Diretrizes CGM SITE (5203)

Controladoria Geral
do Municpio
de Pinhais
CGM
Novas Diretrizes da CGM - Quadrinio 2013/2016
1 Edio
Controladoria Geral
do Municpio
de Pinhais
CGM
1 Edio
Pinhais, julho de 2013.
COORDENAO GERAL
EDSON LUIZ GELINSKI DE FARIA
Controlador Geral do Municpio
EQUIPE TCNICA
Aline Rossana Culpi
Subcontroladora de Normas e Informaes Gerenciais
Jussara Aparecida Lelinski Cipriani
Gerente de Normas e Integrao
Lincoln Amrico de Souza Rodrigues
Gerente de Planejamento, Gesto Estratgica e Qualidade
Priscila Alvina Martins Kosloski
Subcontroladora de Auditoria Geral
Silvane Ferreira da Silva
Gerente de Gesto de Auditoria
SUMRIO
1. Apresentao .................................................................................................. 1
2. Justificativa ...................................................................................................... 3
Fundamento legal .................................................................................................... 3
Plano Estratgico da CGM ..................................................................................... 5
3. Objetivos .......................................................................................................... 7
Objetivo geral ........................................................................................................... 7
Objetivos especficos ............................................................................................... 7
4. Foco Estratgico.............................................................................................. 8
5. Aes de Desenvolvimento .......................................................................... 9
Responsabilidade do Sistema de Controle Interno ............................................ 9
Modelo de Excelncia em Gesto MEG........................................................... 10
6. Metodologia de Acompanhamento e Avaliao ..................................... 12

Mensurao do Desempenho .............................................................................. 12
Avaliao ................................................................................................................ 15
Sistemas de Acompanhamento e Avaliao ...................................................... 17
7. Adequao Legislativa da CGM ................................................................ 18

Minuta de Projeto de Lei ...................................................................................... 18
Minuta de Decreto da Estrutura e Atribuies ................................................. 19
8. Estrutura Organizacional da CGM............................................................ 28

Organograma para atender o Mapa Estratgico ............................................... 28
Organograma da CGM para 2013 ....................................................................... 29
9. Implantao do MEG na CGM .................................................................. 30

10. Oportunidades de Melhoria Identificadas ............................................... 35
1.
Apresentao
A responsabilidade na gesto fiscal pressupe a ao planejada e

transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar
o equilbrio das contas pblicas e o alcance dos objetivos pretendidos,
mediante orientao tempestiva e controle concomitante, como forma de
qualificar a anlise do cumprimento das metas de resultados entre receitas e
despesas.
Da anlise empreendida, observou-se que diversas necessidades e
oportunidades identificadas neste levantamento, se correlacionam com a
presente Diretriz, com destaque para:
Gesto Participativa;
Controle Social;
Focalizao da ao da Prefeitura no cidado;
Reorientao dos mecanismos de controle;
Busca de maior transparncia na Administrao;
Ampliao da visibilidade dos resultados e benefcios gerados para a
Prefeitura e a Sociedade;
Otimizao na utilizao dos recursos pblicos;
Reduo de custos administrativos;
Promoo do equilbrio econmico-financeiro;
Gesto baseada em Processos e Informaes;
Flexibilidade Administrativa;
Aprendizado Organizacional e Inovao;
Valorizao do Servidor.
Outra grande dificuldade encontrada pelos rgos est relacionada
falta de Indicadores de Desempenho, tendo em vista que em sua grande
maioria, os indicadores utilizados refletem somente os aspectos relacionados

execuo oramentria; deixando-se de avaliar as questes voltadas ao
atendimento aos cidados-usurios e sociedade em geral, equipe de
trabalho (capacitao, satisfao, desempenho e qualidade de vida),
governana corporativa, gesto dos ativos intangveis e do conhecimento
organizacional, ao cumprimento das estratgias e planos municipais,
melhoria dos processos finalsticos e de apoio (incluindo resultados da gesto
de suprimentos e relacionamento com fornecedores), enfim, eficcia,
efetividade e eficincia da gesto em sua totalidade (este ltimo, um Princpio
Constitucional)!
A necessidade de aperfeioar os processos gerenciais para fazer frente s
perspectivas da Administrao, consubstanciadas no Plano de Governo,
conjugadas com as novas demandas originadas nas Normas de Contabilidade
Aplicada ao Setor Pblico (NBCASP); refletir na forma de atuao da
Controladoria Geral do Municpio de Pinhais, considerando a afirmao do
Prefeito Municipal de que no h melhor lugar para a conduo da
implantao do Modelo de Excelncia em Gesto.
2.
Justificativa
Fundamento legal
A Constituio Federal de 1988 dispe, nos seus arts. 31, 70 e 74, o
seguinte:
Art. 31. A fiscalizao do Municpio ser exercida pelo Poder Legislativo Municipal,
mediante controle externo, e pelos sistemas de controle interno do Poder Executivo
Municipal, na forma da lei.
(...)
Art. 70. A fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial da
Unio e das entidades da administrao direta e indireta, quanto legalidade,
legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser
exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de
controle interno de cada Poder.
(...)
Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de forma integrada,
sistemas de controle interno com a finalidade de:
I avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execuo dos
programas de governo e dos oramentos da Unio;
II comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto eficcia, e eficincia, da
gesto oramentria, financeira e patrimonial nos rgos e entidades da administrao
federal, bem como da aplicao de recursos pblicos por entidades de direito privado;
III exercer o controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem como dos
direitos e haveres da Unio.
A Lei Municipal n945, de 05 de maro de 2009, dispe sobre a

competncia da Controladoria Geral do Municpio - CGM, define sua
estrutura e as garantias do controlador geral.
Art. 1 Fica criada na Estrutura Organizacional da Prefeitura Municipal de Pinhais
a Controladoria Geral do Municpio.
(...)
Art. 5 (...)
3. Constituem-se garantias do Controlador Geral:
I. independncia profissional para o desempenho das atividades de controle na
administrao direta e indireta; e
II. o acesso documentao e ao banco de dados indispensveis ao exerccio das
funes de controle interno.
A Controladoria Geral do Municpio CGM atende aos normativos

mencionados, trazendo ainda as estratgias necessrias a sua funo e os
procedimentos para o acompanhamento e avaliao das aes propostas para
o quadrinio 2013/2016.
Plano Estratgico da CGM

O Plano Estratgico da CGM prope a realizao de aes que
possibilitem o fortalecimento dos seus Valores institucionais, que atendam a
premissa de orientao contnua, expressa em sua Misso, e que direcionem
para o alcance da sua Viso de Futuro, assim estabelecidas:
Misso: Exercer o controle interno por meio da orientao, visando o
aperfeioamento da gesto.
Viso de Futuro 2017: Proporcionar Prefeitura de Pinhais o
reconhecimento pblico pela Qualidade de Gesto!
Valores: Comprometimento, Cooperao, Equidade e Inovao.
Desse modo, as aes da Controladoria Geral do Municpio estaro
suportadas pelas seguintes abordagens:
disseminar nos rgos da administrao direta e indireta contedos

de aprendizagem que contribuam para o aperfeioamento das
competncias necessrias ao exerccio do controle contbil,
financeiro, oramentrio, operacional e patrimonial no mbito da
Prefeitura;
identificar os fatores crticos de sucesso dos principais processos que

sero objetos de ateno por parte do controle interno, a fim de se
estabelecer um ciclo de melhoria contnua que permeie
intersetorialmente toda a gesto da Prefeitura;
sistematizar a produo e divulgao de informaes que subsidiem

a governana corporativa e retratem os resultados alcanados,
propondo as adequaes necessrias aos sistemas de gesto e
procedimentos utilizados pela Prefeitura;
utilizar a metodologia do Planejamento Estratgico de forma

