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GESTO PELA QUALIDADE TOTAL: UMA ESTRATGIA ADMINISTRATIVA

Um tributo ao Mestre do Controle da Qualidade Total Kaoru Ishikawa

Marcos Bueno*
Introduo: O Pensamento de Ishikawa
Para o guru da qualidade japonesa Kaoru Ishikawa (apud CARAVANTES, 1997)a qualidade
uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os
integrantes da organizao, principalmente da alta cpula.
A evoluo histrica da administrao com suas teorias que marcaram dcadas de gerenciamento
tem sido apresentada por diversos olhares ou perspectivas.O olhar da administrao, pelo da psicossociologia
e pela perspectiva da qualidade, a evoluo do movimento da qualidade vem buscando caracterizar ou
enfatizar o lado humano da qualidade na viso de Moller (1999).
As contribuies tericas dos chamados gurus (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa)
da qualidade quanto as teorias administrativas do sculo XX e seus antecedentes histricos deixaram um
legado muito importante para o movimento da qualidade total.
Ao apresentar as metodologias da qualidade, foi organizado de forma a apresentar ao leitor uma
viso de sntese no que tange a qualidade total. Desta forma, ser apresentado a seguinte ordem: evoluo
histrica mundial e no Brasil, conceituao, princpios, o papel do ser humano no programa de Qualidade e
finalmente alguns fatores que podem levar ao sucesso a implantao de um programa de Qualidade.
Qualidade tem sua existncia desde que o mundo mundo. Ao longo da histria, o homem
procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material, intelectual, espiritual ou
social. A relao cliente-fornecedor to propalada nos dias atuais, na verdade sempre existiu no seio familiar,
entre amigos, nas organizaes de trabalho, escola e na sociedade em geral.
Vive-se hoje o cenrio da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de organizao,
seja de produtos, seja na de servios, como fator de sobrevivncia e competitividade. O que o mercado exige
as empresas tem que atender.
A qualidade experimentou uma evoluo significativa, sobretudo nos ltimos cem anos. Esta
evoluo deve ser analisada no contexto mundial, no Japo e no ocidente.
Objetivo do Trabalho
Analisar algumas das principais perspectivas sobre o pensamento e as contribuies sobre os
grandes nomes da qualidade mundial e as contribuies para a administrao moderna e sua humanizao.
Referencial Terico
Desafios, criticas e questes relacionadas ao processo da qualidade total a partir do Japo como o
grande e fundamental referencial terico e prtico sobre o impacto mundial da qualidade para as
organizaes, pases e pessoas.
O trabalho aqui relatado faz parte do trabalho de reviso de literatura da tese de mestrado
apresentada a Universidade Federal de Santa Catarina com o tema de Programas de Qualidade no Setor
Avcola Brasileiro: o caso da Granja Planalto. O trabalho uma sntese das contribuies de Clarence Irwin
Lews, Walter Shewhart, W.E. Deming, J. Juran, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikava, Philips Crosby entre
outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negcios e do mundo em geral.
____________________________
* Professor do Departamento do Curso de Administrao do Centro de Ensino Superior de Catalo

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

A Histria do Controle da Qualidade


O controle da qualidade moderno teve seu inicio na dcada de 1930, nos Estados Unidos, com a
aplicao industrial do consagrado grfico de controle criado por Walter A. Shewhart na empresa de
telefonia Bell Telephone Laboratories. Em memorando datado de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart
props o seu grfico de controle para anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a
importncia dada inspeo,um procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos,
comeasse a ser substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade,
de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos.
A partir da revoluo industrial, com o desenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas
de unidades de medida, tanto na Inglaterra Dole B.G e Plunkett, J.J.1990(apud, Barante, 1998) o controle de
qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da
qualidade do estatstico E. S. Person foram utilizados como base para elaborao dos Padres Normativos
Britnicos (British Standard BS 600). Os Estados Unidos naquela poca os procedimentos para o controle
da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standarts Z1.1
Z1.3. Garvin, D. A. (1992) comenta que a qualidade evoluiu at nossos dias principalmente atravs de
quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas:
As Eras da Qualidade Segundo Garvin
A 1 Era: da Inspeo
No final do sculo XVIII e principio do sculo XIX, a Qualidade era alcanada de uma forma
muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os
artesos eram os responsveis pelo produto e pela qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrializao, e o aparecimento da produo em massa, foi
necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos do produto eram examinados,
medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade.
No inicio do sculo XX, Frederick W. Taylor, um engenheiro industrial criou os fundamentos ou
princpios da Administrao Cientifica, e G.S. Radford, com a publicao do livro The Control of Quality of
Quality in Manufaturing, legitimaram a funo do inspetor de qualidade, delegando a ele a responsabilidade
e autoridade pela qualidade dos produtos.
O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a nfase centrou
na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, no havia uma anlise critica das causas do
problema ou dos defeitos.
A 2 Era: do Controle Estatstico da Qualidade
Na dcada de 1930, j saindo da Administrao cientifica de Taylor e Fayol e entrando na Escola
das Relaes Humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos significativos comearam a acontecer, entre
eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes qualidade dos produtos da
Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade era composto por: Walter A.
Shewhart criador da Carta de Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria
Pragmtica do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran
que dedicou esforos considerveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de
Processos.
Shewhart foi o mestre de W.E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente
aos processos industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para obter o controle de processos. Uma ferramenta
poderosa desenvolvida por ele na poca foi o Grfico de Controle de Processo e at hoje muito utilizada.

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Com a Segunda Guerra Mundial , exigiu que outras tcnicas tambm fossem criadas para
combater a ineficincia e impraticabilidade da inspeo 100% na produo em escala ou em massa de
armamentos e munies.
Neste perodo surge a tcnica de amostragem criada por Dodge e H. Romig (Garvin, 1992), nos
Estados Unidos, e tiveram muita aceitao. Programas de capacitao de pessoal comearam a ser oferecido
em larga escala nos EUA e Europa Ocidental, para controle de processo e tcnicas de amostragem.
Em julho de 1944 era lanado o primeiro jornal especializado na rea de Qualidade, industrial
Quality Control, que deu origem mais tarde a revista mundialmente conhecida, Quality Progress, editada
pela American Society for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da formao, em
outubro de 1945, da Society of Quality Enginers, tornando-se a fonte impulsionadora da disseminao dos
conceitos e tcnicas da Qualidade no Ocidente e no Japo com a JUSE-Associao dos engenheiros e
cientistas japoneses.
A 3 Era: da Garantia da Qualidade
.Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de
Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivao humana, vrios trabalhos foram publicados no
campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a preveno e as tcnicas foram alm das ferramentas
estatsticas, incluindo conceitos, habilidades e tcnicas gerenciais.
Os quatro principais movimentos que compe esta era so: A quantificao dos custos da
qualidade; controle total da qualidade; As tcnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby.
A Quantificao dos Custos da Qualidade
Os custos da qualidade do sustentao ao programa da Qualidade e foram abordados pela
primeira vez por Juran na publicao do livro Quality Control Handbook, em 1951, que sinalizava aos
gerentes os impactos das aes de qualidade sobre os custos industriais, em especial os decorridos das falhas
internas e externas nos produtos. Juran demonstrou com base em fatos e dados a evidncia dos custos da
qualidade ou da no qualidade e que o ideal seriam aes preventivas para reduzir custos. Apontou os
seguintes tipos de custos:
Custos Totais de uma Empresa conforme cita Barante, compreendem todos os esforos e recursos
alocados no fornecimento de produtos e servios aos clientes.
Custos de Produo compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, com mo-deobra direta, equipamentos utilizados e tecnologia empregada.
Custos de Fabricao so a soma dos custos de produo com os Custos Indiretos de Produo,
tais gastos como com engenharia, projeto, P& D, controle da produo, manuteno, alm dos insumos
utilizados, salrios e gastos administrativos associados a estas atividades de apoio produo.Custos de
Fabricao = Custos de Produo + Custos Indiretos
Custos de Comercializao so compostos pelos custos de marketing, vendas e distribuio dos
produtos e servios.
Custos Totais da empresa envolvem os custos de Fabricao e os custos de Comercializao, alm
de outros gastos indiretos, aluguis, energia, etc. Custos Totais = Custos de Fabricao + Custos de
Comercializao + Outros.Dentro dos Custos Totais da Empresa encontram os Custos Totais da Qualidade,
que podem ser contabilizados numa organizao. Philip Crosby aprofundou a contribuio pioneira de Juran
sobre o conhecimento sobre os custos da qualidade ou da no qualidade como prefere Crosby.
Estes custos apontados por Juran esto associados produo, identificao, preveno ou
correo de produtos, processos e servios que no atendam os requisitos, sendo classificados em quatro

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categorias: Custos de Preveno; Custos de Avaliao; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas
Externas.
O que o Controle Total da Qualidade (TQC)
O Controle da Qualidade Total TQC. O TQC- Total Quality Control ou Controle da Qualidade
Total um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeioado no Japo (TQC no estilo japons).
- Controle: No uma palavra muito simptica, por estar associada idia de fiscalizao ou
limitao de liberdade. Mas no TQC seu significado outro. Quando se diz que o processo est sob controle
significa que as causas de no conformidade esto dominadas, ou seja, o processo produz os resultados
desejados.
- Qualidade: o conjunto de caractersticas, intrnsecas ou extrnsecas, concretas ou abstratas que
fazem com que o consumidor ou usurio prefira determinado produto ou servio. No a simples ausncia
de defeitos (no-conformidades) ou adequao ao uso.
A qualidade do produto ou servio deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento:
projeto, produo, distribuio e assistncia ps-venda.
Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medio, alm da preferncia do cliente. Como a
reclamao ou rejeio do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, necessrio estabelecer
indicadores de qualidade, que meam as dimenses da qualidade: qualidade, custo, atendimento, moral, e
segurana, que sero conceituadas mais adiante.
- Total: O Controle de Qualidade dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em
todos os lugares da empresa, envolvendo todos os nveis e todas as unidades.
Dimenses da Qualidade.
Quando falamos qualidade, no nos referimos apenas s caractersticas intrnsecas do produto, mas
sim a um conjunto de valores que esto presentes ou acompanham o produto ou servio. Para um melhor
entendimento detalhamos a seguir as dimenses da qualidade:
Qualidade: chamada de qualidade intrnseca so as caractersticas que podem ser medidas
diretamente no produto. Para um produto alimentcio, as caractersticas de qualidade intrnsecas poderiam
ser, por exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades fsico-qumicas, etc.
Custo: de nada adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente no puder pag-lo. Mesmo que
possa, o cliente s pagar pelo produto que custar igual ou menos que o valor que ele perceber no bem.
Assim, todo o esforo deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir os custos de produo,
venda e assistncia tcnica. O TQC tem vrias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o
PDCA de melhoria, tambm chamado de MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas).
Atendimento: O atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local e prazo de entrega.
Moral: a satisfao mdia dos colaboradores, expressa em termos de sugestes apresentadas,
ausncias ao trabalho, rotatividade, etc. Uma mais direta de medir o grau de satisfao da equipe atravs de
diagnsticos motivacionais, realizados de forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela
representativa do quadro funcional e com questionrio elaborado com a participao dos prprios
colaboradores.
Segurana: o fornecedor deve garantir que o produto no coloque a integridade fsica do
consumidor ou usurio em risco. Isso particularmente importante no caso de produtores e prestadores de
servios em alimentao. Neste caso medidas importantes so contagem de microorganismos patognicos e
anlise de aditivos.Sobre essas dimenses da qualidade so estabelecidos indicadores de qualidade e
produtividade, denominados Itens de Controle.

