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Segurança psicológica:
O contexto ideal para a prevenção de lesões

E. Scott Geller

Ao longo dos anos, foram introduzidos e aplicados vários termos para

abordar a psicologia da saúde e segurança no trabalho (SST). A este respeito, o

autor introduziu a segurança baseada no comportamento (BBS) em 1979; e durante

a década seguinte, o processo BBS de utilização de uma lista de controlo

comportamental derivada do trabalhador para sessões de observação e feedback

entre pares floresceu em popularidade e sucesso (Geller, 1997; Krause, Hidley, &

Hodson, 1996; Sulzer-Azaroff & Austin, 2000). Posteriormente, a necessidade de

abordar mais a dinâmica humana do que o comportamento observável inspirou a

fundação da segurança baseada nas pessoas (PBS), que incluiu o processo de

observação e feedback da BBS (Geller, 2005; 2008).

Em numerosas aplicações da BBS, o contexto ou a cultura organizacional

impediu a obtenção de resultados óptimos em matéria de prevenção de lesões. Este

facto levou ao conceito de cultura ou clima de segurança. Consultores e instrutores

de SSO introduziram métodos para cultivar uma cultura de segurança

organizacional - até mesmo uma cultura de segurança total (Geller, 1994; 2000;

2001) - que poderia apoiar um processo bem-sucedido de BBS ou PBS. As

empresas de consultoria começaram a comercializar e implementar inquéritos

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sobre a cultura de segurança para avaliar se uma organização estava "pronta para"

um processo BBS eficaz. As pesquisas de cultura mais benéficas apontam os

ajustes culturais específicos necessários para apoiar um processo BBS eficaz.

Recentemente, um novo conceito relacionado com a cultura entrou no domínio da

dinâmica humana da SST: a "segurança psicológica".

O que é a segurança psicológica?

"Segurança psicológica é ser capaz de se mostrar e empregar a si próprio

sem receio de consequências negativas para a autoimagem, estatuto ou carreira"

(Kahn, 1990, p.708). Nas organizações psicologicamente seguras, os participantes

sentem-se aceites e respeitados e acreditam que não serão humilhados ou

castigados se manifestarem as suas dúvidas, preocupações, erros ou novas ideias.

Os trabalhadores que se sentem psicologicamente seguros estão mais empenhados

no seu trabalho; falam com mais frequência e estão motivados para melhorar o

desempenho da sua equipa e organização (Detert & Trevino, 2008; Edmondson,

1999).

O Dr. Timothy Clark (2020a) descreve quatro fases da segurança

psicológica: segurança da inclusão, segurança do aprendente, segurança do

contribuinte e segurança do desafiador. A segurança da inclusão é a fase de base,

quando os indivíduos se sentem aceites no seu grupo ou equipa de trabalho.

Sentem um estado pessoal confortável de pertença e interdependência.

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Na fase seguinte - segurança do aluno - os indivíduos participam na

aprendizagem e no ensino contínuos. Como aprendentes, demonstram abertamente

a sua vulnerabilidade, fazendo perguntas e pedindo ajuda sem receio de serem

ridicularizados ou envergonhados. Solicitam feedback para serem o melhor que

podem ser; e sempre que apropriado, fornecem feedback para ensinar os outros.

Por outras palavras, os membros da equipa nesta fase de segurança psicológica

cultivam a melhoria contínua como alunos e professores, dependendo das situações

e circunstâncias.

Quando os empregados ou membros da equipa dão aos outros feedback

de apoio e/ou corretivo, atingiram a fase de "segurança do colaborador".

Com uma mentalidade de "fazer a diferença", estes indivíduos sentem-se

habilitados a dar contributos significativos para a sua equipa e para a organização.

Os participantes atingem o nível máximo de segurança psicológica quando se

sentem à vontade para desafiar o status quo. O Dr. Clark refere-se a este estado

como "bravura intelectual" - uma "vontade de discordar, dissentir ou desafiar o

status quo num cenário de risco social em que se pode ser envergonhado,

marginalizado ou punido de alguma forma" (Clark, 2020b, p. 10).