conjugada com o Balanced Scorecard (BSC), visando reunir os
elementos-chave para acompanhar o cumprimento das estratgias
municipais e favorecer o alinhamento organizacional da Prefeitura.
A atuao com base em Planejamento Estratgico vem de encontro com

o posicionamento mais recentes dos Tribunais de Contas, sendo que a ttulo de
exemplo, transcreve-se a seguir a resposta do TCE/PR ao questionamento

formulado em 2012:
"Prezado Senhor Lincoln Amrico,
Gerente de Planejamento, Gesto Estratgica e Qualidade da Secretaria Municipal de
Finanas da Prefeitura de Pinhais.
Ficamos muito satisfeitos em saber que compartilhamos do mesmo interesse em prol de
uma gesto de excelncia com foco em resultados sustentveis a longo prazo. Em 2008
o TCE-PR elaborou o seu Plano Estratgico com vigncia at 2016. Da sua
implantao at o momento alcanamos muitos resultados positivos e continuamos
avanando. No entanto, ainda no desenvolvemos nenhuma iniciativa que objetive
fomentar a prtica do Planejamento Estratgico no Estado e nos Municpios
Paranaenses, como fez o TCE-MT com o seu louvvel Programa de Desenvolvimento
Institucional PDI. Mas a sua questo despertou o nosso interesse em aprofundarmos
o conhecimento neste tema, buscando experincias e informaes que possibilitem
futuras iniciativas do TCE-PR nesse sentido. Neste primeiro momento, oferecemos a
nossa disponibilidade em compartilhar a nossa experincia na implantao de um
Plano Estratgico.
Atenciosamente, TCE-PR "
3.
Objetivos
Objetivo geral
Aprimorar a atuao governamental, voltando-a para a Qualidade,
atravs de Processos mais eficientes e com foco em Resultados, de modo a
torn-la mais prxima do Cidado.
Objetivos especficos
Desenvolver mtodos de controle interno a fim de possibilitar a
avaliao do impacto das polticas pblicas e de gesto, nas dimenses social,
econmica e fiscal, segundo aspectos relacionados:
fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e

patrimonial do Municpio de Pinhais;
ao cumprimento por parte do Poder Pblico aos preceitos do

Controle Social, Transparncia, Prestao de Contas e Atendimento
aos Cidados-Usurios, luz das recentes atualizaes das Normas e
Instrumentos colocados disposio da Sociedade;
anlise do grau de aderncia dos Fundamentos da Excelncia em

Gesto aos Processos Gerenciais e Sistemas de Informao utilizados
para apoiar a Tomada de Deciso.
4.
Foco Estratgico
2013 Foco Estratgico em Gesto de Projetos para atender o PPA

2014/2017, os Planos de Aes da CGM, o gerenciamento do Plano de
Governo e a introduo do SE Suite junto s demais Secretarias.
2014 Foco Estratgico em Gesto de Processos considerando a nova
Estrutura da CGM, o incio da implantao do MEG nas demais
Secretarias e a introduo Gesto Eletrnica de Documentos.
2015 Foco Estratgico na Gesto do Desempenho Corporativo para
atender a introduo Gesto de Riscos, a elaborao dos Relatrios de
Gesto e o aperfeioamento do Planejamento Estratgico.
2016 Foco Estratgico na Gesto da Qualidade para atender a
participao das Secretarias em Prmios e Certificaes e proporcionar
PMP o reconhecimento pblico pela Qualidade de Gesto.
2017 Foco Estratgico na Gesto de Riscos para atender a necessidade
de garantir o Controle de Qualidade da Gesto e o alcance dos Objetivos
expressos nos Planos e Programas da Prefeitura.
5.
Aes de Desenvolvimento
Consoante ao propsito de atuar sinrgica e coordenadamente, o Plano

de Trabalho prev a realizao de aes de mbito intersetorial, em todos os
rgos da Administrao Direta e Indireta. Para tanto, a CGM vai orientar
suaatuao nas responsabilidades constitucionais de sistema de controle
interno, atravs de prticas e modelos de Excelncia de Gesto.
Responsabilidade do Sistema de Controle Interno

Legalidade e
Legitimidade
Economicidade
FISCALIZAR
Renncia de Receitas
Aplicao das
Subvenes
Avaliar
Comprovar a
Legalidade e Avaliar
o cumprimento das
metas previstas no plano
plurianual
os resultados, quanto a
eficcia e eficincia, da
gesto oramentria,
financeira e patrimonial
a execuo dos
programas de governo e
dos oramentos
a aplicao de recursos
pblicos por entidades
de direito privado
Exercer o Controle
das operaes de
crdito, avais e
garantias, bem como
dos direitos e haveres
do Municpio
Modelo de Excelncia em Gesto MEG

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em onze
fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a
base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica
por meio dos critrios. So eles:
Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional;
cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por
processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de
pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de
parcerias e responsabilidade social.
Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade;
informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados. Os critrios de
Avaliao so representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma
viso sistmica da gesto organizacional.
Desse modo, a Controladoria Geral do Municpio CGM estabelece, em

linhas gerais, o foco estratgico que pretende atuar ao elaborar este Plano de
Trabalho.
Apoiado nessas diretrizes, foram produzidos instrumentos que iro
possibilitar o fortalecimento dos valores institucionais, esclarecer e discutir a
misso e clarificar a viso de futuro definida no Planejamento Estratgico da
CGM.
10
Mapa Estratgico da Controladoria Geral do Municpio at 2017
Viso de Futuro 2017:Proporcionar Prefeitura de Pinhais o reconhecimento pblico pela qualidade de gesto.
Resultados
Misso: Exercer o controle interno por meio da orientao, visando o aperfeioamento da gesto.
ORIENTAO PARA RESULTADOS
Contribuir para a melhoria do

desempenho da
administrao pblica.
EXCELNCIA EM GESTO
TRANSPARNCIA E CONTROLE SOCIAL
Ampliar e incrementar a
transparncia da gesto para o
exerccio da cidadania.
Promover o controle social

sobre a gesto pblica.
Fortalecer a credibilidade das aes de

controle interno perante a administrao
municipal e sociedade.
Processos Internos
Alinhamento e integrao
Intensificar a cooperao e o relacionamento

intra e interorganizacional para o
fortalecimento do controle interno.
Atuao concomitante
Exercer o controle preventivo mediante a

atuao pedaggica e orientadora.
Atuar tempestivamente em reas de

risco e relevantes.
Recursos
Integrar o uso da tecnologia da

informao nas aes de
gesto e controle.
Aprimorar e padronizar processos de

trabalho e instrumentos de controle.
Promover a valorizao e
reconhecimento dos
servidores.
Desenvolver a Cultura da
Excelncia em Gesto.
Aperfeioar a comunicao institucional
dos resultados da gesto e
das aes de controle.
Assegurar e otimizar recursos

financeiros implementao
da estratgia.
Otimizar a gesto da
informao e do
conhecimento.
Evidenciar a eficincia e a eficcia na

execuo dos Planos e Programas.
Desenvolver e gerir
competncias tcnicas e
gerenciais para o alcance dos
objetivos estratgicos.
Adequar a estrutura fsica,

tecnolgica, organizacional
e normativa.
11
6.
Metodologia de Acompanhamento
e Avaliao
O propsito desde captulo elaborar o pano de fundo conceitual

subjacente gesto e mensurao do desempenho e indicadores, a fim de
estabelecer os elementos fundamentais para a compreenso do mtodo e sua
adequada aplicao.
Considerando a adeso da Prefeitura de Pinhais ao Programa do
Ministrio do Planejamento - GesPblica, a CGM far uso do Produto 4: Guia
Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores.
Mensurao do Desempenho
A mensurao parte essencial de um modelo de gesto do
desempenho. Mas, no apenas a ao que apura, em sentido estrito, por meio
de indicadores, valores ou medidas dos esforos e resultados. Um sistema de
mensurao deve ir alm da gerao de indicadores (que, em princpio nunca
trivial) e permitir:
a) a gerao de indicadores em distintas dimenses de esforos e
resultados, com diferentes pesos entre estes (uma vez que
representam medidas de distintas importncias);
b) a gerao de uma nota para cada indicador (o que requerer no
apenas apurar o valor do indicador no ato da medio, mas
comparar o valor apurado com um valor-meta), que expresse uma
medida relativa (medida atual em relao a uma medida ideal).
Dessa forma os indicadores servem para:
12
mensurar os resultados e gerir o desempenho;
embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de