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No ano de 1956, Armand Feigenbaum formulou e sistematizou os princpios do que chamou de


Total Quality Control TQC, cujo objetivo bsico era o de criar um controle preventivo, desde o inicio do
projeto at sua entrega final ao cliente, com base num trabalho multifuncional.
Feigenbaum definiu sua filosofia bsica: a alta Qualidade dos produtos difcil de ser alcanada
se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma era necessrio o envolvimento de todas as reas da
empresa para garantir a qualidade do produto e servio. Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de
Garantia da Qualidade a nvel mundial, que mais tarde, na dcada de 1980, deram origem s normas
internacional ISO 9000 (International Organization for Standardization-1987) com sede em Genebra.
As Tcnicas de Confiabilidade
No aperfeioamento das tcnicas de confiabilidade, as teorias de probabilidade e estatstica foram
estudadas com profundidade, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo de sua vida til. As
empresas pioneiras nesta abordagem foram: as industriais espacial, eletrnica e militar. As tcnicas
desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram:Anlise de efeito e modo de falha(
FMEA): que uma reviso lgica e sistemtica dos modos pelos quais um componente de um sistema pode
vir a falhar. Anlise Individual de cada componente: verificao da probabilidade de falhas dos componentechave de um dado sistema. Redundncia: utilizao de componentes em paralelo no sistema, a fim de
garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe.
O Programa Zero de Defeito de Crosby
O Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos no ano de 1961 na construo dos
msseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua abordagem filosfica era fazer certo na
primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, o retrabalho, os custos perdidos, etc. Foi dada nfase pela
primeira vez a aspectos motivacionais que tinham sido estudados por Maslow, Herzberg e McGregor desde
1940. Tambm foi considerado a importncia da iniciativa do fator humano atravs do treinamento,
definio de objetivos e divulgao de resultados da qualidade e o reconhecimento pelo resultado, trabalho
que foi tambm abordado por V. Vroom e F. Fournies na abordagem motivacional.
Em sntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorizao do planejamento para
obter a Qualidade, da coordenao das atividades entre os departamentos, do estabelecimento de padres da
Qualidade, alm das tcnicas estatsticas.
Tanto Feigenbaum quanto Juran perceberam a necessidade de as empresas desenvolverem um
novo tipo de especialista, no s de conhecimento de estatstica, mas principalmente gerenciais (CAMPOS,
1994): surgiu o engenheiro da Qualidade.
A 4 Era: da Gesto da Qualidade Total: Gesto Estratgica da Qualidade (Total Quality
Management -TQM).
Esta Era teve inicio a partir da invaso no mercado americano dos produtos japoneses de alta
qualidade no final da dcada de 1970. A Era da Gesto da Qualidade Total ou Gesto a soma e
conseqncia das trs que a precederam e est em curso at hoje, onde sofreu uma alterao para Gesto
Estratgica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfoques da moderna Gesto Estratgica de Porter,
Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.A Figura 1 apresenta a evoluo das quatro Eras da Qualidade
segundo Garvin e o Quadro 1 apresenta uma sntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relaes
com outras reas do conhecimento.
A Contribuio da Estratgia para a Qualidade Total
Diversos autores defendem que a Gesto pela Qualidade Total ou o TQC- Total Quality Control
uma estratgia administrativa e que deve estar alinhada estratgia de negcio da empresa. O trabalho aqui
apresentado segue est tica.

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Ser apresentada uma breve retrospectiva das principais escolas de estratgia e seus conceitos
bsicos que impactam tanto na Gesto de Pessoas quanto na Gesto pela Qualidade Total. Os Quadros 2 e 3
apresentam um resumo geral das principais Escolas de Estratgias que direta ou indiretamente influenciaram
a evoluo da qualidade nas organizaes, pessoas e pases.
As origens da estratgia e sua contribuio para a Qualidade Total
A estratgia um elemento importante para as organizaes atuarem no mercado de forma
competitiva, pois com o uso adequado da estratgia que as organizaes conseguem um melhor
posicionamento e retorno financeiro de longo prazo e obter a longevidade de suas empresas(De Geus,1999).
Os primeiros registros sobre estratgia datam de mais de dois mil anos a.C. e tratam da seleo de
estratgias especificadamente no contexto de batalhas militares (Ansoff,1990). A origem do termo reside na
atividade militar e deriva de duas palavras gregas: stratos, que significa exrcito, e legein, significa
conduzir.
Em sentido literal, estratgia significa o modo ou a arte de conduzir batalhas para vencer a guerra.
Esses escritos codificam e expressam a sabedoria do senso comum a respeito das condies ideais para se
atacar um inimigo e defender a prpria posio (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000).

4 Era: Administrao da Qualidade Total

3 Era da Garantia da Qualidade


2 Era do Controle da Qualidade

1 Era da Inspeo

Envolve toda a operao


Estratgia da qualidade
Trabalho em equipe
Empowerment dos funcionrios
Envolve consumidores e
Sistemas de qualidade
Custo da qualidade
Soluo de problema
Planejamento da qualidade
Mtodos estatsticos
Desempenho do processo
Padres de qualidade
Eliminao de erros
Retificao

Figura 1: inter-relao das eras da qualidade.


Fonte: Barante, 1998.

As escolas de estratgia
Nos ltimos vinte anos, a palavra estratgia passou a fazer parte do dia-a-dia dos administradores e
profissionais com, o se fosse uma rotina (Ansoff,1990). No entanto cada um lana mo de pressupostos
diferentes. Mintzberg (apud Hexsel, 1993), usando uma perspectiva histrica, rene as diversas contribuies
em escolas. Mintzberg, Lampel & Ahlstrand (1990) descrevem dez escolas ou linhas de pensamento sobre
estratgias caracterizadas nos quadros 4 e 5.
Visando dar mais visibilidade a contribuio terica sobre os novos conceitos sobre estratgia ser
apresentada a seguir alguma das escolas de estratgia que mais tem se destacado na atualidade.

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Para Hamel (1998), pertencente Escola do Aprendizado, estratgia revoluo. Na viso do


autor, preciso quebrar as velhas estruturas empresariais para sobreviver no futuro. No basta apenas uma
pequena alterao no processo tradicional de planejamento. necessrio um novo alicerce filosfico
(p.115).
Enquanto Mintzberg (1998), autor reconhecido da Escola da Configurao, aborda o conceito de
estratgias emergentes como aquelas que surgem sem que haja uma inteno definida ou que, ainda que
haja inteno, surgem como se no houvesse (p.425). Segundo o referido autor, na prtica, todo o processo
de formulao de estratgia possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente.
O prprio Mintzberg afirma que no h estratgias puramente deliberadas ou puramente
emergentes. Estratgias deliberadas ou emergentes so dois extremos de uma srie continua ao longo da
qual encontram-se estratgias que so esculpidas no mundo ideal de se formular uma estratgia. (Mintzberg,
1998, p.426)
J a Escola da Concepo destaca que a formao da estratgia decorrente de um processo
consciente e controlado. Acredita que a estratgia no deveria ser o resultado de um processo intuitivo ou
que ocorresse ao acaso, mas sim o produto de procedimentos conscientes, deliberados e advindos de
treinamento. O modelo assenta-se na busca de um ajuste entre ameaas e oportunidades observadas no meio
ambiente e as foras e fraquezas da organizao (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999).
A Escola do Planejamento teve seu incio marcado pela publicao do livro Corporate Strategy,
de Igor Ansoff, em 1965. Esta escola aceita as premissas da Escola de Concepo, porm distingue-se desta
por ser mais detalhada e especfica em seus procedimentos construtivos (Hexsel, 1993).
Segundo Mintzberg, Lampel & Ahlstrand(1999), analisando cada uma das 10 escolas, h muitas
formas de definir estratgia. Dentre elas, estratgia posicionamento. Lugar escolhido para determinados
produtos em determinados mercados (p.104).
A Escola do Posicionamento aceita as premissas metodolgicas das duas Escolas anteriores
Planejamento e Concepo, entretanto sua ateno concentra-se na estratgia em si e menos nos processos do
planejamento. Seu foco a relao entre ambiente e a estratgia competitiva prescritiva decorrente (Hexsel,
1993, p. 91).
A Escola do Posicionamento conseguiu maior destaque a partir das contribuies de Michael
Porter com a publicao do livro Competitive Strategy, em1980. Trouxe uma renovao no pensamento
estratgico tradicional.
O livro influenciou uma grande gerao de profissionais. A partir da surgiu um forte movimento
estratgico mundial, em pouco tempo, passou a ser a escola dominante na rea (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 2000). A escola do posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas
analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta ambincia vigente.
As obras de Porter (apud Rezende, 2001), em particular seu livro de 1980, seguido por outro,
intitulado Competitive Advantage, em 1985, ofereceram um conjunto de conceitos, entre os quais encontrase o modelo de anlise competitiva, seu conjunto de estratgias genricas e sua noo da cadeia de valor
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000).
Dentre as atuais e principais escolas de pensamento em estratgia, destaca-se a do posicionamento,
tendo Michael Porter como autor de maior destaque. Para Porter, estratgia a criao de uma nica e
valiosa posio, envolvendo um conjunto diferente de atividades (Porter, 1996, p.68). Estratgia
competitiva significa escolher um grupo de atividades para empregar uma combinao nica de valor.
Eficcia operacional significa desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes. A
eficcia operacional permite empresa uma melhor utilizao de seus esforos, enquanto que estratgia
significa desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou desempenhar atividades similares de
maneira diferente (Porter, 1996).

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Algumas empresas apresentam maior eficcia operacional por otimizarem seus esforos,
eliminando ou reduzindo os desnecessrios, empregando tecnologia mais avanada, motivando seus
funcionrios ou tendo maior habilidade em manejar atividades em particular ou conjunto de atividades.
Melhoria constante na eficcia operacional para alcanar maior rentabilidade geralmente no suficiente.
Poucas empresas tm competido eficientemente nessas bases, permanecendo frente dos concorrentes por
um perodo extenso. A razo mais bvia para isto a rpida difuso das melhores prticas. Concorrentes
podem imitar tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhoramento de recursos e prticas superiores
de alcanar as necessidades dos clientes (Porter, 1996).
Porter (1996), separa o que efetividade operacional de estratgia. Diz que o Japo teve uma
excelente efetividade operacional, no teve boas estratgias empresariais.
No entanto o Japo desenvolveu o melhor programa de qualidade mundial e o programa de
participao humana que se tornou benchmarking.
A Evoluo da Qualidade no Japo
At o meio do sculo XX, os produtos japoneses eram conhecidos como de baixa qualidade e
baratos, e no gozavam da reputao que tm hoje em dia. Naquela poca, a qualidade no Japo era obtida
atravs da inspeo.
Com o termino da Segunda Guerra Mundial, o Japo era um pas pobre, arruinado totalmente
destrudo. Dispunha apenas de um recurso, sua gente, sua poderosa fora humana, que levantou a nao e a
colocou no topo do mundo econmico. Havia um grupo de jovens empresrio que queriam se dedicar
construo de uma nova nao. O mundo conhece as marcas destes empresrios: Nikon, Sony, Toyota,
Yamaha, Honda, entre outras, que se tornaram sinnimos ou benchmarking de qualidade.
O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econmica de maneira absolutamente
notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais buscarem ansiosamente copiar o modelo japons.
Tentativa esta infrutfera para muitos pases que no conseguiam perceber o invisvel na sociedade
organizacional japonesa (Fleury, 1997).
Barante(1998) destaca tambm alguns fatores quanto a evoluo da Qualidade no Japo que de
forma indireta influenciou muitos pases:

a contribuio dos experts americanos w. e. deming e j. juran;


a criao e ao da japanese union of scientist and engineers (juse);
a padronizao ampla dos produtos;
a ampla comunicao e educao pblica;
alm dos fatores acima outros contriburam:
a liderana e direo centralizadas;
envolvimento e comprometimento da alta administrao empresarial;
o desejo de elevar a qualidade condio de tpico de importncia nacional;

O Japo agregou valor ao conhecimento recebido do ocidente e desenvolveu as seguintes


abordagens:

a participao dos funcionrios de todos os nveis da empresa.


foco no cliente, com uma cuidadosa ateno sua definio de qualidade.
aprimoramento continuo(kaizen) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.

