Empreendedorismo

Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu
sistema de atividades, seu universo de atuao. Empreendedor utilizado para designar,
principalmente, as atividades de quem se dedica a gerao de riquezas, seja na transformao
de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento, ou na
inovao em reas como marketing, produo, organizao, entre outras.
Origem
A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como
sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes. Mais tarde, em
1967 com K. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma
pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negcio. E em 1985 com Pinchot foi
introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma
organizao
Anlise histrica
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume
riscos e comea algo de novo.
Sculo XVII: Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo
ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o
governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor
e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo
empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que
assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital).
Sculo XVIII: Nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,
provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo, atravs da Revoluo
Industrial.
Sculo XIX e XX: No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram
freqentemente confundidos com os administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo
analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a
empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na
organizao, mas sempre a servio do capitalista.
Empreendorismo no Brasil
No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura
da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio
importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no
conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de
confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o Pas precisou mudar.
Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e
voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e
ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A
economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho.
Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes
aumentaram. Ano a ano, as micro e pequenas empresas ganham mais espao e importncia na
economia. Hoje, de cada 100 empresas brasileiras, 95 so micro ou pequenas empresas. Juntas
elas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores, mais da metade de toda mo-de-obra do
Pas. Os nmeros so grandes, mas o espao para crescimento ainda maior. O futuro
promissor e cabe, a cada um de ns, fazer dele uma realidade.

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas:

Tcnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser

organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
Gerenciais: incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa
(marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso,
planejamento e controle).
Caractersticas pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia,
persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo
pelo que faz.

Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios
depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no
tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs.
Definio da palavra

Robert
Menezes
professor
de
Empreendedorismo
da
UFCG
define:"Empreendedorismo aprendizado pessoal, que impulsionado pela motivao,
criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepo de oportunidades e
a construo de um projeto de vida ideal."
Eder Luiz Bolson, autor do livro Tchau, Patro! (Editora SENAC): "empreendedorismo
um movimento educacional que visa desenvolver pessoas dotadas de atitudes
empreendedoras e mentes planejadoras".
Robert Menezes define: "Empreendedorismo a arte de fazer acontecer com motivao
e criatividade."
Robert Menezes faz o seguinte comentrio: "Ser empreendedor preparar-se
emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas no planejamento da vida. buscar
o equilbrio nas realizaes considerando as possibilidades de erros como um processo
de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor criar ambientes mentais criativos,
transformando sonhos em riqueza."
Louis Jacques Fillion disse que o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve
e realiza vises.
Jeffry Timmons disse que o empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e
aproveitar oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a
oportunidade em negcio de sucesso.
Marcio Benvenuto de Lima Disse que o empreendedor aquele que conhece
profundamente o que faz e ao mesmo tempo ama o que faz, se dedicando ao Mximo a
sua atividade e sempre buscando novos caminhos que o leve ao sucesso em seu
empreendimento.
Hlio Nascimento define o empreendedor como capaz de formar outro profissional
melhor que ele.
Marcelo Benvenuto define o empreendedor como sendo aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Gostaria de citar George Bernard Shaw : "Alguns homens vem as coisas como so, e
perguntam: "Por qu?. Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: "Por que
no?."
Sndrome do Empregado
A palavra sndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu Andr" do livro O Segredo
de Lusa do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu Andr" preocupado em explicar a
ineficcia de grande parte dos empregados da sua indstria, disse: "eles esto contaminados
com a sndrome do empregado". A sndrome do empregado designa um empregado:

Desajustado e infeliz, com viso limitada.

Dificuldade para identificar oportunidades.
dependente, no sentido que necessita de algum para se tornar produtivo.
Sem criatividade.
Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros
conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou a sua especialidade.
Dificuldade de auto-aprendizagem, no auto-suficiente, exige superviso e espera que
algum lhe fornea o caminho.
Domina somente parte do processo, no busca conhecer o negcio como um todo: a
cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor.
No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender, especializar-se a
melhorar somente no que j existe.
Mais faz do que aprende.
No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de
comunicaes.
Tem medo do erro, no trata como uma aprendizagem.
No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios.
No sabe ler o ambiente externo: ameaas,
No pr-ativo.

Razes do empreendedorismo
O empreendedorismo busca a auto-realizao que quem utiliza este mtodo de trabalho,
estimular o desenvolvimento como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequena
empresa, ampliando a base tecnolgica, criar empregos, evitar armadilhas no mercado que
est includo. E re-orientar o ensino brasileiro para a velocidade nas mudanas, novas
tendncias internacionais, adaptar-se ao novo mercado, com tica e cidadania.
Partes envolvidas
Caractersticas Gerente

Empreendedor

Motivao

Poder

Liberdade de ao, Auto- Liberdade

de
ao
e
motivao
recompensa Organizacional

Atividades

Delega a sua autoridade

Arregaa
as
mangas,
Delega mas colabora
Colabora com os outros

Competncia

Administrao, Poltica

Negcios,
Poltica

Interesses

Acontecimentos internos
Tecnologia e mercado
da empresa

Dentro e fora da empresa,

mercado

Erros

Evitar erros

Erros so evitados, mas

aprende-se com eles

Decises

Interage
do
assunto Viso e deciso prpria,
Fundamentao
para depois delegar
Ao versus Discusso

Sistema

Burocracia o satisfaz

Se o sistema no
satisfaz, constri o seu

Relaes

Hierarquia

Negociao

Gerncia

Aprendizagem com erros

Intra-empreendedor

e Empreendedor com
habilidade Poltica

o Acomoda-se ou
curto-circuito

mais

provoca

Hierarquia "amiga"

Caminhos do empreendedor

Caminho 1 (Auto-conhecimento):
o Espao de s estreito (Teoria X) versus. Espao de s amplo (Teoria Y).
Caminho 2 (Perfil do empreendedor):
o Comparao das caractersticas do empreendedor e da pessoa.
Caminho 3 (Aumento da criatividade):

o Dominar os processos internos para gerar inovao e criatividade.

