1.

Então vamos falar um pouco de experiencia como líderes e a chegada do Corona

2. Diferença de liderar presencialmente e à distância ,

3 . Como podemos formular estratégias diante da incerteza ?

5. O que muda daqui para frente

1. Liderança e a chegada do Corona vírus

“Líder é aquele que consegue influenciar fortemente outras pessoas a ação, sem o uso da
força ou do medo”
Um bom líder é aquele que consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe,
incentivando o crescimento de cada um dentro da organização, preservando a harmonia e o
bem estar do grupo, percebendo que o sucesso não depende somente do líder e sim de toda a
sua equipe.
O líder deve conhecer as etapas e os processos de trabalho dentro da organização, deve saber
a forma correta de realizar cada uma delas, para garantir que o trabalho esteja sendo feito
corretamente. Os lideres devem compreender as políticas e procedimentos dentro da
organização, assim como a missão, visão e os valores, e deve transmiti-los aos membros da
equipe e garantir que sejam seguidos.

liderança corporativa eficiente. São elas:

Delegar estrategicamente as tarefas

Delegar tarefas trata-se de adequar trabalhos de acordo com as competências de cada um,
obtendo bons resultados.

Um bom líder entende que o sucesso ou fracasso da equipe é sua responsabilidade e faz o
possível para assegurar condições favoráveis de atuação.

Ser engajado nas metas

Entender o cenário tecnológico

Conhecer bem seus colaboradores

Colaborar para uma melhor comunicação

Uma comunicação clara e

Liderar tem tudo a ver com adaptabilidade

“Darwin disse que aqueles que sobrevivem não são os mais fortes nem os mais inteligentes
mas os que conseguem adaptar-se à mudança.

Estar receptivo à oportunidade

“Estarmos prontos. Apenas estarmos preparados. Nós simplesmente não sabemos que
 oportunidade pode estar ao virar da esquina.
Permanecer fiel a si mesmo
“Eu diria: sempre, mas sempre, sê fiel a ti mesmo. Todos nascemos com o que temos. Pegue
no que tem e faça o melhor que puder com isso. Saiba quem é... Sinta o seu caminho pela
vida. E não pense em demasia no seu percurso pela vida – penso que somos todos culpados
disso. AVALIE SEUS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS E COMO PRINCIPALEMTE
MELHORAR SEUS PONTOS FORTES E MINIMIZAR OS EFEITOS DE SEUS PONTOS
FRACOS. UM BOM LÍDER OBSERVA AS SEUS COLABORADORES E OS AJUDA A
DESCOBRIR ONDE SE ENCAIXAR MELHOR.

Tudo vai ficar bem

Eu Sou ansioso pode não parecer, fico irritado com barulhinhos e sei que estes são
mesu pontos fracos. Quando o clima fica tenso minha equipe sempre espera de mim
dizer : Vai ficar tudo bem.. e se Eu não falar fiquem certos que alguém no grupo vai
puxar o bonde.

É assim que funciona um time que sabe onde quer chegar e que se entende mesmo a
distância. O Corona vírus chegou para provar que nosso modelo de trabalho de
LIBERDADE COM RESPONSABILIDADE é extremamente funcional e sempre foi assim
por muitos anos.

Aqui o dia não termina antes de termos tudo encaminhado.. Eu disse encaminhado e não
resolvido!

2. Diferença de liderar presencialmente e à distância

Estamos vivendo uma mudança drástica na forma de trabalhar e na convivência familiar e

social. A história será narrada em dois momentos: Antes do Coronavírus (ACV) e Depois
Coronavírus (DCV). No mundo corporativo, uma das consequências da crise é a prática
do home office, adotada pela maioria das empresas nesse período de confinamento. Assim,
surgiu um novo desafio que tem angustiado muitos gestores acostumados à liderança
presencial: como estar presente e “perto”, mesmo estando fisicamente “distante”?

Grande parte das pessoas não está acostumadas a trabalhar a distância, tendo que administrar
todos os demais impactos em suas casas. Desta forma, essa “supervisão a distância” exige,
mais do que nunca, um papel fundamental dos líderes e gestores no que tange a gerenciar,
motivar, dar suporte e manter o maior nível de produtividade possível de suas equipes. Novas
competências, habilidades e atitudes se tornam necessárias.

