1) INTRODUÇÃO

Este trabalho têm uma visão técnica da Segurança do Trabalho com o foco de

conscientizar os supervisores de operação da sua importância, como parte de um todo

na Segurança Operacional.

Por tratar de um assunto amplo e utilizando uma vasta fonte bibliográfica, permite-nos

sugerir que este trabalho seja fonte subsidiária do conhecimento necessário em

Segurança do Trabalho nas operações.

A aplicação deste trabalho no dia-a-dia, tanto dependerá da eficácia, bom senso,

conhecimento técnico e atitude pró-ativa dos supervisores.

2) HIERARQUIA E SEGURANÇA

Hierarquia supõe um sistema de poder. Poder é força , é capacidade de influenciar

comportamentos e resultados. No que se refere à Segurança, são importantes a análise

da relação chefe-subordinado, o exercício da autoridade e a influência na prevenção de

acidentes.

Nesse sentido, a hierarquia é o canal de veiculação do sistema de valores

organizacionais, principalmente para aqueles valores não-explicitados por escrito ou

formalmente, mas deduzidos ou percebidos pelos subordinados, e o mais crucial: essa

passagem de valores nem sempre é feita de forma consciente.

Obviamente, o “valor” que damos à Segurança, não nos nossos discursos, mas sim,

na nossa prática diária sinaliza aos subordinados o que efetivamente queremos de

resultados em prevenção. Isso posto, a hierarquia é percebida, sem exceções, como

fonte de recompensa e punições. A Psicologia mostra que a punição não leva à

extinção de um comportamento, mas sim a evitar a punição. Dito de outra maneira:

quando punimos alguém, a reação observada é que a pessoa não deixará de fazer o

errado, mas procurará fazê-lo de forma a evitar a punição. Não queremos dizer com

isso que nunca deveríamos ser “punitivos”; queremos reforçar que punição deve ser

exceção, e não regra.

Os erros e atos inseguros devem ser alvos de orientações e esclarecimentos e só em

útlimo caso, de punições. Nesse aspecto, é importante mencionar que, do ponto de

vista educacional ( e o chefe é um educador!), não adianta identificar a culpa, mas sim

trabalhar sobre a conduta.

Dessa forma, o reconhecimento pelo ato seguro, além de satisfazer as necessidades de

estima e realização dos subordinados, sinaliza para toda a equipe um modelo a ser

seguido, pois o princípio “faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço” é uma

farsa em nível psicológico.

Em suma, uma hierarquia que não segue normas e não demonstra valorização da

segurança dificilmente levará seus subordinados a fazê-lo.

3) SERVIÇO SOCIAL

A concorrência de preocupações de ordem econômica, desajustes familiares,

educação dos filhos, etc., no passado, eram encaradas como tabu nas empresas. Era

comum ouvirmos algo do tipo: “Os seus problemas pessoais ficam fora da empresa,

aqui temos de trabalhar”. Essa visão cindida do trabalhador felizmente está mudando.

O homem é um ser uno e singular. Não dá para separar o homem profissional do

homem pessoa. Existe sim, uma diferenciação de papéis sociais.

Uma das competências do Serviço Social é conhecer os recursos (quer da empresa

quer da comunidade) disponíveis e a forma de encaminhamento das pessoas para que

resolvam ou minimizem os problemas citados. É preciso lembrar que os profissionais

dessa área são especializados para tal fim, capazes de analisar com maior

profundidade e orientar com mais propriedade.

Todavia, não podemos ignorar o fato de que é o supervisor quem tem o contato

próximo e diário com o subordinado, cabendo a ele a percepção inicial de que “ há

algo errado” e o encaminhamento quando for o caso ao Serviço Social.

É importante salientar que não é necessário ter o problema resolvido para que a tensão

diminua. O simples fato de se sentir amparado e ajudado poderá dar ao trabalhador a

suficiente tranqüilidade para agir com segurança.

4) TREINAMENTO

Não é suficiente treinar um trabalhador na execução de uma tarefa. É necessário treiná-

lo para executá-la com segurança. As informações sobre os riscos inerentes ao

trabalho devem ser detalhadas para compor os programas específicos em cada

operação em particular. Os cursos sobre a utilização de equipamentos de proteção

individual, equipamentos de proteção coletiva, primeiros socorros etc., são

importantes, porém não-exaustivos.

Por outro lado, Segurança é mais do que uma simples questão de treinamento: é um

“problema” de educação, que deve ser realizado no dia-a-dia e durante o próprio

trabalho, conscientizando os trabalhadores e, principalmente, mantendo essa

conscientização. Essa função cabe à chefia; todavia, as técnicas em treinamento

poderão auxiliá-la, sugerindo métodos, planos de reciclagem, etc.