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Quadro 1 : Sntese das Quatro Eras da Qualidade O Modelo de Garvin


As 4 Eras da Qualidade
Caractersticas
Bsicas
Interesse principal
Viso da Qualidade
nfase
Mtodos
Papel
profissionais
Qualidade

inspeo

Controle Estatstico
do Processo
Verificao
Controle
Um problema a ser Um problema a ser
resolvido
resolvido
Uniformidade
do Uniformidade do produto
produto
com menos inspeo
Instrumentos
medio

de Ferramentas
estatsticas

dos Inspeo,
da classificao,
contagem, avaliao e
reparo
Quem o responsvel O departamento de
Inspeo
pela Qualidade

tcnicas

Soluo de problemas e a
aplicao
de
mtodos
estatsticos
Os
departamentos
de
Fabricao e Engenharia(o
controle de Qualidade)

Garantia da Qualidade

Gesto da
Qualidade Total
Coordenao
Impacto estratgico
Um problema a ser resolvido, mas que Uma oportunidade de diferenciao da
enfrentado proativamente.
concorrncia
Toda cadeia de fabricao, desde o projeto at As necessidades de mercado e do
o mercado, e a contribuio de todos os grupos cliente
funcionais para impedir falhas de qualidade
Programas e sistemas
Planejamento
estratgico,
estabelecimento de objetivos e a
mobilizao da organizao.
Planejamento, medio da Qualidade e Estabelecimento de metas, educao e
desenvolvimento de programas
treinamento, consultoria a outros
departamentos e desenvolvimento de
programas.
Todos os departamentos, com a alta Todos na empresa, com a alta
administrao se envolvendo superficialmente administrao
exercendo
forte
com o planejamento e a execuo das diretrizes liderana.
da Qualidade.
Teoria Sistmica
Teoria Contingencial

Teoria Administrativa Teorias Cientifica de Escola


das
relaes
Clssica
Humanas
Orientao e enfoque Inspecionar
a Controlar a Qualidade
Construir a Qualidade
Qualidade
Enfoque no Fator Homo Economicus
Homo Social
Homem Organizacional e
Humano
Homem Administrativo

Fonte: Garvin, D. A . Gerenciando a qualidade,: A viso estratgica e competitiva. ,p.44, 1992 (adaptado por Barante, 1999

Quadro 2 As dez linhas de pensamento sobre estratgia Parte 1.

Gerenciar a Qualidade
Homem Funcional e
Homem Complexo

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

CONTE
XTO

CONTEDO, PROCESSO

FUNDAMENTOS TERICOS

CONCEPO

Marcos Bueno
PLANEJAMENTO

POSICIONAMENTO

Autores

Selznick, 1957; Andrew, Ansoff, 1965.


1965.

Disciplinas de base

Nenhuma
(metfora Urbanismo, teoria dos
arquitetnica).
sistemas e ciberntica.

Pontas-de-lana

Cases
de
empresas
(principalmente
Harvard), os adeptos da
liderana, sobretudo nos
Estados Unidos.

Gerentes
profissionais,
financistas,
consultores
nos Estados Unidos e
tecnocratas na Frana.

Mensagem (terica) Corresponder.


Mensagem
Pensar.
(efetiva)
Palavras-chave
Congruncia,
competncia distintiva,
vantagem competitiva,
realizao.
Estratgia
Perspectiva planejada,
nica.

Formalizar.
Programar (ao contrrio
de formular).
Programa,
oramento,
esquema, cenrio.

Processo bsico

Mudana

Diviso em subestratgia
e programas.

Cerebral,
simples; Formal,
subdividido,
informal,
crtico, deliberado (prescritivo).
deliberado (prescritivo).
Ocasional, quntica.
Peridica,
por
incrementos.

Organizao

Ordenada.

Estruturada, subdividida.

Liderana

Dominadora, crtica.

Atenta
para
procedimentos.

Ambiente

Prtico.

Que consente.

Situao (ambiente Pode ser definitiva e Simples


e
estvel.
(previsvel).
ao redor)

os

estvel

ESPRITO
COGNIO
EMPREENDEDOR
Schendel, Cooper, Hatten, Schumpeter, 1954; Cole, Simon, 1945; Maech e
meados de 1970; Porter, 1959.
Simon, 1958.
1980 e 1985.
Economia
(organizaes Nenhuma (apesar de os Psicologia (cognitiva).
industriais), histria militar. primeiros autores terem
sido economistas).
Analistas, escritrios de Imprensa
especializada Pessoas com inclinao
consultoria
e
autores em
economia, para a Psicologia.
militares,
principalmente individualistas, as PME,
nos Estados Unidos.
sobretudo a Amrica
Latina e na dispora
chinesa.
Analisar.
Antever.
Empregar ou criar.
Calcular (ao contrrio de Centralizar (e depois Lamentar-se
ou
criar e se comprometer).
esperar).
imaginar.
Estratgia genrica, anlise Golpe de audcia, viso, Staff,
ambiente,
da concorrncia, curva de perspiccia.
conceito,
percepo,
experincia.
interpretao,
estilo
cognitivo.
Posies
genricas Pessoal, perspectiva nica Perspectiva intelectual
planejadas (concorrncia), (viso), nicho
(conceito de indivduo).
estratagenas
Analtico,
sistemtico, Visionrio,
intuitivo, Mental,
emergente
prescritivo
deliberado (descritivo)
(inovador
ou
com
contedo descritivo).
Fragmentada, freqente.
Ocasional,
oportunista, Pouco
freqente
revolucionria.
(rejeitada ou construda
mentalmente).
Fonte
de
vantagens Malevel, simples.
Acessria.
competitivas ou acessrias.
Atenta para anlises.
Dominadora, intuitiva.
Fonte
de
conscientizao passiva
ou crtica.
Que consente se for Manobrvel, cheio de Inovador ou construdo.
compreendido.
nichos.
Simples, estvel e madura Dinmica e simples.
Incompreensvel.
(estruturada
e
quantificvel).

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa


Forma
organizao
implicitamente
preferida

de Uma mquina.

Marcos Bueno
Uma mquina enorme.

Uma mquina enorme Empreendedora (simples e Todas so possveis.


constituda por divises e regulamentada).
globalizada.

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p. 100-1

Quadro 3 As dez linhas de pensamento sobre estratgia Parte 2.


Autores

Disciplinas de Base

Mensagem
(Terica)
Mensagem
(efetiva)
Palavras-chave

Estratgia

CONT

FUNDAMENTOS TERICOS

Pontas-de-lana

APRENDIZADO
Lindblom,
1959;
Cyert e March,
1963; Quinn, 1980;
Prahalad e Hamel,
1990.
Teoria do caos na
matemtica.
Os que fizeram
experincias
adaptveis,
sobretudo no Japo
e
nos
pases
escandinavos.
Aprender.
Jogar (e
apegar).

no

PODER
CULTURA
AMBIENTE
CONFIGURAO
Allison (micro), 1971; Pfeffer e Rhenman e Normann, Hannan e Freeman, 1977; Chandler, 1962; grupo
Salanick, 1978; Asley (macro), fim dos anos 60 na os tericos da contingncia McGill (Mintzberg, Miller
1984.
Sucia.
(Pugh etc.), fim dos anos 60 etc.), fim dos anos 70;
Miles e Snow, 1978
Cincias polticas.

Biologia.

Histria.

As polticas, principalmente na Pessoas inclinadas para


Frana.
o social, o espiritual, o
coletivo, principalmente
nos pases escandinavos
e Japo.

Os ecologistas, tericos da
organizao, os positivistas,
principalmente nos pases
anglo-saxes.

Os integrantes e agentes
de mudana na Holanda e
na
Alemanha
e
a
transformao
nos
Estados Unidos.

Promover.

Reagir.

Integrar, transformar.

se Juntar (em vez de compartilhar).

Antropologia.

Unir-se.

Perpetuar (em vez de Capitular (em


mudar).
enfrentar).

vez

de Revolucionar (em vez de


criar nuances e se
adaptar).
Incrementos,
Discusso sobre preos, conflito, Valores, crenas, mitos, Adaptao, contingncia, Configurao, arqutipo,
estratgia
coalizo, jogo poltico, estratgia cultura,
ideologia, seleo,
complexidade, etapa, ciclo de vida,
emergente, criao coletiva, rede, aliana.
simbolismo.
nicho.
transformao, revoluo,
de sentido, esprito
reviravolta, revitalizao.
empreendedor,
competncia bsica.
Por
esquemas, Posies e esquemas polticos e Perspectiva
coletiva, Posies
especficas Uma
das
anteriores,
nica.
cooperativos,
abertura
ou nica.
(nichos), genrica.
dependendo do contexto.
segredo.

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa


Processo Bsico

Mudana

Organizao

Emergente,
informal,
desordenado
(descritivo).
Contnua,
por
incrementos
ou
fragmentada,
por
vezes com aspectos
qunticos.
Ecltica, flexvel.

Atenta
aprendizado.
Ambiente
Complicado,
imprevisvel.
Situao (ambiente Complexa,
dinmica, nova.
ao redor)
CONTEXTO

Liderana

Forma
organizao
implicitamente
preferida

de Autocrtica,
profissional
(descentralizada).

Marcos Bueno

Conflitante,
agressivo, Ideolgico,
desordenado, emergente (micro), coletivo,
deliberado (macro).
(descritivo).
Freqente, fragmentada.

contido, Passivo,
imposto, Integrador,
episdico,
deliberado emergente (descritivo).
ordenado, descritivo.

Rara
(resistncia Rara e quntica (ecologia), Ocasional
e
ideolgica).
fragmentada (teoria da revolucionria (se no for
contingncia).
por incrementos).

Conflitante (micro); agressiva, Normativa, coerente.


facilitando o controle (macro).
ao Fraca (micro); indeterminada Simblica.
(macro).
Contestao; conciliao (macro). Acessrio.
Divisora,
perigosa
(micro);
controlvel
e
cooperativa
(macro).
Todas,
mas
principalmente
adhocracia
e
profissionais
(micro); uma mecnica fechada
ou uma adhocracia em rede
(macro).

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p. 11,12 (apud, REZENDE, 2000)

Que consente, simples.

Mutante.

Sem poder.

O agente de mudana,
alm dos outros.
Um dos anteriores.

Exigente

Idealmente passiva, mas Pronta,


disposta
pode se tornar exigente. concorrer, traada.
Missionria;
mquina imvel.

uma Mquina (obediente).

a Uma das anteriores.

Principalmente
uma
adhocracia e missionria
no caso de transformao.

