Conhecimentos E Comportamentos Digitais

MINDSET DE CRESCIMENTO
Crescimento E Paradigma Da Abundância
Mindset é a palavra utilizada para se referir à mentalidade adotada por uma pessoa. Mas não é só
isso. A atitude mental de alguém tem ligação direta com suas crenças e valores, além de impactar o
modo como ele percebe sua realidade. É claro que isso mexe com o seu comportamento e, conse-
quentemente, com os resultados que ele obtém.
O que isso significa? Que se uma pessoa acredita que um fracasso é um sinal de que ela nunca será
boa em algo, ela ficará presa a isso. Já se ela encara a situação como uma oportunidade de apren-
der, melhorar e superar os seus limites, assim ela o fará.
Portanto, podemos dizer que a mentalidade de uma pessoa pode ser diretamente favorável ou desfa-
vorável ao seu crescimento.
2. Qual a diferença entre mindset fixo e de crescimento (progressivo)?
Você já parou para pensar no que faz uma pessoa buscar a melhoria constante enquanto outra passa
a vida estagnada?
Repare bem no comportamento das crianças: elas não questionam sua capacidade de aprender coi-
sas novas, elas apenas se sentem curiosas e se jogam a esses novos conhecimentos.
À medida que vamos crescendo e amadurecendo com os episódios pelos quais passamos durante
nossas jornadas, podemos acabar nos atendo mais a uma mentalidade fixa ou a uma de crescimento
— ou a criança interior continua no comando, ou ela sai de cena.
Enquanto adulto, você sente que errar tem um preço alto demais? Você experimenta uma sensação
de medo paralisante quando precisa se jogar em uma tarefa ou projeto que exige ousadia?
Talvez você se identifique com essas situações e elas são típicas do mindset fixo, em que "mais vale
um pássaro na mão do que dois voando".
O mindset fixo é aquele voltado para as habilidades já existentes em um profissional. Por isso, a partir
dele, ou você é bom em algo, de forma inata, ou nunca será.
As capacidades profissionais de uma pessoa ocorrem quase que como um dom, com o qual você já
nasce ou que jamais será o seu.
O mindset de crescimento caracteriza-se por ser aquele adotado quando realmente conseguimos nos
convencer de que as nossas habilidades e potencialidades podem ser constantemente desenvolvidas
para chegar à sua melhor versão.
Diferentemente do mindset fixo, ele não é focado naquelas capacidades já existentes, mas também
nas que podem vir a existir.
Frente a isso, você já conseguiu identificar se o seu mindset é fixo ou de crescimento? E o do seu
time?
A boa nova é que independentemente do tipo de mentalidade adotada hoje, o mindset de cresci-
mento pode ser desenvolvido, especialmente para líderes e gestores.
3. Como saber qual domina a mente dos colaboradores?
Acreditar que alguém tem apenas o mindset de crescimento ou só o fixo é um verdadeiro equívoco.
Na realidade, todos oscilamos entre essas duas mentalidades e, em ambos os casos, eles podem ser
úteis, para circunstâncias distintas.
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Um mindset fixo é muito útil para situações que exigem foco total, segurança e precisão. Enquanto o
de crescimento é imprescindível para galgar novos passos, abraçar projetos audaciosos e, é claro,
aprender com as falhas e erros.
Agora que você já tem um conhecimento maior sobre mindset, chegou o momento de entender como
identificar qual deles domina a mente dos colaboradores do seu time. Vamos lá?
4. Qual a importância do mindset de crescimento?
A vida sempre vai apresentar desafios, seja na empresa ou fora dela.
A existência de novos projetos, metas e oportunidades pode, e, provavelmente, apresentará riscos. A

pessoa que não estiver preparada para encará-los e tirar o melhor deles, não cresce.
É justamente em meio às adversidades e às falhas que um profissional com mindset de crescimento

consegue avaliar quais são as suas fragilidades.
Ao contrário do que parece, isso não é algo ruim, mas, sim, maravilhoso, porque agora ele pode tra-
balhar para aprimorar esses aspectos, se tornando muito mais forte do que antes.
O mindset de crescimento também é fundamental para que um profissional se coloque em um espaço

de comprometimento com a própria ascensão. Isso ajuda uma pessoa a aspirar novos cargos, se em-
penhar e aceitar que haverá contratempos no caminho.
Dessa forma, quando elas tentam e falham, não se desmotivam. Pelo contrário, encontram uma
forma a menos de errar, ajustam as velas e se lançam de novo, agora com mais experiência, aprendi-
zado e segurança.
5. Como realizar mudança de mindset e desenvolver o mindset de campeão?
Desenvolver um mindset de crescimento no seu time é algo perfeitamente realizável.
Para facilitar ainda mais a sua missão, nós elencamos algumas dicas que vão tornar essa tarefa
ainda mais viável. Quer conferir? Então, vamos lá!
Seja você o exemplo
O primeiro passo é você adotar pessoalmente o mindset de crescimento, ou seja, ensinar pelo exem-
plo. Com uma liderança transformadora, as pessoas se inspiram e se espelham em você. Por isso,
é preciso abrir caminho para que os seus liderados encontrem em você uma referência concisa de
como agir.
Antes de falar sobre aquilo que você espera da sua equipe, torne-se a melhor pessoa em executar
aquilo. Do contrário, você não terá moral para exigir que eles mesmos se posicionem dessa maneira.
Portanto, não tenha medo de assumir riscos, aprender com seus erros, investir em conhecimento e
dar a volta por cima quantas vezes forem necessárias.
Fale dos benefícios de focar no crescimento
As pessoas não estão necessariamente conectadas com o que você está pedindo que elas façam,
mas, sim, com os benefícios que podem obter com aquilo. Portanto, dê a elas o que precisam: moti-
vos, razões e vantagens efetivas de encararem os obstáculos com essa mentalidade de crescimento.
Muitas vezes, será preciso explicar justamente que quanto mais as pessoas crescem, mais oportuni-
dades elas encontram pelo caminho, mais elas se aprimoram, mais fortes, potentes e competentes se
tornam. Em alguns casos, é preciso frisar que não é apenas a empresa que se beneficiará disso.
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Ofereça Oportunidades Reais De Crescimento
Não adianta falar sobre a importância de adotar um mindset de crescimento se você não proporciona
oportunidades reais para o seu time. E o que seriam essas oportunidades?
O suporte para o aprendizado, as mentorias, um programa bem-estruturado de treinamento e desen-

volvimento.
Esse também é um modo de mostrar que você acredita no potencial da equipe e que quer vê-la cres-
cendo.
Hoje, é cada vez mais fácil criar esses canais de capacitação e proporcionar vivências ricas para to-
dos, mesmo dentro do ambiente corporativo, seja por meio da gamificação, dos programas EAD ou
da cooperação entre pares.
Mostre A Mudança Como Algo Positivo
Muitas pessoas associam um mindset de crescimento à necessidade de assumir mudanças, o que

pode ser associado a algo difícil e até chato. Ajude sua equipe a superar essa visão, afinal, ela é o
exato oposto do que você deseja.
Mostre que a mudança é algo inevitável, mas que, mesmo assim, cada um pode torná-la um pro-
cesso positivo e muito construtivo, até agradável de ser encarado. Abraçar coisas novas pode ser um
verdadeiro abrir de portas para oportunidade inimagináveis.
Ajude A Aprender Com Os Erros
Você pode ser o maior facilitador do aprendizado da sua equipe. Para isso, não espere que eles pas-
sem por isso e superem os desafios sozinhos. Seja o apoio que eles precisam para tirar as melhores
lições das situações que se apresentam.
Um mindset de crescimento não garante imunidade aos erros, pelo contrário. No entanto, pode ser
que, principalmente no início, seja um pouco difícil para os colaboradores identificarem o gargalo.
Mas você, com a sua experiência, pode ser a ponte entre o erro e o acerto.
6. Como entregar novos desafios à equipe?
Crescimento É Uma Coisa Que Não Combina Com Mesmice.
Um profissional que se desenvolve aprende novos conceitos e técnicas e se aperfeiçoa não conse-
gue se manter motivado caso não haja desafios que o levem a se testar. É por isso que você precisa
estar atento para entregar metas que sejam realmente estimulantes.
Dessa forma, ter tarefas complexas é um bom começo. Mas essa não é a única forma. Você pode tor-
nar a tentativa de erro e acerto muito mais divertida e atrativa.
Considere realizar a gamificação das tarefas. Para isso, atribua elementos lúdicos às atividades, de-
senvolva jogos, torne-as mais interessantes e animadoras. Mais do que definir uma meta difícil, de-
fina uma meta gostosa de ser cumprida.
Não se esqueça de formatar essas metas de acordo com o método SMART, o que as tornará:
específicas;
mensuráveis;
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relevantes;
alcançáveis;
com prazos definidos.
Assim, além de se sentir desafiada, a equipe terá clareza sobre o que precisa ser feito.
Se tirar aquela carga de cima dos erros, como se eles sempre custassem muito para a empresa, você
tira boa parte do medo dos colaboradores também.
Caso você realmente acredite que errar custa muito, experimente permanecer estagnado ao longo
dos anos para ver o que isso representará no faturamento do seu negócio.
Em um mercado dinâmico e cheio de inovações, quem não estiver disposto a mudar e a se adaptar
simplesmente não sobrevive. Por isso é que a mentalidade de aprendiz do "erre rápido, corrija rápido"
funciona muito bem.
Enquanto a sua concorrência segue com medo de cometer falhas e tentar algo novo, você está colo-
cando ideias em prática, ajustando detalhes e se aproximando cada vez mais do acerto.
Thomas Edison erros centenas de vezes antes de conseguir desenvolver a lâmpada incandescente.
Ele poderia facilmente ter desistido de tentar, mas, em vez disso, se sentia cada vez mais motivado.
Por que você acha que isso aconteceu? Porque Thomas não encarava seus erros como erros. Em
outras palavras, ele não havia falhado ao tentar criar a lâmpada incandescente.
Na verdade, havia acertado ao descobrir centenas de modos de não fazê-la.
Por isso, cada vez que ele tentava novamente realizar um ajuste, já era indiretamente um acerto, afi-
nal de contas, ele já sabia em quais pontos não erraria novamente.
Esse é um mindset de crescimento, em que você não se desanima pelo que sai dos eixos, pelo con-
trário, usa isso a seu favor.
O que muita gente não sabe é que esse tipo de mentalidade pode ser influenciada pelo meio em que
a pessoa está.
E é por isso que você, como líder, deve criar um ambiente favorável para esse tipo de mindset e, con-
sequentemente, de comportamento.
Apoiar uma mentalidade de crescimento é algo que envolve muitos aspectos.
Além da motivação no dia a dia, dando apoio moral à execução de novas ideias, é importante que
você invista na qualificação da equipe, que dê o suporte necessário com o seu conhecimento e expe-
riência e também disponha de recursos financeiros para aquilo que for necessário.
É claro que isso não deve ser feito como se fosse uma brincadeira de criança. Não é porque a em-
presa é a favor de um mindset de crescimento que todos chegarão implementando suas ideias livre-
mente sem qualquer responsabilidade em fazê-las dar certo.
Quando um novo projeto é implementado, o responsável por ele deve ter em mente que a sua missão
é fazê-lo funcionar.
Para isso, ele sabe que desistir no meio do caminho é uma opção muito remota, ou seja, que ele terá
que se empenhar em encontrar meios para que funcione.
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Isso pode ser estabelecido por meio de metas ou outros estímulos menores. Nessas possibilidades
entram as bonificações, premiações e assim por diante. Esses podem ser fatores bem motivacionais
(além do conhecimento adquirido, é claro).
Paradigma Da Abundância
Que a gente está vivendo em um mundo em constante transformação e quebra de paradigmas, já es-
tamos cansados de saber. Mas, dentre os vários conceitos que pautam essas mudanças, tem um que
mudou minha vida. E pra melhor!
Quando conheci o conceito de Abundância e Escassez, não me dei conta de que poderia aplicar em
diversas situações. Aprendi quando o iluminado Oswaldo Oliveira nos trouxe a ideia.
Mas foi só durante uma janta, quando expliquei pro meu pai o que eu tinha acabado de descobrir, que
comecei a internalizar o real significado desse aprendizado. Dizem que a melhor maneira de aprender
é ensinando, né? Acho que foi assim que aconteceu.
É um conceito simples, que se baseia em como as pessoas desejam enxergar o mundo. Mais obje-
tivamente, ele te mostra duas lentes — da escassez e da abundância -, aí você escolhe qual delas
usar para aproveitar a vida da maneira que faz mais sentido pra você.
Lente Da Escassez
O paradigma da escassez é baseado no conceito de falta. Aqui, não tem pra todo mundo. E isso se
aplica a tudo mesmo: comida, emprego, casa, alegria, amor. Se não tem pra todo mundo, vivemos
numa lógica de competição. Precisamos vencer.
E, mais do que isso, precisamos derrotar o outro. Ela causa rivalidade, medo e insegurança. Se não
tem pra todo mundo, furamos fila, diminuímos pessoas, subtraímos. Pra mim, no mundo escasso, nós
temos pressa. O tempo todo.
Lente Da Abundância
Se decidirmos olhar a vida com uma perspectiva oposta à falta, optamos por colocar a lente da abun-
dância. Aqui, tem pra todo mundo. Tem espaço, tem tempo. Tem comida, tem emprego, tem amor.
Na abundância, a lógica é a do compartilhamento, não do estoque. O foco é nas coisas e pessoas

que nós possuímos, não no que não temos posse. Aliás, aqui, preferimos ter acesso à posse. Nós
preferimos somar.
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Eu escolhi usar a perspectiva da abundância para as ações e projetos que faço. Seria incoerência da
minha parte dizer que consigo aplicar em tudo. Muitas vezes, me pego pensando e agindo como se
não tivesse recursos para todos.
A partir desse conceito, com uma lógica simples, fiz outros aprendizados de maneira mais flu-
ída. Conceitos como economia compartilhada, economia circular, interdependência e fluxonomia 4D
também bebem da mesma fonte que o paradigma da abundância.
Apesar de muitas escorregadas, eu acredito que estamos caminhando como sociedade para um
mundo que saiba somar e dividir.
Vemos bastante isso dentro do universo do empreendedorismo. Muitas das novas empresas que es-
tão surgindo não entram no mercado para competir, mas para agregar ao que já existe e comparti-
lhar.
Se mais empresas compartilham de um propósito parecido, então elas juntas são ainda mais poten-
tes. Este é o conceito de abundância aplicado, e é o que fazemos aqui na Eyxo. É perceber que tanto
no mercado quanto no nosso cotidiano há espaço para todos.
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INTRAEMPREENDEDORISMO
Intraempreendedorismo
Intraempreendedorismo é a versão em português da expressão ''intrapreneur'', que significa empreen-

dedor interno, ou seja empreendedorismo dentro dos limites de uma organização já estabelecida.
O termo ''intrapreneur'' foi criado em 1978, como abreviatura do conceito de intracorporate entrepre-
neuring (empreendedorismo intra corporativo); e tornado explícito pela primeira vez em 1985, por Gif-
ford Pinchot III.
O conceito de intra-empreendedorismo foi estabelecido há três décadas, porém as empresas não es-
tavam dispostas a dar aos empregados a liberdade para criar e, conseqüentemente, errar e oferecer-
lhes um orçamento para financiar inovação. Além do mais, não queriam arcar com os custos dos er-
ros que inevitavelmente acontecem no percurso.
Hoje esse conceito já está muito difundido e valorizado nas organizações.
O intraempreendedorismo (intrapreneuring) é um sistema para acelerar as inovações dentro de gran-

des empresas, através do uso melhor dos seus talentos empreendedores.
Portanto, significa uma maneira saudável para haver positivas reações aos desafios empresariais do
novo milênio.
O conceito de intraempreendedorismo tem uma forte relação com inovação. O diferencial é que,
nesse caso, a proposta é valorizar as ideias que surgem no ambiente interno e não fora da em-
presa.
Para que isso aconteça, o primeiro passo é abrir espaço na organização para profissionais com perfil
empreendedor.
Além disso, é fundamental ter iniciativas que incentivem os colaboradores a compartilhar os seus pro-
jetos.
Parece simples na teoria, mas, na prática, a história é bem diferente.
No discurso, a inovação é valorizada, porém, os processos de gestão podem restringir bas-

tante as iniciativas da equipe.
O sucesso alcançado por iniciativas baseadas no intraempreendedorismo tem feito com que grandes
empresas repensem suas estratégias, valorizem as contribuições que podem receber internamente.
Tornaram-se comuns, por exemplo, a criação de concursos de intraempreendedorismo. Foi o que fez
a Nestlé, que em 2018 lançou o Inova Open.
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Na edição de 2019, os colaboradores inscreveram 70 projetos.
Com intraempreendedorismo ativo, inovação não vem só de fora
Incentivar o intraempreendedorismo tem diversas vantagens, mas, talvez, a principal delas seja justa-
mente o engajamento da equipe em prol das melhorias necessárias em qualquer operação, o que re-
sultará em inovação dos seus processos.
Considerando os desafios impostos pela transformação digital, é impossível encontrar hoje uma em-
presa que não se sinta desafiada a desenvolver novas soluções para o seu negócio.
Períodos de ruptura, como o que vivemos atualmente, exigem essa postura.
Estão todos em busca de formas de otimizar recursos, estruturas e, claro, oferecer melhores experi-
ências para os clientes.
Nesse contexto, não faz sentido depender apenas das propostas que podem surgir da lide-
rança.
Então, é importante que todos na empresa sejam estimulados a pensar no que pode ser feito para
melhorar os processos de trabalho, os produtos e serviço ou, até mesmo, as práticas sociais adota-
das pela companhia.
Tocamos agora em um outro ponto que se destaca nos debates sobre intraempreendedorismo: a ne-
cessidade de valorizar as iniciativas de cunho social.
E, nesse caso, as lideranças dependem muito das experiências individuais de seus colaboradores.
Não é à toa que muitos projetos de intraempreendedorismo têm relação com a busca de soluções
inovadoras para as plataformas de sustentabilidade das marcas.
Como inserir processos de inovação dentro da empresa
A inserção dos processos de inovação dentro da empresa deve começar pelo reconhecimento da im-
portância da contribuição dos colaboradores.
Dito assim parece óbvio, mas não é.
Longe dos discursos politicamente corretos, o que está por trás dessa afirmativa é a convicção de
que a equipe pode ajudar porque conhece os processos e tem interesse em torná-los mais eficientes.
Partindo desse princípio, a valorização do intraempreendedorismo não deve ficar apenas a cargo de
determinada área ou departamento.
O conceito precisa fazer parte da cultura organizacional. Na prática, isso significa que a atitude em-
preendedora será privilegiada desde os processos de seleção até na organização do trabalho no dia
a dia.
Isso é fundamental porque a empresa passa a valorizar determinadas competências, como a pro-
atividade, que é essencial para que a pessoa consiga romper com os padrões e fazer propos-
tas de inovação.
As lideranças têm um papel fundamental nessa história, uma vez que precisam estimular a colabora-
ção e adotar outras práticas para lidar, por exemplo, com os eventuais erros.
Gerentes e diretores precisam alinhar expectativas sobre inovação
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As experiências relacionadas ao intraempreendedorismo confirmam a tendência de se trabalhar

com estruturas menos hierarquizadas e mais flexíveis em relação às punições.
Isso é necessário. Ao empreender, o colaborador aumenta as chances de erros, no entanto, se for

punido, isso pode inibir suas próprias iniciativas e as da equipe.
O caminho, asseguram os especialistas, é usar os erros como aprendizado. Nesse sentido é que a
proatividade é vista como positiva — colaborador se antecipa aos problemas e foca nos resultados.
Detalhe importante: a empresa que valoriza o intraempreendedorismo é mais aberta sobre o compar-
tilhamento de informações e entende que é a partir daí que novas propostas poderão aparecer.
Quando diretores e gerentes se alinham em torno desses objetivos, é mais fácil para a empresa al-
cançar a almejada vantagem competitiva.
Como é fácil deduzir, o intraempreendedorismo vai ao encontro das políticas de gestão valori-
zadas hoje nas empresas que enxergam o potencial estratégico dos seus recursos humanos.
Os colaboradores deixam de ser vistos como “peças” de uma engrenagem.
Em um ambiente no qual é preciso engajar os clientes em torno das propostas das marcas, como fa-
zer isso sem o envolvimento de quem está na linha de frente da operação?
Colaboração entre times faz toda diferença no processo de intraempreendedorismo
A busca por propostas que ajudem a engajar a equipe tem estimulado o surgimento de vários mode-
los de atuação — eles têm um ponto em comum: o trabalho colaborativo.
Para isso, a valorização do capital humano deixa de ser uma tarefa restrita ao RH. Cabe as lideran-
ças assumirem a responsabilidade pela capacitação e desenvolvimento dos colaboradores.
Quando analisamos as habilidades requeridas dos empreendedores, é fácil deduzir que elas estão
vinculadas a essas práticas.
Bons projetos não nascem de atitudes individuais. As demandas são multidisciplinares, por isso a
relevância de se estimular o desenvolvimento de projetos colaborativos. No dia a dia, contudo, é im-
portante que as empresas consigam sistematizar suas ações.
Uma boa maneira de fazer isso é por meio da organização do fluxo de trabalho. As funções de cada
um são registradas e todos acompanham o andamento das tarefas.
Esse tipo de monitoramento tem outra função relevante: confirmar o acerto das estratégias, ajudando
a mostrar como é importante o trabalho colaborativo.
Colaboradores Precisam Ter Voz Ativa E Serem Ouvidos
Analisando as propostas que visam o estímulo ao intraempreendedorismo, as mais importantes são

aquelas relacionadas à criação de canais e metodologias para ouvir e dar voz ativa aos colabo-
radores.
Para começar, é importante deixar de lado projetos top down. Ou seja, a equipe precisa ser envolvida
desde o início, discutindo qual a melhor forma de contribuir para a inovação.
Retomando o conceito de intraempreendedorismo, a chave é identificar e aproveitar oportunidades de

negócios.
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Se a proposta é que o colaborador tenha a chance de fazer isso, ele precisa ter liberdade para obser-
var e propor mudanças na forma como realiza suas tarefas.
Um dos casos mais emblemáticos de intraempreendedorismo é o de Paul Buchheit.
Além do sucesso, chama a atenção porque mostra como as empresas podem incentivar a atitude em-
preendedora.
Buchheit é reconhecido mundialmente por ter identificado a oportunidade de criar o Gmail e, anos de-
pois, o Adsense.
No entanto, fora a questão individual, vale o registro da postura do Google. Como inovação faz
parte da sua cultura, sua política de atuação determina que 20% do tempo dos colaboradores
seja dedicado aos projetos pessoais.
A partir daí, vários de seus produtos começaram pela iniciativa de um intraempreendedor.
No caso de Buchheit, há um detalhe importante e que enfatiza a importância do trabalho colaborativo:

para convencer a empresa a investir no projeto primeiro ele teve que conseguir a adesão da equipe.
Entre os exemplos encontrados no mercado, também são comuns projetos que nascem para atender
às demandas de determinados perfis de clientes e, com o sucesso, podem ganhar vida própria dentro
da operação, transformando-se numa unidade independente.
Essas atividades ganharam tanta importância que já têm até uma comunidade. A League of Intrapre-
neurs é uma rede de profissionais que apoia executivos que trabalham com o objetivo de promover
mudança em suas empresas.
O Intraempreendedorismo Deve Ser Sistematizado
Empreendedorismo é um talento nato, porém, as práticas nessa área têm mostrado que é possível
capacitar os colaboradores, valorizar habilidades e competências para que se tornem mais proativos.
É o caso da iniciativa da Nestlé, citada anteriormente, que criou um concurso para receber e analisar
as propostas do seu time de colaboradores.
Esses programas têm sido desenvolvidos com frequência nos últimos anos por empresas de todos os
portes, mas não são o único caminho para quem pretende aderir ao intraempreendedorismo.
A realização de encontros periódicos ajuda na troca de ideias sobre o andamento dos trabalhos, as-
sim como a realização de pesquisas internas que questionem a equipe sobre a autonomia no desen-
volvimento de suas atividades.
Outra medida importante é dar visibilidade dos projetos desenvolvidos internamente. Os colaborado-
res precisam entender que a empresa tem prestigiado e dado sequência às iniciativas propos-
tas.
Esse tipo de reconhecimento é um dos fatores-chave para o bem-estar dos colaboradores. Ele asse-
gura que haja o sentimento de pertencimento, vital para que as pessoas se sintam motivadas a pen-
sar em como podem contribuir para o negócio.
O intraempreededorismo nasce desse propósito: o colaborador entende que o sucesso da em-

presa está alinhado com o seu sucesso pessoal, por isso está disposto a compartilhar suas
ideias.
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A adoção do intraempreededorismo é um caminho para a inovação, uma vez que o objetivo é justa-
mente estimular as pessoas a repensarem suas práticas e buscarem melhorias na operação — e
quem hoje não precisa inovar?
Essa busca tornou-se prioritária para sucesso das empresas que já entenderam a necessidade de
rever sua atuação para adequar-se às novas demandas do ambiente corporativo.
É isso o que está por trás, por exemplo, de metodologias como a do Business Agility, responsável por
fazer a empresa a pensar e agir de maneira ágil.
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DESIGN THINKING
Design Thinking
Design Thinking é um tipo de abordagem utilizada para criação de projetos e desenvolvimento de pro-
dutos que usa como base o pensamento dos designers. Essa forma de pensar pode ser entendida
como o processo de resolução de problemas que leva em conta o ser humano e utiliza princípios de
multidisciplinaridade, colaboração e estruturação de ideias e processos.
O sucesso do Design Thinking se deve ao fato da abordagem combinar 3 elementos fundamentais para
qualquer projeto:
Como disse logo no começo, Design Thinking é uma solução para os desafios que empresas de todos
os segmentos enfrentam diariamente.
É bastante provável que você já tenha lido na internet sobre ferramentas e técnicas baseadas em co-
letar dados e fazer cálculos.
Pois no Design Thinking a abordagem não leva em conta os números, mas as necessidades reais das
pessoas.
Adoro trabalhar com dados e estatísticas, mas admito que, para mim, a proposta do DT é bastante
prazerosa.
Não é difícil me lembrar de diferentes situações onde a abordagem foi utilizada quando surgia algum
“pepino” para descascar.
Isso porque, como vamos ver mais à frente, as soluções propostas tomam como referência três pilares
centrados no elemento mais importante: o ser humano.
Não significa que seja apenas uma metodologia de solução de problemas, mas que essa é uma impor-
tante aplicação dela.
Como funciona o design thinking?
Trocando em miúdos, o Design Thinking funciona como a prática da empatia para desenvolver um
projeto.
Você se coloca no lugar de outras pessoas para gerar soluções criativas para resolver os problemas
que elas têm.
Também ajuda a identificar barreiras de usabilidade ou consumo e a criar alternativas para superá-las.
Tudo isso a partir de um entendimento sobre a experiência cultural, visão de mundo e processos de
vida delas.
Para que funcione e gere resultados, o Design Thinking se baseia em três pilares:
Empatia para trazer o cliente para o centro do desenvolvimento de um projeto
Criatividade para criar soluções novas a partir disso
Razão para ver se a ideia realmente faz sentido.
Uma mistura mágica que pode ser aplicada a qualquer área de negócio.
Não se restringe apenas ao desenvolvimento de produtos.
Serve para aumentar as vendas, criar ou melhorar projetos, modelos de negócio e até produzir conte-
údo encantador.
Mas não para por aí. Pode ser aplicado até onde a sua criatividade conseguir alcançar.
Fazem parte desse mix: brainstorming, pesquisa, seleção de ideias, prototipagem e realização de tes-
tes.
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DESIGN THINKING
Mais à frente, vou trazer detalhes sobre as etapas do processo.
Como surgiu a abordagem de design thinking?
Acho que não te surpreenderia se dissesse que o DT tem raízes na década de 1970, não?
Nessa época em que valores como empatia, criatividade e amor ao próximo estavam em alta é que foi
publicado o livro Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim.
Mas o conceito tal como conhecemos hoje só seria efetivamente lançado pelo professor Rolf Faste, da
prestigiosa Universidade de Stanford.
Cabe ainda destacar o importante papel do seu colega de profissão, o professor David M. Kelley, talvez
o principal responsável pela popularização do DT como uma ferramenta profissional.
Interessante notar que o próprio desenvolvimento do Design Thinking aconteceu conforme seus prin-
cípios.
Ou seja, envolveu muito trabalho colaborativo e, porque não dizer, certa prototipagem.
Qual o objetivo principal do design thinking?
Boa parte dos artigos que você ler sobre DT vai dizer que o objetivo dessa abordagem é solucionar
problemas.
Não está errado, mas eu vejo algo além disso.
Acredito que, antes de ajudar a resolver problemas, o Design Thinking surgiu para solucionar outro
desafio comum a muitas empresas, a falta de comunicação.
Veja, se eu estou à frente de uma equipe que desenvolve um produto e a empresa precisa de uma
reformulação desse item, a primeira medida normalmente tomada é coletar dados, fazer cálculos e
planejar.
Claro que tudo isso é muito importante, mas, se eu só me preocupar com a parte técnica e ignorar o
fator humano, fica mais difícil compreender e ser compreendido, concorda?
É por essa razão que digo que o objetivo do Design Thinking é, acima de tudo, dar fluidez aos proces-
sos de comunicação quando a tendência é que ela se torne mais difícil.
Quais as vantagens do design thinking?
Acredito que a principal vantagem do Design Thinking aplicado a negócios é que ele desburocratiza
processos e relações.
Por ser uma abordagem na qual o foco é o cliente, tudo passa a ser mais direto e sem rodeios.
O que interessa é solucionar um problema real e nada mais.
Outra vantagem que considero importante é que ele também pode servir como porta de entrada para
empresas que precisam se abrir para uma mentalidade inovadora.
A propósito, essa é uma dificuldade que atinge boa parte dos micro e pequenos empreendedores bra-
sileiros, como mostra Luciana Terceiro em seu Trabalho de Conclusão de Curso “Pesquisa Qualitativa
em Design Thinking para Micro e Pequenas Empresas”.
No estudo, ficou comprovado que os empreendedores brasileiros tendem a organizar suas atividades
apenas copiando modelos prontos, ou seja, sem qualquer inovação.
Sendo assim, pela abordagem de Design Thinking, o líder de uma PME (ou de uma grande companhia)
pode se colocar em condições de inovar e até de mudar a cultura da organização em suas atividades.
Comunicação
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DESIGN THINKING
Sempre escuto meus amigos brasileiros dizerem que “quem não se comunica, se trumbica”. Ou seja,
fica em dificuldades.
Como já destaquei no tópico sobre os objetivos do DT, sua maior contribuição é no sentido de destravar
a comunicação quando surge um obstáculo.
Afinal, tudo nessa abordagem começa pela empatia.
Dessa forma, já se tem meio caminho andado para chegar a uma solução satisfatória ou, pelo menos,
deixá-la encaminhada.
Isso sem contar que, onde não há empatia, não há comunicação e, sem diálogo, ninguém vai para a
frente.
Parece óbvio, mas o que mais se vê por aí são empresas onde as pessoas simplesmente não conse-
guem se comunicar.
Melhorar nesse aspecto, portanto, é um tremendo avanço, e o Design Thinking pode ajudar decisiva-
mente para isso.
Ambiente organizacional
Outra expressão divertida que já ouvi de meus amigos brasileiros é a “rádio peão”.
Pelo que entendi, ela se refere ao ambiente empresarial em que as coisas são ditas à boca pequena,
quase em tom de fofoca.
Pois essa é uma das consequências da falta de comunicação ou de canais adequados para isso.
Um lugar onde as pessoas vivem falando pelas costas é muito ruim porque causa mal estar, criando
um ambiente hostil.
Mais uma vez, destaco o estímulo à empatia pelo Design Thinking como uma ferramenta para remover
mais essa barreira ao crescimento.
Uma de suas consequências, portanto, é a melhora no ambiente, que se torna mais fraterno e acolhe-
dor, tornando as coisas mais transparentes.
Satisfação e fidelização
Não é novidade que o público externo pode ser cativado com mais facilidade quando o público in-
terno também consome o que a empresa vende.
Além disso, colaboradores mais satisfeitos e que trabalham em um ambiente mais leve transmitem isso
para o cliente final.
Dessa forma, a abordagem Design Thinking é também um meio de gerar satisfação e, em última aná-
lise, de fidelizar.
No âmbito interno, é bom porque ajuda a solucionar também uma questão crucial para as empresas: a
retenção de talentos.
Já no externo, faz com que o consumidor desenvolva uma imagem positiva da empresa, o que acaba
influenciando para gerar um sentimento de satisfação.
Visão sistêmica
Pela abordagem DT, todo problema deve ser avaliado em seu contexto mais amplo.
Digamos, por exemplo, que uma empresa que desenvolve softwares está com dificuldades para entrar
em certo mercado.
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DESIGN THINKING
Ao atacar o problema com as ferramentas de Design Thinking, esse passa a ser não só um problema
de marketing, mas sistêmico.
Ou seja, em vez de focar apenas nas soluções convencionais, pelo DT, esse desafio passa a ser abor-
dado por um ângulo mais aberto.
Então, Design Thinking também é uma excelente maneira de desenvolver a visão além do alcance, tão
necessária para sobreviver no meio empresarial.
Adaptabilidade
Como em DT os números não são a “matéria-prima” para a resolução de problemas, fica mais fácil e
simples adaptar-se às circunstâncias.
Isso me lembra daquela história que se passou com a Seleção Brasileira na Copa de 1958.
Antes do jogo contra a então União Soviética, o técnico Vicente Feola mostrou em sua preleção um
quadro com uma série de jogadas diagramadas.
O genial Garrincha, ao ver aquele intrincado esquema, perguntou com toda a simplicidade: “O senhor
combinou isso com os russos”?
Com essa analogia, quero dizer que a abordagem em Design Thinking é mais útil em certos casos
porque torna as pessoas mais maleáveis.
Assim, as respostas passam a ser mais rápidas e contextualizadas, não importa o cenário.
Engajamento
Outro desafio que as empresas e seus setores de RH enfrentam é encontrar meios de estimular e
engajar os colaboradores com o trabalho.
Novamente, faço questão de destacar a empatia como o diferencial que facilita o andamento de todos
os processos.
Aqui para nós, é difícil se engajar em uma atividade na qual as pessoas envolvidas não demonstram
apreço umas pelas outras.Por isso, quando a cultura da empresa passa a ser pautada em DT, o enga-
jamento pode ser uma das consequências positivas.
Quais as etapas do design thinking?
Vamos à prática.
cinco etapas do Design Thinking
1. Criar empatia e compreender
Começa quando você se coloca no lugar do outro e joga fora pré-conceitos e pressupostos para enten-
der todo o problema.
Tudo isso, claro, levando em consideração o seu contexto.
Leia-se: necessidades, preferências, desejos e percepções de mundo das pessoas envolvidas.
2. Definir
É quando, depois de criar empatia e compreender, você vai delimitar qual é o problema e o que precisa
ser resolvido.
3. Idear
Consiste em criar ideias e sugestões, sem medo de errar.
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DESIGN THINKING
Em muitas empresas, é quando acontece a reunião de brainstorming para que uma equipe multidisci-
plinar se reúna e pense em conjunto.
4. Prototipar
A partir da escolha de uma ou mais ideias, como as mais interessantes ou recorrentes, é hora de criar
protótipos.
Não precisa ser algo engenhoso ou um robô de inteligência artificial que vai falar seis idiomas e dar
piruetas.
Pode ser desde um desenho até uma maquete feita de sucata para simular o produto final.
5. Testar
É uma das fases mais empolgantes do Design Thinking: experimentar os protótipos e entender qual
deles faz mais sentido.
Quais são os 3 pilares do design thinking?
Embora o Design Thinking não seja propriamente um método, ele se apoia em certos conceitos ele-
mentares.
Nesse caso, existem três pilares básicos, nos quais se sustenta todo o conjunto de ferramentas e prá-
ticas dentro dessa abordagem.
Vamos ver quais são?
1. Empatia
O princípio número 1 em Design Thinking é o da empatia.
Ele consiste em usar os olhos do cliente para entender “na pele” suas dores, necessidades e aspira-
ções.
A partir disso, a empresa pode começar a esboçar as primeiras ideias para, então, propor soluções sob
medida.
Em muitos casos, os profissionais da organização podem precisar ir a campo para entender ao vivo e
a cores como é enfrentar o problema do cliente.
Por exemplo, digamos que sua companhia tem nas mãos a missão de desenvolver uma solução para
um negócio de delivery.
Nesse sentido, pode ser que os profissionais tenham que vivenciar um dia como um motoboy para
entender que tipo de desafios esses valorosos condutores enfrentam.
2. Colaboração
Uma vez estabelecidos os laços com o cliente, é hora de a empresa colocar seus recursos mentais
para trabalhar a serviço dele.
É hora de estimular a colaboração, o que significa reunir pessoas do maior número possível de espe-
cialidades em busca de ideias e soluções.
Ou seja, uma abordagem em Design Thinking se baseia também na multidisciplinaridade para entregar
produtos e serviços mais completos.
3. Experimentação
O terceiro, e igualmente importante, princípio básico do Design Thinking é o da experimentação.
Quer dizer que, antes de lançar uma solução, ela deve ser testada por protótipos e versões enxutas.
16
DESIGN THINKING
A ideia aqui é garantir que o cliente receba um produto ou serviço exatamente como imaginou – ou,
pelo menos, o mais próximo possível disso.
Atenção: o design thinking não é linear
Ao chegar aqui, você provavelmente está ansioso para saber como aplicar o Design Thinking.
Então, quero lembrar de um ponto fundamental para qualquer estratégia: não se trata de uma aborda-
gem linear. Ou seja, não segue uma ordem específica.
O que quero dizer com isso é que as etapas não precisam ser seguidas exatamente na ordem que
coloquei ali em cima.
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DESIGN COMO PRODUTO, PROCESSO E SERVICO
Design como Produto, Processo e Serviço
Para criar a publicidade é fundamental investir na identidade visual, pois essa ferramenta pode alavan-
car de forma significativa a maneira como uma empresa se comunica com o público. Assim, é neces-
sário destacar a importância do Design e do processo de criação do material visual de sua empresa.
Para este processo é imprescindível confiar o trabalho a um profissional com capacitação e formação
para desempenhá-lo. Você pode pensar que dominar as ferramentas para criação de uma logo ou
banner é fácil, mas dar embasamento, substância, e sentido a ela, é um processo que requer destreza
e entendimento ampliado, além o domínio de programas e softwares eficientes para a execução de um
projeto.
Conheça algumas técnicas e conhecimento que um designer precisa levar em consideração para criar
um projeto de sucesso:
Cores
As cores passam sensações e sentimentos variados. Cada cor expressa uma particularidade nas pes-
soas. É importante saber sobre suas combinações e aplicações a cada peça, seja ela gráfica ou voltada
para dispositivos móveis. As cores chamam a atenção e desempenham uma função de comunicação
que vai além do físico, ela trabalha os aspectos cognitivos do ser humano.
Para entender mais sobre cores, os designers estudam semiótica e signos, que são as representações
do mundo em nossa mente. A semiótica a interpretação dos objetos, cores e mensagens. O vermelho,
por exemplo, muito usado em anúncios publicitários pode transmitir vigor e energia. Mas isso muda de
acordo com seu público alvo, por isso a importância do estudo amplo sobre as cores.
Tipografia
A fonte que será utilizada na sua identidade visual, banner, panfleto ou cabeçalho de site deve ser
minuciosamente estudada. Ela influencia diretamente na comunicação da empresa com seu consumi-
dor.
Um bom profissional saberá usar as suas várias vertentes e famílias tipográficas. Também é importante
levar em conta o tamanho do fio, ou contorno, saber qual a sua redução máxima e outros aspectos,
que podem prejudicar ou ajudar seu público a decodificar sua mensagem.
Briefing
O briefing é um documento que servirá de manual para o designer no processo de criação. Mas antes
que seja respondido pelo cliente, ele deve ser desenvolvido por um profissional que preparará as ques-
tões chaves. Perguntas como objetivos da marca, missão, visão, valores, público alvo, restrições e
obrigatoriedades devem constar nesse documento. Essas questões darão norte ao criador da marca,
e restringirão sua criação aquilo que o empreendedor espera dele.
Adequação Ao Público
Para que qualquer projeto visual dê certo é preciso conhecimento de público. Um profissional especia-
lizado sabe produzir de forma a deixar a comunicação totalmente voltada e adaptada ao seu público
alvo. E não pense que essa é uma tarefa fácil, afinal poucos são aqueles que conseguem fazer sua
marca chegar de forma eficaz ao seu consumidor sem ruídos ou qualquer interferência.
É preciso investir e não medir esforços para que sua comunicação visual seja eficaz em suas propostas,
afinal este processo pode trazer benefícios para ambas as partes, tanto empresa como consumidores,
que ganham com uma comunicação eficaz.
Uma boa identidade visual, por exemplo, te destaca dentre os concorrentes. Principalmente nesse mer-
cado que está cada vez mais competitivo, é preciso ter fatores que sejam diferenciais.
Não pense que é apenas um luxo, é um investimento que pode aumentar as vendas, a fidelização do
seu cliente, conhecimento e expansão da marca.
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Design Thinking é uma metodologia inspirada no trabalho dos designers, que pode ser adotada por
vários tipos de profissionais, como uma abordagem mais criativa e com foco nas necessidades huma-
nas.
O trabalho de um designer passa por etapas de criação que exigem resultados em curto prazo e em
atividades multidisciplinares, o que atraíram outros profissionais a adotarem uma posição semelhante.
Por conta disso, o Design Thinking é um processo que torna possível a resolução de problemas de
uma forma criativa e inovadora a partir de constantes “renovações” no modo de pensar sobre um
projeto.
Com esta abordagem é possível, por exemplo, pensar em um mesmo produto que seja adequado às
necessidades de diferentes tipos de consumidores.
Como Funciona O Design Thinking
Este método consiste em entender o usuário de um produto ou serviço, e ir trabalhando um conjunto

de ideias que sejam as melhores para que se agregue valor em sua utilidade.
Para realizar um projeto com Design Thinking, um projetista deve utilizar métodos empíricos e estar em
contato com o público, que deve se beneficiar do produto.
Existem algumas etapas, ou fases, que habitualmente acompanham os profissionais que utilizam esta
abordagem, que de maneira geral acontece sobre 5 etapas.
A primeira etapa é estar em contato com as pessoas por meio da empatia, buscando se aprofundar no
assunto através do relacionamento interpessoal.
Para o caso de se lançar um produto ou serviço, a empatia acontece quando nos colocamos no lugar
do consumidor e entendemos a necessidade e utilidade que oferece.
Este processo é essencial para que profissionais que utilizam a abordagem do Design Thinking deixem
de lado as próprias suposições, com o objetivo de entender melhor os usuários e suas necessidades.
Definição (de problemas)
Nesta etapa é preciso reunir todos os conhecimentos adquiridos com a empatia e definir a problemática
sobre o que se está analisando.
Para esta "definição" é possível, por exemplo, analisar aquilo que pode ser um problema para os usu-
ários de um produto ou algum serviço, atrapalhando ou reduzindo sua utilidade.
Ideação
Após entender as necessidades e os problemas dos usuários é possível passar à etapa de criação de
ideias que resultam no desenvolvimento do produto.
Para isso é preciso realizar uma junção de ideias, por técnicas como o Brainstorming, em que o grupo
de Design Thinking reúne as melhores ideias, estimulando o processo criativo.
Prototipação
Por esta fase é que começa a concretização das ideias, pela criação do produto com as características
planejadas, ou seja, o protótipo.
Com o protótipo é possível reconhecer o modo prático, identificando se o produto oferece aquilo que
os usuários necessitam ou se apresentam outros problemas possíveis.
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Teste
Após a criação de um protótipo é que se chega a esta fase final, onde é possível testar com rigor o
produto a ser criado, tendo em atenção a utilidade que oferece para o usuário. O processo de teste
pode não ser o fim, já que podem ser identificados novos problemas, voltando à etapa de definição de
problemas.
Como é aplicado o Design Thinking
O designer thinking, profissional que adota esta metodologia, está sempre centrado em problemas que
precisam de resoluções, buscando outros pontos de vista além do seu, em conjunto com outros
designers.
A proposta deste modelo é a de cada profissional se aprofundar cada vez mais acerca dos problemas,
permitindo obter soluções mais sofisticadas, e que são compartilhadas em grupo pelas reuniões de Bra-
instorming.
Além disso, esta é uma abordagem que pode ser adotada em qualquer tipo de atividade, seja ela em-
presarial, como também social.
Design como Produto
A primeira leitura da grade curricular da UFES pode sugerir, equivocadamente, que um curso de Design
oferece oportunidades de aprendizagem de meios e técnicas para projetar coisas: desenhos, fotografias,
vídeos, peças gráficas, produtos da computação gráfica, da multimídia e assim por diante. Se tivermos
acesso às ementas das disciplinas, a situação parece ainda mais centrada em coisas: Projeto I, [objetos]
de baixa complexidade; Projeto II, design da informação; Projeto III, identidade visual; Projeto IV, emba-
lagem; Projeto V, sinalização; Gráfica I, design tipográfico; Gráfica II, projetos editoriais; Gráfica III, pro-
dução gráfica…
A discussão é antiga, até pra mim (vide parte I do meu livro). Não são apenas os calouros nos cursos
de Design acreditam que aprenderão a fazer coisas a cada nova disciplina. Existe uma cultura da disci-
plina-que-gera-produtos, provavelmente em função do estereótipo de que o designer é um projetista e
o projeto é sempre projeto (desenho, especificação, esquema de fabricação ou montagem) de
uma coisa. No caso do design gráfico, essa coisa é do universo da comunicação visual, com eventuais
desdobramentos no espaço (dimensões táteis das superfícies e suportes utilizados, ou estruturas e vo-
lumes gerados pela instalação ou realização física dos projetos — embalagens, sistemas de sinalização
etc).
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Desde sempre, designers colocam coisas no mundo e o mundo entende (e paga) pela tangibili-
dade dessa entrega. Podemos supor que neste ponto é que se originam algumas cruzadas clássicas
enfrentadas pelos designers para serem remunerados pela dimensão intangível da sua atividade. A que
nos interessa neste post, como é de se imaginar, ocorre no ramo do design gráfico: para o empresário
médio sem conhecimento (leia-se não foi sensibilizado por algum designer), torna-se difícil diferenciar a
entrega (tangível) de uma identidade visual ou projeto editorial realizada um designer daquela feita por
outro profissional criativo (publicitários, artistas gráficos ou mesmo micreiros). Não é por acaso que a
principal estratégia de diferenciação dos designers é enfatizar que a entrega nunca é do produto, mas
da sistematização da existência dele.
Design como Processo
Naturalmente associada à sistematização de um discurso visual, como na identidade de um metrô, está

a concepção de que um design se realiza mais por um conjunto de decisões projetuais do que pela ação
de um elemento isolado. Como já mencionei, numa primeira leitura esse argumento pode servir apenas
como uma boa estratégia de diferenciação entre designers e outros profissionais que se concentram na
entrega da solução tangível do problema. No entanto, se retomarmos o debate sobre a formação do
designer, podemos avançar do mero posicionamento de mercado em direção ao pensamento sistêmico,
tão valorizado na nossa área.
Ainda na primeira parte do meu livro, argumento que a ação do designer articula (T) um jogo de forças
em um contexto de produção: de um lado variáveis (V) culturais, políticas, econômicas etc, e de outro
as particularidades de um determinado arranjo produtivo (A) — insumos, máquinas e equipamentos,
força e relações de trabalho. O objeto resultante da ação do designer é sempre uma síntese, que congela
no tempo e espaço tais variáveis na interação com o arranjo. O que acabo de descrever é um pro-
cesso clássico de design, que tem tantos nomes quanto abordagens e métodos.
Parece óbvio que a solução de um problema, sintetizada ao longo do processo de design, dialoga com
as variáveis e o arranjo em alguma medida. Trata-se de uma variável dependente, e apesar dessa de-
pendência é muito provável que tanto arranjo quanto as variáveis contextuais já tenham mudado no
momento que a solução chega ao público de interesse. Essa mudança pode resultar tanto da própria
dinâmica do mercado, na qual a única constante que interessa ao capitalismo é a ideia de que tudo é
efêmero, quanto das revoluções introduzidas pela própria chegada daquela solução ao mundo (inovação
radical que reconfigura o mercado, resposta da concorrência em termos de inovação incremental, entre
outras possibilidades).
A sistematização, nesse contexto, visa oferecer alguma estabilidade e longevidade (sustentabilidade no

sentido contemporâneo) para a solução, e o faz por meio de uma estratégia que promove certas deci-
sões de projeto à categoria de política: ao invés de oferecer o desenho de uma placa nos fluxos princi-
pais dos passageiros em cada estação de metrô, o designer projeta um conjunto de regras e especifica-
ções que permitem a administração daquela identidade e a tomada de decisão por outro profissional,
eventualmente sem formação em Design, a cada nova demanda de sinalização.
21
Não há nada de especial nesse tipo de estratégia. As áreas de Administração, Engenharia de Produ-
ção, Ergonomia e mesmo a Biologia adotam a análise de sistemas (suas entradas, saídas e tipos de
processamentos internos de transformação) para investigar processos de diversas naturezas. Tais aná-
lises geram diagramas que descrevem as relações entre seus elementos constituintes em termos funci-
onais (o quê e como cada elemento efetivamente transforma) e estruturais (como realizar determinadas
transformações a partir de diferentes arranjos).
Em outras palavras, não há muita diferença em termos de design entre sistematizar o processo que gera
as placas de sinalização de uma nova estação de metrô e o processo que gera um Big Mac: há entradas
independentes (layout da estação, informações a serem comunicadas, passageiros e os respectivos
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destinos desejados versus pedido do cliente, ingredientes, layout da cozinha e seus equipamentos); há
processos de transformação seriais, paralelos ou mistos dessas entradas (regras de uso da tipografia,
cores e materiais, especificações de layout, montagem e posicionamento das placas versus regras, se-
quências, tempo de montagem e embalagem do hamburger); e por fim saídas dependentes (estação
sinalizada e passageiro no seu destino versus hamburger na bandeja do cliente e refeição realizada).
Esclarecendo um pouco mais a diferenciação citada anteriormente, o designer entregaria o processo de

funcionamento da cozinha do Mc Donald's, enquanto outros profissionais criativos entregariam o Big
Mac pronto para consumo (lindamente embalado e cheiroso, de fato). Não preciso dizer qual dos dois
"parece" entregar mais para o empresário em busca de soluções imediatistas. Ao mesmo tempo, preciso
dizer que, na minha opinião, os outros profissionais criativos que também entregariam a cozinha são
designers, mesmo se não tiverem a formação na área.
Design como Serviço
Assim que o imediatismo é superado e o empresário percebe que é possível projetar um processo e tirar
proveito de todos os aspectos positivos dessa sistematização (citando alguns: redução de custos e
tempo, melhor previsão de compra e uso de insumos, otimização do emprego de equipamentos e força
de trabalho, padronização da entrega para o cliente independente da praça), chegamos à possibilidade
de atuar no projeto de serviços. Mais uma vez, não foi apenas na área de Design que essa atividade
ganhou força.
Desde meados da década de 1980 profissionais da área de Marketing começaram a perceber que pen-
sar uma oferta como serviço seria mais rico do que como produto, considerando a satisfação das ex-
pectativas do usuário. Isso não significa que os produtos saíram do problema, mas que são parte de um
sistema de produtos cuja percepção, por parte do usuário, é a de um serviço que os orquestra segundo
um certo processo. Não é difícil perceber as semelhanças entre o diagrama do engraxate e a cozinha
do Mc Donald's: ambos são sistemas com entradas, processos de transformação, saídas e com métricas
diversas. No engraxate existe uma ênfase mais clara na parte do serviço que é visível para o cliente,
podendo ser avaliada e justamente por isso deve ser explicitamente projetada. O discurso contemporâ-
neo de projetar experiências vai nessa direção, enquanto a administração da produção se mantém nos
bastidores.
É tudo Design, afinal
A figura que descreve a ação do designer como uma articulação entre variáveis e arranjo produtivo num
determinado contexto de produção é válida para as três encarnações do Design. O próprio projeto de
produtos, processos e serviços são sistemas isomórficos, ao menos estruturalmente. Cada um desses
23
tipos de projeto, à sua maneira e na interação com o contexto de produção no qual ocorrerão, se reali-
zarão por meio de regras e processos de transformação de entradas em saídas que, como vimos, tam-
bém podem ser regras e processos de transformação.
Meus alunos, em seus desafios motivados pelas crises de água e energia, chegarão a diversas soluções
em termos de produtos, processos e serviços. Particularmente concordo com a vertente teórica de que
atualmente tudo é serviço, com a ressalva de que a intangibilidade (valor percebido) do serviço opera
por decisões de projeto que são inevitavelmente tangíveis. Colocando de outra forma, por mais que um
processo inovador aproveite a água eliminada por um aparelho de ar condicionado para a limpeza do
prédio, a inovação em si resulta de um produto (ou conjunto de produtos) capaz de coletar e armazenar
a água, apropriadamente acoplado ao aparelho, que facilite em alguma medida o trabalho (ergonômico)
posterior da equipe de conservação, que tenha manutenção fácil, barata e intuitiva...
No final deste semestre, o que gostaria de ter discutido com minhas turmas será que o pensamento
sistêmico é a verdadeira ferramenta do designer, ainda que os elementos constituintes dos variados
sistemas sintetizados possam ser, inclusive, mas não apenas, coisas.
24
MÉTODOS ÁGEIS
Métodos Ágeis
No início dos anos de 1990, com o crescimento do uso de computadores por parte das empresas, o
desenvolvimento de software enfrentou uma crise com muitos atrasos nas entregas de aplicativos. Es-
pecialistas estimam que o tempo entre a demanda e a entrega da aplicação era de três anos na época.
Dessa forma, diversos profissionais começaram a trabalhar em busca de novas abordagens para eli-
minar o que consideravam atividades improdutivas dentro do desenvolvimento de software e gerar mo-
delos que se adaptassem melhor à modernidade. Nesse contexto, surgiram os diversos tipos de meto-
dologias ágeis.
O foco de tais métodos tem sido dinamizar os processos de desenvolvimento de software (embora seja
possível utilizar metodologias ágeis em outras indústrias), de modo a eliminar os principais problemas
que as empresas enfrentam em projetos. São estratégias e técnicas direcionadas para a colaboração
de todos os membros dentro de pequenos ciclos do trabalho, utilizando o desenvolvimento incremental.
Ao lançar mão dos processos ágeis, é possível otimizar a eficiência durante a execução, pois uma
grande tarefa se divide em etapas menores. Ou seja: para construir um grande projeto, o ideal é sempre
dividi-lo em partes ou funcionalidades menores, para que fique claro o direcionamento que a equipe
precisa seguir em cada etapa e se torne mais fácil alocar recursos ou definir o cronograma.
Assim, são obtidos melhores e mais rápidos resultados, já que se cria um ambiente de constante diá-
logo. Isso permite o controle de recursos e a transparência, além de garantir o feedback do cliente em
cada etapa. Tais ações tornam o manejo das mudanças mais simples do que ao final de todos os
processos.
Manifesto ágil
Já no início de 2001, um grupo de 17 profissionais que estavam envolvidos nas discussões para en-
contrar soluções que tornassem possível entregar mais rapidamente projetos publicou o Manifesto De-
senvolvimento Ágil de Software.
No documento, encontram-se os princípios fundamentais para o desenvolvimento ágil, aplicáveis a to-