Tenho feito uma pergunta em comum aos líderes com os quais mantenho contato
frequentemente. Qual o maior desafio enfrentado no gerenciamento remoto de sua
equipe? As respostas identificam, de forma recorrente, alguns obstáculos:

 Motivar as pessoas sem a convivência presencial

 Contribuir a distância para o desenvolvimento e capacitação dos liderados
 Compatibilizar afazeres profissionais, tarefas do lar e convivência com a família
 Manter as equipes produtivas e comprometidas com os resultados desejados

O Conceito de estar abaixo dos seus olhos foi buraco abaixo! Não existe mais Chefe, capataz,
folha de ponto! Hoje existe confiança , respeito, medir a produtividade , existe Propósito!
 Aproveitemos nosso período à distancia para promover treinamentos online, lives que tragam
capacitação e informação, programas online ,, treinamentos que nos tragam paz interior,
meditação, exercícios programados.. Sejamos produtivos para o The day After . Engaje sua
equipe

Assumir adequadamente o papel de líder demanda, pelo menos, cinco “deveres de casa” para
gerenciar sua equipe a distância:

1- Defina com clareza o propósito e mostre aonde a equipe precisa chegar. Procure dar sentido
ao rumo proposto, com foco no direcionamento e benefícios que podem ser extraídos da
situação delicada vivenciada por todos. Continue sonhando com o futuro do País, da empresa,
de sua família e da sua vida.

2- Cuide do todo e não apenas da parte. Ou seja, integre a equipe e não atue somente no um a
um. Integração e sinergia são chaves para o sucesso. Não os deixe dispersar.

3- Faça mais que o combinado, com foco no resultado e não apenas nas tarefas. Surpreenda-
os.

4- Inspire pelos valores da empresa e não apenas por hierarquia ou pelo carisma.

5- Reconheça o valor de cada colaborador e da equipe como um todo. Dê orientação para que
esse movimento ocorra em cascata, com cada um que precisa cuidar dos seus liderados.

Esse momento de confinamento, crise, angústia e incertezas exige, além de todas as

providências de higiene e limpeza já exaustivamente divulgadas por médicos, especialistas e
mídia, um conjunto de atitudes junto aos familiares (presencial) e aos colegas de trabalho
(remoto). Assim, recomendo aos líderes:

 Estejam pertos, mesmo que a distância fisicamente. A “pedagogia da presença” não precisa
ser física. Conversas via vídeo, WhatsApp, Instagram, entre outros recursos digitais, são muito
úteis com a equipe.
 Coerência entre discurso e prática. Não adianta, por exemplo, dizer aos filhos que limpar as
mãos ou se hidratar é importante, se você não dá o exemplo e faz o mesmo.
 Inteligência emocional: momento de respirar fundo e controlar irritações advindas de
adversidades, receios e frustrações. Demonstre maturidade no trato com o outro. Ter medo e
ansiedade é natural e lidar com esses sentimentos é importante. Se necessário, procure
meditar alguns minutos por dia.
 Aja com velocidade. Não é momento de postergar e “empurrar com a barriga” assuntos como o
controle total do orçamento e das despesas, seja na empresa ou em casa.
 Otimismo saudável: acreditar que as coisas serão resolvidas e lutar pelas soluções, difundindo,
de forma responsável, a esperança de que novos ventos voltarão a soprar.
 Tenha coragem para tomar decisões difíceis e delicadas, bem como para se posicionar
claramente frente a temas polêmicos. Liderados, amigos, familiares e colegas precisam de
assertividade e devemos evitar ficar “em cima do muro” e assumir posicionamentos que
possam gerar dubiedades e inseguranças pessoais.
 Disciplina, determinação e perseverança. É momento de evitar desperdícios de tempo e
energia, assim como de procurar cumprir rotinas simples, mas saudáveis, incluindo hora para
o home office  e exercícios físicos, além da definição de momentos para se alimentar, dormir
etc.
 Além dessas sete atitudes, é importante desenvolver a criatividade, evitando que a situação
acabe conduzindo a um ambiente de chatice e tristeza. Por exemplo, celebrar aniversários de
liderados, familiares e amigos via Zoom, assim como fazer happy hour, de vez em quando, via
vídeo conferência. Também é muito relevante cultivar a empatia pelo outro, demonstrando
compreensão e generosidade.

Não esqueça de se divertir um pouco com a família, ouvindo boas músicas; vendo ou revendo
bons filmes; assistindo peças teatrais e musicais online; “visitando” virtualmente os melhores
museus do mundo; colocando a leitura em dia; conduzindo sessões de ginástica improvisada
com familiares e agregados.

