Vagner de Oliveira Fernandes

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO
PUC-SP
VAGNER DE OLIVEIRA FERNANDES
EMBRAER: MUDANAS NAS RELAES DE TRABALHO NO CONTEXTO DA

CRISE ECONMICA GLOBAL 2008-2009
So Paulo
2011
VAGNER DE OLIVEIRA FERNANDES
MESTRADO EM ADMINISTRAO
EMBRAER: MUDANAS NAS RELAES DE TRABALHO NO CONTEXTO DA

CRISE ECONMICA GLOBAL 2008-2009
Dissertao apresentada ao programa de Ps-Graduao

em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica
de So Paulo, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira
So Paulo
2011
Banca Examinadora
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Dedico este trabalho a minha me, que muito

me incentivou para iniciar essa jornada, mas,
que
por
fora
do
destino,
no
pde
compartilhar comigo essa alegria. Espero que

ela esteja feliz com esta minha conquista.
AGRADECIMENTOS
Ao concluirmos mais esta etapa, temos a sensao de dever cumprido e de

gratido a todas as pessoas que nos acompanharam durante todo esse percurso.
Quero primeiramente agradecer a Deus, por ter me dado fora durante todo esse
trajeto, que por muitas vezes achamos no ter fim.
Quero agradecer Fernanda, Vitria e Ana Clara, que juntas entenderam toda
essa minha ausncia, dando-me amparo nos momentos difceis e me auxiliando nos momentos
de recluso que passei por conta deste trabalho. Com certeza, pela ajuda de vocs, os
caminhos se tornaram mais suaves de se trilhar.
Aos professores do Programa de Ps-Graduao em Administrao, quero prestar

meus sinceros agradecimentos, em especial ao meu orientador e professor, Doutor Arnaldo
Jos Frana Mazzei Nogueira, que se juntou a mim aps uma troca de orientador e me
incentivou a encarar esse desafio, propondo o estudo de um tema to importante e valioso
para as organizaes.
Aos meus amigos de sala de aula, quero prestar meus agradecimentos pelo tempo
de convvio e pelo aprendizado que juntos compartilhamos. No citarei nomes para no
cometer o equvoco de deixar ningum de fora dessa lista, mas todos fazem parte da
importante etapa que acabo de concluir.
Por ltimo, quero agradecer empresa Lamil Especialidades Minerais Ltda., que
abriu mo de horas de trabalho, para que eu pudesse me dedicar a esta pesquisa, acreditando
que as organizaes s se transformam com a evoluo das pessoas. A todos da Lamil, meus
sinceros agradecimentos.
Os homens fazem a sua prpria histria, mas no a fazem como querem; no a

fazem sob circunstncias de sua escolha, mas sob aquelas circunstncias com que se
defrontam diretamente, legadas e transmitidas pelo passado. (Karl Marx).
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi estudar o tema das relaes de trabalho utilizando-se do estudo
de caso da empresa EMBRAER no contexto da crise econmica global 2008-2009, que
resultou na demisso de mais de 4,2 mil trabalhadores. Este tema foi desenvolvido levando
em considerao as dimenses que cercam as relaes de trabalho neste ambiente relacionado.
Na dimenso microssocial encontram-se a organizao e os trabalhadores com seu processo
de trabalho, suas polticas, filosofias e culturas organizacionais. Na mesossocial, esto os
agentes mediadores da fora do trabalho e das organizaes, o que corresponde aos sindicatos,
associaes, federaes, entre outras entidades. No macrossocial, encontra-se o Estado, com
suas polticas pblicas e sociais, alm das legislaes sociais e trabalhistas. Na dimenso
global, situa-se o mercado com seus arranjos globais, empresas transnacionais, blocos
econmicos e agncias regulatrias internacionais. Desta maneira, este estudo faz uma anlise
do caso EMBRAER atravs do recorte dessas dimenses, explicando o que de fato ocorreu
neste ambiente que levou maior crise da histria das relaes de trabalho da empresa. Este
estudo torna-se relevante por duas grandes questes: primeiro, por se tratar de uma empresa
global, com alta intensidade de capital e tecnologia, reconhecida mundialmente pela qualidade
na fabricao de suas aeronaves; segundo, por analisar um tema amplamente discutido sob um
novo prisma, que poder gerar um novo debate acerca do assunto. A pesquisa foi
desenvolvida pelo mtodo qualitativo, cujos dados para anlise foram coletados por meio de
entrevistas semiestruturadas, alm de consultas a documentos, materiais divulgados pela
imprensa e sites.
Palavras-chave: Relaes de Trabalho; Gesto de Pessoas; Empresa Global.
ABSTRACT
The objective of this paper was to study the issue of labor relations using a case study of the
EMBRAER Company in the context global economic crisis 2008-2009, which resulted in the
dismissal of more than 4,200 workers. This theme was developed taking into account
dimensions surrounding the labor relations in this environment related. At the micro
dimension is the organization and employees with their work process, their policies,
philosophies and organizational cultures. The agents of the meso dimension are mediators
between the strength of work and the organizations, representing syndicates, associations,
federations, among others. At the macro dimension is the state with its public and social
policies, as well as social and labor legislation. On the global dimension is the market with
their arrangements, transnational corporations, economic blocs and international regulatory
agencies. Thus, this study is an analysis of the EMBRAER through the cut of those
dimensions, explaining what actually happened in this environment that led to the biggest
crisis on the history labor relations of the company. This paper is important for two main
issues: first, to treat with a global company with high capital intensity and technology,
recognized worldwide for quality in the manufacture of its aircraft, and second, by treating a
widely debated topic that can be analyzed in a new point of view and debate. The paper was
developed by the qualitative method and the data for analysis were collected through
interviews, as well as consultation documents, materials published in the press and websites.
Keywords: Labor relations, People Management, Global Company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo terico da coleta e anlise de dados .......................................................... 23

Figura 2 Estruturas do mercado de trabalho em condies de acumulao flexvel ............ 30
Figura 3 Dimenses das Relaes de Trabalho .................................................................... 36
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Financiamento do BNDES EMBRAER ........................................................... 39

Grfico 2 Nmero de empregados EMBRAER no perodo 1994-2011 .............................. 48
Grfico 3 Nvel educacional dos empregados EMBRAER .................................................. 49
Grfico 4 Receita lquida realizada pela EMBRAER no perodo 1997-2010 ...................... 51
Grfico 5 Pedidos firme em carteira EMBRAER no perodo 1996-2010 ............................ 52
Grfico 6 Entrega de jatos pela EMBRAER no perodo 2000-2010 ................................... 52
Grfico 7 Composio societria em 31/12/2009................................................................. 54
Grfico 8 Distribuio/Bolsas em 31/12/2009 ..................................................................... 55
Grfico 9 Receita por regio (%) .......................................................................................... 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Modelo competitivo EMBRAER para construo de uma empresa global .......... 17
Tabela 2 Indicaes de estratgia de metodologia ............................................................... 20
Tabela 3 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncias utilizadas ..................................... 21
Tabela 4 Estrutura do emprego em pases capitalistas avanados perodo 1980-2010 ..... 27
Tabela 5 Eleio da primeira diretoria da empresa EMBRAER em 1969 ........................... 42
Tabela 6 Quadro de Empregados por categoria funcional, incluindo subsidirias............... 49
Tabela 7 Presena Global Unidades EMBRAER .............................................................. 50
Tabela 8 Entrega de aeronaves por segmento ..................................................................... 53
Tabela 9 Lista do Programa de Apoio ao Empregado Desligado ......................................... 66
Tabela 10 Identificao das pessoas e entidades envolvidas nas entrevistas ....................... 69
LISTA DE SIGLAS
ABC Regio Metropolitana do Estado de So Paulo

AIG American International Group
ANAC Agncia Nacional de Aviao Civil
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BNDESPAR BNDES Participaes S/A
BOVESPA Bolsa de Valores de So Paulo
CNTUR Confederao Nacional dos Trabalhadores Universitrios Regulamentados
CONLUTAS Coordenao Nacional de Lutas
CTA Centro Tcnico Aeroespacial
CUT Central nica dos Trabalhadores
DOPS Departamento de Ordem Poltica e Social
EAC Embraer Aircraft Corporation
EAI Embraer Aviation Internationale
EMB Embraer
EMBRAER Empresa Brasileira de Aeronutica S/A
ERJ Embraer Regional Jetliners
EUA Estados Unidos da Amrica
FAA Federal Aviation Administration
FAB Fora Area Brasileira
FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador
FHC Fernando Henrique Cardoso
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FMI Fundo Monetrio Internacional
FNE Federao Nacional dos Engenheiros
GM General Motors
IATA International Air Transport Association
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
ITA Instituto Tecnolgico de Aeronutica
NYSE New York Stock Exchange
OIT Organizao Internacional do Trabalho
OMC Organizao Mundial do Comrcio
ONU Organizao das Naes Unidas

P&D Pesquisa e Desenvolvimento
P3E Programa de Excelncia Empresarial Embraer
PC do B Partido Comunista do Brasil
PDT Partido Democrtico Trabalhista
PDV Plano de Demisso Voluntria
PIB Produto Interno Bruto
PLR Participao dos Lucros e Resultados
PP&E Property, Plant and Equipment
PREVI Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do Brasil
PSB Partido Socialista Brasileiro
PSDB Partido da Social Democracia Brasileira
PSTU Partido Socialista dos Trabalhadores Unificados
PT Partido dos Trabalhadores
PV Partido Verde
RAF Royal Air Force
RH Recursos Humanos
SISTEL Sistema de Telecomunicaes
SUS Sistema nico de Sade
TRT Tribunal Regional do Trabalho
TST Tribunal Superior do Trabalho
USP Universidade de So Paulo
VASP Viao Area So Paulo
SUMRIO
INTRODUO ...................................................................................................................... 15
O Problema da Pesquisa ........................................................................................................... 15
Objetivos da Pesquisa ............................................................................................................... 17
Aspectos Metodolgicos da Pesquisa ....................................................................................... 19
Estrutura do Trabalho ............................................................................................................... 24
1 AS RELAES DE TRABALHO EM EMPRESAS GLOBAIS ................................ 26
1.1 As transformaes do trabalho na Era da Acumulao Flexvel ..................................... 26
1.2 O perfil do trabalhador requerido por empresas globais .................................................. 31
1.3 As dimenses das relaes de trabalho ............................................................................ 34
1.4 Sntese do captulo ........................................................................................................... 40
2 A EMBRAER EM NMEROS ....................................................................................... 42
2.1 O surgimento da EMBRAER nos mercados brasileiro e internacional ........................... 42
2.2 O crescimento da empresa e a crise dos anos 1980 ......................................................... 44
2.3 A privatizao da EMBRAER nos anos 1990 ................................................................. 46
2.4 A EMBRAER ps-privatizao ....................................................................................... 47
3 A EMBRAER NO CONTEXTO DA CRISE ECONMICA GLOBAL 2008-2009 .. 57
3.1 O perodo antecedente crise .......................................................................................... 57
3.2 A demisso coletiva ......................................................................................................... 60
3.3 O desfecho da crise .......................................................................................................... 65
4 ANLISE DOS DEPOIMENTOS DOS AGENTES ENVOLVIDOS NA CRISE
EMBRAER .............................................................................................................................. 69
4.1 Apresentao .................................................................................................................... 69
4.2 Anlise dos depoimentos ................................................................................................. 70
4.3 Sntese dos depoimentos coletados em entrevistas .......................................................... 80
CONCLUSES....................................................................................................................... 82
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 85
ANEXO I INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS ........................................... 88
ANEXO II ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS AGENTES ENVOLVIDOS NA
CRISE EMBRAER ................................................................................................................ 90
ENTREVISTA - GERENTE DE RELAES DE TRABALHO E SINDICAL DA

EMPRESA EMBRAER S.A. ................................................................................................... 90
ENTREVISTA VICE-PRESIDENTE DO SINDICATO DOS METALRGICOS DE SO
JOS DOS CAMPOS E REGIO ......................................................................................... 111
ENTREVISTA - SINDICATO DOS ENGENHEIROS NO ESTADO DE SO PAULO PRESIDENTE DA DELEGACIA REGIONAL DE SO JOS DOS CAMPOS ................ 128
15
INTRODUO
O Problema da Pesquisa
O estudo sobre o caso EMBRAER nos faz refletir sobre as mudanas no modelo de
gesto das relaes de trabalho, com especial destaque para as transformaes ocorridas em
meio crise econmica global de 2008-2009, cujas consequncias resultaram na demisso de
4.273 trabalhadores em suas unidades produtivas, conforme comunicado de dispensa,
divulgado pela prpria empresa imprensa, no dia 19 de fevereiro de 2009, em sua pgina
eletrnica na internet.
A crise econmica internacional iniciada em setembro de 2008 teve como
consequncia uma forte desestabilizao financeira mundial, que causou a quebra de bancos e
seguradoras nos Estados Unidos, a exemplo do Banco Lehman Brothers e da Seguradora AIG,
gerando uma grande escassez de crdito no mercado mundial, culminando numa ampla
recesso que foi se alastrando a partir dos Estados Unidos para o mundo. Dezenas de trilhes
de dlares foram perdidos pela economia mundial e 30 milhes de pessoas ficaram
desempregadas em todo mundo, conforme documentrio produzido por Charles Ferguson
(2010), intitulado Inside Job.
Sendo a EMBRAER uma empresa posicionada no mercado global com 90% de sua
receita de 2008 gerada fora do Brasil, conforme Relatrio Anual 2009, divulgado pela
empresa, o impacto desta crise seria preocupante para o futuro da organizao, uma vez que
este cenrio poria em risco toda a estrutura de capital, de investimentos de seus acionistas e
at mesmo a estrutura das relaes trabalhistas e da gesto de pessoas.
Diante deste contexto, esta pesquisa tem por objetivo principal responder seguinte
questo: o que de fato aconteceu com o modelo das relaes de trabalho na EMBRAER em
meio crise econmica global que ocasionou a demisso coletiva de 4.273 trabalhadores em
fevereiro de 2009?
Para iniciar o entendimento sobre o tema abordado, encontramos em Nogueira (2002)
a definio para o conceito de relaes de trabalho:
o conjunto de arranjos institucionais e informais que modelam e transformam as

relaes entre capital e trabalho em suas diversas dimenses na complexa formao
social e econmica capitalista, cuja totalidade est determinada pelo modo de
produo das mercadorias, isto , pela contradio entre o desenvolvimento das
foras produtivas tecnolgicas e do trabalho e as relaes sociais de produo. Por
16
estar no campo das relaes sociais, as relaes de trabalho so influenciadas por
costumes, tradies, ideologias, culturas e, em especial, pelos valores atribudos
categoria trabalho, originrios das sociedades que ingressam de forma particular no
capitalismo universal. (NOGUEIRA, 2002, p. 115) In Fleury (Org.).
Com base na definio de Nogueira, segundo a qual as relaes de trabalho podem ser
influenciadas por costumes, tradies, ideologias e culturas, possvel pensar na EMBRAER
dividindo o tema das relaes de trabalho em dois diferentes perodos: o antes e depois da
privatizao da empresa, ocorrida em 1994.
O perodo ps-privatizao mostra uma empresa obstinada pelo crescimento, apoiada
num modelo competitivo de atuao global. Assim, ao submeter a EMBRAER como tema
central deste estudo, tem-se a oportunidade de discutir e ampliar o tema relaes de trabalho
em uma indstria globalizada do sculo XXI, apoiada pela rica diversidade cultural e
ideolgica, desde a formao da empresa como estatal no regime de governo militar brasileiro
e, mais recentemente, como uma empresa privatizada e uma das maiores fabricantes de
aeronaves do mundo.
O modelo estatal de administrao da empresa permitiu por um longo perodo a gesto
sem troca de administradores, proporcionando o desenvolvimento de polticas e projetos de
longos prazos. Nesse perodo, a empresa construiu seu legado de projetos e avies bemsucedidos, a exemplo do Bandeirante, e deu incio ao processo de internacionalizao. Ozires
Silva, oficial da Aeronutica, ocupou o cargo de diretor-superintendente da EMBRAER, pela
primeira vez, no perodo de 1969 a 1986. Como estatal, a empresa teve liberdade para
estabelecer sua poltica de recursos humanos e criar metas e processos condizentes com este
modelo administrativo.
Aps sua privatizao, em dezembro de 1994, a EMBRAER passou a desenvolver
novas competncias e conhecimentos que permitiram sua permanncia no mercado, com a
venda de avies do programa EMB 145 ou ERJ 145. Mas, por outro lado, a privatizao da
companhia atingiu profundamente a fora de trabalho, com a perda de empregos e forte
oposio do Sindicato dos Metalrgicos transferncia do capital da empresa para a iniciativa
privada.
Como relatado por Silva (2008), a privatizao foi fundamental, pois, alm de permitir
a normalizao da vida da EMBRAER, permitiu que, progressivamente, fosse implantada na
empresa uma mudana de cultura, centrada em eficincia.
A reorganizao da EMBRAER ps-privatizao ps em prtica uma nova filosofia
corporativa, que foi implementada pela empresa com as seguintes premissas bsicas:
17
Tabela 1 Modelo competitivo EMBRAER para construo de uma empresa global
Alta Tecnologia
Emprego da tecnologia moderna para reduzir o ciclo de

desenvolvimento do produto, com o uso de softwares de
engenharia avanados para a criao de novos modelos de
aeronaves.
Pessoal Qualificado
Intensidade de treinamento aos funcionrios da empresa. Como

exemplo, o corpo tcnico em 2009 foi treinado em 61 horas por
funcionrio.
Intensidade de Capital A empresa investiu em 2009 o equivalente a R$ 788 milhes em

P&D e PP&E.
Flexibilidade
Ajuste da cadncia de produo de acordo com a demanda e

parceria industrial com diversos fornecedores de insumos para a
cadeia produtiva.
Atuao Global
Presena da empresa nos principais mercados mundiais, com

fbricas e/ou escritrios em pases estratgicos.
Fonte: Adaptado pelo autor - Embraer ano 2011
Desta forma, essa pesquisa ir explorar o uso do modelo competitivo utilizado pela
EMBRAER para entender e explicar o modelo das relaes de trabalho construdas pela
empresa, passando pelo agravante momento da crise econmica mundial vivida em 20082009, alm de avaliar o comportamento dos agentes envolvidos no processo empresa,
trabalhadores, sindicatos e governo.
Objetivos da Pesquisa
O objetivo principal desta pesquisa entender o que de fato aconteceu com o modelo
das relaes de trabalho na EMBRAER durante a crise econmica global, que levou
demisso coletiva de 4.273 trabalhadores no ano de 2009.
Entretanto, para se atingir o objetivo principal desta dissertao, faz-se necessrio
passar por alguns objetivos especficos, que suportaro cada etapa deste processo. Para tanto,
pretende-se avaliar a atuao do modelo de gesto de pessoas utilizado pela EMBRAER para
18
o enfrentamento da crise e quais foram os caminhos adotados pela empresa durante toda a
crise e consequentes demisses no ano de 2009.
Um importante caminho para anlise e desenvolvimento deste tema avaliar que aps
a privatizao da empresa em 1994, a EMBRAER adotou um modelo competitivo de atuao
global com valores institucionais assegurados em seus colaboradores, clientes, excelncia
empresarial, ousadia e inovao, atuao global e futuro sustentvel. Desta maneira, estes
valores institucionais esto intimamente ligados s prticas de gesto de pessoas, sem as quais
seria impossvel estruturar uma indstria moderna, dinmica, flexvel e competitiva.
Em Fischer (2002), encontramos a seguinte definio para o modelo de gesto de
pessoas:
Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a
empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou
processos de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os
estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.
(FISCHER, 2002, p. 12).
Ainda em Fischer (1998, p. 47), h um esclarecimento de que os agentes

organizacionais, ao lidar com a cooperao e o conflito, criam certa lgica de atuao que
ao mesmo tempo poltica, social, ideolgica e comportamental. E neste ambiente que
emerge o conceito de gesto de pessoas.
O caso EMBRAER permite ainda uma investigao sobre o uso das relaes de
trabalho adotadas de forma estratgica pela empresa, tendo como base uma forte atuao da
rea de gesto de pessoas, que assume a funo do gerenciamento sistmico da fora de
trabalho. Conforme explica Nogueira (2002), o posicionamento do modelo gesto de pessoas
pode ser compreendido da seguinte forma:
No momento em que a funo de RH assume o modelo sistmico como resultado

da integrao funcional dos subsistemas de suprimento, aplicao, manuteno,
desenvolvimento e avaliao est completo o ciclo de crescimento, independncia
e autonomia relativa, e o RH j est habilitado a disputar um papel estratgico na
gesto da empresa moderna e a lidar mais diretamente com a gesto das relaes de
trabalho. (NOGUEIRA, 2002, p.119) In Fleury (Org.).
Sendo assim, quando analisamos o episdio das demisses na EMBRAER em 2009,

observamos, de um lado, uma tentativa do sindicato e dos trabalhadores em prol de reverter as
demisses ocorridas e, por outro lado, uma empresa decidida a reduzir em 20% o efetivo de
funcionrios sem qualquer negociao prvia com o sindicato dos trabalhadores. Diante deste
19
conflito, possvel notar significativas diferenas nas relaes trabalhistas existentes, com
total desalinhamento de propsitos entre empresas e trabalhadores para o enfrentamento da
crise global, deflagrando, assim, uma das maiores crises nas relaes de trabalho vividas pela
EMBRAER ao longo de sua existncia.
Esta pesquisa est permeada pelo intuito de esclarecer os objetivos que daro suporte a
um melhor entendimento dos acontecimentos na EMBRAER frente aos argumentos
levantados, ao mesmo tempo em que avanamos num campo de estudo que permitir novas
descobertas e desdobramentos.
Aspectos Metodolgicos da Pesquisa
Ao considerar o objetivo central e os objetivos especficos da pesquisa apresentados,

este trabalho inicia-se apoiado nos referenciais tericos que fundamentam o conhecimento
sobre o tema relaes de trabalho e gesto de pessoas em empresas globalizadas. Nesse
campo, busca-se conhecer como a EMBRAER consolidou suas prticas de relaes de
trabalho e gesto de pessoas, especialmente aps sua privatizao em 1994. Diante destas
questes, buscaremos subsdios necessrios para entender como a empresa enfrentou sua
ltima crise nas relaes de trabalho, no momento em que demitiu 4.273 trabalhadores em
suas unidades produtivas.
Para esta pesquisa, escolheu-se o modelo qualitativo em razo da profundidade
pretendida nos dados coletados e da complexidade e particularidade da situao. Conforme
Richardson (1989):
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a

complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis,
compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir
no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivduos. (RICHARDSON, 1989, p. 39.).
Segundo Flores (2002, p. 39), os mtodos qualitativos so aplicveis em vrias

situaes, dentre as quais se destacam:
20
a)
Situaes em que se evidencia a necessidade de substituir uma simples
informao estatstica por dados qualitativos. Isto se aplica principalmente quando se trata de
investigao sobre fatos do passado ou estudos referentes a grupos dos quais se dispe de
pouca informao;
b)
Situaes em que se evidencia a importncia de uma abordagem qualitativa
para efeito de compreender aspectos psicolgicos cujos dados no podem ser coletados de
modo completo por outros mtodos devido complexidade que se encerra.
Como delineamento, a pesquisa utilizou o estudo de caso, definido por Gil (1999)
como um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu
conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossvel mediante outros tipos de
delineamento.
Para Yin (2003, p. 25), a utilizao do estudo de caso como uma estratgia de pesquisa
deve levar em conta trs aspectos: 1) tipo de questo da pesquisa proposta, 2) extenso do
controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais efetivos e 3) grau de
enfoque em acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos.
Desta forma, encontram-se situaes para justificativas que nos leva a escolher o
estudo de caso, pois a presente pesquisa enquadra-se no escopo de perguntas que apontam
para essa estratgia:
Tabela 2 Indicaes de estratgia de metodologia

FORMA DE
EXIGE CONTROLE
FOCALIZA
QUESTO DA
SOBRE EVENTOS
ACONTECIMENTOS
PESQUISA
COMPORTAMENTAIS?
CONTEMPORNEOS
Experimento
Como, por qu
Sim
Sim
Levantamento
Quem, o qu, onde,
No
Sim
No
Sim/No
ESTRATGIA
quantos, quando
Anlise de Arquivos
Quem, o qu, onde,

quantos, quando
Pesquisa Histrica
Como, por qu
No
No
Estudo de Caso
Como, por qu
No
Sim
Fonte: Cosmos Corporation apud Yin, 2003, p. 24.
Por meio da anlise dos resultados das entrevistas que sero realizadas com diversos
agentes relacionados crise enfrentada em 2009, dirigiu-se entrevista ao representante da rea
de gesto de relaes de trabalho da EMBRAER, Sr. Eugenio Calil Pedro, seguido pelo
21
dirigente sindical que enfrentou a crise da EMBRAER em 2009, hoje vice-presidente do
Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos e Regio, Sr. Herbert Claros da Silva. O
presidente da Delegacia Regional do Sindicato dos Engenheiros do Estado de So Paulo
Delegacia Sindical de So Jos dos Campos - Sr. Odair Bucci foi tambm entrevistado.
Aps a entrevista dirigida ao representante da empresa EMBRAER, juntamente com
as entrevistas dos lderes sindicais que vivenciaram a crise de 2009, espera-se obter uma viso
privilegiada para o entendimento de todo o processo que compe as fases desta pesquisa.
As entrevistas sero guiadas por um questionrio que permitir aos entrevistados
responder as questes de forma livre e aberta, fazendo uso das melhores definies e vises
relativas ao problema decorrido, onde cada qual ir expor sua interpretao dos
acontecimentos de acordo com seu entendimento e posicionamento. A divergncia que
ocorrer em relao s respostas dos agentes envolvidos (empresa e sindicatos) ser de grande
importncia para determinar a viso do conflito sob os diferentes pontos de vista dos
envolvidos e, com isso, permitir o fechamento das ideias em questo.
Adicionalmente ao material bibliogrfico pesquisado, faremos uso e consultas a
revistas, jornais, pginas eletrnicas, entre outras fontes de pesquisas que venham agregar e
colaborar com o interesse deste estudo.
De acordo com Yin (2003, p. 105), a coleta de dados para estudos de casos pode ser
feita a partir de muitas fontes de evidncias, das quais o autor menciona seis: documentao,
registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos
fsicos.
Esta pesquisa ser trabalhada com duas importantes fontes: documentao e
entrevistas. Para documentao, sero consideradas: minutas de reunies, dossis, agendas,
documentos administrativos, recortes de jornais e outros artigos publicados na mdia impressa
ou eletrnica. A Tabela 3 permite comparar pontos fortes e fracos da cada fonte de evidncia.
Tabela 3 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncias utilizadas

DOCUMENTAO
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Fonte: Yin, 2003, p. 108.
ENTREVISTA
Pode ser revista vrias vezes, exata e
Enfocam diretamente o ponto a ser
a cobertura ampla.
estudado e so perceptivas.
Dificuldade de acesso, baixa
Viso tendenciosa (questes mal
capacidade de recuperao,
elaboradas), respostas tendenciosas e
seletividade tendenciosa e reflete
impreciso devido a limitaes de
opinies preconcebidas.
memria do respondente.
22
A coleta de dados ser realizada em dois momentos: inicialmente, ser realizado o
levantamento das informaes em relao ao histrico do problema ocorrido, com base em
publicaes da mdia (impressa e eletrnica), somado s informaes que foram geradas
atravs da prpria empresa e dos sindicatos.
No segundo momento, a coleta ser realizada por meio de entrevistas pessoais,
acompanhadas de um roteiro estruturado de entrevista. Extramos de Gil (1999, p. 118-119),
observaes adequadas em relao s vantagens e limitaes da entrevista:
a)
Vantagens a entrevista possibilita a obteno de dados referentes aos mais
diversos aspectos da vida social; a entrevista uma tcnica muito eficiente para a obteno de
dados em profundidade acerca do comportamento humano; os dados obtidos so susceptveis
a classificao e quantificao;
b)
Limitaes a falta de motivao do entrevistado para responder as perguntas
que lhe so feitas; o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razes conscientes ou
inconscientes; inabilidade ou incapacidade do entrevistado para responder adequadamente,
em decorrncia de insuficincia vocabular ou de problemas psicolgicos; a influncia
exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o entrevistado e a influncia das opinies
pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado.
O levantamento por meio das entrevistas possibilitar o entendimento e

aprofundamento das questes em relao ao tema, visto que no seria possvel obter
informaes com mais riqueza e detalhamentos sobre o caso, caso fossemos buscar estas
respostas apenas atravs do primeiro modelo de coleta de dados, ou seja, utilizando apenas a
documentao.
Para facilitar a participao das pessoas envolvidas no processo de entrevistas, o autor
pode estabelecer com as pessoas o critrio de no identific-las, caso elas assim decidam,
buscando preservar seus interesses, casos estes fossem diretamente comprometidos pela
entrevista.
Evidentemente, antes de submeter as pessoas envolvidas s entrevistas, caber ao
autor da pesquisa fornecer as explicaes necessrias em relao aos objetivos e justificativas
do trabalho.
De acordo com Richardson (1989), as instrues para essa introduo so:
23
Explicar o objetivo e a natureza do trabalho, dizendo ao entrevistado como foi
escolhido; assegurar o anonimato do entrevistado e o sigilo das respostas; indicar
que ele pode considerar algumas perguntas sem sentido e outras difceis de
responder; o entrevistado deve sentir-se livre para interromper, pedir
esclarecimentos e criticar o tipo de perguntas; o entrevistado deve falar algo da sua
prpria formao, experincia e reas de interesse e o entrevistador deve solicitar
autorizao para gravar a entrevista, explicando o motivo da gravao.
(RICHARDSON, 1989, p. 169).
O instrumento de coleta de dados e a fase de interpretao dos dados sero baseados

em Gordon (apud Rodrigues et al. 2007). Este autor desenvolveu uma metodologia para
estudo de casos que pode ser representada por quatro fases distintas: descrio, diagnose,
interpretao e prescrio, conforme mostra figura abaixo.
Figura 1 Modelo terico da coleta e anlise de dados
ANLISE CONTEXTUAL
ANLISE PROCESSUAL
DESCRIO
DIAGNOSE
COLETA DE DADOS
[Observao, Entrevista,
Documentao, Questionrio]
PRESCRIO
PROBLEMAS OU CAUSAS
DE SUCESSO-INSUCESSO
[Identificao do(s) problema(s) ou
das causas de sucesso que levaram
situao atual]
INTERPRETAO
SOLUES - CONCLUSES
CAUSAS x EFEITOS
[Identificao e propostas de
solues ou formas de alterar a
situao]
[Teorias e conceitos da Literatura

Especializada para entendimento das
relaes entre causas e efeitos]
Fonte: Adaptado de GORDON, Judith R. A diagnostic Approach to Organizational Behavior. Boston: Allyn
& Bacon, 2001, p.7 (apud Rodrigues et al. 2007. p. 186).
O modelo proposto por Gordon (2001) ser seguido neste trabalho para a descrio,
diagnose e interpretao dos dados desta pesquisa. Um questionrio foi elaborado com
enfoque qualitativo e encontra-se no anexo do trabalho. Este questionrio foi dividido em trs
partes:
24
Parte 1: Perfil do entrevistado
Esse bloco permite identificar a pessoa entrevistada e qual a sua posio em relao aos
agentes envolvidos (funcionrio, sindicalista, etc.).
Parte 2: Questes relativas crise econmica global 2008-2009
Neste bloco sero exploradas as questes relativas ao enfrentamento da crise na viso dos
trabalhadores, opinando em relao aos agentes envolvidos.
Parte 3: Questes organizacionais
Este bloco envolve perguntas relativas ao trabalho na EMBRAER, considerando alguns

aspectos fundamentais em relao pesquisa elaborada (relaes de trabalho, posicionamento
da rea de recursos humanos, trabalhadores, etc.).
Estrutura do Trabalho
Esta dissertao est organizada em quatro captulos, que iro compor o estudo do
problema em questo da empresa EMBRAER.
No primeiro captulo ser realizada uma reviso da literatura sobre o tema das relaes
de trabalho com enfoque nas transformaes do trabalho na era da acumulao flexvel, sobre
as competncias necessrias e requeridas em empresas globais e, por fim, a respeito das
relaes de trabalho analisadas sob o ponto de vista dos agentes envolvidos.
O segundo captulo tratar da EMBRAER em todo seu contexto, desde o surgimento
da empresa nos mercados brasileiro e internacional, mostrando a primeira fase de seu
crescimento e a grande crise enfrentada nos anos 1980. Em seguida, abordaremos o processo
de privatizao nos anos 1990, sendo este o marco histrico da empresa, que lhe assegurou
intensidade competitiva e renome no cenrio mundial da aviao. O captulo ser concludo
com a apresentao dos resultados obtidos pela empresa aps a privatizao.
O terceiro captulo explora a EMBRAER no contexto da crise global de 2008-2009,
relatando os passos que antecederam a demisso coletiva dos trabalhadores, acompanhando a
conduo do processo pela empresa durante os dias em que a crise foi vivenciada, at
chegarmos ao desfecho da crise com o aval do TST, dando causa favorvel empresa na
demisso coletiva dos trabalhadores em fevereiro de 2009.
O quarto captulo retrata os depoimentos dos agentes envolvidos durante a crise, tendo
a fala de um representante da EMBRAER, juntamente com os representantes dos sindicatos
25
envolvidos: o Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos e Regio e tambm o
Sindicato dos Engenheiros do Estado de So Paulo Delegacia Sindical de So Jos dos
Campos.
O trabalho encerrado com as concluses e as implicaes da pesquisa desenvolvida.
26
1
1.1
AS RELAES DE TRABALHO EM EMPRESAS GLOBAIS
As transformaes do trabalho na Era da Acumulao Flexvel
O sculo XX que teve seu incio marcado pelas significativas mudanas industriais e
consequentes alteraes no mundo do trabalho, trouxe com Taylor e Ford, o paradigma da
administrao cientfica como o principal modelo de acumulao capitalista, especialmente
quando Ford introduziu a linha automtica de montagem de carros em Michigan, Estados
Unidos.
O enfrentamento das duas grandes guerras mundiais no sculo XX foi tambm um
grande marco culminante para as transformaes do trabalho. O trabalho, at ento no
reinventado na maioria das sociedades, passa a ser influenciado pela necessidade de
alteraes em busca da recuperao econmica e do crescimento das indstrias de uma forma
ampla e geral.
Alguns pases so impulsionados a desenvolver novos modelos tecnolgicos para o
enfrentamento de conflitos, assim como outros pases so forados ao desenvolvimento de sua
indstria no caminho da recuperao econmica e do restabelecimento da sociedade, como foi
o caso da Alemanha, Itlia e Japo, arrasados na Segunda Guerra Mundial.
Como mencionado, o perodo ps-guerra ps em ascenso e destaque uma grande
parcela das indstrias de tecnologia onde em paralelo citamos a empresa EMBRAER, que
tambm desenhada como indstria durante este perodo.
Conforme apresentado por Nogueira (2007, p. 217), o paradigma da reestruturao
flexvel surge como modelo de trabalho organizacional no fim dos anos 1980, alicerado por:
ideias de organizao flexvel, reengenharia, reestruturao organizacional, reduo do
tamanho da organizao, produo enxuta, terceirizao, empreendedorismo, polivalncia,
conceito de times.
Essa transformao ideolgica e conceitual na administrao do trabalho determinou
novas regras no comportamento de empresas e trabalhadores. Esse novo sistema, por
exemplo, prev que funcionrios de produo sejam capacitados a controlar suas prprias
peas dentro do padro de qualidade exigido pela empresa. Essa mudana conceitual trouxe
diferentes formas de pensamentos em relao ao desenvolvimento das tarefas, no qual o
trabalhador passa a ser um importante agente para o sucesso da organizao.
27
O mercado de trabalho passou por uma significativa reestruturao diante desses
regimes e contratos de trabalhos mais flexveis. Com o uso da microeletrnica, diversos
equipamentos puderam agilizar o acesso s informaes, otimizando processos, servios e
linhas de produo. Nessa trajetria, a terceirizao foi implementada com a ideia de reduzir
custos e fazer as empresas focarem em seu principal negcio. Com isso, diversos empregos
diretos so transferidos para empresas terceirizadas que subcontratam a mo de obra e a
vendem para empresas com custo mais barato.
O contingente de empregos nas indstrias foi reduzido, sendo estes transferidos para o
setor de servios. As indstrias, com o uso massivo da tecnologia e de processos produtivos
cada vez mais modernos, descartam a fora de trabalho excedente no mercado, o que leva
grande parte dos trabalhadores das indstrias a migrar para o setor de servios em busca do
emprego perdido na indstria.
Ao analisar a Tabela 3 com a estatstica da OECD1, nota-se nos nmeros apresentados
uma queda geral do nvel de pessoas empregadas nas indstrias no perodo avaliado entre
1980 a 2010 e, concomitantemente, atribui-se crescimento do emprego ao setor de servios
em todos os pases analisados neste mesmo perodo. Isso reflete a mudana do
comportamento do consumo, associada s transformaes que o trabalho passa a assumir a
partir deste perodo.
Tabela 4 Estrutura do emprego em pases capitalistas avanados perodo 1980-2010

