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Mapa Estrtegico de Curso de Adm
Mapa Estrtegico de Curso de Adm
O Mapa Estratgico de um
Curso de Administrao
Maria da Graa Piti Barreto1
Eduardo Fausto Barreto2
Joo Marcelo Piti Barreto3
Resumo
Parece comum a problemtica de planejar um Curso de Administrao, elaborar
seu projeto pedaggico e implant-lo com a adequada participao da totalidade
do corpo docente. A pergunta norteadora deste estudo a seguinte: Como fazer a
comunidade acadmica participar da elaborao do projeto pedaggico e
compreender-se no contexto institucional da busca do profissional pretendido? O
objetivo que se pretende alcanar com o desenvolvimento deste estudo, discutir
uma metodologia de como se pode promover a discusso do projeto pedaggico
de um curso de graduao, integrando toda a comunidade acadmica, fazendo
com que cada docente perceba sua participao na construo do profissional
que se pretende formar. Foi realizado um estudo exploratrio, descritivo da
realidade de uma unidade de uma universidade pblica. A estratgia de pesquisa
foi um estudo de caso com dados primrios da Escola de Administrao estudada,
em que se buscou adaptar a metodologia da elaborao dos mapas estratgicos
desenvolvidos por Kaplan e Norton, s discusses e implantao do projeto
pedaggico do Curso de Administrao ministrado por essa unidade.
Palavras-chave: Mapa Estratgico. Projeto Pedaggico. Perfil do Profissional
pretendido.
1
Doutora e Mestre em Administrao pela Universidade Federal da Bahia. Professora-Associada II da Escola de Administrao da Universidade
Federal da Bahia, Vice-Diretora da Escola de Administrao da UFBA, Vice-Presidenta Cientfica da ANGRAD, Diretora de Formao Profissional
do CRA-Ba. Endereo: Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao, Departamento de Finanas e Polticas Pblicas. Av. Reitor Miguel
Calmon, S/N 2. Andar Graa. Salvador, BA. CEP: 40110-100. E-mail: grapitia@ufba.br.
2
Doutor e Mestre em Administrao. Professor-Associado II da UFBA.
Professor do Programa de Mestrado em Cincias Contbeis da UFBA., Presidente da Cmara de PosGraduao da UFBA. Endereo: Universidade
Federal da Bahia, Escola de Administrao. Av. Reitor Miguel Calmon Canela - Salvador, BA. CEP: 40100-903 E-mail: eduardofausto@hotmail.com.
3
Mestre em Contabilidade pela Faculdade de Cincias Contbeis da UFBA., Auditor da PriceWatherhouse. Professor tutor de Curso de Ps-Graduao
em Administrao Financeira oferecido pela Universidade Federal da Bahia. Endereo: Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao,
Departamento de Finanas e Polticas Pblicas. Av. Reitor Miguel Calmon, S/N 2. Andar Graa. Salvador, BA. CEP: 40110-100. E-mail:
jmpitiab@hotmail.com. Artigo recebido em: 03/09/2008. Aceito em: 26/12/2008. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo
editorial: Joo Nilo Linhares.
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1 Introduo
Recentemente, as Instituies de Ensino Superior (IES) que ministram
cursos de Administrao tiveram que ajustar os projetos pedaggicos de seus
cursos, seguindo a Resoluo CNE/CES n 4, de 13/07/2005, publicada no
Dirio Oficial da Unio de 19/07/2005, que institui as Diretrizes Curriculares
Nacionais do Curso de Graduao em Administrao, bacharelado, e d
outras providncias.
O esforo institucional em ajustar o Curso de Administrao, no s s
exigncias regulamentares, como tambm s mudanas conjunturais, esbarra numa grande dificuldade: fazer todo o corpo docente sentir-se parte integrante do projeto pedaggico elaborado e ter conscincia da importncia da
sua disciplina, ou da atividade coordenada pelo professor, no perfil do profissional projetado.
Quem atua como Diretor Acadmico de uma Instituio de Ensino ou
exerce a funo de Coordenao de um Curso conhece a dificuldade de
integrao de todo o corpo docente no s na elaborao do Projeto Pedaggico, como e principalmente na sua implantao. Quando os avaliadores
ad hoc do Ministrio da Educao e Cultura (MEC) visitam as IES, no exerccio de seu papel por ocasio do processo de autorizao, reconhecimento,
etc., encontram diferenas entre o que est estabelecido no Projeto Pedaggico e o modo como se pronunciam os professores por ocasio das entrevistas realizadas. Esse testemunho frequentemente dado em eventos onde se
encontram professores que atuam como avaliadores do MEC.
