Ergonomia e Segurança

do Trabalho
Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Me. Alessandro José Nunes da Silva

Revisão Textual:
Prof.ª Dra. Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
 Por uma Cultura de Segurança
nas Organizações

• Introdução à Cultura de Segurança;

• Sistema de Gestão de Ergonomia;
• Gestão da Ergonomia – Comitê de Ergonomia;
• Constituição do Comitê de Ergonomia – COERGO.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Apresentar o tema cultura de segurança visando à proteção e prevenção dos trabalhadores
e dos meios ambientes de trabalho;
• Apresentar a organização e as normativas para construção de Sistema de Gestão de Ergonomia;
• Apresentar a organização e as ações do Comitê de Ergonomia.
UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

Introdução à Cultura de Segurança

Por que é importante compreender a cultura?

Essa compreensão permite integrar as ações fragmentadas dentro de uma organi-

zação e, assim, permite aprimorar as ações de proteção e prevenção dentro do meio
ambiente de trabalho.

Para Rocha e Vilela (2021),

a cultura pode ser definida como maneiras de agir compartilhadas, sendo

repetidas e convergentes, baseadas em maneiras de pensar, saberes, crenças
e valores comuns. Falar de cultura é se referenciar a maneiras de fazer e pen-
sar compartilhadas no seio de um determinado coletivo. (ROCHA; VILELA,
2021, p. 324)

A construção cultural dentro de uma organização tem uma variação muito grande,
uma vez que existem ao longo do tempo muitas mudanças (vendas, troca de gestores,
de diretores, de proprietários etc.). Por isso a cultura da organização é progressivamente
construída pelas interações dos indivíduos no curso da história, determinando as maneiras
de fazer e pensar do grupo como um todo (ROCHA; VILELA, 2021).

O que é Cultura de Segurança? Disponível em: https://youtu.be/viU0y08kW6E

A Comissão de Saúde e Segurança (HSC – Health and Safety Commission) é um órgão

público não departamental do Reino Unido que foi criado Lei de Saúde e Segurança no
Trabalho, e essa instituição define:
A cultura de segurança de uma organização é o produto dos valores,
atitudes, percepções, competências e padrão de comportamento de in-
divíduos e grupos que determinam o comprometimento, o estilo e a pro-
ficiência do gerenciamento da segurança do trabalho da organização.
Organizações com culturas de segurança positivas são caracterizadas pela
comunicação fundada na confiança mútua, pela percepção compartilhada
da importância da segurança e pela confiança na eficácia das medidas
preventivas. (REASON, 1997, p. 194)

Na catástrofe de Chernobyl, os investigadores apontaram que a cultura da empresa

é amplamente enfraquecida quando, em todos os níveis da organização, no que diz res-
peito à segurança industrial, colocam as prioridades:
• Produção em detrimento da segurança;
• Tolerância de não conformidades técnicas e de procedimentos em segurança;
• Deficiências na formação e na comunicação de segurança;
• Clima de trabalho deteriorado etc.
Para aprofundar esse olhar, o professor Hudson (2001) propõe os estágios de matu-
ridade de cultura de segurança conforme descritos abaixo:

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 Quadro 1 – Estágios de Maturidade

Na maioria das vezes, neste estágio praticamente não existem pro-

fissionais que atuam com a preocupação da saúde e segurança no
Patológico meio ambiente do trabalho; neste estágio, não há ações na área de
segurança do trabalho na organização. O máximo que se procura
fazer é atender à legislação.

Os profissionais de saúde e segurança podem não ter autonomia ne-

cessária ou não têm formação para mudar de cenário. Neste estágio,
as ações da organização da área de saúde e segurança no trabalho
Reativo são realizadas somente depois de acidentes de trabalho terem
acontecido. Ações não são sistemáticas, buscam dar respostas aos
acidentes do trabalho, procurando remediar a situação.

Os profissionais de saúde e segurança têm mais autonomia ne-

cessária e começam a trabalhar com equipes multidisciplinares.
Neste estágio, a organização tem sistema para gerenciar riscos
Calculativo nos locais de trabalho, mas ainda não tem a visão sistêmica da
saúde, segurança e meio ambiente. Ações estão mais voltadas
para quantificar os riscos.

