
d) 1 sigma.
Resposta:
Alternativa b. Considerando-se o universo de 50.000 unidades, temos que 5
unidades correspondem a 0,01% do total. Este o percentual mximo
admitido para produtos defeituosos (fora do processo), logo o percentual de
produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 0,01 = 99,99%.
Este percentual de variabilidade corresponde faixa de 6 sigmas.

Capitulo 7 - Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Dentre as opes abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma
de que a equipe do projeto no est trabalhando efetivamente como um time?
a) Conflito e competio.
b) Frustrao.
c) Falta de confiana no gerente do projeto.
d) Reunies improdutivas.
Resposta:
Alternativa a. A moderna abordagem em relao resoluo de conflitos
admite que um certo grau de conflito e competio pode ser benfico, desde
que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, os mesmos
podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando
inovao e criatividade. O grande problema est relacionado ocorrncia
exagerada de conflitos e competies, bem como falta de maturidade dos
envolvidos ao lidar com os mesmos. Esse cenrio prejudicial ao
desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indcio de problemas que
podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.
2. No incio do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada
atividade. Ele tambm fica sabendo que um membro da equipe que no
fazia parte dessa atividade j havia previsto o problema h algum tempo, mas
no alertou a equipe. Diante deste cenrio, a alternativa que melhor representa
o comportamento do gerente do projeto em relao equipe do projeto :
a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema.
b) No punir o membro da equipe porque a atividade no estava sob a
responsabilidade do mesmo.
c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nvel de comprometimento
individual e coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e focar na resoluo do problem.
Resposta:
Alternativa c. O cenrio apresentado revela indcios de uma situao tpica
de incio de projeto, onde em geral a equipe ainda no possui um bom
entrosamento, e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre
atividades nas quais no esto alocadas. Devido a isso, o gerente do projeto deve
iniciar as atividades de integrao da equipe desde o incio do projeto, para facilitar o
entrosamento da mesma. Sendo assim, papel do gerente do projeto, dentre outros,
alertar a sua equipe para a importncia do comprometimento individual e coletivo dos

seus membros, bem como obter de todos esse comprometimento.

3, Um gerente percebe que sua equipe est planejando uma pequena
homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversrio.
a primeira vez que isso ocorre no projeto. A alternativa mais indicada, em
relao ao seu comportamento, seria:
a) No fazer nada. Apenas deixar a comemorao ocorrer normalmente.
b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho.
c) Cancelar a comemorao.
d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemoraes dos demais
aniversariantes do ms.
Resposta:
Alternativa d. A comemorao de aniversrios um dos tipos de atividade de
integrao de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado
pela equipe do projeto, no interessante haver apenas a comemorao do
aniversrio do gerente do projeto, mas tambm de todos os membros, a qual
poderia ocorrer um vez por ms. Dessa forma, alm de haver mais eventos de
integrao, tambm no haver motivos para que, eventualmente, algum possa
se sentir desprestigiado.
4. Voc vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos
melhores profissionais a serem alocados no possuem um bom relacionamento
entre si. Qual das atividades a seguir, a princpio, melhor representa uma opo
para a resoluo do problema?
a) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do
problema.
b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o
outro de fora, para evitar futuros problemas.
c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos.
d) Deixar claro aos dois que no vai admitir problemas de
relacionamento no ambiente do projeto.
Resposta:
Alternativa a. O mtodo de soluo de problema a melhor forma de
resolver conflitos, pois o mesmo proporciona a identificao da causa-raiz do
problema, no sentido de encontrar-se uma soluo para o mesmo. Portanto,
essa seria a melhor opo a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto.
Convm observar que, caso ele percebesse que isso no adiantaria, ento ele
poderia tomar outras providncias.

Capitulo 8 Gerenciamento da Comunicao

1. O seu time de projetos est com quatro elementos (incluindo voc). Em
funo da necessidade de atender algumas solicitaes de mudana aprovada
ser necessrio incluir trs novos participantes na equipe. Quantos canais de
comunicao sero adicionados aos j existentes?
a) 3.
b) 21.
c) 15.
d) 12.
Resposta:
Alternativa c. A quantidade de canais no aumenta na mesma razo do
nmero de envolvidos. O fato de incluirmos trs novos elementos no far com
que tenhamos apenas trs canais, pois cada elemento novo necessita
estabelecer comunicao com os restantes. Aplicando a frmula abaixo
veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situaes.
Quantidade de participante = 4
( 4 x 4 4 ) = 12; 12 / 2 = 6; Total de canais = 6
Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 )
( 7 x 7 7) = 42; 42 / 2 = 21; Total de canais = 21
Canais adicionados = 21 6 = 15
como voc pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente
medida que incluirmos novos elementos.
2. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns
comentrios provenientes do seu time de que o cliente far uma visita amanh
ao local do projeto, e propor uma mudana no projeto. Isso ir provocar um
aumento no oramento da ordem de R$80.000,00. Esta situao um exemplo
de que tipo de comunicao?
a) No-verbal.
b) Formal.
c) Verbal.
d) Informal.

Resposta:
Alternativa d. A comunicao com a equipe foi informal, pois o gerente de
projetos ouviu rumores e comentrios provenientes de seu grupo. A
comunicao ocorreu de uma forma livre e no planejada, sem regras
estabelecidas. Grande parte da comunicao no ambiente de projeto, assim
como na nossa vida diria, do tipo informal.
3. O gerente de projetos freqentemente conduz reunies com seu time. Esta
ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneficios para o projeto, mas,
mal aplicada, pode transform-lo em um fracasso. As reunies no podem
desperdiar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. No h
nada mais desagradvel do que sair de uma reunio com a sensao de tempo
perdido. O tempo para um participante de projetos um dos valores mais
preciosos. Que aes um gerente de projetos poder fazer enquanto conduz a
reunio de projetos?
a) Para agilizar a reunio e evitar discusses, tomar as decises pelo
grupo, mas no deixando de comunic-las, afinal o gerente de projetos
deve ser um grande comunicado.
b) Como gerente voc deve ser bem liberal e democrtico confiando no
seu time, deixando que eles decidam por consenso, afinal todos somos
adultos.
c) Resumir com certa freqncia os tpicos discutidos com o grupo
durante a reunio, mantendo todos alinhados e devidamente informados
das decises.
d) Trazer para a reunio apenas novas idias e comunicar as mudanas
que tm ocorrido.
Resposta:
Alternativa c. O gerente de projetos em algumas situaes precisa tomar as
decises e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a deciso
dever ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem
ocorrer, mas no prevalecer, assim como o papel do gerente no pode se
resumir a apenas trazer novas idias ou comunicar mudanas. Uma das
melhores tcnicas para manter uma reunio produtiva resumir periodicamente
as decises tomadas, isso ajudar a manter os participantes alinhados com o
propsito da reunio.

