Fatores Humanos

Em que a Psicologia pode contribuir?

Módulo IV – Cultura de Segurança e Abordagem Comportamental em SMS
(Profa. Bianca Machado)
Aquecimento...

▪ O quanto a Psicologia te é familiar?

▪ Utiliza ou já utilizou alguma

ferramenta ou metodologia em
Cultura de Segurança e/ou Segurança
baseada em Comportamento?

▪ Quais respostas você gostaria que a

Psicologia te desse em relação a
Segurança?
Mitos em Segurança

1. É da natureza humana trabalhar

com segurança!

2. Segurança é um senso comum!

Todos pensam da mesma forma com
relação a um trabalho seguro!

3. Segurança é uma condição de

emprego! As pessoas se comportarão
de forma segura para não perdê-lo!
Mitos em Cultura de Segurança

Não existe - quick fix /

varinha de condão /
formula mágica / gênio da
lâmpada - em mudança de
cultura organizacional
relacionada à segurança!
 Por que as pessoas Quebram Regras?

Tipo de Violação Causas Principais

Não Intencional Redação ruim
(Compreensão) Complexidade, Falha por não considerar os usuários finais

Não Intencional Treinamento ruim

(Consciência) Falta de disponibilidade no local

Situacional Falta de Recursos

Falha em compreender as condições de trabalho
Otimização (Benefícios Pressão externa
Organizacionais)
Otimização (Benefícios Conveniência pessoal
Pessoais) Oportunidades

Excepcional Situações inesperadas sem regras óbvias

Pressão para que os problemas sejam solucionados
Rotina Regras desnecessárias
Atitudes indesejáveis em relação à complacência
Supervisão não atuante
Desafio: Motivação em Segurança
Convite para uma conversa honesta
e sem hipocrisia sobre Segurança

▪ Benefícios em se comportar de forma

segura / seguir as regras

▪ Benefícios em se comportar de forma

insegura / violar as regras

▪ Desafios para se comportar de forma

segura / seguir as regras

▪ O que fazer apesar dos desafios / obstáculos

O que podemos fazer?
Centralize a atenção nos tipos mais
comuns de violações e:

▪ Certifique-se de que as regras existentes estão

corretas, disponíveis, são compreensíveis e
realmente compreendidas.

▪ Descarte as regras desnecessárias.

▪ Certifique-se de que os recursos e as Kit de Ferramentas: Administrando a

Quebra de Regras
circunstâncias permitem que as regras sejam
seguidas.

▪ Recompense os indivíduos pela obediência às regras.

▪ Avalie regularmente o processo com as equipes para assegurar que os

melhoramentos estarão funcionando.
Procedimentos
Procedimentos para gerir um bom
procedimento:

▪ Escrever seus próprios procedimentos: elimina

a suposição e limita a complexidade.

▪ Verifique o que acontece na prática.

▪ Ao escrever, tenha os erros humanos em Kit de Ferramentas: Administrando a

mente, ao invês de imaginar que eles não Quebra de Regras

ocorrerão.

▪ Defina o usuário e pergunte-se se o procedimento é realmente necessário.

▪ Experimente você mesmo praticá-los – você consegue alcançar o objetivo?

Procedimentos
Maneiras de melhorar os procedimentos e
reduzir a quebra de regras
▪ Elimite-os ou transforme-os quando possível e necessário.

▪ Reescreva aqueles mal redigidos, difíceis de serem seguidos,

que deixam de levar em consideração os fatores humanos ou
que não condizem com a realidade.

▪ Envolva a força de trabalho no processo de redigir e avaliar seus

proprios procedimentos. Kit de Ferramentas: Administrando a
Quebra de Regras

▪ Permissões de Variância: as regras podem variar, assim que os riscos

tiverem sido avaliados, as barreiras estão prontas e todos estão informados.