Os profissionais de saúde e segurança têm bastante autonomia e

as atividades de trabalho estão entre equipes multidisciplinares.
É o desenvolvimento do estágio de transição para o estágio da
Proativo cultura construtiva. O líder da organização, com base nos valores
da organização, conduz as melhorias contínuas para a saúde, se-
gurança e meio ambiente. Procura se antecipar aos problemas, ou
seja, busca conhecê-los antes que aconteçam.

Os profissionais de saúde e segurança têm que possuir muita expe-

riência nas áreas de atuação, bem como é necessário um bom rela-
cionamento com as equipes multidisciplinares, uma vez que serão
cobrados por indicadores de melhorias constantemente. Existe um
Construtivo sistema integrado de saúde, segurança e meio ambiente, no qual a
organização se baseia e se orienta para realizar seus negócios. A or-
ganização tem as informações necessárias para gerir o sistema de
segurança do trabalho, está constantemente tentando melhorar e
encontrar as melhores formas de controlar os riscos.

Gonçalves Filho et al. (2011) organiza uma proposta para que as equipes de saúde e se-
gurança das organizações possam criar a estratégia de implantar o modelo desenvolvido:

Quadro 2 – Fatores de maturidade de cultura de segurança

Neste momento os trabalhadores têm que relatar os erros, os

acidentes e os incidentes ocorridos dentro da organização, que
Informação geram indicadores para a organização monitorar o desempenho
da segurança do trabalho.

A atuação da organização visa aprimorar as informações, desta-

cando as análises dos acidentes e dos incidentes em profundidade,
Aprendizagem sem procurar culpados, e gerando propostas de ações de melhoria
organizacional que serão implementadas, com comunicação aos trabalhadores.
Sempre ocorre a busca contínua de melhorar os processos visando
à segurança do trabalho.

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UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

Em uma organização democrática, necessita de comunicar com

todos os trabalhadores, por isso a forma de comunicar os temas
relativos à segurança do trabalho é fundamental. deve existir
Comunicação canal aberto de comunicação entre os empregados e superiores hie-
rárquicos. Inclui também se comunicação chega aos empregados, se
é compreendida por eles e se a organização monitora a efetividade
da comunicação.

A organização planeja e permite organização das equipes, dispo-

nibiliza recursos (tempo, dinheiro, pessoas) e suportes alocados
para a gestão da segurança do trabalho, pelos status da segurança
do trabalho em relação à produção, pela existência de um Sistema
de Gestão da Segurança do Trabalho, em que constam a visão e
Comprometimento objetivos da organização, definição de responsabilidades, a polí-
tica de treinamento e qualificação, procedimentos, recompensas,
sanções e auditorias. O verdadeiro comprometimento significa
mais que políticas escritas e mencionar a importância da segu-
rança do trabalho nos discursos, precisa haver coerência entre as
palavras e a realidade.

Busca sempre que todos participem deste processo, o retorno de

experiência é uma estratégia, as equipes devem permitir a partici-
pação dos empregados nas questões de segurança, como na análi-
se dos acidentes e incidentes que lhe diz respeito, na identificação e
Envolvimento análise dos riscos do ambiente de trabalho, nas propostas de ações
para melhoria da segurança do trabalho e sua implementação, na
elaboração e revisão dos procedimentos relacionados com sua ati-
vidade, no planejamento das suas atividades, e a participação em
comitês de segurança, encontros de segurança etc.

Fonte: Adaptado de GONÇALVES FILHO, et al.,2011

Para refletir, a cultura de segurança somente pode ser observada em organizações que
têm compromissos prévios. Fleming (2001) descreve um alerta de que o seu modelo de cul-
tura de segurança somente é aplicável em organizações que atendam aos seguintes critérios:

Importante!
• Tenha um adequado Sistema de Gestão da Segurança do Trabalho;
• A maioria dos acidentes de trabalho não é causada por falhas técnicas;
• Atenda às leis e normas sobre segurança do trabalho;
• A segurança do trabalho é dirigida para evitar acidentes.