dos os tipos de metodologias. De acordo com o manifesto, a equipe é considerada mais importante do
que as ferramentas e os sistemas utilizados. Nesse sentido, tais metodologias priorizam as pessoas,
sua criatividade, sugestões e insights.
Da mesma forma, há uma ênfase maior em entregar o software em funcionamento, mesmo que apenas
algumas das partes se encontrem prontas, do que em fornecer uma documentação completa, extensa
e detalhada, mas sem utilidade para o contratante. Como consequência, o cliente colabora intensa-
mente com a equipe. Suas sugestões e esclarecimentos passam a ser mais importantes do que con-
tratos ou outras formalidades.
Essas contribuições são possíveis devido ao fato de as metodologias ágeis terem ciclos rápidos de
desenvolvimento. Os objetivos são: mostrar para o cliente a parte ou o módulo do software já criado,
obter seu feedback sobre ela e verificar o que precisa ser alterado ou aprimorado antes de planejar o
próximo ciclo ou precisar esperar o final do projeto.
As validações de qualidade se tornam peças fundamentais, que estão presentes em diversas etapas e
ocorrem sempre que há necessidade (não apenas em um momento específico e predeterminado). Ser
ágil é se concentrar em cada ciclo de produção, considerando que possíveis alterações ou reformula-
ções não previstas anteriormente podem existir.
Metodologias tradicionais
Os conceitos de agilidade em gestão de projetos surgiram como uma resposta aos desafios impostos
pelas metodologias tradicionais, principalmente no mercado de engenharia de software. Uma aborda-
gem comum nesse contexto era o desenvolvimento no modelo waterfall ou em cascata, com fases rí-
gidas e sequenciais, como coleta de requisitos, desenvolvimento e testes.
As metodologias tradicionais demandavam muita documentação e havia a exigência de seguir estrita-

mente o mesmo conjunto de etapas independentemente do que a empresa estava criando no momento.
25
MÉTODOS ÁGEIS
Na fase de análise, os requisitos eram levantados e documentados de forma extremamente detalhada

antes do software ser desenvolvido e testado.
Somente quando estava pronto o projeto era apresentado para o cliente, recebendo sua aprovação.
Ou seja: os contratantes só poderiam se envolver mais ativamente com o produto ou serviço no final
do processo inteiro, quando o resultado já havia passado pelos testes e pela implantação. No entanto,
a vantagem de tal abordagem é que há mais controle e previsibilidade no resultado.
Mas trata-se de um procedimento pouco eficaz para lidar com mudanças ao longo do projeto ou garantir
o atendimento das expectativas de forma integral. Quando alguma nova necessidade surgia ou era
preciso realizar alterações, o processo voltava para a fase de análise, na qual a mudança era docu-
mentada e aprovada antes de retornar à etapa de desenvolvimento.
Porém, modificações ou novos entendimentos eram muito comuns durante tais tipos de projetos. Isso
indicava que o processo acabava se tornando muito lento e por vezes o resultado não era o que o
consumidor estimava obter.
Não havia suporte para a interação com o cliente, o que ocasionava um acúmulo de falhas até o final
do projeto, gerava produtos que não agradavam aos contratantes e acarretava atrasos que prejudica-
vam o planejamento inteiro. Além disso, o esforço despendido para atender aos processos e gerar toda
a documentação acabava por alongar o cronograma de execução do projeto, aumentando seus custos.
Como as metodologias ágeis podem ser aplicadas em projetos?
Apesar dos métodos ágeis terem nascido no mercado de desenvolvimento de sistemas, eles podem
ser aplicados em inúmeros outros setores. Já existem propostas que os utilizam em estratégias para
os recursos humanos, aprimorando a escolha de colaboradores ou abrangendo toda a gestão de pes-
soas.
Outra área que também tem adaptado as metodologias ágeis é o marketing. Elas são muitos úteis por
se tratar de uma especialidade que está em constante transformação, e seu uso leva as equipes a
responderem mais rapidamente ao mercado, focando no consumidor. Tal fator também as torna mais
colaborativas e abertas para a melhoria contínua.
Esse modelo de trabalho simplifica o gerenciamento dos fluxos internos de informação e execução,
estabelecendo um controle preciso das diversas variáveis que envolvem todos os processos, como
tempo, custos, escopo, funcionalidades e qualidade.
Para garantir eficiência em sua aplicação, a empresa precisa investir em alguns aspectos. Os principais
deles são a motivação e o engajamento dos colaboradores, já que são eles quem assumem um papel-
chave, no qual todos devem conhecer muito bem a filosofia ágil e trabalhar com foco na colaboração,
integração e no cliente.
Também é necessário implementar profundas mudanças no mindset dos profissionais envolvidos em

os níveis hierárquicos, a começar pela gestão. Ser ágil significa priorizar o sucesso do cliente, aprender
a colaborar com ele, adaptar-se a mudanças freqüentemente e realizar entregas em ciclos rápidos.
Deve-se entender que é melhor entregar um resultado parcial e funcional do que seguir por um período
muito longo sem feedbacks e entregar um produto pronto, mas que não atenda ao contratante.
Como a mentalidade ágil está sempre pronta para o inesperado, sendo continuamente movida por
mudanças, é interessante adotar ferramentas e sistemas que auxiliem a administração dos projetos.
Assim, é possível promover a integração das informações relevantes e a organização de atividades,
custos, riscos, entre outras questões.
Quais são os tipos de metodologias ágeis?
Há diferentes tipos de metodologia ágil disponíveis no mercado, sendo que cada um tem suas particu-
laridades. Confira os principais a seguir.
1. Scrum
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MÉTODOS ÁGEIS
Atualmente, é o tipo de metodologia ágil mais utilizado. No Scrum, o projeto se divide em ciclos que
duram entre uma e quatro semanas (chamados sprints). As funcionalidades a serem implementadas
são colocadas em uma lista de pendências chamada backlog.
No início de cada sprint, é realizado o sprint planning, uma reunião de planejamento cujo objetivo é
determinar o plano e as metas. Nessa reunião o proprietário do produto prioriza os itens do backlog e
a equipe seleciona as atividades capazes de responder a essas prioridades durante o ciclo que se
inicia.
Um sprint planning bem-sucedido gera uma equipe alinhada sobre as metas e os compromissos do
ciclo, com clareza quanto a prioridades e expectativas para cada tarefa. Também se trata de um espaço
de comunicação no qual são percebidas e evitadas futuras questões de falta de comprometimento ou
visualizadas dependências internas que afetarão o resultado.
A equipe realiza o daily scrum diariamente, ou seja, reuniões rápidas de atualização que visam à trans-
parência para todo o time. É também o momento de resolver problemas diários do projeto que interfe-
rem na agilidade e qualidade das tarefas a serem realizadas, pois cada membro do time expõe o que
concluiu no dia anterior, aquilo que está fazendo e se há algo que vem impedindo seu progresso.
O êxito dessa parte do processo virá somente se houver um ambiente de grande confiança e respeito.
Cada um deve ser honesto sobre o andamento do seu trabalho, portanto é necessário que o ambiente
propicie uma sensação de segurança.
Ao final do sprint ocorre o sprint review, em que são apresentadas as funcionalidades implementadas
e se planeja o próximo ciclo. Cada membro analisa os recursos recém-desenvolvidos ou os resultados
do sprint. É nesse ponto que ocorre o feedback, além de ser uma oportunidade de integração com
outras equipes envolvidas no projeto. Trata-se de um momento importante também para a motivação
do time, pois seus membros podem comemorar os resultados positivos já alcançados.
O Scrum Master tem um papel importante dentro desse tipo de metodologia, pois deve orientar a equipe
em relação à estrutura e ajudar a eliminar qualquer obstáculo que a esteja deixando mais lenta. São
suas responsabilidades planejar cada sprint, revisá-lo, anotar oportunidades de melhoria e fazer rela-
tórios, bem como realizar reuniões individuais, consultorias internas e eliminar bloqueios.
2. Lean
O Lean é uma filosofia de gestão que foi introduzida no mercado pelo setor automobilístico e tem por
objetivo um desenvolvimento enxuto e eficiente. A aplicação de recursos e tempo é mínima, o que
diminui os custos. Seu objetivo é combater excessos na produção e reduzir as complexidades para
otimizar os resultados, com foco em evitar que questões menores se tornem problemas.
No método Lean, a equipe conta com um fluxo de trabalho mais claro e compreensível, entregas rápi-
das e identificação precisa de problemas ou gargalos nos processos. Isso gera uma economia que
torna a empresa mais competitiva e permite um gerenciamento financeiro inteligente.
Os princípios de tal tipo de metodologia são:
eliminar o desperdício;
amplificar o aprendizado;
decidir o mais tarde possível;
entregar o mais rápido possível;
empoderar o time;
construir qualidade;
otimizar o todo.
3. Kanban
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MÉTODOS ÁGEIS
O Kanban não é necessariamente um tipo de metodologia ágil, mas um sistema para organização de
atividades que proporciona agilidade no processo. Ou seja: é muito útil e adotado nos métodos ágeis
para organizar o trabalho, porém não descreve como as atividades devem ser realizadas.
O sistema de gestão de trabalho Kanban foi desenvolvido pela Toyota na década de 1960. Ele organiza
visualmente as tarefas por status, em quadros, com as etapas do projeto distribuídas em colunas (a
fazer, fazendo e pronto), criando um controle visual.
Deve-se estabelecer um limite para o trabalho em progresso. As atividades que estão sendo executa-
das ou a coluna de status “fazendo” podem ter o máximo de cinco tarefas apenas. Dessa forma, se já
houver as cinco atividades em andamento, uma delas deve ser concluída para que alguma nova possa
se iniciar.
O Kanban é utilizado em associação ao conceito de just in time, que garante o uso apenas dos recursos
necessários para as tarefas que estão em andamento. Assim, é possível eliminar excedentes ou sobras
e diminuir custos.
Como há uma visualização clara e a separação precisa das atividades, os recursos podem ser aplica-
dos de maneira mais inteligente. Essa visão organizada permite que a equipe e o gerente dividam o
projeto em partes, a fim de entender as prioridades e eliminar tarefas que não agreguem ao resultado.
Desse modo, é possível se concentrar em cada atividade exclusivamente.
Como exemplos de uso em conjunto com metodologias ágeis, podemos citar um quadro Kanban sendo
utilizado para visualizar o fluxo de atividades em um sprint do Scrum.
4. Extreme Programming (XP)
O XP ou Extreme Programming é um tipo de metodologia ágil voltada ao desenvolvimento de softwares

que visa obter um produto com a maior qualidade possível, além de aumentar a qualidade de vida do
time de desenvolvimento. Esse processo envolve cinco valores:
comunicação frequente e adequada para a transferência de conhecimento, pois o desenvolvimento

do software é um trabalho em equipe. Para isso, as melhores formas de comunicação são conversas
presenciais e desenhos em um quadro branco;
simplicidade para garantir eficiência e foco apenas no que é necessário;
feedback para contar com o apoio dos clientes ao otimizar o produto e atingir os resultados;
coragem para tomar as atitudes corretas, como comunicar problemas, parar de fazer coisas pouco
efetivas e tentar alguma nova abordagem, dando e aceitando feedbacks;
respeito entre todos os integrantes do time;
mudança como valor associado à flexibilidade e fator fundamental para realizar alterações nos produ-
tos e nos requisitos, de acordo com as sugestões dos clientes.
Esses valores devem ser implementados por meio das seguintes práticas:
time único (Whole Team);
jogo de planejamento (Planning Game);
testes de aceitação (Customer Tests);
fases pequenas (Small Releases);
desenho simples (Simple Design);
programação em duplas (Pair Programming);
desenvolvimento orientado a testes (Test Driven Development);
28
MÉTODOS ÁGEIS
aprimoramento do design do software (Refactoring);
integração contínua (Continuous Integration);
propriedade coletiva do código (Collective Code Ownership);
padronização do código (Coding Standard);
metáforas (Metaphor);
ritmo sustentável (Sustainable Pace).
Uma referência bem bacana é What is Extreme Programming, de Ron Jeffries, um dos autores da XP.
5. Feature Driven Development (FDD)
Baseado no método COAD, é um tipo de metodologia de análise orientada a objetos, em que o estudo
de problemas se baseia em conceitos palpáveis e processos interativos para entender o contexto que
será analisado. Pode ser explicada pela estruturação da interação entre ação e resultado, que é o
chamado objeto.
O desenho das etapas do processo básico é composto pelo desenvolvimento do modelo ou análise
orientada por objetos, seguido da elaboração da lista de funcionalidades e, por fim, do planejamento,
da projeção e construção de cada uma delas. Esses processos são guiados pelas seguintes práticas:
modelagem em objetos: construir diagramas básicos com os objetos para arquitetura do modelo do
sistema;
implementação orientada pelas características;
uso de códigos de autoria individual;
utilização de times para a implantação de cada característica;
verificação da qualidade do código e do projeto;
integração regular e predeterminada;
manutenção de versões para gerenciar configurações;
acompanhamento transparente do progresso do projeto.
6. Microsoft Solutions Framework (MSF)
A metodologia surgiu em 1994, quando a Microsoft reuniu um conjunto de boas práticas a partir de sua
experiência no desenvolvimento de softwares e em serviços de consultoria. Elas foram desenvolvidas
para que se tornassem um framework flexível, capaz de guiar o desenvolvimento de projetos de sof-
tware.
Com o aumento no uso de metodologias ágeis, a Microsoft lançou uma variação do MSF chamada
MSF For Agile Software Development, cujos princípios são:
o acompanhamento constante do cliente como diferencial de valor;
a visão compartilhada pela equipe;
a verificação e prevenção para garantir a qualidade são trabalho de todos;
deve-se manter a agilidade sendo flexível com o surgimento de novos desafios;
os fluxos de compartilhamento das informações devem ser contínuos;
a mudança e a adaptação são uma constante e geram os melhores resultados;
29
MÉTODOS ÁGEIS
deve-se primar por atividades que entregam valor para o cliente.
Embora as boas práticas adotadas ainda sejam de boa valia, esta metodologia não está sendo mais
atualizada pela Microsoft.
7. Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos (Dynamic System Development Model)
O método foi desenvolvido pelo consórcio DSDM em 1990, no Reino Unido, como uma extensão inde-
pendente do Rapid Application Development (RAD). A intenção era usá-lo em projetos com limitação
de prazos e orçamentos. Esse tipo de metodologia é caracterizado pelas práticas abaixo:
ciclo contínuo de melhoria;
constante colaboração entre cliente e equipe de desenvolvimento;
integração de funções entre os módulos.
Quais são as vantagens das metodologias ágeis?
Colaboração entre cliente e de equipe desenvolvimento como valor
Nos diversos tipos de metodologias ágeis, privilegia-se o constante alinhamento às necessidades do

cliente, inclusive com uma gestão de mudanças mais inteligente. Ao alinhar os requisitos definidos e
as expectativas de cada cliente, agindo de forma colaborativa, obtém-se uma visão de valor agregado.
Além disso, a cada ciclo a equipe se aproxima mais daquilo que o contratante busca.
Redução de custos e erros
As estratégias ágeis em geral implicam em menor incidência de erros e diminuição de custos. Com
processos mais simples, menos documentação, maior interação e uma produção mais rápida e efici-
ente, a empresa é capaz de reduzir o consumo de recursos e tempo de desenvolvimento.
Como é possível solucionar um problema de cada vez, pois se divide um grande sistema em partes, a
empresa pode planejar melhor o uso dos recursos, assegurando o gasto somente do que é necessário
para cada demanda.
As falhas em geral também diminuem, como consequência de um maior alinhamento entre as partes.
Cada membro conhece melhor sua função e coopera com o resultado de maneira mais engajada, par-
ticipando ativamente da construção da solução. Por isso, os resultados ganham qualidade.
Outro fator determinante para a redução de erros é a rotina de testes. Nos métodos ágeis, eles acon-
tecem a todo o tempo, portanto os produtos se tornam mais consistentes.
Isso não significa que não ocorram falhas ou retrabalhos. A diferença é que, como os erros acontecem
no início, quando há tempo no projeto para analisar e aprimorar, procura-se desenvolver uma melhoria
na próxima interação até a obtenção do produto desejado.
Menor tempo de entrega
O tempo entre o início do projeto e o momento em que ele pode ser liberado ao mercado diminui. Como
há uma divisão por módulos, as entregas são mais rápidas e frequentes.
Previsibilidade
De modo geral, o uso de processos ágeis permite que o cronograma de trabalho e entregas seja mais
previsível, uma vez que há a segmentação do projeto em partes. Essa previsibilidade agrega valor para
o cliente, que acompanha constantemente o andamento do trabalho e motiva a equipe, fazendo-a per-
ceber resultados com frequência.
Flexibilidade
30
MÉTODOS ÁGEIS
Um dos pontos mais relevantes das estratégias ágeis é a flexibilidade, pois as mudanças são uma
constante. Elas devem ser administradas com cuidado, de modo a não gerarem gargalos para o de-
senvolvimento, mas permanecerem como fontes de melhoria. Isso também é causado pela necessi-
dade de adaptabilidade do projeto aos anseios do cliente.
Customização
Conforme dissemos, atender ao que o cliente deseja é uma premissa dos vários tipos de metodologias
ágeis. A customização ocorre constantemente, devido à colaboração entre cliente e equipe, bem como
à comunicação entre todos os envolvidos. Isso torna as metodologias ágeis ótimas para a produção de
ferramentas e soluções customizadas a determinados modelos de negócio ou contextos de mercado.
Como o cliente é ouvido o tempo todo e pode ajudar a direcionar a produção, são ressaltadas as ca-
racterísticas que destacam aquele produto no mercado e assegurada a transferência da identidade da
marca para o resultado desenvolvido.
E quais os problemas das metodologias ágeis?
Sentimos muito em informar, mas projetos ágeis também falham…
Ao utilizar uma metodologia ágil, é importante ficar atento a:
visão de onde se quer chegar: como as metodologias ágeis valorizam os pequenos ciclos de desenvol-
vimento, muitas vezes os times não possuem uma visão mínima do que precisa ser desenvolvido (é
claro que esta visão pode mudar ao longo do tempo), acarretando problemas de arquitetura e retrabalho
excessivo;
definição de prioridades: se as prioridades não forem bem definidas, a equipe pode iterar em torno de
software que não é tão importante, em detrimento a software que trás mais valor para o negócio;
falta de documentação: o manifesto ágil valoriza “software em funcionamento mais do que documenta-
ção abrangente “. Mas isto não significa que nunca haverá necessidade de documentar. Quando temos
regras complexas, a falta total de documentação dificulta o entendimento e os testes;
orçamento: normalmente o orçamento é limitado. Se não houver uma boa definição visão e prioridades,
é possível haver estouros no orçamento, ou então não se obter os resultados mínimos esperados ao
final do projeto.
Por que é importante escolher o tipo de metodologia ideal?
Para escolher as melhores práticas, é importante identificar as características dos projetos e os pontos
fortes e fracos das equipes internas, com o objetivo de entender qual tipo de metodologia se encaixa
melhor no contexto. Conseguir eficiência no monitoramento das tarefas, na divisão do trabalho entre a
equipe e no controle ideal dos prazos é imprescindível.
Em primeiro lugar é preciso entender se o projeto precisa de mais estrutura e planejamento, aonde
uma metodologia tradicional pode ser mais adequada (como por exemplo em projetos de construção)
ou mais flexibilidade e velocidade, aonde uma metodologia ágil provavelmente terá mais sucesso.
Optando por uma metodologia ágil, precisamos ter em mente que os tipos de metodologias ágeis são
inúmeros e muito variados. Portanto as empresas precisam escolher um método cujas estratégias se-
jam mais adequadas à sua realidade, aos seus objetivos e ao projeto em questão, a fim de otimizar os
resultados. Mas não há metodologia perfeita.
É comum que sejam utilizados elementos de mais de um tipo de metodologia em uma mesma empresa,
além de variações dentro da técnica principal, para atender às especificidades do projeto (metodologias
híbridas).
Escolhida a metodologia, softwares de gestão de projetos facilitam o acompanhamento e disponibilizam

ferramentas que viabilizam a estratégia escolhida.
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31
LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing
O lean manufacturing tem o potencial de transformar a sua empresa e os seus processos. Conhecido
como manufatura enxuta, ele surgiu como uma forma de melhorar os processos de produção ao estru-
turar uma fabricação mais eficiente, capaz de combater o desperdício e reduzir custos.
Em sua aplicação, metodologias e ferramentas, como um sistema de gestão, são utilizados como forma
de maximizar o valor do produto, sem a necessidade de agregar etapas. Como resultado, torna-se
possível produzir de forma competitiva, por meio de uma melhoria contínua que busca a qualidade total!
O lean manufacturing é uma filosofia operacional que há décadas vem trazendo resultados incríveis.
Na gestão industrial, sua aplicação é quase uma necessidade.
E então, como estruturar essa metodologia de forma a ser implementada nos processos produtivos da
empresa?
Afinal, o lean manufacturing não se basta apenas de métodos.
É necessário conhecer algumas ferramentas para complementar as execuções. Assim, é possível cons-
truir um processo operacional mais visual e fácil de gerir e executar.
Na sua empresa, essa estrutura já foi feita?
Se a resposta for negativa, não se preocupe: esse conteúdo vai servir de guia completo para imple-
mentação do lean manufacturing no seu negócio. O lean manufacturing é uma filosofia de gestão ope-
racional e de processos que visa tornar transformar a cadeia produtiva. Em outras palavras, e conforme
sua tradução literal, é um conceito que busca tornar a manufatura cada vez mais enxuta.
É tratado como filosofia justamente porque propõe transformar a abordagem da empresa inteira em
relação à sua cadeia produtiva. Porém, não é meramente uma metodologia porque não há um jeito
específico de aplicar o lean manufacturing na empresa. Pelo contrário, há vários.
No entanto, é claro, há alguns princípios que norteiam sua implementação.
Ou seja, é necessário encarar os processos internos com um olhar diferenciado.
Por exemplo, no chão de fábrica, o valor deve ser encarado pela ótica do cliente.
Assim, é possível eliminar ou otimizar os processos que pouco agregam qualidade ao produto ou ser-
viço.
Aliás, na manufatura enxuta, o valor é uma palavra-chave importante.
É necessário compreender o fluxo de valor, que compreende todas as atividades e fluxos de informa-
ções que existem entre o fornecedor da matéria-prima e a entrega do produto ao cliente.
Assim, através do prisma do lean manufacturing, é possível ter controle sobre as reais necessidades
do negócio, eliminando excessos e desperdícios.
Trata-se de uma filosofia de gestão centenária, datada do início do século X.
A estrutura proposta veio da mente de Frederick Taylor — cujos conceitos foram aproveitados por
Henry Ford posteriormente.
A manufatura enxuta como conhecemos hoje teve origem na década de 1950, no Japão. Foi batizada
inicialmente de Sistema Toyota de Produção (STP), pois foi implementada na montadora japonesa —
que utiliza seus preceitos até hoje.
32
LEAN MANUFACTURING
Dali em diante, o lean manufacturing transformou a indústria automotiva e teve os seus conceitos reu-
tilizados por vários outros setores. Por isso, atualmente, é tão comum ver a metodologia enxuta sendo
aplicada em vários setores. Muito além da gestão industrial, o lean manufacturing pode ser reaprovei-
tado por vários tipos de negócio.
Qual é o objetivo do Lean Manufacturing?
O lean manufacturing tem como objetivo central evitar perdas e desperdícios, eliminando da cadeia
operacional as execuções que não agreguem valor ao processo produtivo e ao produto final. A abor-
dagem da manufatura enxuta acontece por meio de uma análise das etapas produtivas, e de como as
perdas pontuais podem ser solucionadas.
Para cada ponto especificado, existe um tipo de ação.
O objetivo é identificar o valor, mapear suas origens, criar um fluxo produtivo que potencialize essa
entrega e buscar a perfeição através da melhoria contínua. Como lembra John Wooden, ex-treinador
de basquete americano, “Se você não tem tempo para fazer direito, você precisa ter tempo para fazer
de novo”.
Ou seja, dedicar uma dose extra de esforço em determinado momento para avaliar o cenário do seu
negócio e fazer bem-feito será um importante diferencial. Assim, você não precisa repetir o seu trabalho
sucessivamente, na busca por mitigar falhas que prejudiquem o funcionamento da sua organização.
O lean manufacturing é uma estrutura sistemática que visa eliminar o desperdício sem sacrificar a pro-
dutividade.
Assim, o lean tem importância fundamental na estruturação de uma organização.
Pois para ser bem-sucedida, é preciso capacitar pessoas em todos os níveis de uma organização para
identificar e eliminar o desperdício. Essa é uma mentalidade e cultura que visam a redução de ativida-
des que diminuem o valor. Simplificando, a manufatura enxuta visa criar mais valor para os clientes e,
ao mesmo tempo, reduzir o desperdício.
São resultados visíveis na prática, como mostra o artigo do Business Process Management Journal.
O estudo “Uma metodologia para implementação eficaz de estratégias enxutas e sua avaliação de
desempenho em organizações de manufatura” tratou de verificar a eficiência do lean em uma empresa
montadora de veículos. De acordo com a pesquisa, após meses de implementação da metodologia, a
organização evoluiu em vários aspectos produtivos.
Para se ter noção, além do ganho total em eficiência na montagem ter sido de 12%, outros aspectos
do trabalho foram transformados.
Um deles foi a distância percorrida pelos funcionários para realizarem seus itinerários operacionais.
Se antes eles percorriam cerca de 251 metros em média no chão de fábrica, após a implementação do
lean, passaram a percorrer apenas 60 metros. Além disso, a empresa registrou uma melhoria de 42%
na razão de VA para NVA — ou seja, no trabalho focado em atividades que geram valor (Value Added
– VA) em detrimento daquelas que não geram valor (Non Value Added – NVA).
A manufatura enxuta busca eliminar tudo o que o consumidor final não percebe como valor — e que,
por isso, é considerado desperdício.
É uma filosofia que se desdobra em uma abordagem sistemática, de melhoria contínua, para reduzir
ou mesmo eliminar as sobras da indústria.
33
LEAN MANUFACTURING
Ao minimizar estoques e enxugar processos, a indústria ganha em agilidade e otimização do tempo de

produção, um exemplo prático de como a produtividade na empresa funciona
Na prática, o lean manufacturing é aplicado por meio da eliminação de 8 desperdícios. São eles:
Transporte E Logística
Deslocamentos desnecessários de materiais, seja internamente ou externamente, geram desperdícios

de tempo e de recursos.
É preciso, portanto, trabalhar em formas de otimizar os processos logísticos.
Na dinâmica interna da empresa, isso pode significar uma alteração no layout do estoque, do chão de
fábrica e do armazém ou centro de distribuição.
Superprodução
Quantidades produzidas que vão além do necessário obviamente ocasionam desperdícios que variam
desde recursos, até tempo e produtividade dos funcionários.
Além disso, a empresa infla seu estoque, o que pode ser arriscado para alguns mercados onde os
produtos possuem baixa rotatividade ou dependem da sazonalidade.
Isso é um problema que torna a empresa menos lucrativa, pois há muito desperdício com o estoque
parado, tanto de produtos que estragam ou saem de linha como também a falta de espaço para novos
itens.
O ideal seria investir em um método de produção de acordo com a demanda. Métodos complementares
poderiam ajudar nisso, como o Just In Time.
Tempo De Espera
Materiais, equipamentos, informações e pessoas que ficam limitadas às etapas anteriores, que geram
perda de tempo ou atraso nos processos.
Na manufatura lean, um processo apenas se inicia após o anterior ter sido concluído.
Por isso, se aplica o sistema “pull” — onde a necessidade do cliente (ou melhor, o pedido) se manifesta
antes da produção ser iniciada.
Excesso De Processamento
Etapas ou processos que não são necessários e não agregam valor ao produto.
Ou seja, burocracias antiquadas e que drenam o valor do processo e do produto, dificultando até
mesmo a experiência do cliente durante o atendimento.
São gargalos importantes que devem ser identificados no mapa de valor, de forma a serem eliminados
ou otimizados.
Estoque/Inventário
É a matéria-prima acumulada em exagero, por erros de troca de informações internas, ou problemas

com entregas de fornecedores.
Uma situação comum em empresas com planejamento falho.
34
LEAN MANUFACTURING
O problema é que um estoque lotado gera ainda mais custos à organização, bem como aumenta a
pressão sobre a equipe para vender mais — de forma a esvaziar o inventário.
Apesar de ser um objetivo em comum, se feito de forma desenfreada, pode desbalancear todo fluxo
produtivo, potencializando as falhas.
Movimentação De Pessoal
Colaboradores que precisam se locomover sem necessidade, por demandas do processo produtivo ou
estações de trabalho idealizadas sem levar em conta as etapas de produção.
Como você pôde ler em relação ao estudo tomado como referência, isso pode drenar a eficiência dos
processos produtivos.
A organização dos layouts, bem como a localização dos maquinários e do inventário deve ser pensado
de forma lógica.
Não basta apenas ocupar o espaço, mas realmente aproveitá-lo, assim, é possível criar uma dinâmica
ágil de processos que não demande longos deslocamentos dos profissionais, permitindo maior foco no
trabalho atual.
Defeitos
Problemas que trazem prejuízos à indústria e aos clientes.
Se manifestam quando a produção apresenta falhas que precisam ser reparadas e causam uma ruptura
no processo produtivo, ou uma perda financeira direta.
Em geral, a causa pode ser apontada como uma falha na gestão da manutenção industrial e nas rotinas
de inspeção preditiva.
Habilidades Subutilizadas
Em muitas empresas, há o aproveitamento superficial do potencial de cada colaborador.
Dessa forma, restringe-no apenas a uma função, sem que o mesmo tenha autonomia e liberdade para
crescer e propor novas ideias ao fluxo de trabalho.
Quais são as vantagens do Lean Manufacturing?
Muito além da teoria, o lean manufacturing propõe uma transformação na gestão operacional e proces-
sual da empresa.
E isso se dá pelos conceitos e preceitos que possui.
Há 5 termos em sua aplicação que se destacam:
Just In Time;
Jidoka (automação com um toque humano);
Heijunka (alinhar o nível da produção conforme a demanda periódica);
Trabalho padronizado;
Kaizen (promoção da melhoria contínua);
35
LEAN MANUFACTURING
Uma vez implementados na empresa, podem trazer vantagens incríveis que vão impactar diretamente
no potencial competitivo da empresa. Confira os principais:
Aumento da eficiência
Uma produção enxuta é econômica no uso de recursos e na execução das tarefas em si.
Além disso, ao seguir os preceitos de padronização, o trabalho se torna mais intuitivo.
Assim, cria-se um sistema de produção mais eficiente, o que aumenta o poder de decisão de cada
profissional — em especial por conhecer cada “porém” dos processos em que está envolvido.
Aumento nos lucros
No lean manufacturing, a empresa faz mais com menos.
Dessa forma, eliminam-se mazelas como a burocracia e os processos sem valor para o produto e para
o cliente.
Tudo isso permite que a organização replaneje seu fluxo produtivo de forma a otimizar as operações e
o uso de recursos. Assim, além de entregar mais e melhor, ainda o faz de forma mais consciente e
econômica, o que pode aumentar os lucros.
Eliminação De Falhas
Ao seguir o Kaizen, a empresa trabalha com um mindset fixo de melhoria contínua.
É uma forma de, constantemente, lapidar a joia — afinal, com a transformação das demandas e dos
métodos operacionais, é normal que novos desafios se criem dentro do ambiente produtivo.
Com o lean manufacturing, sua empresa se prepara para cenários assim, blindando-se contra falhas e
utilizando-se do potencial das equipes multifuncionais para melhorar sua operação.
Otimização do tempo
Com processos padronizados e o foco nos objetivos da empresa — sempre sob a ótica do cliente — a
organização caminha para criar uma “máquina de vendas e produção”. Ou seja, onde não apenas as
etapas do back-office sejam concluídas rapidamente, como também os processos do chão de fábrica.
Assim, com uma manufatura enxuta, é possível otimizar o tempo de entrega.
Mais qualidade
Por fim, a padronização traz outro benefício: o aumento da qualidade nas entregas. E faz todo sentido,
visto que processos produtivos cujo foco esteja nas dores do cliente — e em agregar valor para ele —
vão resultar em produtos e serviços mais adequados para suas necessidades.
Como implementar a manufatura enxuta?
O lean manufacturing na prática requer a avaliação interna de processos que determinem o que pode
ser melhorado na empresa.
Saiba o que é necessário realizar:
estabelecer valor por meio da visão do cliente, e ver o que é importante realizar para atender tais
necessidades;
determinar o fluxo de valor, ou seja, o que é realmente necessário no processo produtivo, além do que
pode ser eliminado;
36
LEAN MANUFACTURING
melhorar processos, e encontrar formas de que eles aconteçam de maneira mais natural, sem tantas
interferências;
fabricar somente o necessário, ao ter pleno controle do sistema de produção;
focar na excelência, e constantemente buscar melhorias nos processos produtivos.
Para aprimorar o sistema de produção, é necessário integrar etapas e construir um padrão de proces-
sos que demandem menos tempo, menos interferências e, também, menos processos.
Investir na automação industrial é uma forma eficiente de conquistar o lean manufacturing, pois com
ela é possível atribuir tarefas mecânicas para máquinas e focar o time em ações estratégicas.
Com isso, os riscos de falhas e desperdícios são minimizados, o que aumenta o valor agregado de
cada item fabricado.
7 Dicas de ferramentas para usar aplicar o Lean Manufacturing
O lean manufacturing é surpreendente no contexto industrial e corporativo pois não se trata apenas de
uma teoria.
Sua aplicação depende de ferramentas — que podem ser variadas e adotadas conforme suas prefe-
rências e necessidades.
Por isso, a manufatura enxuta é tão adequada nos tempos atuais:
Ela pode ser implementada sob medida, seja para melhorar um setor produtivo do chão de fábrica,
como em toda operação.
Assim, é possível utilizar várias ferramentas para melhorar processos específicos ou fluxos produtivos
abrangentes.
Confira os principais frameworks e conceitos aplicáveis:
5S
O 5S é uma estrutura sistemática para a organização do espaço de trabalho baseada na ideia de que
um melhor ambiente de trabalho resulta em melhores operações, o que por sua vez leva a melhores
produtos.
O 5S fornece cinco etapas principais para manter um espaço de trabalho eficiente a fim de melhorar a
qualidade dos produtos:
Seiri – Senso de utilização
Seiton – Senso de organização
Seiso – Senso de limpeza
Seiketsu – Senso de padronização
Shitsuke – Senso de disciplina.
Kanban
Kanban, que se traduz “cartão” do japonês, é um dispositivo de sinalização que dá autorização e ins-
trução para a produção ou retirada de itens em um sistema “pull”.
37
LEAN MANUFACTURING
É um método de gestão que permite maior visualização do fluxo de materiais e informações em um

sistema.
Kaizen
O Kaizen é um conceito que pode ser traduzido do japonês como “mudar algo para melhor”. Ou seja,
se trata da busca pela melhoria contínua.
As empresas que aplicam o lean usam o Kaizen para ajudar a eliminar o desperdício em seus proces-
sos, além de melhorar continuamente os processos padronizados, equipamentos e outros procedimen-
tos de produção diários.
Pdca
A ferramenta de qualidade Ciclo PDCA é outra arma no arsenal da manufatura enxuta.
Composta de 4 etapas (Plan-Do-Check-Act), busca facilitar e organizar o processo de solução de pro-

blemas.
É também um método de melhoria contínua, visto que identifica cada problema como uma oportunidade
de otimizar os processos.
Kpis
Os indicadores-chave de performance são recursos a serem implementados no planejamento estraté-

gico da empresa.
Servem de régua para medir a evolução da empresa em relação aos seus objetivos.
Assim, fica mais fácil entender como a empresa melhorou ou piorou após a aplicação de uma mudança,
facilitando a tomada de decisões.
Tpm
O TPM (Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total) fornece estratégias para manu-
tenção autônoma do maquinário.
É a busca pelo “defeito zero”, de forma a promover uma manutenção preventiva proativa no equipa-
mento.
As estratégias de TPM incluem projetar produtos que podem ser facilmente produzidos em máquinas
existentes, bem como:
projetar máquinas para operações;
mudanças e manutenções mais fáceis;
treinar trabalhadores para operar e manter máquinas;
comprar máquinas que maximizem o potencial produtivo;
projetar um plano de manutenção preventiva que dure toda a vida da máquina.
Andon
Andon é um sistema que notifica os gestores ou responsáveis sobre um problema de qualidade ou

processo.
38
LEAN MANUFACTURING
Isso geralmente é feito usando um sinal de texto, vídeo ou áudio que alerta os responsáveis sobre um
defeito, falta ou outro problema.
Como incorporar o lean manufacturing na sua empresa?
Agora que você já sabe o que é lean manufacturing e como essa filosofia pode trazer benefícios para
o seu negócio, entenda o que pode ser feito para potencializar resultados em 4 ações que você pode
estabelecer na sua companhia.
Tenha Uma Equipe Enxuta E Multitarefa
O inventário just in time faz parte também de uma filosofia japonesa, originária nas fábricas Toyota, que
tem como premissa a produção e aquisição de materiais conforme demanda.
Seu objetivo é evitar desperdícios e excessos, para minimizar estoques que representam custos de
manutenção mais altos que o necessário.
Entre outros benefícios do just in time está a melhor qualidade dos produtos, já que há a adequação
da capacidade produtiva.
Diminua o tempo de produção
Por meio do uso de uma linha de produção bem estruturada e eficiente e da melhoria constante dos
processos produtivos, é possível reduzir significativamente o tempo de produção, o que contribui para
os resultados totais de uma companhia.
Controle A Qualidade
Alguns dos grandes gargalos da indústria — e mais uma das características do lean manufacturing —
estão nos desperdícios gerados por falha de qualidade, nos erros no processo produtivo ou nos defeitos
que inviabilizam a comercialização de produtos ou acarretam em devoluções.
Estruturar um plano de controle de qualidade rígido e amplo, que envolva todas as esferas de uma
empresa, é uma solução que não só melhora os processos produtivos, como também gera melhorias
nos resultados finais.
Produza com base em projeções realistas
Os excessos podem ser interpretados como os grandes vilões da manufatura enxuta por ocasionarem
uma série de prejuízos, como citado no começo deste texto.
É necessário contar com a tecnologia para que você amplie o olhar sobre os processos de manufatura.
O chão de fábrica e suas rotinas devem se concentrar em um ambiente de fácil visualização e que
permita a integração de dados.
Assim, é possível entender em tempo real a performance da operação, o que permite a rápida atuação
dos gestores e dos profissionais em cima dos problemas.
Ou seja, com um sistema lean manufacturing, sua empresa possibilita a criação de uma cultura que
preza pela melhoria contínua e pela automação de processos — reduzindo a carga operacional e agre-
gando valor ao trabalho das equipes.
Por que investir em um sistema Lean Manufacturing?
O sistema lean manufacturing é uma tecnologia que permite o desenvolvimento de uma cultura de
processos enxutos desde o dia 1 da sua implementação.
39
LEAN MANUFACTURING
É justamente por conta disso que sua aplicação é tão eficiente. Além disso, é uma garantia que toda
empresa — backoffice, front-office e chão de fábrica — falem a mesma língua.
Assim, os processos padronizados não correm risco de desvios ou erros.
Outro fator é que os dados de cada operação ficam armazenados para conferência e análises qualifi-
cadas. Com acesso a dashboards dinâmicos e recursos modernos, é possível controlar 100% da ope-
ração industrial, acompanhando a implementação do lean e de suas ferramentas.
A origem da filosofia de manufatura enxuta vem do Japão após a segunda guerra mundial. O termo
também ficou conhecido mundialmente como “Sistema Toyota de Produção” por ter nascido na fabri-
cante de automóveis Toyota, quando o engenheiro Taiichi Ohno e seus colaboradores implementaram
esse princípio de gestão como forma de competir com as automobilísticas americanas.
O termo enxuta (do original em inglês lean) foi incluído no final dos anos 80 por pesquisadores do
International Motor Vehicle Program – IMVP, ligado ao Massachusetts Institute of Technology – MIT.
Esse programa de pesquisas classificou esse modo de gestão como enxuto (ou lean) ao compreendê-
lo como um sistema de produção ágil, flexível, inovador e eficiente.
A manufatura enxuta é incorporada na rotina produtiva das empresas complementando os avanços

da indústria 4.0. Com a automação de serviços em grande escala, a troca de dados e a remodelagem
de etapas de produção e processos com uso de máquinas, inteligência artificial e computadores, é
ainda mais relevante que a qualidade da gestão operacional acompanhe o ritmo dos avanços.
Quando é feita uma revisão e “enxugamento” dos processos a automação e a digitalização entram nas
atividades que agregam mais valor, evitando desperdícios de investimentos e baixa eficiência de en-
tregas.
No Brasil, as empresas têm espaço para aumentar o uso de ferramentas, técnicas e métodos de ma-
nufatura enxuta. Segundo dados de 2019, de 15 técnicas associadas à produção enxuta, um terço das
indústrias de transformação (34%) utiliza de 10 a 15 técnicas, ainda que de forma isolada, mas outros
27% não utilizam nenhuma ou utilizam até 3 técnicas.
As técnicas de produção enxuta estão, atualmente, entre as melhores práticas de gestão de operações
aplicadas em sistemas produtivos, sendo determinantes para a competitividade da indústria. A falta de
conhecimento das técnicas e o alto custo de implantação são as principais dificuldades para adoção
das técnicas de manufatura enxuta, segundo as empresas consultadas.
A falta de qualificação dos trabalhadores aparece como a terceira dificuldade mais citada. Para auxiliar
as empresas e os profissionais interessados em fazer uso da manufatura enxuta, o Sistema SENAI
lança cursos rápidos sobre manufatura enxuta, com técnicas para aperfeiçoamento, comparativo dos
sistemas tradicional e enxuto, filosofia lean, como ser um consultor ou multiplicador em lean manufac-
turing.
Com essa capacitação, os profissionais e as empresas ficam preparados para adotar esse modelo de
gestão e obter reconhecimento e melhores resultados.
Quais são os 5 princípios do Lean Manufacturing?
Ao aplicar a manufatura enxuta é preciso compreender os cinco princípios básicos: Valor, Fluxo de
valor, Fluxo, Puxar e Perfeição. Nesse sistema de produção esses cinco princípios atuam de forma
simultânea, buscando maximizar os resultados e minimizar as perdas, entregando ao cliente exata-
mente o que ele deseja e no tempo certo.
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LEAN MANUFACTURING
Conheça a seguir cada um dos princípios para aplicar a manufatura enxuta:
Valor – O valor é tudo aquilo que o cliente considera importante, ou seja, aquilo que atende às suas
necessidades em tempo e momento específico. Esse valor pode ser percebido pelo design do produto,
funcionalidade, percepção da marca, tecnologia empregada e preço final do produto.
Na mentalidade enxuta a visão de valor do cliente é essencial para que não sejam entregues os pro-
dutos ou serviços errados – o que acarreta desperdício.
Fluxo de valor – O fluxo de valor é a soma de todas as fases que levam o produto da cadeia produtiva
ao cliente. Ao analisar cada fase deve-se separar o que agrega ou não valor, eliminando etapas des-
necessárias ou repetitivas e fortalecendo etapas que efetivamente tornam matéria-prima em um pro-
duto que os clientes estão dispostos a consumir.
Fluxo – O fluxo contínuo da manufatura enxuta prevê a produção de cada parte do produto por vez,
seguindo um estágio de processo onde cada etapa é feita sem parada ou desperdício entre elas.
A filosofia entende que, ao definir o valor e o fluxo de produção ideal é possível chegar ao que realmente
agrega valor e fazendo rapidamente o “produto perfeito” para aquele consumidor e suas preferências.
Esse pilar contrasta com parte da produção industrial que considera mais eficiente produzir em lotes.
Puxar – Essa definição prevê que nenhuma fase do produto deve ser repassada ao cliente sem que
tenha sido demandada, ou seja, ao invés da produção “empurrar” para o cliente seus produtos ela é
estimulada pela demanda e busca atendê-la.
Perfeição – Para chegar a esse princípio é preciso que todas as demais fases corram para identificação
de barreiras e eliminação progressiva dos desperdícios. A perfeição é a entrega de um processo que
fornece valor na visão do cliente e que não tem desperdício.
Manufatura Enxuta: Metas E Estratégias
Esses princípios atendem aos pilares da manufatura enxuta, que são a eliminação de desperdícios, a
melhoria contínua, o compromisso com a qualidade da produção e a produção just in time, onde é
produzido apenas o necessário e na quantidade necessária.
Cada pilar pode ser traduzido em metas e estratégias como as que seguem:
Eliminação de desperdícios – Segundo Taiichi Ohno, a verdadeira melhoria na eficiência surge quando
se produz com “zero desperdício”, ou seja, buscando chegar a 100% de trabalho útil.
Para isso são retirados elementos da produção que aumentam custos sem agregar valor, como o ex-
cesso de pessoas, estoque e equipamentos.
Melhoria contínua – é o processo de sustentação das melhorias realizadas e a busca por progresso
nos resultados. Para obter resultados melhores, uma das técnicas é fazer reuniões periódicas com a
equipe para identificar as possibilidades de melhoria nos processos e nas entregas finais usando os
mesmos recursos.
Compromisso com a qualidade na produção – Buscar sempre a causa raiz dos problemas evita que a
simplificação dos processos impacte na qualidade do produto. Deve-se observar sempre a estrutura
para localizar problemas na produção que ensejam devoluções.
Produção just in time (na hora certa) – processo em fluxo que administra a produção determinando a
hora exata em que tudo deve ser comprado, produzido e transportado. Com esse fluxo a linha de pro-
dução/montagem é otimizada, com todas as partes acontecendo apenas no momento e nas quantida-
des necessárias.
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LEAN MANUFACTURING
Quais os benefícios de aplicar os conceitos do Lean Manufacturing na indústria brasileira?
A incorporação da manufatura enxuta como filosofia de gestão também pode ser uma alternativa para
a recuperação e fortalecimento da indústria brasileira, que segundo os indicadores industriais de 2020,
apresentou alta de 0,8% nas vendas reais na comparação com 2019.
Só no mês de dezembro de 2020 foi registrado aumento de 1,6% no faturamento das empresas em
relação ao mês anterior, mostrando que a indústria produtiva vem mostrando reação durante a pande-
mia global por COVID-19.
Em 2020 a indústria alcançou 80,6% de Utilização de Capacidade Instalada (UCI) em dezembro, acima
da média do ano de 2020 (76,4%). Esse indicador traz o percentual de uso de máquinas na produção,
apontando para um aquecimento das atividades.
Ainda segundo os indicadores, a geração de empregos no setor industrial cresceu 0,2% em dezembro
na comparação com novembro, o quinto mês consecutivo de alta nas contratações do segmento.
O número de horas trabalhadas registrou alta de 2,5%, a oitava alta consecutiva do índice, que acumula
crescimento de 38% no período. Com esse aquecimento da indústria e geração de empregos é funda-
mental tornar a produção ainda mais eficiente.
Como trazer a manufatura enxuta para a indústria brasileira?
Em 2015 surgiu o Programa Brasil Mais Produtivo (Programa B+P), uma iniciativa do governo federal,
com a adoção de uma estratégia de atuar intrafirma na obtenção de resultados de forma rápida, sem a
necessidade de investimentos, com custos relativamente baixos e expectativa de ganhos expressivos
de produtividade.
O Programa B+P foi realizado sob coordenação do então Ministério do Desenvolvimento Indústria e
Comércio (MDIC), e teve como parceiros o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), a
Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX), a Agência Brasileira de De-
senvolvimento Industrial (ABDI) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
O conceito de manufatura enxuta, utilizado para o atendimento intrafirma do Programa B+P, e original-
mente desenvolvido pela Toyota Motor Company, foi adotado por empresas da indústria automobilística
japonesa a partir dos anos 1950.
Os objetivos básicos da manufatura enxuta são reduzir os desperdícios do sistema de produção, ter
maior qualidade dos produtos, diminuir o tempo de entrega dos produtos aos clientes, com menor nú-
mero de defeitos e, ainda, estabelecer um processo de inovação incremental contínuo.
O Programa B+P foi implantado com o objetivo de eliminar custos que não agregavam valor ao pro-
cesso de produção das empresas atendidas.
Como melhorar a gestão e a produtividade da sua empresa?
Baseado no desenvolvimento de capacidades gerenciais reconhecidas em todo o mundo como efici-

entes, como é a manufatura enxuta, o Brasil Mais ajuda as empresas com melhorias rápidas, de baixo
custo e alto impacto. Com esse objetivo, alcançaram-se resultados expressivos de incremento de pro-
dutividade média de 52% nas empresas atendidas.
O programa expandiu e se transformou no Brasil Mais, a meta é atender 200 mil micros, pequenos e
médios empreendimentos da indústria, do comércio e de serviços de todo o território nacional, até 2022.
Assim a indústria incorpora a capacidade de gestão e de produção, reduz desperdícios e aprimora

processos, se tornando mais competitiva nesse cenário de transformação digital.
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LEAN MANUFACTURING
O Brasil Mais tem ações em dois eixos principais: melhores práticas produtivas (disponível para a in-
dústria), e melhores práticas gerenciais (disponível para empresas de todos os setores, desde que
sejam de micro e pequeno porte).
Na plataforma, as empresas interessadas têm acesso a serviços e atendimentos assistidos, ferramen-

tas de autodiagnóstico e conteúdos exclusivos que auxiliam na melhoria da gestão e produtividade do
negócio.
43
SCRUM
SCRUM
Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de software.
No Scrum, os projetos são dividos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints. O Sprint re-
presenta um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias
ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que
são chamadas de Sprints no caso do Scrum.
As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida
como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reu-
nião de planejamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleci-
ona as atividades que ela será capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas
em um Sprint são transferidas do Product Backlogpara o Sprint Backlog.
A cada dia de uma Sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã), chamada Daily
Scrum. O objetivo é disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedi-
mentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.
Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas em uma Sprint Review