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

Pode-se sintetizar que o aconteceu no Japo foi um grande e envolvente movimento organizado,
atravs de um processo amplo difundido nas empresas japonesas, cujas caractersticas fundamentais so as
mesmas apresentadas na Era da Gesto da Qualidade Total (TQM- Total Quality Management). Inicialmente
conhecido no Japo como CWQC Company Wide Quality Control, e atualmente conhecido como TQCTotal Quality Control.
A Evoluo da Qualidade no Brasil
No Brasil o movimento pela Qualidade mais antigo do que o Japo, porm faltou o mesmo
envolvimento e comprometimento que aconteceu no Japo e em outros pases. A parti de 1990, teve no
Brasil um crescimento gigantesco em direo a Qualidade, que remonta dcada de 1980, onde foram
lanadas as bases deste movimento. At meados da dcada de 1990 ainda era incipiente um movimento
coordenado e global, acontecia aes isoladas de alguns segmentos empresariais em especial das empresas
multinacionais que recebiam orientao de suas matrizes no exterior.
O Brasil atualmente considerado um dos pases que mais tem evoludo em favor da Qualidade a
nvel mundial AZAMBUJA, T.T. 1996(apud, BARANTE, 1998).
As Brasil tm instituies ligadas a Qualidade desde 1876, portanto a muito mais tempo do que o
Japo e at mesmo os Estados Unidos. O Brasil realiza anualmente um congresso nacional sobre Qualidade e
Produtividade desde 1991 coordenado pela Unio Brasileira de Qualidade-UBQ Atravs da Fundao
Nacional para o Prmio da Qualidade, desde 1991 so premiadas empresas que possuem padro de
excelncia mundial a exemplo do que acontece no Japo desde a dcada de 1950 com o Prmio Deming de
Qualidade e com o Prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos.
Quadro 4: Sntese do Movimento Brasileiro pela Qualidade
ANO
1876
1922
1930
1940
1973
1974
1978
1981
1982
1983
1985
1986
1987
1988
1989
1990

1991

1992

EVENTO
Criado do Instituto Nacional de Pesos e Mediadas INPM, RJ.
Criado o Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ.
Criado o Instituto de Pesquisa Tecnolgica IPT, SP.
Criada a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT,em 28/09/40,RJ.
Criado o Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial- INMETRO, em substituio
ao INPM, RJ.
Criada a Fundao Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH.
Criado o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear- IBQN, RJ. Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros
para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers- JUSE.
Criada a Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ,MG.
Ishikawa ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminrio da garantia da
Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo- IBP,SP.
Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Deming ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Lanado, pelo governo, o Projeto de
Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ.
Criado o curso de ps-graduao lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Catlica de Petrpolis,
RJ.
Criada a subrea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ,
e inicio da primeira turma.
Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca de conformidade do INMETRO.
Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP. Institudo o ms de novembro como
sendo o Ms da Qualidade. Promulgado o Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor. Lei n 8078,de
11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatizao e Qualidade da ABNT, So Paulo, SP.
Lanado pela presidncia da VARIG, o Processo TQC Compromisso VARIG com a Qualidade. Lanada a
srie de normas NBR- 19000, traduo da srie ISO 9000, pela ABNT.
Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitria, ES. Publicado um
dos primeiros trabalhos no mundo(British
Deming Association) sobre os Princpios aplicados Educao: Deming vai escola(anais do I Congresso
Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ(1991).Criada a Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade- FPNQ.
Criado o Comit da Qualidade CB 25, da ABNT. Concedido pela primeira vez o Prmio nacional da

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001

Marcos Bueno

Qualidade- PNQ, na categoria "Manufaturas" industria, IBM- Sumar/SP. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio
de Janeiro, RJ.
Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria industria, Xerox.
Realizado o IV CBQP da UBQ, belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria servios, ao Citibank.
Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ Serasa, primeira empresa nacional a receblo, na categoria servios.
Emitido o milsimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a
42 tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido
o PNQ Alcoa Alumnio S/A- Poos de Caldas, na categoria industria.
Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Servios" .Copesul Companhia Petroqumica do Sul
na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas"
Concedido o PNQ a Siemens Diviso Telecomunicaes ,na categoria "Manufaturas"
Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteo
Ambiental
Concedido o PNQ a SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas".
Concedido o PNQ 2001.Bahia celulose S/A Premiada na categoria Grandes Empresas

Fonte: Barante, 1998

O Brasil tem a maioria dos requisitos para Ter um sistema nacional de qualidade, tem tradio
desde 1876, recebeu treinamento com os maiores gurus mundiais da qualidade (Deming, Juran, Feigenbaum,
Crosby e Ishikawa entre outros) criou a ABNT que cuida da normalizao geral, criou o INMETRO que o
rgo acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos internacionais, inclusive o
presidente mundial da ISO um brasileiro.No mundo todo j foi emitido mais de 220.000 certificados ISO
9000.
O Brasil est com quase 10.000 certificados ISO 9000 emitidos e mais de 1000 na ISO14. 000 e
tem produzido material e principalmente recursos humanos de padro mundial na rea de qualidade, h
muitos auditores brasileiros credenciados por organismos internacionais. Empresas brasileiras premiadas
pelo PNQ esto em nvel de excelncia mundial.
A Evoluo da Qualidade no Mundo
Aps a dcada de 1980 at os dias atuais, com o sistema de comunicaes cada vez mais eficiente
e dentro dos padres mundiais, intensificou-se o intercmbio de informaes e conhecimento aprendido entre
o Ocidente e o Japo, tornando-se mais unificado o processo de evoluo da Qualidade a nvel mundial.
Os diversos prmios nacionais da Qualidade em diversos pases refletem o estado da arte da
moderna Gesto da Qualidade Total em vigor na comunidade tcnica internacional.
Pode-se observar na Figura 2 como a Qualidade evoluiu no mundo ao longo dos anos, desde a Era
da Inspeo at os dias atuais. A Qualidade evoluiu sobre trs eixos centrais:

Evoluo das reas afins;


Evoluo das tcnicas;
Evoluo do conceito Qualidade.

A evoluo da Qualidade foi generalizada em nvel mundial, por todos os tipos de negcios e
segmentos, tipos e tamanhos de organizao, produtos e servios. Essa evoluo ou foi conseqncia da
mudana ocorrida nas teorias administrativas e no avano de todos campos do conhecimento humano.
Conforme o The Economist, nada mudou mais em 10 sculos de vida humana do que o mundo do trabalho. A
maioria das atividades praticadas atualmente no existia h 250 anos.
Em nvel mundial o conceito e o enfoque relativo Qualidade muda constantemente e acompanha
os processos de mudana da sociedade e das organizaes em geral conforme o Quadro 5.
Quadro 5 : Mudana no enfoque relativo a Qualidade
De
Viso especifica

Para
Viso global

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa


Sistema fechado(foco no produto)
nfase no passado(o que j foi feito)
Qualidade vista como custo
Abordagem padronizada e burocrtica
Busca de otimizao numa esfera limitada

Marcos Bueno

Sistema aberto(foco no mercado)


nfase no futuro(o que ser possvel fazer)
Qualidade vista como investimento
Abordagem cada vez maios dinmica
Busca de sinergia numa esfera cada vez mais ampla

Fonte: Barante, L.C.& Castro, G.C. Ouvindo a voz do cliente interno(1995).

A mudana de enfoque relativo a Qualidade tambm tem seguido o mesmo modelo de mudana de
enfoque nas Teorias Administrativas desde a poca de Taylor no inicio de 1900. A tendncia de abertura,
abrangncia, dinmica, sinergia, foco no futuro e no mesmo sentido da teoria da complexidade citada por
MORIN (1999).
Definies de Qualidade:
Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos dias atuais e passa a fazer parte dos objetivos e
polticas das empresas, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, discursos, contratos,
publicidade, slogans e manuais do usurio, Barante (1998) cita as principais conceituaes como mostra a
Quadro 6...
Conceito d e qualid ade
Ano
Autor
Definio de qualidade
1949
Ishikawa
Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos
e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade).
1950
Deming
Qualidade sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da Qualidade eleva a
produtividade. Mxima utilidade para o consumidor.
1951
Feigenbaum
Qualidade uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa. Aprimoramento da
Qualidade s pode ser alcanado em uma empresa com a participao de todos. Perfeita
satisfao do usurio.
1954
Juran
Qualidade adequao ao uso. Satisfao das aspiraes do usurio.
1979
Crosby
Qualidade conformidade com especificaes, com os requisitos do cliente.
1990
Cerqueira
Qualidade sempre resultado de esforos inteligentes; Qualidade no s para companhias.
Neto
Indivduos podem esforar-se por excelncia em seu dia-a-dia.

Quadro 6: Definies de qualidade segundo diversos autores.


Fonte: Barante (1998) e Shiozawa (apud, OLIVEIRA, 2002).
Desde a viso simplista da poca da inspeo da Qualidade no inicio dos anos 1900 at os dias
atuais a percepo de como obter a to desejada Qualidade evoluiu no sentido da viso holstica e sistmica.
A Qualidade atual est embasada na viso do desenvolvimento sustentado do meio ambiente e na atitude
ecologicamente consciente do homem do sculo XXI.
Qualidade na Industria, Qualidade em Servios e a Qualidade Humana.
Aps quase um sculo de foco na qualidade de produtos e processos, a partir do inicio da dcada
de 1990, trabalhos pioneiros impulsionados por especialistas como: Karl Albrecht (Revoluo dos servios,
1992), Claus Moller(O lado humano da qualidade, 1994), John Tesholl (Seminrios HSM,1993), James
Teboul (Gerenciando a dinmica da qualidade, 1991) e muitos outros trouxeram contribuies para o foco
nos servios e em especial a importncia do lado humano da qualidade. Na atualidade o foco em servios e
no lado humano da qualidade ganha cada vez mais seguidores e percebe-se que estas duas novas abordagens
adicionam muito valor para o cliente.
Teboul (1991) dividiu uma empresa em duas reas de atuao com foco na qualidade: os
funcionrios de apoio- que no entram em contato direto com os clientes externos, e os funcionrios de
linha-de-frente- que tm contato direto com o cliente externo. Nas industrias, a maior parte dos funcionrios
esto no apoio, portanto a Qualidade construda de dentro para fora. Qualquer problema com o produto
vendido ao cliente causa um impacto negativo, mas possvel de ser resolvido sem grandes dificuldades, a
no ser com relao aos custos perdidos.
Numa empresa de servios, a maior parte dos funcionrios esto na linha de frente em contato
direto com o cliente externo e a Qualidade construda de fora para fora, ou seja o consumo simultneo

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

com o servio prestado. Da, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois no h tempo para
troca de produto, s resta um pedido de desculpas. Se um atendimento mal feito, se um atendimento
hospitalar mal realizado, um vo mal feito, uma escola que no ensina, os resultados pode se tornar
irreversveis e os prejuzos podem acabar nas barras dos tribunais com perdas as vezes incalculveis.
Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na
rea de gerenciamento, so considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nvel mundial.
Estes autores, verdadeiros missionrios da Qualidade, tm percorrido o mundo orientando as
empresas sobre o melhor mtodo de administrar a qualidade. O que aconteceu na rea administrativa/
organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros tambm se repetem na rea
da Qualidade.No entanto, preciso destacar que muito provvel que quase nada do que tem acontecido no
campo inovador da Qualidade seria possvel se no tivesse ocorrido tarefa rdua, persistente e critica dos
pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
Os Mtodos dos Gurus da Qualidade
O Mtodo Deming. William Edwards Deming. e o saber profundo: O lado humano da qualidade.
Deming, estatstico nascido nos Estados Unidos. Deming foi o pioneiro mais atuante e inovador,
props uma transformao gerencial com base em 14 princpios como mostra no Quadro 7, que so adotados
em todos os nveis da organizao no mundo inteiro.O mtodo Deming no se preocupou s com a qualidade
de produtos e servios, mas tambm com a qualidade de vida das pessoas. Deming com sua proposta do
saber profundo foi o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade.
As idias de Deming tm um carter revolucionrio, pois exigem profundas mudanas no
relacionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados. Deming um
defensor da participao do trabalhador no processo decisrio e (apud BROCKA & BROCKA, 1994)
salienta que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas da qualidade, apontando que a tarefa
do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes ao invs de difceis. Deming criou o Circulo
de Deming ou o PDCA conforme Figura 2.
O PDCA criado por Deming tem sido uma poderosa ferramenta universal de gesto da qualidade
para todo tipo de organizao.
O PDCA um mtodo de controle. Mtodo , por definio, um caminho para se atingir a meta. O
ciclo PDCA tem quatro etapas, que produzem os resultados esperados de um processo.
As quatro etapas do PDCA de Deming so:
Planejamento (Plan). Consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcanado e do
mtodo (Plano) para atingimento da meta. A meta deve ser clara, quantificvel, realista, envolvente e
contendo um desafio para estmulo e crescimento das pessoas. A falta de uma definio clara da meta uma
das principais razes do insucesso de muitos projetos. O mtodo a descrio detalhada de uma estratgia
para atingimento da meta previamente estabelecida. Um bom Plano de Ao deve conter os chamados
5W2H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer, porque fazer e, finalmente,
quanto investir. Todos esses elemento so importantes, mas os seguintes merecem cuidado especial: o
responsvel (quem), o prazo (quando) e o motivo (porque).
Execuo (Do). A transio do planejamento para a execuo crtica. PORTER (1996) afirma
que a passagem da estratgia para a ao a parte mais difcil e a razo do descrdito com a estratgia. Por
isso recomendvel cuidado especial nos seguintes passos: Educao. o trabalho de explicao da meta e
do plano, de forma que todos os envolvidos entendam e concordem com o que se est propondo ou foi
decidido. Nesta fase procura-se atingir o intelecto e as emoes das pessoas, para que no apenas saibam mas
se entusiasmem com o projeto. Treinamento. o desenvolvimento das habilidades necessrias para que o

