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Mauro Laruccia1
Ps doutorado em Comunicao
Doutor em comunicao e semitica
Docente da UNISO - Universidade de Sorocaba
Docente da PUC-SP Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
mauro.laruccia@gmail.com
Autor para correspondncia: Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, Rua Monte Alegre, 984, Perdizes, So
Paulo, SP, Brasil - CEP 05014-901.
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ABSTRACT: This survey reports the definitions of family business, its technical
features, their strengths, and points to develop and which manner these variables may
or may not occur and interfere in the organizational environment of enterprises.
Discourse the awakening motivation in collaborative in addition to motivational
theories. The leadership, the ways to lead, the pin point of a leader to motivate staff
team. It brings the case study in a company, located in the neighborhoods of Lapa and
Vila Olmpia, Sao Paulo. Announces the structure and company guidelines, moreover,
their strengths and weaknesses from the application of a questionnaire on motivation
applied to employees and presented in graphs that analyzed, allowing to trace
suggestions for improvement through scientifically justified theories.
KEYWORDS: Family Business Management; Motivation and Organizational
Leadership; Optimizing Productivity.
1. INTRODUO
No atual cenrio organizacional, as empresas esto descobrindo a importncia
do bem estar social, emocional e profissional de seus colaboradores, e o quanto esses
atributos so importantes para obter a capacidade produtiva mxima de cada indivduo.
Apesar de sua complexidade, as organizaes se interessam cada vez mais pela mente
humana, e esto provando que as mais antigas teorias motivacionais fazem sentido, uma
vez que, quanto mais se interessam pelo bem estar do colaborador, mais obtm
resultados. A palavra produtividade est totalmente relacionada com bem estar. As
empresas esto percebendo a importncia desses dois conceitos e se adaptam ao
mercado de acordo com o entendimento desse novo mundo. As empresas familiares,
assim como as grandes organizaes, tm maior responsabilidade no que se refere
motivao dos colaboradores. Apesar de serem estruturalmente menores do que as
grandes organizaes, essas empresas tm papel fundamental na qualidade de vida
(fsica e emocional) dos seus empregados.
O objetivo geral da pesquisa apurar o grau de motivao dos colaboradores
de uma empresa familiar, analisando o quanto este fato realmente importante e se isso
interfere diretamente nas atividades exercidas por eles. Os objetivos especficos so:
Diagnosticar possveis problemas na empresa. Apontar as possveis causas e
relacionamento com o trabalho desenvolvido. Averiguar a relao das necessidades
individuais de cada indivduo com a motivao. Fornecer as solues adequadas que
visariam melhorar a motivao e desenvolvimento dos colaboradores. Obter resultado
positivo, quanto s solues apontadas pela anlise e aplicabilidade deste trabalho.
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2. EMPRESA FAMILIAR
Segundo Macedo (2009), empresas familiares so empresas em que uma ou
mais pessoas de uma mesma famlia exercem controle administrativo sobre o negocio,
atualmente cerca de 90% das empresas brasileiras so familiares. Geralmente essas
empresas so presididas pelo chefe da famlia ou pelas geraes seguintes s do
fundador, existem vrios tipos de empresa familiares, cada qual com suas
particularidades e especificidades que as diferiro das demais.
O fundador de uma empresa familiar tem senso empreendedor. Um
empreendedor audaz, detentor de uma ideia e certa tecnologia, monta o seu negcio em
geral com o auxlio da prpria famlia e alguns poucos empregados (GRZYBOVSKI e
TEDESCO, 1998, pg. 44). As empresas familiares so foco de alguns estudos, que na
maioria das vezes abordam aspectos que cercam as empresas e passam por temas como,
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o perfil dos scios e dos colaboradores, gesto, criao, sucesso, falncia e outros que
cercam o ambiente organizacional familiar. O assunto tem sido vinculado na mdia
como meio de oportunidade lucrativa.