Meeting. Finalmente, faz-se uma Sprint Retrospective e a equipe parte para o planejamento do próximo
Sprint. Assim reinicia-se o ciclo. Veja a ilustração abaixo:
O que é Scrum:
Scrum é uma metodologia usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo muitas vezes aplicada
para o desenvolvimento ágil de um software.
O scrum é uma ferramenta que permite controlar de forma eficaz e eficiente o trabalho, potencializando
as equipes que trabalham em prol de um objetivo em comum.
Esta metodologia é essencial para muitas empresas atualmente, porque não apenas facilita a definição
de objetivos, como também ajuda a cumprir os prazos estabelecidos.
No scrum se trabalha com o chamado product backlog, um registro que contém as áreas do produto
que devem ser desenvolvidas. Do product backlog é criado o release backlog, que é a junção dos re-
quisitos do product backlog que vão ser trabalhados, de acordo com a prioridade de cada um. O release
backlog é um ponto para a criação do sprint backlog, que representa o espaço de tempo em que uma
tarefa (chamada de user story) vai ser concluída.
O tamanho de cada sprint é adequado à empresa em questão e aos seus projetos. A sprint pode de-
morar entre uma a quatro semanas. O processo de scrum costuma ser controlado em um quadro, onde
é possível ver as tarefas que estão em desenvolvimento, as que foram trabalhadas, mas que ainda
precisam ser verificadas ou testadas, e as que são consideradas concluídas.
Alguns dos elementos que fazem parte do processo do Scrum são:
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SCRUM
Product owner: é o dono do produto ou projeto que vai ser trabalhado, sendo responsável pela direção
a seguir, definindo quais requisitos vão fazer parte do product backlog e quais devem ser abordados
pela equipe. Representa os usuários ou clientes do produto em questão;
Scrum Master: é o elemento que faz a ligação entre o product owner e a equipe. Tem a responsabili-
dade de organizar reuniões, fazer o acompanhamento do trabalho e se certificar que cada integrante
da equipe tem as ferramentas necessárias para cumprir a sua função da melhor maneira possível.
Team (equipe): É a equipe que trabalha para o desenvolvimento do projeto ou produto.
Outro conceito relevante nesta área é o daily scrum, ou scrum diário, que consiste em uma reunião
organizada pelo Scrum Master. Todos os elementos estão em pé, para que a reunião seja de curta
duração (máximo 15 minutos). Esta reunião é uma forma de comprovar que cada elemento está cum-
prindo o seu papel.
Outra reunião importante no âmbito do scrum é a de planejamento da próxima sprint, onde é definido
quanto tempo vai durar cada tarefa. O standard para a medição do tempo de cada tarefa pode ser
atribuição de pontos ou tamanhos de camiseta (XL, L, M, S, XS), sendo que uma tarefa que demora
mais tem mais pontos. Desta forma, é possível somar os pontos no fim da sprint e averiguar a veloci-
dade de trabalho da equipe.
A monitorização do progresso de cada sprint é feita através da burndown chart (tabela burndown), uma
das características que torna o scrum tão popular.
Consiste em uma tabela que permite controlar se um projeto está se desenvolvendo da forma progra-
mada. Ela apresenta uma medição diária da quantidade de trabalho que ainda não foi feito em cada
sprint ou release. Esta tabela também permite fazer uma estimativa do tempo em que a sprint vai ser
concluída. Assim, é possível saber se o projeto está progredindo de acordo com o tempo estimado ou
se vai sofrer algum atraso. Essa informação pode ser usada pela equipe para fazer alguns ajustes no
seu trabalho, impedindo que o atraso se verifique realmente.
A origem do termo scrum vem do esporte rúgbi, onde scrum define a aglomeração dos jogadores,
muitas vezes vista como "formação ordenada". No scrum, 8 jogadores de cada time estão frente a
frente e têm que fazer um esforço para recuperar a bola que se encontra no meio do "aglomerado".
A metodologia Agile, como o próprio nome já diz, é utilizada para tornar os processos empresariais
mais ágeis, sobretudo o desenvolvimento de sistemas. Dentro das metodologias ágeis, o framework
Scrum é um dos mais difundidos e utilizados. Juntos permitem controlar de forma eficiente as atividades
realizadas, incentivando as equipes a trabalharem com foco em um objetivo comum.
Além de otimizar a definição de metas, o Scrum assegura a geração de valor em um projeto, uma forma
de trabalho inovadora que tem sido adotada por grandes empresas.
O Que É Metodologia Agile
A metodologia Agile, ou ágil em português, se consolidou nos últimos anos como uma alternativa para
atender às demandas de clientes e projetos de forma dinâmica, flexível e com grande aumento de
produtividade.
No desenvolvimento ágil, é utilizada uma abordagem de planejamento iterativa. Enquanto no método

tradicional todas as etapas do projeto são documentadas detalhadamente, desde o início até o fim do
projeto, esse processo no método ágil é realizado em etapas curtas, chamadas iterações.
Fundamentos Da Metodologia Agile
A metodologia Agile, nos moldes como é conhecida atualmente, foi concebida no início de 2001.
Um grupo de 17 conceituados desenvolvedores de software se reuniu para aprimorar conceitos e me-

todologias ágeis existentes e formular o “Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software”. Assinado
pelos 17 desenvolvedores, ele reúne quatro valores e 12 princípios.
Os valores determinam o que deve ser priorizado:
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SCRUM
Os indivíduos e as interações entre eles mais que os processos e as ferramentas;
O software funcionando mais do que uma documentação completa e abrangente;
A colaboração com e dos clientes mais do que as negociações de contratos; e
Respostas às mudanças mais do que seguir o plano inicial.
Já os princípios são:
A maior prioridade é satisfazer o cliente com a entrega adiantada e contínua de software de valor;
Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a

mudanças para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;
Entregar software funcionando com frequência, preferencialmente em semanas;
Cooperação diária entre pessoas que entendem do "negócio" e desenvolvedores;
Projetos surgem por meio de indivíduos motivados, entre os quais existe relação de confiança.
A maneira mais eficaz e eficiente de transmitir informações é por conversas frente a frente;
Softwares funcionais são a principal medida de progresso do projeto;
Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários

devem ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes;
Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
Simplicidade é essencial. Cultivar a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser
feito;
As melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes auto-organizadas;
Em intervalos regulares, o time reflete sobre como se tornar mais efetivo e, então, se ajustam e otimi-
zam seu comportamento de acordo.
O funcionamento do framework Scrum
Entre as diversas metodologias ágeis usadas por desenvolvedores, o framework Scrum é uma das
mais difundidas, especialmente pelo formato dinâmico como as etapas dos projetos são desenvolvidas.
Em um projeto realizado utilizando o Scrum, a execução acontece em iterações, as chamadas sprints.
Elas são ciclos de desenvolvimento que começam em uma reunião de planejamento (Sprint Planning)
e terminam com outros dois eventos: a revisão da sprint (Sprint Review), em que o produto é demons-
trado; e a retrospectiva da sprint (Sprint Retrospective), em que o time afia seus processos ao refletir
sobre os aprendizados que tiveram naquele ciclo. O desenvolvimento é acompanhado por reuniões
diárias em pé, as chamadas Daily Scrum.
Uma sprint pode durar qualquer unidade de tempo, mas a recomendação é que as mais curtas levem
uma semana e as mais longas, um mês. Quando um time define um padrão de duração da Sprint, ele
costuma ser usado em todas as iterações do projeto. As sprints são sucessivas e, assim, a seguinte
somente é iniciada ao fim da anterior.
No Scrum, três papéis são definidos para a divisão dos membros envolvidos num projeto:
Product Owner: atua como o “dono” do projeto. Será o responsável por definir prioridades a serem
desenvolvidas em cada sprint e fará a intermediação entre a área de negócios e a equipe de scrum.
Scrum Master: atua como um líder-servo, blindando os demais membros e assegurando que a equipe
siga a metodologia do Scrum sem interrupções externas. É também o responsável por remover
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SCRUM
obstáculos que possam prejudicar o desenvolvimento realizado pela equipe e ajudá-la a cumprir suas
tarefas com a melhor performance possível.
Scrum Team: a equipe de desenvolvimento. Todos devem se comprometer em realizar as entregas

estabelecidas dentro de uma Sprint. Para tal, é necessário que haja maturidade suficiente de cada
membro para a execução de sua função e, quando preciso, solicite auxílio. Para a eficiência do Scrum,
é recomendável que essas equipes sejam compostas por membros multidisciplinares e não envolvam
muitos participantes.
Sprint Planning
O planejamento da sprint é realizado nessa reunião, em que será definido como o trabalho da equipe
será feito dentro do período estabelecido. Nesse momento, devem ser priorizadas as atividades do
product backlog — descrições de todas as funcionalidades desejadas para o produto — que passarão
a integrar o sprint backlog.
É importante ressaltar que o backlog é composto pelo repositório de projetos e ações da empresa. Em
cada sprint, seleciona-se, de acordo com a prioridade e dificuldade do projeto, os projetos que sairão
do backlog e comporão a sprint.
Daily Scrum
Diariamente, a equipe de desenvolvimento deve se reunir para discutir aquilo que tem sido desenvol-
vido dentro da sprint. Essa reunião deve ser rápida e, preferencialmente, não durar mais que 15 minu-
tos. Nela, serão respondidas três perguntas por cada membro da equipe:
O que foi feito ontem para ajudar a equipe de desenvolvimento a atender a meta da sprint?
O que será feito hoje para ajudar a equipe de desenvolvimento a atender a meta da sprint?
Há algum obstáculo que impeça o atendimento da meta da sprint?
Se houver uma resposta afirmativa para a última pergunta, o Scrum Master deverá buscar rapidamente
uma solução para que o desenvolvimento da sprint siga conforme o planejado. Por isso é importante
que ele tenha autonomia na organização para corrigir problemas no processo.
Sprint Meeting Review
Ao final da sprint, uma reunião de revisão é realizada para a discussão daquilo que foi desenvolvido
naquele ciclo. Caberá ao Product Owner analisar se cada tarefa foi concluída conforme o esperado ou
se alguma delas deverá retornar ao Product Backlog para a inclusão em uma nova sprint.
Sprint Retrospective
A reunião de retrospectiva da sprint é realizada após a reunião de revisão e anteriormente à reunião

de planejamento, para que seja discutido um plano de melhorias. O objetivo dessa reunião é promover
a colaboração entre os membros da equipe de desenvolvimento para corrigir possíveis desvios de rota
e aprimorar aquilo que já está nos trilhos.
Por que as empresas utilizam o Scrum?
Em qualquer gerenciamento de projeto, os pilares buscados são a diminuição de custos, entregas mais
rápidas e com maior qualidade. Em suma, as empresas que recorrem ao Scrum miram esses três
objetivos numa única metodologia.
De forma geral, os projetos são desenvolvidos para a criação ou melhoria de um produto, pensando
em necessidades de mercado que podem se transformar rapidamente, de acordo com o segmento de
cada cliente. Com as entregas parciais a cada sprint, o Scrum permite que o projeto seja construído
aos poucos e novas funcionalidades possam ser integradas.
Dessa forma, a metodologia permite que os produtos sejam lançados, testados e validados no mercado
rapidamente, reduzindo o “time-to-market”.
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SCRUM
Uma vez que o Product Owner priorizará atividades mais importantes para a realização do projeto,
haverá a segurança de que os requisitos de maior valor para o negócio terão sua entrega privilegiada
pelo time de desenvolvimento. Ou seja, aquilo que é primordial para o cliente receberá atenção espe-
cial, enquanto funcionalidades secundárias tendem a levar mais tempo para entrar em uma sprint. Por
consequência, o Scrum agrega maior valor ao negócio e em menor tempo, o que diminui os custos de
operação e potencializa o ROI desses projetos.
Da mesma forma em que são estabelecidas prioridades para o desenvolvimento no projeto, o Scrum
abre espaço para atender à necessidade de mudanças no decorrer desse processo, na medida em que
o desenvolvimento é realizado em curtas etapas, com entregas parciais.
Enquanto as metodologias tradicionais não proporcionavam a liberdade para que alterações fossem
implementadas durante o projeto — era necessário aguardar a entrega final para testar suas aplicações
—, os desenvolvedores estão mais capacitados a absorver a necessidade de mudanças com a adoção
de metodologias ágeis e podem modificar o escopo do projeto.
Nesse sentido, há um claro aumento de competitividade das empresas que recorrem ao Scrum. Com
as entregas parciais daquilo que é desenvolvido e os testes realizados ao fim de cada sprint, há a
possibilidade de o projeto ser modificado para atender a novas demandas do cliente e as prioridades
serem alteradas no backlog já no próximo ciclo de produção.
Metodologia Scrum e Agile têm se consolidado como alternativas para o desenvolvimento de sistemas
com rapidez e eficiência, permitindo não apenas a redução de tempo, como também de gastos. Toda-
via, o gestor de projetos deverá conhecer diferentes técnicas, a fim de definir aquela que será a mais
adequada para as necessidades de sua empresa. Nesse sentido, é possível aplicar Scrum e outras
metodologias ágeis em soluções híbridas.
Desenvolvimento Ágil Com Scrum
Considerando o cotidiano da maioria das organizações na atualidade, é inegável a importância desem-

penhada por sistemas computacionais dos mais variados tipos na condução de operações rotineiras.
Esse suporte não apenas contribui para uma maior eficácia na execução de atividades do dia-a-dia,
como também foi um fator determinante para um incremento substancial na produtividade de diversos
processos de negócio.
A evolução da área de sistemas foi acompanhada pelo surgimento de diversas metodologias, com
estas últimas normalmente englobando um conjunto de diretrizes e conceitos criados com o intuito de
nortear o processo de construção de um software. Como de praxe, não há uma fórmula mágica para
se chegar ao resultado final, ou seja, uma aplicação que atenda às expectativas dos usuários e seja
capaz de funcionar dentro de uma série de parâmetros considerados como aceitáveis. Partindo de um
conjunto de técnicas e diretrizes com eficácia já comprovada, os profissionais envolvidos empreendem
esforços no sentido de adaptar um modelo para a realidade na qual se encontram inseridos.
É importante frisar sempre que desenvolver softwares não é uma tarefa das mais simples. Uma ampla
gama de variáveis influencia no modo como uma aplicação será construída, somando-se ainda a isto
influências como a pressão pela entrega do produto em um prazo muito curto, mudanças motivadas
por alterações na legislação vigente, dificuldades dos usuários que solicitam um sistema em descrever
de forma clara e concisa aquilo que realmente necessitam (com prováveis pedidos de modificações ao
longo do projeto), dentre outros aspectos.
A noção de mudança também representa um elemento central na elaboração de aplicações. Por mais
que todo um esforço procurando contemplar um número extenso de situações seja levado a cabo, é
praticamente impossível construir um software que em determinado momento não precise passar por
alterações. Aliás, é bastante comum que exista a necessidade de modificações durante a construção
da aplicação, comprometendo assim uma parcela do tempo e de recursos que já haviam sido alocados
para a implementação daquela solução.
Em um cenário de transformações constantes, a escolha pelo paradigma de desenvolvimento mais

adequado a um determinado contexto é, sem sombra de dúvidas, um fator crucial para o sucesso do
projeto. As primeiras técnicas formais voltadas à construção de sistemas possuíam um enfoque direci-
onado à elaboração de soluções com uma estrutura mais rígida e, portanto, eram menos suscetíveis a
mudanças. A necessidade de uma rápida adaptação diante de situações imprevistas é um dos aspectos
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SCRUM
que caracteriza o mundo corporativo atual; procurando atender a este tipo de demanda, surgiriam prá-
ticas mais flexíveis para a criação de aplicações, com diversas destas sendo conhecidas como “meto-
dologias ágeis”.
O objetivo deste artigo é abordar, em linhas gerais, como métodos ágeis podem ser empregados em
atividades relacionadas com o desenvolvimento de sistemas. Isto será feito, basicamente, através de
um estudo mais detalhado de um conjunto de práticas com uma grande aceitação na área de software
atualmente: trata-se da metodologia Scrum.
Metodologias De Desenvolvimento De Software
O modelo em cascata (em inglês “waterfall”) foi, ainda na década de 1970, um dos primeiros padrões
a fornecer diretrizes para processos voltados ao desenvolvimento de software. Esta metodologia é ca-
racterizada por fases que ocorrem dentro de uma sequência rígida, com o início das atividades de uma
etapa acontecendo imediatamente após o término daquela que a precedeu. A implementação de um
projeto que segue este modelo é geralmente dividida nas seguintes fases: análise de requisitos, projeto
da aplicação, implementação, testes de validação, implantação e manutenção.
De certa forma, esta abordagem é bastante semelhante à da linha de montagem clássica do mundo
fabril. Considerando o cenário atual, em que muitas organizações se veem às voltas de transformações
profundas e muitas vezes repentinas, a maneira linear que este modelo impõe à atuação dentro de um
projeto de software revela-se como um fator deveras limitante.
Após uma fase inicial em que se apresentam as expectativas e em que se estabelece o escopo da
aplicação a ser gerada, a área que solicitou um sistema apenas terá uma visão do resultado ao término
do projeto. Mudanças eventuais em requisitos ou, mesmo, em regras que definem o comportamento
destes podem prejudicar todo um esforço de meses. Tais alterações podem ainda comprometer um
orçamento previamente acordado, além de não ser raro que o produto resultante sequer chegue a ser
utilizado (por estar distante daquilo que se aguardava).
Conforme já frisado neste artigo, o cotidiano dinâmico de muitas organizações acabaria impondo o
surgimento de um novo enfoque para a construção de softwares. Com base em uma série de parâme-
tros pré-estipulados, mas que também se encontram sujeitos a mudanças ao longo de um projeto,
outras abordagens foram desenvolvidas de forma a tornar o desenvolvimento de aplicações mais flexí-
vel e produzindo resultados mais próximos do esperado.
Procurando fazer um contraponto às deficiências do modelo cascata, a metodologia RUP (Rational

Unified Process) foi criada para permitir um desenvolvimento incremental e com entregas sucessivas
de partes do software combinado. Amparando-se em conceitos da Orientação a Objetos, além de re-
presentação de estruturas de sistemas por meio da linguagem UML.
RUP é uma boa alternativa para projetos de grande porte que exigem um processo bem estruturado e
que prime por uma documentação rica em detalhes. Esta é uma demanda bastante comum em orga-
nizações sujeitas a rigorosos procedimentos de auditoria. Este modelo está dividido em fases de aná-
lise (Concepção), modelagem e arquitetura do sistema a ser entregue (Elaboração), implementação
(Construção) e Transição (implantação), sendo possível ainda que as diferentes atividades destas eta-
pas possam vir a acontecer de maneira paralela em determinados momentos.
Ainda sobre o RUP, esta metodologia é na verdade uma implementação de um processo conhecido
como Unified Process, representando uma solução específica da IBM para a condução de atividades
voltadas ao desenvolvimento de software. É importante destacar também que existe uma série de fer-
ramentas disponibilizadas para a geração dos diversos artefatos previstos por este modelo.
Nem sempre um processo trabalhoso e extremamente detalhado como o RUP pode ser a melhor alter-
nativa em projetos de software. Equipes de tamanho reduzido, projetos que não são extensos e requi-
sitos mudando constantemente motivariam a busca por novas formas de se controlar o processo de
desenvolvimento de uma aplicação. Essas necessidades levariam, consequentemente, ao desenvolvi-
mento de uma série de padrões que compõem um agrupamento de técnicas conhecidas como meto-
dologias ágeis.
Em 2001 seria publicado, a partir do trabalho conjunto de diversos especialistas da área de sistemas,
o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. Tal declaração enfatiza a entrega de software
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SCRUM
operável, atuando em conjunto com o solicitante do mesmo, além de frisar a necessidade de uma
interação adequada entre os diversos envolvidos num projeto e a flexibilidade diante de mudanças.
São doze os princípios que norteiam o Manifesto Ágil (ou em inglês “Agile Manifesto”):
Satisfação das expectativas da área solicitante/cliente;
Uma postura mais positiva diante da necessidade de mudanças, procurando inclusive obter benefícios
e explorar oportunidades não vislumbradas antes;
Entregas mais frequentes, a fim de possibilitar que o cliente possa acompanhar melhor a evolução do
projeto, visando assegurar que os requisitos esperados realmente têm sido atendidos;
A colaboração entre todos aqueles que participam do projeto, quer sejam pessoas da área que solicitou
a aplicação ou, mesmo, desenvolvedores focados em atividades de implementação, de forma a se agir
como um time coeso;
Assegurar que existam condições para que todos possam trabalhar motivados;
Transmissão de informações através de conversas face-a-face;
Garantir que o software é entregue funcionando;
Manter um ritmo constante de trabalho, de forma que o processo como um todo continue de um modo
sustentável, sem grandes percalços;
Forte ênfase na qualidade do que é produzido;
Foco na simplicidade;
Equipes auto-organizáveis, capazes de tomar decisões técnicas que viabilizem a evolução contínua do
processo em que se encontram inseridas;
Uma reflexão constante dos rumos que estão sendo trilhados, a fim de se aumentar a eficácia da
equipe, bem como ajustar o comportamento da mesma para com metas estabelecidas previamente.
Além do Scrum que será descrito em maiores detalhes nas próximas seções, outras modelos ágeis que
desfrutam de uma boa aceitação na área de desenvolvimento de software são as metodologias XP e
Lean IT.
XP (abreviação do inglês “Extreme Programming”) é uma metodologia de desenvolvimento de software

que se caracteriza por uma forte ênfase na elaboração e execução contínua de testes unitários, bem
como pela codificação em pares: uma dupla de desenvolvedores participa da implementação de uma
ou mais funcionalidades, sendo que isto acontece em torno de um único computador, com a pessoa
responsável por escrever o código sendo auxiliada pelo parceiro que a observa e a orienta conforme a
evolução das atividades. Esta abordagem em que dois profissionais interagem em conjunto procura
diminuir a incidência de falhas, assim como possibilitar uma melhor qualidade do código resultante.
Lean IT é uma metodologia ágil baseada no modelo de gestão de produção da montadora japonesa
Toyota. Este método prioriza a organização das atividades em uma maneira na qual se elimine ou
reduza a perda de recursos (sobretudo tempo), de forma a tornar a aumentar a eficiência dos processos
e atender mais rapidamente às necessidades das áreas que solicitaram um projeto.
Independentemente da opção escolhida para gerenciar projetos dentro da área de Tecnologia, é ne-
cessário sempre ter em mente que cada padrão pode ser adaptado ou, até mesmo, combinado a outra
abordagem, de maneira a se adaptar melhor às necessidades da organização.
Métodos ágeis não estão restritos a uma tecnologia (.NET, Delphi, Java etc.); na verdade, as diversas
técnicas existentes procuram ser a base para uma mudança de postura rumo a um melhor gerencia-
mento das atividades cotidianas.
Desenvolvimento ágil com Scrum
Scrum é uma metodologia ágil voltada ao desenvolvimento de software.
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SCRUM
Surgido ainda na década de 1990, este modelo é resultado dos esforços conjuntos de especialistas da
área de sistemas, com destaque especial para Ken Schwaber e Jeff Sutherland.
O termo “scrum” é originário do meio esportivo: no jogo de rugby esta palavra de língua inglesa refere-
se ao reinício de uma partida logo após uma infração leve. Na Figura 1 é apresentada a representação
esquemática de um processo baseado nesta metodologia, com os diferentes itens citados sendo des-
critos nas próximas seções.
Figura 1: Visão geral dos prRepresentação lúdica do comprometimento com um projeto Scrum
Assim como outros métodos com um enfoque similar, a proposta do Scrum é fornecer subsídios para
o gerenciamento de atividades muitas vezes complexas, porém de uma forma flexível e que facilite a
adaptação do projeto diante das inevitáveis mudanças. São três as ideias principais em que a metodo-
logia Scrum se ampara:
Transparência;
Inspeção;
Adaptação.
A noção de transparência deve ser compreendida como a existência de um consenso mútuo entre
todos os participantes de um projeto, considerando para isto termos específicos de negócio, regras que
caracterizam processos e outros aspectos. Inclusive o significado de "pronto", algo tão controverso em
projetos de software que apresentam deficiências, está contemplado dentro do conceito de transparên-
cia.
Outro ponto importante da metodologia Scrum é a atividade de inspeção. A verificação contínua do que
é produzido é fator determinante para que se tenha a certeza de que o projeto caminha dentro do
estipulado, bem como para diagnosticar desvios indesejáveis e atuar de forma corretiva sobre estes
últimos.
Já o conceito de adaptação vai de encontro a um dos principais objetivos dos métodos ágeis: a flexibi-
lidade diante de mudanças. Não serão raras as ocasiões em que alterações em demandas de clientes
ou ainda, regulamentações governamentais e de ordem setorial, acarretarão desvios de rotas pré-es-
tabelecidas. Diante disto, ajustes se fazem necessários, atenuando desse modo outros efeitos indese-
jáveis em momentos posteriores.
Os diferentes papéis de atuação na metodologia Scrum
Um conjunto de papéis bem definidos determina, através de atribuições, como será a atuação dos
diversos profissionais que participarão de um projeto baseado na metodologia Scrum:
Product Owner: representante da área cliente/solicitante;
Scrum Master: o líder que gerenciará o projeto;
Equipe de Desenvolvimento/Time: os profissionais responsáveis pela criação do produto esperado.
51
SCRUM
O Product Owner é o ponto que centraliza a interação com a área/grupo de usuários que solicitou a
execução de um projeto. A partir do mesmo são definidas prioridades, o que deverá ou não ser imple-
mentado e a validação dos diferentes resultados ao longo do processo de desenvolvimento.
Já o Scrum Master corresponde ao papel do Gerente de Projetos tradicional. Além de ser um facilitador
removendo impedimentos e um mediador em prováveis conflitos, este profissional garante que a equipe
sob sua supervisão siga de maneira adequada as práticas de Scrum.
Por fim a Equipe de Desenvolvimento (ou Time) elabora estimativas, estipula tarefas, implementa o
produto dentro de níveis de qualidade pré-estipulados e cuida da apresentação do mesmo ao cliente/so-
licitante. Conforme já mencionado anteriormente, espera-se que tal equipe conte com um caráter auto-
gerenciável, com o comprometimento e uma postura multifuncional dos membros representando um
fator crucial para o sucesso do projeto.
Além dos três papéis já descritos, certamente também existirão envolvidos com o projeto, mas que não
desempenham um papel direto na sua execução. Estes elementos podem englobar usuários, gerentes,
diretores ou departamentos que possuem interesses (neste caso são conhecidos dentro da Gerência
de Projetos como “stakeholders”) ou ainda, são afetados pelos resultados do produto final.
Considerando tudo isto, criou-se uma forma lúdica de representar o grau de comprometimento de uma
pessoa em um projeto que segue as práticas do Scrum; para isto, foi utilizada uma sequência de his-
tórias em que interagem um porco e um frango (Figura 2). Porcos representariam profissionais real-
mente engajados/comprometidos com o sucesso do projeto (Product Owner, Scrum Master, Time), ao
passo que frangos seriam pessoas relacionadas indiretamente e sem uma maior disposição para com
o mesmo (usuários comuns, gerentes ou áreas afetadas).
Figura 2: Representação lúdica do comprometimento com um projeto Scrum
OBSERVAÇÃO: No site “Implementing Scrum” (endereço indicado na seção de Links deste artigo)
podem ser encontradas outras tiras que descrevem de forma bem humorada a metodologia Scrum,
assim como problemas do dia-a-dia e os esforços na condução de projetos sob este padrão.
Eventos possíveis em Scrum
Como outros métodos ágeis, Scrum é uma metodologia que prima pelo desenvolvimento iterativo e
incremental de software. Em termos práticos, isto significa que ciclos contendo um conjunto de especí-
fico de atividades são repetidos continuamente ao longo de um projeto; por incremental, deve-se ter
em mente a idéia de sucessivas entregas de funcionalidade, acrescentando aquilo que se espera do
software em intervalos constantes de tempo.
Antes de prosseguir com a descrição dos diferentes eventos de Scrum, faz-se necessário conceituar
as idéias de Time-Box e Sprint. Uma Time-Box nada mais é do que a quantidade de tempo estipulado
para a realização de uma iteração. Esta última recebe o nome de Sprint, sendo que essa estimativa de
tempo não pode ser alterada, a fim de com isto garantir a entrega sem atrasos e facilitar o planejamento.
Diante da possibilidade de erros na estimativa, deve-se proceder com uma redução do escopo, sem
contudo afetar substancialmente as metas da Sprint ou obrigar a um aumento na quantidade de horas
ou dias planejados. O comum é que uma Sprint dure de duas a quatro semanas.
A partir destas explanações, são possíveis dentro de Scrum os seguintes eventos:
52
SCRUM
Reunião de Planejamento da Sprint;
Reunião Diária;
Revisão da Sprint;
Retrospectiva da Sprint.
A Reunião de Planejamento da Sprint é uma atividade com duração de 8 horas e da qual participam
todos os profissionais comprometidos com o projeto (Product Owner, Scrum Master, Equipe de Desen-
volvimento). Esta reunião é formada por duas etapas: num primeiro momento o Product Owner define
a prioridade de funcionalidades a serem implementadas (a partir do Backlog); posteriormente, a Equipe
montará sua própria lista de trabalho (Sprint Backlog) com base no que foi exposto pelo Product Owner.
Já a Reunião Diária é uma curta sessão de 15 minutos, em que membros da Equipe e o Scrum Master
comentam a situação atual (muitas vezes em pé dentro de um recinto). Isto normalmente envolve uma
rápida explanação do que foi feito no dia anterior, o que será realizado na data atual e uma discussão
de prováveis impedimentos que foram encontrados.
A Revisão da Sprint é uma reunião de normalmente 4 horas, em que estão presentes o Product Owner,
o Scrum Master e a Equipe (pode acontecer ainda de outras pessoas serem convidadas para partici-
par). As atividades desempenhadas durante a Sprint são apresentadas, procedendo-se com a entrega
do software funcionando (conforme pregado pela metodologia).
Por fim, há ainda a Retrospectiva da Sprint. Trata-se de uma reunião de geralmente 3 horas entre
Equipe e Scrum Master. Nesta discussão aborda-se o que deu certo e aquilo que falhou, além de se
estudarem formas para se melhorar num próximo ciclo (Sprint).
Artefatos de Scrum
Por mais que como uma metodologia ágil Scrum priorize a entrega do software em detrimento de uma
extensa e trabalhosa documentação, a elaboração e a consequente manipulação de alguns artefatos
neste modelo é de fundamental importância para o controle das atividades rotineiras. A seguir estão
listados tais documentos:
Backlog do Produto (ou em inglês “Product Backlog”);
User Story;
Sprint Backlog;
Gráfico de Burn Down.
O Product Backlog é uma listagem que contempla todas as funcionalidades desejadas para o software
que se está implementando. Além disso, as informações contidas neste tipo de controle podem conter
ainda uma ordem de prioridade, sendo incumbência do Product Owner criar e controlar o status dos
diferentes elementos do Backlog.
Uma User History é uma pequena história que descreve as características esperadas para uma funci-
onalidade constante no Backlog do Produto. Constam no documento que representa tal história um
título, uma descrição clara do que se necessita, bem como é possível se indicar ainda uma prioridade
para execução da tarefa.
A Sprint Backlog é uma relação de tarefas elaborada pelo Time de Desenvolvimento durante a segunda
etapa da Reunião de Planejamento da Sprint. Trata-se de algo que está em conformidade com o con-
ceito de equipes auto-gerenciáveis, uma vez que os profissionais responsáveis por isto planejam como
será o dia-a-dia de desenvolvimento a partir das prioridades apontadas pelo Product Owner.
O Gráfico de Burn Down é uma ferramenta de gerenciamento. Este artefato costuma ser atualizado
diariamente, servindo de base para a comparação entre o que foi planejado e aquilo que realmente se
realizou. Pode ser considerado um instrumento para tomada de decisão, uma vez que fornece emba-
samento para ações em prol de uma maior produtividade ou ainda, a fim de atenuar riscos iminentes.
53
SCRUM
Scrum: O que é?
O nome Scrum vem de uma jogada ou formação do Rugby, onde 8 jogadores de cada time devem se
encaixar para formar uma muralha. Ele é um framework para gerenciamento ágil de projetos de sof-
tware. Uma das coisas mais interessantes nessa metodologia é que ela não se aplica somente a sof-
tware, podendo ser utilizada nos mais diversos tipos de projetos. Mesmo que ainda existam muito mitos
sobre a sua implementação, ele está aos poucos ganhando seu espaço nas empresas que fazem uso
das boas prática de gerenciamento de projetos.
Como a dinâmica do Scrum funciona
Existem papéis e responsabilidades bem definidos, assim como diversas etapas que devem ser cum-
pridas que visam produzir o produto de forma rápida ao mesmo tempo em que atende às necessidades
do cliente.
O trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de Sprints. As funcionalidades a serem imple-
mentadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como Product Backlog. No início
de cada Sprint, faz-se uma Daily Scrum, ou seja, uma reunião de planejamento na qual o Product
Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz de
implementar durante o Sprint que se inicia.
O dono do produto – ou Product Owner – representa os stakeholders e o negócio, os membros da

equipe ou Team é formada por cerca de 7 pessoas. Equipes com poucos envolvidos e multidisciplinares
são uma das características marcantes da metodologia.
Para gerenciar o projeto surge a figura do Scrum Master que funciona como o gerente de projeto,
dirigindo a equipe para que os objetivos e metas sejam atingidos. Ele garante que o processo está
sendo seguindo. Participando das reuniões diárias, revisão da Sprint, e planejamento.
54
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS COMPLEXOS
Resolução De Problemas Complexos
Pois saiba que, conforme um documento publicado pelo Fórum Econômico Mundial (FEM), essa é a
habilidade mais importante que teremos que desenvolver para obter êxito na Quarta Revolução In-
dustrial (disseminação da biotecnologia, inteligência artificial, machine learning, robótica, etc).
E o Fórum Econômico Mundial não é a única entidade a afirmar isso.
De acordo com um estudo da consultoria McKinsey, as transformações tecnológicas poderão extin-

guir aproximadamente 15,7 milhões de postos de trabalho até 2030 somente em nosso país, embora
possa criar milhões de outros que sequer existem hoje.
É por isso que precisamos nos preparar profissionalmente para além das habilidades técnicas para
essas transformações que já estão acontecendo.
Devemos buscar entender quais serão as habilidades que serão mais estratégicas a partir desta dé-
cada – e elas vêm mudando, segundo o relatório do FEM.
Veja uma comparação das habilidades importantes em 2015 e 2020 feita pelo Fórum Econômico
Mundial:
Note que no comparativo a resolução de problemas complexos (Complex Problem Solving) ocupa a
primeira posição em 2015 e em 2020.
Resolução de problemas complexos
Importancia
Como citamos, muitas das profissões como as conhecemos ou deixarão de existir em pouco tempo
ou então mudarão radicalmente sua forma de atuação.
Por exemplo, trabalhos muito mecânicos já têm sido substituídos por mão-de-obra automatizada, re-
direcionando os antigos colaboradores dessas funções para outras atividades.
Em outras palavras, se quisermos nos manter ativos no mercado de trabalho, precisaremos nos
adaptar a tarefas cada vez mais complexas e estratégicas, deixando as atividades manuais e repetiti-
vas para as máquinas e robôs.
E é por isso que a resolução de problemas complexos se tornará uma capacidade cada vez mais im-
portante para o profissional.
55
Além disso, outra questão também influencia:
Hoje em dia, cada vez mais diferentes áreas se unem para atuar no mercado.
Exemplo: a Engenharia acompanha a Medicina, o Direito anda de braços dados com a TI, a Arquite-
tura caminha junto com a Ecologia…
Assim, ao mesmo tempo que surgem profissões mais complexas, elas exigem profissionais igual-
mente mais complexos, para lidar com os novos problemas que o mundo contemporâneo nos apre-
senta.
Felizmente, da mesma forma que os problemas complexos possuem diversas naturezas, também po-
dem ser diferentes as formas como os abordamos e como os resolvemos.
Por exemplo, o treinamento criado pela Ventus Learning para a empresa Guiabolso segue o seguinte
modelo:
Já a The Balance Careers propõe um outro modelo:
Ou seja, há mais de um caminho a seguir na resolução de problemas complexos, e você só precisa

encontrar o que faz mais sentido para você e para sua empresa.
56
Quais são as habilidades-chave para a resolução de problemas complexos?
Muitas das habilidades relacionadas à resolução de problemas complexos são aquelas que chama-
mos de interpessoais (soft skills), em oposição às técnicas (hard skills).
A diferença é que, enquanto as hard skills são aprendidas geralmente por meio de estudo e treina-
mento, as soft skills estão ligadas às nossas experiências de forma geral, sejam elas profissionais ou
pessoais.
No caso da resolução de problemas complexos, dependendo do modelo que você utiliza e da etapa
em que está no processo, uma ou outra habilidade será mais importante do que as demais.
Para exemplificar algumas das habilidades-chave, seguiremos o modelo da The Balance Careers so-
bre como resolver problemas complexos:
Etapa 1: Analise as causas do problema / situação indesejada
Habilidades importantes:
Escuta ativa
Coleta de dados
Análise de dados
Averiguação de fatos
Análise causal
Análise processual
Identificação de necessidades
Etapa 2: Criação de alternativas de intervenção para atingir o objetivo final
Brainstorming
Pensamento criativo
Capacidade de previsão
Capacidade de antevisão
Concepção de projeto
Planejamento de projeto
Etapa 3: Avaliação das melhores soluções
Análise
Discussão
Corroboração
57
Trabalho em equipe
Desenvolvimento de testes
Mediação
Priorização
Etapa 4: Implementação de plano
Gestão de projetos
Implementação de projetos
Colaboração
Gestão de tempo
Desenvolvimento de benchmark
Etapa 5: Avaliação de eficácia
Comunicação
Análise de dados
Realização de pesquisas
Obtenção de feedback de clientes
Follow-through
Resolução de problemas
Como desenvolver as habilidades de resolver problemas complexos?
Como vimos no tópico anterior, a maior parte das capacidades necessárias para resolver problemas
complexos são desenvolvidas não apenas com conhecimentos e estudos pontuais.
Sendo assim, uma maneira de desenvolvermos essas habilidades é nos tornarmos “lifelong lear-
ners”.
Em outras palavras, devemos cultivar o hábito de nos aperfeiçoarmos de maneira contínua.
Assim, fazer algum curso de curta duração, bem como MBA, pós-graduação, mestrado ou doutorado,
ajuda-nos a nos capacitarmos tecnicamente e também a desenvolvermos as tão comentadas soft
skills.
Isso porque pessoas que conseguem conseguem administrar estudos com outras atividades diárias
acabam tendo que, na sua própria vida, gerenciar e resolver problemas complexos.
Já tinha pensado nisso?
58
Afinal, gerir todas essas tarefas – estudos, família, atividades profissionais – exige disciplina e inteli-
gência emocional, assim como a capacidade de conciliar objetivos conflitantes, fazer escolhas e prio-
rizar.
Além disso, o próprio fato de quer que lidar com os aspectos financeiros desses estudos – ou seja,
como você será capaz de pagar por eles – acaba exigindo do indivíduo a habilidade de resolver pro-
blemas complexos, já que terá que remanejar seu orçamento e buscar soluções criativas para conse-
guir arcar com as contas.
Por fim, estudos contínuos também auxiliam no comprometimento com metas de médio e longo
prazo, desenvolvimento de uma mentalidade de crescimento (growth mindset) e também resiliên-
cia para alcançar os objetivos.
Por isso, muitos dos que conseguem seguir com o hábito de estudos contínuos ao longo a carreira se
tornam profissionais mais valorizados e requisitados no mercado. _
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FUNDAMENTOS DE CIÊNCIA DE DADOS
Fundamentos de Ciência de Dados
A Ciência de Dados vem se tornando uma ferramenta onipresente à medida que os inúmeros produtos
tentam criar vantagens competitivas no mesmo ecossistema digital. Mesmo que o campo esteja em
evolução, não é mais uma novidade e empresas tiveram muitos casos de sucesso usando alguma forma
de ciência de dados em seus produtos.
Product Managers, dada a natureza da sua atuação, têm de estar na linha de frente na compreensão de
novas tecnologias e como elas podem beneficiar o usuário final com os produtos que criam ou geren-
ciam.
Neste artigo, eu gostaria de compartilhar o que PMs podem fazer para entender e se atualizar no campo
da Ciência de Dados - e alguns dos algoritmos chave de machine learning que formam a espinha dorsal
dos melhores produtos atualmente.
Ciência de Dados
Uma Introdução
Colocando em palavras simples, a ciência de dados implica o uso de dados e tecnologia para tomar
decisões melhores.
Product Managers deveriam olhar para a ciência de dados como uma abordagem que analisa uma vasta
quantidade de dados, extrai padrões e insights desses dados e faz previsões para criar valor de negócio.
Um dos componentes principais da imagem acima seria o de que os ‘data products’ trabalham com
enormes quantidades de dados brutos, aprendem/extraem padrões desses dados e entregam valor para
usuários e usuárias, melhorando, portanto, as métricas do negócio.
Muitos algoritmos de inteligência artificial formam o cérebro por trás desses data products.
Algoritmos de machine learning podem simplesmente ser definidos como programas que aprendem com
os dados sem serem explicitamente programados.
Uma forma de entender machine learning seria comparar o conceito à abordagem tradicional de progra-
mação.
Em uma abordagem tradicional de programação, inicia-se com os dados como inputs e então um con-
junto de regras/lógica é criado como parte do programa, pegando o resultado como output.
A abordagem de machine learning pega os dados de histórico e os resultados como input e deduz a
lógica ou os padrões entre dados e resultados. Assim, gera um programa que pode ser usado com
qualquer dado futuro que venha a ser gerado para prever resultados.
60
Exemplos comuns de machine learning em uso:
Mecanismo de Recomendação — São algoritmos que sugerem itens que talvez sejam de interesse das
pessoas, sem que essas pessoas tenham procurado especificamente por isso. As sugestões podem ser
na forma de produtos que um consumidor pode querer ou um filme que ela gostaria de assistir.
Filtro de Spam (Ex:. Gmail) — Um algoritmo base que processa os e-mails que chegam e determinam
se aquela mensagem é inconveniente ou não.
Detecção de objetos (Ex:. carros autônomos) — O uso de algoritmos de machine learning para reconhe-
cer semáforos, outros carros na rua, pedestres, etc.
A Ascensão da Ciência de Dados
Alguns dos algoritmos populares de machine learning (mencionados na seleção acima) existem desde
1980, mas ganharam muita importância nos últimos anos. Vamos entender alguns dos fatores chave
que levaram ao reaparecimento desses algoritmos:
Disponibilidade de Dados
Houve uma explosão na criação e nas fontes de dados. Hoje em dia, estão sendo coletados mais dados
que nunca.
Dados Web e de Navegação
GPS / Dados de Localização
Imagens e Vídeos
User Generated Content (UGC)
Dispositivos com sensores
E-mails
Transações Financeiras
Eficiência dos Algoritmos
Os algoritmos existentes se tornaram mais eficazes com a enxurrada de dados
Melhora significativa dos resultados com o aumento do treinamento de dados
Agora também é possível transferir aprendizado de uma aplicação a outra
Redução dos Custos de Infraestrutura
Disponibilidade de serviços on demand baseados em nuvens (Ex:. Amazon Web Services, Google Cloud
ou Azure) — a velocidade da infraestrutura, a disponibilidade e até a escala permitiram algoritmos mais
audaciosos enfrentarem problemas mais ambiciosos.
Além da disponibilidade de servidores escaláveis em nuvens, muitas configurações de dados agora

são open source por Govts e companhias em todo o mundo, aprimorando a acessibilidade dos dados
para alimentar os algoritmos.
Muitos dos algoritmos mais populares de machine learning também foram disponibilizados para o público
(bibliotecas open source/frameworks) levando a uma adoção mais abrangente pela comunidade de de-
senvolvedores.
Noções Básicas de Machine Learning para PMs
Agora que nós sabemos porque os algoritmos de machine learning ganharam destaque nos últimos
anos, vamos mergulhar mais fundo em alguns tipos populares de algoritmos.
61
Apesar de ser um campo profundamente técnico, muitos dos fundamentos exigidos para agregar valor
e causar impacto no mercado com produtos ou features pouco tem a ver com a complexidade dos algo-
ritmos. Um PM deve:
entender os dados coletados de vários pontos de contatos de consumidores, além das fontes dos dados
desenvolver uma compreensão dos tipos de problemas mais comuns em machine learning — regressão
e classificação
aprender a conectar resultados de um algoritmo ou modelo de machine learning às métricas de negócios
definir critérios de testes (ex:. A/B tests) para avaliar o grau de sucesso ou falha de um modelo
Tipos de Algoritmos de Machine Learning
Machine learning é uma forma simples de criar um programa que faz algo (por exemplo, prever um valor
ou classificar um item em uma categoria) sem que o programa tenha que descobrir como ou por que
fazer isso.
Normalmente, muitos dados de histórico são fornecidos a estes algoritmos como inputs e os algoritmos
são robustos o suficiente para encontrar correlações complexas entre esses dados.
Há muitos tipos de algoritmos de machine learning, mas vou mencionar aqui apenas alguns dos mais
comuns:
Aprendizado Supervisionado
A maioria de aplicações práticas de machine learning usa alguma forma de aprendizado supervisionado.
Nesse tipo de aprendizado, os algoritmos aprendem a partir de algo chamado de conjunto de dados
rotulados. Um conjunto de dados rotulados é uma coleção de dados/registros de histórico que é com-
posta tanto de inputs como outputs correspondentes ou do valor fixado alcançado.
Como exemplo, considere o seguinte conjunto de dados obtido de uma instituição bancária:
Os conjuntos de dados geralmente são dispostos em tabelas com itens (como consumidores do banco,
por exemplo) em linhas junto com variáveis (ex:. idade, profissão, formação, balanço financeiro) em
colunas.
Conjuntos de dados rotulados também tem variáveis de alvo (rótulos), os valores a serem previstos nos
dados futuros.
No conjunto de dados acima, a variável de alvo define se os consumidores aceitaram ou não fazer de-
pósitos agendados após um contato.
Uma vez que o conjunto de dados é fornecido ao algoritmo, ele aprende a classificar o resultado das
variáveis de input como sim ou não (se por acaso um cliente aceitou os depósitos). Agora esse apren-
dizado pode ser aplicado para qualquer novo dado relacionado a um novo cliente e prever o resultado
(sim/não).
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Dois problemas clássicos que estão sendo abordados com aprendizado supervisionado:
Regressão: Prever o valor numérico de alguma coisa é um problema de regressão. Exemplo: Prever
quanto uma casa irá custar em uma determinada área (baseado em tendências históricas e outros fato-
res)
Classificação: Descobrir qual é o tipo de alguma coisa é um problema de classificação. A decisão do

Gmail de classificar um e-mail como spam ou não, as fotos do Facebook (detecção facial) são exemplos
desse tipo de problema. Classificação pode ser de duas classes ou binária (sim/não ou spam/não spam)
ou uma classificação multiclasses.
Aprendizado Não Supervisionado
Ao contrário do aprendizado supervisionado, os conjuntos de dados para aprendizado não supervisio-

nado não tem os valores-alvo e por isso o conjunto de dados é classificado como não rotulado. Nesse
caso, o algoritmo tenta identificar padrões nos dados sem a necessidade de taguear o conjunto de dados
com o resultado esperado.
Alguns dos problemas mais comuns sendo abordados por aprendizado não supervisionado:
Clustering: Agrupar itens baseado em características semelhantes é o resultado de clustering. Agrupar

notícias similares ou clientes similares baseado no seu comportamento de compra podem ser exemplos
práticos dessa abordagem.
Associação: Categorização de objetos em grupos baseados em alguma relação, para que a presença
de um objeto em um grupo preveja a presença de outro objeto. Um exemplo muito comum seria o pro-
blema de recomendação “a pessoa que comprou XYZ também comprou ABC”.
Detecção de anomalia: Identificação de padrões inesperados nos dados que necessitam ser sinalizados
e trabalhados caem nessa categoria de problema. Exemplos comuns são as detecções de fraudes e
monitoramento de saúde para sistemas complexos (maquinário industrial ou infraestrutura de rede)
Trabalhando com Equipes de Ciência de Dados
A equipe de ciência de dados que lida com produtos baseados no desenvolvimento de machine learning
vai descobrir e analisar dados, definir atributos para o problema (feature engineering), escolher e otimizar
algoritmos e então colocar o machine learning em produção para futuros testes.
O PM deve ter uma boa compreensão do processo de desenvolvimento de modelos de machine lear-
ning. O link abaixo da imagem relaciona ótimos recursos para aprender os vários estágios:
Há muitas outras questões que precisam ser compreendidas ao lidar com produtos baseados em ma-
chine learning.
Fazer produtos com dados requer estratégia de dados
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A maioria dos algoritmos de machine learning se alimenta de muitos dados para treinar os modelos. PMs
devem ter um entendimento profundo de todos os aspectos envolvidos na geração, coleta e consumo
de dados em produtos internos.
Outro aspecto a ser considerado é o uso de dados para aperfeiçoar o produto algoritmicamente ao longo
do tempo.
Implementação de Modelo de Machine Learning
PMs devem trabalhar com a equipe de ciência de dados para definir os features ou inputs no modelo
durante o estágio de construção e engenharia dentro do processo de desenvolvimento de um modelo
de machine learning.
PMs devem compreender como o modelo vai trabalhar com dados em tempo real. Deve-se levar em
consideração qualquer novo API a ser desenvolvido na interface com o modelo de machine learning no
ambiente de produção.
Um aspecto crítico a ser considerado por PMs é a frequência com que o modelo deve ser retreinado —
seja diariamente, semanalmente ou a cada X dias, precisa ser bem pensado.
Ao mesmo tempo que um modelo de machine learning vai evoluir com os dados com os quais ele foi
treinado, há umtrade-offentre os esforços e a infraestrutura requerida para treinar um modelo e sua
performance baseada na quantidade de dados (e quão recente são esses dados) em que ele foi treinado.
A velocidade com que o output do machine learning muda faz diferença, dependendo de como o usuário
final interage com ele. Por exemplo, um algoritmo ML que leva dois segundos para gerar recomendações
pode ser mais adequado que um algoritmo que leve vinte segundos para gerar recomendações em uma
página descritiva de um produto num e-commerce.
Avaliando Modelos de Machine Learning
Um PM deve agir como tradutor dos especialistas quando se tratar de projetos de ciência de dados e
como eles se encaixam nas necessidades dos negócios.
PMs também devem desenvolver habilidades para interpretar métricas de machine learning (ex:. preci-
são, perda) para métricas de produtos e vice-versa
A pesquisa com consumidores precisa ser feita para entender qual é a precisão aceitável assim como
quais casos de falhas são esperados contra quais casos não serão tolerados.
Começando a Lidar com Machine Learning
Apesar de o campo de machine learning estar se desenvolvendo rapidamente com algoritmos mais novos
e sendo entregues cada vez mais rápido, os fundamentos continuam os mesmos. Para uma aprendiza-
gem de machine learning centrada em produto, eu recomendaria o seguinte:
Introduction to Machine Learningde Andrew Ng é um curso online no Cursera e é de longe um dos

melhores pontos de partida para desenvolver um entendimento profundo em machine learning. Apesar
de ser altamente técnico, vai te ajudar muito para os próximos anos.
Desenvolva uma boa compreensão dos modelos básicos de machine learning e seus outputs (métricas,
curvas, distribuições). Mesmo que você talvez não precise aprender os meandros de como os algoritmos
funcionam, você deve criar um senso de como as métricas de performance são medidas e avaliadas.
Ganhe experiência com oKaggle Competitions: Kaggle é uma plataforma de competição de ciência de
dados onde empresas sobem seus conjuntos de dados e os problemas que eles estão tentando resolver.
Participantes experimentam diferentes técnicas para produzir os melhores modelos. É possível explorar
as competições no Kaggle para entender casos diferentes de uso de machine learning, tentar descobrir
o tipo de problema de machine learning (regressão/classificação, etc.)
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SENSO COLABORATIVO
Senso Colaborativo E Disposição Para Somar Pontos
Os líderes colaborativos buscam alcançar as metas organizacionais aproveitando e estimulando o po-

der das equipes diversificadas. Ao gerenciar indivíduos com diferentes funções na resolução de pro-
blemas, os líderes colaborativos capacitam os colegas de trabalho a usar sua vasta gama de conheci-
mentos, habilidades e experiência para trabalharem juntos com sucesso.
Essa é uma abordagem completamente diferente da forma como as organizações tradicionais traba-
lham, nas quais a comunicação em geral vem de cima para baixo.
Em vez de envolver uma ampla gama de funcionários em processos importantes, as organizações

baseadas em hierarquias rígidas podem acumular informações e restringir a tomada de decisões para
a equipe mais sênior.
Essas empresas usam uma cadeia de comando para delegar tarefas. Isso raramente dá às pessoas
em níveis inferiores da hierarquia uma oportunidade de compartilhar feedback ou exercer o bom senso.
Por outro lado, os ambientes colaborativos visam a quebrar esses silos e se concentrar em descobrir o
potencial de todos na organização.
A liderança colaborativa tem sido um sucesso recentemente. Nossa pesquisa mostra que menos 14%
dos gerentes de linha de frente tiveram a oportunidade de tomar grandes decisões desde a pandemia
de COVID-19. Mas isso deveria estar na pauta de todos. Saiba o motivo.
Diferentes tipos de liderança colaborativa
A liderança pode ser colaborativa em dois níveis.
Liderança colaborativa em tarefas e projetos
Quando as organizações reúnem equipes de diferentes departamentos para trabalhar em uma tarefa,
elas costumam responder a um gerente de projeto. Em equipes verdadeiramente colaborativas, as
coisas são um pouco diferentes: os grupos decidem os próprios objetivos de forma coletiva.
Ao introduzir opiniões diversificadas do nível mais alto e na fase inicial do processo, as equipes podem
ter mais impacto e produzir resultados melhores.
Imagine um CEO pedindo que os funcionários façam o lançamento de um novo produto. O gerente
sênior tem ideias sobre as características do produto, o preço de varejo e USPs. Ele reúne uma equipe
multifuncional para resolver os detalhes menores.
Agora, imagine que um CEO peça a uma equipe multifuncional para discutir a viabilidade do lançamento
de um novo produto. Ouvir o pessoal da linha da frente nessa fase inicial pode proporcionar insights
que gerem um projeto com uma melhor concepção.
Isso pode até resultar em uma solução completamente diferente. Talvez um novo produto nem seja
necessário. Pode ser que apenas uma atualização de software ou um suporte extra aos clientes au-
mente significativamente o valor.
Liderança colaborativa na administração de uma empresa
Para algumas empresas, a liderança colaborativa é responsável por decisões ainda maiores. Em vez
de os CEOs tomarem as decisões como em um modelo tradicional de cima para baixo, as organizações
com visão de futuro usam as habilidades, os conhecimentos e a experiência do máximo de departa-
mentos possível.
65
SENSO COLABORATIVO
Isso pode significar a reunião de equipes diversificadas em situações específicas ou a convocação de

