Dissertacao Regiane G P

REGIANE GRIGOLI PESSARELLO
IMPLEMENTAO DE SISTEMA INTEGRADO PARA GESTO

DE CONTRATOS DE OBRAS DE EDIFICAES
EM EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL
Dissertao de Mestrado apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia.
rea de Concentrao:
Engenharia de Construo Civil e Urbana
Orientador:
Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado
So Paulo
2011
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob

responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.
So Paulo,
de junho de 2011.
Assinatura do autor ____________________________
Assinatura do orientador ________________________
FICHA CATALOGRFICA
Pessarello, Regiane Grigoli

Implementao de sistema integrado para gesto de contratos de obras de edificaes em empresas de construo civil /
R.G. Pessarello. -- ed.rev. -- So Paulo, 2011.
218 p.
Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil.
1.Contratos (Projeto;Sistemas;Administrao) 2.Sistema
Integrado de gesto 3.Construo civil I.Universidade de So
Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Construo Civil II.t.
DEDICATRIA
Neide e Ambrsio, meus queridos pais e primeiros mestres;
irm Daniele pela silenciosa torcida;
Ao amado Afonso, que h 10 anos me acompanha com

dedicao e compreenso;
E querida Maria Izabella que, a cada dia que passa, mais

essencial em minha vida, tornando-se a razo de todo o meu
esforo.
AGRADECIMENTOS
Um dia, eu acolhi em meu corao, o seguinte:
no deixe que somente o entusiasmo seja o motivo de seu trabalho. Cultive

o amor pelo que faz, pois o entusiasmo da mente e o amor do corao, do
sentimento. O que da mente passageiro, mas o amor eterno. Procure
envolver com amor tudo aquilo que fizer com entusiasmo e ter sucesso.
Agradeo a DEUS, por permitir que eu ame cada dia mais aquilo que fao e possa
aproveitar a minha passagem neste plano. Agradeo tambm por ter colocado, em
meu caminho, grandes orientadores.
De alguns orientadores, infelizmente, perdi o contato, outros continuam

presentes, e ainda existem aqueles muito especiais, que j no se encontram mais
neste plano, agradeo a todos de corao.
Ao professor e engenheiro Eugnio Salvador Giamusso, que foi meu primeiro

incentivador na engenharia civil e que nunca mais esquecerei.
Ao meu querido mestre Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, que se dedica com
amor engenharia.
E ao professor e grande orientador Silvio Melhado que, com simplicidade e grande

sabedoria, ajudou-me a trilhar este caminho com sucesso.
"A maioria das pessoas no planeja fracassar,

fracassa por no planejar."
John L. Beckley
(1757 1807)
RESUMO
Este trabalho busca entender o processo de implementao de sistema integrado

para gesto de contratos de obras de edificaes em empresas de construo civil
e tem como objetivo apresentar os motivos para a implementao, bem como a
aplicao das prticas de gesto no mesmo, tomando-se como base o EBS Ebusiness suite, que representa essa classe de sistemas.
Tendo em vista que os sistemas integrados possuem conceitos de gesto de

projetos embutidos, tambm so definidas e diagnosticadas as prticas para
gesto de contratos e apresentados os nveis de gesto e os principais
macroprocessos de empresas construtoras, j que o sistema integrado dever
permear entre eles.
Para a elaborao do trabalho foram realizadas reviso bibliogrfica, entrevistas

com profissionais da rea de planejamento e controle e da rea de
implementao de sistemas, estudos empricos e exploratrios acerca do processo
de implementao de sistemas, alm de trs estudos de caso em empresas
construtoras que fizeram a implementao do sistema (EBS) recentemente.
Como resultado principal deste estudo so identificados os aspectos do processo

de implementao, a estratgia das construtoras e os critrios estabelecidos,
sendo propostas diretrizes que podero contribuir para a implementao de
sistemas de gesto em outras empresas construtoras.
Palavras-chave: Sistema de gesto. Planejamento e controle. Gesto de Projetos.

Sistema integrado. Gesto de contratos.
ABSTRACT
The present work seeks to understand the process of implementation of

integrated system for building contracts management in construction companies
and intends to show the motivations to implement an integrated system and the
application of management practices as well taking as basis EBS E-Business
Suite, representing the system class.
Considering those integrated system have embedded management of projects

concepts, the practices for contracts management are identified and the levels of
management presented along with the key macro processes of construction
companies since the integrated system should infuse among them.
To elaborate this work literature review, interviews with professionals in planning

and control area and implementation system, empirical and exploratory studies of
the process of system implementation are performed, plus three case studies in
construction companies that recently decided to implement the system (EBS).
As result of this work aspects of the implementation process, the strategy and
criteria established by the construction companies are identified, proposing
guidelines that could contribute to the implementation of management system in
other construction companies.
Key-words: Management System; Planning and Control; Project Management;

Integrated System; Contract Management
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Mtodo de pesquisa

25
Figura 2 Adaptao do ciclo PDCA (DEMING, 1950)
36
Figura 3 - Adaptao dos nveis hierrquicos no gerenciamento da construo (Fonte:
HALPIN, 1992)
38
Figura 4 - Nveis de informao
41
Figura 5 Fases da implementao (Adaptao TURBAN, 2002)
42
Figura 6 - Exemplo de Controle Fsico e Financeiro
58
Figura 7 Exemplo de EAP com ramais decompostos at o nvel de pacotes de trabalho 66
Figura 8 Exemplo de atividades ligadas pelo mtodo do diagrama de precedncia
72
Figura 9 Exemplo de grfico de Gantt
76
Figura 10 Etapas do oramento (SILVA, 1999)
79
Figura 11 - Conceituao de custos planejados, comprometidos e incorrido
84
Figura 12 Adaptao das composies unitrias da etapa de fundaes, exemplificando
clculo das duraes, Hh e custo total
96
Figura 13 Exemplo de COTA Custo Orado do Trabalho Agendado
106
Figura 14 Mdulos do sistema EBS (Fonte: ORACLE, 2010)
126
Figura 15 Tela inicial nveis de acesso (fonte: ORACLE, 2010)
128
Figura 16 Tela Plano de Trabalho Organizao das tarefas conforme EAP
129
Figura 17 - Tela Plano de Trabalho Organizao das tarefas conforme EAR
130
Figura 18 - Tela Plano de Trabalho Cronograma do projeto
131
Figura 19 - Tela Financeira Oramento de custo do projeto
132
Figura 20 - Tela Financeira Oramento de receita do projeto
133
Figura 21 Tela Financeira Distribuio do custo e receita do projeto ao longo dos meses
134
Figura 22 Tela Financeira Grfico da curva de distribuio do custo ao longo dos meses
135
Figura 23 Tela Plano de Trabalho Avano fsico do projeto
136
Figura 24 Tela Gerao de Relatrios Indicadores de desempenho do projeto
137
Figura 25 Tela Plano de Trabalho Organizao das verses publicadas
138
Figura 26 Processo para fazer uma pesquisa de estudo de caso
142
Figura 27 Exemplo de cronograma faseado
147
Figura 28 Cronograma de implementao do sistema Empresa A
150
Figura 29 Organograma da equipe de implementao do sistema Empresa A
152
Figura 30 Cronograma de implementao do sistema Empresa B
163
Figura 31 Organograma da equipe de implementao do sistema Empresa B
164
Figura 32 Cronograma de implementao do sistema Empresa C
175
Figura 33 - Organograma da equipe de implementao do sistema Empresa C
175
LISTA DE FRMULAS
Frmula 1 Percentual concludo por horas (AKKARI, 2003)

Frmula 2 Percentual de avano fsico por quantidade
Frmula 3 Frmula do IDC ndice de desempenho de custo
Frmula 4 Frmula do IDP ndice de desempenho de agendamento
Frmula 5 Frmula do IDAC ndice de desempenho a concluir
89
89
108
109
109
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Distribuies do custo baseado na curva de Gauss e pela programao final 85

Grfico 2 Exemplo de distribuio sino baseada no clculo do MS-Project (2007)
86
Grfico 3 Exemplo de distribuio uniforme baseada no clculo do MS-Project (2007) 87
Grfico 4 Exemplo de distribuio linear Earned value
102
Grfico 5 - Valor Agregado, valor planejado e custos reais
104
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais unidades organizacionais das empresas estudadas

45
Quadro 2 reas mais identificadas na pesquisa de Vivancos e Cardoso (1999)
45
Quadro 3 - Envolvimento das reas de empresas construtoras no processo de gesto de
contratos (proposio da autora)
46
Quadro 4 - Macroprocessos tpicos das empresas construtoras
47
Quadro 5 Roteiro do planejamento (ALMEIDA, 2006)
64
Quadro 6 - Exemplo de detalhamento da EAP das etapas de fundaes e estrutura
67
Quadro 7 - Classificao dos recursos conforme TCPO (2008)
69
Quadro 8 Categorias de recursos (ALMEIDA, 2006)
70
Quadro 9 Tipos de vnculo entre tarefas (Adaptao de BERNARDES, 2010)
74
Quadro 10 Relao das providncias a serem tomadas com base no cronograma (MATTOS,
2010)
77
Quadro 11 Exemplo de distribuio sino baseada no clculo do MS-Project (2007)
86
Quadro 12 - Exemplo de distribuio uniforme baseada no clculo do MS-Project (2007) 86
Quadro 13 Critrios de medio
92
Quadro 14 Exemplo de clculo de valor agregado
102
Quadro 15 Nomenclaturas utilizadas para os valores chaves do valor agregado
103
Quadro 16 Exemplo de clculo do COTR
105
Quadro 17 Nomenclaturas utilizadas para os indicadores de performance do projeto 107
Quadro 18 Sistemas para construo (Fonte: LOTURCO, 2004)
116
Quadro 19 Carga horria dos treinamentos Empresa A
149
Quadro 20 Cargos e Responsabilidades da equipe de implementao Fase 2 Empresa A
153
Quadro 21 Carga horria dos treinamentos Empresa B
162
Quadro 22 Carga horria dos treinamentos Empresa C
174
Quadro 23 Comparativo entre as estratgias de implementao das empresas
182
Quadro 24 Comparativo entre os cronogramas de implementao das empresas
183
Quadro 25 Comparativo entre as funes e responsabilidades dos profissionais envolvidos
183
Quadro 26 - Comparativo entre os critrios estabelecidos na implementao dos dados 184
Quadro 27 Riscos e aes mitigadoras na implementao da ferramenta (proposio da
autora)
186
Quadro 28 Vantagens e desvantagens de algumas prticas de implementao
189
Quadro 29 Cumprimento dos objetivos especficos do trabalho
193
Quadro 30 - Benefcios decorrentes da implementao da ferramenta
194
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de levantamento de quantidades

Tabela 2 Exemplo de composio unitria (TCPO, 2008)
Tabela 3 Exemplo de custo por etapa do projeto
Tabela 4 Ponderao do Projeto (ASSUMPO E ROCHA, 1996)
Tabela 5 Exemplo de clculo da representatividade pela durao
Tabela 6 Exemplo de clculo da representatividade pelo Hh
Tabela 7 Exemplo de clculo da representatividade pelo Custo
Tabela 8 Exemplo de diferena entre representatividades da tarefa frma
Tabela 9 Exemplo de clculo do avano fsico utilizando a ponderao pela durao
Tabela 10 - Exemplo de clculo do avano fsico utilizando a ponderao pelo Hh
Tabela 11 - Exemplo de clculo do avano fsico utilizando a ponderao pelo custo
Tabela 12 Exemplo da diferena de avano fsico da tarefa frma
79
80
81
93
96
96
97
97
98
98
99
99
99
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT
BDI
Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Benefcio e Despesas Indiretas
CBIC
CEO
Cmara Brasileira da Indstria da Construo

Chief Executive Officer
COTA
COTR
Custo Orado do Trabalho Agendado

Custo Orado do Trabalho Realizado
CPM
Critical Path Method
CRTR
EBS
ERP
FGV
Custo Real do Trabalho Realizado

E-Business Suite
Enterprise Resource Planning
Fundao Getlio Vargas
IBGC
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
IBGE
IDAC
IDC
IDP
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

ndice de Desempenho a Concluir
ndice de Desempenho de Custo
ndice de Desempenho de Prazo
JDE
Sistema JDEdwards
LDO
Lei de Diretrizes Oramentrias
NASA
PDCA
National Aeronautics and Space Administration

P (plan = planejar); D (do = fazer); C (check = checar) e A (act = agir)
PERT
Program Evaluation and Review Technique
PIB
PMBOK
PMI
PMO
PMP
Produto Interno Bruto

Project Management Body of Knowledge
Project Management Institute
Project Management Office
Project Management Professional
TCPO
TI
Tabelas de Composies de Preos para Oramentos

Tecnologia da Informao
VA
Valor Agregado
SUMRIO
1. Introduo ___________________________________________________________ 18
1.1.
Consideraes iniciais ___________________________________________________ 19
1.2.
Justificativa ____________________________________________________________ 20
1.3.
Objetivo _______________________________________________________________ 24
1.4.
Metodologia ____________________________________________________________ 24
1.4.1.
Reviso bibliogrfica __________________________________________________ 25
1.4.2.
Entrevistas ___________________________________________________________ 26
1.4.3.
Pesquisa das ferramentas _____________________________________________ 27
1.4.4.
Estudos de caso ______________________________________________________ 28
1.4.5.
Anlise dos resultados ________________________________________________ 29
1.4.6.
Resultado final _______________________________________________________ 29
1.5.
Estruturao do trabalho ________________________________________________ 30
2. Estudo dos nveis de gesto e principais macroprocessos ______________________ 33

2.1.
Gesto de contratos ____________________________________________________ 34
2.1.1.
Nveis de gesto de contratos __________________________________________ 36
2.1.2.
Interposio das informaes nos nveis gerenciais ______________________ 40
2.1.3.
Influncia dos nveis gerenciais na implementao de ferramentas de gesto

41
2.2.
Principais macroprocessos _______________________________________________ 44
2.2.1.
reas de apoio ao processo de gesto de contratos ______________________ 47
2.2.2.
rea de execuo do contrato _________________________________________ 52
2.2.3.
reas de planejamento e controle dos contratos ________________________ 55
3. Definio e diagnstico das prticas de gesto de contratos ____________________ 61