Caminho 4 (Processo visionrio):
o Desenvolver uma viso e aprender a identificar oportunidades.
Caminho 5 (Rede de relaes):
o Estabelecer relaes que possam servir de suporte ao desenvolvimento e
aprimoramento da idia do negcio e sua sustentao.
Caminho 6 (Avaliao das condies para iniciar um plano):
o Reunir e avaliar todas as condies para elaborar um plano.
Caminho 7 (Plano de negcio):
o Metas mensurveis, flexibilidade no plano, indicadores de evoluo, compromisso
coletivo, reviso de metas, aprender com a experincia.
Caminho 8 (Capacidade de negociar e apresentar uma idia):
o Cooperao entre pessoas, parceiros ou empresas para alcanar objetivos de tal
forma que todos saiam ganhando.

Caractersticas
Uma pessoa empreendedora precisa ter caractersticas diferenciadas como originalidade, ter
flexibilidade e facilidade nas negociaes, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter autoconfiana e ter intuio e ser visionrio para negcios futuros. Um empreendedor um
administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma poltica para a empresa,
ter diligncia, prudncia e comprometimento.
As coisas podem ficar melhores - Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode
ser melhorado. Ele compreende que no ser nada fcil traduzir esta frase em resultados e por
isso, a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. a primeira pessoa a se responsabilizar
caso algo falhe em toda a trajetria do empreendimento. Empreendedores gostam de
mudanas.
A arte de ver mais longe e evoluir com erros - Atravs de mudanas, se obtm experincias e
estas, traduzem-se em cincia, que por sua vez utilizada para fins evolutivos. Logo no
parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado know how de
empreendedores em ambientes de negcios.
Quando h evoluo, h melhora. Definitivamente, empreendedores so pessoas que no
apreciam situaes de normalidade ou mediocridade.
Empreendedores so antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisvel. A
isso, intitula-se a famosa mxima: Empreendedores possuem viso.
Empreendedores adoram no como resposta - Inovaes em corporaes e corporaes com
inovaes, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de necessidade. Momentos de
necessidade demandam grandes solues, que por sua vez, demandam grandes idealizadores.
Para qualquer soluo necessria, exigi-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam
estar presentes em ambientes dinmicos e hostis. Em resumo, algum precisa ter "estrutura"
profissional e emocional para ir em direo contrria do fluxo praticado. Em primeira estncia e,
em 99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trar pssimos incentivos. "No, isto no vai
dar certo". Empreendedores adoram no como resposta, eles seguem adiante exaurindo
possibilidades e visionando o por vir.
FERRAMENTAS BSICAS PARA O SUCESSO EMPRESARIAL
por Jos Luis Amncio
Quando falamos de ferramentas bsicas para o sucesso empresarial, na minha opinio o
Administrador deve inicialmente buscar na caixa de ferramentas da simplicidade as seguintes
ferramentas:

- BOM SENSO: (geralmente funciona muito bem h milhares de anos e sobrevive aos
modismos e teorias de administrao).
- ESTRATGIA: Afinal como j disse o poeta No h bons ventos para quem no sabe para
aonde quer ir!. Estratgia clara e bem elaborada deve ser utilizada e comunicada para todos
os elementos da organizao fornecendo um dos direcionadores principais para as atividades da
empresa. A gesto estratgica uma boa ferramenta pois fornece para a empresa o controle
sobre a estratgia efetuando correes de curso quando necessrio.
- LIDERANA: pelo exemplo (mais do que falar que sabe ou pensar que ter MBAs ou muitos
anos de experincia, as pessoas realmente devem demonstrar pelos atos dirios com tica,
disciplina, determinao e responsabilidade o caminho a ser seguido e assim com certeza criar
uma liderana legtima e duradoura).
- TICA E RESPONSABILIDADE: uma dupla que sempre vem a calhar no mundo empresarial
e que muito pode agregar valor para os indivduos e organizaes de maneira efetiva e criar um
crculo virtuoso que pode alavancar o crescimento da empresa em diversos nveis (econmico,
organizacional, imagem, marca....).
- COMUNICAO EFICAZ: Como a empresa composta de diversas pessoas a comunicao
essencial para que todos estejam sempre alinhados com os objetivos corporativos e tambm
para que a empresa tenha sempre o feedback dos colaboradores para corrigir eventuais desvios
de curso.
- TRABALHO EM EQUIPE: Com uma liderana pelo exemplo nos moldes da tica e
responsabilidade o trabalho em equipe geralmente tem um ambiente propcio para se
desenvolver de maneira efetiva. Pois mais importante do que um bom roteiro (planejamento)
necessrio ter um bom elenco (portanto com a seleo e desenvolvimento de pessoal a
empresa buscando as pessoas corretas para compor o grande time que a empresa, aonde
diversas equipes devem se mobilizar em prol do objetivo maior que o sucesso individual,
coletivo e duradouro).
- GESTO PELO CAIXA: (se no gerar caixa no gastar e assim planejando os gastos e
receitas manter a empresa em linha com suas reais possibilidades).
- INFORMAES E CONHECIMENTO EMPRESARIAL: Quando falamos de informaes
geralmente devemos utilizar aos recursos de informtica e O&M (organizao e mtodos) de
maneira efetiva, porm visando sempre a simplicidade e usabilidade dos mesmos (relatrios
simples apenas com as informaes necessrias e que sejam auto explicativos e sistemas de
informtica que se complementem de maneira harmoniosa) . Tendo a informao simples e
essencial disposio as pessoas podem ento transformar informaes em conhecimento
empresarial que poder alavancar a gesto estratgica da empresa de maneira efetiva.
- MELHORIA CONTNUA: Tendo em vista que algo sempre pode ser melhorado o desafio
transformar a melhoria contnua numa prtica comum, desenvolvendo em todos os
colaboradores o hbito de inovar sem que o mesmo se torne uma obsesso corporativa.
E por ltimo, porm no menos importante, fazer o que se gosta e gostar do que se faz,
enfim, o administrador, as pessoas e a empresa devem ter a vocao para as atividades que
desenvolvem , pois sem isto o que seria uma simples rotina de trabalho e crescimento pessoal
e profissional pode ser tornar um exerccio de tortura e dificuldades constantes.
No h uma receita ou um modelo definitivo a ser adotado existem claro outras ferramentas
e conceitos e mesmo os conceitos acima podem ser alocados de maneiras diferentes em
diferentes organizaes conforme o bom senso e a necessidade. Porm o objetivo final de todo
administrador deve ser o desenvolvimento da organizao e dos indivduos de maneira tica,
duradoura agregando valor para os indivduos, a organizao, o segmento em que atua e para