líderes de diferentes funções para todas as decisões de alto nível.
De acordo com um relatório da American Express, um terço dos integrantes da geração Y acredita que
"a função de CEO deixará de ser relevante no formato atual" dentro de 10 anos. E 85% dos entrevista-
dos de uma pesquisa da Deloitte avaliou a colaboração dos diretores como "importante" ou "muito im-
portante".
Para que os líderes continuem relevantes, a expectativa é de que precisarão ser mais visíveis para os
trabalhadores, mais acessíveis e mais colaborativos fora das hierarquias tradicionais.
Esse pensamento já deu origem a um novo termo, a "diretoria sinfônica", uma equipe que combina
CEOs, CFOs (diretores financeiros), COOs (diretores de operação) e outros com um efeito harmonioso.
Pense nisso como equipes liderando equipes.
Por que a liderança e a colaboração são tão importantes?
A liderança compartilhada faz sentido em termos de negócios. Saiba o motivo.
Como eliminar o isolamento
Pense no acrônimo "TEAM" (Together Everyone Achieves More), que em inglês significa "juntos, todos
alcançam mais". Os ambientes colaborativos comprovam a veracidade desse mantra. Com os líderes
certos no comando, as pessoas se sentem à vontade para compartilhar seus pontos de vista. E isso
pode gerar resultados melhores.
Como aumentar a criatividade
Quando ideias de diferentes departamentos fluem, também é mais provável que as pessoas discordem
umas das outras.
No modelo de colaboração, isso pode ser uma coisa boa. Se as equipes conseguirem lidar com con-
versas difíceis de forma respeitosa, a tensão criativa resultante pode muitas vezes resultar em algumas
das melhores soluções.
Como capacitar os funcionários
Dar a uma equipe multifuncional a oportunidade de trabalhar em conjunto beneficia todos os envolvidos.
Os indivíduos se sentem fortalecidos quando tomam decisões importantes e mais confiantes quando
são estimulados a pensar de forma criativa e a resolver problemas.
Como aumentar o engajamento
Segundo a Gallup, equipes engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais lucrativas do que as equi-
pes não engajadas.
Uma forma de aumentar o engajamento é dar aos seus colegas um senso de propriedade sobre as
próprias tarefas. Os líderes colaborativos deixam os funcionários ter voz ao decidir objetivos e metas.
Com isso, eles podem se tornar mais comprometidos com seu trabalho e o processo.
Os melhores gerentes irão mais além, dando tempo e atenção aos membros da equipe e recompen-
sando seus esforços.
Esse engajamento da liderança, aproveitando os pontos fortes dos funcionários para encontrar a me-
lhor abordagem para a empresa, se propaga para a equipe, resultando em uma força de trabalho mais
motivada.
66
SENSO COLABORATIVO
Como criar confiança em equipes híbridas
À medida que as forças de trabalho se espalham cada vez mais entre escritórios, linha de frente ou
locais de trabalho remotos, os líderes colaborativos têm um papel essencial na construção da confi-
ança.
Quando as pessoas veem outras acolhendo uma ampla gama de perspectivas, elas podem se sentir
mais confiantes de que suas contribuições serão bem recebidas, independentemente de qual seja seu
local de trabalho. Nunca houve uma necessidade tão grande de fazer com que todos se sintam incluí-
dos, uma vez que o trabalho remoto e híbrido se torna o novo normal no pós-pandemia.
Desenvolvimento rápido do pessoal
Nosso relatório Vozes presentes, mesmo à distância 2020 descobriu que apenas 41% dos gerentes de
linha de frente acham que os chefes promovem as carreiras deles. É provável que esse número seja
mais alto em um ambiente de colaboração, repleto de oportunidades de aprender com especialistas de
diferentes departamentos.
As oportunidades de desenvolvimento não param por aí, especialmente em equipes em que os funcio-
nários são incentivados a tomar decisões por si mesmos e a desenvolver confiança para liderar outras
pessoas.
Como ajudar a cultivar novos líderes
"Liderança emergente" é a estratégia cada vez mais popular. Ela permite que os membros de uma
equipe se apresentem naturalmente como líderes e tomadores de decisões durante as interações de
grupo. Quando uma empresa reconhece que um dos seus funcionários está demonstrando fortes qua-
lidades de liderança, ela pode estimular essas competências com treinamento específico em um Pro-
grama de líderes emergentes, abrindo o caminho para que eles assumam funções de liderança mais
tradicionais no futuro.
Quais são os desafios da liderança colaborativa?
A liderança colaborativa não é sempre um caminho fácil. Há uma série de armadilhas para as quais é
preciso se preparar.
Falta de entusiasmo
É preciso manter sua equipe motivada ao implementar novos processos de colaboração. As pessoas
também podem começar a perder o interesse. Isso pode ocorrer porque os funcionários perdem o foco
no panorama geral, sentem que seus esforços não são recompensados ou simplesmente ficam esgo-
tados. Ser otimista, celebrar os sucessos e assegurar que as cargas de trabalho sejam gerenciáveis
deve ajudar a manter a equipe integrada no longo prazo.
Tomada lenta de decisões
Com tantas opiniões a considerar e prioridades a cumprir, a liderança colaborativa pode levar a uma
tomada de decisão mais lenta. Em um ambiente de colaboração, as organizações devem dar aos fun-
cionários as ferramentas necessárias para tomar decisões em grupo da forma mais eficiente possível.
A resolução do problema pode ser feita de uma forma simples, como usar ferramentas de comunicação
que permitam a colaboração em tempo real.
Perda de controle
Quando os líderes colaborativos tiram as equipes dos seus silos e abandonam uma cadeia de comando
tradicional, há o risco de quebra de padrões.
67
SENSO COLABORATIVO
A possibilidade de haver confrontos entre personalidades e de os prazos expirarem indica que há um

equilíbrio delicado entre afrouxar o controle e perdê-lo completamente.
Em vez de adotarem uma abordagem autoritária, os líderes colaborativos precisam aprender a influen-
ciar os outros no momento certo para que os padrões permaneçam elevados.
Falta de responsabilidade
É mais fácil que as pessoas se sintam menos responsáveis pelo seu trabalho quando o compartilham
com outras. Os funcionários podem se afastar de uma tarefa quando as decisões parecem servir mais
para um departamento do que para outro.
Para manter a responsabilidade elevada, encontre formas de dar aos membros da equipe um forte
senso de propriedade ao longo de todo o processo. Isso começa quando o grupo estabelece as próprias
metas. Se necessário, essas metas podem ser adaptadas ao longo do caminho para refletir as priori-
dades de todos.
Possibilidade de conflito
É certo que existem diferenças de opinião em qualquer situação que envolva personalidades diferentes.
Os grupos devem tentar resolver os problemas se concentrando na meta em comum. Manter os obje-
tivos mais amplos do grupo em mente ajudará a mediar conversas difíceis e a manter egos criativos
sob controle.
Como Implementar A Liderança Colaborativa
A introdução de processos de colaboração não é algo fácil. Há algumas estratégias que os gerentes
podem usar para aumentar suas chances de sucesso.
Para incentivar as pessoas a compartilhar suas ideias mais ousadas, é preciso que elas confiem que a
equipe as tratará com respeito. No início dos projetos, crie algumas sessões e atividades de quebra-
gelo para ajudar a romper barreiras e encorajar as pessoas nas "margens" da empresa a apresentar
suas sugestões.
Os líderes precisam liderar. Dê o exemplo encorajando a justiça e influenciando as outras pessoas a

fazer o mesmo. Ao serem transparentes na tomada de decisão e demonstrarem vulnerabilidade no
momento certo, os líderes podem dar às pessoas a confiança de que podem agregar valor a uma
equipe.
A liderança compartilhada funciona melhor quando adota a diversidade e quando as equipes usam di-
ferentes perspectivas para alcançar a meta comum. Manter o propósito comum na lembrança de todos
os manterá concentrados e tornará os resultados mais impactantes.
O que define um estilo de liderança colaborativa?
Os líderes colaborativos normalmente têm uma combinação das qualidades a seguir.
Curiosidade
Um líder não pode ficar de braços cruzados e deixar seus colegas de trabalho tomarem as rédeas de
tudo. Ao fazer perguntas construtivas, os gerentes podem inspirar os colegas a fazer o mesmo. Com
mais pessoas fazendo as perguntas certas, todos se beneficiam.
Os líderes colaborativos mostram ávido interesse nos detalhes mais minuciosos de uma empresa. As
perguntas inteligentes deles podem ajudar um grupo a compreender a tarefa seguinte e gerar conver-
sas que levem a novas soluções e a estratégias melhores.
68
SENSO COLABORATIVO
Mente Aberta
Os líderes precisam estar dispostos a ouvir e aprender com as perspectivas de outras pessoas para
aproveitar ao máximo um grupo diversificado.
Dar aos membros da equipe de diferentes funções e níveis da empresa a oportunidade de trabalhar
em conjunto provavelmente trará algumas surpresas.
Além dos melhores líderes não se intimidarem com essas novas informações, eles frequentemente
optam por adotá-las. Em geral, isso envolve pedir a opinião de mais membros da equipe, bem como
sugestões para a resolução de problemas.
Respeito Pelas Outras Pessoas
Tratar os colegas de trabalho com respeito pode ajudar a criar um ambiente de trabalho aberto e ho-
nesto. Para os líderes colaborativos, isso significa dedicar um tempo para ouvir todas as pessoas.
A reputação de agir com base nas preocupações das pessoas e de forma justa também estimula um
senso de confiança. Com confiança, a equipe inteira pode se sentir confiante em compartilhar suas
ideias sem medo de ser julgada.
Saber Quando Se Afastar E Quando Assumir A Liderança
Os líderes colaborativos precisam reconhecer suas fraquezas e seus pontos fortes. Ao ficarem em
segundo plano no momento certo, eles permitirão que os membros da equipe destaquem seus conhe-
cimentos e competências.
É claro que nem tudo deve ficar para a equipe inteira. Os gerentes mais capazes oferecem sua expe-
riência no momento certo para apoiar os colegas de trabalho. Assim como fazem seus departamentos
trabalharem com os outros, os líderes devem garantir que estão sempre prontos para trabalhar com
seus funcionários.
69
COMPLEXIDADE COMPUTACIONAL
Complexidade Computacional
A teoria da complexidade computacional é um ramo da teoria da computação em ciência da computa-

ção teórica e matemática que se concentra em classificar problemas computacionais de acordo com
sua dificuldade inerente, e relacionar essas classes entre si.
Neste contexto, um problema computacional é entendido como uma tarefa que é, em princípio, passível
de ser resolvida por um computador (o que basicamente significa que o problema pode ser descrito por
um conjunto de instruções matemáticas).
Informalmente, um problema computacional consiste de instâncias do problema e soluções para essas

instâncias do problema. Por exemplo, o teste de primalidade é o problema de determinar se um dado
número é primo ou não. As instâncias deste problema são números naturais, e a solução para uma
instância é sim ou não, dependendo se o número é primo ou não.
Um problema é considerado como inerentemente difícil se a sua solução requer recursos significativos,
qualquer que seja o algoritmo usado.
A teoria formaliza esta intuição através da introdução de modelos matemáticos de computação para
estudar estes problemas e quantificar os recursos necessários para resolvê-los, tais como tempo e
armazenamento.
Outras medidas de complexidade também são utilizadas, tais como a quantidade de comunicação
(usada em complexidade de comunicação), o número de portas em um circuito (usado na complexi-
dade de circuito) e o número de processadores (usados em computação paralela). Um dos papéis da
teoria da complexidade computacional é determinar os limites práticos do que os computadores podem
e não podem fazer.
Campos intimamente relacionados com a ciência da computação teórica são a análise de algoritmos e
a teoria da computabilidade. Uma distinção chave entre a análise de algoritmos e teoria da complexi-
dade computacional é que a primeira é dedicada a analisar a quantidade de recursos necessários para
um determinado algoritmo resolver um problema, enquanto o segundo faz uma pergunta mais geral
sobre todos os possíveis algoritmos que podem ser usados para resolver o mesmo problema.
Mais precisamente, ele tenta classificar os problemas que podem ou não podem ser resolvidos com os
recursos devidamente restritos. Por sua vez, impondo restrições sobre os recursos disponíveis é o que
distingue a complexidade computacional da teoria da computabilidade: a segunda pergunta que tipos
de problemas podem, em princípio, ser resolvidos através de algoritmos.
Problemas Computacionais
Instâncias de Problema
Um problema computacional pode ser visto como uma coleção infinita de instâncias em conjunto com
uma solução para cada instância. A sequência de entrada para um problema computacional é referido
como uma instância do problema, e não deve ser confundido com o problema em si. Na teoria da
complexidade computacional, um problema se refere à questão abstrata para ser resolvido.
Em contraste, uma instância deste problema é uma expressão concreta, que pode servir como entrada
para um problema de decisão. Por exemplo, considere o problema de teste de primalidade. A instância
é um número (por exemplo, 10) e a solução é "sim" se o número é primo e "não" se for o contrário
(neste caso "não"). Alternativamente, a instância é uma entrada especial para o problema, e a solução
é a saída correspondente à entrada.
Para realçar ainda mais a diferença entre um problema e uma instância, considere a seguinte instância
da versão de decisão do problema do caixeiro viajante: Existe um percurso de, no máximo, 2000 km
de comprimento passando por todas as 15 maiores cidades da Alemanha?
A resposta a esta determinada instância do problema é de pouca utilidade para a resolução de outras
instâncias do problema, como pedir uma ida e volta através de todos os lugares de Milão cujo compri-
mento total é no máximo 10 km. Por esta razão, a teoria da complexidade aborda problemas computa-
cionais e não instâncias particulares do problema.
70
Representando Instâncias De Problema
Ao considerar problemas computacionais, uma instância de problema é uma cadeia sobre um alfabeto.
Normalmente, o alfabeto é considerado como sendo o alfabeto binário (ou seja, o conjunto {0,1}), e,
assim, as cadeias são bitstrings.
Como em um computador do mundo real, objetos matemáticos que não são bitstrings devem ser devi-
damente codificados. Por exemplo, números inteiros podem ser representados em notação binária,
e grafos podem ser codificados diretamente via suas matrizes de adjacência, ou por codificação de
suas listas de adjacência em binário.
Apesar de algumas provas de complexidade-teórica de teoremas regularmente assumir alguma esco-

lha concreta de codificação de entrada, tenta-se manter a discussão abstrata o suficiente para ser
independente da escolha da codificação. Isto pode ser conseguido assegurando que diferentes repre-
sentações possam ser transformadas em outra de forma eficiente.
Problemas De Decisão Como Linguagens Formais
Problemas de decisão são um dos objetos de estudo centrais na teoria da complexidade computacio-
nal. Um problema de decisão é um tipo especial de problema computacional cuja resposta é sim ou
não, ou alternativamente 1 ou 0. Um problema de decisão pode ser visto como uma linguagem formal,
onde os membros da linguagem são instâncias cuja resposta é sim, e os não membros da linguagem
são aquelas instâncias cuja saída é não.
O objetivo é decidir, com a ajuda de um algoritmo, se uma dada sequência de entrada é um membro
da linguagem formal em consideração. Se o algoritmo decidir este problema, ele retorna a resposta sim,
diz-se que o algoritmo aceita a sequência de entrada, caso contrário, diz-se que rejeita a entrada.
Um exemplo de um problema de decisão é o seguinte. A entrada é um grafo arbitrário. O problema

consiste em decidir se o dado grafo é conexo ou não. A linguagem formal associada a este problema
de decisão é então o conjunto de todos os grafos conexos—obviamente, para obter uma definição
precisa dessa linguagem, é preciso decidir como grafos são codificados como cadeias binárias.
Problemas De Função
Um problema de função é um problema computacional, onde uma única saída (de uma função total) é
esperada para cada entrada, mas a saída é mais complexa do que a de um problema de decisão, isto
é, não é apenas sim ou não. Exemplos notáveis incluem o problema do caixeiro viajante e o problema
de fatoração de inteiros.
É tentador pensar que a noção de problemas de função é muito mais rica do que a noção de problemas
de decisão. No entanto, o caso realmente não é esse, já que problemas de função podem ser reformu-
lados como problemas de decisão. Por exemplo, a multiplicação de dois números inteiros pode ser
expressa como o conjunto (a, b, c) tal qual a relação a × b = c descreve. Decidir se uma dada tripla é
membro deste conjunto corresponde a resolver o problema da multiplicação de dois números.
Mensuração Do Tamanho De Uma Instância
Para medir a dificuldade de resolver um problema computacional, pode-se desejar ver quanto tempo o
melhor algoritmo necessita para resolver o problema. No entanto, o tempo de execução pode, em geral,
depender da instância. Em particular, instâncias maiores exigirão mais tempo para resolver.
Assim, o tempo necessário para resolver um problema (ou o espaço necessário, ou qualquer outra
medida de complexidade) é calculado em função do tamanho da instância. Isso geralmente leva em
consideração o tamanho da entrada em bits. A Teoria da Complexidade está interessada em como os
tempos de execução de algoritmos crescem com um aumento no tamanho da entrada. Por exemplo,
no problema de descobrir se um grafo é conectado, quanto tempo a mais leva para resolver um pro-
blema para um grafo com 2n vértices comparado ao tempo levado para um grafo com n vértices?
Se o tamanho da entrada é n, o tempo gasto pode ser expresso como uma função de n. Já que o tempo
gasto em diferentes entradas de mesmo tamanho pode ser diferente, o pior caso em complexidade de
tempo T(n) é definido como sendo o tempo máximo dentre todas as entradas de tamanho n.
71
Se T(n) é um polinômio em n, então o algoritmo é dito ser um algoritmo de tempo polinomial. A tese de
Cobham diz que um problema pode ser resolvido com uma quantidade factível de recursos se ele ad-
mite um algoritmo de tempo polinomial.
Modelos De Máquinas E Medidas De Complexidade
Uma máquina de Turing é um modelo matemático de uma máquina de computação em geral. É um

dispositivo teórico que manipula símbolos contidos em uma tira de fita. Máquinas de Turing não pre-
tendem ser uma tecnologia de computação na prática, mas sim uma experiência de pensamento que
representa uma máquina de computação.
Acredita-se que se um problema pode ser resolvido por um algoritmo, então existe uma máquina de
Turing que resolve o problema. Na verdade, esta é a afirmação da tese de Church-Turing.
Além disso, sabe-se que tudo o que pode ser computado em outros modelos de computação conhecido
por nós hoje, como uma máquina RAM, Jogo da Vida de Conway, autômato celular ou qualquer lingua-
gem de programação pode ser computado em uma máquina de Turing. Como as máquinas de Turing
são fáceis de analisar matematicamente, e acredita-se que sejam tão poderosas quanto qualquer outro
modelo de computação, a máquina de Turing é o modelo mais comumente usado em teoria da com-
plexidade.
Muitos tipos de máquinas de Turing são usados para definir as classes de complexidade, tais como má-
quinas de Turing determinísticas, máquinas de Turing probabilísticas, máquinas de Turing não-deter-
minísticas, máquinas de Turing quânticas, máquinas de Turing simétricas e máquinas de Turing alter-
nadas. Todas elas são igualmente poderosas, em princípio, mas quando os recursos (tais como tempo
e espaço) são limitados, algumas destas podem ser mais poderosas do que outras.
Uma máquina de Turing determinística é a máquina de Turing do tipo mais básico, que utiliza um con-
junto fixo de regras para determinar suas ações futuras. Uma máquina de Turing probabilística é uma
máquina de Turing determinística com um suprimento extra de bits aleatórios. A capacidade de tomar
decisões probabilísticas muitas vezes ajuda algoritmos a resolverem problemas de forma mais efici-
ente.
Algoritmos que usam bits aleatórios são chamados algoritmos probabilísticos. A máquina de Turing
não-determinística é uma máquina de Turing determinística com uma característica adicional de não-
determinismo, que permite que uma máquina de Turing tenha várias possíveis ações futuras a partir
de um determinado estado.
Uma maneira de entender o não-determinismo é visualizar os ramos da máquina de Turing como os

vários caminhos computacionais possíveis a cada passo, e se ela resolve o problema em qualquer um
desses ramos, diz-se ter resolvido o problema. Evidentemente, este modelo não pretende ser um mo-
delo fisicamente realizável, é apenas uma máquina abstrata teoricamente interessante que dá origem
a classes de complexidade particularmente interessantes. Por exemplo, veja algoritmo não-determinís-
tico.
Outros Modelos De Máquinas
Muitos modelos de máquinas diferentes do padrão de máquinas de Turing multi-fitas têm sido propos-
tos na literatura, por exemplo, máquinas de acesso aleatório. Talvez surpreendentemente, cada um
desses modelos pode ser convertido para outro, sem fornecer qualquer poder computacional extra. O
consumo de tempo e memória desses modelos alternativos pode variar.[1] O que todos estes modelos
têm em comum é que as máquinas funcionam de forma determinística.
No entanto, alguns problemas computacionais são mais fáceis de analisar em termos de recursos mais
incomuns. Por exemplo, uma máquina de Turing não-determinística é um modelo computacional em
que é permitido ramificar-se para verificar muitas possibilidades diferentes de uma só vez.
A máquina de Turing não-determinística tem muito pouco a ver com a forma como nós queremos fisi-
camente computar algoritmos, mas a sua ramificação capta exatamente muitos dos modelos matemá-
ticos que queremos analisar, de modo que o tempo não-determinístico é um recurso muito importante
na análise de problemas computacionais.
72
Medidas De Complexidade
Para uma definição precisa do que significa resolver um problema utilizando uma determinada quanti-
dade de tempo e espaço, um modelo computacional tal como a máquina de Turing determinística é
utilizado.
O tempo exigido por uma máquina de Turing determinística M na entrada x é o número total de transi-
ções de estado, ou etapas, que a máquina faz antes de parar e responder com a saída ("sim" ou "não").
Diz-se que a máquina de Turing M opera dentro do tempo f(n), se o tempo exigido por M em cada en-
trada de comprimento n é no máximo f(n).
Um problema de decisão A pode ser resolvido em tempo f(n) se existe uma operação da máquina de
Turing em tempo f(n) que resolve o problema. Como a teoria da complexidade está interessada em
classificar problemas com base na sua dificuldade, definem-se conjuntos de problemas com base em
alguns critérios. Por exemplo, o conjunto de problemas solucionáveis no tempo f(n) em uma máquina
de Turing determinística é então indicado por DTIME(f(n)).
Definições análogas podem ser feitas para os requisitos de espaço. Embora o tempo e o espaço sejam
os mais conhecidos recursos de complexidade, qualquer medida de complexidade pode ser vista como
um recurso computacional. Medidas de complexidade são geralmente definidas pelos axiomas de com-
plexidade de Blum. Outras medidas de complexidade utilizadas na teoria da complexidade incluem
a complexidade de comunicação, a complexidade do circuito e a complexidade da árvore de decisão.
Melhor, Pior E Caso Médio De Complexidade
O melhor, o pior e o caso médio de complexidade referem-se a três maneiras diferentes de medir a
complexidade de tempo (ou qualquer outra medida de complexidade) de entradas diferentes do mesmo
tamanho. Uma vez que algumas entradas de tamanho n podem ser mais rápidas para resolver do que
outras, definimos as seguintes complexidades:
Complexidade no melhor caso: Esta é a complexidade de resolver o problema para a melhor entrada
de tamanho n.
Complexidade no pior caso: Esta é a complexidade de resolver o problema para a pior entrada de
tamanho n.
Complexidade no caso médio: Esta é a complexidade de resolver o problema na média. Essa comple-
xidade só é definida com relação a uma distribuição de probabilidade sobre as entradas. Por exemplo,
se todas as entradas do mesmo tamanho são consideradas terem a mesma probabilidade de aparecer,
a complexidade do caso médio pode ser definida com relação à distribuição uniforme sobre todas as
entradas de tamanho n.
Por exemplo, considere o algoritmo de ordenação quicksort. Isso resolve o problema de ordenar uma
lista de inteiros que é dada como entrada. O pior caso é quando a entrada já está ordenada ou está em
ordem inversa, e o algoritmo leva tempo O(n2) para este caso. Se assumirmos que todas as permuta-
ções possíveis da lista de entrada são igualmente prováveis, o tempo médio necessário para a orde-
nação é O(n log n). O melhor caso ocorre quando cada pivô divide a lista pela metade, também preci-
sando tempo O(n log n).
Limites Superior E Inferior Da Complexidade Dos Problemas
Para classificar o tempo de computação (ou recursos semelhantes, como o consumo de espaço), é
necessário provar os limites superiores e inferiores sobre a quantidade mínima de tempo exigida pelo
algoritmo mais eficiente para resolver um determinado problema. A complexidade de um algoritmo é
geralmente entendida como a sua complexidade de pior caso, a menos que seja especificado o con-
trário. A análise de um determinado algoritmo cai sob o campo de análise de algoritmos.
Para mostrar um limite superior T(n) sobre a complexidade de tempo de um problema, é necessário
mostrar apenas que há um determinado algoritmo com tempo de funcionamento, no máximo, T(n). No
entanto, provar limites inferiores é muito mais difícil, uma vez que limites inferiores fazem uma declara-
ção sobre todos os possíveis algoritmos que resolvem um determinado problema.
73
A frase "todos os algoritmos possíveis" inclui não apenas os algoritmos conhecidos hoje, mas qualquer
algoritmo que possa ser descoberto no futuro.
Para mostrar um limite inferior de T(n) para um problema requer mostrar que nenhum algoritmo pode
ter complexidade de tempo menor do que T(n).
Limites superiores são geralmente indicados usando a notação O-grande, que desconsidera fatores
constantes e termos menores.
Isso faz com que os limites independam dos detalhes específicos do modelo computacional utilizado.
Por exemplo, T(n) = 7n2 + 15n + 40, em notação O-grande seria escrito da seguinte forma T(n) = O(n2).
Limites inferiores são geralmente indicados usando a notação Ω
Classes De Complexidade
Definição de classes de complexidade
Uma classe de complexidade é um conjunto de problemas de complexidade relacionados. As classes

mais simples de complexidade são definidas pelos seguintes fatores:
O tipo de problema computacional: Os problemas mais comumente utilizados são problemas de deci-
são.
No entanto, classes de complexidade podem ser definidas com base em problemas de função, proble-
mas de contagem, problemas de otimização, problemas de promessa, etc.
O modelo de computação: O modelo mais comum de computação é a máquina de Turing determinís-

tica, mas muitas classes de complexidade são baseadas em máquinas de Turing não-determinísticas,
circuitos Booleanos, máquinas de Turing quânticas, circuitos monótonos, etc.
O recurso (ou recursos) que está sendo limitado e os limites: Essas duas propriedades são geralmente
declaradas em conjunto, tais como "tempo polinomial", "espaço logarítmico", "profundidade constante",
etc.
É claro, algumas classes de complexidade têm definições complexas que não se encaixam nesse qua-
dro. Assim, uma classe de complexidade típica tem uma definição como a seguinte:
O conjunto de problemas de decisão solúveis por uma máquina de Turing determinística dentro do
tempo f(n). (Esta classe de complexidade é conhecida como DTIME(f(n))).
Mas limitar o tempo de computação acima por alguma função concreta f(n) muitas vezes produz classes
de complexidade que dependem do modelo da máquina escolhida.
Por exemplo, a linguagem {xx | x é uma sequência binária qualquer} pode ser resolvida em tempo linear
em uma máquina de Turing multi-fitas, mas necessariamente exige tempo quadrático no modelo de
máquinas de Turing single-fita.
Se permitirmos variações no tempo polinomial em execução, a tese de Cobham-Edmonds afirma que

"as complexidades do tempo em quaisquer dois modelos razoáveis e gerais de computação são poli-
nomialmente relacionados" (Goldreich 2008, Chapter 1.2).
Isto forma a base para a classe de complexidade P, que é o conjunto de problemas de decisão solúveis
por uma máquina de Turing determinística dentro do tempo polinomial. O conjunto correspondente de
problemas de função é FP.
Importantes Classes De Complexidade
Muitas classes de complexidade importantes podem ser definidas por limitando o tempo ou espaço
usado pelo algoritmo. Algumas importantes classes de complexidade de problemas de decisão defini-
das desta maneira são as seguintes:
74
Acontece que PSPACE = NPSPACE e EXPSPACE = NEXPSPACE pelo teorema de Savitch.
Outras classes de complexidade importantes incluem BPP, ZPP e RP, que são definidas usando má-
quinas de Turing probabilística; AC e NC, que são definidas usando circuitos booleanos e BQP e QMA,
que são definidas usando máquinas de Turing quânticas.
#P é uma importante classe complexidade de problemas de contagem (que não são problemas de
decisão). Classes como IP e AM são definidas usando sistemas de prova interativa. ALL é a classe de
todos os problemas de decisão.
Teoremas De Hierarquia
Para as classes de complexidade definidas desta forma, é desejável provar que relaxar os requisitos
em função (digamos) do tempo de computação realmente define um conjunto maior de problemas. Em
particular, embora DTIME(n) esteja contido em DTIME(n2), seria interessante saber se a inclusão é
estrita.
Para requisitos de tempo e de espaço, a resposta a tais perguntas é dada pelo teorema de hierarquia
para a complexidade de tempo e pelo teorema de hierarquia para a complexidade de espaço, respec-
tivamente. Eles são chamados teoremas de hierarquia porque induzem uma hierarquia adequada sobre
as classes definidas, restringindo os respectivos recursos.
Assim, existem pares de classes de complexidade tal que uma está propriamente contida na outra.
Depois de ter deduzido assim as relações de pertinência estrita de conjuntos, podemos continuar a
fazer declarações quantitativas sobre quanto mais tempo adicional ou espaço é necessário para au-
mentar o número de problemas que podem ser resolvidos.
Mais precisamente, o teorema de hierarquia de tempo afirma que:
O teorema de hierarquia de espaço afirma que:
75
Os teoremas de hierarquia de tempo e de espaço formam a base para a maioria dos resultados de
separação de classes de complexidade. Por exemplo, o teorema da hierarquia de tempo nos diz que P
está estritamente contida em EXPTIME, e o teorema hierarquia do espaço nos diz que L está estrita-
mente contida em PSPACE.
Redução
Muitas classes de complexidade são definidas usando o conceito de redução. Uma redução é uma
transformação de um problema em outro problema. Ela captura a noção informal de um problema que
seja pelo menos tão difícil quanto outro problema. Por exemplo, se um problema X pode ser resolvido
usando um algoritmo para Y, X não é mais difícil do que Y, e dizemos que X se reduz a Y.
Existem muitos tipos diferentes de redução, com base no método de redução, como reduções de Cook,
reduções de Karp e reduções Levin, e no limite da complexidade das reduções, como reduções de
tempo polinomial ou reduções log-space.
A redução mais comumente usada é uma redução em tempo polinomial. Isso significa que o processo
de redução leva tempo polinomial. Por exemplo, o problema do quadrado de um inteiro pode ser redu-
zido para o problema da multiplicação de dois números inteiros. Isso significa que um algoritmo para
multiplicar dois inteiros pode ser usado para o quadrado de um inteiro.
De fato, isso pode ser feito dando a mesma entrada para ambas as entradas do algoritmo de multipli-
cação. Assim, vemos que o problema do quadrado de um inteiro não é mais difícil do que o problema
da multiplicação, já que o problema do quadrado de um inteiro pode ser reduzido ao problema da
multiplicação.
Isso motiva o conceito de um problema que ser difícil para uma classe de complexidade. Um pro-
blema X é difícil para uma classe de problemas C se todo problema em C pode ser reduzido a X. As-
sim, nenhum problema em C é mais difícil do que X, uma vez que um algoritmo para X nos permite
resolver qualquer problema em C. É claro que a noção de problemas difíceis depende do tipo de redu-
ção a ser utilizado.
Para as classes de complexidade maiores do que P, reduções em tempo polinomial são comumente
usados. Em particular, o conjunto de problemas que são difíceis para NP é o conjunto de problemas NP-
difícil.
Se um problema X está em C e é difícil para C, então diz-se que X é completo para C. Isto significa
que X é o problema mais difícil em C. (Uma vez que muitos problemas poderiam ser igualmente difíceis,
pode-se dizer que X é um dos os problemas mais difíceis em C.) Assim, a classe de problemas NP-
completo contém os problemas mais difíceis em NP, nesse sentido eles são os mais propensos a não
estarem em P.
Como o problema P = NP não foi resolvido, ser capaz de reduzir um conhecido problema NP-completo,
Π2, para outro problema, Π1, indicaria que não há nenhuma solução conhecida em tempo polinomial
para Π1. Isso ocorre porque uma solução em tempo polinomial para Π1 renderia uma solução em tempo
polinomial para Π2. Da mesma forma que todos os problemas NP podem ser reduzidos ao conjunto,
encontrar um problema NP-completo que pudesse ser resolvido em tempo polinomial significaria que
P = NP.
Importantes Problemas Em Aberto
O problema P versus NP
A classe de complexidade P é muitas vezes vista como uma abstração matemática de modelagem
dessas tarefas computacionais que admitem um algoritmo eficiente. Esta hipótese é chamada de tese
de Cobham-Edmonds.
A classe de complexidade NP, por outro lado, contém muitos problemas que as pessoas gostariam de
resolver de forma eficiente, mas para os quais nenhum algoritmo eficiente é conhecido, como o pro-
blema da satisfatibilidade booleana, o problema do caminho hamiltoniano e o problema da cobertura
de vértices. Como as máquinas de Turing determinística são máquinas de Turing não-determinísticas
especiais, é fácil observar que cada problema em P também é membro da classe NP.
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A questão de saber se P é igual a NP é uma das questões mais importantes em aberto na ciência da
computação teórica por causa da gama de implicações de uma solução. Se a resposta for sim, para
muitos problemas importantes pode ser mostrado que há soluções mais eficientes para eles.
Estes incluem vários tipos de problemas de programação inteira em investigação operacional, muitos
problemas na área de logística, previsão da estrutura de proteínas na biologia, e capacidade de encon-
trar provas formais de teoremas da matemática pura.
O problema P versus NP é um dos Problemas do Prêmio Millenium (Millenium Prize Problems) proposto
pelo Instituto Clay de Matemática (Clay Mathematics Institute). Existe um prêmio de um milhão de dó-
lares para resolver o problema.
Problemas Em NP Que Não Se Sabe Se Pertencem A P Ou A NP-Completo
Foi mostrado por Ladner que, se P ≠ NP, então existem problemas em NP que não estão nem
em P nem em NP-completo. Tais problemas são chamados de problemas NP-intermediário. O pro-
blema do isomorfismo de grafos, o problema do logaritmo discreto e o problema de fatoração de intei-
ros são exemplos de problemas que acredita-se que sejam NP-intermediário. Eles são alguns dos muito
poucos problemas NP que não se sabe se estão em P ou em NP-completo.
O problema do isomorfismo de grafos é o problema computacional para determinar se dois grafos finitos
são isomorfos. Um importante problema não resolvido na teoria da complexidade é se o problema do
isomorfismo de grafos está em P, NP-completo, ou NP-intermediário.
A resposta não é conhecida, mas acredita-se que o problema não seja, pelo menos, NP-completo. Se
o isomorfismo de grafos for NP-completo, a hierarquia de tempo polinomial colapsa para seu segundo
nível. Uma vez que acredita-se veemente que a hierarquia polinomial não colapse para nenhum nível
finito, acredita-se que o isomorfismo de grafos não seja NP-completo. O melhor algoritmo para este
problema, de acordo com Laszlo Babai e Eugene Luks tem tempo de execução 2O para grafos
com n vértices.
O problema da fatoração de inteiros é o problema computacional para determinar a fatoração prima de

um dado inteiro. Formulado como um problema de decisão, é o problema para decidir se a entrada tem
um fator menor que k.
Nenhum algoritmo de fatoração de inteiro eficiente é conhecido, e este fato é a base de vários sistemas
criptográficos modernos, como o algoritmo RSA. O problema da fatoração de inteiros está em NP e
em co-NP (e até mesmo em UP e co-UP). Se o problema é NP-completo, a hierarquia de tempo poli-
nomial colapsará para seu primeiro nível (ou seja, NP será igual a co-NP). O melhor algoritmo conhe-
cido para fatoração de inteiros é o GNFS (general number field sieve), que leva tempo
No entanto, o melhor algoritmo quântico conhecido para este problema, o algoritmo de Shor, é execu-
tado em tempo polinomial. Infelizmente, este fato não diz muito sobre onde está o problema com rela-
ção a classes de complexidade não-quântica.
Separações Entre Outras Classes De Complexidade
Muitas classes de complexidade conhecidas são suspeitas de não serem iguais, mas isso não foi pro-
vado. Por exemplo, P ⊆ NP ⊆ PP ⊆ PSPACE, mas é possível que P = PSPACE. Se P não for igual
a NP, então P não será igual à PSPACE também. Uma vez que existem muitas classes de complexi-
dade conhecidas entre P e PSPACE, tais como RP, BPP, PP, BQP, MA, PH, etc, é possível que todas
estas classes de complexidade colapsem para uma única classe. Provar que qualquer uma destas
classes não são iguais seria um grande avanço na teoria da complexidade.
Na mesma linha, co-NP é a classe que contém os problemas do complemento (ou seja, problemas com
as respostas sim / não invertidas) dos problemas NP. Acredita-se que NP não seja igual a co-NP, no
entanto, ainda não foi comprovado. Tem sido mostrado que, se essas duas classes de complexidade
não são iguais, então P não é igual a NP.
Da mesma forma, não se sabe se L (o conjunto de todos os problemas que podem ser resolvidos no
espaço logarítmico) está contido estritamente em P ou é igual a P.
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Novamente, existem muitas classes de complexidade entre elas, tais como NL e NC, e não se sabe se
elas são classes iguais ou distintas. Suspeita-se que P e BPP sejam iguais. No entanto, é um problema
em aberto, no momento, se BPP = NEXP.
Intratabilidade
Problemas que podem ser resolvidos na teoria (por exemplo, dado um tempo infinito), mas que na
prática levam muito tempo para as suas soluções sejam úteis, são conhecidos como problemas intra-
táveis. Na teoria da complexidade, os problemas que não apresentam soluções em tempo polinomial
são considerados intratáveis por mais pequenas que sejam suas entradas.
Na verdade, a tese de Cobham-Edmonds afirma que apenas os problemas que podem ser resolvidos
em tempo polinomial podem ser computados de maneira factível por algum dispositivo computacional.
Problemas que são conhecidos por serem intratáveis neste sentido incluem aqueles que são EXPTIME-
difícil. Se NP não é o mesmo que P, então os problemas NP-completo são também intratáveis neste
sentido. Para ver porque algoritmos de tempo exponencial podem ser impraticáveis, considere um pro-
grama que faz 2n operações antes de parar.
Para n pequeno, digamos 100, e assumindo, por exemplo, que o computador faz 10 operações por
segundo, o programa seria executado por cerca de 4 × 1010 anos, que é aproximadamente a idade do
universo. Mesmo com um computador muito mais rápido, o programa só seria útil para casos muito
pequenos e, nesse sentido, a intratabilidade de um problema é um tanto independente do progresso
tecnológico.
No entanto, um algoritmo de tempo polinomial não é sempre prático. Se seu tempo de execução é,
digamos "n"15, não é razoável considerá-lo eficiente e ainda é inútil, salvo em casos de pequeno porte.
O que intratabilidade significa na prática está aberto em debate. Dizer que um problema não está em
P não implica que todos os grandes casos de problemas são difíceis ou até mesmo que a maioria deles
são.
Por exemplo, o problema da decisão na Aritmética de Presburger tem demonstrado não estar em P,
ainda foram escritos algoritmos que resolvem o problema em tempos razoáveis na maioria dos casos.
Da mesma forma, os algoritmos podem resolver o problema da mochila NP-completo em uma ampla
faixa de tamanhos em menos que o tempo quadrático e resolvedores de SAT rotineiramente lidam com
grandes instâncias do problema de satisfatibilidade booleana NP-completo.
Teoria Da Complexidade Contínua
A teoria da complexidade contínua pode se referir à teoria da complexidade dos problemas que envol-
vem funções contínuas que são aproximadas por discretizações, como estudado em análise numérica.
Uma abordagem para a teoria da complexidade da análise numérica é a complexidade baseada em
informação (IBC).
A teoria da complexidade contínua também pode se referir à teoria da complexidade do uso da com-
putação analógica, que utiliza sistemas dinâmicos contínuos e equações diferenciais. A teoria de con-
trole pode ser considerada uma forma de computação e equações diferenciais são usadas na modela-
gem de sistemas de tempo contínuo e híbridos de tempo discreto-contínuo.
História
Antes de a pesquisa propriamente dita explicitamente dedicada à complexidade dos problemas algorít-
micos começar, os numerosos fundamentos foram estabelecidos por vários pesquisadores. O mais
influente entre estes foi a definição das máquinas de Turing por Alan Turing em 1936, que acabou por
ser uma noção muito robusta e flexível de computador.
Fortnow & Homer (2003) datam o início dos estudos sistemáticos em complexidade computacional com
o importante artigo "On the Computational Complexity of Algorithms" de Juris Hartmanis e Richard Ste-
arns (1965), que estabeleceu as definições de complexidade de tempo e de espaço e provou os teore-
mas de hierarquia.
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De acordo com Fortnow & Homer (2003), trabalhos anteriores que estudaram problemas solucionáveis
por máquinas de Turing com recursos específicos limitados inclui a definição de John Myhill de autô-
matos linearmente limitados (Myhill 1960), o estudo de Raymond Smullyan sobre conjuntos rudimenta-
res (1961), assim como o artigo de Hisao Yamada sobre computação em tempo real (1962).
Um pouco mais cedo, Boris Trakhtenbrot (1956), um pioneiro no campo da URSS, estudou outra me-
dida específica de complexidade. Como lembra ele:
Contudo, [meu] interesse inicial [na teoria dos autômatos] era cada vez mais posto de lado em detri-
mento à complexidade computacional, uma excitante fusão de métodos combinatoriais, herdada da
teoria da comutação, com o arsenal conceitual da teoria de algoritmos. Essas ideias me ocorreram
antes, em 1955, quando eu cunhei o termo "função de sinalização", que hoje é comumente conhecido
como "medida de complexidade".
Original {{{{{língua}}}}}: From Logic to Theoretical Computer Science – An Update. In: Pillars of Compu-
ter Science, LNCS 4800, Springer 2008.
— Boris Trakhtenbrot
Em 1967, Manuel Blum desenvolveu uma teoria da complexidade axiomática com base em seus axio-
mas e provou um resultado importante, o então chamado, teorema da aceleração de Blum (speed-up
theorem).
O campo realmente começou a florescer quando o pesquisador norte-americano Stephen Cook e, tra-
balhando independentemente, Leonid Levin na URSS, provaram que existem importantes problemas
praticáveis que são NP-completos. Em 1972, Richard Karp partiu desta ideia e deu um salto à frente
com seu artigo histórico, "Reducibility Among Combinatorial Problems", no qual ele mostrou que 21
diferentes problemas de combinatória e problemas teóricos de grafos, famosos por sua intratabilidade
computacional, são NP-completos.
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ANÁLISE DE NEGÓCIOS
Análise De Negócios
Podemos defini-la como um conjunto de técnicas e ferramentas que permitem profissionais aumentar
a eficiência do negócio ou da organização, aproveitando as oportunidades que surgem e solucionando
problemas que impedem a mesma de cumprir sua missão. Gosto de encarar este profissional como um
facilitador e um articulador, pois consegue se comunicar com diferentes profissionais na organização
entendendo suas necessidades.
Não posso deixar de mencionar que o elemento mais importante no trabalho de análise de negócios é
o ser humano, algumas vezes chamado de recurso (arghn!) e outras vezes de parte interessada (não
sei qual é o pior!). Apesar de se falar muito em requisitos, soluções e elicitação, o que realmente importa
é entender as necessidades do negócio – ou as necessidades das pessoas na organização. Para
que pessoas possam trabalhar melhor.
E, no fim das contas, pessoas possam consumir produtos e serviços da organização. Portanto, quando
falamos de análise de negócios estamos falando de pessoas.
O que faz o profissional de análise de negócios?
Imagine a seguinte situação: você é um profissional de análise de negócios e a empresa na qual você
trabalha passa por sérios problemas no setor atendimento ao cliente. A coisa está ficando realmente
séria! Você vai até o call-center e descobre uma verdadeira balbúrdia. O processo de registro de recla-
mações é manual.
Com isso os clientes se queixam para os atendentes que registrar uma reclamação ou uma sugestão
é lento e tedioso. Os atendentes do call-center por sua vez reclamam que consultar o histórico de aten-
dimentos em uma imensa pilha de papel é um suplício. E tudo isso você conseguiu perceber em apenas
quinze minutos de observação. O que fazer?
Lembre-se: você foi chamado para resolver o problema. Você é o profissional de análise de negócios.
A empresa conta com você para resolver a situação (problema!).
Primeiramente, não é em alguns minutos que você vai conseguir entender a fundo a real causa ou
causas do problema. Isso toma tempo. Você precisa entender o porquê da situação. De que forma essa
situação afeta o negócio da organização? O que pode ser melhorado? Que pessoas estão envolvidas
nesta situação? Que departamentos são afetados? Quem são os usuários? Tudo isso precisa sem bem
entendido. Na análise de negócios nós chamamos essa atividade, ou grupo de atividades, de Análise
Organizacional ou Análise Corporativa.
Depois de compreender o problema ou a oportunidade, você começa a pensar em algumas alternativas

para solucionar os problemas encontrados. Por exemplo, você pode sugerir a compra de um sistema
para registrar os atendimentos.
Pode também recomendar a contratação de uma consultoria de atendimento ao cliente para treinar os
atendentes. Ou então sugerir melhorias ou a reformulação do processo de atendimento ao cliente.
Enfim, existem inúmeras melhorias que você pode apontar para resolver o problema. O inteiro conjunto
de medidas que visam sanar o problema nos chamados de solução.
O Business Case
Mas, não basta identificar a solução e começar a trabalhar. Colocar em prática tudo aquilo que você
acha que vai resolver o problema vai custar dinheiro. Alguém vai ter que pagar a conta. E, para esse
alguém pagar a conta, você precisará explicar tim-tim por tim-tim. É aí que entra em cena o que cha-
mamos de Business Case.
É no business case que você justificará tudo aquilo (Sistema, treinamento, consultoria e etc.) que você
acredita que resolverá o problema. Você precisa convencer que a solução que você encontrou vai pôr
um ponto final no problema!
Depois da aprovação o trabalho continua. Pode ser que você tenha optado por comprar um sistema.
Ou talvez você tenha decidido desenvolver a solução na própria empresa. O mais importante é que
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você agora trabalha em parceria com as várias equipes que fornecerão a solução. A equipe que de-
senvolverá o sistema. A equipe que fornecerá o treinamento. A equipe que reformulará processo de
atendimento ao cliente. Nesse momento boa parte do seu trabalho será garantir que os projetos entre-
guem a solução que melhor atenda as necessidades do negócio.
A Solução
Solução pronta e entregue. Será que seu trabalho como profissional de análise de negócios acabou?
Não. Seu trabalho continua. É sua responsabilidade avaliar se a solução entregue continua a atender
o cliente, ou seja, se a mesma continua a entregar valor. E, agora? Percebeu alguma coisa que precisa
ser melhorada? Ou então algo que possa ser consertado? Parabéns! Primeiramente, você precisa en-
tender o problema…
Ufa! Quanto trabalho! Reparou na rotina de trabalho do profissional de análise de negócios? Ajudar a
organização a ser mais eficiente e eficaz dá trabalho. Mas, talvez você diga: Marcelo, do jeito que você
descreve o profissional de análise de negócios, tudo me leva a crer que este profissional é um super-
homem. Procede? Não, claro que não.
O Profissional
Mas não é difícil encontrar empresas que pensam assim. Basta ver os anúncios de emprego solicitando
profissionais de análise de negócios com conhecimento de ERP, desenvolvimento de sistemas, Pho-
toshop (sério eu já vi isso!) e etc. Esse talvez seja um costume tupiniquim – o de achar que profissional
de análise de negócios é analista-programador-gerente-de-negócios-sistemas-processos-ou-tudo-em-
um!
No dia a dia o profissional de análise de negócios captura requisitos, ou, como alguns gostam de cha-
mar, elicita. Digo isso porque capturar requisitos não é apenas coletar. Coletar pressupõe que os re-
quisitos já estão prontos. Pior que isso, coletar dá a falsa ideia de que o profissional é simplesmente
um tirador de pedidos. Alguém que pega os requisitos, documenta e entrega para o time que irá de-
senvolver a solução.
Longe disso! Capturar requisitos exige que o profissional descubra aquilo que não está tão evidente
assim. Necessidades que talvez o cliente não manifeste, mas que é fundamental para o negócio.
O que achou do trabalho do profissional de análise de negócios? Achou muito? Então se prepara. Veja
abaixo outras atividades que podem ser executadas pelo analista de negócios:
Identificar alternativas de solução
Criar um business case
Criar um plano de ação
Modelar
Prototipar
Desenhar casos de uso
Validar solução
Rastrear problemas
Documentar requisitos
E muito mais!
Analista de Negócios versus Analista de Sistemas
Muita gente ainda confunde o trabalho do profissional de análise de negócios, talvez achando que esse
faz a mesma coisa que o analista de sistemas. Qual então é a diferença entre o profissional de análise
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de negócios e o analista de sistemas? O profissional de análise de negócios trabalha no contexto do

