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Marcos Bueno*
Introduo: O Pensamento de Ishikawa
Para o guru da qualidade japonesa Kaoru Ishikawa (apud CARAVANTES, 1997)a qualidade
uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os
integrantes da organizao, principalmente da alta cpula.
A evoluo histrica da administrao com suas teorias que marcaram dcadas de gerenciamento
tem sido apresentada por diversos olhares ou perspectivas.O olhar da administrao, pelo da psicossociologia
e pela perspectiva da qualidade, a evoluo do movimento da qualidade vem buscando caracterizar ou
enfatizar o lado humano da qualidade na viso de Moller (1999).
As contribuies tericas dos chamados gurus (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa)
da qualidade quanto as teorias administrativas do sculo XX e seus antecedentes histricos deixaram um
legado muito importante para o movimento da qualidade total.
Ao apresentar as metodologias da qualidade, foi organizado de forma a apresentar ao leitor uma
viso de sntese no que tange a qualidade total. Desta forma, ser apresentado a seguinte ordem: evoluo
histrica mundial e no Brasil, conceituao, princpios, o papel do ser humano no programa de Qualidade e
finalmente alguns fatores que podem levar ao sucesso a implantao de um programa de Qualidade.
Qualidade tem sua existncia desde que o mundo mundo. Ao longo da histria, o homem
procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material, intelectual, espiritual ou
social. A relao cliente-fornecedor to propalada nos dias atuais, na verdade sempre existiu no seio familiar,
entre amigos, nas organizaes de trabalho, escola e na sociedade em geral.
Vive-se hoje o cenrio da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de organizao,
seja de produtos, seja na de servios, como fator de sobrevivncia e competitividade. O que o mercado exige
as empresas tem que atender.
A qualidade experimentou uma evoluo significativa, sobretudo nos ltimos cem anos. Esta
evoluo deve ser analisada no contexto mundial, no Japo e no ocidente.
Objetivo do Trabalho
Analisar algumas das principais perspectivas sobre o pensamento e as contribuies sobre os
grandes nomes da qualidade mundial e as contribuies para a administrao moderna e sua humanizao.
Referencial Terico
Desafios, criticas e questes relacionadas ao processo da qualidade total a partir do Japo como o
grande e fundamental referencial terico e prtico sobre o impacto mundial da qualidade para as
organizaes, pases e pessoas.
O trabalho aqui relatado faz parte do trabalho de reviso de literatura da tese de mestrado
apresentada a Universidade Federal de Santa Catarina com o tema de Programas de Qualidade no Setor
Avcola Brasileiro: o caso da Granja Planalto. O trabalho uma sntese das contribuies de Clarence Irwin
Lews, Walter Shewhart, W.E. Deming, J. Juran, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikava, Philips Crosby entre
outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negcios e do mundo em geral.
____________________________
* Professor do Departamento do Curso de Administrao do Centro de Ensino Superior de Catalo
Marcos Bueno
Marcos Bueno
Com a Segunda Guerra Mundial , exigiu que outras tcnicas tambm fossem criadas para
combater a ineficincia e impraticabilidade da inspeo 100% na produo em escala ou em massa de
armamentos e munies.
Neste perodo surge a tcnica de amostragem criada por Dodge e H. Romig (Garvin, 1992), nos
Estados Unidos, e tiveram muita aceitao. Programas de capacitao de pessoal comearam a ser oferecido
em larga escala nos EUA e Europa Ocidental, para controle de processo e tcnicas de amostragem.
Em julho de 1944 era lanado o primeiro jornal especializado na rea de Qualidade, industrial
Quality Control, que deu origem mais tarde a revista mundialmente conhecida, Quality Progress, editada
pela American Society for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da formao, em
outubro de 1945, da Society of Quality Enginers, tornando-se a fonte impulsionadora da disseminao dos
conceitos e tcnicas da Qualidade no Ocidente e no Japo com a JUSE-Associao dos engenheiros e
cientistas japoneses.
A 3 Era: da Garantia da Qualidade
.Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de
Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivao humana, vrios trabalhos foram publicados no
campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a preveno e as tcnicas foram alm das ferramentas
estatsticas, incluindo conceitos, habilidades e tcnicas gerenciais.
Os quatro principais movimentos que compe esta era so: A quantificao dos custos da
qualidade; controle total da qualidade; As tcnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby.
A Quantificao dos Custos da Qualidade
Os custos da qualidade do sustentao ao programa da Qualidade e foram abordados pela
primeira vez por Juran na publicao do livro Quality Control Handbook, em 1951, que sinalizava aos
gerentes os impactos das aes de qualidade sobre os custos industriais, em especial os decorridos das falhas
internas e externas nos produtos. Juran demonstrou com base em fatos e dados a evidncia dos custos da
qualidade ou da no qualidade e que o ideal seriam aes preventivas para reduzir custos. Apontou os
seguintes tipos de custos:
Custos Totais de uma Empresa conforme cita Barante, compreendem todos os esforos e recursos
alocados no fornecimento de produtos e servios aos clientes.
Custos de Produo compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, com mo-deobra direta, equipamentos utilizados e tecnologia empregada.
Custos de Fabricao so a soma dos custos de produo com os Custos Indiretos de Produo,
tais gastos como com engenharia, projeto, P& D, controle da produo, manuteno, alm dos insumos
utilizados, salrios e gastos administrativos associados a estas atividades de apoio produo.Custos de
Fabricao = Custos de Produo + Custos Indiretos
Custos de Comercializao so compostos pelos custos de marketing, vendas e distribuio dos
produtos e servios.
Custos Totais da empresa envolvem os custos de Fabricao e os custos de Comercializao, alm
de outros gastos indiretos, aluguis, energia, etc. Custos Totais = Custos de Fabricao + Custos de
Comercializao + Outros.Dentro dos Custos Totais da Empresa encontram os Custos Totais da Qualidade,
que podem ser contabilizados numa organizao. Philip Crosby aprofundou a contribuio pioneira de Juran
sobre o conhecimento sobre os custos da qualidade ou da no qualidade como prefere Crosby.
Estes custos apontados por Juran esto associados produo, identificao, preveno ou
correo de produtos, processos e servios que no atendam os requisitos, sendo classificados em quatro
Marcos Bueno
categorias: Custos de Preveno; Custos de Avaliao; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas
Externas.
O que o Controle Total da Qualidade (TQC)
O Controle da Qualidade Total TQC. O TQC- Total Quality Control ou Controle da Qualidade
Total um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeioado no Japo (TQC no estilo japons).
- Controle: No uma palavra muito simptica, por estar associada idia de fiscalizao ou
limitao de liberdade. Mas no TQC seu significado outro. Quando se diz que o processo est sob controle
significa que as causas de no conformidade esto dominadas, ou seja, o processo produz os resultados
desejados.
- Qualidade: o conjunto de caractersticas, intrnsecas ou extrnsecas, concretas ou abstratas que
fazem com que o consumidor ou usurio prefira determinado produto ou servio. No a simples ausncia
de defeitos (no-conformidades) ou adequao ao uso.
A qualidade do produto ou servio deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento:
projeto, produo, distribuio e assistncia ps-venda.
Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medio, alm da preferncia do cliente. Como a
reclamao ou rejeio do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, necessrio estabelecer
indicadores de qualidade, que meam as dimenses da qualidade: qualidade, custo, atendimento, moral, e
segurana, que sero conceituadas mais adiante.
- Total: O Controle de Qualidade dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em
todos os lugares da empresa, envolvendo todos os nveis e todas as unidades.
Dimenses da Qualidade.
Quando falamos qualidade, no nos referimos apenas s caractersticas intrnsecas do produto, mas
sim a um conjunto de valores que esto presentes ou acompanham o produto ou servio. Para um melhor
entendimento detalhamos a seguir as dimenses da qualidade:
Qualidade: chamada de qualidade intrnseca so as caractersticas que podem ser medidas
diretamente no produto. Para um produto alimentcio, as caractersticas de qualidade intrnsecas poderiam
ser, por exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades fsico-qumicas, etc.