o pas criando um circulo virtuoso, empregos e contribuindo para a melhoria do eco sistema
global do qual fazemos parte.
EMPRESRIO OU EMPREENDEDOR?
Nem sempre o bom empreendedor empresrio, como tambm nem todo empresrio
empreendedor, mas o certo que todo bom empresrio empreendedor. E, ainda, o bom
empresrio, alm de bom empreendedor, cercado de colaboradores empreendedores.
Existe uma certa dvida por algumas pessoas com relao a empreendedor e empresrio.
Tanto que muita gente ao abrir um negcio diz que vai ser empreendedor. Entretanto, onde
est essa diferena? O que faz um empreendedor para se destacar dos demais profissionais?
O empreendedor quando tem um plano, uma idia, coloca em execuo e no mede esforos
para atingir os seus objetivos. Ultrapassa barreiras, supera dificuldades, com aes proativas e
firmes, no dando ouvidos quelas pessoas que gostam de ser do contra. So profissionais
competentes, especiais, que sempre fazem mais do que os profissionais comuns, tanto na
quantidade como na qualidade do trabalho, superando as expectativas. No trabalham s por
dinheiro, o qual passa ser uma conseqncia natural dos seus esforos diferenciados. Visam
reconhecimento, valorizao, superao de recordes, estando sempre motivados para darem o
mximo de si.
Os empreendedores tm um perfil prprio que contribui para uma caminhada mais longa rumo
ao sucesso, sem pegar atalhos por estradas perigosas, que os levaro a objetivos indesejados.
Seus pontos fortes so a competncia, a criatividade, o profissionalismo e a motivao
constante. So dotados de caractersticas inerentes s pessoas vencedoras.
Administram com liderana, trabalhando sempre em equipe, onde h orientao ao invs de
ordens, ganhando logo a cooperao dos colaboradores, reinando a satisfao e o orgulho pelo
time. So decididos e assumem responsabilidades pelos seus atos. Para tanto so dotados de
autocontrole e senso de justia. Valorizam os colaboradores, estimulando-os a agirem como
verdadeiros parceiros em prol do engrandecimento de todos, pois so conscientes de que s se
consegue resultados positivos com unio e cooperao.
So pessoas de viso, sempre enxergando mais longe do que os outros, percebendo
oportunidades onde muita gente v dificuldades e crises. Esto sempre com olhos abertos para
o futuro e agindo antecipadamente, diferenciando-se daqueles que fixam os olhos s no
presente obtendo os resultados de sempre.
So focados no que querem, pois sabem que a perda do foco remar contra mar. Fazer vrias
coisas ao mesmo tempo sem um objetivo definido trabalhar em vo, suicdio profissional.
Sendo assim estabelecem metas de curto, mdio e longo prazos, perseguindo-as at atingirem
os objetivos traados, o topo profissional. Esse trabalho feito dentro de um planejamento e
com riscos calculados. Sem riscos no se chega a lugar nenhum, porm esses riscos no podem
ser comprometedores, a ponto de se perder tudo por aes impensadas.
Os empreendedores so apaixonados pelo que fazem, tanto que so capazes de trabalhar horas
e horas a mais sem perceberem. Fazem do trabalho uma fonte de prazer, sendo os resultados
financeiros uma conseqncia pelo que executam por gosto e com perfeio. Por gostarem de
suas atividades e serem comprometidos com resultados, fazem mais e melhor do que os outros
e com atitudes mentais positivas. Para esses profissionais, trabalhar duro no significa
sacrifcio, sobretudo fazendo aquilo que se gosta. Alis, no conseguiriam nem ficar sem o que
fazer.
Uma outra caracterstica importante desses profissionais gostar de competir, pois s assim
podem avaliar a sua real competncia. Portanto, esto sempre acompanhando de perto o
trabalho dos concorrentes, o que eles esto fazendo de forma diferente e melhor para supera-