▪ Reforço: providencie incentivos pela conformidade das regras, promovendo adesão à elas.
Reconhecimento àqueles que obedecem às regras em circunstâncias difíceis ou que
ofereçam alternativas de segurança às regras.
 Cultura e Clima de Segurança
Cultura
▪Sistema social da organização
▪Valores e crenças (dogmas e
convicções) compartilhados pela
maioria dos membros
▪Fenomenologicamente determinada
através de observações, entrevistas,
comparações, tentativas e erros, etc;
▪É algo mutável e ensinável
Clima
▪Considerada uma parte da Cultura
▪Percepção e reação às práticas e
processos organizacionais
▪Características comuns de
comportamento e expressões de
sentimentos de seus membros
▪Clima é a cultura na prática
Cultura de Segurança: Cuidado!
▪ Olhar apenas a Cultura Organizacional não é suficiente

▪ É necessário considerar 6 níveis: cultura nacional ou local, cultura

corporativa (para multinacionais), cultura organizacional, cultura
departamental, cultura grupal e aspectos psicológicos relacionados ao
clima (manifestação da cultura)

▪ Regularidade comportamental ou características situacionais não

devem ser supervalorizadas ou atribuídas como a base definidora de
uma cultura organizacional

▪ O que é visto e escutado nem sempre é a verdadeira expressão da

cultura
Cultura de Segurança

O que eu vejo é parte

da realidade
 Aspectos relevantes pré mensuração

▪ Gerenciamento da jornada, planejamento e permissão

do trabalho.

▪ Gerenciamento de riscos e análise de segurança no

local de trabalho de forma bem definida.

▪ Procedimentos continuamente refinados em favor da

eficiência.

▪ Relato, investigação, análise e acompanhamento

sistemático de incidentes e acidentes com uma boa
compreensão de como os acidentes acontecem.

▪ Todos os niveis da organização têm acesso a relatórios Ferramenta H&M

de ações arriscadas e perigosas e utilizam no trabalho

díário as informações que foram geradas por esses
relatórios.
 Aspectos relevantes pré mensuração

▪ Após um acidente é fechado o círculo completo do retorno de informações?

▪ Responsáveis pela conferência dos Sistema de SMS diariamente: todos verificam,

preocupam-se consigo e com os outros. De modo geral as inspeções dos supervisors são
desnecessárias.

▪ Como as pessoas se sentem em relação às reuniões de SMS. Convocadas por qualquer

funcionário, realizadas em uma atmosfera descontraída, são curtas e possuem objetivo
principal (garantir que todos estão preparados para enfrentar qualquer problema que
possa aparecer).

▪ Fluidez e bom acompanhamento entre o Sistema de SMS e Auditorias e Inspeções. Além

de busca contínua e informal para identificar problemas não óbvios.

▪ Análise competitiva feita fora da empresa e/ ou indústria e todos os níveis da

organização estão envolvidos na identificação de ações voltadas para melhorias.

Ferramenta H&M
 Mensurando Cultura de Segurança
▪ Levantamento de dados antes da utilização de qualquer ferramenta.
▪ Importante agregar diferentes perspectivas com indicadores positivos e
negativos estabelecidos antecipadamente.
▪ Entrevistas individuais de forma estruturada, sigilosa e aprofundada.

▪ Escuta como princípio fundamental. Ouvir todas as áreas da empresa.

▪ Perguntas padronizadas que possibilitem menor inferência possível.
▪ O seu “feeling” não conta. Comentários e opiniões pessoais não são bem-
vindos. A metodologia sim!
▪ Não tente adivinhar. Na dúvida, pergunte! Busque por evidências!
▪ Não é porque você está em uma setor/ posição chave (ou de
liderança) que consegue ver mais claramente do que o chão de
fábrica, por exemplo!
 Alguns aspectos a serem mensurados

▪ Interesse da gestão em discutir as questões relacionadas ao Sistema de SMS

com (todos) os funcionários.
▪ Nível de comprometimento dos funcionários e cuidado para com os colegas
(cuidado ativo).
▪ Recompensas por um bom desempenho em SMS (perceptíveis ou não).
▪ Visão que os gestores possuem de quem causa os acidentes.

▪ Equilíbrio entre Sistema de SMS e produção/ rentabilidade.

▪ Gestão eficaz de terceirizados (considerando todos os aspectos da cultura).