Finalmente, lidere pelo exemplo. Mais do que palavras, instruções e tecnologias, é importante
que você não apenas dê, mas seja o exemplo para seus liderados nesse momento delicado
que todos atravessamos. É preciso se transformar para ser o agente da transformação que sua
empresa necessita e que o momento exige!

3. Como podemos formular estratégias diante da incerteza ?

Melhor do que formular estratégias é estar pronto para as incertezas. Planejar as incertezas,
criar cenários diversos e vivenciar estes cenários de forma real nos leva a minimizar as
surpresas de cenários avassaladores. Caso algo parecido ou improvável aconteça nosso
cérebro estará pronto para realizar o inesperado trabalhando com cenários já pensados ou algo
perto dos acontecimentos que podem destruir um negócio.

(Não há futuristas em trincheiras.) Mas muitas discussões políticas e de negócios ainda exigem
visão de longo prazo. As apostas são altas e as decisões que os líderes tomam agora podem
ter ramificações por anos - ou até décadas. Enquanto tentam administrar seu caminho durante
a crise, precisam de uma maneira de vincular os movimentos atuais a resultados futuros.
Então, qual a melhor forma de proceder?

A previsão estratégica - a história, a teoria e a prática das quais passei anos pesquisando -
oferece um caminho a seguir. Seu objetivo não é prever o futuro, mas possibilitar a imaginação
de múltiplos futuros de maneiras criativas que aumentam nossa capacidade de sentir, moldar e
se adaptar ao que acontecer nos próximos anos. A previsão estratégica não nos ajuda a
descobrir o que pensar sobre o futuro. Isso nos ajuda a descobrir como pensar sobre isso.

Os limites da experiência

A incerteza decorre de nossa incapacidade de comparar o presente com qualquer coisa que já
experimentamos anteriormente. Quando as situações carecem de analogias com o passado,
temos problemas em imaginar como elas se sairão no futuro.

Ex: Quando as situações carecem de analogias com o passado, é difícil imaginar o

futuro.

Previsão estratégica.

. O 11 de setembro de 2001 foi um dos piores dias da História dos EUA, mas foi também o
paradigma perfeito da liderança exemplar em ação. Os líderes estatais, federais e locais foram
confrontados com a tomada de decisões inimagináveis num curto espaço de tempo. À medida
que a situação se foi desenrolando, desde o reunir de informação à disponibilização de
recursos, passando pelo planeamento de ação, os líderes deram a orientação necessária e
serviram de exemplo de como deve ser a verdadeira liderança. Rudolph Giuliani, na altura
presidente da Câmara de Nova Iorque, foi um deles.

Ser a pessoa mais calma no local

Numa situação que seria um desafio até para o líder (político ou executivo) mais experiente,
Rudolph Giuliani passou de forma consistente a imagem de equilíbrio e calma, o que levou as
pessoas a sentirem que havia algum controlo sobre a situação. Giuliani comentou uma vez que
aprendeu uma lição com o seu pai quando ainda era jovem: no caso de uma emergência, ser
sempre a pessoa mais calma na sala. Nas situações de stress é fácil deixarmo-nos levar pelo
momento. O líder precisa de estar especialmente ciente deste facto, porque a sua reação vai
definir o tom para o resto da equipa e organização.

Estar no terreno e ver a questão por si próprio

Muitos criticaram Rudolph Giuliani por ter estabelecido um gabinete de situação tão perto do
Ground Zero logo após os ataques terroristas. Do ponto de vista da continuidade do negócio,
foi arriscado posicionar a liderança da cidade tão perto das Torres Gémeas, que viriam a
colapsar. Mas, ao mesmo tempo, a resposta e planeamento partiram na sua maioria daquela
posição arriscada. Uma vez que a informação podia ser passada de forma lenta e as
mensagens serem distorcidas, estar no terreno e ver o desenrolar dos acontecimentos foi a
única maneira de algumas das decisões mais importantes terem sido tomadas. Este princípio
aplica-se à gestão de crise ou situações de stress no local de trabalho. Muitas vezes a
informação que recebemos pode transformar a realidade ainda antes de chegar a nós. E a
melhor forma de compreendermos a complexidade do problema que estamos a enfrentar é
estar perto dele. Nada como verificar o processo, falar com o pessoal na linha de frente,
envolver os clientes, ou o que for preciso para ter uma visão distinta da situação tão depressa
quanto possível.