los, mantendo a competitividade e conquistando mais espao no mercado, com um jogo limpo e
saudvel.
A falta de persistncia no faz parte do cotidiano dos empreendedores, os quais so dotados de
muita energia, uma grande vontade de vencer, de elevado nvel de auto-estima, muita
ambio, bastante humor e uma personalidade agradvel, agregando pessoas, que se sentem
bem ao lado de profissionais que irradiam energias positivas. A sndrome do sucesso no ataca
esses profissionais, que so bastante simples, abominam a vaidade, a prepotncia, apesar de
bem-sucedidos, traduzindo-se em satisfao para todos com quem faz negcios ou esto ao
seu redor.
Um exemplo interessante de trabalho diferenciado est na praia de Boa Viagem, no Recife: Tem
um cidado que vende salada de frutas, com um carrinho de mo, e se destaca pelas suas
aes proativas. Alm de fazer bastante propaganda do seu produto, em voz alta, com muito
entusiasmo e humor, vai procura dos clientes, prestando-lhes um excelente e divertido
atendimento. Enquanto isso, os outros vendedores de lanches ficam sentados (alguns at
cochilando) espera dos clientes, que muitas vezes no vem. No precisa nem dizer quem
vende mais. O slogan usado "saaalada do gordo com meia hora de leite condensado; espia!"
Inclusive, o palestrante Rogrio Caldas fez uma ligeira filmagem do trabalho do gordo e faz
questo de mostrar nas suas palestras pelo Brasil afora.
Antnio de Pdua B. Braga
Consultor da SAGRA
sagracv@terra.com.br
* Artigo publicado no site da Revista VendaMais (abr/04)
7 SINAIS DE UM EMPREENDEDOR

Consultoria

em

Vendas.

Joseph Anthony

preciso ter sangue empreendedor nas veias para iniciar um negcio faz-lo funcionar e
nem todos tm isso. Como saber se voc tem o que preciso para iniciar um negcio? No h,
de fato, uma maneira de saber ao certo. Mas existem alguns elementos comuns no tecido
emocional e familiar que envolve as pessoas preparadas para se aventurar em um
empreendimento.
Voc no tem que se enquadrar em todas as sete categorias para tornar-se um candidato ao
empreendedorismo. Porm, no seria nada mal. Em geral, quanto mais voc tiver destas
caractersticas, mais perto estar, provavelmente, de poder tentar a vida por conta prpria.
1. Voc vem de uma linhagem de pessoas que no conseguem trabalhar para terceiros. No
falo isso em tom pejorativo. As pessoas bem-sucedidas com seus prprios negcios costumam
ter pais que trabalhavam por conta prpria. Em geral, mais fcil conseguir um emprego em
uma empresa do que comear seu prprio negcio; as pessoas que comeam por conta prpria
costumam ter o exemplo direto do pai ou da me como referncia.
2. Voc um empregado relapso. As pessoas que comeam seu prprio negcio costumam ter
sido demitidas ou ter sado de mais de um emprego. Isso no significa ser dispensado por falta
de trabalho ou transferido de um emprego para outro com melhor salrio voc foi convidado
a sair ou saiu antes de ser demitido. Imagine isso como o mercado lhe informando que a nica
pessoa que pode motiv-lo e gerenci-lo com eficcia voc mesmo.
3. Voc v mais de uma definio de "segurana profissional". Tenho profunda inveja das
poucas pessoas que conheo que permaneceram com o mesmo empregador por 25 ou 30 anos.
Parecem ter uma vida incrivelmente estvel. Mas quantas pessoas que voc conhece so
capazes de permanecer em uma empresa por tanto tempo? Em uma economia em constante
transformao, a segurana no emprego pode ser assustadoramente fugaz.
4. Voc j avanou tudo que podia ou no vai chegar a lugar nenhum. Certas vezes, a
motivao para iniciar um novo empreendimento advm de chegar ao topo de uma certa

hierarquia, olhar para os lados e se perguntar: "E agora, para onde ir?" O sucesso rpido pode
ser uma maravilha, mas a aposentadoria precoce pode, certas vezes, abater totalmente
pessoas muito energticas e motivadas.
5. Voc j fez uma pesquisa de mercado. Nem fale comigo sobre sua brilhante idia comercial
se no tiver feito uma pausa para observar se h mercado para seu produto ou servio.
Conforme muita gente por trs de vrios empreendimentos virtuais fracassados poder lhe
contar, "legal" no chega a ser o melhor sinnimo de "rentvel". Nem pense em montar algo
sem antes vislumbrar boas chances de atrair clientes.
6. Voc tem o apoio da famlia. Iniciar um negcio estressante, mesmo nas melhores
circunstncias. Tentar fazer isso sem o apoio do cnjuge ou de outros familiares significativos
ou amigos seria, provavelmente, intolervel.
7. Voc sabe que no pode fazer isso sozinho. Voc pode ser o mximo como promotor de
negcios. Ou talvez adore administrar as finanas da empresa. Voc pode ser o tipo que inicia
um negcio por ter o dom ou o conhecimento tcnico exclusivo de criar um produto.
Qualquer das opes acima possvel, mas improvvel que voc seja bom em todos as
tarefas ou em tudo que preciso para tocar um negcio. Pode esquecer esse papo de "lobo
solitrio". Por mais que voc seja adepto do "faa voc mesmo", em algum momento vai
precisar da ajuda de algum.
A disposio de obter essa ajuda ter funcionrios, parceiros ou consultores para as reas das
quais no entende um indicador de provvel sucesso futuro. "Nenhum empreendedor bemsucedido jamais teve xito sozinho", escreve o consultor em desenvolvimento Ernesto Sirolli em
"Ripples From the Zambezi" (Ondas de Zambezi). "Aquele que for mais capaz de captar o apoio
de outras pessoas ter mais chances de vencer".
DECIFRANDO O CDIGO GENTICO DO EMPREENDEDOR
O que necessrio para ter sucesso num novo negcio? Embora no exista o empresrio
perfeito, vrias qualidades pessoais podem ajudar a construir um negcio prspero. No
acredito em receita de bolo, mas vejo que se decifrarmos o cdigo gentico do empreendedor,
procedimento que agora est to em voga, algumas caractersticas bsicas surgiro:
Saber delegar No importa o quo inteligente e enrgico uma pessoa , ser sempre um
grande engano tentar resolver tudo sozinho. A menos que ela atue sozinha e possua um
negcio de uma pessoa s, ter que confiar que seus empregados faro a parte deles, para que
possa dirigir o seu negcio.
Saber ensinar Para delegar efetivamente, sero necessrias pessoas com habilidades
apropriadas e elas podem ter que aprender algumas dessas habilidades com o empreendedor.
Ser automotivado O proprietrio de um pequeno negcio no ter um chefe lhe dizendo
quando e como trabalhar. Quem tiver dificuldade de produzir sem cobranas, deve manter o
seu emprego.
Saber trabalhar com nmeros Para empreender ser necessrio passar uma boa parte do
tempo analisando e calculando nmeros referentes s despesas, receitas, impostos e outros.
Uma fobia matemtica no vai ajudar quem deseja ser um empreendedor.
No se importar em cometer enganos Todos cometemos enganos, mas o truque aprender
com eles e mudar. Nem todos tm essa facilidade.
Gostar de trabalhar
Ao contrrio do mito, gostar de trabalhar no significa ser um
trabalhador compulsivo, mas gostar de trabalhar um pr-requisito para comear um negcio