Sistema de Gestão de Ergonomia

Nesta unidade, discutiremos, detalhadamente, como criar o comitê e como mantê-lo,
a fim de oferecer uma metodologia adequada para sua implantação e manutenção, como
forma de garantir a aplicação adequada da ergonomia e todos os seus desmembramentos.
Já estudamos, anteriormente, Antropometria (medidas dos segmentos corpóreos), Fi-
siologia (funcionamentos dos sistemas dos seres vivos) e Biomecânica (estudo dos movi­
mentos do corpo humano). Esses conceitos serão de grande utilidade ao estudarmos

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algumas ferramentas e métodos aplicados à ergonomia, dentre os vários existentes.
Todavia, neste contexto, compreender a forma de execução, seus estágios e a condução
da negociação são fundamentais para o sucesso das ações ergonômicas.

O Sistema de Gestão visa organizar uma empresa por meio da identificação dos pro-
cessos de uma organização, identificando-se entradas e saídas, deve-se estabelecer um
sistema de controle – verificação a fim de criar dados “vivos” sempre atualizados – que
permita aos líderes tomarem decisões objetivas e efetivas. Todo e qualquer conjunto de
normas e procedimentos que a organização seja sistêmica pode ser considerado um sis-
tema de gestão. O conjunto de normas e procedimentos mais conhecidos são as normas
da série ISO 9000.

A família de normas International Standart Organization - ISO 9000 originou-se na

Suíça na década de 1980. Em virtude da formação e consolidação do Mercado Comum
Europeu, surgiu a necessidade de estabelecerem padrões que norteassem as operações
de negócios neste bloco. Surge, então, em 1987, a primeira versão de normas ISO 9000.

As normas ISO 9000, versão 1987, possuíam 20 elementos, eram extremamente

burocráticas e divididas em:
• ISO 9001: Todas as operações da cadeia produtiva atendiam aos pré-requisitos da
norma (inclusive projeto);
• ISO 9002: Todas as operações da cadeia produtiva atendiam aos pré-requisitos da
norma (exceto projeto);
• ISO 9003: Garantia da qualidade na inspeção final.

Em 1994, houve uma revisão nas normas ISO 9000. Nessa época, a indústria auto-
mobilística mundial vivia um cenário em que cada região era precedida por um sistema:
• VDA: Sistema alemão;
• AVSQ: Sistema Italiano;
• EAQF 94: Sistema francês;
• GM, Chrisler, Ford: (big 3) – QS – Norma certificável.

Em 2000, houve uma grande revisão na norma de caráter conceitual, passando de

“Gestão pela garantia da qualidade” para “Gestão por processos”. A QS 9000 tinha
base na revisão de 1994 da ISSO, que era excessivamente burocrática e, com a evolução
conceitual que veio com a revisão do ano 2000, a QS 9000 tinha ficado obsoleta. Com
a pressão dos fornecedores da indústria automobilística para que houvesse uma norma
única a ser seguida a nível global, surge a ISO TS 16.949.

A ISO TS 16.649 foi uma harmonização dos requisitos na norma e de outros sis-
temas vigentes no segmento (VDA, AVSQ, EAQF 94, QS) e surge conceitualmente
atualizada, pois se baseia na revisão 2000 da ISO com foco em gestão por processos.

A ISO TS 16.649 conta, além dos requisitos da norma, com a seção de “Requisitos
específicos do cliente” que são, basicamente, o atendimento às normas internas do cliente
como simbologia, nomenclatura, características críticas, especificações, regime de quali-
ficação de fornecedores etc.

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UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

Historicamente, a grande maioria das inovações tecnológicas e de gestão toma forma

e ganham força na indústria automobilística, abrindo precedente para aplicação nos
demais segmentos de mercado. A família de normas ISO 9000 é “certificável”, isso quer
dizer que deve ser contratado um organismo certificador, externo à empresa, que en-
viará pessoas qualificadas, treinadas e com larga experiência de mercado. Essas pessoas
são chamadas de auditores e vão promover auditoria no sistema de gestão da empresa.

Os auditores vão verificar in loco se a documentação elaborada pela empresa (manual,

procedimentos, instruções de trabalho e registros) é condizente com a realidade. São res-
ponsabilidades do auditor:
• Definir os requisitos para cada auditoria, incluindo as qualificações exigidas do auditor;
• Planejar a auditoria, preparar os documentos de trabalho e instruir a equipe auditora;
• Analisar criticamente a documentação para determinar sua adequação;
• Relatar imediatamente ao auditado as não conformidades;
• Relatar quaisquer obstáculos importantes encontrados durante a realização da auditoria;
• Relatar os resultados da auditoria de maneira clara, conclusiva e sem atraso indevido;
• Agir de acordo com os requisitos de auditoria aplicáveis;
• Comunicar e esclarecer os requisitos da auditoria;
• Planejar e realizar sua atribuição eficaz e competentemente;
• Verificar a eficácia das ações corretivas adotadas como resultado da auditoria (caso
seja solicitado);
• Cooperar e apoiar o auditor líder;
• Manter-se dentro do escopo da auditoria;
• Ser objetivo;
• Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes para permitir a formulação de
conclusões;
• Ficar atento a quaisquer indicações de evidências que possam influenciar os resultados
da auditoria e, possivelmente, exigir uma auditoria mais ampla.