Quando se fala em gesto de empresas familiares, h varias incgnitas, pois por
ser dono do seu prprio negocio, esse administrador pode dirigir sua empresa de
maneira diferente dos mtodos mais comuns do mercado, fazendo com que ela se
diferencie (no mercado) abrangendo um novo pblico e aumentando sua popularidade.
Outro grande ponto das empresas familiares a competitividade em torno do ramo que
juntamente com a gesto diferenciada pode acarretar no sucesso dessas organizaes.
Pode-se somar uma grande fatia a esse sucesso, o modo como o Administrador trabalha
o capital intelectual e atende no somente suas expectativas, mas tambm as
necessidades de seus colaboradores. fato que um negcio onde todos os colaboradores
esto motivados, tende a ter maior sucesso. A gesto de pessoas e implementao de
novas prticas, faz com que no somente a empresa prospere, mas tambm com que os
seus empregados sejam pessoas muito mais engajadas em suas atividades.
Conforme Grzybovski e Tedesco, (1998) essas organizaes caracterizam-se por
compartilharem valores do negocio com valores da famlia, agregando-os com valores
que so adquiridos com o tempo de relacionamento entre funcionrios e diretoria.
Caractersticas que so encontradas nas empresas familiares visando buscar sempre o
melhor relacionamento organizacional para a preservao do nome da famlia e da
marca diante da mdia e de seus clientes que so o maior foco da empresa assim como a
qualidade de seus produtos e a satisfao do corpo familiar e de colaboradores.
Conforme Grzybovski e Tedesco, (1998) no mundo dinmico das empresas
familiares existem inmeros pontos que beneficiam e prejudicam a organizao
podendo influenciar nas relaes e decises da empresa causando conflitos entre
familiares e integrantes no pertencentes famlia, como clientes e colaboradores.
Os pontos fracos mais comuns so os que surgem quando famlia e empresa
entram em conflitos de interesse quanto a negcios, finanas, controles e
Administrao. Os pontos fortes por sua vez alm de ajudarem no planejamento
auxiliam na imagem da empresa perante a sociedade. Esses so o comprometimento
pessoal dos integrantes da famlia, a reputao valiosa da famlia diante da sociedade,
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Motivao tem o seu foco nos fatores internos ou externos organizao e desta
forma, como as aes individuais nascem em diferentes nveis de profundidade do
psiquismo humano, possuem necessariamente um desencadeamento dinmico
qualitativamente diferente (BERGAMINI, 1997, p.38). Assim identificado que
motivao intrnseca um conjunto de fatores pessoais ligados diretamente ao indivduo
e a motivao extrnseca remete aos fatores ambientais. Ambos esto relacionados
motivao de cada pessoa, direta ou indiretamente. Os fatores pessoais intrnsecos so
aqueles onde o indivduo ligado a algum objetivo, s vezes sem nem mesmo saber
exatamente o porque. Analisando, pode-se imaginar que a pessoa avalie algo que a
motive, pelo simples fato de ser um possvel valor pessoal, como a prtica de esportes.
Os fatores ambientais extrnsecos so aqueles que auxiliam o indivduo a ser levado a
atingir alguma meta atravs de algo objetivo, por exemplo, um elogio ou uma
recompensa. Neste caso, o fator ambiental auxilia na busca da motivao inicial em
realizar uma tarefa.
Resumidamente Ribas e Salim (2013) afirmam que a motivao sustentada por
ambos os fatores, intrnsecos e extrnsecos. Retomando o exemplo citado quanto
prtica de exerccios, pode-se afirmar que uma pessoa motivada intrinsecamente a
praticar exerccios fsicos, por conta dos resultados e valores pessoais, mas ao mesmo
tempo obtm estmulos extrnsecos, como o ambiente, os elogios e a recompensa. Esses
dois fatores somados aumentaro a busca pelos objetivos pessoais do indivduo,
aumentando sua vontade e motivao. Satisfao no trabalho uma varivel de atitude
que reflete como uma pessoa se sente em relao ao trabalho de forma geral (global) e
em seus vrios aspectos (facetas) (SPECTOR, 2002, apud RIBAS e SALIM, 2013,
p.21). A motivao tem representado um ponto de equilbrio com as informaes para
chegar a compreender melhor o comportamento dos colaboradores dentro da
organizao de grande ou pequeno porte.