tomada de deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da Prefeitura.
Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser

compreendido como esforos empreendidos na direo de resultados a serem
alcanados. A equao simplificada : desempenho = esforos + resultados; ou
desempenho = esforos resultados.
O modelo utilizado pela Controladoria Geral do Municpio CGM, tem
a concepo de cadeia de valor que identifica seis dimenses do desempenho,
permitindo que se identifique em cada dimenso distintos objetos de
mensurao, oriente a modelagem de indicadores e permita a construo de
painis de acompanhamento da gesto.
6Es do Desempenho
Dimenso
de Esforo
Execuo
Economicidade
Excelncia
Dimenso
de
Resultado
Eficcia
Eficincia
Efetividade
Fonte: Ministrio do Planejamento GesPblica.
A abrangncia desse conceito deve englobar tanto os esforos quanto os

resultados propostos, presumindo que no h resultados sem alinhamento de
esforos, assim como, esforos desalinhados s promovem desempenho por
conta do acaso. Portanto, gerir o desempenho no significa somente monitorar
resultados, mas tambm promover o alinhamento dos esforos para os
resultados esperados.
13
Os 6Es do desempenho podem se desdobrados em subdimenses que

qualificam e auxiliam na caracterizao de tipologias de indicadores a serem
utilizados.
Dimenses
Efetividade
Subdimenses
1.1 Impacto Final
1.2 Impacto Intermedirio
2.1 Qualidade / Volume
2.2 Qualidade do produto / servio
Eficcia
2.3 Acessibilidade Equidade

2.4 Cobertura
2.5 Risco
3.1 Custo-efetividade
3.2 Produtividade
Eficincia
3.3 Tempo
3.4 Custo unitrio
3.5 Custo-benefcio (qualidade do gasto)
Execuo
4.1 Execuo financeira

4.2 Execuo fsica
5.1 Conformidade em relao a padres de excelncia gerencial
5.2 Conformidade
Excelncia
5.3 Riscos
5.4 Causalidade
5.5 Comunicao
6.1 Quantidade de recursos
6.2 Qualidade dos recursos
Economicidade
6.3 Acessibilidade
6.4 Cobertura
6.5 Risco
Fonte: Ministrio do Planejamento GesPblica.
14
Avaliao
A avaliao dos resultados de esforo e resultados adotar seis nveis de
medio de desempenho, conforme orienta as subdimenses dos 6Es do
desempenho, facilitando, assim, sua aplicao em todas as unidades
oramentrias da Prefeitura Municipal.
Dimenses de Esforo:
1) Avaliao de execuo
Avalia a realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme
estabelecidos, indicadores de execuo podem ser encontrados no
monitoramento das aes do PPA.
2) Avaliao de economicidade
Avalia a obteno e uso do recurso com o menor custo possvel, dentro
dos requisitos e da quantidade exigidos pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de
economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
3) Avaliao de excelncia
Avalia a conformidade a critrios e a padres de qualidade/excelncia
para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da
melhor execuo e economicidade. Indicadores e padres de excelncia
podem ser encontrados no Modelo de Excelncia em Gesto MEG.
15
Dimenses do Resultado:
1) Avaliao de eficcia
Avalia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao
usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da Prefeitura). Por
exemplo: se a meta de uma campanha de vacinao imunizar 10.000
crianas este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz.
Indicadores de eficcia podem ser encontrados na Carta de servios do
rgo.
2) Avaliao de eficincia
Avalia a relao entre os produtos/servios gerados (ouputs) com os
empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por
exemplo: uma campanha de vacinao ser mais eficiente quanto menor
for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem ser
encontrados na Carta de servios com seus elementos de custos.
3) Avaliao de efetividade
Avalia os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou
projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao
valor agregado. Por exemplo, se a mesma campanha de vacinao do
exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidncia de
determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso
estratgica do Plano Plurianual (PPA).
16
Sistemas de Acompanhamento e Avaliao
A Prefeitura Municipal j dispe de todas as ferramentas necessrias

para verificar a eficcia e eficincia das aes em suas dimenses de esforo e
resultado. So elas:
Gesto de
Documentos
Business
Objects
(SE-Suite)
(B.O.)
Gesto de
Processos
Sistema de
Transferncias
(SE-Suite)
(SIT/TCE)
Sistema de
Procedimento
de Execuo
da Despesa
Gesto de
Projetos
(SE-Suite)
(SIPED)
Gesto de
Auditorias
Gesto de
Desempenho
(SE-Suite)
(SE-Suite)
Sistema de
Informaes
Municipais
Sistema de
Geoprocessamento
SIM-AM/TCE
SIG/Pinhais
17
7.
Adequao Legislativa da CGM
Minuta de Projeto de Lei

Altera a Lei n 945, de 05 de maro de 2009, que
dispe sobre competncia e estrutura da
Controladoria Geral do Municpio.
A CMARA MUNICIPAL DE PINHAIS, Estado do Paran, aprovou e
eu, Prefeito Municipal, sanciono a seguinte Lei:
Art. 1O art. 2 da Lei n. 945, de 05 de maro de 2009, passa a vigorar
com a seguinte redao:
Art. 2 Subordinam-se Controladoria Geral do Municpio:
I.
Subcontroladoria de Auditoria e Controle; e
II. Subcontroladoria de Aperfeioamento da Gesto.

Art. 2 O art. 3 da Lei n. 945, de 05 de maro de 2009, passa a vigorar
com a seguinte redao:
Art. 3 (...............................................................................................................)
XXI. Implantar o Modelo de Excelncia de Gesto MEG no mbito da
administrao municipal.
Art. 3Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao, revogando-se
as disposies em contrrio.
Pinhais, xx de xxxxxxxx de 2013.
LUIZ GOULARTE ALVES
Prefeito Municipal
18
Minuta de Decreto da Estrutura e Atribuies

Dispe sobre a Estrutura da Controladoria
Geral do Municpio e adota outras
providncias.
O PREFEITO MUNICIPAL DE PINHAIS, Estado do Paran, no uso
das atribuies que lhe so conferidas pelo inciso IV e V, artigo 58 da Lei
Orgnica do Municpio, conjugada com a Lei Municipal n 945/2009 que
dispe sobre a competncia bsica da Controladoria Geral do Municpio,
DECRETA
Art. 1 Nos termos da Lei 945/2009, a CONTROLADORIA GERAL DO
MUNICPIO (CGM) est subdividida, em 02 (duas) subcontroladorias:
I.
Subcontroladoria de Auditoria e Controle (CONAC);
II. Subcontroladoria de Aperfeioamento da Gesto (CONAG).