4. Para melhorar a eficcia da comunicao no ambiente de projetos o gerente

de projetos utiliza diversas tcnicas. Qual das seguintes no uma tcnica
recomendada para aprimorar a comunicao?
a) Ter uma sala de projetos ( war room ).
b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ).
c) Realizar reunies com freqncia.
d) Estimular a comunicao informal.
Resposta:
Alternativa b. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicao.
Este conceito relacionado estrutura organizacional ( funcional, matricial ou
fora-tarefa ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocao o
que est relacionado com o processo de comunicao e recomenda que os
participantes da equipe de projeto estejam o mais prximos uns dos outros,
facilitando assim a comunicao e aumentando o espirito de equipe.

Capitulo 9 Gerenciamento de Riscos

1. A distribuio de probabilidade abaixo apresenta o nmero de lotes
retrabalhados, por m qualidade, mensalmente numa linha de produo. Qual o
valor monetrio esperado do nmero de lotes a serem retrabalhados
mensalmente nesta linha de produo?

N de Lotes

Probabilidade

0,10

0,20

0,30

0,30

0,20

0,10

Resposta:
O conceito do VME no limitado apenas a valores financeiros. O valor
esperado do nmero de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela
soma total dos VME's de cada faixa de freqncia da distribuio.
N de Lotes

Probabilidade

0,10

0,00

0,20

0,20

0,30

0,60

0,30

0,90

0,20

0,80

0,10

0,50

VME

3,00

O valor esperado do nmero de lotes a ser retrabalhados mensalmente d 3 ( trs ).

2. Considerando o quadro de riscos abaixo, qual seria uma boa sugesto de

reserva de contingncia para o projeto?

Fator de Risco

Probabilidade %

Impacto no Oramento R$

50

10.000,00

35

15.000,00

45

- 5.000,00

Resposta:
Uma reserva de contingncia pode ser calculada tomando-se por base o VME
( Valor Monetrio Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os
impactos dos riscos aceitos.
O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da
probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...
Fator de Risco

Probabilidade %

Impacto no
Oramento R$

VME R$

50

10.000,00

+ 5.000,00

35

15.000,00

+ 5.250,00

45

- 5.000,00

- 2.250,00

Para estabelecer o valor da Reserva de Contingncia, podemos somar todos os

VME's dos riscos aceitos. O valor da Reserva de Contingncia ser tratado
como uma proviso para o projeto, para ser usada em caso de ocorrncia dos
riscos. Dever ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada
caso no seja mais necessria.
A Reserva de Contingncia para o projeto pode ser estabelecida em
R$8.000,00
3. Uma mquina est em produo para o projeto que termina daqui a trs
meses. A produo de 1.000 peas por ms. A mquina atual apresenta
sensvel deteriorao de performance e as peas que produz esto sendo
rejeitadas numa proporo de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo
custo de R$100.000,00, a troca por uma nova mquina, para entrega imediata,
com uma performance de apenas uma pea rejeitada a cada 100 produzidas. O
custo pela perda de cada pea rejeitada de R$500,00. Deve o gerente do
projeto trocar a mquina atual pela nova?

Resposta:
Para comparar as alternativas podemos construir uma rvore de Deciso. A
avaliao das alternativas pode ser feita pelo clculo do respectivo VME.
Peas

0,90

Perdas

0,10

Peas

0,99

Perdas

0,01

Mquina atual
Trocar ou no
a mquina
Mquina nova
-R$ 100.000,00

A primeira alternativa consiste em ficar com a mquina atual, o que evita um

novo investimento, mas implica arcar com um custo maior com a perda de um
maior nmero de peas rejeitadas.
Considerando os dados fornecidos, a probabilidade de uma pea produzida pela
mquina atual ser rejeitada de 10%, com um custo unitrio de R$500,00 por
pea perdida, em um volume de produo de 1.000 peas ms, num perodo de
trs meses.
O Valor Monetrio Esperado desta alternativa :
VME = 0,10 8 1.000 * (-500) * 3 = -R$150.000,00

A segunda alternativa consiste em trocar a mquina atual pela nova, o que exige um
novo investimento de R$100.000,00, mas implica um custo menor na
perda de
peas rejeitadas devido performance superior da nova mquina.
A probabilidade de uma pea produzida pela nova mquina ser rejeitada de
apenas 1%, sendo os demais dados constantes.
Assim, o Valor Monetrio Esperado desta alternativa :
VME = [ 0,01 * 1.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000,00) = -R$115,000,00

VME = -R$150.000,00

Mquina atual

Peas

0,90

Perdas

0,10

0,10 x 1.000 x 500 x 3 =

$150.000,00

Trocar ou no
a mquina
VME = -R$115.000,00

Mquina nova
-R$ 100.000,00
Peas

0,99

Perdas

0,01

-R

Capitulo 10 Gerenciamento de Aquisies

1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada mquina tem preo de
compra 5.000, um custo operacional de 400/ms, e pode ser alugada por
1.000/ms, qual a melhor opo para uma utilizao prevista de um ano?
Resposta:
A comparao : (Preo + custos operacionais x meses) versus (aluguel x
meses)
No caso, temos:
5.000 + 400 x 12 = 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 = 12.000; logo, a opo
mais lgica seria pela compra do equipamento.
2. Para entender melhor o contrato FPIF, vamos a um outro exemplo. A
terminologia utilizada a seguinte (as siglas ficam em ingls por ser linguagem
utilizada com maior freqncia):
* Preo Estimado (TP Target Price) o valor da proposta do fornecedor
(trata-se do preo-base do contratos).
* Preo Mximo (CP Ceiling Price) o valor mximo que o contrato
admite pagar pelo fornecimento.
* Custo Estimado ( TF Target Fee) o quanto o fornecedor espera gastar.
* Lucro Estimado (AC Actual Cost) o quanto o fornecedor espera ter
lucro.
* Custo Real (AF Actual Fee) o lucro real do fornecedor ao final do
contrato.
* Lucro Real (FP Final Price) o preo real que o comprador vai pagar no
final do contrato.
* Diviso (Sharing Ratio) o percentual acordado entre contratante e
fornecedor para a diviso da diferena apurada entre os custos estimados e os
reais.
* Point of Total Assumption (sem traduo oficial) o valor a partir do qual
o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.

Colocando em forma de um exemplo matemtico, vamos supor que:

* Custo estimado (target cost) = 10.000.
*Lucro estimado (target fee) = 3.000.
* Preo estimado (target price) = 13.000.
* Preo mximo (ceiling price) = 13.900.
* Diviso (sharing) = 60/40
Supondo que o custo do trabalho ficou 12.000, qual o preo final? E o lucro do
contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total
assumption?
Resposta:
Quando a empresa contrata o fornecedor, o preo do contrato acertado como
sendo:
Preo Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado, ou seja:
(1) TP = TC + TF
O problema que nem sempre o custo real igual ao estimado. Neste caso, o
que se estabelece uma diviso x/y (sharing ratio), em que o comprador
assume x% da diferena, e o fornecedor y%. Assim, o Lucro Real corrigido
por esta diferena, ou seja:
Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado Custo Real), ou seja:
(2) AF = TF + y% x (EC AC);
Sendo assim, o preo final ser:
Preo Final = Custo Real + Lucro Real, ou seja;
(3) FP = AC + AF

S que o comprador estabelece um teto acima do qual no aceitar pagar.