prspero. Muitos empresrios bem sucedidos acreditam que faz mais sentido estabelecer um
cronograma de trabalho razovel, que permita o equilbrio entre o tempo despendido no
trabalho e em suas vidas pessoais. No entanto, no recomendvel comear um negcio a
menos que realmente se aprecie trabalhar, pois trabalho que no vai faltar.
Saber vender Um empreendedor, naturalmente, ter que vender produtos aos clientes.
Poder, tambm, precisar vender o conceito do seu negcio para provveis financiadores. E,
certamente, vai precisar convencer empregados potenciais a aceitar trabalhar para sua
empresa em lugar de trabalhar para a concorrncia. Isso tudo significa saber vender.
No desistir facilmente Implantar um negcio implicar em enfrentar obstculos que podem
desestimular alguns indivduos. Um empreendedor ter mais sucesso se for o tipo de pessoa
que aprecia enfrentar desafios. Uma boa dose de otimismo tambm muito til, pois ajudar a
administrar as incertezas, que so parte de qualquer negcio.
Rosane Severo Publicitria, Consultora de Marketing Estratgico e Editora de Contedo para a
Internet - rosane@rgsevero.com.br Site: www.rgsevero.com.br
SER OU NO SER EMPREENDEDOR? EIS A QUESTO...
Muitas pessoas acreditam que, para ser empreendedor, basta ter uma boa idia e abrir uma
empresa ou negcio. Mas ser mesmo to simples assim?
Segundo o dicionrio, empreender realizar, pr em execuo. No se trata necessariamente
de abrir um negcio, mas ter iniciativa, capacidade executiva e coragem. Por isso que,
normalmente, imaginamos o empreendedor como uma pessoa inovadora, criativa e
determinada a realizar objetivos.
Empreender com a gente mesmo! O povo brasileiro reconhecido como um dos mais
empreendedores do mundo, e uma coisa que certamente contribui para isso nossa
criatividade. Temos facilidade em ver oportunidades de negcios tanto que no nos faltam
histrias de pessoas que criam diferencial em produtos commodities. No Brasil, taxista serve
bebidas, tem jornal e geladeira dentro do carro. Camel que faz sucesso com sua barraca vira
palestrante e fala para grandes empresrios. Estilista faz bolsa e vestidos com latas de
refrigerante e exporta suas criaes.
Porm, no basta ter criatividade. No basta tambm sonhar e ser motivado, outros traos
marcantes do brasileiro. preciso ter capacidade de planejamento, estratgia e viso de
negcios. E nesses aspectos que o nosso empreendedorismo natural peca.
No toa que tantas iniciativas de negcios, apesar de muito criativas, acabam no se
consolidando por aqui. bem verdade que a burocracia e a tributao excessiva dificultam a
misso de abrir e mais ainda de manter uma empresa legalmente constituda. Mas isso no
justificativa para uma iniciativa no dar certo. Alis, para o empreendedor que tem convico
e est disposto a batalhar por seu sonho, essas dificuldades so apenas mais um obstculo a
ser superado. O verdadeiro empreendedor no procura desculpas nem culpados para as suas
dificuldades.
Segue
em
frente,
sabendo
o
que
tem
de
fazer.
Agora, para saber o que tem de fazer, ele precisa de um plano de ao. Precisa determinar com
clareza o objetivo que deseja alcanar e desenhar um roteiro para chegar l. Deve conhecer a
realidade do mercado em que pretende atuar e de seus concorrentes. Tem de definir todas as
aes que fazem parte do roteiro e segui-las com determinao, mas tambm com jogo de
cintura para contornar as dificuldades que surgem no meio do caminho.
Enquanto os candidatos a empreendedores acreditarem que basta ter um sonho ou uma sacada
criativa para um negcio, seu projeto ficar no ar. preciso botar os ps no cho para