Por outro lado, há responsabilidade do auditado, dentre as quais se destacam:

• Informar aos funcionários envolvidos os objetivos e escopo da auditoria;
• Apontar membros responsáveis para acompanhar a equipe auditora;
• Prover a equipe auditora de todos os recursos necessários para assegurar um pro-
cesso de auditoria eficaz e eficiente;
• Prover o acesso às instalações e ao material comprobatório, conforme solicitado
pelos auditores;
• Cooperar com os auditores para permitir que os objetivos da auditoria sejam atingidos;
• Determinar e iniciar ações corretivas baseadas no relatório de auditoria;
• Determinar a necessidade e o propósito da auditoria;
• Determinar a organização auditora;

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 • Determinar o escopo geral da auditoria, a norma de sistema da qualidade, ou docu-
mento que deve ser seguido;
• Receber o relatório de auditoria;
• Determinar o acompanhamento a ser adotado.
ISO série 14.000 – Gestão Ambiental: A ISO 14.001 é uma norma de, relativamente,
simples aplicação, mas, em um dos seus requisitos, pede-se que siga as legislações am-
bientais vigentes no local da unidade a ser certificada. No caso do Brasil, são mais de
80.000 leis relacionadas ao meio ambiente. Deve-se considerar também a hierarquia
das leis: municipal, estadual e federal que, em muitos casos, são divergentes. Deve ser
aplicada a lei mais rígida independentemente da hierarquia das leis. A norma consiste
basicamente em três pontos:
• Levantamento dos aspectos e impactos ambientais;
• Classificação dos riscos relacionados aos impactos ambientais (pode ser FMEA);
• Estabelecimento de planos para que esses aspectos sejam identificados e controlados,
além da aplicação de toda legislação vigente.
A organização deve ter um plano de atendimento a emergências (fogo, explosão,
contaminação etc.), deve-se responder à questão: qual o dano que vai causar ao meio
ambiente se isso acontecer? O plano de atendimento à emergência deve contar, inclusive,
com simulações.

Você Sabia?
Hoje, o país que mais certifica a norma ISO 14.001 (gestão ambiental) e a ISO 50.000
(gestão de energia) é o Japão.

Existem outras normas que não pertencem à família ISO, mas são igualmente certi-
ficáveis:
• Normas de segurança: OHSAS – abordada mais profundamente, ainda nesta
unidade. A partir de dezembro de 2017, a norma que conhecemos como OHSAS
18.001 integrará a família ISO com o nome de ISO 45.001;
• Responsabilidade social: SA 8.000 (norma criada a partir do “escândalo da Nike”,
quando veio a público a submissão do ser humano ao trabalho escravo – regime de
escravidão – sem condições dignas de trabalho);
• PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat): o
programa brasileiro de qualidade e produtividade do habitat foi uma forma do go-
verno federal brasileiro fazer com que a indústria da construção civil se preocupasse
com qualidade e produtividade. As construtoras (e não incorporadoras) que seguem
todos os elementos da norma do PBQP-H ganham o direito de usar o selo de quali-
dade, após passar por auditoria de organismo certificador devidamente qualificado.

O PBQP-H segue a norma ISO revisão 2000 (com ênfase em gestão de processos).
A empresa que possui a certificação PBQP-H consegue financiamento de todo seu
empreendimento com recursos do governo sem precisar dispor de recursos próprios

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UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

que, muitas vezes, pode ser a fronteira entre o sucesso e o fracasso de construtoras de
qualquer porte.

