RISCOS

PROF. RAUL SIDNEI WAZLAWICK

UFSC-CTC-INE
2010

RISCOS
Todo projeto de desenvolvimento de software
apresenta um conjunto de incertezas em
diferentes graus que podem causar problemas.

Um planejador que no esteja atento aos riscos
do projeto no ter planos para tratar situaes
que podem vir a prejudicar ou at inviabilizar
todo um projeto.

Um gerente de projeto sem planos de tratamento

de riscos no ter parmetros para ao.

por falta de planejamento relacionado a riscos
que muitos projetos de software fracassam ou no
conseguem manter seu cronograma e oramento
dentro do previsto.

A necessidade de planejar aes referentes aos
riscos decorre do fato de que se isso no for feito,
cronogramas e oramentos dificilmente sero
cumpridos.

Na grande maioria dos casos, um planejamento

adequado pode fazer ento que os riscos nunca se
tornem problemas ou, caso isso acontea, seu
prejuzo seja minimizado.

O planejamento de riscos conta com alguns

fatores inibidores, o que faz com que muitas vezes
a equipe no esteja preparada para lidar com
imprevistos.

Entre outras coisas, existe uma cultura da
averso ao risco.

Mas em projetos de software todo o otimismo do
mundo no vai afetar o andamento das coisas,
especialmente se problemas ocorrerem ao longo
do projeto.

necessrio que se esteja preparado.

Uma caracterstica altamente desejada para um

planejador e mesmo um gerente de projeto em
relao ao risco a capacidade de viso
antecipada.

Um bom planejador e um bom gerente so
capazes de visualizar com antecedncia possveis
situaes anmalas que poderiam impedir o bom
andamento do projeto.

Essa previso, longe de ser uma atitude
pessimista pode ser uma atitude que poder
salvar o projeto no futuro ou pelo menos mant-lo
dentro do cronograma e oramento previstos.

Alm disso, no so todos os riscos que precisam
preocupar o planejador de projeto.

Como ser visto adiante, apenas os riscos de maior

importncia merecero uma ateno mais detalhada.

O PLANO DE GERNCIA DE RISCOS VAI

MOSTRAR
Quais so os riscos identificados.

Uma anlise qualitativa ou quantitativa de
cada risco, por exemplo, indicando a
probabilidade de sua ocorrncia e seu provvel
impacto sobre o projeto, caso ocorra.

Como a probabilidade do risco ocorrer pode ser
reduzida.

Como o impacto do risco, caso ocorra, pode ser
reduzido.

O que fazer se o risco ocorrer (Plano de Resposta
ao Risco).

Como monitorar os riscos.

COMPOSIO DO RISCO
Uma causa.

Um problema que pode ocorrer em funo da
causa.

Um efeito ou impacto em um ou mais objetivos
do projeto ou iterao.

Exemplo:

Como conseqncia do uso de um novo hardware

(uma exigncia definida), erros inesperados de
integrao do sistema podem ocorrer (um risco
incerto), o que levaria a um estouro dos custos do
projeto (um efeito sobre o objetivo do oramento).
(Dinsmore et al., 2009).

O PMBOK (PMI, 2008), referncia em

gerenciamento de projetos, define que o risco
uma condio incerta que pode ter tanto um
efeito positivo quanto negativo sobre o projeto.

Assim, existiriam tambm os riscos positivos.

Mas certame os mais importantes a serem
identificados so aqueles que podem prejudicar o
projeto.

www.pmi.org

FONTES DE RISCOS
Tecnologia (hardware e software).

Pessoas (cliente, equipe, mercado, etc.).

Projeto (atrasos, custos exagerados, etc).

O ideal que o planejador j tenha a sua

disposio um catlogo com riscos que j
ocorreram no passado em projetos semelhantes.

importante que esse histrico nunca se perca.

Mas caso no exista tal registro, uma
identificao de riscos pode ser feita em uma
reunio com a equipe e discusso sobre possveis
incertezas relacionadas aos tpicos anteriores.

RISCOS NO UP
Concepo: riscos de requisitos e de negcio.

Elaborao: riscos de tecnologia e arquitetura de
sistema.

Construo: riscos de programao e teste de
sistema.

Transio: riscos de utilizao do sistema no
ambiente final.

TCNICAS PARA IDENTIFICAO DE RISCOS

Uso de checklists pr-definidos com possveis

riscos.

Tais listas podem ser obtidas tanto na literatura ou

na internet quanto a partir de projetos anteriores
executados pela mesma equipe.

Reunies e brainstormings com gerente e

equipe de projeto com experincia em outros
projetos.

Anlise de cenrios e lies aprendidas em
projetos anteriores com contexto semelhante.

RISCOS TECNOLGICOS
Riscos tecnolgicos esto relacionados todas as
incertezas referentes a como a equipe ser capaz
de lidar com a tecnologia necessria para realizar
o projeto.

Quanto menos experincia nessas tecnologias,
maiores sero os riscos e vice-versa.

Projetos que envolvam diferentes sistemas de

software e hardware tambm frequentemente
enfrentaro problemas de compatibilidade.

Tornar tais sistemas compatveis demandar tempo e

custo extras ao projeto.