Custo: de nada adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente no puder pag-lo. Mesmo que
possa, o cliente s pagar pelo produto que custar igual ou menos que o valor que ele perceber no bem.
Assim, todo o esforo deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir os custos de produo,
venda e assistncia tcnica. O TQC tem vrias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o
PDCA de melhoria, tambm chamado de MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas).
Atendimento: O atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local e prazo de entrega.
Moral: a satisfao mdia dos colaboradores, expressa em termos de sugestes apresentadas,
ausncias ao trabalho, rotatividade, etc. Uma mais direta de medir o grau de satisfao da equipe atravs de
diagnsticos motivacionais, realizados de forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela
representativa do quadro funcional e com questionrio elaborado com a participao dos prprios
colaboradores.
Segurana: o fornecedor deve garantir que o produto no coloque a integridade fsica do
consumidor ou usurio em risco. Isso particularmente importante no caso de produtores e prestadores de
servios em alimentao. Neste caso medidas importantes so contagem de microorganismos patognicos e
anlise de aditivos.Sobre essas dimenses da qualidade so estabelecidos indicadores de qualidade e
produtividade, denominados Itens de Controle.
Marcos Bueno
Marcos Bueno
Ser apresentada uma breve retrospectiva das principais escolas de estratgia e seus conceitos
bsicos que impactam tanto na Gesto de Pessoas quanto na Gesto pela Qualidade Total. Os Quadros 2 e 3
apresentam um resumo geral das principais Escolas de Estratgias que direta ou indiretamente influenciaram
a evoluo da qualidade nas organizaes, pessoas e pases.
As origens da estratgia e sua contribuio para a Qualidade Total
A estratgia um elemento importante para as organizaes atuarem no mercado de forma
competitiva, pois com o uso adequado da estratgia que as organizaes conseguem um melhor
posicionamento e retorno financeiro de longo prazo e obter a longevidade de suas empresas(De Geus,1999).
Os primeiros registros sobre estratgia datam de mais de dois mil anos a.C. e tratam da seleo de
estratgias especificadamente no contexto de batalhas militares (Ansoff,1990). A origem do termo reside na
atividade militar e deriva de duas palavras gregas: stratos, que significa exrcito, e legein, significa
conduzir.
Em sentido literal, estratgia significa o modo ou a arte de conduzir batalhas para vencer a guerra.
Esses escritos codificam e expressam a sabedoria do senso comum a respeito das condies ideais para se
atacar um inimigo e defender a prpria posio (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000).
1 Era da Inspeo
As escolas de estratgia
Nos ltimos vinte anos, a palavra estratgia passou a fazer parte do dia-a-dia dos administradores e
profissionais com, o se fosse uma rotina (Ansoff,1990). No entanto cada um lana mo de pressupostos
diferentes. Mintzberg (apud Hexsel, 1993), usando uma perspectiva histrica, rene as diversas contribuies
em escolas. Mintzberg, Lampel & Ahlstrand (1990) descrevem dez escolas ou linhas de pensamento sobre
estratgias caracterizadas nos quadros 4 e 5.
Visando dar mais visibilidade a contribuio terica sobre os novos conceitos sobre estratgia ser
apresentada a seguir alguma das escolas de estratgia que mais tem se destacado na atualidade.
Marcos Bueno
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Algumas empresas apresentam maior eficcia operacional por otimizarem seus esforos,
eliminando ou reduzindo os desnecessrios, empregando tecnologia mais avanada, motivando seus
funcionrios ou tendo maior habilidade em manejar atividades em particular ou conjunto de atividades.
Melhoria constante na eficcia operacional para alcanar maior rentabilidade geralmente no suficiente.
Poucas empresas tm competido eficientemente nessas bases, permanecendo frente dos concorrentes por
um perodo extenso. A razo mais bvia para isto a rpida difuso das melhores prticas. Concorrentes
podem imitar tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhoramento de recursos e prticas superiores
de alcanar as necessidades dos clientes (Porter, 1996).
Porter (1996), separa o que efetividade operacional de estratgia. Diz que o Japo teve uma
excelente efetividade operacional, no teve boas estratgias empresariais.
No entanto o Japo desenvolveu o melhor programa de qualidade mundial e o programa de
participao humana que se tornou benchmarking.
A Evoluo da Qualidade no Japo
At o meio do sculo XX, os produtos japoneses eram conhecidos como de baixa qualidade e
baratos, e no gozavam da reputao que tm hoje em dia. Naquela poca, a qualidade no Japo era obtida
atravs da inspeo.
Com o termino da Segunda Guerra Mundial, o Japo era um pas pobre, arruinado totalmente
destrudo. Dispunha apenas de um recurso, sua gente, sua poderosa fora humana, que levantou a nao e a
colocou no topo do mundo econmico. Havia um grupo de jovens empresrio que queriam se dedicar
construo de uma nova nao. O mundo conhece as marcas destes empresrios: Nikon, Sony, Toyota,
Yamaha, Honda, entre outras, que se tornaram sinnimos ou benchmarking de qualidade.
O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econmica de maneira absolutamente
notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais buscarem ansiosamente copiar o modelo japons.
Tentativa esta infrutfera para muitos pases que no conseguiam perceber o invisvel na sociedade
organizacional japonesa (Fleury, 1997).
Barante(1998) destaca tambm alguns fatores quanto a evoluo da Qualidade no Japo que de
forma indireta influenciou muitos pases:
Marcos Bueno
inspeo
Controle Estatstico
do Processo
Verificao
Controle
Um problema a ser Um problema a ser
resolvido
resolvido
Uniformidade
do Uniformidade do produto
produto
com menos inspeo
Instrumentos
medio
de Ferramentas
estatsticas
dos Inspeo,
da classificao,
contagem, avaliao e
reparo
Quem o responsvel O departamento de
Inspeo
pela Qualidade
tcnicas
Soluo de problemas e a
aplicao
de
mtodos
estatsticos
Os
departamentos
de
Fabricao e Engenharia(o
controle de Qualidade)
Garantia da Qualidade
Gesto da
Qualidade Total
Coordenao
Impacto estratgico
Um problema a ser resolvido, mas que Uma oportunidade de diferenciao da
enfrentado proativamente.
concorrncia
Toda cadeia de fabricao, desde o projeto at As necessidades de mercado e do
o mercado, e a contribuio de todos os grupos cliente
funcionais para impedir falhas de qualidade
Programas e sistemas
Planejamento
estratgico,
estabelecimento de objetivos e a
mobilizao da organizao.
Planejamento, medio da Qualidade e Estabelecimento de metas, educao e
desenvolvimento de programas
treinamento, consultoria a outros
departamentos e desenvolvimento de
programas.
Todos os departamentos, com a alta Todos na empresa, com a alta
administrao se envolvendo superficialmente administrao
exercendo
forte
com o planejamento e a execuo das diretrizes liderana.
da Qualidade.
Teoria Sistmica
Teoria Contingencial
Fonte: Garvin, D. A . Gerenciando a qualidade,: A viso estratgica e competitiva. ,p.44, 1992 (adaptado por Barante, 1999
Gerenciar a Qualidade
Homem Funcional e
Homem Complexo
CONTE
XTO
CONTEDO, PROCESSO
FUNDAMENTOS TERICOS
CONCEPO
Marcos Bueno
PLANEJAMENTO
POSICIONAMENTO
Autores
Disciplinas de base
Nenhuma
(metfora Urbanismo, teoria dos
arquitetnica).
sistemas e ciberntica.
Pontas-de-lana
Cases
de
empresas
(principalmente
Harvard), os adeptos da
liderana, sobretudo nos
Estados Unidos.
Gerentes
profissionais,
financistas,
consultores
nos Estados Unidos e
tecnocratas na Frana.
Formalizar.
Programar (ao contrrio
de formular).
Programa,
oramento,
esquema, cenrio.
Processo bsico
Mudana
Diviso em subestratgia
e programas.
Cerebral,
simples; Formal,
subdividido,
informal,
crtico, deliberado (prescritivo).
deliberado (prescritivo).
Ocasional, quntica.
Peridica,
por
incrementos.
Organizao
Ordenada.