Portanto, parece comum a problemtica de planejar um Curso de Administrao, elaborar seu projeto pedaggico e implant-lo com a adequada
participao da totalidade do corpo docente. Toda mudana feita sem o debate institucional com todos os integrantes da comunidade acadmica, pode
ter seus resultados comprometidos.
Outro aspecto a ser destacado a necessidade de buscar a integrao
de toda a comunidade em torno do projeto pedaggico, como uma equipe
cujos componentes trabalhem juntos em busca dos objetivos almejados. Vergara (2000, p. 149) destaca que, para que um grupo de pessoas
[...] se torne uma equipe, preciso que haja um elemento
de identidade, elemento de natureza simblica que una as
pessoas, estando elas fisicamente prximas, ou no.
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O objetivo que se pretende alcanar com o desenvolvimento deste estudo debater uma metodologia de como se pode promover a discusso do
projeto pedaggico de um curso de graduao, integrando toda a comunidade acadmica, fazendo com que cada docente perceba sua participao
na construo do profissional que se pretende formar.
A principal justificativa para a realizao deste estudo o fato de que
dois de seus autores participaram de trs reformas curriculares realizadas no
Curso de Administrao ministrado pela Universidade a que esto vinculados. Observaram que vrios debates so realizados por ocasio da discusso
do projeto pedaggico, mas, na poca da implantao, o corpo docente parece perder a noo do todo planejado para o curso. Assim, esquecem o
perfil de profissional que se pretende atingir e, ainda pior, perdem a conexo
de sua disciplina com as demais, passando a impresso de que o Curso esteja sendo ministrado sem uma concatenao entre elas. Os autores acreditam
que, partindo do testemunho do esforo institucional na busca de uma participao e maior integrao de todos em torno do entendimento e implantao do projeto pedaggico do Curso de Administrao, possam oferecer
comunidade acadmica uma ferramenta que auxilie nessa problemtica comum a todo gestor de IES.
No item 2 deste artigo, destacam-se aspectos de aprendizado
organizacional e de motivao que envolvam mudana curricular numa Instituio de Ensino. importante que se saliente o papel do coordenador do
curso no desenvolver do processo.
No item 3, ser apresentado o referencial terico que fundamentar o
estudo, destacando, no item 4, sua metodologia. No item 5, est a proposta
do estudo e, no 6, as consideraes finais.
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3 Fundamentao Terica
Em 1990, Kaplan e Norton, preocupados em medir o desempenho
organizacional, iniciaram uma pesquisa envolvendo vrias empresas. Observaram com o desenvolvimento desse estudo que os relatrios financeiros
tradicionais no forneciam fundamentos para a mensurao e gesto do valor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangveis da organizao (KAPLAN; NORTON, 2004, p. VII).
Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 23, p. 134-156, jan/abr 2009
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zada na estratgia, os quais, se forem seguidos, ajudaro as empresas a atingirem resultados extraordinrios. A Figura 3 destaca esses cinco princpios.
Os princpios surgiram da ideia de fazer a empresa ter alinhamento e
foco. Buscaram identificar de que maneira o foco propicia o desempenho
notvel. Chegaram concluso de que uma estratgia bem elaborada e bem
compreendida capaz de produzir avanos extraordinrios no-lineares no
desempenho, por meio da convergncia e da consistncia dos recursos limitados da organizao (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 18).
Na Figura 3, podem-se ver os princpios norteadores como pilares que
sustentam a organizao orientada para a estratgia. Sem eles, a empresa e
seus objetivos ruiriam, desalinhando o alcance dos resultados almejados.
Observa-se, nessa figura, que os princpios esto sedimentados na misso, na viso e nos valores defendidos pela organizao. A empresa analisar sua misso e, junto com seus valores, criar uma viso. Eles sero a base
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para os cinco pilares ou os cinco princpios que sero seguidos por uma organizao alinhada estratgia. A estratgia elaborada para ser bem
implementada estar alicerada nessas dimenses na busca dos objetivos
pretendidos.
1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.
Antes de construir o Mapa Estratgico preciso analisar qual o tipo
de negcio (organizao privada, pblica ou uma ONG), pois para cada uma
existiro particularidades que devem ser analisadas corretamente. Uma vez
definida a estratgia, busca-se criar um referencial geral para a sua descrio
e implementao, que Kaplan e Norton julgaram to teis quanto os
referenciais utilizados pelos gerentes financeiros demonstrao de resultado, balano patrimonial, demonstrao do fluxo de caixa para fins de planejamento financeiro e de elaborao de relatrios de desempenho. Esse
novo referencial passou a ser chamado Mapa Estratgico.
2 passo: alinhar a organizao estratgia.