O PBQP-H é uma norma evolutiva com três níveis:

• Nível D: é a fase em que as construtoras firmam um compromisso junto ao mi-
nistério das cidades, para desenvolver um manual de documentos e mais alguns
documentos que provem que a empresa existe (contrato social etc.) e, ainda, um
cronograma evolutivo da organização até o nível A.
• Do nível C ao nível A, o processo corre com organismo certificados, posto que a
norma PBQP-H é certificável.
• O nível A é a ISO completa, mais o “PQO” (planejamento de qualidade da obra) que
consta, dentre outros requisitos, os de estrutura organizacional da obra, projeto do
canteiro, objetivos da obra, plano de contingência da obra etc.

A OIT /2001 – diretrizes sobre o sistema de gestão em segurança e saúde no trabalho

define sistema de gestão como:

“O conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos que tem por pressu-

postos o estabelecimento de uma Política de Saúde e Segurança do Trabalho e que
alcance os objetivos propostos.”

Gestão da Ergonomia –
Comitê de Ergonomia
Trocando Ideias...
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre a indicação de um modelo de aplicação de
gestão da ergonomia, é importante ressaltar que a gestão da ergonomia é necessária
quando a organização mobiliza recursos para promover a integração, mais harmônica
possível, entre homem, sistema e ambiente. Apesar de termos afirmado, anteriormente,
que a ergonomia deve propor um “modelo um mental” no sentido de ser uma forma de
pensar e agir no emprego e fora dele, nesse contexto, o modelo sugerido de gestão da
ergonomia dedica-se a uma organização, seja manufatureira, ou de serviços. O modelo
proposto oferece um “caminho” ao sistema de certificação internacional de saúde e se-
gurança do trabalho, que, a partir de dezembro de 2017 será “rebatizado” e passará a
integrar a família ISO com a identificação de ISO 45.001.

Sugere-se que “Gestão da ergonomia” seja um processo maior a ser implantado em fases:
• 1º Fase: Início do processo;
• 2º Fase: Ciclo de melhoria – atuação;
• 3º Fase: Desenvolvimento em longo prazo.

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 Sugere-se, ainda, que a implantação da primeira fase, denominada “Início do Processo”,
seja feita a partir dos 5 pilares:
• 1º Pilar: Apoio da alta administração;
• 2º Pilar: Treinamentos;
• 3º Pilar: Participação dos funcionários;
• 4º Pilar: Estruturação do serviço médico;
• 5º Pilar: Estruturação administrativa.

1º Pilar – Apoio da Alta Administração

Deve-se promover uma reunião inicial com a alta administração e líderes de todas as
áreas relacionadas à saúde do trabalhador, cujo objetivo deve ser criar consciência da
importância da ergonomia na alta administração, e esta deve dar seu apoio em todas as
fases do processo. A reunião deve, também, mostrar à alta administração um resumo e
a estrutura do projeto e custo benefício dessa iniciativa.

Importante!
Deve ser solicitado apoio ao staff e promover a assinatura de Declaração de Princípios de
Atuação Ergonômica.

A Declaração de Princípios de Atuação Ergonômica é um documento, assinado pela

alta administração, que deverá nortear as ações ergonômicas da organização, tais como:
o que fazer, quando fazer, como fazer, quanto fazer, quem deve fazer e quanto deve custar
às ações ergonômicas que a organização deverá tomar.

2º Pilar – Treinamentos
A organização deve promover treinamentos sobre conhecimentos gerais em ergono-
mia, tais como:
• Situações atuais da empresa;
• Processo de gestão;
• Participação efetiva.
Participação na identificação de problemas e identificação de soluções mais adequa-
das (8 horas para engenheiros e técnicos, 4 horas para encarregados e líderes e de 1 a
2 horas para funcionários).

3º Pilar – Participação dos Funcionários

Identificar precocemente os aspectos ergonomicamente inadequados. Direcionar
qual proposição de solução terá melhor chance de dar resultados. Aplicar questionários.

4º Pilar – Estruturação do Serviço Médico

Atender e entender quadros álgicos, identificando possíveis fatores causais, detectando
áreas e movimentos críticos a serem trabalhados pelo comitê. Médico do trabalho deve

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UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

acompanhar as reuniões do comitê ajudando em análises ergonômicas e em estabeleci-

mento de ações prioritárias.

5º Pilar – Estruturação Administrativa

Acompanhamento de problemas e medidas corretivas e preventivas.