Estruturada, subdividida.
Liderana
Dominadora, crtica.
Atenta
para
procedimentos.
Ambiente
Prtico.
Que consente.
os
estvel
ESPRITO
COGNIO
EMPREENDEDOR
Schendel, Cooper, Hatten, Schumpeter, 1954; Cole, Simon, 1945; Maech e
meados de 1970; Porter, 1959.
Simon, 1958.
1980 e 1985.
Economia
(organizaes Nenhuma (apesar de os Psicologia (cognitiva).
industriais), histria militar. primeiros autores terem
sido economistas).
Analistas, escritrios de Imprensa
especializada Pessoas com inclinao
consultoria
e
autores em
economia, para a Psicologia.
militares,
principalmente individualistas, as PME,
nos Estados Unidos.
sobretudo a Amrica
Latina e na dispora
chinesa.
Analisar.
Antever.
Empregar ou criar.
Calcular (ao contrrio de Centralizar (e depois Lamentar-se
ou
criar e se comprometer).
esperar).
imaginar.
Estratgia genrica, anlise Golpe de audcia, viso, Staff,
ambiente,
da concorrncia, curva de perspiccia.
conceito,
percepo,
experincia.
interpretao,
estilo
cognitivo.
Posies
genricas Pessoal, perspectiva nica Perspectiva intelectual
planejadas (concorrncia), (viso), nicho
(conceito de indivduo).
estratagenas
Analtico,
sistemtico, Visionrio,
intuitivo, Mental,
emergente
prescritivo
deliberado (descritivo)
(inovador
ou
com
contedo descritivo).
Fragmentada, freqente.
Ocasional,
oportunista, Pouco
freqente
revolucionria.
(rejeitada ou construda
mentalmente).
Fonte
de
vantagens Malevel, simples.
Acessria.
competitivas ou acessrias.
Atenta para anlises.
Dominadora, intuitiva.
Fonte
de
conscientizao passiva
ou crtica.
Que consente se for Manobrvel, cheio de Inovador ou construdo.
compreendido.
nichos.
Simples, estvel e madura Dinmica e simples.
Incompreensvel.
(estruturada
e
quantificvel).
de Uma mquina.
Marcos Bueno
Uma mquina enorme.
Disciplinas de Base
Mensagem
(Terica)
Mensagem
(efetiva)
Palavras-chave
Estratgia
CONT
FUNDAMENTOS TERICOS
Pontas-de-lana
APRENDIZADO
Lindblom,
1959;
Cyert e March,
1963; Quinn, 1980;
Prahalad e Hamel,
1990.
Teoria do caos na
matemtica.
Os que fizeram
experincias
adaptveis,
sobretudo no Japo
e
nos
pases
escandinavos.
Aprender.
Jogar (e
apegar).
no
PODER
CULTURA
AMBIENTE
CONFIGURAO
Allison (micro), 1971; Pfeffer e Rhenman e Normann, Hannan e Freeman, 1977; Chandler, 1962; grupo
Salanick, 1978; Asley (macro), fim dos anos 60 na os tericos da contingncia McGill (Mintzberg, Miller
1984.
Sucia.
(Pugh etc.), fim dos anos 60 etc.), fim dos anos 70;
Miles e Snow, 1978
Cincias polticas.
Biologia.
Histria.
Os ecologistas, tericos da
organizao, os positivistas,
principalmente nos pases
anglo-saxes.
Os integrantes e agentes
de mudana na Holanda e
na
Alemanha
e
a
transformao
nos
Estados Unidos.
Promover.
Reagir.
Integrar, transformar.
Antropologia.
Unir-se.
vez
Mudana
Organizao
Emergente,
informal,
desordenado
(descritivo).
Contnua,
por
incrementos
ou
fragmentada,
por
vezes com aspectos
qunticos.
Ecltica, flexvel.
Atenta
aprendizado.
Ambiente
Complicado,
imprevisvel.
Situao (ambiente Complexa,
dinmica, nova.
ao redor)
CONTEXTO
Liderana
Forma
organizao
implicitamente
preferida
de Autocrtica,
profissional
(descentralizada).
Marcos Bueno
Conflitante,
agressivo, Ideolgico,
desordenado, emergente (micro), coletivo,
deliberado (macro).
(descritivo).
Freqente, fragmentada.
contido, Passivo,
imposto, Integrador,
episdico,
deliberado emergente (descritivo).
ordenado, descritivo.
Rara
(resistncia Rara e quntica (ecologia), Ocasional
e
ideolgica).
fragmentada (teoria da revolucionria (se no for
contingncia).
por incrementos).
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p. 11,12 (apud, REZENDE, 2000)
Mutante.
Sem poder.
O agente de mudana,
alm dos outros.
Um dos anteriores.
Exigente
Principalmente
uma
adhocracia e missionria
no caso de transformao.
Marcos Bueno
Pode-se sintetizar que o aconteceu no Japo foi um grande e envolvente movimento organizado,
atravs de um processo amplo difundido nas empresas japonesas, cujas caractersticas fundamentais so as
mesmas apresentadas na Era da Gesto da Qualidade Total (TQM- Total Quality Management). Inicialmente
conhecido no Japo como CWQC Company Wide Quality Control, e atualmente conhecido como TQCTotal Quality Control.
A Evoluo da Qualidade no Brasil
No Brasil o movimento pela Qualidade mais antigo do que o Japo, porm faltou o mesmo
envolvimento e comprometimento que aconteceu no Japo e em outros pases. A parti de 1990, teve no
Brasil um crescimento gigantesco em direo a Qualidade, que remonta dcada de 1980, onde foram
lanadas as bases deste movimento. At meados da dcada de 1990 ainda era incipiente um movimento
coordenado e global, acontecia aes isoladas de alguns segmentos empresariais em especial das empresas
multinacionais que recebiam orientao de suas matrizes no exterior.
O Brasil atualmente considerado um dos pases que mais tem evoludo em favor da Qualidade a
nvel mundial AZAMBUJA, T.T. 1996(apud, BARANTE, 1998).
As Brasil tm instituies ligadas a Qualidade desde 1876, portanto a muito mais tempo do que o
Japo e at mesmo os Estados Unidos. O Brasil realiza anualmente um congresso nacional sobre Qualidade e
Produtividade desde 1991 coordenado pela Unio Brasileira de Qualidade-UBQ Atravs da Fundao
Nacional para o Prmio da Qualidade, desde 1991 so premiadas empresas que possuem padro de
excelncia mundial a exemplo do que acontece no Japo desde a dcada de 1950 com o Prmio Deming de
Qualidade e com o Prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos.
Quadro 4: Sntese do Movimento Brasileiro pela Qualidade
ANO
1876
1922
1930
1940
1973
1974
1978
1981
1982
1983
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
EVENTO
Criado do Instituto Nacional de Pesos e Mediadas INPM, RJ.
Criado o Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ.
Criado o Instituto de Pesquisa Tecnolgica IPT, SP.
Criada a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT,em 28/09/40,RJ.
Criado o Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial- INMETRO, em substituio
ao INPM, RJ.
Criada a Fundao Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH.
Criado o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear- IBQN, RJ. Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros
para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers- JUSE.
Criada a Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ,MG.
Ishikawa ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminrio da garantia da
Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo- IBP,SP.
Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Deming ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Lanado, pelo governo, o Projeto de
Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ.
Criado o curso de ps-graduao lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Catlica de Petrpolis,
RJ.
Criada a subrea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ,
e inicio da primeira turma.
Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca de conformidade do INMETRO.
Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP. Institudo o ms de novembro como
sendo o Ms da Qualidade. Promulgado o Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor. Lei n 8078,de
11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatizao e Qualidade da ABNT, So Paulo, SP.
Lanado pela presidncia da VARIG, o Processo TQC Compromisso VARIG com a Qualidade. Lanada a
srie de normas NBR- 19000, traduo da srie ISO 9000, pela ABNT.
Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitria, ES. Publicado um
dos primeiros trabalhos no mundo(British
Deming Association) sobre os Princpios aplicados Educao: Deming vai escola(anais do I Congresso
Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ(1991).Criada a Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade- FPNQ.