Porcentagem da populao empregada em:
Segmento
Agricultura
Indstria
Servios
1980 1990 2000 2010 1980 1990 2000 2010 1980 1990 2000 2010
Anos
6,5
5,5
4,9
3,3 30,9 25,0 21,7 20,9 62,6 69,0 73,4 75,8
Austrlia
5,2
4,2
3,3
28,6 24,4 22,5
66,2 71,4 74,2
Canad
8,6
5,1
3,4
35,7 27,6 22,6
55,7 67,3 74,0
Frana
3,4
2,6
43,7 38,6 33,7
51,0 57,9 63,7
Alemanha 5,3
14,3
8,9
5,4
3,9
37,9
32,3
32,4
28,8
47,8
58,8
62,2
67,3
Itlia
10,4 7,2
5,1
35,3 34,1 31,2
54,2 58,7 63,7
Japo
18,9 11,5 6,7
4,3 35,3 33,8 31,2 23,3 45,8 54,7 62,2 72,5
Espanha
5,6
3,4
2,4
2,1 32,2 29,2 24,6 20,0 62,2 67,4 73,0 77,9
Sucia
2,6
2,1
1,5
1,2 37,6 32,3 25,2 19,2 59,7 65,5 73,3 79,6
R. Unido
3,6
2,9
2,6
1,6 30,5 26,2 23,0 17,2 65,9 70,9 74,4 81,2
EUA
Fonte: Estatstica da Fora de Trabalho da OECD
OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) uma entidade estabelecida em 1961, com
sede em Paris (Frana), que conta com 34 pases membros e tem por misso promover polticas de melhorias
econmicas e sociais para as pessoas em todo mundo.
28
Decerto esta transformao no perfil do emprego global, principalmente no que tange
queda da mo de obra na agricultura e indstria, deve-se ao acentuado emprego da
tecnologia nos processos produtivos, tanto no campo como na indstria, fazendo com que a
fora de trabalho no especializada se torne desnecessria com a aplicao de modernos
equipamentos.
O uso da microeletrnica foi essencial para todo o processo de reestruturao do modo
capitalista de produo a partir da dcada de 1980. Para Castells (1999), essa revoluo pode
ser entendida da seguinte maneira:
O que caracteriza a atual revoluo tecnolgica no a centralidade de

conhecimento e informao, mas a aplicao desses conhecimentos e dessa
informao para a gerao de conhecimentos e de dispositivos de
processamento/comunicao da informao, em um ciclo de realimentao
cumulativo entre a inovao e seu uso. (CASTELLS, 1999, p. 69.).
A citao feita por Castells, demonstra claramente a necessidade do capitalismo em se

adequar s novas regras do padro de consumo, usando o conhecimento para a inovao e,
sobretudo, para a finalidade de uso. Nota-se que a sociedade requer produtos distintos,
adequados s suas necessidades, fugindo da rigidez organizacional que tinha como base
sustentadora a produo em massa.
A reinveno do capitalismo em busca de uma nova acomodao se far presente e
diferenciada atravs da estruturao e avano das tecnologias e das novas condies de
trabalho, impulsionadas ainda por uma dinmica globalizada, cujas organizaes transpassam
fronteiras, encurtam distncias e oferecem produtos cada vez mais customizados aos seus
clientes.
Essas transformaes ocorridas no final do sculo XX mostram uma realidade
totalmente nova no ambiente do trabalho e da organizao do trabalho (sindicatos), o qual no
se pode deixar de elucidar as consequncias enfrentadas pelos trabalhadores com os efeitos
nefastos oriundos desta metamorfose.
Para Harvey (1992, p.140.), a acumulao flexvel pode ser considerada como: a
caracterstica do surgimento de setores de produo inteiramente novos e tambm com novas
maneiras de fornecimento de servios, novos mercados e, sobretudo, taxas altamente
intensificadas de inovao comercial, tecnolgica e organizacional.
Estas formas aumentadas de flexibilidade e mobilidade permitem aos empregadores
exercer com maior presso o controle do trabalho, lidando com trabalhadores enfraquecidos
pela taxa de desemprego avanada. Muitos destes trabalhadores no possuem qualificao
29
para se manter empregados nas indstrias e ficam susceptveis s aes das empresas em
relao ao seu futuro profissional.
Em relao ao mercado de trabalho, grandes modificaes ocorreram por conta destas
transformaes, em funo da insegurana dos mercados, do aumento da competitividade e do
estrangulamento das margens de lucros obtidas pelas empresas. Fica evidente que os
empregadores tiraram proveito do enfraquecimento sindical e da grande quantidade de mo de
obra excedente para modelar novas formas de atuaes e contrataes da fora de trabalho.
O perfil do emprego na indstria toma diferentes conotaes e o emprego regular cede
espao aos trabalhos temporrios ou subcontrataes, posicionando o contingente trabalhador
sem qualificao nas periferias do trabalho. De acordo com Harvey (1992, p.144.), a
estrutura do mercado de trabalho pode ser classificada da seguinte forma:
a)
Trabalhadores do Grupo Central: so compostos por empregados em tempo
integral, condio permanente e posio essencial para o futuro de longo prazo da

organizao. Gozando de maior segurana no emprego, boas perspectivas de promoo e de
reciclagem, e de uma penso, um seguro e outras vantagens indiretas relativamente generosas,
esse grupo deve atender expectativa de ser adaptvel, flexvel e, se necessrio,
geograficamente mvel. Entretanto, este tipo de trabalhador vem diminuindo cada vez mais
dentro das organizaes;
b)
Trabalhadores do Primeiro Grupo Perifrico: so empregados em tempo
integral, com habilidades facilmente disponveis no mercado de trabalho, como pessoal do

setor financeiro, secretrias, pessoal das reas de trabalho rotineiro e de trabalho manual
menos especializado. Com menos acesso a oportunidades de carreira, esse grupo tende a se
caracterizar por uma alta taxa de rotatividade, o que torna as redues da fora de trabalho
relativamente fceis por desgaste natural;
c)
Trabalhadores do Segundo Grupo Perifrico: este grupo de trabalhadores
oferece uma flexibilidade numrica ainda maior e inclui empregados em tempo parcial,
empregados casuais, pessoal com contrato por tempo determinado, temporrios,
subcontratao e treinandos com subsdios pblicos, tendo ainda menos segurana de
emprego do que o primeiro grupo perifrico. Muitas evidncias apontam para um crescimento
bastante significativo desta categoria de empregados nos ltimos anos.
A Figura 2 elucida melhor as diferentes posies do trabalho no processo de

acumulao flexvel do capital apresentadas por Harvey.
30
Figura 2 Estruturas do mercado de trabalho em condies de acumulao flexvel
AUTNOMOS
PRIMEIRO GRUPO PERIFRICO
SUBCONTRATAO
AGNCIAS DE TEMPORRIOS
Mercado de trabalho secundrio

Flexibilidade numrica
GRUPO CENTRAL
Mercado trabalho primrio
Flexibilidade funcional
SEGUNDO GRUPO PERIFRICO

Contratos de
curto prazo
Treinamentos
com subsdios
pblicos
Recrutamento
adiado
Partilha de
trabalho
Trabalho em
tempo parcial
AUMENTO DOS DESLOCAMENTOS

Fonte: Condio Ps-Moderna. Harvey, 1992. p. 143
Neste cenrio apresentado, a EMBRAER enquadra-se como uma empresa do grupo

central de trabalho, que usa tecnologias modernas para o seu processo produtivo, com
trabalhadores altamente capacitados para desenvolver projetos e manter a indstria com a
competitividade necessria no setor da aviao mundial, enfrentando, assim, seu principal
player, a Bombardier (Canad), alm das gigantes Boeing e Airbus, em segmentos e
mercados diferenciados.
Trabalhar na EMBRAER pode significar para o trabalhador estar numa empresa de
status global, de alta tecnologia, atuar com pessoas capacitadas numa empresa de grande
flexibilidade e intensidade de capital. Significa usufruir de polticas de remunerao
diferenciadas do mercado, participar de treinamentos intensivos para aperfeioamento
profissional, ter excelentes benefcios e estabilidade para organizar a vida familiar financeira.
31
Por outro lado, quando um trabalhador dispensado de uma empresa do grupo central,
como o caso da EMBRAER, ele ter grandes dificuldades para se recolocar numa indstria
deste mesmo grupo, levando em considerao a maior escassez dos empregos neste setor. Na
grande parte desses casos, o trabalhador passa a atuar nos grupos perifricos da estrutura do
mercado de trabalho como autnomo, temporrio ou subcontratado, diminuindo em muitos
casos seu salrio, benefcios e qualidade de vida, sem contar ainda no grande impacto
negativo que afetar sua autoestima.
Em algumas situaes, a subcontratao organizada acaba se tornando a oportunidade
para a formao de pequenos negcios, reativando estas funes de trabalho como peas
centrais e no mais como apndices de sistemas produtivos. Assim, o trabalhador, devido a
sua autonomia e importncia, volta a ser parte da centralidade do trabalho em seu prprio
empreendimento.
1.2
O perfil do trabalhador requerido por empresas globais
Com a competitividade acirrada nos mercados consumidores, acelerada pela abertura

da economia a partir do governo Fernando Collor de Mello, as empresas tiveram que
intensificar suas aes e melhorar suas estratgias, principalmente no que tange
administrao e ao gerenciamento de pessoas.
De acordo com Castells (1999), a dinmica tecnolgica impulsiona o progresso
econmico e, com isso, faz-se necessrio que as organizaes tornem-se eficientes em seus
processos e estruturas. O autor evidencia a questo quando comenta sobre as novas regras e
tecnologias que aceleram o processo de mudana.
Mas, de fato, as empresas e os trabalhadores no tero muita escolha porque a

concorrncia, tanto local quanto global, impe novas regras e novas tecnologias,
eliminando gradualmente os agentes econmicos incapazes de obedecer s regras da
nova economia. por isso que a evoluo da produtividade inseparvel das novas
condies da competitividade. (CASTELLS, 1999, p. 136).
Decerto, a mo de obra em setores de alta tecnologia, como o caso da EMBRAER,

requer trabalhadores preparados e capacitados para os desafios que uma indstria aeronutica
global requer.
32
Grande parte desse processo iniciou-se com o modelo de reestruturao flexvel dos
mercados de trabalho, dos produtos e padres de consumo. O mercado de trabalho, de acordo
com Harvey (1992), passou por uma radical reestruturao, diante da forte volatilidade do
mercado, do aumento da competio e do estreitamento das margens de lucro; transformaes
estas anteriormente apresentadas nas estruturas do mercado de trabalho pelo prprio Harvey.
Para o trabalhador da indstria global, o conhecimento tcnico-cientfico aumenta sua
importncia na luta pela competitividade e estabelecimento de seu emprego, proporcionando
maior capacidade de experincia e formao desta mo de obra. A valorizao do trabalhador
se dar pelas aes do conhecimento, habilidades, atitudes e prticas que possa disponibilizar
para a organizao na qual trabalha. Este conjunto de aes passa a ser entendido como um
modelo de competncias necessrio ao desenvolvimento do trabalhador na indstria global
moderna.
O conceito de competncia pode ser utilizado como referncia para a construo de
modelos de gesto e, tambm, como forma de compreender a gesto de pessoas em
organizaes que conseguem responder s demandas impostas pelo ambiente, buscando
manter suas vantagens competitivas.
De acordo com Le Boterf e Zarifian (apud Dutra 2008, p.33), os autores exploram o
conceito de competncia associado ideia de agregao de valor e entrega a determinado
contexto de forma independente do cargo, isto , a partir da prpria pessoa.
Em Fleury (2002, p.55, Org.), o conceito de competncias humanas pode ser definido
como: um saber agir responsvel e reconhecido que implica em mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econmico organizao e valor
social ao indivduo.
Para que esta mo de obra esteja preparada para os desafios competitivos globais, as
organizaes veem na rea de gesto de pessoas uma forte colaborao no processo de
recrutamento, treinamento e valorizao das pessoas.
Segundo Dutra (2004), no Brasil dos anos 1990 inicia-se um novo olhar para a gesto
de pessoas, buscando no s sua integrao com os objetivos estratgicos da empresa, mas
tambm a integrao da gesto de pessoas em si.
Os grandes avanos vieram quando comeamos a utilizar, com maior nfase, o

conceito de competncia como entrega e agregao de valor, e a ele incorporamos
conceitos complementares: o de complexidade e o de espao ocupacional. A
incorporao desses conceitos permitiu estender o uso da competncia para trabalhar
com questes ligadas a carreira e remunerao. Durante a segunda metade da dcada
de 90, foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no aprimoramento
33
da gesto de pessoas. Hoje, a articulao entre os conceitos de competncia,
complexidade e espao ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na
administrao de pessoas e melhor avaliao das repercusses de suas decises.
(DUTRA, 2004, p. 35).
Outra questo a ser destacada, alm da competncia individual, aquela relativa ao

trabalhador, a competncia ligada organizao. Para Prahalad e Hamel (2005, p. 226), a
competncia organizacional tambm um conjunto de habilidades e tecnologias que permite
a uma empresa oferecer benefcio superior aos seus clientes.
Desta maneira, o sucesso da organizao est diretamente ligado ao compromisso
mtuo entre trabalhadores e empresa, cuja associao converge em aes que determinam os
valores essenciais para a competitividade da organizao. E, nesse caso, a EMBRAER busca
organizar-se para que essa competncia organizacional seja cada vez mais explcita em seus
desenvolvimentos, buscando a flexibilidade na produo de suas aeronaves para atender s
mais diferentes exigncias, principalmente as do mercado da aviao executiva.
Para Zarifian (apud Dutra 2008, p. 114), importante destacar: a noo de cultura
incorpora-se ao desenvolvimento de competncias pelo indivduo. Para desenvolver suas
competncias, as pessoas precisariam reconhecer-se nos valores compartilhados pela empresa,
uma vez que elas fariam sentido apenas nesse universo.
Essa afirmao ajuda a entender a interface existente entre trabalhador e empresa, na
qual as pessoas se desenvolvem no ambiente proporcionado pela organizao, cuja cultura
organizacional exerce influncia direta no comportamento das pessoas.
No obstante, o trabalho da rea de gesto de pessoas torna-se cada vez mais essencial
e estratgico para o alinhamento dos interesses corporativos e individuais, fazendo com que a
cultura da empresa seja absorvida pelas pessoas, mantendo a organizao competitiva no
mercado em que atua, alm de oferecer aos seus trabalhadores condies de desenvolvimento
e satisfao na execuo de suas tarefas.
Para isso, a capacitao ou competncia para auxiliar no desempenho de um trabalho
uma atribuio do setor de gesto de pessoas, implementada por meio de aes de
recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
Quando analisamos o caso estudado da EMBRAER, notamos a forte presena e ao
do setor de gesto de pessoas da empresa, que organiza suas aes em torno de uma poltica
bem estruturada de contratao, salrio, treinamento e desenvolvimento. Tal poltica ser
melhor entendida em captulo especfico, que mostra as formas de atuao da gesto de
pessoas na empresa.
34
A gesto de pessoas deve assumir um papel de liderana para ajudar a alcanar a
excelncia organizacional necessria para enfrentar desafios competitivos, tais como a
globalizao, a utilizao de novas tecnologias e a gesto do capital intelectual.
No atual mundo do trabalho contemporneo, pode-se dizer que a tecnologia afeta
diretamente os mtodos, os processos e a produtividade do trabalho, requerendo do
trabalhador maior qualificao para o emprego de novas tecnologias e habilidades para
propiciar rpidas respostas s demandas existentes. Nesse contexto, cabe avaliar que a
tecnologia tambm exerce um papel diferente na ampliao das capacidades humanas,
constituindo uma potencial fora impulsionadora do desenvolvimento.
Organizaes ao redor do mundo investem milhes de dlares com o objetivo de
capacitar seus funcionrios, a fim de tornar a empresa mais competitiva com projetos,
inovaes e desenvolvimento de novos produtos.
No caso da EMBRAER, notrio o grande investimento da empresa no treinamento
de seus funcionrios, em busca de proporcionar uma excelente formao e conhecimento em
suas respectivas reas. No ano de 2009, conforme Relatrio Anual publicado, a EMBRAER
investiu R$ 65 milhes em 7.500 horas de treinamento, distribudas em 180 cursos. Foram
440 empregados capacitados no ano de 2009, por meio do programa de instrutores internos,
que preparou esse contingente para a multiplicao dos programas de treinamento institudo
pela empresa.
1.3
As dimenses das relaes de trabalho
Ao longo do sculo XX, as relaes de trabalho passaram por diversas transformaes

que alteraram significativamente sua orientao. Aps a Segunda Guerra Mundial, o mundo
experimentou quase trs dcadas de acelerado crescimento das economias, com expanso das
indstrias de modo geral. Os fatores atribudos a esta prosperidade devem-se s inovaes
tecnolgicas, tendo como precursor deste movimento o sistema taylorista/fordista de
produo.
Como dito em Boyer (1986), criou-se um crculo virtuoso nesse perodo, com a
modernizao dos processos produtivos, engajamento entre empresrios, trabalhadores e
sindicatos no reconhecimento da propriedade privada e na conquista de maiores benefcios em
35
razo dos lucros auferidos, alm da expanso do setor de consumo, gerando forte acumulao
para as empresas.
No que tange a compreenso dos aspectos das relaes de trabalho, Nogueira (2002, p.
117-118) evidencia a importncia de no apenas procurar entender esta questo restrita a um
corte jurdico e normativo para tal entendimento. Mostra que as relaes de trabalho, devido
sua dinmica, podem ser visualizadas e entendidas em dimenses micro, meso, macro e
hipermacro (global), conforme segue:
a)
A dimenso microssocial abrange o local de trabalho, o processo de trabalho, a
empresa ou a organizao nos quais se estabelecem polticas de recursos humanos e

gerenciais baseadas em filosofias e culturas organizacionais. Considera-se tambm, nessa
dimenso, as novas relaes de trabalho estabelecidas com as organizaes formais, desde a
subcontratao, a terceirizao, o trabalho parcial e temporrio at o trabalho informal;
b)
A dimenso mesossocial abrange principalmente as agncias de mediao dos
trabalhadores e dos empresrios, tais como sindicatos, associaes, federaes, os setores

empresariais e as cadeias produtivas. o espao dos arranjos sociais e institucionais que
ultrapassa os limites da empresa ou organizao e exige da gesto uma viso setorial e
estratgica que articule tanto o ambiente interno quanto o externo;
c)
A dimenso macrossocial abrange os arranjos do Estado, as polticas pblicas e
sociais, as legislaes sociais e trabalhistas, o Parlamento e as relaes entre foras polticas

que representam campos de fora cujas decises interferem na sociedade e na economia como
um todo, em particular no mercado de trabalho, na distribuio de renda, no custo da fora de
trabalho, na regulamentao das condies gerais do trabalho, etc. Exige da gesto uma viso
macroestratgica capaz de abranger cenrios sociais, polticos e institucionais complexos;
d)
A dimenso global pode ser introduzida devido globalizao das economias,
atuao das empresas transnacionais, aos arranjos dos blocos internacionais, como Unio
Europeia, Mercosul e Alca, e ao papel cada vez mais relevante das agncias internacionais,
como OIT, ONU, FMI e OMC.
36
Figura 3 Dimenses das Relaes de Trabalho
GLOBAL
MICROSSOCIAL
RELAES
DE
TRABALHO
MACROSSOCIAL
MESOSSOCIAL
Fonte: Adaptado pelo autor. Nogueira, A.J.F.M. Gesto Estratgica das Relaes de Trabalho. In:
FLEURY, M.T.L. (Org.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
No contexto contemporneo, as relaes de trabalho possuem carter estratgico sobre

a fora de trabalho. O controle do trabalho pode ser realizado atravs das funes
interpessoais, burocrticas e cientficas, com aes coordenadas e estratgicas promovidas
pela organizao. Destaca-se, nesse ponto, a importante participao da rea de gesto de
pessoas, que desenvolve modelos de aes na conduo da fora de trabalho.
Os modelos de gesto da administrao da fora de trabalho no capitalismo moderno
caracterizam-se pela descentralizao e pela participao de trabalhadores nas decises das
tarefas, fazendo com que o modelo de gesto de pessoas seja assumido com um
posicionamento sistmico e estratgico dentro da organizao, conduzindo o desenvolvimento
dos novos modelos de relaes de trabalho.
Na busca pelo equilbrio do controle do trabalho, encontra-se os trabalhadores, aqui
representado pelos sindicatos. Se por um lado as relaes estratgicas de trabalho ganham
significncia e relevncia dentro das grandes organizaes, de modo que o controle sobre a
fora de trabalho permita extrair dos trabalhadores a mxima eficincia das tarefas, so os
sindicatos o contraponto para equilibrar essa disputa.
Entretanto, a precarizao do trabalho tem criado um exrcito de trabalhadores que so
levados para a informalidade do trabalho e consequente afastamento do trabalho central, ou
seja, aquele trabalho com carteira assinada e jornada de trabalho definida. Como resultado
37
desse deslocamento, h uma expressiva queda na taxa de sindicalizao de trabalhadores,
especialmente sentida na dcada de 1980.
O tema EMBRAER, explorado por esta pesquisa, permitir a anlise do caso durante a
crise econmica global 2008-2009 sob as quatro dimenses exploradas por Nogueira (2002).
As demisses ocorridas so consequncias do desequilbrio dessa estrutura, que uma vez
desajustada rompe o elo que sustenta as relaes de trabalho existentes.
Na dimenso microssocial, os agentes envolvidos, EMBRAER e trabalhadores,
comeam a viver um impasse em 2008 com a chegada da crise que reduz o crdito s
companhias areas e, consequentemente, as vendas de aeronaves no mercado mundial. A
empresa comea a sinalizar aos trabalhadores os impactos que essa mudana causar em seu
caixa pela reduo de contratos, como tambm a dificuldade que ter para atravessar esse
perodo de crise vindouro, levando em considerao a grande quantidade da mo de obra
efetiva para uma reduo da cadncia produtiva prevista.
A EMBRAER, no momento que antecede o pice da crise, conta com
aproximadamente 21.500 trabalhadores em seu quadro funcional e com uma previso de
entrega para 2009 de 270 aeronaves. Todavia, em virtude do cancelamento ou postergao de
pedidos de seus clientes, a empresa prev neste mesmo ano de 2009 entregar 242 aeronaves,
expediente 12% menor que o previsto, mas a produo seria ainda maior que no ano anterior
(2008) para essa mesma fora de trabalho atuante. Desta forma, a produo revista para 2009
seria 19% maior que 2008, quando a empresa entregou 204 aeronaves com 21.500
trabalhadores, aproximadamente.
Por outro lado, como analisado sob o prisma de Harvey (1992), trata-se de uma
empresa que atua no grupo central do trabalho, o que faz com que os trabalhadores sintam-se
ameaados por perder seus empregos em uma indstria que proporciona oportunidades de
desenvolvimento e estabilidade financeira. Essa situao geraria apreenses legtimas dos
trabalhadores em relao aos seus respectivos empregos. No interior da fbrica, de acordo
com as informaes levantadas na pesquisa, circulavam comunicados aos trabalhadores
informando sobre a situao que a empresa enfrentaria no futuro.
Assim, se na viso da empresa o contingente trabalhador excede as expectativas para
os prximos anos em que a crise perdurar, mesmo com previses de produzir 19% mais que
no ano anterior, como podemos avaliar em primeira instncia, uma reduo da mo de obra
com aumento de produo para o primeiro ano da crise? Levando em conta essa contradio,
ao analisar essa situao, encontra-se nesta dimenso o primeiro desequilbrio na condio
microssocial avaliada.
38
Na dimenso mesossocial, a empresa ao tomar a deciso de reduzir seu efetivo de
trabalhadores em 20%, conforme anunciado, determinou que essa fosse uma ao de carter
necessrio e irretratvel, descartando qualquer tipo de negociao com os representantes dos
trabalhadores (sindicatos) que pudesse diminuir os impactos dessas demisses.
s vsperas da grande demisso coletiva, o Sindicato dos Metalrgicos de So Jos
dos Campos e Regio, atravs de sua diretoria, buscou entrar em contato com a EMBRAER,
solicitando reunio para discutir os efeitos da crise e o possvel boato de demisses que
circulavam pela fbrica.
O sindicato, ao entrar em contato com a empresa procurando estabelecer um dilogo
para aliviar os efeitos da crise, encontrou na EMBRAER fortes objees para abertura ao
dilogo e avano nas relaes de trabalho naquele contexto. A entidade, no exerccio do
direito de representar os trabalhadores da empresa, procurou antecipadamente, ainda no ano
de 2008, saber da empresa quais os seus planos e as medidas necessrias para enfrentamento
da crise. Todavia, nota-se que na prtica no houve dilogo entre as partes envolvidas,
culminando nas demisses dos trabalhadores em fevereiro de 2009. Mais uma vez, na anlise
dos fatos, nota-se o desequilbrio na dimenso mesossocial deste evento.
Na avaliao da dimenso macrossocial, a crise toma propores ainda maiores
quando o TRT de Campinas responsvel pelo julgamento deste conflito interfere nas
demisses, suspendendo a dispensa dos trabalhadores, atravs de liminar impetrada pelo
Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos.
Neste momento, a justia abre um novo campo de viso para a anlise do caso,
sobrepondo-se at mesmo Legislao Trabalhista Brasileira, que d pleno direito e
legitimidade para que as empresas demitam dentro dos princpios da lei em vigor. A justia,
ao suspender as demisses, procura abrir um dilogo entre as dimenses microssocial e
mesossocial, buscando mediar e encontrar uma soluo capaz de satisfazer as partes
envolvidas, mesmo que essa deciso esteja acima das leis trabalhistas.
Por outro lado, uma forte discusso recorta esse conflito, visto que o governo federal
possui aes na EMBRAER (do tipo golden share) e tambm est indiretamente ligado aos
investidores/acionistas desta companhia atravs dos fundos BNDESPAR e PREVI. Somado a
isso, o BNDES uma das maiores fontes de emprstimos de recursos da empresa, com grande
investimento de capital pblico na privatizada EMBRAER, conforme nota-se no Grfico 1.
Desta maneira, quando analisado as aes do governo no conflito EMBRAER,
destaca-se que neste caso houve uma predisposio da justia na busca da conciliao entre
39
empresa e trabalhadores sendo este ltimo representado pelo sindicato transpassando at
mesmo os direitos assegurados em lei que rogava a legitimidade das aes da empresa.
O governo, representado aqui pelo poder judicirio (TRT Regional), na inteno de
conter os efeitos imediatos do conflito, causou um desequilbrio na dimenso macrossocial,
levando a cabo toda a discusso para anlise do TST, que gerou descontentamentos nas
dimenses micro e mesossocial.
Grfico 1 Financiamento do BNDES EMBRAER (em US$ bi)

2.000
1.795
1.800
1.600
1.415
1.400
1.200
982
1.000
869
732
800
682
607
542
600
396
400
305
200
61
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Fonte: BNDES
A ltima dimenso a ser analisada, a hipermacrossocial ou global, mostrou a grande

vulnerabilidade com que trabalhadores so expostos diante do cenrio competitivo global. A
crise oriunda dos Estados Unidos, que derrubou importantes bancos e seguradoras, juntamente
com a falta de crdito em todo o mercado mundial, foi suficiente para abalar diversos
segmentos da indstria mundial, com forte retrao no segmento areo. Sem passageiros,
companhias areas reduziram investimentos na compra de aeronaves, o que veio a afetar
diretamente todos os fabricantes. A ltima grande crise do setor havia ocorrido em 2001,
quando dos atentados s Torres Gmeas, nos Estados Unidos. Naquele perodo, o mercado de
aviao teve significativa perda.
Por ser uma empresa global, a EMBRAER logo sentiu o impacto da crise na reduo
de seus contratos, visto que 96% de sua receita em 2008 era representada pelo mercado
40
externo. Somado a esse fato, a compra de aeronaves depende essencialmente da liberao de
crdito s companhias areas e, naquela ocasio, devido ao elevado risco de perda financeira,
os bancos credores sobretaxaram os emprstimos e elevaram as exigncias referentes s
garantias que deveriam ser deixadas pelos investidores ao tomar capital emprestado.
Com a tenso gerada no mercado financeiro, associada aos srios problemas da
economia americana em 2008 a EMBRAER possua 43% de suas receitas advindas da
Amrica do Norte, em especial Estados Unidos a crise econmica viria a afrontar gestores
de qualquer organizao que dependesse 96% do mercado internacional e, deste total, quase
metade estava comprometida com empresas americanas incertas de seu futuro.
Dessa forma, por uma estratgia de mercado seguida pela empresa, que no foco
desta discusso, mas que muito interfere nesta anlise, verifica-se que o desequilbrio na
dimenso hipermacrossocial (global) causado pela crise iniciada nos Estados Unidos trouxe
consequncias gravssimas aos trabalhadores da EMBRAER, levando demisso de 4.273
funcionrios.
1.4
Sntese do captulo
O sculo XXI iniciou-se com profundas mudanas nas atividades laborais, que
carregam um grande peso das transformaes anteriores ocorridas no mundo do trabalho. A
mo de obra em alguns setores da economia, tais como a agricultura e a indstria, vem se
tornando cada vez mais escassa em funo da tecnologia que estes segmentos esto
empregando em seus processos produtivos.
Para os trabalhadores, o nvel de exigncia acentua-se cada dia mais pela busca da
eficincia e competitividade das organizaes. Tal prova demonstrada pelo modelo de
acumulao flexvel do trabalho que requer trabalhadores cada vez mais capacitados e
adaptveis s diferentes tarefas e conceitos de produo. Essa exigncia se torna ainda maior
quando se trata de organizaes que competem no cenrio global, como o caso da
EMBRAER.
Associadas a essas mudanas nos conceitos de produo, surgem tambm as
competncias essenciais exigidas tanto de trabalhadores como das organizaes, sendo estas
exploradas por importantes autores, como Dutra (2008), Hamel e Prahalad (2005), entre
outros.
41
O trabalho no Grupo Central explorado por Harvey (1992) tem se tornado cada vez
mais escasso, em virtude das transformaes que ocorrem dentro das organizaes, seja pela
tecnologia ou por subcontratao da mo de obra. Com isso, estar empregado e pertencer a
esse grupo tm aumentado a rivalidade entre os prprios trabalhadores dentro das
organizaes. E no caso da EMBRAER, identifica-se que a mesma est inserida perfeitamente
nesta centralidade do trabalho.
Por fim, este captulo tambm descreve as mltiplas dimenses onde as relaes de
trabalho so construdas dentro de contextos micro, meso, macro e global. Essas dimenses,
quando bem ajustadas, constroem um perfeito equilbrio nas relaes de trabalho dentro das
organizaes, fazendo com que o convvio entre os agentes seja o mais estvel possvel.
42
2
2.1
A EMBRAER EM NMEROS
O surgimento da EMBRAER nos mercados brasileiro e internacional
Em 19 de agosto de 1969, foi celebrada pela publicao do Decreto-Lei n 770,

assinado pelo presidente da Repblica, Artur Costa e Silva, a criao da EMBRAER
Empresa Brasileira de Aeronutica S/A cuja misso era implantar a pesquisa, o
desenvolvimento e a produo de aeronaves no Brasil. Em dezembro deste mesmo ano, foram
eleitos todos os indicados pelo CTA para exercer os diferentes cargos criados pelo estatuto da
nova empresa, conforme relacionado na tabela abaixo:
Tabela 5 Eleio da primeira diretoria da empresa EMBRAER em 1969

CARGO
NOME
Diretor superintendente
Ozires Silva
Diretor comercial
Renato Jos da Silva
Diretor de produo
Ozlio Carlos da Silva
Diretor tcnico
Guido Fontegalant Pessotti
Diretor de relaes industriais
Antonio Garcia da Silveira
Diretor financeiro
Alberto Franco Faria Marcondes
Fonte: Adaptado do livro Nas Asas da Educao: a trajetria da EMBRAER. Silva, (2008)
Os primeiros contratos para fornecimentos de aeronaves encomendavam 112 avies a

jato de treinamento, fabricados no Brasil em parceria com a italiana Macchi, sendo o avio
escolhido o AerMacchi 326-G, que mais tarde fora rebatizado como AT-26 Xavante. O
segundo contrato estabelecia a compra de 80 Bandeirantes pela FAB. Logo depois, a aviao
civil passa a se interessar pelas aeronaves da EMBRAER, que passa a ter a Vasp e a
Transbrasil como maiores clientes privados do setor.
Em 1975, a EMBRAER experimenta sua primeira operao internacional com a venda
de cinco avies Bandeirantes para o Quartel-General da Fora Area do Uruguai, alm de dez
avies modelo Ipanema, adquiridos pelo Ministerio de Agricultura y Pesca deste mesmo pas.
Comeava, a partir de ento, os primeiros voos da EMBRAER ultrapassando as fronteiras
internacionais, colocando seus produtos na rota do comrcio internacional. Em 1976, novas
negociaes do avio Bandeirante foram concretizadas com as Foras Armadas do Chile.
43
Com o objetivo de conquistar o mercado internacional, a EMBRAER segue firme no
propsito de fabricar aeronaves que atendam ao mercado das pequenas comunidades, ou seja,
desenvolver projetos de avies pequenos, correndo em direo oposta aos grandes fabricantes
mundiais de avies comerciais. Essa estratgia j estava presente desde a formao da
empresa, no final da dcada de 1960, e o sucesso do avio Bandeirante recorreu a essa
estratgia mercadolgica, viabilizando a produo de uma aeronave nacional com volumes
expressivos.
Na busca pela conquista do mercado americano de aviao, em 1978, a EMBRAER
consegue firmar um acordo bilateral de reconhecimento de certificao aeronutica, sendo
reconhecida pelo FAA. A partir de ento, o Bandeirante recebeu sua certificao e passou a
concorrer com os principais fabricantes de aeronaves dentro do maior mercado mundial, o
norte-americano.
A primeira venda de avies para os Estados Unidos foi para a Aero Commuter, do
empresrio Robert Terry, presidente da Aero industries Inc. Com o volume de vendas
aumentando significativamente no mercado americano, a Aero Industries, representante da
EMBRAER nos Estados Unidos, pressionou a EMBRAER na soluo de um plano que
contemplasse um melhor atendimento para as vendas naquele mercado, informando sobre as
condies necessrias para um bom campo de atuao da empresa. Aps avaliaes em torno
do assunto, foi criada, em 1980, a EMBRAER Aircraft Corporation (EAC), subsidiria da
empresa com sede em Fort Lauderdale, na Flrida. Com esse passo, a empresa assumiria o
controle das vendas e toda assistncia tcnica nos Estados Unidos.
Aps os resultados terem sido favorveis com a implementao de uma subsidiria da
empresa no mercado americano, a Europa seria a nova promessa de bons negcios para a
EMBRAER. A ideia veio se consolidar com a criao da EMBRAER Aviation Internationale
(EAI), uma nova subsidiria que foi montada no Aeroporto de Le Bourget, na Frana.
Com a chegada dos anos 1980, a EMBRAER passa a deter a fabricao de alguns
modelos de aeronaves, como o EMB 110 Bandeirante, o EMB 200 Ipanema, o planador de
alto desempenho EMB 400 Urupema e o AT-26 Xavante. Em parceria com a norte-americana
Piper, fabrica os bimotores EMB 820 Navajo e EMB 810 Sneca e tambm os monomotores
EMB 721 Sertanejo e EMB 720 Minuano. Atravs de subcontratao da empresa Neiva, a
EMBRAER tambm produz os monomotores EMB 710 Carioca, EMB 711 Corisco e EMB
712 Tupi. A primeira aeronave com projeto totalmente elaborado pelo CTA foi o EMB 121
Xingu, uma aeronave pressurizada executiva propelida por dois motores turbolices da Pratt
& Whitney.
44
2.2
O crescimento da empresa e a crise dos anos 1980
Os anos 1980 marcaram uma fase importante para a transformao da EMBRAER

numa empresa internacionalmente reconhecida. J consolidada pelas vendas do modelo do
avio Bandeirante em diversos mercados do mundo, a empresa desejava lanar no mercado
um produto com boa receptividade, porm com alternativa de se ter um avio pressurizado.
Estudos levantavam a alternativa de remodelar o prprio Bandeirante, lanando-o
numa verso com cabine pressurizada, mas, ao mesmo tempo, o projeto da aeronave sofreria
significativas alteraes, que mudaria muito sua estrutura produtiva e seu custo.
A soluo veio com o lanamento do EMB 120 Braslia, um avio que procurava
corresponder s necessidades do mercado, aproveitando a oportunidade para oferecer um
avio que comportasse 30 lugares, atendendo s demandas mais especficas de seus clientes.
Outra grande vantagem do EMB 120 era sua capacidade de operar em alta altitude-densidade,
um diferencial competitivo em relao aos concorrentes desse segmento. Isto foi possvel
atravs da criao de uma nova famlia de motores, desenvolvida para esta aeronave em
parceria com a canadense Pratt & Whitney.
Apesar do trabalho intenso, o EMB 120 Braslia foi apresentado oficialmente em julho
de 1983, concomitantemente inaugurao das instalaes EAC em Fort Lauderdale, nos
Estados Unidos.
Nesse perodo a EMBRAER, mesmo sendo uma companhia relativamente nova no
cenrio mundial da aviao, j estava presente em 26 pases, com cerca de 400 aeronaves
vendidas em seu currculo.
O Bandeirante cumpria muito bem seu papel como desbravador da indstria da
aviao brasileira, servindo de suporte a diversas companhias areas que nasciam para prestar
servios regionalizados em diferentes pases. O sucesso do Braslia seguiu a mesma trajetria
do Bandeirante, com vendas muito satisfatrias para os variados mercados, em particular para
os Estados Unidos e Europa.
Em 11 de maro de 1980, a EMBRAER assume o controle da Neiva, transferindo para
esta empresa a engenharia e toda produo dos avies leves Ipanema, dando incio s
operaes EMBRAER/Neiva na cidade de Botucatu/SP.
Quando completou 11 anos, a EMBRAER lanou o avio de defesa EMB 312 Tucano,
avio de treinamento militar que foi prontamente absorvido para os exerccios da FAB. O
sucesso dessa aeronave projetou as vendas deste produto para pelo menos doze Foras
45
Areas, incluindo a Royal Air Force (RAF), da Gr-Bretanha, e a Fora Area Francesa. O
desdobramento deste magnfico projeto resultou anos mais tarde na evoluo dessa aeronave,
o EMB 314 Supertucano, desenvolvido em parceria com a Northrop (EUA).
Em 1981, um projeto ousado da EMBRAER foi iniciado, em parceria com as
empresas italianas Aeritalia (atual Alenia) e Aermacchi, para o desenvolvimento e fabricao
do primeiro avio de caa, o AMX. Em 16 de outubro de 1985, a EMBRAER faz o primeiro
voo do AMX construdo em territrio brasileiro.
O incio dos anos 1990 trouxe para a aviao mundial uma enorme crise. O comrcio
exterior, de forma geral, experimentava um perodo de queda das vendas. Em nvel setorial,
enfrentava-se uma profunda crise no maior mercado aeronutico do mundo, o norteamericano. No Brasil, os ndices de crescimento eram baixos, com um ambiente caracterizado
por uma carga tributria excessiva, recesso severa e inflao endmica, resistente s diversas
tentativas de controles impostas por planos econmicos institudos pelo governo.
Para piorar ainda o cenrio, o governo, principal acionista da EMBRAER, no exibia
interesse em apoi-la na busca por solues que pudessem recuperar a empresa perante a
profunda crise em que estava mergulhada.
Ainda nos anos 1990, assumia a presidncia da Repblica o presidente Fernando
Collor de Mello, que iniciou sua administrao com duras medidas econmicas, procurando
controlar o problema inflacionrio que consumia o pas e sua capacidade de investimentos.
Paralelo a esta situao, o mundo dava sinais evidentes das transformaes globais,
com fuses e aquisies que se sucediam a todo tempo, lanando novos concorrentes no
mercado, principalmente no que tangia ao segmento do transporte areo.
No Brasil, o enfraquecimento das Foras Armadas, aliado ao baixo investimento
financeiro do governo em gastos com a defesa, desacelerou ainda mais o mercado da aviao
nacional, que tinha nas Foras Armadas um de seus principais compradores.
Em meio a todas essas transformaes, a EMBRAER se v em meio a uma profunda
crise, com uma dvida de aproximadamente US$ 350 milhes e um contingente de 13.900
funcionrios.
46
2.3
A privatizao da EMBRAER nos anos 1990
Os anos 1990 se iniciam com uma profunda crise no setor areo mundial. O impacto
da Guerra do Golfo causou fortes prejuzos no setor da aviao. A americana Boeing, uma das
empresas mais afetadas pela crise, demitiu cerca de 70 mil trabalhadores em suas fbricas.
Outros fabricantes e fornecedores em todo o mundo estavam em dificuldades, mobilizando
seus respectivos governos para criar mecanismos capazes de amenizar a crise.
No Brasil, o governo Collor de Mello havia determinado a interrupo dos
financiamentos exportao concedidos pelo BNDES, o que veio a afetar diretamente a
EMBRAER, que j era uma empresa dependente do mercado internacional.
O processo de privatizao da EMBRAER teve incio em janeiro de 1992, quando
algumas estratgias foram traadas a fim de encontrar investidores no mercado em condies
de pagar o preo do leilo pblico e ainda investir em pesados projetos de pesquisas e
desenvolvimento para ampliar o leque de produtos que a nova EMBRAER pretendia oferecer
ao mercado mundial.
Em 12 de dezembro de 1994, na Bolsa de Valores de So Paulo, acontece o leilo
pblico que privatiza a empresa aps 25 anos de controle estatal. Os novos compradores
formavam um grupo ligado s instituies financeiras Bozano Simonsen, juntamente com os
fundos de penses PREVI (Banco do Brasil) e SISTEL (Sistema de Telecomunicaes), alm
do grupo financeiro norte-americano Wasserstein Perella. A Repblica Federativa do Brasil
obteve aes especiais do tipo golden share, que tem os mesmos direitos de voto dos
compradores com aes ordinrias, alm do poder de veto em relao a algumas situaes
estatutrias e sociais referentes s estratgias que venham a ser tomadas pela empresa.
A privatizao ocorreu ao longo de quase trs anos, com muitas dificuldades para toda
a empresa, pois muitos custos da operao deveriam ser cortados, o que atingiu fortemente a
fora de trabalho. A perda de empregos, quase sempre traumtica, produziu grandes impactos
negativos no saneamento da companhia. Muitas manifestaes ocorriam em oposio
privatizao, liderada pelo atual Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos.
De acordo com Silva (2008, p. 175), a privatizao da EMBRAER foi fundamental,
pois, alm de permitir a normalizao da vida da empresa, permitiu que, progressivamente,
fosse implantada na empresa uma mudana de cultura, centrada em eficincia.
Muitos mtodos e processos acabaram sendo desburocratizados, eliminando
procedimentos obrigatrios pertinentes a uma empresa estatal, exigidos pela legislao
47
pblica. Os salrios e compensaes passaram a observar o mercado de trabalho e no mais as
disposies fixadas pela Presidncia da Repblica atravs de propostas sugeridas pelo
Ministrio do Planejamento.
Aps a privatizao em dezembro de 1994, foi criado um Conselho de Administrao
e o novo presidente ps-privatizao passa a ser o engenheiro Juarez Siqueira de Wanderley.
Vivendo essa nova fase privatizada, a EMBRAER comea sua nova administrao com foco
nas seguintes diretrizes:
Foco em resultados.
Empreender uma nova cultura empresarial, com novas competncias administrativo-
financeiras.
Desenvolver uma nova organizao orientada para o cliente, com agilidade e
responsabilidade, fazendo uso das melhores prticas e recursos disponveis.