negócio.
Esse profissional tem visão sistêmica, sabe identificar o que gera valor, sabe como as diferentes uni-
dades organizacionais interagem e o que precisa ser feito. Precisa conhecer a estrutura, a missão e a
visão da organização. Precisa entender por que a organização existe e quais são suas metas e objeti-
vos.
Analista de Negócios? Profissional de Análise de Negócios.
Repare que aqui livro não utilizo o termo analista de negócios. Por quê? Porque é muito comum en-
contrar profissionais que fazem análise de negócios, mas que não tem o cargo de analista de negócios.
Alguns são gerentes de produto, product owners, analistas, gerentes…
Bem, seja qual for o caso, utilizo aqui profissional de análise de negócios. Isso nos permite incluir toda
uma gama de profissionais que fazem análise de negócios, mas que não tem o cargo de analista de
negócios.
Já vi alguns profissionais defenderem que existem dois tipos de profissionais de análise de negócios:
o profissional de análise de negócios de TI e aquele que trabalha no contexto do negócio. Até bem
pouco tempo eu também pensava assim.
Para falar a verdade não faço mais esta distinção. Pois o profissional de análise de negócios atua no
contexto do negócio. Se ele lida apenas com a TI, isso é outro assunto!
O profissional pode lidar com a TI, a Contabilidade, o Marketing, o Jurídico, não importa. Não é isto que
vai definir sua identidade.
Além disso, gosto de afirmar que profissional de análise de negócios é o que a empresa precisa que
ele seja. Estranho? Nem tanto. O profissional de análise de negócios desempenha sua função conforme
a necessidade da organização. Se você não faz análise corporativa, tudo bem. Se você nunca criou
um business case também está OK. Em cada organização o profissional de análise de negócios exe-
cuta suas atividades de acordo com as necessidades dela.
Não estou querendo dizer que o profissional de análise de negócios é um “faz-tudo” ou que qualquer
um pode fazer análise de negócios. Esse tipo de profissional tem uma missão bem definida e atividades
que suportam essa missão. É realmente necessário ter um profissional que tenha esse foco. Isso é
realmente importante! Porém, se você não realiza uma ou outra atividade não significa que você não
faz análise de negócios.
Ponte?
O Profissional de análise de negócios faz a ponte entre a organização e a TI? Não gosto de ver por
esse lado.
Sabe por quê? O processo de desenvolvimento de sistemas de TI já é tão custoso e, muitas vezes, tão
complicado, que adicionar mais um profissional nesse processo pode não ser uma boa. O problema de
se encarar o profissional de análise de negócios como “ponte”, é que ele acaba virando a “catraca” da
TI, ou seja, tudo tem que passar por ele. Sendo assim, não preciso nem dizer o que acontece. Não que
o analista de negócios não possa atuar nas demandas da TI. Pode, mas não deve ser visto como o
funil ou o controlador das demandas.
BABOK? O que é isso?
BABOK é o Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios. Quer dizer então que o
BABOK fala tudo sobre análise de negócios? Claro que não! Nem poderia. Este é um conceito errado
que alguns têm. O BABOK nada mais é que um apanhado de práticas comuns utilizadas por profissio-
nais de análise de negócios ao redor do mundo. Nada mais. O BABOK não é a Bíblia e muito menos
uma metodologia de análise de negócios. É simplesmente um pontapé inicial no assunto análise de
negócios.
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E o que dizer das melhores práticas? Posso dizer que o BABOK é um guia para as melhores práticas
de análise de negócios? Também não. Diga-me o seguinte: qual é a melhor técnica ou ferramenta para
capturar requisitos? Talvez você diga: workshop de requisitos, ou então entrevistas. Seja qual for a
técnica, você concordará que não se consegue aplicar uma mesma técnica ou ferramenta em todos os
casos.
Em cada situação você precisa avaliar qual é a melhor coisa a ser feita. Em cada organização você
precisa avaliar o que melhor se aplica. Portanto, não existe essa coisa de melhores práticas. O que
funciona para você pode não funcionar para mim ou para minha empresa.
Como então o BABOK pode me ajudar no dia a dia? O BABOK pode lhe ajudar ao mostrar que ativida-
des você pode utilizar no seu trabalho de análise de negócios.
Também pode lhe dar sugestões de ferramentas que podem ser utilizadas na captura de requisitos. E,
muito mais.
O BABOK é composto de seis áreas de conhecimento. São elas:
Análise da Estratégia, que fala sobre como entender o problema, a oportunidade e o escopo da solução.
Já reparou quão custoso pode ser desenvolver uma solução sem entender o que realmente precisa ser
feito?
Elicitação & Colaboração, que fala sobre como identificar as reais necessidades das pessoas. Outra
tarefa difícil. Entender pessoas nem sempre é fácil. Eis um dos grandes desafios do profissional de
análise de negócios.
Avaliação da Solução, que fala sobre como se certificar se uma determinada solução é adequada ao
negócio. Mais uma vez, é responsabilidade do profissional de análise de negócios entregar o que real-
mente é valor para a organização e para as pessoas que nela trabalham.
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios, que fala sobre como planejar o que precisa
ser feito. Pense: como será seu trabalho com a equipe de desenvolvimento? E com o gerente de pro-
jetos? Tudo isso precisa ser pensado e planejado.
Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Requisitos, que fala sobre como garantir que as pessoas fiquem
a par e concordem com o que será entregue. Adianta entregar algo que as pessoas não querem ou
que não vão utilizar?
Então, comunicar é muito mais que simplesmente dizer o que vai ser feito.
Análise de Requisitos & Definição do Desenho, que fala sobre como descrever as características e
qualidades da solução que as pessoas precisam. É justamente aqui que o profissional de análise de
negócios trabalha as necessidades das pessoas e identifica possíveis soluções.
Além das seis áreas de conhecimento, o BABOK possui um capítulo de Competências Fundamentais e
uma lista bem expressiva de técnicas. Competências fundamentais é o que realmente separa o joio do
trigo. É o que faz do profissional de análise de negócios “o cara”. Veja no próximo capítulo deste livro
um pouco mais sobre competências e habilidades.
Requisitos
De acordo com o BABOK v3 requisito é uma representação útil de uma necessidade. Requisitos podem
ser representados através de um documento ou qualquer outra forma que expresse a necessidade do
negócio ou das partes interessadas.
Os requisitos são classificados em requisitos de negócios, requisitos das partes interessadas, requisitos
da solução, que se desmembram em requisitos funcionais e não-funcionais, e requisitos de transição.
Veja abaixo cada um dos tipos de requisitos.
Requisitos de negócio – São declarações de metas, objetivos e resultados que descrevem o porquê
uma mudança é necessário e o porquê ela foi iniciada. Os requisitos de negócio se aplicam ao negócio,
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uma unidade específica do negócio ou a uma iniciativa. Exemplo: o negócio deseja aumentar o fatura-
mento em 3% no ano de 2017.
Requisitos das partes interessadas – São as necessidades das diferentes partes interessadas para que
estas atendam os requisitos de negócios. Exemplo: O departamento de marketing precisa criar novas
ações de marketing para os novos produtos.
Requisitos da solução – São as capacidades e qualidades da solução que vai atender as necessidades
das partes interessadas. Requisitos da solução se desmembram em requisitos funcionais e requisitos
não-funcionais.
Requisitos Funcionais – Descrevem as capacidades que a solução deve possuir em matéria de com-
portamento e informação que a solução vai gerenciar. Exemplo: A solução deve permitir que o vendedor
inclua pedidos de venda.
Requisitos Não-funcionais – Descrevem as condições nas quais a solução se mantém efetiva e quali-
dades que a solução deve possuir. Exemplo: A solução de automação de força de vendas deve funci-
onar 24 horas por dia.
Requisitos de Transição – Descrevem as capacidades que a solução deve possuir para facilitar a tran-
sição do estado corrente para o estado futuro e desejado. Exemplo: É necessário realizar o treinamento
do time de atendentes para a utilização do novo ERP.
Competências e Habilidades
Eis um dos assuntos que mais gosto de falar – competências e habilidades. Digo isso porque nada
substitui bom senso, honestidade, capacidade de se comunicar, organização e tantas características
que fazem a real diferença no dia a dia do profissional. Chego a dizer que para tais não existe certifi-
cação que baste. É na prática mesmo que você sabe se o profissional serve ou não para fazer análise
de negócios.
Vamos ver algumas dessas competências e habilidades?
Gostar de Resolver Problemas – Profissional de Análise de Negócios tem que ser metido a Sherlock
Homes. Tem que gostar do desconhecido, tem que gostar de resolver quebra-cabeças, tem que gostar
de resolver problemas.
Veja bem, eu disse gostar de resolver problemas. É diferente de simplesmente resolver problemas.
Quem no mundo em sã consciência sente prazer em resolver problemas? Parece algo meio maso-
quista, não é mesmo? Todavia, o profissional de análise de negócios precisa gostar e sentir prazer
neste tipo de trabalho.
Gostar de Trabalhar com Pessoas – Pode parecer estranho, mas tem muito profissional que não tem a
menor habilidade para lidar com pessoas. Não que isso seja de todo ruim, mas é parte fundamental do
trabalho de análise de negócios. Gostar de trabalhar com pessoas significa ter paciência e saber com-
preender as pessoas de forma geral e sem restrições.
É preciso saber ouvir. Você sabe ouvir? Ouvir é assimilar as palavras ditas. Requisito é requisito. Plano
é plano. Problema é problema. Escutar é bem diferente e requer treino. É isso mesmo! Requer treino.
Escutar envolve ouvir e compreender o que está sendo dito. Escutar envolve prestar atenção. Quem
escuta, ouve; mas quem ouve não necessariamente escuta.
Conhecimento da Organização – Conhecer a organização envolve entender como ela funciona, como
faz para gerar lucro e como ela atinge suas metas. Para tal, o profissional de análise de negócios
precisa facilmente identificar especialistas dentro da organização e manter estreita relação com os
mesmos. São esses especialistas que constantemente serão consultados e fornecerão informações
estratégicas para o trabalho da análise de negócios.
Sites, relatórios e toda aquela papelada que a gente acha que não serve para nada também ajudam o
profissional de análise de negócios a entender como funciona a organização.
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Comunicação – Tanto se fala em comunicação e pouco realmente se faz a respeito. Para poder se
comunicar bem é preciso entender como as pessoas aprendem e como elas reagem às mudanças.
Quer uma dica? Tire um tempinho para estudar os níveis neurológicos de Gegory Bateson e as oito
etapas do processo de mudança de John P. Kotter. Comunicação eficaz é aquela em que todos os
envolvidos conseguem se comunicar e entender um ao outro.
Facilitação e Negociação
Lembra que falamos no início deste livro o quão importante são as pessoas no trabalho da análise de
negócios? Então pare para pensar alguns minutos na importância das habilidades de facilitação e ne-
gociação.
Lidar com conflitos, identificar necessidades e interesses de cada pessoa na organização, compreender
o impacto de suas decisões, tudo isso faz parte do dia a dia da análise de negócios. O Profissional de
análise de negócios tem que desenvolver liderança para poder liderar as mudanças. Toda empresa
está constantemente passando por mudanças. Arrisco a dizer que o profissional de análise de negócios
é um dos agentes de mudanças mais importante na organização.
Visão Apurada - Chamo de visão apurada a compreensão de três vertentes da organização: negócio,
operações e tecnologia. É mais do que conhecer a organização. Significa compreender, assimilar e
sintetizar comportamentos, valores e estratégias. Ao trabalhar em um projeto, você consegue identificar
os benefícios, quais metas e objetivos são atingidos com a conclusão do projeto? Essa visão apurada
dá ao profissional essa compreensão. É compreender o todo e cada parte do mesmo.
Gerenciamento de Projetos
A análise de negócios é um baita diferencial para o gerenciamento de projeto. Na análise de negócios

trabalhamos a identificação das reais necessidades das partes interessadas desde o início do projeto.
Durante o projeto o gerente de projetos fica bem atarefado e quase não tem tempo para lidar com as
mudanças no escopo da solução. O que fazer? Neste caso, uma parceria entre o gerente de projetos
e o analista de negócios é fundamental. O analista de negócios facilitará os conflitos em requisitos entre
as diferentes partes interessadas.
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LIDERANÇA
Liderança
O coaching proporciona uma eficiente metodologia de desenvolvimento humano aos profissionais que
buscam desenvolver essas habilidades essenciais a um grande líder e, consequentemente, alcançar
bons resultados para a organização. Conduzir e gerir pessoas de forma eficaz é uma tarefa bastante
complicada, e exige muito controle emocional, autoconfiança, visão de futuro, planejamento estratégi-
co, entre muitas outras habilidades fundamentais.
Por meio do coaching, os líderes podem conquistar a competência mais valorizada pelas organiza-
ções atualmente, que é a liderança de alta performance.
O líder coach, é aquele que exerce sua liderança utilizando técnicas e ferramentas do coaching. Esse
é um profissional que inspira pessoas e conquista pelo exemplo de suas atitudes, e não pelo autorita-
rismo ou imposição.
Além disso, o líder coach dá feedbacks construtivos e assertivos, estimula o aprimoramento da co-
municação entre sua equipe, bem como de aspectos como foco, produtividade, automotivação, nego-
ciação, inovação, criatividade, relacionamento interpessoal, planejamento, visão sistêmica, entre ou-
tras coisas.
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva men-
talidades e comportamentos.
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem pos-
suir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito
por uma organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indús-
tria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder, que mudam em função das características do gru-
po (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo de adolescentes).
O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do
grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como motivar os
elementos do seu grupo ou equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que pode ser exer-
citado e aperfeiçoado. As habilidades de um líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e,
principalmente, a capacidade de influenciar os subordinados.
A palavra liderança tem origem no termo em inglês leader, que significa líder. Em inglês, liderança é
traduzida para leadership. Ex: He is a good boss because he has good leadership skills. / Ele é um
bom chefe porque tem boa capacidade de liderança.
Tipos de liderança
Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus seguidores, são:
Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).
Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e deci-
sões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.
Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É um tipo de

liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em conjunto.
Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e a participa-
ção do líder é limitada.
Liderança nas Organizações
Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental importância, pois está relacionado com
o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos definidos. Principalmente no con-
texto empresarial ou de uma organização, é importante saber fazer a distinção entre líder e chefe.
86
LIDERANÇA
Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos elementos do grupo porque muitas
vezes se considera superior a eles. Um bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo disci-
plina, paciência, compromisso, respeito e humildade.
Diferenças entre liderança e chefia
A liderança deve ser inclusiva, sempre incentivando o engajamento dos liderados em prol da empresa
e do desenvolvimento dos colaboradores. O líder deve ser inspirador e motivador, sempre dando o
exemplo e disposto a instruir, ensinar e guiar seus liderados para que todos possam desenvolver seu
potencial e suas habilidades.
Suas competências técnicas, emocionais e comportamentais tornam o líder uma pessoa admirada e
seguida. O chefe e o líder tem em comum o fato de ocuparem os cargos de gestão mais altos das
empresas. Entretanto, as semelhanças param por ai.
O chefe, em geral, é aquele que carrega para si os méritos pelo sucesso, deixando a equipe de lado.
Ele assume o prestígio por tudo e, quando algo não sai como o esperado, tira o corpo fora e apenas
aponta os culpados.
Além disso, o chefe oprime seus chefiados e não gosta que deem opinião ou participem da tomada
de decisões. Isso porque o chefe acredita que sabe tudo e que, por isso, é só ele quem toma deci-
sões e manda. Ele é um gerenciador de demandas — e não de pessoas, como o líder —, que não
consegue ser assertivo em sua comunicação, uma vez que assume uma postura opressora e que
deixa a equipe desconfortável com sua presença.
Se, por um lado, o líder tenta reunir as opiniões e destacar o bom trabalho, seja ele individual ou do
grupo, o chefe é uma pessoa que não permite que outras pessoas sejam bem sucedidas. Para ele,
bons profissionais são ameaças e possíveis concorrentes a seu cargo.
Por isso, você dificilmente ouvirá um elogio vindo de um chefe. O líder, por sua vez, não tem receio
de elogiar seus liderados, oferecer-lhes oportunidades de ascensão e dar os feedbacks necessários
para seu crescimento.
Os chefes são os principais responsáveis pelo turnover nas empresas. Isso porque os profissionais
de hoje buscam líderes que atuem como mentores e até mesmo como coaches de carreira. Por isso,
esses gestores devem oferecer conhecimento e oportunidades para que os funcionários desenvolvam
seu currículo profissional.
Liderança da equipe
1. Confiança
Tenha em mente que a liderança é um conjunto de comportamentos assimilados e aprimorados por

meio de provas diárias de paciência, respeito ao outro, abertura de pensamento e empatia. Todo líder
deve ter confiança no que diz, e a mesma confiança para mudar de opinião quando se vê numa situa-
ção em que a mudança é necessária. Ser maleável não quer dizer volúvel: as opiniões são bem pen-
sadas, as decisões, muito bem avaliadas e, os riscos, planejados. Manter a palavra também ajuda a
passar confiança: as promessas vão de aumentos de salário a melhores condições de trabalho. Um
líder é coerente em relação ao que diz e, por vezes, muda de rota para manter a confiança dos colabo-
radores à sua volta.
Quando falamos de confiança, é importante lembrar também que uma das provas de fogo para verifi-
car se uma pessoa sabe como liderar uma equipe é avaliar sua habilidade de transmitir credibilidade
ao grupo. Pois, basta uma colocação infeliz durante uma reunião ou uma imposição feita sem diálogo,
para a simpatia e a confiança do time em você estremecer. A saída? Aprender o que cada um mais
valoriza e adaptar seu comportamento para oferecer isso.
2. Colaboração
Essa é uma peça fundamental no trabalho em equipe. Afinal, o que é uma equipe sem o comprometi-
mento de um líder? Pessoas agrupadas sem nenhum propósito. Ao liderar uma equipe, é preciso mos-
trar que se importa e trabalha pelo sucesso do grupo, por um mesmo objetivo.
87
LIDERANÇA
Por meio da colaboração não só é possível dar voz aos colaboradores, como fazer com que sua visão
da organização seja clara. Impor regras ou processos rígidos pode impedir a motivação entre a equipe,
e barrar sua criatividade. Navegue conforme a maré, sabendo lidar com as pressões externas e sem
perder mão de sua autoridade.
3. Responsabilidade
O termo “líder” vem do inglês leader e significa conduzir, guiar. Por princípio, líderes devem saber o
que estão fazendo. Devem se preparar para assumir responsabilidades, algumas vezes por incidentes
cuja culpa não é sua. Por isso, não seja um(a) líder que sempre culpa os colaboradores pelos proble-
mas da equipe. Seja honesto(a) consigo mesmo(a) e com as pessoas que trabalham com você e as-
suma a culpa do que for um erro seu.
Mas, quando a pauta é responsabilidade, é importante deixar claro que ela não é só do líder, mas de
toda a equipe. Compartilhar as responsabilidades é uma boa maneira de criar uma dinâmica eficiente
no grupo, construir confiança, melhorar a organização no trabalho e resolver conflitos. Se todos se
sentem parte do processo, estarão trabalhando pelo seu sucesso. As lideranças também transmitem
energia positiva e instigam atitudes produtivas, o que engaja a equipe de maneira responsável – por-
que todos sabem que depois serão avaliados e, com bons resultados, recompensados.
Quais são os principais valores de um líder?
Um filme do início da década de 1990 tem um grande e simpático exemplo de liderança. A história
mostra a trajetória de uma freira “fora do padrão”, vivida pela atriz Whoopi Goldberg, que chega a um
convento americano conservador e tradicional. Com seu jeitinho extrovertido, a freira consegue im-
plementar melhorias significativas na rotina do ambiente, por meio de um conjunto de valores de um
líder.
Na vida real, a condução da liderança da protagonista é perfeitamente aplicável à realidade do mundo

corporativo. Ninguém lidera equipes sem uma boa dose de empatia, bom humor, accountability, ca-
pacitação constante, gosto por formar pessoas, senso de justiça, entre outras características.
Por isso, confira quais são os principais valores de um líder e intensifique o seu potencial de coman-
dar equipes.
Empatia
Ter empatia é basicamente estar disposto a se colocar no lugar do outro. Uma liderança forte precisa
ter essa capacidade. Os membros de uma equipe são muito diferentes uns dos outros, cada um tem
uma habilidade, um temperamento, formação cultural e disposição para lidar com certas realidades.
Um líder deve ser sensível a isso, mostrar que reconhece que cada profissional possui uma bagagem
própria e saber lidar com isso.
A freira protagonista do filme foi empática quando foi chamada para liderar o coral do convento. Ela
sabia que a atual maestrina era muito ruim tecnicamente, mas não expôs isso ao grupo.
88
LIDERANÇA
Entendeu que ela estava naquela posição há anos e que não tinha outra referência para entender
que seu trabalho não era tão bom. Devagar, ela ocupou seu espaço, a ponto de conseguir o apoio da
própria maestrina.
Bom humor
Ninguém consegue conviver confortavelmente com uma liderança carrancuda e mal-humorada. Os

líderes alegres e abertos são reconhecidos por seus liderados por exercerem uma liderança ativa e
produtiva. Eles conseguem deixar o ambiente mais leve e propício à criatividade.
Nesses ambientes, os funcionários estão mais dispostos a dar opinião e a participarem das decisões
da equipe. Um líder fechado inibe a construção conjunta das soluções.
No filme, a freira protagonista é o bom humor em pessoa! Engraçada, aberta e estimulante, ela con-
segue colocar a sua alegria até no canto que constrói. E a grande vantagem é que essa alegria con-
tagiou todos ao redor.
Accountability
Em um primeiro momento, accountability pode ser apenas um termo ligado à contabilidade, mas ele
tem um sentido mais amplo que isso. Embora não se tenha um correspondente exato em língua por-
tuguesa, accountability pode ser entendido como a capacidade de reconhecer os direitos do cidadão
e, no ambiente de trabalho, isso pode ser transportado para os direitos e deveres do colaborador.
Um bom líder deve saber reconhecer esses valores e defendê-los em nome do bem-estar e da produ-
tividade dos membros de sua equipe. No filme, Whoopi Goldberg defende o direito das outras freiras
saírem do convento e se relacionarem com a comunidade do entorno.
Ela consegue entender o papel das religiosas como representantes da sociedade e, portanto, como
pessoas que também deveriam lutar pelos direitos e melhorias da comunidade.
Capacitação constante
Um líder representativo tem como valor fundamental a capacitação constante. Ele entende que as
pessoas estão em constante formação e que ele deve dar o exemplo a sua equipe. Um líder exem-
plar tem como um valor fundamental o aperfeiçoamento a cada dia e ensina isso aos seus colabora-
dores.
Whoopi Goldberg faz isso de forma fantástica quando começa a incentivar as outras freiras do coral a
treinarem o canto. Ela mostrava que elas podiam fazer muito melhor e que o caminho era o treino
diário. Com isso, exercia uma liderança muito positiva, pois as freiras se sentiam motivadas quando
alcançavam melhores resultados.
Senso de justiça
Senso de justiça é um valor essencial das lideranças positivas. O líder que tem essa característica
briga pelo direito de sua equipe fazer e receber o melhor.
Além disso, ele luta por um ambiente de trabalho saudável e agradável, reconhece aqueles que se
esforçam, assume a causa de seus liderados, briga por eles e também mostra quando uma questão
não pode ser conseguida e por qual motivo.
Quando a madre superiora do convento penaliza as freiras por indisciplina, proibindo-as de saírem às
ruas, a protagonista mostra que foi ela quem as motivou e pede que elas não sejam penalizadas.
Outra personagem também percebe que ela não agiu por mal e intercede pela personagem de
Whoopi, para amenizar a sua pena.
As Cinco Competências Fundamentais Para Liderar Pessoas
Uma das qualidades mais requisitadas pelas empresas na atualidade é o tal “perfil de liderança”. Mas
nem todos nascem com esse perfil. Porém, isso não significa que essas pessoas estão condenadas a
exercer funções subordinadas a sua vida inteira.
89
LIDERANÇA
Especialistas sugerem que qualquer indivíduo é capaz de se tornar um líder verdadeiro. Basta que se
disponham a desenvolver determinadas competências.
Antes de seguir o desenvolvimento, apenas gostaria de destacar aqui que líder não necessariamente
é um chefe ou gestor. Às vezes, pessoas exercem forte liderança perante seus colegas de grupo e se
destacam dos demais.
Esses também são líderes, mesmo que não exerçam cargos de liderança no momento. Por outro
lado, pessoas são promovidas diariamente a cargos de liderança por seu desempenho técnico e ou-
tros atributos de um bom colaborador, sem estarem preparados para liderar pessoas. Uma pesquisa
divulgada em 2009 pelo FDC e revista Você S/A, apontou que 50,03% dos líderes brasileiros daquele
período não estavam preparados para o cargo, 38,43% sentiam-se despreparados e apenas 11,54%
sentiam-se aptos a exercer a função. Será que estavam certos?
Se buscarmos na web, inúmeras referências vão brotar sobre quais são as competências que um
líder deve ter para atuar com eficiência e eficácia. Neste post, vou listar as cinco principais, que en-
contrei em comum na maior parte das referências e que concordo serem fundamentais para que al-
guém possa começar a exercer liderança.
Vamos lá?
1. Conhecimentos gerais sobre a área em que atua: uma pessoa pode ter perfil de liderança nato,
mas não será um líder eficiente se não dominar o assunto no qual visa atuar. Como vemos principal-
mente em indústrias, profissionais de base podem e devem ser promovidos a cargos de liderança se
a empresa identificar esse potencial, mas ele deve estudar muito (ainda que informalmente) para
conhecer a teoria da área em que irá atuar.
2. Espírito de equipe: Um líder não deve jamais procurar culpados. Ele deve identificar problemas e
propor soluções. Ele deve enxergar sua equipe de formas a igualar seu desempenho, sabendo quem
é melhor no que e fomentar o desenvolvimento dessas pessoas. Um bom líder age pelo exemplo e
faz com que as pessoas se sintam motivadas a querer segui-lo pois saber conduzir a todos rumo a
um objetivo comum.
3. Facilidade de comunicação: Bons líderes não devem permitir a instauração da “rádio peão” nas
suas empresas. E isso não significa sair por aí dando broncas quando pega uma fofoquinha. Isso
significa manter uma comunicação clara sobre a empresa, seus objetivos, metas e inclusive proble-
mas. Além disso, um líder precisa ter a capacidade de dar e receber feedback de forma eficaz.
4. Capacidade de desenvolver novos líderes: Um bom líder não vê na sua equipe uma ameaça. Ao
contrário, ele enxerga o potencial de cada um e atua na formação de novos líderes. Ele se preocupa
em orientar, treinar e capacitar constantemente, conhecer e tirar o melhor de cada um.
5. Ter inteligência emocional: Lidar com pessoas não é uma tarefa fácil. Elas tem gostos diferentes,
histórias de vida, problemas pessoais, dificuldades e etc. Tocar uma empresa é igualmente difícil,
pois o mercado muda, as pressões aumentam e uma infinidade de fatores ligados a ambiente interno
e externo interferem nos resultados. Unir as duas coisas só pode dar problema. Um líder precisa ter
inteligência emocional, saber trabalhar sobre pressão, administrar conflitos, pensar rápido e muitas
vezes agrir com frieza.
O primeiro aspecto é a definição de liderança. Há diversas definições e teorias sobre liderança, por-
tanto, antes de refletir sobre o tema, é importante considerarmos que o líder é aquele que possui uma
missão e pessoas junto de si. Conectar pessoas a resultados é a grande essência do líder.
Pensando desta forma, não importa o tamanho da equipe, existem competências chaves para os
diversos tipos de liderança: do ambiente corporativo a uma startup.
Quando citamos tipos de liderança, não nos referimos a estilo e sim as variáveis existente em cada
tipo de negócio, número de colaboradores em sua equipe bem como a cultura organizacional. É inevi-
tável que o líder sofra a influência desses componentes.
No entanto, competências como resiliência, integridade e capacidade criativa são habilidades genéri-
cas a qualquer tipo de negócio.
90
LIDERANÇA
O segundo aspecto importante é a definição do contexto de mudanças. Estamos em constante mu-

danças desde que o mundo é mundo. Quais as Eras pelas quais passamos que afetaram diretamente
a nossa forma de trabalho e imprimiram competências específicas às lideranças? Revolução Agrícola,
Era Industrial, Era da Informação ou conhecimento e Era da desestabilização...
Quais as características de maior destaque necessárias ao líder na transição da Era do Conhecimen-

to para a Era a desestabilização?
Esse é o ponto! O líder precisa se antecipar as mudanças e não decidir mudar depois que tudo já
mudou. Aos primeiros sinais das novas tendências, perceba, aprimore-se e aja!
O sucesso do líder está pautado em vários pilares importantes, mas destacaremos aqui dois.
O primeiro deles é equipes de alta performance. Sim, a equipe faz muito de um líder! O segundo é o
quanto este líder se antecipa às mudanças e tendências.
Muitas histórias de líderes que não obtiveram sucesso estão associados a líderes que decidiram mu-
dar depois que a mudança já havia ocorrido!
Por isso a relevância da discussão liderança do futuro!
O terceiro aspecto importante na transição das Eras é de que nunca antes tivemos uma convivência
em um mesmo ambiente de tantas gerações diferentes. Não é difícil encontrarmos em determinadas
empresas “Baby boomers”, Geração X, Geração Y ou “Mileniuns” espalhados em atividades que pre-
cisam ser compartilhadas e construídas em equipes. Quem nunca viveu o caos ao ter que administrar
formas de pensar tão diferentes?
O quarto aspecto é a tecnologia cada vez mais inserida nas soluções de trabalho. Ela vem substituin-
do desde atividades simples até mesmo a atividades complexas das quais acreditávamos que so-
mente um ser humano poderia desenvolver... A inteligência artificial vem se superando de forma ex-
ponencial sem acompanhar o nosso desenvolvimento pessoal que caminha de forma linear, desco-
nectado muita vezes desta realidade.
Como integrar diferentes gerações, o avanço da tecnologia, tecnologia versus usuário, serviços tec-
nológicos e clientes?
Uma das maiores diferenciações do líder do futuro é ser humano! Habilidades relacionais, de negoci-
ação e criatividade serão decisivas para o sucesso!
Para disponibilizá-las é preciso autoconhecimento, desenvolvimento e compartilhar saberes.
Há diversos processo que podem auxiliá-lo no desenvolvimento pessoal, desde treinamentos a pro-
cessos de coaching.
O importante é reconhecer que você, líder, tem uma missão e pessoas junto a si, e isto é um misto de
oportunidades e responsabilidades.
91
AUTODESENVOLVIMENTO
Autodesenvolvimento
Bem, autodesenvolver-se é buscar aprimorar seus talentos e conhecimentos, expandir suas habilida-
des, a forma como se comunica e se relaciona com as pessoas ao seu redor.
É buscar ser uma pessoa cada dia melhor, estar aberto a mudanças e evoluir continuamente
Autodesenvolvimento é o ato de assumir a responsabilidade pelo seu processo de crescimento, tor-

nando-se protagonista da sua vida e carreira.
Por mais que ele seja um processo relativamente natural, afinal todos amadurecemos com o tempo,
existem formas de potencializar o seu autodesenvolvimento e alavancar ainda mais a sua vida profis-
sional. Já pensou nisso?
De forma simplificada, podemos dizer que autodesenvolvimento é o processo de evolução de um indi-

víduo.
Ou seja, é a busca de uma pessoa por se tornar melhor, seja em sua vida privada ou profissional.
É quando uma pessoa assume a responsabilidade e o protagonismo do seu processo evolutivo, bus-
cando meios de adquirir novas habilidades e competências.
O autodesenvolvimento permite que as pessoas foquem em metas e objetivos pessoais e profissio-

nais, lidando com desafios de uma maneira inteligente e se tornando a melhor versão de si mesmas.
Afinal, quem procura se autodesenvolver tem como resultado o crescimento emocional, mental, social
e físico – o que traz benefícios para todos os aspectos da vida de uma pessoa.
Diferença entre autoconhecimento e autodesenvolvimento
Antes de prosseguirmos, é interessante pontuarmos que autoconhecimento e autodesenvolvimento

são coisas distintas.
Por mais que muitas vezes, vejamos as pessoas usando esses termos como sinônimos, eles não têm
o mesmo significado.
O autoconhecimento é o processo de conhecer a si mesmo, incluindo seus pontos fracos e fortes.
Isso com certeza tem a ver com o autodesenvolvimento de uma pessoa, mas este processo vai além
de ter um entendimento sobre si mesmo.
92
AUTODESENVOLVIMENTO
Autodesenvolvimento é colocar os seus pontos fracos e fortes em jogo para aperfeiçoar suas habili-
dades e alcançar uma melhor versão de si mesmo.
Ou seja, o autoconhecimento é uma parte do processo de autodesenvolvimento, e não um ato aná-

logo.
São conceitos complementares que juntos certamente ajudarão você a alcançar seus objetivos.
A importância do autodesenvolvimento para sua carreira
Agora que você já sabe o que é, talvez esteja se perguntando: mas por que o autodesenvolvimento é
tão importante?
Ele é fundamental para nos tornarmos protagonistas da nossa história!
Através dele, buscamos ser uma pessoa melhor em nossa área de atuação e ter uma carreira de su-
cesso. Além de serem mais requisitadas no mercado de trabalho, as pessoas que trabalham o auto-
desenvolvimento têm diversos ganhos em suas vidas.
Abaixo, apresentamos alguns deles:
mais motivação para realizar atividades diárias, adquirindo o entendimento de que elas levarão a de-
terminado objetivo;
mais empatia e vontade de contribuir no trabalho;
melhor capacidade de controlar suas emoções;
maior satisfação, sentindo prazer em relação às decisões tomadas e suas consequências.
aumento da produtividade;
melhor alinhamento com as demandas, tendo o entendimento sobre o que é necessário para progre-
dir;
maior compreensão das oportunidades, tendo uma visão mais profunda das possibilidades de car-
reira e como aproveitá-las. Como acontece o autodesenvolvimento
O autodesenvolvimento é um processo contínuo e muito subjetivo. Ou seja, cada pessoa vai encon-
trar o seu.
Contudo, pensando no aspecto profissional, trazemos algumas dicas que podem ajudá-lo a acelerar o
seu autodesenvolvimento e melhorar a sua carreira. Confira:
1. Conheça A Si Mesmo
Lembra que falamos anteriormente que autoconhecimento e autodesenvolvimento têm tudo a ver?
Pois então, quem quer se autodesenvolver precisa conhecer a si mesmo. Para isso, faça uma análise
da sua vida — pense quais são suas necessidades, anseios, valores, competências, habilidades,
pontos fortes e pontos fracos.
Tudo isso vai ajudar a entender o que você realmente quer conquistar na sua carreira e o que pode
ser aperfeiçoado para isso.
2. Saiba Quais São Seus Objetivos E Metas
Depois de refletir sobre si mesmo e compreender suas necessidades, é hora de definir seus objetivos
e metas.
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AUTODESENVOLVIMENTO
Para começar, é bom trabalhar com ideias de pequeno, médio e longo prazo.
Depois de definir objetivos, também é importante pensar qual caminho será seguido para alcançá-los.
Por exemplo: se seu objetivo é assumir um cargo de gestor em sua empresa e sabe que todos os
profissionais dessa hierarquia têm uma pós-graduação, talvez seja o momento de você investir nessa
formação.
Assim, você começa a se preparar para quando uma oportunidade surgir.
3. Ponha A Mão Na Massa
Quantos planos você já fez no começo do ano e deixou-os esquecidos ao longo dos meses? Prova-
velmente muitos!
Não é incomum acabarmos não colocando nenhum, ou quase nenhum, dos nossos objetivos em prá-
tica. Isso acontece com quase todo mundo.
Muitas pessoas se empolgam planejando, mas perdem a vontade de agir em busca de suas metas.
A correria da rotina, a dificuldade de mudar os hábitos…são muitas as razões para atrasarmos nos-
sos planos.
Apesar dos desafios, é importante colocar a mão na massa, e pode ser mais fácil se você começar
com pequenos passos. Não tente mudar tudo da noite para o dia, crie pequenas metas e vá se de-
senvolvendo.
O importante é não parar. Siga sempre em frente, mesmo que seja devagar.
4. Tenha Referências Para Se Inspirar
No processo de autodesenvolvimento, pode ser importante ter pontos de referência.
Pode ser seu chefe, um colega de trabalho, um amigo ou parente. Pense nessas pessoas: o que elas
têm que você admira?
Como você pode usar seu exemplo para alcançar uma melhor versão de si mesmo?
É importante frisar que você não deve copiar essas pessoas em seu modo de ser, mas elas podem
ser boas referências em sua busca de evolução e crescimento.
5. Peça Feedbacks
Existem muitos aspectos das nossas ações e comportamentos que não conseguimos apreender no
dia a dia.
Afinal, muitas vezes, ficamos centrados excessivamente em nós mesmos, o que faz com que determi-
nados aspectos nos passem despercebidos.
Por isso, é muito importante contar com a opinião dos colegas e gestores que trabalham próximo a
você.
Através do feedback deles, você terá uma nova perspectiva sobre o seu papel na empresa e o que
você ainda precisa aperfeiçoar.
Por isso, sempre que tiver a oportunidade, peça feedbacks para as pessoas que trabalham com você,
isso certamente ajudará muito no seu processo de desenvolvimento.
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AUTODESENVOLVIMENTO
6. Invista Na Educação Continuada
Sabe aquela máxima que fala que conhecimento é poder? Para o seu autodesenvolvimento, ela tam-
bém vale!
Já passou o tempo em que a graduação era o ponto de chegada da qualificação de uma profissional.
As empresas buscam cada vez mais por profissionais que invistam na educação continuada.
Ou seja, aqueles que continuam estudando e ampliando seus conhecimentos por conta própria.
Por isso, é essencial seguir investindo na sua educação para se autodesenvolver. E uma das formas
de fazer isso é por meio de uma pós-graduação.
E se você leva uma rotina agitada por causa do trabalho e acha que não tem tempo, não se preo-
cupe: existem especializações EAD que trazem mais facilidades para esse perfil de estudante.
Livros De Autodesenvolvimento Para Ter Na Estante
Gostou de conhecer mais sobre o conceito de autodesenvolvimento? Se quiser ampliar ainda mais
seu conhecimento sobre o assunto, confira as leituras abaixo:
Inteligência Emocional - Daniel Goleman
Publicado pela primeira vez em 1995, nos Estados Unidos, este livro transformou a maneira de pen-
sar a inteligência.
Alterou práticas de educação e mudou o mundo dos negócios.
Das fronteiras da psicologia e da neurociência, Daniel Goleman trouxe o conceito de "duas mentes"
— a racional e a emocional — e explicou como, juntas, elas moldam nosso destino.
Segundo Goleman, a consciência das emoções é fator essencial para o desenvolvimento da inteli-
gência do indivíduo.
Partindo de casos cotidianos, o autor mostra como a incapacidade de lidar com as próprias emoções
pode minar a experiência escolar, acabar com carreiras promissoras e destruir vidas.
Livros De Autodesenvolvimento Para Ter Na Estante
Gostou de conhecer mais sobre o conceito de autodesenvolvimento? Se quiser ampliar ainda mais
seu conhecimento sobre o assunto, confira as leituras abaixo:
Inteligência Emocional - Daniel Goleman
Publicado pela primeira vez em 1995, nos Estados Unidos, este livro transformou a maneira de pen-
sar a inteligência.
Alterou Práticas De Educação E Mudou O Mundo Dos Negócios.
Das fronteiras da psicologia e da neurociência, Daniel Goleman trouxe o conceito de "duas mentes"
— a racional e a emocional — e explicou como, juntas, elas moldam nosso destino.
Segundo Goleman, a consciência das emoções é fator essencial para o desenvolvimento da inteli-
gência do indivíduo.
Partindo de casos cotidianos, o autor mostra como a incapacidade de lidar com as próprias emoções
pode minar a experiência escolar, acabar com carreiras promissoras e destruir vidas.
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CUSTOMER EXPERIENCE
Customer Experience
Customer Experience (CX), ou Experiência do Cliente (em português) é o nome que se dá para
o conjunto de percepções e impressões que um consumidor possui sobre uma determinada empresa
após interagir com ela.
Do ponto de vista da marca, é a imagem que ela passa para os clientes durante todo o processo de
interação, antes, durante e após uma conversão, seja ela uma compra ou contratação.
É justamente nesse aspecto que encontramos a maior diferença entre os conceitos de atendimento
ao cliente e de experiência do cliente. O primeiro, como o próprio nome indica, trata-se da etapa de
atendimento durante o processo de compra, ou seja, quando o usuário entra em contato com a marca
e vice-versa.
A experiência do cliente, no entanto, é mais ampla, e envolve todas as etapas da jornada do consumi-
dor, desde o momento que ele conhece a marca, navega pelo seu site, entra em contato e finaliza
uma compra, até momentos posteriores, como um eventual atendimento ou suporte pós-compra, por
exemplo.
Abaixo, vamos falar sobre como aplicar estratégias para melhorar a experiência do cliente na prática.
Como melhorar a Experiência do Cliente?
Mais do que nunca, a experiência do cliente é um diferencial para qualquer marca que deseja se des-
tacar em seu nicho, pois os clientes estão cada vez mais exigentes e não se contentam apenas com
um bom atendimento.
É importante ter em mente que qualquer contato entre um consumidor e uma empresa vai gerar uma
reação, que pode ser positiva ou negativa.
É claro que isso depende de diversos fatores, que muitas vezes estão além da alçada da marca, mas
é por isso mesmo que é necessário apostar todas as fichas em oferecer sempre uma experiência in-
crível e inesquecível.
E isso demanda um esforço conjunto de todos os setores de uma empresa e, principalmente, de

uma estratégia sólida e bem definida pensada especificamente para o público que se deseja atingir.
Para aplicar estratégias de customer experience, uma boa dica é ter em mente três principais pila-
res: esforço (effort), emocional (emotion) e sucesso (success).
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CUSTOMER EXPERIENCE
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CUSTOMER EXPERIENCE
Customer Experience e o uso de tecnologias
O mundo inteiro está conectado através das tecnologias e isso vem influenciando positivamente as
relações entre consumidores e empresas. No entanto, é preciso cuidado para atingir os requisitos dos
clientes em plena era digital, oferecendo um atendimento multicanal com qualidade em todas as suas
pontas.
É importante levar em conta uma mudança no comportamento dos consumidores, que estão cada
vez mais habituados ao uso de tecnologias. E isso implica também que eles têm expectativas altas
quanto à rapidez e inovação das entregas, preferindo experiências cada vez mais reais e inteligen-
tes, que os faça sentirem-se empoderados e parte de algo maior.
Nesse contexto, a inteligência artificial (AI) tem sido de grande ajuda para o desenvolvimento de solu-
ções que proporcionem experiências qualificadas aos clientes. Com a AI, é possível otimizar a utiliza-
ção de dados, que antigamente eram ignorados ou desqualificados, para desenvolver uma conexão
ainda mais precisa com os consumidores.
Os chatbots, ou robôs de conversação, vêm sendo utilizados por diversas empresas para fornecer
um atendimento mais rápido, dinâmico e personalizado, atendendo às exigências do público com um
serviço automatizado e inteligente. Esses são apenas alguns dos recursos que fazem toda a dife-
rença na gestão da experiência e do atendimento ao cliente, além da facilidade de serem integrados
com os mais diversos canais e plataformas da empresa.
5 dicas para usar a experiência do cliente ao seu favor
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CUSTOMER EXPERIENCE
Melhore a experiência de seus clientes com o Service Cloud
Softwares como o Service Cloud oferecem uma experiência mais inteligente e pessoal para seus cli-
entes. Confira as vantagens de utilizar o Service Cloud:
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CUSTOMER EXPERIENCE
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Inteligência Emocional
A inteligência emocional é a capacidade de um indivíduo de reconhecer e lidar com as suas emo-

ções, sendo capaz de utilizá-las em benefício próprio. Além disso, também está diretamente relacio-
nada à compreensão dos sentimentos alheios e conseguir criar relacionamentos saudáveis com quem
te cerca.
Parece simples? Sim, falando pode parecer, mas sabe todas aquelas vezes que você perde a cabeça
por quase nada e explode com seus colegas de trabalho sem motivo? Isso significa que você não está
lidando com a situação com inteligência emocional.
No livro “Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente”, de Daniel
Goleman, há uma constatação importante sobre as pessoas autoconscientes, que nos faz entender
melhor o que significa ter a inteligência emocional bem desenvolvida.
“Autoconscientes. Conscientes de seu estado de espírito no momento em que ele ocorre, essas pes-
soas, evidentemente, são sofisticadas no que diz respeito à sua vida emocional.
A clareza com que sentem suas emoções pode reforçar outros traços de suas personalidades: são
autônomas e conscientes de seus próprios limites, gozam de boa saúde psicológica e tendem a ter
uma perspectiva positiva sobre a vida.
Quando entram em um estado de espírito negativo, não ficam ruminando nem ficam obcecadas com
isso e podem sair dele mais rápido. Em suma, a vigilância as ajuda a administrar suas emoções.”
Antes de conferirmos de forma ainda mais prática esse conceito, vamos entender quais são os 5 pilares
que regem a inteligência emocional.
Quais são os 5 pilares da inteligência emocional?
Daniel Goleman, psicólogo, jornalista, escritor e PhD em Harvard, foi um dos grandes responsáveis por
disseminar o termo inteligência emocional pelo mundo.
É considerado o “pai da inteligência emocional” e é autor best seller de livros como “Inteligência Emo-
cional” e “Emoções Destrutivas e Como Dominá-las: um Diálogo com o Dalai Lama”.
Goleman elencou os 5 principais pilares da inteligência emocional que todos precisam ter em vista se
quiserem desenvolvê-la:
1. Reconhecer as suas emoções
Ter consciência sobre o que você sente quando as emoções afloram. Portanto, quando estiver em uma
discussão, por exemplo, ter clareza sobre os seus sentimentos irá te ajudar no próximo pilar.
2. Controlar as suas emoções
Não adianta nada reconhecer o que você sente e não ser capaz de controlar. Em momentos nos quais
você sente muita raiva ou medo, por exemplo, é preciso ser capaz de controlar as emoções e esfriar a
cabeça antes de tomar decisões ou falar algo para as pessoas que estão ao seu lado. Trata-se de ser
capaz de colocar as emoções no lugar certo e equilibrar o que sente.
3. Automotivação
Ao longo da vida somos surpreendidos por inúmeras situações, altos e baixos, que nos fazem perder
a vontade de continuar lutando e indo atrás do que queremos. Nessas horas, é importante ser capaz
de se manter motivado, caso contrário, você irá desistir diante da primeira dificuldade.
4. Empatia
Saiba se colocar no lugar do outro e compreender o que ele está sentindo. Ter empatia é muito impor-
tante para entender suas decisões e irá te tornar uma pessoa mais aberta e sensível.
5. Habilidades interpessoais
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Por fim, o último pilar também é relevante para ter uma vida mais equilibrada, pois a partir do momento
em que você consegue criar relacionamentos saudáveis com as pessoas ao seu redor, sua vida se
torna mais leve e cria-se um ambiente positivo.
Exemplos práticos para entender o que é inteligência emocional e como ela funciona
Muita informação? Se você ainda está um pouco confuso em relação a tudo isso que falamos até agora,
vamos analisar dois exemplos práticos de situações que poderiam facilmente acontecer no seu dia a
dia.
Iremos expor o acontecimento, um em âmbito pessoal e outro profissional, e depois explicaremos como
uma pessoa com e sem inteligência emocional agiria!
1. Término de um relacionamento
Imagine que você está pensando em terminar o seu relacionamento de 5 anos. É um momento dolo-
roso e difícil de lidar, portanto, você se sente um pouco inseguro com a situação. Após muito pensar,
decide marcar o encontro com a sua namorada e expor tudo o que está sentindo.
Como uma pessoa sem inteligência emocional agiria?
Não conseguiria conduzir a conversa de forma clara e objetiva porque não tem clareza sobre o que
sente. No meio do papo, não seria capaz de controlar as suas emoções, podendo chorar descontrola-
damente ou agir de forma agressiva, por exemplo. Por fim, também não conseguiria se colocar na
posição do outro e entender seus sentimentos, se preocupando apenas com si mesmo.
Como uma pessoa com inteligência emocional agiria?
Chegaria muito mais preparada para a conversa, pois já teria conseguido reconhecer o que sente e
seria capaz de controlar suas emoções ao longo da conversa para manter o papo saudável e equili-
brado. Além disso, refletiria sobre como a outra pessoa pode se sentir com tudo aquilo, dando espaço
para que ela se exponha e sendo cuidadoso o suficiente para se colocar em seu lugar e não se preo-
cupar apenas com si mesmo.
2. Feedbacks no trabalho
Todos os anos você e seu gestor fazem uma rodada de feedbacks para avaliarem a sua evolução e
traçarem um plano de desenvolvimento para o futuro. Dessa vez, você foi surpreendido por um feed-
back negativo em relação à sua postura e forma de lidar com as pessoas do seu time.
Ficaria raivoso e rebateria as críticas sem pensar nos pontos que estão sendo levantados. A conversa
acabaria com um tom agressivo e o clima se tornaria muito ruim, afetando drasticamente a sua relação
com o gestor. Você acabaria sendo visto como um profissional ainda imaturo e incapaz de lidar com
frustrações.
Ouviria as críticas com atenção, tirando possíveis dúvidas sobre os pontos que estão sendo levantados.
Colocaria seus argumentos na mesa de uma maneira educada e persuasiva, mas sem agredir o seu
gestor. Após a conversa, esfriaria a cabeça e refletiria sobre tudo o que foi dito para, então, se neces-
sário, conversar novamente com seu chefe para esclarecer o que for necessário.
É possível desenvolver a inteligência emocional?
Com exemplos do dia a dia ficou mais fácil entender como a inteligência emocional é importante e pode
beneficiar tanto a sua vida pessoal como profissional, não é mesmo?
Outra dúvida que muita gente tem é em relação a como desenvolver a inteligência emocional. Afinal, é
possível ou não? E como faço para desenvolvê-la?
Além de ser possível, existem maneiras muito práticas. Abaixo vamos listar as principais!
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1. Terapia ou Coaching
Essas são algumas das formas mais eficientes e conhecidas para desenvolver a inteligência emocional,
pois todas as habilidades que listamos em seus 5 pilares estão muito associadas ao autoconheci-
mento. A terapia é uma forma excelente de exercitar o autoconhecimento, reconhecer suas emoções,
seus gatilhos e desenvolver habilidades interpessoais.
Outra ferramenta é o coaching, que também te fará olhar para dentro, se questionar e se conhecer
muito melhor. Em ambos os casos, esses processos exigem mais tempo, porém, os resultados virão e
com certeza serão perceptíveis.
2. Feedbacks de amigos e familiares
Existem algumas tarefas práticas que você pode começar a aplicar agora mesmo no seu dia a dia para
já iniciar o seu processo de desenvolvimento da inteligência emocional.
Uma delas é pedir uma espécie de feedback para os seus amigos e familiares para avaliar os seus
pontos fortes e fracos e se autoconhecer. Faça perguntas como: em quais situações você pediria a
minha ajuda; que tipos de problemas eu poderia te ajudar a solucionar etc. Dessa forma, você terá mais
clareza sobre qualidades e pontos a se desenvolver.
3. Testes de personalidade
Outra forma de exercitar o seu autoconhecimento e entender melhor sobre si mesmo é fazendo testes
de personalidade. A partir deles você pode descobrir mais sobre sua forma de lidar com pessoas e
características importantes sobre o seu jeito de ser e agir.
4. Metas para mudanças de hábitos
O primeiro passo é mergulhar no autoconhecimento, no entanto, depois é preciso colocar em prá-

tica. De nada adianta saber todos os seus pontos fortes e fracos e não fazer nada a respeito.
Utilize um mural ou um caderno para anotar todos os seus aprendizados e insights. Em seguida, co-
mece a se policiar em relação aos pontos que foram anotados como “a desenvolver”.
Se você concluiu que não sabe lidar bem com críticas e logo que recebe uma já aumenta o tom de voz
e agride a pessoa com quem está discutindo, fique atento nos momentos que isso acontece para ser
capaz de controlar melhor as suas emoções.
Não é simples e realmente é preciso querer para dar certo, mas assim que você perceber os primeiros
sinais de evolução ficará ainda mais empolgado com os resultados.
5. Yoga e Meditação
Ambas as práticas têm como foco o presente e a respiração, podendo ser muito úteis para quem pre-
cisa diminuir os níveis de estresse e refletir sobre o que sente.
Tanto o Yoga quanto a meditação poderão proporcionar benefícios a longo prazo e te ajudar a vivenciar
momentos de introspecção que também contribuem para o reconhecimento e controle das emoções.
Além disso, as duas práticas exigem bastante treino para se alcançar a perfeição, o que também te
ajudará a trabalhar a automotivação.
6. Cursos para aprender o que é inteligência emocional
Com o tema em alta, surgem cada vez mais cursos que visam o desenvolvimento da inteligência emo-
cional.
Existem tanto os de curta duração como os mais longos, que são uma espécie de retiro. Vale conferir
e ver se algum te interessa. A Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional, por exemplo, possui um
treinamento muito conhecido.
A proatividade é um tema em alta no ambiente corporativo, tanto pelo impacto causado nos resultados
das empresas, quanto pela capacidade de alavancar carreiras.
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Se você ainda não incorporou completamente esse conceito em sua vida, saiba que, a cada dez em-
pregadores, seis mencionam esse comportamento como uma das virtudes procuradas nos candidatos
a uma vaga em sua organização.
Além disso, a pesquisa que aponta o dado acima – feita para o guia “As Melhores Empresas para
Começar a Carreira” e publicada pela VOCÊ S/A – reforça a necessidade de maior eficiência e produ-
tividade dos colaboradores, uma vez que as equipes estão cada vez mais enxutas. E isso tem tudo a
ver com proatividade!
Por isso, no artigo de hoje, vamos falar tudo sobre essa habilidade. Você vai entender o que é produti-
vidade, ver sua importância para as empresas e para os profissionais e, ainda, descobrir exercícios
para melhorar sua proatividade. Continue lendo para saber mais!
O que é proatividade?
Por mais que seja um tema amplamente difundido, ainda existe uma certa confusão acerca do signifi-
cado de proatividade. Mas não é tão difícil reconhecer quando alguém é proativo. Afinal, a proatividade
é evidenciada quando a pessoa tem iniciativa, é ativa em sua atuação e assume responsabilidades
com consciência sem que alguém precise ficar lhe pedindo para agir. Ser proativo é não ser depen-
dente, esperando que sempre lhe digam o que fazer.
A proatividade também tem a ver com a capacidade de identificar um problema ou desafio, antecipar
uma solução ou decisão e assumir a responsabilidade, o esforço e o controle da ação. Felizmente, é
uma competência que pode ser desenvolvida, não sendo, necessariamente, uma qualidade nata.
A confusão acontece quando se entende a capacidade de tomar a iniciativa para propor algo antes de
todos como definição para o comportamento proativo. Isso não é o suficiente. É preciso inovar nas
soluções e apresentar um desempenho que supere as expectativas.
No final das contas, o que realmente fará a diferença é a autonomia, a habilidade de ultrapassar obs-
táculos por caminhos ainda não percorridos e conquistar os melhores resultados possíveis. Isso precisa
estar claro!
Além disso, também não se deve confundir o profissional proativo com o multitarefas – aquele que
executa várias tarefas simultaneamente, principalmente as urgentes, e consegue cumprir todas nos
prazos devidos. A proatividade vai muito além: ela demanda organização, planejamento e antecipação
de variáveis e de contratempos.
Proatividade e produtividade
Muitas pessoas também confundem proatividade com produtividade. Porém, nem sempre uma pessoa
proativa é produtiva, e vice-versa. Enquanto a proatividade tem a ver com iniciativa, estar sempre à
frente do esperado/ solicitado, a produtividade está relacionada à quantidade de resultados em relação
a uma determinada quantidade de tempo.
Importante ressaltar que uma qualidade não exclui a outra. Na verdade, elas são complementares.
Portanto, um bom profissional procura ser proativo e produtivo.
Proatividade e reatividade: quais as diferenças?
Para reforçar o entendimento sobre o significado de proatividade, vale a pena esclarecer, ainda, o
conceito de reatividade. Diferentemente de um indivíduo proativo, a pessoa reativa é inerte, isto é, ela
espera que um fato ocorra para tomar uma atitude e, assim, lidar com as consequências. Ela tem difi-
culdades para tomar iniciativa sem uma ordem prévia, o que comumente resulta em omissão ou perda
de oportunidades.
Quem assume essa postura é condicionado pelo ambiente e espera por ocorrências ou mudanças que
irão gerar suas reações.
Frente a um mercado extremamente competitivo, essa característica é cada vez mais desprezada pelas
equipes de RH, uma vez que levam o profissional à estagnação e a empresa à obsolescência, à perda
de participação e de valor no mercado.
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E, então? Entre proatividade e reatividade, onde você está nessa classificação? É hora de descobrir se
você é, de fato, um profissional proativo e como pode evoluir. Sua carreira conta com isso! Acompanhe:
Quais as características de um profissional com proatividade?
Ser proativo é:
Ter a capacidade de antever problemas e oportunidades no ambiente interno e no contexto externo, de

propor ideias, alternativas, ações antecipadas e resultados, com foco sempre em soluções, nunca no
problema ou em achar culpados;
Participar em reuniões, ter interesse pelo planejamento estratégico e por ferramentas que otimizem
processos e tarefas do dia a dia. Dessa forma, o profissional proativo busca ganhar tempo para se
dedicar às atividades que julga serem mais valiosas;
Se comprometer em sanar, de forma responsável e harmoniosa, adversidades no ambiente de trabalho,

bem como auxiliar colegas em suas funções e engajá-los na filosofia da empresa – influenciar compor-
tamentos e direcionar caminhos;
Ter autonomia e assertividade em ações sem ordem prévia: executa suas tarefas e vai além do espe-
rado, com o objetivo de alcançar resultados mais eficientes ou efeitos nunca antes observados, por
meio de caminhos diferentes;
Ter anseio por novos desafios e manter sua motivação em alta: sabe olhar para o futuro, planejar e
assumir riscos controlados;
Buscar constantemente por informação e qualificação;
Possuir qualidades como determinação, perseverança e resiliência;
Se adaptar facilmente a qualquer ambiente e ter flexibilidade frente a questionamentos e adversidades;
Buscar o cumprimento de metas, superação de expectativas, inovação e reconhecimento autoral fre-