Criado o Comit da Qualidade CB 25, da ABNT. Concedido pela primeira vez o Prmio nacional da
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Marcos Bueno
Qualidade- PNQ, na categoria "Manufaturas" industria, IBM- Sumar/SP. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio
de Janeiro, RJ.
Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria industria, Xerox.
Realizado o IV CBQP da UBQ, belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria servios, ao Citibank.
Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ Serasa, primeira empresa nacional a receblo, na categoria servios.
Emitido o milsimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a
42 tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido
o PNQ Alcoa Alumnio S/A- Poos de Caldas, na categoria industria.
Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Servios" .Copesul Companhia Petroqumica do Sul
na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas"
Concedido o PNQ a Siemens Diviso Telecomunicaes ,na categoria "Manufaturas"
Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteo
Ambiental
Concedido o PNQ a SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas".
Concedido o PNQ 2001.Bahia celulose S/A Premiada na categoria Grandes Empresas
O Brasil tem a maioria dos requisitos para Ter um sistema nacional de qualidade, tem tradio
desde 1876, recebeu treinamento com os maiores gurus mundiais da qualidade (Deming, Juran, Feigenbaum,
Crosby e Ishikawa entre outros) criou a ABNT que cuida da normalizao geral, criou o INMETRO que o
rgo acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos internacionais, inclusive o
presidente mundial da ISO um brasileiro.No mundo todo j foi emitido mais de 220.000 certificados ISO
9000.
O Brasil est com quase 10.000 certificados ISO 9000 emitidos e mais de 1000 na ISO14. 000 e
tem produzido material e principalmente recursos humanos de padro mundial na rea de qualidade, h
muitos auditores brasileiros credenciados por organismos internacionais. Empresas brasileiras premiadas
pelo PNQ esto em nvel de excelncia mundial.
A Evoluo da Qualidade no Mundo
Aps a dcada de 1980 at os dias atuais, com o sistema de comunicaes cada vez mais eficiente
e dentro dos padres mundiais, intensificou-se o intercmbio de informaes e conhecimento aprendido entre
o Ocidente e o Japo, tornando-se mais unificado o processo de evoluo da Qualidade a nvel mundial.
Os diversos prmios nacionais da Qualidade em diversos pases refletem o estado da arte da
moderna Gesto da Qualidade Total em vigor na comunidade tcnica internacional.
Pode-se observar na Figura 2 como a Qualidade evoluiu no mundo ao longo dos anos, desde a Era
da Inspeo at os dias atuais. A Qualidade evoluiu sobre trs eixos centrais:
A evoluo da Qualidade foi generalizada em nvel mundial, por todos os tipos de negcios e
segmentos, tipos e tamanhos de organizao, produtos e servios. Essa evoluo ou foi conseqncia da
mudana ocorrida nas teorias administrativas e no avano de todos campos do conhecimento humano.
Conforme o The Economist, nada mudou mais em 10 sculos de vida humana do que o mundo do trabalho. A
maioria das atividades praticadas atualmente no existia h 250 anos.
Em nvel mundial o conceito e o enfoque relativo Qualidade muda constantemente e acompanha
os processos de mudana da sociedade e das organizaes em geral conforme o Quadro 5.
Quadro 5 : Mudana no enfoque relativo a Qualidade
De
Viso especifica
Para
Viso global
Marcos Bueno
A mudana de enfoque relativo a Qualidade tambm tem seguido o mesmo modelo de mudana de
enfoque nas Teorias Administrativas desde a poca de Taylor no inicio de 1900. A tendncia de abertura,
abrangncia, dinmica, sinergia, foco no futuro e no mesmo sentido da teoria da complexidade citada por
MORIN (1999).
Definies de Qualidade:
Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos dias atuais e passa a fazer parte dos objetivos e
polticas das empresas, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, discursos, contratos,
publicidade, slogans e manuais do usurio, Barante (1998) cita as principais conceituaes como mostra a
Quadro 6...
Conceito d e qualid ade
Ano
Autor
Definio de qualidade
1949
Ishikawa
Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos
e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade).
1950
Deming
Qualidade sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da Qualidade eleva a
produtividade. Mxima utilidade para o consumidor.
1951
Feigenbaum
Qualidade uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa. Aprimoramento da
Qualidade s pode ser alcanado em uma empresa com a participao de todos. Perfeita
satisfao do usurio.
1954
Juran
Qualidade adequao ao uso. Satisfao das aspiraes do usurio.
1979
Crosby
Qualidade conformidade com especificaes, com os requisitos do cliente.
1990
Cerqueira
Qualidade sempre resultado de esforos inteligentes; Qualidade no s para companhias.
Neto
Indivduos podem esforar-se por excelncia em seu dia-a-dia.
Marcos Bueno
com o servio prestado. Da, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois no h tempo para
troca de produto, s resta um pedido de desculpas. Se um atendimento mal feito, se um atendimento
hospitalar mal realizado, um vo mal feito, uma escola que no ensina, os resultados pode se tornar
irreversveis e os prejuzos podem acabar nas barras dos tribunais com perdas as vezes incalculveis.
Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na
rea de gerenciamento, so considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nvel mundial.
Estes autores, verdadeiros missionrios da Qualidade, tm percorrido o mundo orientando as
empresas sobre o melhor mtodo de administrar a qualidade. O que aconteceu na rea administrativa/
organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros tambm se repetem na rea
da Qualidade.No entanto, preciso destacar que muito provvel que quase nada do que tem acontecido no
campo inovador da Qualidade seria possvel se no tivesse ocorrido tarefa rdua, persistente e critica dos
pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
Os Mtodos dos Gurus da Qualidade
O Mtodo Deming. William Edwards Deming. e o saber profundo: O lado humano da qualidade.
Deming, estatstico nascido nos Estados Unidos. Deming foi o pioneiro mais atuante e inovador,
props uma transformao gerencial com base em 14 princpios como mostra no Quadro 7, que so adotados
em todos os nveis da organizao no mundo inteiro.O mtodo Deming no se preocupou s com a qualidade
de produtos e servios, mas tambm com a qualidade de vida das pessoas. Deming com sua proposta do
saber profundo foi o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade.
As idias de Deming tm um carter revolucionrio, pois exigem profundas mudanas no
relacionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados. Deming um
defensor da participao do trabalhador no processo decisrio e (apud BROCKA & BROCKA, 1994)
salienta que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas da qualidade, apontando que a tarefa
do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes ao invs de difceis. Deming criou o Circulo
de Deming ou o PDCA conforme Figura 2.
O PDCA criado por Deming tem sido uma poderosa ferramenta universal de gesto da qualidade
para todo tipo de organizao.
O PDCA um mtodo de controle. Mtodo , por definio, um caminho para se atingir a meta. O
ciclo PDCA tem quatro etapas, que produzem os resultados esperados de um processo.
As quatro etapas do PDCA de Deming so:
Planejamento (Plan). Consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcanado e do
mtodo (Plano) para atingimento da meta. A meta deve ser clara, quantificvel, realista, envolvente e
contendo um desafio para estmulo e crescimento das pessoas. A falta de uma definio clara da meta uma
das principais razes do insucesso de muitos projetos. O mtodo a descrio detalhada de uma estratgia
para atingimento da meta previamente estabelecida. Um bom Plano de Ao deve conter os chamados
5W2H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer, porque fazer e, finalmente,
quanto investir. Todos esses elemento so importantes, mas os seguintes merecem cuidado especial: o
responsvel (quem), o prazo (quando) e o motivo (porque).
Execuo (Do). A transio do planejamento para a execuo crtica. PORTER (1996) afirma
que a passagem da estratgia para a ao a parte mais difcil e a razo do descrdito com a estratgia. Por
isso recomendvel cuidado especial nos seguintes passos: Educao. o trabalho de explicao da meta e
do plano, de forma que todos os envolvidos entendam e concordem com o que se est propondo ou foi
decidido. Nesta fase procura-se atingir o intelecto e as emoes das pessoas, para que no apenas saibam mas
se entusiasmem com o projeto. Treinamento. o desenvolvimento das habilidades necessrias para que o
Marcos Bueno
projeto possa ser levado com xito ao final. Treinar significa ensinar como fazer. O treinamento sem ser
precedido de educao no passa de adestramento e intil para o trabalho dentro do conceito de TQC.