Art. 2 Sem prejuzo das competncias bsicas da CONTROLADORIA
GERAL DO MUNICPIO (CGM) elencadas no artigo 3 da Lei 945/2009,
atribui-se as subcontroladorias as seguintes competncias:
Captulo I
Da Subcontroladoria de Auditoria e Controle
Art. 3 Compete a Subcontroladoria de Auditoria e Controle (CONAC):
I.
Atuar tempestivamente em reas de risco e relevantes;
II.
Organizar e executar programao de auditorias contbil,
financeira, oramentria, operacional e patrimonial;
III. Instaurar tomada de contas especial quando ocorrer omisso do
dever de prestar contas, no comprovao da aplicao dos recursos
repassados pelo Municpio, desfalque ou desvio de dinheiros, bens ou valores
19
pblicos, ou ainda, da prtica de qualquer ato ilegal, ilegtimo ou

antieconmico de que resulte dano ao errio;
IV. Exercer o controle preventivo e corretivo mediante a atuao
orientadora;
V.
Exercer o controle sobre as condutas vedadas em perodo eleitoral
relacionadas execuo oramentria, financeira e patrimonial;
VI. Monitorar o cumprimento do cronograma de adequao dos
procedimentos contbeis patrimoniais aos dispositivos legais vigentes e aos
padres internacionais de contabilidade do setor pblico;
VII. Exercer a fiscalizao das gestes contbil, oramentria,
financeira, operacional e patrimonial, nos rgos e entidades da administrao
municipal, bem como, da aplicao de recursos pblicos por entidades de
direito privado, quanto legalidade, legitimidade e economicidade;
VIII. Aprimorar e padronizar os processos de trabalho e instrumentos
de controle;
IX.
Inspecionar processos de pagamento;
X.
Fiscalizar processos
aditamentos contratuais;
de
contrataes
diretas,
licitaes
XI. Fiscalizar a contratao e a execuo de obras e servios de

engenharia.
XII.
Verificar a legalidade das alteraes oramentrias;
XIII. Verificar a legalidade da realizao da receita e renncia fiscal,

das medidas para cobrana da dvida ativa, programao financeira e
congelamento de dotaes;
XIV. Verificar a regularidade dos gastos com pessoal do Poder
Executivo em relao ao limite de gastos e apropriao contbil da despesa;
XV. Exercer o controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem
como dos direitos e haveres do Municpio;
20
XVI. Fiscalizar a preservao e disponibilidade permanente da

documentao que d suporte aos registros contbeis e procedimentos
administrativos;
XVII. Fiscalizar os procedimentos de execuo da despesa da Autarquia
Pinhais Previdncia;
XVIII. Verificar a adequao da LOA ao PPA e LDO;
XIX. Acompanhar as publicaes de normas federais, estaduais e
municipais pertinentes atuao do controle interno;
XX. Acompanhar e fiscalizar a aplicao de recursos pblicos
transferidos para entidades de direito privado por meio de convnios,
contratos de gesto, termos de parceria instrumentos congneres;
XXI. Oferecer apoio tcnico e acompanhar o funcionamento do
Conselho de Controle Social do FUNDEB e do Conselho Municipal de Sade;
XXII. Emitir certido liberatria municipal para entidades sem fins
lucrativos que pretendem receber transferncias de recursos pblicos
municipais;
XXIII. Monitorar o cumprimento da agenda de obrigaes emitidas
anualmente pelo TCE/PR;
XXIV. Monitorar a aplicao de recursos com sade e educao na forma
prevista constitucionalmente;
XXV. Verificar a fidelidade dos dados enviados ao TCE/PR, em relao
aos registros contbeis e demais sistemas de controle interno;
XXVI. Monitorar a evoluo da dvida pblica visando o atendimento
aos limites constitucionais;
XXVII.
Destinao de recursos obtidos com a alienao de ativos;
XXVIII.
Verificar a legalidade dos atos de que resultem a
arrecadao da receita ou a realizao da despesa, o nascimento ou a extino
dos direitos e obrigaes;
21
XXIX. Verificar a fidelidade funcional dos agentes da administrao,

responsveis por bens e valores pblicos;
XXX. Zelar pelo atendimento do princpio constitucional da absoluta
prioridade criana e ao adolescente;
XXXI. Verificar a legalidade dos atos de admisso de pessoal;
XXXII.
Verificar a legalidade dos atos de concesso
aposentadoria, penso, reviso de penso e reviso de proventos;
de
XXXIII.
Emitir declarao, nos termos definidos pelo Tribunal de
Contas do Estado do Paran, para fins de emisso de certido para instruo
de pleitos de contratao de operaes de crdito.
Art. 4 A Subcontroladoria de Auditoria e Controle (CONAC) ser
composta de 02 (duas) Gerncias:
I.
Gerncia de Auditoria e Fiscalizao (GEAUF);
II.
Gerncia de Avaliao e Monitoramento (GEAMO).
Art. 5 Compete Gerncia de Auditoria e Fiscalizao (GEAUF):

I.
Inspecionar processos de pagamento;
II.
Fiscalizar processos
aditamentos contratuais;
de
contrataes
diretas,
licitaes
III. Fiscalizar a contratao e a execuo de obras e servios de

engenharia.
IV.
Verificar a legalidade das alteraes oramentrias;
V.
Verificar a legalidade da realizao da receita e renncia fiscal,
das medidas para cobrana da dvida ativa, programao financeira e
congelamento de dotaes;
VI. Verificar a regularidade dos gastos com pessoal do Poder
Executivo em relao ao limite de gastos e apropriao contbil da despesa;
22
VII. Exercer o controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem

como dos direitos e haveres do Municpio;
VIII. Fiscalizar a preservao e disponibilidade permanente da
documentao que d suporte aos registros contbeis e procedimentos
administrativos;
Art. 6 Gerncia de Avaliao e Monitoramento (GEAMO):
I.
Fiscalizar os procedimentos de execuo da despesa da Autarquia
Pinhais Previdncia;
II.
Verificar a adequao da LOA ao PPA e LDO;
III. Acompanhar as publicaes de normas federais, estaduais e

municipais pertinentes atuao do controle interno;
IV. Acompanhar e fiscalizar a aplicao de recursos pblicos
transferidos para entidades de direito privado por meio de convnios,
contratos de gesto, termos de parceria instrumentos congneres;
V.
Oferecer apoio tcnico e acompanhar o funcionamento do
Conselho de Controle Social do FUNDEB e do Conselho Municipal de Sade;
VI. Emitir certido liberatria municipal para entidades sem fins
lucrativos que pretendem receber transferncias de recursos pblicos
municipais;
VII. Monitorar o cumprimento da agenda de obrigaes emitidas
anualmente pelo TCE/PR;
VIII. Monitorar a aplicao de recursos com sade e educao na forma
prevista constitucionalmente;
IX. Verificar a fidelidade dos dados enviados ao TCE/PR, em relao
aos registros contbeis e demais sistemas de controle interno;
X.
Monitorar a evoluo da dvida pblica visando o atendimento
aos limites constitucionais;
23
XI.
ativos;
Verificar a destinao de recursos obtidos com a alienao de
XII. Verificar a legalidade dos atos de que resultem a arrecadao da

receita ou a realizao da despesa, o nascimento ou a extino dos direitos e
obrigaes;
XIII. Verificar a fidelidade funcional dos agentes da administrao,
responsveis por bens e valores pblicos;
XIV. Zelar pelo atendimento do princpio constitucional da absoluta
prioridade criana e ao adolescente;
XV.
Verificar a legalidade dos atos de admisso de pessoal;
XVI. Verificar a legalidade dos atos de concesso de aposentadoria,

penso, reviso de penso e reviso de proventos;
XVII. Emitir declarao, nos termos definidos pelo Tribunal de Contas
do Estado do Paran, para fins de emisso de certido para instruo de
pleitos de contratao de operaes de crdito.
Captulo II
Da Subcontroladoria de Aperfeioamento da Gesto
Art. 7 Compete a Subcontroladoria de Aperfeioamento da Gesto
(CONAG):
I.
desenvolver a Cultura da Excelncia em Gesto;
II.
aperfeioar a comunicao institucional dos resultados da gesto e
das aes de controle;
III. promover e apoiar aes voltadas melhoria do atendimento
prestado ao cidado, ao controle social e ao atendimento das necessidades do
corpo tcnico;
IV.
24
otimizar a gesto da informao e do conhecimento;
V.
proporcionar condies participao da Controladoria em ciclos
de avaliaes relacionados obteno de certificados e selos de Qualidade;
VI. promover a cooperao em gesto pblica de forma articulada
com as demais esferas de Governo, entidades pblicas e privadas, segmentos
da sociedade civil organizada e rgos de representao de classe;
VII. coordenar a elaborao e a implementao do Planejamento
Estratgico da Controladoria;
VIII. implantar o Modelo de Excelncia em Gesto na Prefeitura;
IX. evidenciar a eficincia e eficcia na execuo dos Planos e
Programas;
X.
elaborar o Relatrio de Controle Interno da Administrao Direta
e Indireta;
XI. coordenar o processo de elaborao, alterao e reviso de
Instrues Normativas.
Art. 8 A Subcontroladoria de Aperfeioamento da Gesto (CONAG)
ser composta de 02 (duas) Gerncias:
I.
Gerncia de Planejamento, Gesto Estratgica e Qualidade
(GEPEQ); e
II.
(GEING).
Gerncia de Informaes Gerenciais e Gesto do Conhecimento
Art. 9 Compete Gerncia de Planejamento, Gesto Estratgica e