Construo de uma nova relao com os empregados, baseada na comunicao aberta
e transparente.
Introduzir o conceito de empresa global.
2.4
A EMBRAER ps-privatizao
Os anos que sucederam a privatizao trouxeram para a EMBRAER uma nova

identidade como empresa. Em 1996, o lanamento do jato ERJ-145 para 50 passageiros foi
um grande sucesso para a companhia. Trata-se de um avio leve e com baixo custo de
operao, o que agradou diversos clientes por todo o mundo. Hoje a EMBRAER uma das
maiores empresas aeroespaciais do mundo, atuando nos cinco continentes nos segmentos de
aviao comercial, executiva e defesa e segurana.
O Grfico 2 representa a quantidade de empregados da EMBRAER desde sua
privatizao em 1994, mostrando a evoluo da fora de trabalho na empresa ao longo dessas
quase duas dcadas.
48
Grfico 2 Nmero de empregados EMBRAER no perodo 1994-2011 (acum. maro)
Fonte: EMBRAER
Como podemos notar no Grfico 2, durante o perodo 1997-2007, o nmero de

empregados cresceu ano a ano, saltando de 4.494 trabalhadores em 1997 para 21.843 em
2007. Ou seja, a fora de trabalho aumentou em quase cinco vezes neste perodo.
Todavia, vale lembrar que aps a privatizao, em dezembro de 1994, a empresa fez
um novo ajuste no quadro de funcionrios, reduzindo-o em quase 37%, passando de 6.087
para 3.849 funcionrios em 1996. Esse ajuste foi parte das medidas adotadas pela nova
direo da empresa para diminuir os prejuzos que enfrentava no final de sua administrao
estatal.
49
Grfico 3 Nvel educacional dos empregados EMBRAER
5%
2%
31%
2 Grau
Universitrio
Ps-Graduado
62%
Mestrado ou Doutorado
Fonte: EMBRAER
O Grfico 3 representa o grau de instruo da mo de obra dos empregados da

EMBRAER, evidenciando, assim, o bom nvel de escolaridade na empresa, que mantm um
quadro de funcionrios capacitados, alm de proporcionar um ambiente que possa
acompanhar as transformaes exigidas por uma indstria de alta tecnologia.
Em relao a essa mesma fora de trabalho, a EMBRAER apresentou no ano de 2010
a estruturao abaixo indicada no quadro de empregados, conforme natureza dos cargos:
Tabela 6 Quadro de Empregados por categoria funcional, incluindo subsidirias

Natureza do trabalho
Total
Brasil
Exterior
Operacionais (horistas)
7.486
7.479
840
619
221
2.515
2.130
385
Engenheiros (*)
3.652
3.579
73
Outros profissionais
1.644
1.431
213
Liderana
1.012
895
117
Total
17.149
16.133
1.016
Administrativos
Tcnicos (nvel mdio)
Profissionais (nvel superior)
Fonte: EMBRAER
(*) Considerando 513 engenheiros que ocupam cargos de liderana, o total de engenheiros de 4.165
50
A anlise do perfil dos empregados com nvel superior na EMBRAER mostra que esse
perfil representa 38% dos 17.149 trabalhadores da empresa. Destes 38%, ou seja, 6.516
pessoas, 4.165 so engenheiros, o que representa 64% das pessoas com nvel superior na
empresa e 24% da categoria representada sobre o total da fora de trabalho na empresa.
Aps a privatizao, a EMBRAER tambm seguiu firme no curso de aberturas de
novas fbricas no Brasil e nos principais pases estratgicos para alcanar novos mercados e
consolidar sua presena global como uma forte indstria em seu segmento.
Tabela 7 Presena Global Unidades EMBRAER

UNIDADE
CIDADE / ESTADO
PAS
ATUAO
FL Faria Lima
So Jos dos Campos, SP
Brasil
F/CS/E/CDPR
EGM Eugnio de Melo
Brasil
ELEB Equipamentos
Brasil
Taubat Centro de Distribuio
Taubat, SP
Brasil
BOT Botucatu
Botucatu, SP
Brasil
GPX Gavio Peixoto
Gavio Peixoto, SP
Brasil
F/CS
Embraer Aircraft Holding
Fort Lauderdale, FL
Estados Unidos
E/CS/CDPR
Nashville, TN
Estados Unidos
CS
Embraer Executive Aircraft
Melbourne, FL
Estados Unidos
F (construo)
Embraer Executive Jet Services
Fort Lauderdale, FL
Estados Unidos
E/CS/CDPR
Mesa, AZ
Estados Unidos
CS
Windsor Locks, CT
Estados Unidos
CS
Embraer Aviation Europe
Villepinte
Frana
E/CDPR
Embraer Le Bourget Service Center
Le Bourget
Frana
CS
Embraer Asia Pacific
Ngee Ann City
Singapura
E/CDPR
Embraer China
Pequim
China
E/CDPR
Embraer Harbin
Harbin
China
Centro de Excelncia Embraer
vora
Portugal
F (construo)
OGMA
Alverca
Portugal
F/CS
Embraer Aircraft Maintenance

Services
Fonte: EMBRAER
Legenda: (E) Escritrio; (F) Fbrica; (CS) Centro de Servios; (CDPR) Centro de Distribuio de Peas de
Reposio
A mais recente fbrica foi inaugurada em fevereiro de 2011 nos Estados Unidos, na
cidade de Melbourne, Flrida, destinada inicialmente montagem de jatos Phenom e ao apoio
aos negcios da aviao executiva. Em Portugal, na cidade de vora, estaro sendo
51
implantadas duas novas unidades industriais, dedicadas fabricao de estruturas metlicas
usinadas e conjuntos em materiais compostos.
Em relao receita lquida da empresa (em milhes de dlares), verifica-se uma
tendncia linear de crescimento desde sua privatizao, cuja evoluo no perodo de 19972010 demonstrada no Grfico 4.
Entretanto, embora seja possvel notar desde o ano de 2006 o crescimento de
aeronaves produzidas (vide Grfico 6), a receita lquida da empresa comeou a diminuir a
partir do ano de 2009, j sob efeitos da crise econmica global 2008-2009.
De acordo com nota da empresa, divulgada em Relatrio Anual 2009, a receita do ano
de 2009 caiu em virtude da mudana no mix de produtos vendidos. Em 2009 foram entregues
98 jatos Phenom, dos 244 jatos produzidos. Ocorre que este modelo possui valor unitrio
inferior s demais aeronaves produzidas, o que impactou na receita auferida pela empresa.
J em 2010, a queda da receita foi atribuda pela empresa em funo da apreciao do
Real (R$) frente ao Dlar (US$), com variao da taxa mdia anual em 11,7%. A EMBRAER
destaca que suas receitas so obtidas em dlar, enquanto boa parte dos custos so
contabilizados em reais. Tambm em 2010 a empresa destacou a mudana no mix de produtos
entregues, com maior participao do jato Phenom, conforme Relatrio Anual 2010 divulgado
pela empresa.
Grfico 4 Receita lquida realizada pela EMBRAER no perodo 1997-2010

6335
US$ milhes
5245
3830
3441
2762
2927
5466
5355
3807
2526
2144
1837
1354
764
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fonte: EMBRAER
52
A carteira de pedidos firmes e a quantidade de aeronaves a ser entregues representam
o desempenho da companhia em relao venda de aeronaves para todos seus clientes, por
meio do qual a empresa consegue executar seu planejamento em relao ao faturamento,
insumos para fabricao dos produtos, gastos com mo de obra, entre outras despesas.
Grfico 5 Pedidos firme em carteira EMBRAER no perodo 1996-2010
20,9
US$ bilhes
18,8
16,6
14,8
11,4
10,7
10,6
9,0
10,1
15,6
10,4
6,4
4,1
3,0
1,2
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fonte: EMBRAER
Grfico 6 Entrega de jatos pela EMBRAER no perodo 2000-2010 em unidades
244
246
2009
2010
204
160
169
161
148
131
141
130
101
2000
2001
Fonte: EMBRAER
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
53
O perfil de venda dos jatos entregues pela companhia nos ltimos trs anos apresenta
uma ideia do campo de atuao da EMBRAER no mercado mundial de aviao, com
entendimento dos principais segmentos em que a empresa vem atuando, visto que ela
participa efetivamente na linha de aeronaves executivas, comerciais e de defesa e segurana.
Tabela 8 Entrega de aeronaves por segmento em unidades

Segmento
2010
2009
2008
Aviao Comercial
100
122
162
ERJ 145
Capacidade: 50 assentos
EMBRAER 170
Capacidade: 70 a 80 assentos
11
22
EMBRAER 175
11
55
EMBRAER 190
58
62
78
EMBRAER 195
17
20
14
144
115
36
Aviao Executiva
Phenom 100
Capacidade: 6 a 8 ocupantes
100
93
Phenom 300
26
Legacy 600
18
33
Legacy 650
Lineage 1000
EMBRAER 170 Shuttle Capacidade: 70 a 80 assentos
EMBRAER 175
Defesa e Segurana
ERJ 135
ERJ 145
Phenom 100
Legacy 600
EMBRAER 190
246
244
204
Total de Jatos
Fonte: EMBRAER
Nota-se na Tabela 8 a significativa queda das vendas em jatos comerciais nos ltimos
trs anos, com reduo de 62% no ano de 2010 comparado a 2008. Como previsto pela
EMBRAER, as companhias areas sentiram os impactos da crise no ano de 2009 e as
54
consequncias acarretadas resultaram na queda de produo destes modelos de aeronaves
(comerciais).
Em contrapartida, avaliamos um vertiginoso crescimento na produo de jatos
executivos, em especial Phenom 100, entretanto, o aumento das vendas destes produtos
causam baixo impacto nas receitas da empresa, em virtude de um menor valor agregado
associado a esta aeronave.
A composio societria da empresa nos dias atuais est distribuda atravs de grupos
de investidores nacionais e estrangeiros, que detm as aes da empresa distribudas nas
principais bolsas de valores do mundo (BOVESPA e NYSE).
O governo brasileiro possui aes do tipo golden share, que proporcionam direito de
voto como os demais acionistas e poder de veto em alguns assuntos estratgicos da empresa.
Pode-se observar no Grfico 7 uma participao dos fundos de penses PREVI,
ligados ao Banco do Brasil, e do BNDESPAR, empresa que administra as participaes em
empresas detidas pelo banco BNDES.
Grfico 7 Composio societria em 31/12/2009
BM&F BOVESPA Outros

6,6%
5,3%
BNDESPAR
26,4%
6,0%
PREVI
6,9%
Grupo Bozano
NYSE Outros
6,0%
5,5%
Black Rock
Oppenheimer Fund's
15,8%
14,1%
7,4%
Thornburg Investment
Franklin Resources IN
Hotchkis & Wiley CAPI
Fonte: EMBRAER
55
Grfico 8 Distribuio/Bolsas em 31/12/2009
46,6%
53,4%
BM&F BOVESPA
NYSE
Fonte: EMBRAER
2.5
Sntese do captulo
No tocante EMBRAER, pode-se dividir a empresa em dois momentos distintos: o

antes e depois da privatizao.
A EMBRAER pr-privatizao foi uma empresa idealizada por militares brasileiros
que buscavam construir uma indstria aeronutica forte, capaz de sustentar o
desenvolvimento de produtos e fundamentada na defesa e soberania da nao. Seus primeiros
passos foram dados com a construo do CTA e ITA em So Jos dos Campos.
O perfil de administrao da empresa antes da privatizao mantinha foco no
desenvolvimento de produtos e parceria com fabricantes de aeronaves estrangeiros, buscando
absorver conhecimento para projetos e fabricao de novas aeronaves. Tinha como
caracterstica a longa permanncia de seus diretores em cargos, sendo a maioria deles
advindos da Aeronutica.
Com o agravamento da crise enfrentada pela empresa nos anos 1990, com grande
dificuldade de gerao de caixa e mergulhada em profundas dvidas, a empresa no tem
56
muitas alternativas e, em dezembro de 1994, atravs de um leilo na BOVESPA, a empresa
privatizada por R$ 154,1 milhes, conforme mencionado por Silva (2008).
A EMBRAER ps-privatizao adquirida por alguns fundos de investimentos, tais
como Grupo Bozano, Simonsen, Wassertein Perella, Fundos de Penses (PREVI e SISTEL),
entre outros. Atualmente, a empresa possui capital aberto nas bolsas de valores de NYSE e
BOVESPA.
A empresa, aps a privatizao, busca consolidar-se no mercado de fabricao de
aeronaves atravs de alta tecnologia, pessoal qualificado, intensidade de capital, flexibilidade
e atuao global. Direciona sua fabricao para o mercado de aeronaves comerciais,
executivas e defesa e segurana.
Mantm um quadro de funcionrios bem qualificados e treinados para assegurar a
competitividade exigida, tornando-se uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo.
57
3
3.1
A EMBRAER NO CONTEXTO DA CRISE ECONMICA GLOBAL 2008-2009
O perodo antecedente crise
Com a crise sentida pelas principais instituies financeiras nos Estados Unidos no
ano de 2008, iniciada com a falncia do Banco Lehman Brothers e da maior seguradora
americana, a AIG (American International Group), o mundo comeou a enfrentar
desdobramentos desse evento sob o efeito sistmico de perdas financeiras destas renomadas
instituies. Tambm nos Estados Unidos, instituies financeiras como o Citigroup e Merryll
Lynch amargaram prejuzos em seus balanos. Northern Rock, no Reino Unido; Swiss Re e
UBS, na Sua e Socit Gnrale, na Frana, tambm tiveram perdas significativas em seus
respectivos caixas.
Em outubro de 2008, pases europeus, como Alemanha e Frana, anunciaram um
pacote de ajuda na ordem de 1,17 trilho de euros para socorrer seus sistemas financeiros. O
PIB da Zona do Euro teve uma queda 1,5% no quarto trimestre de 2008 em relao ao
trimestre anterior, sendo a maior contrao da histria daquela economia.
Dependente do mercado internacional, cujas vendas no ano de 2008 representaram
96% dos produtos vendidos fora do Brasil, a EMBRAER se deparou com uma das maiores
crises a ser enfrentadas pela empresa em busca de assegurar sua competitividade no mercado.
A crise que afetava diversos pases em todo mundo tornou-se um srio problema para
o futuro da empresa e todos os agentes envolvidos trabalhadores, sindicatos, governos e
sociedade uma vez que a empresa pouco se beneficiava do mercado brasileiro da aviao.
Nota-se no Grfico 9 a forte dependncia da EMBRAER em relao ao mercado
internacional, principalmente no ano de 2008, quando o Brasil representava apenas 4% de
seus negcios. Entretanto, nos ltimos dois anos o mercado brasileiro vem aumentando sua
participao nas receitas da empresa, principalmente com a venda de jatos para a companhia
area Azul, que opera em sua quase totalidade com avies EMBRAER ERJ 190 e ERJ 195.
58
Grfico 9 Receita por regio (%)
100%
4%
6%
7%
22%
21%
18%
13%
11%
4%
10%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
18%
Europa
43%
13%
Brasil
Amrica Latina
33%
33%
20%
10%
sia Pacfico
7%
15%
Outros
Amrica do Norte
22%
0%
2010
2009
2008
Fonte: EMBRAER
Durante o incio da crise, em entrevista concedida em Cingapura (Reuters), publicada

pela Veja em 29/9/2008, o presidente-executivo da EMBRAER, Sr. Frederico Fleury Curado,
destacou as dificuldades que as companhias areas estavam enfrentando em todo o mundo.
Por consequncia, os fabricantes de aeronaves passariam a ser afetados por essa retrao, caso
a crise persistisse por mais tempo. Naquela ocasio, Curado destacou que a EMBRAER
estava firme no propsito de entregar de 195 a 200 jatos em 2008. Ainda em seu discurso,
Curado disse estar vendo menos impacto com jatos executivos, uma vez que indivduos e
corporaes nos quais a EMBRAER tem focado tm acesso mais fcil ao crdito, diferente
das companhias areas.
Conforme anunciado pela IATA, grupo com sede em Genebra, Sua, o setor da
aviao teve uma perda coletiva de US$ 16 bilhes em 2008, como informado por Giovanni
Bisignani, diretor-geral e chefe-executivo da associao. Desta maneira, as perspectivas para
2009 no seriam favorveis ao segmento.
Em meados de 2008, de acordo com publicao realizada pelo jornal O Estado de So
Paulo no dia 07/08/2008, o Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos informava
que a EMBRAER havia demitido cerca de 500 funcionrios nas reas administrativas e
gerenciais no Brasil, como parte de um programa de reestruturao para cortar custos. A
empresa confirmou a reestruturao, mas evitou comentar quantos empregos foram
eliminados, citando a poltica da empresa. O sindicato informou que as demisses ocorreram
nos dias 04 e 05 de agosto, atingindo principalmente a rea administrativa, alm de
engenheiros e tcnicos.
59
Em meio crise deflagrada no ltimo trimestre de 2008, a EMBRAER, confiante no
mercado e em seu planejamento, anunciou em 4/12/2008, conforme comunicado publicado
imprensa, a construo da primeira fbrica nos Estados Unidos para montagem de aeronaves
no Aeroporto Internacional de Melbourne, no Estado da Flrida, com investimentos na ordem
de US$ 50 milhes para atender ao portflio de jatos executivos.
A EMBRAER encerrou o ano de ano 2008 com 21.550 funcionrios em todo mundo,
produziu 204 jatos no ano recorde de entrega, superando em 20% a produo em relao ao
ano de 2007. O valor dos pedidos firmes em carteira atingiu, em 31/12/2008, US$ 20,9
bilhes. A receita lquida encerrada foi de US$ 6.635 milhes, com aumento de
aproximadamente 21% em relao ao mesmo ano de 2007.
Se por um lado o cenrio se apresentava de maneira positiva em relao ao
fechamento do ano de 2008, com crescimento da empresa, recorde de vendas de aeronaves e
aumento da receita lquida comparada ao ano de 2007, por outro lado a EMBRAER estava
diante de um grande impasse em relao ao desfecho da crise econmica, que poderia atingir
suas estratgias em relao ao mercado global.
Como destacado pelo prprio presidente da empresa, Frederico Fleury Curado, no
Relatrio Anual 2009, houve um grande volume de cancelamentos e adiamentos de
encomendas para 2009, o que comprometeria o caixa da empresa para o respectivo ano.
Em nota divulgada em 22/01/2009 no jornal O Globo, o ex-presidente do Sindicato
dos Metalrgicos de So Jos dos Campos, Adilson dos Santos, informou que foram
homologadas 150 dispensas de trabalhadores de dezembro de 2008 at 22 de janeiro de 2009,
temendo, assim, que o impacto viesse a ser maior. Santos avaliou que a empresa poderia
demitir cerca de 3.000 trabalhadores para os prximos perodos, cerca de 20% do efetivo total
de trabalhadores.
De acordo ainda com o ex-secretrio geral do Sindicato, Luiz Carlos Prates (o
Mancha), nesta mesma nota divulgada pelo jornal O Globo, a EMBRAER estava demitindo
seus funcionrios na surdina. Mancha ainda complementou, dizendo que alm da crise, a
EMBRAER estava passando por uma reestruturao interna.
Conforme publicao feita na Gazeta Online em 16/01/2009, estiveram na sede da
Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP) os representantes das 17 maiores
empresas do Brasil, que juntas, naquela ocasio, empregavam mais de 250 mil trabalhadores
no pas, entre elas a EMBRAER, sob mediao do ento presidente da FIESP, Sr. Paulo
Skaff. Nessa reunio discutia-se a reduo de salrios e da jornada de trabalho para que as
empresas no realizassem demisses em massa para conter os efeitos da crise.
60
De acordo com a reportagem, foi unnime a aceitao da proposta por parte das
empresas reunidas neste evento. Dias antes, a entidade havia conseguido o apoio da Fora
Sindical para a efetivao da proposta, entretanto, a Central nica dos Trabalhadores (CUT)
seria a prxima liderana a ser convencida da proposta.
Todavia, o fato que a EMBRAER estava decidida a tomar uma rpida ao para
conter os efeitos da crise, devido aos cancelamentos e adiamentos de entregas de algumas
aeronaves por parte de seus clientes, motivo tal que impactaria diretamente no caixa da
empresa. Somada a essa deciso, uma reestruturao interna estaria por vir e a demisso de
20% dos trabalhadores j estava sendo articulada desde dezembro de 2008, conforme nota
divulgada pela Gazeta Mercantil em 11/12/2008. Nesta publicao, o jornal informava que as
listas de dispensas estavam sendo preparadas pelos departamentos da empresa e abrangeriam
todos os setores, tanto administrativo como operacional da companhia.
A Folha Online, em matria divulgada em 20/02/2009, comenta que os cortes se
concentrariam na mo de obra operacional, administrativa e lideranas, incluindo a
eliminao de um nvel hierrquico de sua estrutura gerencial.
Como extenso das medidas de conteno de despesas, a EMBRAER convocou os
100 maiores fornecedores indiretos, a maioria prestadores de servios de segurana
patrimonial, restaurantes, manuteno das instalaes, entre outros, e exps a situao,
solicitando uma reavaliao de seus custos nos servios prestados. Da mesma forma, reuniuse com fornecedores de sistemas e peas aeronuticas e comunicou a diminuio da demanda
de fornecimento.
3.2
A demisso coletiva
Disposta a conter os impactos da crise que previa afetar suas receitas no ano de 2009,
a EMBRAER vem a pblico no dia 19 de fevereiro de 2009, atravs de comunicado
divulgado imprensa, e anuncia a demisso coletiva de 20% do efetivo de seus empregados, o
que representa 4.273 funcionrios, alegando os efeitos causados em decorrncia da crise sem
precedentes que afetou a economia global, em particular o setor de transporte areo.
Com isso, tornou-se inevitvel efetivar uma reviso de sua base de custos e de seu
efetivo de pessoal, adequando-os nova realidade de demanda por aeronaves comerciais e
executivas.
61
A partir de ento, a EMBRAER comea a viver uma das piores crises nas relaes de
trabalho de sua histria, enfrentando grandes adversidades por parte de trabalhadores,
sindicatos, governos, tribunais de justia e sociedade.
A ltima grande demisso ocorrida na empresa foi no final de 1990, com a dispensa de
4 mil empregados em meio maior dificuldade financeira passada pela ento estatal. Na
poca, seu quadro registrava cerca de 12 mil funcionrios.
Logo aps anunciar a dispensa coletiva dos 4.273 trabalhadores em 19 de fevereiro de
2009, a EMBRAER comeou a enfrentar uma forte presso em relao a sua deciso. No dia
20/02/2009, um dia aps o episdio das demisses, a Folha Online divulgou que a Fora
Sindical e o Conlutas, em conjunto com o Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos
Campos, Botucatu e Gavio Peixoto, iriam entrar na Justia contra as demisses na
EMBRAER j no prximo dia 25/02/2009.
De acordo com estas entidades, a dispensa teria sido feita de maneira irregular, o que a
tornaria ilegal. Para eles, as demisses aconteceram de forma unilateral, sem abertura de
negociao com os legtimos representantes dos trabalhadores. As entidades tambm
cobrariam a responsabilidade social da empresa, que durante anos recorreu ao BNDES para
contar com ajuda financeira advinda do dinheiro pblico.
Ainda no prprio dia 20/02/2009, de acordo com a Folha Online, o presidente Luiz
Incio Lula da Silva convocou os diretores da EMBRAER para uma reunio no Palcio do
Planalto, em Braslia, para cobrar explicaes sobre o motivo das demisses na empresa. Lula
se mostrou indignado e falou que era inadmissvel que empresas que tm se capitalizado com
polticas muitas vezes desenvolvidas pelo governo tomem como primeira medida a demisso.
Alm disso, Lula se reuniu com 14 ministros para discutir as demisses na EMBRAER.
Sobre a indignao em relao aos fatos, uma matria veiculada pela prpria Folha
Online, em 21/02/2009, informava que o presidente da repblica, Luiz Incio Lula da Silva,
tinha conhecimento das demisses desde o dia 16/02/2009, quando fora informado pelo
presidente do BNDES, Luciano Coutinho, durante uma reunio do Conselho de
Desenvolvimento Econmico e Social do governo. Assim sendo, no seria surpresa para o
presidente da repblica a atitude tomada pela EMBRAER.
No dia 25/02/2009, em entrevista concedida em Braslia, o Ministro do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio, Miguel Jorge, saiu em defesa do presidente Lula,
dizendo que o mesmo no tinha conhecimento antecipado das demisses na EMBRAER e que
o presidente s ficou sabendo dos acontecimentos no mesmo dia em que a empresa anunciou
as referidas dispensas.
62
No dia 26/02/2009, uma matria publicada no jornal O Dia Online afirmava que o
presidente da EMBRAER, Frederico Fleury Curado, dirigiu-se at ao Palcio do Planalto, em
Braslia, para atender ao chamado do ento presidente da repblica, Luiz Incio Lula da Silva,
e explicar sobre os motivos das demisses na EMBRAER.
Em audincia com o presidente Lula, Curado informou que a empresa no iria rever as
demisses, pois as perdas de receitas previstas para os prximos anos no permitiria manter o
efetivo dispensado da empresa. O presidente da EMBRAER destacou que se houvesse a
recuperao de mercado, a companhia poderia chamar os demitidos novamente para o
trabalho.
Aps cerca de duas horas de reunio no Planalto, acompanhada pelos ministros Guido
Mantega (Fazenda), Dilma Rousseff (Casa Civil) e Miguel Jorge (Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio), Lula desistiu de pedir companhia para reavaliar as dispensas e solicitou apenas
para que a EMBRAER estudasse uma melhor forma de compensar os demitidos. Como
resposta, a EMBRAER garantiu manter por um ano as despesas do plano mdico dos
funcionrios desligados.
Em Campinas, no dia 26/02/2009, o TRT comeava a julgar a liminar suscitada pelo
Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos e Regio contra as demisses ocorridas
na EMBRAER. Em audincia comandada pelo Desembargador Presidente do Tribunal
Regional do Trabalho da 15 Regio, Sr. Lus Carlos Cndido Martins Sotero da Silva, o
processo comea a ser analisado.
O Sindicato solicitava o cancelamento das demisses, apoiando-se na violao aos art.
1, incisos III e IV; art. 5, inciso XIV; art. 7, inciso XXVI e art. 8, incisos III e VI, todos da
Constituio Federal, assim como aos ditames da Conveno n 98 da OIT e Recomendaes
n 94 e 163 e arts. 187 e 422 do Cdigo Civil.
Em suas anlises, o desembargador Sotero destacou a importncia do respeito
dignidade humana e do legtimo poder que o sindicato deve exercer em defesa dos
trabalhadores. Sotero ainda fez uso de citaes de importantes juristas que corroboravam com
a linha de seus pensamentos.
Ao final da audincia, o desembargador Sotero determinou a suspenso das rescises
contratuais operadas em 19/02/2009 pela EMBRAER e designou uma audincia conciliatria
para o dia 05/03/2009. Sua determinao teria validade at o dia da audincia conciliatria.
Determinou ainda que a empresa apresentasse em futura audincia seus ltimos balanos
patrimoniais e demonstraes contbeis em forma da lei e que a deciso tomada fosse
comunicada ao Ministrio Pblico do Trabalho.
63
No dia 02/03/2009, o Ministrio Pblico do Trabalho de So Jos dos Campos
apresentou uma proposta EMBRAER e ao Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos
Campos e Regio, para que a empresa desistisse das 4.273 demisses anunciadas em
19/02/2009. O procurador do trabalho, Roberto Ribeiro, props a suspenso do dissdio
coletivo e a reintegrao imediata de todos os demitidos. Ainda sugeriu a formao de uma
mesa de negociao com a participao do sindicato, empresa e representantes do Ministrio
Pblico do Trabalho para que se encontrasse uma soluo ao impasse.
De acordo com o Ministrio Pblico do Trabalho, a proposta foi aceita pelo sindicato,
enquanto que a EMBRAER preferiu deixar a discusso para a ocasio da audincia de
conciliao de dissdio coletivo, que ocorreria no dia 05/03/2009 no TRT de Campinas.
Na audincia de conciliao do dia 05/03/2009 no TRT de Campinas, presidida pelo
desembargador Luiz Carlos Cndido Martins Sotero da Silva, no houve nenhum avano em
relao ao processo das demisses dos funcionrios da EMBRAER. A empresa manteve-se
inflexvel em suas decises e no apresentou nenhuma proposta que pudesse ser aceita pelos
representantes dos trabalhadores ou mesmo a reverso das demisses. Um dos cinco
advogados da empresa, Sr. Newton dos Anjos, informou que as dispensas so irreversveis e
que os funcionrios j receberam seus haveres rescisrios, aguardando apenas a homologao.
Ainda assim, a empresa estaria disposta a ouvir alternativas para beneficiar os funcionrios
demitidos.
A proposta da empresa na reunio de conciliao do dia 05/03/2009 foi o pagamento
de bonificao proporcional ao tempo de trabalho na companhia e abono de R$ 1.600 para
cada trabalhador demitido. Para os representantes dos trabalhadores, a proposta oferecida pela
EMBRAER era inaceitvel, pois a empresa havia pagado R$ 50 milhes de bonificao para
seus executivos em um ano, remunerou seus acionistas em R$ 450 milhes e investiu R$ 177
milhes no mercado de derivativos. Para Jos Maria de Almeida, coordenador nacional do
Conlutas, era uma oferta inadequada.
Por acreditar que uma negociao ainda seria possvel de ser estabelecida entre
sindicato e empresa, o desembargador Sotero manteve a liminar de suspenso das demisses
dos funcionrios da EMBRAER at o dia 13/03/2009, quando uma nova audincia ocorreria
para a busca de uma soluo ao impasse da crise. Em funo dessa deciso do tribunal de
justia, todos os direitos dos trabalhadores demitidos estariam segurados enquanto a liminar
estivesse em vigor.
Por outro lado, em entrevista ao jornal O Estado de So Paulo em 05/03/2009, os
representantes do sindicato e das centrais sindicais criticaram a postura da empresa e disseram
64
que a deciso s dificultar o avano da negociao. Para Paulo Pereira da Silva, presidente
da Fora Sindical, se a empresa no readmitisse os funcionrios, a tendncia seria o tribunal
julgar o caso.
O advogado do Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos e Regio, Aristeu
Pinto Neto, informou que os representantes dos trabalhadores no aceitavam a reduo de
jornada com reduo de salrio.
Em publicao feita no jornal O Estado de So Paulo em 10/03/2009, os sindicalistas
propuseram cinco alternativas para soluo do impasse, que seriam levadas EMBRAER: 1)
converso das demisses coletivas em frias coletivas ou licena remunerada; 2) reduo da
jornada de 43 para 40 horas semanais; 3) cancelamento da bonificao anual de executivos da
companhia e reverso do montante para recontratao de um mil trabalhadores; 4) diminuio
da remunerao dos acionistas para tentar reintegrar parte dos funcionrios e 5) readmisso
dos dispensados para adoo de um Plano de Demisso Voluntria (PDV).
Na audincia de conciliao do dia 13/03/2009, no TRT de Campinas, novamente
estiveram reunidos representantes dos trabalhadores e advogados da EMBRAER. Nessa
ocasio, a empresa manteve para negociao a posio de garantir o custeio completo do
plano de assistncia mdica por 12 meses e dos pagamentos dos avisos prvios adicionais j
efetuados. A empresa props o pagamento adicional de dois meses de salrios para cada exfuncionrio, limitando a R$ 3,5 mil mensais, ou um total de R$ 7 mil por pessoa. Aps a
proposta feita pela empresa, os representantes dos trabalhadores no aceitaram a proposta
oferecida pela EMBRAER.
Diante do desentendimento entre as partes envolvidas, o desembargador Luis Carlos
Cndido Martins Sotero da Silva suspendeu a audincia por 30 minutos, para que sua proposta
de conciliao como alternativa s demisses anunciadas fosse analisada pelos representantes
dos trabalhadores e pela empresa. A proposta de Sotero previa as seguintes determinaes
para o caso:
a)
A primeira proposta suspenderia o contrato de trabalho, com uma qualificao
profissional, com durao de cinco meses, que seria custeada com recursos do Fundo de
Amparo ao Trabalhador (FAT). A EMBRAER pagaria 20% do salrio-base como ajuda de
custo durante esse perodo;
b)
A segunda proposta previa a reviso do contrato de trabalho com uma
indenizao equivalente a um ms de aviso prvio, limitada a 15 meses. Dessa forma, caso o

trabalhador tenha exercido uma atividade na empresa por 20 anos, por exemplo, teria direito a
65
apenas 15 salrios como indenizao. Essa segunda proposta tambm prev a garantia de
preferncia contratual no caso da criao dos mesmos postos de trabalho nos prximos dois
anos, alm da manuteno do plano familiar por 12 meses e garantia de estabilidade de 120
dias para quem no foi dispensado.
Aps avaliao da empresa e tambm do sindicato e centrais dos trabalhadores, as

propostas feitas pelo desembargador Sotero no foram acordadas entre as partes, o que levou
o desembargador a marcar o julgamento do dissdio coletivo para o dia 18/03/2009, ficando
estendida at essa data a liminar de suspenso das rescises contratuais.
No julgamento do caso EMBRAER, marcado para o dia 18/03/2009 no TRT de
Campinas, os juzes e desembargadores por oito votos a zero consideraram as demisses
abusivas, todavia no fizeram com que os 4.273 trabalhadores demitidos fossem readmitidos
pela empresa. Desta maneira, por considerarem que faltou boa-f da empresa ao demitir sem
prvia negociao com o sindicato, o TRT determinou que a EMBRAER teria de efetivar as
demisses somente a partir do dia 13/03/2009, data em que foi expirada a ltima liminar
suspensiva concedida pelo prprio tribunal, enquanto se tentava um acordo de conciliao
entre as partes.
O TRT ainda determinou que alm das verbas indenizatrias previstas por lei, a
EMBRAER pagasse a ttulo de remunerao adicional dois avisos prvios at o limite de R$ 7
mil para cada empregado demitido. Esse valor j coincidia com o que a empresa dispusera a
pagar aos empregados na ltima reunio de conciliao do dia 13/03/2009.
3.3
O desfecho da crise
Com a deciso imposta pelo TRT, o Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos
Campos, atravs de seus representantes, entrou com recurso no TST para solicitar aumento da
indenizao sobre o valor que j havia sido apresentado pela EMBRAER, e que foi aprovado
pelo TRT de Campinas. Tambm foi aprovado o encaminhamento de uma ao civil pblica
contra a EMBRAER pedindo o cancelamento das demisses, alm de uma indenizao por
danos morais aos trabalhadores demitidos.
Entre as reivindicaes do sindicato, foi aprovada, tambm em assembleia, a extenso
do seguro-desemprego em sete meses para os demitidos da EMBRAER e a extenso dos
66
benefcios determinados pelo TRT a todos os trabalhadores demitidos por conta da crise, j
que os desligamentos na empresa comearam em agosto de 2008.
De acordo com o Sindicato dos Metalrgicos, em matria publicada pelo jornal O
Globo em 26/03/2009, havia entre os demitidos cerca de 300 trabalhadores lesionados que
gozavam de estabilidade de emprego garantida pela conveno coletiva do Sindicato at a
aposentadoria. O sindicato procurou instrumentos jurdicos para preservar os direitos desses
trabalhadores.
Por outro lado, a EMBRAER entrou com recurso no TST contra a declarao que
caracterizou as demisses como abusivas e garantir que as demisses tivessem o dia
19/02/2009 como data limite, em lugar da deciso tomada pelo TRT de Campinas, que julgou
que as verbas rescisrias dos empregados demitidos deveriam ser pagas com base no dia
13/03/2009, data da ltima suspenso das demisses determinadas pelo TRT.
No dia 02/04/2009, atravs de comunicado, a EMBRAER lana o Programa de Apoio
ao Empregado Desligado; iniciativa esta que contempla quatro linhas de aes que objetiva
auxiliar os ex-empregados em seu esforo por rapidamente se recolocarem no mercado de
trabalho. As pessoas receberam uma carta com os detalhes do programa no ato da
homologao da resciso do contrato de trabalho.
Tabela 9 Lista do Programa de Apoio ao Empregado Desligado