Execuo. Somente aps a educao e treinamento deve-se executar o plano, tomando cuidado
para que seja feito de acordo com o que foi realmente planejado. Coleta de dados. Enquanto se executa,
deve-se coletar dados, para viabilizar a etapa seguinte.
Verificao (Check). Durante e aps a execuo, deve-se comparar os dados obtidos com a meta
planejada, para se saber se est indo a direo certa ou se a meta foi atingida.
Ao corretiva (Action). A ao pode ser de duas formas distintas: Padronizao ou
Contramedidas.
A padronizao feita quando a meta atingida. Padronizar transformar o plano que deu certo
na nova maneira de fazer as coisas, fazendo com que o PDCA passe a ser chamado de SDCA (Standard, Do,
Check, Action). Ao corretiva consiste em se fazer uma anlise para descobrir em que etapa se cometeu um
erro (meta, plano, educao, treinamento, execuo) e tomar as medidas necessrias para o atingimento da
meta.
Percepo do campo de
atuao
(A)ATUAO
CORRETIVA
METAS
EDUCAR
Aprender a corrigir as
aes com
conscincia(awerenes)
ESTRUTURAR
Ao
(P)
PLANEJAMENTO
MTODOS
Entrar em contato
com a realidade
PREPARAR
H
OBSERVAR
EXECUTAR
(C)
VERIFICAO
(D)
IMPLEMENTAO
Avaliar a Qualidade
da relao
Deming insiste em declarar que um dos primeiros passos para o gerenciamento remover as
barreiras que impedem que os trabalhadores faam um bom trabalho; distinguindo entre slogans e ao ou
aquilo que tanto falado e pouco realizado: o discurso e a prtica.
Quadro 7: Os 14 princpios criados por Deming (1990)
1
Criar e publicar a todos os funcionrios uma declarao dos objetivos e propsitos da empresa. A gerncia dever
demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta declarao;
2
Adotar nova filosofia Em face da nova realidade econmica, ou seja, da qualidade;
3
Cessar a dependncia da inspeo em massa para atingir a qualidade. So necessrias evidncias estatsticas de
que a Qualidade est sendo construda na organizao, ou seja: fatos e dados comprovados. Introduza modernas
ferramentas da qualidade. A inspeo somente mede um problema, e no permite uma avaliao critica sobre as causas
fundamentais do problema. Uma rotina de inspeo de 100% para aprimorar a qualidade eqivale a aperfeioar os
defeitos, reconhecendo que o processo no est capaz a atender s especificaes. A inspeo tem custos altos,
ineficiente e no incorpora qualidade ao produto;
Marcos Bueno
4
Eliminar a prtica de fechamento de negcios apenas com base no preo. Romper com os fornecedores que no
tratam Qualidade atravs de evidncias estatsticas.
5
Aprimoramento continuo do sistema tarefa da gerncia. Encontre e solucione os problemas;
6
Instituir mtodos modernos de treinamento no local de trabalho: OJT- On The Job Training. O treinamento se
aplica a todos os nveis da organizao Aproveite e prepare seus melhores instrutores, eles podem ser os prprios
empregados, eles se sentiro motivados;
7
Adotar e instituir mtodos modernos de liderana, enfocando a ajuda s pessoas, a fim de realizarem um trabalho
bem-feito. Liderana emana de conhecimento, expertise e habilidades interpessoais, e no do nvel de autoridade. Os
lderes removem barreiras que impedem as pessoas e as mquinas de atingirem o seu timo desempenho;
8
.Afastar o medo. Os temores reforam a insegurana da liderana que depende das regras de trabalho, autoridade,
punio e de uma cultura corporativa baseada na competio interna. Encorajar a comunicao sincera, transparente
entre chefia e empregados conhecendo a cultura e desenvolvendo o treinamento. Fatores sistmicos podem tambm
promover o gerenciamento apoiado no medo, tais como avaliao por desempenho, programas de premiao e cotas de
trabalho;
9
Derrubar as barreiras entre os departamentos. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o
bem da equipe de trabalho que o conceito imperativo no gerenciamento moderno;
10 Eliminar slogans, exortaes e cartazes que conclamem ao aumento da produtividade sem explicitar os mtodos;
11 Eliminar padres de trabalho que exijam cotas numricas arbitrrias;
12 Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover qualquer barreira nesse sentido
13 Instituir um vigoroso programa de educao e encorajar o auto-aprimoramento;
14 Comprometimento da alta administrao criando condies que permitam a promoo dos pontos anteriores, no
dia-a-dia da empresa.
Fonte: Adaptado de Brocka & Brocka (1994); Caravantes (1997); Barante (1998)
A transformao para a qualidade sugerida por Deming (1990) exige mudanas profundas na
poltica organizacional, podendo somente ser realizada pelo homem.
Os administradores que negam a seus empregados dignidade e auto estima reduzem
drasticamente a motivao intrnseca (MASLOW,2000) criando o medo, autodefesa e perda de credibilidade
interna na organizao.
necessrio mudar radicalmente esta viso obsoleta de gerenciamento autoritrio e persecutrio
para liberar a potencialidade genial das capacidades humanas represadas nos pores da mente e das emoes.
Motivao esta que vem de dentro para fora. O ser produz de acordo com a vontade prpria, no dependendo
de nenhuma vontade externa (DEMING, 1990).
Segundo Deming (1990), a soluo para o aperfeioamento da qualidade dos insumos tornar
cada fornecedor um scio, trabalhando conjuntamente numa relao de confiana, lealdade e a longo prazo.
Outra parceria de fundamental e estratgica so as pessoas, considerando esta o ativo mais importante na
operao e sobrevivncia da empresa. Conforme Quadro 8.
Quadro 8: O gerenciamento do capital humano num programa de qualidade segundo Deming(1990)
1. A participao dos funcionrios nas decises operacionais, no planejamento, na definio de metas e no
acompanhamento do desempenho. Os operrios so estimulados a fazer sugestes e assumem grau de responsabilidade
relativamente elevado pela performance global;
2. O trabalho em equipe fundamental na empresa como um todo. O objetivo de uma equipe o de melhorar as
entradas e as sadas de qualquer estgio. Uma equipe pode muito bem ser composta de pessoas de diferentes setores da
empresa. Uma equipe tem um cliente que pode ser externo e interno. Todos os membros de uma equipe tm a
oportunidade de contribuir com idias, planos e nmeros, mas qualquer um deve esperar ver algumas de suas melhores
idias submergirem em face do consenso da equipe. Poder ter nova oportunidade, em outra retomada do ciclo.
3. Valorizao do trabalhador, fazendo este orgulhar-se do trabalho que realiza. A realizao profissional
proporciona a mo de obra a oportunidade de trabalhar com satisfao e empenho.
4. O Estado de confiabilidade entre mo de obra e administrao gera comprometimento e envolvimento de todos,
traduzidos em prazer e satisfao para o bem da empresa.
5. O lder deve ter papel de colega aconselhando e conduzindo as pessoas no dia a dia, aprendendo com e junto delas.
6. O comprometimento com a qualidade e a coerncia dos atos gerenciais traduzem o sucesso das atividades
empresariais.
Marcos Bueno
Marcos Bueno
Para Crosby (1990), as organizaes mudam sua poltica atravs de trs fases:
1
h uma mudana de convico, quando uma pessoa ou uma liderana da organizao chega
concluso de que o problema que a empresa enfrenta real e que chegada a hora de tomar alguma
providncia a respeito.
2
3
a fase de converso, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudana
assume uma nova forma de gerenciar no voltando mais aos erros do passado.
Crosby destaca tambm que o conceito da qualidade bem aceito pelo mundo empresarial, mas a
sua implementao no caminha como se espera nos programas de qualidade. Muitas pessoas ainda pensam
que um problema tcnico, no um problema das pessoas.