Assim, temos que a frmula (3) s ser vlida se o preo real no superar este
teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a frmula (4):
(Custo Mximo = Custo Real + Lucro Real, ou seja:
(4) CP = AC + AF
Neste caso, o lucro real apurado ser menor do que o estabelecido pela frmula
(2).
Substituindo os smbolos pelos dados do problema nas frmulas (2) e (3),
temos:
(2) AF = 3.00 + 40% x (10.000 12.000) = 3.000 800 = 2.200
(3) FP = 12.000 + 2.200 = 14.200
S que o valor 14.200 maior do que o CP = 13.900; portanto, passa a valer a
frmula (4)
(4) 13.900 = 12.000 + AF, de onde AF = 1.900
Portanto, o Preo Final foi de 13.900, e o Lucro Real do contratado foi de
1.900.
Para responder terceira questo, temos que saber que o Point of Total
Assumption aquele em que o Preo Final exatamente igual ao Preo
Mximo (FP = CP).
Assim, se considerarmos que FP = CP = 13.900, e substituindo estes valores
nas frmulas (2) e (3) em conjunto temos:
(2) AF = 3.000 + 40% x ( 10.000 AC)
(3) 13.900 = AF + AC, de onde AF = 13.900 AC
Igualando as equaes, temos;
13.900 AC = 3.000 + 4.000 0,4 AC, de onde 6.900 = 0,6 AC;
ou seja,

AC = 11.50; e AF = 13.900 11.500 = 2.400

Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real de 11.500, e o lucro
real de 2.400.
A interpretao importante que, a partir deste ponto, todo o aumento de custo
ser absorvido unicamente pelo fornecedor, uma vez que o preo pago no se
alterar mais. Com isso, a sua parcela de lucro se reduzir cada vez mais
podendo, se o custo real aumentar muito, se tornar negativa (prejuzo).
3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados:
*Custo Estimado = 12.000.
* Lucro Estimado = 3.000.
* Lucro Mnimo = 2.200.
* Lucro Mximo = 4.500.
* Diviso = 80/20
Se o Custo Real for de 17.000, quanto ser o Preo Final? E o Lucro Real ?
Resposta:
preciso observar que aqui as frmulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior so
vlidas. A diferena que temos os valores de Lucro Mnimo e Mximo;
assim, se o lucro real calculado pela frmula (2) cair abaixo do Mnimo ou
acima do Mximo, o que passa a valer um destes valores. Aplicando-se ao
exemplo:
(2) AF = 3.000 + 20% x (12.000 17.000_ = 2.000
Como 2.000 menor do que o lucro mnimo (2.200), este passa a valer. Assim,
AF = 2.200.
Aplicando este valor em (3), temos:
(3) FP = 17.000 + 2.200 = 19.200
Portanto o Preo Final ser de 19.200, e o Lucro Real ser de 2.200.

O importante entender que, mesmo que o custo real exceda muito o estimado,
ainda assim o lucro do fornecedor est garantido, uma vez que no exita o teto
(Ceiling Price). Obviamente que, se o custo real for menor, tanto o fornecedor
como o comprador levam vantagem.
4. Em um projeto de uma unidade de refino de petrleo, no qual uma empresa
est investindo cerca de US$ 100 milhes, esperando uma taxa de retorno de
mais de 20% ao ano, um fornecedor contratado para executar o design de
engenharia da unidade. O custo do contrato de cerca de US$ 1,5 milhes.
Durante a execuo deste contrato, acontecem alguns desentendimentos com o
fornecedor, que causam um certo estremecimento nas relaes entre as duas
empresas. Neste momento, solicitado ao fornecedor que passe a enviar
arquivos referentes s Folhas de Dados dos equipamentos atravs da Internet.
Aproveitando o fato de que este item no consta do contrato (estava previsto o
envio das folhas em papel), ele solicita o pagamento de uma change-order de
US$ 20 mil pelo servio. O fornecimento dos arquivos em meio magntico
agilizar, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresentado
totalmente fora da realidade. O que fazer?
Resposta:
claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociao do
preo mas, a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutvel, a
melhor soluo nos parece a de pagar logo os 20 mil dlares. Afinal, preciso
sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em
termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo
insignificante. Por outro lado, uma pendncia muito demorada resultar em
prejuzo potencialmente muitos maiores, pelo provvel atraso de cronograma.
De qualquer forma, o fornecimento ficar devidamente registrado no histrico
do projeto, o que poder vir a prejudic-lo em futuras licitaes da empresa.

Capitulo 11 tica e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto

1. Sua organizao est preparando documentos para competir por um contrato
de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente
de projetos certificado PMP. Voc o gerente do projeto, est se preparando e
tem grandes conhecimento e experincia gerenciando projetos similares, porm
ainda no possui certificao, mas j est com data da prova agendada. O
diretor comercial solicita que voc informe que preenche os requisitos. Qual a
sua resposta para o diretor comercial?
a) OK. Sem problemas.
b)No, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o
projeto.
c) Explicar que voc no pode falsificar suas qualificaes, mas que
gostaria de relatar ao cliente sua grande experincia gerenciando este
tipo de projeto e o fato de que voc est se preparando e pretende obter a
certificao a curto prazo.
d) Sugerir que sua organizao desista de concorrer no negcio.
Resposta:

de

Alternativa c. Explicar que voc no pode falsificar suas qualificaes, mas

que gostaria de relatar ao cliente sua grande experincia gerenciando este tipo
projeto e o fato de que voc est se preparando e pretende obter a certificao a
curto prazo.
O Cdigo de Conduta do Profissional de Gerncia de Projetos solicita que
sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros,
dentro e fora da organizao, sua qualificaes, experincias, realizaes e
lies aprendidas.