Com grandes aes individuais e profundidade em diferentes nveis, para o
individuo entender, feito um estudo diferente para cada caso, contudo o resultado dos
processos com foco no comportamento observado; fcil a explicao de como se
origina e de como pode ocorrer no podendo ser determinado dentro de uma s teoria.
As grandes e pequenas empresas precisam investir para entender como seu colaborador
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Tanto sendo aes positivas quanto negativas como forma de punio que
constem no estatuto da empresa, as recompensas adquiridas aps um comportamento ou
resultado esperado determinam um feedback positivo, j uma punio ou mesmo um
direcionamento mais forte pode ser utilizado como feedback negativo sendo mais eficaz
aps um comportamento inadequado porm, mais corretivo. O objetivo do colaborador
nas recompensas como forma de ser reconhecido, tem grande poder para determinar um
melhor desempenho. Por isso os estudos sobre motivao comentam que se deva evitar
a utilizao de feedbacks negativos em excesso para direcionamento dos objetivos.
Segundo STTER e PORTER (1983, apud BERGAMINI, 1997, p 39) Assim,
estritamente falando, a teoria de reforar no uma teoria sobre motivao, porque, em
si mesma, ela no diz respeito quilo que energiza ou inicia o comportamento. Assim
possvel determinar se as descobertas de tais pensadores explicam muito sobre
comportamento humano nas organizaes, determinando conhecimento a respeito da
motivao. Com todas as aes de alinhamento e cumprimento de metas, acaba sendo
verificado um comportamento tipicamente motivacional. Como afirmam MILHOLLAN
e FORISHA (1972, apud BERGAMINI, 1997, p.40) A orientao comportamentalista
considera o homem um organismo passivo, governado por estmulos fornecidos pelo
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4. TEORIAS MOTIVACIONAIS
As Teorias Motivacionais abordadas nesta pesquisa so conceituadas e
entendidas como parte fundamental para o desenvolvimento da relao Motivao x
Colaborador, assim visando que se obtenha um parecer fundamental sobre a importncia
do tema abordado. As teorias de cunho motivacional estudam e apresentam fatores que
tentam explicar como as pessoas agem em relao a seu comportamento. Com base nos
pensadores abordados, busca-se aplicar as suas teorias no ambiente organizacional.
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como rob, estando ali apenas para gerar lucros, e caso isso no ocorra, a punio, ou
feedback negativo o primeiro passo que a empresa toma em relao ao indivduo.
Figura 1 - Teoria das Necessidades de Maslow
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5. LIDERANA
Segundo conceitos de vrios autores, Souza destaca em seu artigo:
Liderana um tipo de relacionamento de poder caracterizado pela percepo
dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o
direito de prescrever padres de comportamento na posio daquele que
dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade do membro do grupo
(SOUZA apud JANDA, 1960, p. 35).
organizaes, seus colaboradores, que fazem parte delas e as interaes pessoais que
podem estimular os melhores resultados em sincronia de todos.
A liderana se define em praticar o comando com as pessoas, enquanto
motivao uma espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o
organismo humano, determinando um dado comportamento (PEREIRA 2008). Ento
ele entendeu que os dois juntos significam uma ao de gerenciar os colaboradores,
buscando esse esforo e aplicando de forma pessoal e em benefcio prprio e mtuo,
inserido num determinado grupo. Todos os lideres tem o grande desafio de manter essas
pessoas motivadas, sabendo que sua gesto depender de uma anlise ambiental de cada
um, respeitando suas diferenas ou da equipe, atravs de seus pontos fortes, fracos e de
suas oportunidades, ameaas (SWOT). Quanto mais a gesto estiver informada sobre as
ferramentas de mercado (treinamentos, palestras, bibliografias entre outros) e souber
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como aplic-las a seus colaboradores, maior ser a chance de se conseguir o sucesso nos
resultados almejados.