Na opinio de Crosby as caractersticas para o sucesso dos programas de qualidade so: dedicao
e compromisso da alta administrao; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da
qualidade; envolvimento de todos; mudana de cultura; preveno e no avaliao; filosofia voltada para as
pessoas; objetivos comuns; poltica clara sem incoerncias; integrao com fornecedores; reconhecimento
pelo trabalho realizado; participao e padro de desempenho zero defeito.
Crosby tambm se preocupou em satisfazer o cliente, foi o motivo pelo qual criou a concepo
zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com
as especificaes satisfazem os clientes e evita o retrabalho e evita-se custos desnecessrios.
Para Crosby os japoneses alcanaram excelncia nas reas da alta produo, pois aprenderam a
fabricar 1000 peas para terem 1000 para ser vendida, ao contrrio do povo americano que fabrica 1000
peas para serem comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatsticas se produz 1000 peas e
comercializam em muitos casos menos de 700 peas.
Crosby comenta que o que faz com que os japoneses atendam os requisitos da qualidade o
comprometimento da alta administrao e de todo o seu corpo funcional. No Brasil ainda so poucos os
empresrios que despertaram a conscincia total para a Qualidade. Muitos ainda pensam primeiro no lucro e
depois se haver tempo pensa-se na Qualidade, quando j se provou que deveria ser exatamente o contrrio.
Marcos Bueno
Crosby duramente crtico, quando comenta que as falhas dos programas de qualidade acontecem
porque muitas organizaes insistem na conduo do Programa da Qualidade sem o compromisso efetivo da
alta administrao (apud Crosby 1990). necessria ao gerencial.
Os japoneses conseguem a conformidade atravs do entendimento do processo e trabalhando duro
no sentido de melhor-lo.
A maioria dos especialistas em Qualidade firmam que Qualidade acima de tudo uma abordagem
cultural que envolve o poder e as pessoas, a cultura imutvel. O primeiro sinal de mudana de cultura
quando as pessoas comeam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas pelo poder comeam a reduzir da
organizao. Os sentimentos de frustrao e insatisfao no trabalho cedem lugar auto - realizao e a uma
nova maneira de perceber o trabalho tornando-o significativo e importante.
Na perspectiva de uma mudana cultural cria-se um ambiente organizacional baseado no
reconhecimento, no respeito e na confiabilidade no ser humano. No adapte o processo de melhoria da
qualidade; mude a cultura para que esta se conforme ao que melhor. Aprenda do passado, mas no viva
nele (apud Crosby, 1990).
As organizaes que desejam implantar um programa de qualidade com sucesso devem facilitar
que os funcionrios devem entender o seu propsito, o por que eles esto sendo convidados a participarem de
tal programa. O que eles iro ganhar por participarem e o que deixaro de ganhar se no participarem.
necessria uma comunicao franca, transparente e verdadeira.
O propsito de uma organizao deveria ser o de propiciar s pessoas uma vida digna atravs de
um trabalho significativo e desafiador, prestando uma contribuio de valor social. As pessoas precisam
conhecer e entender a misso da empresa e da qualidade porque desejam, no porque o chefe os obriga
(Crosby,1990).
Crosby destaca que quando um indivduo (Crosby, 1990), est voltado para as pessoas, nunca as v
como ameaa, somente como esperana (Frankl, 1990). Ele observa ainda que o problema da qualidade
pertence ao gerenciamento. Todos os grandes gurus da Qualidade referenciam que o maior problema
consiste na arte de gerenciamento.
Algumas funes do gerenciamento da qualidade segundo Crosby so: decidir, informar e
conscientizar a todos pela estratgia do zero defeito; anunciar claramente a poltica da qualidade aos
membros da sua equipe de trabalho; comprometer-se de forma coerente com a qualidade; educar para a
qualidade; eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; relacionamento parceria com
fornecedores, chefes, subordinados e clientes; convencer a cada membro de sua equipe de que todos
dependem uns dos outros; descrever com exatido as tarefas de cada um e reconhecer seus mritos.
Uma mensagem muito importante de Crosby : Se eu tivesse de pegar um nico ponto de
dificuldades para implementao de um programa de qualidade eu diria que o mais difcil para todos ou
todas as pessoas tem sido entender que a qualidade o resultado de uma poltica operacional
(gerenciamento), no uma questo de aplicao de tcnicas (Crosby,1990). Infelizmente muitas
organizaes preferem o caminho mais fcil que o da tcnica, s que um processo frustrante e
continuado.
O Modelo da Metodologia do Zero Defeito Proposto por Philip Crosby Apresentado por Paladini (1994)
1. Zero Defeito um padro de desempenho. Isto significa uma referncia bsica; um objetivo a perseguir; um alvo
a ser atingido.
2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e no idias ou conceitos vagos). Isto
pressupe aes, comportamentos, resultados.
3. A atitude Zero Defeito tem dupla caracterstica;
As pessoas devem aceitar a idia de que o defeito inaceitvel no importa onde ou como ele ocorra. No se
admite, assim, que numa situao o defeito seja tolervel e noutra no.
No verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos, que
evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeio, a absoluta ausncia de falhas e imperfeies.
4
. O movimento em direo ao Zero defeito comea com a observao dos erros cometidos.
A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evoluo das causas de erros
Marcos Bueno
para garantir que elas no se repetiro. Desta forma, evita-se a repetio dos erros.
Em nenhuma hiptese deve-se aceitar que o objetivo proposto aproximar-se de Zero defeito. O objetivo
proposto : zero defeito. Portanto, o padro de desempenho a considerar no cometer erros prximo de zero,
mas no cometer erros.
As etapas propostas por Crosby semelhante por Deming, as 14 etapas no precisam ser
trabalhadas ao mesmo tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas devem ser cumpridas antes de
recomear novamente.
O Mtodo Feigenbaum: Tqc O Enfoque Holistico da Qualidade
Armand Feigenbaum o Criador do TQC: Total Quality Control. O trabalho de Feigenbaum em
Gerenciamento da Qualidade Total.
A proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manuteno e aprimoramento
da Qualidade atravs de esforos dos vrios grupos que formam uma organizao tais como marketing,
engenharia, produo e servios a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais
econmica possvel.
Distanciou-se de Crosby, e sua filosofia aproximou-se mais da concepo de Deming.
Empregando a noo do custo da qualidade procurou mostrar aos administradores que os investimentos
feitos em qualidade geravam retornos maiores do que os realizados em outras reas.
Marcos Bueno
Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da
Qualidade Total trata a qualidade como uma estratgia que requer a participao efetiva de todos na
organizao. A qualidade se estende alm dos defeitos no cho de fabrica; uma filosofia e um compromisso
para com a excelncia.
Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a
excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).
Feigenbaum defende que, o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a
Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:
Tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos.
Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes).
Brocka & Brocka cita que Armand Feigenbaum apresenta trs passos para a Qualidade:
1. Liderana para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa
abordagem guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelncia
significa manter foco constante na manuteno da qualidade.
2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organizao devem ser responsveis
pela qualidade de seus produtos e/ou servios, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritrio no processo como
os engenheiros e os trabalhadores do cho de fabrica devem trabalhar integrados num s objetivo. O trabalho
deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas tcnicas quando apropriadas. Aquilo que aceitvel
hoje a nvel de qualidade para um cliente hoje poder no s-lo amanh.
Compromisso organizacional. Exige motivao contnua. Para Armand Feigenbaum a qualidade
um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto
por toda a empresa.
Segundo Feigenbaum a participao e o apoio entusistico de todos os indivduos na
organizao, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade a razo do sucesso.
Todo funcionrio se orgulhar de pertencer a uma empresa na qual a sua rotina diria de diretores,
gerentes, supervisores e funcionrios forem consistentes com os objetivos da empresa.
O comprometimento gera um esprito de equipe por toda organizao, assim sendo os funcionrios
podero sentir que o bem estar do grupo importante para o prprio bem estar de cada um
(Feigenbaum,1994).
A resistncia do pessoal da empresa um programa de controle da qualidade total uma atitude
normal e defensiva, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistncia geralmente causada pela
falta ou falha de informao sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na
obteno e manuteno do comprometimento com a qualidade a clareza nos processos de comunicao.