2.Voc est gerenciando o projeto da construo de uma grande embarcao

em um pas asitico. Em certo momento necessrio transportar a embarcao
at o porto, atravs de rodovias movimentadas. Voc contata as autoridades
locais e estas informam que voc deve pagar uma taxa para que o trfego seja
apropriadamente coordenado. O que voc deve fazer?
a) Pagar a taxa, aps verificar ser este o procedimento usual.
b) No pagar a taxa, pois as autoridades tm este servio entre suas
obrigaes.
c) Desistir do transporte.
d) No pagar a taxa, pois seus custos no foram orados e vai ocasionar
impacto no oramento geral do projeto.
Resposta:
Alternativa a. Pagar a taxa, aps verificar ser este o procedimento usual.
Caso este tipo de operao seja considerado procedimento governamental de
rotina a taxa no considerada suborno e deve ser paga. O oramento do
projeto deve considerar reservas gerenciais para situaes como esta.
3.Recentemente o Instituto de Proteo ao Meio Ambiente determinou que
veculos que produzam rudo e poluio acima de determinados valores devem
utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem
reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos servios
prestados por sua empresa de transporte. Voc recomenda direo da mesma
que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veculos
de transporte com valores reduzidos de emisso de poluentes e rudos. Isto
demonstra como importante para os profissionais de gerenciamento de
projetos.
a) Tomar todas as decises relativas s alternativas para o projeto
tomando como base somente os requerimentos legais.
b) Seguir os requerimentos legais e padres ticos da sociedade e da
profisso.
c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores mtodos de
desenvolver os ervio efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preo.

d) A importncia de levar em conta o oramento disponvel para

completar o projeto.
Resposta:
Alternativa b. Seguir os requerimentos legais e padres ticos da sociedade e
da profisso.
O estudo relativo delineao do papel do profissional de gerenciamento de
projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e
padres ticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto
parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos.
4. Voc atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados.
Como patrocinadora do Congresso da Associao Nacional de Supermercados,
sua empresa vai fazer uma apresentao. Seu chefe lhe solicita que prepare a
apresentao baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatrio que
voc apresentou diretoria no ms anterior. Seu chefe diz que quem far a
palestra ser ele mesmo e que seu nome ser omitido dos documentos, uma vez
que como voc atua em um departamento gerenciado por ele, todos os
resultados foram feitos em nome dele, que se apresentar como autor. O que
voc deve fazer?
a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho.
b) Obedecer a seu chefe.
c) No se empenhar na tarefa e produzir uma apresentao pobre.
d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe.
Resposta:
Alternativa a. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do
trabalho.
Se a apresentao totalmente baseada em seu trabalho, voc detm a
propriedade intelectual da mesma. Desse modo voc deve conversar com seu
chefe pois, embora nem sempre todos que contriburam no trabalho necessitem
ter seu crdito explicitado, se o trabalho exclusivamente desenvolvido por
voc seu nome deve ser citado. Uma opo no apresentada a de apresentar o

trabalho em nome da organizao, sem citar os nomes dos autores.

5. Sua organizao possui diversos funcionrios afiliado ao PMI, inclusive

voc e seu gerente. Voc, alm de filiado, diretor voluntrio da Seo
(Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seo lhe informa que seu
gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o
logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorizao. Ele informa a
voc que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a
um Comit de Reviso de tica. Este comit solicitou a voc que prestasse um
depoimento sobre o caso. Nesta situao voc:
a) No estando diretamente envolvido, desse modo no v razo para
cooperar com o PMI.
b) Decide manter-se neutro, pois no est a para das polticas do PMI.
c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a
violao da tica e busca de informaes relacionadas ao caso.
d) No deve responder a nenhuma pergunta pois subordinado do
indivduo cujo procedimento tico est sendo avaliado e seu
envolvimento no caso configura conflito de interesses.
Resposta:
Alternativa c. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se
refere a violao da tica e busca de informaes relacionadas ao caso.
De acordo com o documento Padres ticos dos Membros do PMI, os filiados
ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere reviso de possveis
violaes da tica e outros assuntos relacionados. At o momento a situao
no se configura como conflito de interesses.

Questes Simuladas
Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Qual a forma de organizao retm muitas caractersticas de uma
organizao funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um
coordenador ou facilitador do que como um gerente?
a) Projetizada.
b) Coordenada.
c) Matriz forte.
d) Matriz fraca.
2. As principais fontes de falha no projeto so:
a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definio de escopo
deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto.
b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerncia, desarmonia na
equipe do projeto e falta de liderana pelo gerente do projeto.
c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de
projetos geograficamente dispersa e pouca comunicao com o cliente
at o projeto ser entregue.
d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do
projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle
deficiente.
3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto :
a)Identificar todos os usurios potenciais do projeto para assegurar a
anlise completa dos envolvidos
b) Evitar crticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para
conhecer as opinies dos envolvidos.
c) Ser proativo na reduo das atividades que podem afetar o projeto
adversamente.
d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de aumento do prazo

e do custo.

4. A principal preocupao do patrocinador do projeto durante as atividades

de integrao :
a) O custo de integrao.
b) A quantidade de trabalho tcnico a ser realizado em cada
departamento.
c) O nmero de departamentos envolvidos.
d) O envolvimento do cliente durante a integrao.
5. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de
gerenciamento do projeto:
a) Gerente do projeto
b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office).
c) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office) e
equipe funcional.
d) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office) e
equipe funcional e patrocinador.
6. A principal vantagem da estrutura matricial:
a) Fcil comunicao.
b) Mais de um gerente a se reportar.
c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos.
d) Possui pessoal administrativo extra.
7. Sadas de fase, pontos de concluso e passagens de estgio so usados para
quais propsitos?
a) Medir valor realizado.
b) Determinar se o projeto deve continuar na prxima fase.
c) Comunicar marcos aos interessados.

d) Planejar o prximo estgio do projeto.

8. Qual das seguintes alternativas verdadeira sobre processos essenciais de
planejamento?
a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza do
projeto.
b) Possuem dependncias claras que requerem que sejam executados
essencialmente na mesma ordem.
c) Dependncias so dependentes da natureza do projeto.
d) So gerenciados pelos mesmos membros da equipe atravs do projeto.
9. No planejamento do projeto pode haver muitas divergncias entre os
interessados, mas ser privilegiado o ponto de vista do(a)____________
a) Patrocinador
b) Cliente.
c) Gerente do projeto.
d) Equipe.
10. A maior diferena entre o project coordinator e project expeditor :
a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor no existe
forte compromisso com os projetos.
b) O coordenador do projeto no pode tomar decises.
c) O coordenador do projeto se reporta a nveis gerenciais mais altos da
empresa.
d) O project expeditor atua somente como um intermedirio entre a
gerncia e a equipe do projeto.

Capitulo 2 Gerenciamento da integrao

1. Uma equipe de projeto est realizando um exerccio de lies aprendidas
para um projeto. Qual das seguintes no seria uma recomendao tpica desse
exerccio?
a) No espere que apenas porque um projeto similar a um projeto
anterior ele ir acontecer da mesma forma.
b) Deixe vrias atividades com dependncias externa no caminho crtico.
c) A equipe do projeto no deve esperar conseguir comprimir o
cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade.
d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendaes tpicas.
2. Stakeholderes (interessados) do projeto so indivduos e organizaes
ativamente envolvidos com o projeto, ou cujos interesses podem ser positiva
ou negativamente afetados pelos projetos. Com base nesta definio, qual dos
seguintes indivduos ou grupos no um stakeholder do projeto?
a) O cliente.
b) A comunidade onde o projeto acontece.
c) O sponsor (patrocinador).
d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto.
3. O plano de gerenciamento do projeto utilizado para:
a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral.
b) Facilitar a comunicao entre os stakeholders (interessados).
c) Fornecer uma medida de progresso varivel.
d) Desenvolver aes corretivas.