As caractersticas de um lder gestor de empresa familiar so elencadas dessa forma:
Demonstram ser poderosos e fazem notar e transcender essa dimenso de poder. - Criam
uma zona de proteo contra aqueles que atacam o seu poderio atravs de penalidades. Protegem-se de qualquer oposio interna ou externa a fim de obterem maior coeso do
grupo. - Exigem absoluta lealdade a suas ideias e conceitos por parte do grupo
(empresarial e familiar). - Valorizam somente as suas virtudes e negam seus defeitos. Definem-se como portadores de uma nica verdade, constituindo-se na garantia da
continuidade da empresa. - Eliminam ou diluem a interao com outros grupos, fato que
refora suas. - Caractersticas negativas e gera maiores distores na sua percepo da
realidade. - Aplicam um regime ad hoc de prmios e castigos para influenciar melhor o
grupo, oferecendo mtodos objetivos de avaliao de desempenho (GRZYBOVSKI e
TEDESCO, 1998, p. 49).
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6. ESTUDO DE CASO
A empresa pesquisada situa-se em So Paulo, Capital, nos bairros da Vila
Olmpia e da Lapa, atua na rea de franquias, onde comercializa grandes marcas, de
vrios segmentos diferentes, atendendo investidores interessados em montar seu prprio
negcio. A empresa dispe de equipe de colaboradores, divididos nos dois locais de sua
instalao, que por sua vez, atendem de forma prtica os investidores. Na Vila Olmpia,
a empresa normalmente atende investidores que vem de outros Estados, por estar
localizada prxima ao aeroporto. O diferencial desta filial ter um showroom instalado
dentro da empresa, onde os investidores podem se imaginar em seu prprio negcio,
alm de entender melhor as instalaes e padres da mesma.
Na filial da Lapa, atendem os investidores que residem em So Paulo e buscam
praticidade, localizao e rpido atendimento. Nesta filial encontra-se a maior parte dos
colaboradores, alm de possuir uma estrutura mais completa. A estrutura organizacional
da empresa composta pelos diretores, alm dos colaboradores, distribudos entre
Recursos Humanos, Suporte, Tecnologia da Informao, Comercial, Financeiro,
Recepo e Atendimento.
Nas reunies com o diretor da empresa pesquisada atendeu e orientou esta
pesquisa, apresentando a estrutura das unidades, departamentos, modo de trabalho,
polticas etc.. Observa-se que os setores de vendas representam cerca de 60% da
estrutura total da companhia. O primeiro atendimento, as negociaes, visitas e
apresentaes das propostas so realizados pelo setor de vendas, que conta com suporte
das demais reas da empresa para que se concretizem os negcios.
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empresa, visitando as duas unidades fsicas instaladas em So Paulo, nas regies da Vila
Olmpia e Lapa. Responderam ao questionrio 63 colaboradores (Adendo A).
Nenhum dos colaboradores foi obrigado a responder, sendo que no foi
registrado o nome ou qualquer outra informao que identifique o entrevistado, portanto
foi garantida a confidencialidade e os procedimentos ticos. O nome da empresa no foi
divulgado para garantir a confidencialidade.
6.2. RESULTADOS DA PESQUISA
Foram Entrevistados 63 colaboradores de um total de 74 funcionrios
operacionais.