Qualidade (GEPEQ):
I.
realizar aes voltadas adoo, implantao, execuo,
monitoramento e avaliao dos requisitos do Modelo de Excelncia em Gesto
na Controladoria;
II.
auxiliar na elaborao e acompanhar a execuo dos projetos
desenvolvidos pela Controladoria, visando consolidar a Gesto Orientada a
Resultados;
25
III. estabelecer, manter e aperfeioar as aes do Planejamento

Estratgico, mediante a normatizao e padronizao dos planos de ao,
indicadores de desempenho, rotinas de avaliao e demais aes necessrias,
visando a criao de uma cultura voltada Gesto Estratgica;
IV. prover a Controladoria de mecanismos para a avaliao da gesto
por intermdio de um elenco de indicadores das metas decorrentes dos
desdobramentos do Planejamento Estratgico da Secretaria;
V.
harmonizar as iniciativas voltadas implantao do Modelo de
Excelncia em Gesto com a Gesto Estratgica da Controladoria, Plano de
Governo e Plano Plurianual;
VI. documentar e disponibilizar os registros e informaes gerenciais
produzidas durante a implantao do Modelo de Excelncia em Gesto e
durante os ciclos de avaliao do Planejamento Estratgico da Controladoria;
VII.
manter atualizados os indicadores de desempenho de sua rea.
Art. 10. Compete Gerncia de Informaes Gerenciais e Gesto do

Conhecimento (GEING):
I.
desenvolver processos informatizados de trabalho que
possibilitem a flexibilidade na obteno de informaes gerenciais e otimize a
atuao do Controle Interno;
II.
implementar sistema de registro, reteno e compartilhamento
dos conhecimentos adquiridos pela Controladoria;
III. definir os critrios de armazenamento eletrnico das informaes
pertinentes Controladoria;
IV. consolidar o Relatrio Simplificado
Desempenho do Sistema de Controle Interno;
de
Gesto
Fiscal
V.
providenciar a divulgao na internet das informaes,
procedimentos e rotinas relacionadas Gesto da Controladoria, alm dos
estudos e trabalhos concludos e em andamento;
26
VI. documentar e disponibilizar os registros e informaes gerenciais

produzidas em face das exigncias do Controle Externo, do atendimento aos
Princpios da Publicidade e Transparncia e voltadas promoo do Controle
Social;
VII.
manter atualizados os indicadores de desempenho de sua rea.
Art. 11. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao,

retroagindo seus efeitos a partir de 01 de julho de 2013, ficando revogado o
Decreto n 141, de 23 de maro de 2009.
Pinhais, XX de julho de 2013.
LUIZ GOULARTE ALVES

Prefeito Municipal
27
8.
Estrutura Organizacional da CGM
Organograma para atender o Mapa Estratgico

Gerncia de Processos
Organizacionais e Procedimentos
de Controle
Gerncia de Auditoria e
Fiscalizao
Subcontroladoria de
Auditoria e Controle
Gerncia de Avaliao e
Monitoramento
Gerncia de Integrao de
Sistemas de Gesto e Controle
Controladoria Geral do
Municpio - CGM
Gerncia de Informaes
Gerenciais e Gesto do
Conhecimento
Subcontroladoria de
Aperfeioamento da
Gesto
Gerncia de Administrao,
Pessoas e Oramento
Gerncia de Orientao e
Treinamento em Controle
Gerncia de Planejamento,
Gesto Estratgica e Qualidade
28
Organograma da CGM para 2013
Gerncia de Auditoria e
Fiscalizao
Subcontroladoria de
Auditoria e Controle
Gerncia de Avaliao e
Monitoramento
Controladoria Geral do
Municpio
Subcontroladoria de
Aperfeioamento da
Gesto
Gerncia de
Planejamento, Gesto
Estratgica e Qualidade
Gerncia de Informaes
Gerenciais e Gesto do
Conhecimento
29
9.
Implantao do MEG na CGM
O processo de implantao do MEG na CGM ocorreu

nos meses de abril, maio e junho de 2013, atravs do
cumprimento da Agenda descriminada abaixo, a qual teve
por escopo:
30
Processo
Quantidade
Horas de Implantao
232
Horas de Capacitao
68
Oportunidades de Melhoria produzidos
41
formar equipe com perfil para disseminar a

excelncia de gesto no mbito da Prefeitura;
Indicadores Estratgicos relacionados no Mapa
47
Processos Finalsticos Mapeados
26
desenvolver os fundamentos da excelncia - MEG;
Planos de Ao cadastrados no SE Projetos
36
Aes Priorizadas para o Plano Anual da CGM
80
capacitar equipe em sistemas de gesto;
melhorar os processos de Controle Interno;
cumprir o Programa de Governo definido para a

CGM;
avaliar os resultados quanto a eficcia e eficincia; e
elaborar o Plano Anual de Aes 2013/2014.
Matriz SWOT
Ameaas
14
Foras
19
Fraquezas
11
Oportunidades
10
Ms
Iniciativa
Evento de Iniciao ao MEG I Seminrio em Busca da
Excelncia - Palestras sobre a relao entre MEG e SE
Suite.
Capacitao SE Competncias e Conceitos de Avaliao
de Competncias.
Atividade
Apresentar um olhar contemporneo sobre Planejamento, Controle Interno, Transparncia
Governamental e as contribuies dos Sistemas Integrados de Gesto para o alcance da
Excelncia
Organizacional.
Conceito CHA
- Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Conceito de Competncias.
Aplicabilidade da Avaliao de Competncias.
Incio da Auto-Avaliao e Avaliao de Consenso nas

39 Competncias mapeadas pela SEFIN.
Promover a ambientao da Equipe da CGM nos conceitos apresentados, com uso de sistema
informatizado.
Entrevistas para obter os Macro-Processos da CGM.
Diagnstico inicial das grandes linhas de ao da CGM.
Cadastro dos Processos no SE SUITE.
Definio da estrutura preliminar para receber os processos desenhados.

Conceito SWOT/FOFA - Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas.
Abril de
2013
Capacitao conceitual para construo da Matriz

SWOT.
Aplicabilidade da Matriz SWOT.

Atividade de identificao da SWOT no cenrio da Controladoria.
Construo dos Planos de Ao para trabalhar com a SWOT.
Capacitao conceitual para construo dos FCS.

Capacitao conceitual para construo dos FCS.
Conceito FCS - Fatores Crticos de Sucesso.

Aplicabilidade dos FCS.
Atividade de identificao dos FCS.
Construo dos Planos de Ao para trabalhar com os FCS.
Conceito de BSC - Balanced Scorecard.
Conceito de Indicadores, Metas e Iniciativas Estratgicas.
Capacitao conceitual para criao de Indicadores,

Metas e Iniciativas Estratgicas.
Aplicabilidade do BSC.
Construo de Indicadores e Metas.
Construo das Iniciativas Estratgicas.
Capacitao SE Desempenho.
Parametrizao das Configuraes.