Cabe aqui um parênteses especial sobre a relação que segurança tem com ordem e

limpeza (SOL). Iniciativas colocadas em prática por várias empresas demonstraram de

forma cabal que o housekeeping cria condições favoráveis a uma conscientização em

Segurança, haja visto que, associado a programas de Qualidade Total, o trabalhador

percebe e valoriza, mantendo um comportamento cooperativo e “disciplinado”, quando

a organização do ambiente físico lhe proporciona diretamente uma melhor condição de

trabalho ( menores condições de risco) e mesmo de qualidade de vida.

5) PERCEPÇÃO
Nossos órgãos sensoriais ( visão, audição, olfato, tato e paladar) são freqüentemente
expostos a uma série de informações do meio ambiente, porém não temos consciência
de tudo o que está acontecendo. Nesse sentido, a sensação (informação recebida) e a
percepção (tomada de consciência dessas informações) é que vai diferenciar, por meio
de mecanismos de interpretação e seletividade nossas ações frente à realidade factual.

Dito de outra forma, o mundo é para as pessoas, aquilo que elas percebem e não
necessariamente a realidade.

O que tais processos psíquicos têm a ver com a prevenção de acidentes?

Em primeiro lugar, o trabalhador só se preocupará em agir com segurança se

efetivamente perceber o risco, quer real quer potencial em suas atividades. Assim, a
informação completa e transparente sobre a atividade (teoricamente é papel da chefia
imediata transmiti-la), minimizará a probabilidade de ocorrência de acidentes, evitando
o “imaginar” e o “testar” para ver como é.
6) MOTIVAÇÃO

Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma

finalidade, consciente ou não. Em outras palavras: agimos em função de “motivos”.

Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma permanente procura de

situações que tragam estados de maior satisfação ( ou menor insatisfação).

Que motivos levariam o trabalhador a agir de forma insegura?

Os problemas ligados à percepção, vistos no item anterior, dão-nos a explicação sobre

processos inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade. Porém, sabemos que

com freqüência a pessoa parece agir conscientemente de forma arriscada, o que faz

supor que existem nesses casos motivos para fazê-lo.

Ao recordarmos Maslow em sua teoria motivacional, temos:

A) As necessidades ( fisiológicas, segurança, sociais, status e realização) não têm

caráter consciente, ou seja, nós não agimos na realidade conscientes de que estamos

fazendo isto ou aquilo porque temos esta ou aquela necessidade.

B) As necessidades não são excludentes, o que significa que convivemos com todas

elas simultaneamente em diferentes graus.

C) Procuramos satisfazer, simultaneamente, o maior número de necessidades possível,

porém, quando isso não é possível, somos levados a satisfazer aquela que em dado

momento a situação nos permita.

D) Freqüentemente, em razão da colocação anterior, podemos encontrar-nos em

situação de conflito, que, ao nosso ver, é fundamental para compreendermos o

comportamento em segurança.
7) TRANSPORTE E SEGURANÇA OPERACIONAL
A Segurança do Trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e sua
finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes
sejam minimizados. É necessário um total comprometimento da gerência e qualquer
tentativa de reduzir acidentes terá pouco sucesso, sem o envolvimento dos
supervisores de operação.

Um programa de segurança do trabalho requer as seguintes etapas:

1) Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes;

2) Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências;

3) Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança (atitude pró-ativa e

desejável dos supervisores).

A Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas educacionais, médicas e

psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente de trabalho, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre
a implantação de práticas preventivas.
É importante que o supervisor de operação tenha a visão de priorizar o transporte e a

segurança em todas as suas intervenções com os operadores de trens.

A formação de trens e todos os aspectos quanto à segurança dos mesmos, devem

contemplar uma atitude participativa dos supervisores, na solução dos problemas. A

ação do supervisor deverá ser nas causas que afetem a segurança dos trens, com

objetivo de conscientizar o seu gerente que os possíveis atrasos podem ser

conseqüências de um outro problema e não o “problema”.

Considerando que administrar é “fazer acontecer”, impõe-se a necessidade de

contemplar a questão: fazer o quê, onde, como, quando e por quê? E especialmente

por quem?
Quando a falta de segurança interfere na operação de trens provocando atrasos,
operações inseguras, acidentes é importante identificar o problema não desejável,
desviante e que precisa ser resolvido. É comum percebermos através de seus
efeitos, alguns toleráveis em determinadas circunstâncias e outros absolutamente
comprometedores dos resultados almejados.

As causas destes problemas são de duas espécies: subjetivas, quando dizem

respeito aos sujeitos administrantes; e objetivas, quando dizem respeito aos
objetos, no nosso caso ao meio-ambiente - composto de meios de produção, força
de trabalho, métodos e processos, além da forma como tudo isso deve funcionar o
que constitui o processo de produção.