Para Feigenbaum uma considervel parte do processo de aprendizado na qualidade, atitudes,
conhecimentos e habilidades acontecem: de forma bastante informal, atravs da experincia vivenciada, dos
contatos dirios entre operador e chefia e da discusso entre colegas.
O autor complementa, as contribuies e idias dos funcionrios devem ser seriamente
consideradas e colocadas em operao quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo muito
importante conseguir a participao e envolvimento do funcionrio em mbito organizacional. O sucesso do
programa da qualidade japons deu-se em boa parte pelo programa de sugestes eficientemente implantado.
O Mtodo Ishikawa-Kaoru Ishikawa O Nobre da Qualidade Japonesa
Marcos Bueno
Kaoru Ishikawa foi o nobre japons da Qualidade. Desde 1946 j estudava e pesquisava a
Qualidade nas empresas japonesas. Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos
processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o
conceito de cliente e criou os famosos crculos de controle da qualidade -CCQ.
Para Brocka & Brocka (1994), Ishikawa a figura mais importante no Japo na defesa do controle
da qualidade, Kaoru recebeu muitos prmios em sua vida, incluindo o Prmio Deming e a Segunda Ordem
do Tesouro Sagrado, uma altssima honraria do governo japons.
As sete ferramentas bsicas de Ishikawa so: Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Folhas de Verificao, Grficos de Disperso, Fluxogramas e Cartas de Controle.
Assim como a indstria se desenvolve e o nvel acompanhando o processo de evoluo da
sociedade.
Alguns benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa por Brocka & Brocka:
1
A qualidade comea e termina com a educao.
2
O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente.
3
O estado ideal do Controle da Qualidade quando a inspeo no mais necessria.
4
Remova a causa principal e no os sintomas.
5
Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises.
6
No confunda os meios com os objetivos.
7
Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo.
8
O marketing a entrada e sada da qualidade.
9
A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
10 Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de
Qualidade.
11 Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o
desvio padro.
Marcos Bueno
Gurus da
Pontos Fortes
Qualidade
da abordagem
Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle de Qualidade.
Enfatiza a importncia da administrao
Inclui idias de sistema scio-tcnicos.
Promove participao de todos os funcionrios.
Pontos Fracos
da Abordagem
No faz discriminao entre diferentes contextos
de qualidade.
No rene diferentes teorias da administrao
em um todo coerente.
Deming
Juran
Ishikawa
Taguchi
Crosby
Fonte: Baseada na anlise de Flood, R. L. Beyond TQM. Wiley (apud, Slack, 1997).
Introduo:
Para compreender o sistema de gesto da qualidade de uma determinada empresa, no basta
observar e entender a metodologia utilizada, ou seja, as ferramentas que se enxerga, aplicadas no dia-a-dia
empresarial. preciso ir mais alm, ter clara percepo do modelo terico (modelo mental/ paradigma) que
norteia todas as aes da organizao. preciso Ter uma viso clara das diferenas existentes entre modelo
terico e metodologia, objetivando facilitar a sua compreenso e aplicao em suas atividades acadmicas ou
laborativas.
Marcos Bueno
II
Modelo Terico:
Pires (2000), define modelo terico como o conjunto de princpios, conceitos fundamentais,
pressupostos e valores do qual utilizamos para perceber a realidade ao nosso redor. Simplificadamente podese dizer que se trata dos culos utilizados para enxergar o mundo, o que nos d a viso de mundo prpria
de cada indivduo ou organizao.
A partir deste modelo terico, temos a tica empresarial, ou seja, a sua percepo do ambiente,
bem como a tica empresarial que estabelece os padres de comportamento da empresa e pessoas que nela
trabalham.
III
Metodologia:
Fundamentando-se neste modelo terico, que oferece a tica e tica da empresa, que ser
escolhida a metodologia, ou seja, as ferramentas a serem utilizadas, para a obteno dos resultados
esperados.
Esta metodologia, se traduz explicitamente dentro da organizao atravs das ferramentas, como
por exemplo: programa 5 S, MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas), CCQ (Crculos de
Controle da Qualidade), etc. E implicitamente, est por traz desta metodologia o todo empresarial, que
distintivo (especfico do negcio), endgeno (ocorre dentro da empresa) e sistmico (interligado e em
consonncia com o contexto da empresa).
A partir dos resultados obtidos com a utilizao da metodologia prpria, a empresa ir reforar ou
alterar o seu modelo terico, o que certamente acarretar possveis mudanas na sua percepo do ambiente
(tica), bem como nos seus padres de comportamento (tica), configurando-se um processo de
retroalimentao constante.
IV
Com base na anlise das diferenciaes feitas entre modelo terico e metodologia, observa-se que
copiar o que as demais empresas esto fazendo e implant-las, torna-se um risco extremamente grande.
Implantar as ferramentas da qualidade (metodologia), no significa obter qualidade de fato. Tais
ferramentas so s o meio de se traduzir os princpios e valores organizacionais. E cada vez mais utilizado
o benchmarking, visitas a empresas bem sucedidas, onde so observadas e visualizadas as ferramentas por
elas utilizadas, e busca-se coloc-las em prtica nas demais empresas, sem compreender o que est por trs
das mesmas, ou seja, o modelo terico. Da a razo de fracasso em muitos processos de implantao da
qualidade em empresas.
Faz-se necessrio o planejamento, implantao, controle e avaliao constantes do sistema de
gesto da qualidade, em perfeita integrao com a estratgia da empresa, concebida com base nos valores,
cultura, princpios e pressupostos bsicos da organizao (modelo terico), estar afinado com as
necessidades do mercado alvo (pblico cliente), e finalmente, escolher a metodologia e ferramentas a serem
utilizadas na empresa.
Somente assim, possvel obter um sistema de gesto da qualidade efetivo e que realmente traduza
a forma prpria e a cultura da empresa ser distintiva em relao ao mercado, gerando assim sua verdadeira
vantagem competitiva.
Principais prmios de qualidade no mundo
Pas
EUA
Japo
Europa
Brasil
Tipo de Prmio
Malcom Baldrige National Quality Award
MBNQA
Deming Prize
European Foudation for Quality Management
EFQM
Prmio Nacional da Qualidade PNQ
Pas
Sucia
Tipo de Prmio
Swedish Institute for Quality SIQ
Frana
Canad
Marcos Bueno
Prmio
Malcom
Baldrige
/EUA
do PNQ do Brasil
Critrios
1.Gesto centrada nos clientes
2.Foco nos resultados
3.Comprometimento da alta direo
4.Valorizao das pessoas
5.Responsabilidade social
6.Viso de futuro de longo alcance
7.Gesto baseada em processo
informaes
8.Ao proativa e resposta rpida e;
9.Aprendizado contnuo.
Pode-se observar que os eixos estratgicos, valorizao das pessoas, resultados e clientes esto
presente em ambos os prmios, o que demonstra que os Estados Unidos estavam certos quando criaram o
prmio em 1951 com sua viso de futuro e que o Brasil est no caminho certo fazendo benchmarking.
Empresas ganhadoras do Prmio PNQ/Brasil
Ano
1992
Empresa
IBM Unidade Sumar
Categoria
Manufaturas
Ano
1997
1993
1994
Xerox do Brasil
Citibank-Unidade Global
Consumer Bank
Serasa-Centralizao de
servios dos bancos
Manufaturas
Prestadora de
servios
Prestadora de
servios
1997
1998
1995
1999
Empresa
Copesul Cia. Petroqumica do
Sul
WEG-Unidade Motores
Siemens-unidade de
Telecomunicaes
Caterpilar Brasil
Categoria
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas
Alcoa-Unidade Poos de
Caldas
Citibank-Unidade
Corporate Banking
Manufaturas
2000
Prestadora de
servios
2001
Marcos Bueno
Serasa-Centralizao de servios
dos bancos
Bahia Sul Celulose S/A
Grandes
empresas
Grandes
empresas
O prmio nacional para a qualidade um forte incentivo para muitas empresas e profissionais
efetuarem mudanas nos modelos de gesto, comportamento organizacional, dando maior ateno com os
processos, gesto da qualidade, clima interno e principalmente na valorizao do capital humano.