▪ Trabalhadores interessados em treinamento técnico e aprimoramento de

competências não técnicas (desenvolvimento contínuo).

▪ Tamanho e status do departamento de SMS dentro da organização.

Ferramenta H&M
Entendendo a sua Cultura de Segurança

Ferramenta H&M
Art of Care

▪ Levantamento bibliográfico.

▪ 300 perguntas.

▪ Reduzidas para 32.

▪ Pré-teste.

▪ Feedbacks e adequações.

▪ Cálculo de Alpha Cronbach.

▪ Mensuração e classificação dos ítens.

▪ Feedback e revalidação junto aos respondentes.

Ferramentas Energy Institute

▪ Entendendo a sua Cultura

▪ Melhorando a Supervisão

▪ Dirigindo rumo à Excelência

▪ Making Change Last

▪ Working safely

▪ Administrando a Quebra de Regras

▪ Learning from incidents

Investigação de incidentes e acidentes

Quando eu erro Quando o outro erra

As pessoas atribuem
acidentes a falta de
sorte ou algo fora de
controle. Especialmente
quando tal acidente
acontece com elas.
Dessa forma a
Segurança Industrial
deve focar em sucessos
processuais, ao invés de
resultados de acidentes/
Valorização dos incidentes. Consideramos
fatores externos fatores internos
Níveis de análises de uma Investigação
 Aprendendo a partir dos Incidentes
Pessoas mudam as suas práticas quando relacionam o
conhecimento sobre um incidente ao seu próprio trabalho
▪ Por que o incidente ocorreu?
▪ Incidentes similares ocorreram anteriormente?
▪ A investigação identificou causas que eram comuns em outros incidentes
anteriores?
▪ O incidente foi resultado de um conjunto complexo de causas que as pessoas
precisam tomar conhecimento?

Pessoas aprendem quando se engajam ativamente com

as informações
Ferramenta:
LFI
▪ Quem deveria ser incluído nesse processo de investigação?
▪ Para quem esses alertas de incidente deveriam ser enviados? Para todos ou apenas para um
time específico?
▪ Qual o tom desse alerta? Ameaçador, deflagrador de erros ou convidativo para o cuidado
ativo?
▪ Oportunidades para reflexão foram promovidas?
▪ Há processos em andamento que permitam que as pessoas deem feedback e contribuam com
seus próprios conhecimentos e idéias?
 Aprendendo a partir dos Incidentes

Entendendo quais tipos de mudança são necessários nos ajudará a entender a

melhor forma de encorajar o aprendizado a partir de um Incidente, e como essa
informação poderia ser melhor retida pelas pessoas.
▪ Pensar em conjunto (com todos os envolvidos no processo de
investigação) nas melhores atividades e situações (formais ou informais)
mais apropriadas para um real aprendizado.

Aprendizado em mão dupla: aprendizado profundo

significa indivíduos e organização aprendendo.

▪ O incidente foi causado por uma questão organizacional (ex: gestão, prioridades) ao Ferramenta:
invés de questões técnicas ou erro humano? LFI
▪ Você está pronto para mudar um problema organizacional?
▪ As pessoas possuem oportunidade clara e real de levantar e confrontar problemas
organizacionais sem serem julgadas ou culpadas?
▪ O aprendizado a partir dos Incidentes está no alto da sua lista de prioridades?
Aprendendo a partir dos Incidentes

2
Por que isso
aconteceu?
6 3
Quão Quem deveria
profundo? aprender?

1
Aprendizado
gera mudança

5 4
Como iremos O que deveria
aprender? ser
aprendido?
Ferramenta:
LFI
Processo de Aprendizado

Fases do Aprendizado a partir de Incidentes:

1. Reportar
2. Investigar
3. Desenvolver Alertas de Incidentes
4. Comunicar de forma adequada e para pessoas que se beneficiariam
dessa informação
5. Contextualizar: oportunidade para refletir e oferecer feedback /
recomendações
Ferramenta:
6. Implementação de Ações (organização e pessoas) para evitar LFI
incidentes similares
7. Mudança nos processos ou/ e comportamento
8. Compartilhar resultados das mudanças realizadas
 Alerta de Incidente

O que precisa ter em um Alerta de Incidente?