Analisando as causas subjetivas, depreende-se que são oriundas dos atos de

pensar e agir dos sujeitos. O ato de pensar consiste na utilização do conhecimento
técnico, intelectual e informações preexistentes na mente, a fim de se chegar às
novas idéias. Já as ações originam-se dos conhecimentos adquiridos e são
conformadas por crenças e valores do indivíduo e a cultura em que vive.
Analisando as causas objetivas dos problemas de segurança na operação,

poderemos atuar na origem do problema, quando isso for referente à falta de

equipamentos de segurança, defeito e avarias nos equipamentos. O supervisor de

operação é fundamental neste processo de identificação da origem dos problemas

de falta de segurança e riscos de acidentes. Ocorre que a pressão de produção de

transporte não pode prevalecer em detrimento da Segurança Operacional.

Alguns casos em que existe a falta de segurança nas condições de operação, não

podem ser de responsabilidade dos operadores de trens. O foco é demasiadamente

operacional em questões de atrasos em detrimento da segurança e principalmente

na solução efetiva do problema na origem.

No que se refere à segurança do trabalho nas operações ferroviárias é importante

que todas as decisões referentes aos problemas tenham um revestimento técnico.

Em face disso, lembramos que identificação, qualificação e quantificação dos riscos
de acidentes de trabalho, devem ser feitos a partir de criterioso estudo técnico.

Convém ressaltar que o conhecimento gerencial, focado em resultados, pode ser

bem influenciado pela supervisão com informações e pareceres técnicos das causas
de acidentes e situações de falta de segurança.

Todo problema instalado é resultante de decisões prévias, fruto de reflexões e

comparações feitas num dado momento. Nada ocorre ao acaso: tudo é fruto de
decisões de quem está envolvido na questão, pensando e agindo ou não pensando e
não agindo.

Considerando o ato de pensar na sua relação com ato de fazer e se compreendermos

que toda situação ( a falta de segurança, avarias de equipamentos, atrasos dos trens,
metas de produção e riscos de acidentes) é resultante dessa relação pensar / agir,
deve-se perceber a importância da supervisão, tanto para decidir o que fazer numa
dada situação, como para buscar com afinco as verdadeiras causas produtoras do
problema e solução eficaz.
A supervisão é um fator decisivo no processo de gestão das condições de trabalho,

porque através dela o gerente tem a oportunidade de levantar os problemas

existentes num ambiente, definir suas causas objetivas e aprofundar no terreno das

causas subjetivas - aquelas que passam pelo campo do pensar, refletir e agir

eficazmente.

Se for criada na operação um espaço facilitador para tratar os problemas ali

existentes, nas suas dimensões de efeitos e causa, e dessas últimas - as suas

vertentes já mencionadas - é possível melhorar de forma considerável a visão dos

problemas na sua verdadeira essência e dar-lhes solução adequada.

Deparando o supervisor com uma situação / problema, que ele conheça em toda sua

plenitude de causas e efeitos, e dispondo ele de conhecimentos técnicos / gerenciais

de resolutividade, mas não o fazendo por falta de poder decisório, ainda assim deve

restar-lhe autonomia suficiente para construir hipóteses de solução, relacionar

recursos e procedimentos que possibilitem o encaminhamento do assunto a quem

possa resolvê-lo reservando-se a prerrogativa de, pelo menos, pleitear uma solução.

Oferecer soluções e não apenas apontar e transferir problemas ou mesmo ocultando e

mascarando os problemas é agir pró-ativamente para evitar acidentes futuros.

8) CAUSAS DE INSEGURANÇA NA OPERAÇÃO

8.1) CONDIÇÕES INSEGURAS NA OPERAÇÃO

São condições físicas ou de equipamentos existentes na operação que poderiam ser

protegidas ou corrigidas. Na operação de trens, as condições inseguras estão

previstas no Regulamento de Operação Ferroviária - ROF. De acordo com o ROF a

prioridade é a Segurança em qualquer situação.

Obviamente não podemos esquecer o aspecto clássico de condição insegura no

trabalho, por exemplo: piso escorregadio, iluminação deficiente, falta de treinamento,

descanso dos profissionais, etc.

Equipamentos sem proteção, equipamentos com defeitos e procedimentos inseguros

que no ROF são discriminados em normas reguladoras com objetivo de proibir

condições inseguras sofrem no campo, a pressão comum e bem que necessário da

produção.

As providências neste caso é eliminar ou minimizar as condições inseguras e o

cumprimento do ROF é condição fundamental de redução de acidentes.

Quanto à operação e ao ROF podemos pensar, quais as nossas atitudes e postura

quando nos deparamos com uma situação de conflito e pressões (Segurança x

Produção).
8.2) ATOS INSEGUROS
Eliminar apenas as condições inseguras não é suficiente, pois as pessoas também
causam acidentes. Os atos inseguros na visão clássica são: imprudência, negligência,
falta de conhecimento e falta de responsabilidade.

O ROF regulamenta toda operação ferroviária baseada na segurança de procedimentos

específicos e condutas adequadas dos empregados.

O trabalho do Supervisor deve ser fiscalizador para inibir preventivamente os atos

inseguros. Em especial os relativos especificamente à falta de EPI´s, utilização
incorreta dos mesmos e operações inseguras proibidas pelo regulamento.