Note-se como estes quatro níveis de segurança psicológica sugerem a

utilização de vários itens ou questões de inquérito para determinar o nível de

segurança psicológica percebido por um indivíduo. Mais especificamente, um

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inquérito cultural poderia solicitar a opinião dos colaboradores relativamente às

seguintes afirmações, atribuindo a cada afirmação uma pontuação de "1" a "5"

numa escala de Likert, com "1" para "Discordo totalmente" e "5" para "Concordo

totalmente". [Tenha em atenção que estes itens do inquérito são apenas sugestões e

teriam de ser personalizados para um local de trabalho específico].

1. Tenho um sentimento positivo de pertença à minha equipa de trabalho.

2. Sinto-me à vontade para fazer perguntas ao meu supervisor sobre o meu

trabalho.

3. Peço de bom grado a ajuda dos meus colegas de trabalho sempre que necessário.

4. Dou frequentemente conselhos de melhoria do trabalho a outros empregados.

5. Contribuo para o sucesso global da minha organização, para além do simples

cumprimento das as minhas tarefas.

6. Sinto-me à vontade para sugerir planos de trabalho ou práticas alternativas ao

meu supervisor.

7. Manifestei preocupações à direção sobre a política da empresa sem

consequências negativas. consequências negativas.

8. Recebi palavras de aprovação do meu supervisor depois de sugerir uma

mudança num determinado procedimento, processo ou plano de trabalho.

Ligações à SST

Um artigo publicado na Safety+Health (Vargas, 2021) introduziu a segurança

psicológica como um "conceito em voga na gestão" (p.42) e relatou declarações de

entrevistas relacionadas com o mesmo de profissionais de segurança conceituados.

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Por exemplo, Rosa Antonia Carrillo sublinhou a necessidade de os trabalhadores

"sentirem que é psicologicamente seguro dar más notícias, partilhar erros, partilhar

preocupações ou mesmo dar feedback crítico, porque não podemos melhorar sem

esse feedback" (p. 43). De forma semelhante, Mark Hambrick, diretor regional de

saúde e segurança da Silent-Aire USA, referiu que "a segurança psicológica é a

capacidade de ter conversas difíceis e de crescer com elas enquanto indivíduo,

grupo, equipa e organização" (p. 44).

Como indicado anteriormente, o sucesso do BBS na prevenção de lesões

depende da entrega e aceitação de feedback comportamental individual. Depois de

preencher uma lista de verificação comportamental derivada do empregado,

incluindo relatórios de factores ambientais que possam ter influenciado o

comportamento observado, o observador deve comunicar os resultados ao

trabalhador observado. No entanto, muitas organizações e os seus empregados

ignoram este passo do BBS e entregam a informação da lista de verificação a um

indivíduo que introduz os dados num programa de computador que calcula médias

para comparar percentagens seguras e de risco entre equipas de trabalho, tanto

dentro como entre organizações.

Porque é que muitas aplicações BBS omitem o processo crítico de feedback

interpessoal? Uma resposta óbvia: falta segurança psicológica. O que é que isto

significa em termos operacionais práticos? O que é que falta numa organização que

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omite a inestimável componente de conversação interpessoal do BBS? Sim,

voltamos a considerar a cultura de segurança - o contexto ambiental e social do

local de trabalho que pode facilitar ou dificultar a segurança psicológica.

Cultivar a segurança psicológica

Tendo em conta os benefícios óbvios da segurança psicológica, chegamos à

questão central: Como é que uma organização pode cultivar uma cultura de

trabalho que promova, apoie e sustente a segurança psicológica entre os seus

colaboradores? Uma resposta de uma só palavra a esta questão vital e provocadora

é simplesmente "liderança". Os líderes de uma organização definem o tom cultural

dessa organização, permitindo ou não a confiança interpessoal e o diálogo franco e

aberto que reflecte um determinado nível de segurança psicológica.