Este documento tem informaes que objetiva auxiliar o exempregado a administrar, da melhor forma possvel, aspectos da
Manual de Apoio
vida pessoal e profissional, incluindo orientaes para a elaborao

do Curriculum Vitae, ou simplesmente currculo do profissional;
postura pessoal em entrevista; meios de recolocao profissional e
uso da internet no processo de recolocao.
A EMBRAER disponibilizou uma relao de oportunidades de
emprego oferecidas por outras empresas. Caso o empregado venha
a se interessar por alguma dessas oportunidades de trabalho, dever
Quadro de Vagas
enviar seu currculo para o contato indicado. A EMBRAER no se

responsabilizava pelas informaes fornecidas pelas empresas ou
pela conduo do processo seletivo, que deveria ser de inteira
responsabilidade das empresas contratantes.
67
Trata-se de um banco de dados destinado ao cadastro do currculo
para encaminhamento s empresas que procuram a EMBRAER,
interessadas em contratar ou manter contato com ex-empregados.
Envio de Currculo
Uma vez cadastrado, o currculo ser disponibilizado para as

empresas que tenham oportunidades imediatas ou futuras aderentes
a cada perfil profissional.
Um grupo de profissionais da equipe de Recursos Humanos da

EMBRAER ficou de planto na sede da Associao dos Pioneiros
e Veteranos da Embraer (APVE), em So Jos dos Campos, entre
Planto na APVE
o perodo de 2 a 24 de abril de 2009, a fim de esclarecer as dvidas

dos empregados desligados com relao ao prosseguimento de
suas carreiras.
Fonte: EMBRAER adaptado pelo autor
No dia 13/04/2009, em comunicado oficial, o presidente do TST, ministro Milton de

Moura Frana, aceitou o pedido feito pela EMBRAER para manter as demisses dos 4.273
trabalhadores anunciadas em fevereiro de 2009. A deciso do TST revertia a deciso do TRT
de Campinas, que havia determinado o pagamento das indenizaes aos trabalhadores com
data-base prevista para 13/03/2009.
Na deciso do TST, o juiz Moura Frana apontou que a EMBRAER nada mais fez do
que exercitar seu direito de legitimamente renunciar contratos de trabalho, em observncia
estrita das leis vigentes, com pagamento de todas as verbas devidas.
3.4
Sntese do captulo
A crise econmica global iniciada com a quebra de grandes bancos e seguradoras nos
Estados Unidos trouxe para a economia mundial um cenrio catico em relao ao futuro.
Diversos segmentos retraram em virtude da falta de crdito na economia mundial, assim
como uma legio de desempregados se alastrou por todo o mundo.
68
Sendo a EMBRAER uma empresa diretamente ligada ao mercado internacional, as
consequncias da crise vieram tona, de modo que a empresa comea em 2008 a anunciar
possveis desajustes de suas contas, que poderiam ser causadas pela queda de suas receitas em
virtude de cancelamentos e/ou adiamentos de pedidos.
O estopim da crise para a EMBRAER ocorre em 19 de fevereiro de 2009, quando a
empresa anuncia um corte de 20% do seu efetivo trabalhador, ou seja, a demisso de 4.273
funcionrios. Ela alega uma crise sem precedentes que afeta suas operaes e informa no ser
possvel manter a mo de obra atual para os prximos anos por qual a crise seria enfrentada.
Em razo da unilateralidade das aes tomadas pela EMBRAER, o Sindicato dos
Metalrgicos de So Jos dos Campos e Regio entra com uma ao no TRT de Campinas e
consegue suspender as demisses em massa efetivadas pela empresa.
O conflito toma maiores propores com a entrada do poder judicirio, que suspende
as demisses e busca uma conciliao entre as partes envolvidas. Por duas vezes o TRT pede
propostas para que haja um entendimento entre trabalhadores e empresa, mas as partes no
avanam em um consenso.
No dia 18/03/2009, data do julgamento do caso EMBRAER, os magistrados votam a
favor das demisses, mas condenam a empresa por se utilizar de meios abusivos para
promover as demisses, sem que procurasse alternativas com os representantes legais dos
trabalhadores (sindicatos).
A deciso corre os tribunais e chega ao TST para avaliao e julgamento. Em
13/04/2009, o Ministro do TST julga procedente a demisso feita pela empresa e diz que a
EMBRAER agiu legitimamente na renncia dos contratos, observando adequadamente as leis
brasileiras de trabalho.
69
4
ANLISE DOS DEPOIMENTOS DOS AGENTES ENVOLVIDOS NA CRISE

EMBRAER
4.1
Apresentao
A crise na EMBRAER aqui analisada sob as diferentes dimenses das relaes de

trabalho, como proposto por Nogueira (2002), e para isso foram entrevistados os principais
agentes relacionados crise EMBRAER, visto que as partes envolvidas possuem diferentes
interpretaes do problema ocorrido.
As entrevistas seguem um roteiro de perguntas com foco nos aspectos da crise e
questes relativas as aes de RH empregadas pela empresa. Todavia, em alguns casos, no
decorrer das entrevistas, no foi possvel seguir estritamente a sequncia do roteiro elaborado,
a fim de no perder a riqueza dos detalhes e informaes passadas pelos entrevistados.
O tempo total das entrevistas realizadas foi de 190 minutos, distribudas da seguinte
forma: 93 minutos destinados ao representante da EMBRAER, 60 minutos ao representante
do Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos e Regio e 37 minutos ao
representante do Sindicato dos Engenheiros Delegacia Regional de So Jos dos Campos.
As entrevistas foram realizadas com as seguintes pessoas:
Tabela 10 Identificao das pessoas e entidades envolvidas nas entrevistas
Pessoa
Entrevistada
Escolaridade
Cargo Atual
Setor de Trabalho
EMBRAER
SIND. MET. SJC
SIND. ENG. SJC
Calil Eugnio Pedro
Herbert Claros da Silva
Odair Bucci
Superior Completo
Segundo Grau
Superior Completo
Gerente de Relaes
Vice-Presidente do
Presidente da
de Trabalho e
Sindicato e Ajustador
Delegacia Regional
Sindical
Mecnico (EMBRAER)
Administrativo
Produo
Fonte: Elaborado pelo autor conforme informaes dos entrevistados
Administrativo
70
4.2
Anlise dos depoimentos
Ao abordarmos os entrevistados para entendimento das questes relativas crise na

EMBRAER, iniciamos nossa entrevista perguntando aos envolvidos como eles analisavam a
demisso dos 4.273 trabalhadores da EMBRAER em 19 de fevereiro de 2009 e se a empresa
teria alternativas para conter os efeitos dessa grande demisso.
Para o representante da EMBRAER, as demisses eram inevitveis, em virtude do
cenrio apresentado. A crise econmica mundial no seria efmera e seus efeitos perdurariam
no longo prazo. A queda das vendas vieram por cancelamentos e adiamentos de pedidos e a
empresa no tinha alternativa a buscar, que no fosse a preservao dos 16 mil empregos
restantes, conforme depoimento do Gerente EMBRAER.
Qualquer ao naquele momento era para preservar os outros 16 mil empregos. O

objetivo no era demitir quatro mil pessoas, era preservar 16 mil empregos. Ento se
estvamos com 20, a nica forma de a gente poder continuar era estabilizar com 16,
17 mil pessoas, para poder realmente conseguir sobreviver a esses quatro anos que a
gente imagina de retomada, para voltar a crescer novamente. E j foram trs anos,
como eu falei, e est se configurando aquilo que ns falamos. Qualquer outra
medida que a empresa pudesse tomar naquele momento era muito incipiente.
(GERENTE EMBRAER, p. 95).
Ento hoje eu diria que, olhando para trs, realmente, foi correta aquela deciso.
Embora doda, todo mundo sabe que foi doda para todo mundo; para a liderana
que teve que realizar aquelas demisses no foi agradvel, mas foi a nica soluo
vivel, que na poca podia at ter dvidas, mas hoje se configura como a nica coisa
que realmente podia acontecer. (GERENTE EMBRAER, p. 97).
Pela viso do diretor do Sindicato dos Metalrgicos, as demisses poderiam ser

evitadas, visto que a empresa no quis se reunir com o Sindicato em nenhum momento para
discutir as demisses. A todo o momento, de acordo com o representante sindical, a empresa
usou de carter unilateral para analisar a crise que enfrentava, deixando de lado os
trabalhadores em questo.
O Sindicato mandava cartas para o RH perguntando: olha, vai ter demisso?

boato? Queremos conversar! Queremos negociar isso! verdade, no ? Tudo isso a
fim de que a empresa nos respondesse algo oficialmente: no vai ter ou vai ter,
estamos pensando. E a empresa sempre respondia via carta, nunca sentou para
negociar, ela sempre respondia via carta, dizendo: so boatos, a empresa no planeja
fazer nenhum corte! Sempre ela dava essas respostas. Eu no sei te dizer o nmero
exato, mas, olha, so mais de 10 cartas, porque direto a gente mandava muitas
cartas, porque o clima era forte. As cartas tinham intuito de: primeiro, de a gente ter
uma informao de como est o grau; esse grau da possibilidade de a empresa fazer
isso; e outro motivo, era poder acalmar o trabalhador, e dizer: olha, tivemos uma
71
reunio com a empresa e eles dizem que no vo demitir ou, se no, a empresa vai
demitir e temos que fazer alguma coisa. Esse era o intuito das cartas, mas a empresa
nunca respondeu. (DIR. SIND. METALRGICOS, p. 112).
Ainda analisando a atitude da empresa, o representante dos metalrgicos destacou que

alternativas poderiam ser tomadas para eliminar as demisses ocorridas, tal como a reduo
da jornada de trabalho sem reduo de salrios.
Uma medida que ns defendamos na poca, mesmo sem ter nenhuma, mas era uma
coisa que ns alardevamos sobre essa possibilidade de demisso e de soluo, era a
reduo da jornada de trabalho sem a reduo de salrio. Mesmo sem a reduo de
salrio, ns tnhamos clculos e estudos e comprovamos isso, que se a empresa
quisesse, ela podia reduzir a jornada de trabalho, se o problema tinha a ver com a
diminuio do ndice de produo; ela revisa a jornada, as pessoas trabalham menos
para se adequar ao ndice de produo e mantm os funcionrios, que o principal
capital da empresa que lida com tecnologia. (DIR. SIND. METALRGICOS, p.
115).
Quando analisamos o depoimento do Presidente da Delegacia Regional do Sindicato

dos Engenheiros de So Jos dos Campos, notamos um discurso extremamente parecido com
o do representante da empresa EMBRAER. O representante do Sindicato dos Engenheiros
avalia que a demisso foi inevitvel e que a empresa no teria qualquer alternativa seno
demitir os mais de 4 mil trabalhadores naquela ocasio. De acordo com sua viso, a crise era
mundial e afetava as empresas exportadoras, como foi o caso da EMBRAER, com a queda
das vendas para seus clientes no mercado internacional.
Olha, o seguinte, a empresa teve que efetivar as demisses porque ela teve, por
exemplo, o volume de entregas muito afetado, violentamente. Ela estava com certo
planejamento de fazer entregas e teve que, de uma hora para outra, reduzir aquelas
entregas. Clientes que reprogramaram as compras dos avies; ento, ela tinha certa
fora de trabalho para fazer certa quantidade de aeronaves por ano, mas como ela
teve essa cadncia de entrega reduzida, ela teve ento que chegar e fazer essas
demisses. Diminuir essa fora de trabalho dela. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p.
128).
Em relao atuao dos Sindicatos e das Centrais de Trabalhadores perante o

conflito ocorrido em 2009, avalia-se que a opinio do Sindicato dos Metalrgicos e do
Sindicato dos Engenheiros bem distinta, sendo a posio do Sindicato dos Engenheiros
muito amena em relao s demisses ocorridas. Nota-se que o Sindicato dos Engenheiros
parece no estar to comprometido com as causas dos trabalhadores dispensados de sua
categoria.
72
Olha, fazendo um balano, ns achamos que no erramos em nada, no perodo de l
comparado com hoje. Algumas correes ns teramos que fazer por conta da
mobilizao dos trabalhadores, que naquela poca os trabalhadores foram incapazes
de fazer uma greve, uma passeata, apesar de que eu falava isso em muitas palestras...
(DIR. SIND. METALRGICOS, p. 116).
Olha, um pouco difcil, por que a gente no tem, no est l dentro da empresa
para ver realmente aonde que est afetando esse pessoal. Eu estou na EMBRAER
h 29 anos. J passei por inmeras crises l dentro, e sei que ela procura... o
patrimnio maior que ela tem l so os empregados. Ela procura fazer de tudo para
ficar com os empregados, at na hora que no d mesmo, ento ela chega e tem que
chegar a esse extremo assim de fazer as demisses, mas depois na medida em que
vai aumentando seu faturamento, ela vai recontratando esse pessoal. difcil dizer
se poderia ter tomado uma outra alternativa, pois a gente est muito longe do que
acontece l dentro para poder saber se tinha ou no outra soluo. Mas eu acho que
ela fez a coisa que seria certa. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 128).
Voc pode ver que eles (Sindicato dos Metalrgicos) fizeram, fizeram, fizeram, e
ficou aquilo. Fizeram aquele trabalho, aquele estardalhao, aquele monte de coisa
assim, mas no final conseguiram o que? Eles no conseguiram muita coisa, eles no
conseguiram quase nada de diferente. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 129).
Quando perguntado aos agentes envolvidos a respeito da atuao do governo, as

opinies dos representantes da EMBRAER e do Sindicato dos Engenheiros foram
semelhantes. Ambos disseram que o governo no podia interferir nas decises das empresas
privadas do pas, pois sua atuao deve estar acima de influncias especficas em casos como
o da EMBRAER.
No acredito. Eu acho que no. Porque se eu fosse pensar especificamente no nosso

caso, poderia at fazer, mas o governo tem que pensar no Brasil como um todo, no
pode pensar em resolver o problema de um e criar um problema para o resto do pas.
Eu acho que o governo no tinha muito o que fazer, a crise era mundial. O segmento
que a empresa estava era totalmente afetado. O que o governo fez, ele fez muito bem
suas polticas, manteve o leme bem focado, a ponto de internamente o Brasil passar
rpido pela crise, mas alguns segmentos em especfico tiveram um problema maior,
que o nosso caso, porque o nosso mercado fora do Brasil. (GERENTE
EMBRAER, p. 99).
Eu acho que o governo fez aquilo que deveria ser feito, eu no consigo ver outra
coisa que poderia ser feita que amenizasse o problema. O governo no iria conseguir
colocar dinheiro no mercado fora do Brasil, o mercado financeiro (financiar),
colocar pessoas nos avies para obter avio fora do Brasil circulando. Ento, estava
fora do poder do governo, o mercado precisa reagir. O problema no foi um
problema interno, foi um problema de mercado, do mercado mundial. (GERENTE
EMBRAER, p. 100).
No, porque j pensou se o governo comear a interferir em tudo quanto for empresa
privada aqui no pas? Ento, o que vai acontecer? No pode, cada empresa tem a sua
administrao. Existe um Conselho de Administrao, ele (governo) tem assento l
no Conselho; deve ter discutido, ele no pode chegar e dizer: no, vocs no vo
mandar ningum embora. Ento, os outros dizem: ento voc (governo) banca
aqui. Paga o salrio desses quatro mil. No tem como ficar interferindo em
73
administrao de empresa privada; a no ser que a empresa seja dele (governo). Se a
empresa dele, ele faz o que quer, mas se a empresa privada, o governo no pode
ficar se intrometendo no, causando interferncias. (DIR. SIND. ENGENHEIROS,
p. 130).
J para o representante do Sindicato dos Metalrgicos, o governo foi omisso em sua

atitude, visto que os noticirios informaram que o presidente Lula sabia das demisses na
EMBRAER uma semana antes de elas ocorrerem. Destacou que o governo, atravs do
BNDES, oferece bilhes de reais em emprstimos EMBRAER e que esse dinheiro deveria
ser utilizado em prol dos trabalhadores. Em sua lgica, ele avalia que a empresa est sempre
recorrendo a emprstimos pblicos e, dessa forma, nada mais justo que a empresa voltar a ser
comandada novamente pelo governo, num processo de reestatizao da EMBRAER, visto que
o governo o principal mantenedor da empresa.
Nessa crise especfica das demisses da EMBRAER, na nossa opinio, o Lula, como
presidente da repblica no perodo, podia inclusive ter editado uma medida
provisria ou alguma coisa que impedisse as demisses, justamente pelo poder que
ele tem da golden share e pela situao de como gerou a demisso da EMBRAER.
Uma outra situao que causa mais estranheza que o governo sabia das demisses
um sbado antes, isso saiu at nos jornais. Ento, o papel do governo foi muito
ruim... foi pssimo. No ajudou em nada a segurar os empregos. Na verdade, foi... O
governo teve um papel complacente. A empresa disse: vamos demitir e o governo
disse que no podia fazer nada. (DIR. SIND. METALRGICOS, p. 119).
Ns estamos falando de dinheiro pblico, de uma nao que fomenta o Estado, que
fomenta a indstria privada. Ento, na nossa opinio, o que aconteceu com a
EMBRAER s uma tendncia de todo o mercado, de todos os governos na ordem
capitalista vigente que estamos vivendo. Ento, por que digo isso? O que ns
queramos falar o que aconteceu na EMBRAER no estranho. comum. O que
aconteceu com a EMBRAER, aconteceu com a Grcia; o que aconteceu com a
EMBRAER aconteceu com as outras empresas do mundo; aconteceu com a General
Motors, aqui nem tanto, mas no mundo, com a crise demitiu um monte de gente nos
Estados Unidos, muita gente mesmo, e depois o Obama fez o qu? O Obama injetou
dinheiro assumindo parte da dvida. J que a situao essa ento, que minha
lgica inversa. Eu no acho louca a minha lgica, eu acho louca a lgica que est
aqui hoje. A lgica hoje do capitalismo financiar as empresas... J que est
financiando, reestatiza tudo isso ento. (DIR. SIND. METALRGICOS, p. 120).
Aps o processo da grande demisso coletiva, perguntou-se aos entrevistados sobre o

que os trabalhadores que continuam a trabalhar na EMBRAER pensam em relao empresa.
Haveria descontentamento por parte dos trabalhadores atuais em relao ao passado
enfrentado? Veja como foram as opinies dos entrevistados:
Todos os anos, s para se ter uma ideia, o nvel de satisfao, de favorabilidade da

pesquisa de clima, comeou em 2007 e foi de 62,1%. Em 2008 estava em 60%, um
pouco abaixo em relao a 2007. Em 2009 (isso aqui feito sempre no segundo
semestre, em torno de setembro/outubro), 2009 foi depois das demisses, pois as
74
demisses foram em fevereiro, subiu para 70% e em 2010 subiu para 77%. Ento
por aqui voc consegue perceber que o clima foi muito mais favorvel em 2009 (isso
aqui j foi depois das demisses) e foi muito mais favorvel do que 2008, do que
2007. E se voc for ver, mais ou menos estava estacionado com relao s vendas,
com relao ao mercado externo, tudo isso da, mas a empresa continuou
trabalhando no sentido de tentar sempre deixar as pessoas saberem do que estava
acontecendo, fazendo tudo aquilo que tem que ser feito em relao s relaes de
emprego. (GERENTE EMBRAER, p. 101)
Atravs do depoimento do representante da EMBRAER, o mesmo justifica que os

trabalhadores em nada desabonam a empresa, mesmo aps sua maior crise nas relaes de
trabalho, visto que na pesquisa de clima realizada no mesmo ano da demisso (2009) a
empresa foi melhor avaliada que no ano anterior. Isso prova que os trabalhadores entenderam
a posio da empresa na ocasio das demisses.
Para o representante do Sindicato dos Engenheiros, ficou claro que a sua avaliao
girava em torno da categoria representada e que, na sua viso, os engenheiros no foram to
afetados assim no corte realizado pela empresa.
Olha, a Engenharia no foi to afetada assim nesse corte. Por exemplo, os

engenheiros sempre trabalham na frente, no importa se hoje no est produzindo
aqui ou est produzindo pouco, mas a empresa sabe que ela tem que ter os
engenheiros aqui, assim, para estar com projeto ou tem que estar com viso de
algum outro produto ou de alguma coisa nova, ela tem que ter os engenheiros. A
demisso no foi tanta, acho que foi mais ou menos 150 engenheiros nesse universo
de quatro mil e tantos demitidos. Eu acho que ns at fomos bastante atingidos, mas
no foi to expressivo assim. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 130)
J para o Sindicato dos Metalrgicos, os trabalhadores passaram a conhecer um pouco

mais a EMBRAER e, certamente, a sua viso em relao a empresa muito diferente em
relao ao perodo antes da crise.
S que hoje, mais do que em 2009, essa toda iluso, essa toda... ela muito menor.
Por qu? Porque uma empresa que no s em 2009 mostrou a cara ao demitir de
maneira arbitrria mais de quatro mil pessoas isso queimou a EMBRAER em
todo o pas. (DIR. SIND. METALRGICOS, p. 117)
Na sequncia das entrevistas com os agentes envolvidos, busca-se entender algumas

questes de vis organizacional, a fim de avaliar a importncia que a empresa tem para seus
trabalhadores e a forma de atuao das pessoas responsveis pela gesto de pessoas da
EMBRAER.
Ao perguntar o que motiva um profissional em trabalhar na EMBRAER, vejam o que
responderam os entrevistados:
75
A possibilidade de crescimento profissional; produto que deixa qualquer um muito
feliz. Ns vimos isso a vrias vezes, que dependendo do tipo da indstria, do setor
que voc vai, voc pode se sentir melhor ou no. A pessoa que no fuma
dificilmente vai trabalhar numa indstria de tabaco, por exemplo. Ento voc tem
que gostar daquilo. tpico do ser humano gostar de aviao. caro queria bater asas
h milhares de anos atrs. Ento o voar hipnotiza, sensibiliza as pessoas. uma
empresa nacional; produto bom; mexe com alta tecnologia; a gesto da empresa
muito voltada para as pessoas (s que a as pessoas s sabem depois que entram na
empresa); e quem conhece as pessoas que trabalham aqui, sabe que as pessoas tm
possibilidade de crescimento e so respeitadas. Ento so motivos que fazem... no
que faa com que as pessoas possam ir para outros lugares, no dizer assim: o
melhor lugar para se trabalhar, mas eu diria que so pontos favorveis que eu citei.
(GERENTE EMBRAER, p. 108)
O que motiva? Salrio e lidar com a tecnologia... Trabalhar com o que trabalha.
Trabalhar fazendo avio, uma tecnologia. Eu sou um mecnico... Para trabalhar na
produo tem que ter tcnico no mnimo, engenheiro, essas coisas assim so mais
especficas. Ento o que motiva primeiro o salrio, em comparao com as outras
razovel... Bom o da GM. Da GM bom. Na EMBRAER razovel. Ento o
salrio e o trabalho com tecnologia. (DIR. SIND. METALRGICOS, p. 123)
O que motiva? Olha, acho que todo mundo gostaria de ver como feito um avio.
Voc conversa com uma... eu quero ver. Todo mundo quer ver. uma empresa que
ela foi, vamos dizer assim, no Brasil, a menina dos olhos. Ento, todo mundo quer
vir trabalhar na EMBRAER. Ento, todo mundo motivado para vir, porque uma
empresa boa, uma empresa slida, est no mercado, d muita oportunidade, ento
isso atrai muita gente a vir trabalhar na EMBRAER. (DIR. SIND. ENGENHEIROS,
p. 133)
Conforme apresentado nas respostas, unnime a ideia de que trabalhar numa

empresa que detm alta tecnologia na fabricao de seus produtos um fator essencial que
motiva as pessoas a trabalhar na EMBRAER.
Em seguida, pergunta-se aos entrevistados se a EMBRAER uma empresa que
oferece oportunidades s pessoas que nela ingressam, levando em considerao o
aperfeioamento profissional, promoes, entre outras questes.
Como resposta, mais uma vez destaca-se a congruncia no discurso do representante
da EMBRAER e do representante do Sindicato dos Engenheiros, conforme apresentado a
seguir.
Sim, a pessoa quando entra aqui, ela tem uma perspectiva de crescimento muito
grande. claro que no deixa de ser uma pirmide, conforme voc vai subindo os
degraus, vo diminuindo as possibilidades. Se tem cem pessoas que entram como
chapeador, nem todos sero o diretor da produo; apenas um vai ser o diretor da
produo, mas desses da vrios deles sero monitores, outros supervisores e assim
por diante. Mas por princpio todos tm oportunidades iguais e tm acesso e
tentamos fazer com que todos cresam. Se voc pegar toda a gesto da empresa,
praticamente 90% cresceu dentro da prpria empresa. O aproveitamento de talentos
aqui muito grande. S vamos l fora quando se trata de alguma coisa especfica e
no h dentro da empresa aquele tipo de mo de obra. (GERENTE EMBRAER, p.
107)
76
Sim. lgico que . Ela d oportunidade. Quem quer ir l e quem quer trabalhar, ela
d oportunidade. A pessoa tem condio de ir l e fazer uma carreira l dentro, sim.
Eu acho que ela tem esse tipo de atuao. E tem gente insatisfeita l dentro? Tem,
como em qualquer empresa. Isso tem mesmo. Ela faz aquela pesquisa de clima, tem
muita gente... no d para querer contentar todo mundo, um ou outro pode estar um
pouco descontente, mas a maioria est contente com a EMBRAER e gosta de
trabalhar l dentro. Trabalhar todo mundo tem, e numa empresa boa isso atrai muita
gente. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 133).
A resposta do representante do Sindicato dos Metalrgicos foi bem contrria aos

depoimentos anteriores. Ele afirma que h muita gente deixando a empresa por desmotivao
e que as pessoas ficam no mesmo cargo por muitos anos sem qualquer mobilidade
profissional. Muitas vezes o profissional poderia ter oportunidades em outros departamentos,
mas a empresa no lhe concede tal oportunidade.
No. Isso no papo de sindicalismo no. uma empresa legal para se trabalhar,
tecnologia e tal, mas em termos de promoes o contrrio. Tem muitos
engenheiros bons saindo da EMBRAER. Eu vou falar de um setor que qualificado,
que a prova disso. Tem muito engenheiro bom saindo da EMBRAER para ir
prestar concurso pblico. Tem muito engenheiro saindo para trabalhar em
terceirizadas da Petrobras, para trabalhar em desenvolvimento, tem um monte. Tem
engenheiros da EMBRAER que vo trabalhar na Europa, na Bombardier, na Boieng.
(DIR. SIND. METALRGICOS, p. 123)
Desmotivao, no salrio. Tenho relato de pessoas que entram como engenheiro
de alguma coisa e fica de engenheiro de alguma coisa por cinco, seis anos... Ele
entra numa baia e fica ali, numa empresa muito grande. Ele no consegue se
desenvolver... Ele trabalha na montagem da asa do avio e gostaria de trabalhar
agora na rea de tanque do combustvel do avio, ele no tem essa possibilidade.
Ao questionar os envolvidos como consideram as aes da rea de RH em relao ao

desenvolvimento dos trabalhadores (poltica de remunerao, promoes, liberdade de
expresso, benefcios, entre outros), vejam o que disseram os agentes:
Eu acho adequado. Eu vejo que a empresa tem polticas difundidas, polticas de

recursos humanos, o pessoal tambm recebe o manual, tem o cdigo de tica e
conduta tambm disponibilizado e as pessoas sabem exatamente o que tem. Tem o
plano de cargos e salrios, que tambm difundido para todo mundo, tudo dentro
daquilo que a rea de Recursos Humanos pode fazer para ajudar a relao
trabalhista, feito. (GERENTE EMBRAER, p. 105)
Acho que a empresa boa nisso a. Tudo que voc falou eu acho que ela faz l. Ela
faz uma poltica de reconhecimento de pessoal, d oportunidades, as relaes
trabalhistas, eu acho que muito boa com a gente, com os empregados. Ela sempre
procura fazer o melhor para os empregados l dentro. Quanto a isso a, eu no tenho
queixa dela, no. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 133)
77
J o depoimento do representante do Sindicato dos Metalrgicos foi impactante,
principalmente ao dizer que a empresa adota padres fascistas2 para cercear o direito de
liberdade de expresso em relao ao movimento sindical. Falou de preconceitos existentes na
empresa, fazendo duras crticas ao modelo de RH adotado pela EMBRAER.
Benefcio razovel, em relao a convnio mdico, alimentao, transporte.

Salrio a lgica de todo mercado diminuir sempre; diminuir como, no aumenta e
como a inflao aumenta, a lgica reduzir. Em termos de relaes de liberdade, em
relao sindical fascista. o melhor termo para explicar. As pessoas dentro da
fbrica sentem-se coagidas. Sentem-se... por exemplo: no comum voc ver na
EMBRAER pessoas de barba, porque eles querem um padro militar. Outra coisa:
tem poucos negros na EMBRAER. Se voc for para a porta da General Motors, na
entrada dos trabalhadores e ficar s olhando e no outro dia voc for na porta da
EMBRAER e fazer a mesma observao, voc vai perceber que na GM tem muito
mais negros que na EMBRAER. E no porque na GM tem negros na poltica, no,
porque na EMBRAER no se contrata negros. impressionante, voc no v, so
muito poucos. Inclusive em cargos de chefia eu conheo dois apenas na EMBRAER.
E olha que eu conheo, pois eu sou sindicalista e ando aquela fbrica o tempo todo.
Isso mais uma prova de que eu acho a empresa preconceituosa. (DIR. SIND.
METALRGICOS, p. 123)
Em relao ao turnover ou rotatividade da mo de obra na EMBRAER, atribuiu-se

esta questo as pessoas entrevistadas. De acordo com os mesmos, o turnover na empresa
normal, entretanto, o representante do Sindicato dos Metalrgicos destaca que no perodo
antecedente crise, ele teve um aumento j por conta das demisses que a empresa comeou a
realizar.
Ocorria esporadicamente uma, duas, que numa fbrica grande isso coisa normal
(turnover). A conforme tinha muito boato, o Sindicato comeou a protocolar carta.
Normal. Como qualquer outra empresa, eu diria at abaixo das empresas que
normalmente tem movimento no Brasil. Se eu no me engano, a rotatividade mdia
no Brasil de 4% e a nossa est em torno de 1%. baixo. (GERENTE EMBRAER,
p. 105)
Eu acho que o turnover dela normal, como em qualquer outra empresa. No ano
passado (2010), por exemplo, eu quis fazer um levantamento para conversar com a
EMBRAER e ento eu vi aqui na parte da engenharia, por exemplo. Durante o ano
eu vi quantos engenheiros saram e qual o motivo porque eles foram desligados. Eu
cheguei concluso e at estranhei, de cada 100 engenheiros, 20 ela mandou
embora. O restante pediu demisso por oportunidades a fora. Ento se voc contar
que ela mandou 20, a rotatividade por parte dela foi muito baixa. E outras pessoas
prestaram concurso e saram fora. A rotatividade, voc v, por exemplo, ns
Sistema nacional, antiliberal, imperialista e antidemocrtico, fundado na Itlia por Benito Mussolini, e que
tinha por emblema o fascio, isto , o feixe de varas dos lictores romanos. Fonte: Dicionrio Michaelis da Lngua
Portuguesa
78
fazemos aqui... Toda semana vem pessoas da EMBRAER fazer aqui a homologao
com a gente, quatro, cinco, trs, um por semana. Vai dar o qu: 15, 20 por ms, num
universo de quatro mil, uma rotatividade normal. No uma coisa assim
exagerada. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 134)
Com relao organizao do processo produtivo da empresa, questiona-se aos

entrevistados em relao ao processo de mudana tecnolgica que a empresa emprega para
modificar as tarefas no dia a dia. Para o Gerente da EMBRAER e para o representante do
Sindicato dos Engenheiros, houve algumas modificaes que j foram implantadas e que
modificaram a estrutura do processo produtivo da empresa.
Muitas. Muitas. No tem como no ser. Voc tinha um tipo de linha de montagem,
voc tem outra tecnologia, voc tem a tecnologia do prprio produto, onde se tinha
uma participao pequena de materiais compostos e hoje voc tem mais. Ento voc
tem que ter uma qualificao diferente para as pessoas que trabalham nesses
segmentos. Voc tem, embora a nossa atividade seja muito manual ainda, mas ela j
tem uma robotizao muito maior do que era no passado, uma automao maior.
Ento vrias tecnologias foram utilizadas, mudando a prpria relao de trabalho
dentro da empresa. (GERENTE EMBRAER, p. 106)
No s a EMBRAER, mas todas as empresas tm que se atualizar tecnologicamente,
se no ela perde a competitividade. Tem que se atualizar. E foi muita coisa na
EMBRAER, muito atualizada, sim. Isso tem que fazer, porque seno ela est fora do
mercado. Quando eu trabalhava, por exemplo, quando eu entrei l em 1982, no setor
de preos e de peas de reposio, eu calculava preo tudo manual. Tinha o qu:
tinha umas 20 pessoas no setor. Hoje esse setor trabalha com meia dzia de pessoas.
Tem tudo no computador por causa da informtica; o computador faz tudo e com
muito mais confiana. Ou a empresa se atualiza tecnologicamente ou ela sai
mercado. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 135)
Para o representante do Sindicato dos Metalrgicos, no houve tanta evoluo nesta

questo, mostrando que a produo de aeronaves ainda bastante complexo e manual, no
havendo muita oportunidade de automao do processo.
No muito. Tecnologia como rob, linhas automatizadas? No. Ela fez algumas
mudanas, mas no nada assim to significativo. Eu j trabalhei na Volkswagen, l
de So Bernardo do Campo. Eu trabalhei numa terceira de l, trabalhei dois anos e
eu sei o que mudana, a Volkswagen mudou... Trabalhei l quando ela comeou
aquela linha do Polo, a linha PQ24, e eu vi o que era mudana... como a empresa
muda sua linha tecnolgica. A EMBRAER faz mudanas pontuais. um rob para
fazer aqui uma montagem, outro rob ali para fazer pinturas, mas pelo tamanho da
fbrica, isso muito pequeno. (DIR. SIND. METALRGICOS, p. 124)
Acho que ainda no chegou ao ponto e acho que ela tambm no investe muito
nisso, no. (DIR. SIND. METALRGICOS, p. 124)
79
Ao final da entrevista, os envolvidos foram questionados sobre as vulnerabilidades das
tarefas exercidas pelos trabalhadores da EMBRAER, como a transferncia da montagem de
um sistema/componente do produto para empresas terceirizadas.
Tem. Hoje ela ainda muito manual, no artesanal, manual. Artesanal pegar do
tudo, do princpio. No artesanal, manual. As atividades precisam da mo
humana para serem executadas, com equipamentos, claro, mas precisa do ser
humano fazendo. Mas uma parte j foi automatizada. Hoje ainda existe uma
possibilidade grande de automao. No sei at onde se quer ir muito ou to forte
nessa automao, mas h possibilidades. (GERENTE EMBRAER, p. 107)
O que a gente tenta fazer automatizar tudo aquilo que seja repetitivo. Ento numa
indstria eletroeletrnica, que um processo fica direto se repetindo e que se fosse
uma pessoa, teria que ficar fazendo esses movimentos continuamente, ento essas
atividades ou aquelas que colocam em risco a sade da pessoa, a gente automatiza.
O restante, no tem interesse. Pode at ser automatizado, mas no tem interesse.
Ento coisas que d para serem feitas e que as pessoas fazem manualmente, mas que
no um ritmo de repetio to intenso, continuam sendo feitas manualmente.
Aquilo que o ritmo muito grande de repetio ou que possa colocar em risco a
sade da pessoa, ento isso a a tendncia estar se automatizando. (GERENTE
EMBRAER, p. 107)
No, eu acho que no. Ela tem feito prticas assim: subcontratos e terceirizao. A
poltica da robotizao, automatizao, muito pouca. Mas, de terceirizaes e
subcontrataes ela tem feito essa poltica. E eu acho isso prejudicial, acho isso
perigoso, inclusive por se tratar de uma indstria aeronutica. Essa minha opinio.
Aquele avio da Air France que caiu no Atlntico, da Airbus, dizem que foi o pitot.
No descobriram ainda. O pitot (eu sei disso por causa dos jornais), aquele pitot que
era daquele avio da Airbus fabricado numa fbrica da frica do Sul. (DIR. SIND.
METALRGICOS, p. 124)
Eu acho perigoso. Eu acho perigoso. Ela sabe o que ela pode dar para outras pessoas
fazerem, porque seno ela pode comprometer o produto. No bem assim. Uma
empresa para poder trabalhar, para poder ser fornecedora da EMBRAER, ela tem
que ser homologada. Se no, no vai fazer... no qualquer empresa que chega l e
vou comear a trabalhar para vocs hoje [EMBRAER]. Ela tem que ser homologada
por rgos competentes para comear a fornecer para a indstria aeronutica. Toda
pea que ela faz tem que ser tudo registrada no nome dela. Porque se der um
problema em um acidente e vai se investigar o que aconteceu; se o produto deu uma
falha que derrubou um avio, quem fez esse produto aqui? todo um rastreamento
feito nisso aqui. Ento, no transferir qualquer coisa, para qualquer pessoa
[empresa] no. Isso muito bem planejado. (DIR. SIND. ENGENHEIROS, p. 135)
Todavia, nesta questo, os representantes dos sindicatos evidenciaram o perigo e os