materializar o sonho, e para isso existe o plano de ao. Depois, seguir o caminho traado
com motivao, f e convico.
Como diria um amigo meu, o impossvel o impensvel: se algo foi pensado, pode ser
realizado. A esse pensamento, acrescento mais um: o sonho, no empreendedorismo, a idia a
partir da qual se consegue fazer um planejamento estratgico e um plano de negcios. O que
no planejvel fantasia, e essa nem papel aceita...
Leila Navarro
Autora de vrios livros. Ministra palestras em todo o Brasil e na Europa.
Portal da palestrante Leila Navarro: www.leilanavarro.com.br
ATITUDE EMPREENDEDORA
Na semana passada eu conversava com um professor de empreendedorismo de uma
universidade americana quando chegamos a um dilema sobre o significado do termo
entrepreneur. Na lngua inglesa, entrepreneur designa aquele que inicia e mantm um negcio
prprio, qualquer que seja. Para ns, a traduo em portugus pode significar tanto
empreendedor como empresrio.
Era difcil para ele compreender as diferenas e s comeou a ficar claro quando lhe dei a
seguinte explicao: Pessoas que possuem um negcio prprio, os empresrios, existem aos
montes, mas so apenas alguns poucos deles que so de fato empreendedores. Um empresrio
pode ter adquirido uma empresa j formada, pode ter herdado o negcio da famlia ou pode ter
aberto um pequeno negcio apenas como meio de subsistncia, sem necessariamente ter
grandes ambies empreendedoras. Da mesma forma, muitas pessoas tm atitude
empreendedora sem necessariamente possuir um negcio. Com freqncia tenho conhecido
pessoas que so determinadas, criativas, cheias de iniciativa, auto-motivadas, com sede de
aprender e dispostas a qualquer coisa para realizar suas idias mas que so funcionrios,
donas-de-casa, militantes de causas sociais, executivos, estudantes e que no tm a menor
inteno de abrir um negcio prprio.
Assim, qualquer pessoa, e no apenas o empresrio, pode adotar uma atitude empreendedora
nas mais diversas situaes, seja com o cliente, diante de um problema, durante uma reunio,
ao montar a barraca de camping, ao ir a um show de rock ou dando banho no cachorro. Ter
atitude empreendedora manifestar, se no todos, pelo menos alguns dos 7 elementos que
descrevo a seguir:
1. Superao: A capacidade de ir alm, superar qualquer obstculo, sobrepujar os limites,
desafiar, questionar o status quo, duvidar dos paradigmas impostos, provocar discusses,
romper com padres pr-estabelecidos. Caracteriza aqueles que so determinados e
perseverantes. No desistem nunca.
2. Criatividade: Realizar algo novo, diferente ou nico. Desenvolver a habilidade de ver o que
ningum v, identificar oportunidades nos locais mais improvveis, ter idias profuso,
perceber coisas que normalmente passam desapercebidas para os outros.
3. Iniciativa: fazer o que precisa ser feito, sem que seja solicitado. agir sem ser mandado,
conquistando sua prpria autonomia. Quem tem iniciativa no gosta de depender de ningum
para conquistar suas realizaes e est sempre conduzindo vrias coisas ao mesmo tempo.
4. Energia: Descreve aquele que demonstra incansvel disposio para trabalhar, ir luta e
partir para a execuo, transformar a iniciativa em acabativa. Ter energia estar sempre
disposto e motivado, procurando sempre tirar os planos do papel. A palavra Preguia no faz
parte do seu vocabulrio.

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5. Valor: a capacidade de gerar algum benefcio para algum. So os resultados finais da

iniciativa que so valorizadas por algum. Estes resultados podem ser de natureza financeira ou
no. Pode ser o lucro, o bem estar, a valorizao da imagem, a satisfao de um cliente, a
reduo de custos ou um prmio qualquer.
6. Compromisso: assumir a responsabilidade e as conseqncias. ter a coragem de dizer a
todos o que voc fez, vestir a camisa de algo maior do que seus interesses pessoais,
independentemente dos resultados. Cumprir o que promete e levar uma realizao s ltimas
conseqncias mesmo que prejudique a si mesmo. no tirar da reta quando a coisa aperta e
demonstrar assim credibilidade e confiabilidade.
7. Risco: A capacidade de aceitar o fato de que as coisas podem no sair como planejado e
que o erro uma forma de aprendizado. Pessoas que assumem riscos calculados sabem avaliar
os benefcios e no se incomodam em sair da zona de conforto quando necessrio.
Existem vrios exemplos para mostrar como estes elementos designam atitudes
empreendedoras. Pode ser aquele motoboy que tem a iniciativa de procurar caminhos
alternativos e usar sua criatividade para aproveitar bem o seu tempo. Pode ser aquela
secretria que est determinada a conseguir a aprovao de seu chefe para a compra de um
novo arquivo, para beneficiar os colegas de departamento. Pode ser aquele diretor que coloca
seu cargo em jogo ao desafiar a matriz e adotar uma estratgia inovadora e arrojada para a
empresa. Pode ser aquela me que manda seu filho adolescente para estudar no exterior,
mesmo que a contragosto, porque sabe os frutos que ele colher no futuro. Pode ser aquele
cabeleireiro que d asas sua imaginao e cria um penteado inovador correndo o risco de sua
cliente detestar sua idia. Pode ser aquele lixeiro que gasta todo o seu fim de semana para
criar um mecanismo de coleta que seja mais eficaz para que todos seus colegas se beneficiem.
Tenho dito sempre que todos ns somos empreendedores, apenas o somos em maior ou menor
grau em funo da demonstrao destes elementos no nosso dia-a-dia em qualquer cenrio e
sob qualquer circunstancia. Pessoas pouco empreendedoras, apresentam apenas um ou dois
destes elementos em pequena escala e de forma pontual, enquanto grandes empreendedores
conquistam coisas de grande valor, custa de muita perseverana e determinao,
enfrentando muitos obstculos para fazerem suas idias radicais acontecerem, despendendo
muita energia e dedicao, correndo altos riscos porque acreditam estar cumprindo com
misses altrustas, muito maiores do que seus interesses pessoais.
Marcos Hashimoto
Doutorando em Administrao pela EAESP/FGV, scio-diretor da Lebre Consulting, Coordenador
do Centro de mpreendedorismo do Ibmec-SP,
PORQUE TANTOS EMPREENDIMENTOS FRACASSAM LOGO NO PRIMEIRO ANO?
Apesar de os ndices de fracasso das empresas nos primeiros anos j terem sido amplamente
divulgados por inmeras instituies relacionadas ao empreendedorismo, percebemos que
muitos empreendedores de primeira viagem ainda no tiveram acesso a estas informaes, e
nem mesmo a comunidade alheia ao desejo de ter um negcio prprio tem cincia de que esta
taxa bastante elevada.
Inmeras fontes citam que o ndice de mortalidade das pequenas empresas j no primeiro ano
atinge a 60%, e alcana 90% dos empreendimentos at seu 5. ano de vida (ou
sobrevivncia). Na balana, os principais motivos so:
- Ausncia de um planejamento adequado;
- Falha ou ausncia de uma anlise de viabilidade;
- Equvoco na concepo do negcio (por alienao mercadolgica).

