Manual Gestão Conflito

Gesto de Conflitos
O que e como entend-lo?
Profa. Isabela L. Arteiro - isabelalemos@gmail.com
O que significa conflito?
Do latim conflictu, embate dos que lutam;

discusso acompanhada de injrias e
ameaas, desavena; guerra, luta,
combate; coliso, choque; o elemento
bsico determinante da ao dramtica, a
qual se desenvolve em funo da
oposio e luta entre diferentes foras.
(Ferreira, 1986: 363)
Definio:
Ns no devemos ter medo do conflito,
porm devemos reconhecer que existe um
modo construtivo de proceder em tais
momentos. Na diferena em se tratar o
conflito pode estar o sinal do saudvel, uma
profecia de progresso.
Follet (Apud Hampton, 1991:290)
Duas maneiras de encar-los:
Negativista: Encara o conflito como algo

prejudicial, devendo ser evitado a todo custo.
Viso positiva: verificar o que o conflito pode
trazer de benfico.
Diferenas de opinies e vises, bem como de
possibilidades de aprendizagem e enriquecimento
em termos pessoais e culturais.
Conflito o processo que comea quando

uma parte percebe que a outra parte frustrou
ou vai frustrar seus interesses.
O conflito pode acontecer entre:

Duas pessoas;
Dois grupos;
Um grupo e uma pessoa;
Uma organizao e um grupo;
O conflito tem sempre como

desencadeador a frustrao.
NEGOCIAO X CONFLITO
Negociaes iniciam a partir de algum tipo de
conflito. Podendo ser:
Conflitos de interesses
Conflitos de necessidades
Conflitos de opinio
Se no houvesse nenhum tipo de conflito no haveria
necessidade de negociao.
As organizaes:
Constituem-se em verdadeiras arenas para
conflitos individuais e grupais, nos quais
os participantes lutam por
recursos limitados,
possibilidades de progresso na carreira,
privilgios e outras recompensas que possam ser
proporcionadas pela empresa.
Causas do conflito:
1. Diferenas de personalidade;
2. Existncia de atividades
interdependentes no trabalho;
3. Metas diferentes;
4. Recursos compartilhados;
5. Diferenas de informao e percepo.
1. Diferenas de personalidade:
So sempre invocadas como explicao para as

desavenas entre pessoas e trabalho.
O diagnstico preliminar ajuda a antecipar o

conflito e auxilia no controle de desavenas,
pois conhecendo a personalidade do oponente
possvel saber como lidar com ele.
2. Interdependncia das tarefas no

trabalho
Existem vrios estudos sobre fluxos de trabalho

e padres de interao e relacionamentos,
mostrando que as atividades exercidas e os
sentimentos pessoais geram uma
interdepedncia das tarefas, e so apontados
como uma das causas do conflito
organizacional.
Seqncia das operaes na empresa.
3. Metas diferentes
As metas implantadas por um

departamento podem entrar em conflito
com as metas de outro departamento.
Isso significa dizer que existe tenso e

diferena entre os objetivos e metas das
diversas unidades.
4. Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito muito comum nas
organizaes em virtude dos seguintes
fatores:
Tempo
do uso do computador;
Utilizao de verbas para aquisio de
equipamentos;
Espao fsico limitado.
Efeitos positivos e negativos do

conflito
Os sentimentos negativos intensos podem trazer
concluses precipitadas e descabidas sobre os

motivos, atitudes e intenes do outro, e
reduzir o contato entre as pessoas, estendendo
o conflito alm do seu problema original,
levando a ruptura do relacionamento.
PERDA DE FOCO
Aspectos negativos:
Energia desviada para fora da consecuo dos

propsitos organizacionais.
Fluxo de comunicao e de informaes

distorcidos. (As pessoas passam a falar apenas com
aqueles que gostam).
A falta de interao ou a existncia de interaes

inadequadas contribuem para que decises desacertadas
e no compartilhadas sejam tomadas.
Resultados positivos do conflito:

Expanso do entendimento dos assuntos;
Mobilizao dos recursos e energia das
partes;
Esclarecimento das solues competitivas
e busca criativa de alternativas;
Maior habilidade para trabalhar em
conjunto.
Vale ressaltar:
Os grupos nos quais os participantes tm
interesses diversos e expressam idias
diferentes, submetendo-as s crticas dos
outros, criam sempre mais solues e, de
melhor qualidade.
Trs tipos bsicos de conflitos nas

organizaes:
DISCUSSO
COMPETIO
Frutferas e
benficas
potencialmente
CONFLITO
Nocivo
Pr-requisitos para discusses

produtivas:
1. A existncia de uma liderana
compartilhada, com confiana e confidncia
entre os membros do grupo.
2. As questes devem ser tratadas de forma
que os objetivos sejam esclarecidos e a
discusso se foque em fatos conhecidos, nas
metas a serem perseguidas e nos mtodos a
serem utilizados.
Competio
Estabelecem-se padres para um

desempenho superior.
Motivam-se as pessoas para produzir e

trabalhar mais para atingir tal padro de
desempenho superior.
A competio s pode ser frutfera se ela for aberta, visto

que nas competies fechadas tem-se uma pessoa
ganhando sobre a outra, o que pode levar a conflitos
destrutivos.
Conflito
O conflito como algo nocivo surge

principalmente por trs razes:
Falta
de confiana;
Perspectivas diferentes;
Enfoques individuais para o tratamento dos
conflitos.
Porter classifica 3 tipos de enfoque

para lidar com o conflito:
Aquele que empurra a soluo do conflito;
O que ajuda a solucion-lo;
Analisa o conflito.
Aquele que empurra a soluo do conflito;
Negociador que gosta de ver as coisas feitas;
Assertivo, entusistico ao trazer novas idias.
Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e

proporcionar a autoridade para que isso acontea.
nfase na ao, movimento e cumprimento das

tarefas.
O que ajuda a solucion-lo;
Procura ter um comportamento bem

benfico aos outros.
O negociador pondera que as pessoas

sempre levam em conta quando h coisas
a serem feitas e procura ajudar quando
sente que pode beneficiar as pessoas.
O que analisa o conflito
Age em funo da lgica e ordenao.
Gosta de procurar fatos para basear sua tomada

de decises.
Preocupa-se menos com o acompanhamento

das tarefas e com a considerao das pessoas,
e mais com a certeza de que tudo esteja sendo
feito corretamente, de maneira ordenada e
lgica.
Resumindo:
Aquele que empurra o conflito tem como
desafio combater o opositor;
J o que se preocupa em auxiliar tem como
reao normal a tentativa de deixar as coisas
justas, mesmo que para isso deixe o seu
caminho para atender s necessidades da outra
parte;
Aquele que analisa o conflito busca os fatos,
as regras e a lgica da discusso.
O conflito no nem positivo, nem

negativo em si mesmo.
O conflito resultado da diversidade que
caracteriza os pensamentos, atitudes,
crenas, percepes. Cada um tem influncia
e poder sobre o fato de o conflito tornar-se
negativo ou no, e essa influncia e poder
encontram-se sobre a maneira como se lida
com o conflito
Os conflitos destrutivos acontecem quando:
As pessoas sentem-se insatisfeitas, desmotivadas;
O conflito torna-se mais significativo do que a

tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas
de lidarem com as questes que so relevantes;
Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem no

cooperativos entre si.
Os conflitos podem ser construtivos quando:
Ajudam a abrir a discusso de uma questo ou

resultam em um problema que est sendo
solucionado;
Contribui para aumentar o nvel individual de

interesse e envolvimento em uma questo;
As pessoas descobrem habilidades que

possuem, mas que no estavam evidentes;
Anlise dos
conflitos
Trs atitudes bsicas em relao

ao conflito:
Tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si s;
Tentar cur-lo (remedi-lo), j que ele uma
doena organizacional;
Reconhec-lo e tentar administr-lo.
Trs mtodos para a anlise do

conflito:
MECNICO
DE RELAES HUMANAS
GERENCIAL
TEORIAS MECNICAS
Tambm chamada teoria clssica das organizaes

(Taylor, Fayol e Weber).
A principal suposio a de que o conflito pode ser
suprimido com a participao de todas as partes da
organizao;
Se o conflito persistir porque ou as regras da
organizao ou a postura de algumas pessoas esto
falhas.
Aps uma reorganizao a harmonia poder ser
restabelecida.
TEORIA DE RELAES
HUMANAS
Consideram o conflito uma doena a ser curada.