riscos da terceirizao de componentes para empresas desqualificadas, o que pode
comprometer toda a qualidade do produto e, o que pior, pr em risco a vida de usurios por
todo o mundo.
80
4.3
Sntese dos depoimentos coletados em entrevistas
Os depoimentos coletados nas entrevistas foram muito importantes para anlise e

entendimento dos fatos, visto que as partes envolvidas possuem diferentes formas de
interpretao dos acontecimentos.
Nas anlises do representante da EMBRAER e do Sindicato dos Engenheiros, as
demisses foram inevitveis, prevendo que o perodo de crise seria enfrentado pela empresa
no longo prazo. Para o representante do Sindicato dos Metalrgicos, as demisses foram
abusivas e poderiam ser evitadas com medidas e ajustes que viriam atravs do dilogo e
negociao entre as partes envolvidas.
Ainda para o representante dos metalrgicos, a crise foi apenas uma oportunidade para
a empresa demitir milhares de funcionrios, uma vez que, pelo processo de reestruturao
produtiva implantado na empresa com modernas tcnicas, tais como, Lean Manufacturing,
Kaizen, P3E, entre outros programas, a EMBRAER teria alcanado seu objetivo de produzir
mais aeronaves com menos funcionrios.
O governo, em sua atitude, foi visto pelos representantes da EMBRAER e do
Sindicato dos Engenheiros sem qualquer possibilidade de intervir no processo dessas
demisses, posto que devia se preocupar com o pas e no em casos especficos de empresas
privadas. Desta maneira, o governo agiu certo por no interferir no processo, embora o poder
judicirio tenha cometido equvocos durante o tratamento do caso.
J para o Sindicato dos Metalrgicos, o governo foi omisso e no utilizou sua fora
para impedir que a EMBRAER tomasse tal atitude. Alega que se a empresa utiliza de dinheiro
pblico emprstimos via BNDES deveria ter uma responsabilidade social maior para com
o governo e a sociedade.
Em relao ao convvio aps a crise, os representantes da EMBRAER e do Sindicato
dos Metalrgicos informaram que o relacionamento entre as partes esteve delicado no ano de
2009, por conta do forte momento que viveram os envolvidos, mas que no decorrer dos anos
seguintes a situao foi encontrando sua normalidade e hoje as partes mantm um bom
relacionamento.
Nas questes organizacionais, concernente atuao da rea de RH, o Sindicato dos
Metalrgicos apresenta divergncias em relao ao discurso dos demais entrevistados. As
partes concordam apenas com a boa poltica de benefcios oferecida pela empresa, entretanto,
o representante dos metalrgicos faz pesadas crticas atuao da rea de RH da EMBRAER,
81
citando entre as principais questes a desmotivao por parte dos funcionrios, preconceitos e
baixa mobilidade profissional.
No que tange s mudanas tecnolgicas empregadas pela empresa para aprimoramento
do processo produtivo, na viso dos representantes da EMBRAER e do Sindicato dos
Engenheiros, muitas coisas j ocorreram, entretanto, a EMBRAER alega que essas mudanas
so prioritariamente executadas em processos em que o risco sade do trabalhador seja
iminente e tambm nas tarefas repetitivas. Todavia, destaca o carter manual de fabricao
das aeronaves e que a empresa no tem ainda uma forte inteno de priorizar a automao do
processo como um todo.
J para o representante do Sindicato dos Metalrgicos, algumas mudanas j
ocorreram, mas pelo carter manual das tarefas, ele acredita que novas mudanas no sero
assim to fceis de serem implementadas adiante.
Ao final deste captulo, destaca-se os bastidores do conflito entre o Sindicato dos
Metalrgicos de So Jos dos Campos e do Sindicato dos Trabalhadores do Setor
Aeroespacial do Estado de So Paulo, tambm conhecido como Sindiaeroespacial, que brigam
na justia pela representatividade dos trabalhadores da EMBRAER e demais indstrias
ligadas ao setor aeroespacial em So Jos dos Campos e regio. Filiado CUT, o
Sindiaeroespacial representa hoje os trabalhadores da EMBRAER em Taubat, regio
prxima a So Jos dos Campos, ambas as cidades do Estado de So Paulo.
Entretanto, de acordo com informaes do Sindicato dos Metalrgicos, filiado ao
Conlutas, o Sindiaeroespacial um representante dos trabalhadores diretamente ligado
empresa.
Ao questionarmos a EMBRAER sobre esse conflito, o representante da empresa
informou que a empresa no tem vnculo com qualquer sindicato de trabalhadores e que
negocia com o sindicato que estiver legalmente institudo e legitimado para representar os
trabalhadores da empresa.
82
CONCLUSES
Ao levar a cabo o estudo de caso da empresa EMBRAER, tem-se a oportunidade de

avanar no tema que retrata o funcionamento do modelo de gesto das relaes de trabalho de
uma empresa global com ampla capacidade de atuao em seu segmento.
O objetivo central deste trabalho foi identificar o que ocorreu com o modelo das
relaes de trabalho da empresa EMBRAER no episdio da crise econmica global 20082009.
Baseado no modelo das dimenses das relaes de trabalho proposto por Nogueira
(2002), visto anteriormente neste estudo, o qual envolve as interfaces das dimenses micro,
meso, macro e global, o que ocorreu no caso da demisso coletiva da EMBRAER em 2009 foi
um desajuste destas dimenses, que quando no controladas desencadeiam reaes de maiores
efeitos sobre as relaes de trabalho existentes.
Como citado ainda por Nogueira (2002, p.115), as relaes de trabalho so um
conjunto de arranjos institucionais e informais que modelam e transformam as relaes entre
capital e trabalho em suas diversas dimenses; de onde se conclui que a participao dos
gestores envolvidos com as relaes de trabalho no pode centralizar-se em uma nica
dimenso para buscar a resoluo de problemas e conflitos.
O caso EMBRAER demonstra de forma bem definida como estas dimenses atuaram
no processo da maior crise nas relaes de trabalho enfrentada pela empresa, tendo origem no
campo da dimenso global, com o incio da crise econmica nos Estados Unidos que afetou o
mercado da empresa, passando pelas dimenses macro, meso e microssocial.
Nota-se que na dimenso microssocial, a empresa enfrentaria uma crise que, de seu
ponto de vista, afetaria os resultados em longo prazo. Com a queda da produo de aeronaves
por conta de cancelamentos ou adiamentos, a empresa detinha uma fora de trabalho maior
que o desejvel para suportar este perodo de dificuldades. Encontrou como nica sada a
reduo da mo de obra efetiva para diminuir seus gastos e ento suportar as incertezas que
estariam por vir.
Como relatado em entrevista com o representante da EMBRAER, a demisso coletiva
foi a nica sada encontrada pela empresa, que no dispunha de alternativa que pudesse
reverter tal deciso ou mesmo diminuir os impactos por ela causados. V-se, ento, que a
empresa apenas analisou o cenrio nas dimenses micro e global, afastando-se das dimenses
meso e macrossocial.
83
Na dimenso mesossocial, o Sindicato dos Metalrgicos no conseguiu reunir foras
para impedir a maior demisso coletiva da histria de lutas enfrentadas pela categoria, nem
sequer reunir-se antecipadamente com a EMBRAER para discutir sobre tal assunto.
De acordo com o depoimento do representante do sindicato, a empresa se negou a
discutir o assunto, no recebendo os representantes dos trabalhadores para qualquer tipo de
negociao. Nesse ponto, verifica-se um notvel e direto desalinhamento nas interfaces das
dimenses que estruturam as relaes de trabalho em sua base, ou seja, o micro e meso no se
entendendo para encontrar a soluo do problema.
Assim, como empresa e trabalhadores que compartilham do sucesso que hoje a
EMBRAER, reconhecida globalmente pela qualidade de seus produtos, no conseguiram
sequer discutir em reunies um assunto de tal significncia que afetaria todas as partes
envolvidas?
O caminho para o entendimento passa pelo dilogo, como dito em Amorim (2009):
A prtica renovada da negociao direta em tempos de expanso ou de crise

normalmente desenvolve uma cultura ou clima de dilogo entre as partes quando das
negociaes trabalhistas. Esta cultura no elimina as situaes de impasse ou mesmo
conflito, mas frequentemente contribui para que as mesmas sejam mais breves.
(AMORIM, 2009, p.16)
No plano macrossocial veio a interferncia do governo, atravs do poder judicirio,

que suspendeu as aes tomadas pela empresa com vistas negociao com as partes para
encontrar uma sada para o conflito.
Por outro lado, pressionado pelo Sindicato dos Metalrgicos e pelas Centrais
Sindicais, o governo federal cobrou explicaes da empresa em relao deciso tomada,
solicitando empresa que revisse as demisses efetuadas. Todavia, apesar das tentativas, o
governo nada pde fazer em relao ao caso, pois, a empresa, amparada na legitimidade de
suas aes e em total cumprimento com as leis trabalhistas vigentes, apenas exerceu seu
direito de cessar contratos de trabalho quando no atendiam mais sua necessidade.
A anlise do primeiro objetivo especfico deste trabalho, ou seja, a forma de atuao
do modelo de gesto de pessoas para o enfrentamento da crise, revela que a rea de RH possui
uma forte atuao na implementao de polticas que permitem estruturar a gesto do trabalho
na EMBRAER. Ao promover salrios compatveis com os praticados no mercado, boa
poltica de benefcios (assistncia mdica, transporte, entre outros), a empresa assegura aos
seus funcionrios a tranquilidade de trabalhar numa empresa do Grupo Central do Trabalho,
como exposta na teoria de Harvey (1992), anteriormente analisada neste estudo.
84
Isso faz com que os trabalhadores estejam sempre refletindo a respeito de sua posio
frente ao mercado de trabalho, pois trabalhar na EMBRAER ainda um bom negcio para
qualquer profissional que queira estar em uma grande empresa, com a possibilidade de
desenvolvimento e futuro promissor. Essa questo pode ainda ser confirmada atravs das
declaraes das pessoas entrevistadas, que por unanimidade relatam ser de grande satisfao
ser um funcionrio EMBRAER.
A anlise dos caminhos adotados pela empresa durante o processo da crise e demisso
coletiva, que faz parte do esclarecimento do segundo objetivo especfico deste trabalho, revela
que a empresa foi firme em sua deciso em no negociar nenhum tipo de alternativa que
pudesse reverter sua deciso. Amparada por estar agindo dentro das leis trabalhistas, a
empresa no lanou mo de qualquer atitude que no fosse a demisso coletiva.
De acordo com o representante do Sindicato dos Metalrgicos, a empresa expunha
todo o problema da crise atravs de comunicao interna aos trabalhadores (e-mails, painis,
etc.), mas nunca abriu espao ao dilogo com o sindicato. Esse tempo foi sendo gasto para
informar e preparar os trabalhadores sobre a situao da empresa, que no vinha bem, e para
informar que a qualquer momento uma deciso mais contundente poderia ser adotada pela
empresa (a demisso).
Ao isolar os demais agentes envolvidos, a empresa procurou apenas administrar o
conflito na dimenso micro das relaes de trabalho, entendendo que sua deciso sobreporia
as demais dimenses desta relao.
Desta forma, a empresa criou uma estrutura para enfrentar o problema, tendo
conhecimento de que este seria de grandes propores, e predisps-se a contribuir um pouco
mais em relao aos direitos que os demitidos teriam por lei, como pagamento adicional de
salrios e assistncia mdica por um perodo de 12 meses aps a demisso.
Alm disso, criou uma cartilha de Apoio ao Empregado Desligado com dicas e
informaes para aqueles que no teriam mais seu emprego na EMBRAER.
Portanto, este estudo contribui com a reflexo sobre um tema to antigo e amplamente
discutido, como o tema das relaes de trabalho, todavia, notamos que poucas organizaes
analisam o assunto sob a ptica de todas estas dimenses que cercam as relaes de trabalho,
e que ignorar apenas uma delas seria pr em risco as condies estratgicas que modelam e
transformam as relaes entre capital e trabalho.
85
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cargos: uma anlise das tendncias das bases para o instrumental de recursos humanos.
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88
ANEXO I INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS
Perfil do Entrevistado
1) Nome (opcional):
2) Escolaridade:
3) Cargo atual ou ltimo cargo exercido na empresa:
4) Setor de trabalho: (
) administrativo ( ) operacional ( ) tcnico/engenharia
Questes Relativas Crise Econmica Global 2008-2009
5) Como voc analisa a demisso dos 4.273 empregados da EMBRAER em 19 de fevereiro

de 2009 e, do seu ponto de vista, poderia a empresa ter tomado alguma outra medida que
pudesse reverter as demisses feitas em meio crise econmica alegada?
6) Do seu ponto de vista, os sindicatos e as centrais de trabalhadores poderiam ter atuado de

forma diferenciada para o desfecho deste episdio?
7) Sendo o governo federal um dos principais acionistas da empresa, possuindo aes do tipo
golden share (fora e poder de veto), como voc avalia a participao sua perante o
problema?
8) Aps a grande demisso coletiva, no seu entendimento, os trabalhadores que continuam a
trabalhar na empresa mudaram a sua viso/pensamento em relao a EMBRAER?
89
Questes Organizacionais
9) O que motiva um profissional a trabalhar na EMBRAER?
10) Voc considera a EMBRAER uma empresa que proporciona oportunidades para os
profissionais que nela ingressam, levando em considerao o aperfeioamento
profissional, promoes, etc.?
11) Como voc considera as aes da rea de Recursos Humanos em relao ao
desenvolvimento dos trabalhadores (poltica de remunerao, promoes, liberdade de
expresso, benefcios, posicionamento estratgico na organizao, entre outros)?
12) Voc considera alta a rotatividade/turnover na EMBRAER? Justifique sua resposta.
13) Durante seu perodo de trabalho na empresa, voc constatou muitas mudanas
tecnolgicas que modificaram seu trabalho ou mesmo de outras pessoas que voc
conhece?
14) Na organizao do processo produtivo da empresa, voc considera muito vulnervel as
tarefas exercidas pelos trabalhadores, por exemplo, transferir a montagem de um
determinado sistema/componente do produto para empresas terceirizadas?
90
ANEXO II ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS AGENTES ENVOLVIDOS NA
CRISE EMBRAER
ENTREVISTA - GERENTE DE RELAES DE TRABALHO E SINDICAL DA

EMPRESA EMBRAER S.A.
A entrevista com o representante da EMBRAER ocorreu no dia 20/7/2011, s
13h30, na sede da EMBRAER em So Jos dos Campos, Estado de So Paulo. O Sr. Eugenio
Calil Pedro participou ativamente no processo das demisses no ano de 2009, exercendo o
cargo de Gerente de Relaes de Trabalho e Sindical naquela ocasio.
A entrevista comeou com o Sr. Calil apresentando um vdeo institucional da

empresa EMBRAER, em seguida, relataremos na ntegra a entrevista realizada com o Sr.
Calil, explorando os detalhes sobre a crise enfrentada pela empresa e as demisses dos 4.273
trabalhadores no ano de 2009.
GERENTE EMBRAER: Aqui ns temos alguns dados interessantes, um pouco da histria,