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Assim, no primeiro ano, ocorre que muitos negcios fecham porque no tiveram uma proposta
formulada com base em informaes adequadas sobre as oportunidades e ameaas existentes
no mercado, uma falha absurda em tempos em que preciso ser o melhor (em preo, em
produto, em atendimento, em custos etc).
Isto se deve ao despreparo dos proprietrios, que, afoitos e vidos de ter seu prprio negcio,
acabam por esquecer esta etapa to importante, sem a qual no possvel definir e adotar
mecanismos de acompanhamento e controle que, por exemplo, permitam buscar um
realinhamento caso algo no saia como o esperado, ... simplesmente porque sem um processo
racional de previso praticamente impossvel saber ao certo o que se esperar!
Se a atual dinmica do mercado constante, e muito acelerada, ... e os hbitos, necessidades
e desejos dos consumidores se alteram muito rapidamente... ento se faz, tambm, necessrio
estar preparado para acompanhar essas tendncias... e, de preferncia, estar na linha de
frente... inclusive para se oferecer ao cliente aquilo que ele ainda nem sabe que quer ou que
precisar.
A viso mope de que "se o negcio est bem, est timo" - perigosamente aliada falta de
viso ou de busca de solues alternativas futuras uma situao que est bastante prxima
do pequeno e mdio empresrio, o que um terrvel equvoco... pois como estar assinando a
prpria certido de bito. E por a que "se vo breca aqueles negcios que sobrevivem ao
primeiro ano.
necessrio, sim, ter conscincia dessa dinmica de mercado para que se possa acompanhla, oferecendo uma constante renovao de propostas que, em sintonia com as necessidades do
mercado, tenham a preocupao de manterem-se adequadas tanto ao hoje quanto ao amanh.
E claro que no devemos ignorar o passado, que uma grande fonte de aprendizado.
Para isso, a empresa no deve ter apenas lucro suficiente para sobreviver. preciso querer
mais (e obter mais!), preciso analisar as tendncias, prever o futuro, traar metas claras e,
sobretudo, investir para realiz-las no mdio e no longo prazo, caracterizando-se em um
processo objetivo, mas controlvel, e com flexibilidade de realinhamento.
Tambm precisamos olhar para funcionrios e enxergar que estes precisam ser bem treinados
para estarem alinhados com os objetivos do negcio; os ativos imobilizados precisam ser
constantemente renovados; os investimentos em marketing devem ser contnuos para surtir
efeitos constantes; os negcios devem ter um fluxo de caixa saudvel e, ainda, gerar um bom
retorno sobre o capital investido (vejam no final alguns ndices para comparao).
Os principais erros que se percebe em um empreendimento j implementado podem ser
agrupados nas seguintes formas:
1- Falta empatia (enxergar o problema e a soluo pela perspectiva do cliente) tanto aos
proprietrios quanto ao pessoal do atendimento;
2- Os clientes no percebem motivos que os estimulem a ter confiana ou credibilidade (no se
percebe uma cultura para solucionar os problemas dos clientes);
3- A comunicao com os clientes e com o mercado equivocada;
4- O dono do negcio o Comandante Bombeiro (pois envolve-se demais " apagando
incndios" em seu negcio e no dedica um tempo para o repensar);
5- Falta energia (ou motivao) para demonstrar interesse em solucionar o problema do cliente
como e quando este deseja;

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6- Inexistncia de comprometimento das equipes envolvidas em todos os processos, e de busca