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

projeto possa ser levado com xito ao final. Treinar significa ensinar como fazer. O treinamento sem ser
precedido de educao no passa de adestramento e intil para o trabalho dentro do conceito de TQC.
Execuo. Somente aps a educao e treinamento deve-se executar o plano, tomando cuidado
para que seja feito de acordo com o que foi realmente planejado. Coleta de dados. Enquanto se executa,
deve-se coletar dados, para viabilizar a etapa seguinte.
Verificao (Check). Durante e aps a execuo, deve-se comparar os dados obtidos com a meta
planejada, para se saber se est indo a direo certa ou se a meta foi atingida.
Ao corretiva (Action). A ao pode ser de duas formas distintas: Padronizao ou
Contramedidas.
A padronizao feita quando a meta atingida. Padronizar transformar o plano que deu certo
na nova maneira de fazer as coisas, fazendo com que o PDCA passe a ser chamado de SDCA (Standard, Do,
Check, Action). Ao corretiva consiste em se fazer uma anlise para descobrir em que etapa se cometeu um
erro (meta, plano, educao, treinamento, execuo) e tomar as medidas necessrias para o atingimento da
meta.
Percepo do campo de
atuao

(A)ATUAO
CORRETIVA

METAS
EDUCAR

Aprender a corrigir as
aes com
conscincia(awerenes)

ESTRUTURAR

Ao

(P)
PLANEJAMENTO

MTODOS

Entrar em contato
com a realidade

PREPARAR

H
OBSERVAR

EXECUTAR

(C)
VERIFICAO

(D)
IMPLEMENTAO

Avaliar a Qualidade
da relao

Figura 2: Circulo de Deming ou o PDCA: Adaptado sob a perspectiva da abordagem gestltica.

Deming insiste em declarar que um dos primeiros passos para o gerenciamento remover as
barreiras que impedem que os trabalhadores faam um bom trabalho; distinguindo entre slogans e ao ou
aquilo que tanto falado e pouco realizado: o discurso e a prtica.
Quadro 7: Os 14 princpios criados por Deming (1990)
1
Criar e publicar a todos os funcionrios uma declarao dos objetivos e propsitos da empresa. A gerncia dever
demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta declarao;
2
Adotar nova filosofia Em face da nova realidade econmica, ou seja, da qualidade;
3
Cessar a dependncia da inspeo em massa para atingir a qualidade. So necessrias evidncias estatsticas de
que a Qualidade est sendo construda na organizao, ou seja: fatos e dados comprovados. Introduza modernas
ferramentas da qualidade. A inspeo somente mede um problema, e no permite uma avaliao critica sobre as causas
fundamentais do problema. Uma rotina de inspeo de 100% para aprimorar a qualidade eqivale a aperfeioar os
defeitos, reconhecendo que o processo no est capaz a atender s especificaes. A inspeo tem custos altos,
ineficiente e no incorpora qualidade ao produto;

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

4
Eliminar a prtica de fechamento de negcios apenas com base no preo. Romper com os fornecedores que no
tratam Qualidade atravs de evidncias estatsticas.
5
Aprimoramento continuo do sistema tarefa da gerncia. Encontre e solucione os problemas;
6
Instituir mtodos modernos de treinamento no local de trabalho: OJT- On The Job Training. O treinamento se
aplica a todos os nveis da organizao Aproveite e prepare seus melhores instrutores, eles podem ser os prprios
empregados, eles se sentiro motivados;
7
Adotar e instituir mtodos modernos de liderana, enfocando a ajuda s pessoas, a fim de realizarem um trabalho
bem-feito. Liderana emana de conhecimento, expertise e habilidades interpessoais, e no do nvel de autoridade. Os
lderes removem barreiras que impedem as pessoas e as mquinas de atingirem o seu timo desempenho;
8
.Afastar o medo. Os temores reforam a insegurana da liderana que depende das regras de trabalho, autoridade,
punio e de uma cultura corporativa baseada na competio interna. Encorajar a comunicao sincera, transparente
entre chefia e empregados conhecendo a cultura e desenvolvendo o treinamento. Fatores sistmicos podem tambm
promover o gerenciamento apoiado no medo, tais como avaliao por desempenho, programas de premiao e cotas de
trabalho;
9
Derrubar as barreiras entre os departamentos. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o
bem da equipe de trabalho que o conceito imperativo no gerenciamento moderno;
10 Eliminar slogans, exortaes e cartazes que conclamem ao aumento da produtividade sem explicitar os mtodos;
11 Eliminar padres de trabalho que exijam cotas numricas arbitrrias;
12 Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover qualquer barreira nesse sentido
13 Instituir um vigoroso programa de educao e encorajar o auto-aprimoramento;
14 Comprometimento da alta administrao criando condies que permitam a promoo dos pontos anteriores, no
dia-a-dia da empresa.
Fonte: Adaptado de Brocka & Brocka (1994); Caravantes (1997); Barante (1998)

A transformao para a qualidade sugerida por Deming (1990) exige mudanas profundas na
poltica organizacional, podendo somente ser realizada pelo homem.
Os administradores que negam a seus empregados dignidade e auto estima reduzem
drasticamente a motivao intrnseca (MASLOW,2000) criando o medo, autodefesa e perda de credibilidade
interna na organizao.
necessrio mudar radicalmente esta viso obsoleta de gerenciamento autoritrio e persecutrio
para liberar a potencialidade genial das capacidades humanas represadas nos pores da mente e das emoes.
Motivao esta que vem de dentro para fora. O ser produz de acordo com a vontade prpria, no dependendo
de nenhuma vontade externa (DEMING, 1990).
Segundo Deming (1990), a soluo para o aperfeioamento da qualidade dos insumos tornar
cada fornecedor um scio, trabalhando conjuntamente numa relao de confiana, lealdade e a longo prazo.
Outra parceria de fundamental e estratgica so as pessoas, considerando esta o ativo mais importante na
operao e sobrevivncia da empresa. Conforme Quadro 8.
Quadro 8: O gerenciamento do capital humano num programa de qualidade segundo Deming(1990)
1. A participao dos funcionrios nas decises operacionais, no planejamento, na definio de metas e no
acompanhamento do desempenho. Os operrios so estimulados a fazer sugestes e assumem grau de responsabilidade
relativamente elevado pela performance global;
2. O trabalho em equipe fundamental na empresa como um todo. O objetivo de uma equipe o de melhorar as
entradas e as sadas de qualquer estgio. Uma equipe pode muito bem ser composta de pessoas de diferentes setores da
empresa. Uma equipe tem um cliente que pode ser externo e interno. Todos os membros de uma equipe tm a
oportunidade de contribuir com idias, planos e nmeros, mas qualquer um deve esperar ver algumas de suas melhores
idias submergirem em face do consenso da equipe. Poder ter nova oportunidade, em outra retomada do ciclo.
3. Valorizao do trabalhador, fazendo este orgulhar-se do trabalho que realiza. A realizao profissional
proporciona a mo de obra a oportunidade de trabalhar com satisfao e empenho.
4. O Estado de confiabilidade entre mo de obra e administrao gera comprometimento e envolvimento de todos,
traduzidos em prazer e satisfao para o bem da empresa.
5. O lder deve ter papel de colega aconselhando e conduzindo as pessoas no dia a dia, aprendendo com e junto delas.
6. O comprometimento com a qualidade e a coerncia dos atos gerenciais traduzem o sucesso das atividades
empresariais.

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7. A melhoria da qualidade e produtividade um processo que sofre aperfeioamento contnuo.


8. A absoro de uma dificuldade econmica repentina pela empresa dever ter o sacrifcio de todos. Os cortes
devero ser feitos de cima para baixo na hierarquia das funes.
9. O controle estatstico da qualidade fundamental pois detecta a causa que gerou o erro, podendo assim criar-se um
sistema que minimize erros futuros. Um homem que ainda no atingiu o controle estatstico de seu trabalho, mais
treinamento lhe ser til.
10. As inspees no devem ser excessivas. Inspees mal feitas provocam: frustrao dos operrios, interpretao
errada de pontos de grfico de controle e produtos defeituosos entregues ao consumidor.
11. A comunicao deve ser clara e fluir naturalmente, pois esta fundamental para o relacionamento humano.
12. Proporcionar treinamento a todos.

O Que Gerenciar para Deming


Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se gerenciar, pois a que o
milagre acontece. Para gerenciar, preciso liderar. Para liderar preciso ter capacidade tcnica e
conhecimento do comportamento humano e ter seguidores na opinio de Peter Drucker. mais fcil um
administrador preocupar-se com os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que
priorizar o atendimento as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamento humano o ato de
gerenciar constitui uma administrao pelo medo na viso ousada de Deming.
Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa o resultado da combinao de muitas
foras: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento,
seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condies ambientais. Todos estes fatores dependem
totalmente da ao do sistema e no das prprias pessoas. Assim sendo as pessoas so frutos do ambiente
que convivem e se auto - realizaro se assim o ambiente lhe permitir, atravs da ao administrativa.
O Mtodo Juran
Joseph Juran foi o segundo revolucionrio da qualidade e seu livro Quality Control Handbook,
publicado em 1951, tornou se a bblia da qualidade nos Estados Unidos, Japo e no mundo. Foi ainda codesenvolvedor do primeiro controle estatstico de processo ao lado de seu mestre Walter Shewhart que foi
discpulo de Clarence Ervin Lews o criado da Teoria Pragmtica do Conhecimento que construiu a
arquitetura critica e visionria para os gurus da Qualidade pudessem ver o bvio sem perder a noo do saber
critico W. Shewhart, tendo ficado conhecido por ensinar o Princpio de Pareto e as cartas controles
(Caravantes(1997), Brocka & Brocka (1994)).
Juran acredita que o conceito de Qualidade tem mudado, e que o mundo ocidental precisa aprender
a adotar os princpios da Qualidade japonesa. Para que possa ocorrer necessrio trs pontos:
1o
Um programa anual, bem estruturado, visando ao aprimoramento da Qualidade dos produtos:
pode permitir resultados rpidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para
participao ativa , de habilidades especificas para esse aprimoramento e criar o hbito do aprimoramento
anual.
2o
Um slido programa de treinamento para a qualidade. A cincia da Qualidade inclui os
mtodos, ferramentas e tcnicas usados para manter a funo da Qualidade.
3o
.Alto nvel de motivao, medio e avaliao dos resultados e compromisso com a
Qualidade durante todo o tempo na empresa.
A responsabilidade dos itens acima so da alta direo da empresa. Juran no acredita no Programa
Zero Defeito proposto por Crosby. Juran defende que deve ser gasto um tempo suficiente para que todos
entendem o compromisso com a Qualidade em todos os nveis da organizao.
A sua fundamentao terica conhecida como A Trilogia de Juran:
1- Controle da Qualidade; 2- Aprimoramento da Qualidade e 3- Planejamento da Qualidade.