4. Ao rever seus relatrios de valor do trabalho realizado, voc percebe que seu
teste de integrao da aplicao est sendo executado na frente do cronograma.
Voc se d conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias,
aumentando desta forma a qualidade do produto, ainda se mantendo dentro do
cronograma e do oramento. Isto um exemplo de?
a) Relatrio de desempenho.
b) Controle integrado de mudanas.
c) Controle de mudanas de cronograma.
d) Valor do trabalho realizado.
5. Como gerente do projeto voc decidiu estabelecer um comit de controle de
mudanas que ser responsvel por aprovar ou rejeitar mudanas propostas
para seu projeto. Quando definiu o comit, voc estabeleceu procedimentos
especficos que iro governar sua operao. Os procedimentos requerem que
todas as mudanas aprovadas sejam refletidas no(na)?
a) Estrutura analtica do projeto.
b) Plano de gerenciamento do projeto.
c) Plano de garantia da qualidade.
d) Linha de base de alterao de escopo.
6. Controle integrado de mudanas requer todas as seguintes alternativas,
exceto:
a) Garantia que mudanas no escopo do produto estejam refletidas no
escopo do projeto.
b) Manter a integridade da linha de base.
c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficincias.
d) Coordenar mudanas atravs das reas de conhecimento.

7. Para a equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as

atividades durante a execuo do projeto :
a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan).
b) A declarao de escopo (Scope Statement).
c) A linha de base (baseline) do escopo.
d) Curvas S.
8. Um Change Control Board (CB) :
a) Um grupo de stakeholders (interessados), constitudo formalmente,
responsvel por assegurar que apenas uma quantidade mnima de
mudanas ir ocorrer no projeto.
b) Um grupo, formal ou informal, de membros da equipe do projeto
responsvel pelas mudanas no projeto.
c) Um grupo de stakeholders (interessados), formalmente constituindo,
responsvel por aprovar ou rejeitar mudanas nas linhas de base
(baseline) do projeto.
d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando
para assegurar o controle de custo e tempo, durante o ciclo de vida do
projeto.
9.Gerenciamento da configurao todo e qualquer procedimento
documentado utilizado para dar um direcionamento tcnico-administrativo no
sentido de:
a) Controlar aumento de custo.
b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas reas funcionais de
implementao do projeto.
c) Identificar e documentar caractersticas fsicas de um item ou sistema.
d) Testar novos sistemas.

10. O gerenciamento da integrao do projeto inclui o seguinte processo:

a) Elaborao do plano de gerenciamento do projeto.
b) Planejamento do escopo.
c) Definio de escopo.
d) Verificao de escopo.

Capitulo 3 Gerenciamento do Escopo

1. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de
que a equipe sabe claramente qual o escopo est includo em cada uma de suas
tarefas.
a) Um escopo do trabalho do projeto.
b) Um Termo de Abertura do Projeto.
c) Um dicionrio da EAP.
d) Uma Declarao de Escopo.
2. Todas as seguintes so necessrias para criar a EAP, exceto......
a) Informao Histrica.
b) Termo de Abertura do Projeto.
c) Premissas.
d) Declarao de escopo.
3. Ir do Nvel 3 para o Nvel 4 na Estrutura Analtica do Projeto pode resultar
em:
a) Menos acuracidade de estimativa.
b) Melhor controle do projeto.
c) Menores custos de relatrio de status.
d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado.
4. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode
prover valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira
atitude do gerente do projeto?
a) Mudar a base de referncia de escopo.
b) Preparar um relatrio de impacto das mudanas.
c) Convocar uma reunio do Comit que aprova as mudanas.

d) Adiar a modificao at que o escopo original (base de referncia) do

projeto seja completado.
5. Utilizando a estrutura analtica abaixo, um tpico pacote de trabalho seria:
1.0. Desenvolvimento de software
1.1. Projeto do sistema
1.1.1. Modelagem funcional
1.1.2. Modelagem de dados
1.2. Implementao
a) Desenvolvimento de software.
b) Projeto do sistema.
c) Implementao.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.
6. Assinale a assertiva false:
a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo
de um projeto.
b) O processo de verificao de escopo ocorre no final de cada fase do
ciclo de vida do projeto.
c) O processo de controle de mudanas de escopo utiliza os
procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo.
d) O gerente do projeto autoriza ou no as mudanas de escopo aps a
avalizao dos impactos das mesmas no projeto.
7. Um gerente de projeto descobre, durante o planejamento, que parte do
escopo do trabalho est indefinida. Ele deve:
a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que j est pronto.
b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido.
c) Esperar at o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudana
no projeto.
d) Reclamar com o seu gerente.

8. No escopo de um projeto esperado ter mudanas se:

a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma
concepo do projeto.
b) Houver simplificao (subestimativa) da natureza do trabalho a ser
executado.
c) Um objetivo claro do projeto no for estabelecido.
d) Todas as alternativas anteriores so possveis, de acordo com a
situao.
9. Como gerente de projetos snior em sua empresa, foi pedido a voc, pela
gerncia snior, que estabelecesse um escritrio de gerenciamento de projetos.
A gerncia tambm informou que o PMO acompanhar 25 projetos de TI de
uma s vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositrio on-line de
todos os dados do programa e coletasse descries de todos os componentes de
trabalho dos 25 projetos. Esta informao ser utilizada para ajudar a formular:
a) O modelo de estrutura analtica do projeto.
b) Os relatrios de gerenciamento do valor do trabalho realizado.
c) O plano de contas.
d) O dicionrio da estrutura analtica do projeto.
10. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcanar os
objetivos do projeto parte do processo de:
a) Verificao do escopo.
b) Controle do escopo.
c) Planejamento do escopo.
d) Definio do escopo.

Capitulo 4 Gerenciamento do Tempo

1. Um diagrama de precedncias e um diagrama de setas so ambos exemplos
de rede. Qual afirmativa descreve a diferena bsica entre eles?
a) O diagrama de setas incorpora o PERT na durao da atividade.
b) O diagrama de precedncias representa atividades como ns.
c) O diagrama de setas no indica o caminho crtico.
d) O diagrama de precedncias utiliza folga como parte da durao da
atividade.
2. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes,
exceto:
a) Influenciar os fatores que criam mudanas no cronograma para
garantir que as mudanas so benficas.
b) Determinar que o cronograma foi alterado.
c) Gerenciar as mudanas reais, quando e como elas ocorrerem.
d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente.
3. Paralelismo (Caminho Rpido), Fast-Tracking significa:
a) Reduzir a durao de atividades de caminho crtico para diminuir a
durao do projeto.
b) Reduzir a durao do projeto atravs da redefinio dos
relacionamentos lgicos.
c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o
quanto antes.
d) Coordenar esforos com outros projetos para reduzir o atrito
administrativo.