3.1.
Prticas de gesto de contratos __________________________________________ 62
3.2.
Planejamento do projeto ________________________________________________ 63
3.2.1.
Planejamento fsico ___________________________________________________ 65
3.2.2.
Planejamento econmico-financeiro ___________________________________ 77
3.3.
Controle do projeto _____________________________________________________ 88
3.3.1.
Controle fsico ________________________________________________________ 88
3.3.2.
Controle financeiro __________________________________________________ 100
3.3.3.
Desempenho geral do projeto_________________________________________ 101
4. Implementao de sistema integrado para gesto de contratos _________________ 111
4.1.
Implementao de sistemas em empresas construtoras ___________________ 111
4.2.
Motivos para implementao de ferramenta de gesto ____________________ 116
4.2.1.
Governana corporativa ______________________________________________ 116
4.2.2.
Disciplina ___________________________________________________________ 117
4.2.3.
Organizao _________________________________________________________ 118
4.2.4.
Padronizao ________________________________________________________ 118
4.2.5.
Rastreabilidade ______________________________________________________ 119
4.3.
Levantamento das necessidades das empresas ___________________________ 120
4.4.
Processo de escolha do sistema de gesto _______________________________ 121
4.4.1.
Avaliao das ferramentas disponveis no mercado _____________________ 121
4.4.2.
Contratao e planejamento para implementao da ferramenta ________ 122
4.4.3.
Implementao da ferramenta escolhida _______________________________ 123
4.5.
Ferramentas disponveis no mercado ____________________________________ 124
4.5.1.
Caracterizao do EBS E-Business Suite ______________________________ 125
4.5.2.
Aplicao das prticas de gesto de contratos no EBS ___________________ 127
5. Estudos de caso_______________________________________________________ 140

5.1.
Metodologia utilizada para estudos de caso ______________________________ 141
5.2.
Estudo de Caso 1 ______________________________________________________ 144
5.2.1.
Caracterizao da construtora A ______________________________________ 144
5.2.2.
Estratgia de implementao _________________________________________ 145
5.2.3.
Cronograma de implementao _______________________________________ 150
5.2.4.
Funes e responsabilidades dos profissionais envolvidos _______________ 151
5.2.6.
Critrios estabelecidos com relao utilizao do sistema _____________ 153
5.2.7.
Dificuldades enfrentadas _____________________________________________ 157
5.2.8.
Resultados observados aps a implementao __________________________ 158
5.3.
Estudo de caso 2_______________________________________________________ 159
5.3.1.
Caracterizao da construtora B ______________________________________ 159
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
5.3.5.
5.3.6.
5.3.7.
5.4.
Estudo de caso 3_______________________________________________________ 172
5.4.1.
Caracterizao da construtora C ______________________________________ 172
5.4.2.
5.4.3.
5.4.4.
5.4.5.
5.4.6.
5.4.7.
5.5.
5.5.1.
Anlise dos Estudos de Caso ____________________________________________ 181

Principais riscos na implementao do sistema _________________________ 184
5.6.
Limitaes da ferramenta na gesto de contratos de obras ________________ 186
5.1.
Consideraes acerca dos Estudos de casos ______________________________ 188
6. Consideraes finais___________________________________________________ 191

6.1.
Cumprimento dos objetivos_____________________________________________ 191
6.2.
Dificuldades e limitaes do trabalho ____________________________________ 193
6.3.
Benefcios observados com o sistema de gesto de contratos ______________ 193
6.4.
Diretrizes para futuras implementaes da ferramenta ___________________ 194
6.5.
Perspectivas de continuidade do estudo do tema ou aspectos correlatos ___ 196
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ___________________________________________ 197

REFERNCIAS CONSULTADAS _____________________________________________ 207
APNDICE ______________________________________________________________ 213
17
Primeiramente, precisamos entender que gesto uma funo delegada,

que deve ser exercida pelos administradores com
o mximo rigor, zelo e probidade.
http://anamariamagni.blogspot.com/2010/03/estrategia-e-execucao.html
Krieck (2003)
18
1.
Introduo
Este trabalho partiu da idia de que o Brasil passa por um processo de

crescimento da economia, que reflete principalmente no setor da construo
civil, aumentando a demanda para as empresas que atuam nesse segmento.
Porm, verifica-se que empresas construtoras no possuem domnio dos
elementos essenciais para gesto de seus contratos1 de obras. Dentre esses
elementos, pode-se citar:
falta de informaes rpidas sobre o projeto2 em todos os nveis de gesto;
falta de metodologia e indicadores para anlise das informaes do projeto;
falta de padronizao, organizao e credibilidade das informaes geradas,

dentre outros.
O pouco domnio desses elementos pode implicar o desempenho ruim do contrato,

no que diz respeito ao cumprimento dos prazos, custos e escopo, causando
insatisfao aos envolvidos no projeto, acionistas e principalmente ao cliente.
Com base nisso, fica evidente a necessidade de implementao de ferramentas

apropriadas para a gesto de contratos em empresas de construo civil. Para
fundamentar a relevncia deste trabalho, sero apresentadas, nesta introduo,
as justificativas para o estudo do tema, baseadas em consideraes iniciais
relativas ao contexto atual da construo civil e na experincia de estudiosos
Neste trabalho, entende-se como Gesto de Contratos a gesto das obras/projetos e no a
gesto do documento como instrumento legal.

2
De acordo com o PMBOK (2008), um projeto (portugus) ou project (ingls americano) um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Neste
trabalho, caracteriza-se como projeto, o processo de execuo de determinado empreendimento
(obra), desde a fase de planejamento at a entrega final.
19
sobre o assunto. Na sequncia, sero apresentados os objetivos e a metodologia a

ser utilizada e, por fim, a organizao dos assuntos nos captulos.
1.1.
Consideraes iniciais
Embora a crise mundial3 tenha desencadeado a recesso em vrios pases, no

Brasil, os impactos foram menores. Conforme Attuch (2008), o governo brasileiro
colocou em marcha o maior pacote de obras pblicas da sua histria, com o
objetivo de garantir a continuidade do crescimento da economia, alm de abrir
fronteiras de desenvolvimento em todas as regies do pas. Com isso, a taxa de
investimentos pblicos e privados de 2010 foi a 2 maior da dcada, de acordo
com o IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.
Para garantir que a burocracia no atrapalhe os investimentos em obras pblicas,

o Congresso Nacional aprovou, no dia 8 de julho, a LDO (Lei de Diretrizes
Oramentrias) de 2011, que prev a flexibilizao das exigncias para
contratao de obras da Copa do Mundo de 2014 e Olimpada de 2016. Entre as
alteraes, esto a reduo dos critrios para licena ambiental, desapropriao
de imveis e a possibilidade de se contratar empresas em regime emergencial,
sem o cumprimento da Lei de Licitaes n 8.666 (ROCHA, 2010).
Essas aes beneficiaro diversos projetos que no se restringem a estdios e

ginsios de esportes, mas fazem com que o Brasil torne-se um verdadeiro canteiro
de obras, j que os investimentos ocorrero em 12 cidades brasileiras, injetando
mais de 140 bilhes de reais na economia brasileira (ROCHA, 2010).
Segundo Silber (2010), a crise mundial de 2008 teve como grande pano de fundo a gradual
desregulamentao do mercado financeiro iniciada nos Estados Unidos, na Europa e no Japo a
partir de 1980. Krugman (2010) ainda destaca, que a crise foi evidenciada a partir da crise no
mercado imobilirio norte-americano em 2008, causando grande recesso em diversos pases.
20
As 12 cidades-sede da copa do mundo recebero investimentos de infraestrutura

da ordem de R$14,54 bilhes, com obras rodovirias, de saneamento, manuteno
e ampliao de aeroportos, dentre outros (ROCHA, 2010).
Mas esses investimentos no ocorrero apenas na rea pblica, tero reflexos

considerveis tambm na rea privada, como: rede hoteleira, shoppings, lojas,
hospitais, enfim, toda a infraestrutura necessria que envolve esses tipos de
eventos internacionais.
Segundo Ernst & Young e FGV (2010), o ponto de partida para enfrentar os
desafios que esto por vir o estabelecimento adequado do processo de
planejamento, governana e gesto dos projetos, com o objetivo de cumprir
prazo, custo previsto e qualidade exigida.
1.2.
Justificativa
O setor da construo civil vive um momento de aquecimento, isto , de

crescimento da demanda, o que favorece o acirramento da concorrncia, o
encurtamento dos prazos e o encarecimento da mo-de-obra. Para que as
empresas desse segmento tenham sucesso, o uso de ferramentas e polticas de
gesto, alinhadas com um eficiente planejamento estratgico, pode ser de grande
valia.
Assim, conforme Medeiros (2008), o planejamento ganha importncia e visa

garantir obras produtivas, com qualidade e principalmente o cumprimento dos
prazos, podendo ser a diferena entre o crescimento ou o declnio de uma
empresa.
21
Alm da importncia do planejamento, Mattos (2010) ressalta que:
As empresas se deram conta de que investir em gesto e controle de

processos inevitvel, pois sem essa sistemtica gerencial os
empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o
custo, o retorno do investimento e o fluxo de caixa. Informao rpida
um insumo que vale ouro. (MATTOS, 2010, p. 21)
Com isso, torna-se necessrio buscar formas de melhorar a efetividade no

gerenciamento das informaes relacionadas ao planejamento e controle de
empreendimentos de construo civil. Entre essas formas, est o uso de
ferramentas da tecnologia da informao (ZEN, 2006).
Tambm, para contribuir com o planejamento e gesto de contratos, gerando

informaes da situao da obra em relao ao programa que foi traado, quais os
desvios em relao ao previsto e onde eles esto, h sistemas integrados que tm
como objetivo organizar as informaes, nos diversos nveis de gesto, alm de
garantir informaes centralizadas que permitam a rpida tomada de deciso
(REHM, 2003).
De acordo com Rehm, Gerente de TI4 da Odebrecht (2003):
A ferramenta de gesto tem de responder de forma bastante simples,

rpida e eficiente. Sem ferramenta, voc pode obter essas respostas,
porm, pode demorar tanto que o cenrio j mudou e, provavelmente,
estaremos fazendo autpsia do porqu desviamos tanto do
planejado.(REHM, 2003, p.13-18)
Assolari (2005) e Baltazar et al. (2008) tambm ressaltam que, para que as
empresas sejam competitivas, inevitvel que elas caminhem, cada vez mais,
para ambientes de sistemas integrados e salientam a importncia da centralizao
das informaes de forma integrada.
De acordo com Saccol et al. (2004), os sistemas integrados de gesto so uma das
tecnologias mais utilizadas e discutidas na rea de sistemas de informao. Dessa
4
Tecnologia da Informao: conjunto de diversos sistemas de informao, usurios e gesto de uma

empresa (TURBAN, 2002).
22
forma, os sistemas integrados no podem mais ser encarados como um diferencial

competitivo, e sim como uma ferramenta essencial competitiva (RODRIGUES et
al., 2008).
Portanto, a deciso de implementao de um sistema integrado para gesto de
contratos que proporcione uma maior visibilidade do projeto, no que diz respeito
ao acompanhamento dos prazos, custos e escopo, no deve estar fundamentada
apenas em uma questo de tecnologia, mas tambm na estratgia da empresa.
Entretanto,
Laufer
(1987)
ressalta
que,
frequentemente
falhas
na
implementao de sistemas para rea de planejamento, adquiridos e inseridos

em um ambiente organizacional, sem antes haver a identificao das
necessidades de informaes de seus usurios.
Coelho (2009) relaciona alguns problemas ocorridos, mesmo em empresas que

possuam sistema de gesto, dentre eles:
falta de difuso das informaes, sendo que, muitas vezes, a informao est
disponvel no sistema, de forma unificada e com acesso fcil para todos os
departamentos interessados, mas fica restrita a alguns usurios;
falta de padronizao de alguns processos, formulrios e registros;
incoerncia de registros, tomando-se muito tempo em conferncias e correes

manuais.
Por isso, alguns autores (SEDERA et al., 2003 apud SACCOL et al., 2004) destacam
a importncia de se avaliar o impacto dos sistemas sobre a efetividade
organizacional
recomendam
um
estudo
preliminar
do
processo
de
implementao da ferramenta.
Porm, os estudos sobre o assunto, como a dissertao de Valente (2004), que

trata da implementao de ERP Enterprise Resource Planning em pequenas e
mdias empresas do setor da construo civil, e o estudo de Jesus (2004) esto
23
direcionados ao processo de implementao de sistemas integrados, no que diz

respeito rea de TI.
Embora a pesquisa de Valente (2004) tenha como estudo de caso uma construtora,
o tema tratado apenas no tocante ao processo de implementao da
ferramenta, no abrangendo o conhecimento das prticas de gesto de contratos
que esto embutidas nesses sistemas, nem a aplicabilidade das prticas de gesto
nos macroprocessos tpicos de empresas construtoras. Alm disso, o trabalho
transcende a simples implementao, quando nos estudos de caso busca mostrar a
estratgia de implementao frente aos critrios estabelecidos, apontando as
vantagens e desvantagens de algumas decises tomadas pelas construtoras.
Com base nisso, esta dissertao busca propor diretrizes para o processo de
implementao de sistema integrado de gesto de contratos em empresas de
construo civil, no apenas sobre o enfoque sistmico, mas tambm voltado
aos conceitos embutidos no sistema, que so essenciais e devem ser
observados pelas empresas construtoras.
Com o seu desenvolvimento, espera-se contribuir para os futuros processos de

implementao desse tipo de sistema.
1.3.
Objetivo
O objetivo geral deste trabalho contribuir para o conhecimento que envolve o

processo de implementao de sistemas integrados para gesto de contratos em
empresas de construo civil, propondo diretrizes para futuras implementaes da
ferramenta.
Os objetivos especficos podem ser expressos como:
apresentar os nveis de gesto do contrato e os principais macroprocessos

tpicos das empresas construtoras;
24
definir e diagnosticar as prticas de gesto de contratos de obras de

edificaes em construo civil;
apresentar os processos de implementao do sistema, discutindo os motivos

da implementao, aplicabilidade da ferramenta frente s necessidades da
empresa e a aplicao das prticas de gesto na ferramenta analisada;
discutir os impactos causados com a implementao do sistema, baseando-se

nos estudos de caso e
identificar as principais limitaes da ferramenta analisada na gesto de

contratos de obras.
1.4.
Metodologia
Para se atingir os objetivos propostos, foram adotados mtodos qualitativos

descritivos, empregando estudos de casos que, segundo Yin (2009), trata-se de
uma investigao emprica que observa um fenmeno contemporneo em um
contexto realstico [...].
A metodologia ser detalhada nos tpicos seguintes conforme a estrutura