Sugerimos novamente uma postura técnica, educadora, orientadora e firme. Deve-se

abandonar o caráter punitivo pelo educativo. O objetivo da Segurança do Trabalho e
Operacional é mudar a cultura do empregado. Obviamente que haverá casos em que
uma atitude firme e punitiva será educadora e profilática, mas nunca punição antes do
diálogo, respeito e profissionalismo.

Quando necessário utilize ordem de serviço ou procedimento para orientar seus

operadores de trens.
9) METODOLOGIA “ ÁRVORE DAS CAUSAS”

Tal metodologia, indicada na NR-05 da Portaria nº 3.214 (Ministério do Trabalho), de

18.04.94, tem como objetivo a melhoria da qualidade da análise dos acidentes para se
obter um número maior detalhes sobre a constituição, a estrutura e a natureza do
acidente (ou incidente), possibilitando a adoção das prevenções mais adequadas e
eficazes possíveis.

Na maioria dos acidentes, ligados ou não ao trabalho, percebe-se que diversos fatores
poderiam ter contribuído para a ocorrência dos mesmos (nos acidentes de trânsito, por
exemplo, a influência do motorista, da estrada, do carro etc.).

Mas os atuais métodos de análise não exploram totalmente esse aspecto, limitando-se
geralmente à classificação das causas em atos inseguros e condições inseguras, o que
não pode gerar uma política de prevenção eficaz, por serem imprecisos e subjetivos.
A metodologia baseia-se na constatação essencial de que um acidente, ou mesmo

incidente, é sempre o resultado da interação de diversos fatores que combinam de

maneira tal que levam ao lamentável resultado que é o acidente em si.

Pode-se dizer, de uma forma mais resumida, que um acidente é constituído de:

• FATOS (concretos);

• LIGAÇÔES, unindo os fatos entre si e que nunca são o resultado do acaso.

Partindo dessa hipótese fundamental, a metodologia consiste em identificar todos os

fatos relativos ao acontecimento em questão e estabelecer as ligações entre esses

fatos, reconstituindo a realidade.

Isso vai permitir a elaboração de um gráfico, representação sinótica do acidente, que

depois servirá de base para o trabalho de procura de TODAS as prevenções possíveis

e concebíveis para o caso em questão.

Depois, a partir dessa lista de todas as prevenções possíveis que foram levantadas,

teremos condição de escolher aquela que, analisada dentro de determinados

parâmetros, será aplicada para evitar que um acidente parecido volte a ocorrer.

Esse método de análise elimina ao máximo os aspectos intuitivos e subjetivos que

estão presentes nas análises feitas por outros métodos, porque ele trata apenas de

FATOS REAIS.

Qual seria então sua forma de aplicação? A forma é a de trabalho em GRUPO.

Esse grupo deve ter os seguintes componentes: o acidentado (desde sua volta ao

trabalho), testemunhas do acidente, chefe diretos do acidentado, serviço de

Segurança, alguma outra pessoa que eventualmente tenha relação com o acidente, o

médico do trabalho e um membro da CIPA.

Para que esse grupo seja eficaz, deverá trabalhar em um clima de confiança total, para

que cada um dos participantes possa dar sua opinião e transmitir ao grupo aquilo que

ele sabe do acontecimento em questão.

Para isso, dois princípios muito importantes devem ser respeitados:

1) Eliminar, tanto quanto possível, a hierarquização do grupo, ou seja, tentar colocar de

lado as diferenças hierárquicas existentes entre seus participantes, pois o chefe não é

necessariamente a pessoa que conhece todos os detalhes dos elementos relativos ao

acontecimento em questão; pelo contrário, habitualmente, por força de sua funções,

ele não está direta e constantemente em contato com o trabalho do acidentado.

2) Eliminar totalmente desse trabalho de grupo qualquer busca de responsabilidade ou

culpabilidade de alguém, porque isso levaria, certamente, a um efeito de dissimulação

ou de modificação dos fatos conhecidos pelos participantes.

Obedecidos esses dois princípios, o grupo deverá levantar a descrição do acidente, tal

qual ele realmente ocorreu, ou pelo menos a situação mais próxima dessa realidade.

Caso contrário, a dissimulação, a modificação da realidade do acidente pelos

componentes do grupo, inibidos pelo fato de se sentirem considerados culpados ou

responsáveis, conduzirá ao surgimento de uma descrição de um acidente ou de um

acontecimento totalmente diferente da realidade. E as prevenções que foram

elaboradas não terão relação com o acidente em si, mas com um outro acontecimento

que foi criado. Daí a ineficiência dessas prevenções.

Essa técnica de análise possui quatro fases principais:

1) Levantamento de todos os fatos que contribuíram para que o acidente ocorresse:

Essa fase deve ter início imediatamente após o acidente, por meio de uma investigação
e pesquisa no local, feita e coordenada pelo serviço de Segurança Industrial. Ela deve
prosseguir e ser complementada na reunião com a participação de cada pessoa
presente.