Incentivar o enfoque
Nas primeiras horas do 11 de setembro eram muitos os pormenores que ainda não tinham sido
bem compreendidos. As torres estavam em chamas e temiam-se novos ataques. Assim, e para
garantir que a cidade podia responder e enfrentar os dois maiores desafios naquele dia,
Rudolph Giuliani tomou a decisão controversa de separar o Departamento de Bombeiros do
Estado de Nova Iorque do Departamento da Polícia. E fê-lo por uma razão. As pessoas não
conseguem concentrar-se em muitas tarefas ao mesmo tempo e executá-las bem. Giuliani
sabia que a primeira prioridade dos Bombeiros tinha de ser os incêndios, e que a da Polícia era
proteger a cidade. Misturar as duas equipas e os seus objetivos poderia ter resultado no caos.
Ou seja, quando confrontados com situações de crise nos negócios, os líderes devem manter
os seus colaboradores concentrados apenas naquilo com que podem e devem lidar. Há que
estabelecer objetivos claros e bem definidos e em seguida dar espaço aos funcionários para
resolverem o problema.

Comunicar com frequência para tornar a liderança visível e deixar as pessoas à vontade
Quando há uma crise as pessoas precisam de saber que a liderança está em cima da situação
– tal dá à equipa, e à organização, uma sensação de estabilidade que mantém o grupo coeso
enquanto o líder lida com o desafio de reagir. Ao realizar conferências de imprensa frequentes,
Rudolph Giuliani marcou uma forte presença de liderança na resposta aos ataques que
confortou os americanos e o resto do globo. Ver e ouvir a liderança em alturas de stress ou de
crise ajuda a passar a ideia de que a estrutura com a qual a organização conta não só está de
pé como está a trabalhar para resolver a situação – transmite confiança às “tropas” no
momento em que o líder mais precisa da dedicação e da concentração destas.

Assim, e apesar de ser indiscutível que o 11 de setembro foi uma tragédia e um grande desafio
para os EUA, também serviu de exemplo no que diz respeito aos traços-chave que os líderes
devem evidenciar quando confrontados com situações terríveis. É frequente dizer-se que os
verdadeiros líderes se distinguem pela forma como agem em tempos difíceis. Assim, o líder
deve certificar-se de que entende as características-chave que deve incorporar, de modo a
estar bem posicionado e melhor preparado na próxima vez que se der um evento/crise que
urge resolver. 
 4. O que muda daqui para frente

Costumo utilizar aprendizados que venho adquirindo com a meditação e com as aulas de
mindfulness .

Utilizo estes aprendizados fazendo um mix de ( Inteligência emocional – Feedback e

Feedforward com a equipe e parceiros e o Mindfulness)

Os Aprendizados que tive no Midfulness:

1. Não julgar- Precisamos tomar como habito evitar o julgamento de tudo o que
fazemos . Nos reagimos a tudo atribuindo valor. Bom , mau , neutro e isso nos
aprisiona em reações automáticas que nem percebemos e que não tem base objetiva.
Portanto observe.
2. Paciência – Aprender que as coisas precisam acontecer em seu próprio rítimo.
3. Mente de principiante – Ver tudo como se fosse a primeira vez. ( Quando vir alguém
conhecido observe se esta observando esta pessoa com novos olhos ou se esta vendo
com o reflexo de seus olhos, do que já tem de informações pre concebidas).
4. Confiança – Confie em você em sua intuição e autoridade

Feedback – tente avaliar com a equipe como foi o dia , dificuldades e pontos sem
solução. Procure saber como reagem
Feedforward

Inteligencia Emocional

1. Autoconsciência – Conheça suas emoções, conheças suas valores e

crenças, suas metas. Saiba se autoavaliar.
2. Autogestão – controle seus sentimentos e impulsos, sejam racionais.
3. Empatia – palavra que parece estranha aos negócios - reconhecer o que os
outros estão sentindo para conduzi-los! Hoje é importante pelo numero massivo de
equipes, avanço da tecnologia globalização, reter talentos, CORONAVIRUS
4. Habilidade social

O que os líderes precisam durante uma crise não é um plano de resposta predefinido,
mas sim comportamentos e mentalidades que os impeçam de reagir de maneira
excessiva ou exagerada aos acontecimentos da véspera e os ajudem a olhar para o
futuro.