representada na Figura 1.
25
Figura 1 Mtodo de pesquisa
1.4.1.
Reviso bibliogrfica
A pesquisa bibliogrfica abrangeu teses, dissertaes e artigos, focando os nveis

de gesto dos contratos, nos principais macroprocessos tpicos das empresas
construtoras,
nas
prticas
de
planejamento
gesto
de
projetos,
especificamente, relacionadas s empresas de construo civil, bem como os

motivos que levam as construtoras a implementar sistemas de gesto e o processo
dessa implementao.
26
A fundamentao terica constituiu uma etapa relevante no conhecimento

relativo aos processos tpicos das empresas construtoras e tambm no
conhecimento e conceitos quanto s prticas de planejamento e gesto de
projetos, elementos essenciais que esto embutidos nos sistemas integrados de
gesto.
1.4.2.
Entrevistas
Com base nos estudos iniciais sobre o tema, foram elaborados questionrios que
serviram de roteiro para as dez entrevistas
realizadas com profissionais da rea
de planejamento e controle, com o objetivo principal de identificar as principais

demandas na referida rea que deveriam ser supridas com a implementao de
um sistema de gesto de contratos.
Com isso, tambm foram observadas as principais prticas e ferramentas de

planejamento e controle utilizadas pelos entrevistados, o que possibilitou
constatar que os conceitos de planejamento e controle devem estar contidos no
sistema de gesto de contratos.
A partir desse ponto, verificou-se a necessidade de levantar dados relativos a

implementaes
de
ferramentas
em
empresas
construtoras.
Para
isso,
inicialmente foi elaborado questionrio e realizadas entrevistas com dois

profissionais6 de empresas especializadas na implementao de sistemas de
gesto de contratos.
Nas entrevistas, foram identificadas as ferramentas disponveis no mercado e

algumas empresas que estavam em processo de implementao dessas
ferramentas.
Veja no apndice deste trabalho os questionrios utilizados (apndice A e apndice B).
Veja no apndice deste trabalho os questionrios utilizados (apndice C).
27
1.4.3.
Pesquisa das ferramentas
A pesquisa das ferramentas se deu sobre dois enfoques diferentes: um deles sobre
s ferramentas de planejamento e controle e outro relativo s ferramentas de
gesto, j que so ferramentas que se complementam.
Com relao s ferramentas de planejamento e controle, buscou-se estudar as

mais difundidas no mercado, j que possuem conceitos de planejamento e
controle embutidos, so largamente utilizadas pelos profissionais da rea,
conforme entrevistas realizadas com os profissionais de planejamento e controle,
e trabalham em conjunto com o sistema de gesto.
Para tal, estudou-se o MS-Project7 e o Primavera8, sendo analisadas as suas
principais funcionalidades, por meio da realizao de cursos de aperfeioamento,
estudo dos manuais tcnicos das ferramentas e manuais de treinamentos.
Entretanto, nesta dissertao o foco maior foi dado ao MS-Project, por ser uma
ferramenta mais difundida entre os profissionais de planejamento. Akkari (2003)
ainda ressalta que o MS-Project fcil de utilizar, pois trabalha em ambiente
Windows, sendo mais conhecido entre os usurios dos computadores de pequeno
porte. Alm disso, pode ser adquirido facilmente no mercado e, por estar
direcionado unicamente para planejamento e controle, possui recursos especficos
desse processo.
Posteriormente, iniciou-se um estudo exploratrio das ferramentas disponveis no

mercado para gesto de contratos, tomando como base as indicaes obtidas nas
entrevistas com os profissionais de implementao de sistemas.
MS-Project um software da empresa Microsoft, desenvolvido para planejamento e controle de

projetos.
Primavera um software da empresa Oracle desenvolvido para planejamento e controle de

projetos.
28
De posse das informaes, optou-se, por escolher o EBS E-Business Suite da

Oracle e o MS-Project, como referncia para os estudos de caso.
O EBS foi selecionado principalmente por se tratar de uma ferramenta que

gerencia portflios de modo sistmico. Alm disso, procurou-se nos estudos de
caso, analisar empresas que utilizam-se as mesmas ferramentas, permitindo um
comparativo entre os processos de implementao dos sistemas nas empresas
estudadas.
1.4.4.
Estudos de caso
Nesta etapa da pesquisa, buscou-se selecionar empresas construtoras que

estivessem em fase de implementao ou j tivessem concludo a implementao
do sistema de gesto. Ressaltando que foram selecionadas construtoras que
utilizariam ou j utilizavam a mesma ferramenta de gesto9.
Com o apoio dos profissionais de empresas implementadoras, foram selecionadas

trs construtoras que estavam com o processo de implementao em andamento,
assegurando-se,
durante
os
contatos,
preservao
da
identidade
dos
profissionais e das empresas selecionadas para os estudos de caso.
Na sequncia, como os estudos de caso usam como referncias as entrevistas com

os envolvidos no processo e a anlise direta dos fatos (YIN, 2009), foi elaborado
um roteiro10 contendo as informaes principais que seriam questionadas e
observadas nas construtoras selecionadas.
Procurou-se, nesse roteiro, ressaltar os fatos relativos estratgia da empresa na

implementao do sistema, a utilizao do sistema nos nveis de gesto e sua
ocorrncia nos principais macroprocessos das empresas, buscando-se verificar a
aplicabilidade das prticas de gesto nos processos das construtoras.
9
EBS E-Business Suite (Oracle).

Veja no apndice o roteiro utilizado nos estudos de caso (apndice D).
10
29
Por fim, procurou-se relacionar com os estudos de casos as dificuldades

enfrentadas pelos envolvidos no processo de implementao e as limitaes do
sistema para gesto de contratos.
1.4.5.
Anlise dos resultados
Aps o levantamento dos dados relativos implementao do sistema de gesto

de contratos nas empresas construtoras, as informaes foram organizadas e
consolidadas de forma a possibilitar comparao entre os aspectos adotados pelas
empresas estudadas.
Esse comparativo foi disposto conforme os assuntos mais relevantes da pesquisa,

nos seguintes tpicos:
estratgia de implementao;
cronograma de implementao;
funes e responsabilidades dos profissionais envolvidos;
critrios estabelecidos na implementao dos dados.
1.4.6.
Resultado final
Com base nos estudos realizados, buscou-se fazer uma proposio de diretrizes,
apontando pontos crticos e relevantes para futuras implementaes, de modo a
contribuir para o conhecimento que envolve esse tipo de implementao.
30
1.5.
Estruturao do trabalho
O trabalho est estruturado em
6 captulos principais, relacionados
implementao de sistema integrado de gesto de contratos de obras em

empresas de construo civil.
O primeiro deles consiste em uma breve introduo sobre a importncia e

justificativas para apresentao do tema, baseando-se em consideraes iniciais
relativas ao contexto atual da construo civil. Nesse primeiro captulo, ainda
so apresentados os objetivos gerais e especficos e a metodologia utilizada para
seu cumprimento, alm das limitaes do trabalho.
No segundo captulo, so focados os nveis de gesto nos contratos de obras em

empresas de construo civil e, em seguida, so descritos os principais
macroprocessos de empresas construtoras.
Posteriormente, so apresentadas, no terceiro captulo, as definies e

diagnsticos das prticas de gesto de contratos e a relevncia do assunto na
implementao de sistema de gesto de contratos. Para um melhor entendimento
do tema, preferiu-se separar o captulo em dois tpicos, um relacionado ao
planejamento e outro ao controle.
Em ambos os tpicos, ainda h uma
subdiviso, separando os assuntos em duas abordagens: a abordagem fsica e a

financeira do projeto. Por fim, so discutidas as prticas para anlise do
desempenho geral do projeto, por meio da tcnica de valor agregado e de
indicadores de desempenho do projeto.
Aps breve conhecimento das prticas de gesto, macroprocessos das empresas

construtoras e nveis de gesto dos contratos, so discutidos, no quarto captulo,
os motivos para a implementao de um sistema de gesto de contratos,
aplicao da ferramenta dentro das necessidades das empresas construtoras, bem
como a aplicao das prticas de gesto na ferramenta analisada.
31
No quinto captulo, encontra-se o cerne da pesquisa: nele so descritos os dados

relativos implementao de sistema integrado de gesto de contratos em trs
empresas construtoras. Intitulado estudos de caso, sero observados os aspectos
abordados no processo de implementao. Com isso, os dados da pesquisa sero
analisados, bem como as metodologias utilizadas, impactos causados e as
limitaes da ferramenta, de modo a contribuir para o conhecimento que envolve
esse tipo de implementao.
Como resultado obtido com o trabalho, o sexto captulo traz diretrizes para
futuras implementaes da ferramenta em empresas construtoras, favorecendo
o aprimoramento do processo de implementao. Finalizando o captulo, sero
analisados o cumprimento dos objetivos iniciais frente aos resultados e s
dificuldades e limitaes do trabalho, alm de serem tecidas sugestes para
pesquisas posteriores sobre o assunto.
32
"A nica coisa do planejamento que

as coisas nunca ocorrem como foram planejadas."
Augusto Areal www.superbrasilia.com
Lcio Costa
33
2.
Estudo dos nveis de gesto e principais macroprocessos
Este captulo, primeiramente, far uma abordagem dos nveis de gesto das
empresas construtoras. Para isso, so apresentadas definies de estudiosos que
caracterizam os nveis hierrquicos de acordo com as funes exercidas.
Tais
nveis vo desde as reas operacionais das obras, at as reas estratgicas da

empresa, como diretorias e gerncias.
A partir da anlise introdutria, so discutidas as informaes relativas aos

projetos, que permearo os nveis de gesto e a influncias dos mesmos nveis
na implementao do sistema.
Alm disso, como o sistema de gesto de contratos dever permear nos vrios
nveis de gesto e por vrios processos, seja gerando informaes para andamento
do processo, seja recebendo informaes, faz-se necessrio um estudo com
relao aos principais macroprocessos tpicos de empresas construtoras.
Para a discusso dos macroprocessos, recorreu-se inicialmente a pesquisas

realizadas
por
especialistas
em
estruturas
organizacionais
de
empresas
construtoras. Na sequncia, com base em entrevistas11 e estudos empricos os

processos que esto relacionados ao sistema de gesto, identifica-se as reas de
apoio ao processo de gesto de contratos, reas relacionadas execuo do
contrato12 e reas que realizam o acompanhamento e controle dos contratos,
sendo apresentadas as suas principais atividades. Cabe salientar que o objetivo do
trabalho no caracterizar todas as atividades ocorridas nas reas citadas, mas
apresentar as que tm relao com o sistema integrado para gesto de contratos.
11
12
Entrevistas com profissionais da rea de implementao de sistemas.

Entende-se tambm como reas relacionadas execuo do projeto.
34
2.1.
Gesto de contratos
As primeiras tcnicas de gesto tiveram incio no sculo XX, em que Taylor (1916)
formou um dos primeiros conceitos de gerenciamento moderno, com estudos
sobre a indstria metalrgica americana. Em seus estudos, Taylor conceitua que o
trabalho pode ser analisado e melhorado se dividido e focado em suas partes
elementares (OLIVEIRA, 2003).
Aps a 2 Guerra Mundial, perodo marcado por projetos de grande complexidade

e prazos de implementao cada vez menores, iniciou-se uma fase de grande
demanda por ferramentas de gesto.
Entretanto, segundo Oliveira (2003), no
Brasil, h poucas dcadas, quem se utilizava de cronogramas detalhados como

base de trabalho poderia ser considerado um gestor sofisticado.
Conceitualmente, o termo gesto evoluiu com a origem do termo gesto da

qualidade, na dcada de 90, e caracteriza-se como o conjunto de aes de
planejamento, organizao das competncias, responsabilidade e autoridades,
comunicao, controle, tomada de deciso e melhoria (SOUTO, 2006).
J, Mattos (2010) enfatiza que as tcnicas de gesto passaram a nortear o

gerenciamento de contratos de obras no final da dcada de 80, destacando que a
boa gesto prescinde de um bom planejamento e toma como base o Ciclo PDCA13.
Especificamente no que diz respeito gesto de contratos de obras14, vale a pena
definir que o contrato o registro formal das vontades expressas por duas ou
mais partes, com a finalidade de regular uma atividade, como a execuo de uma
construo (LIMMER, 1997). E, em virtude da grande quantidade de variveis
envolvidas na gesto de contratos de obras, como mo-de-obra, suprimentos,
13
PDCA onde: P (plan = planejar); D (do = fazer); C (check = checar) e A (act = agir). Desenvolvido
originalmente por Walter Shewart, em 1920, ganhou notoriedade apenas em 1950, com Edwards
Deming, autor famoso pelos princpios de Gerenciamento da Qualidade Total.
14
Neste trabalho, entende-se como Gesto de Contratos a gesto das obras e no a gesto do
documento contrato como instrumento legal.
35
intempries, interferncias, retrabalho e perdas peridicas de produtividade,

Mattos (2010) ressalta que o Ciclo PDCA encaixa-se perfeitamente nos processos
da construo civil, enfatizando a relao entre o planejamento, controle e as
aes preventivas e corretivas cabveis. Com isso, conclui-se que essa seria a
metodologia adequada para a gesto de contratos de obras de construo civil.
PLAN
(Planejar)
ACT
(Agir)
GESTO
DO
PROJETO
DO
(fazer)
CHECK
(checar)
Figura 2 Adaptao do ciclo PDCA (DEMING, 1950)
Pode-se dizer, ento, que o processo sucessivo de planejamento, execuo,

controle e as aes de melhoria garantem o processo de gesto do contrato,
podendo-se adaptar o desenho tradicional do ciclo PDCA, com o termo Gesto do
Projeto no centro, dependendo do equilbrio dos demais elementos, conforme
Figura 2.
36
2.1.1.
Nveis de gesto de contratos
A gesto um processo pelo qual os objetivos das empresas so alcanados por

meio do uso de recursos (pessoas, dinheiro, energia, materiais, espao, tempo).
Esses recursos so considerados insumos e alcanar objetivos o resultado do
processo (TURBAN, 2002).
Krieck (2003) tambm ressalta que, primeiramente, precisa-se entender que

gesto uma funo delegada, ou seja, passada mediante autorizao para que
outrem a faa. E essa funo deve ser exercida pelos administradores com o
mximo rigor, zelo e probidade. Isso d a idia de que a gesto passada de um
nvel a outro, sendo delegada conforme os nveis hierrquicos e funes exercidas
pelos gestores.
Halpin et al. (1992) caracterizam os nveis hierrquicos de acordo com as funes

bsicas exercidas, dividindo-os, basicamente, em dois focos principais: um,
relacionado aos atributos do projeto e na composio fsica dos elementos e,
outro, nas reas de ao e processos tecnolgicos, conforme apresentado na
Figura 3.
37
Nvel hierrquico
Descrio e foco bsico
. Foco nos negcios e na estrutura da companhia;