Se baseia na anlise das caractersticas e
traos individuais.
Hiptese bsica: Os conflitos existem em
funo de mal-entendidos entre as pessoas.
Um dos objetivos dos pesquisadores
contemporneos: investigar as motivaes para
o trabalho.
Resultados das pesquisas:

Os indivduos no so motivados apenas por dinheiro,
mas tambm, e principalmente, por questes
afetivas.
O poder no somente funo das posies
hierrquicas, mas tambm da rede de relaes que
envolve afeto, respeito e outros sentimentos entre
indivduos, independente de sua posio.
TEORIA GERENCIAL
As organizaes so vistas como uma rede de
negociaes. Baseada em duas suposies
crticas:
O predomnio do conflito o conflito no
patolgico.
Conflito e negociao:
Conflito latente - condio de oposio permanente.
Conflito aberto ponto de dicusso. (ponto agudo
do conflito latente)
Existem outras maneiras de resolver o

conflito alm da negociao:
LUTA
GUERRA
NORMAS
RGIDAS
COMPETIO
EXAME
USO DA
AUTORIDADE
SORTEIO
Nveis de Conflito
Nvel 1
Discusso normalmente racional, aberta e objetiva.
Nvel 2
Debate generalizaes e padres de comportamento.
Nvel 3
Faanhas Falta de confiana.
Nvel 4
Imagens Fixas imagens prconcebidas do outro.
Nvel 5
Loss of face torna-se difcil uma das partes se retirar.
Nvel 6
Estratgias comunicao se restringe a ameaas.
Nvel 7
Falta de humanidade comportamentos destrutivos.
Nvel 8
Ataque de nervos autopreservao passa a ser a

nica motivao.
Nvel 9
Ataques generalizados relao ganha-perde

Pensemos:
Quanto maior o nvel que o conflito atinja,
maior ser a dificuldade para solucion-lo. Se
o conflito ignorado ou reprimido, ele
tende a crescer e a se agravar. Porm, se ele
reconhecido e so tomadas aes
construtivas, ento ele pode ser resolvido
mais facilmente, podendo inclusive tornar-se
uma fora positiva para a mudana.
Modelo mental de conflito segundo

Sparks (1992:98)
Segundo o autor, o negociador pode tomar duas

decises-chave em relao a qualquer conflito:
A 1a. classificar o conflito com base em sua
solubilidade:
Conflito Terminal - parece impossvel de ser
solucionado atravs de um acordo.
Conflito paradoxal parece obscuro, mas sua
solubilidade questionvel.
Conflito litigioso parece solvel.
Modelo mental de conflito segundo

Sparks (1992:98)
A 2a. classificar o conflito com base em sua

intensidade:
Conflitos muito intensos existem quando os

interesses envolvidos tm muita importncia
para o negociador (torna-se mais enrgico).
Conflitos menos intensos os interesses

envolvidos so de menor importncia.
(o negociador torna-se mais passivo)
Os negociadores que exercem uma disciplina

apropriada s reagem a um conflito depois
de tomarem ambas as decises. Caso
contrrio, aumenta o risco de agir de modo
incompatvel com a solubilidade do
conflito.
Administrao dos
conflitos
Quatro modos de administrar os
conflitos segundo Hampton.
(1991: 303)
Acomodao
Instrumento para manipular o conflito.

Porm, quando os problemas so encobertos,
eles no se resolvem por si mesmos.
Para minimizar o problema emocional, tendem
encobri-lo:
Diminuindo
a seriedade do problema;
Negando que existe qualquer problema;
Tratando superficialmente e mantendo a aparncia
de sociabilidade.
Dominao
Pode ser considerada o exerccio do poder

levado ao extremo.
Uma parte impe sua soluo preferida, e o faz
porque tem poder para isso.
Um prejuzo deste mtodo: a pessoa dominada
pode no conseguir obter nada e ressentir-se.
Resoluo rpida, porm insatisfatria.
Compromisso
Cada parte dever desistir um pouco

daquilo que procurava.
Muitos autores contemporneos np respeitam e
mesmo no aceitam o compromisso como tcnica
de resoluo de conflitos, por no satisfazer
totalmente ambas as partes envolvidas.
Soluo integrativa de
problemas
O mtodo tem origem nas idias de Mary Follett.