Assim, o planejador deve saber se diferentes

tecnologias tero de interagir e qual a
experincia da equipe com esse tipo de
integrao.

Outro ponto que pode oferecer risco tecnolgico a
um projeto a questo da obsolescncia.

Quo rpido as tecnologias usadas ou produzidas

sero suplantadas por outras mais eficientes?

RISCOS RELACIONADOS A PESSOAS

Riscos de pessoal.

Riscos de cliente.

At que ponto o cliente se manter interessado no projeto?

Mudanas polticas ou administrativas podero afetar o interesse da
empresa em investir no projeto?
Mesmo que a empresa mantenha interesse no projeto, o cliente estar
disponvel para esclarecer requisitos e realizar testes?

Riscos de negcio.

Projetos so executados por pessoas.

Ento perder uma pessoa da equipe de forma permanente ou temporria
pode ter um impacto grande na medida em que essa pessoa for
insubstituvel.

Muitas vezes a empresa at constri um bom produto no prazo e custo

definidos, mas mesmo assim o projeto fracassa.
Entre outras coisas, a empresa poder no ter a habilidade necessria para
vender o produto, ou ainda, ter essa habilidade, mas o produto no ter
efetivamente apelo comercial.

Riscos legais.

Existem problemas ou possibilidade de litgio?

Uso de material protegido por direitos autorais?
Necessidade de celebrao de contrato com terceiros?
Normas e leis especficas em outros estados ou pases?

RISCOS DE PROJETO

Riscos de requisitos.

Riscos de processo.

O ciclo de vida escolhido adequado s caractersticas do projeto?

A equipe tem experincia com o processo?
O gerente tem experincia em projetos anteriores?

Riscos de oramento.

A equipe, por ser inexperiente, pode no ter sido capaz de identificar

corretamente os requisitos do projeto, o que causar problemas no decorrer
do mesmo.
Requisitos podero ser insuficiente, excessivos ou incorretos.
Ou ainda, os requisitos podem ser naturalmente instveis devido
caractersticas do prprio projeto.

A verba necessria para o projeto est garantida at que ponto?

Os custos foram corretamente previstos em projetos passados?

Riscos de cronograma.

possvel que prazos sejam alterados?

possvel que a ordem em que as funcionalidades so entregues possa
mudar?
O planejador tambm deve saber em que grau a equipe mostrou-se capaz
de ater-se ao cronograma em projetos passados.

A inexistncia de qualquer uma dessas

informaes caracteriza um risco importante ao
projeto na medida da sua incerteza.

ANLISE DE RISCOS
Uma vez identificados riscos potenciais a anlise
dos riscos vai determinar quais so
verdadeiramente relevantes para que se deva
gastar tempo e dinheiro com sua preveno.

Via de regra a anlise de riscos vai tentar
determinar a probabilidade de ocorrncia e o
impacto de cada risco potencial.

O produto da probabilidade pelo impacto consiste

na importncia do risco.

Assim, riscos de maior importncia (alta
probabilidade e alto impacto) precisaro ter uma
abordagem detalhada no projeto para que sejam
tratados.

J os riscos de baixa importncia no necessitam
tanto investimento.

Eventualmente apenas manter o gerente ciente
de sua existncia para tomar providncias caso a
importncia do risco se altere.

PROPRIEDADES DE RISCOS
Probabilidade

Impacto

Proximidade

Acoplagem

PROBABILIDADE
a chance de que o risco realmente se torne um
problema.

Caso se disponha de sries histricas, a
probabilidade pode ser medida numericamente.

Por exemplo, se 35% dos projetos anteriores
sofreram atraso no cronograma ento pode-se
esperar que esse risco tenha uma probabilidade
de 35% em projetos futuros.

Porm, na maioria das vezes poder ser mais
factvel considerar apenas valores discretos como
alta (quase certo que v ocorrer), mdia (tem
alguma chance de ocorrer) e baixa (pouco
provvel que ocorra), para a probabilidade de um
risco.

IMPACTO

O impacto a medida do prejuzo que um risco pode trazer

ao projeto.
O impacto independente da probabilidade, pode-se ter
riscos de alto impacto com alta ou baixa probabilidade e
riscos de baixo impacto com alta ou baixa probabilidade.
Algumas vezes o impacto pode ser mensurado, por exemplo,
quando se sabe o valor da multa por dia de atraso na
entrega do produto, mas normalmente ser mais prtico
avaliar o impacto como

alto (pode inviabilizar o projeto),

mdio (pode aumentar significativamente o custo do
projeto), ou

baixo (apenas provoca algum contratempo mas sem
inviabilizar os objetivos do projeto).

PROXIMIDADE
Alguns riscos podem ser de alta probabilidade,
mas baixa proximidade, ou seja, podem ocorrer s
um futuro distante.

Por exemplo, a obsolescncia tecnolgica um
risco de alto impacto e alta probabilidade, mas
possivelmente de baixa ou mdia proximidade,
dependendo da tecnologia.

Quando a proximidade considerada como
propriedade dos riscos convm tambm us-la
para o clculo da importncia do risco.