Muitos profissionais de segurança são autores de artigos que identificam

uma variedade de características de liderança que inspiram e apoiam a segurança

psicológica, incluindo o autor deste artigo (Geller, 2000, 2008, 2016). Aqui,

consideramos seis qualidades básicas de liderança que foram empiricamente

verificadas para distinguir os líderes de "boas" e "grandes" empresas, e observamos

a sua ligação com o incentivo e a promoção da segurança psicológica. Muitos

leitores reconhecerão esta referência ao best-seller clássico: "From Good to Great"

de Jim Collins (2001).

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Há mais de duas décadas, Jim Collins e a sua equipa de investigação

estudaram onze empresas que passaram de boas a excelentes e que mantiveram

este nível de excelência durante pelo menos 15 anos. Compararam

sistematicamente estas empresas que passaram de boas a óptimas com um conjunto

cuidadosamente selecionado de onze empresas que mantiveram uma boa

produtividade e lucros durante pelo menos 15 anos, mas que nunca passaram de

boas a óptimas.

Collins e a sua equipa de investigação descobriram uma série de qualidades

comuns entre as empresas de boas a excelentes. Entre essas distinções estavam as

seguintes características de liderança observadas nas onze organizações de boas a

excelentes. Por favor, considere como cada uma destas seis qualidades de liderança

se relaciona com o cultivo de uma cultura de trabalho que facilita a segurança

psicológica.

1. Manifestar humildade pessoal ou modéstia convincente

Esta qualidade de liderança é objeto de uma atenção prioritária no livro de

Collins. O autor relata vários estudos de caso de empresas que não atingiram o seu

potencial porque os seus líderes estavam mais preocupados com a sua própria

notoriedade do que com a reputação da empresa. Os "líderes de bons a grandes

nunca quiseram tornar-se heróis maiores do que a vida", em vez disso, "eram

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pessoas aparentemente normais que produziam tranquilamente resultados

extraordinários" (p. 28).

2. Projetar o sucesso para além de si próprio

Relacionado com a primeira qualidade de liderança, os líderes de bom para

grande atribuem o sucesso da empresa a outros factores que não eles próprios.

Como pensadores sistémicos, vêem o panorama geral e compreendem que o seu

sucesso depende das pequenas conquistas diárias de vários indivíduos.

Reconhecem regularmente as contribuições sinérgicas dos muitos empregados que

permitem resultados notáveis.

3. Aceitar a responsabilidade pelo fracasso

Ao mesmo tempo que espalham o sucesso para além de si próprios, os

líderes de bom para grande assumem total responsabilidade pelos fracassos

organizacionais. Enfrentam os factos brutais dos resultados menos desejados e

responsabilizam-se a si próprios sem culpar outras pessoas ou apenas a "má sorte".

Curiosamente, Collins e a sua equipa descobriram que os líderes das empresas

comparadas culpavam frequentemente os outros pelo desempenho medíocre, ao

mesmo tempo que assumiam o crédito pessoal pelos resultados extraordinários. Os

psicólogos sociais chamam a este fenómeno o "enviesamento em benefício

próprio" (Mezulis, Abramson, Hyde, & Hankin, 2004).

4. Promover uma cultura de aprendizagem

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Os líderes humildes estão abertos a novas informações. Estão sempre a

aprender, com uma crença fervorosa na melhoria contínua. Os líderes de bons a

óptimos facilitam a recolha de factos para aprender e melhorar, não para encontrar

alguém a quem culpar. Lideram com perguntas em vez de respostas e promovem o

diálogo e o debate francos e abertos. O resultado: Os empregados não estão

satisfeitos com o status quo, mas estão continuamente empenhados em encontrar

formas de melhorar o desempenho da empresa. Estão constantemente atentos às

possibilidades de aperfeiçoamento dos processos - procurando diligentemente as

melhores soluções para os problemas e apresentando regularmente sugestões para

aperfeiçoar as suas operações.

5. Trabalhar para conseguir, não para evitar o fracasso

Apesar de revelarem e enfrentarem factos brutais, os bons a grandes líderes

nunca vacilam na sua determinação de serem grandes. O fracasso não é uma

opção; nem sequer é considerado. Com uma atitude otimista, estes líderes

concentram-se em alcançar um sucesso exemplar. Dedicam-se à empresa que

idealizaram com uma consistência fanática e uma constância disciplinada de

objectivos.