Busca encontrar a soluo que serve
completamente aos interesses de cada um das
partes.
Contrasta frontalmente com a barganha, em
que as partes estabelecem suas posies, e
fortalecem seus pressupostos, detendo
informaes e fazendo ameaas.
O mtodo da soluo integrativa de

problemas envolve trs passos:
1- Identificar as consideraes bsicas ou
subjacentes a ambas as partes envolvidas.
2 Procurar alternativas e identificar suas
conseqncias para ambas as partes.
3 Identificar a alternativa mais favorvel.
A eficcia da soluo do problema depende:
Da troca sincera de informaes precisas;

De uma redefinio flexvel e criativa dos
assuntos;
Extrema confiana;
Esse tipo de colaborao est alicerado na idia de
que o processo pode ter dois ganhadores, e no um
perdedor e um vencedor. (Ganha-ganha)
Aes e resultados conforme o

tipo e intensidade do conflito.
Conflito terminal
Os conflitos terminais que envolvem um ponto de
alta importncia geram aes de ganha-perde:
Abraar a prpria posio como louvvel. A

pessoa acredita que sua posio a nica.
Atacar a outra parte, depreciando a sua posio.

A subjetividade fomentada.
Desenvolver um esteritipo negativo da outra

parte. So corrodos o respeito e a confiana na
outra parte.
O conflito terminal deturpa a capacidade do

negociador de pensar com clareza sobre o
conflito e de compreend-lo. As aes
tornam-se incompreensveis, enquanto o
motivo do ganho domina a lgica e a razo.
So realadas as diferenas entre as duas
partes e minimizado o que h de comum.
Uma batalha ganha-perde tem 3

resultados possveis:
Enraizam-se os sentimentos competitivos e
atitudes de mtua desconfiana.
Fica bloqueada a percepo de que os
oferecimentos de ambas as partes so bem
intencionados.
So produzidos e reforados o antagonismo, a
hostilidade e a desconfiana.
Conflito paradoxal
Sugere-se a utilizao do mtodos por de lado:

trata-se de um reordenamento na ordem em que
as questes sero discutidas.
Permite esfriar os nimos e levar ambos os

lados pensarem melhor no assunto.
Ao passar para outras questes, ambas as

partes isolam, temporariamente, a questo por
meio da neutralidade.
Conflito Litigioso
Fomenta aes de ganha-ganha:
Sentir-se otimista em relao a si prprio e a outra parte.
Clima de compreenso e respeito, sem reduzir os
impulsos competitivos.
Esclarece a questo atravs da definio.
Desenvolve uma escalada de possveis acordos. (Evitase uma nica resposta).
Acordo alcanado por ambas as partes, mesmo que no

tenha valor igual para as duas.
O conflito litigioso de menor intensidade envolve

aes de permuta de uma ou ambas as partes:
Troca divide-se a diferena entre as posies;

ambas as partes ajustam conscientemente suas
posies para evitar um embate forado.
Privao Abre-se mo de parte dos prprios

recursos. prefervel uma perda parcial, j que
no chegar ao acordo pode significar uma perda
total.
Situaes de conflito
na organizaes
As organizaes so fontes
inevitveis de conflitos
Cada departamento vai desenvolver objetivos, metas e

valores apropriados a sua misso.
Esses podem se chocar com os objetivos de outras

reas.
Quanto maior a organizao, maior a tendncia de

existirem conflitos.
Em certas situaes o conflito inerente funo. Ex:

auditor interno.
Competio por recursos limitados.

Natureza do conflito
QUANTO AOS COMPORTAMENTOS
QUANTO AOS CONTRRIOS
QUANTO AOS MOMENTOS DA AO
Classificao quanto aos comportamentos:

A Falhas conflitantes: so falhas que no
existem a no ser na aparncia, j que no existe
um verdadeiro desacordo latente.
B Conflitos de opinio: Toca em questes da
personalidade. Difceis de solucionar.
C Conflitos de interesses: os interesses so
diferentes, mas no necessariamente as opinies.
Classificao quanto aos contrrios:

A Conflitos individuais: residem no nvel interpessoal.
B Conflitos de igual para igual: entre vizinhos, irmos
C Conflitos hierrquicos: envolve chefe e subordinado
D Conflitos raciais: diferenciao entre raas.
E Conflitos entre instituies e organizaes da sociedade.
F Conflitos neutros ideologicamente: os adversrios no
se separam, tendo apenas uma contestao tcnica.
G Conflitos espontneos e voluntrios: resultados de
manobras deliberadas.
H Conflitos de posse: partilha de recursos.
Classificao quanto aos momentos da

ao:
Sobre os fatos: as pessoas percebem os fatos de
maneiras diferentes.
Sobre as causas: a interpretao dos fatos est
condicionada pelos sistemas de referncia de cada um.
Sobre os obstculos: Difceis de identificar, sobretudo se
ele contm partes ocultas.
Sobre os objetivos: os objetivos geralmente so
diferentes.
Sobre os meios: estratgia e ttica diferentes
Sobre os valores: Diferentes critrios de avaliao (sobre
o plano moral, prtico ou poltico)
Resoluo dos
conflitos
Cinco enfoques segundo
Weeks (1992:16)
1. Enfoque da Conquista:
Busca-se a vitria, derrotar o oponente.
O conflito de torna uma batalha a ser

vencida.
Um esforo para levar vantagem ou ter

domnio no relacionamento.
1. Enfoque da Conquista:
Principais desvantagens:
O fato de o poder ser entendido e usado de uma

maneira destrutiva.
O uso do poder de uma forma coerciva.
Polariza posies e restringe opes para a
resoluo do conflito.
Leva sempre a um perdedor.
No faz nada para melhorar o relacionamento.
2. Enfoque de se Esquivar
Trata-se de um enfoque sedutor e complexo.

Acredita que o conflito desaparecer se se
pretende que ele no exista.
Ignora o conflito e as pessoas que divergem em
opinies.
Falta de autoconfiana faz com que as
pessoas ignorem os conflitos.
2. Enfoque de se Esquivar
Tolher importantes oportunidades de crescimento

pessoal.
O fato de no se enfrentar os problemas efetivamente

existentes.
Frustraes so exacerbadas e as percepes

equivocadas.
Retira a oportunidade de se utilizar das diferenas para

purificar o relacionamento.
3. Enfoque da barganha
Trata a resoluo de conflito como um jogo.
H muitas demandas e interesses a serem

tratados.
O sucesso definido em funo de quanto cada
parte concede.
Uma resoluo de conflito efetiva e sustentada

no assegurada por esse enfoque, pois as
partes envolvem ajustes (nem sempre
adequados)
3. Enfoque da barganha
Se ater apenas s demanda da outra parte,

ignorando as percepes, necessidades e
valores dos outros envolvidos.
Definir o poder em termos daquilo que uma
parte pode usar como coero para fazer a
outra parte desistir.
Ocultar o valor relativo de necessidades e
interesses envolvidos no conflito.
4. Enfoque bandaid (soluo rpida)

Cria a iluso de que os problemas forma

resolvidos, resultando em uma piora do conflito.
Produz falta de confiana na resoluo do

conflito.
Premia temporariamente aquele que busca

acordo rpido (independente da efetividade).
No enriquece as partes envolvidas no

processo.
5. Enfoque do Role-player
Quando as pessoas lidam com conflitos

de modo que dependam de papis para
determinar o resultado, elas podem estar
entrando em uma armadilha.
No muito comum que se escondam

atrs de seus papis para lidar com
conflitos.
5. Enfoque do Role-player
Principais desvatagens:
Pode perpetuar um relacionamento ou sistema
insatisfatrio, bem como bloquear mudanas
necessrias.
Limita o processo de resoluo de conflito, ao perder as
contribuies de pessoas em papis de menor poder
social.
Restringe as opes para resoluo de conflitos.
Pode criar relacionamento de inimizade, que prejudica
as possibilidades positivas no futuro.
8. Estabelecer acordos de
benefcios mtuos.
7. Desenvolver degraus para a
ao.
6. Gerar opes
5. Olhar para o futuro e
aprender com o passado
4. Construir um poder positivo
compartilhado.
3. Focalizar em necessidades
individuais e compartilhadas
2. Esclarecer as percepes
1. Criar uma atmosfera efetiva
Passos para
resoluo
de conflitos:
Conflitos no resolvidos deturpam a

importncia de futuros conflitos. Portanto,
melhor tentar resolver todas as questes ou
tentar desembaraar-se delas por acordo
mtuo, pois se alguma questo deixada de
lado, sem ser resolvida, ela poder acabar
emergindo no pior momento possvel
Para se negociar em
situaes de conflito:
Seis passos, segundo
Hodgson (1996:216)
Buscar um enfoque de soluo de

problemas
Deve ser lembrado que se for possvel para a
outra parte obter o que pretende, ficar mais
fcil obter aquilo que se deseja.
Saber ouvir
Este um ponto muito importante. Saber
ouvir o que o outro tem a dizer pode ser
muito difcil, visto que a tendncia ficar
pensando naquilo que se pretende dizer.
Formular questes
Possibilita conhecer mais as propostas e pontos
de vista dos outros lados envolvidos. As
questes servem tambm para se testar a
prpria compreenso.
Manter a mente sempre aberta