1. Mudança na forma de comunicar o incidente baseada na natureza do mesmo

2. Recomendações claras e ações sugeridas no alerta
3. No preparo do alerta, claramente é informado o motivo do incidente ocorrido
4. Informa às pessoas onde elas podem ter maiores informações sobre o incidente
5. Evidencia atitudes e comportamentos que podem ajudar a prevenir outro incidente
6. Pessoas que não utilizam regularmente o computador recebem a informação da
mesma forma
Ferramenta:
7. A informação chega a todos os funcionários, mesmo se eles estão ausentes (folga, LFI
férias, afastamento)
8. As informações são conversadas nas reuniões de segurança
9. Os autores do alerta recebem feedbacks e sugestões
10. Idéias e sugestões são ouvidas e consideradas para aprimorar o processo
11.Existe real aprendizado de mão dupla
 Você quer Mudanças Duradouras?
Fatores cruciais para uma mudança de sucesso:
1. Comprometimento com a mudança é crucial, e a gerência deve mudar primeiro
2. Prontidão dos envolvidos deve ser avaliada para saber por onde começar
3. Campeões (pessoas-chave) engajados com o programa para suportar todos os
envolvidos
4. Participação direta de todos os envolvidos no planejamento e na execução
5. Identificação de barreiras (negativas) e canais (positivos) do sucesso
6. Resistência à mudança deve ser considerada
Ferramenta:
7. Ter histórias de sucesso – de outras localidades, departamentos ou empresas Making Change Last

8. Desenvolvimento de uma visão clara da nova forma de se trabalhar

9. Estrutura e programa claros
10.Avaliação e revisão do programa com disposição para adaptar às circunstâncias e
contra-tempos
11.Manutenção da iniciativa como parte integral do processo
Estudo de Caso
Comportamento Humano
O Comportamento Humano no contexto industrial:

▪ Podemos ser perfeitos ou errar é humano?

▪ Menor esforço e maior resultado

▪ Pirâmide de Bird

Estamos realmente
dispostos a encarar
essa realidade?
Segurança & Comportamento
O que é um comportamento?

▪ Pode ser observado por outros

▪ O que uma pessoa diz ou faz

O que não é um comportamento?

▪ Sentimentos e Emoções
▪ Motivos
▪ Pensamentos
 Segurança & Comportamento
Activator Behavior Consequence

Direciona e
Imediato,
precede o
Provável e
Comportamento
Com Maior
Resultado

Procedimento, Consenso,
Treinamento, Demonstração, Alvo
estabelecido, Incentivos ou
Desincentivos
Nosso foco hoje está aqui!
Dirigir acima do limite de
velocidade, usar o cinto de Positivo ou Negativo
segurança, usar o EPI, dar uma Reconhecimento ou Penalidade
palavrinha sobre segurança Capaz de modificar o Comportamento
ou a frequência do mesmo
Valorizamos quando temos
consequências indesejadas
Desafio do Comportamento Seguro

Frequentemente
requer de nós
uma resistência
natural à nossa
motivação de
conforto,
conveniência e
eficiência.
Aprendendo um Novo Comportamento

O Comportamento é aprendido a partir de 3 processos básicos:

▪ Condicionamento Clássico

▪ Condicionamento Operante

▪ Aprendizado por Observação

Aprendendo um Novo Comportamento

Condicionamento Operante

Estamos o tempo
todo agindo no
mundo e as
consequências
de nossas ações
determinam se
continuamos ou
não a agir de
determinada
maneira.
Aprendendo um Novo Comportamento