6. Incentivar a auto-motivação para um trabalho com significado

A auto-motivação é fundamental para uma produtividade segura e a longo

prazo e é reforçada sempre que as percepções de escolha pessoal ou autonomia,

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competência e comunidade ou relação são aumentadas (Deci & Flaste, 1995; Deci

& Ryan, 1995; Geller, 2016b). Além disso, as pessoas estão auto-motivadas

quando os seus comportamentos têm consequências naturais e contínuas que são

gratificantes.

Quando é que o comportamento no trabalho se torna intrinsecamente

gratificante e auto-motivador? Resposta: Quando as pessoas acreditam que o seu

trabalho tem significado. Quando é que isso acontece? Resposta: Por vezes, o valor

especial do esforço é óbvio, como quando as pessoas estão envolvidas em

actividades que previnem lesões não intencionais. No entanto, mesmo nestes casos,

é fundamental proporcionar apreço interpessoal, gratidão e feedback de apoio para

garantir às pessoas que estão a realizar um trabalho significativo. Os grandes

líderes sabem como promover e apoiar a auto-motivação e fazem-no

frequentemente.

Esta sexta qualidade de liderança é especialmente significativa para a SST,

porque define uma fonte auto-transcendente de motivação auto-dirigida (Maslow,

1971). Especificamente, trabalhar para manter as pessoas livres de lesões é,

obviamente, um comportamento significativo de cuidar ativamente das pessoas

(AC4P) que alimenta a auto-motivação. A este respeito, Jim Collins termina o seu

best-seller com o seguinte: "É impossível ter uma vida óptima se não for uma vida

com significado. E é muito difícil ter uma vida com sentido sem um trabalho com

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sentido" (p. 210). Os líderes de segurança fazem um trabalho significativo e, por

conseguinte, têm vidas significativas.

Grandes líderes e segurança psicológica

As ligações óbvias entre as qualidades dos líderes de bom a excelente,

definidas há mais de duas décadas por Jim Collins e a sua equipa de investigação, e

as qualidades de liderança supostamente necessárias para inspirar e apoiar a

segurança psicológica são bastante notáveis. De facto, Susan Vargas (2021)

concluiu a sua introdução à segurança psicológica enumerando cinco formas de

cultivar a segurança psicológica: 1) Fazer perguntas; 2) Ser humilde; 3) Construir

relações; 4) Valorizar todas as perspectivas; e 5) Promover a autonomia.

Embora os directores e supervisores sejam designados para as suas posições

corporativas, qualquer funcionário pode optar por ser um líder, praticando as seis

qualidades dos líderes bons a grandes, aqui analisadas como chave para nutrir a

segurança psicológica. Note-se também que estas qualidades de liderança são

relevantes para além do local de trabalho, para instalações educativas, agências de

serviços comunitários, equipas desportivas e para o lar.

Conclusão

Este breve artigo aborda uma importante dinâmica humana que está a tornar-

se bastante predominante no mundo empresarial nos dias de hoje, incluindo a SST.

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Embora o conceito de "segurança psicológica" possa parecer novo para alguns

leitores, na realidade apareceu na literatura sobre gestão há pelo menos 30 anos.

Além disso, embora as vantagens de segurança e produtividade de cultivar uma

cultura de trabalho, educacional ou doméstica que facilite e apoie a segurança

psicológica sejam óbvias e exijam uma consideração séria, tal missão ou visão não

é certamente nova. Como explicado neste documento, a necessidade de cultivar

uma cultura de confiança interpessoal, colaboração interdependente e melhoria

contínua tem sido uma missão primária da SST desde os anos 80 ou talvez antes.

De facto, as estratégias de liderança propostas para melhorar e apoiar a segurança

psicológica são as mesmas que foram identificadas empiricamente há mais de 20

anos como qualidades praticadas pelos líderes de organizações especialmente bem

sucedidas.

A revelação de que uma determinada dinâmica humana não é nova nem

inovadora não diminui a sua relevância e importância. Se um novo rótulo para um

conceito útil atrai mais atenção e implementação, então houve um progresso

positivo.

Referências

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