. Sede e reas funcionais;
Organizacional
. Portflio de projetos;
. Atributos gerais do projeto: custo total, durao, lucro,
fluxo de caixa, percentual concludo.
. Definio do projeto, contratos, projetos executivos e

especificaes;
Projeto
. Definio do produto e detalhamento das atividades do

projeto;
. Foco no controle de custo, tempo e recursos.
. Segmenta o projeto fisicamente, equilbrando os custos

Foco nos atributos
do projeto e na
com a equipe envolvida nas atividades;

Atividade
composio fsica
. Anlise dos custos, tempo e recursos efetivos;

. Foco na situao efetiva do projeto.
dos elementos
. Foco no mtodo construtivo;

Foco nas reas de
. Define, complementa e organiza a lista de recursos

Operao
ao e processos
necessrios para construo;

. Sintetiza o esforo necessrio para cada processo.
tecnolgicos
. Foco na sequncia tecnolgica bsica;

. Organiza de forma lgica as tarefas;
. Organiza por tipo de recurso (profisso) as atividades de
Processo
cada um;
. Domina parte do processo de operao.
. Foco nos trabalhos individuais e nas reas de ao

fundamentais;
. Conhecimento intrnseco das habilidades da equipe e dos
Tarefa
membros no nvel;
. Atribui ao operrio os seus trabalhos bsicos.
Figura 3 - Adaptao dos nveis hierrquicos no gerenciamento da construo (Fonte: HALPIN, 1992)
38
J Laufer (2009) identifica trs nveis gerenciais relacionados s funes dos

profissionais, so eles:
nvel estratgico: diretores
nvel ttico: engenheiros de produo
nvel operacional: mestres de obra e subempreiteiros
Porm, do ponto de vista da gesto de contrato, as funes so mais abrangentes

e podem ser representadas da seguinte forma:
Nvel estratgico: acionistas, diretoria e comits
Nvel ttico: gestor da obra, engenheiros de produo, planejamento e

controle
Nvel operacional: mestres de obra e subempreiteiros, administrativos de

obras e auxiliares tcnicos
Da mesma forma, pode-se entender que a tomada de decises tambm se divide

nos mesmos trs nveis, conforme Assumpo (1996).
Nvel estratgico: est relacionado alta gerncia, sendo bastante agregado e

servindo de diretriz para os demais nveis (ASSUMPO, 1996).
As decises tomadas nesse nvel hierrquico esto relacionadas s seguintes

definies:
Participao ou no da empresa na concorrncia, seja pblica ou

privada;
Aprovao da margem do contrato e seus respectivos valores de

custo e receita, alm do desembolso/investimento estimado;
Seleo da equipe de coordenao (nvel ttico).
39
Nvel ttico: so tomadas decises no sentido de equacionar os meios e

procedimentos que sero utilizados para executar a obra (ASSUMPO, 1996).
Oliveira (2000) detalha que, nesse nvel, as decises envolvem definies sobre
os seguintes assuntos:
Datas de incio e concluso das principais fases da obra;
Plano de ataque obra, com definio das sequncias e sentidos de

execuo (trajetria) ao longo dos pavimentos;
Estratgia de utilizao das equipes de produo (nmero e tamanho

de equipes);
Estratgia para compra de equipamentos especiais (elevadores, ar

condicionado e outros) e principais suprimentos.
Nvel operacional: est ligado rotina do canteiro, ou seja, a questes

relativas produo fsica do empreendimento (ASSUMPO, 1996).
Segundo Oliveira (2000), esse nvel responsvel por identificar constantemente

os recursos necessrios execuo das tarefas, visando a sua disponibilizao
antes da execuo.
2.1.2.
Interposio das informaes nos nveis gerenciais
No tpico anterior, demonstra-se que as funes dos nveis gerenciais, do ponto

de vista da gesto e, consequentemente, da tomada de deciso, diferem
consideravelmente de um nvel para o outro. Entende-se, com isso, que as
informaes necessrias para a tomada de deciso tambm devem ser diferentes,
embora, em sistemas integrados para gesto de contratos, o fluxo de informaes
40
seja nico, contnuo e consistente por toda a empresa, sob uma nica base de
dados (PADILHA et al., 2004).
Como o sistema integrado permite visualizar as transaes efetuadas pela

empresa desenhando um amplo cenrio de seus negcios (PADILHA et. al, 2004),
as informaes do sistema podero subsidiar os nveis hierrquicos da
organizao, possibilitando a rpida tomada de deciso.
Como exemplo, pode-se visualizar, pela Figura 4, que as informaes de custo do

projeto possuem diferentes abordagens em funo do nvel de gesto e, portanto,
a ferramenta dever possibilitar essas abordagens.
Fonte: adaptao da figura de Ahuja, 1994

Figura 4
- Nveis de informao
Alm de possibilitar diversas abordagens, a ferramenta deve ter segurana

suficiente para que informaes confidenciais no fiquem abertas a qualquer
usurio.
41
2.1.3.
Influncia dos nveis gerenciais na implementao de

ferramentas de gesto
Turban (2002) orienta que o processo de implementao precede de trs fases

principais, relacionadas tomada de deciso, conforme figura 5.
Fase de inteligncia
A situao examinada, identificando e definindo o problema
Fase de desenho
construdo um ou vrios modelos que simplificam o problema
Fase da escolha
Os modelos so testados e o mais vivel escolhido
Fase de implementao
A soluo implementada
Figura 5 Fases da implementao (Adaptao TURBAN, 2002)
A influncia da implementao de ferramentas que possibilitem uma melhor

gesto dos contratos pode ser avaliada nos trs nveis identificados, percebendose o seguinte:
Nvel estratgico
A deciso para a implementao de um sistema integrado para gesto de

contratos , geralmente, resultante de decises da alta cpula da empresa
(comit
administrativo,
acionistas
diretoria),
que
requer
altos
investimentos15. Por permitir a governana corporativa, tida como meta entre

os investidores.
15
A implementao do mdulo EBS, por exemplo, envolve montantes em torno de 500 mil dlares,
conforme contato realizado com empresas implementadoras.
42
Portanto, a fase de inteligncia indicada por Turban (2002) deve ser coordenada
por esse nvel de gesto. Pois, quando a implementao iniciada com diretrizes
dessa natureza, o processo se torna mais fcil, viabilizando tambm a transio
das informaes e garantindo respaldo na cobrana.
Entretanto, o perfil do profissional nesse nvel hierrquico deve ser de

receptividade a mudanas, propiciando um ambiente salutar para tal investida.
Por outro lado, quando a implementao respaldada pela alta cpula, porm o
perfil dos profissionais no o de mudana, mesmo que haja total apoio na
implementao, a mudana no vista de imediato.
H resistncia por parte dos nveis inferiores (ttico e operacional), j que os

profissionais de nvel hierrquico superior tambm no aderiram mudana
completamente e de imediato. Nesse caso, h morosidade na implementao das
mudanas.
Nvel ttico
O nvel ttico geralmente responsvel pelas fases de desenho, escolha e

implementao, conforme Turban (2002). No caso de empresas construtoras, esse
nvel, geralmente representado pelos gestores, coordenadores e engenheiros.
Por se tratar de etapas mais relevantes que precedem a implementao, deve-se

atentar para a seleo de profissionais comprometidos com a implementao, pois
no se pode haver dificuldade nesses processos.
Um profissional que tem resistncia a mudar o processo de produo, alegando

que sempre fez daquele jeito e deu certo, mais resistente s mudanas em
processos internos da obra e, consequentemente, implementao de
ferramentas de apoio, mesmo sem conhec-las.
43
Tais profissionais, na maioria das vezes, no possuem conhecimento da viso

estratgica da empresa e de aspectos relacionados, por exemplo, governana
corporativa.
Nvel operacional
Os mestres e subempreiteiros no possuem envolvimento direto com a mudana e

pouco so afetados por ela.
J os profissionais da rea administrativa e de apoio tcnico, geralmente, so os

primeiros a perceberem os impactos da mudana, pois so responsveis, na
maioria das vezes, por processos intimamente ligados ao sistema.
Por exemplo, ao se alterar o processo de solicitao de compras, o primeiro

profissional envolvido na mudana o administrativo da obra e/ou o auxiliar
tcnico que faro o pedido por um processo diferente do habitual.
2.2.
Principais macroprocessos
O termo processo definido por Souto (2006) como o conjunto de atividades

estruturadas e organizadas que so atribudas aos agentes envolvidos com incio e
trmino determinados. Estes, por sua vez, utilizam recursos e, por meio de
mtodos, produzem sadas orientadas pelas necessidades dos clientes internos dos
processos seguintes e, principalmente, do cliente final.
Neste trabalho, o estudo dos principais macroprocessos baseia-se na pesquisa de

Cardoso e Vivancos (1999) que citam, em seu artigo, onde foram analisados sete
organogramas de empresas construtoras, a existncia de trs grandes setores
funcionais na estrutura dessas empresas. A partir da identificao das unidades
44
organizacionais presentes nos organogramas, pode-se concluir sobre suas

principais atribuies, conforme quadro 1 apresentado a seguir.
rea
Administrativa
Tcnica
Comercial
Unidade e nmero de empresas onde ela foi identificada

Recursos Humanos / Pessoal
6
Finanas / Contas a pagar e receber
5
Contabilidade
5
Administrao
3
Informtica
2
Suprimentos
1
Execuo de Obras
6
Suprimentos
4
Planejamento
3
Oramentos
3
Almoxarifado
2
Projetos *
1
Desenvolvimento de Novos Negcios
2
Marketing
2
Licitaes
2
Oramenos
2
Projetos *
2
* somente coordenao, anlises e correes
Fonte: CARDOSO e VIVANCOS, 1999

Quadro 1 - Principais unidades organizacionais das empresas estudadas
Analisando as reas citadas, foram ressaltadas apenas as que esto diretamente

ligadas ao processo de gesto de contratos, seja como de apoio ao processo, seja
como de contribuio ao sistema, fornecendo dados e informaes sobre o
projeto, ou ainda, aquelas reas que apenas trabalham com as informaes
consolidadas pelo sistema.
Para tal anlise, utilizou-se das principais unidades organizacionais relacionadas

por Cardoso e Vivancos (1999), ou seja, as que foram identificadas na maioria das
construtoras observadas, conforme quadro 2.
45
rea
Administrativa
Tcnica
Unidade e nmero de empresas onde ela foi identificada

Recursos Humanos / Pessoal
6
Finanas / Contas a pagar e receber
5
Contabilidade
5
Execuo de Obras
6
Suprimentos
4
Planejamento
3
Oramentos
3
Quadro 2 reas mais identificadas na pesquisa de Vivancos e Cardoso (1999)
Alm dessa primeira seleo, contou-se com a experincia de profissionais da

rea de implementao de sistemas e de planejamento e controle, com
entrevistas realizadas para identificar as reas que realmente esto envolvidas
nos macroprocessos relacionados gesto de contratos, conforme quadro 3.
reas das construtoras
rea
Administrativa
Envolvimento no processo de gesto de

contratos
Recursos Humanos
No participa e raramente utiliza-se da

ferramenta em seus processos
Finanas / Contas a pagar e

receber
rea de apoio ao processo de gesto de

contratos, fornecendo dados e informaes para
gesto do contrato
Contabilidade

contratos, fornecendo dados e informaes para
gesto do contrato
Executam o contrato;
Execuo de Obras
Fornecem dados e informaes para gesto do

contrato;
Trabalham com as informaes consolidadas pelo
sistema.
Suprimentos
rea Tcnica

contratos, suprindo a obra dos insumos
necessrios para sua execuo
Fornecem dados e informaes para gesto do
contrato;
Planejamento
Trabalham com as informaes consolidadas pelo
sistema fazendo o acompanhamento e controle.
Oramentos
rea de apoio ao processo de gesto de contratos
Quadro 3 - Envolvimento das reas de empresas construtoras no processo de gesto de contratos