quentes.
São essas as características que fazem um profissional ser proativo e que você deve trabalhar para
alcançar, buscando se desenvolver como pessoa e como profissional e, assim, ser mais valorizado em
sua empresa.
Como ser mais proativo?
Você pode estar se perguntando: como ser mais proativo? De maneira geral, as pessoas apresentam
características de proatividade e reatividade, em maior ou menor intensidade, de acordo com a perso-
nalidade de cada uma. Essa tendência torna mais fácil ou mais difícil desenvolver tal competência. É
necessário, portanto, fazer uma ruptura com hábitos antigos, e isso requer dedicação e paciência.
Sabendo disso, e para que você desenvolva sua capacidade de ser proativo, separamos 12 dicas e
exercícios valiosos ensinando como aumentar a proatividade. Confira!
1. Busque autoconhecimento
Uma das coisas mais importantes para quem quer desenvolver qualquer habilidade, incluindo a proati-
vidade, é a busca pelo autoconhecimento e o mapeamento de suas competências e habilidades.
Por meio do autoconhecimento, você poderá identificar suas limitações, possibilidades de melhoria e
pontos fortes, e poderá trabalhar de forma mais assertiva para desenvolver cada um deles.
2. Procure por um coach
Outro ponto que pode ser bastante importante para o desenvolvimento da proatividade é o investimento
em um processo de coaching.
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Com um profissional qualificado e a orientação certa, você será capaz de potencializar seu autoconhe-
cimento e direcionar seus esforços da forma certa para mudanças comportamentais e para a determi-
nação de objetivos mais assertivos.
O coach lhe ajudará a fazer um melhor gerenciamento de seu tempo, a eliminar ações improdutivas, a
aprimorar habilidades e a desenvolver competências em potencial, além de auxiliar na gestão de car-
reira.
3. Seja positivo e pare de procrastinar
Pessoas que tendem a procrastinar, normalmente, são menos proativas. Por isso, mantenha uma ati-
tude positiva e abandone a famosa “enrolação”!
Foque sempre nas soluções e não nos problemas. Esteja sempre pronto para agir, e você será reco-
nhecido por isso! Criar oportunidades deve ser sua responsabilidade: pare de dar desculpas a si mesmo
e aos outros e não espere as coisas caírem do céu.
4. Trabalhe sua inteligência emocional
Se você quer ser um profissional mais proativo, é importante desenvolver sua inteligência emocional,
resiliência e flexibilidade.
Obstáculos e desafios inesperados fazem parte do caminho e é preciso entender que nem tudo sai
como planejado. Muitas vezes, é necessário se adaptar, ser criativo e estar pronto para buscar alter-
nativas.
5. Aja como um facilitador
Sendo um líder ou não, é importante que você adote o espírito de “facilitador” e esteja sempre buscando
ajudar e guiar outras pessoas.
Por mais que você ache que não pode contribuir para a resolução de um problema específico, ou não
consiga ajudar um colega a superar um desafio, é importante que você esteja disposto a tentar! Isso
vai fazer com que você aprenda a sair de sua zona de conforto e vai facilitar seu caminho rumo a uma
carreira mais proativa.
6. Pesquise e busque desenvolvimento
A inquietude e curiosidade são características extremamente importantes para que você se torne um
profissional mais proativo. Por isso, pesquise, qualifique-se e evolua!
Quanto melhor embasado estiver e maior for sua qualificação, mais confiante você se sentirá para
expor suas ideias, aceitar críticas construtivas e lidar com discordâncias. Aliás, encare as adversidades
como desafios e aprendizado. Não se esqueça: a combinação entre proatividade e qualificação gera
alto desempenho!
7. Seja observador
Seja um constante observador e desenvolva visão sistêmica para analisar o ambiente interno e externo.
Assim, você tem mais chances de identificar o que pode ser aprimorado, assim como tendências e
novas oportunidades. Observe as ações daqueles que você admira e teste as técnicas deles somadas
aos seus conhecimentos. Isso lhe ajudará a construir seu repertório de ações.
8. Otimize sua rotina
Ser uma pessoa organizada, que sabe a importância do planejamento, é essencial para evitar a pro-
crastinação – sobre a qual falamos nos parágrafos anteriores – e facilitar o desenvolvimento da proati-
vidade.
Por isso, planeje e organize suas tarefas, determine prioridades, analise o tempo gasto com cada uma
e estude maneiras de torná-las mais rápidas, sem perder qualidade. Quanto mais você puder se dedicar
à sua criatividade e a seu pensamento estratégico, melhor!
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9. Fortaleça sua rede de contatos
Manter uma rede de contatos forte e ativa é essencial para que você se torne alguém mais proativo.
Afinal, além do aprendizado constante e da troca de experiências com pessoas diversas, é interessante
que você mantenha contato com pessoas com alta proatividade e observe como elas trabalham: seu
dia a dia, técnicas que possuem, como lidam com problemas, entre outras características.
Assim, você pode desenvolver suas habilidades técnicas e comportamentais e será significativamente
mais fácil lidar com os desafios cotidianos.
10. Esteja aberto a mudanças
Querer ficar sempre em uma posição confortável, sem grandes reviravoltas, é uma característica forte
de pessoas pouco proativas.
Por isso, não tenha receio frente às mudanças. Por mais que possam assustar, na maioria das vezes,
as mudanças nos tiram de nossa zona de conforto e trazem boas experiências. Abrace-as e as encare
como desafios positivos.
11. Seja questionador
Já ouviu aquela frase: “não sei o motivo, mas sempre foi feito assim”? Cuidado com ela! Pois, muitas
vezes, os colaboradores se acomodam com procedimentos enraizados e não vislumbram soluções
melhores.
Ser proativo é questionar as “eternas verdades” e entender que, na maioria das vezes, o que te trouxe
até aqui não será capaz de te levar até o próximo objetivo. Por isso, não fique estagnado na mesmice!
12. Entenda a cultura de sua empresa
Ser proativo é interessante desde que você compreenda os limites da proatividade dentro da cultura
organizacional de sua empresa. Ter autonomia e buscar soluções inovadoras não significa romper com
a hierarquia, com as funções ou com as normas de conduta da empresa. Então, é fundamental estar
atento a isso!
Abaixo, vamos falar um pouco mais sobre esses limites.
Como ter proatividade sem passar dos limites?
Esteja sempre disposto a ajudar, mas quando for necessário. Se você identificar algum problema que
ninguém percebeu, busque solucioná-lo. Mas não fique procurando problemas que não existem;
Fique em sua alçada, ou seja, em sua área de conhecimento e competência. Dar opiniões sem ter
embasamento e autoridade, além de lhe fazer correr o risco de não ser levado a sério, também pode
fazer com que você seja considerado pedante;
Fale apenas o necessário. Não fique dando opiniões o tempo todo, sendo prolixo em suas sugestões.
Procure ser mais sucinto e assertivo;
Não fique esperando ordens, mas cumpra com aquilo que lhe foi solicitado. Tome cuidado para não
passar dos limites;
Seja você mesmo. Não é necessário fingir ser outra pessoa ou ter características que não tem para se
destacar, afinal, todos temos qualidades e pontos fortes a oferecer!
Qual a importância da proatividade para as empresas?
Uma organização que conta com uma equipe proativa tende a incorporar esse comportamento em suas
ações institucionais e estratégicas, o que pode alavancar a produtividade, gerar excelentes resultados,
ampliar a participação no mercado e fortalecer o relacionamento com seus clientes. A proatividade está
diretamente relacionada com alta performance e inovação, aspectos determinantes para criar diferen-
ciais competitivos.
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Ser proativo é fazer mais do que o esperado e ir por caminhos diferentes visando conquistar os melho-
res resultados. Não à toa, líderes com postura proativa têm a capacidade de inspirar, de transformar e
de, mesmo após sua saída, manter o engajamento entre seus seguidores.
Veja o exemplo de Steve Jobs: os colaboradores da Apple mantêm a filosofia e os preceitos de seu
fundador mesmo após seu falecimento, assegurando o destaque da empresa no mercado tecnológico.
Definitivamente, não há razão para não investir nesse perfil profissional, concorda?
Quais são os benefícios da proatividade?
Justamente pelo fato de as empresas compreenderem os benefícios que esse perfil traz, indivíduos
com proatividade têm alto valor no mercado e raramente ficam desempregados. Eles são vistos como
aqueles que entregam resultados e contribuem diretamente para a saúde financeira da organização.
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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Desenvolvimento Sustentável
A definição mais aceita para desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as ne-
cessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras
gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
Essa definição surgiu na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pelas
Nações Unidas para discutir e propor meios de harmonizar dois objetivos: o desenvolvimento econô-
mico e a conservação ambiental.
Para ser alcançado, o desenvolvimento sustentável depende de planejamento e do reconhecimento de

que os recursos naturais são finitos.
Esse conceito representou uma nova forma de desenvolvimento econômico, que leva em conta o meio
ambiente. Muitas vezes, desenvolvimento é confundido com crescimento econômico, que depende do
consumo crescente de energia e recursos naturais. Esse tipo de desenvolvimento tende a ser insus-
tentável, pois leva ao esgotamento dos recursos naturais dos quais a humanidade depende.
Atividades econômicas podem ser encorajadas em detrimento da base de recursos naturais dos países.
Desses recursos depende não só a existência humana e a diversidade biológica, como o próprio cres-
cimento econômico.
O desenvolvimento sustentável sugere, de fato, qualidade em vez de quantidade, com a redução do

uso de matérias-primas e produtos e o aumento da reutilização e da reciclagem.
Pegada Ecológica
Descubra qual é o impacto do seu estilo de vida. Faça o teste!
Os modelos de desenvolvimento dos países industrializados devem ser seguidos?
O desenvolvimento econômico é vital para os países mais pobres, mas o caminho a seguir não pode
ser o mesmo adotado pelos países industrializados. Mesmo porque não seria possível.
Caso as sociedades do Hemisfério Sul copiassem os padrões das sociedades do Norte, a quantidade
de combustíveis fósseis consumida atualmente aumentaria 10 vezes e a de recursos minerais, 200
vezes.
Ao invés de aumentar os níveis de consumo dos países em desenvolvimento, é preciso reduzir os

níveis observados nos países industrializados.
Os crescimentos econômico e populacional das últimas décadas têm sido marcados por disparidades.
Embora os países do Hemisfério Norte possuam apenas um quinto da população do planeta, eles de-
têm quatro quintos dos rendimentos mundiais e consomem 70% da energia, 75% dos metais e 85% da
produção de madeira mundial.
O desenvolvimento sustentável é um conceito que corresponde ao desenvolvimento ambiental das so-

ciedades, aliado aos desenvolvimentos econômico e social.
O Conceito Clássico De Desenvolvimento Sustentável É:
“Desenvolvimento Sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual,

sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações”.
Em outras palavras, o desenvolvimento sustentável é aquele que assegura o crescimento econômico,

sem esgotar os recursos para o futuro.
O conceito surgiu, em 1983, criado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento,
da Organização das Nações Unidas (ONU).
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Ele foi criado para propor uma nova forma de desenvolvimento econômico aliado ao ambiental:
“Na sua essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de mudança no qual a exploração

dos recursos, o direcionamento dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a
mudança institucional estão em harmonia e reforçam o atual e futuro potencial para satisfazer as aspi-
rações e necessidades humanas".
Princípios e Objetivos
O desenvolvimento sustentável tem como princípios:
Desenvolvimento econômico
Desenvolvimento social
Conservação ambiental
Para isso, são priorizadas ações em prol de uma sociedade mais justa, igualitária, consciente, de modo
a trazer benefícios para todos. Ao mesmo tempo, deve-se reconhecer que os recursos naturais são
finitos.
Princípios do Desenvolvimento Sustentável
Em 2015, foram definidos os objetivos do desenvolvimento sustentável (ODS). Eles deverão orientar
as políticas nacionais e as atividades de cooperação internacional até 2030.
O Brasil participou das negociações para a definição dos objetivos do desenvolvimento sustentável.
Após a definição dos ODS, o país criou a Agenda Pós-2015, para articular e orientar as atividades a
serem desenvolvidas.
Ao total, foram definidos 17 objetivos do desenvolvimento sustentável:
Erradicar a pobreza
Erradicar a fome
Saúde de qualidade
Educação de qualidade
Igualdade de gênero
Água potável e saneamento
Energias renováveis e acessíveis
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Trabalho digno e crescimento econômico
Indústrias, inovação e infraestruturas
Redução das desigualdades
Cidades e comunidades sustentáveis
Consumo e produção responsáveis
Ação contra a mudança global do clima
Vida na água
Vida terrestre
Paz, justiça e instituições eficazes
Parcerias e meios de implementação
Desenvolvimento Sustentável no Brasil
O Brasil considera como prioridade os objetivos do desenvolvimento sustentável, conforme os docu-

mentos criados para direcionar políticas voltadas a eles. Ainda é considerada como diretriz central a
superação das desigualdades.
O Brasil é um país de destaque no cenário internacional em assuntos voltados ao meio ambiente.
No país, já foram sediadas as duas mais importantes conferências internacionais sobre sustentabili-
dade da história:
Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio-92)
Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável (Rio+20).
Além disso, teve papel determinante na aprovação dos seguintes documentos internacionais:
Agenda 21
Declaração do Rio sobre Ambiente e Desenvolvimento
Declaração de Princípios sobre Florestas
Convenções sobre Biodiversidade, sobre Mudança Climática e sobre Desertificação.
Saiba Também Sobre:
Biodiversidade
Mudanças Climáticas
Desertificação
Exemplos
Alguns exemplos de ações sustentáveis:
Utilização consciente dos recursos naturais
Preservação de bens naturais e da dignidade humana
Mudança ou diminuição nos padrões de consumo
Conscientização da população por meio de programas e ações socioambientais
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Políticas eficazes voltadas para o desenvolvimento sustentável
Evitar desperdícios e excessos
Reciclagem
Fontes de energia renováveis
Reflorestamento
Conheça sobre o conceito de Cidade Sustentável.
Sustentabilidade
Os objetivos do desenvolvimento sustentável refletem a sustentabilidade.
A sustentabilidade é a capacidade de sustentação ou conservação de um processo ou sistema. Ela é

alcançada através do desenvolvimento sustentável.
Existem Diversos Tipos De Sustentabilidade:
Sustentabilidade Ambiental: desenvolvimento e equilíbrio da natureza por meio da manutenção e con-

servação dos ecossistemas e da biodiversidade.
Sustentabilidade Social: desenvolvimento social visando maior igualdade.
Sustentabilidade Econômica: desenvolvimento econômico atrelada às necessidades sociais e ambien-

tais visando não somente o lucro, mas o bem-estar e qualidade de vida da população. Ou seja, uma
forma de economia sustentável.
A expressão desenvolvimento sustentável é utilizada para designar um modelo econômico que busque
conciliar desenvolvimento econômico à preservação e manutenção dos recursos naturaisdisponíveis.
Segundo a ONU (Organização das Nações Unidas), desenvolvimento sustentável é definido como
“aquele que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras
de suprir suas próprias necessidades”.
Este conceito foi apresentado ao mundo em um estudo realizado pela ONU em 1987, chamado “Nosso
futuro comum”.
Entre dezenas de recomendações, apresenta duas preocupações fundamentais:
A preservação do meio ambiente para as futuras gerações – garantindo recursos naturais para a sub-
sistência da espécie humana e demais seres vivos.
A diminuição da fome e da pobreza – que segundo o estudo, é causa, mas também é provocada pelo
desequilíbrio ecológico e pelo alto padrão de consumo.
Aqui compreendemos que o conceito de desenvolvimento sustentável não se limita apenas à noção de
preservação dos recursos naturais.
Para construir sociedades sustentáveis é necessário ter por princípio, a equidade econômica, a justiça
social, o incentivo à diversidade cultural e defesa do meio ambiente.
O entendimento que existe uma ligação entre pobreza e degradação ambiental, é uma das bases do
conceito de desenvolvimento sustentável.
A promoção da melhoria da qualidade de vida das populações pobres, a evolução nas políticas de
saneamento, saúde e combate à fome são tão importantes para as gerações futuras quanto a disponi-
bilidade de recursos naturais.
Sustentabilidade
112
O princípio da sustentabilidade propõe que o crescimento econômico não deve provocar a degradação
ambiental ou o esgotamento dos recursos naturais.
Dentro do sistema atual, em que a base está na sociedade de consumo, este conceito parece ser invi-
ável do ponto de vista prático, pois o crescimento econômico teria que ser limitado para alcançar o
objetivo proposto.
Os entusiastas da sustentabilidade, no entanto, argumentam que a efetivação da proposta depende do

investimento no desenvolvimento de novas técnicas de produção, com menores impactos ao meio am-
biente e a adoção de novos hábitos de consumo, que tivessem como foco o desenvolvimento susten-
tável.
Desenvolvimento Sustentável No Brasil
O princípio de desenvolvimento sustentável está contemplado na Constituição Brasileira de 1988, que

vigora até a atualidade. A carta magna do país dedicou, pela primeira vez um capítulo inteiro ao tema
Meio Ambiente. Em seu artigo 225, institui que:
“Todos têm o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e
essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao poder público e à coletividade o dever de defendê-
lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações.”
No texto acima é possível notar que os aspectos sociais como a qualidade de vida dos cidadãos e a
necessidade de preservação dos recursos para o futuro não foram esquecidos, estando assim em con-
sonância com o conceito global de desenvolvimento sustentável.
No entanto, o efetivo estabelecimento de um modelo econômico dentro dos princípios do desenvolvi-

mento sustentável pressupõe a participação ativa em ações individuais e coletivas nas esferas local,
regional e mundial.
A promoção desse modelo demanda a participação do Estado, é claro, no entanto, empresas e indiví-
duos devem colaborar para a redução da exploração de matérias primas, uso racional de recursos
como água potável e energia, sempre buscando evitar o desperdício.
O desenvolvimento sustentável é costumeiramente definido como a capacidade de manter o cresci-

mento econômico de um determinado território de forma a conservar os recursos naturais para que eles
sejam garantidos para as gerações futuras, ou seja, é a perspectiva de manter a sustentabilidade dos
elementos naturais para que eles sejam capazes de igualmente atender às necessidades da humani-
dade no futuro.
Esse conceito de desenvolvimento sustentável, embora questionado por muitos especialistas da área
ambiental, foi elaborado durante os debates da Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvol-
vimento, criada pela Assembleia Geral da ONU no ano de 1983.
É importante salientar que, ao menos em tese, a aplicação do desenvolvimento sustentável não implica
estacionar ou conter o processo de desenvolvimento dos diferentes territórios. Falar em sustentabili-
dade implica fazer com que esse crescimento das nações não imponha limites naturais para que ele
ocorra no futuro.
Trata-se, portanto, de uma perspectiva conservacionista dos elementos da natureza, mas com a preo-
cupação latente de manter a procura pelo atendimento das necessidades básicas de todas as popula-
ções do mundo.
O debate sobre a questão da sustentabilidade em todo mundo está diretamente ligado à forma com
que os diferentes países se desenvolveram.
O chamado “mundo desenvolvido”, formado pelo eixo do norte, é composto pelos lugares que primeiro
se industrializaram e se urbanizaram, instalando os paradigmas da modernidade em suas estruturas
sociais.
Por outro lado, o grupo dos países periféricos, composto pelo eixo do sul, é de recente desenvolvimento
industrial ou ainda nem por esse processo passou.
113
Diante desse panorama, há duas necessidades principais a serem atendidas: a) diminuir o elevado
nível de consumo e exploração dos recursos naturais pelos países ricos, que é extremamente elevado;
b) garantir que os países pobres também se modernizem, mas sem atingir os padrões de agressão ao
meio natural promovidos pelas principais potências econômicas do planeta.
Alguns estudos realizados tanto por instituições científicas quanto pela Organização das Nações Uni-
das revelam que precisaríamos de vários planetas iguais à Terra em termos de recursos naturais casos
todos os países mantivessem o mesmo nível de consumo do mundo desenvolvido.
Outros dados apontam que o nosso planeta não aguentaria um nível econômico equivalente a quatro
países como os Estados Unidos, que são os que mais consomem e, consequentemente, mais poluem
e mais reduzem a oferta de bens naturais.
A questão de como realizar uma verdadeira política de sustentabilidade ambiental também é alvo de
profundos debates.
Não há um consenso sobre quais seriam as medidas necessárias, havendo grupos mais moderados,
que garantem que apenas a contenção do consumo e a adoção de medidas para reduzir a poluição
seriam suficientes, e aqueles que afirmam que medidas mais radicais precisam ser urgentemente im-
plementadas.
Em termos gerais, o que podemos observar é a colocação das seguintes medidas:
- Reconhecer que mesmo os recursos renováveis são finitos e podem se esgotar a longo prazo;
- Preservação e conservação dos solos;
- Manutenção das florestas e ampliação das reservas naturais;
- Substituição de agrotóxicos e produtos químicos por elementos da agricultura orgânica;
- Redução ou fim do uso de combustíveis fósseis e sua substituição por combustíveis limpos;
- Redução do uso de fontes de energia que agridem o meio natural, com incentivo a produções de
energia a partir de usinas solares, eólicas e outras;
- Distribuição das terras e dos espaços agricultáveis para impedir o avanço da agropecuária sobre as
florestas;
- Preservação de espécies animais e vegetais para manter o equilíbrio ecológico;
- Preferir os recursos renováveis em detrimento dos bens não renováveis;
- Intensificar as políticas de reciclagem;
- Incentivos públicos e privados para a realização de pesquisas científicas que ajudem a diminuir a
poluição e o consumo.
Como podemos ver, existem várias propostas, embora nem todas sejam consenso entre os líderes
mundiais e os especialistas da área.
O que podemos dizer é que o sistema capitalista precisa, de certa forma, frear a busca incessante pelo
lucro sem a medição das consequências, em que países são sempre pressionados a manterem supe-
ravit e crescimentos de seus Produtos Internos Brutos, o que dificulta a realização de alguns dos itens
acima elencados.
Em suma, é preciso haver uma gestão ambiental para conter a exploração dos recursos e manter um
nível econômico socialmente justo e igualitário, uma vez que a proliferação da pobreza, da desigual-
dade e da miséria também pode ser considerada como um problema para a contenção da poluição e
do uso indiscriminado dos meios naturais.
O desenvolvimento sustentável é um importante conceito criado para melhorar a preservação do meio

ambiente de modo a garantir um futuro melhor para as próximas gerações.
114
O Desenvolvimento Sustentável É Um Dos Principais Desafios Atuais Para A Humanidade
O desenvolvimento sustentável é um conceito elaborado para fazer referência ao meio ambiente e à

conservação dos recursos naturais. Entende-se por desenvolvimento sustentável a capacidade de uti-
lizar os recursos e os bens da natureza sem comprometer a disponibilidade desses elementos para as
gerações futuras.
Isso significa adotar um padrão de consumo e de aproveitamento das matérias-primas extraídas da

natureza de modo a não afetar o futuro da humanidade, aliando desenvolvimento econômico com res-
ponsabilidade ambiental.
Sabemos que existem os recursos naturais não renováveis, ou seja, aqueles que não podem renovar-
se naturalmente ou pela intervenção humana, tais como o petróleo e os minérios; e que também exis-
tem os recursos naturais renováveis.
No entanto, é errôneo pensar que esses últimos sejam inesgotáveis, pois o seu uso indevido poderá
extinguir a sua disponibilidade na natureza, com exceção dos ventos e da luz solar, que não são dire-
tamente afetados pelas práticas de exploração econômica.
Dessa forma, é preciso adotar medidas para conservar esses recursos, não tão somente para que eles
continuem disponíveis futuramente, mas também para diminuir ou eliminar os impactos ambientais ge-
rados pela exploração predatória.
Assim, o ambiente das florestas e demais áreas naturais, além dos cursos d'água, o solo e outros
elementos necessitam de certo cuidado para continuarem disponíveis e não haver nenhum tipo de
prejuízo para a sociedade e o meio ambiente.
A História do Conceito De Desenvolvimento Sustentável
O conceito de desenvolvimento sustentável foi oficialmente declarado na Conferência das Nações Uni-
das sobre o Meio Ambiente Humano, realizada em 1972, na cidade de Estocolmo, Suécia, e, por isso,
também chamada de Conferência de Estocolmo.
A importância da elaboração do conceito, nessa época, foi a de unir as noções de crescimento e de-
senvolvimento econômico com a preservação da natureza, questões que, até então, eram vistas de
forma separada.
Em 1987, foi elaborado o Relatório “Nosso Futuro Comum”, mais conhecido como Relatório Brundtland,
que formalizou o termo desenvolvimento sustentável e o tornou de conhecimento público mundial.
Em 1992, durante a ECO-92, o conceito “satisfazer as necessidades presentes, sem comprometer a

capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades” tornou-se o eixo principal da
conferência, concentrando os esforços internacionais para o atendimento dessa premissa.
Com esse objetivo, foi elaborada a Agenda 21, com vistas a diminuir os impactos gerados pelo aumento
do consumo e do crescimento da economia pelo mundo.
Medidas Sustentáveis
Dentre as medidas que podem ser adotadas tanto pelos governos quanto pela sociedade civil em geral
para a construção de um mundo pautado na sustentabilidade, podemos citar:
- Redução ou eliminação do desmatamento;
- Reflorestamento de áreas naturais devastadas;
- Preservação das áreas de proteção ambiental, como reservas e unidades de conservação de matas
ciliares;
- Fiscalização, por parte do governo e da população, de atos de degradação ao meio ambiente;
- Adoção da política dos 3Rs (reduzir, reutilizar e reciclar) ou dos 5Rs (repensar, recusar, reduzir, reu-
tilizar e reciclar);
115
- Contenção na produção de lixo e direcioná-lo corretamente para a diminuição de seus impactos;
- Diminuição da incidência de queimadas;
- Diminuição da emissão de poluentes na atmosfera, tanto pelas chaminés das indústrias quanto pelos
escapamentos de veículos e outros;
- Opção por fontes limpas de produção de energia que não gerem impactos ambientais em larga e
média escala;
- Adoção de formas de conscientizar o meio político e social das medidas acimas apresentadas.
Essas medidas são, portanto, formas viáveis e práticas de se construir uma sociedade sustentável que
não comprometa o meio natural tanto na atualidade quanto para o futuro a médio e longo prazo.
Conceito de Desenvolvimento Sustentável
O desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer

a possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades.
Ele contém dois conceitos-chave: 1- o conceito de “necessidades”, sobretudo as necessidades essen-

ciais dos pobres no mundo, que devem receber a máxima prioridade; 2- a noção das limitações que o
estágio da tecnologia e da organização social impõe ao meio ambiente, impedindo-o de atender às
necessidades presentes e futuras (...).
Em seu sentido mais amplo, a estratégia de desenvolvimento sustentável visa a promover a harmonia
entre os seres humanos e entre a humanidade e a natureza.
No contexto específico das crises do desenvolvimento e do meio ambiente surgidas nos anos 80 - que
as atuais instituições políticas e econômicas nacionais e internacionais ainda não conseguiram e talvez
não consigam superar-, a busca do desenvolvimento sustentável requer:
um sistema político que assegure a efetiva participação dos cidadãos no processo decisório;
um sistema econômico capaz de gerar excedentes e know-how técnico em bases confiáveis e cons-
tantes;
um sistema social que possa resolver as tensões causadas por um desenvolvimento não- equilibrado;
um sistema de produção que respeite a obrigação de preservar a base ecológica do desenvolvimento;
um sistema tecnológico que busque constantemente novas soluções;
um sistema internacional que estimule padrões sustentáveis de comércio e financiamento;
um sistema administrativo flexível e capaz de autocorrigir-se.
A partir da definição de desenvolvimento sustentável pelo Relatório Brundtland, de 1987, pode-se per-
ceber que tal conceito não diz respeito apenas ao impacto da atividade econômica no meio ambiente.
Desenvolvimento sustentável se refere principalmente às consequências dessa relação na qualidade

de vida e no bem-estar da sociedade, tanto presente quanto futura.
Atividade econômica, meio ambiente e bem-estar da sociedade formam o tripé básico no qual se apóia
a idéia de desenvolvimento sustentável.
A aplicação do conceito à realidade requer, no entanto, uma série de medidas tanto por parte do poder
público como da iniciativa privada, assim como exige um consenso internacional.
É preciso frisar ainda a participação de movimentos sociais, constituídos principalmente na forma de

ONGs (Organizações Não-Governamentais), na busca por melhores condições de vida associadas à
preservação do meio ambiente e a uma condução da economia adequada a tais exigências.
116
Segundo o Relatório Brundtland, uma série de medidas devem ser tomadas pelos Estados nacionais:
a) limitação do crescimento populacional; b) garantia de alimentação a longo prazo; c) preservação da

biodiversidade e dos ecossistemas; d) diminuição do consumo de energia e desenvolvimento de tec-
nologias que admitem o uso de fontes energéticas renováveis; e) aumento da produção industrial nos
países não-industrializados à base de tecnologias ecologicamente adaptadas; f) controle da urbaniza-
ção selvagem e integração entre campo e cidades menores; g) as necessidades básicas devem ser
satisfeitas.
No nível internacional, as metas propostas pelo Relatório são as seguintes: h) as organizações do

desenvolvimento devem adotar a estratégia de desenvolvimento sustentável; i) a comunidade interna-
cional deve proteger os ecossistemas supranacionais como a Antártica, os oceanos, o espaço; j) guer-
ras devem ser banidas; k) a ONU deve implantar um programa de desenvolvimento sustentável.
No que tange ao privado, a ONG Roy F. Weston recomenda que o conceito de desenvolvimento sus-
tentável, assim que é assimilado pelas lideranças de uma empresa -e passa a ser almejado como uma
nova forma de se produzir sem trazer prejuízos ao meio ambiente e, indiretamente, à sociedade em
geral-, deve se estender a todos os níveis da organização, para que depois seja formalizado um pro-
cesso de identificação do impacto da produção da empresa no meio ambiente.
Em seguida, é necessário que se crie, entre os membros da empresa, uma cultura que tenha os pre-
ceitos de desenvolvimento sustentável como base.
O passo final é a execução de um projeto que alie produção e preservação ambiental, com uso de
tecnologia adaptada a este preceito (como empresas que atingiram metas de aplicação de um projeto
de desenvolvimento sustentável a ONG cita a 3M, o McDonald’s, a Dow, a DuPont, a Pepsi, a Coca-
Cola e a Anheuser-Busch).
A ONG prega que não se deve implementar estratégias de desenvolvimento sustentável de uma só
vez, “como uma revolução, mas como uma evolução”, de forma gradual, passo a passo. É preciso ainda
que haja uma integração entre indústria, comércio e comunidade, de forma que um programa de me-
lhorias sócio-ambientais numa região se dê de forma conjunta e harmoniosa.
O poder público, tanto no âmbito municipal como nos âmbitos estadual e nacional, deve atuar de ma-
neira a proporcionar adequadas condições para o cumprimento de um programa de tal proporção,
desde a feitura de uma legislação apropriada ao desenvolvimento sustentável até a realização de obras
de infraestrutura, como a instalação de um sistema de água e esgoto que prime pelo não-desperdício
e pelo tratamento dos dejetos.
Algumas outras medidas providenciais para a implantação de um programa o mínimo adequado de

desenvolvimento sustentável são: uso de novos materiais na construção; reestruturação da distribuição
de zonas residenciais e industriais; aproveitamento e consumo de fontes alternativas de energia, como
a solar, a eólica e a geotérmica; reciclagem de materiais aproveitáveis; não-desperdício de água e de
alimentos; menor uso de produtos químicos prejudiciais à saúde nos processos de produção alimentí-
cia.
Realizar um programa de desenvolvimento sustentável exige, enfim, um alto nível de conscientização

e de participação tanto do governo e da iniciativa privada como da sociedade.
Para tanto, não se deve deixar que estratégias de tal porte e extensão fiquem à mercê do livre mercado,
visto que os danos que se visam resolver são causados justamente pelos processos desencadeados
por um modelo de capitalismo que aparenta ser cada vez mais selvagem e desenfreado.
Ainda mais se levarmos em conta o fato de que um dos requisitos básicos do conceito de desenvolvi-
mento sustentável é a satisfação das necessidades básicas da população, principalmente dos pobres.
Desenvolvimento Sustentável: Qual a Estratégia para o Brasil
Vários componentes de uma estratégia de desenvolvimento sustentável podem ser encontrados em

políticas governamentais, em práticas levadas adiante por empresas privadas e nos trabalhos de inú-
meras organizações da sociedade civil brasileira. Estas partes, entretanto, estão longe de formar um
todo coerente, o que lhes retira justamente o alcance estratégico.
117
Desenvolvimento sustentável é o processo de ampliação permanente das liberdades substantivas dos

indivíduos em condições que estimulem a manutenção e a regeneração dos serviços prestados pelos
ecossistemas às sociedades humanas.
Ele é formado por uma infinidade de fatores determinantes, mas cujo andamento depende, justamente,
da presença de um horizonte estratégico entre seus protagonistas decisivos. O que está em jogo nesse
processo é o conteúdo da própria cooperação humana e a maneira como, no âmbito dessa cooperação,
as sociedades optam por usar os ecossistemas de que dependem.
As conquistas recentes na luta contra a pobreza, no Brasil, padecem de dois problemas fundamentais:
de um lado, apesar da redução na desigualdade de renda, persistem as formas mais graves de desi-
gualdade no acesso à educação, à moradia, a condições urbanas dignas, à justiça e à segurança.
Além disso, os padrões dominantes de produção e consumo apóiam-se, sistematicamente, num pro-
cesso acelerado de degradação ambiental muito mais vigoroso do que o poder da legislação voltada à
sua contenção.
Pior: o Brasil não está se aproximando da marca dominante da inovação tecnológica contemporânea,
cada vez mais orientada a colocar a ciência a serviço de sistemas produtivos altamente poupadores de
materiais, de energia, e capazes de contribuir para a regeneração da biodiversidade.
Este texto apresenta dois exemplos em que os significativos progressos dos últimos anos são amea-
çados pela ausência do horizonte estratégico voltado ao desenvolvimento sustentável, tanto por parte
do governo como das direções empresariais: de um lado a redução no desmatamento da Amazônia
não é acompanhada por mudança no padrão dominante de uso dos recursos.
Assim, apesar da contenção da devastação florestal, prevalece entre os agentes econômicos a idéia
central de que a produção de commodities (fundamentalmente carne, soja e madeira de baixa quali-
dade), minérios e energia é a vocação decisiva da região. Além disso, ao mesmo tempo em que se
reduz o desmatamento na Amazônia, amplia-se de maneira alarmante a devastação do cerrado e da
caatinga.
De outro lado, o segundo exemplo aqui apresentado mostra que o trunfo representado pela matriz
energética brasileira não tem sido aproveitado para a construção de avanços industriais norteados pela
preocupação explícita em reduzir o uso de materiais e de energia nos processos produtivos.
A consequência e o risco é que o crescimento industrial brasileiro — ainda que marcado por emissões
relativamente baixas de gases de efeito estufa — se distancie do padrão dominante da inovação con-
temporânea, cada vez mais orientada pela descarbonização da economia.
O ano de 2009 marca uma virada decisiva na postura do Brasil diante das mudanças climáticas. Até
então, a diplomacia brasileira recusava-se a assumir metas de redução de emissões. O argumento era
de que o Protocolo de Kyoto (assinado em dezembro de 1997 para entrar em vigor em fevereiro de
2005) não estabelecia obrigação neste sentido.
Além disso, os países responsáveis historicamente pela maior parte da concentração de gases de efeito
estufa na atmosfera ou não tinham assinado o protocolo (caso dos Estados Unidos até hoje) ou não
conseguiam reduzir suas emissões na proporção com a qual se comprometeram.
Esta recusa brasileira, de certa forma, legitimava como economicamente necessária a principal fonte
de emissões do país, que era (e ainda é) a destruição da superfície florestal na Amazônia e no cerrado.
O cerrado brasileiro é encarado, até hoje, como fronteira agrícola pronta para ser desmatada e não
como um bioma portador de uma das mais importantes biodiversidades do planeta.
Entre 2002 e 2008 foi suprimida vegetação nativa em 21 quilômetros quadrados por ano, contra 10 mil
na Amazônia, segundo a Procuradoria do Estado de Goiás.
O notável é que em diversos círculos governamentais e, particularmente, entre os responsáveis pelas

negociações em torno do aquecimento global o desmatamento era considerado (e, sobretudo no cer-
rado, ainda é) não uma excrescência numa sociedade moderna, mas uma contrapartida do crescimento
econômico de uma economia emergente.
118
Aceitar compromissos internacionais de limitação no desmatamento era tolerar uma ingerência capaz
de comprometer, na visão dos mais importantes negociadores brasileiros, o próprio crescimento eco-
nômico.
Em 2009 esta associação se desfaz, e o Brasil se engaja, durante a conferência de Copenhague, a

atingir metas ambiciosas de mudança em sua trajetória de emissões. O país assumiu, voluntariamente,
o compromisso de reduzir suas emissões até 2020 em 1 Gt CO2eq, relativamente ao nível que atingiria
(2,7 GT CO2eq) na ausência de qualquer esforço neste sentido.
A redução no desmatamento da Amazônia a partir de 2004 é a mais importante base para o cumpri-
mento desta orientação. O declínio na devastação florestal resulta ao menos de quatro fatores, cada
um deles fundamental — embora insuficiente, como se verá no próximo item — na construção de uma
estratégia de desenvolvimento sustentável.
Em primeiro lugar, destaca-se a ação vigorosa da polícia federal em coordenação com agências do
Ministério do Meio Ambiente, tanto durante a gestão de Marina Silva como no período em que Carlos
Minc esteve à frente da pasta.
O rigor, o profissionalismo e, sobretudo, a independência da polícia federal é uma das mais importantes
conquistas recentes da sociedade brasileira e está na base da ampliação da luta contra a criminalidade
e a corrupção no país.
Até hoje são frequentes as operações em que autoridades, empresários e técnicos são presos pela
ocupação ilegal de terras públicas e pela venda de madeira dali extraída, sem que a ação da polícia
federal seja bloqueada pela pressão dos interesses políticos ou econômicos por ela feridos.
O segundo fator na origem da queda do desmatamento é a regulamentação de orientações já previstas

em lei há muito tempo e pelas quais os gerentes de agências bancárias passam a restringir emprésti-
mos a proprietários cujas áreas estejam irregulares sob o ângulo ambiental, ou cuja propriedade não
esteja legalizada.
O terceiro elemento positivo, que teve início de forma vigorosa durante o governo Fernando Henrique
Cardoso, é a expansão dos parques nacionais e estaduais e a demarcação de áreas indígenas. Durante
a primeira década do milênio, o Brasil é o país que mais aumenta áreas protegidas no mundo: cerca
de metade do que foi criado internacionalmente corresponde a áreas brasileiras.
Hoje, dos 500 milhões de quilômetros quadrados da Amazônia, quase 8% correspondem a áreas de
proteção integral, 11% destinam-se à exploração sustentável (reservas extrativistas, por exemplo) e
21% são de terras indígenas, conforme informações do Instituto Socioambiental6.
Por fim, é importante assinalar também a formação de instâncias de negociação compostas por atores
diversos em setores cruciais como a soja, os biocombustíveis e, mais recentemente, a pecuária.
Estas instâncias colegiadas formam-se, muitas vezes, a partir de denúncias feitas por ONG's que ado-
tam táticas conhecidas como naming and shaming com resultados significativos: na origem da morató-
ria da soja9 e das negociações em torno da pecuária sustentável está a movimentação brasileira e
internacional em que o Greenpeace apontava exatamente as empresas que usavam produtos resul-
tantes do desmatamento.
Embora polêmicas e atravessadas por conflitos quanto aos critérios com base nos quais avaliam as
situações específicas que enfrentam, estas instâncias de negociação têm um efeito muito importante
na conduta dos atores locais.
Esses quatro fatores deram ao ministro Carlos Minc autoridade para que pudesse vencer as resistên-
cias que impediam o comprometimento do Brasil, em Copenhague, com metas de redução das emis-
sões decorrentes da destruição florestal.
Apesar de sua importância, não são, porém, nem de longe, suficientes para marcar uma estratégia de
desenvolvimento sustentável na Amazônia. Ao contrário, há fortes indícios de que a dinâmica atual do
comportamento dos atores vai numa direção bem diferente da apontada por estes elementos positivos
e contribui para distanciar a Amazônia de uma estratégia de desenvolvimento sustentável.
119
Mas Que não Vencem a Força da Coalizão do Desmatamento
São ainda extremamente minoritárias no meio empresarial as práticas voltadas à exploração sustentá-
vel dos recursos e dos potenciais dos principais biomas brasileiros vítimas de desmatamento generali-
zado. Roland Widmer, representante brasileiro da articulação internacional Bank Track, sintetiza o pro-
blema com o exemplo da Amazônia:
A Amazônia compete no mundo por suas commodities e não por aquilo que lhe é único. Isso parece
absurdo. É como se você vendesse as chuteiras da seleção brasileira, sem ver que o principal valor da
seleção reside na competência individual dos jogadores, em sua interação orquestrada com a equipe.
Esta não é uma particularidade da Amazônia: a Forest Footprint Disclosure elaborou um questionário
submetido a 217 companhias internacionais voltado a compreender como as empresas encaravam o
uso de mercadorias de risco florestal (forest risk commodities): soja, óleo de palma, madeira, carne e
biocombustíveis.
A primeira conclusão do texto mostra o quanto as empresas, até aqui, são pouco sensíveis às oportu-
nidades que o uso sustentável dos recursos representa: "a modesta taxa de resposta a nosso questio-
nário, neste primeiro ano, reflete o reconhecimento limitado de que o desmatamento tem uma influência
significativa na mudança climática".
No mesmo sentido, "vários negócios importantes em que se gasta muito no marketing de segmentos
de produtos ambientalmente amigáveis mostram a inexistência de compromissos com a sustentabili-
dade de suas compras totais".
É verdade que a pressão social suscitou acordos para que se levasse adiante o rastreamento na área
de pecuária e desencadeou a importante moratória da soja, segundo a qual grandes empresas proces-
sadoras e exportadoras deixam de comprar o produto vindo de áreas recentemente desmatadas. Não
é menos certo também que a ação repressiva do Estado teve efeito importante em conter ao menos
em parte o desmatamento.
A pesquisa do Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia (Ipam), do WWF-Brasil, da Universidade

Federal de Minas Gerais (UFMG) e do Woods Hole Research Centre, em Massachusetts (Estados
Unidos), mostra que 37% do desmatamento evitado entre 2004 e 2006 no Brasil pode ser atribuído à
criação de reservas florestais.
Apesar desses avanços, o que predomina, entretanto, na Amazônia brasileira são coalizões de interes-
ses, em que membros se organizam para usar os recursos sociais e naturais a partir da contestação
ou do franco desrespeito às leis vigentes.
As organizações empresariais sinalizam a seus membros, mais que tolerância, a mensagem de que a
ocupação do solo voltada à expansão da exploração madeireira predatória, da pecuária e da soja, bem
como a ocupação de áreas indígenas ou públicas podem ser vetores consistentes de crescimento eco-
nômico.
Por exemplo, grandes frigoríficos (entre eles os gigantescos Bertin e JBS) firmaram um acordo com o
Greenpeace e um Termo de Ajustamento de Conduta com o Ministério Público em julho de 2009 de
que não comprariam gado de fazendas onde houvesse desmatamento não autorizado, trabalho es-
cravo ou ocupação de áreas indígenas ou públicas.
Ao final de fevereiro de 2010, porém, apenas 10% dos pecuaristas do Estado do Pará tinham feito o
Cadastro Ambiental Rural, pelo qual poderiam ser monitorados. O presidente da Federação de Agricul-
tura e Pecuária do Pará foi taxativo: "nós não participamos disso.
Esse tipo de providência não se resolve de um dia para outro, vai demorar alguns anos para se con-
cretizar". A verdade é que a pecuária é uma atividade em que o uso ilegal da terra (e obviamente tudo
o que daí se segue em termos de sonegação de impostos) é uma prática generalizada e amplamente
consentida pelas elites locais.
Chama a atenção também a ampla participação de autoridades em crimes para "legalizar" madeira
extraída irregularmente de áreas indígenas ou de reservas florestais.
120
No dia 20 de maio de 2010 a polícia federal prendeu sessenta pessoas em Mato Grosso, entre as quais
o chefe de gabinete do governador do Estado, o ex-secretário de Meio Ambiente do Estado, além da
esposa do presidente da Assembléia Legislativa, proprietários de terra, engenheiros florestais e servi-
dores públicos.
As modalidades convencionais de uso dos recursos (a devastação e a exploração extensiva que, no

caso da pecuária se exprime no contingente de uma cabeça de gado por hectare na região ou a extra-
ção predatória de madeira) trazem ainda benefícios privados significativos, apesar de suas tecnologias
rudimentares e baixíssima produtividade.
Com isso, limitações nestas formas de uso aparecem aos olhos de parte expressiva do empresariado
como expressões burocráticas de interesses contrários ao desenvolvimento regional.
A força deste business as usual é perfeitamente compreensível: um ambiente de negócios é formado

por uma espécie de consenso tanto no interior das firmas como nas relações entre elas sobre os pro-
cedimentos aceitos como válidos para determinada atividade.
O contraste entre o dinamismo dos mercados (onde é crescente a demanda por produtos sustentáveis
e derivados da inteligência e não da destruição) e a natureza conservadora das organizações que os
compõem é um dos temas mais explorados na literatura de economia, sociologia, psicologia e admi-
nistração de empresas.
Coalizões dominantes podem estabilizar suas relações e seu poder em torno de práticas ultrapassadas,
mas que ainda oferecem horizonte verossímil de ganhos econômicos. Essas coalizões são abaladas
não tanto pela perspectiva de catástrofe apocalíptica, mas pela demonstração da viabilidade de alter-
nativas que têm sempre uma dimensão político-cultural e não apenas puramente mercadológica.
Por mais que as oportunidades ligadas à economia verde na Amazônia sejam teoricamente imensas,
a verdade é que a grande maioria dos atores locais (e internacionais, como bem mostram as informa-
ções do Forest Footprint Disclosure, citadas acima) concentra seus conhecimentos, sua interação so-
cial e suas práticas reais em torno daquilo que já vêm fazendo há décadas.
Este horizonte cultural que concebe algum tipo de proteção do meio ambiente, mas distancia-se da
idéia de desenvolvimento sustentável, é fortalecido também pela produção de conhecimentos voltados
a legitimá-lo.
É o caso da pesquisa de Evaristo Eduardo de Miranda, da Embrapa, que procura mostrar que a agri-
cultura brasileira está limitada em sua expansão (e, portanto, em sua possibilidade de contribuir para o
crescimento) em virtude da supostamente excessiva restrição decorrente da soma de áreas indígenas,
reservas florestais, áreas de proteção permanente e reservas legais dentro das propriedades.
A Confederação Nacional da Agricultura fez ampla difusão deste estudo (nunca publicado em revista
científica internacional ou brasileira, mas acessível em vários sites na internet18) como parte de uma
campanha voltada a mostrar que suas bases estavam ameaçadas por restrições ao uso da terra capa-
zes de prejudicar o desenvolvimento brasileiro.
Além do absurdo de apresentar cálculos nacionais (não levando em conta que, ao se excluir a Amazô-
nia, nos outros biomas brasileiros a superfície agrícola útil no Brasil corresponde à de países com
importância agrícola equivalente à sua), o trabalho justamente não leva em conta que dentro de áreas
voltadas à preservação dos ecossistemas, as possibilidades de exploração econômica são inúmeras
com horizonte de ganho extraordinário.
No entanto, são atividades empresariais distantes daquilo que marca as práticas dominantes das elites
que controlam o uso da terra na Amazônia.
Uma reserva extrativista, por exemplo, é um território em que a produção de soja não pode avançar,
mas onde os potenciais de uso, com base em produtos não madeireiros da floresta, são extraordinários.
Além dos produtos, os serviços ambientais das florestas podem ser uma fonte de riqueza muito mais
consistente do que as modalidades até aqui que predominam em seu uso e que, na maior parte das
vezes, conduzem à sua destruição.
121
A pedido do International Institute for Environment and Development, da Grã Bretanha, Landed-Mills e
Porras estudaram 287 casos em quase todo o mundo mostrando a existência de promissores mercados
voltados à valorização dos serviços ecossistêmicos prestados pelas florestas: conservação da biodi-
versidade, sequestro de carbono, proteção das bacias hidrográficas (água, solo, prevenção de secas e
enchentes, controle da salinização e manutenção dos ambientes aquáticos) e exploração das belezas
naturais são os quatro principais segmentos em que mercados podem ser explorados e, ao mesmo
tempo, contribuir de maneira decisiva tanto para a resiliência dos ecossistemas, como na luta contra a
pobreza.
A criação desses mercados não é simples, mas uma das conclusões importantes deste estudo é que
"mercados são negócios levados adiante por múltiplos atores sociais" (multi-stakeholders affairs).
O empresário Roberto Waack fala do tema com a experiência de quem dirige a mais importante orga-
nização mundial de certificação socioambiental, o Forest Stewardship Council, referindo-se à proposta
do manejo sustentável, que busca reproduzir o ciclo da natureza.
Retiram-se algumas árvores que já estão no final do seu ciclo de vida, deixando suas filhas e netas
crescerem e regenerarem. As toras colhidas são rastreadas até serrarias, que aproveitam ao máximo
a madeira com uso de tecnologias produtivas avançadas.
Sementes, frutos, óleos e extratos são colhidos e armazenados adequadamente, sendo depois trans-
formados em matérias-primas para mercados sofisticados, como o de cosméticos ou de alimentos.
Modelos de remuneração de serviços ambientais são desenvolvidos, assim como inovações nas for-
mas de precificar e comercializar certificados de crédito decorrentes do desflorestamento evitado.
Não se trata simplesmente do aproveitamento de oportunidades, mas de um campo social, por defini-
ção, conflituoso. O documento estratégico da Academia Brasileira de Ciências deixa bem claro que não
se trata de ver a Amazônia como santuário intocável: "a valorização econômica dos recursos florestais
e aquáticos da Amazônia se coloca como um marco fundamental para sua conservação".
É chocante o contraste entre as propostas de Waack (corroboradas pelo documento da Academia Bra-
sileira de Ciências), por exemplo, e a idéia sobre a vocação das áreas de fronteira agrícola do Brasil
contida no argumento do deputado Aldo Rebelo quanto à necessidade de reforma do código florestal.
Mostra bem os obstáculos à criação de mercados prósperos voltados a áreas distantes daquilo que os
atores sociais já fazem.
Segundo o deputado, relator da comissão especial de reforma do Código Florestal, há uma conspiração
internacional para congelar a fronteira agrícola, transformar o Código Florestal numa espécie de Código
Tributário, para jogar nas costas da agricultura brasileira um custo que não pode ser jogado na Orga-
nização Mundial do Comércio [...]. Acham que é preciso conter a expansão da fronteira agrícola do
Brasil, ela se constitui numa ameaça aos nossos concorrentes lá fora. Guerra da soja, do algodão, do
açúcar, da carne.
Aldo Rebelo exprime bem os interesses em torno dos quais a maioria do agronegócio se articula23. É
nítido o ambiente de contestação das próprias leis ambientais.
É claro que a repressão inibe o que essas práticas têm de pior: o problema é que o uso predatório dos
recursos não é a expressão episódica de grupos marginais e sim o procedimento habitual de parte
majoritária do empresariado, ou seja, é o modo dominante de se fazer negócios e de, supostamente,
promover o crescimento regional.
Os efeitos sobre o conjunto do tecido social e econômico dos locais em que esses procedimentos
prevalecem acabam atingindo todos os setores sociais.
Apesar da importância da ação repressiva e da criação de áreas de reserva, o governo federal também
sinaliza aos atores sociais locais que a grande vocação da Amazônia está na exploração de minérios,
de energia e no crescimento das modalidades convencionais do agronegócio.
É verdade que situações absurdas como a que levou à construção da usina de Tucuruí não vão se
repetir e são quase impossíveis em um ambiente democrático.
122
Mas uma rápida listagem de atitudes recentes mostra que a utilização dos recursos na Amazônia obe-
dece ao velho estilo: concebem-se os projetos e, em seguida, elaboram-se medidas para atenuar seus
impactos ambientais. Em outras palavras, trata-se de uma estratégia de crescimento econômico em
que o meio ambiente é uma externalidade e será tratado como tal.
Esta orientação materializa-se, em primeiro lugar, no permanente isolamento em que se encontra o

Ministério do Meio Ambiente com relação ao restante do governo.
O paroxismo desta situação exprimiu-se quando a elaboração do Plano Amazônia Sustentável foi en-
tregue à Secretaria de Assuntos Estratégicos (sob a direção de Roberto Mangabeira Unger), gota d'á-
gua para a saída de Marina Silva do governo Lula, em 2008.
É verdade que o Projeto de Macrozoneamento Ecológico-Econômico da Amazônia Legal (elaborado

pelo Ministério do Meio Ambiente) representa um avanço notável nas práticas de licenciamento, bem
como a legislação que permite às comunidades indígenas o veto sobre grandes projetos (salvo na
construção de hidrelétricas).
No entanto, ao mesmo tempo em que se discute o macrozoneamento, o próprio Ministério do Meio