Conforme a pesquisa pode-se observar que:
empresa no se comunica de forma correta. Nmero este que pode ser visto como
relativamente alto, analisando a questo importante em confronto com os
relacionamentos interpessoais internos. Este um fator importante para o sucesso da
empresa, pois uma boa comunicao pode gerar melhores resultados. .
superior imediato 55%. H, porm, 23% que optaram negativamente, outros 22%
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afirmaram no ter opinio. Nas visitas, percebeu-se que os colaboradores tm medo dos
gestores, quando esto sob presso, fato este que pode estar ligado s metas de vendas.
positivas. Quando houve conversas com alguns colaboradores, estes reclamaram que os
departamentos administrativos, se reportam a eles de forma brusca, como se fossem
melhores por causa de sua posio. Para atend-los estabeleceram at mesmo regras,
como horrios e datas propcias.
dos entrevistados entende que a empresa reconhece os bons funcionrios. Fator este,
preponderante para o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores, comparando
com a motivao dos funcionrios, que se sentem valorizados e esto satisfeitos com a
empresa, o que pode tornar o ambiente agradvel e produtivo.
colaboradores, sendo que grande parte deles est satisfeita com a forma como a empresa
lida com o desenvolvimento dos colaboradores em relao aprendizagem tcnica.
temperatura. Eles consideram que, por vezes, o local muito frio ou muito quente, no
chegando a uma temperatura agradvel que fique a gosto de todos. Isso ocorre por conta
da regulagem do ar condicionado. Quanto higiene, disseram que a limpeza dos
banheiros s vezes precria, acumulando lixo e ficando horas sem a devida limpeza.
e que 60% indicaria um conhecido para trabalhar na organizao. Este fato com certeza
agrega valor imagem da empresa, principalmente no ramo onde atua, que conta com
poucos concorrentes.
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Esse fato ocorre devido vasta gama de produtos e servios oferecidos, pois mesmo
sendo treinados para efetuar vendas de determinados produtos, so obrigados a vender
todos os produtos da carteira, no se tornando especialistas em apenas um tipo de
franquia ou servio. Tambm alegaram que no possuem o devido suporte para realizar
as transaes de vendas, com um sistema de banco de dados lento que impacta no
rpido atendimento.
7. ANLISE E DISCUSSO
Para motivar preciso identificar o que motiva cada pessoa. Apesar de algumas
respostas negativas; conforme demonstram os resultados da pesquisa, a empresa
demonstrou algumas qualidades, como o suporte e incentivo aos seus colaboradores,
oferecendo boas condies de trabalho. A motivao dos colaboradores na empresa
comea primeiramente com o respeito entre os colegas de trabalho, constatao que se
notou nas visitas realizadas empresa, alm da analise das respostas obtidas por meio
das respostas dos questionrios. Por isso, necessrio que o departamento de Recursos
Humanos tenha controle quanto a essa situao, inovando a maneira de gerir pessoas e
reter talentos, oferecendo cada vez mais, melhores condies de trabalho. Mesmo
constando do questionrio aplicado, apenas em duas perguntas especficas e diretas
foram recebidas algumas reclamaes apontadas pelos colaboradores do departamento
de vendas, as quais dizem respeito ao mtodo de atendimento e venda inicial, onde no
existe uma definio de equipe especifica para cada tipo de franquia. O vendedor que
atender a ligao, independentemente de ser ele ou no o representante daquela marca,
o responsvel por vend-la, efetuando o atendimento de praxe. Isso torna o processo de
venda inicial realizado via telefone, uma atividade no atribuda a um especialista, pois
a equipe embora atenda todas as reas e tipos de franquias, no possui um colaborador
dedicado apenas quela venda da marca procurada pelo possvel cliente.
Procurou-se entender o motivo pelo qual este tipo de atendimento utilizado na
empresa e segundo o diretor isso ocorre h cerca de 10 meses, em fase experimental por
conta de problemas no passado, ocorridos com este departamento especfico de vendas.