Cadastro de Elementos, Scorecards e Indicadores.
31
Ms
Iniciativa
Atividade
Criao de Mapa Estratgico.
Criao de Elementos Institucionais (Misso, Viso, Valores, etc.).
Capacitao SE Desempenho.
Abril de
2013
Criao de Anlises Grficas.

Criao de Dashboards.
Criao dos Indicadores, Metas e Iniciativas Estratgicas da CGM.
Cadastro no SE Suite dos Itens Institucionais e do BSC.
Unificao dos Planos de Ao e Iniciativas Estratgicas.
Identificao de similaridades e objetivos comuns das aes pretendidas para unificao.
Cursos online da FNQ para toda a Equipe CGM.
Preparatrio para a Capacitao Presencial do IBQP.
Unificao dos Planos de Ao e Iniciativas Estratgicas

(1 Insumo para o Plano de Ao da CGM).
Anlise da unificao das aes e sugestes de melhoria.
Capacitao Presencial no IBQP de Formao de

Examinadores do PPrQG para toda a Equipe CGM.
Capacitao SE Projetos e PMBOK.
Anlise dos indicadores criados e sugestes de melhoria.

Formar equipe com perfil para disseminar a excelncia de gesto no mbito da Prefeitura.
Conceito do PMBOK - Melhores Prticas para Gesto de Projetos.
Aplicabilidade do PMBOK.
Utilizao do SE Projetos para a Gesto de Projetos - Projeto Modelo (Documentao de Projeto,
Criao de EAP, Execuo do Projeto / Atividades e Anlise e Acompanhamento do Projeto).
Maio de
2013
Capacitao SE Projetos e PMBOK.
Utilizao do SE Projetos para a Gesto de Projetos - Projeto Real (Documentao de Projeto,

Criao de EAP, Execuo do Projeto / Atividades e Anlise e Acompanhamento do Projeto).
Cadastro das Iniciativas Estratgicas da CGM no SE
Projetos.
Consolidao dos Planos de Ao unificados.
Alinhamento das Atividades e Fechamento da Etapa.
Anlise dos trabalhos realizados.
Definio dos prximos passos.

Anlise da demanda de recursos e conhecimento.
32
Ms
Iniciativa
Atividade
Conversa sobre a utilizao do SE Auditoria e SE

Documentos.
Anlise das atividades realizadas e orientaes pontuais.
Anlise da utilizao do SE Projetos para a gesto do
PPA e LDO.
Lanamento dos dados do PPA 2013-2016 no SE Projetos.
Lanamento dos dados do PPA 2014-2017 no SE Projetos.
O que as Secretarias esperam da CGM?
Trabalho "em campo" das Gerncias.
Coletar informaes para o PE da CGM.

Anlise do "ambiente externo" - como as Secretarias vem a CGM.
Estruturao dos Questionrios...
Maio de
2013
Preenchimento do MS-ACCESS (Modelos de

Formulrios para o Levantamento das Etapas e Normas).
Entrevistas para obter processos AS-IS.
Desenho dos fluxos no SE SUITE.
Validao dos fluxos AS-IS.
Ajustes nos desenhos dos fluxos do SE SUITE.
Trmino da validao e dos ajustes. Rafael tarde,
desenhar os 03 da Pammela e efetuar os ajustes
identificados.
Validao final dos fluxos e entrevistas para definir
indicadores.
Definio de Aes futuras (otimizao da Agenda,
devido antecipao na concluso das etapas previstas).
Capacitao em Gesto de Processos.
Junho de
2013
Auto-Avaliao da Gesto (MEG - Modelo de Excelncia

em Gesto) - Nvel I - 250 Pontos.
Parte I (Treinamento Conceitual).

Parte II (Treinamento SE SUITE Processos) - Licena Gestor.
Realizao da Oficina, utilizando referencial terico e metodolgico da FNQ Fundao
Nacional da Qualidade.
33
Ms
Junho de
2013
Iniciativa
Atividade
Elaborao do Plano de Melhorias da Gesto (2

Semestre) - "2 Insumo para o Plano de Ao da CGM".
Identificao das Oportunidades de Melhorias e definio das Aes para o PMG Plano de
Melhoria da Gesto.
Mapeamento dos Processos relacionados IN 021/2009

(Compras e Licitaes).
Revitalizao e Modernizao dos Procedimentos aplicveis s Compras e Licitaes.
Mapeamento dos Processos relacionados IN 033/2012

(Convnios Municipais Concedidos).
Revitalizao e Modernizao das Normas referentes aos Convnios Municipais Concedidos.

Parametrizao inicial do SE Auditoria.
Levantamento de informaes relativas ao processo de

Auditoria desde planejamento at registro do incidente.
Testes sobre modelagem executado e ajustes conforme necessidades.

Deteco da necessidade de personalizar relatrio.
Desenho do processo no SE Processo.
Entendimento do processo de registro de incidente a

partir de uma auditoria.
Testes de processo completo desde registro de auditoria at encerramento de incidente e

auditoria.
Ajustes no processo, em termos dos dicionrios do SE Auditoria.
Avaliao do relatrio padro emitido pelo SE Auditoria.
Reunio interna de Avaliao do Primeiro Trimestre.

Junho de
2013
Insumo para a definio da Estrutura e elaborao do Plano de Aes at 15/07.

Organizao conceitual da arquitetura de cadastro das informaes.
Parametrizao SE Projetos e SE Desempenho - Projeto

para controle de Planos (PPA, PD e PG).
Parametrizao da arquitetura da gesto do PPA, PD e PG.

Orientaes e simulaes de utilizao.
34
10. Oportunidades de Melhoria Identificadas
Critrio
1. Liderana
Alnea
Prtica de Gesto Atual
Oportunidade de Melhoria
a) Como so atualizados os valores e os

princpios organizacionais necessrios
promoo da excelncia e criao de valor
para todas as partes interessadas?
Apresentar os valores e os princpios
organizacionais.
Princpios e valores definidos recentemente e

em fase de implantao.
1) Instituir o Planejamento Estratgico na CGM para

o aperfeioamento da Gesto no mbito da
Prefeitura;
2) Institucionalizar os objetivos, valores, misso e
viso de futuro da CGM.
c) Como a organizao trata as questes ticas

nos relacionamentos internos e externos?
Citar os cdigos de conduta emitidos.
Utilizao dos instrumentos definidos pela

rea de Gesto de Pessoas e Procuradoria e
ainda obedincia a legislao que instituiu o
sistema de controle interno (Lei Municipal
945/2009).
Criar o Cdigo de Conduta da CGM.
d) Como as principais decises so tomadas,

comunicadas e implementadas?
Ciclo mensal de reunies.
Criar o padro de trabalho para a tomada de

decises, comunicao e implementao.
35
Critrio
Alnea
Fcil acessibilidade com a Controladora.
Fortalecer o engajamento da fora de trabalho na

causa da organizao, causa essa traduzida pela sua
misso, viso, estratgias, objetivos, planos e metas.
Fcil acessibilidade com a Controladora,

boainterao com as PIs, comunicao e
aprendizado.
1) Criar e/ou ampliar veculos de comunicao para

conhecer, compreender e tratar os principais anseios
das partes interessadas, coletar solicitaes,
sugestes e reclamaes, e inform-las sobre as
polticas e metas institucionais da CGM, buscando
oportunidades, validando as estratgias e gerando
credibilidade em relao CGM. (3.b) (3.d)
2) Disciplinar o tratamento das solicitaes,
reclamaes e sugestes. (3.d)
3) Disciplinar o mtodo de diagnosticar e avaliar a
satisfao dos clientes. (3.e)
Inexistente.
1) Estabelecer os padres de trabalho para todas as

prticas gerenciais (1.f);
2) Estabelecer os padres de trabalho para todas as
prticas gerenciais e todos os processos (1.a);
3) Criar o processo de controle e aprendizado para
todas as prticas gerenciais (1.f);
4) Conhecer das prticas desenvolvidas em outras
organizaes.
e) Como a Direo exerce a liderana e