Capacitação – As empresas terão cada vez mais que apostar em capacitar seus
colaboradores para que estes estejam preparados para tomar decisões, participar de
decisões , recolher dados para que a empresa possa tomar decisões. Durante uma crise,
os líderes devem abandonar a crença de que uma resposta vinda de cima possa gerar
estabilidade

Os lideres tem que estar preparados para transferir responsabilidades dentro de suas
equipes . No início de uma crise, os líderes seniores terão de nomear os tomadores de
decisões que liderarão a resposta à crise. Mas, à medida que a crise evolui, novos líderes de
resposta à crise surgirão naturalmente na rede de equipes, e esses novos líderes nem sempre
serão executivos seniores.

Propósito – Estas equipes

Criar uma rede de comunicação - responsável por dissiminar uma cultura de

comunicação e principalmente manter esta comunicação antes, durante e após qualquer
crise.

Rede de Equipes - Em muitos casos, a rede de equipes incluirá um centro de operações

integrado abrangendo quatro esferas: proteção da força de trabalho, estabilização da cadeia de
suprimentos, envolvimento dos clientes e testes de estresse das finanças (para obter mais
informações)

Em muitos casos, a rede de equipes incluirá um centro de operações integrado abrangendo

quatro esferas: proteção da força de trabalho, estabilização da cadeia de suprimentos,
envolvimento dos clientes e testes de estresse das finanças.

Colaboração : Os líderes devem promover a colaboração e a transparência em toda a rede de

equipes. Uma maneira de fazer isso é eles próprios atribuírem autoridade e compartilharem
informações, isto é, demonstrando pessoalmente como as equipes devem operar. Em
situações de crise, o instinto de um líder talvez seja o de consolidar a autoridade de tomar
decisões e controlar as informações, fornecendo-as somente a quem efetivamente precisar.

É durante uma crise que se torna ainda mais importante que os líderes exerçam um aspecto
vital de seu papel: o de fazer uma diferença positiva na vida das pessoas. Isso requer que os
líderes reconheçam os desafios pessoais e profissionais que os funcionários e seus entes
queridos enfrentarão ao longo da crise

Segurança Psicologica - As empresas tem que se preocupar em desenvolver habilidades de

Inteligência Emocional em suas equipes

1.ª Treinar a atenção. A atenção é a base de todas as capacidades cognitivas e emocionais

mais elevadas. A ideia é treiná-la para atingir um estado de espírito calmo e claro ao mesmo
tempo. Esta qualidade da mente constitui a base para a inteligência emocional.  

2.ª Autoconhecimento e autodomínio. Use a sua atenção entretanto aprimorada para criar a

perceção de alta resolução dos seus processos cognitivos e emotivos. Assim torna-se capaz de
observar o fluir do seu pensamento e o processo de emoções com elevada clareza, de forma
objetiva, como se fosse uma terceira pessoa a observar-se. Assim que o consiga fazer cria o
tipo de autoconhecimento profundo que irá permitir o autodomínio.

3.ª Criar hábitos mentais pró-sociais. Qualidades como a bondade e a compaixão podem ser

criadas como hábitos mentais. Por exemplo, imagine que, sempre que encontrar alguém, o seu
o primeiro pensamento instintivo é: “desejo que esta pessoa seja feliz”. Este é um hábito mental
de bondade que é passível de ser treinado, da mesma forma que treina outros hábitos mentais.

Há muito que os benefícios da IE vêm sendo debatidos. No mundo dos negócios, por exemplo,
a inteligência emocional tem pelo menos três benefícios atrativos. Em primeiro lugar, está
altamente correlacionada com o desempenho exemplar. Estudos mostram que as
competências emocionais são duas vezes mais importantes que as competências cognitivas
para fazer um excelente trabalho, mesmo entre engenheiros. Em segundo lugar, os líderes e
gestores emocionalmente inteligentes são muito mais eficazes que aqueles cuja IE é
baixa. Finalmente, a inteligência emocional cria as condições para a felicidade pessoal, e
trabalhadores felizes são um grande ativo, porque trabalham melhor em equipa, prestam um
melhor serviço aos clientes (que regressam e gastam mais dinheiro), e são geralmente mais
criativos e produtivos. 

Em segundo lugar, há os benefícios pessoais, em que os mais básicos surgem em três

categorias: calma e clareza de espírito, resiliência, e relacionamentos mais satisfatórios.
Primeiro, tornamo-nos cada vez mais hábeis a acalmar o corpo e a mente e a ver as coisas
com clareza e objetividade, mesmo em situações difíceis. Há estudos que mostram que apenas
algumas semanas de mindfulness (treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a
observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou
negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou
se preocupar com o futuro) podem reduzir a atividade da área do cérebro associada ao medo e
ao pânico (a amígdala). Há uma investigação de 2014 que mostra que com uns meros 15
minutos de meditação mindfulness pode começar a superar as ideias pré-concebidas na
tomada de decisão.