Constituição do Comitê de
Ergonomia – COERGO
• Ações do Comitê: identificar problemas ergonômicos, implantar soluções realizando
mudanças para reduzir ou eliminar riscos (causas de desconforto, fadiga e lesões)
aplicando princípios da ergonomia, validar dados e acompanhá-los periodicamente;
• Nº de Comitês de Ergonomia: depende da organização da empresa, da relação
matriz x filiais, dos riscos ergonômicos existentes e, caso haja, dos processos indus-
triais diferenciados;
• Nº de Integrantes do Comitê: em média, 8 membros (4 representantes da empresa
e 4 representantes dos funcionários). Para empresas de grande porte, são recomen-
dados de 10 a 12 integrantes, a fim de evitar dificuldades operacionais (encontros,
discussões etc.);
• Coordenador do Comitê: profissional da área operacional (engenheiro, técnico
operacional, supervisor, gerente etc.). O coordenador deve ter, dentre suas com-
petências, respeito para com os demais colegas, boa articulação ao lidar com os
representantes dos funcionários e alta gerência. Deve interessar-se  por problemas
ergonômicos que eventualmente demandem aprovação orçamentária, negociação e
aprovação de investimentos. O coordenador deverá abrir e fechar a reunião, manter
o foco na discussão, garantir a participação de pessoas envolvidas, garantir a for-
mação do consenso e poderá, eventualmente, convocar pessoas para participar de
reuniões do comitê ou projetos;
• Líder de Ergonomia: encarregado de assumir problemas de natureza ergonômica
de cada setor, ele deve ter um perfil criativo e comunicativo;
• Representante dos Funcionários: deve ser indicado pela chefia, ter interesse nas condi-
ções de trabalho, ser capaz de identificar problemas ergonômicos e ser um porta-voz,
além de poder selecionar em cada projeto o  auxílio de um funcionário do setor;
• Secretário Executivo do Comitê: ocupa uma função estratégica e deve ter um bom
senso de organização. Verificar, antes da reunião, se a sala está pronta e os ma-
teriais necessários disponíveis. Tomar nota das discussões utilizando uma folha de
evolução do processo de ergonomia;
• Ata da Reunião: determinar data, horário de início e término, local e itens a serem
discutidos. A pauta da próxima reunião deve ser elaborada e afixada em quadro de
avisos. As atas das reuniões devem ser distribuídas, e o registro com problemas de
acompanhamento deve ser mantido. Deve ser tomado como base o plano de ação
desenvolvido. Dever ser mantido o foco durante as reuniões;

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 • Integrantes Complementares: escolher um representante ligado à área com maiores
problemas ergonômicos, identificando problemas junto aos integrantes da CIPA;
• Profissionais de Saúde e Segurança: devem, obrigatoriamente, participar das reuniões
do comitê, mesmo não sendo integrantes efetivos;
• Engenheiros de Diversas Áreas: experiência em projetos e “re-projetos” devem par-
ticipar das soluções;
• Consultor de Ergonomia: interno ou externo.
Os membros do comitê devem ser devidamente treinados e qualificados na prática
da análise ergonômica e na dedução de soluções adequadas. O período de treinamento
deve ser de 40 horas teórico e prático. O conteúdo programático deve conter: conceito
de ergonomia, estrutura da coluna vertebral, patologias da coluna vertebral, LER/DORT,
princípios da ergonomia, acessórios ergonômicos, antropometria, ferramentas de análise,
posturas corretas domiciliares e no trabalho e, atividades e ações do Coergo.
O comitê deve ser oficializado junto à alta administração, deve ter legitimidade e ser
de conhecimento de todos. Deve haver uma minuta oficializando o Comitê.
As reuniões devem ser regulares, em intervalos fixos, sempre na mesma hora e local.
Em média, 1 hora a cada 15 dias. O secretário deve informar previamente sobre a pro-
gramação da reunião.
Os membros do comitê devem sempre ser capazes de relacionar todos os principais pro-
blemas analisados, os problemas atuais, grau de prioridade e encaminhamento do momento.
O comitê deve estar alerta e aberto aos problemas novos por meio de uma adminis-
tração dinâmica e eficiente. As inspeções e questionamentos periódicos são importantes.
Deve ser elaborado um formulário de acompanhamento de problemas.
• 1º fase: Início do processo;
• 2º fase: Ciclo de melhoria – Atuação;
• 3º fase: Desenvolvimento em longo prazo.
O ciclo de melhoria dos processos de atuação, propriamente dito, pode ser feito em
6 passos:

I. Identificar os problemas prioritários – demanda de trabalho

Levantamento: afastamentos (em ambulatório, menos que 15 dias, auxílio doença),
processos judiciais, questionários de dor, relatos de insatisfações, gravidade do problema,
número de pessoas que serão beneficiadas.