interage com as partes interessadas?
1. Liderana
g) Como os processos gerenciais so

melhorados?
Destacar a forma de conhecer as boas
prticas de gesto de outras organizaes.
36
Critrio
Alnea
1. Liderana
2. Estratgias e
Planos
h) Como a Direo analisa o desempenho

operacional e estratgico da organizao?
Destacar as formas de utilizao de
referenciais comparativos e necessidades das
partes interessadas.
Inexistente.
1) Criar os instrumentos que possibilitem a medio

dos indicadores de desempenho estratgico e
operacional;
2) Priorizar os indicadores relevantes para
evidenciar o desempenho da CGM.
a) Como so definidas as estratgias da

organizao, considerando-se os ambientes
externo e interno?
Apresentar as principais estratgias da
organizao.
Estratgias definidas para atender a misso

legal do Controle Interno desde 2009 e em 2013
com a realizao da anlise dos fatores crticos
de sucesso e da Matriz SWOT.
1) Estabelecer procedimento de reviso peridica das

estratgias;
2) Compatibilizar os objetivos estratgicos e os
processos organizacionais.
Inexistente at maro de 2013, a partir de abril

foram definidos os indicadores para todos os
objetivos estratgicos que balizaram a
elaborao das metas e respectivos planos de
ao.
Utilizar referenciais comparativos para definio de

indicadores.
As metas estabelecidas no levavam em conta

o uso de indicadores at maro de 2013. A
partir de abril as metas foram definidas
conforme os indicadores estabelecidos para
cada objetivo estratgico.
Utilizar o diagnstico dos indicadores para definio

das metas e planos de ao.
Inexistente. Planos de Ao em fase de

elaborao (priorizao).
Utilizar o SE-Suite (Sistema de Gesto do

Desempenho Corporativo), para monitoramento dos
planos de aes.
b) Como so definidos os indicadores para a

avaliao da implementao das estratgias,
estabelecimento das metas e definio dos
respectivos planos de ao?
Destacar de que forma as necessidades das
partes interessadas e os referenciais
comparativos so utilizados para definio de
metas.
Apresentar os principais indicadores, suas
metas e as principais aes planejadas ou
projetos para implementao das estratgias.
d) Como realizado o monitoramento da

implementao dos planos de ao?
37
Critrio
Alnea
a) Como so definidos os clientes-alvo?
Os clientes-alvo so definidos de acordo com

as reas de atuao da Controladoria e dos
produtos a eles destinados.
Identificar as reas de risco pertinentes a atuao do

controle interno.
b) Como as necessidades e expectativas dos

clientes-alvo so identificadas, analisadas e
utilizadas para a definio e melhoria dos
processos da organizao?
Conforme a demanda, so realizadas

alteraes nos procedimentos de atuao da
CGM.
Revisar periodicamente os processos da organizao

considerando as necessidades e expectativas dos
clientes.
c) Como os produtos e marcas da organizao

so divulgados?
Divulgao das atividades realizadas e

instrumentos produzidos por meio de
Circulares Internas, e-mails, Site da CGM,
treinamentos, reunies de trabalho, pastas em
ambiente de rede.
1) Estabelecer o site da CGM como meio principal de

divulgao dos produtos;
2) Aperfeioar os instrumentos de comunicao
institucional. (2.c)
3) Aperfeioar os instrumentos de comunicao
institucional dos princpios e valores da CGM. (1.b)
e) Como avaliada a satisfao dos clientes?

Destacar como essas informaes so
utilizadas para promover aes de melhoria?
As informaes so utilizadas para estudos

sobre alteraes nos procedimentos de
trabalho da CGM.
Utilizar os resultados da avaliao como insumo nos

ciclos de reviso dos processos organizacionais.
3. Cidados
4. Sociedade
38
a) Como so tratados os impactos sociais e

As prticas da CGM no causam impactos
ambientais negativos de produtos, processos e
ambientais.
instalaes?
Implantar processo eletrnico em substituio ao uso

do papel.
c) Como a organizao seleciona e promove de

forma voluntria aes para minimizao de
consumo de recursos renovveis, de
conservao de recursos no renovveis,
reciclagem ou reutilizao de materiais?
Citar a principais aes implementadas.
Identificar entre os projetos sociais e de

sustentabilidade executados em Pinhais, quais
necessitam de apoio administrativo.
Separao de lixo reciclvel, utilizao de

lmpadas fluorescentes, utilizao de
documentos digitalizados em detrimento ao
uso de papel.
Critrio
Alnea
d) Como so selecionados, desenvolvidos ou

apoiados os projetos sociais?
Citar os principais projetos sociais.
Inexistente.
Estabelecer um plano de atuao da CGM com base

nas demandas identificadas nas questes sociais e
ambientais (3.c).
4. Sociedade
a) Como os sistemas de informao so

definidos, considerando-se as necessidades de
informaes para apoiar as operaes dirias e
a tomada de deciso em todos os nveis e reas
da organizao?
Citar os principais sistemas de informao e
sua finalidade.
Definidos de acordo com as necessidades de

execuo do trabalho e capacitao dos
servidores da CGM. A partir de Abril/2013,
inicio de uso dos Sistemas SE Suite e Business
Objects.
Estabelecer os critrios que sero utilizados para a

definio dos sistemas de informao para o
fortalecimento do controle interno e aperfeioamento
da gesto.
b) Como a segurana das informaes

5. Informaes e garantida?
Conhecimento
Destacar os mtodos utilizados para
assegurar a atualizao, a confidencialidade, a
integridade e a disponibilidade das
informaes?
c) Como so compartilhados e retidos os

conhecimentos geradores de diferenciais para
a organizao?
Definio de login e senha para cada usurio

de internet, sistemas corporativos, e-mail,
acesso rede lgica considera a lotao de
acada usurio, Definio de regras de acesso
Definir os critrios de armazenamento eletrnico das
conforme perfil definido para cada usurio do
informaes pertinentes CGM.
SE Suite, registro dos logs de acesso para cada
sesso (SE Suite - IPM)... Liberao de acesso
por gestor especfico de cada mdulo do ERP e
pelo Administrador do SE Suite...
Atravs das Instrues Normativas,

Orientaes registradas em E-mail, Circulares
Internas, manuteno das pastas em rede
integrada e mapeamento de processos.
Implementar sistema de registro, reteno e

compartilhamento dos conhecimentos adquiridos
pela CGM.
39
Critrio
Alnea
a) Como a organizao do trabalho definida

e implementada?
Destacar a participao das pessoas na
melhoria dos processos e na busca de
inovaes.
6. Pessoas
Elaborado plano anual de trabalho e delegado

trabalho para equipe. No existia avaliao de
competncias e existia distribuio no
igualitria de tarefas.
Estabelecer um ciclo quadrimestral de reviso da

estrutura organizacional e dos respectivos cargos
para melhor sustentar os processos.
Elaborao dos planos de aes com base nas

Definio de datas de execuo das atividades, decises nos foruns de reviso da estrutura
definio dos responsveis.
organizacional e dos respectivos cargos para melhor
sustentar os processos.
b) Como as pessoas so selecionadas, interna e