No final dessa fase, o grupo terá uma lista de todos os fatos que tiveram relação com o
acidentes.

2) Reunião e ordenação dos fatos - Construção da Árvore das causas:

A partir da lista obtida na fase anterior e partindo do último acontecimento do acidente

( ou seja, o próprio acidente), será feita a reconstituição da seqüência dos fatos, que
será conseguida por meio da colocação das seguintes questões lógicas:

• O que causou este fato?

• Esta causa foi realmente necessária?

• Foi suficiente?
3) Procura de todas as prevenções possíveis:

Nesta fase, a mais importante do processo, todas as prevenções capazes de evitar o

acidente em questão serão procuradas. O esquema elaborado na fase precedente

servirá de base para essa procura.

Baseando-se no fato de que cada uma das causas dessa árvore foi indispensável para

a progressão do encadeamento que resultou no acidente, o raciocínio será o seguinte:

eliminar um desses fatos indispensáveis interromperá a progressão e,

conseqüentemente, suprimirá o acidente em si.

Então, para cada uma das causas que constituem a árvore, o grupo procurará, dentro

de uma discussão, a prevenção capaz de eliminá-las.

Esse processo será repetido causa por causa. E isso apenas em termo de prevenção

concebível, evitando-se limitar a pesquisa a parâmetros como custo, prazo etc.

Nesta fase, a preocupação deve ser achar o maior número possível de prevenções,

pois as mesmas servirão para:

• a escolha de uma delas para aplicação prática, no caso estudado;

• um estudo estatístico posterior, com todos os dados acumulados.

4) Escolha das prevenções mais eficazes:

O grupo, tendo em mãos essa relação das prevenções que, teoricamente podem

impedir o reaparecimento do evento estudado, escolherá então aquelas que deverão

ser aplicadas de forma prática.

De que forma será feita essa escolha?
Ainda por meio de discussão, de negociação entre os participantes do grupo e dentro
de alguns conceitos de ordem prática, que são:

• estabilidade da medida ao longo do tempo;

• não-substituição do risco;

• não impor grandes mudanças nos hábitos do operador;

• possibilidade de generalização da prevenção;

• prazo de aplicação;

• custo.
VANTAGENS DA METODOLOGIA
Este é um método que, por se realizar em grupo, exigindo a participação ativa de cada
um dos componentes, torna-se um excelente meio de comunicação entre eles,
centralizados sobre o assunto Segurança.
É também um metódo de raciocínio lógico e que tem como uma das suas
características principais a objetividade de análise. Possui assim as propriedades de
minimizar qualquer procura de culpa e de esgotar totalmente os aspectos relativos ao
acidente.
Uma outra vantagem deste método, com relação a outros, é fazer com que para cada
acidente apareça um número elevado de elementos a ser analisados, o que vai dar a
oportunidade de escolher prevenções de uma forma mais precisa e racional.
Ele permite, ainda, por meio de um estudo estatístico de todas as prevenções
encontradas após diversas análises, definir as grandes linhas diretrizes na área de
prevenção de acidentes e, assim, estabelecer planos ou programas de Segurança
adequados aos problemas reais da área de trabalho.
Em resumo, essa metodologia tenta abordar os problemas de Segurança Industrial por
um lado mais científico do que filosófico ou emocional, eliminando os aspectos
polêmicos, mantendo-se frieza nas análises.
PROCEDIMENTO SUGERIDO PARA SUPERVISORES QUANDO
DETECTAR POSSÍVEIS CONDIÇÕES INSEGURAS NA OPERAÇÃO
- Atuar preventivamente, orientar e quando necessário utilizar ordem de serviço e
procedimentos.

- Atuar junto ao gerente com parecer técnico informando ao mesmo todas as

dificuldades, riscos possíveis, buscando soluções e colocando a manutenção no
processo.

- Buscar conhecimento técnico junto à manutenção e CEPET, sempre que tiver

dúvidas.

- Sua atuação junto ao operador de trem deve ser orientadora, educadora, conciliadora
positiva e incentivadora.

- Incentivar o respeito, confiança, profissionalismo e o conhecimento técnico na sua

equipe. Condição básica do trabalho de equipe e solução de conflitos e problemas.
10) MEDIDAS PREVENTIVAS
Educação: criar uma consciência de segurança através de sinalização com slogans
em locais de passagem, artigos sobre segurança na correspondência ou a
comunicação de dias sem acidentes.

Treinamento em habilidade: incorporar as medidas de prevenção em processos de

aprendizagem. Funcionários e gerentes devem ser treinados. Os gerentes devem ser
multiplicadores do processo.

Engenharia: prevenir acidentes através do desenho de equipamentos ou de tarefas,

incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou monotonia.

Mapeamento de Riscos: localização de áreas de riscos, providências para eliminação

de riscos de acidentes, inspeções periódicas, relatórios freqüentes e atenção da alta
administração são imprescindíveis.
Proteção: proporcionar equipamentos com proteção. Isto inclui todos os

equipamentos de proteção individual como sapatos ou botas de segurança, luvas,

capacetes, óculos, máscaras, aventais, protetores de ouvido, etc. Também inclui a

proteção externa e a manutenção preventiva do equipamento.