quando a empresa comeou aps a Segunda Guerra Mundial, atravs do CTA e ITA, fundada
em 1969, e a teve a privatizao em 1994, e juntou as excelncias que j tinha em tecnologia
industrial com a empresarial vinda da privatizao. A base dos negcios da empresa a
satisfao dos clientes, que construda em cima de cinco pilares: tecnologia, pessoas
qualificadas, atuao global, intensidade de capital e flexibilidade dos produtos. Em
tecnologia ressaltam-se alguns programas, como o Centro de Realidade Virtual, Anlises
Ergonmicas, Engenharia baseada no Conhecimento, Mock-up digital, Dinmica de Fludos,
Materiais Compostos e tudo isso a com relao tecnologia. Isso aqui algo que comea a
pensar nessa questo em que voc est trazendo.
Depois da privatizao, em 1997, ns chegamos ao ponto mnimo de 3.200 pessoas. Foi
caindo, no ? Antes da privatizao chegamos a ter cerca de 9.000 pessoas, e foi, foi... poca
da crise, da dcada de 1980. Ento, em 1997, quando assumimos 3.200. Em dez anos, de 1997
a 2007, passou de 3.200 para 20 e poucas mil pessoas. O crescimento muito grande e com o
problema de 2008, quer dizer, a crise comeou no segundo semestre de 2008 e at 2009, e
est at hoje para a gente, e tivemos que cair de 21.500 para 16.500, aproximadamente, cerca
de 5.000 pessoas, e mantemos esse patamar at hoje.
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PESQUISADOR: S um minutinho, Calil. Desses nmeros que voc apresenta, por exemplo,
junho de 2011, o Brasil tem 16 mil funcionrios.
GERENTE EMBRAER: Sim, o Brasil tem 16 mil. A concentrao aqui. Aqui o nvel
educacional nosso, vai de segundo grau, dois teros tem no mnimo segundo grau; e nvel
universitrio, mestrado, doutorado e ps-graduao tm 35%. As unidades fabris ns temos
aqui na Faria Lima (onde ns estamos), Eugnio de Mello, ELEB, que tambm fica em So
Jos, o Centro de Distribuio l em Taubat, Botucatu e Gavio Peixoto. So as unidades
fabris aqui no Brasil.
PESQUISADOR: Gavio e Botucatu fabricam?
GERENTE EMBRAER: Fabricam. Fabricam peas.
PESQUISADOR: No montam?
GERENTE EMBRAER: Gavio Peixoto monta a parte militar. A rea de defesa feito l.
Revitalizaes, essas coisas. Botucatu so partes e faz tambm o avio da Neiva, que o
agrcola.
PESQUISADOR: Ipanema?
GERENTE EMBRAER: Ipanema.
PESQUISADOR: Hoje a Neiva EMBRAER?
GERENTE EMBRAER: EMBRAER. Cem por cento EMBRAER. O nome Neiva ainda
continua para efeitos de mercado. E a temos Estados Unidos, tanto em Fort Lauderdale
quanto Nashiville, tem Melbourne tambm agora; na Europa temos principalmente em
Villepinte e Le Bourget; em Portugal tem a OGMA e vora, que est construindo l tambm;
na China e Cingapura, na China tem escritrio em Pequim e Harbin, que a parte produtiva.
Aviao comercial, EMBRAER segurana e defesa e executiva, que voc comentou. E aqui
no vou entrar no detalhe que a parte comercial, que so os produtos, parte tcnica,
comerciais, socioambientais, reflorestamento, Ipanema que usa biocombustveis, estrutura,
tudo que tem a ver com o meio ambiente. Aqui a questo do desempenho econmicofinanceiro, com aes distribudas na Bolsa de Nova Iorque e na Bovespa; a evoluo das
entregas dos jatos; as receitas, que voc viu que de 2008 para c veio a queda. Aqui tambm
houve uma queda em funo da derrubada das Torres Gmeas (EUA). Na segmentao, a
aviao comercial o grande mercado nosso, com 61%, e hoje a Europa corresponde a 31%,
sia e Pacfico, 22% e Amrica do Norte, 13%.
PESQUISADOR: Ou seja, 87% hoje dos negcios da EMBRAER so fora do pas.
GERENTE EMBRAER: So. Lucro lquido, Investimentos e Carteira de Pedidos, que
onde se percebe o dinheiro do caixa. E isso a uma coisa importante, que a balana
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comercial, ao contrrio de muitas empresas que tem um faturamento muito bom, mas
basicamente importa quase tudo. Aqui ns importamos bem, mas exportamos muito mais,
quer dizer, nossa contribuio para a balana comercial com um valor significativo.
PESQUISADOR: Bem equilibrado.
GERENTE EMBRAER: Nossa contribuio para a balana comercial quase com a
quantidade que a gente importa. Ento aqui temos um resumo dos nmeros da EMBRAER.
PESQUISADOR: Agora, no caso, Calil, dentro do nosso tema, eu vi um grfico psprivatizao que mostra um aumento gradativo de funcionrios e a receita ao mesmo tempo
no segue esse mesmo crescimento. A receita ela crescente. Se voc traar um grfico de
linearidade, ela crescente, mas oscila conforme os anos, ora sobe, ora desce. O que explicar
nessa situao?
GERENTE EMBRAER: Ps-privatizao a receita cresce at 2001. Depois disso, como
falei, a queda deve-se ao episdio dos atentados s Torres Gmeas. Em relao s pessoas, h
um crescimento, porm um crescimento comedido, porque se continuasse no ritmo dos
crescimentos anteriores, esse patamar com nmero mximo de empregados chegaria anos
antes. O que ns fizemos aqui em 2001 para frente foi que tivemos uma dificuldade muito
grande pelo seguinte: 2001, quando aconteceu de as Torres carem, dia 11 de setembro, ns
tivemos uma reduo de mo de obra aqui em torno de 1.500 pessoas. Isso foi dia 1 de
outubro de 2001. Acho que foram 1.700 demisses aqui. S que aqui a grande vantagem que
ns tivemos foi o seguinte: ns sabamos que havia um trabalho muito forte, muito rpido,
porque a gente entendia e o mercado mostrou que era a verdade, que iria haver uma barriga,
mas que era sazonal; o mercado iria se recuperar rpido. E foi o que aconteceu, ele (mercado)
deu uma segurada em 2002 e 2003, e 2003 praticamente j voltou ao normal. Aqui voc v no
faturamento... A receita caiu, mas depois ela voltou a subir aqui. Ento, para a gente poder ter
essa retomada aqui firme, a gente precisou manter mais ou menos. Ns demos uma acertada
no quadro nosso, de acordo com a necessidade, mas mantivemos. No descemos o tanto que
tinha... porque a gente achava que realmente a coisa iria voltar a subir, como subiu. Ento foi
uma barriguinha de um ano e meio, dois anos. Porque aqui j comeou a produzir, porque
para entregar os nossos produtos demoram alguns meses de produo, para poder aqui j
repercutir.
PESQUISADOR: Ento, essa queda que teve foi em funo, principalmente, do atentado s
Torres Gmeas em 2001, mas vamos dizer assim: a empresa, acreditando nessa retomada em
curto prazo, ela fez um ajuste necessrio, mas no to grande como deveria talvez ser.
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GERENTE EMBRAER: Porque a gente acreditava que realmente a coisa... Porque a anlise
foi feita, pois o primeiro impacto que ns tivemos foi imediato. A aviao muito sensvel,
ainda mais que o acontecimento foi com avio. Em seguida, deu uma baqueada, as empresas
areas tambm seguraram todos os pedidos, s que o mundo estava crescendo ainda... Ento,
a anlise feita pelos experts no assunto mostrou que teve que segurar um pouco, pois as coisas
voltariam normalidade, vamos dizer assim. Ento, logo as coisas se acertaram e comeou a
fluir tudo razoavelmente bem. O fato quando chegou em 2008, a crise apresenta alguns
pontos interessantes. O que aconteceu em 2008? Como voc pode ver, isso aqui o mercado.
Quando chegou em 2008, o mercado americano foi o primeiro a sentir, comeou a cair muito
rpido e o restante tambm em poucos meses acompanhou.
PESQUISADOR: O mercado americano j comea a dar sinais de crise em maro, antes de
abril um pouco.
GERENTE EMBRAER: Mas a quando chegou no segundo semestre, de junho em diante,
despencou. E os outros [mercados] foram atrs. sia e Pacfico, e o mercado global como um
todo acabou sentindo. Quando chegou em outubro foi o pice da queda [crise]. Ento, daqui
para frente somente foi ruim. Ento, o que acontece: era uma anlise que tinha sido feita de
que era uma coisa [crise] que no seria por um ou dois anos s, alguma coisa que iria se sentir
por muitos anos. Ento, o que acontece: comeo de 2009, a empresa j visualiza isso da, no
decorrer da crise econmica de 2008, quer dizer, comeou em 2008... Cerca de 30% das
entregas previstas para o ano de 2009 j foram afetadas. Ns tivemos cancelamento. Cerca
dos 30% dos voos fretados diminuram, quer dizer, o mercado como um todo sentiu isso da.
PESQUISADOR: No caso, Sr. Calil, quando a empresa chama de pedido firme aquilo que
no pode ser cancelado ou se pode ser cancelado tem uma multa, o que seria isso?
GERENTE EMBRAER: o seguinte: voc quando faz um pedido, voc... quando voc vai
comprar uma coisa a prazo, vamos dizer assim, ou a longo prazo, voc compra um
apartamento. Normalmente voc d um sinal, paga alguma coisa, e quando entregam as
chaves, voc quita. Ou d o dinheiro ou voc financia, no isso que voc faz com um
apartamento? Para quem est vendendo o apartamento para voc, ele recebe tudo naquele
momento. Ou voc vai quitar e pegar as chaves ou vai financiar aquilo que voc no pagou e
vai pegar as chaves, certo? E essa hora a hora em que voc est entregando o produto. Se
voc no me pagar, eu vou cobrar de voc uma multa ou voc vai perder o que voc j
adiantou, enfim... Ento o que acontece: chega nesse momento a, que os clientes estavam
numa situao to feia, que eles preferiam perder o que j tinham dado a assumir um produto
ou pegar um produto que eles no fossem utilizar por muito tempo. Por qu? Porque a crise
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estava feia, acabou o crdito, o dinheiro acabou no mundo, voc no tinha como financiar,
automaticamente os voos diminuram, pessoas ficaram muito preocupadas, principalmente no
mercado americano. O Brasil j no passado viveu muito essa crise e no sentiria tanto essa
oscilao, mas para o americano, principalmente, que por muitos anos viveram sem uma crise
econmica, essa crise a assustou. Ento, eu diria que psicologicamente no s a questo real,
mas a psicolgica tambm foi afetada. Ento, principalmente o americano, que o grande, o
carro-chefe do setor aeronutico mundial ficou assustado. Ficando assustado, primeira coisa
que eles fazem tirar o p de viagem, e isso explica que 30% dos voos fretados ou um tero
quase se reduziram. As empresas, por sua vez, tm menos faturamento, menos perspectiva e
no vo gastar dinheiro agora. Seguraram tambm. Ento ficaram com a frota defasada. Por
exemplo, voc tem seu carro e fica com ele por certo perodo. A cada dois anos eu quero
trocar, agora se voc perde o emprego, ele vai ficar a at eu voltar a me estabilizar. Dessa
forma, mais ou menos isso, as empresas areas com a diminuio da venda de passagens, da
utilizao de seus voos; dificuldade em financiar, mesmo que eu quisesse havia menos
dinheiro para comprar produto; ento o que eles fizeram: puxaram o freio de mo e a
expectativa que se tinha, que isso da [crise] na poca iria perdurar por uns trs ou quatro
anos para fazer a coisa voltar normalidade. E isso est se configurando, pois isso j se foi
2009, 2010, praticamente 2011 (j estamos no terceiro ano) e a gente imaginava que s 2012
ou 2013 fosse voltar normalidade. At que o mercado mundial, o brasileiro principalmente,
voltou mais rpido at do que se imaginava, mesmo assim j faz trs anos essa crise.
PESQUISADOR: Mas no caso, o retorno que voc disse do mercado brasileiro ser mais
rpido, ele [mercado] no impacta para vocs?
GERENTE EMBRAER: Ele no impacta para a gente [EMBRAER]. Normalmente, a gente
sempre est na contra mo da situao-Brasil. Assim, quando o dlar no Brasil estava
estourando, ruim para o mercado nacional, mas para quem exporta (que o nosso caso) no
era ruim, vamos dizer assim. Hoje voc tem um dlar a R$ 1,56, R$ 1,52, como eu vi dias
atrs, est na faixa de R$ 1,50 a R$ 1,55. Voc tem um mercado externo retrado,
principalmente o americano, voc tem novos entrantes no mercado, ento o cenrio para o
exportador, que o nosso caso, principalmente, muito ruim. Ento, quer dizer, o Brasil se
saiu bem. Ainda bem que se deu bem, recuperou rpido. Como disse o Lula na poca, eu
contestei, imaginei ao contrrio, a marolinha, para o Brasil foi uma marola, comparado
com o resto do planeta, para o Brasil foi uma marola, mas para as empresas exportadoras e
nas quais a gente se inclui, 90% praticamente era exportao. Hoje est um pouquinho melhor
essa relao. Hoje, pela conta, 85% nosso exportao, na poca era 95% a exportao.
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PESQUISADOR: Era muito baixo o mercado brasileiro. Isso faz parte da estratgia da
empresa de comear a distribuir melhor esse mercado?
GERENTE EMBRAER: Sempre foi estratgia da empresa tentar o mximo possvel em
todos os mercados, no s ficar no comercial [aviao comercial], mas em todos os segmentos
de sua atividade e no s em uma regio do planeta. A ideia de quanto mais diversificar,
melhor, mas uma coisa voc querer e a outra coisa voc conseguir. Nos ltimos anos, por
vrios motivos, com certeza, a empresa conseguiu pegar o mercado nacional um pouquinho
maior, com a Azul vindo para o Brasil foi um grande incentivador para o mercado
nacional/comercial, a prpria TRIP tambm adquiriu alguns produtos, porque tambm a
poltica nacional, para se ter uma ideia, sofre ou sofria alguns problemas grandes. Voc
vendia seu produto nacional para uma empresa aqui no Brasil e pagava um imposto
monstruoso, enquanto se essa mesma empresa comprasse o mesmo produto vindo l de fora
no pagava imposto. A houve um acerto tributrio no Brasil, onde acertou ou minimizou
esses efeitos negativos que se tinham, onde para o proprietrio de uma empresa de aviao era
melhor comprar fora do que comprar aqui. Ele ia pagar zero de impostos comprando fora e
uma enormidade de impostos comprando aqui. Isso inviabilizava a compra. Acho que isso era
um dos entraves, principais entraves para a venda.
PESQUISADOR: Isso pode responder hoje sendo um dos motivos maiores de as empresas
nacionais, como TAM e GOL, por exemplo, de no usarem produtos EMBRAER?
GERENTE EMBRAER: No d para a gente poder e no posso responder nada com relao
a isso.
PESQUISADOR: Porque nos ltimos tempos a Companhia Area Azul, que veio para o
Brasil, e mais de 90% da frota da Azul hoje EMBRAER. Esses dias foi que eu vi que esta
companhia est com alguns avies que no so EMBRAER.
GERENTE EMBRAER: o ATR.
PESQUISADOR: ATR, exatamente, mas so poucas unidades. Mas ns percebemos que as
empresas brasileiras muitas vezes esto mais l fora comprando aeronaves do que
propriamente da EMBRAER.
GERENTE EMBRAER: Mais a no tem como eu ponderar, porque a rea comercial no
a nossa aqui, no minha, e esses assuntos fogem da competncia. Mas o grande ponto que
o mercado retraiu, a expectativa que a gente tinha na poca e que se confirma at hoje que
no iria retomar num curto espao de tempo e no tnhamos muitas coisas o que fazer.
Qualquer ao naquele momento era para preservar os outros 16 mil empregos. O objetivo
no era demitir 4 mil pessoas, era preservar 16 mil empregos. Ento se estvamos com 20 [em
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milhares de empregados], a nica forma de a gente poder continuar era estabilizar com 16, 17
mil pessoas para poder realmente conseguir sobreviver a esses quatro anos que a gente
imagina de retomada, para voltar a crescer novamente. E j foram trs anos, como eu falei, e
est se configurando aquilo que ns falamos. Qualquer outra medida que a empresa pudesse
tomar naquele momento era muito incipiente. O que se poderia fazer naquele momento: frias
coletivas um ou dois meses no se resolveria o problema; reduo de jornada a prpria
legislao permite no mximo 6 meses. No se pode fazer mais do que 6 meses de reduo e
tambm no tinha o apoio do Sindicato para poder fazer esse tipo de coisa; licena teria um
limite mximo de 5 meses. Ento qualquer atividade, qualquer sada que pudssemos tentar
naquele momento no iria resolver a situao, colocaria em risco a sobrevivncia da prpria
empresa. Ento a nica coisa que restou para a empresa naquela ocasio para poder preservar
os outros 16 mil empregos foi efetivar as 4 mil e poucas demisses.
PESQUISADOR: Calil, nessa linha de tentativas de mitigar esse desconforto que houve com
as demisses, teve uma publicao na Gazeta Online, no dia 16/01/2009, onde o jornal diz
que estiveram na sede da Fiesp, em So Paulo, as 17 maiores empresas do Brasil, dentre elas a
EMBRAER, e naquela ocasio se discutia ali, sob comando do presidente da Fiesp, Sr. Paulo
Skaff, a crise que estaria chegando e quais seriam as medidas que as empresas poderiam
adotar ou alguma coisa que pudessem preservar os empregos, visto que nessas 17 empresas
maiores do Brasil, 250 mil trabalhadores estariam envolvidos nesse contexto. A reportagem
fala que se discutia a reduo de salrios e de jornada de trabalho, para que essas demisses
no pudessem ocorrer. De fato, isso ocorreu e foi aceito pelo grupo que l esteve presente?
Explique.
GERENTE EMBRAER: Eu no sei dizer por que, isso foi em nvel de presidncias de
empresas. O que eu lembro na poca que no se chegou a nenhuma proposta ou algo que
pudesse resolver o problema devido gravidade, ao tamanho do problema. Na poca, todas
essas alternativas eram muito reduzidas. Reduo de jornada com reduo salarial: a prpria
legislao fala que no mximo seis meses. Ento, se fosse uma coisa... Analisando, porque
hoje fcil falar do passado, mas na poca estava se avaliando qual era o tamanho da crise.
Para algumas empresas, para alguns setores, podia at ser possvel, podia, pois como o Brasil
foi uma marolinha, recuperou rpido, aqueles poucos meses poderiam ser suficientes para
poder resolver o problema. O que seria para alguns outros setores, principalmente para os
setores exportadores, onde a gente [EMBRAER] se encaixa, a crise j era uma realidade.
Depois que se falaram disso a [reunio Fiesp], j tinha se passado seis meses, pois voc v
que comea l em 2008, onde a coisa comea desandando e a expectativa que se tinha que o
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problema no se equacionaria em poucos meses ou em poucos anos. Era uma coisa para
mdio-longo prazo, de trs a quatro anos para pelo menos poder resolver. Ento, essas
alternativas que legalmente eram possveis de serem feitas no Brasil no se aplicavam. Ento
essa discusso era para talvez algum segmento utilizar desses remdios, mas outros no.
Ento, se for ver todos esses remdios, eram tiro curto.
PESQUISADOR: Apenas para aliviar a dor.
GERENTE EMBRAER: , aliviar a dor. Eu tenho seis meses de problema e daqui seis
meses se resolve? Ento, evitar o desligamento de uma forma eficaz, vamos dizer assim,
resolveria. Mas, o setor nosso, que at hoje est se recuperando e ainda no se recuperou, o
que iria acontecer que ns amos utilizar aquele remdio para seis meses e depois ia ter
que de novo... machucar duas vezes as pessoas. O reflexo disso a seria muito pior. Iria
segurar o doente durante muito tempo para depois ele morrer. Na verdade era isso. Ento, a
soluo que tinha que ser tomada foi adequada, eu diria que para todo mundo acabou sendo
razovel. Eu no diria que foi bom perder o emprego, eu no seria maluco em dizer isso, mas
em funo de as pessoas serem altamente qualificadas, a empresa sempre trabalhou nessa
qualificao, e a grande maioria conseguiu se enquadrar, se recolocar no mercado, em outras
atividades que tiveram... ou, vamos dizer assim, que se recuperaram mais rapidamente e, por
outro lado, a empresa no podia ficar segurando essa soluo por mais tempo. Ela tinha que
tomar aquela atitude naquele momento, no tinha outra alternativa para a empresa poder ter
flego e poder se segurar. Tanto que at hoje ela continua com o mesmo quadro,
praticamente continua ali nos 16 mil e pouco, 17 mil funcionrios. Est naquela faixa ali de
mo de obra. Ento hoje eu diria que, olhando para trs, realmente foi correta aquela deciso,
embora doda, todo mundo sabe que foi doda para todo mundo, para a liderana que teve que
realizar aquelas demisses no agradvel, mas foi a nica soluo vivel, que na poca
podia at ter dvidas, mas hoje se configura como a nica coisa que realmente podia
acontecer.
PESQUISADOR: Em relao a um tcnico da EMBRAER que trabalha na produo, ele no
um tcnico qualquer qualquer que eu digo no seguinte sentido: eu trabalho numa
montadora, por exemplo, na General Motors, e muito provvel que o meu conhecimento de
montagem de veculos aqui na General Motors possa ter uma grande similaridade com um
processo de uma Volkswagen, ou qualquer uma outra montadora de veculos. E o avio, at
pela questo de a EMBRAER estar sozinha neste mercado aqui no Brasil, este
conhecimento/mo de obra de um tcnico que trabalha na produo de uma indstria
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aeronutica limitado somente EMBRAER. Na sua viso, esse trabalhador consegue ser
bem aproveitado pelo mercado aps sua sada da empresa?
GERENTE EMBRAER: Sem dvida.
PESQUISADOR: Essa experincia que ela carrega de EMBRAER em termos de trabalho de
produo, l fora ela teria dificuldade em termos de recolocao?
GERENTE EMBRAER: De forma alguma. Na minha viso uma pessoa que estaria muito
bem qualificada. um tipo de qualificao que permite que ela possa desenvolver uma
atividade praticamente em quase todos os setores. Por qu? Porque sempre tivemos uma
quantidade muito grande de treinamento, de horas de treinamento. As pessoas, sejam quais as
atividades que elas exeram na empresa, elas tm no mnimo segundo grau; elas tm vrios
cursos tcnicos que so feitos durante a vida dela dentro da empresa, ento so pessoas
altamente qualificadas. O salrio dessas pessoas mercado. A empresa pratica mercado.
Ento, quer dizer, ela estaria dentro do mercado de mo de obra salarial e estaria com todo
tipo de qualificao possvel, todos os ciclos de treinamento possveis dentro do ramo de
atividade dela. Ento uma pessoa que qualquer segmento pode absorver tranquilamente.
Tanto que absorveu mesmo.
PESQUISADOR: E voc tem esse feedback depois dessas demisses? [absoro de
funcionrios pelo mercado]
GERENTE EMBRAER: Olha, eu no tenho nmeros porque l fora no conseguimos
medir. Mas agora o que a gente sabe o seguinte: muitas vezes... porque voc tem a vida da
empresa, a empresa continua vivendo, tem seu turnover normal, pessoas se aposentam,
pessoas saem, pessoas procuram outra linha de crescimento e tal, ento voc tem um turnover
normal dentro da empresa, ento voc sempre est contratando; isso a faz parte da vida
normal da empresa, que no terminou e no foi bloqueado de l para c. Ento, muitas vezes
voc vai ao mercado [de recolocao] e a a preferncia (que isso foi um dos pontos que
fizemos quando das demisses) dar preferncia para as pessoas que saram numa
recontratao. Se surgissem oportunidades, elas seriam chamadas, daramos prioridade, mas
no que eles teriam garantia de emprego. E muitas vezes ns procuramos pessoas no mercado
e elas j estavam trabalhando. No podemos afirmar que todo mundo foi contratado, no
podemos dizer isso, mas eu sei que muitas pessoas que procuramos j tinham arranjado sua
vida de outra forma e no tinham mais interesse. Algumas tiveram interesse em voltar, mas
estavam trabalhando em outros lugares, ento d para ver que muitas pessoas se recolocaram
no mercado.
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PESQUISADOR: Nessa demisso tivemos acesso a materiais, jornais, publicaes on-line,
etc., que informavam que nesta demisso houve cortes nas reas administrativas e produtivas.
Desse grupo de engenheiros que especificamente saram, a empresa temeu em algum
momento descartar essa mo de obra muito bem qualificada?
GERENTE EMBRAER: Muito bem qualificadas em todos os nveis, desde o operador at o
diretor da empresa, todos eles, temos conscincia de que so muito bem preparados,
qualificados, tanto que estariam trabalhando se no tivssemos problema. Esse grupo no
saiu da empresa por incompetncia, mas, pelo contrrio, foi por uma fatalidade do destino que
acabou com que a empresa tivesse necessidade de fazer esse desligamento. Ento no so
pessoas desqualificadas, muito pelo contrrio, todas as pessoas que saram eram qualificadas.
O que a empresa preservou... que ela no descontinuou nada, ela continuou funcionando, s
que com um nmero reduzido de pessoas. Ento todos os segmentos, todos os processos,
continuaram com pessoas qualificadas para isso.
PESQUISADOR: Tem uma matria especfica de um jornal, O Estado de So Paulo, que
relata que havia um grupo de engenheiros que estavam saindo da EMBRAER e estavam indo
para o principal concorrente, a canadense Bombardier. A princpio a EMBRAER considera
esse efeito de forma controlada, ou seja, essa perca da mo de obra para seu principal
competidor?
GERENTE EMBRAER: De vez em quando a Bombardier vem procurar empregados e
tentam levar pessoas, as vezes levam, as vezes no levam, isso faz parte do mercado. Isso a
no afeta significativamente ningum. No temos um histrico assim de perder um segmento
ou pessoas-chave para o concorrente. Isso no existe, no temos esse histrico. claro que
pode acontecer. E cada um, independentemente de qualquer coisa, muito bem qualificado, e
com certeza vai ajudar muito a empresa que os contrat-los.
PESQUISADOR: Quando a gente entra nesse campo que eu lhe expliquei, do micro, meso,
macro e global das relaes trabalhistas, no campo macro, na sua viso, o governo poderia ter
feito alguma coisa que pudesse conter essas demisses ou at mesmo antes daquela ocasio?
GERENTE EMBRAER: No acredito. Eu acho que no. Porque se eu fosse pensar
especificamente no nosso caso, poderia at fazer, mas o governo tem que pensar no Brasil
como um todo, no pode pensar em resolver o problema de um e criar um problema para o
resto do pas. Eu acho que o governo no tinha muito que fazer, a crise era mundial. O
segmento que a empresa estava era totalmente afetado. O que o governo fez, ele fez muito
bem, foi suas polticas, manteve o leme bem focado, a ponto de internamente o Brasil passar
mais rpido pela crise, mas alguns segmentos em especfico tiveram um problema maior, que
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o nosso caso, porque o nosso mercado fora do Brasil, o grande mercado nosso fora do
Brasil. No que deixamos de ter interesse no mercado nacional, muito pelo contrrio, o ideal
que 100% do mercado nacional fosse nosso. A coisa mais gostosa que tem voc passear nos
Estados Unidos ou na Europa e entrar num avio escrito Made in Brazil. Isso muito bom. E
no Brasil voc no encontrava nenhum. Hoje no, hoje voc encontra. Eu diria que um dos
melhores. Se voc andar num da Azul, voc vai andar num EMBRAER, um dos melhores que
temos aqui no Brasil. Ento, ter um produto nosso no Brasil timo, agora, o maior aspecto
de mercado continua sendo fora do Brasil. A essa crise afeta a gente...
PESQUISADOR: Talvez se o governo estivesse pensando em longo prazo numa poltica de
menos impostos, voltada para o segmento aeronutico, de uma forma que as empresas
pudessem olhar mais aqui dentro, esse impacto poderia ter sido amenizado?
GERENTE EMBRAER: No sei te dizer. o que falei, estou olhando mais para o lado
sindical-trabalhista. No vejo muita coisa que pudesse mudar, at porque estamos falando em
gerenciamento de crise, de um momento, de uma situao. Pensar em mudar tudo em funo
de um momento acabaria saindo mais caro o caldo do que a galinha. A empresa estava
preocupada com ela, resolvendo os problemas, tentando achar a melhor soluo para aquela
situao. O Brasil estava olhando um filo maior, vamos dizer assim, aonde tinha uma
EMBRAER ali que tinha um problema, mas tinha outras empresas e outras solues. Eu acho
que o governo fez aquilo que deveria ser feito, eu no consigo ver outra coisa que poderia ser
feita que amenizasse o problema. O governo no iria conseguir colocar dinheiro no mercado
fora do Brasil, o mercado financeiro (financiar), colocar pessoas nos avies para obter avio
fora do Brasil circulando. Ento estava fora do poder do governo, o mercado precisava reagir.
O problema no foi um problema interno, foi um problema de mercado, do mercado mundial.
PESQUISADOR: Depois dessa demisso coletiva, que foi a maior da histria da EMBRAER
desde a sua fundao, os trabalhadores que continuam aqui na empresa mudaram seu
pensamento em relao empresa? Essa crise no dia a dia mexeu com as pessoas na forma de
enxergar a empresa?
GERENTE EMBRAER: Olha uma coisa legal, o trabalhador da EMBRAER, ele muito
politizado. Como aqui no Vale todo ele muito politizado, como no ABC, todos tm um
conhecimento acima da mdia em relao ao Brasil inteiro. Ento, a viso que se tem, ou
ento nas conversas... porque uma coisa que um diferencial, que a gente leva em
considerao, que a EMBRAER se preocupa muito com as pessoas. Ela tem a preocupao
em informar as pessoas e deixar as pessoas sabendo, seja boa notcia ou seja uma notcia
ruim. No vou dizer que s tem boas notcias, pois essa foi uma notcia horrvel. Tem outras
101
boas e outras ruins ao longo desses vrios anos. Ento ela tenta sempre manter uma relao
estreita com os trabalhadores e deix-los sempre a par do que acontece. Ento o trabalhador
da EMBRAER e quando eu falo em trabalhador, eu estou falando em todos os nveis no
estou falando de gerente, no estou falando de diretor, estou falando de todos os nveis. Todos
eles acompanham o mercado, como esto as aes, como esto os empregos por a afora,
ento eles tm uma viso ampla do que est acontecendo. E sabia do que estava acontecendo
na poca, tanto que ns no tivemos e se voc for analisar em outras empresas (no vamos
dar nomes), mas em outras empresas, por muito menos chegaram a parar, tiveram problemas
de relacionamentos, porque as pessoas no sabiam o que estava acontecendo. Nesse dia
(19/2/2009), nessa movimentao, ns tivemos uma tristeza muito grande, maior de quem
ficou, do que quem saiu, eu diria. Quem saiu teve uma dor grande, mas quem ficou tambm
ficou com uma dor grande, tanto em nvel de liderana quanto em nvel de colega de trabalho.
Mas todo mundo sabia o que estava acontecendo, pois as pessoas estavam acompanhando o
mercado. As pessoas estavam sentindo o que estava acontecendo ou que poderia vir a
acontecer. Ento nunca, eu diria que ningum foi pego de surpresa em relao a isso. E as
pessoas sabem, sabem que a empresa no tinha outra alternativa. Perceberam no faturamento,
nos resultados, nas entregas, o que aconteceu.
PESQUISADOR: E isso era uma coisa que vinha sendo divulgado aos trabalhadores?
GERENTE EMBRAER: Sempre foi divulgado, desde quando eu estou aqui. Todas as
situaes so divulgadas. Tudo o que acontece na empresa divulgado. Por exemplo,
vendemos mais! Para voc ter uma ideia, a empresa no faz joguetes de informao. Se voc
for ver, tem empresas por a que quando esto em poca de negociao de data-base no
falam boas notcias, porque seno os trabalhadores podem querer mais... E isso no se faz
aqui [EMBRAER]. Se d a notcia boa ou ruim no momento em que acontece. Ento, em
momentos que estavam se discutindo o PLR ou data-base, se tivssemos uma boa notcia se
falava no momento, se tivssemos uma m notcia, tambm. Ento as pessoas sabem o que
est acontecendo. Uma coisa interessante o seguinte: ela [EMBRAER] faz pesquisa de
clima e ela no deixou de fazer a pesquisa de clima no ano da demisso e no ano seguinte ao
da demisso.
PESQUISADOR: Isso acontece uma vez ao ano?
GERENTE EMBRAER: Uma vez por ano. Ento o que acontece: esse momento no
muito bom de fazer [pesquisa de clima], porque acabamos de realizar uma demisso esse ano.
Vamos deixar para fazer depois? No, fizemos mesmo no ano da maior crise. Todos os anos
(aqui tem um resuminho), s para se ter uma ideia, o nvel de satisfao, de favorabilidade da
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pesquisa de clima, comeou em 2007 e foi 62,1%. Em 2008 estava em 60%, um pouco abaixo
em relao a 2007. Em 2009 (isso aqui feito sempre no segundo semestre, em torno de
setembro/outubro), 2009 foi depois das demisses, pois as demisses foram em fevereiro,
subiu para 70% e em 2010 subiu para 77%. Ento por aqui voc consegue perceber que o
clima foi muito mais favorvel em 2009 (isso aqui j foi depois das demisses) e foi muito
mais favorvel que 2008, que 2007. E se voc for ver, mais ou menos estava estacionado com
relao s vendas, com relao ao mercado externo, tudo isso da, mas a empresa continuou
trabalhando no sentido de tentar sempre deixar as pessoas saberem do que estava
acontecendo, fazendo tudo aquilo que tem que ser feito em relao s relaes de emprego.
PESQUISADOR: E aqui no caso [pesquisa de clima no ano de 2009] no entrou nenhum tipo
de diferencial que pudesse influenciar nesse resultado?
GERENTE EMBRAER: No. Foi um ano em que no tivemos contrataes, pois tnhamos
acabado de fazer as demisses; os gastos da empresa estavam dentro do seu normal, mas
estvamos tentando diminuir os gastos ou tudo que pudesse afetar, mas claro que no a
economia na base da porcaria, mas a ideia era reduzir custos. Mas, por exemplo, se voc
tivesse alguma reunio que desse para fazer por teleconferncia, voc no iria viajar para
fazer a mesma. A ideia era apertar o cinto em todos os nveis, em todas as atividades. Enfim,
no teve nada positivo ou negativo de l para c que pudesse gerar alguma coisa. Ento, d
para perceber que as pessoas esto conscientes, as pessoas sabem o que est acontecendo, no
esto ansiosas, no esto desesperadas, no esto assustadas, mas esto normal. um nvel de
satisfao que est em funo do relacionamento e da transparncia. Desta forma, se d
possibilidades das pessoas saberem do que est acontecendo, voc leva informaes, voc
recebe feedback e fica trabalhando essa relao. Como a gente faz aqui, separa as relaes
trabalhistas e sindicais, embora coordenadas por ns aqui, a gente visa o seguinte: as relaes
trabalhistas no so feitas aqui por ns. Ns ajudamos os gestores a fazerem essa relao, mas
quem faz cada gestor. Ento cada gestor, no seu dia a dia, que faz a relao trabalhista.
Ento o contato dirio que voc tem com a sua equipe que feita a relao trabalhista. a
preocupao do que est acontecendo com ele [trabalhador], escutar o que ele est querendo
passar, ento essa a relao do dia a dia. Ento, fala-se: a EMBRAER no parou em nenhum
dia. Demitiu 4 mil pessoas e no parou, no teve paralisao. Ela no fez nada mais, nada
menos do que qualquer outra empresa. No teve uma PLR monstruosa como outras empresas
deram no setor automobilstico em torno de 10 mil reais, 13 mil reais, sei l. Ela [EMBRAER]
est sendo coerente, est sendo transparente em tudo aquilo que faz. Ento essa coerncia,
essa transparncia, faz com que as pessoas acreditem na empresa. No dizer que todo
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mundo aqui vaquinha de prespio, no nada disso, mas as pessoas sabem o que est
acontecendo.
PESQUISADOR: Ento na prtica podemos entender que o fato de no ter uma mobilizao
naquele momento que seria assim um grande motivo para os trabalhadores aonde muitas
vezes vemos em outras empresas por a que por menos se faz muito mais isso se deve a esse
fato, da relao entre EMBRAER e trabalhadores ser bem construda, consolidada e as
pessoas entenderam esse momento. isso que podemos tirar como concluso?
GERENTE EMBRAER: Exato. S para se ter uma ideia, na poca, algumas coisas que
aconteceram: Boeing cortou 10.000 postos de trabalho em 2009; Air Bus, 10.000 redues
entre 2009 e 2010; Bombardier demite 1.400 pessoas em 2009; Cesna reduziu 30% do seu
quadro de funcionrios; a companhia area americana Eclipse entrou em concordata e a Golpe
Aerospace pediu falncia. Tudo isso aqui no setor aeronutico em funo dessa crise 20082009 e a gente no queria que nosso nome ficasse junto a esses debaixo aqui [empresas que
entraram em concordata ou pediram falncia]. Ento tivemos que fazer essas demisses a
para poder equacionar e ficar num patamar mnimo necessrio para poder sobreviver e poder
voltar a crescer. Estamos a h trs anos, no voltamos a crescer, ficamos dois anos sem uma
venda praticamente e a o que acontece: voc est comendo seu back log. Ento a sorte que
do ano passado para esse aqui comeou a ter vendas, ento a preocupao era s de que em
2013 ns iramos passar a ter vendas, mas comeamos em 2011 a ter vendas e a gente espera
que a coisa volte normalidade, digamos assim, mas mesmo assim est dentro daquele
planejamento, daquela expectativa que se tinha de mdio-longo prazo. Por isso eu enfatizo
muito bem isso a, para ficar bem claro o seguinte: foram analisadas outras alternativas, como
eu falei das frias coletivas, a reduo de jornada com reduo salarial, uma forma de licena
[que tem um nome especfico], mas no dava para sustentar essa situao por trs ou quatro
anos. No tinha jeito, tivemos que botar o dedo na ferida naquele momento para poder, que
nem eu falei, o objetivo no era demitir 4 mil e sim preservar 16 mil. Agora, isso aqui acho
que respondeu a sua pergunta em relao a como permaneceram os funcionrios na empresa.
PESQUISADOR: Sim, isso responde aquilo que eu havia perguntado, o nvel de... eu no
diria de satisfao, mas como est o clima.
GERENTE EMBRAER: Aqui ns chamamos de favorabilidade. Nvel de favorabilidade em
relao empresa. Ou seja, no para dizer que voc est satisfeito ou insatisfeito, mas sim
se voc est favorvel quilo que a empresa est fazendo ou no est. o nvel de satisfao
seu em relao ao que a empresa faz. A tem vrios itens, eu no tenho a pesquisa aqui na
mo, ento ela analisada em vrios segmentos com relao chefia, com relao a
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expectativa de continuidade na empresa, com perspectiva de crescimento seu, ento so vrios
fatores daquelas perguntas e o pessoal que mexe com isso que conhece melhor e eu no
saberia dizer. So vrias perguntas onde depois dividem e voc consegue avaliar com relao
a vrios fatores. Ento, alguns fatores so: seu nvel de satisfao com a liderana, com a
perspectiva de continuidade na empresa, crescimento profissional seu, expectativas,
sentimentos, enfim, tem vrios itens e isso aqui um resumo, uma anlise, tanto que voc
pode ver que ele varia de local para local. Esse 77% a mdia geral, desta forma voc tem
Brasil, Cingapura, Amrica do Norte, etc.
PESQUISADOR: Para fechar essa parte da crise a qual ns viemos falando desde o incio, o
desembargador Luis Carlos Cndido Martins Sotero da Silva, que foi quem conduziu todo o
processo no TRT Campinas, chamou a empresa para uma primeira audincia conciliatria no
dia 05/03/2009, onde devem ter sido expostos todos os problemas e no se obteve xito
naquele momento. No dia 13/03/2009 foi feita uma nova reunio conciliatria, onde
novamente no houve um consenso entre as partes. O desembargador na ocasio props duas
alternativas como soluo da crise: a primeira proposta suspenderia o contrato de trabalho
com uma qualificao profissional que duraria cinco meses, que seria custeada com verbas do
Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) e a EMBRAER pagaria 20% do salrio-base dos
funcionrios demitidos; e a segunda proposta seria uma reviso do contrato de trabalho com
uma indenizao equivalente a um ms de aviso prvio limitado a 15 meses. Determinava
aqui que o trabalhador que tivesse 20 anos de empresa no receberia 20 avisos, ele receberia
no mximo 15, porque era o teto limitado, e os 12 meses de assistncia mdica. A questo a
seguinte: essa proposta do desembargador, ela foi submetida a uma anlise e a empresa no
aceitou essa proposta e nem o Sindicato. Depois, l na frente, no dia 18/3/2009, o tribunal deu
a causa favorvel demisso e que cumprisse aquilo que a empresa j havia proposto
anteriormente, que foi o pagamento de 2 salrios, 12 meses de assistncia mdica e prioridade
na recontratao. Ao final da sentena, o tribunal deixa a empresa com uma imagem de
tomada de ao abusiva, e a EMBRAER recorre at hoje para anular esse rtulo deixado pela
corte de julgamento. Explique-nos melhor estes fatos.
GERENTE EMBRAER: Isso foi uma incoerncia. Foi falada uma coisa e depois feita outra.
No podia ser tratada como abusividade, pois a empresa no agiu de forma irregular. No
havia nada dentro da legislao que inibia a empresa a fazer aquele tipo de coisa [demisso].
Ento, no se poderia falar que a ao foi abusiva, pois se fosse abusiva se deveria ter
cancelado as demisses. O que aconteceu que se mantiveram as demisses.
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PESQUISADOR: Na verdade, estas trs semanas aps a demisso em que a justia entrou no
processo, at deferir no dia 18/3/2009 o julgamento da causa, ele [desembargador] vinha
buscando uma conciliao, correto?
GERENTE EMBRAER: A funo primordial da justia tentar a conciliao em todos os
lugares, seja em que nvel for. Esta a funo primordial dela, tentar chegar a um consenso
entre as partes e no julgar.
PESQUISADOR: E ainda, no deferimento da corte, a justia pedia para que a EMBRAER
fizesse as demisses no com base no dia 19/2/2009, mas sim com a data da ltima reunio
conciliatria do dia 13/3/2009, que era praticamente mais um ms para ser contabilizado na
indenizao dos funcionrios demitidos.
GERENTE EMBRAER: Exato. Ns no concordamos, tanto que ns entramos com as
aes devidas para poder mudar essa situao e mudou.
PESQUISADOR: Na verdade, no entendimento da justia, ela entrou neste caso e no muito
pode ajudar ou, vamos dizer assim, no foi uma deciso correta sua atuao.
GERENTE EMBRAER: Ela [justia] entrou para tentar evitar que tivesse um abuso, vamos
dizer assim. Mas s que no houve abuso, a empresa fez o que a legislao permitia e mais,
ela concedeu mais do que a lei obrigava. O tribunal na verdade no podia fazer muito mais do
que isso tambm. Eu diria que ele at extrapolou, por isso que ns entramos com o recurso,
tudo isso no nvel de judicirio, para ser discutido e escutar o que o judicirio vai falar at o
final.
PESQUISADOR: No entanto, o ministro do TST, Moura Frana, diz que a EMBRAER se
utilizou da lei e por isso no tem como ser contrrio. Ento a empresa agiu pela lei.
PESQUISADOR: Gostaria de entrar na questo micro das relaes trabalhistas e saber sobre
o turnover da EMBRAER, como voc o considera.
GERENTE EMBRAER: Normal. Como qualquer outra empresa, eu diria at abaixo das
empresas que normalmente tm movimento no Brasil. Se eu no me engano, a rotatividade
mdia Brasil de 4% e a nossa est em torno de 1%. baixo.
PESQUISADOR: A rea de Recursos Humanos em relao ao desenvolvimento de aes
para desenvolvimento de trabalhadores, como poltica de remunerao, promoes, liberdade
de expresso, benefcios, isso como voc considera na viso do Calil, que tambm um
funcionrio e faz parte desse sistema?
GERENTE EMBRAER: Eu acho adequado. Eu vejo que a empresa tem polticas difundidas,
polticas de recursos humanos, o pessoal tambm recebe o manual, tem o cdigo de tica e
conduta tambm disponibilizado e as pessoas sabem exatamente o que tem. Tem o plano de
106
cargos e salrios, que tambm difundido para todo mundo, tudo dentro daquilo que a rea de
Recursos Humanos pode fazer para ajudar a relao trabalhista, feito.
PESQUISADOR: Calil, durante o perodo em que voc est na empresa, voc constatou
muita mudana tecnolgica que modifica o trabalho no dia a dia?
GERENTE EMBRAER: Muitas. Muitas. No tem como no ser. Voc tinha um tipo de
linha de montagem, voc tem outra tecnologia, voc tem a tecnologia do prprio produto,
onde se tinha uma participao pequena de materiais compostos e hoje voc tem mais. Ento
voc tem que ter uma qualificao diferente para as pessoas que trabalham nesses segmentos.
Voc tem, embora a nossa atividade seja muito manual ainda, mas ela j tem uma robotizao
muito maior do que era no passado, uma automao maior. Ento vrias tecnologias foram
utilizadas, mudando a prpria relao de trabalho dentro da empresa.
PESQUISADOR: E isso no pode vir como no caso de 2009, como sendo um processo de
reestruturao produtiva que poderia acontecer a qualquer momento. Ou seja, a tecnologia
que hoje vem sendo empregada no permite fabricar mais avies com menos pessoas?
GERENTE EMBRAER: Eu diria que com a mesma quantidade de pessoa se produz mais e
melhor. O que ns tnhamos: ns tnhamos uma quantidade de pessoas para uma cadncia
especfica. Essa cadncia subiu, vamos supor 30% ao longo desses anos e a mo de obra subiu
10%. Essa diferena maior foi absorvida pela tecnologia. Se no tivesse a tecnologia, com