de melhorias contnuas;
7- Falta aos colaboradores uma correta compreenso sobre a empresa e seus objetivos;
8- H um desconhecimento sobre os custos envolvidos, sobre os processos mais valorizados,
sobre as habilidades tcnicas necessrias e sobre a disponibilidade e aplicao de ferramentas
de gesto;
9- Ausncia de organizao, de foco e orientao para os objetivos.
Podemos citar, tambm, os quatro principais caminhos que sinalizam para a derrocada de um
negcio:
- Mudana de sede orientada exclusivamente pela reduo de preos de aluguel;
- Reduo do nmero de funcionrios, prejudicando a qualidade dos servios e do atendimento
( motivos que afastam os clientes);
- Reduo dos preos de venda, comprometendo as receitas e a lucratividade, o fluxo de caixa
e retorno aos investidores;
- Tomada de emprstimos para tapar os furos do negcio, investindo recursos financeiros
sem a devida anlise de viabilidade e retorno ou sucesso.
Principais motivos pelos quais se perde um cliente:
1.) por insatisfao com a atitude do pessoal (m qualidade nos servios e no atendimento);
2.) por desapontamento com o desempenho (performance) dos produtos/servios (soluo
esperada);
3.) por achar que os preos so elevados (em relao concorrncia ou qualidade do
produto/servio);
4.) por outros motivos como mudanas de hbitos, fim de uma necessidade etc.
Dados para comparao e anlise dos negcios das Micro e Pequenas Empresas (Fonte: Sebrae
Nacional):
- Rentabilidade mdia (lucro/investimentos) = 3% ao ms (36% ao ano);
- Lucratividade mdia (lucro/receita) = 5% a 10% (setor industrial e comercial);
- Lucratividade mdia (lucro/receita) = 15% a 20% (setor de servios);
- Valor agregado* = R$ 0,37 (contra R$ 0,24 para mdias e grandes empresas).
*Valor Agregado (VA) o valor que se agrega economia para cada unidade monetria
(R$1,00) faturada.
Com todas estas informaes, fica bastante claro que no assim to fcil ser empreendedor,
pois este precisa encarnar vrios personagens que lhe exigem uma grande habilidade,
dedicao e contnua aprendizagem.

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Conclumos desejando que todos reflitam sobre o assunto sem perder sua motivao para
empreender, mas sim buscando informaes e conhecimentos, e fazendo um minucioso
planejamento para assegurar o sucesso de seu empreendimento.
Leonardo Hoff dos Santos (www.advantageconsultoria.com.br) Administrador especialista
em Marketing pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e ps-graduando em
Controladoria de Gesto.
17 IMPORTANTES DICAS EMPRESARIAIS
1

Dois fatores so cruciais na determinao do sucesso ou do fracasso de uma empresa:

a) Se a natureza do negcio tem potencial para produzir lucros - Anlise do Ponto de
Equilbrio.
b) Se a necessidade de caixa, bem como os lucros podem ser alcanados - Anlise do
Fluxo de Caixa.

A administrao de uma pequena empresa a arte do essencial. tirar o mximo do

mnimo.

O incio de um negcio sempre o obstculo mais difcil. Entretanto, em termos de risco,

sempre a hora do " vamos crescer " que pode ser a mais traumtica na vida do
pequeno empresrio, embora essa possibilidade no seja facilmente entendida por
aqueles que se encontram no estgio inicial.

Lembre-se que pode haver um mundo inteiro de diferena entre comprar uma empresa
com um fluxo mensurvel de clientes reais e comear uma empresa do zero.

Empresas de grande liquidez so facas de dois gumes. Quando o proprietrio que cuida
do caixa, no h problema. Mas as redes de "fast food "descobriram pelo caminho mais
difcil, que nem mesmo a eletrnica mais sofisticada consegue eliminar os "vazamentos"
do caixa.

Problemas, erros e dificuldades so normais em uma pequena empresa. Mas, um erro s

passa a ser um erro se voc se recusa a corrigi-lo.

Jamais relacione objetivos administrativos unicamente s vendas, e sim lucratividade.

Estabelea bons controles administrativos e sistemas de relatrios simples mas

eficientes. Todas essas informaes mensais devem caber numa folha formato A4.

Se voc no sabe para onde est indo, provavelmente no chegar l.

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Tenha humildade para mudar sempre. Quando Bill Gates percebeu sua miopia em
relao ao fenmeno da Internet, no fez posio em cima da maior fortuna do mundo,
deitando-se nos louros que j passou. Apesar dos seus 40 bilhes de dlares, teve
humildade para mudar.

11

Tenha foco naquilo que voc tem condio de ser campeo. O antigo pensamento "
quem faz tudo para todos no faz nada para ningum " continua cada vez mais na
ordem do dia como um dos fatores crticos do sucesso da empresa triunfadora nesse
final de sculo. Faa somente aquilo que voc souber fazer de maneira excepcional.

12

Os proprietrios / gerentes devem desligar-se suficientemente dos pequenos detalhes

dirios e das mini-crises para que possam obter tempo criterioso para lidar com as
necessidades realmente importantes da empresa. Manter tudo simples significa
encontrar ou arranjar tempo para as coisas importantes.

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No mundo das pequenas empresas, os desejos e as necessidades do cliente so

supremos.

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O que todos os clientes querem de uma pequena empresa pode ser generalizado em 4
itens:
- Mercadorias e servios que funcionem.
- Mercadorias e servios que os beneficiem, que tenham valor tangvel ou intangvel em

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suas vidas, em troca de dinheiro ganho ou economias feitas a duras penas.

- Mercadorias e servios que sejam melhores do que os da concorrncia ou diferentes
ou, ento, que ningum fornea.
- Um atendimento diferenciado.
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Um grande nmero de pequenas empresas fracassam embora sejam lucrativas. Lucro

no a mesma coisa que dinheiro disponvel. Um grande financista americano afirmou:
"Felicidade ter um fluxo de caixa positivo. Todo o resto vir mais tarde".

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16. A administrao do caixa vital para a sobrevivncia da empresa e, significa:

- Acelerar os recebimentos.
- Esticar os pagamentos.
- Reduzir estoques inchados ou com pequeno movimento.
- Evitar roubos e fraudes.

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20% dos negcios que fechamos respondem por 80% de nossos lucros e 80% dos
negcios que fechamos correspondem aos 20% dos lucros restantes. A pequena
empresa deve definir rapidamente, em qualquer situao, quais so os 20% relevantes e
se concentrar neles. Enquanto os concorrentes podem estar se perdendo nos 80% de
pouca relevncia, quem agir dentro da margem dos 20% decisivos ter a vitria nas
mos.

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