Tal problema baseia-se no fato de que antes o atendimento era realizado por vendedores
treinados apenas para atender uma marca especfica. Contudo, embora o atendimento
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fosse feito de forma eficaz, nem sempre, independente da vontade do vendedor, ele
conseguia atender os investidores de forma eficiente, pois por diversas vezes, o
investidor o buscava e por motivos da prpria empresa, eles estavam fora, realizando
atendimento externo, auxiliando outros possveis franqueados ou em reunies. Portanto
tal mudana, segundo o diretor, foi necessria, em seu ponto de vista, visando o
atendimento gil e eficaz da empresa para com os possveis franqueados.
Adotou-se, ainda, esta nova medida, que todos os vendedores atendam todas as
marcas, pois assim acredita-se que os investidores ficam satisfeitos em ser atendidos
prontamente pelo vendedor que estiver de planto. Conforme anteriormente destacado,
de todos os setores visitados, o que mais apresentou resultados negativos o de vendas,
por conta do problema anteriormente apontado, logo este departamento pode ser uma
rea que necessite de ajustes em seus processos.
A empresa tem boas intenes, realiza periodicamente treinamentos, palestras
motivacionais, workshops, alm de possuir uma excelente politica de comisses e
prmios s equipes que mais se destacam. Tambm realiza festas espordicas, como por
exemplo, para os aniversariantes, sempre na ltima sexta-feira do ms que dedicada s
festas da equipe. Presenteia os colaboradores em datas especiais como dia dos pais, dia
da mulher, dia das mes, Pscoa, Natal etc. Qualidade de vida envolve o bem estar
fsico, mental, psicolgico e emocional, alm de relacionamentos sociais, com famlia e
amigos, sade, educao, poder de compra e outros fatores. Para motivar, acredita-se
que aes simples, porm cuidadosas, auxiliam o envolvimento e comprometimento de
toda a equipe.
7.1. RESPONSABILIDADES
As responsabilidades na empresa compreendem o nvel de trabalho que
executado diariamente, a qualidade e a importncia que esse trabalho traz para a
organizao. Todo trabalho importante, caso contrrio, a empresa no pagaria por ele.
Entende-se que quando o colaborador est insatisfeito com suas tarefas, primeiramente
porque no se identifica com elas e em ltimo caso, porque seu gestor est falhando na
hora de orientar o que deve ser feito ou controlando as atividades. O colaborador passa a
maior parte do tempo na empresa e por isso costuma-se dizer que sua segunda casa.
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Por isso a comunicao entre as pessoas da organizao deve ser saudvel, a ponto do
colaborador se desligar de sua vida pessoal enquanto trabalha; produzindo da melhor
maneira possvel. As pessoas ao ingressarem em uma organizao, sonham um dia, em
ter sucesso e reconhecimento. A carreira a sustentao para o desenvolvimento do
bom trabalho. Os indivduos querem ser bem sucedidos, ou ao menos estar contentes
com sua posio na empresa. Quando isso acontece a empresa ganha prestgio por parte
de seus colaboradores e estes desenvolvem mais e melhor seu trabalho por conta da
valorizao existente na organizao.
Da mesma forma que o relacionamento entre os colegas de trabalho, o
relacionamento com a superviso deve ser saudvel. difcil uma organizao se
sustentar, quando ela dominadora. necessrio haver respeito mtuo, considerao e
apreo por parte de todos, para que o ambiente de trabalho seja saudvel e produtivo.
Treinar e desenvolver colaboradores suprir suas carncias em relao ao trabalho ou
buscar de forma clara e objetiva o aprimoramento das tarefas. O Departamento de
Recursos Humanos est bem preparado para atender aos requisitos de treinamento e
desenvolvimento. As palestras, cursos e treinamentos oferecidos so bem aceitos e
refletem o bom desempenho aos colaboradores. claro que tambm um quesito que
sempre ser alvo de questionamentos e descontentamentos, mas pode-se verificar que
bem administrado pelo Departamento de Recursos. A empresa, embora com pouco
tempo no mercado, , hoje, uma organizao competitiva e em constante crescimento.
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realiza-lo. O trabalho pode ser eficiente, mas no ser eficaz, j que os dois dependem
um do outro.
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