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O Mtodo Philip Crosby Zero Defeito


Philip Crosby certamente a pessoa mais associada com a idia de defeito zero e com a
abordagem centrada nos custos da (no)Qualidade. Crosby est associado com o conceito de Zero Defeito,
criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade a conformidade com as especificaes, a qual medida
pelo custo da no conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho o zero
defeito (Brocka & Brocka,1994). Crosby apresenta quatro conceitos da qualidade:
1
Qualidade definida como conformidade as especificaes, tencionando-se fazer certo da
primeira vez, todos devem saber o que isto significa;
2
Qualidade se origina da preveno. Vacinao a rota para prevenir o desastre
organizacional. Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderana e de outros
aspectos;
3

padro de desempenho da qualidade o zero defeito, no nveis de qualidade aceitveis;

A qualidade medida pelo preo da no conformidade, e no por ndices;

Para Crosby (1990), as organizaes mudam sua poltica atravs de trs fases:
1
h uma mudana de convico, quando uma pessoa ou uma liderana da organizao chega
concluso de que o problema que a empresa enfrenta real e que chegada a hora de tomar alguma
providncia a respeito.
2

o compromisso, exigindo demonstrao de seriedade.

3
a fase de converso, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudana
assume uma nova forma de gerenciar no voltando mais aos erros do passado.
Crosby destaca tambm que o conceito da qualidade bem aceito pelo mundo empresarial, mas a
sua implementao no caminha como se espera nos programas de qualidade. Muitas pessoas ainda pensam
que um problema tcnico, no um problema das pessoas.
Na opinio de Crosby as caractersticas para o sucesso dos programas de qualidade so: dedicao
e compromisso da alta administrao; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da
qualidade; envolvimento de todos; mudana de cultura; preveno e no avaliao; filosofia voltada para as
pessoas; objetivos comuns; poltica clara sem incoerncias; integrao com fornecedores; reconhecimento
pelo trabalho realizado; participao e padro de desempenho zero defeito.
Crosby tambm se preocupou em satisfazer o cliente, foi o motivo pelo qual criou a concepo
zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com
as especificaes satisfazem os clientes e evita o retrabalho e evita-se custos desnecessrios.
Para Crosby os japoneses alcanaram excelncia nas reas da alta produo, pois aprenderam a
fabricar 1000 peas para terem 1000 para ser vendida, ao contrrio do povo americano que fabrica 1000
peas para serem comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatsticas se produz 1000 peas e
comercializam em muitos casos menos de 700 peas.
Crosby comenta que o que faz com que os japoneses atendam os requisitos da qualidade o
comprometimento da alta administrao e de todo o seu corpo funcional. No Brasil ainda so poucos os
empresrios que despertaram a conscincia total para a Qualidade. Muitos ainda pensam primeiro no lucro e
depois se haver tempo pensa-se na Qualidade, quando j se provou que deveria ser exatamente o contrrio.

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Crosby duramente crtico, quando comenta que as falhas dos programas de qualidade acontecem
porque muitas organizaes insistem na conduo do Programa da Qualidade sem o compromisso efetivo da
alta administrao (apud Crosby 1990). necessria ao gerencial.
Os japoneses conseguem a conformidade atravs do entendimento do processo e trabalhando duro
no sentido de melhor-lo.
A maioria dos especialistas em Qualidade firmam que Qualidade acima de tudo uma abordagem
cultural que envolve o poder e as pessoas, a cultura imutvel. O primeiro sinal de mudana de cultura
quando as pessoas comeam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas pelo poder comeam a reduzir da
organizao. Os sentimentos de frustrao e insatisfao no trabalho cedem lugar auto - realizao e a uma
nova maneira de perceber o trabalho tornando-o significativo e importante.
Na perspectiva de uma mudana cultural cria-se um ambiente organizacional baseado no
reconhecimento, no respeito e na confiabilidade no ser humano. No adapte o processo de melhoria da
qualidade; mude a cultura para que esta se conforme ao que melhor. Aprenda do passado, mas no viva
nele (apud Crosby, 1990).
As organizaes que desejam implantar um programa de qualidade com sucesso devem facilitar
que os funcionrios devem entender o seu propsito, o por que eles esto sendo convidados a participarem de
tal programa. O que eles iro ganhar por participarem e o que deixaro de ganhar se no participarem.
necessria uma comunicao franca, transparente e verdadeira.
O propsito de uma organizao deveria ser o de propiciar s pessoas uma vida digna atravs de
um trabalho significativo e desafiador, prestando uma contribuio de valor social. As pessoas precisam
conhecer e entender a misso da empresa e da qualidade porque desejam, no porque o chefe os obriga
(Crosby,1990).
Crosby destaca que quando um indivduo (Crosby, 1990), est voltado para as pessoas, nunca as v
como ameaa, somente como esperana (Frankl, 1990). Ele observa ainda que o problema da qualidade
pertence ao gerenciamento. Todos os grandes gurus da Qualidade referenciam que o maior problema
consiste na arte de gerenciamento.
Algumas funes do gerenciamento da qualidade segundo Crosby so: decidir, informar e
conscientizar a todos pela estratgia do zero defeito; anunciar claramente a poltica da qualidade aos
membros da sua equipe de trabalho; comprometer-se de forma coerente com a qualidade; educar para a
qualidade; eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; relacionamento parceria com
fornecedores, chefes, subordinados e clientes; convencer a cada membro de sua equipe de que todos
dependem uns dos outros; descrever com exatido as tarefas de cada um e reconhecer seus mritos.
Uma mensagem muito importante de Crosby : Se eu tivesse de pegar um nico ponto de
dificuldades para implementao de um programa de qualidade eu diria que o mais difcil para todos ou
todas as pessoas tem sido entender que a qualidade o resultado de uma poltica operacional
(gerenciamento), no uma questo de aplicao de tcnicas (Crosby,1990). Infelizmente muitas
organizaes preferem o caminho mais fcil que o da tcnica, s que um processo frustrante e
continuado.
O Modelo da Metodologia do Zero Defeito Proposto por Philip Crosby Apresentado por Paladini (1994)
1. Zero Defeito um padro de desempenho. Isto significa uma referncia bsica; um objetivo a perseguir; um alvo
a ser atingido.
2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e no idias ou conceitos vagos). Isto
pressupe aes, comportamentos, resultados.
3. A atitude Zero Defeito tem dupla caracterstica;
As pessoas devem aceitar a idia de que o defeito inaceitvel no importa onde ou como ele ocorra. No se
admite, assim, que numa situao o defeito seja tolervel e noutra no.
No verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos, que
evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeio, a absoluta ausncia de falhas e imperfeies.
4
. O movimento em direo ao Zero defeito comea com a observao dos erros cometidos.
A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evoluo das causas de erros

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5.

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para garantir que elas no se repetiro. Desta forma, evita-se a repetio dos erros.
Em nenhuma hiptese deve-se aceitar que o objetivo proposto aproximar-se de Zero defeito. O objetivo
proposto : zero defeito. Portanto, o padro de desempenho a considerar no cometer erros prximo de zero,
mas no cometer erros.

O programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade proposto por Crosby d nfase: na


preveno em vez da deteco, na mudana da cultura organizacional em vez de ferramentas estatsticas e
analticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento da
gerncia, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas aes como O Dia do Zero defeito (Caravantes,
1997).
Quadro 9: As 14 etapas da filosofia de Crosby
muito semelhante filosofia de Deming. sua nfase est no custo da qualidade.(Crosby (1990)),
Caravantes (1997) e Brocka & Brocka (1994).
1-Os gerentes devem estar comprometidos, de tal maneira a admitir que o aprimoramento da Qualidade a nica via
que incrementa os lucros.
2-Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Qualidade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes,
orientando-as sobre seu propsito e metas.
3-Avaliao dos resultados para avaliar como o processo est se comportando.
4-Avaliao dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar conscientes em relao a eles.
5-Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as noticias referentes aos custos da Qualidade entre supervisores e
empregados.
6-Ao corretiva: promover reunies de forma a encontrar e solucionar todos os tipos de problema.
7-Estabelecer comits ad hoc para atingir Zero Defeito. Formar equipes para investigar o conceito Zero Defeito e
modos de implement-lo. Zero defeito leva em torno de um ano e mio para ser implementado.
8-Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade.
9-Estabelecer o dia do zero defeito, este o dia em que todos se renem e celebram o seu compromisso pela qualidade.
10-Estabelecer metas de melhoria para transformar um comprometimento em ao, as pessoas devem estabelecer metas
de melhoramento para si prprias e para seus grupos. Estabelecer as metas descrever as funes especficas que cada
um vai desempenhar.
11-Remoo das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar gerncia os obstculos que encontram para
atingir sua meta de zero defeito. um sistema de identificao exata e eliminao dos obstculos para se conseguir o
zero defeitos.
12-Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade.
13-Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicaes a intervalos regulares para dividirem
problemas, experincias e idias.
14-Etapa final: Faa tudo novamente. A Melhoria da Qualidade nunca termina.
Fonte; Barante(1998)

As etapas propostas por Crosby semelhante por Deming, as 14 etapas no precisam ser
trabalhadas ao mesmo tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas devem ser cumpridas antes de
recomear novamente.
O Mtodo Feigenbaum: Tqc O Enfoque Holistico da Qualidade
Armand Feigenbaum o Criador do TQC: Total Quality Control. O trabalho de Feigenbaum em
Gerenciamento da Qualidade Total.
A proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manuteno e aprimoramento
da Qualidade atravs de esforos dos vrios grupos que formam uma organizao tais como marketing,
engenharia, produo e servios a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais
econmica possvel.
Distanciou-se de Crosby, e sua filosofia aproximou-se mais da concepo de Deming.
Empregando a noo do custo da qualidade procurou mostrar aos administradores que os investimentos
feitos em qualidade geravam retornos maiores do que os realizados em outras reas.

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Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da
Qualidade Total trata a qualidade como uma estratgia que requer a participao efetiva de todos na
organizao. A qualidade se estende alm dos defeitos no cho de fabrica; uma filosofia e um compromisso
para com a excelncia.
Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a
excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).
Feigenbaum defende que, o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a
Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:
Tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos.
Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes).
Brocka & Brocka cita que Armand Feigenbaum apresenta trs passos para a Qualidade:
1. Liderana para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa
abordagem guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelncia
significa manter foco constante na manuteno da qualidade.
2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organizao devem ser responsveis
pela qualidade de seus produtos e/ou servios, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritrio no processo como
os engenheiros e os trabalhadores do cho de fabrica devem trabalhar integrados num s objetivo. O trabalho
deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas tcnicas quando apropriadas. Aquilo que aceitvel
hoje a nvel de qualidade para um cliente hoje poder no s-lo amanh.
Compromisso organizacional. Exige motivao contnua. Para Armand Feigenbaum a qualidade
um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto
por toda a empresa.
Segundo Feigenbaum a participao e o apoio entusistico de todos os indivduos na
organizao, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade a razo do sucesso.
Todo funcionrio se orgulhar de pertencer a uma empresa na qual a sua rotina diria de diretores,
gerentes, supervisores e funcionrios forem consistentes com os objetivos da empresa.
O comprometimento gera um esprito de equipe por toda organizao, assim sendo os funcionrios
podero sentir que o bem estar do grupo importante para o prprio bem estar de cada um
(Feigenbaum,1994).
A resistncia do pessoal da empresa um programa de controle da qualidade total uma atitude
normal e defensiva, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistncia geralmente causada pela
falta ou falha de informao sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na
obteno e manuteno do comprometimento com a qualidade a clareza nos processos de comunicao.
Para Feigenbaum uma considervel parte do processo de aprendizado na qualidade, atitudes,
conhecimentos e habilidades acontecem: de forma bastante informal, atravs da experincia vivenciada, dos
contatos dirios entre operador e chefia e da discusso entre colegas.
O autor complementa, as contribuies e idias dos funcionrios devem ser seriamente
consideradas e colocadas em operao quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo muito
importante conseguir a participao e envolvimento do funcionrio em mbito organizacional. O sucesso do
programa da qualidade japons deu-se em boa parte pelo programa de sugestes eficientemente implantado.
O Mtodo Ishikawa-Kaoru Ishikawa O Nobre da Qualidade Japonesa

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Kaoru Ishikawa foi o nobre japons da Qualidade. Desde 1946 j estudava e pesquisava a
Qualidade nas empresas japonesas. Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos
processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o
conceito de cliente e criou os famosos crculos de controle da qualidade -CCQ.
Para Brocka & Brocka (1994), Ishikawa a figura mais importante no Japo na defesa do controle
da qualidade, Kaoru recebeu muitos prmios em sua vida, incluindo o Prmio Deming e a Segunda Ordem
do Tesouro Sagrado, uma altssima honraria do governo japons.
As sete ferramentas bsicas de Ishikawa so: Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Folhas de Verificao, Grficos de Disperso, Fluxogramas e Cartas de Controle.
Assim como a indstria se desenvolve e o nvel acompanhando o processo de evoluo da
sociedade.
Alguns benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa por Brocka & Brocka:
1
A qualidade comea e termina com a educao.
2
O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente.
3
O estado ideal do Controle da Qualidade quando a inspeo no mais necessria.
4
Remova a causa principal e no os sintomas.
5
Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises.
6
No confunda os meios com os objetivos.
7
Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo.
8
O marketing a entrada e sada da qualidade.
9
A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
10 Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de
Qualidade.
11 Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o
desvio padro.