certeza teria que subir 30% ou 40%, s que a voc talvez no fosse competitivo o suficiente,
porque voc estaria com um custo maior, um nvel de qualidade menor, uma exposio ao
risco maior, ento quando voc consegue fazer com que a automao necessria que voc
coloca no te traga um prejuzo e sim um benefcio, eu acho que positivo. Ento, eu diria
que tudo que foi feito de mudanas tecnolgicas no diminuiu o nvel de emprego; deixou de
aumentar o tanto que poderia aumentar, talvez, mas eu estou preservando muito a qualidade
de vida das pessoas, estou preservando o risco das pessoas. Se voc tem uma atividade que
fosse gerar um risco sade da pessoa, essa atividade foi automatizada, por exemplo, ento
eu deixo de expor as pessoas a um risco naquelas atividades. E essa pessoa que talvez fosse
fazer isso a, estaria fazendo outras coisas hoje. Eu diria que hoje eu no perdi postos de
trabalhos pela automao, eu aumentei meu nvel de emprego, menos do que aumentei a
produtividade, vamos dizer assim. A automao absorveu uma parte do crescimento da
empresa, mas no diria que foi prejudicial, no. Ela no seria responsvel pela reduo
[empregos] igual aconteceu em alguns segmentos que tinham 50 mil pessoas numa atividade e
eu automatizei e que hoje fao com 10 mil. Ento, como a gente estava em processo nestes
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ltimos 10 anos de crescimento, essa automao, vamos dizer assim, essa mudana
tecnolgica absorveu uma parte desse crescimento.
PESQUISADOR: E, por exemplo, hoje ainda nos processos de fabricao e montagem de
aeronaves, ainda h muita tarefa susceptvel de ser automatizada?
GERENTE EMBRAER: Tem. Hoje ela ainda muito manual, no artesanal, manual.
Artesanal pegar do tudo, do princpio. No artesanal, manual. As atividades precisam da
mo humana para ser executadas, com equipamentos, claro, mas precisa do ser humano
fazendo. Mas uma parte j foi automatizada. Hoje ainda existe uma possibilidade grande de
automao. No sei at onde se quer ir muito ou to forte nessa automao, mas h
possibilidades.
PESQUISADOR: Porque eu imagino assim, numa linha de montagem que voc tem um rob
que fique soldando uma pea, s vezes voc vai produzir, por exemplo, numa General Motors,
10 Vectras, um atrs do outro, e eu acredito que um avio no seria assim, 10 Phenom um
atrs do outro.
GERENTE EMBRAER: No, no. O que a gente tenta fazer automatizar tudo aquilo que
seja repetitivo. Ento numa indstria eletroeletrnica, que um processo fica direto se
repetindo e que se fosse uma pessoa teria que ficar fazendo esses movimentos continuamente,
ento, essas atividades ou aquelas que colocam em risco a sade da pessoa, a gente
automatiza. O restante, no tem interesse. Pode at ser automatizado, mas no tem interesse.
Ento coisas que d para serem feitas e que as pessoas fazem manualmente, mas que no um
ritmo de repetio to intenso, continua sendo feito manualmente. Aquilo que o ritmo muito
grande de repetio ou que possa colocar em risco a sade da pessoa, ento isso a a tendncia
estar se automatizando.
PESQUISADOR: Em termos de oportunidades, voc considera uma empresa que oferece
oportunidades aos seus funcionrios que aqui ingressam?
GERENTE EMBRAER: Sim, a pessoa quando entra aqui, ela tem uma perspectiva de
crescimento muito grande. claro que no deixa de ser uma pirmide, conforme voc vai
subindo os degraus, vo diminuindo as possibilidades. Se tem cem pessoas que entram como
chapeador, nem todos sero o diretor da produo, apenas um vai ser o diretor da produo,
mas desses da vrios deles sero monitores, outros supervisores e assim por diante. Mas por
princpio todos tm oportunidades iguais e tm acesso, e tentamos fazer com que todos
cresam. Se voc pegar toda a gesto da empresa, praticamente 90% cresceu dentro da prpria
empresa. O aproveitamento de talentos aqui muito grande. S vamos l fora quando se trata
de alguma coisa especfica e no h dentro da empresa aquele tipo de mo de obra.
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PESQUISADOR: O que motiva um profissional a trabalhar aqui na EMBRAER?
GERENTE EMBRAER: A possibilidade de crescimento profissional, produto que deixa
qualquer um muito feliz. Ns vimos isso a vrias vezes, que dependendo do tipo da indstria,
do setor que voc vai, voc pode se sentir melhor ou no. A pessoa que no fuma dificilmente
vai trabalhar numa indstria de tabaco, por exemplo. Ento voc tem que gostar daquilo.
tpico do ser humano gostar de aviao. caro queria bater asas h milhares de anos atrs.
Ento o voar hipnotiza, sensibiliza as pessoas. uma empresa nacional; produto bom; mexe
com alta tecnologia; a gesto da empresa muito voltada para as pessoas (s que a as pessoas
s sabem depois que entram na empresa); e quem conhece as pessoas que trabalham aqui,
sabe que as pessoas tm possibilidade de crescimento e so respeitadas. Ento so motivos
que fazem... no que faa com que as pessoas possam ir para outros lugares, no dizer
assim: o melhor lugar para se trabalhar, mas eu diria que so pontos favorveis que eu citei.
PESQUISADOR: Na sua viso, a relao entre a empresa e o sindicato depois desse episdio
teve algum abalo?
GERENTE EMBRAER: Num primeiro momento teve um abalo; o abalo que eu digo no
nem no relacionamento e a vou te dar alguns detalhes que talvez voc saiba como funciona
aqui na regio. Aqui na regio ns temos uma briga muito grande entre dois sindicatos muito
fortes: um o dos metalrgicos, que j tem um histrico de dcadas e surgiu na ltima dcada
um sindicato Sindiaeroespacial, que est reivindicando a representatividade aqui na regio.
Ento tem uma briga poltica e judicial.
PESQUISADOR: E o Sindicato Aeroespacial est ligado a que central sindical?
GERENTE EMBRAER: CUT, e o Metalrgico aqui Conlutas. Ento tem um problema
ideolgico, poltico-ideolgico que est sendo discutido nos tribunais. Ento durante algum
tempo uma hora um, outra hora outro. At meados de 2008 era o Sindiaeroespacial que
estava representando e depois saiu uma deciso da justia que passou a ser o Sindicato dos
Metalrgicos. Ento eu vou falar do Metalrgico, porque hoje eu tenho: em Taubat o
Sindiaero, que CUT, em Botucatu o Metalrgico, que Fora Sindical, eu tenho o Sindicato
Metaero em Gavio Peixoto, aqui eu tenho o Metalrgico e tenho forte tambm o Sindicato
dos Engenheiros, porque eu tenho 4 mil engenheiros aqui dentro, ento eu vou falar do
Metalrgico, que o principal hoje que representa aqui em So Jos dos Campos. No
momento do desligamento, claro que o sindicato tomou as dores e tentou fazer tudo aquilo
que era possvel ser feito, pois era a funo dele. Ns respeitamos isso e acho que tambm
eles respeitaram a empresa, porque a empresa foi muito coerente com o que fez. Ento a
relao entre os dois no piorou e nem melhorou. Agora as aes, as atitudes foram um pouco
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mais speras durante o ano de 2009. O sindicato entrou com dissdio tentando reverter essas
demisses, depois veio a discusso jurdica disso, nos jornais teve algumas colocaes meio
speras por parte do sindicato em relao empresa, depois eles entraram com vrios
processos na justia, ento eles tm uma grande quantidade de processos na justia, que
achamos que no tem nada a ver, mas est no papel do sindicato forar um pouco algumas
questes, mas a gente no concorda. Em funo disso, teve algumas atividades e algumas
atitudes um pouco mais speras ali, mas com relao ao relacionamento, continua sendo o
mesmo: nem to bom, nem to ruim. Poderia ser melhor ou poderia ser pior, mas eu diria que
antes ou depois o relacionamento continua praticamente sendo o mesmo. Continua-se
discutindo nas negociaes, fazendo acordos, no fazendo acordos e toda aquela relao
continua existindo.
PESQUISADOR: E nessa briga jurdica que voc comentou sobre o Sindiaeroespacial com
os Metalrgicos, a empresa tem interferncia ou ela somente acompanha?
GERENTE EMBRAER: Nenhuma. E nem pode interferir, porque uma representatividade
dos empregados e a empresa no tm nada a ver com isso. A nica coisa que ela tem que se
relacionar com quem representa os empregados, ento uma hora ela est se relacionando com
um, outra hora com outro, de acordo com a legislao e o judicirio interpreta quem naquele
momento est representando. A empresa desde o incio manteve a relao com os sindicatos,
que ela tem que ter e legalmente ela precisa disso e operacionalmente eu preciso, porque eu
tenho que negociar, pois alguns assuntos so negociaes coletivas, so acordos coletivos ou
convenes, inclusive. Ento necessrio ter interface com quem representa os empregados.
Agora, infelizmente, uma hora est um, outra hora est outro (estava no passado, uma
mudana muito grande), e a empresa fica meio perdida, perdida que eu digo, no perdida.
Pois uma hora est negociando com um, depois est negociando com outro. Fecha um acordo
com um, depois o outro no quer fechar e fica um pouco ruim essa relao, uma vez que voc
est... E o outro lado, cada um acha que voc est se relacionando com o outro e ficam com
pequenos impasses e fica numa situao complicada. Mas sempre no momento ns fazemos
acordo com quem est do outro lado. A empresa sempre respeitou as decises judiciais em
todos os momentos, tanto que em 2008 o processo de negociao de data-base estava
andando e num certo momento truncou com esse sindicato e comeou com o outro, porque
mudou a representatividade, mas ela [empresa] sempre seguiu aquilo que a legislao fala, e
ela no gosta ou deixa de gostar de ningum, ela se relaciona com aquele que representa os
empregados.
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PESQUISADOR: Agora isso tambm no constante, por exemplo, hoje ns estamos com
um sindicato A, o ms que vem o sindicato B, passa dois meses o sindicato A novamente.
Existem muito essas mudanas?
GERENTE EMBRAER: Hoje no. Chegou uma poca que podamos acordar com um,
almoar com outro e dormir com outro. Tinham decises que... que depende, como isso
uma discusso jurdica, depende do momento voc tem um liminar, cassa liminar, depois tem
uma deciso, depois cassa a deciso, depois tem o recurso, ento tem efeito suspensivo, e
dependendo do momento podem ter mudanas, ns j tivemos semanas que tinham duas,
trs mudanas naquela mesma semana. Era terrvel isso da. E a conforme voc vai passando
de fases, essa decises j no so to intempestivas, elas so mais demoradas, ento quer
dizer, ns tivemos a ltima mudana de representatividade em 2008, em setembro ou outubro
de 2008, e de l para c no tivemos mais nenhuma outra, embora o outro sindicato vrias
vezes j chegou dizendo: olha sou eu que represento. Cassa a deciso judicial, se voc cassar
a deciso judicial voc que vai representar. Eu tenho que seguir a deciso judicial. Eu no
posso mudar porque apenas algum disse que sou eu que represento agora. Ento se o
Sindicato A tem uma deciso judicial que est representando e o B chega e fala que tem uma
deciso que sou eu que estou representando, mas cassou aquela primeira? No, no cassou,
ento no posso. Ento gera um desgaste por parte da empresa. O ideal seria realizar um
plebiscito e veja o que as pessoas querem. As entidades sindicais, na verdade, no tm vida
prpria. Elas tm que representar, elas so o elo que representa a vontade dos trabalhadores.
Elas no podem decidir por conta, tanto que a prpria legislao fala que tudo atravs de
assembleia e o que a assembleia decide, ou seja, a categoria decide e o que vale sempre, e isso
o que deveria ser feito. Ento o ideal seria a categoria decidir isso, s que ningum faz isso
no sei por qu. No tem que ficar a justia decidindo, ou o governo decidindo, ou as
empresas decidindo, quem tem que decidir isso a so os trabalhadores, pois a representao
deles. Por isso, ns [empresa] no podemos definir nada agora. O certo seria, mas no sei
como isso a andou, o certo seria o judicirio, o Estado, ou algum chegar e promover esse
plebiscito ou eleio, seja l o que for, e definir e falar que isso e todos os rgos acatarem.
Hoje se fizer isso a, legalmente no vai ter um poder de mudar, porque hoje voc tem uma
deciso judicial, que isso no vai poder derrubar, ento isso s poderia vir do judicirio e
promover esse tipo de levantamento e definir quem ser o representante. Mas isso no somos
ns que temos que decidir.
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ENTREVISTA VICE-PRESIDENTE DO SINDICATO DOS METALRGICOS DE SO
JOS DOS CAMPOS E REGIO
A entrevista com o representante do Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos
Campos e Regio ocorreu no dia 20/7/2011, s 16h00, na sede do Sindicato dos Metalrgicos
em So Jos dos Campos, Estado de So Paulo. O Sr. Herbert Claros da Silva participou
ativamente no processo das demisses no ano de 2009, exercendo o cargo de Diretor Sindical
naquela ocasio e tambm como funcionrio da EMBRAER. Na empresa, ele exerce o cargo
de Ajustador Mecnico e ingressou na companhia em maio de 2007. Atualmente, o Sr.
Herbert acumula os cargos de vice-presidente no Sindicato e funcionrio ativo da
EMBRAER.
PESQUISADOR: Como voc analisa a demisso dos 4.273 trabalhadores que ocorreu no dia
19 de fevereiro de 2009?
DIR. SIND. METALRGICOS: A empresa demitiu em 19/2/2009, mas os boatos de
demisses na fbrica j tinham desde setembro/outubro de 2008. Setembro estourou a crise
econmica mundial nos Estados Unidos, Lehman Brothers, e a partir de outubro ela comea...
A EMBRAER tem uma poltica de comunicao interna muito forte, todo dia tem notcias nos
murais da empresa, tem uma equipe s que faz todas essas mudanas numa fbrica enorme,
ela tem uma intranet, que um centro de notcias na intranet, que todos os funcionrios
podem ir l e acessar. Ento, a partir de outubro, por conta da crise, a crise dos crditos, dos
bancos, como uma empresa que depende muito dos crditos para vender avio, ela comeou
meio que j, entre os funcionrios, uma comunicao interna, no uma comunicao para a
mdia, era mais interna mesmo: vejam, olha esse negcio, olha crise, no sei, no... e a voc
sabe como , como toda grande fbrica, rola a rdio peo. Ento, alguns supervisores, em
minha opinio, soltavam algumas informaes que fazia com que comeasse a gerar um clima
de que est ruim a situao. A situao est ruim, parece que a empresa no vendeu tantos
avies, parece que a empresa no vai entregar os avies. Eu lembro muito bem que naquele
perodo, parecia que 1929 ia acabar pegando [aluso ao crash de 1929], parecia aquilo.
Ento a empresa gerou todo um clima dentro da fbrica, que ficou outubro, novembro,
dezembro, janeiro e culminou fevereiro. Foram cinco meses nesse clima de demisso,
demisso. A partir de novembro intensificou. A partir de novembro, toda semana era um
terror na fbrica. As pessoas achavam que quando chegasse a sexta-feira iria ter demisso.
Olha, sexta-feira tem faco [comentavam os trabalhadores].
112
PESQUISADOR: Desde o incio em que a empresa comeou a divulgar os problemas de
crise e possveis demisses, at ento no ocorria esse tipo de presso sobre os trabalhadores?
DIR. SIND. METALRGICOS: No ocorria. Ocorria esporadicamente uma, duas, que
numa fbrica grande isso coisa normal (turnover). A conforme tinha muito boato, o
Sindicato comeou a protocolar carta. O Sindicato mandava cartas para o RH, perguntando:
olha vai ter demisso? boato? Queremos conversar! Queremos negociar isso! verdade,
no ?. Tudo isso a fim de que a empresa nos respondesse algo oficialmente: no vai ter ou
vai ter, estamos pensando. E a empresa sempre respondia via carta, nunca sentou para
negociar, ela sempre respondia via carta, dizendo: so boatos, a empresa no planeja fazer
nenhum corte! Sempre ela dava essas respostas. Eu no sei te dizer o nmero exato, mas,
olha, so mais de 10 cartas, porque direto a gente mandava muitas cartas, porque o clima era
muito forte. As cartas tinham intuito de: primeiro, a gente ter uma informao de como est o
grau; esse grau da possibilidade de a empresa fazer isso [demisso]; e outro motivo era poder
acalmar o trabalhador e dizer olha: tivemos uma reunio com a empresa e eles dizem que no
vo demitir ou, se no, a empresa vai demitir e temos que fazer alguma coisa. Esse era o
intuito das cartas, mas a empresa nunca respondeu. Conforme foi chegando janeiro e
fevereiro, isso ia cada vez mais aumentando e a chegou na prpria semana dita da demisso
e ns mandamos de novo cartas, e nessa semana da demisso, por ser vspera do Carnaval,
ns suspeitvamos da demisso. Porque a EMBRAER infelizmente, ela uma empresa estatal
de ligao muito forte com a rea militar (Aeronutica), certo, estatal, a Aeronutica que
fundou a EMBRAER, e ela tem uma poltica, na minha opinio, de RH militar. Na minha
opinio, as tcnicas do DOPS l na poca da ditadura ela usa at hoje para perseguir o
movimento sindical. Ela persegue o movimento sindical. No fcil ser militante sindical
dentro da EMBRAER.
PESQUISADOR: Eu vi isso num vdeo que vocs citam isso.
DIR. SIND. METALRGICOS: uma das... Eu te falo assim, no uma das... De todas as
fbricas do Vale do Paraba, ela [EMBRAER] a pior empresa de relao sindical. No tem.
um negcio totalmente... desmerece o Sindicato, faz o que tem que fazer legalmente porque
ela tem que respeitar as leis brasileiras, mas se pudesse, no existia sindicato dentro da
fbrica. Ento ela persegue, ameaa de demisses, certo. Ento, a gente... as cartas dela, ela
no respondia por causa disso. Ela est pouco se lixando para o sindicato. Ela no via o
sindicato como uma estrutura, da parte do mercado, como parte do mundo do trabalho. E a
nesse dia a gente estava sentindo que ela iria fazer as demisses s vsperas do Carnaval... No
dia 19 de fevereiro a gente mandou uma carta para ela [EMBRAER], e ela respondeu para a
113
gente s dez horas da manh que no haveria demisso. Trs horas da tarde, ela faz a
demisso. No mesmo dia em que ela manda uma carta dizendo que no vai fazer, ela faz. Trs
horas da tarde. Cinco horas depois, ela faz essas demisses.
PESQUISADOR: Isso voc tem documentado?
DIR. SIND. METALRGICOS: Isso ns temos. Essa carta, principalmente, ns temos. Eu
vou ver depois na Imprensa, talvez na Imprensa ns temos um dossi. Eu vou pedir para eles
ver se tem. Se eles [Imprensa] no tiverem, eu dou um jeito depois de te passar isso. Isso o
que estou te descrevendo, no dossi tem todas essas cartas. No ponto de vista econmico, o
que eu queria te dizer, de fato existiu uma situao de crise, vou dar minha opinio, ainda
mais hoje, depois de dois anos, dois anos e meio, podemos dizer: ela tinha uma situao de
crise, crise do crdito, as empresas, os bancos que no emprestavam mais... o financiamento
para comprar avio, mas a demisso de fevereiro no foi por conta da crise econmica
mundial. Isso eu no afirmava na poca. O meu discurso... eu dei palestras por todo o pas, eu
fui para Bahia, para Braslia, eu fui para Minas Gerais, eu fui para o Paran, eu fui para o
interior de So Paulo, eu fui na USP dar uma palestra para estudantes, eu dei muitas palestras
e fui para muitos lugares conversar sobre a EMBRAER, porque foi um fato nacional, foi a
maior demisso em massa.
PESQUISADOR: Sua palestra foi sobre a demisso?
DIR. SIND. METALRGICOS: Sobre a demisso. Palestra, assim, como foi um tema
nacional, as pessoas me convidavam para tratar desse assunto. E nelas [palestras] eu falava:
teve demisso, teve demisso por causa da crise econmica. Hoje eu te digo: no foi. Eu teria
que corrigir tudo aquilo que eu falei no passado. Por que te digo isso, olhando depois:
primeiro, que a empresa nunca, mesmo depois das demisses, nunca registrou nenhuma
situao negativa no seu caixa, no seu lucro, no lucro lquido, no caixa, nada. Se voc pegar
todos os resultados financeiros do trimestre dela [empresa], voc vai ver que so todos azuis.
claro que no ano de 2009 ela tem resultados em relao a outros anos menores, mas o lucro
dela continua. Ento, na verdade, ela fez as demisses por dois motivos: um motivo atrelado
crise, que tem a ver com os fundos de hedge. Voc deve conhecer isso melhor que eu.
PESQUISADOR: Sim. So os investimentos no mercado financeiro.
DIR. SIND. METALRGICOS: Eu conheo muito pouco sobre isso. Preciso at estudar
mais sobre isso. Mas sobre o que aconteceu, eu sei: a empresa tinha muitos milhes de reais
investidos em fundo de hedge. Eu no quero nem falar o nmero. Eu estou com o nmero na
cabea, mas estou com medo de falar e dar errado.
PESQUISADOR: No livro publicado pelo Sindicato gira em torno de R$ 177 milhes.
114
DIR. SIND. METALRGICOS: Isso! isso a. E ela [EMBRAER], com a crise
despencou... Foi igual crise da Perdigo, da Sadia, que deu todos aqueles escndalos. E a,
parte desse dinheiro investido que ela tinha se perdeu. Isso seria por causa da crise. Era
dinheiro que ela tinha em caixa. Isso ela perdeu de fato, mas porque ela resolveu apostar
numa especulao, certo, no culpa da comunidade e nem dos trabalhadores. O outro motivo
das demisses, eu digo hoje com toda clareza, foi a reestruturao produtiva que ela tem feito,
que o Lean Manufacturing. Talvez voc j tenha ouvido falar ou conhece ele [Lean
Manufacturing], que uma ferramenta toyotista. So esses dois motivos para fechar esse
assunto e a pergunta. Foram esses dois motivos principais para a EMBRAER ter feito as
demisses. Por qu? Porque o Lean ela comeou a implantar na EMBRAER desde 2007. Em
2006 a 2007 ela comea startar mesmo. Kaizen, melhoria continua...
PESQUISADOR: P3E.
DIR. SIND. METALRGICOS: P3E vamos fazer... E quando chega em meados de 2008,
os prprios trabalhadores comeam a sentir que esto sobrando. Em uma rea que trabalhava
30 pessoas, passa um Kaizen, otimiza aquilo ali, faz aquilo ali, sobram 20. Estou contando as
prprias adequaes das ferramentas, processos, as pessoas trabalhando muito mais, em vez
de trabalhar trs aqui, trabalham dois. Ento, o boato de demisso por conta da crise, ele j se
associava a esse sentimento dentro da fbrica. As pessoas sabiam que estavam sobrando.
Ento, ela aproveitou a crise econmica para dizer: ento eu fao a limpeza, eu fao uma
reestruturao produtiva, tem excedente de trabalhadores, eu demito e aproveito o rtulo da
crise para dizer: estamos em crise, crise financeira e etc. Na nossa opinio, foi isso o que
aconteceu. Eu diria que... um economista nosso ficou de fazer um estudo h muito tempo,
com certeza devido aos focos talvez perdeu o foco disso, mas ns queramos chegar,
inclusive, ao seguinte: pelo dinheiro que a EMBRAER tinha em 2008 e o que ela tem em
2009, que ela perdeu em 2009, quantas demisses de fato seriam necessrias pela folha de
pagamento? Segundo nosso economista, ele quis fazer isso porque empiricamente ele acha
que seriam s necessrias 500 demisses na EMBRAER. Pela crise econmica mundial, 500
demisses eram suficientes, no 4 mil, como ela fez, entendeu? Por que a nossa
argumentao? Porque de fato a crise no foi o motivo da demisso. O principal motivo da
demisso foi a reestruturao produtiva. Ela [EMBRAER] usou a crise como rtulo para
poder fazer ela [demisso].
PESQUISADOR: No seu ponto de vista, a empresa poderia ter tomado alguma outra medida
alternativa que pudesse reverter ou mesmo amenizar as demisses naquele perodo em meio a
crise?
115
DIR. SIND. METALRGICOS: A primeira situao que eu vejo que teria que ter feito, isso
a prpria justia (Tribunal de Campinas) deliberou sobre isso, era negociar com o Sindicato.
No entanto, que a deciso do tribunal diz isso, que se ela hoje quiser fazer mais uma demisso
dessas, ela tem que negociar com a gente. Ela no vai fazer, ela vai desrespeitar de novo a lei.
Mas a primeira coisa seria essa: negociar com o Sindicato. Informar o Sindicato. Uma medida
que ns defendamos na poca, mesmo sem ter nenhuma, mas era uma coisa que ns
alardevamos sobre essa possibilidade de demisso e de soluo, era a reduo da jornada de
trabalho sem a reduo de salrio. Mesmo sem a reduo de salrio, ns tnhamos clculo e
estudos e comprovamos isso, que se a empresa quisesse, ela podia reduzir a jornada de
trabalho, se o problema tinha a ver com a diminuio do ndice de produo, ela revisa a
jornada, as pessoas trabalham menos para se adequar ao ndice de produo e mantm os
funcionrios, que o principal capital da empresa que lida com tecnologia.
PESQUISADOR: Mas os funcionrios no perderiam salrios?
DIR. SIND. METALRGICOS: Sem perder salrios, porque em poca de crise econmica,
como foi, no podia ser os trabalhadores que arcassem com essa situao. A nossa proposta...
a voc fala: poxa Herbert, a voc est propondo uma situao em que a empresa vai gastar
mais ao reduzir a jornada e manter os mesmos trabalhadores, com o mesmo salrio, a empresa
vai gastar mais com folha de pagamento. Sim, vai gastar mais, e esse valor que ela vai gastar
com a folha de pagamento, no para causar crise na empresa, no para fechar uma
empresa, ou muito menos para deixar no vermelho. um valor que tranquilamente
sustentvel pelos nossos clculos de mais valia. que engraado, as empresas trabalham
com alguns sindicatos... alguns no fazem isso mesmo, mas ns fazemos. Algumas empresas
trabalham negociaes achando que ns no conhecemos mais valia (Teoria de Marx),
conhecemos. O Marxismo pode ser revisado para qualquer opinio. Sobre o Imperialismo,
sobre a Revoluo do Socialismo, se possvel uma sociedade comunista como Marx desejou
isso. Isso ns podemos revisar e debater isso em vrias opinies, mas sobre a Teoria da Mais
Valia, no. uma teoria conhecida sobre aonde que sai outros elementos; onde que sai o
sustento dos patres. Patro no ganha dinheiro s vendendo produtos, ele ganha a partir da
explorao do trabalho e da extrao daquele produto... Por exemplo, essa caneta custa R$ 2
no mercado, mas s que para produzir se ela custasse R$ 2, o patro nunca teria lucro. Ela
custa muito menos que R$ 2.
PESQUISADOR: Ela pode custar R$ 2 na produo, mas ela pode ser vendida por R$ 50.
DIR. SIND. METALRGICOS: E o trabalhador que produziu ela ganha R$ 0,10 por
caneta. Essa a regra do capitalismo. O engraado o patro achar que isso no existe e dizer
116
para ns que no existe. Ento, baseado nisso que ns sabemos que existe, que ns dizemos
que daria para reduzir a jornada de trabalho sem reduzir o salrio.
PESQUISADOR: O Sindicato tem um estudo gravado em vdeo, que eu tive a oportunidade
de acessar, que fala justamente isso. Baseado na receita da empresa, o quanto um trabalhador
rende, comparando seu salrio e a receita da empresa.
DIR. SIND. METALRGICOS: E tem outra relao que ela faz l, que muito
interessante, que a da jornada. A jornada de trabalho da Boeing 40, da Bombardier 40 e
da Airbus na Frana 36. E o nosso aqui 46. Para mostrar que em termos de
competitividade, inclusive, seria possvel. A margem dela est acima das competidoras, mas
s com salrios mais baixos. Tambm no vdeo e no livro, a mdia salarial tambm uma
coisa... uma curva muito grande. J entrando nessa parte do mercado, j que ns falamos, a
EMBRAER no igual Volkswagen, que concorre do lado com a GM e do lado com a Fiat.
A EMBRAER concorre com a Bombardier, a Boeing e a Airbus, que so as gigantes do setor,
so as principais gigantes, mas isso, ela no tem uma gama de competio possvel, eu
chamo. No uma coisa que... Ah, meu Deus, a competitividade da EMBRAER est muito
grande. Ela tem 10 empresas concorrendo com ela.
PESQUISADOR: Do seu ponto de vista, o Sindicato ou os Sindicatos, junto com as Centrais
Sindicais, poderiam ter trabalhado esse episdio da crise de forma diferenciada? Ou melhor,
se acontecesse uma nova crise dessa proporo, o Sindicato j teria algum aprendizado que
levaria conduo desse episdio de forma diferenciada comparado quela ocasio?
DIR. SIND. METALRGICOS: Olha, fazendo um balano, ns achamos que no erramos
em nada, no perodo de l comparado com hoje. Algumas correes ns teramos que fazer
por conta da mobilizao dos trabalhadores, que naquela poca os trabalhadores foram
incapazes de fazer uma greve, uma passeata, apesar que eu falava isso em muitas palestras,
que sempre era uma pergunta: Herbert, os trabalhadores no reagiram? Muito pouco. E
difcil reagir, no ? Um problema na demisso... Uma coisa dizer que vai ter uma greve por
PLR, uma coisa. Uma greve por aumento de salrios, outra coisa. Greve pela reduo da
jornada outra coisa. Greve contra demisso, um negcio muito difcil. A demisso na
verdade muito difcil. O clima para um demitido ou mesmo o clima para um cara que ficou
dentro da fbrica o seguinte: seu time... eu sou palmeirense. sentar em frente televiso
para ver um jogo do Palmeiras e Corinthians e a 15 minutos do primeiro tempo est trs a
zero para o Corinthians. Nesse caso, eu desligo a televiso e vou dormir ou fazer outra coisa,
porque no d. Porque em 15 minutos est trs a zero, entendeu? Ento, o clima para quem
fica dentro da fbrica de uma derrota completa, as pessoas no se olham. As pessoas ficam...
117
O clima de demisso dentro de uma fbrica muito forte. Ento, no foi possvel. Vamos
fazer greve! No foi possvel.
PESQUISADOR: Voc acredita que se ocorresse um episdio desse novamente, seria
possvel mudar as atitudes dos trabalhadores?
DIR. SIND. METALRGICOS: Acho que hoje conseguiria por um motivo: hoje, mais do
que em 2009, os trabalhadores conhecem mais a EMBRAER. A EMBRAER trabalha muito
no psicolgico. Trabalhador da EMBRAER tem uma... A regio de So Jos vive isso.
muito bonito voc trabalhar na EMBRAER. Olha, meu filho trabalha na EMBRAER. o
sonho de todo pai de famlia, talvez das ltimas geraes, mas o sonho das famlias
Joseenses, das famlias trabalhadoras, ter o filho trabalhando na GM ou na EMBRAER. E
mais na EMBRAER, porque na EMBRAER no s tem a ver como ser um operrio de uma
fbrica grande, bonita, multinacional. Mas seria uma fbrica que faz avio, que tem a ver com
imaginrio, e todas essas coisas... Ento, o trabalhador da EMBRAER ele acha que est
trabalhando no melhor lugar do mundo. Se voc chegar para um funcionrio cho de fbrica,
que pega peso todo dia, com sujeira, com graxa, e perguntar para ele se ele gostaria de
trabalhar em outro lugar, dificilmente ele vai dizer. Ele sente bem tecnicamente... Eu gosto de
ser um trabalhador da EMBRAER. Sou sindicalista, vice-presidente do Sindicato, minha
vontade de fazer um curso superior, que eu comecei Engenharia e desisti. Mas pretendo
fazer Economia, no pela matemtica, mas sim pela poltica. Mas eu sou muito feliz no que
fao na EMBRAER. Porque o trabalho agradvel, gostoso montar/fabricar avio, o tipo de
trabalho interessante. E a pessoa tem esse apego muito forte. S que hoje, mais do que em
2009, essa toda iluso, essa toda... ela muito menor. Por qu? Porque uma empresa que
no s em 2009 mostrou a cara, ao demitir de maneira arbitrria mais de 4 mil pessoas isso
queimou a EMBRAER em todo o pas foi uma demisso arbitrria, como tambm de l para
c ela tem sempre... ela no deu aumento salarial em 2009 na campanha salarial, enquanto
toda a categoria pegou 4% de aumento real de salrio, ela no deu nada. Isso est na justia,
est rolando dissdio, est at no jornalzinho de nosso sindicato. Ento, o trabalhador fica cada
vez mais... Ela no acompanha a reduo da jornada para 40 horas semanais, ela disse que no
vai reduzir. Ento no uma empresa que busca ter relaes. Ela busca ter pequenos
privilgios aos trabalhadores: tem um bom convnio mdico, tem isso, tem isso, mas do ponto
de vista material dos direitos, ela no busca... Hoje, h uma experincia maior entre os
trabalhadores com a fbrica. Teria uma nova mobilizao se ela resolvesse fazer uma
demisso hoje. Isso eu tenho plena confiana.
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PESQUISADOR: Baseado nas duas ltimas questes que comentamos, a Gazeta Online no
dia 16/1/2009, publica que esteve na sede da Fiesp, representante das 17 maiores empresas do
Brasil, dentre elas a EMBRAER, juntamente com sindicatos e centrais sindicais, para discutir
os efeitos que a crise poderia causar, uma vez que essas empresas reunidas somariam um
contingente de 250 mil trabalhadores. Nessa reunio se discutia a reduo da jornada trabalho
e de salrios, como aes futuras para conter os efeitos das demisses. Houve de acordo com
a reportagem, uma aceitao unnime por parte das empresas, mas algumas centrais sindicais,
como a CUT, ainda no tinha sido convencida em relao a essa proposta. Contudo, a questo
: se houve essa reunio, o Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos e o Conlutas
estiveram presente nesta reunio da Fiesp? Se o Sindicato e Conlutas participaram da reunio,
eu gostaria de ouvir o que de fato aconteceu naquele dia. Caso contrrio, por que vocs no
foram chamados para esta reunio, uma vez que vocs representavam trabalhadores de uma
das principais empresas ali presentes, que no caso a EMBRAER?
DIR. SIND. METALRGICOS: No estivemos presentes, porque no fomos convidados.
Eu acho que no fomos convidados por um mero preconceito que eu acho ser desagradvel.
No fomos porque essa reunio j tinha um intuito de construir um pacto, eu lembro dessa
reunio. Essa reunio ela foi construda junto com a Fora Sindical e com a CUT, que so
centrais ligadas ao governo. Essa reunio uma reunio inclusive articulada pelo governo e as
empresas, que justamente para isso... Tem uma poltica de salvar as empresas das demisses
e ao mesmo tempo tambm de salvar de nus. Ns no fomos convidados porque ns somos
ideologicamente contra essa proposta, tanto no pacto social... Em nossa opinio no d para
ter pacto social com patro, ele sempre vai ganhar no pacto social. Se fosse igual a gente
entraria, mas nunca igual; e segundo, que para discutir reduo de jornada de trabalho e
reduo de salrios poltica furada. E ficou provada com a crise econmica, porque vrias
empresas reduziram a jornada com reduo de salrios e fizeram demisses. No contrataram
mais. A Valeo uma empresa... A Valeo recontratou recentemente. A Valeo eu sei, porque foi
a Fora Sindical que fez esse acordo em Guarulhos, que recontratou recentemente, de 2010
para c... est contratando porque a economia... em 2010 aqueceu demais. No foi porque
tinha um acordo: estamos bem, tal e tal... Ns somos sempre contra a reduo de salrios. No
d! No d! O salrio dos trabalhadores no Brasil baixo, independente de quem seja,
engenheiro, tcnico, peo de obra, etc. O salrio j baixo e voc vai reduzir mais ainda... e
dizer que isso salva emprego desculpa, mentira, no verdade. Isso uma iluso. No
isso que salva emprego, a reduo da jornada de trabalho com reduo de salrios.
119
PESQUISADOR: Dentro das informaes que inicialmente lhe apresentei, e entrando na
esfera da viso macro, onde est o governo, sendo ainda o mesmo (Governo Federal) um dos
acionistas da prpria EMBRAER, com aes via BNDESPAR, PREVI, pelas aes Golden
Share que o governo possui, voc acredita que o governo poderia ter tido uma outra
participao ou um outro papel nessa crise?
DIR. SIND. METALRGICOS: Com certeza. Nessa crise especfica das demisses da
EMBRAER, na nossa opinio, o Lula, como presidente da repblica no perodo, podia
inclusive ter editado uma medida provisria ou alguma coisa que impedisse as demisses,
justamente pelo poder que ele tem da golden share e pela situao de como gerou a demisso
da EMBRAER. Uma outra situao que causa mais estranheza que o governo sabia das
demisses antes e no avisou o sindicato. O governo e CUT sabiam das demisses um sbado
antes, isso saiu at nos jornais. Ento o papel do governo foi muito ruim... foi pssimo. No
ajudou em nada a segurar os empregos. Na verdade, foi... o governo teve um papel
complacente. A empresa disse vamos demitir e o governo disse que no podia fazer nada.
PESQUISADOR: Mas em sua opinio o governo no fez nada por qual motivo?
DIR. SIND. METALRGICOS: No fez nada porque foi omisso mesmo. Porque ao no
fazer nada, est feito. Os patres j fizeram e no tem como que reverter. Os trabalhadores
sozinhos no iriam conseguir reverter naquele perodo. Ento o governo foi omisso, no
articulou nenhuma medida provisria, ou nenhum artigo... ou qualquer coisa na lei brasileira
que pudesse impedir as demisses. Ns tnhamos todo um debate da Lei Imotivada, que o
tratado n. 185 da OIT, que trata das demisses imotivadas, das demisses em massa, sem
nenhuma sanso. O governo tambm... Ns no perodo pedimos para que o governo
articulasse na Cmara dos Deputados a votao, a regulamentao sobre esse tratado da OIT
como parte da legislao brasileira, mas o governo virou as costas para todas as Centrais e
para ns, inclusive sobre esse assunto. Ento, na nossa opinio, o papel do governo foi
totalmente omisso. Omisso e com mais um porm: no s foi omisso, como ajudou a empresa,
porque no ano de 2009 os emprstimos que o BNDES fez a EMBRAER so exorbitantes.
Esses nmeros aumentaram cerca de 30%. Ento, o governo ainda financia aumento de 30%
no financiamento a uma empresa que demitiu 4 mil pessoas. Quatro mil pessoas foram para a
rua, tiveram que usar dinheiro do Fundo de Garantia, dinheiro do INSS, alguns esto
desempregados, outros na informalidade, alguns tm que usar o SUS, que j uma
precariedade total... Estou dizendo at sob o ponto de vista do gasto pblico. Usaram o seguro
desemprego... e o governo aumentou mais de 30% o emprstimo do BNDES. uma
comparao matemtica. O que a empresa ganhou com esses 30% de emprstimo do BNDES,
120
eu acho que daria para pagar 10 vezes o que se pagou a esses demitidos. Ento, em ltima
instncia, o dinheiro pblico ajudou a pagar quatro mil demisses. Ento, falo isso para voc,
porque esse comentrio pode acontecer para outros casos. Eu preciso pegar a matemtica
disso. Eu falei uma coisa agora que prova em nmeros que a demisso foi injusta, j em
nmeros. Ento, se a situao essa, por que o governo no falou o seguinte: olha, no demite
que eu vou dar um emprstimo do BNDES para vocs no demitirem. Ento, essa a maior
prova de que o governo, alguns meses depois, um, dois, trs meses depois, faz emprstimo do
BNDES para salvar a empresa. Ento, a empresa sabia das demisses, o governo sabia das
demisses, por que no props isso ento, como sabia das demisses? O governo deveria
falar: EMBRAER vocs vo demitir? No faz isso, vai dar muito problema, negocia com o
sindicato... negocia com o sindicato, que eu vou emprestar o dinheiro do BNDES para vocs.
Ento, a empresa demite, causa todo aquele transtorno e o governo ainda fala: olha, tem que
emprestar para a EMBRAER porque ela demitiu, entendeu? Ento, infelizmente ns sabemos
como o pas funciona, o lobbie, essas coisas... Ento a gente no duvida que essas quatro mil
demisses serviram no s para fazer a reestruturao produtiva dela, mas tambm para
ajudar financeiramente a os acionistas dela a recuperar, via emprstimo do governo, via ajuda
do governo, o dinheiro que eles perderam no fundo de hedge. O que eu queria at falar sobre
isso: aqui vai entrar a relao do macro com o mercado. Esse exemplo do BNDES, da
EMBRAER e o governo, na nossa opinio existe isso e essa a prova da necessidade que
cada vez mais as empresas tm que recorrer ajuda do Estado para sobreviverem. O Estado,
com dinheiro pblico, dinheiro nosso, que tem que ajudar as empresas a sobreviverem. O
prprio capitalismo no est proporcionando s empresas a sobrevivncia sozinha no marco
da concorrncia. nossa opinio. E a prova disso a situao econmica que vivemos
atualmente: as empresas americanas vivendo graas aos subsdios do governo americano, as
empresas europeias... e alguns pases europeus s sobrevivem graas ajuda de outros
Estados, e quando a gente fala em Estado, ns no estamos falando de um presidente, ou de
deputados, que tiram dinheiro do bolso e do para ajudar. Ns estamos falando de dinheiro
pblico, de uma nao que fomenta o Estado, que fomenta a indstria privada. Ento, na
nossa opinio, o que aconteceu com a EMBRAER s uma tendncia de todo o mercado, de
todos os governos na ordem capitalista vigente que estamos vivendo. Ento, porque digo isso?
O que ns queramos falar que o que aconteceu na EMBRAER no estranho. comum. O
que aconteceu com a EMBRAER, aconteceu com a Grcia, o que aconteceu com a
EMBRAER, aconteceu com as outras empresas do mundo, aconteceu com a General Motors,
aqui nem tanto, mas no mundo, com a crise demitiu um monte de gente nos Estados Unidos,
121
muita gente mesmo, e depois o Obama fez o qu? O Obama injetou dinheiro assumindo parte
da dvida. J que a situao essa ento, que minha lgica inversa. Eu no acho louca a
minha lgica, eu acho louca a lgica que est aqui hoje. A lgica hoje do capitalismo
financiar as empresas... J que est financiando, reestatiza tudo isso ento. No fao apologia
a Chavez no [Presidente da Venezuela], porque Chavez no faz a reestatizao, Chavez faz
outra coisa. Chavez compra empresas. Mas, faz isso, j que est injetando, dando dinheiro
para as empresas, por que no comprar ela, ento? Vira estatal logo de uma vez! A as pessoas
falam: vai gerar cabides de emprego! Bom, pode at ser. Todo cabide de emprego devido a
m administrao, no porque estatal no. Mas eu prefiro que vire cabide de emprego e
esse dinheiro v... Eu tenho certeza de que o dinheiro desviado no cabide de emprego muito
menor do que o dinheiro que tem sido desviado para encher os bolsos de acionistas na Frana
e nos Estados Unidos, que so os donos da EMBRAER. Eu prefiro que esse dinheiro fique
nas mos de brasileiros, mas pelo menos o dinheiro nosso pblico no est indo para a bolsa
de acionistas no exterior. Ento, o problema todo essa lgica do capitalismo hoje e como a
gente lida com ela. uma anarquia totalmente, o capitalismo anrquico.
PESQUISADOR: Ainda sob o ponto de vista do governo, e a ns entramos numa esfera
judiciria, quando o caso EMBRAER caiu no tribunal, especificamente no TRT de Campinas.
O desembargador Sotero na primeira avaliao do caso suspende as demisses, e marca uma
reunio conciliatria para o dia 05/03/2009. Como no houve xito neste primeiro encontro,
uma nova reunio conciliatria foi marcada para 13/03/2009. Nesta reunio, como no houve
consenso, o desembargador props algumas solues: Primeiro, a suspenso do contrato de
trabalho para uma requalificao profissional que duraria cinco meses com ajuda do FAT e a
EMBRAER custeando 20% do salrio-base de cada trabalhador. Segundo, uma multa de um
salrio para cada ano trabalhado, limitado a 15 anos no mximo, assistncia mdica por um
ano, preferncia de recontratao das pessoas e estabilidade de 120 dias para os trabalhadores
no demitidos. Enfim, a empresa no aceitou essas propostas. Gostaria de saber se o Sindicato
via nessas propostas uma alternativa para amenizar os impactos dessa demisso.
DIR. SIND. METALRGICOS: No vamos como soluo naquele momento, porque
entendamos que no haveria necessidade daquelas demisses, mas naquele momento da crise
era possvel negociar.
PESQUISADOR: Agora, no caso, no teve uma conciliao em cima dessas propostas e o
caso foi para julgamento. No julgamento, a corte julgou a demisso procedente em termos de
dispensa e julga a causa abusiva pela no negociao. No final, a indenizao foi de dois
salrios e assistncia mdica por um ano. Na sua viso, o que foi pago como indenizao no
122
julgamento foi um retrocesso, no sentido de no ter pleiteado algo melhor nas reunies
conciliatrias?
DIR. SIND. METALRGICOS: No, porque nessas negociaes a principal recusa era da
empresa. Ns sempre ramos o segundo a ser ouvido. Sempre a primeira recusa era da
empresa. Muitas vezes ns nem nos manifestvamos, porque ela j dizia que no...
PESQUISADOR: E vocs participam nessa mesa de negociao junto com os advogados?
DIR. SIND. METALRGICOS: Ns participvamos na mesma mesa, mas sempre a fala da
empresa era no. Ento, a primeira palavra era a da empresa, e ela sempre dizia no.
PESQUISADOR: O Sindicato me parece que no teve muita voz ativa nos tribunais. Estou
certo?
DIR. SIND. METALRGICOS: Os tribunais esto a favor do lado mais forte e o lado mais
forte no dos funcionrios, ainda mais quando estamos diante de uma grande corporao,
como a EMBRAER. E tudo que envolvia o debate, a justia tambm poderia abrir
precedentes. O medo da EMBRAER no era fazer a demisso. Eu lembro que na poca
nossos advogados falavam muito isso: quando o processo estava em Campinas e quando