Buscar novas opes tanto para si prprio
quanto para o outro lado envolvido pode ser
muito importante no desenrolar da
negociao.
Movimentos
Os movimentos so a nica maneira de se
estabelecer progressos. Isso se d tanto no
sentido de se mover em direo ao outro
lado, como o outro lado se mover sem sua
direo.
Isolar o problema das pessoas

envolvidas
Concentrar-se em negociar uma soluo e
esquecer-se da personalidade das pessoas
envolvidas na negociao tambm pode ser
questo de fundamental importncia.
Mediao e arbitragem
da soluo de conflitos
Mediao e Arbitragem
til contar como uma terceira pessoa para

auxiliar no encaminhamento da soluo.
Deve ser algum que no esteja diretamente
envolvido na situao.
Deve ser imparcial, podendo ser:
Um
amigo em comum;
Uma pessoa absolutamente neutra;
Um profissional habilitado para tal atividade.
Teremos:
Mediao: interveno pacfica de acerto

de conflitos para produzir um acordo. A
soluo ser sugerida e no imposta.
Arbitragem: processo de julgamento com

veredito de um rbitro, a partir das
necessidades das partes.
As principais vantagens:
As partes ganham tempo para se acalmar; j que

interropem e descrevem para uma 3a.parte;
A comunicao pode ser melhorada;
As partes dvem determinar as questes mais

importantes, visto que a 3a. parte pode priorizar alguns
aspectos;
O clima organizacional pode ser melhorado, visto que as

partes podem descarregar a raiva e a hostilidade;
As principais vantagens:
As partes podem procurar melhorar o relacionamento,

principalmente se essa tarefa for facilitada pela 3a.
pessoa.
A estrutura do tempo para resolver a disputa pode ser

estabelecida e revista.
Os custos crescentes de permanecer no conflito podem

ser controlados, principalmente se continuar na disputa
estiver custando dinheiro.
Aprender a resolver conflitos no futuro sem a ajuda de

terceiros.
Mediao
Baseada em regras e procedimentos preestabelecidos;

O objetivo do mediador : ajudar as partes a negociarem
de maneira mais efetiva.
O mediador no resolve o problema, nem d a soluo.
Sua funo ajud-los a encontrar o melhor caminho.
O mediador tem controle sobre o processo, mas no
sobre o resultado.
Ele maximiza a utilizao das habilidades das partes.
Na negociao mediada:
As partes vm com uma primeira soluo,

melhor do que aquela que poderia ser
apresentada pelo mediador.
O relacionamento entre as partes uma

questo fundamental, e eles buscam
desenvolver ao mximo suas habilidades para
resolver os problemas no conflito.
O papel do mediador:
Este um papel ativo no processo.
Inicia o processo fazendo uma reunio com as

partes envolvidas, visando estabelecer regras
gerais de como o processo ir acontecer.
O mediador no deve resolver a disputa, mas

fazer com que as partes cheguem melhor
soluo por sua prpria conta.
Ele tenta ouvir as partes isoladamente e em

conjunto, identificando interesses e prioridades.
Fase final do processo:
Faz-se um acordo, que pode se tornar pblico,

atravs de uma declarao, que pode ser por
escrito (Isso aumenta o comprometimento).
O mediador, alm de facilitar a prpria

negociao em si, pode auxiliar as partes
envolvidas em suas concesses, nos acordos e
desacordos que surgem no processo.
A mediao pode ser til em vrias

situaes, dentre elas:
Relaes de trabalho;
Negociaes contratuais;
Pequenas exigncias;
Divrcios;
Disputas civis ou comunitrias;
Para uma mediao bem sucedida:

O mediador tem que ser visto pelos envolvidos no
conflito como neutro, imparcial e sem vieses.
O mediador deve ser um expert no campo no qual
aquela disputa ocorre.
Tem que haver conscincia por parte dos envolvidos
de que o fator tempo fundamental para a mediao.
Tem que haver disposio das partes envolvidas em
fazer concesses e encontrar uma soluo de
compromisso.
A mediao pode consumir muito mais

tempo do que a arbitragem,visto que as
partes costumam utilizar um tempo muito
longo explicando a disputa para a terceira
parte, e depois participando do processo de
soluo.
Arbitragem
Cada parte apresenta sua posio para o rbitro, que

por sua vez estabelece uma regra ou um conjunto de
regras a respeito das questes envolvidas.
Os pedidos das partes podem ser aceitos ou no

dependendo das partes do processo.
As decises do rbitro podem ser voluntrias ou

obrigatrias, dependendo das regras.
So muito utilizadas em conflitos empresariais, em

disputa entre empresas e unio de trabalhadores, em
relaes trabalhistas
A soluo proposta pelo rbitro:
Tanto pode optar pela soluo proposta por um

dos participantes, como pode ele mesmo propor
uma soluo completamente diferente, ou ainda
chegar ao meio termo.
Nos procedimentos formais, que so regidos por

lei ou acordos contratuais, como questes
trabalhistas, h uma posio clara e rgida sobre
um conjunto de polticas sobre as quais as
regras de arbitragem devem apoiar-se.
As principais vantagens da arbitragem:

Torna-se possvel uma soluo clara para as partes
(Embora possa no ser a opo principal de uma ou ambas as partes).
H a opo de escolher ou no a soluo indicada.

Os rbitros so escolhidos por serem justos, imparciais
e sbios. Assim, a soluo vem de uma forma
respeitada e com crdito.
Os custos de prolongar a disputa so evitados.
Desvantagens da arbitragem:
As partes tendem a abandonar o controle sobre

os resultados.
A soluo proposta pode no ser aquele que se
prefere.
As partes no participam no processo de formar
os resultados. (Menor comprometimento com o
resultado, haver menor comprometimento com
a implementao).
Desvantagens da arbitragem:
As pesquisas em arbitagens, mostra que h um

efeito frio no comportamento dos negociadores.
Perde-se o interesse pela negociao ao saber das
recorrncias s arbitragens. Tornam-se passivos e
desenvolvem dependncia da 3a. parte.
Com a recorrncia arbitragem, os resultados so
cada vez menos satisfatrios.
rbitros percebidos como no imparciais.

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O que e como entend-lo?

Profa. Isabela L. Arteiro - isabelalemos@gmail.com

O que significa conflito?

Do latim conflictu, embate dos que lutam;

Profa. Isabela L. Arteiro - isabelalemos@gmail.com

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Duas maneiras de encar-los:

Negativista: Encara o conflito como algo

Conflito o processo que comea quando

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O conflito pode acontecer entre:

O conflito tem sempre como

Profa. Isabela L. Arteiro - isabelalemos@gmail.com

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So sempre invocadas como explicao para as

O diagnstico preliminar ajuda a antecipar o

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2. Interdependncia das tarefas no

Existem vrios estudos sobre fluxos de trabalho

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As metas implantadas por um

Isso significa dizer que existe tenso e

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Efeitos positivos e negativos do

concluses precipitadas e descabidas sobre os

Energia desviada para fora da consecuo dos

Fluxo de comunicao e de informaes

A falta de interao ou a existncia de interaes

Resultados positivos do conflito:

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Trs tipos bsicos de conflitos nas

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Pr-requisitos para discusses

Estabelecem-se padres para um

Motivam-se as pessoas para produzir e

A competio s pode ser frutfera se ela for aberta, visto

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O conflito como algo nocivo surge

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Porter classifica 3 tipos de enfoque

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Aquele que empurra a soluo do conflito;

Negociador que gosta de ver as coisas feitas;

Assertivo, entusistico ao trazer novas idias.

Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e

nfase na ao, movimento e cumprimento das

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O que ajuda a solucion-lo;

Procura ter um comportamento bem

O negociador pondera que as pessoas

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O que analisa o conflito

Age em funo da lgica e ordenao.

Gosta de procurar fatos para basear sua tomada

Preocupa-se menos com o acompanhamento

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O conflito no nem positivo, nem

Os conflitos destrutivos acontecem quando:

As pessoas sentem-se insatisfeitas, desmotivadas;

O conflito torna-se mais significativo do que a