À medida que se torna mais hábil a atingir a calma e clareza, também se torna cada vez
mais resistente face às dificuldades. Tal como um lutador de kung fu que consegue derrotar
os adversários mais poderosos à medida que vai melhorando em artes marciais, também pode
gerir os problemas da vida com maior facilidade enquanto a sua prática se aprofunda.

Por fim, começa a notar que age com mais bondade, e começa a ver todos à sua volta com
maior benevolência e, como consequência, os bons relacionamentos tornam-se melhores, as
relações neutras tornam-se mais felizes, e os relacionamentos infelizes tornam-se mais fáceis
de gerir, assegura Chade-Meng Tan.

Encontrar a sua história

Malala sabia que para ganhar apoio para a sua causa tinha de dominar a arte da persuasão.
Numa palavra: storytelling (contar histórias, ou a tão atual “narrativa”). Ela diz que passou
muitas horas na casa de banho, “a olhar para o espelho e a praticar discursos” de forma tão
diligente que os irmãos mais novos acabavam por ficar desesperados para entrar.

Malala apercebeu-se de que a sua vida, as suas lutas e as suas aspirações tornavam a história
mais eficaz. Foi por isso que escreveu o livro “Eu Sou Malala”, e foi por isso que permitiu que
Guggenheim fizesse o documentário. Malala não conta as suas experiências apenas por uma
questão de publicidade – fá-lo para chamar a atenção das pessoas e inspirá-las a participarem
numa causa muito maior que ela.

Os líderes podem ficar tão imersos nos detalhes das suas empresas que se esquecem de
comunicar por que é que eles próprios são importantes. Uma das melhores formas de passar
a sua mensagem é através de uma história simples e memorável. Claro que ninguém é um
contador de histórias nato. É uma arte que se aprende. Não importa qual a forma de veicular a
mensagem escolhida pelo líder – social media, por escrito, em declarações públicas – tornar-se
num bom contador de histórias requer prática, humildade, recetividade à crítica, e muita
tentativa e erro.
3. Ser você mesmo
Malala pode ter uma voz em termos mundiais, mas não se assume como a maior autoridade do
globo em educação. Ela percebe que para persuadir as pessoas precisa de as deixar ver quem
ela é realmente. Apesar de defender sempre o que acredita, ela usa o humor, sinceridade e
charme juvenil para desarmar as pessoas, sejam elas líderes mundiais, como o na altura
presidente Obama ou a Rainha Isabel II, ou em programas de humor nos EUA como o “Daily
Show” (ainda apresentado por Jon Stewart) e o então “The Colbert Report”, de Stephen
Colbert.

Malala é honesta e direta. Partilha coisas sobre si mesma, algumas mais ligeiras, como a forma
como gosta de brincar com os irmãos ou a sua obsessão por braços de ferro, e outras
pungentes, como a preocupação com a sua terra natal ou as suas inseguranças enquanto
adolescente. Porque Malala é ela própria, a sua mensagem reflete aquele pormenor que todos
os líderes têm de ter: autenticidade.

É natural que os líderes queiram impressionar os outros, desempenhando um papel que por
vezes não é muito genuíno, no sentido de parecerem os mais inteligentes na sala ou aqueles
que têm todas as respostas. As “personas” fabricadas afastam as pessoas. Um verdadeiro
líder sabe que será mais convincente, persuasivo e inspirador se expressar todas as partes da
sua personalidade de modo equilibrado – incluindo o seu humor, humildade, e até mesmo a
sua vulnerabilidade. Por vezes o mensageiro é tão importante quanto a mensagem.

4. Ser bom ouvinte

Malala viaja pelo mundo, visitando as comunidades em dificuldades para estar com raparigas
que lidam com alguns dos obstáculos que ela enfrentou no Paquistão. Ela entende de forma
intuitiva que não será capaz de ajudar se assumir que sabe exatamente o que elas precisam.
Uma vez no local – seja em Gaza, em campos de refugiados na Jordânia e no Líbano, na
Nigéria, no Quénia ou na Serra Leoa – faz perguntas às jovens que muitas vezes são
respondidas por outros: o que precisas? O que queres que seja o teu futuro? O que posso
fazer por ti?