II. Fazer análise ergonômica

• Análise organizacional;
• Análise do posto de trabalho;
• Análise da postura do trabalhador;
• Análise do ambiente físico;
• Classificação de nível de ação.

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UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

Classificação quanto ao Nível de Ação Ergonômica

Ações em curtíssimo prazo Altissimo risco ergonômico

Ações em curto prazo Alto risco ergonômico
Ações em médio prazo Médio risco ergonômico
Ações em longo prazo Baixo risco ergonômico

Figura 1

III. Estudar as Soluções

Discussão do grupo: solução mais eficiente. Procurar obter, em média, 3 soluções
criativas. Consultar fornecedores e solicitar a opinião de supervisores. Deve ser conside-
rado: custos, materiais, tempo e treinamento.

A partir da avaliação de prioridade do grupo deve-se estabelecer o Plano de Ação:

Deve prever custos necessários para as melhorias (contratação de pessoal, treinamento

de pessoal, medidas escritas e planejadas e cronograma de ação com datas e responsáveis).

IV. Implementar Soluções:

Postos de testes – linha piloto: cronometrar ciclo, colher opinião dos trabalhadores,
adaptações necessárias e registro de implementação.

V. Documentar as soluções:
Riscos, recomendações, planos de ação, evolução das medidas adotadas e validação
dos funcionários sobre a solução adotada.

VI. Acompanhar resultados:

Após semanas ou meses, verificar se o funcionário está trabalhando adequadamente,
em boas condições ergonômicas. Observar a ocorrência de lesões. Promover o acom-
panhamento da gravidade das lesões e dos resultados dos programas.
A fase de desenvolvimento em longo prazo pode constar de 7 fases:

I. Resolução das dificuldades do comitê:

• Ergonomia em terceiros: Contatar comitê do terceiro, o terceiro (prestador de
serviços) pode ter participação no comitê e atuar normalmente como prestador de
serviços (terceiro);
• Planejamento de tempo: Descentralização de responsabilidades, dia da ergonomia
e qualidade da atividade;
• Os problemas grandes: Devem ser fragmentados em problemas pequenos.

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 II. Aperfeiçoamento da Documentação Evidenciada:
Deve ser criado um arquivo comparativo em vídeo. Os formulários devem ser arqui-
vados. Deve, também, ser documentado o problema identificado e a solução aplicada.
Deve haver uma organização de pastas por setor.

III. Treinamentos Especializados:

Com o passar do tempo, devem ser oferecidos treinamentos mais avançados, por
exemplo: ergonomia em projetos e ergonomia cognitiva.

IV. Detecção de situações causadoras de

desconforto, dificuldade e fadiga:
Após a redução de afastamentos e redução de “situações problema”, o comitê deve
continuar o acompanhamento e detecção de fatores causais de desconforto, dificuldade
e fadiga por meio de apoio médico, questionários e entrevistas informais.

V. Auditoria Periódica:
Aspectos levantados: registro de entrada de processos, análise ergonômica, perio-
dicidade de reuniões do comitê, presença dos membros às reuniões, oficialização das
mudanças dos membros do comitê, análise dos problemas em categorias, verificação e
acompanhamento.

VI. Revisão e melhoria constante do processo:

As revisões devem ser semestrais e, em cada rodada, devem revisar a situação de
projetos ergonômicos e das estatísticas de afastamento, fazer a priorização dos aspectos
a serem melhorados, desenvolver objetivos para melhorias e desenvolver planos para
implantação de melhorias.