4. Ao contrrio dos grficos de barras, os grficos de marcos (milestone)

demonstram:
a) Incio ou trmino programado das principais entregas dos eventoschave.
b) Datas de trmino ou incio das atividades.
c) Durao esperada.
d) Dependncias.
5. A resposta principal da execuo de um passo frente em um diagrama de
rede a determinao de:
a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode
iniciar e terminar.
b) Quantidade de recursos necessrios para a concluso do projeto.
c) A folga total do projeto.
d) a) e b).
6. O caminho crtico numa rede de programao o caminho que:
a) Demora mais tempo para se completar.
b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas.
c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de incio.
d) No afetado pelo atraso na programao.

7. Quanto atempo levar para completar o projeto retratado na rede de

atividades.
3 DIAS
3 DIAS

6 DIAS

6
8 DIAS

2 DIAS

a) 10 dias
b) 11 dias
c) 12 dias
d) 14 dias.
8. O objetivo de uma atividade fantasma em um diagrama de rede ADM :
a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituda por outra.
b) Levar em considerao o tempo sem atividade.
c) Mostrar uma tarefa que no realmente necessria.
d) Mostrar um relacionamento de dependncia.
9. Voc tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e
pode comear depois que o projeto comea. A Tarefa B leva 25 horas e deve
acontecer aps o projeto comear. A Tarefa C tem que acontecer depois da
Tarefa A e leva 35 horas. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e
C e leva 10 horas. A Tarefa F comea depois da Tarefa E e leva 22 horas. Qual
das seguintes alternativas VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37
horas?
a) O caminho crtico 67 horas.
b) O caminho crtico muda para as tarefas B, D.
c) O caminho crtico A, C, E, F.
d) O caminho crtico aumenta em 12 horas.

10. Mtodos de Diagrama de Precedncia (PDM) diferem de Mtodos de

Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para
representar __________________.
a) Seta; duraes de tempo de atividades.
b) Ns / caixas; eventos.
c) Ns / caixas; atividades ou trabalho.
d) Restries; tempo de folga.

Capitulo 5 Gerenciamento de Custos

1. Voc o gerente do programa de um novo jato comercial. Uma nova
tecnologia robtica acaba de surgir que melhorar a preciso dos conectores da
mquina para 3 microns. Esta tecnologia tambm resultar em uma economia
em relao ao mtodo anterior. Por causa disto, todos os gerentes de programa
esto sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de concluso dos seus
projetos em andamento. O mtodo MAIS preciso para desenvolver a nova
estimativa ?
a) Pegar os valores realizados at o momento e desenvolver uma nova
estimativa para todo o trabalho remanescente.
b) Adicionar o oramento remanescente ao que j foi gasto.
c) Completar uma anlise do valor do trabalho realizado para determinar
o ndice de custo.
d) Pegar os valores realizados at o momento e adicionar o oramento
remanescente modificado por um fator de desempenho.
2. Rearrumar os recursos de forma que um nmero constante de recursos seja
utilizado a cada ms denomina-se:
a) Crash.
b) Flutuao.
c) Nivelamento.
d) Fast Tracking.
3. Usando a tabela abaixo, o elemento Q da EAP est __________ oramento
por _______%.
a) Abaixo do, 16.66.
b) Abaixo do, 10.0.
c) Acima do, 10.0.
d)Acima do 16.66.

Elem ento EAP

VP

VA

CR

$1.000

$1.100

$1.150

$2.000

$1.800

$2.100

$1.000

$1.200

$1.050

$2.000

$1.900

$1.800

4. A estimativa anloga:
a) Utiliza tcnicas de estimativas bottom up.
b) utilizada com mais freqncia durante a fase de execuo do
projeto.
c) Utiliza tcnicas de estimativa top down.
d) Utiliza composio de custos unitrios.
5. O custo de escolher um projeto e desistir de outro chamado:
a) Custo fixo.
b) Custo perdido.
c) Valor presente lquido.
d) Custo de oportunidade.
6. O enfoque principal do custo do ciclo de vida :
a) Estimar os custos de instalao.
b) Estimar os custos de operao e manuteno.
c) Considerar custos de instalao no planejamento dos custos do
projeto.
d) Considerar os custos de operao e manuteno no planejamento do
projeto.
7. O valor atual de US$300.000 recebido daqui a 5 anos ?
a) US$204.918.
b) US$ 378.210.

c) US$225.890.
d)Dados no suficientes.

8. Um IDC (ndice de Desem de Custos) de 0.89 significa:

a) At agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o
planejado.
b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais.
c) Seu projeto est progredindo apenas 89% do planejado.
d) Seu projeto est retirando 89 centavos de cada dlar investido.
9. Qual dos seguintes NO considerado custo direto para produzir um
dispositivo?
a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo.
b) O custo de mo-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram
o dispositivo.
c) O aluguel do prdio no qual o dispositivo foi fabricado.
d) O equipamento usado para produzir o dispositivo.
10. Quo prximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Oramentria
(BUDGET) esteja;
a) de 75% a + 25%.
b) de 10% a + 25%.
c) de + 10% a 25%.
d) de 55% a + 10%.

Capitulo 6 Gerenciamento da Qualidade

1. Um princpio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que
MAIS provvel de ser alcanado ao:
a) Tentar fazer o melhor trabalho possvel.
b) Conduzir atividades de controle de qualidade.
c) Planejar qualidade no projeto.
d) Desenvolver inspees finais para qualidade.
2. Assinalar a sentena correta:
a) Causas aleatrias indicam que o processo est fora de controle.
b) Causa especiais so causas inerentes ao processo.
c) As causas aleatrias em geral so fceis de ser identificadas.
d) As causas especiais em geral so fceis de ser identificadas.
3. Dentre as alternativas a seguir, quais constituem tipos de auditoria:
a) De sistema, de atividade e de produto.
b) De sistema, de processo e de produto.
c) De processo, de atividade e de sistema.
d) De produto, de processo e de servio.
4. O diagrama de disperso pode ser utilizado para :
a) Anlise de tendncias.
b) Representao grfica das etapas de um processo.
c) Nivelamento de recursos.
d) Todas as alternativas esto corretas.

5. Durante o processo de montagem de um sistema de fabricao de um novo

microchip, o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma
nova lente de fotografia. Este tipo de Custo da Qualidade considerado:
a) Custo de preveno.
b) Custo de avaliao.
c) Custo de falha interna.
d) Custo de falha externa.
6. Escolha a alternativa correta:
a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execuo
do projeto.
b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema.
c) No se deve entregar ao cliente funcionalidades extras, alm das que
ele solicitou.
d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do
projeto.
7. Devemos utilizar a amostragem, ao invs da populao, quando:
a) O processo possui pouca variabilidade.
b) O processo possui causas especiais.
c) O projeto est dentro do prazo.
d) O processo possui causas aleatrias e especiais.
8. O projeto de instalao do novo software est em progresso. O gerente do
projeto est trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para
aumentar a confiana de que o projeto ir satisfazer aos padres de qualidade.
Antes que eles possam iniciar este processo, qual das seguintes alternativas a
mais adequada?
a) Problema de qualidade.
b) Melhoria da qualidade.

c) Medidas de controle de qualidade.

d) Retrabalho.
9. Para efeito de inspeo,a s caractersticas a serem medidas dentro do
processo, considerando-se uma escala contnua, so conhecidas como:
a) Variveis.
b) Desvios-padro.
c) Atributos.
d) Limites de controle.
10. So considerados custos de conformidade:
a) Indenizaes, retrabalho, reparos.
b) Treinamento, auditorias, testes de campo.
c) Indenizaes, auditorias, testes de campo.
d) Auditorias, desmanche, indenizaes.