Condicionamento Operante

Quando uma
consequência aumenta a
probabilidade de um
comportamento,
chamamos essa
consequência de
reforçadora porque ela
tornou a probabilidade
“mais forte”.
 Entendendo melhor o Behaviorismo
Reforço Positivo Reforço Negativo Punição
Não necessariamente bom ou Não necessariamente ruim ou
agradável desagradável Sempre ruim e desagradável
Quando algum reforço/ estímulo é Quando algum reforço/ consequência é
Pode ser positiva (adição) ou
adicionado retirado/ removido
negativa (subtração) de
Quando a consequência ocorre com Quando a consequência ocorre com estímulos
um novo elemento como resultado algum elemento sendo retirado do
resultado Diminui ocorrência do
Acréscimo de alguma coisa como comportamento
Ausência ou retirada de alguma coisa
consequência de um comportamento.
como consequência do comportamento
Antes do comportamento essa coisa Ex: Positiva – palmada na
não está presente, mas após o Antes do comportamento essa coisa criança. Negativa – retirada
comportamento essa coisa é está presente, mas com a ocorrência do videogame
apresentada ou adicionada à situação do comportamento ela é retirada

Aumenta a ocorrência do comportamento

Entendendo melhor o Behaviorismo
Aprendendo um Novo Comportamento

O Comportamento inseguro que queremos eliminar foi aprendido de

alguma forma dentro ou fora da nossa organização

▪ Livro Dean Gano

▪ Método de resolução de
problemas para a NASA

“Behaviors can never be the root

cause of an accident since there
is always a cause for the
behavior.”
Comportamento

Específico O BBS funciona

melhor como um
processo suplementar
Observável O objetivo do BBS é para ir além da
fazer com que o segurança tradicional,
Comportamento abordando
Objetivo Seguro mais
importante se trone comportamentos
um hábito críticos em segurança
que são um desafio
Ocorre naturalmente para a abordagem
tradicional
Behavior-based Safety
Abordagens com maior resultado efetivo na redução de
acidentes de trabalho:
1. BBS (behavior-based safety)
2. Ergonomia
3. Adequação no design de equipamentos
4. Reuniões de grupo (DDS)
5. Ações governamentais (regulamentações)
6. Auditorias (International Safety Rating System - ISRS)
7. Gerenciamento de stress
8. Campanhas e chamadas internas com cartazes e posters
9. Seleção de pessoas
10. Relatórios e investigação de quase acidentes (near-miss)
Behavior-based Safety ??
 Reconhecimento em segurança geralmente é baseado em
resultados – aqueles com menor pontuação (de acidentes
ou incidents) “ganham”.
 Oferecer incentivos por menos incidentes, por exemplo,
pode também reduzir o numero de reports/ notificações, o
que não aprimora a segurança efetivamente.
 A pressão para reduzir resultados sem alterar o processo
(ou o comportamento atual), com frequência causa a
subnotificação de incidentes e acidentes.
Behavior-based Safety ??
 Foco no que as pessoas fazem de errado ao invês de
focar em o que elas fazem de certo gera hostilidade
ao invês de trabalho e contribuição em equipe.
 Segurança baseada em evitar riscos não
necessariamente torna-se uma boa prática positiva
em tomar precaução.
 Confrontar funcionários racionalmente e “forçá-los”
a mudar não contribui para uma mudança de
comportamento em segurança.
Behavior-based Safety !!
Do direcionamento pela FALHA para o direcionamento
por RESULTADO!
 Atualmente trabalhamos em segurança “comportamental” com a finalidade de
evitar falhas, ao inves de alcançar sucesso.
 No entanto, normalmente somos mais motivados (enquanto seres humanos)
para alcançar o sucesso do que para evitar erros.
 Quando nos sentimos controlados pelas punições (recompensas indesejadas) ou
reforço negativo (retirada de algo bom ou prazeroso), constantemente
procrastinamos e nos tornamos mais reativos do que proativos.
 Qualquer semelhança com a sua realidade não é mera coincidência!
Behavior-based Process
Sistema de score baseado em o que as pessoas FAZEM pela segurança

 Foco no processo e não nos resultados.