Ambiente (sob a gestão de Isabella Teixeira) assina decreto que abre caminho para a construção de
hidrelétricas em áreas de preservação permanente e o senado federal autoriza obra de hidrovia em
áreas indígenas.
Mais que isso: nos debates legislativos em torno da revisão do Código Florestal existe a possibilidade
de anistia para quem ocupa áreas ilegais e não há tomada de posição do Executivo de que vetará esse
tipo de orientação, caso aprovada pelo Congresso.
O licenciamento ambiental hoje sofre de dois grandes problemas. Em primeiro lugar, não houve um
processo de aprendizagem em que os critérios do licenciamento tenham se tornado mais rigorosos e
voltados aos reais impactos das iniciativas: o licenciamento é excessivamente focado nos efeitos dire-
tos das obras e não considera temas como os grandes deslocamentos populacionais e seus resultados
futuros previsíveis: a dimensão tópica do licenciamento existe, mas as consequências territoriais dos
empreendimentos são mal avaliadas.
O segundo problema do licenciamento ambiental é o contraste notável entre a melhoria do nível profis-
sional e intelectual do funcionalismo público em Brasília e os imensos problemas por que passa o Ibama
e que se traduzem, segundo nota recente assinada por vinte ONGs25 que atuam na região, na insta-
bilidade de sua direção, bem como na crescente defasagem entre a remuneração de seus técnicos,
quando comparada com outros segmentos do poder público federal.
O elemento mais importante em uma estratégia de desenvolvimento sustentável na Amazônia está na

aplicação sistemática da ciência e da tecnologia para o uso e a exploração sustentável de sua biodi-
versidade, o que supõe atividades empresariais e políticas públicas bem diferentes das que predomi-
nam nos dias de hoje. O já citado documento da Academia Brasileira de Ciências afirma:
O patrimônio natural amazônico e os serviços ambientais por ele prestados devem ser vistos como
base para uma verdadeira revolução da fronteira da ciência, que deverá prover a harmonia entre o
desenvolvimento regional e a conservação ambiental. A utilização racional dos vastos recursos naturais
da Amazônia deve ser incorporada definitivamente às estratégias de desenvolvimento nacional26.
Reprimir a ilegalidade, ampliar as áreas de reserva, não financiar quem não cumpre a lei e rastrear a
produção de soja e carne são conquistas fundamentais, mas às quais falta o essencial: oportunidades
de ganhos econômicos e de realização profissional com base em negócios voltados fundamentalmente
a fortalecer a resiliência dos mais importantes ecossistemas do país.
O fortalecimento desse horizonte empresarial permitiria (não sem tensões, é claro) que as atividades
econômicas de populações ribeirinhas, indígenas e extrativistas fossem valorizadas não sobre a base
da destruição da biodiversidade pela qual são hoje responsáveis, mas, ao contrário, a partir de sua
exploração sustentável.
Porém até o momento, o setor privado e as políticas governamentais são claramente dominados por
um horizonte que enxerga nos mais importantes biomas brasileiros a fronteira agrícola a ser desbra-
vada, a jazida de recursos minerais ou um manancial de recursos energéticos.
123
O Trunfo Da Energia Limpa...
O desmatamento respondia em 2000 por 18% das emissões mundiais de gases de efeito estufa, nível
superior ao da indústria e dos transportes, com 14% cada (Gráfico 2).
No Brasil, as "mudanças no uso da terra e florestas" entram com nada menos que 57,5% das emissões,
segundo os valores preliminares expostos ao senado federal pelo ministro Sérgio Rezende (Ciência e
Tecnologia). A agricultura, como mostra a Tabela 1, soma outros 22,1%. O contraste com a situação
mundial é nítido: tanto nos países desenvolvidos, como na China, na Índia e na África do Sul, a geração
de energia é quase inteiramente dependente de fontes fósseis, petróleo, carvão e gás, basicamente.
Pode-se dizer que, nestes países (onde o desmatamento não representa uma fonte importante de
emissão de gases de efeito estufa quanto no Brasil), a descarbonização das economias ocorre basica-
mente em dois planos.
Em primeiro lugar, é impressionante o avanço da energia solar, eólica e geotérmica. Em poucos anos,
no berço da indústria petrolífera, a energia eólica vai preencher as necessidades domésticas de con-
sumo de todo o Texas, como mostra Lester Brown28. Na China e na União Européia as transformações
são igualmente extraordinárias.
O Brasil, nesse sentido, tem um trunfo decisivo — 46% de sua oferta interna de energia vem de fontes
renováveis. A média mundial é de 12,9% e a dos países da OECD não chega a 7%. Na China, as fontes
renováveis entram com apenas 8% do total da oferta de energia. Em São Paulo, o horizonte para 2020
é que 57% da energia consumida tenha origem não fóssil. Esse desempenho explica-se basicamente
pelo etanol e pelo uso da energia hidrelétrica.
Não é Necessariamente Sinônimo de Eficiência
Não se pode dizer, entretanto que o trunfo da matriz energética brasileira represente por si só uma
estratégia de desenvolvimento sustentável.
Em primeiro lugar porque pesa sobre as fontes brasileiras de energia a dúvida a respeito dos impactos
socioambientais de sua expansão: no último plano decenal de energia da Empresa de Pesquisa Ener-
gética é previsto forte crescimento de usinas hidrelétricas na Amazônia, onde, no entanto, é crescente
a contestação socioambiental a esse tipo de iniciativa, como mostram as manifestações recentes em
torno da Usina de Belo Monte, no rio Xingu, no Pará, próximo ao município de Altamira.
No que se refere ao etanol, cuja eficiência energética e econômica é incontestável, há problemas sérios
com relação tanto a suas áreas de preservação permanente, como, sobretudo, aos impactos de sua
expansão no cerrado. O outro biocombustível que entra na matriz energética brasileira, o biodiesel, e
que deveria ter, quando seus planos de produção foram concebidos, forte presença da mamona vinda
do semi-árido nordestino, hoje é produzido à base de soja (85% da oferta total), cuja eficiência energé-
tica é sabidamente baixa.
124
Além disso, chama a atenção no caso brasileiro a dificuldade de diversificar as fontes alternativas de
energia, como, por exemplo, a conversão fotovoltaica de energia solar.
Zilles e Ruther mostram que, apesar de promissores, os sistemas fotovoltaicos são pouco estimulados
no Brasil. Pior: eles apontam o perigo de aprovação no Congresso Nacional da medida que isentaria
de impostos a importação de módulos fotovoltaicos, o que acabaria por inibir o desenvolvimento de um
forte setor nacional nesta área.
No mesmo sentido, Feitosa indica o risco de que o país deixe de aproveitar os benefícios da energia
solar fotovoltaica, hoje mais cara, mas cuja curva de aprendizagem já permite prever em pouco tempo
condições competitivas com relação à convencional.
O que mais chama a atenção, entretanto, é o contraste flagrante entre a tendência, certamente positiva,
de redução nas emissões de gases de efeito estufa por unidade de produto gerado pela economia
brasileira e, ao mesmo tempo, um aumento preocupante no uso total de energia por parte da indústria.
De forma geral, há fortes indicações de que, nacionalmente, está sendo adotado o que Lucon e Gol-
demberg não hesitam em chamar de "modelo inercial", que consiste em utilizar o potencial de hidrele-
tricidade, promover a expansão do etanol, concluir Angra 3 e continuar dependente do petróleo.
A maneira como se estimula a oferta de energia no Brasil tem o efeito perverso de beneficiar o menor
preço, mesmo que comprometa o meio ambiente. É o que ocorre com o barateamento (e a entrada
vigorosa na matriz energética) das usinas termelétricas, em contraste com a suposta inviabilidade da-
quelas que se apóiam em energia solar ou eólica.
Juntando-se a isso a falta de estímulo para a economia no consumo de energia e os pesados investi-
mentos em petróleo anunciados com o pré-sal, compreende-se o contraste entre o padrão brasileiro e
o internacional quanto à intensidade energética da economia (ou seja, a quantidade de energia neces-
sária para produzir os bens e os serviços de que o país depende).
A Tabela 2, com dados da Agência Internacional de Energia e da OECD, mostra que com exceção da
Arábia Saudita, o Brasil é o país do G20 que menos reduziu a intensidade energética de sua economia
entre 1990 e 2005.
Na fronteira do avanço tecnológico contemporâneo estão tecnologias que permitem reduzir de forma
crescente a intensidade energética da produção industrial, dos transportes e do próprio consumo do-
méstico.
Friedman mostra o avanço das redes elétricas inteligentes (smart grids), em que as empresas fornece-
doras serão remuneradas não em função da ampliação do consumo de seus clientes, mas, ao contrário,
por sua capacidade de promover sua redução.
Ao mesmo tempo, os próprios aparelhos que usam energia elétrica são e serão cada vez mais conce-
bidos para que usem a menor quantidade possível de energia. Produzir e consumir não apenas emi-
tindo menos carbono, mas usando menos energia e menos materiais: esta é a dimensão mais relevante
das invenções e das descobertas industriais recentes.
Chama a atenção, nesse sentido, um contraste fragrante entre a tendência, certamente positiva, de
diminuição nas emissões de gases de efeito estufa por unidade de produto gerado pela economia bra-
sileira e, ao mesmo tempo, um aumento preocupante no uso total de energia.
125
Cai a intensidade de carbono (pela presença de fontes energéticas pouco dependentes de energia
fóssil), mas aumenta a intensidade energética da indústria.
Estes dados estão claramente expostos no Balanço Energético do Estado de São Paulo, de 2008.
De forma agregada, a economia paulista apresenta uma redução notável da emissão total de CO2 por
queima de combustível, não só por habitante, mas também como razão do Produto Interno Bruto (PIB)
estadual (Gráficos 3 e 4).
No entanto, quando se observa a intensidade energética do PIB paulista, o que se vê é um aumento

considerável. O consumo de energia por unidade de produto, que declina em quase todos os países
do G-20, em São Paulo se eleva, assim como para todo o Brasil.
Mas os dados setoriais da Tabela 3 revelam algo ainda mais preocupante: cai a intensidade energética
do setor primário (o que indica menor uso de energia, na agricultura e na mineração, por uma mesma
magnitude de PIB estadual), mas fica estável a do setor terciário e, mais importante, aumenta de forma
muito significativa a intensidade energética da indústria em São Paulo.
Na indústria, entre 1994 e 2006, há um aumento de 26% no consumo de energia por unidade de pro-
duto. É exatamente o contrário da tendência dos países desenvolvidos, em que o consumo de energia
por unidade de valor produzido na indústria cai.
Esta queda, na Europa, por exemplo, explica-se em parte pelo fechamento de indústrias altamente
ineficientes nos países do Leste. Mas mesmo nos países de industrialização mais avançada, ela ocorre.
O que há nesta questão, de um lado, é um processo positivo que corresponde ao uso da biomassa (do
etanol) por parte das próprias usinas de cana-de-açúcar e ao fornecimento de energia para a rede
elétrica, que se soma ao emprego de fontes vindas da hidreletricidade.
No entanto, de outro lado, o padrão geral de uso de energia não se altera de forma significativa, o que
representa o risco de que a indústria esteja em descompasso com os parâmetros globais que regem a
inovação contemporânea e onde a redução na intensidade energética é decisiva.
Esse descompasso se exprime também no fato de que a grande mudança na indústria automobilística,
representada pelos automóveis flex, apóia-se em modalidade de uso da energia cuja eficiência pode
ser duplamente contestada.
126
De um lado, apesar do avanço tecnológico representado pelo etanol, seu uso destina-se a motores a
explosão interna do qual há fortes indicações de que corresponde a uma fase em plena superação (em
benefício dos motores elétricos) por parte da indústria automobilística.
De outro lado, mesmo que o etanol seja neutro do ponto de vista das emissões, não se pode dizer que
os veículos que ele coloca em movimento são eficientes do ponto de vista da utilização de energia. São
Paulo corre o risco de o combustível limpo escamotear o fato de que o transporte individual na mega-
metrópole ser cada vez menos compatível com um mínimo de eficiência no emprego do tempo e dos
recursos materiais.
127
METODOLOGIAS DE INDICADORES OKR
Metodologias De Indicadores Okr
Não é de hoje que planejamento e execução das estratégias empresariais são alguns dos principais
desafios das organizações. Em um contexto de globalização e com o cenário extremamente competi-
tivo no qual as empresas estão inseridas atualmente, ter uma estratégia bem consolidada é fundamen-
tal para o funcionamento da organização.
Apesar disso, muitas empresas ainda não dão a importância e atenção necessária para o assunto por
acreditarem que estratégia empresarial se limita a gerar lucro.
Colocando no contexto de PMEs (Pequenas e Médias Empresas), a falta de gestão estratégica é um

dos principais motivos de falência das empresas, segundo o Sebrae.
Apesar de pouco comum, por um curto período algumas empresas conseguem atingir sucesso sem,
no entanto, terem um modelo formal de metodologia de gestão. Isso ocorre pois, em alguns casos, a
estratégia está bem delimitada nas cabeças dos fundadores da empresa.
Soma-se a isso, também, a comunicação direta dos que trabalham e de um time mais enxuto, que
facilita o alinhamento dos funcionários na cultura e estratégia da empresa.
Afunilando esse cenário para a área de Marketing, também encontramos muitas empresas não sendo
capazes de priorizar as ações de marketing com base nos resultados que elas podem gerar e não tendo
objetivos claros para conseguir medir o sucesso da estratégia.
O aumento do time e o crescimento da empresa começam a gerar certos desafios para os gestores,
principalmente nos quesitos de comunicação e externalização da estratégia da empresa.
De fato, um estudo realizado pela Leadership IQ com 400 empresas revelou que apenas 15% dos fun-
cionários acreditam que suas atividades contribuem diretamente com os objetivos da empresa.
Para o crescimento sustentável de uma organização, é fundamental que todos os colaboradores sai-
bam responder algumas questões como:
Quais são as prioridades da empresa hoje?
O que eu estou fazendo para atingir os objetivos da organização?
Por muitos anos surgiram inúmeras metodologias com o propósito de resolver esse problema.
Nos anos 50, Peter Drucker, já dizia: “o que não se pode medir, não dá para gerenciar”, e desenvol-
via metodologias como o APO (Administração por objetivos) e teorias de como ter um bom gerencia-
mento e performance da organização.
Já no final dos anos 80, os professores de Harvard, Robert Kaplan e David Norton, criaram o BSC
(Balanced Scorecard) – que consiste em uma ferramenta com o propósito de mostrar de forma clara
os objetivos da empresa divididos em 4 principais perspectivas: Financeiro, Clientes, Processo Internos
e Aprendizado e Desenvolvimento.
No Brasil, também tivemos grandes estudiosos no assunto, como Vicente Falconi trazendo o conceito
de gerenciamento pelas diretrizes.
Tendo cada teoria a sua particularidade, o que todas elas têm em comum é tentar trazer, de forma
visual, as suas métricas para que seja possível monitorá-las com o objetivo de melhorar de forma efi-
ciente a performance da companhia.
As metodologias tradicionais funcionaram muito bem durante um certo período e, ainda hoje, são muito
utilizadas em ramos específicos da indústria.
Apesar de parecerem soluções simples e eficientes, há uma alta complexidade na implementação que
pode acarretar um prejuízo no seu sucesso – ainda mais no momento atual, com o “novo normal” que
estamos vivendo.
128
Os métodos tradicionais acabam dificultando a compreensão de todos os colaboradores sobre as prio-

ridades da empresa, uma vez que são extremamente sistemáticos, possuindo uma alta rigidez em sua
implementação e execução.
Além de ser um fator de desalinhamento, essa falta de entendimento pode ser o grande causador de
desengajamento e falta de produtividade dentro da organização, segundo a Gallup, resultando em me-
tas não alcançadas e na estagnação do crescimento da empresa.
Como forma de exemplificação, ao buscar no Google Imagens por “Balance Scorecard”, obtemos a
imagem do mapa estratégico apresentado abaixo, que mostra o quanto esses métodos não indicam de
forma simples os objetivos estratégicos da empresa e como eles se desdobram nas áreas em curto,
médio e longo prazo.
No contexto de empresas que cresceram rápido, como a Resultados Digitais, a evolução de processos
e prioridades é tão grande que se faz necessário ter métodos feitos para empresas ágeis. Realizar
planejamentos estratégicos definindo as métricas do ano é impraticável dada a velocidade com que as
condições do mercado se alteram e a rápida evolução e entendimento do melhor caminho a se seguir.
Como agir para contornar essa mudança repentina?
Trazendo para o marketing, vamos supor que o mercado sofra uma alteração durante o ano e sua
empresa já tenha uma estratégia bem definida. Com uma metodologia tradicional, sua empresa teria
duas opções:
Seguir com esse plano até o fim, mesmo que ele não traga resultados;
Mudar completamente o plano, porém, dificultando mensurar o sucesso do desempenho anual.
Assim, as empresas ágeis notaram que precisavam de uma forma menos sistemática e mais enxuta
de gestão estratégica. Esse novo método deveria adicionar clareza nos objetivos da empresa, de forma
rápida para aprendizados contínuos e de forma simples e transparente para o gerenciamento da em-
presa e da equipe. Pensando nisso foram criados os OKRs.
OKRs: o que são e como implementá-los em sua empresa
Ao passo que surgem cada vez mais startups e modelos inovadores de negócios, diferentes métodos
de gestão são criados para acompanhar o ritmo acelerado e dinâmico desse cenário.
129
Os Objectives and Key Results (OKR) foram criados pelo ex-CEO da Intel, Andrew S. Grove, mas se
tornaram mais conhecidos quando, em 1999, um dos investidores do Google, John Doerr, apresentou
a metodologia para os funcionários da empresa em volta de uma mesa de ping pong. (Sim, todos os
funcionários do Google cabiam em torno de uma mesa de ping pong).
O método ganhou fama por ter suportado o crescimento do Google – a empresa foi de cerca de 40
pessoas em 1999 para mais de 85 mil atualmente – mostrando que pode ser utilizado tanto por peque-
nas empresas como por grandes corporações.
De modo simplificado, Doerr estabeleceu a fórmula para definir metas sendo como:
“Eu vou” (Objetivo)
“medido por” (conjunto de resultados-chave)
Ou seja, nos OKRs nós temos dois principais componentes:
Objetivos (O): declaração concisa da direção desejada pela empresa. Um bom objetivo tem que ser
vividamente descrito para que as pessoas possam imaginar o quão impactante será alcançá-lo.
Resultados-chave (KR): metas com impacto direto no atingimento do objetivo caso seja alcançado com
sucesso.
O objetivo é qualitativo e os KRs (na maioria das vezes entre 2 e 5 para cada objetivo) são quantitativos.
Enquanto os objetivos devam ser concisos, claros e aspiracionais para estarem sempre na cabeça dos
colaboradores, os key results são usados para indicar se o objetivo foi atingido até o final de período –
normalmente trimestre para OKRs táticos e anual para OKRs estratégicos.
Eles são usados como uma ferramenta de gestão e comunicação muito eficaz, pois auxiliam na criação
de foco e alinhamento do esforço de toda a equipe em torno de um objetivo desafiador.
Exemplos De Okrs De Marketing:
A Resultados Digitais começou a utilizar essa metodologia no início de 2016 e, desde então, vem ob-
tendo resultados muito satisfatórios.
Esses efeitos não vêm só do cumprimento das key results, mas também de melhorias de processos:
Relatórios semanais para o time e planejamento dos OKRs a cada quarter;
Escritas mais simples e objetivas nos Key Results, definição de poucos objetivos para a melhoria do
foco;
E, principalmente, o aprendizado e a correção da direção com os erros cometidos.
130
Um dos aspectos mais interessantes dos OKRs é o fato do modelo não ser sistemático e com diversas
regras inflexíveis, como as metodologias de gestão tradicionais. Ao criar a metodologia, Andrew S.
Grove não indicou práticas específicas e rigorosas do que deveria ser feito para que ela fosse imple-
mentada com sucesso.
De fato, a maior parte das organizações adaptam certos detalhes da metodologia para a realidade da
empresa e seguem boas práticas e casos de sucesso de uma comunidade colaborativa cada vez maior
que já utiliza OKR.
Além disso, podemos listar seis principais diferenças entre OKR e as metodologias tradicionais:
Suas metas são definidas para um período de tempo mais curto, sendo mais tangível onde você pode
alcançar e também permitindo corrigir um erro rapidamente.
A clareza e a simplicidade dos objetivos e resultados-chave são a base para a metodologia gerar um
alto engajamento do time.
Os resultados-chave são reportados semanalmente, fazendo com que seja possível antecipar o final
do trimestre e recuperar-se para alcançar a meta estabelecida. Caso não tenha sucesso, o aprendizado
e a iteração serão em cima de um trimestre e não em relação a um ano inteiro, como nas metodologias
tradicionais.
Como forma de facilitar o alinhamento, OKR é uma ferramenta que prioriza a transparência. Todos os
funcionários podem ver os OKRs da empresa. Além disso, os diretores falam claramente qual é a prio-
ridade da empresa e como isso se desdobrará nos objetivos e resultados-chave.
Os OKRs reforçam a cultura data-driven dentro de uma empresa – como é na Resultados Digitais –
pois fazem com que as decisões sejam tomadas com base em dados. Diversas análises acabam ga-
nhando prioridade e tornando-se OKR no trimestre seguinte. Para ter sucesso nas metas, é planejado
e desenvolvido um projeto de acordo com uma metodologia de projetos própria.
Ao usar OKR, você medirá resultado e não o esforço das tarefas, como é comumente encontrado em
empresas que utilizam metodologias tradicionais de gestão. Para alcançar grandes resultados, serão
necessários grandes esforços. No entanto, somente dedicação não fará com que atinja os seus objeti-
vos.
Exemplo Futebolístico
Fazendo uma analogia com o mundo do futebol, em 2012 o Barcelona, com o famoso Tiki-Taka, era
comandado por Josep Guardiola e considerado o melhor time do mundo pelo seu futebol envolvente,
com domínio da posse de bola em todos os jogos. Na semifinal do campeonato europeu, a UEFA
Champions League, o Barcelona enfrentou o Chelsea e, como já era esperado, apresentou ampla van-
tagem nas estatísticas nos dois jogos.
131
No entanto, de nada adiantou ter todas as estatísticas favoráveis (esforço) se o time não conseguiu
transformá-las em gols (resultados). O Chelsea foi mais eficiente, gerou mais resultados e foi contem-
plado com a vaga para a final, eliminando o Barcelona – que era favorito, de acordo com comentaristas
de futebol e com as casas de aposta.
Apesar dessas vantagens citadas, a metodologia, assim como qualquer outro processo dentro da em-
presa, não gera resultados sem o engajamento de todos que ali trabalham.
Quanto maior for o esforço em planejamento, execução e acompanhamento dos funcionários, sejam
eles gestores ou colaboradores individuais, mais rápida será a percepção de impacto e geração de
resultados.
Execução E Acompanhamento Dos Okrs
Essa é considerada a parte mais importante de todo o processo, pois de nada adiantará você ter pla-
nejado e realizado várias análises se a execução não for bem feita. O acompanhamento das metas é
a melhor fonte de informação para saber se a execução está conforme o planejado – e, caso não esteja,
para tomar ações que revertam este cenário.
Na Resultados Digitais, como forma de alinhamento do time e para que a execução saia conforme o
planejado, nós mensuramos os key results semanalmente e, ao longo dos anos, desenvolvemos alguns
processos e ferramentas para nos auxiliarem com o planejamento e comunicação dos OKRs.
Para a boa execução da metodologia, há várias cerimônias no decorrer do trimestre para planejamento,
definição dos OKRs e apresentação dos resultados. Assim, o primeiro passo da execução da metodo-
logia é o corpo executivo definir os OKRs estratégicos anuais da empresa.
Após isso, temos as cerimônias que ocorrem todo trimestre. Com os OKRs estratégicos definidos, as
áreas discutem quais são as suas prioridades no trimestre para auxiliar no alcance dos objetivos da
empresa.
Feito isso é definido um cronograma de entregas e cerimônias de OKRs:
A primeira cerimônia é feita quando o diretor traz a visão da área para o trimestre, já alinhada com
outras áreas da empresa para gerar sinergia ao trabalho.
A segunda cerimônia é um seminário com os líderes dos times expondo a visão e alinhamento de cada
time.
Baseado nesses dois primeiros eventos, os times elaboram um esboço dos OKRs que serão apresen-
tados na próxima etapa. Essa etapa é uma apresentação do esboço para toda área, conhecida como
“pinga-fogo”, onde os líderes apresentam o esboço dos OKRs e todos da área podem questionar e dar
feedbacks para melhorá-las.
A próxima etapa é realizar os ajustes de acordo com os feedbacks recebidos deixando tudo pronto para
a nossa principal cerimônia: a Apresentação de OKRs e Projetos.
Nessa última cerimônia são exibidos, para toda a empresa, os resultados do último quarter, os OKRs
do próximo quarter e os projetos que farão a empresa atingir os resultados-chave. Essa etapa, além de
ser o divisor de águas dos trimestre, é importantíssima para a comunicação clara e transparente do
corpo executivo com todos os colaboradores sobre os resultados alcançados e as prioridades de cada
área, gerando um maior alinhamento do time.
Uma vez definidos os OKRs, é preciso que haja alguém responsável pela mensuração semanal de
cada KR da área. A realização da mensuração semanal tem como principal objetivo reagir o quanto
antes caso as coisas não ocorram conforme o planejado.
Por exemplo, se o KR é aumentar de 50% para 80% a taxa de qualificação e ele ficar em 50% durante
várias semanas, é muito difícil que, no final do trimestre, seja atingido esse KR. Assim, observa-se de
forma rápida que o KR não está convergindo para a projeção da meta e uma ação é tomada para alterar
o panorama.
132
O Dashboard da RD é o local onde é inserido o desempenho semanal de cada resultado-chave sendo

possível todos os funcionários terem uma visão geral completa do progresso da empresa. No Dashbo-
ard, as abas mostrarão os OKRs de cada área com as definições de como é calculado, frequência de
mensuração e comentários extras.
Além disso, para cada Resultado-chave, é calculado o seu progresso em relação ao valor alvo e tam-
bém ao QTD (quarter-to-date), que é basicamente o cálculo de como a KR está em relação ao valor
alvo projetado para o dia corrente considerando que a progressão seja linear.
O Dashboard está disponível para todos da empresa, podendo ser acessado pelo Google Drive. No
entanto, assim como vários documentos no seu próprio computador, ele pode ficar perdido no mundo
do Cloud Computing, sendo pouco acessado pelos funcionários e tendo pouca efetividade na comuni-
cação, alinhamento e acompanhamento das metas da empresa.
Para garantir que os OKRs estejam no dia a dia de todos, desenvolvemos ferramentas de comunicação
tanto online quanto offline, como:
OKRs visíveis nas paredes;
Reports semanais;
Notificações no Slack;
Reports trimestrais.
Construir um planejamento estratégico é a base de um negócio bem sucedido. Mas tão importante
quanto definir essas estratégias é entender como colocá-las em prática de forma efetiva.
Desenvolver uma maneira de cobrar os colaboradores e analisar seus resultados tem sido um verda-
deiro desafio no mundo corporativo.
Talvez por isso a procura por ferramentas de gestão esteja crescendo constantemente.
Especialmente neste momento de turbulência, uma dúvida vem perseguindo empresários e gestores:
Como definir metas e indicadores que possam mensurar o trabalho da minha equipe?
A resposta é simples: através da metodologia OKR. E é justamente sobre ela que vamos conversar
neste artigo.
Afinal, o que é o OKR?
É um modelo de gestão empresarial focado em resultados.
Negócios bem sucedidos são aqueles que focam em metas e objetivos que realmente fazem a dife-
rença.
Com a metodologia OKR, você consegue fazer justamente isso: definir prioridades e analisar as métri-
cas mais relevantes.
Vale lembrar que essa metodologia é usada pelo Google desde 1999, quando a empresa contava ape-
nas com 40 funcionários.
Isso mostra a capacidade de realmente mudar o rumo de um negócio que o OKR possui, seja em
pequenas empresas ou multinacionais.
Como essa metodologia é utilizada no mundo empresarial
A sigla OKR é uma abreviação da frase Objectives and Key Results, que em português significa Obje-
tivos e Resultados-chave.
Como o próprio nome já indica, esta metodologia é dividida em dois elementos principais:
Objetivos
133
Os objetivos são todas as coisas que uma empresa deseja conquistar. Eles devem ser apresentados
de forma curta, inspiradora e que motive os colaboradores.
Bons exemplos de objetivos que seu negócio pode traçar são:
Encantar os clientes;
Aumentar as vendas em X%;
Conquistar autoridade em seu nicho de mercado;
Lançar um novo produto;
Aumentar o número de leads na base de contatos.
Na hora de definir seus objetivos, sempre use verbos. Essa linguagem direta ajuda sua equipe a ter
essas metas sempre em mente.
Resultados-chave (Key Results)
Depois de definir os objetivos, é hora de pensar em maneiras de atingi-los. E este é o momento em que
os Resultados-Chave se tornam importantes.
Basicamente, os Resultados-Chave são métricas que te permitem analisar o quão próxima sua em-
presa está de alcançar os objetivos traçados.
Em outras palavras, eles são metas menores que influenciam diretamente sua jornada até conquistar
o objetivo principal.
Para facilitar seu entendimento, vou te dar um exemplo tendo um objetivo como base:
Objetivo: Encantar os clientes
Resultado-chave #1: Possuir um bom NPS (Net Promoter Score)
Resultado-chave #2: Manter uma taxa de resolução de problemas de pelo menos 95%.
Com esses Resultados-Chave, você analisa cada objetivo tendo como base números concretos e mé-
tricas.
Isso faz com que suas metas sejam mais objetivas e possíveis de serem cumpridas.
Aqui no Grupo Larch, nós recomendamos que para cada objetivo você tenha de 2 a 5 Resultados-
Chave que possam ser quantificados e mensuráveis.
A metodologia OKR, além de resolver quaisquer problemas de gestão empresarial, também oferece
outros inúmeros benefícios, como:
Utilização em diversos setores da empresa
Quando aplicado de forma eficiente, o OKR pode ser usado tanto em um contexto geral (da empresa
como um todo) quanto de forma individualizada.
Este segundo caso diz respeito à definição de objetivos específicos para cada departamento da em-
presa, o que permite analisar e metrificar o papel individual de cada colaborador.
Planejamento a médio prazo
Outra característica que permite ao OKR se destacar de outras metodologias é sua abordagem das
estratégias e metas.
Uma vez que nos orienta a traçar objetivos para um período de 3 meses, essa metodologia permite que
as empresas tenham mais foco e agilidade na busca por seus objetivos.
134
Isso também estimula uma maior flexibilidade por parte dos colaboradores, que precisam estar cons-
tantemente se adaptando a novos cenários.
Transparência
Uma vez que os OKRs devem sempre ser disponibilizados a todos os colaboradores da empresa, essa
metodologia tem como base a transparência.
Com ela, as equipes sempre estão atualizadas e conseguem entender o rumo que a empresa está
tomando.
Possibilidade De Transformar Os Objetivos Em Atitudes
Quando se tem a possibilidade de metrificar os objetivos, a tendência é que todas as ideias saiam do
papel e sejam, de fato, colocadas em prática.
Dessa forma, ao aplicar o OKR e perceber exatamente o que é preciso para atingir os objetivos empre-
sariais, seus colaboradores vêm mais valor no trabalho e ficam mais motivados.
Mas, como implantar a OKR no home office? Vamos conhecer três etapas importantes.
1. OKR No Planejamento Do Home Office
O primeiro passo para que a OKR faça parte do home office é inseri-la no planejamento. Antes que as
equipes migrem para esse modelo de trabalho, os gestores precisam explicar como a metodologia OKR
orientará a definição de objetivos e das métricas de resultados.
É importante dizer também os possíveis impactos que a metodologia terá no desempenho do time.
2. OKR Na Implantação Do Home Office
No decorrer do período de adaptação ao home office, os gestores devem incentivar as equipes remotas
a participarem do brainstorm (processo conhecido em português como “chuva de ideias”).
Dessa forma, todos dão a sua contribuição na definição de objetivos específicos que estejam alinhados
com as metas macro do negócio. Por fim, os gestores escolhem de 3 a 5 metas e as apresentam aos
colaboradores.
3. OKR Na Efetivação Do Home Office
A próxima etapa integra a fase de adaptação ao home office, pois envolve a definição, revisão, análise
e a pontuação dos resultados apontados pelos gestores.
Por exemplo, se os gestores querem elevar a produtividade do time remoto em 50% no prazo de 3
meses (objetivo), é necessário criar indicadores de produtividade para mensurar o desempenho dos
profissionais e investir em técnicas que potencializam a produtividade deles.
Quais são os benefícios dessa prática no trabalho remoto?
Quando a empresa aplica a metodologia OKR no home office, os benefícios são enormes. Entre eles,
podemos citar:
Conquista das metas estabelecidas: a OKR ajuda na definição de metas alcançáveis e realistas. Desse
modo, fica mais fácil para as equipes atingirem os objetivos propostos pela gestão;
Clareza nas ações: os objetivos bem definidos auxiliam na clareza das metas. Sendo assim, as equipes
entendem o direcionamento dos projetos;
Foco e priorização: a distância entre os colaboradores em home office não dificulta a execução das
tarefas quando a OKR é utilizada. Uma vez que, os profissionais sabem quais atividades precisam ser
realizadas primeiro e o prazo para concluí-las;
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Responsabilidade e autonomia: a OKR é essencial para reforçar a responsabilidade dos profissionais

no trabalho remoto. Afinal, os gestores acompanham as métricas de desempenho e os times precisam
alcançar resultados dentro de um prazo. Por outro lado, as equipes ganham autonomia, pois precisam
de disciplina para cumprir as tarefas em home office.
O papel da metodologia OKR na avaliação de desempenho
A metodologia OKR pode ser aplicada na avaliação de desempenho dos colaboradores em home of-
fice. Essa conexão ajuda os gestores no alinhamento do desempenho dos profissionais com o da em-
presa.
Dessa forma, é possível definir objetivos e metas condizentes com a realidade global do negócio e que
potencializam o alcance dos resultados.
Entre as avaliações de desempenho que podem ser utilizadas em conjunto com OKRs, estão:
90 graus – o gestor avalia os liderados;
180 graus – gestores e colaboradores são avaliados;
360 graus – todos são avaliados, tanto as equipes internas quanto as externas;
Autoavaliação – o próprio colaborador se avalia.
No home office, essas avaliações podem ser aplicadas:
A cada 3 meses para o acompanhamento gradativo do progresso das equipes em relação às OKRs
que foram definidas;
Em tempo real para observar se as tendências comportamentais dos profissionais (produtividade, en-
gajamento etc.) indicam que estão se esforçando na direção dos objetivos e metas propostas.
Estamos em fase de adaptação ao home office, mas esse modelo de trabalho já está se tornando uma
proposta viável mesmo após a pandemia. De acordo com um artigo da revista Exame, 74% dos exe-
cutivos entrevistados, em uma pesquisa feita pela Cushman & Wakefield, disseram que querem manter
o home office. Sendo assim, é o momento das empresas definirem estratégias para o trabalho remoto.
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FERRAMENTAS DE PRODUTIVIDADE
Ferramentas de Produtividade
Com os negócios cada vez mais digitais, as demandas por agilidade e a necessidade pelo aumento da
produtividade se tornaram demandas dentro dos negócios que querem se destacar no mercado. Ao
mesmo tempo, vivemos em um mundo conectado cheio de informações e distrações em sites e redes
sociais. Uma ótima solução para esse dilema é o uso de ferramentas de produtividade.
Qual é a importância da produtividade no trabalho?
Você ou a sua equipe sentem que trabalham muito, mas ao mesmo tempo não conseguem dar conta
de todas as demandas do dia a dia? Percebe que está constantemente realizando pequenas tarefas e
não dando o foco devido a demandas maiores? Sentem que a produtividade está baixa?
A solução imediata que a maioria das pessoas daria para essa situação seria o aumento da carga de
trabalho, mas a melhor resposta está no aumento da produtividade e da eficácia dos times.
Mas como isso pode ser feito na prática? Primeiro, é preciso saber o que se entende por produtividade.
Ela pode ser definida como a relação existente entre a quantidade de serviços ou produtos que preci-
sam ser realizados e os recursos necessários que foram utilizados.
Em outra definição: fazer mais, com menos tempo e menos recursos possíveis, mas mantendo a alta
qualidade dos produtos e serviços prestados.
Para ser de fato produtivo, é preciso que haja um investimento em planejamento, treinamento das equi-
pes, aproveitamento do tempo de maneira inteligente e que se evite o retrabalho.
Sendo assim, a produtividade está diretamente ligada à rentabilidade das empresas e deve ser vista
como um grande investimento necessário, especialmente em um contexto de trabalho cada vez mais
digital.
A produtividade se traduz na eficiência dos processos de rotina das empresas. Ao colocar em prática
a automação de processos, evitar retrabalhos e terceirizar demandas que podem ser realizadas por
software, os processos tendem a fluir de maneira mais orgânica e rápida.
Para ser colocada em prática, ela tem que ser uma escolha ativa da gestão, que deve investir tanto em
ferramentas de produtividade quanto na capacitação dos colaboradores.
“À medida que as empresas perceberem que a produtividade não é afetada negativamente e que exis-
tem benefícios, inclusive de economia de custos, na existência de uma força de trabalho distribuída e
em colocar os funcionários em primeiro lugar ao garantir a implementação de ferramentas, tecnologia
e políticas certas para eles, haverá melhores experiências para os clientes também.” , Annette Franz,
Fundadora e CEO da CX Journey Inc.
Quais são os benefícios de apostar em ferramentas de produtividade?
Neste contexto, investir nas ferramentas de produtividade vai ser muito importante tanto para os pro-
fissionais, quanto para as empresas. Alguns dos principais benefícios que o seu negócio terá ao apostar
no melhoramento da produtividade da equipe por meio das ferramentas é:
Reduzir custos
Satisfazer mais os clientes
Inovar
Se destacar no mercado
Quando a sua equipe pode focar no que realmente importa, deixando as tarefas mais mecânicas auto-
matizadas e melhorando a produtividade, a redução de custos se dará por meio da realização de mais
tarefas e produtos em menos tempo. Isso trará também um maior lucro para a empresa.
137
O consumidor, por sua vez, estará mais satisfeito, pois receberá seus produtos e serviços de maneira
mais rápida, além de ser respondido mais agilmente. Isso aumentará a qualidade no atendimento ao
cliente.
A inovação virá por meio da otimização dos processos, assim haverá tempo para pensar em novas
maneiras de realizá-los. Ela se tornará parte da rotina de trabalho. Por fim, a maior produtividade é um
diferencial competitivo que fará sua empresa se destacar no mercado, com clientes mais satisfeitos.
10 dicas de ferramentas de produtividade
Ferramentas de produtividade de gestão de projetos, vendas, finanças e marketing
As ferramentas de produtividade para gestão de projetos, vendas, finanças e marketing ajudam as suas
equipes a otimizar os fluxos de trabalho e dedicarem mais tempo para o planejamento e avaliação dos
processos.
1 – CRM de vendas
Um dos grandes aliados da sua equipe de vendas e atendimento e que vai automatizar os principais
processos do dia a dia é um CRM de gestão de vendas. Isso é um software que organiza informações
de contato dos clientes e gerencia o relacionamento com os consumidores.
Ele otimiza e simplifica a gestão do relacionamento entre o cliente e a empresa e dá insights de novas
oportunidades de vendas. Os dados sobre os clientes estarão em planilhas separadas e podem ser
acessados em diferentes máquinas. É possível ainda consolidar as planilhas e ter esses dados confiá-
veis para acessar sempre.
Isso economiza tempo e dinheiro e não há mais vendas perdidas por informações desencontradas.
2 – Gerenciador de finanças
Um gerenciador de finanças simples como o QuickBooks é capaz de ajudar de maneira eficaz a orga-
nizar o financeiro da sua empresa.
Ele agiliza pagamentos, notas fiscais, automatiza tarefas repetitivas e assim o colaborador pode dedicar
mais tempo para pensar em como prospectar novos leads e melhorar a jornada do consumidor.
Além de ser utilizado por empresas, ele também é útil para pessoas físicas.
Ferramentas de produtividade de gestão de tempo
Esse tipo de ferramenta vai ajudar os seus funcionários e a sua empresa a otimizar o tempo utilizado
em cada uma das atividades! Ao registrar o tempo gasto com cada demanda, é possível observar gar-
galos, melhorar os processos e avaliar quantas horas se perdem em atividades que não são tão valio-
sas para a sua empresa.
4 – Tomatotimer
Uma das técnicas mais famosas de produtividade é a Pomodoro, que consiste na ideia de se trabalhar
25 minutos e fazer um intervalo de 5.
O Tomatotimer é um cronômetro simples, programado para três tipos de medição do tempo:
Pomodoro: 25 minutos
Short break (pausa curta): 5 minutos
Long break (pausa longa): 10 minutos
Essa é uma ferramenta de produtividade simples e prática para o dia a dia e que ajuda a focar nas
tarefas que demandam concentração imediata.
5 – Toggl
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Já o Toggl é uma ferramenta um pouco mais elaborada, que permite monitorar suas atividades por
tempo, dividindo suas horas por projetos e clientes.
Dessa forma, o funcionário consegue visualizar no fim do dia, da semana e do mês as horas dedicadas
para cada um dos projetos e clientes.
A ferramenta dá uma visão muito clara das horas de trabalho e auxilia a fazer ajustes mais finos no
tempo que se dedica a cada uma das atividades.
Ferramentas de produtividade pessoal
Essas ferramentas vão ajudar individualmente cada um dos seus funcionários a manejar melhor as
suas atividades. É importante que a sua empresa incentive o uso delas e o aprimoramento cada vez
maior dos seus colaboradores.
6 – Evernote
O Evernote funciona como uma grande pasta, que se divide em cadernos e posteriormente em notas.
É ideal para escrever ideias e não as perder, fazer checklists, definir lembretes e digitalizar documentos.
As notas permitem não só a inserção de documentos digitalizados como de qualquer imagem.
A organização é simples e feita essencialmente pelos cadernos e pelo sistema de tags, que auxilia
muito na hora da busca.
7 – Todoist
Apesar de o Evernote possuir a opção de checagem de tarefas, o Todoist é um aplicativo específico

para gerenciá-las.
Por meio desse aplicativo, é possível colocar a lista de tarefas em caixas, agrupá-las e separá-las por
projetos e contextos distintos.
Além disso, é possível compartilhar essa lista com outros membros do projeto e criar tarefas recorren-
tes, que se repetem de tanto em tanto tempo.
A lista de atividades do dia é um dos principais fatores de produtividade individual e deve ser um foco
do colaborador.
8 – Calendário do Google
Um calendário é fundamental para visualizar as tarefas a serem realizadas no dia, como reuniões,
trabalho, projetos etc.
O calendário do Google ajuda a pessoa a se manter organizada, permitindo a criação e compartilha-

mento de diversas agendas.
Além disso, é possível criar eventos, como reuniões, e convidar participantes já com o link para a sala
de reunião online.
Apesar de muita gente ainda ser fã da agenda manual, o calendário digital funciona melhor no momento
de integrar equipes, ao mesmo tempo que mantém os horários individuais de uns listados.
Um dos grandes benefícios do calendário do Google é que ele se conecta com aplicativos de gestão
de projetos como o Trello.
Ferramentas de comunicação interna
As ferramentas de comunicação interna agilizam a troca de informações pontuais e desafogam ques-

tões que precisam de uma resposta mais rápida.
O fluxo contínuo e ágil da comunicação é fundamental para não emperrar o time, alinhar as expectativas
e manter os processos transparentes e sem gargalos.
139
9 – Slack
O aplicativo Slack é uma espécie de bate-papo que se tornou muito popular no universo das empresas
digitais.
Lá é possível criar canais, compartilhar arquivos, imagens, vídeos, áudios, organizar mensagens e
personalizar as notificações.
Ele auxilia muito nas demandas pontuais do dia a dia, facilitando e melhorando a comunicação in-
terna de maneira instantânea.
10 – Google Meet
As reuniões remotas em vídeos se tornaram ainda mais frequentes nestes últimos tempos. Para realizá-
las da melhor maneira, é necessária uma ferramenta como o Google Meet, voltado especialmente para
reuniões corporativas.
Com ele é possível ter conversas pontuais ou mais longas, incluir diversas pessoas da equipe e com-
partilhar telas.
Toda pessoa com acesso ao Google consegue entrar em uma reunião do Google Meet. Atualmente, o
aplicativo tem uso gratuito.
11 – Google Workspace
Por último, o Google Workspace é um serviço que agrega vários produtos da empresa na nuvem. Os
aplicativos podem ser personalizados de acordo com as necessidades de cada negócio.
Lá a sua empresa terá agregados documentos, planilhas, apresentações e formulários, com recursos
de edição e acesso simultâneo para todos os membros da equipe, que poderão fazer comentários e
acessar online e offline.
Além disso, o Google Workspace permite uma grande quantidade de armazenamento de dados e é
prático e intuitivo de se usar.
10 dicas de como ser mais produtivo no trabalho
As ferramentas de produtividade são essenciais para ajudar o trabalho da sua equipe, seja individual
ou coletivamente.
Para ajudar ainda mais, siga as dicas abaixo de como ser mais produtivo e repasse para os colabora-
dores internos:
Faça um planejamento no dia anterior das atividades do dia seguinte
Estabeleça prioridades que precisam de mais dedicação e energia
Crie metas diárias para motivação
Gerencie o tempo
Faça intervalos para melhorar a produtividade
Foque em uma atividade por vez até finalizar
Delegue tarefas para pessoas de confiança (importante para gestores)
Evite distrações como e-mail e feed de redes sociais para parar de procrastinar
Mantenha hábitos saudáveis, como boa alimentação, sono, exercício, leitura e meditação
Melhore o ambiente de trabalho, deixando-o organizado, confortável e limpo
140
TRABALHO À DISTÂNCIA
Trabalho À Distância
Embora algumas pessoas estejam voltando ao escritório em tempo integral ou por alguns dias por
semana, o sentimento geral é que as formas de trabalho pré-pandêmicas, pelo menos para os que
trabalham em escritórios, desapareceram para sempre.
Em todo o mundo, 38% dos empregadores esperam que os funcionários remotos trabalhem dois ou
mais dias por semana fora do escritório após a pandemia, em comparação com os 22% de antes.
Além disso, à medida que mais empresas adotam o trabalho remoto, os gerentes e os líderes de equipe
podem precisar repensar as melhores maneiras de cumprir as tarefas profissionais.
Quais são as boas práticas para trabalho remoto?
Quando falamos das melhores práticas para trabalho remoto, trata-se de colocar em prática uma es-
tratégia eficaz para obter o melhor das equipes fisicamente separadas. Elas devem se concentrar nes-
tas quatro áreas principais:
Produtividade
Bem-estar
Desempenho
Conectividade
Estabelecer as próprias melhores práticas para trabalhar remotamente é o segredo para o bom funcio-
namento da sua organização.
Entretanto, elas não precisam ser permanentes. Você provavelmente percebeu nos últimos 18 meses
que a melhor maneira de fazer as coisas é tanto por tentativa e erro quanto por planejamento perfeito.
Além do mais, os processos podem continuar evoluindo devido a novas tecnologias, novos insights ou
melhor reconhecimento.
As melhores práticas de trabalho remoto podem superar os principais desafios dos funcionários.
Desde agendar ligações em conferência em diferentes fusos horários até manter o ânimo, gerenciar a
distância pode ser um grande desafio.
As equipes remotas podem ter dificuldade para permanecer produtivas e engajadas, e os gerentes
precisarão pensar em novas maneiras de manter o moral alto.
No entanto, as coisas estão evoluindo. O maior desafio enfrentado pelos trabalhadores remotos mudou
desde o início da pandemia, de acordo com o relatório da Buffer sobre o estado do trabalho em 2021.
Nos últimos anos, as dificuldades de colaboração e comunicação estavam no topo da lista, mas este
ano é diferente.
Não conseguir desligar ao final do dia de trabalho liderou a pesquisa, com 27% dos funcionários
vendo isso como a maior dificuldade no trabalho remoto
Colaboração e comunicação ainda é o maior desafio para 16% dos entrevistados. O trabalho remoto
torna mais difícil ler a linguagem corporal e fazer perguntas rápidas aos colegas de trabalho em suas
mesas
141
Solidão e isolamento também são uma dificuldade para 16% dos trabalhadores remotos. Ficar em
casa sem falar com ninguém, dia após dia, pode prejudicar a saúde mental e fazer com que as pessoas
percam a essência de fazer parte de uma equipe
Outro desafio importante é o treinamento. Como integrar novos funcionários ou membros menos expe-
rientes da equipe quando eles não têm ninguém ao lado para oferecer orientação? Você precisará
encontrar uma maneira.
Um relatório da PwC constatou que 34% dos trabalhadores inexperientes são mais propensos a se
sentirem menos produtivos enquanto trabalham remotamente em comparação com 23% dos trabalha-
dores experientes.
Por que as boas práticas são importantes para o trabalho remoto?
A pandemia convenceu muitas organizações de que o trabalho remoto tem vantagens para impulsionar
o sucesso da empresa. Confira a seguir alguns dos benefícios da implementação das melhores práticas
para trabalhadores remotos.
Maior produtividade
Os trabalhadores remotos tendem a ser mais produtivos por causa de um horário mais flexível, falta de
distrações (e falta de deslocamento), organização do trabalho nos próprios termos e automotivação
para terminar os trabalhos mais rapidamente.
Uma pesquisa da Gartner mostra que 36% dos funcionários que passaram mais tempo trabalhando em
casa desde janeiro de 2020 relataram aumento de produtividade.
Retenção e fidelização da equipe
A felicidade do funcionário desempenha um papel importante na decisão dos trabalhadores de procurar