Regras de Reforço: os melhores regulamentos e regras são ineficientes na redução de

acidentes se não forem continuamente reforçadas e aplicados.

 SEGURANÇA EM MANOBRAS

Trabalhamos em uma atividade cujo potencial de

risco é muito alto. A não observância de
regulamentos e procedimentos relativos a
segurança aumenta em muito a possibilidade
de acidentes podendo ocasionar perdas de
vidas e grandes danos patrimoniais.
 CONDIÇÃO INSEGURA

CONDIÇÃO INSEGURA AMBIENTE

Estão em nossa volta e podem ser

removidas ou não. Algumas estão no contexto
da própria atividade.
 ATO INSEGURO

ATO INSEGURO HOMEM

Diretamente ligado ao homem, a prática de

qualquer ato inseguro pode levar a acidentes
com graves conseqüências.
• Que tipo de ato inseguro
posso estar cometendo no
meu dia a dia?
• Como posso evitá-lo?
• Vale a pena continuar com
qualquer ato que se
caracterize como inseguro?
Com quais condições
inseguras estou
convivendo?

É possível contribuir
com a sua remoção?
 ATOS INSEGUROS E MANOBREIRO

- Não uso de EPI na execução de suas tarefas.

- Descer ou subir em trem com o mesmo em

movimento.

- Passar por cima ou por baixo de composições

estacionadas sem aviso prévio.

- Não utilizar dispositivo de emergência em recuo de

trens.
 ATOS INSEGUROS E MANOBREIRO

- Fazer teste de cauda com trem em movimento.

- Alinhar engates com o trem em movimento.

- Andar sobre a via durante manobras.

- Reduzir distância real para acoplamento na

comunicação com o maquinista com a finalidade de
“ganhar tempo”.
 ATOS INSEGUROS E MANOBREIRO

- Controlar recuo sentado na borda de vagões.

- Controlar recuo sem cinto de segurança.

- “Aplicar” freios em composições estacionadas pela

torneira de vagões; (Obs.: permitido a aplicação de
emergência).

- Brincadeiras ou conversas alheias ao serviço durante

manobras.
 ATOS INSEGUROS E MANOBREIRO

- Não testar o rádio de comunicação.

- Não informar ocupação de linhas ou marcos para

estação ou outras equipes de manobras.

- Não utilizar linguagem técnica para descrição de

ações ou equipamento durante manobras.

- Não conferir posição de AMV’s antes de autorizar

circulação do trem.
 ATOS INSEGUROS E MANOBREIRO

- Não passar serviço adequadamente durante troca

de turno.

- Retirar vazamento de composições estacionadas.

Tendo locomotivas acopladas o maquinista deverá
estar a bordo.
- Autorizar o recuo sem ainda estar na posição para
cobertura conforme ROF.
- Simular testes de vazamentos e gradiente.
 ATOS INSEGUROS E MANOBREIRO

- Discussões durante serviço.

- Sair para o pátio sem as informações necessárias

para a manobra.

- Executar tarefas para a qual não foi treinado.

- Não se apresentar para serviço em boas condições

físicas e psicológicas.
 ATOS INSEGUROS E MANOBREIRO

- “Cortar” o trem antes da autorização do

maquinista.

- “Cortar” o trem com o mesmo em movimento.

- Não respeitar marco real da via, atingindo limites de
segurança.
- Utilizar “macetes” ou “achismos” em detrimento às
normas e regras.
É... Pensando
bem... ...A porta está ficando aberta...

...E o bicho vai

entrar!

ACIDENTE
 ESTUDO DE CASO

O trem para em um perfil de rampa para separação de parte da

composição. Após feito o “corte”, a tração entra no pátio de Engº.
Bandeira deixando 40 vagões carregados com minério estacionados
no ramal de Ouro Branco.

Em dado momento a composição se movimenta sozinha descendo em

direção a OB. É parada somente após a intervenção de um
manobreiro que consegue subir na cauda e aplicar os freios de
emergência evitando assim o que viria a ser um grande acidente.
PORQUE A
COMPOSIÇÃO
CORREU?
 O que
deveria ter
sido feito
para
ACIDENTE

evitar?
PÁTIO DE ENGENHEIRO BANDEIRA
 ALÍVIO INVOLUNTÁRIO DE FREIOS

O alívio dos freios de um trem se dá por

diferença de pressão no Encanamento Geral.

A diferença de apenas 1,5 libra de pressão é

suficiente para provocar o alívio de freios em
um trem.
SITUAÇÕES QUE PODEM PROVOCAR ALÍVIO DO TREM

• Durante aplicação de freios, interromper o

fluxo de ar pela torneira do vagão.

• Aplicação de freios interrompida pelo fechamento

da válvula interruptora.