Inexistente.
externamente, e contratadas?
Destacar a forma de integrar as pessoas
recm-contratadas, visando prepar-las para o
pleno exerccio de suas funes.
c) Como so identificadas as necessidades de

capacitao e desenvolvimento das pessoas
visando ao xito das estratgias e a formao
da cultura da excelncia?
Apresentar os principais programas de
capacitao e de desenvolvimento oferecidos.
40
1) INTERNA - Definir critrios para seleo interna

considerando os requisitos dos processos
relacionados rea de atuao e a relao entre as
competncias requeridas para estes processos com as
competncias presentes na fora de trabalho;
2) EXTERNA - Criar mecanismos para a
identificao dos perfis de profissionais desejveis e
coleta das informaes necessrias para a instituio
de um banco de talentos da Prefeitura.
Servidor vindo da Prefeitura (Recrutamento

interno).
Elaborar um Manual de Integrao para os recmcontratados.
Inexistente.
1) Definio das Competncias tcnicas e gerenciais

necessrias para as funes organizacionais.
Critrio
Alnea
d) Como so identificados os perigos e

tratados os riscos relacionados sade
ocupacional e segurana?
Atividade de baixo risco (luminosidade,

temperatura ambiente, equipamentos
ergonmicos).
1) Identificar os perigos a que esto expostos a fora

de trabalho, a partir da observao dos resultados
das Avaliaes realizadas (PPRA e PCMCO).
Tratamento inexistente.
1) Considerar os perigos e riscos apontados no

resultado das avaliaes realizadas ao elaborar a
destinao dos recursos anuais.
Inexistente.
1) Criar instrumento de avaliao da satisfao dos

aspectos relacionados ao trabalho na organizao e
definir a periodicidade de aplicao.
Reunies dos Departamentos de

Administrao fornecem insumos sobre as
necessidades dos clientes, alteraes
normativas de instncias superiores a CGM
fornecem insumos sobre as necessidades das
partes interessadas.
1) Realizar Fruns com a participao das principais

partes interessadas;
2) Instituir sistema informatizado para
acompanhamento peridico do atendimento das
demandas apresentadas.
3) Estabelecer sistemtica para realizao de foruns
para o compartilhamento dos conhecimentos
adquiridos. (5.c)
4) Forum e Seminrios peridicos. (3.c)
6. Pessoas
e) Como a satisfao das pessoas avaliada?
a) Como so determinados os requisitos dos

processos principais do negcio e dos
processos de apoio, considerando as
necessidades e expectativas dos clientes e
demais partes interessadas?
Apresentar os requisitos a serem atendidos e
os respectivos indicadores de desempenho.
7. Processos
c) Como a organizao analisa e melhora os

processos principais do negcio e os processos
de apoio?
Destacar as formas utilizadas para conhecer
caractersticas dos processos principais do
Inexistente.
negcio e dos processos de apoio de outras
organizaes, para estabelecer as prprias
melhorias.
Apresentar as principais melhorias
implantadas nos processos.
1) Realizar o Mapeamento dos Processos

Organizacionais.
41
Critrio
Alnea
1) Estabelecer um Manual de Processos de Apoio
(7.b)
c) Como a organizao analisa e melhora os

processos principais do negcio e os processos
de apoio?
Destacar as formas utilizadas para conhecer
caractersticas dos processos principais do
Inexistente.
negcio e dos processos de apoio de outras
organizaes, para estabelecer as prprias
melhorias.
Apresentar as principais melhorias
implantadas nos processos.
1) Sugerir a realizao do Mapeamento dos

Processos de TI relacionados continuidade de
utilizao do SE Suite.
7. Processos
d) Como os fornecedores so selecionados e

avaliados?
Destacar as formas de envolvimento e
comprometimento com os princpios
organizacionais, incluindo os relativos
segurana e sade.
1) Relacionar o histrico de fornecedores j

contratados.
No existem fornecedores de bens e servios,
2) Definir instrumento prprio de avaliao dos
h somente fornecedores de informao, no
cursos realizados por empresas contratadas;
so selecionados, a captao das informaes
3) Registrar a avaliao da qualidade dos servios
obrigatria.
prestados em decorrncia das contrataes
realizadas anteriormente;
A movimentao do oramento feita com

e) Como elaborado e controlado o oramento base nos limites definidos pelo Departamento
e mantido o fluxo financeiro equilibrado?
de Oramento e controlada em planilha de
Excel.
42
1) Priorizar as rupturas e FCS apontados no

Mapeamento dos Processos.
2) Automatizao dos Processos de Auditoria
(Fiscalizaes e Inspees de Pagamento) e de
Avaliao do Plano de Governo.
3) Estabelecer processo de benchmarking.
4) Utilizar sistema informatizado para a realizao
de auditorias (7.b)
1) Estabelecer o oramento anual considerando os

objetivos estratgicos.
Critrio
Alnea
7. Processos
Acompanhamento dirio atravs da planilha

de Excel.
1) Sistematizar o controle e acompanhamento da

execuo oramentria a partir do uso de sistemas
informatizados e relatrios gerenciais.
Inexistente.
1) Apresentar sugestes para a melhoria dos

principais processos relacionados gesto
oramentria e financeira da Prefeitura.
e) Como elaborado e controlado o oramento

e mantido o fluxo financeiro equilibrado?
De posse das Oportunidades de Melhoria (OM) detectadas na descrio das prticas de gesto relativas a cada Critrio do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, iniciaremos a etapa de elaborao do Plano de Melhoria da Gesto PMG e os
respectivos Planos de Aes.
A Matriz de Priorizao fornece o referencial descritivo equipe interna de avaliao para a identificao das aes com
maior relevncia considerando o contexto de atuao da CGM.
Nvel 1: Aes que geram resultados externos CGM (melhoram a visibilidade, agregam valor na tomada de deciso
das Secretarias, promovem a atuao intersetorial, melhoram a percepo sobre a contribuio da CGM gesto das
Partes Interessadas, evidenciam iniciativas voltadas orientao, etc...);
Nvel 2: Aes necessrias para atender o Fator de Adequao do Modelo de Excelncia em Gesto;
Nvel 3: Aes relacionadas com Objetivos Estratgicos que j possuem Processos mapeados aderentes;
Nvel 4: Aes relacionadas com Objetivos Estratgicos que ainda no possuem Processos mapeados, mas vinculam-se
a um ou mais Indicadores Estratgicos.
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Controladoria Geral

Pinhais, julho de 2013.

6. Metodologia de Acompanhamento e Avaliao ..................................... 12

7. Adequao Legislativa da CGM ................................................................ 18

8. Estrutura Organizacional da CGM............................................................ 28

9. Implantao do MEG na CGM .................................................................. 30

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A responsabilidade na gesto fiscal pressupe a ao planejada e

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disseminar nos rgos da administrao direta e indireta contedos

identificar os fatores crticos de sucesso dos principais processos que

sistematizar a produo e divulgao de informaes que subsidiem

utilizar a metodologia do Planejamento Estratgico de forma

A atuao com base em Planejamento Estratgico vem de encontro com

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exemplo, transcreve-se a seguir a resposta do TCE/PR ao questionamento

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ao cumprimento por parte do Poder Pblico aos preceitos do

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Desse modo, a Controladoria Geral do Municpio CGM estabelece, em

Mapa Estratgico da Controladoria Geral do Municpio at 2017

ORIENTAO PARA RESULTADOS

Contribuir para a melhoria do

TRANSPARNCIA E CONTROLE SOCIAL

Promover o controle social

Fortalecer a credibilidade das aes de

Intensificar a cooperao e o relacionamento

Exercer o controle preventivo mediante a

Atuar tempestivamente em reas de

Integrar o uso da tecnologia da

Aprimorar e padronizar processos de

Assegurar e otimizar recursos

Evidenciar a eficincia e a eficcia na

Adequar a estrutura fsica,

Novas Diretrizes da CGM - Quadrinio 2013/2016

O propsito desde captulo elaborar o pano de fundo conceitual

mensurar os resultados e gerir o desempenho;

Novas Diretrizes da CGM - Quadrinio 2013/2016

embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de

contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;

facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

viabilizar a anlise comparativa do desempenho da Prefeitura.

Segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser

Fonte: Ministrio do Planejamento GesPblica.

A abrangncia desse conceito deve englobar tanto os esforos quanto os

Novas Diretrizes da CGM - Quadrinio 2013/2016

Os 6Es do desempenho podem se desdobrados em subdimenses que

2.3 Acessibilidade Equidade