ACOPLAGEM
A acoplagem define o quanto um risco pode afetar
outros riscos.

Por exemplo, se os requisitos estiverem mal
estabelecidos, outros riscos de projeto podem ter
sua probabilidade ou impacto aumentados.

Deve-se lembrar que apesar dessa identificao

das propriedades de riscos no momento do
planejamento, o gerente de projeto deve manter
em mente durante a execuo do mesmo que
todas as propriedades podem mudar com o
tempo.

Assim, o monitoramento dos riscos tambm
uma tarefa que deve ser realizada com freqncia
pelo gerente e projeto.

CLCULO DA IMPORTNCIA DE UM RISCO

Normalmente os atributos de riscos so definidos

em funo da experincia e conhecimento de
especialistas.

Mas se houver um registro de projetos anteriores
pode-se efetivamente ter uma expectativa mais
concreta sobre a ocorrncia de alguns riscos.

Assim, muitas vezes o planejador de projeto
poder tambm adicionar sua anlise de riscos
um conjunto de dados ou observaes que
justifiquem sua escolha para os valores de
determinadas propriedades dos riscos.

PLANOS DE MITIGAO DE RISCOS

Planos de mitigao de riscos so executados
antes que o risco ocorra.

Para os riscos de alta importncia, os planos de
mitigao so definidos ainda na fase de
planejamento do projeto.

H dois tipos de planos de mitigao:

plano de reduo de probabilidade e

plano de reduo de impacto.

PLANO DE REDUO DE PROBABILIDADE

O plano de reduo de probabilidade consiste nas
aes identificadas como necessrias para
diminuir a probabilidade de que um risco ocorra.

Por exemplo, se bem provvel que a equipe
tenha dificuldade com uma nova tecnologia a ser
usada, pode-se realizar cursos de treinamento
para diminuir a probabilidade de isso se tornar
um estorvo ao andamento do projeto.

Riscos classificados com alta importncia devem

ter planos com tarefas bem definidas, prazos e
responsveis pela sua execuo.

importante que tais tarefas sejam includas no

plano do projeto ou iterao e que suas aes sejam
contabilizadas no tempo e no custo do projeto.

interessante lembrar que alguns ciclos de vida

como Espiral, Cascata com Reduo de Risco,
mtodos geis e o UP j prevem que atividades
de estudo e mitigao de riscos sejam previstas e
incorporadas ao projeto.

No caso de riscos de mdia importncia, pode ser

recomendado apenas elaborar um plano de ao
genrico para ser aplicado caso necessrio.

Riscos de baixa importncia podem apenas ser

monitorados para verificar se a probabilidade ou
o impacto aumentam ao longo do projeto e, neste
caso, o plano de reduo de probabilidade pode
ser criado como resposta a essa mudana de
estado.

PLANO DE REDUO DE IMPACTO

O plano de reduo de impacto do risco definido

e aplicado de forma semelhante ao plano de
reduo de probabilidade, exceto pelo fato de que
neste caso, as aes devem procurar diminuir o
impacto do risco.
Por exemplo, se um determinado membro da equipe
o nico a dominar a tecnologia a ser usada no projeto,
sua sada pode causar grande impacto ao andamento
do projeto.

Assim, um plano de reduo de impacto poderia
consistir em treinar outro funcionrio nessa
tecnologia ou coloc-lo a trabalhar em conjunto com o
funcionrio crtico para que possa aprender o mximo
possvel sobre a tecnologia para no caso da falta do
outro o prejuzo ao projeto no seja to grande.

Novamente, os riscos de alta importncia

determinam a existncia de um plano detalhado
de reduo de impacto com tarefas previstas,
prazos e responsveis.

Riscos de mdia importncia podero receber
apenas uma lista de aes a serem efetuadas em
caso de necessidade.

Riscos de baixa importncia sero apenas
monitorados.

PLANO D CONTINGNCIA
O plano de contingncia ou plano de resposta ao
risco consiste em um conjunto de aes a serem
efetuadas caso o risco efetivamente ocorra.

Estes planos tambm devem ser incorporados ao
plano do projeto, embora de forma opcional, pois
sua execuo no ser sempre necessria.

Plano de contingncia do Dilbert:

http://www.youtube.com/watch?v=K-qY_b8lo-k

MONITORAMENTO DO RISCO
O processo de gerncia de um projeto envolve a
conscientizao do gerente de que embora
existam planos de mitigao e contingncia de
riscos, os riscos so to volveis e imprevisveis
quanto os requisitos.

Portanto, novos riscos podem surgir ou serem
descobertos com o passar do tempo, ou sua
importncia pode mudar com o tempo.

Assim, o gerente de projeto dever estar sempre
reavaliando o conjunto de riscos e sua
importncia.

BIBLIOGRAFIA
Dinsmore, P. C., Cabanis-Brewin, J.,
Abdollahyan, F., Anselmo, J. L., Cota, M. F. M,
Cavalieri, A. (2009). AMA Manual de
Gerenciamento de Projetos. Brasport.

PMI (2008). Um Guia do Conhecimento em
Gerncia de Projetos (Guia PMBOK). 4 edio.
Project Management Institute, Inc.