(proposio da autora)
46
Com base nessa classificao, pde-se separar as reas, conforme quadro 4.
REAS DE APOIO AO PROCESSO DE GESTO DE CONTRATOS
Oramento
Suprimentos
Financeira
Contabilidade
REA RELACIONADA EXECUO DO CONTRATO / PROJETO
Execuo de Obras
REA RELACIONADA AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS
Planejamento e Controle
Quadro 4 - Macroprocessos tpicos das empresas construtoras
A partir dessa classificao, pretende-se discorrer sobre os macroprocessos das

reas, especificamente, os relacionados com a gesto de contratos.
2.2.1.
reas de apoio ao processo de gesto de contratos
Oramento
Mattos (2006) salienta que, em grandes organizaes, existem setores dedicados

exclusivamente a preparar oramentos para concorrncias pblicas ou privadas,
observando que uma boa prtica que se tem revelado satisfatria, em algumas
empresas, designar o responsvel pela obra, ainda na fase de elaborao da
proposta.
47
Verifica-se, ainda, que a rea de oramento utiliza-se, muitas vezes, de

informaes de obras passadas como subsdio para novas propostas que, na
maioria das vezes, so geradas em programas especficos para a elaborao de
oramentos.
Dentre as tarefas da rea de oramento, algumas possuem relao direta com o

sistema de gesto de contrato e sero detalhadas. So elas:
a. Definir a estrutura analtica de projeto

b. Cadastrar a quantidade e insumos nas tarefas
c. Cadastrar o custo dos insumos
d. Valorizar16 o oramento de custo e venda
a. Definir a estrutura analtica de projeto
De posse dos projetos da obra a ser orada, o oramentista necessitar organizar

as informaes. Para tal, muitas vezes, criada uma EAP Estrutura Analtica de
Projeto17, quando ela no fornecida pelo cliente.
Por intermdio dessa estrutura, os servios do oramento sero organizados.
b. Cadastrar a quantidade e insumos nas tarefas
Com base na anlise da documentao do projeto executivo, devem ser

levantadas as quantidades necessrias de recursos, para cada tarefa da EAP, as
quais devero ser relacionadas de forma que se possa ter visibilidade da relao
de recursos previstos para uma determinada tarefa, com sua respectiva
quantidade.
16
17
Valorizar: entende-se como o ato de atribuir valores de custo e venda aos itens do oramento.
Veja a definio de EAP no captulo 3 Definio e diagnstico das prticas de gesto de contratos.
48
c. Cadastrar o custo dos recursos
Cabe ressaltar que os custos unitrios podero variar de projeto para projeto.
Portanto, necessrio que cada projeto tenha a sua lista de recursos com os seus
respectivos preos por projeto.
d. Valorizar o oramento de custo e venda
Os custos unitrios dos insumos so apontados conforme pesquisa de mercado ou

base de dados da empresa e, aps seu cadastramento, possvel obter a
informao de custo global, detalhado conforme a EAP previamente definida.
Para a determinao do valor de venda18, aps definido o BDI - Benefcio e
Despesas Indiretas17, ou seja, lucro, administrao de canteiro, mo-de-obra
indireta (gerente, coordenadores, engenheiros, auxiliares e etc.), contingncias,
impostos, seguros e etc, ele aplicado sobre o custo, resultando no valor de
venda.
Aps as atividades anteriormente mencionadas e, principalmente, aps as

definies do valor de custo e venda, o oramento ou a proposta passam por
aprovao do nvel estratgico da empresa.
O cenrio ideal seria o da carga do oramento de custo e venda, assim que a

proposta fosse aprovada, alimentando automaticamente o sistema de gesto de
contratos como baseline17.
Suprimentos
A rea de suprimentos uma das funes organizacionais que recebe ateno

especial das construtoras, j que, por intermdio dela, circulam grande parte dos
recursos financeiros da empresa construtora, por estar diretamente ligada
produo, ou seja, s obras. Se a empresa de construo for considerada um
18
Veja a definio no captulo 3 Definio e diagnstico das prticas de gesto de contratos.
49
sistema, a funo de compras ser um subsistema, que ter como objetivo

principal atender as necessidades da produo (JUNGLES, 2008).
Burt e Pinkerton (1996) apud Jungles (2008) esclarecem que a funo de

compras, como tambm conhecida a rea de suprimentos, tem a
responsabilidade de suprir as necessidades de compras, por meio de um
planejamento quantitativo e qualitativo, que possibilite o recebimento do
material, no momento certo, com as quantidades corretas.
Dentre as diversas funes da rea de suprimentos, Stukhart (1995), apud Jungles

(2008) destaca:
a. Qualificao e seleo de fornecedores;

b. Solicitao de cotaes;
c. Negociao com fornecedores;
d. Avaliao e aprovao de cotaes;
e. Negociaes com fornecedores e formulao de pedidos e contratos.
Com relao integrao dos processos de compras, com o planejamento e

controle da obra, Goldman (2004) recomenda que as construtoras montem um
sistema integrado do tipo planejamento-obra-compra, de forma que os pedidos de
materiais,
feitos
pelas
obras,
sejam
sempre conferidos
pelo
setor de
planejamento. Assim, seriam analisados, no permitindo compras desnecessrias

para a execuo.
Ainda, analisando os processos acima relacionados, verifica-se que, entre a obra

solicitar um determinado material e este chegar ao canteiro, existe um longo
processo que, na maioria das empresas, automatizado.
O processo geralmente nasce com a solicitao de fornecimento, gerada pela obra

e termina com a entrega do material no canteiro. Observa-se, ento, uma
oportunidade de integrao com o sistema de gesto de contratos, visto que, para
se saber a necessidade de material, recomendvel que se analise o cronograma
50
das atividades (prazos) e tambm o oramento previsto (tanto quantidade como

valores).
Contabilidade
Marion (2005) esclarece que muitos acreditam que a contabilidade um setor que
foi criado apenas para satisfazer as exigncias fiscais. Entretanto, ressalta-se que
a funo bsica da rea de contabilidade produzir informaes teis para a
tomada de decises.
E define a contabilidade de custos da seguinte forma:
A contabilidade de custos integrante do processo administrativo e

proporciona administrao registros dos custos dos produtos e
operaes, possibilitando comparar os custos reais com os oramentos.
(MARION, 2005)
Goldman (2004) observa que, no setor contbil, so geradas as informaes

relativas s despesas reais da construo, sendo estas relevantes na avaliao,
planejamento e controle dos custos das obras. Tais informaes so codificadas
por item de servios e apropriadas conforme plano de contas, que geralmente
organizado para se adequar s construes em geral, podendo, dessa forma, ser
utilizado para todas as tipologias construtivas.
Portanto, a rea contbil responsvel por desenvolver e prover dados para

mensurar a performance da empresa, contabilizando, todo seu patrimnio,
elaborando demonstraes e reconhecendo as receitas no momento em que so
incorridos os gastos. Ou seja, a contabilidade considera os valores do regime de
competncia ou tambm conhecido como econmico, onde o registro de valores
feito na data/ms em que o documento contabilizado (SANTIN DE SOUZA, 2006).
Por gerar dados prximos preciso, j que eles possuem aspecto legal, as
informaes so essenciais para anlises do custo real x custo previsto e da
receita
real x
receita
prevista.
Portanto,
so
de
grande
importncia,
51
principalmente se essas informaes forem integradas ao sistema de gesto de

contratos.
Financeira
Enquanto a rea contbil, explanada anteriormente, responsvel por

desenvolver e prover dados para mensurar a performance da empresa, a rea
financeira enfatiza o fluxo de caixa. Esse nada mais que a entrada e sada de
dinheiro, que demonstrar realmente a situao e a capacidade financeira para
satisfazer as obrigaes e adquirir novos ativos (bens ou direitos de curto ou longo
prazo) a fim de atingir as metas da empresa (SANTIN DE SOUZA, 2006).
Tanto quanto as informaes econmicas, as informaes financeiras so

essenciais na tomada de deciso e no controle das despesas e recebimento sobre
o enfoque do caixa tambm conhecido como dados financeiros, que consiste no
registro de valores na data/ms em que o documento pago, ou recebido, ou
seja, quando h sada ou entrada de valor no caixa.
2.2.2.
rea de execuo do contrato19
A rea de execuo do projeto a obra e possui uma srie de atividades, porm

sero apresentadas a seguir apenas as atividades relacionadas gesto do
contrato, ou seja:
a. Solicitao de compras e contrataes para realizao do contrato

b. Controle das contrataes e custos incorridos
c. Controle dos prazos
19
Entende-se tambm como rea de execuo do projeto.
52
a. Solicitao de compras e contrataes
Nesse processo, os profissionais da rea de planejamento operacional da obra

devero analisar os projetos e oramentos e priorizar as compras e contrataes,
conforme cronograma de execuo da obra. Aps o levantamento da real
necessidade de compra ou contrao, a solicitao de fornecimento dever ser
encaminhada rea de suprimentos com as devidas especificaes do item a ser
comprado ou contratado.
Aps o fechamento do contrato ou a compra, o gestor dever cuidar dos

fornecimentos na obra. Por exemplo, para fornecimento do concreto, geralmente
fechado um contrato, e as entregas so realizadas parcialmente conforme a
necessidade da obra. O gestor dever, com relao quantidade de concreto
recebida e a quantidade faltante, controlar o saldo do contrato e a eventual
necessidade de aditivo com o fornecedor.
Verifica-se que o referido controle efetuado, por algumas obras, em planilha

excel, quando, na verdade, poderia ser realizado pelo sistema.
b. Controle das contrataes e custos incorridos
No caso de execuo de servios, necessrio que haja um controle dos itens

contratados, com respectivas quantidades e preos contratados.
Como a
execuo de um determinado servio pode se estender por vrios meses,

importante ter a viso das quantidades e faturamentos previstos e executados
ms a ms.
Aps a realizao dos servios ou o recebimento dos materiais no canteiro,

geralmente feito o lanamento dos dados relativos Nota fiscal/fatura para a
realizao dos processos relativos ao pagamento e contabilizao. Esse
lanamento apropriado conforme plano de contas contbil e, com isso, o gestor
da obra pode ter uma viso dos custos realizados (incorridos), ou seja, aqueles
53
que j esto em trmite de pagamento e os que j foram pagos, podendo, dessa

forma, comparar os custos previstos com aqueles realizados.
Com relao a esse ponto, vale a pena salientar a orientao de Goldman (2004)
em apropriar-se os custos incorridos nas respectivas etapas construtivas.
Para se observar os custos incorridos nas respectivas etapas h dois processos

possveis:
- No momento do registro da nota fiscal, relativa aos materiais ou servios

recebidos, deve-se apropri-los nas etapas construtivas em que sero utilizados.
Exemplo: considerando-se que o concreto foi utilizado para fundao do bloco A e
concretagem da 2 laje do bloco B, deve-se apropriar a nota fiscal de concreto,
com 60% do valor da nota fiscal na etapa de fundaes e 40% na etapa de
estrutura.
- No momento da sada do material do estoque, a construtora dever ter, alm do

controle de lanamento das notas fiscais, o controle de estoque com as
respectivas baixas realizadas. Nesse caso, devem ser tratadas as excees, por
exemplo, o concreto citado anteriormente no passa pelo estoque.
No se pretende, neste trabalho, discorrer sobre a melhor forma de apropriao,

mas observar que, com a possibilidade de visualizao pelo sistema do custo
orado por etapa construtiva e do custo incorrido, o engenheiro poder tomar a
deciso, por exemplo, de reorar a obra para verificar se o custo total previsto
continua dentro do previsto inicialmente, comparando o custo realizado atual
com o oramento original.
Esse detalhe de processo deve ser observado no momento da implementao do

sistema, pois est diretamente relacionado com o resultado a ser apresentado na
ferramenta. Apropriaes de custos em etapas construtivas de forma aleatria
no permitiro anlise comparativa no decorrer do projeto.
54
c. Controle dos prazos
muito comum, tanto em clientes pblicos como privados, que ocorram reunies
semanais ou, no mnimo, mensais, para acompanhamento dos trabalhos
executados e prazos previstos. Em obras pblicas usual o acompanhamento
semanal dos fiscais.
Para essa atividade, geralmente, conta-se com o apoio do engenheiro de

planejamento e controle, que atualiza o cronograma de execuo com o avano
fsico20 e analisa se o andamento dos servios est conforme o previsto.
Com essas informaes, o gestor do contrato, muitas vezes, necessita fazer um

replanejamento, para conseguir trazer a data de trmino do contrato para a
prevista. comumente analisada a possibilidade de se aumentar a equipe,
trabalhar nos finais de semana e feriados ou ainda aumentar um turno de
trabalho. Essas anlises devem ser acompanhadas de um reoramento, de forma
que o prazo seja atingido, sem que a margem do contrato seja comprometida.
As atividades descritas acima so de grande relevncia para a gesto do contrato,

e, portanto, poderiam ser realizadas diretamente pelo sistema de gesto.
2.2.3.
reas de planejamento e controle dos contratos
Hartman e Skulmoski (1999) dividem as competncias da equipe de planejamento

e controle de um projeto em dois elementos principais: o desenvolvimento e o
gerenciamento do cronograma do projeto.
Entretanto, as tarefas da rea de planejamento e controle no se restringem

apenas ao desenvolvimento e ao gerenciamento do cronograma do projeto, mas
tambm s seguintes atividades:
20
Veja a definio do termo no captulo 3 Definio e diagnstico das prticas de gesto de

contratos.
55
a. Organizao dos dados iniciais para controle do projeto

b. Definio da EAP para controle fsico e financeiro da obra
c. Planejamento e controle fsico e financeiro da obra
a. Organizao dos dados iniciais para controle do projeto
Por meio dessa atividade, consolidam-se, com o uso de planilha oramentria de

custo e venda, as informaes para controle do projeto.
Com as informaes iniciais geradas pela rea de oramento da empresa, so

elaborados os cronogramas, tanto para acompanhamento fsico, como financeiro
do projeto. Tambm so elaborados histogramas de mo-de-obra e de
equipamentos.
Essa tarefa comumente realizada por profissionais de planejamento e controle,

com o apoio do engenheiro da obra. Nos casos da rea de planejamento e
controle ser centralizada, o profissional da sede da construtora apoiar a obra. No
caso de ser descentralizada, o prprio engenheiro da obra responsvel por
elaborar as informaes.
b. Definio da EAP para controle fsico e financeiro da obra
Geralmente, a EAP21 para controle fsico e financeiro da obra a mesma utilizada

pela rea de oramento, na fase de proposta.
comum que os profissionais de planejamento e controle definam o nvel de

controle do projeto, por exemplo: se a obra for habitacional e possuir vrios
blocos, a rea de planejamento dever definir o nvel de detalhamento do
cronograma e, consequentemente, do controle.
21
Veja a definio de EAP no captulo 3 Definio e diagnstico das prticas de gesto de contratos.
56
c. Planejamento e controle fsico-financeiro da obra
Para planejamento e controle fsico-financeiro, utiliza-se dos elementos descritos

nos tpicos anteriores, sendo recomendvel e mais utilizado, conforme
entrevistas com profissionais da rea de planejamento e controle, o seguinte:
Nvel de detalhamento
para acompanhamento
fsico:
cronograma
de
planejamento ter o mesmo nvel de detalhamento do cronograma de controle

(acompanhamento).
Nvel de detalhamento para acompanhamento financeiro (custo e receita): os

custos e receitas so controlados num nvel macro, porm seguindo a mesma EAP.
Na Figura 6, exemplificado esse tipo de planejamento e controle.
57
CRONOGRAMA PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE
ORAMENTO DE CUSTO E RECEITA PARA CONTROLE
1. Condomnio Habitacional
1. Condomnio Habitacional
1.1. PROJETOS EXECUTIVOS
1.2. SERVIOS INICIAIS
1.3. TERRAPLENAGEM
1.3. TERRAPLENAGEM
1.4. FUNDAES
1.4. FUNDAES
1.5. ESTRUTURA
Bloco A
Escavao
Frma
Armao
Concretagem
Reaterro
Bloco B
Escavao
Frma
Armao
Concretagem
Reaterro
1.5. ESTRUTURA
Bloco A
1 andar
Frma
Armao
Concretagem
2 andar
Frma
Armao
Concretagem
Bloco B
1 andar
Frma
Armao
Concretagem
2 andar
Frma
Armao
Concretagem
Figura 6 - Exemplo de Controle Fsico e Financeiro
Cabe ressaltar que, no caso de haver distores de custo ou receita entre os

valores planejados e os valores realizados, no ser possvel identificar com
preciso a causa.
58
Com relao ao sistema de gesto de contratos, entende-se que as informaes

geradas pela rea de planejamento e controle so essenciais e poderiam estar
contidos no sistema, permitindo uma rpida tomada de deciso por parte do
gestor do contrato.
59
Planejar fazer escolhas.