• Completar a aplicação de freios pela torneira do

vagão.
SITUAÇÕES QUE PODEM PROVOCAR ALÍVIO DO TREM

• Retirar vazamentos da composição com ar no

Encanamento Geral.

• Manipulação indevida das hastes de

dreno dos vagões.
 RECOMENDAÇÕES

• Certifique-se de que o trem esteja aplicado ao fazer

cortes de composições (aguarde autorização do
maquinista).
• Informe ao maquinista o momento exato em que vai
efetuar o corte na composição.

• Conheça o perfil onde está deixando uma

composição.

• Aperte os manuais necessários e recomendados

para manter o trem parado.
 RECOMENDAÇÕES

• É exigido que em situações como a de Eng.

Bandeira, ramal de OB (pátios em rampa), seja
feito a aplicação de emergência na composição
estacionada e, de acordo com o tempo que a
composição permanecerá estacionada, que se
aplique 100% dos freios manuais.
A segurança da operação de trens em um pátio depende em
muito do manobreiro.

Cumprindo o ROF, PRO’s, e envolvendo-se com os programas

de segurança certamente conseguiremos reduzir o número de

acidentes em nossa ferrovia.

Segurança não é apenas uma questão de sorte. Está em nossas

mãos fazê-la!
PROJETO MODIFICAÇÃO NO SISTEMA DE FREIOS
DA LOCOMOTIVA U22-C
 Responsável pela
modificação: Sr. Cândido
– oficina Divinópolis

Técnico Cepet :
Srs. Flávio e Edmilson

Participação nos testes:

Supervisor de Operações:
– Sr. Nilson G. Matos

MANÔMETRO DE TESTE
 Deficiência do sistema de freios da
locomotiva U22C :

- Demora no carregamento do sistema

de freios.
- Na aplicação de freios, demora
recarregar o
sistema de ar do trem.

Conseqüências da deficiência do
sistema de freios da Locomotiva:

- Histórico de acidentes
- Riscos de acidentes
- Locos só podiam trabalhar
comandadas no
trem
CONSOLE DE COMANDO - Manobras e atrasos do trem
Suspeita do Sr. Cândido :
Adaptador A19, tivesse com alguma Restrição ou pressão na mola,
superior à necessidade do adaptador A19.
 Modificação no sistema de freios
da loco U22C :

Mudança do flange da base do

manipulador 26C, que estava
com furo de diâmetro 5,5 mm e
foi alterado para 19 mm.

Custo da modificação :

2 horas de trabalho do Sr.

Cândido e retentor código
10003080

FLANGE DA BASE DO MANIPULADOR

E ADAPTADOR A19
 Descrição técnica da Modificação

Definição : alargamento do orifício do flange na base

do Manipulador 26C, das locomotivas U22C.
A locomotiva U22C, no que tange o abastecimento
de ar da composição, tem um adaptador A19 e além
disso uma restrição no flange de 5,5 mm, o que
provoca uma dificuldade para passagem do ar,
comprometendo o carregamento do sistema de freios
na composição.
Ocorre que uma locomotiva U20C por exemplo tendo
o adaptador A19, igual a da U22C, mas não tem
restrição no orifício do flange, porque seu diâmetro é
de 19 mm. Na U20C o flange é soldado no tubo que
abastece o manipulador 26C.
ORIFÍCIO DO FLANGE ANTES DA MODIFICAÇÃO
ORÍFICIO DO FLANGE MODIFICADO
 RESULTADOS DA MODIFICAÇÃO

.Testes ( antes e depois da modificação )

A locomotiva 2801, ficou acoplada a uma locomotiva G08 é após

uma aplicação de emergência ela demorou 28 segundos para
recarregar o sistema de freio.

Após a modificação, o tempo reduziu para 09 segundos.

.Teste ( depois da modificação )

A locomotiva 2801 foi colocada numa composição com 67

vagões e observamos os seguintes tempos entre aplicação e
recarregamento do sistema de freios.

Após uma emergência: tempo de 04 m e 47 segundos para

recarregamento no manômetro da locomotiva de 0 a 90 psi.
tempo de 07 minutos para recarregamento na cauda do trem 0 a
88 psi.
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
- É importante fazer justiça que o Sr. Cândido técnico de freios da
oficina de Divinópolis é o autor da modificação do sistema de freios
da locomotiva U22C.

- A participação dos técnicos do Cepet na modificação, se deve ao

campo próprio e distinto ao que se objetiva um centro de pesquisa e
treinamento.

- O histórico dos problemas de freios da locomotiva U22C e o custo

desta modificação, demonstra que temos um longo caminho a seguir
na solução de nossos problemas na operação e alguns com menos
custo e melhor conhecimento.