Capitulo 8 Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Gerentes de projetos tm que escrever correspondncia para muitos
indivduos que so interessados no projeto. O aspecto MAIS importante da
correspondncia do gerente de projetos garantir que:
a) O formato esteja correto para a mensagem.
b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas.
c) A mensagem seja claramente comunicada.
d) A gramtica esteja correta.
2. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicaes
proporcionar informaes sobre:
a) A experincia e o nvel de conhecimento dos participantes.
b) Mtodos que sero utilizados para liberar os recursos do projeto
quando eles no forem mais necessrios.
c) Revisar a documentao tcnica do produto (demo) e obter aprovao
e assinatura.
d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluda no
sistema de restaurao de informao.
3. O seu projeto est avanando conforme o planejado. O time do projeto
desenvolveu um programa de demonstrao do produto que o pessoal de
vendas poder utilizar em apresentaes de marketing para os clientes
potenciais. O que voc dever fazer na prxima reunio de andamento (status)
com os envolvidos no projeto?
a) Reportar o progresso do programa de demonstrao e identific-lo
como uma tarefa terminada.
b) Apresentar uma prvia do produto (demo) para os envolvidos
requisitando a aprovao e assinatura.
c) Revisar a documentao tcnica do produto (demo) e obter
aprovao e assinatura.
d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluda no
sistema de restaurao de informao.

4. Sistemas manuais de arquivos, bancos de dados eletrnicos e software de

gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem
informao sobre o projeto representam o que?
a) Um sistema de distribuio de informaes.
b) Um sistema de informao de gerenciamento de projetos.
c) Um plano de gerenciamento de comunicao.
d) Um sistema de recuperao de informaes.
5. Quantos canais de comunicao podem ser estabelecidos em um time de
projeto com seis participantes?
a) 30.
b) 15.
c) 5.
d) 12.
6. Voc decidiu criar um projeto cujo objetivo a certificao PMP. Uma das
tarefas criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos
com as mesmas atribuies funcionais que voc possui. Todos esto motivados
a obter este ttulo porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para
Paris com direito a um acompanhante mais um bnus de3 US$1.000,00 para
cada um que alcanar a certificao. Para organizar este grupo que tipo de
comunicao voc estar empregando?
a) Lateral
b) De baixo para cima (downward).
c) Formal.
d) Externa.

7. Em cada situao no ambiente do projeto existem diferentes mtodos para

alcanar uma comunicao bem-sucedida. Qual dos seguintes menos
recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de
projeto.
a) Memorando.
b) Relatrio formal.
c) Reunio com o time de projeto.
d) Instruo emitida pelo escritrio de projetos.
8. A principal razo por que um gerente de projetos deve usar comunicao
escrita em vez de oral ?
a) Documentao.
b) Retorno.
c) Custo.
d) Eliminao de barreiras.
9. Alguns dos comportamentos a seguir so aceitveis durante uma reunio de
projeto, exceto:
a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedncia.
b) Comear no horrio marcado mesmo que poucos participantes
estejam presentes.
c) Permitir que os participantes interrompam, utilizando a comunicao
do tipo oral, sempre que tiverem alguma idia criativa.
d) Resumir as decises-chave medida que a reunio prossegue.

10. A sobrecarga de informao pode trazer problemas para o projeto. Cabe ao

gerente de projeto garantir que a informao que mostra o andamento e o
progresso do projeto tem valor para os interessados. Para identificar quais
mtricas sero utilizadas, uma anlise das necessidades de informao dos
interessados dever ser feita. Isto est disponvel atravs de:
a) Linha de base da medida do desempenho.
b) Plano do gerenciamento das comunicaes.
c) Metodologia de gerenciamento de projetos.
d) Critrios e estratgia do projeto.

Capitulo 9 Gerenciamento de Riscos

1. Riscos so:
a) Possveis eventos, com probabilidade de ocorrncia e impacto
conhecida.
b) Possveis eventos, favorveis ou desfavorveis para o projeto.
c) Possveis eventos, inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do
projeto.
d) Todas as respostas acima.
2. Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrncia e
impacto muito baixo sobre o projeto qual estratgia provavelmente no seja
adotada?
a) Aceitar.
b) Prevenir.
c)Mitigar.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
3. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos tpicos da condio de:
a) Incerteza.
b) Certeza.
c) Relativa incerteza.
d) Alternativas 'a' e 'c'
4. Riscos podem ser classificados como:
a) Puro ou de negcio.
b) Conhecido ou desconhecido.
c) Alternativas 'a' e 'c'.
d) Nenhuma das resposta anteriores.

5. Como gerente do projeto, voc tem a opo de propor um entre trs sistemas
de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que
satisfaz os requisitos mnimos mas tambm oferece numerosas funcionalidades
especiais (opo de computador 1); um sistema que atende aos requisitos
mnimos do cliente (opo computador 3); e um sistema que satisfaz os
requisitos mnimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais
(opo computador 2). As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e
perdas associados so apresentados na rvore de deciso abaixo. Qual o valor
monetrio esperado da opo de computador 2?

No Prazo 50%, R$ 75.000

Atrasado 50%, R$ (25.000)

Opo de computador 1

No Prazo 80%, R$ 25.000

Opo de computador 2
Atrasado 20%, (R$ 15.000)

Opo de computador 3

No Prazo 95%, R$ 50.000

Atrasado 50%, (R$ 5.000)

a) R$17.000.
b) R$3.000.
c) R$35.000.
d) R$20.000.
6. Um nvel de risco muito alto para um evento de riscos implica uma
probabilidade de ocorrncia deste evento maior do que:
a) 90%.
b) 50%.
c) 10%.
d) Nenhuma das respostas anteriores.