 Ataca a causa raiz dos incidentes.
 Processo orientado para a celebração de uma cadeia de pequenas conquistas.
 Possibilita colocar a segurança no mesmo quadro motivacional que a produtividade e
qualidade a partir de resultados positivos, visíveis e mensuráveis.
 A excelência em segurança não pode ser atingida através de regras e ações top-down.
 Objetivo intermediário de reduzir a tolerância aos riscos é muito mais importante do
que aumentar o compliance de regras específicas.
Penalidade & Segurança
▪ Medida disciplinar ganhará atenção na
primeira vez, mas não criará melhorias ao
longo prazo.

▪ As pessoas mudarão de comportamento para

evitar a penalidade, ao invés de agirem por
questão de segurança.
Ex: quando o motorista reduz a velocidade apenas onde tem radar.

▪ A falha humana (deslizes, lapsos ou erros)

nunca deve ser penalizada, pois raramente Sob condições de punição/
medo, as pessoas só estarão
pode ser eliminada por completo. motivadas a fazer a coisa
certa quando tiverem que.
▪ Mudanças forçadas sempre serão
temporárias. Quando a força é retirada, a
mudança vai embora.
Colocando em Ação o BBS
1. Definição de Comportamentos Críticos:

▪ Definir comportamentos-alvo críticos para aumentar ou diminir (frequência) de

forma específica e detalhada
▪ Comportamentos seguros que você quer que aconteçam com maior frequência

▪ Comportamento de risco (ou inseguro) que você precisa reduzir em frequência

▪ Observar tais comportamentos para estabelecer alvos de mudança

comportamental (e talvez entender fatores - naturais - ambientais e sociais que
influenciam o comportamento-alvo, sendo ele seguro ou inseguro)

▪ Intervir na mudança do comportamento-alvo na direção desejada

Colocando em Ação o BBS

2. Definição de Comportamentos-alvo (super específico)

▪ Examinar o ambiente de trabalho e conversar com as equipes sobre como o

trabalho vem sendo executado (performado).

▪ Todos precisam entender exatamente quais comportamentos você tem a intenção

de incentivar, aumentar ou reduzir.

▪ Testar o impacto do processo de intervenção através da contínua observação e

registro dos comportamentos-alvo durante o programa de intervenção.

▪ Os comportamentos-alvo serão um standard objetivo para avaliação do processo

de intervenção.
Colocando em Ação o BBS

3. Engajando as Pessoas

▪ Convide todos os envolvidos com o

comportamento-alvo para contribuirem.

▪ Treine e eduque as pessoas a respeito do BBS.

▪ Tenha uma rede de incentivo (principalmente

líderes) para a participação incondicional.

▪ Entenda por que as pessoas participam e

também por que elas não participam.

▪ Desenvolva multiplicadores da metodologia.

Colocando em Ação o BBS
4. Definindo Recompensas

▪ Envolva as pessoas na criação de suas próprias recompensas.

▪ Entenda o que motiva os grupos de trabalho.

▪ Se necessário, se afaste. O grupo pode trabalhar muito melhor a metodologia

sem você por perto.

▪ Se surpreenda com a simplicidade das necessidades e incentivos que as pessoas

gostariam de receber.

▪ Determine um prazo para solicitação de budget para essa ação e

aprove o que for possível. O que não for possível, renegocie e componha
novas possibilidades.
Colocando em Ação o BBS

5. Observação como ferramenta para o Diálogo:

Colocando em Ação o BBS

6. Mensurar e Celebrar - Definir claramente:

▪ O que será mensurado

▪ Frequencia de mensuração

▪ Quem irá mensurar

▪ Como e onde os dados serão divulgados

▪ Custos e tempo dedicado

▪ Benefícios potenciais e reais

▪ Frequência e conteúdo de follow-ups e treinamentos (new hires e refresh)

▪ Como outras ações e padrões de SMS podem suportar o programa

Revisando o BBS
1. Estabeleça objetivos de curto prazo (semanal e mensal) e acompanhe
sistematicamente o processo através dos resultados de longo prazo.
2. Celebre pequenas vitórias: ofereça constante reconhecimento e também feedbacks
de ajustes das atividades relacionadas ao processo ao invés de fazê-los apenas
quando os objetivos são alcançados.
3. Fornecer oportunidades para estabelecer objetivos pessoais, ensinar aos outros e
traçar pequenos ganhos.
4. Ensinar aos funcionários estratégias básicas de intervenção para mudança
comportamental (especialmente feedback e reconhecimento de processos).
5. Reduza a frequência de diretrizes top-down e programas/ campanhas “mágicas”.
Revisando o BBS
O que é necessário garantir para que você não perca
tempo e dinheiro:
▪ Comece pequeno