- A pesquisa e desenvolvimento operacional está intimamente ligado

a uma melhor qualificação dos técnicos do Cepet, para que
problemas como da U22C, sejam identificados e resolvidos pelo
técnicos.
12) CHECK LIST DE SEGURANÇA NO TRABALHO
Checklist de segurança no trabalho
Data:
Supervisor responsável:
Questões sobre segurança no trabalho
1) Você foi treinado para a tarefa?
2) Você está usando todos os EPI´s e ferramentas necessários para a tarefa?
3) Os equipamentos estão em boas condições de segurança?
4) A área está devidamente sinalizada?
5) Se a tarefa exigir cartão de bloqueio, el foi feito?
Se alguma destas questões tiver uma resposta negativa o empregado NÃO está
autorizado a executar a tarefa
Questões para reflexão DIÁRIA
Será que não estamos acostumados a viver com o erro?
Como podemos tornar a execução desta tarefa ainda mais segura?
Qualquer sugestão de melhoria/mudança de procedimentos/ferramentas/EPIs/etc deve
ser enviada ao gerente responsável
Assinaturas de TODOS os envolvidos na tarefa
13) CONCLUSÃO

Não é difícil dizer que profissionais que iniciam sua carreira como Supervisores não
tenham inserido em seu currículo a arte de lidar com pessoas. É no dia-a-dia, no
confronto com problemas, falhas de comunicação, tarefas mal-entendidas, que o fator
humano se faz presente. É no momento de lidar com conflitos que percebemos o
quanto pessoas influenciam no sucesso dos resultados. E conflito tem a ver com
gente.

Nesse encontro, uns utilizam uma velha arma - o bom senso, que muitas vezes é
eficiente. Outros vão atrás de soluções, de indagações sobre o problema, buscando
caminhos, ferramentas.

As exigências em relação ao papel do supervisor vêm transformando-se com as

constantes mudanças de cenário. Antes, eram estimulados a ser tarefeiros,
solucionadores de problemas, obedientes à hierarquia, donos da verdade, chefes,
censores. Hoje, devem ser educadores, empreendedores, atualizados, questionadores,
parte de uma equipe, líderes.
Hoje, não mais se espera que o supervisor saia sozinho, resolvendo problemas,
ditando tarefas. Espera-se que ele seja capaz de estimular sua equipe a ajudá-lo nas
soluções. Que trabalhe em equipe, treinando-a e propiciando sua autonomia. A essa
transição, eles devem ser treinados, desenvolvidos. Mas, como fazer? Que
ferramentas, que métodos utilizar?

Mais do que abrir uma caixa de ferramentas e ensinar-lhes como lidar com pessoas,
enquadrá-las em certas características e como tornar-se o líder ideal, deve-se ensinar-
lhes a questionar, a olhar criticamente para os problemas.

O motor de desenvolvimento é o desejo de mudar, de querer experimentar algo novo.

As ferramentas vêm num segundo momento, como orientadoras dessa missão. O que
devemos buscar são métodos de investigação de problemas e não fórmulas.

Desenvolver líderes é, na verdade, inquietá-los, instigar suas questões; ajudá-los a ver

modelos novos, outras alternativas para o “fazer”. É colocá-los diante de sua função,
de seu papel, ajudando-os a refletir sobre sua ação. É deixar questões para ser
respondidas.
As técnicas e ferramentas podem ser prontamente absorvidas quando o desejo surge.

Se quero mudar, vou buscar como fazê-lo.

Em um primeiro momento, tenho de me conscientizar de que preciso mudar, para num

segundo momento encontrar as ferramentas certas para essa missão. Querer mudar,

querer desenvolver-se, é o fim; as ferramentas são o meio. Parece óbvio, não? Mas

se eu não souber onde quero chegar, as ferramentas serão ineficazes e

provavelmente desperdiçadas.
O grande material que um líder tem para análise é o seu papel na sua equipe. É
refletir, experimentar, observar o seu dia-a-dia. Desenvolver líderes de primeira linha é
desenvolver pessoas para lidar com pessoas. Este é um trabalho para toda vida.

Os recursos utilizados na prevenção de acidentes estão caminhando para o máximo

de sua eficiências, e impõe-se a busca de novos meios e formas mais eficazes de
abordar a problemática da Segurança do Trabalho.

Sem dúvida, com o tempo e a crescente melhoria tecnológica, tendem a melhorar

significativamente a redução de acidentes na empresa.

E o fator humano?

Ao buscar respostas para tal questão - sem termos uma preocupação de um purismo
acadêmico e / ou epistemológico, utilizamos conceitos históricos das Ciências
Sociais e da Psicologia, tais como: percepção, motivação, poder e hierarquia,
mecanismos de defesa e leis do comportamento operante ( punição, reforço), para
sistematizar os aspectos psicológicos causais de acidentes.

Porque o fato de ter as melhores condições de operação, equipamento e treinamento,

não estamos imunes da falha humana.
FONTE BIBLIOGRÁFICA
CHIAVENATO, Idalberto - Gestão de Pessoas - 15ª Edição

• BOOG, Gustavo G. - 3ª Edição - Manual de Treinamento e Desenvolvimento

• BOOG, Gustavo G. - Manual de Treinamento e Desenvolvimento - Um Guia de

Operações