um novo emprego.
A opção de trabalhar em casa melhora o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, aumentando a
probabilidade de permanência no emprego atual.
De acordo com a McKinsey, 30% dos funcionários considerariam mudar de empregador se a organiza-
ção voltasse a trabalhar totalmente no local após a pandemia.
Crescimento pessoal
O trabalho remoto dá aos funcionários mais tempo para se concentrarem no desenvolvimento pessoal
e profissional. Seja se inscrevendo em cursos online e em webinars gratuitos, seja lendo e-books para
ampliar as habilidades. O crescimento pessoal aumenta a autoestima, a confiança e a motivação. Isso
é bom para as pessoas e para a empresa.
Maior autonomia do funcionário
Dar aos funcionários a liberdade de tomar decisões os permite assumir o controle do próprio trabalho.
Quando você dá às pessoas mais obrigações e responsabilidades, muitas vezes descobrirá que elas
vão além para alcançar os melhores resultados possíveis.
As pesquisas mostram que organizações com altos níveis de confiança aumentam o engajamento mé-
dio dos funcionários em 76% em relação às organizações com baixos níveis de confiança.
Seis melhores práticas para um trabalho remoto bem-sucedido
142
Os trabalhadores virtuais podem superar os desafios de não estarem juntos no mesmo local de traba-
lho. Siga estas seis dicas importantes para um trabalho remoto bem-sucedido.
Crie limites entre o trabalho e a vida pessoal
Trabalhar em casa pode confundir os limites entre o trabalho e a vida pessoal.
É essencial separar esses dois mundos e se desligar após encerrar o seu dia de trabalho. Caso con-
trário, você corre o risco de ter um esgotamento. O ideal é criar um espaço de trabalho do qual você
possa sair fisicamente quando encerrar o dia, para se distanciar do computador e dos outros dispositi-
vos de trabalho.
Acompanhe Seu Tempo
Uma das principais regras do trabalho remoto é administrar o tempo de maneira eficaz. Como traba-
lhador remoto, é provável que você trabalhe mais horas e faça menos pausas.
Faça uma estimativa de quanto tempo cada tarefa levará e estabeleça metas realistas. Você também
pode usar um aplicativo de monitoramento de tempo ou alarme para ajudar a se manter no caminho
certo.
Esteja Presente Quando Estiver No Modo De Trabalho
Ao contrário de um escritório tradicional, ninguém está observando você, e os colegas nem sempre
saberão no que está trabalhando. Fique visível respondendo rapidamente a mensagens e comentários
e mantendo contato regular com os colegas de trabalho.
Seja Responsável
Quando os trabalhadores remotos sabem que serão responsáveis por seu trabalho, eles se concentram
mais em fazer as tarefas bem.
Uma ideia é que cada membro da equipe compartilhe o que conquistou na semana anterior e quais são
os planos para a semana seguinte. Dessa forma, poderá ver no que os outros estão trabalhando e pelo
que são responsáveis.
Conecte-Se Com Os Seus Colegas
Quando os funcionários não estão compartilhando um espaço de trabalho físico, é necessário um es-
forço extra para garantir que eles se sintam conectados e ainda tenham momentos casuais.
Conhecer os colegas além do trabalho ajuda a construir um vínculo mais forte.
Conecte-se com as comunidades sociais e reserve um tempo para pausas virtuais para o café e ativi-
dades divertidas, em que todos possam rir juntos.
Avalie Sua Produtividade
Ninguém espera que você esteja a toda velocidade o dia todo, todos os dias. Dito isso, você provavel-
mente não deveria se ausentar durante metade do dia quando tem coisas a fazer. Ser um trabalhador
remoto feliz e bem-sucedido significa descobrir o que funciona melhor para você.
Por exemplo: há momentos do dia em que a sua concentração é maior e pode realizar algumas das
suas tarefas mais difíceis?
Ou um intervalo diferente significaria menos chance de desânimo à tarde? Resolva isso e trabalhe de
acordo.
143
Cinco boas práticas para gerenciar equipes remotamente
Como gerente, você precisa encontrar o equilíbrio certo entre estar visível para os funcionários e não
os microgerenciar.
Siga estas melhores práticas de gerenciamento remoto para criar uma força de trabalho feliz e produ-
tiva.
Conheça a política de trabalho remoto da sua organização
A política de trabalho remoto da organização deve definir quando e como os funcionários podem tra-
balhar em locais diferentes do escritório e entrar em detalhes sobre todos os aspectos do trabalho
remoto.
Isso inclui coisas como trabalho flexível, direitos legais e requisitos de segurança. Conhecer bem a
política ajudará você a tomar decisões e a responder às perguntas da equipe.
Comunique-se
A maneira com que você se comunica é um grande fator para gerenciar com sucesso uma equipe
remota. Entre em contato regularmente, não apenas quando as coisas derem errado.
Uma verificação diária pode ser tão simples quanto perguntar como todos estão e, em seguida, acom-
panhar quais prazos estão se aproximando ou procurar saber no que todos estão trabalhando no dia.
Para atualizações semanais, é uma boa ideia ter bate-papos de vídeo para manter a conexão pessoal.
Use um bom software
Garanta que as pessoas tenham as ferramentas de que precisam para ter o melhor desempenho, não
importa onde trabalhem.
Escolha um software com o qual todos na equipe se sintam confortáveis e ajude as pessoas a compar-
tilhar recursos, fazer comentários e trabalhar juntos em documentos, tudo em um só lugar.
O relatório de tendências de capital humano global da Deloitte de 2021 mostra que os líderes empre-
sariais veem a introdução de uma plataforma de colaboração digital como o fator mais importante para
tornar o trabalho remoto sustentável para as organizações.
Ofereça oportunidades de treinamento
Mas nem tudo se trata de software. As pessoas também são importantes. A equipe remota ainda pre-
cisa de treinamento, assim como fariam em um ambiente de escritório. Portanto, não deixe que as
oportunidades de desenvolvimento diminuam só porque precisam acontecer online.
Invista em recursos virtuais de aprendizado para que os funcionários remotos possam acessá-los de
qualquer lugar. Isso pode incluir uma biblioteca digital, acesso a plataformas de aprendizado online,
webinars regulares e sessões de almoço educativo.
Reconheça o sucesso
Trabalhar remotamente pode fazer as pessoas se sentirem despercebidas e subestimadas, por isso é
importante criar uma cultura de local de trabalho positiva na qual os membros da equipe se sintam
valorizados.
Um programa de reconhecimento eficaz motiva as pessoas e faz com que elas se sintam parte de uma
comunidade, mesmo que trabalhem sozinhas. O reconhecimento não precisa ser monetário, pode ser
um reconhecimento público, oportunidades de desenvolvimento ou benefícios de baixo custo.
144
FORMAÇÃO CONTINUADA
Conceito De Formação Continuada
Sabe-se que, em um ambiente educacional, a formação não abrange apenas o professor, mas tam-
bém inclui os outros profissionais da educação, como os diretores, os orientadores educacionais, os
supervisores pedagógicos e os administradores escolares.
Contudo, nesta pesquisa, nós restringimos ao processo da Formação Continuada dos professores.
Apesar de nos atermos aos espaços propiciados formalmente pelas administrações escolares, sabe-
mos que os professores para construírem sua profissão, buscam subsídios teóricos também em ou-
tros espaços.
De modo geral, a formação em cursos de bacharelado não oferece condições suficientes referentes a
didáticas específicas para o exercício do magistério. Desse modo, alguns professores adotam em seu
trabalho de sala de aula uma prática didático-pedagógica de caráter empírico-intuitiva para exercer a
profissão docente de modo satisfatório.
Entende-se que a formação inicial se dá a partir da graduação e é base importante para o exercício
da docência. Mas, sendo insuficiente, requer do professor uma atitude de busca de uma formação
continuada, ao longo de todo o exercício profissional.
Neste sentido, Nóvoa (1992) afirma que: A formação não se constrói por acumulação de cursos, co-
nhecimentos ou técnicas, mas sim através de um trabalho de reflexividade crítica sobre as práticas e
de (re) construção permanente de uma identidade pessoal. Por isso é tão importante investir na pes-
soa e dar um estatuto de saber a experiência. (1992. p. 25)
Nesta perspectiva, esta formação não depende apenas e diretamente de cursos propostos pela insti-
tuição a qual o professor esteja vinculado. Tem-se que considerar outros fatores que interferem na
formação do professor, seja de modo positivo - (facilitando, colaborando), ou negativo - quando estes
fatores dificultam o processo de formação.
No dizer de Pimenta; (...) ser professor também se faz com a experiência socialmente acumulada, as
mudanças históricas da profissão, o exercício profissional em diferentes escolas, a não valorização
social e financeira dos professores, as dificuldades de estar diante de turmas de crianças e jovens
turbulentos, em escolas precárias (...) (PIMENTA, 2001).
Pode-se concluir, concordando com Pimenta (2001), que uma identidade profissional se constrói a
partir da significação social da profissão; da revisão constante dos significados sociais da profissão;
da revisão das tradições. A Formação Continuada tem, entre outros, o objetivo de propor discussões
teóricas que possam colocar os profissionais atualizados em termos de novas metodologias de en-
sino e, com isto, contribuir para as mudanças que se fazem necessárias para a melhoria da ação pe-
dagógica na escola e, consequentemente, da educação.
Conforme dito anteriormente, conhecer novas teorias faz parte do processo de construção profissio-
nal, mas teorias não bastam. Faz-se necessário que estas mobilizem o professor a relacioná-las com
seu conhecimento prático construído no seu dia-a-dia, com suas experiências. (NÓVOA, 1992; PER-
RENOUD, 2000).
Situação Problema
Quando se refere à formação continuada, são enfatizados os seguintes aspectos do profissional

como a formação, a profissão, a avaliação e as competências que cabem ao profissional. O educador
depois de formado não deve limitar-se na prática profissional com conhecimentos acabados, em face
do mesmo tendo que adquirir uma visão fragmentada da realidade escolar.
Em outra situação, valendo-se do pressuposto de que o professor ao terminar o curso de graduação

na faculdade não estará pronto totalmente para enfrentar os problemas do dia-a-dia em sala de aula
é necessário que o mesmo continue estudando.
Contudo, por sua vez passa a ter uma visão equivocada em relação a suas práxis profissionais, pois
a prioridade esta juntamente com a formação continuada que dar-se ao longo de sua vida profissio-
nal.
145
Desse modo, podemos salientar que no momento atual existe uma grande necessidade do indivíduo
buscar uma formação contínua que não tem início, meio e fim, mas constitui-se ao longo do processo
de ensino-aprendizagem.
Sobretudo, valendo-se da experiência profissional torna-se essencial que haja na sua formação uma
articulação entre teoria e prática para que ele tenha subsídios teóricos suficientes para compreender
à lógica na construção dos saberes na prática pedagógica dos professores em variados níveis na for-
mação continuada em questão que, irá respaldar sua atuação no âmbito de ensino.
Segundo o estudioso Philippe Perrenoud, a formação continuada profissional se organiza em determi-

nadas áreas prioritárias.
Dentre elas estão às competências básicas que cabem ao educador. Referem-se como áreas de
competências, devido a cada uma delas abordar várias competências. Por tanto, percebe-se o pro-
fessor que, nessa perspectiva a temática proposta destaca-se a necessidade da valorização entre te-
oria e prática, que é o alicerce da sua formação.
É consenso entre educadores e especialistas em educação que a formação de que dispõem o profes-
sor hoje no Brasil não contribui eficientemente para que os alunos se desenvolvam como pessoas,
tenham sucessos nas aprendizagens escolares e, principalmente, participem como cidadãos de pleno
direito num mundo cada vez mais exigente sob todos os aspectos.
Eixos Norteadores
Qual a importância da formação continuada na formação do profissional?
Qual a consequência que o mesmo reflete na vida profissional do professor?
Como se dá á os diferentes condicionantes de caráter social, cultural, político e econômico que inter-
ferem na edificação dos saberes dos professores durante sua formação?
Como ocorre a expansão de ideias e valores que se constituirão ao longo do processo de formação,
bem como a busca de novos saberes?
Através dos resultados da pesquisa, pode-se afirmar que a formação continuada promoveu uma mu-
dança nesses professores, alterando o modo de conceber e realizar suas práticas pedagógicas?
A formação continuada é capaz de promover uma revisão das práticas já consolidadas desses sujei-
tos?
Objetivos
Objetivo Geral:
Compreender os diferentes condicionantes, sociais, culturais, políticos e econômicos que interferem

na construção do conhecimento dos professores e graduandos durante sua formação, bem como
suas consequências na prática profissional.
Objetivo Específico:
Distinguir a formação continuada dos mesmos aos diversos enfoques que perpassam nas suas práxis
e a expansão de valores e ideias que se constituirão durante o processo de formação e busca dos
novos saberes.
Metodologia Estudos e Abordagens
Para o levantamento dos dados relevantes para este estudo foi delineado um questionário, aplicado
aos professores e graduandos que possuem formação inicial em cursos de especialização.
O trabalho apresentado indica a necessidade do estudo do tipo descritivo, pois pretendemos aqui
desvendar a respeito da Formação Continuada, tendo em vista que adotaremos os pressupostos do
146
nosso estudo, que tem por objetivo registrar, estudar, analisar, entender e criticar uma determinada
cultura que se dará a partir dos pontos de vista dos sujeitos. Sendo que, os dados presentes nessa
pesquisa bibliográfica servirão de suporte teórico para o estudo.
Local/Contexto
O estudo foi desenvolvido com professores, nas dependências da Instituição de Ensino Pedro Barros
Prates no curso do Ensino Fundamental. Com professores graduados e pós-graduados que buscam
a cada dia a construção de novos saberes para prática pedagógica dos mesmos e o aprimoramento
pessoal e profissional, visando com ênfase à importância da Formação Continuada na vida de um do-
cente.
Informantes/Sujeitos
Foram os informantes professores e graduandos, no primeiro momento foram entrevistados professo-

res da instituição mencionada anteriormente, esses que em uma linha de tempo buscam o aperfeiço-
amento constantemente.
No segundo caso, foram sujeitos, os alunos do 5º semestre do curso de Educação Física da Universi-
dade do Estado da Bahia - UNEB.
Foram realizadas entrevistas com 03 professores do Curso de Biologia que contou com um roteiro de
entrevista que tem como finalidade desvendar como se dá as diferentes condicionantes, sociais, cul-
turais, políticos e econômicos que interferem na edificação dos saberes dos professores durante sua
formação. Junto aos graduandos foi desenvolvida a aplicação de um questionário constituído de per-
guntas abertas e fechadas.
Marco Teórico
O ponto de partida para a realização das primeiras leituras teve como base uma série de autores que
se consagraram como escritores na área da educação.
Nesse sentido, todos os livros lidos voltam-se exclusivamente seu foco de atenção para a construção
de novos saberes na prática do dia-a-dia na formação continuada dos professores que é o nosso ob-
jeto de estudo em questão.
O autor de renome mencionado na construção desse artigo bibliográfico foi o educador Pedro Demo
no seu livro FORMAÇÃO CONTINUADA: EDUCAÇÃO E CONHECIMENTO, 1996. Sendo que ado-
tando a dialética hegeliana, com base nos conhecimentos em algumas coleções, elencando algumas
biografias consultadas.
Formação Continuada: Passado e Futuro
Enquanto no passado, há 30 anos, por exemplo, um recém-formado na Universidade era considerado

um profissional pronto e tinha praticamente vaga garantida nas áreas de trabalho, hoje o cenário é
bem diferente, se não houver atualização constante seja por cursos em universidades, instituições ou
outras entidades de ensino ou mesmo a partir de processos autodidatas, corre o risco de ficar defa-
sado e não ser mais considerado adequado pelo mercado de trabalho.
Esse processo de mudança não ocorreu de uma hora para outra. As exigências do mercado e a
adaptação das universidades começaram lentamente na década de 1980 e explodiram nos anos de
1990.
Historicamente, os anos 80 foram marcados pelo crescente achatamento dos salários dos profissio-
nais da educação, uma vez que não havia reposição frente a uma inflação muito alta e também, por
índices exagerados de fracasso escolar no ensino fundamental com altos percentuais de evasão e
repetências.
Foi um tempo de greves em vários pontos do país, de amplos debates sobre os destinos da educa-
ção, dinamização das entidades educacionais e de articulação nacional dos diversos segmentos da
sociedade em torno da criação da lei das diretrizes bases, de reformas curriculares, em especial do
147
ensino fundamental, da criação de programas de formação continuada e criação dos centros de for-
mação e aperfeiçoamento do magistério. Outros dois fatores que colaboraram com esse quadro fo-
ram o aumento da escolarização e a mudança no perfil do mundo do trabalho.
À medida que há mais pessoas se formando no ensino médio, há uma demanda maior pelo ensino
superior e, consequentemente, pela educação continuada. A sociedade vive na era da informação, na
qual os trabalhos que usavam como forças físicas para serem feitos são substituídas por informação
técnica e abstrata, ou seja, que exigem a capacidade de construir o próprio conhecimento.
Para suprir a necessidade do mercado, as instituições de ensino superior criaram diversos cursos
pós-graduação, especializações e extensões, seja para quem pretende seguir carreira acadêmica ou
para quem busca aprimorar conhecimentos a serem empregados a uma determinada área de atua-
ção profissional.
Segundo Luciano Sathler, diretor de Educação Continuada e a Distância da UMESP (Universidade

Metodista de São Paulo), alega que a universidade apenas acompanha as mudanças no mundo,
mesmo assim, critica o trabalho executado pelas instituições nacionais:
"A universidade está atrasada sem conseguir acompanhar o ritmo de formação que o mundo está
precisando. Precisa estar atenta para não ficar atrás do processo de transformação da sociedade."
Se hoje a concorrência é tão grande e exige-se cada vez mais especialização por parte dos profissio-
nais, como será o cenário no futuro?
Segundo Braga, a mudança pela qual passamos será maximizada para a próxima geração. E o pro-
cesso atinge desde a educação básica até a educação continuada. Nesse caso as pessoas terão que
se atualizar continuamente e, portanto, as universidades terão que criar projetos de formação para
esse público.
Não bastam inúmeras qualificações no currículo, a experiência pessoal e profissional é a grande dife-
rença entre a concorrência no mercado de trabalho.
Além disso, Braga indica um elemento que é distintivo para próxima geração: "O grande diferencial do
profissional do futuro, em termos de educação continuada, é aquele que sabe transformar informação
em conhecimento."
Deixar os estudos de lado significa parar no tempo e, como consequência, perder espaço no acirrado
mundo do trabalho, os jovens tem que compreender que hoje não existe profissional pronto. Ele se
faz ao longo de todo seu exercício de carreira, toda sua vida útil. Ele tem que estar preparado para
jamais deixar de estudar, finaliza Braga.
Em especial, compete ao aluno universitário estar atento sempre as mudanças da sociedade, visto
que se torna seu dever demonstrar o seu conhecimento teórico apreendido em sala de aula, reali-
zando seu trabalho com dignidade e procurando, dentro de sua área de atuação demonstrar que tem
competência, simplicidade, humildade e firmeza, lembrando-se que ser humilde é saber ouvir para
aprender, ser simples é ter conceitos claros e saber demonstrá-los de maneira cordial tudo aquilo que
já aprendeu e, dessa forma contribuir de modo significativo para a construção da sociedade e conse-
quentemente de um mundo melhor.
Essas questões são de grande interesse para o tema que se desenvolve com este breve estudo.
Trata-se de compreender essa diversidade de questões relacionadas com a formação de professo-
res.
A Formação Continuada, têm como embasamento vários pontos, onde pode-se contextualizar seu
desenvolvimento teórico-prático, resumindo brevemente alguns termos de exemplificação para me-
lhor compreendê-lo.
Tendências Na Formação Profissional dos Professores No Brasil
148
O desenvolvimento profissional contínuo a que todos os educadores têm direito envolve a formação
inicial e continuada, sendo o professor no exercício de suas atividades, devido a sua ineficácia, o mo-
delo convencional de formação continuada dos professores, vem sendo bastante questionado nos úl-
timos anos.
As práticas na formação contínua, por vezes chamadas de treinamento, reciclagem, aperfeiçoamento

profissional ou capacitação, tem uma história recente no Brasil, no entanto, apesar de haver um reco-
nhecimento da necessidade de se manter essas práticas, observa-se que elas não têm surtido os re-
sultados esperados.
Há por outro lado, um conjunto de circunstâncias e escolhas política-administrativas, organizativas e

metodológicas que, quando ocorrem, gera dificuldades no campo da formação contínua, onde quer
que ela aconteça.
FREIRE retificava que, a falta de incentivos salariais ou instrucionais para que os professores partici-
pem de programas de formação e a inexistência de tempo previsto na jornada de trabalho e no calen-
dário escolar para a formação em serviço, no que diz respeito às questões políticas e administrativas
o que se constata é uma falta de articulação entre várias instâncias de gestão do sistema.
A descontinuidade dos projetos, a pressa com que as ações são planejadas e realizadas para aten-
der limitações do tempo político das administrações, tudo são fatores que colocam o problema a con-
trovérsia.
Com relação às questões metodológicas, os problemas são emblemáticos e avolumam-se, principal-

mente quando os sistemas de ensino optam por modalidades convencionais à formação contínua
com elevado número de professores, com palestras, seminários e grandes cursos concentrados.
Nesses eventos geralmente se dá ênfase à transmissão de informação teórica sem haver preocupa-
ção em avaliar a prática dos professores em formação, resultando num certo desconforto entre forma-
dores, professores e graduandos que nesses eventos consideram tudo muito teórico e os formadores
dizem que os professores e graduandos estão à procura de receitas.
Isso porque, os encontros para ensinar os professores a fazer ou vivenciar práticas pedagógicas, ra-
ramente se aprofunda a compreensão dos objetivos e possibilidades didáticas de aplicação das ativi-
dades realizadas nas oficinas em sala de aula.
De acordo com o Referencial Curricular para a formação de professores, do ponto de vista do modelo
de formação profissional, o que se verifica hoje é uma tendência no sentido de: Promover as transfor-
mações necessárias nas instituições responsáveis por formar professores, para que o processo de
formação aconteça num contexto favorável ao desenvolvimento de diferentes competências profissio-
nais.
Na perspectiva de Demo, o perfil do professor para o atual contexto de contemporaneidade deve ser;
autônomo, criativo, renovador, transformador e crítico. Um profissional docente capaz de orquestrar o
processo pedagógico e buscar caminhos para o futuro.
Para Demo (1993 p. 13), a superação da habilidade didática e pedagógica compreende restauração,
e ressalta que: O que se espera do professor já não se resume ao formato expositivo das aulas, a flu-
ência, vernácula, à aparência externa. Precisa centralizar-se na competência estimuladora da pes-
quisa, incentivando com engenho e arte a gestão de sujeitos críticos e autocráticos, participantes e
construtivos.
Em um discurso de Monlevade (1996), As considerações teóricas apresentadas, principalmente o co-

locam em discussão uma questão fundamental na formação dos docentes que é: como se dá a rela-
ção entre conhecimento e ação pedagógica para que possa, efetivamente, buscar os mecanismos de
formação mais eficientes? Os educadores reconhecem que o ensino-aprendizagem é um instrumento
fundamental para que ocorram as transformações exigidas pela sociedade?
Percebe-se que, são objetivos que vai além da informação ou mesmo do mero desenvolvimento de
um conhecimento intelectual, abarcando toda a formação humana e social da pessoa. É fácil perce-
149
ber que metas tão ambiciosas envolvem conhecimento, comportamento, conceito, procedimentos, ati-
tudes, saber fazer e ser. Não podem ser atingidas com um ensino livresco, fragmentado e estag-
nado.
E pelas razões já explicitadas neste artigo a escola não tem conseguido alcançar seus objetivos, seja
pela formação deficiente do professor, seja por falhas na estrutura organizacional e funcional dos sis-
temas de ensino decorrente da falta de políticas públicas sérias e comprometidas em transformar a
realidade do ensino brasileiro, até mesmo porque, a sociedade não se deu conta de que é a partir de
uma educação de qualidade, que realmente uma nação cresce, se desenvolve e consegue viver em
plenitude.
Fatores Básicos Que Levam o Indivíduo a Buscar Uma Formação Contínua
A formação continuada deve ser suficientemente diversificada, de modo a assegurar o complemento,

aprofundamento e atualização de conhecimentos e de competências profissionais, bem como possibi-
litar a mobilidade e a progressão na carreira. Procurando conceituar as reais necessidades dos alu-
nos universitários que buscam por uma formação contínua.
Em particular, este capítulo busca situar de forma panorâmica sobre um breve esboço a respeito das
reais necessidades dos alunos universitários que buscam uma formação continuada. Logo, o estudo
realizado objetivou desvendar de que forma o pensamento do alunado de diferentes graduações,
como professores que vem lidando com tais questões de caráter social, econômico, político e cultural
que interferem em sua formação.
Existem várias formas de como os alunos universitários buscam para obter conhecimentos, sendo
constatado que, existem diversas maneiras para se buscar novos saberes através da participação em
seminários, palestras, cursos, oficinas, leitura de livro, revistas, jornais, pesquisas na internet, na bibli-
oteca e conversas com colegas de profissão.
Tal processo possibilita que haja a ampliação do referencial cultural político em relação à realidade
atual.
Na busca de novos saberes, existem diferentes formas que podem ser desenvolvidos pelos alunos
para aprimorar cada vez mais suas novas aprendizagens, por isso, a finalidade da educação escolar
na sociedade tecnológica, multimídia e globalizada, é possibilitar que os alunos trabalhem os conheci-
mentos científicos e tecnológicos, permitindo que haja o desenvolvimento de habilidades para poder
operá-los, revê-los e reconstruí-los com sabedoria. O que implica analisá-los, confrontá-los e contex-
tualizá-los.
Para isso, há que os articular em totalidades que permitam aos alunos irem construindo a noção de
cidadania mundial.
Sobretudo, torna-se necessário enfatizar que o professor deve usar uma prática pedagógica que con-
duza os alunos por caminhos estranhos, pelos quais eles ainda não foram preparados, pois só assim
estes estarão fornecendo subsídios teóricos e práticos para os alunos que passaram a enfrentar ame-
aças como os aspectos da confiança em si próprio e a possibilidade de acertar ou errar diante da rea-
lidade, e o mais importante é que neste momento passam a adquirir uma visão de mundo mais inte-
gradora.
Por outro lado, o estudo ora apresentado evidencia a questão da necessidade que o indivíduo sente
de aprender cada vez mais para aprimorar os saberes já existentes. A pesquisa torna-se imprescindí-
vel na formação de todo educador como também para o educando, pois este permite que haja o de-
senvolvimento da capacidade de investigação, reflexão e questionamento, bem como o aprimora-
mento de habilidades específicas, comportamentos e ampliação de novos conhecimentos.
Logo, o mercado de trabalho atualmente, como se encontra, exige profissionais cada vez mais com-
petentes e qualificados para trabalhar em seu interior. Por outro lado, na sociedade do conhecimento
tal nomenclatura não é vista como simples dados digitalizados, pois o saber torna-se um o recurso
humano, econômico e sociocultural mais determinante na nova fase da história da humanidade que
150
com a utilização da expressão "sociedade aprendente" pretende-se titular a sociedade inteira de-
vendo entrar em estado de aprendizagem para que assim busque novos conhecimentos.
Nesta sociedade, o conhecimento se apresenta como um novo poder substituindo o domínio dos terri-
tórios pela força, o acesso a exploração das matérias-primas ou da mão-de-obra.
O conhecimento como o novo poder, estabiliza ou desestabiliza governos, relações nacionais e inter-
nacionais, políticas e empresariais, exigindo revisão das relações com o poder público. Este conheci-
mento afeta de uma forma ou de outra o desenvolvimento da produção, seja quanto à criação de no-
vos produtos a serem lançados, seja quanto às exigências de qualidade dos mesmos.
Sobretudo, cabe destacar que tal questão invade a área de recursos humanos, exigindo qualidade de
serviços em todos os setores da empresa, pede revisão também das próprias categorias ocupacio-
nais, formação continuada dos profissionais, bem como novas capacitações, como o aspecto do de-
senvolvimento da habilidade de adaptação ao novo, ao diferente diante da realidade, da criatividade,
da autonomia, da comunicação, da iniciativa e cooperação.
Necessita-se de profissionais intercambiáveis que saibam combinar imaginação e ação diante dos
desafios do mercado de trabalho. Em nossos estudos, podemos compreender que a produção do co-
nhecimento, o acesso a ele, o seu domínio, já não são privilégios exclusivo de algumas pessoas ou
instituições.
Logo o conhecimento, hoje se produz em diversos espaços e por múltiplos agentes que pertencem à
sociedade. Ao passo que através da realização da pesquisa teórica como a de prática podemos con-
trapor ideias e levantar questionamentos diferentes sobre vários temas que quando bem abordados
geram novos conhecimentos que ainda não foram descobertos.
Em especial o primeiro passo que deve ser seguido pelo educando é a questão do aprender a apren-
der, que significa não copiar e não reproduzir ideias já preestabelecidas consideradas talvez como
verdades absolutas, por que a verdadeira aprendizagem refere-se aquela que é construída com o
próprio esforço do indivíduo.
Logo, o caminho para a biblioteca torna-se essencial na formação do aluno que poderá munir-se de
leitura farta para dominar posturas explicativas, dinâmicas e reflexões diante da realidade, partindo
assim, para a construção de novos conhecimentos.
Outro passo que deve ser tomado refere-se à iniciativa de elaborar, indagar, questionar sempre que
possível a respeito de questões pertinentes, visto que o indivíduo, com o passar do tempo terá subsí-
dios para chegar lá fazendo tentativas aproximativas até sentir-se seguro em dar conta de pesquisar
um tema novo.
Entendemos que a pesquisa torna-se algo fundamental na prática profissional do professor que de-
verá possuir domínio teórico, para ser capaz de discutir alternativas explicativas da realidade e de
elaboração teórica própria, para que possa atuar com autonomia na realidade escolar, universitária e
no mundo do trabalho.
Para tanto, a discussão sobre o conhecimento abrange hoje todos os processos naturais e sociais
onde se geram as diversas formas de aprendizagem como também novas formas de experiências.
Um tema-chave para a escola ou universidade do futuro é sem dúvida, o aspecto da interatividade
cognitiva entre aprendizes humanos, máquinas inteligentes e aprendizes.
Os condicionantes sociais, econômicos, políticos e culturais são fatores significativos que pesam de
uma forma ou de outra na construção dos saberes dos alunos, isto é, por interferência da família, do
social, da comunidade, do sistema governamental e principalmente no que tange ao aspecto econô-
mico que se torna o principal agente responsável pelas dificuldades que são enfrentadas pelos edu-
candos no âmbito universitário.
A práxis pedagógica evidencia a existência da relação ativa dos homens com o seu meio que, pode
ser compreendido de modo organizado, em face dessa interação ser mediada pelo trabalho que im-
plica em uma aprendizagem que traz consigo em seu bojo uma experiência humana que foi historica-
mente organizada. Logo, a relação ativa estabelecida entre os homens com o meio natural e social
151
reflete a mediação, ou seja, a aquisição de novas habilidades.
Nesse contexto, cabe destacar que é preciso compreender o desenvolvimento da educação que vem
a ser conceituada pela sociedade de que todo homem ao entrar no cenário histórico como um ser
ativo, questionador e reflexivo, ou seja, portador de uma consciência crítica envereda para o meio so-
cial transformando a natureza e, com isso também mudando a si próprio.
Atualmente a sociedade em que vivemos vem passando por um crescente processo de moderniza-
ção e evolução tecnológica trazidos com a globalização e a informática. Tais acontecimentos exigem
que homens e mulheres estejam sempre em busca de informações e cursos de qualificação para po-
der ingressar e permanecer no mercado de trabalho, este por sua vez torna-se mais exigente e com-
petitivo a cada dia.
MERCADO (1999) nos esclarece a respeito do processo de globalização que regula o mercado e as
relações entre os povos, as nações e as culturas, que coloca os modelos de comunicação e dinamiza
as redes entre os indivíduos:
As novas tecnologias criam novas chances de reformular as relações entre alunos e professores e de
rever a relação da escola com o meio social ao diversificar os espaços de construção do conheci-
mento, ao revolucionar processos e metodologias de aprendizagem permitindo à escola um novo diá-
logo com os indivíduos e com o mundo.
Para isso, é fundamental colocar o conhecimento à disposição de número cada vez maior de pes-
soas, dispondo de ambientes de aprendizagem em que as novas tecnologias sejam ferramentas insti-
gadoras capazes de colocar para uma reflexão crítica, para o desenvolvimento da pesquisa, sendo
facilitadoras da aprendizagem de forma permanente e autônoma. (p.27)
Nesse contexto, os professores devem estar comprometidos com a construção do conhecimento do

educando que precisam estar inseridos na perspectiva do processo político pedagógico, visto que a
construção do conhecimento resulta da relação sujeito e objeto, promovendo uma interação entre am-
bos, sendo necessário tanto para o professor como aluno acostumar-se com as novas tecnologias
procurando fazer a desmistificação do processo.
Sobretudo podemos ratificar que a universidade não é a única instituição social responsável pela
transmissão do saber, mas que todas as instituições que existem na sociedade trabalham em prol da
qualificação cultural e científica do homem, gerando assim consequentemente o bem estar pessoal e
social do indivíduo.
Verificamos que a formação continuada torna-se imprescindível na vida de todo profissional para que
tenha a oportunidade de abrir novos caminhos na sua profissão, pois o mercado de trabalho exige
que o indivíduo seja um profissional competente, criativo e dinâmico que saiba trabalhar em conjunto
e além de saber dividir os conhecimentos e as tarefas.
Formação Continuada na Prática Pedagógica
Pensava-se que, quando terminada a graduação, o profissional estaria plenamente pronto para traba-
lhar em sua área o resto da vida, passou-se a reconhecer a complexidade da prática pedagógica e,
desde então, vêm-se buscando novos paradigmas para compreender a prática docente e os saberes
pedagógicos e epistemológicos relativos ao conteúdo escolar a serem ensinados aprendidos, estes
parecem continuar sendo no nosso país pouco valorizado pelos programas de formação de professo-
res, pois equilíbrio entre inovação e tradição é difícil.
Nóvoa (1995) diz que: O aprender contínuo é essencial e que se concentra em dois pilares: a própria
pessoa, como agente, e a escola, como lugar de crescimento profissional permanente. Para esse es-
tudioso português, a formação continuada se dá de maneira coletiva e depende da experiência e da
reflexão como instrumentos contínuos de análise. O desenvolvimento das ciências da educação, con-
forme apontou Nóvoa (1995), parece está produzindo um efeito perverso, ou seja, ao mesmo que
propicia a produção de discursos que falam da autonomia profissional, de inovação, de professor re-
flexivo, de formação contínua, tem produzindo uma certa asfixia dos movimentos autônomos dos pro-
fessores, e, por essa via acabam trazendo alguma incapacidade para lançar práticas pedagógicas
inovadoras.
152
Para Nóvoa, uma melhor adequação depende, em grande medida, do incremento da qualidade da
formação e professores. Para esse incremento contribui, de forma decisiva, a atenção dada à prática
pedagógica e, nomeadamente, ao estágio, concretizado através de atividades diferenciadas que in-
cluem a observação, a análise e a responsabilização por atividades docentes.
O trabalho dos professores precisa ser imaginado a partir, de uma nova formação, das práticas e do
associativismo e de um novo entendimento das políticas educacionais, entendida não como um con-
junto de micro competências adicionadas, mas como uma realidade que privilegia a todo um sistema,
onde se valorizam conhecimentos, capacidades, atitudes, níveis de adequação de intenções, todos
expressos num conjunto de relações interpessoais e institucionais que determinam o exercício ade-
quado da profissão. Afinal, os cursos de formação de professores tomam conhecimento de sua pro-
posta.
Se a educação é necessária ao sistema social, este não poderá subsistir, se não existirem pessoas
que por um período certo de sua vida ou durante toda a vida, estejam comprometidas com o trabalho
sobre a estrutura homogênea da educação. No sentido de se alcançar tanto o desenvolvimento do
alunado como do corpo docente, é necessária a apropriação de saberes científicos e críticos que se
constituirão nas disciplinas escolares (Demailly,1992) e darão condição à autoformação e à produção
do saber, através da investigação sobre o desenvolvimento do processo educativo.
Nóvoa (S/D) diz: "Os professores têm de se assumir como produtores da sua profissão". O desenvol-
vimento profissional corresponde ao curso superior somado ao conhecimento acumulado ao longo da
vida. Uma boa graduação é necessária, mas não basta, é essencial atualizar-se sempre, isso remete
a necessidade da formação continuada no processo da atuação profissional, ou seja, há a necessi-
dade da construção do saber, no processo de atuação profissional.
Já Schön identifica nos bons profissionais uma brilhante combinação de ciência, técnica e arte. É esta
dinâmica que possibilita o professor agir em contextos instáveis como o da sala de aula. O processo
é essencialmente meta cognitiva, onde o professor dialoga com a realidade que lhe fala, em reflexão
permanente.
Os bons profissionais lançam mão de uma série de estratégias não planejadas, cheias de criativi-
dade, para resolver problemas no dia-a-dia. Para maior mobilização do conceito de reflexão na forma-
ção de professores é necessário criar condições de trabalho em equipe entre os professores. Sendo
assim, isso sugere que a escola e as universidades devem criar espaço para esse crescimento.
No âmbito da prática pedagógica do professor em formação há que se enfatizar, também, o saber di-
dático que irá propiciar através do domínio da estrutura da disciplina didática de um processo geral de
transmissão e aquisição do saber escolar. Para tanto é necessário que a prática pedagógica incor-
pore, na formação do professor, a competência em nível de relações humanas, que diz respeito ao
comportamento do professor durante o desenvolvimento do processo educativo, não só na sala de
aula, mas em todos os ambientes utilizados para esse fim.
Além da competência relacional e do saber didático, na construção da prática pedagógica, são tam-
bém indispensáveis os saberes e saber-fazer pedagógicos relacionados com o trabalho em grupo na
sala de aula, com os materiais de ensino, as tecnologias e metodologias, (DEMAILLY, 1992).
Fatores Básicos Que Levam o Graduando a Buscar a Formação Continuada
Buscar situar-se de forma panorâmica a respeito das reais necessidades dos alunos universitários
que buscam uma formação continuada, desvendando a forma do pensamento crítico-reflexivo, esses
vem lidando com as questões de caráter que interferem em sua formação.
Constatou-se que, os demais alunos e professores pesquisados, ratificam que existem diversas ma-
neiras para se buscar novos saberes que, através da participação em seminários, palestras, cursos,
oficinas, leituras de livros, revistas, jornais, pesquisas na internet, biblioteca e conversas com colegas
de profissão.
Tal processo possibilita que haja a ampliação do referencial cultural político em relação à realidade
atual.
153
PIMENTA (1999) mostra que em relação à busca de novos saberes, existem diferentes formas que
podem ser desenvolvidos pelos alunos para aprimorar cada vez mais suas novas aprendizagens. Ve-
rificamos que a pesquisa se torna imprescindível na formação de todo educador, pois este permite
que haja o desenvolvimento da capacidade de investigação, reflexão e questionamento, bem como o
aprimoramento de habilidades específicas, comportamentos e ampliação de novos conhecimentos.
Logo, o mercado de trabalho atualmente, como se encontra, exige profissionais cada vez mais com-
petentes e qualificados para trabalhar em seu interior.
Entende-se que, a produção do conhecimento, o acesso a ele, o seu domínio, já não são privilégios
exclusivos de algumas pessoas ou instituições. Logo o conhecimento, hoje se produz em diversos es-
paços e por múltiplos agentes que pertencem à sociedade. Ao passo que através da realização da
pesquisa bibliográfica como a de campo podemos contrapor ideias e levantar questionamentos dife-
rentes sobre vários temas que quando bem abordados geram novos conhecimentos que ainda não
foram descobertos.
Entendemos que os condicionantes sociais, econômicos, políticos e culturais são fatores significativos
que pesam de uma forma ou de outra na construção dos saberes dos alunos, isto é, por interferência
da família, do social, da comunidade, do sistema governamental e principalmente no que tange ao
aspecto econômico que se torna o principal agente responsável pelas dificuldades que são enfrenta-
das pelos educandos no âmbito universitário.
Diante disso ao analisarmos a questão do fenômeno educativo, torna-se intrínseco que o processo da
práxis pedagógica evidencie a existência da relação ativa dos homens com o seu meio social, cultu-
ral, político e econômico que pode ser compreendido de modo organizado em face dessa interação
ser mediada pelo trabalho que, implica em uma aprendizagem que traz consigo em seu bojo uma ex-
periência humana que foi historicamente organizada.
Logo, a relação ativa estabelecida entre os homens com o meio natural e social reflete a mediação,
ou seja, a aquisição de novas habilidades.
Mediante as colocações anteriormente realizadas, compreendemos que o processo de apropriação

dos saberes decorrente da prática educativa do educador que, aliado com os processos educativos
que acontecem em uma escola bem variada em diferentes instituições sociais, como a escola, família,
igreja, a comunidade em geral que se manifesta de diferentes formas, seja ela de caráter social, polí-
tico, econômico e cultural representam na realidade diferentes maneiras de ser. Mediante as coloca-
ções anteriormente realizadas perguntamos para os graduandos e professores - Como você futuro
profissional da Educação vê a questão da Formação Continuada na vida profissional?
CARVALHO (2000) aborda a respeito da aprendizagem na formação continuada e cooperativa no

campo de trabalho e na escola:
Aprendizagem Cooperativa é a organização de classe em pequenos grupos que trabalham constru-

indo o seu próprio conhecimento sob a orientação do professor, e desenvolvendo várias habilidades
de interação, aprendizado e cooperação: a interdependência positiva, a responsabilidade individual, o
desenvolvimento de habilidades, a participação igualitária, a dinâmica do grupo e a interação entre os
seus membros. (p.23)
Em particular, a formação continuada do professor apresenta grandes desafios que envolvem novas
formas de prover o conhecimento sobre as novas tecnologias.
Logo, é preciso que nessa ótica a questão da preparação do professor seja levada em consideração,
pois tal processo deve propiciar vivências e experiências que contextualizem o conhecimento que o
professor constrói, pois é o contexto da escola, a prática dos professores e a presença dos seus alu-
nos que determinam o que deve ser abordado nos cursos de formação.
Sobretudo ao discutir a formação continuada verifica-se que o modelo de educação que ocorre em
um determinado espaço físico, apoiada em métodos e técnicas e na especialização do saber são re-
sultados das mudanças que vêm acontecendo em todos os campos do saber e na sociedade são
deslocados para uma perspectiva da educação continuada ou permanente que dá importância ao su-
jeito da educação, à reflexão e à aprendizagem e a sua aplicabilidade à vida social.
154
Instituições Como Bases Para Formação
Cabe ressaltar que tais espaços não privilegiam apenas a aquisição de saberes meramente acadêmi-
cos, mas sim objetiva valorizar competências, habilidades, comportamentos e atitudes que são consi-
derados essenciais na formação do indivíduo.
É possível perceber que a universidade tem responsabilidades múltiplas no contexto social, mas,
neste trabalho, importa destacar dentre as muitas funções da universidade, a parceria realizada entre
universidade e escolas, e no interior desta parceria a formação continuada de professores e graduan-
dos.
Sobretudo, compreendemos que nesse contexto, torna-se preciso conhecer e explorar a ideia de que
tanto professores como alunos são atores sociais que exercem seus poderes e constroem seus sabe-
res sobre dados circunstanciais e contextos específicos que, de uma forma ou de outra, acabam influ-
enciando o processo de ensino-aprendizagem e o próprio papel do educador que, ao fazer a contex-
tualização e a contextualização dos saberes, faz com que surja a diferença entre a formação inicial e
a continuada.
Em particular, cabe mencionar que o processo de formação continuada pode ser compreendido a
partir de várias concepções, entre elas estão à inicial que geralmente ocorre no âmbito da escola do
ensino médio ou na educação superior e a contínua que ocorre ao longo do desenvolvimento da vida
profissional, pois nesse contexto torna-se notório estabelecer uma definição entre ambas. Sobre a di-
ferença que existe entre a formação inicial e a contínua.
NUNES (2000) aponta que: A formação inicial tem sua gênese nos espaços das instituições formado-
ras, cuja finalidade última centra-se na produção do profissional do ensino, que mediante seus objeti-
vos e a organização do trabalho pedagógico, propicia determinadas bases de preparação habilitando
o futuro professor para o pleno exercício do trabalho docente.
Logo as bases edificadas dão-se a partir do domínio de certas competências e habilidades, isto é, ci-
entíficas e, profissionais ou conceitos seja, ele de caráter técnico, pedagógico, político e social que
são veiculados nas instituições formadoras. (NUNES p. 6)
Todavia, outro aspecto relevante de ser levado em consideração na formação docente refere-se ao
fato de que essa formação enquanto curricular, necessita ser vista como um processo gradativo que
não se concretiza de uma só vez.
Tal fato mostra que a formação continuada não pode ser tomada como algo pronto e acabado, ou
seja, aquilo que se repete indefinidamente. Logo tal processo ocorre em uma realidade que se faz no
cotidiano. É um processo que precisa ser repensado.
Sobre a situação sobre a situação da formação inicial, as professoras portuguesas RODRIGUES

(1992 p. 55) & ESTEVES (1993 p.4) afirmam que: A formação não se esgota na formação inicial, de-
vendo prosseguir ao longo da carreira, de forma coerente e integrada, respondendo as necessidades
de formação sentidas pelo próprio professor e às do sistema educativo, resultantes das mudanças
sociais e/ou do próprio sistema de ensino.
Entendemos que a formação continuada dos professores deve ser analisada como um ato contínuo,
que visa fazer da educação algo permanente viabilizando o crescimento pessoal e profissional do
professor objetivando o desenvolvimento da profissão docente, chamando-a de formação contínua
dos professores.
Formação continuada é um meio de permanente atualização acadêmica para o aprofundamento e

aprimoramento através da participação em cursos e palestras. O lócus mais adequado e propício
para o seu desenvolvimento refere-se justamente a escola e a universidade, nas quais ambas se arti-
culam e revessam na construção de novas ideias e práticas que são voltadas para atender a forma-
ção do indivíduo.
Por outro lado, podemos compreender que a universidade passa a ser vista como centro do saber
que fica com a responsabilidade de realizar a qualificação do aluno no processo de ensino-aprendiza-
155
gem bem como para o despertar das capacidades e habilidades dos universitários que terão a oportu-
nidade de aprender conceitos, teorias e conhecimentos práticos de como se deve trabalhar no campo
científico da ciência em qualquer área do saber, ou seja, com "novas" técnicas e métodos reconheci-
dos pelos cientistas referentes ao planejamento da investigação científica, à questão da estrutura e à
aplicação dos testes e até a apresentação e comunicação dos seus resultados de estudos realiza-
dos.
Logo, pretende-se com esse processo contribuir para a construção da autonomia do educando no
âmbito acadêmico, mas almeja-se prepará-lo para servir e participar da comunidade e da sociedade
civil que engloba as categorias das dimensões sociais, culturais, políticas e econômicas.
Sobre o papel da universidade na formação dos docentes BARROS (1986) nos diz que: O Sistema
Nacional de Pós-Graduação define as funções da universidade que deve ser responsável pela forma-
ção de professores, formar pesquisadores para o trabalho científico e reparar profissionais dos mais
elevado nível, com o objetivo de tornar as universidades verdadeiros centros de atividades criativas
permanentes. (1986 p. 16)
Notamos que uma das funções da universidade é de conectar o conhecimento ao âmbito acadêmico
que deve ser responsável pela produção do saber contextualizado e social que necessita fazer parte
do cotidiano do aluno para que ele saiba lidar com o saber teórico e prático para que possa respaldar
sua atuação na universidade, na sociedade e no mercado de trabalho.
Por outro lado, uma das grandes dificuldades que ocorre no campo da pesquisa refere-se aos profes-
sores titulados que possuem uma formação cultural bem elevada, pois eles de modo geral não que-
rem dar aulas nos cursos de graduação das universidades onde se encontra a grande maioria dos
alunos universitários que estão lá para aprender e buscar novos conhecimentos.
Na realidade existe uma certa repugnância por parte dos professores que preferem trabalhar em ou-
tras atividades docentes ao invés de estarem dentro de sala de aula produzindo e socializando o co-
nhecimento, já que são pesquisadores e construtores do saber.
Cabe destacar que a relação entre universidades e escolas de ensino na formação em serviço carac-
teriza-se como sendo uma parceria muito importante para o desenvolvimento profissional dos profes-
sores e graduandos tanto das universidades como dos que atuam na educação básica (FUSARI,
1997, p.154).
Formação Continuada e o Ensino de Biologia
É muito claro que o ensino de Biologia precisa ser voltado para a criação de estímulo ao aprendizado
autônomo e investigativo, onde a ciência torna-se instigante e surpreendente, em vez de conceitos
estáticos e meramente memorizados.
Como parte de todas as orientações pedagógicas atualmente vigentes, a contextualização e interdis-

ciplinaridade são os carros chefes e devem ser enfocadas, bem como a construção do conhecimento
do concreto para o abstrato, também é fundamental para um aprendizado eficiente.
Se analisarmos os parâmetros e orientações que balizam a educação básica no país podem tirar al-
gumas conclusões importantes para o trabalho na formação continuada os professores de ciência e
Biologia.
Sobre a formação contínua dos professores e graduandos de Biologia as orientações curriculares

para o ensino médio, MEC (2006), cita: "para isso, é fundamental que o professor seja capacitado,
recebendo as orientações e condições necessárias a uma mudança na forma de ensinar Biologia, de
maneira a organizar suas práticas pedagógicas de acordo com as concepções para o ensino da Bio-
logia, tendo como referência os PCNs.
A capacitação contínua deverá possibilitar ao professor reconhecer que a mudança de sua ação de-
pende de uma educação contínua, por meio de simpósios, encontros, cursos de aperfeiçoamento que
possibilitem a construção coletiva de novas alternativas educativas e permitam, também, que o pro-
fessor se aproprie da cultura científica."
156
Shulman (1987), evidencia que, os professores vivenciam situações complexas na sala de aula e
para isso, precisam de uma base de conhecimento, que sustente os processos de tomada de deci-
são. Essa base de conhecimento é constituída por um conjunto de compreensões, conhecimentos,
habilidades e disposições necessárias para atuação efetiva em situações específicas de ensino e
aprendizagem. Mais do que nunca, a necessidade da continuidade aos estudos fica evidente ao per-
cebermos o momento histórico em que estamos inseridos.
Estamos vivendo na era da informação e da sociedade do conhecimento, onde a velocidade em que

o conhecimento é gerado e compartilhado através das novas tecnologias torna crescentes as exigên-
cias e os desafios impostos ao professor (aoKi, 2004).Além da formação técnica especifica, para futu-
ros profissionais da área, deve-se pensar em uma formação científica e tecnológica geral que permita
a todas as pessoas um aprendizado contínuo, posterior à escola. Isso contribuiria para uma participa-
ção democrática nas decisões.
Nas sociedades democráticas é necessário que as pessoas tenham conhecimentos que possibilitem
compreender e opinar e tomar decisões autônoma e coletivamente. Destaca ainda que, com os cons-
tantes avanços tecnológicos, é necessário que as gerações mais jovens sejam usuárias competentes
das novas ideias e tecnologias, e que a ciência a se aprender, mais do que a relacionada com o co-
nhecimento de fatos, definições e leis, deverá ser a dos modelos interpretativos e dos processos de
gênese desse tipo de saberes.
Neste sentido, García e Porlán (2000) apontam a existência de três tendências gerais de formação de
professores de Ciências: modelos baseados na primazia do saber acadêmico, modelos baseados na
primazia do saber tecnológico e modelos baseados na primazia do saber fenomenológico.
Ao apresentarem e discutirem o modelo de formação de professores de Ciências que defendem, de-

nominado por eles como modelo de "saber profissional como conhecimento prático-complexo" refor-
çam a ideia de um processo formativo pautado na investigação e na proposição do professor como
um investigador.
Tal modelo de formação é elaborado a partir dos seguintes aspectos principais: perspectiva sistêmica
e complexa da concepção da realidade e das ideias; identificação de uma visão crítica dos processos
sociais, educativos e de formação de professores; visão construtivista do conhecimento; concepção
investigativa do trabalho docente; definição do saber profissional desejável como conhecimento prá-
tico complexo e compreensão de que o conhecimento prático se organiza em torno a problemas do-
centes interconectados em âmbitos de investigação profissional.
Análise dos Resultados
As questões foram respondidas por professores dos cursos de Qualificação em Letras, da modali-
dade PLATAFORMA FREIRE.
Pós-graduandos em Psicopedagogia e professores que pensamem dar continuidade a sua formação.

Graduandos do 5º Semestre de Educação Física da Universidade do Estado da Bahia- UNEB.
Na caracterização dos professores entrevistados, 13% não possuíam alguma pós-graduação, dentre
especialização.
Para os docentes entrevistados, o momento de planejamento e o momento de aula são as atividades

mais importantes, analisando os perfis dos entrevistados professores, verifica-se que 54% deles já
participaram de cursos de formação continuada. Dentre os graduandos que participaram 70 % afirma
que darão continuidade ao seu nível de conhecimento.
A capacitação ou especialização em educação, a experiência de vida e a responsabilidade social, a

capacidade de mostrar ao aluno a importância do conhecimento.
E, por fim, foi destacado que a pós-graduação realizada influenciou na área de pesquisa, mas pouco
contribuiu na didática em sala de aula. Delineia-se, desse modo, a partir das respostas dos professo-
res entrevistados, certo padrão, no qual já se sobressaem à experiência e a trajetória pessoal como
fatores importantes na formação e na sua prática docente.
157
Finalizando o questionário, os professores escolheram duas características mais importantes para a

formação e complementação pedagógica do professor, dentre elas.
O domínio do conteúdo teórico-prático foi à característica mais citada, seguida por compromisso pro-
fissional e didática. A motivação profissional foi citada por alguns dos professores, seguida por atuali-
zação profissional e interdisciplinaridade, citadas pelos graduandos. Nenhum professor citou experi-
ência profissional como característica importante para a sua formação e complementação pedagó-
gica.
158

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MINDSET DE CRESCIMENTO

Crescimento E Paradigma Da Abundância

2. Qual a diferença entre mindset fixo e de crescimento (progressivo)?

3. Como saber qual domina a mente dos colaboradores?

4. Qual a importância do mindset de crescimento?

A vida sempre vai apresentar desafios, seja na empresa ou fora dela.

A existência de novos projetos, metas e oportunidades pode, e, provavelmente, apresentará riscos. A

É justamente em meio às adversidades e às falhas que um profissional com mindset de crescimento

O mindset de crescimento também é fundamental para que um profissional se coloque em um espaço

5. Como realizar mudança de mindset e desenvolver o mindset de campeão?

Desenvolver um mindset de crescimento no seu time é algo perfeitamente realizável.

Seja você o exemplo

Fale dos benefícios de focar no crescimento

Ofereça Oportunidades Reais De Crescimento

O suporte para o aprendizado, as mentorias, um programa bem-estruturado de treinamento e desen-

Mostre A Mudança Como Algo Positivo

Muitas pessoas associam um mindset de crescimento à necessidade de assumir mudanças, o que

Ajude A Aprender Com Os Erros

6. Como entregar novos desafios à equipe?

Crescimento É Uma Coisa Que Não Combina Com Mesmice.

com prazos definidos.

Na verdade, havia acertado ao descobrir centenas de modos de não fazê-la.

Apoiar uma mentalidade de crescimento é algo que envolve muitos aspectos.

Na abundância, a lógica é a do compartilhamento, não do estoque. O foco é nas coisas e pessoas

Intraempreendedorismo é a versão em português da expressão ''intrapreneur'', que significa empreen-

Hoje esse conceito já está muito difundido e valorizado nas organizações.

O intraempreendedorismo (intrapreneuring) é um sistema para acelerar as inovações dentro de gran-

Parece simples na teoria, mas, na prática, a história é bem diferente.

No discurso, a inovação é valorizada, porém, os processos de gestão podem restringir bas-

Na edição de 2019, os colaboradores inscreveram 70 projetos.

Com intraempreendedorismo ativo, inovação não vem só de fora

Períodos de ruptura, como o que vivemos atualmente, exigem essa postura.

Como inserir processos de inovação dentro da empresa

Dito assim parece óbvio, mas não é.

Gerentes e diretores precisam alinhar expectativas sobre inovação

As experiências relacionadas ao intraempreendedorismo confirmam a tendência de se trabalhar

Isso é necessário. Ao empreender, o colaborador aumenta as chances de erros, no entanto, se for

Os colaboradores deixam de ser vistos como “peças” de uma engrenagem.

Colaboração entre times faz toda diferença no processo de intraempreendedorismo

Colaboradores Precisam Ter Voz Ativa E Serem Ouvidos

Analisando as propostas que visam o estímulo ao intraempreendedorismo, as mais importantes são

Retomando o conceito de intraempreendedorismo, a chave é identificar e aproveitar oportunidades de

Um dos casos mais emblemáticos de intraempreendedorismo é o de Paul Buchheit.

A partir daí, vários de seus produtos começaram pela iniciativa de um intraempreendedor.

No caso de Buchheit, há um detalhe importante e que enfatiza a importância do trabalho colaborativo:

O Intraempreendedorismo Deve Ser Sistematizado

O intraempreededorismo nasce desse propósito: o colaborador entende que o sucesso da em-

Como funciona o design thinking?

Empatia para trazer o cliente para o centro do desenvolvimento de um projeto

Criatividade para criar soluções novas a partir disso

Razão para ver se a ideia realmente faz sentido.

Não se restringe apenas ao desenvolvimento de produtos.

Mais à frente, vou trazer detalhes sobre as etapas do processo.

Como surgiu a abordagem de design thinking?

Qual o objetivo principal do design thinking?

Não está errado, mas eu vejo algo além disso.

Quais as vantagens do design thinking?

O que interessa é solucionar um problema real e nada mais.

Afinal, tudo nessa abordagem começa pela empatia.

Quais as etapas do design thinking?

cinco etapas do Design Thinking

1. Criar empatia e compreender

Tudo isso, claro, levando em consideração o seu contexto.

Leia-se: necessidades, preferências, desejos e percepções de mundo das pessoas envolvidas.