▪ O comportamento deve ser específico

▪ Convide / Não convoque pessoas

▪ Estabeleça resultados/ recompensas

▪ Estratégia detalhada de suporte da liderança como um todo

▪ Monitoramento do suporte da liderança também

Princípios invioláveis do BBS

▪ Processo anônimo – não importa quem e sim o que e por que

▪ Conversa construtiva após a observação

▪ O processo é tão ou mais importante que os números atingidos

▪ A liderança é incentivadora e se auto observa também

▪ Autonomia: os números são computados e divulgados pela equipe

▪ A celebração é da equipe e a presença do líder nem sempre é um incentivo

▪ O processo é voluntário e não é uma regra ou procedimento

▪ Não deve ser percebido como um processo policialesco – “ah-ha te peguei”

▪ Os dados não são apresentados aos gerentes ou supervisores, mas enviados para os
facilitadores do próprio grupo
BBS – mudando comportamentos antes do acidente

Focar: Não significa não olhar para o cenário como um todo, mas se concentrar
também em áreas específicas para serem aprimoradas. O desafio é descobrir uma
única coisas que mais contribuiria para o aprimoramento da segurança.

Influenciar: observar e identificar o que está influenciando os comportamentos

relacionados à segurança através da escuta atenta após a observação.

Perguntar: Apenas descobrir o que as pessoas fazem não é suficiente, você

precisa saber porque eles fazem. Você saberia realisticamente informar o motivo
pelo qual alguns dos seus funcionários trabalham de forma insegura ou segura
atualmente? Pergunte porque eles fazem as suas tarefas da forma que fazem para
entender barreiras (impedimentos) sérias e relevantes em segurança.

Mensurar: mensurar alvos específicos em segurança para ver como são

aprimorados e impactam os indicadores.
BBS – Exemplo de Check List
O velho Feedback

Feedback e reforço são ferramentas para

mudança comportamental, logo o quão
frequente as pessoas recebem os dois como
resultado, melhor!
Enquanto o foco está voltado para o que é
positivo e as pequenas conquistas semanais,
você descobrirá que os feedbacks serão bem-
vindos.
Do que as pessoas mais falam?

Sobre suas experiências e relacionamentos pessoais!

E o que o BBS promove?

Experiências e relacionamentos interpessoais!

 Reduzindo Acidentes

“Mas como assim eu vou

deixar a gestão de um “Era só o que me faltava,
programa tão eficaz nas depois de 20 anos em SMS
mãos da equipe ter que ouvir peão me
operacional?” “Segurança é algo dizer o que é melhor para
Redução
complicado, tem muitas a segurança na operação!”
Acidentes
variáveis, não dá pra confiar
nas pessoas assim!”
Mudança
Cultural
“Você não conhece a
peãozada lá na empresa. “Psicólogo é tudo doido
Mudança
Melhor eu fazer isso do mesmo, aonde já se viu
meu jeito!” Comportamental
um programa de
segurança que é
“E o meu reconhecimento conduzido, reportado e
Percepção, Crenças,
como parte desse esforço avaliado pela própria
todo, onde fica?” Atitudes, Intenções
operação? Ai ai...”

“Pra impressionar o meu Conhecimento adquirido

cliente eu preciso de algo (Instrução)
mais elaborado, difícil de
entender e explicar...”
Participação
(informação recebida)
Segurança & Liderança

Na sua opinião, um bom líder

é aquele que fala muito bem
e é capaz de influenciar as
pessoas da sua equipe, ou
aquele que escuta muito
bem e consegue entender as
pessoas da sua equipe
profundamente?
Segurança & Liderança
3 Tipos de Liderança que engajam
as pessoas com a segurança:
1. Transacional: foco no presente, habilidade de
persuasão e influência, alinha objetivos e resultados.
Engaja e influencia o comportamento Seguro com foco
no presente.
2. Transformacional: foco no futuro, líder nato e
visionário, com habilidade para inspirar com objetivos e
metas claras. Lidera com foco em resultados e desafios.