7. Em sua empresa, voc usa a Tcnica de Delphi para identificar riscos. Voc
est explicando para novos membros do time que ela importante porque:
a) Reduz preferncias pessoais na anlise e evita que alguma pessoas
exera influncia indevida no resultado.
b) Apresenta uma seqncia de escolhas de deciso graficamente para
tomadores de deciso.
c) Define a probabilidade de ocorrncia de variveis especficas.
d) Leva em conta a atitude do tomador de deciso em relao ao risco.
8. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto, os
eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com:
a) O efeito que o evento de riscos ter no projeto.
b) O impacto do evento de risco caso ocorra.
c) A fonte do evento de risco.
d) A tolerncia do gerente do projeto para com o evento de risco.
9. Duas diferentes estratgias esto disponveis, com diferentes perspectivas de
impacto para os resultados do projeto. A deciso precisa ser tomada. Com base
nos dados abaixo e no critrio do Valor Monetrio Esperado, qual estratgia
deve ser adotada?
0,7

Lucro = 100

0,3

Perda = 50

0,3

Lucro = 400

0,7

Perda = 50

Estratgia A

Estratgia

Estratgia B

a) Estratgia A.
b) Estratgia B.
c) Indiferente.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
10. O gerente do projeto poder definir aes de respostas mais efetivas aos
riscos agrupando-os segundo:
a) Seus impactos.
b) Suas probabilidades de ocorrncia.
c) Suas causas.
d) Seu Valor Monetrio Esperado.

Capitulo 11 tica e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos

1. Existe a oportunidade para uma venda rpida e grande ganho de uma linha
de produtos e servios relativamente nova para um novo cliente. Porm, o
Vice-Presidente de Vendas quer que voc, o gerente de projetos, exagere sua
experincia com este tipo de implementao de projeto. Voc desenvolveu
projetos semelhantes, mas no envolvendo este produto e servios associados.
Qual a sua resposta para a solicitao da pessoa de vendas?
a) No posso.
b) Dizer que voc implementou projetos semelhantes.
c) Falar para a pessoa de vendas que voc no pode falsificar suas
qualificaes, mas gostaria de explicar suas experincias passadas com
projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova
linha de produto antes da implantao.
d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponvel para das a
assistncia requerida para o Vice-Presidente de Vendas.
2.Quando voc verificou o formulrio de despesas mensais, percebeu que uma
colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o ltimo ano. Quais
as suas opes:
a) Determinar que ms voc poderia discutir a situao com sua colega
de trabalho.
b) A quantia exagerada no suficiente para relatar.
c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa no se reporta a voc.
d) Informar pessoa para corrigir seu erro, ou poder sofrer
conseqncias.
3. Qual dos seguintes cenrios considerado um conflito de interesses?
a) Discutir seu projeto com um amigo.
b) Comear a trabalhar para um concorrente logo aps se desligar de sua
ocupao.
c) Um pequeno presente para voc de uma empresa com a qual faz
negcios h anos.

d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus prprios

negcios.
4. Sua empresa est adquirindo os servios de uma consultoria. Voc percebe
que possui aes em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho.
O que voc deve fazer?
a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja
selecionada para o projeto.
b) Contar para a sua gerncia e se retirar do comit de seleo.
c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que voc espera que
eles consigam o trabalho.
d) Guardar a informao para voc.
5. Qual das seguintes situaes descreve uma violao ao Cdigo de Conduta
Profissional do PMI?
a) Aceitar um presente que est dentro dos princpios e costumes do pas
onde voc est atualmente trabalhando.
b) Usar informao confidencial para avanar sua posio ou influenciar
uma deciso crtica.
c) Aderir a leis e normas do estado ou provncia no qual os servios de
gerenciamento de projetos so fornecidos.
d) Revelar informao a um cliente sobre uma situao que pode ter a
aparncia de impropriedade.
6. Um outro gerente de projetos tem uma emergncia familiar e ter que partir.
Ele pediu que voc o substitusse durante uma reunio do time para discutir um
pequeno problema com o projeto. Ele j distribuiu uma agenda detalhada e
muniu voc com uma cpia. Quando voc chega na reunio, vrios membros
do time esto rindo sobre a herana tnica do gerente de projetos ausente. Sua
empresa no tem uma poltica formal de diversidade abordando tal
comportamento. O que voc deve fazer?
a) Porque sua empresa no tem uma poltica de diversidade escrita, no
h nada que voc possa fazer.
b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos.

c) Conduzir a reunio como se nada tivesse acontecido.

d) Comear a reunio com uma discusso a respeito de diversidade e
comportamento profissional.
7. Bill um gerente de projetos em uma projeto de implementao de dados
envolvendo uma complicada Rede de rea Local para um grande campo
corporativo. Ele est tendo problemas para determinar a melhor abordagem
para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas
associado. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoo e
Scott d uma sugesto. Mais tarde, Bill utiliza a sugesto de Scott que se torna
uma idia bem-sucedida. Passados alguns dias, conversando com sua
supervisora, Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratgia de
implementao para roteadores, a qual foi bem-sucedida, e que ele pretende
utiliz-la em todos os seus projetos futuros. Laura percebe que Bill est tirando
vantagem da idia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relao
atitude de Bill.
a) Apoiar Bill e utilizar a idia para seus (dela) projetos futuros.
b) Contar para Scott as inconsistncias na forma pela qual Bill est se
aproveitando da idia.
c) Persuadir Bill a compartilhar o crdito com Scott por essa nova idia e
sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o
grupo de gerenciamento de projeto.
d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idia de
uma outra pessoa.
8. Tendo trabalhado no seu prprio pas nativo da Amrica por anos, voc foi
chamado para gerenciar um projeto global que ir lev-lo para diferentes partes
da Amrica do Sul. Quais so algumas aes especficas que voc deveria
tomar para se preparar para esta oportunidade internacional?
a) Nenhuma ao especifica. Apenas se certificar de que tenha o plano
de gerenciamento do projeto pronto para implementao quando voc
chegar.
b) Procurar conhecer sobre o pas e seus costumes de negcios.
c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementao do projeto
na Amrica do Sul.
d) Fazer alguma pesquisa para obter informaes sobre os indivduos da

equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivduos que paream estar

fracos em suas reas de expertise.
9. Voc um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de
purificao de gua. O projeto um grande empreendimento pblico. No
passado, voc trabalhou com um fornecedor de filtros de gua especial e
produtos de clorificao que so ingredientes essenciais para o sucesso do seu
projeto. O fornecedor levou voc para jantar uma noite, e aps uma agradvel
refeio e alguns drinques, contou para voc que se ele no ganhar esse
negcio sua empresa poder falir. Ele gostaria de contar com seu
relacionamento longo e pessoal para ganhar o negcio. Como voc lidaria com
essa situao?
a) Fazer nada, uma vez que ele tem sido um amigo por vrios anos.
b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa uma
concorrncia, e que voc no tem influncia direta sobre o processo de
seleo do fornecedor. Posteriormente, discutir a conversa com seu
supervisor.
c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa uma
concorrncia, e que voc no tem influncia direta sobre qual fornecedor
ser selecionado. Porm, voc ir discutir isso com as pessoas que esto
fazendo a seleo para ver o que pode se feito.
d) Dizer que voc ir pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser
feito.
10. Um contrato considerado um (uma) ________________ ou um conjunto
de ______________.
a) Aceitao, promessas.
b) Soluo, solues.
c) Encontro de pensamentos, promessas.
d) Promessa, promessas.

Gabarito com as respostas das questes simuladas.