E depois de ter escolhido,
controlar garantir as escolhas feitas.
http://www.ehub.com.br/
Lachman (1993)
60
3.
Definio e diagnstico das prticas de gesto de contratos
Neste captulo, so apresentadas as definies e os diagnsticos das prticas de

gesto de contratos, primeiramente, analisando e conceituando o termo
prticas dentro do processo de gesto.
A partir desta anlise introdutria, verifica-se que as prticas de gesto do

projeto poderiam ser divididas em dois tpicos principais, um relacionado s
prticas de planejamento do projeto e outros s prticas de controle e
monitoramento do projeto.
Ainda, neste captulo, considerando a importncia do conhecimento preliminar

das prticas de gesto, j que para a implementao de ferramenta necessrio
que se analise a sua aderncia aos processos da construtora, torna-se
imprescindvel a conceituao dos elementos essenciais para o planejamento e
controle.
Para tanto, so apresentados inicialmente os elementos de planejamento, como:

EAP - Estrutura Analtica de Projeto, EAR Estrutura Analtica de Recursos,
cronograma do projeto, linha de base, grfico de gantt, conceituao e
distribuio do Custo e Receita.
Na sequncia, so detalhados os elementos relativos ao controle do projeto, como

o avano fsico das tarefas e, consequentemente, da obra, ponderao de avano
fsico e, por fim, as anlises para desempenho geral do projeto, focando a anlise
de valor agregado e os indicadores de prazo, custo e tendncia para a concluso.
Cabe destacar que, neste trabalho, no se pretende apresentar todas as prticas

utilizadas em empresas construtoras, mas as mais comuns identificadas nas
entrevistas realizadas com profissionais da rea de planejamento e controle.
61
3.1.
Prticas de gesto de contratos
As prticas so definidas por Michaelis (2010) como a forma de agir ou de fazer as

coisas, e o processo, como o conjunto de atos ou prticas pelas quais se realiza
uma operao.
Portanto, para a implementao de qualquer sistema ou nova tecnologia

necessrio que se conhea preliminarmente as prticas que compem o processo,
ou seja, os procedimentos da maneira de se agir em todas as etapas do processo.
Embora, Howell e Koskela (2000) tenham concludo, em seu artigo, sobre a

reforma no gerenciamento de projetos, a sua prtica de gerenciamento sofre com
suposies erradas e teorias idealizadas. Destacam que, em projetos pequenos,
simples e com curto prazo de execuo, os problemas poderiam ser resolvidos
informalmente e sem medidas to amplas. Entende-se que a aplicao de prticas
de gesto deve ocorrer em qualquer projeto, independente do seu porte.
Howell e Koskela (2000) ainda observam que uma teoria deficiente a raiz dos
problemas da gesto de projetos e que primeiramente se deve resolver os
problemas da teoria, para que se possa resolver os problemas da prtica.
Com isso, para a implementao de um sistema integrado de gesto de contratos,

imprescindvel o estudo terico, definindo e diagnosticando as prticas relativas
ao processo de gesto de contratos para posteriormente aplic-las no sistema.
Outro ponto importante relacionado s prticas de gesto de projetos que

existe mais de uma maneira de se gerenciar um projeto, conforme Kerzner (2004)
e PMBOK (2008).
Os profissionais mais experientes de gerenciamento de projetos

reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar um projeto.
(PMBOK, 2008, p.40)
62
No se pretende expor, neste trabalho, todas as prticas disponveis, mas

apresentar as mais comuns utilizadas nas empresas de construo civil em
contratos de obras e, posteriormente, a aplicabilidade dessas prticas no sistema
de gesto analisado22.
Para um melhor entendimento, as prticas relacionadas gesto de contratos

sero separadas em dois tpicos, um relacionado ao planejamento e outro, ao
controle.
Com relao aos assuntos neles abordados, foram realizadas entrevistas com
profissionais especialistas na rea de planejamento e controle e que atuam no
mercado h mais de 10 anos, sendo identificados os elementos essenciais
conforme a sua utilizao e necessidade.
3.2.
Planejamento do projeto
De acordo com Bateman (1998), planejar especificar os objetivos a serem

atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser
executadas para atingir esses objetivos.
Para a execuo de qualquer projeto necessrio que exista um planejamento,
que defina o mtodo de execuo do projeto; a programao, que gerar o
cronograma da execuo; e o controle, que permitir o acompanhamento e
verificao do andamento do projeto (LOSSO et al., 1995 apud MORAES et al.,
2009).
De forma mais abrangente, o PMBOK (2008) define o grupo de processos de
planejamento como aquele que define e refina os objetivos e planeja a ao
necessria de criao de um plano de gerenciamento.
22
EBS E-Business Suite.
63
Mattos (2010) ressalta:

[...] O planejamento da obra um dos principais aspectos do
gerenciamento, conjunto de amplo espectro, que envolve tambm
oramento, compras, gesto de pessoas, comunicaes e etc. Ao planejar,
o gerente dota a obra de uma ferramenta importante para priorizar suas
aes, acompanhar o andamento dos servios, comparar o estgio da obra
com a linha de base referencial e tomar providncias em tempo hbil
quando algum desvio detectado. (MATTOS, 2010, p.17)
Almeida (2006) sugere ainda um roteiro para elaborao do planejamento de

projetos, conforme Quadro 5.
ROTEIRO DO PLANEJAMENTO
Detalhar o escopo do projeto
Identificar as interdependncias entre atividades
Estimar duraes
Identificao do caminho crtico
Gerao do cronograma
Gerao do cronograma e clculo das folgas
Desenvolver o oramento do projeto

Quadro 5 Roteiro do planejamento (ALMEIDA, 2006)
Com isso, percebe-se que Almeida (2006), em seu roteiro, foca no apenas os
elementos relativos ao planejamento fsico da obra, mas tambm ao financeiro,
quando se refere ao oramento do projeto.
Portanto, para estudo dos principais elementos que compem o planejamento de

uma obra, preferiu-se separar o planejamento em dois tpicos principais:
Planejamento Fsico e Planejamento Financeiro.
64
3.2.1.
Planejamento fsico
Tomando-se por base o roteiro de planejamento identificado por Almeida (2006) e

tambm as entrevistas realizadas com profissionais de planejamento e controle,
so relacionados, abaixo, os elementos mais relevantes para o planejamento
fsico e, consequentemente, devem compor o sistema de gesto de contratos.
a. EAP - Estrutura Analtica de Projeto

b. EAR Estrutura Analtica de Recursos
c. Organizao das Atividades
d. Linha de Base
e. Grfico de Gantt
f. Cronograma do Projeto
a. EAP Estrutura Analtica de Projeto
De acordo com o PMBOK (2008), a EAP Estrutura Analtica de Projeto, tambm

chamada de WBS Work Breakdown Structure, constitui uma decomposio
hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir seus objetivos e criar as entregas necessrias. A EAP estrutura
e define o escopo total do projeto, sendo que cada nvel descendente representa
uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Alm disso, vale ressaltar que a EAP, segundo PMBOK (2008), subdivide os
trabalhos do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis.
Na Figura 7, a seguir, exemplificada a decomposio da EAP at o menor nvel

da estrutura, no caso, pacotes de trabalho23.
23
Pacotes de trabalho = pacotes de contratao (work package).
65
Figura 7 Exemplo de EAP com ramais decompostos at o nvel de pacotes de trabalho

(Adaptao do PMBOK, 2008)
Almeida (2006) caracteriza a EAP como sendo uma diviso natural do projeto, e
destaca que ela vital e indispensvel, devendo ser utilizada durante todo o
projeto, desde a fase de oramento e planejamento at a execuo e controle.
Nocra (2006) resume, em poucas palavras, que EAP uma sntese estrutural do
projeto, ou seja, a diviso das atividades em nveis que permitam o controle.
Portanto, entende-se por EAP a organizao das etapas, atividades e servios da

obra, de forma que representem a sua sequncia executiva. Ela dever
ser
completa, organizada e com um nvel de detalhamento suficiente para que o

progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar, ela
mesma, um obstculo para a realizao do projeto devido dificuldade de
acompanhamento.
Como exemplo, no quadro 6, detalham-se as atividades e servios da etapa de
fundaes e estrutura.
66
1. HOSPITAL XYZ
1.3. TERRAPLENAGEM
1.4. FUNDAES
Prdio A
Escavao
Frma
Armao
Concretagem
Reaterro
Prdio B
Escavao
Frma
Armao
Concretagem
Reaterro
1.5. ESTRUTURA
Prdio A
1 andar
Frma
Armao
Concretagem
2 andar
Frma
Armao
Concretagem
Prdio B
1 andar
Frma
Armao
Concretagem
2 andar
Frma
Armao
Concretagem
1.6. PAREDES E DIVISRIAS
Quadro 6 - Exemplo de detalhamento da EAP das etapas de fundaes e estrutura
Por estar diretamente relacionada aos trabalhos do projeto, a EAP poder ser
diferenciada de projeto para projeto. A NASA (1994), por exemplo, responsvel
67
pela elaborao das EAP dos seus projetos. No caso de obras de construo civil
bastante comum que elas sejam diferentes, devido s suas especificidades. Por
exemplo, a EAP da construo de um tnel certamente ser diferente da EAP da
construo de um edifcio, que ser diferente da construo de uma estrada.
b. EAR Estrutura Analtica de Recursos
A EAR - Estrutura Analtica de Recursos ou RBS Resource Breakdown Structure

definida pelo PMBOK (2008) como a estrutura hierrquica dos recursos por
categoria, que pode ser utilizada para identificar e analisar designaes de
recursos humanos do projeto.
Porm, a EAR no deve se limitar apenas organizao dos recursos humanos do

projeto, mas tambm organizao de recursos materiais e equipamentos, j que
num projeto de construo civil tais elementos so essenciais.
Bernardes (2010) define, baseando-se no MS-Project, que os recursos podem ser
elementos humanos, materiais e financeiros que podem estar associados s
atividades do cronograma de um empreendimento.
J, a Pini (2008) utiliza uma organizao de recursos mais detalhada, denominada

de natureza do item. No quadro 7 apresentada a classificao completa dos
recursos, embora alguns no sejam muito utilizados na organizao de banco de
dados, como por exemplo: depreciao, juros do capital, manuteno de
equipamentos e diversos.
68
Natureza do item
1 Mo-de-obra
Descrio
Trata-se da mo-de-obra prpria da construtora
Refere-se contratao da mo-de-obra de um servio
2 Empreitada
junto a terceiros
Valor estimado do servio para itens ainda no
definidos em projeto ou que no se enquadram em
3 Verba
nenhuma
das
classificaes
aqui
apresentadas.
Exemplo: taxas da prefeitura

4 Material
Refere-se aquisio de material
5 Equipamento aquisio
6 Servio (material e
mo-de-obra)
Refere-se aquisio de equipamentos para prpria

obra
Significa
que
servio
contratado
inclui
fornecimento dos materiais e da mo-da-obra para sua

total execuo
7 Equipamento locao
8 Servio composto
Refere-se locao de equipamentos para prpria

obra
Trata-se da composio de servios
So composies de custo para hora produtiva e
improdutiva
de mquinas e equipamentos. Nas
composies de hora produtiva, levam-se em conta

todos os insumos necessrios para sua operao
9 Custo horrio de
equipamentos
(combustvel, pneus, manuteno, mo-de-obra) alm

da depreciao e os juros do capital (remunerao).
Nas
composies
de
horas
improdutivas,
so
considerados apenas a depreciao, os juros do capital

e a mo-de-obra, ou seja, o custo da hora parada e
equipamento
10 Depreciao
11 Juros do capital
12 Manuteno do equipamento
13 Diversos
Utilizado nas composies de Custo horrio de

equipamentos
equipamentos
equipamentos
Trata-se de tipo de recursos que no se classificam em
nenhuma das anteriores
Quadro 7 - Classificao dos recursos conforme TCPO (2008)
69
Almeida (2006) classifica os recursos nas seguintes categorias:
CATEGORIA
EXEMPLO
So os recursos humanos necessrios para o
Mo-de-obra
projeto (quadro de funcionrios)