VII. Comunicação de sucessos:

• Deve ser feita a comunicação de atividades e resultados. As áreas devem ser infor-
madas sobre os resultados;
• Periodicamente deve haver prestação de contas, à alta administração, com relação
a alterações em produtividade, redução de afastamentos, redução de processos
judiciais e redução de custos;
• O funcionamento do comitê de ergonomia muito se assemelha a um sistema de
gestão, conforme já citado anteriormente;
O OHSAS – Occupational health and safety assessment series – é uma norma bri-
tânica reconhecida internacionalmente.
A OHSAS 18.001 é uma norma de requisitos (chamada Especificação) que é utilizada
para auditar e certificar os Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho.
A OHSAS pode ser implantada independente de a empresa ter ou não outro sistema.
Entretanto, se ela tiver um sistema de gestão ISO 9001 e/ou 14001, a experiência tem
mostrado que a implantação da OHSAS é consideravelmente mais fácil.

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UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

A integração dos sistemas de gestão – qualidade, ambiental, segurança e saúde ocu-

pacional são denominados Sistema de Gestão Integrado (SIG) para resultados eficazes,
que pode ser utilizado no planejamento o Ciclo de Melhoria Contínua utilizando o sis-
tema PDCA que é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o
controle e melhoria contínua de processos e produtos.

Em Síntese
Para uma boa atuação da equipe do Sistema de Gestão Integrado, deve-se sempre buscar
a antecipação do previsível e enfrentar o imprevisto, para isso as equipes precisam estar
formadas para atuar com a resiliência que é um sistema que busca “a capacidade de ante-
cipar, de detectar precocemente e de responder adequadamente a variações do funciona-
mento do sistema no que diz respeito às condições de referência, visando minimizar seus
efeitos sobre a estabilidade dinâmica” (DANIELLOU et al., 2010).  Os trabalhos relacionados
à segurança sistêmica mostram que essa resistência depende de dois componentes: 

A segurança normatizada: evitar todos os defeitos ou panes previsíveis por formalismos,

regras, automatismos, medidas e equipamentos de proteção, formações com relação aos
“comportamentos seguros” e por um gerenciamento que assegure o respeito às regras
(DANIELLOU et al., 2010).
A segurança em ação: capacidade de antecipar, de perceber os disfuncionamentos não
previstos pela organização e de responder a eles. Ela se baseia nos conhecimentos e
na experiência humana, na qualidade das iniciativas, no funcionamento dos coletivos
e das organizações e num gerenciamento atento à realidade das situações, que favo-
recem a articulação entre diferentes tipos de conhecimentos úteis para a segurança
(DANIELLOU et al., 2010). 

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Vídeos
Como produzir indicadores de segurança confiáveis?
https://https://youtu.be/mwiA1QY9SNI
Como medir a Segurança no Trabalho?
https://youtu.be/0kTxU03q4x0
“Safety Differently”, o Filme. Apresentado por Sidney Dekker
https://youtu.be/iy1g1hqwBhU

Leitura
Fatores Humanos e Organizacionais da Segurança Industrial
https://bityl.co/7s8z
O Essencial da Cultura de Segurança
https://bityl.co/7s8w 

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UNIDADE Por uma Cultura de Segurança nas Organizações

Referências
DANIELLOU, F.; SIMARD, M.; BOISSIÈRES, I. Fatores Humanos e Organizacionais
da Segurança Industrial: um estado da arte. Traduzido do original Facteurs Humains
et Organisationnels de la Sécurité Industrielle por ROCHA, R.; LIMA, F.; DUARTE, F.
Número 2013-07. Cadernos da Segurança Industrial, ICSI, Toulouse, França, 2010.

FLEMING, M. Safety culture maturity model. Health and Safety Executive.

Norwich: British Library Document Supply Center Colegate, 2001.

GONÇALVES FILHO, A. P.; ANDRADE, J. C. S.; MARINHO, M. M. de O. Cultura e

gestão da segurança no trabalho: uma proposta de modelo. Gestão & Produção, v. 18,
n. 1, p. 205-220, 2011.

HUDSON, P. Aviation safety culture. Safeskies, p. 1-23, 2001.

REASON, J. Managing the risks of organizational accidents. Inglaterra: Ashgate

Publishing Limited, 1997. 252 p.

ROCHA, R. S.; VILELA, R. A. G. Por uma Cultura de Segurança nas organizações.

Org. Daniel Braatz, Raoni Rocha e Sandra Gemma. In: Engenharia do Trabalho –
Saúde, Segurança, Ergonomia e Projeto. Campinas: Libris, 2021. Prelo. Disponível em:
<http://engenhariadotrabalho.com.br/sobreolivro/>. Acesso dia 20/06/2021.

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