O Lado Humano da Qualidade Segundo Moller
Moller (1999), um dos poucos autores em nvel mundial que d nfase importncia estratgica e
fundamental das pessoas nos processos de qualidade, faz um retrospecto do foco na qualidade:
Do incio dos anos 50 at o final dos anos 70, os peritos em qualidade preocupavam-se com a
qualidade de produtos fsicos. Armados com o controle estatstico de qualidade e com o lema Zero
Defeitos, os peritos concentraram-se no desenvolvimento de mtodos para melhorar a qualidade de
produtos e de processos de produo. Mais de trinta anos de esforos determinados para melhorar a
qualidade tcnica, descobrir causas e defeitos e reduzi-los, implantar controle de qualidade e
racionalizar os processos de produo levaram a notveis melhoramentos na qualidade dos produtos e
na estabilidade financeira de muitas empresas.
Os peritos de marketing conseguiram convencer a maior parte das empresas de que o cliente
quem determina qual deve ser o padro de qualidade dos produtos. Foi somente nos anos 80 que surgiu o
interesse pela qualidade dos servios e pelo comportamento humano, colocar as pessoas em primeiro lugar e
qualidade pessoal.
Moller (1999), desde o inicio da dcada de 1990, vem defendendo, nos crculos acadmicos e
empresariais, que a importncia da qualidade pessoal a base de todas as outras qualidade. O autor comenta
que o futuro de uma empresa depende dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade do mercado. Ela
precisa produzir produtos e servios que satisfaam s exigncias dos clientes. Continua o autor ... difcil
imaginar uma empresa satisfazendo (...) os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens
e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal.
A definio para Qualidade, segundo Moller (1999), que h dois tipos de Qualidade: Qualidade
Tcnica que significa satisfazer exigncias e expectativas concretas: por ex., tempo, qualidade, finanas, taxa
de defeitos e Qualidade Humana que satisfazer expectativas e desejos emocionais: por ex., atitudes,
comprometimento, comportamento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Continua Moller, os
peritos tm, tradicionalmente, focalizado a qualidade de produtos e servios e segundo o autor presta-se
muito pouca ateno qualidade das pessoas, cujos esforos so cruciais para a qualidade de produtos e de
servios. Moller (1999) prope que a Qualidade deve ser abrangente e focada em cinco pontos:
qualidade pessoal;
qualidade departamental;
qualidade de produtos e servios;
qualidade da empresa;
clientes satisfeitos.
Moller (1999) comenta que a qualidade em todas essas reas conduz a uma cultura de qualidade,
a qual influencia toda a empresa. O autor comenta sobre um grande estudo da fora de trabalho nos Estados
Unidos, conduzido, em 1983, pelo Public Agenda Forum, que revelou os seguintes resultados alarmantes:
Menos de 25% dos funcionrios responderam sim pergunta: voc sempre faz o melhor
possvel?
Marcos Bueno
50% dos entrevistados disseram que no dedicavam ao trabalho mais esforos que aquele
necessrio para manterem seus empregos.
75% dos funcionrios admitiram que poderiam ser muito mais eficazes do que estavam sendo
naquele momento.
A resposta dos funcionrios sobre o baixo desempenho e comprometimento com o trabalho mostra
que eles no se sentiam motivados a fazer o esforo que sabiam ser capazes de fazer. Moller afirma que o
caso dos Estados Unidos no especial; essas constataes valem para a maior parte das naes
industrializadas do mundo. A tarefa mais importante da gerncia motivar pessoas - o recurso mais valioso
da organizao para que faam o melhor possvel.
O autor finaliza dizendo que: Qualidade significa estar plenamente comprometido
Consideraes Finais
Empresrios gerentes e administradores que ainda esto presos a velhos paradigmas devero
ficarem mais atentos ao contexto que os cerca e fazer uma profunda reviso seus conhecimentos e crenas
pessoais. Aquilo que funcionou no passado e foi responsvel pelo sucesso, possivelmente j no garante mais
os mesmos resultados. Tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais so competentes de, por si
s resultarem alguma transformao substancial no contexto em que vivemos.
Na opinio de Caravantes, as mudanas que estamos vivendo e as que desejamos com ansiedade
fruto da ao dos indivduos especialmente daqueles colocados em posies chaves nas organizaes e
naes. So indivduos que tomam decises, como foi visto no modelo de Simon, que afetam o destino das
organizaes por eles dirigidas. Infelizmente mudanas estas que as empresas tardam a incorporar em sua
estrutura e em sua dinmica interna
Para os autores Junqueira & Viana (1996) as tendncias estratgicas da qualidade que tero grande
impacto nas organizaes do sculo XXI so: a competitividade cada vez mais forte e a concorrncia
acirrada provocaro uma corrente de melhoria contnua, com diminuio progressiva dos nveis de preo e
achatamento na margem de lucro; a empresa ser cada vez mais enfocada como uma realidade humana,
sendo a integrao, a motivao, a comunicao, enfim, o prprio comportamento considerados como
atributos estratgicos com alto nvel de nobreza; confronto capital/trabalho ser cada vez mais substitudo
por uma prdiga e engrandecedora relao de parceria adulta, na qual a empresa absorver e entender seu
papel de desenvolver seus recursos humanos e os colaboradores em contrapartida aumentaro vigorosamente
seu comprometimento, o amor e o prazer pela atividade profissional; aprendizado far parte, cada vez mais
forte, das atitudes e aes organizacionais, e as empresas sero elevadas categoria de centros de
desenvolvimento permanente, subordinadas a uma mentalidade de inovao e oxigenao; a comunicao e
o alinhamento da personalidade empresarial sero atributos prioritrios, ocorrendo a tendncia de cada
unidade organizacional desenvolver sua prpria antropologia, com a slida compreenso e disseminao de
suas crenas, valores e princpios.
Paladini (1994) comenta que muitos dos fracassos cometidos pela implantao de um TQM-Total
Quality Management so decorrentes de equvocos no conceito de qualidade, dificuldades originadas pelo
confronto entre teoria e prtica (muitas palavras (princpios) e pouca ao), falta de confiabilidade nos
resultados do programa, resistncia a mudana e grande dificuldade de os gerentes se adaptarem a
democracia da qualidade (revista Bussiness Week,1991).
Paladini destaca ainda que a qualidade total s obter sucesso quando muito bem entendida e isto
envolve implantao a partir de decises firmes e conscientes da alta administrao, prioridade absoluta a
clientes, polticas e objetivos claros, adeso e motivao de todos os elementos da organizao, melhoria
contnua e interao entre empresa e empregado (isto envolve compreenso das necessidades mtuas).
*Marcos Bueno
Professor do Departamento de Administrao do Centro de Ensino Superior de Catalo
Marcos Bueno
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Anexo A: Matriz de anlise dos principais movimentos em direo a humanizao nas organizaes
A
S
M
U
D
A
N
A
S
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
I
S
Os quatro tipos de
sociedades
(Tofler)
As principais
Mudanas nas
Organizaes.
As
trs
profundas
mudanas na base da
economia e da estrutura
social (Crawford)
Sociedade Primitiva
Sociedade Agrcola de
8000 a.C. at 1760
As Teorias Administrativas
(Chambel & Curral)
Na
primeira
etapa
do
desenvolvimento econmico, os
homens passaram de uma
economia tribal de caa e coleta
para uma economia agrcola.
Esta transio comeou h
aproximadamente 8000 anos e
hoje est quase totalmente
completa em todo o mundo
Administrao
Cientifica
de
Taylor & Fayol : 1920.
As Eras Empresariais
Os Modelos de Gesto
Administrao
cientifica
de Administrao Burocrtica Administrao participativa
Taylor e Fayol: 1920.
de Weber: 1950
de Ishikawa: 1970
Departamento de Pessoal : 1920 Recursos Humanos: 1950 Patrimnio Humano:1970
As Escolas de RH
Relaes Humanas
Elton Mayo :1930
As Eras da Qualidade
As Escolas (foras)
Psicolgicas
da