Representa os recursos consumveis ou bens no
Material consumvel
depreciveis, aqueles que se extinguem durante

a execuo da tarefa
So os recursos renovveis ou bens depreciveis,
Equipamento
podendo ser reutilizados em mais de uma tarefa

do mesmo projeto
So os recursos, geralmente externos
Empreiteiro
organizao executora, que trabalham sob o

regime de empreitada por preo fixo
Quadro 8 Categorias de recursos (ALMEIDA, 2006)
Cabe destacar, que no se pretende, neste trabalho, definir uma forma de

classificao adequada para os recursos do projeto, mas ressaltar que a
classificao dos recursos permite a organizao do banco de dados da
ferramenta, possibilitando a consolidao de informaes de forma mais
eficiente.
Portanto, as tabelas apresentadas so sugestivas, podendo ser
utilizadas de referncia em implementaes posteriores.
c. Organizao das Atividades
Segundo Antill e Woodhead (1990), a representao grfica das atividades,

levando em conta as dependncias entre elas, chama-se diagrama de rede, que
nada mais do que a representao grfica das atividades organizadas conforme
sequncia executiva da obra.
70
Antill, Woodhead (1990), PMBOK (2004) e tambm Cardoso (2009) recomendam os

dois mtodos mais empregados para organizao do sequenciamento das
atividades. So eles:
MDP Mtodo do diagrama de precedncia ou PDM (precedence

diagramming method): consiste na construo de um diagrama de
rede do projeto.
MDS Mtodo do diagrama de setas ou ADM (Arrow diagramming

method)
Porm, na quarta edio do PMBOK (2008), consta uma alterao no captulo

relativo a Gerenciamento de tempo do Projeto que passou a recomendar apenas o
Mtodo MDP, salientando o seguinte:
Com o uso do desenvolvimento de cronogramas auxiliado por computador,

o Mtodo do Diagrama de Setas (MDS) raramente utilizado. (PMBOK,
2008, p.288)
Nos softwares MS-Project (2007) e Primavera (verso P6), ferramentas mais

difundidas atualmente para montagem de cronogramas de acompanhamento, o
mtodo utilizado MDP Mtodo do Diagrama de Precedncia.
Portanto, ser apresentado, neste trabalho, apenas o mtodo MDP, que consiste,
basicamente, na representao por caixas unidas entre si por setas que
representam a ligao entre as atividades.
Tomando-se como exemplo a etapa de estrutura, tem-se as seguintes atividades

principais:
Frma
Armao
Concretagem
Desenforma
71
Essas
atividades,
unidas
pelo
diagrama
de
precedncia,
poderiam
ser
representadas conforme a Figura 8.
Frma
Concretagem
Desenforma
Armao
Figura 8 Exemplo de atividades ligadas pelo mtodo do diagrama de precedncia
As atividades de frma e armao poderiam ser iniciadas juntamente e

necessariamente terminar juntas, j que para o incio da atividade de
concretagem necessrio que ambas estejam concludas. Portanto, entende-se
que frma e armao so predecessoras da atividade de concretagem que, por sua
vez, predecessora da desenforma.
As setas que ligam as atividades umas s outras, devido interdependncia,

podem ser chamadas de ligaes (MATTOS, 2010) ou de vnculos conforme
explanado por Bernardes (2010). Caracterizam-se, segundo o MS-Project, de
acordo com o tipo de dependncia entre as tarefas, conforme quadro 9.
72
TIPO DE
VNCULO
DESCRIO
EXEMPLO
T
Concretagem
TI
Trmino-a-Incio
Desenforma
I
A desenforma inicia-se aps o trmino da

concretagem
T
Frma
TT
Trmino-a-Trmino
Armao
As tarefas de frma e armao devem

terminar juntas
I
Armao
II
Colocao de
embutidos na laje
Incio-a-Incio
I
As tarefas de armao e colocao de

embutidos na laje devem iniciar juntas
I
Protenso
IT
Incio-a-Trmino
Concretagem
T
A protenso dos cabos inicia-se aps o

trmino da concretagem
Quadro 9 Tipos de vnculo entre tarefas (Adaptao de BERNARDES, 2010)
73
d. Linha de Base
Linha de base ou baseline definida, no artigo Organizando Processos de

Requisitos de Fiorini et al. (2010), como o conjunto de informaes que serviro
de referncia para controlar as atividades do projeto.
Os autores ainda complementam que, uma vez estabelecida uma baseline, a

alterao das informaes (valores previstos como: datas incio, datas de trmino,
custo, receita, avano fsico e etc.) s pode ser realizada via procedimento
formal. Assim, a partir do momento em que alguns requisitos forem definidos,
pode-se estabelecer uma baseline e, dessa forma, tem-se um controle maior
sobre as alteraes ocorridas nas diversas verses.
O PMBOK (2008), em seu glossrio, define linha de base ou baseline, da seguinte

forma:
Um plano aprovado para um projeto, somadas ou subtradas as mudanas

aprovadas. Ela comparada com o desempenho real para determinar se o
desempenho est dentro dos limites de variao aceitveis. Em geral,
refere-se linha de base atual, mas pode se referir original ou a alguma
outra linha de base. Normalmente usada com um atributo modificador
(por exemplo, linha de base de desempenho dos custos, do cronograma, da
medio de desempenho, da tcnica). (PMBOK, 2008, p.297)
J, o manual do software Microsoft Project (2007) define linha de base como os

pontos de referncia do projeto, a partir do qual se compara o andamento do
projeto real. Ressalta, ainda, que a linha de base deve incluir as melhores
estimativas para a durao de tarefas, as datas de incio e de trmino, os custos e
outras variveis do projeto que sero monitorados.
Com base nas definies acima, pode-se entender por linha de base o conjunto de
dados essenciais para o acompanhamento da obra. Tais dados sero gerados por
meio do planejamento detalhado e podem ser relacionados da seguinte forma:
Etapas, atividades e servios previstos para a execuo da obra (EAP

Estrutura Analtica de Projeto);
74
Datas de incio e trmino dos servios e consequentemente das

Atividades e Etapas;
Custo previsto;
Receita prevista;
Recursos ou insumos previstos para cada servio.
As informaes da linha de base serviro de referncia no acompanhamento da

obra, podendo indicar, por exemplo, atrasos no andamento das atividades da
obra.
No sistema de gesto imprescindvel que seja possvel a visualizao da linha de

base do projeto e a variao entre o estimado e o real.
e. Grfico de Gantt
No incio do sculo XX, Henry Gantt, em seus estudos sobre construo naval e o
suprimentos de armamento, durante a Primeira Guerra Mundial, introduziu
diagramas e grficos para controle das atividades. Esses grficos so hoje
conhecidos como Grfico de Gantt e so utilizados praticamente sem nenhuma
alterao em relao aos originais (OLIVEIRA, 2003).
Tambm conhecido como Grfico de barras, definido de acordo com o PMBOK

(2008) como uma representao grfica de informaes relacionadas ao
cronograma.
Segundo Almeida (2006), Henry L. Gantt introduziu o cronograma de barras como

ferramenta de controle de produo de atividades e sendo uma das ferramentas
mais difundidas mundialmente. As barras horizontais representam as duraes das
atividades. Quanto maior a barra, maior ser a durao de uma tarefa. As divises
verticais representam as unidades de tempo, conforme Figura 9.
75
Almeida (2006) salienta ainda que, no cronograma de barras, notvel a

excelente comunicao visual proporcionada e justamente essa a razo de seu
uso generalizado, no apenas na construo leve, como tambm em obras pesadas
como construo e montagem de plataformas, por exemplo.
Figura 9 Exemplo de grfico de Gantt

(Fonte: grfico elaborado no MS-Project 2007)
f. Cronograma do Projeto
O PMBOK (2008) define cronograma do projeto como o conjunto de elementos

organizados de forma a possibilitar anlises do planejamento e, posteriormente,
do acompanhamento do projeto.
Mattos (2010) define que o cronograma que resulta do planejamento o produto

de um mtodo bem definido, e no um conjunto de barras desenhadas a esmo.
Complementa, ressaltando que o cronograma, por excelncia, o instrumento do
planejamento no dia-a-dia da obra e com base nele que o gerente e sua equipe
devem tomar algumas providncias, conforme relacionado no quadro 10.
76
Providncias a serem tomadas com base no cronograma da obra
Programar as atividades da equipe de campo
Instruir as equipes
Fazer pedidos de compras
Alugar equipamentos
Recrutar operrios
Aferir o progresso das atividades
Monitorar atrasos e adiantamentos nas atividades
Replanejar a obra
Pautar reunies
Quadro 10 Relao das providncias a serem tomadas com base no cronograma (MATTOS, 2010)
3.2.2.
Planejamento econmico-financeiro
Mattos (2006) ressalta que independentemente da localizao, recursos, prazo,

cliente e tipo de projeto, uma obra eminentemente uma atividade econmica e,
como tal, o aspecto custo reveste-se de especial importncia e aps definido o
custo e o percentual de lucro almejado, o preo de venda da obra ou receita
prevista tambm relevante no planejamento econmico-financeiro.
Entretanto, com este trabalho no se prope definir prticas e conceitos para

definio do preo de custo e venda, mas apenas ressaltar a importncia desses
na gesto de contratos.
77
Silva (1999), definindo os tipos de oramento de obras, tambm os separa em dois

tipos:
Oramento de custo: quanto dever ser desembolsado para a obra ocorrer

Oramento de venda: trata-se do oramento de custo, acrescidos do lucro
Assim, sero tratados, a seguir, os pontos essenciais do planejamento econmicofinanceiro, no que se refere aos seguintes tpicos:
a. Custo
b. Receita
c. Distribuio do custo e receita ao longo da durao do projeto
a. Custo
O custo da obra precede a etapa de oramentao e deve envolver a

identificao, descrio, quantificao, anlise e valorizao de uma srie de
itens (MATTOS, 2006) que comporo o custo previsto da obra.
Mattos (2006) salienta que o oramento, por basear-se em previses, uma

estimativa aproximada. Portanto, o custo orado no tem que ser exato, porm
preciso.
Silva (1999) separa o oramento em fases, conforme Figura 10.
Levantamento
de quantidades
Levantamento
de custos
Fechamento do
Oramento de
Custo
Figura 10 Etapas do oramento (SILVA, 1999)
Fechamento do
Oramento de
Venda
78
Com isso, entende-se que o custo previsto da obra resultado de um processo de

oramentao, composto pelo levantamento das quantidades do projeto e
levantamento de custos unitrios.
Silva (1999) exemplifica o levantamento de quantidades para execuo de um

muro de blocos de concreto, conforme Tabela 1.
Tabela 1 Exemplo de levantamento de quantidades

QUANTIDADE
DESCRIO
UNIDADE
PREVISTA
Bloco de Concreto
un
23,0556
Tbua de Cambar
m3
0,0102
Pontalete de Cambar
m3
0,0038
Sarrafo de Cambar
m3
0,0013
Cimento
kg
36,11
Ao CA-50 5/16
kg
3,3333
Ao CA-50 1/4
kg
2,8889
Cal
kg
3,556
Areia
m3
0,0889
Pedra 2
m3
0,0667
Arame Recozido
kg
0,1222
Betoneira
0,7333
Oficial
1,875
Servente
2,1
Com base nas quantidades, necessrio fazer-se a valorizao dos itens

levantados que, conforme Silva (1999), pode ocorrer de trs formas:
1 Consulta aos fornecedores de materiais e/ou servios e associao de custos

com preo fechado;
2 Utilizao de preos de banco de dados da empresa;
3 Criao de composies unitrias.
79
As composies unitrias, segundo (MATTOS, 2006), contm os insumos do servio

com seus respectivos ndices (quantidade de cada insumo requerida para
realizao de uma unidade do servio) e valor (proveniente da cotao de preos
e da aplicao dos encargos sobre a hora-base do trabalhador). Na Tabela 2, esto
relacionados os itens que fazem parte da composio unitria do servio de
concretagem.
Tabela 2 Exemplo de composio unitria (TCPO, 2008)

CONCRETAGEM incluindo lanamento, adensamento e
acabamento do concreto em fundao
Descrio
Coeficiente
Custo
unitrio
Unidade
unitrio
(Quant. por
(R$)
m)
Custo
Total
(R$)
Pedreiro
2,000000
5,42
24,57
Servente
6,000000
4,54
61,75
Concreto 25 MPa, inclusive

bombeamento
1,020000
298,9
304,88
HPROD
0,100000
3,88
0,39
VIBRADOR de imerso, eltrico,

potncia 2 HP (1,5 kW) - vida til
4.500 h
O custo ainda pode ser dividido em diretos e indiretos, conforme definido, a

seguir, por Mattos (2006):
Custos diretos: so aqueles diretamente associados aos servios de campo.
Custos indiretos: so aqueles que no esto diretamente associados ao

servios de campo em si, mas que so requeridos para que eles possam ser
feitos (exemplo: locao de veculos, equipamentos de apoio, viagens,
estadias, administrao central, etc.).
O PMBOK (2008) recomenda que as estimativas de custos sejam agregadas por

pacotes de trabalho, de acordo com a EAP, de forma que possam ser agregadas
80
para os nveis de componentes mais altos da EAP, como contas de controle, e

enfim, para o projeto todo.
Na Tabela 3, so apresentados os custos orados para as etapas do projeto,

conforme EAP definida previamente.
Tabela 3 Exemplo de custo por etapa do projeto

DESCRIO DAS ETAPAS
Custos diretos
ORAMENTO DE CUSTO
24.352.180,08
Projetos executivos
421.733,08
Servios iniciais e instalaes provisrias
155.030,07
Terraplenagem
810.505,00
Fundaes
1.878.488,65
Estrutura
3.719.479,80
Paredes e divisrias
Revestimentos de paredes e tetos
566.115,14
1.225.628,19
Pisos
849.864,72
Proteo de lajes de coberta e impermeabilizao
523.365,17
Esquadrias
1.566.752,88
Vidros
48.991,66
Forro
289.535,86
Pintura
277.243,28
Pavimentao e drenagem
771.054,24
Agenciamento e paisagismo
335.371,99
Diversos
560.381,15
Instalaes hidrossanitrias
Instalaes para cabeamento estruturado de voz e dados
Instalaes eltricas
1.034.007,03
603.266,21
1.994.069,60
Instalaes de preveno e combate a incndio
282.214,45
Instalaes de sistema de proteo contra descargas atmosfricas
34.418,51
Climatizao
Rede e central de glp
3.317.977,64
8.351,70
Sistema de gases e fludos medicinais
510.247,79
CFTV/som
605.627,75
Comunicao visual
22.688,38
continua
81
continuao
Transporte vertical
1.080.000,00
Equipamentos
Custos indiretos
859.770,14
2.296.432,67
Seguros
82.666,67
gua/luz/gs
52.880,00
Telefone / celular / rdio
33.760,00
Material escritrio/expediente
43.651,00
Refeio
47.045,00
Conduo/locomoo/vale transp.
30.250,00
Aluguis e condomnio
19.200,00
Viagens e estadias
168.000,00
Mo-de-obra indireta
847.767,00
EPI / EPC
39.000,00
Ferramenta
78.634,00
Combust./lubrific. veculos
10.380,00
Combust./lubrificantes equip.
26.675,70
Locao veculos
55.360,00
Manuteno veculos
3.460,00
Equip. apoio
270.081,30
Segurana canteiro
158.400,00
Informatica
12.000,00
Mobilirio do canteiro
65.622,00
Ligaes provisrias
80.000,00
Topografia
126.000,00
Controle tecnolgico
45.600,00
TOTAL (R$)
26.648.612,75
Os custos ainda podem ser visualizados no projeto sobre trs aspectos diferentes:
Custo planejado ou orado: elaborado conforme oramento de custos dos

servios da obra, geralmente elaborado pela rea de oramento.
Custo comprometido: trata-se do custo que ainda no foi efetivado (o

processo de compras est fechado), ou seja, o pedido/contrato foi efetuado
e, portanto, j se sabe o valor a ser gasto.
82
Custo realizado ou incorrido: a partir do momento em que a nota fiscal

registrada/contabilizada, o custo deixa de ser comprometido e passa a ser
realizado ou incorrido sob o aspecto contbil. (SANTIN DE SOUZA,
2006).24
Na figura Figura 11, so conceituados os tipos de custos que so utilizados

para tomada de deciso no projeto.
Planejamento
Oramento
Foi planejado que dever

ser gasto 50 sacos de
cimento a um custo de
25,00 cada.
Portanto:
50 X R$ 25,00 = 1.250
Custo Planejado:
R$ 1.250,00
Custo
planejado
Processo de
Compras
Solicitao ao Suprimentos
Lanamento da
Nota Fiscal
Recebimento na obra
Aps levantamento
quantitativo na obra,
verificou-se que sero
necessrios 65 sacos de
cimento a um custo de
R$28,00 cada.
Com estas informaes, foi
feita a Solicitao de
Compras
65 X R$28,00 = R$ 1.820,00
Como foram recebidos na

obra os 65 sacos
necessrio fazer o
pagamento. Para isto, a
Nota fiscal dever ser
lanada/registrada
Custo Comprometido:
R$ 1.820,00
Custo Realizado:
R$ 1.820,00
Custo
comprometido
Custo
realizado
Figura 11 - Conceituao de custos planejados, comprometidos e incorrido
24
Contabilmente, h ainda o reconhecimento do custo incorrido atravs do mtodo de percentual

de acabamento, ou seja, custo realizado do empreendimento proporcional ao progresso fsico da
obra (CAVALCANTE et al., 2010).
83
b. Receita
Da mesma forma que o custo precede da oramentao, a receita ou preo de

venda precede do custo da obra, da identificao dos impostos e taxas e da
definio do lucro final almejado (MATTOS, 2006).
Ainda, com relao ao valor de venda, cabe comentar sobre o BDI Benefcio e
Despesas Indiretas ou LDI Lucro e Despesas Indiretas.
Cardoso (2009) informa que, em termos prticos, o BDI o percentual que deve
ser aplicado sobre o custo direto dos itens da planilha da obra para se chegar ao
preo de venda. Nesse caso, entende-se que os custos indiretos, ou seja, despesas
com viagens, estadias, locao de veculos, etc., no foram orados, sendo
aplicado percentual sobre os custos diretos da obra.
Porm, h vrias discusses sobre o assunto e especialistas, como Tisaka (2008) e