A Escolha da Melhor Metodologia da Qualidade


Brocka & Brocka comenta que a escolha de metodologia para uma organizao depende da cultura
corporativa e do comprometimento da alta gerncia. No existe a priori o melhor mestre, embora Deming
seja o favorito de muitos e oferea uma filosofia compreensiva e essencial para a implementao do
Gerenciamento da Qualidade.
No Brasil a maioria das organizaes ao decidir pela implantao de um Programa de Qualidade
Total, normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas.
Dentre as diversas consultorias de destaque nacional a Fundao de Desenvolvimento GerencialFDG, oriunda da Fundao Christiano Ottoni ligada a UFMG e dirigida pelo principal nome da Qualidade no
Brasil o professor Vicente Falconi Campos e com reconhecimento mundial entre as 21 vozes da Gesto
mundial atende a mais de 1000 empresas e que respondem por mais de 40% do PIB nacional com um
modelo adaptado as caractersticas das empresas dentro de um modelo apresentado pelo professor Mrcio
Pires da UFSC como tendo trs caractersticas bsicas: precisa ser endgeno, vir de dentro da empresa, ser
sistmico, isto ser abrangente, totalizante e integrativo e distintivo, que especifico do negcio, no deve
ser uma cpia de outros negcios, como ser apresentado a seguir.
O professor John Oakland (1992), autoridade mundial em TQM, sugeriu que todos os gurus da
qualidade falam a mesma linguagem, mas usam dialetos diferentes e diz que a TQM uma filosofia, uma
nova forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas
dos consumidores. Muda o foco de uma atividade operacional para toda a empresa. O Quadro 9, apresenta os
pontos fracos e fortes dos principais gurus da qualidade.
Quadro 9: As foras e fraquezas das principais abordagens da Qualidade

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Gurus da
Pontos Fortes
Qualidade
da abordagem
Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle de Qualidade.
Enfatiza a importncia da administrao
Inclui idias de sistema scio-tcnicos.
Promove participao de todos os funcionrios.

Pontos Fracos
da Abordagem
No faz discriminao entre diferentes contextos
de qualidade.
No rene diferentes teorias da administrao
em um todo coerente.

Deming

Fornece lgica sistemtica e funcional que identifica


estgios da melhoria da qualidade.
Enfatiza que a administrao antecede a tecnologia.
Liderana e motivao so reconhecidos como
importantes.
Enfatiza o papel dos mtodos estatsticos e
quantitativos.
Reconhece os diferentes contextos do Japo e da
Amrica do Norte.

O plano de ao e os princpios metodolgicos


so, s vezes, vagos.
A abordagem de liderana e motivao vista
por alguns como idiossincrtica.
No trata situaes polticas ou coercitivas.

Juran

Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia


exagerada e os slogans de qualidade. Destaca o papel
do consumidor e consumidor interno.
Destaca o envolvimento e o comprometimento da
administrao.

No se relaciona a outros trabalhos sobre


liderana e motivao.
Para alguns, desconsidera a contribuio do
trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas.
Visto como sendo mais forte em sistemas de
controle do que nas dimenses humanas das
organizaes.

Ishikawa

nfase na importncia da participao das pessoas no


processo de soluo de problemas.
Oferece um composto de tcnicas estatsticas e de
orientao para pessoas.
Introduz a idia de crculos de controle da qualidade.

Parte de seu mtodo de soluo de problemas


visto como simplista.
No lida adequadamente com a passagem das
idias para a ao nos crculos de controle da
qualidade.

Taguchi

Abordagem que trata a qualidade desde o estgio de


design.
Reconhece a qualidade como assunto da sociedade,
alm de organizacional.
Os mtodos so desenvolvidos para engenheiros
prticos em vez de estatsticos tericos.
Forte no controle do processo.

De difcil aplicao quando o desempenho


difcil de medir (Servios).
A qualidade controlada principalmente por
especialistas em vez de gerentes e operrios.
Considerado, geralmente, fraco para motivar e
administrar pessoas.

Crosby

Fornece mtodos claros fceis de seguir.


A participao do trabalhador reconhecida como
importante.
Forte em explicar a realidade da qualidade e em
motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade.

Visto, por alguns, como culpando os


trabalhadores pelos problemas de Qualidade.
Tambm visto, por alguns, como enfatizando
slogans e lugares comuns, em vez de reconhecer
dificuldades genunas.
O programa zero defeito visto, s vezes, como
algo que evita o risco.
Insuficiente nfase em mtodos estatsticos.

Fonte: Baseada na anlise de Flood, R. L. Beyond TQM. Wiley (apud, Slack, 1997).

Modelo Pires Terico e Metodologia Aplicao ao Sistema de Gesto da Qualidade (Fernandes e


Bueno, 2001).
I

Introduo:
Para compreender o sistema de gesto da qualidade de uma determinada empresa, no basta
observar e entender a metodologia utilizada, ou seja, as ferramentas que se enxerga, aplicadas no dia-a-dia
empresarial. preciso ir mais alm, ter clara percepo do modelo terico (modelo mental/ paradigma) que
norteia todas as aes da organizao. preciso Ter uma viso clara das diferenas existentes entre modelo
terico e metodologia, objetivando facilitar a sua compreenso e aplicao em suas atividades acadmicas ou
laborativas.

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II

Modelo Terico:
Pires (2000), define modelo terico como o conjunto de princpios, conceitos fundamentais,
pressupostos e valores do qual utilizamos para perceber a realidade ao nosso redor. Simplificadamente podese dizer que se trata dos culos utilizados para enxergar o mundo, o que nos d a viso de mundo prpria
de cada indivduo ou organizao.

A partir deste modelo terico, temos a tica empresarial, ou seja, a sua percepo do ambiente,
bem como a tica empresarial que estabelece os padres de comportamento da empresa e pessoas que nela
trabalham.
III

Metodologia:

Fundamentando-se neste modelo terico, que oferece a tica e tica da empresa, que ser
escolhida a metodologia, ou seja, as ferramentas a serem utilizadas, para a obteno dos resultados
esperados.
Esta metodologia, se traduz explicitamente dentro da organizao atravs das ferramentas, como
por exemplo: programa 5 S, MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas), CCQ (Crculos de
Controle da Qualidade), etc. E implicitamente, est por traz desta metodologia o todo empresarial, que
distintivo (especfico do negcio), endgeno (ocorre dentro da empresa) e sistmico (interligado e em
consonncia com o contexto da empresa).
A partir dos resultados obtidos com a utilizao da metodologia prpria, a empresa ir reforar ou
alterar o seu modelo terico, o que certamente acarretar possveis mudanas na sua percepo do ambiente
(tica), bem como nos seus padres de comportamento (tica), configurando-se um processo de
retroalimentao constante.
IV

Sistema de Gesto da Qualidade:

Com base na anlise das diferenciaes feitas entre modelo terico e metodologia, observa-se que
copiar o que as demais empresas esto fazendo e implant-las, torna-se um risco extremamente grande.
Implantar as ferramentas da qualidade (metodologia), no significa obter qualidade de fato. Tais
ferramentas so s o meio de se traduzir os princpios e valores organizacionais. E cada vez mais utilizado
o benchmarking, visitas a empresas bem sucedidas, onde so observadas e visualizadas as ferramentas por
elas utilizadas, e busca-se coloc-las em prtica nas demais empresas, sem compreender o que est por trs
das mesmas, ou seja, o modelo terico. Da a razo de fracasso em muitos processos de implantao da
qualidade em empresas.
Faz-se necessrio o planejamento, implantao, controle e avaliao constantes do sistema de
gesto da qualidade, em perfeita integrao com a estratgia da empresa, concebida com base nos valores,
cultura, princpios e pressupostos bsicos da organizao (modelo terico), estar afinado com as
necessidades do mercado alvo (pblico cliente), e finalmente, escolher a metodologia e ferramentas a serem
utilizadas na empresa.
Somente assim, possvel obter um sistema de gesto da qualidade efetivo e que realmente traduza
a forma prpria e a cultura da empresa ser distintiva em relao ao mercado, gerando assim sua verdadeira
vantagem competitiva.
Principais prmios de qualidade no mundo
Pas
EUA
Japo
Europa
Brasil

Tipo de Prmio
Malcom Baldrige National Quality Award
MBNQA
Deming Prize
European Foudation for Quality Management
EFQM
Prmio Nacional da Qualidade PNQ

Fonte: Adaptado de Rutta e Bucelli (apud, OLIVEIRA, 2002).

Pas
Sucia

Tipo de Prmio
Swedish Institute for Quality SIQ

Frana
Canad

Mouvement Franais pour la Qualit MFQ


National Quality Institute NQI

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

O Prmio da Qualidade Malcom Baldrige National Award


O prmio Malcom Baldrige foi criado em 1951 pelo governo dos estados Unidos para premiar as
melhores empresas norte americanas e deu um grande incentivo s empresas, visando obter diferenciais
competitivos em nvel mundial. O prmio tornou-se um cone no comprometimento de todas as pessoas e
organizaes envolvidas com a excelncia nos padres de qualidade mundial.
O Brasil, alm de ser um dos pases que mais tem aprimorado a qualidade e a quantidade de
certificaes ISO 9000, tambm vem seguindo o exemplo de outros pases e criou, em 1991, a Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade seguindo os modelos internacionais como o Prmio Deming do
Japo institudo desde 1951 em homenagem e gratido ao prof. W.E. Deming, o Malcom Baldrige Award
(MBNQA) de 1988, prmio norte americano, o European Foudation for Quality Management (EQA) de
1992, e o Prmio nacional da Qualidade (PNQ), criado em 1992, com base no modelo do MBNQA.
Brasil tem a maioria dos requisitos para ter um sistema nacional de qualidade, tem tradio desde
1876, recebeu treinamento com os maiores gurus mundiais da qualidade como: Deming, Juran, Feigenbaum,
Crosby e Ishikawa entre outros, criou a Associao Brasileira de Normas Tcnicas que cuida da
normalizao, criou o INMETRO que o rgo acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos
organismos internacionais. O Brasil tem cerca de 10.000 certificados ISO 9000 emitidos e ISO14. 000
prximo de 1000 na rea ambiental. Em nvel mundial j foram emitidos mais de 220.000 certificados ISO
9000(Qualidade) o que representa um nmero considervel de empresas com padro mundial de qualidade.
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ foi fundada por 39 organizaes
pblicas e privadas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade e, desde sua criao em 1991, a FPNQ
treinou mais de 7300 profissionais na aplicao de critrios de excelncia para atuar na banca examinadora,
como juizes e como examinadores. Foram realizados 36 seminrios Em busca da excelncia entre os quais
nove seminrios internacionais e publicada a obra Os primeiros passos para a excelncia. A Figura 6
mostra os critrios dos prmios brasileiro e norte-americano.