3. Servidor: cria um ambiente de suporte e facilita o

que as pessoas necessitam para trabalhar de forma
segura.
Segurança & Liderança
Liderança como facilitadora da segurança no
ambiente de trabalho:

▪ Segurança com o suporte da liderança, mas conduzida a

partir do chão de fábrica/ operações/ força de trabalho.

▪ Do individualismo robusto ao trabalho em equipe –

confiança interpessoal, sinergia e ganha-ganha.

▪ Walk the talk: pessoas prestam atenção naquilo que

fazemos, e não no que falamos.
Segurança & Liderança
Liderança como facilitadora da segurança no ambiente de trabalho:

1. Líderes se comunicam de forma efetiva

2. Líderes reconhecem o desempenho desejado Leadership 2 Recognition

4
3. Reconhecimento é efetivamente comunicado
1 3
4. Líderes reconhecem o desempenho
desejado através de uma variedade de canais
Communication
de comunicação
Segurança & Liderança
Observação Comportamental padronizada entre
Líderes (pares):
▪ Quais comportamentos você teve essa semana que incentivaram
o programa BBS?

▪ Quais evidências você teve de que esse comportamento

contribuiu para o engajamento das pessoas?

▪ Quais comportamentos você teve essa semana e imagina que

não tenham contribuído para o foco do programa?

▪ Qual foi o contexto desse comportamento e por que você acha que se comportou dessa
forma?

▪ Existem alternativas para esse comportamento não favorável ao programa?

 Investigação de incidentes e acidentes

Mudança de hábito: da busca pela FALHA para a busca por FATOS

▪ Culpar (mesmo que de brincadeira) indivíduos ou grupo de indivíduos não é consistente com uma
abordagem sistêmica em segurança.

▪ Exemplo de perguntas não cabíveis (que não contribuem para a segurança):

Quem fez isso?
Quem estava na hora?
Quem é o lider dele?

▪ Exemplo de perguntas cabíveis (construtivas):

Quão comum era o comportamento de risco?
Quantos indivíduos observaram o comportamento de risco sem intervir?
Quais aspectos sistêmicos da operaçao e da gestão suporta esse
comportamento de risco?
Lean BBS
Oportunidades para fazer um BBS mais Lean

1. Treine todos os interessados

2. Treine e desenvolva uma liderança comprometida com o

seu papel no processo

3. Utilize da expertise que as pessoas possuem

4. Check lists curtos, claros e objetivos

5. Minimize percepções de mudança

Utilizando os dados do BBS
Conquiste a confiança para utilizar os dados de forma efetiva

Analise de forma frequente os seus dados

Eles te darão base para entender como priorizar planos de ação

Você terá aspectos quantitativos e qualitativos relacionados

Os dados que você terá serão reais e espontâneos

Você poderá identificar tendências e influências comportamentais

Se o seu processo for conduzido dentro da metodologia, você será capaz de indicar onde,
quando e por que o próximo incidente irá ocorrer com alto grau de acuracidade, baseado em
práticas de observação
Segurança: de prioridade para um valor

A prioridade das pessoas são diferentes e

mutáveis. Um valor pode ser compartilhado!

▪ Circunstâncias podem alterar um

comportamento drasticamente, bem como
nossas prioridades.

▪ Valor básico: permeia todas as decisões,

cenários e circunstâncias.
Sucesso em Segurança: abordagem proativa
Prevenção de Acidentes

Apoio mútuo no envolvimento

Registros de Comportamento Seguro

Ações Corretivas
Near hit reporting
& Safety Share
Comportamento
Seguro Causa
Técnicas e Processos de
mudança comportamental
Controle
Fatores físicos,
conhecimento e execução

Atitudes

Valores
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