Na implementao do 2 princpio, surge um componente novo: a
sinergia. A sinergia a meta mais abrangente do projeto organizacional. As
organizaes se compem de numerosos setores, unidades de negcio e
departamentos especializados, cada um com sua prpria estratgia. Para que
o desempenho organizacional seja superior soma das partes, as estratgias
individuais devem ser conectadas e integradas. A corporao define as conexes esperadas para a criao da sinergia e assegura a efetiva ocorrncia
dessas conexes. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 22).
3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.
Kaplan e Norton, no desenvolvimento dos seus estudos, observaram
que os executivos, ao adotarem o Balanced Scorecard, no tinham condies de implementar a estratgia sozinhos e, para tal, precisavam da contribuio de todos na organizao. Perceberam, ento, que esses lderes se deparavam com uma nova problemtica: como difundir a estratgia a partir da
sala dos conselhos para as bases operacionais e, assim, para as linhas de
frente das atividades cotidianas e dos servios aos clientes?
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Esse modelo genrico como o nome mesmo diz geral e pode ser adaptado em diferentes organizaes. Assim, esse modelo modifica-se, a depender da necessidade ou do ramo de atuao da empresa, e podem ser acrescentadas ou retiradas perspectivas. Por exemplo, empresas que lidam diretamente com a natureza estariam acrescentando uma perspectiva ambiental.
Empresas sem fins lucrativos podem colocar a perspectiva financeira na parte de baixo do Mapa Estratgico, pois no o objetivo principal da organiza-
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o gerar ganhos financeiros, mas dispor de recursos para o desenvolvimento das aes organizacionais.
Ento, na construo do Mapa Estratgico, necessrio analisar as particularidades de cada tipo de negcio (organizao privada, pblica ou uma
ONG), pois cada uma tem caractersticas que devem ser refletidas para o xito de uma implantao de um Mapa Estratgico eficiente e eficaz.
esta orientao que se pretende adotar neste trabalho: adaptar-se a
metodologia do mapa estratgico construo e implantao de um projeto
pedaggico de um Curso de Administrao.
4 Metodologia
Este estudo, dentro dos fins a que se prope, pode ser classificado: (1)
como um estudo exploratrio, porque parece no haver estudos que se proponham a adaptar os mapas estratgicos criados por Kaplan e Norton a uma
gesto de um curso de graduao; e (2) como estudo descritivo, porque apresenta a realidade de uma unidade de uma universidade pblica.
Em relao aos meios, foi feito um estudo de caso de um curso de graduao em administrao dessa universidade. Os procedimentos descritos
neste estudo refletem as discusses que esto sendo travadas no interior da
unidade responsvel pela oferta do curso sociedade.
Os dados primrios utilizados so reais, extrados da universidade foco
do estudo, e sero trabalhados a partir de dados secundrios produzidos com
a consulta a sites e referencial terico.
A Escola de Administrao dessa universidade j passou por duas reformas curriculares e, atualmente, est adaptando o Curso de Administrao
s exigncias das Diretrizes Curriculares do MEC. Observou-se, nas outras
iniciativas, que (1) o corpo docente e o discente participaram das discusses
da estruturao dos projetos pedaggicos anteriores, mas pareceram perder,
no processo de implantao, a noo do todo; (2) os professores pareceram
no entender a importncia de sua disciplina no contexto de formao do
profissional pretendido.
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5 Proposio do Estudo
Objetivando criar uma sinergia em torno da construo do futuro profissional com a participao e entendimento da comunidade acadmica da
unidade estudada, neste item, esto expostas as adaptaes da metodologia
de Kaplan e Norton que esto sendo realizadas nas discusses e implantao
do Curso de Administrao da Escola estudada. Neste artigo, admite-se a
possibilidade de ajustamento do modelo s vrias realidades e objetivos
organizacionais.
Os seguintes aspectos destacados por Kaplan e Norton foram a motivao para elaborar-se um Mapa Estratgico do Curso de Administrao:
a) No existia uma maneira consistente de apresentar a estratgia em decorrncia dos problemas identificados nas experincias curriculares anteriores, observou-se que uma visualizao
da estruturao do curso num Mapa Estratgico poderia auxiliar na
compreenso do todo e na contribuio de cada disciplina ou atividade planejada na formao do profissional pretendido.
b) No se dispunha de mtodo amplamente aceito para descrever a estratgia a comunidade acadmica estava acostumada a visualizar o curso em semestres de formao. Os semestres
relacionavam, de forma estanque, todas as disciplinas com seus
prerrequisitos.
c) No se podia representar e visualizar as relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma
organizao com a mesma justificativa do item anterior, a
semestralidade expe aos alunos e professores a distribuio das
disciplinas ao longo do curso, mas no se pode visualizar qual o
efeito que cada uma poderia provocar na formao do estudante.