Prmio
Malcom
Baldrige
/EUA

Critrio dos Prmios Malcom Baldrige dos EUA


e
Critrios
Prmio
1.Liderana
Prmio
2.Informaes e anlise
Nacional
da
3.Planejamento estratgico da qualidade
Qualidade/
4.Desenvolvimento e gerenciamento dos Brasil
recursos humanos
5.Gerenciamento da qualidade do processo
6.Qualidade e resultados operacionais
7.Focalizao no cliente e sua satisfao.

do PNQ do Brasil
Critrios
1.Gesto centrada nos clientes
2.Foco nos resultados
3.Comprometimento da alta direo
4.Valorizao das pessoas
5.Responsabilidade social
6.Viso de futuro de longo alcance
7.Gesto baseada em processo
informaes
8.Ao proativa e resposta rpida e;
9.Aprendizado contnuo.

Fonte: Adaptado de Oliveira, 2002.

Pode-se observar que os eixos estratgicos, valorizao das pessoas, resultados e clientes esto
presente em ambos os prmios, o que demonstra que os Estados Unidos estavam certos quando criaram o
prmio em 1951 com sua viso de futuro e que o Brasil est no caminho certo fazendo benchmarking.
Empresas ganhadoras do Prmio PNQ/Brasil
Ano
1992

Empresa
IBM Unidade Sumar

Categoria
Manufaturas

Ano
1997

1993
1994

Xerox do Brasil
Citibank-Unidade Global
Consumer Bank
Serasa-Centralizao de
servios dos bancos

Manufaturas
Prestadora de
servios
Prestadora de
servios

1997
1998

1995

1999

Empresa
Copesul Cia. Petroqumica do
Sul
WEG-Unidade Motores
Siemens-unidade de
Telecomunicaes
Caterpilar Brasil

Categoria
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa


1996
1997

Alcoa-Unidade Poos de
Caldas
Citibank-Unidade
Corporate Banking

Manufaturas

2000

Prestadora de
servios

2001

Marcos Bueno
Serasa-Centralizao de servios
dos bancos
Bahia Sul Celulose S/A

Grandes
empresas
Grandes
empresas

Fonte: Rutta e Bucelli (apud, OLIVEIRA, 2002).

O prmio nacional para a qualidade um forte incentivo para muitas empresas e profissionais
efetuarem mudanas nos modelos de gesto, comportamento organizacional, dando maior ateno com os
processos, gesto da qualidade, clima interno e principalmente na valorizao do capital humano.
O Lado Humano da Qualidade Segundo Moller
Moller (1999), um dos poucos autores em nvel mundial que d nfase importncia estratgica e
fundamental das pessoas nos processos de qualidade, faz um retrospecto do foco na qualidade:
Do incio dos anos 50 at o final dos anos 70, os peritos em qualidade preocupavam-se com a
qualidade de produtos fsicos. Armados com o controle estatstico de qualidade e com o lema Zero
Defeitos, os peritos concentraram-se no desenvolvimento de mtodos para melhorar a qualidade de
produtos e de processos de produo. Mais de trinta anos de esforos determinados para melhorar a
qualidade tcnica, descobrir causas e defeitos e reduzi-los, implantar controle de qualidade e
racionalizar os processos de produo levaram a notveis melhoramentos na qualidade dos produtos e
na estabilidade financeira de muitas empresas.
Os peritos de marketing conseguiram convencer a maior parte das empresas de que o cliente
quem determina qual deve ser o padro de qualidade dos produtos. Foi somente nos anos 80 que surgiu o
interesse pela qualidade dos servios e pelo comportamento humano, colocar as pessoas em primeiro lugar e
qualidade pessoal.
Moller (1999), desde o inicio da dcada de 1990, vem defendendo, nos crculos acadmicos e
empresariais, que a importncia da qualidade pessoal a base de todas as outras qualidade. O autor comenta
que o futuro de uma empresa depende dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade do mercado. Ela
precisa produzir produtos e servios que satisfaam s exigncias dos clientes. Continua o autor ... difcil
imaginar uma empresa satisfazendo (...) os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens
e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal.
A definio para Qualidade, segundo Moller (1999), que h dois tipos de Qualidade: Qualidade
Tcnica que significa satisfazer exigncias e expectativas concretas: por ex., tempo, qualidade, finanas, taxa
de defeitos e Qualidade Humana que satisfazer expectativas e desejos emocionais: por ex., atitudes,
comprometimento, comportamento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Continua Moller, os
peritos tm, tradicionalmente, focalizado a qualidade de produtos e servios e segundo o autor presta-se
muito pouca ateno qualidade das pessoas, cujos esforos so cruciais para a qualidade de produtos e de
servios. Moller (1999) prope que a Qualidade deve ser abrangente e focada em cinco pontos:

qualidade pessoal;
qualidade departamental;
qualidade de produtos e servios;
qualidade da empresa;
clientes satisfeitos.

Moller (1999) comenta que a qualidade em todas essas reas conduz a uma cultura de qualidade,
a qual influencia toda a empresa. O autor comenta sobre um grande estudo da fora de trabalho nos Estados
Unidos, conduzido, em 1983, pelo Public Agenda Forum, que revelou os seguintes resultados alarmantes:
Menos de 25% dos funcionrios responderam sim pergunta: voc sempre faz o melhor
possvel?

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

50% dos entrevistados disseram que no dedicavam ao trabalho mais esforos que aquele
necessrio para manterem seus empregos.
75% dos funcionrios admitiram que poderiam ser muito mais eficazes do que estavam sendo
naquele momento.
A resposta dos funcionrios sobre o baixo desempenho e comprometimento com o trabalho mostra
que eles no se sentiam motivados a fazer o esforo que sabiam ser capazes de fazer. Moller afirma que o
caso dos Estados Unidos no especial; essas constataes valem para a maior parte das naes
industrializadas do mundo. A tarefa mais importante da gerncia motivar pessoas - o recurso mais valioso
da organizao para que faam o melhor possvel.
O autor finaliza dizendo que: Qualidade significa estar plenamente comprometido
Consideraes Finais
Empresrios gerentes e administradores que ainda esto presos a velhos paradigmas devero
ficarem mais atentos ao contexto que os cerca e fazer uma profunda reviso seus conhecimentos e crenas
pessoais. Aquilo que funcionou no passado e foi responsvel pelo sucesso, possivelmente j no garante mais
os mesmos resultados. Tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais so competentes de, por si
s resultarem alguma transformao substancial no contexto em que vivemos.
Na opinio de Caravantes, as mudanas que estamos vivendo e as que desejamos com ansiedade
fruto da ao dos indivduos especialmente daqueles colocados em posies chaves nas organizaes e
naes. So indivduos que tomam decises, como foi visto no modelo de Simon, que afetam o destino das
organizaes por eles dirigidas. Infelizmente mudanas estas que as empresas tardam a incorporar em sua
estrutura e em sua dinmica interna
Para os autores Junqueira & Viana (1996) as tendncias estratgicas da qualidade que tero grande
impacto nas organizaes do sculo XXI so: a competitividade cada vez mais forte e a concorrncia
acirrada provocaro uma corrente de melhoria contnua, com diminuio progressiva dos nveis de preo e
achatamento na margem de lucro; a empresa ser cada vez mais enfocada como uma realidade humana,
sendo a integrao, a motivao, a comunicao, enfim, o prprio comportamento considerados como
atributos estratgicos com alto nvel de nobreza; confronto capital/trabalho ser cada vez mais substitudo
por uma prdiga e engrandecedora relao de parceria adulta, na qual a empresa absorver e entender seu
papel de desenvolver seus recursos humanos e os colaboradores em contrapartida aumentaro vigorosamente
seu comprometimento, o amor e o prazer pela atividade profissional; aprendizado far parte, cada vez mais
forte, das atitudes e aes organizacionais, e as empresas sero elevadas categoria de centros de
desenvolvimento permanente, subordinadas a uma mentalidade de inovao e oxigenao; a comunicao e
o alinhamento da personalidade empresarial sero atributos prioritrios, ocorrendo a tendncia de cada
unidade organizacional desenvolver sua prpria antropologia, com a slida compreenso e disseminao de
suas crenas, valores e princpios.
Paladini (1994) comenta que muitos dos fracassos cometidos pela implantao de um TQM-Total
Quality Management so decorrentes de equvocos no conceito de qualidade, dificuldades originadas pelo
confronto entre teoria e prtica (muitas palavras (princpios) e pouca ao), falta de confiabilidade nos
resultados do programa, resistncia a mudana e grande dificuldade de os gerentes se adaptarem a
democracia da qualidade (revista Bussiness Week,1991).
Paladini destaca ainda que a qualidade total s obter sucesso quando muito bem entendida e isto
envolve implantao a partir de decises firmes e conscientes da alta administrao, prioridade absoluta a
clientes, polticas e objetivos claros, adeso e motivao de todos os elementos da organizao, melhoria
contnua e interao entre empresa e empregado (isto envolve compreenso das necessidades mtuas).
*Marcos Bueno
Professor do Departamento de Administrao do Centro de Ensino Superior de Catalo

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa

Marcos Bueno

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Anexo A: Matriz de anlise dos principais movimentos em direo a humanizao nas organizaes

Tipos de Sociedade Anos

A
S
M
U
D
A
N

A
S
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
I
S

Os quatro tipos de
sociedades
(Tofler)
As principais
Mudanas nas
Organizaes.
As
trs
profundas
mudanas na base da
economia e da estrutura
social (Crawford)

Sociedade Primitiva

Sociedade Agrcola de
8000 a.C. at 1760

Sociedade Industrial de 1760 Sociedade do


at 1990
Conhecimento a partir
de 1990

Na segunda grande etapa,


os homens passaram da
economia agrcola para a
economia industrial.

A terceira etapa da histria A quarta etapa segundo


econmica e social dos Peter Drucker o
homens o desenvolvimento e-commerce.
da economia e da sociedade
baseada nos conhecimentos

As Teorias Administrativas
(Chambel & Curral)

Na
primeira
etapa
do
desenvolvimento econmico, os
homens passaram de uma
economia tribal de caa e coleta
para uma economia agrcola.
Esta transio comeou h
aproximadamente 8000 anos e
hoje est quase totalmente
completa em todo o mundo
Administrao
Cientifica
de
Taylor & Fayol : 1920.

As Eras Empresariais

Era Produo em Massa - 1920

Os Modelos de Gesto

Administrao
cientifica
de Administrao Burocrtica Administrao participativa
Taylor e Fayol: 1920.
de Weber: 1950
de Ishikawa: 1970
Departamento de Pessoal : 1920 Recursos Humanos: 1950 Patrimnio Humano:1970

As Escolas de RH

Relaes Humanas
Elton Mayo :1930

de Fator Humano na empresa


com McGregor e Maslow:
1950.
Era da Eficincia - 1950
Era da Qualidade 1970

As Eras da Qualidade

Era da Inspeo do sculo XVIII A Era do Controle de A Era da Garantia


at 1920.
Qualidade: 1920.
Qualidade: 1961

As Escolas (foras)
Psicolgicas

1 Fora : Psicanlise com Freud 2 Fora: Behaviorismo 3


Fora:
Abordagem
no comeo do sculo XX at os com Watson e Skinner: Humanista com Maslow e
dias atuais.
1940 at os dias atuais.
outros. Gestltica c/Perls
1950 at os dias atuais.

O foco da abordagem psicolgica foi a gestltica/humanista


Fonte: Criao do pesquisador para efeito de matriz do conhecimento

da

Capital Humano com


Crawford,
Stuwart,
Leivdson etc. 1990.
Era da competitividade
1990
Administrao holistica:
1990
Talentos
Humanos:
1990
A Era da Gesto
Estratgica
da
Qualidade:1990
4 Fora : Transpessoal
com Stan Grof, Viktor
Frankl e outros. 1970
at os dias atuais.

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