estava tambm em Braslia. Na nossa opinio, no foi s a EMBRAER que foi visitar os
tribunais e fazer lobbie. Na nossa opinio todas as grandes empresas visitaram os tribunais e
fizeram lobbie. Porque disseram o seguinte: se voc der aqui uma sentena favorvel aos
trabalhadores, ferrou... ns no vamos mais poder demitir funcionrios. Ento, tipo essa
questo da Lei Imotivada, uma questo que uma briga de foice dentro da Cmara dos
Deputados. um debate interessante, porque um assunto que talvez seja interessante de se
abordar, pois as visitas que ns fizemos ao presidente foi sobre essa questo das demisses
imotivadas, que o tratado 185 da OIT. uma regulamentao que a gente pede desse tratado
da OIT. E o que diz essa regulamentao: que as empresas no podem fazer demisso em
massa sem discutir com o sindicato, e mais, as empresas tm um limite de demisso. Eles no
podem chegar e demitir quatro mil. Isso tem um limite. uma lei. E isso j funciona na
Argentina, Estados Unidos, no Mxico, Estados Unidos no. No Mxico, na Argentina, no
Paraguai, no Chile tem essa lei, na Frana tem essa lei, na Espanha tem essa lei. uma lei que
um tratado da OIT, uma sugesto da OIT, e os pases veem se elas so cabveis sua
legislao trabalhista ou no. Esse tratado chegou a ser inserido na legislao brasileira, e no
governo do Itamar Franco ou do FHC ela foi retirada, e foi posta meio no limbo. Falta agora
buscar ela novamente. Cabe a quem? Aos deputados puxarem ela de novo. Ns do sindicatos,
cabe a ns divulgar essa lei para o Poder Executivo puxar ela, pois os deputados tem esse
poder. Os deputados do PT fizeram isso, mas... uma briga de foice contra os deputados da
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bancada patronal. Ento, em nossa opinio, a justia brasileira lavou as mos, tanto o TST
como o Tribunal de Campinas (TRT) lavou as mos, porque eu no quero me meter nesse
negcio. Imagina, se eu der essa causa contra a EMBRAER, amanh se a Phillips quiser
demitir no vai poder, porque j tem uma jurisprudncia da EMBRAER. Ento, em nossa
opinio, a nossa briga no foi somente contra a EMBRAER, foram contra todos os patres do
pas. Contra as corporaes, no contra os patres, melhor dizendo.
PESQUISADOR: O que motiva um profissional em trabalhar na EMBRAER?
DIR. SIND. METALRGICOS: O que motiva? Salrio e lidar com a tecnologia... Trabalhar
com o que trabalha. Trabalhar fazendo avio, uma tecnologia. Eu sou um mecnico... Para
trabalhar na produo tem que ter tcnico no mnimo, engenheiro, essas coisas assim so mais
especficas. Ento o que motiva primeiro o salrio, em comparao com as outras
razovel... Bom o da GM. Da GM bom. Na EMBRAER razovel. Ento o salrio e o
trabalho com tecnologia.
PESQUISADOR: Voc considera a EMBRAER uma empresa que oferece oportunidades
para as pessoas que nela ingressam, levando em considerao o aperfeioamento profissional,
promoes, etc.?
DIR. SIND. METALRGICOS: No. Isso no papo de sindicalismo no. uma empresa
legal para se trabalhar, tecnologia e tal, mas em termos de promoes o contrrio. Tem
muitos engenheiros bons saindo da EMBRAER. Eu vou falar de um setor que qualificado,
que a prova disso. Tem muito engenheiro bom saindo da EMBRAER para ir prestar
concurso pblico. Tem muito engenheiro saindo para trabalhar em terceirizadas da Petrobras,
para trabalhar em desenvolvimento, tem um monte. Tem engenheiros da EMBRAER que vo
trabalhar na Europa, na Bombardier, na Boieng.
PESQUISADOR: Mas voc v que essas pessoas deixam a empresa por...
DIR. SIND. METALRGICOS: Desmotivao, no salrio. Tenho relato de pessoas que
entram como engenheiro de alguma coisa e fica de engenheiro de alguma coisa por cinco,
seis anos... Ele entra numa baia e fica ali, numa empresa muito grande. Ele no consegue se
desenvolver... Ele trabalha na montagem da asa do avio, e eu gostaria de trabalhar agora na
rea de tanque do combustvel do avio, ele no tem essa possibilidade.
PESQUISADOR: Como voc considera as aes da rea de Recursos Humanos em relao
poltica de desenvolvimento de trabalhadores (poltica de remunerao, promoo, liberdade
de expresso, benefcios, etc.)?
DIR. SIND. METALRGICOS: Benefcio razovel, em relao a convnio mdico,
alimentao, transporte. Salrio a lgica de todo mercado diminuir sempre, diminuir como,
124
no aumenta e como a inflao aumenta, a lgica reduzir. Em termos de relaes de
liberdade, em relao sindical fascista. o melhor termo para explicar. As pessoas dentro da
fbrica se sentem coagidas. Se sentem... por exemplo: no comum voc ver na EMBRAER
pessoas de barba, porque eles querem um padro militar. Outra coisa: tem poucos negros na
EMBRAER. Se voc for para a porta da General Motors, na entrada dos trabalhadores e ficar
s olhando, e no outro dia voc for na porta da EMBRAER e fazer a mesma observao, voc
vai perceber que na GM tem muito mais negros na GM do que na EMBRAER. E no
porque na GM tem negros na poltica no, porque na EMBRAER no se contrata negros.
impressionante, voc no v, so muito poucos. Inclusive em cargos de chefia eu conheo
dois apenas na EMBRAER. E olha que eu conheo, pois eu sou sindicalista e ando aquela
fbrica o tempo todo. Isso mais uma prova de que eu acho a empresa preconceituosa.
PESQUISADOR: Durante seu perodo de trabalho na empresa, voc constatou muitas
mudanas tecnolgicas que modificaram o seu trabalho ou mesmo de outras pessoas que voc
conhea?
DIR. SIND. METALRGICOS: No muito. Tecnologia como rob, linhas automatizadas?
No. Ela fez algumas mudanas, mas no nada assim to significativo. Eu j trabalhei na
Volkswagen l de So Bernardo do Campo. Eu trabalhei numa terceira de l, trabalhei dois
anos e eu sei o que mudana, a Volkswagen mudou... Trabalhei l quando ela comeou
aquela linha do Polo, a linha PQ24, e eu vi o que era mudana... como a empresa muda sua
linha tecnolgica. A EMBRAER faz mudanas pontuais. um rob para fazer aqui uma
montagem, outro rob ali para fazer pinturas, mas pelo tamanho da fbrica isso muito
pequeno.
PESQUISADOR: Mas na sua viso porque isso no se permite ou ainda no chegou a esse
ponto de profundas mudanas?
DIR. SIND. METALRGICOS: Acho que ainda no chegou ao ponto e acho que ela
tambm no investe muito nisso, no.
PESQUISADOR: Na sequncia dessa questo, eu lhe pergunto: na organizao do processo
produtivo da empresa, voc avalia que existem muitas tarefas exercidas por trabalhadores que
sejam vulnerveis a ponto de transferir, por exemplo, a montagem de algum produto ou algum
sistema/componente para empresas terceirizadas ou mesmo mudanas atravs da tecnologia?
DIR. SIND. METALRGICOS: No, eu acho que no. Ela tem feito prticas assim:
subcontratos e terceirizao. A poltica da robotizao, automatizao muito pouco. Mas, de
terceirizaes e subcontrataes ela tem feito essa poltica. E eu acho isso prejudicial, acho
isso perigoso, inclusive por se tratar de uma indstria aeronutica. Essa minha opinio.
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Aquele avio da Air France que caiu no Atlntico, da Airbus, dizem que foi o pitot. No
descobriram ainda. O pitot (eu sei disso por causa dos jornais) daquele avio da Airbus
fabricado numa fbrica da frica do Sul.
PESQUISADOR: Em um terceiro?
DIR. SIND. METALRGICOS: Num terceiro de condies pssimas de trabalho.
PESQUISADOR: E a EMBRAER tem muitos terceiros?
DIR. SIND. METALRGICOS: Tem muitos terceiros. Muitas coisas subcontratadas. Os
prprios funcionrios da EMBRAER questionam a qualidade dos produtos hoje. H um
questionamento, o prprio Lean e toda a reestruturao produtiva... O que os mais velhos
falam: os mais velhos so os mais importantes porque viveram, sei l, 15 anos dentro da
fbrica e tm uma viso do antes e de hoje. Se voc pegar qualquer trabalhador velho da
EMBRAER, ele vai te dizer: que hoje se trabalha mais, para fazer muito mais do que se fazia
antes. Ento, o que eles dizem: e com menos pessoas essa a tendncia de todas as
empresas. Ento, o que eles dizem: Herbert, antes a gente pegava uma pea e a gente tinha
tempo para se fazer ela. Fabricava ela [pea], moldava, pinava, lixava e passava para frente.
Hoje, meu velho, passo! Dou um jeitinho aqui e passo, porque esto me pressionando aqui
para vir outra. No linha de montagem, mas o sistema do Lean, produo enxuta e com
sistema puxado de produo, faz com que seja assim. As pessoas trabalham e tm que mandar
a produo aqui. Tenho que atender isso, porque uma pessoa depende da outra, ento, o que
acontece: os mais velhos reclamam, porque a gente tinha mais tempo para trabalhar, a gente
fazia a montagem do avio, no dava certo, volta, pensa, avalia, mas hoje no assim. E o
fato dessa mudana muito brusca faz com que caia a qualidade dos avies. Os mais velhos
falam: eu no confio tanto como eu confiava antes nos avies que eu fabrico. E a montagem
de um avio uma fabricao quase que artesanal.
PESQUISADOR: E os terceiros, por exemplo...
DIR. SIND. METALRGICOS: Dentro da fbrica no tem.
PESQUISADOR: E os terceiros da EMBRAER que so contratados para fabricao de
peas, muitos deles so afiliados ao Sindicato dos Metalrgicos de So Jos dos Campos?
DIR. SIND. METALRGICOS: Os trabalhadores so. Inclusive est tendo at greve hoje
num destes terceiros: a Latecoere, em Jacare. A Latecoere fornece a principal fuselagem da
aeronave e os metalrgicos l so ligados a ns. E na demisso, tambm tivemos muitas
demisses nessas fbricas [terceirizadas EMBRAER], por consequncia. A EMBRAER est
em crise, est diminuindo a produo, a EMBRAER cortou os fornecedores dela.
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PESQUISADOR: Voc tem ideia, por exemplo, a EMBRAER demitiu mais de 4.200
pessoas e nessa cadeia quantas pessoas foram demitidas?
DIR. SIND. METALRGICOS: Na cadeia ns falvamos na poca em aproximadamente
7.000 pessoas demitidas. Pelas homologaes que ns tivemos e pelos nmeros de
funcionrios da regio. Ns tnhamos uma estimativa que em 2009 a EMBRAER tinha 20 mil
funcionrios e junto com a cadeia produtiva aeronutica chegava a 24 mil. Hoje, eu estimo
que em So Jos deve estar em 17 mil pessoas diretamente ligadas a esta cadeia, eu acho,
diminuiu bastante.
PESQUISADOR: Em relao ao sindicato, na sua viso, depois desse fato das demisses,
que foi a maior crise da EMBRAER na sua histria, a relao entre sindicato e empresa teve
alguma alterao depois desse episdio?
DIR. SIND. METALRGICOS: A relao logo em seguida piorou, sem dvidas. O ano de
2009 foi horrvel, mas no ano de 2010 ns conseguimos obter uma relao melhor, mas no
graas empresa e sim graas aos trabalhadores. Ns fizemos assembleias dentro da fbrica,
tivemos uma paralisao de duas horas no final de 2009 por conta da PLR. Ento, pelo apoio
dos trabalhadores ao sindicato, a empresa foi forada a uma melhor conduta.
PESQUISADOR: Herbert, est havendo uma ameaa da questo do Sindicato dos
Trabalhadores da Indstria Aeroespacial com o Sindicato dos Metalrgicos na
representatividade dos trabalhadores da EMBRAER.
DIR. SIND. METALRGICOS: por esse motivo que a CUT no estava com a gente na
poca, porque a CUT que sustenta esse Sindiaeroespacial.
PESQUISADOR: E como est essa situao, pois hoje vocs [Sindicato dos Metalrgicos de
So Jos dos Campos e Regio] tm a legitimidade de representar os trabalhadores da
EMBRAER. Esse pessoal do Sindiaeroespacial, como eles trabalham? Eles esto em paralelo,
como isso funciona?
DIR. SIND. METALRGICOS: Esse um sindicato criado pela fbrica. Ento, vamos
fazer o seguinte: eles so hoje em 10 dirigentes sindicais dentro da EMBRAER e nenhum
deles demitido e eles tm estabilidade dentro da EMBRAER. O Sindiaeroespacial no existe
mais com representao em So Jos e eles tm estabilidade e nenhum deles foi demitido at
agora. Se eu amanh eu perder a minha representao sindical, eu sou demitido, com certeza.
PESQUISADOR: Quantas pessoas o Sindicato dos Metalrgicos tem como representantes
sendo funcionrios da EMBRAER?
DIR. SIND. METALRGICOS: Como diretores de sindicato so cinco.
PESQUISADOR: Eles [Sindiaeroespacial] tem mais do que vocs ento?
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DIR. SIND. METALRGICOS: Tem mais do que a gente e a empresa permite. O
presidente do Sindicato Aeroespacial, ele supervisor na EMBRAER, exerce cargo de chefia
para voc ter uma ideia. um sindicato da empresa. Se voc pegar qualquer peo dentro da
EMBRAER e perguntar sobre o Sindiaeroespacial, os trabalhadores vo dizer para voc: o
Sindipelego. O peo conhece como Sindipelego e no como Sindiaeroespacial.
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ENTREVISTA - SINDICATO DOS ENGENHEIROS NO ESTADO DE SO PAULO PRESIDENTE DA DELEGACIA REGIONAL DE SO JOS DOS CAMPOS
A entrevista com o representante do Sindicato dos Engenheiros no Estado de So Paulo
ocorreu no dia 25/7/2011, s 14h00, na sede da Delegacia do Sindicato dos Engenheiros em
So Jos dos Campos, Estado de So Paulo. O Sr. Odair Bucci funcionrio licenciado da
EMBRAER para exercer o cargo de dirigente sindical nesta entidade durante seu mandato. Na
EMBRAER, exerce a funo de Representante e ingressou na companhia em julho de 1982.
PESQUISADOR: Como voc avalia a demisso dos 4,2 mil funcionrios da EMBRAER no
dia 19/02/2009 e, do seu ponto de vista, poderia a empresa ter tomado alguma outra medida
alternativa que pudesse reverter as demisses feitas em meio a crise econmica?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Olha, o seguinte, a empresa teve que efetivar as demisses
porque ela teve, por exemplo, o volume de entregas muito afetado, violentamente. Ela estava
com certo planejamento de fazer entrega, e teve que de uma hora para outra reduzir aquelas
entregas. Clientes que reprogramaram as compras dos avies, ento, ela tinha certa fora de
trabalho para fazer certa quantidade de aeronaves por ano, mas como ela teve essa cadncia
de entrega reduzida, ela teve ento que chegar e fazer essas demisses. Diminuir essa fora de
trabalho dela.
PESQUISADOR: Foi uma situao inevitvel?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Inevitvel. J aconteceu outras vezes em 2001, quando teve
aquele problema nos Estados Unidos com as Torres Gmeas, ela teve que fazer a mesma coisa
que isso daqui, e depois quando volta outra vez a cadncia de produo a aumentar, ento ela
recontrata a medida que for precisando desse pessoal.
PESQUISADOR: No seu ponto de vista, o Sindicato e as Centrais de trabalhadores poderiam
ter atuado de forma diferenciada para o desfecho dessas demisses?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Olha, um pouco difcil, porque a gente no tem, no est l
dentro da empresa para ver realmente aonde que est afetando esse pessoal. Eu estou na
EMBRAER h 29 anos. J passei por inmeras crises l dentro e sei que ela procura... o
patrimnio maior que ela tem l so os empregados. Ela procura fazer de tudo para ficar com
os empregados, at que na hora que no d mesmo, ento ela chega e tem que chegar a esse
extremo, assim, de fazer as demisses, mas depois na medida em que vai aumentando seu
faturamento, ela vai recontratando esse pessoal. difcil dizer se poderia ter tomado uma
129
outra alternativa, pois a gente est muito longe do que acontece l dentro para poder saber se
tinha ou no outra soluo. Mas eu acho que ela fez a coisa que seria certa.
PESQUISADOR: E por sua experincia vivida l dentro, as recontrataes s vezes
acontecem?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Acontecem. No, , s vezes, acontecem. Ela procura pegar
as pessoas que trabalharam l, que trabalhou direitinho, que no teve nenhum problema, ela
procura pegar esse pessoal e trazer de volta.
PESQUISADOR: Prioridade.
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Prioridade o pessoal que j trabalhou l.
PESQUISADOR: Qual foi a participao do Sindicato dos Engenheiros no processo de
julgamento das demisses junto ao TRT de Campinas, quando houve o julgamento e as
reunies conciliatrias. Qual foi o papel do seu sindicato?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Olha quem entrou com essa ao foi o Sindicato dos
Metalrgicos. O Sindicato dos Metalrgicos entraram com essa ao e ns fomos l apenas
para participar como ouvintes e ns no estvamos fazendo parte dessa discusso l no
tribunal. A gente estava l como ouvinte, voltava para c, discutia entre a gente, mas eles
[Sindicato dos Metalrgicos] tinham que tomar todas as iniciativas.
PESQUISADOR: O Sindicato dos Engenheiros no entrou com nenhuma representao?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No, no entrou com nenhuma representao. Ns somente
acompanhamos o desenrolar.
PESQUISADOR: Isso por entender que no era cabvel a representao contra a empresa?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No era cabvel. Voc pode ver que eles [Sindicato dos
Metalrgicos] fizeram, fizeram, fizeram e ficou aquilo. Fizeram aquele trabalho, aquele
estardalhao, aquele monte de coisa, assim, mas no final conseguiram o qu? Eles no
conseguiram muita coisa, eles no conseguiram quase nada de diferente.
PESQUISADOR: Nessa mesma linha, sendo o governo federal um grande acionista da
empresa, incluindo aes do tipo golden share, que tem poder de fora e veto, como voc
avalia a participao do prprio governo perante a esse problema?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: O governo no um grande acionista no, a participao
dele mnima. A nica coisa que ele tem so as golden share. Com a golden share ele pode
influir, assim, numa mudana assim de caracterstica da empresa, de mudana, mas como
acionista a participao dele assim mnima.
PESQUISADOR: E de um modo geral, o governo talvez poderia ter evitado de alguma forma
essas demisses?
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DIR. SIND. ENGENHEIROS: No, porque j pensou se o governo comear a interferir em
tudo quanto for empresa privada aqui no pas? Ento o que vai acontecer? No pode, cada
empresa tem a sua administrao. Existe um Conselho de Administrao, ele [governo] tem
assento l no Conselho, deve ter discutido, ele no pode chegar e dizer: no, voc no vai
mandar ningum embora. Ento os outros dizem: ento voc banca aqui, paga o salrio desses
quatro mil. No tem como ficar interferindo em administrao de empresa privada, a no ser
que a empresa seja dele [governo]. Se a empresa dele, ele faz o que ele quer, mas se a
empresa privada, o governo no pode ficar se intrometendo, no, causando interferncias.
PESQUISADOR: Aps a grande demisso, que foi a maior da histria da EMBRAER, os
trabalhadores que ficaram na empresa, em sua opinio, mudaram sua viso e pensamento em
relao a EMBRAER, principalmente na sua categoria que so os engenheiros?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Olha, a Engenharia no foi to afetada assim nesse corte. Por
exemplo, os engenheiros sempre trabalham na frente, no importa se hoje no est produzindo
aqui ou est produzindo pouco, mas a empresa sabe que ela tem que ter os engenheiros aqui,
assim, para estar com projeto ou tem que estar com viso de algum outro produto ou de
alguma coisa nova, ela tem que ter os engenheiros. A demisso no foi tanta, acho que foi
mais ou menos 150 engenheiros nesse universo de quatro mil e tantos demitidos. Eu acho que
ns at fomos bastante atingidos, mas no foi to expressivo assim. Ela est com aquele
projeto do cargueiro militar, o KC-390, e se ela manda esse pessoal embora e perde a
capacidade de projetar. No pode, ela tem que manter essa... que o engenheiro aqui na
EMBRAER , por exemplo, uma categoria difcil de voc encontrar aqui no mercado. Voc
no encontra. No adianta o cara sair da escola e vir comear a trabalhar na EMBRAER. Ela
tem um curso aqui em Eugnio de Mello, um curso de especializao em engenharia
aeronutica, para quem estudou engenharia. um concurso aberto para o Brasil todo, ento
ela pega todo esse pessoal e seleciona certo nmero, a a cada semestre e durante dois anos d
uma bolsa de estudo que a pessoa fica l recebendo para vir fazer esse curso de especializao
em alguma rea, assim, que a empresa acha que tem prioridade e que ela quer se desenvolver
engenheiro por l.
PESQUISADOR: Em perodo integral esse curso oferecido?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Em perodo integral. Acabou esse curso, normalmente, a
pessoa vai trabalhar na EMBRAER. Dificilmente a pessoa no vai trabalhar na EMBRAER.
Ento, vou falar a verdade, ela [EMBRAER] procura mesmo ficar com os engenheiros aqui
na empresa. Ela faz muitas coisas por eles [engenheiros]. Agora, tem gente que sai. Quando a
ANAC faz um concurso a, vai muita gente embora para a ANAC. Tem muita gente que sai
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procura de uma estabilidade, mas eu acho que... eu tenho 29 anos de empresa e no posso
falar que essa empresa ruim.
PESQUISADOR: Voc funcionrio EMBRAER at hoje?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: At hoje eu sou funcionrio. S que hoje eu estou liberado
para ficar aqui no sindicato, para ficar aqui trabalhando, nesse trabalho de ficar negociando
com os trabalhadores, negociando com a EMBRAER, negociando com outras empresas
tambm, ento... ela procura sempre favorecer... assim, no s favorecer, favorecer os
engenheiros, mas ela d bastante condies para as pessoas ficarem a, sem precisar sair.
PESQUISADOR: Na sua viso, como a relao entre empresa e sindicato, de forma geral?
Essa relao se alterou aps o episdio da crise de 2009, aps as demisses?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No, porque eu acompanho a EMBRAER diariamente. Tem
mais delegados sindicais meus que esto dentro da EMBRAER. A gente est sempre
conversando com a empresa. Por exemplo, voc acha que essa baixa do dlar vai afetar a
empresa. A gente est sabendo que est afetando. Isso vai minando, minando a empresa e uma
hora acontece alguma coisa. Estamos sempre conversando. No esperamos chegar uma crise,
para chegar l e conversar com a empresa e fazer todo aquele estardalhao. Estamos sempre
em contato com ela e sempre conversando. Ento, isso que aconteceu, a gente j estava
prevendo ter um negcio assim das demisses. Inclusive, ns sabemos na hora l nos falamos
assim: foi em 2009... em 2009, olha a partir de 2009, vai ser 2009, 2010, 2011 comea a
melhorar e 2012 melhora mais. Ns estvamos sabendo que amos passar esses quatro anos
difceis, que iria melhorando gradativamente. Voc v que est acontecendo mesmo, e tudo
foi mais ou menos previsto. Agora entra esse negcio assim do dlar baixo outra vez, a
quebradeira, sei l, os Estados Unidos querendo dar calote em todo mundo, voc no acha que
pode afetar a empresa? Pode afetar. O que a gente pensava que fosse melhorar em 2012, pode
ser que tenha que se estender um pouquinho mais. Mas ela est caminhando, est fechando
novos contratos, sim, e a gente est sempre conversando com a empresa e sempre vendo o que
est acontecendo com ela. A gente no fica aqui fechado e a hora que acontece algum
negcio, a gente vai e faz aquele baita de um estardalhao: o que aconteceu? Ns j estamos
vendo, estamos acompanhando diariamente.
PESQUISADOR: O Sindicato dos Engenheiros, no perodo em que antecedeu a demisso
coletiva, chamou a empresa para de alguma forma evitar os efeitos da demisso?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: O problema o seguinte: a rdio peo. A rdio peo
comea: olha isso, olha isso, olha aquilo, e a gente chega e conversa com a EMBRAER,
dizendo que a rdio peo est falando coisas a respeito de determinados assuntos. Mas a
132
empresa fala no, no... E, alis, ela no pode falar mesmo, tem que negar mesmo, mas a
gente est sabendo que alguma coisa iria acontecer. Se est acontecendo para todo mundo,
porque que isso aqui... Essa crise afetou drasticamente as exportaes, empresas que
trabalham com exportao. Na EMBRAER 90% referente exportao. Por que o Lula
falava que isso a [crise econmica] era uma marolinha? Porque o Brasil no dependia de
exportao. A dependncia do Brasil para exportar pouca coisa, vai afetar uma ou outra
empresa que vai ser caso srio, mas aqui em geral... Por exemplo, eu acho que 75% dos
nossos produtos eram para consumo interno, por isso estvamos numa boa, por isso que
atravessamos a crise bem. Quem foi afetado? Foi a indstria que trabalha diretamente com
exportao, que foi no caso a EMBRAER, ela foi afetada, vai dizer que no foi? Foi. Ela tem
uma carteira de venda grande, ela no perdeu essa carteira, mas ela foi reprogramada. Uma ou
outra coisa assim se perdeu, cancelou, mas muitos foram reprogramados, mas no longo prazo.
Ento, ela est comeando agora a entrar nos eixos. Voc v, por exemplo, o Chile. O Chile
dependia direto de exportao. Ele [Chile] foi atingido? Foi, violentamente, mas aqui ns
passamos bem. Voc v que em 2009 foi assim alguma ou outra empresa, mas o resto a coisa
foi boa.
PESQUISADOR: O Sindicato dos Engenheiros ligado a alguma central sindical. Se no,
qual o motivo?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No, no ligado a nenhuma central sindical. Central
sindical est ligada a partido poltico, e ns no temos isso aqui. Ns no estamos ligados a
nenhuma central e nenhum partido poltico. Aqui na minha delegacia tem de tudo quanto
partido poltico aqui dentro. Tem PT, tem PSDB, tem PV, tem de tudo. A gente convive bem,
porque aqui ns tratamos questes trabalhistas, questes do sindicato. Quer discutir poltica,
vai discutir l fora, no vem brigar aqui. E l em So Paulo, que a sede, por exemplo, ns
tratamos com tudo mundo. Todos os partidos polticos vo l apresentar seus trabalhos, seus
planos de governo, pega o sindicato para fazer seminrios l em So Paulo, etc. Ns somos
um ponto de referncia l em So Paulo para partidos polticos irem l para apresentar seus
programas e fazer seminrios. Todos os partidos vo l: PT, PDT, PSV, PC do B, esto todo
mundo l. Uns respeitam o outro e por isso que ns somos independentes nessa parte, e isso
muito bom para a gente.
PESQUISADOR: Essa uma antiga determinao?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Sim, uma antiga deciso de no pertencer a nenhuma
central sindical. No passado, ns tentamos criar uma central sindical, mas no deu certo. Ns
queramos pegar s os Sindicatos dos Engenheiros, mas acabou no dando certo. Ento, ns
133
pensamos: deixa a como est, ns temos nossa linha, ns somos da Federao Nacional dos
Engenheiros, ns temos aqui a Confederao Nacional dos Trabalhadores Universitrios
Regulamentados; ento ns estamos juntos com CNTUR, com a FNE e o Sindicatos aqui. Em
relao central, a gente participa com eles, mas no estamos filiados a nenhum.
Conversamos com todos, temos um trnsito timo com todas as centrais, mas no somos
filiados a nenhum, para ficar independente de partido poltico, porque todas as centrais so
ligadas a partidos polticos.
PESQUISADOR: Entrando na anlise microssocial das questes aqui abordadas, o que
motiva um profissional trabalhar na EMBRAER?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: O que motiva? Olha, acho que todo mundo gostaria de ver
como feito um avio. Voc conversa com uma... eu quero ver. Todo mundo quer ver. uma
empresa que ela foi, vamos dizer assim, no Brasil, a menina dos olhos. Ento, todo mundo
quer vir trabalhar na EMBRAER. Ento, todo mundo motivado para vir, porque uma
empresa boa, uma empresa slida, est no mercado, d muita oportunidade, ento isso atrai
muita gente a vir trabalhar na EMBRAER.
PESQUISADOR: Voc considera a EMBRAER uma empresa que oferece oportunidades
para os profissionais que nela ingressam, levando em considerao o aperfeioamento
profissional, promoes, etc.?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Sim. lgico que . Ela d oportunidade. Quem quer ir l e
quem quer trabalhar, ela d oportunidade. A pessoa tem condio de ir l e fazer uma carreira
l dentro, sim. Eu acho que ela tem esse tipo de atuao. E tem gente insatisfeita l dentro?
Tem, como qualquer empresa. Isso tem mesmo. Ela faz aquela pesquisa de clima, tem muita
gente... no d para querer contentar todo mundo, um ou outro pode estar um pouco
descontente, mas a maioria est contente com a EMBRAER e gosta de trabalhar l dentro.
Trabalhar todo mundo tem e numa empresa boa isso atrai muita gente.
PESQUISADOR: Em relao rea de Recursos Humanos, como voc considera as aes
para desenvolvimento dos trabalhadores (que a poltica de remunerao, promoo,
liberdade de expresso, benefcios, posicionamento estratgico da empresa, entre outros)?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Acho que a empresa boa nisso a. Tudo que voc falou, eu
acho que ela faz l. Ela faz uma poltica de reconhecimento de pessoal, d oportunidades, as
relaes trabalhistas, eu acho que muito boa com a gente, com os empregados. Ela sempre
procura fazer o melhor para os empregados l dentro. Enquanto a isso a, eu no tenho queixa
dela, no.
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PESQUISADOR: Um empregado l dentro pode ser sindicalizado sem nenhum tipo de
represso?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No, voc pode se sindicalizar, que ningum te repreende e
nem nada, quanto a isso no tem nada, no.
PESQUISADOR: Voc considera alta a rotatividade/turnover na EMBRAER?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Eu acho que o turnover dela normal, como em qualquer
outra empresa. No ano passado (2010), por exemplo, eu quis fazer um levantamento para
conversar com a EMBRAER e ento eu vi aqui na parte da engenharia, por exemplo. Durante
o ano eu vi quantos engenheiros saram e qual o motivo porque eles foram desligados. Eu
cheguei concluso, e at estranhei, de cada 100 engenheiros, 20 ela mandou embora. O
restante pediu demisso por oportunidades a fora. Ento se voc contar que ela mandou 20, a
rotatividade por parte dela foi muito baixa. E outras pessoas prestaram concurso e saram fora.
A rotatividade, voc v, por exemplo, ns fazemos aqui... Toda semana vem pessoas da
EMBRAER fazer aqui a homologao com a gente, quatro, cinco, trs, um por semana. Vai
dar o qu: 15, 20 por ms, num universo de quatro mil, uma rotatividade normal. No uma
coisa assim exagerada.
PESQUISADOR: E no caso dessa pesquisa que voc fez e detectou que 80% dos
engenheiros saam da empresa para novas oportunidades, voc detectou o por que dessas
sadas?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Tem muita gente que foi para o exterior, foi para concurso,
foi montar coisa prpria, uma grande variedade de motivos. E o concurso da ANAC levou
muita gente. Teve at uma poca, que um jornal da cidade, Vale Paraibano, veio fazer uma
entrevista comigo e me perguntou o que eu achava de uma empresa dos Estados Unidos que
veio aqui recrutar engenheiros? Eu disse: eu acho timo. Como assim? Eu acho timo, porque
mostra a qualidade de profissionais que temos aqui. O pessoal sai daqui e vai l, fica por l
uma certa temporada e vem muito mais qualificado do que ele j estava aqui. a EMBRAER
que tem que tomar cuidado com isso a? Ter cuidado para que o pessoal dela no venha a sair
para trabalhar no concorrente. Mas eu acho timo que ela [empresa americana] veio aqui e
pegou gente, porque ns temos gente boa e o pessoal tem que enxergar que aqui ns temos
pessoal capacitado e tem que olhar melhor um pouquinho para o nosso pessoal aqui. No
temos que trazer engenheiros l de fora, no deixarmos os nossos ir l para fora.
PESQUISADOR: E hoje a gente v que os engenheiros da EMBRAER so muito assediados
por empresas l de fora, a exemplo da Bombardier.
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DIR. SIND. ENGENHEIROS: A Bombardier montou um escritrio l na Argentina. Ela
veio uma vez aqui em So Jos dos Campos e a chiaram muito [EMBRAER]. Dessa vez ela
foi l na Argentina, montou um escritrio na Argentina, pagava passagem para o pessoal ir l
na Argentina, faziam entrevistas l e depois as pessoas voltavam. Ela no quis mais fazer
aqui, ento fazia l na Argentina.
PESQUISADOR: Durante seu perodo de trabalho na empresa, voc constatou muitas
mudanas tecnolgicas que modificaram o seu trabalho ou mesmo de outras que voc conhece
na empresa?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No s a EMBRAER, mas todas as empresas tm que se
atualizar tecnologicamente, se no ela perde a competitividade. Tem que se atualizar. E foi
muita coisa na EMBRAER, muito atualizada, sim. Isso tem que fazer, porque seno ela est
fora do mercado. Quando eu trabalhava, por exemplo, quando eu entrei l em 1982, no setor
de preos e de peas de reposio, eu calculava preo tudo manual. Tinha o qu: tinha umas
20 pessoas no setor. Hoje esse setor trabalha com meia dzia de pessoas. Tem tudo no
computador por causa da informtica, o computador faz tudo e com muito mais confiana. Ou
a empresa se atualiza tecnologicamente ou ela sai do mercado.
PESQUISADOR: Essas demisses que houveram em fevereiro de 2009, essas modificaes
dos processos produtivos e tecnolgicos, no seria uma reestruturao produtiva?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No, no. Isso a vem gradativamente. Voc no pode de
uma hora para outra chegar e tirar todo mundo assim de uma vez, porque a empresa para
mesmo. Isso vem sendo feito gradativamente, e o que aconteceu que a produo vem
aumentando a cadncia. Com aquela mesma quantidade de pessoas a cadncia de produo
vem aumentando. No assim, eu monto um negcio aqui e amanh eu no preciso de mais
ningum. No, essa atualizao tecnolgica constante e com o tempo, no est parado, no.
Continua ainda se atualizando com mais coisas, com mquinas novas, est sempre se
atualizando.
PESQUISADOR: Nessa linha, a organizao do processo produtivo da empresa, voc
considera muito vulnervel as tarefas exercidas pelos trabalhadores, por exemplo, transferir a
montagem de um determinado sistema ou de um componente para uma empresa terceirizada?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Eu acho perigoso. Eu acho perigoso. Ela sabe o que ela pode
dar para outras pessoas fazerem, porque se no ela pode comprometer o produto. No bem
assim. Uma empresa para poder trabalhar, para poder ser fornecedora da EMBRAER, ela tem
que ser homologada. Se no, no vai fazer... no qualquer empresa que chega l e vou
comear a trabalhar para vocs hoje [EMBRAER]. Ela tem que ser homologada por rgos
136
competentes para comear a fornecer para a indstria aeronutica. Toda pea que ela faz tem
que ser tudo registrada no nome dela. Porque se der um problema em um acidente e vai se
investigar o que aconteceu, se o produto deu uma falha que derrubou um avio, quem fez esse
produto aqui? todo um rastreamento feito nisso aqui. Ento, no transferir qualquer coisa,
para qualquer pessoa [empresa], no. Isso muito bem planejado.
PESQUISADOR: Na sua viso, a empresa tem se preparado adequadamente para enfrentar o
mercado competitivo global? Quais foram as principais aes at aqui realizadas pela empresa
que voc considera pertinente a esse fato?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Ela est sempre procurando, por exemplo, atualizar seus
modelos. Ela pega um modelo, ela sabe que aquela aeronave est vendendo bem, mas ela
podia melhorar um pouquinho nessa aeronave, botar outra coisa... Ela comeou como 145, a
ela pegou e viu que tinha uma necessidade de outro avio um pouquinho menor, a ela fez o
135. Fez o 145 XL, extra longo, modificou e colocou uma maior quantidade de combustvel
para ter mais autonomia. Ento ela est sempre acompanhando o mercado para ver o que o
mercado precisa, para oferecer os produtos aos seus clientes, visando sempre manter seus
produtos competitivos.
PESQUISADOR: Voltando ao episdio de 2009, a Gazeta Online, em 16/01/2009, publica
que estiveram na sede da Fiesp em So Paulo, as 17 empresas maiores do Brasil, que naquela
ocasio essas empresas juntas totalizavam 250 mil trabalhadores, e a EMBRAER era uma
delas. E nessa reunio sob a mediao do ento presidente da Fiesp, Paulo Skaff, foi discutida
a reduo de jornada de trabalho e salrios para que as empresas no realizassem demisses
em massa e conter os efeitos da crise. De acordo com a reportagem, foi unnime a aceitao
da proposta por parte das empresas reunidas. Gostaria de saber se o Sindicato dos
Engenheiros foi convidado para essa reunio e o que voc pensa sobre isso?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Ns no fomos convocados. Mas disso a, as empresas
aceitaram, mas o sindicato no. O Sindicato dos Metalrgicos aqui diz: quer reduzir jornada,
pode reduzir, mas no vai reduzir salrios. Ele perde, o Sindicato dos Metalrgicos ele perde,
ele fecha a fbrica, mas no reduz salrios. Aconteceu com a GM, no sei se foi nessa poca
ou um pouquinho depois. A GM queria fazer um novo modelo aqui, aumentar uma linha de
produo, contratar 600 a 700 funcionrios, com salrio menor do que o piso salarial da
categoria. O sindicato disse: negativo. Ou voc contrata esse pessoal com o mesmo piso ou
ento no tem essa linha aqui. Bateram e bateram o p e no teve jeito. No adiantou,
ningum. Ns temos um piso e por que voc quer rebaixar os salrios de nosso pessoal aqui?
Comea com essa situao assim e depois est tudo mundo com os salrios rebaixados. Bateu
137
o p, bateu o p e no deixaram essa linha entrar aqui. A a GM levou essa linha para outro
lugar. Nesse ponto, o Sindicato dos Metalrgicos muito radical. Aceita a reduzir a jornada,
mas sem reduo de salrios. Em 1995, mais ou menos, a EMBRAER tinha acabado de ser
privatizada e a situao era bem pior do que essa que a. Aquela poca de 1995 a empresa
tinha acabado de ser privatizada, estava ruim, no estava vendendo os avies ainda, no tinha
financiamento. A empresa estava ruim, estava mesmo. A o presidente [da EMBRAER]
chegou e chamou o Sindicato dos Engenheiros e o Sindicato dos Metalrgicos e chegou numa
reunio e disse o que estava acontecendo: a EMBRAER est numa situao dessa, assim,
assim e assim, a EMBRAER est sem dinheiro, precisa fazer caixa e qual a soluo: para
poder sobreviver e poder garantir o emprego aqui de 600 trabalhadores (naquela poca), ns
vamos ter que reduzir o salrio em 10% de todo mundo. Reduzir o salrio em 10%, como
reduzir? O cara ganha hoje, por exemplo, R$ 1.000 por ms, como voc vai reduzir o salrio
dele? Como voc vai fazer? Nos prximos acordos trabalhistas, ento, ns reduzimos naquela
poca, firmamos um acordo... Mantemos os salrios como esto hoje e no prximo reajuste,
na prxima data-base, ns vamos descontar 10% do que for acordado. Se a inflao for, por
exemplo, 15%, a gente ia pegar s 5% e iramos deixar 10% a. Ns fizemos isso para poder
salvar a empresa, isso em 1995. E a eles mantiveram aqueles 500 trabalhadores por seis
meses, a passou aquele seis meses, a ela pegou e estava ruim das pernas, ento ela
comeou a demitir mais um pouco. Mas ns, aqui, todos os trabalhadores demos 10% dos
salrios para salvar a empresa. Hoje, se chegar numa situao ruim, mesmo se ela chamar o
sindicato e se tiver numa situao igual quela, eu acho que o bom senso pede para fazer isso
e no chegar e demitir o pessoal.
PESQUISADOR: Mas no caso, voc acredita que sua categoria seria mais flexvel a esse tipo
de negociao, comparada aos Metalrgicos?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Olha, naquela poca foram os dois que tomaram essa
deciso. O problema o seguinte: em 1995, por exemplo, quem comandava o Sindicato dos
Metalrgicos era um grupo da articulao do PT. Hoje, quem est na liderana o PSTU.
PESQUISADOR: Que est associado ao Conlutas?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: O PSTU. Esse pessoal bem mais radical e esse pessoal eu
no sei se faria uma negociao dessa igual a que aconteceu em 1995. Sei l... Se vierem
conversar com a gente, ns vamos analisar e beleza e se achar que bom... A gente no pode
dizer que contra. Quem tem que falar a categoria. Reunimos os engenheiros da
EMBRAER e est acontecendo isso aqui assim, o que vocs acham que soluo? Ento, ns
assinamos o que eles falarem. O que eles aprovarem a para a gente, ns assinamos. Ns no
138
temos autoridade para assinar qualquer coisa. Tem que ter o respaldo da categoria. E l nessa
poca, todos ns chegamos e conversamos, engenheiros e os metalrgicos tambm, e
chegamos num acordo, consenso. Ento ao invs de perder emprego, vamos tentar salvar
empregos. No adianta querer matar a galinha dos ovos de ouro. Ento, nesse caso, eles
[Metalrgicos] so bem mais inflexveis para chegar e conversar.
PESQUISADOR: Na sua viso, de uma forma at imparcial, como voc v esse movimento
entre o Sindicato dos Metalrgicos e o Sindicato Aeroespacial, que brigam pela
representatividade dos trabalhadores da EMBRAER?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: No quero discutir isso a, no. No quero discutir. Eu
acompanho os dois e no quero emitir opinio, sabe por qu? Porque eu tenho que conviver
bem com os dois, porque eu tenho que conviver com o Sindiaeroespacial, tenho amigo no
Sindicato Aeroespacial, tenho amigo no Sindicato dos Metalrgicos, ento eu no quero
entrar nessa polmica. Convivo bem com os dois. Eu sempre convivi bem com os dois.
PESQUISADOR: O que pode significar para um trabalhador a perda de trabalho na
EMBRAER?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: O que pode significar para o trabalhador a perda do emprego
na EMBRAER. complicado isso da... Tem gente que ama a EMBRAER, ama a
EMBRAER. Esse cara aqui com 10, 15, 20 anos de EMBRAER, tal, e uma vida l dentro,
assim, e de uma hora para outra ele ficar sem o emprego da EMBRAER, tem muita gente que
fica louca. O cara foi demitido da EMBRAER e todo dia estava no ponto para pegar o nibus.
Tem um pouco de brincadeira, mas o pessoal fazendo assim essas brincadeiras d para voc
ver o ponto em que as pessoas chegam. Voc sabe como identificar numa multido as pessoas
que trabalham na EMBRAER? Numa praa cheia de gente, com mil pessoas na praa, quem
trabalhou na EMBRAER?
PESQUISADOR: Quem estiver olhando para cima.
DIR. SIND. ENGENHEIROS: isso mesmo, quem estiver olhando para cima. uma
brincadeira que a gente faz, mas a realidade. Por exemplo, eu gosto, eu adoro a EMBRAER,
eu gosto da EMBRAER. E tem muita gente que se ficar sem ela, vai ficar meio desnorteada
a. Eu acho que ela devia ter somente para o pessoal que vai se aposentar, ns sempre batemos
para que a EMBRAER fizesse um plano assim para preparao de aposentadoria. O cara est
trabalhando, assim, e nem pensa, nem pensa e de uma hora para outra est ali tendo que se
aposentar. E agora, parei de trabalhar na EMBRAER, o que eu fao? esse cara que eu falo
que vai todo dia l esperar o nibus [risos]. Eu sempre falo para a EMBRAER fazer um
negcio desses, uma preparao para esse pessoal que est se aposentando e que de uma hora
139
para a outra esse pessoal que fica sem a EMBRAER, sei l... uma preparao psicolgica.
Esse pessoal novo que entra aqui, que hoje est aqui e amanh est em outra empresa, esse
pessoal no sente tanto. Mas tem muita gente que realmente sente. Gosta, gosta da empresa,
sim, e se um dia ficar sem ela, parece que est faltando alguma coisa.
PESQUISADOR: Mas verdade, esse convvio, essa doao que existe por anos muita
significativa numa perda, num desligamento.
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Isso muito significativo, sim.
PESQUISADOR: Odair, hoje l na EMBRAER, voc engenheiro?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Eu me considero engenheiro. Apesar de estar hoje pendurado
l com o Calil. O Calil meu chefe hoje l [risos]. Mas eu entrei na empresa como
engenheiro. Desde quando eu entrei l, eu entrei como engenheiro e at hoje sou engenheiro.
PESQUISADOR: Aqui no sindicato voc o presidente da Delegacia?
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Sou o presidente da Delegacia.
PESQUISADOR: E na EMBRAER, o cargo que voc ocupa ...
DIR. SIND. ENGENHEIROS: Est l como Representante. Voc pega meu holerite e est
como Representante.

Vagner de Oliveira Fernandes

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Quem, o qu, onde,

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Tabela 3 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncias utilizadas

Fonte: Yin, 2003, p. 108.

Pode ser revista vrias vezes, exata e

Enfocam diretamente o ponto a ser

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