Buscou-se, dessa forma, traduzir os princpios estabelecidos por Kaplan
e Norton (2000) realidade de uma instituio de ensino:
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Todos os integrantes da comunidade precisam ter claros esses conceitos. Como, coloquialmente, se diz, precisam falar a mesma lngua para que
se possa discutir a forma de conseguir inclu-los na estruturao do curso.
2 passo: alinhar a organizao estratgia.
Exige um comportamento sinrgico na instituio. A sinergia a meta
mais abrangente do projeto organizacional. Todos os membros da comunidade precisam entender o que a Instituio pretende com seu projeto pedaggico e, compreendendo sua importncia e responsabilidade no alcance
do pretendido, atuar de forma a contribuir para o clima de integrao
institucional.
3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.
Esse princpio pode ser considerado uma consequncia do anterior. Na
medida em que se consegue uma sinergia organizacional, percebe-se que o
gestor acadmico e o coordenador do curso no tm condies de
implementar, sozinhos, o projeto pedaggico e, para isso, precisavam da contribuio de todos na organizao.
4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.
Uma adaptao desse passo a uma discusso e implantao curricular,
envolve a discusso departamental dos contedos programticos no esforo
de que, com o decorrer do tempo e a partir da implementao das modificaes estruturadas, as relaes de causa e efeito passem a ser mais bem compreendidas, e se possa conduzir um processo contnuo de aprendizado em
busca do perfil do profissional pretendido.
5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.
A implementao de um novo currculo exige mudanas em grande
escala. Nessa etapa, as equipes estratgicas sugeridas por Kaplan e Norton
(2000) podem ser interpretadas como: os departamentos em que esto vinculadas as disciplinas, atravs dos quais se poder discutir o contedo necessrio para transformar as ementas em contedos programticos e, tambm, poder ser observada a implantao dos ajustes sugeridos. A realizao de reunies coletivas promovidas junto a toda a comunidade acadmica
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poder abrir um processo de comunicao com toda a instituio, e as dificuldades e entraves implementao das mudanas sugeridas podero ser
entendidos e sanados.
A apresentao do Mapa Estratgico do Curso tem integrado todo o
processo de discusso curricular na Escola de Administrao estudada, facilitando a visualizao das perspectivas de formao do estudante e a contribuio de cada disciplina para o alcance do profissional pretendido. A Figura 5 expe o Mapa Estratgico do Curso de Administrao utilizado nesses
debates.
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6 Consideraes Finais
Este artigo vem comprovar como importante a interao dos dois eixos estruturadores do conhecimento nas Universidades. A integrao da experincia da graduao com os avanos na pesquisa motivados pelos estudos de ps-graduao a origem deste estudo. Essas reflexes foram desenvolvidas a partir da experincia de dois professores que vm presenciando
reformas curriculares desenvolvidas na Escola de Administrao onde atuam, e testemunhando a dificuldade de transmitir aos docentes o perfil do
profissional que se quer formar e, mais ainda, faz-los entender a sua contribuio no alcance desse perfil. Um jovem mestre, que discutiu os estudos
estratgicos no seu Curso de Mestrado, motivou a adequao das teorias de
Kaplan e Norton s discusses curriculares que, sempre, so travadas no interior das IES.
Acreditando que a Universidade produtora do conhecimento e, tambm, usuria do saber produzido, buscou-se, com este artigo, adaptar a
metodologia da elaborao do Mapa Estratgico, criado por Kaplan e Norton,
para facilitar as discusses e implantao das modificaes curriculares necessrias. As discusses realizadas no interior da organizao estudada foram facilitadas pelo Mapa Estratgico do Curso de Administrao, provocando um entendimento claro do perfil buscado e a interrelao das disciplinas
e atividades desenvolvidas na estrutura do curso.
Diante da facilidade de anlise do curso estudado, recomenda-se a
outros cursos que repitam a experincia, para que possam comprovar essa
facilidade de dilogo com a comunidade acadmica no entendimento e sugestes de melhoria para o curso dentro do perfil do profissional pretendido.
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REFERNCIAS
CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO. Pesquisa Nacional 2006.
Braslia: CFA, 2006.
HARVARD Business Review. Liderana: os melhores artigos da Harvard
Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
HERRERO FILHO, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica:
uma abordagem prtica. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
HOOVER, John; VALENTI, ngelo. Liderana compartilhada: como alinhar
o que as pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. So Paulo:
Futura, 2006.
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Maria da Graa Piti Barreto Eduardo Fausto Barreto Joo Marcelo Piti Barreto
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