Silva (2008), possuem definies que detalham as formas de clculo do BDI e
todos concordam que no admissvel que a construtora adote um nico BDI para
todas as obras.
c. Distribuio dos valores de custo e receita ao longo do projeto
O custo e a receita de cada etapa do projeto devero ser distribudos ao longo do

tempo, conforme durao das atividades, de forma que se possa avaliar o custo
previsto mensal e a receita prevista mensal.
A distribuio mais conhecida a normal, apresentada por Abraham de Moivre em

1.733 e seu resultado foi ampliado por Laplace na Teoria das Analtica das
Probabilidades em 1.812 em anlises de erros. J Gauss a utilizava em anlise de
dados astronmicos e posteriormente a Curva de distribuio normal passou a
ser conhecida como Curva de Gauss. Em 1.972, Esprit Joufret a apelidou de
Curva Sino, como conhecida popularmente nos dias atuais (UPC, 2010).
84
A curva de Gauss que, segundo Silva (1997), estatstica percentual em funo de

um perodo determinado que, quando aplicada a um montante, pode trazer uma
previso do fluxo de sua formao, conforme Grfico 1. Silva (1997) ressalta
ainda, que:
[...] empreendimentos como os de construo civil quando bem planejados

e executados originam desembolsos que tendem a se aproximar da curva
de Gauss. (SILVA, 1977)
Grfico 1 Distribuies do custo baseado na curva de Gauss e pela programao final

(Fonte: Silva,1997)
No quadro 11, o exemplo de clculo da distribuio da curva sino feito por meio
do MS-Project, 2007.
Sino
1 dia
2 dia
3 dia
4 dia
5 dia
6 dia
7 dia
8 dia
9 dia
10 dia
16
20
20
16
(Valores em milhes de Reais)
Quadro 11 Exemplo de distribuio sino baseada no clculo do MS-Project (2007)
85
25
20
20
20
16
16
15
10
4
2
0
1 dia
2 dia
3 dia
4 dia
5 dia
6 dia
7 dia
8 dia
9 dia
10 dia
Sino
Grfico 2 Exemplo de distribuio sino baseada no clculo do MS-Project (2007)
Embora a curva de Gauss seja a mais recomendada para projetos de construo

civil, h outras variaes de curvas de distribuio que podem ser consideradas.
A forma mais simples de se destinar os custos e receitas ao longo dos meses por
meio da distribuio linear ou uniforme, de maneira que os valores sejam
distribudos igualmente conforme os dias previstos para realizao da atividade.
Portanto, a distribuio do valor de R$ 100 milhes para uma atividade com 5 dias
de durao seria conforme quadro 12.
1 dia
20
2 dia
20
Curva uniforme
3 dia
4 dia
20
20
5 dia
20
Quadro 12 - Exemplo de distribuio uniforme baseada no clculo do MS-Project (2007)
86
A distribuio poderia ser visualizada de acordo com o Grfico 3.
25
20
20
20
20
1 dia
2 dia
3 dia
4 dia
20
20
15
10
5
0
5 dia
Curva uniforme
Grfico 3 Exemplo de distribuio uniforme baseada no clculo do MS-Project (2007)
Alm das distribuies citadas, outras tambm podem ser utilizadas. No MSproject (2007), so denominadas de delimitaes e caracterizam-se pela forma
como um trabalho agendado para uma atribuio ser distribudo ao longo do
tempo. As delimitaes utilizadas pelo MS-Project so:
Crescente
Decrescente
Pico duplo
Pico inicial (curva beta25)
Pico final (curva beta)
Curva Gauss (denominada no MS-Project como Tartaruga)
As informaes de custo e receita distribudas no tempo so de suma importncia,

j que ao longo da execuo do projeto, os valores reais devero ser registrados e
25
A distribuio do tipo beta pode ser estatisticamente conceituado: assimtrica distorcida para a
direita ou assimtrica distorcida para esquerda (MATTOS,2010).
87
comparados com os originalmente planejados (ALMEIDA, 2006). Por isso so

importantes se visualizados na ferramenta de forma dinmica.
3.3.
Controle do projeto
Neste tpico, ser realizada uma abordagem quanto ao monitoramento e controle

do projeto, sendo focado o controle fsico e financeiro do contrato.
3.3.1.
Controle fsico
a. Avano fsico das tarefas
Em seu artigo sobre Informatizao do Planejamento e Controle de Produo,

Akkari et al. (2003) orientam sobre a utilizao do MS-Project para indicar o
avano fsico da Obra:
[...]ao gerar o plano de longo prazo no software MS-Project, necessrio

lanar o nmero de homens-hora para cada atividade, de forma a calcular
a sua durao. O avano fsico calculado automaticamente pelo software
atravs da formula abaixo. medida que as atividades so controladas e o
plano atualizado, este indicador recalculado. O objetivo deste
indicador apontar o avano fsico da obra em determinado perodo de
tempo. (AKKARI et al., 2003, p. 7).
Esse ndice dado conforme a Frmula 1.
Percentual concludo = N de horas de mo-de-obra gastas na semana

N de horas de mo-de-obra total do projeto
Frmula 1 Percentual concludo por horas (AKKARI, 2003)
(2)
88
O MS-project (2007) define como % fsico concludo o valor percentual concludo

da tarefa e exemplifica da seguinte forma o critrio de clculo:
[...] Um projeto de construo de um muro de pedra consiste em 100

pedras erguidas em cinco fileiras. A primeira fileira de 20 pedras pode ser
erguida em 20 minutos, mas a segunda fileira leva 25 minutos porque
agora preciso erguer as pedras uma fileira acima, portanto demora um
pouco mais. A terceira fileira levaria 30 minutos; a quarta, 35 minutos, e
a ltima fileira levaria 40 minutos para ser erguida, totalizando 150
minutos. Aps erguer as trs primeiras fileiras, poderia-se dizer que o
projeto est 60% concludo fisicamente (60 pedras erguidas de um total de
100). No entanto, voc gastou 75 dos 150 minutos; portanto, em termos
de durao, o trabalho est apenas 50% concludo. (MS-PROJECT, 2007)
O MS-Project (2007) ainda orienta que, dependendo da forma do trabalho, ou

ainda a forma que se ganha pelo trabalho (por pedra ou por hora), pode-se
escolher o valor de porcentagem concluda ou o valor de porcentagem fsica
concluda a fim de que isso seja adequadamente refletido no controle do projeto.
Portanto, o MS-Project (2007) fornece as duas formas de clculo para o avano

fsico.
A primeira delas a mesma apresentada na Frmula 1 e a segunda seria:
Avano Fsico % =
quantidade de elementos (*) executados

quantidade de elementos (*) total planejados
(3)
(*) exemplo: pedras
Frmula 2 Percentual de avano fsico por quantidade
Para o avano fsico dos servios necessrio definir-se os critrios de medio

dos progressos fsicos parciais das atividades, ou seja, qual a unidade de medida
dos elementos planejados e executados.
Uma atividade importante, segundo Almeida (2006), o controle da apropriao e

medio, que consiste no acompanhamento de cada atividade constante na EAP.
89
As informaes da apropriao so essenciais para os controles da produo e de

custos, atualizao de cronogramas, elaborao de relatrios de progresso e
reivindicaes (ALMEIDA, 2006).
Alguns clientes de certo porte costumam adotar critrios prprios de medio,

que a empresa contratada precisa conhecer e acompanhar da forma recomendada
(ALMEIDA, 2006).
No quadro 13 so relacionadas algumas sugestes de critrios de medio, com

base na pesquisa do autor.
90
Atividade
Critrios de medio
(Pacote de trabalho)
Unidade de
medio
Para mo-de-obra, vos com rea inferior ou igual a 2 m devem

Alvenaria
ser considerados como cheios.
Metro quadrado (m)
Geralmente a medio executada aps a completa colocao

nas frmas e liberao da frente de concretagem.
Armao
So considerados os comprimentos indicados nos projetos
Quilo (kg)
executivos, no sendo usual considerar-se perdas e desbitolagens

A medio usualmente realizada aps o seu lanamento nas
frmas liberadas para concretagem. O volume concretado
Concretagem
medido pelas dimenses indicadas nos projetos executivos, no
Metro cbico (m)
sendo consideradas as perdas devido ao lanamento.

Eletrodutos, eletrocalhas, fios e cabos
Eltrica
quadros eltricos, geradores, transformadores
Metro (m)
Unidade (un)
Para mo-de-obra, vos com rea inferior ou igual a 2 m devem

Emassamento
ser considerados como cheios.
Metro quadrado (m)
Cavas e valas so medidas considerando-se uma folga de 50 cm

para cada lado entre a pea enterrada e as paredes da vala ou
Escavao manual
ou mecnica
Metro cbico (m)
cava
Valas para tubulao enterrada so medidas considerando-se uma
folga de 25 cm para cada lado entre o tubo e a parede da vala
Metro cbico (m)
A concluso das atividades, de fabricao at a pr-montagem,

Estrutura metlica
(pr-fabricao e prmontagem)
possuem pesos, conforme abaixo

Fabricao : 70%
Toneladas (t)
Pintura: 20%
Pr-montagem: 10%
(ALMEIDA, 2006)
rea de frmas igual a superfcie de moldagem das peas a serem
Frmas
concretadas, de acordo com a representao dessas peas no
Metro quadrado (m)
desenho do projeto
Estaca pr-fabricada, estaca metlica
Fundao
Emenda de topo de estaca

Tubulo com dimetro especificado no projeto
Tubulaes
Instalaes hidrulicas
Metro cravado (m)

Unidade (un)
Metro (m)
Metro (m)
Conexes e acessrios
Unidade (un)
Para as atividades de montagem considera-se as ponderaes

abaixo:
Assentamento sobre bases: 40%
Montagem de equipamentos
(eletromecnicos)
Alinhamento, nivelamento e grauteamento: 30
Tonelada (t)
Instalao de acessrios, escadas, plataformas: 20%

Testes e inspeo: 10%
(ALMEIDA, 2006)
Parede e piso
Pintura
Revestimento de parede
Tubulaes com dimetro especificado em projeto

Azulejo, revestimento cermico, pastilha, pedras diversas
Quadro 13 Critrios de medio

(proposio da autora)
Metro quadrado (m)

Metro (m)
Metro quadrado (m)
91
b. Ponderao do Projeto
Assumpo e Rocha (1996) apresentam um modelo de planejamento e controle de

empreendimentos, utilizando o peso ou representatividade do servio em relao
ao custo total da obra ou em relao ao total de horas da mo-de-obra.
No modelo apresentado, para cada servio foram determinados os pesos (em

custo e em homens-hora), caracterizando sua representatividade em relao aos
totais desses parmetros.
Assumpo e Rocha (1996) ainda ressaltam que alguns desses servios possuem
pouca representatividade em relao aos totais de custo ou de homens-hora
necessrios para executar a obra. Citam, como exemplo, os servios de gabaritos
e locao da obra, pintura do poo do elevador e montagem dos balancins,
caracterizando-os como servios de pouca representatividade, em custos ou em
consumo de homens-hora, conforme Tabela 4. Porm, representam marcos
importantes no desenvolvimento da obra, e devem estar contidos no modelo - o
primeiro representa o incio efetivo da obra; o segundo libera a montagem dos
elevadores; e o terceiro marca o incio da execuo das fachadas.
92
Tabela 4 Ponderao do Projeto (ASSUMPO E ROCHA, 1996)

ETAPAS E SERVIOS TESTEMUNHOS
IMPLANTAO DO CANTEIRO
SERVIOS PRELIMINARES
GABARITOS E LOCAO DA OBRA
INFRA-ESTRUTURA NA REGIO DA TORRE
FUNDAES DA TORRE
BLOCOS BALDRAMES DA TORRE
LAJE 1 PISO DA TORRE
ESTRUTURAS NA REGIO DA TORRE
ESTRUTURA DA TORRE AT 1 LAJE TIPO
ESTRUTURA DA TORRE - TODAS AS LAJES TIPO
ESTRUTURA DA COBERTURA
ESTRUTURA CASA MQUINAS E CAIXA D'AGUA
OBRA BRUTA NA REGIO DA TORRE
ALVENARIA NA TORRE
ADUELAS, CONTRAMARCOS E EMBUTIDOS
CONTRAPISOS E IMPERMEABILIZAO DE RALO
REBOCO INTERNO
GESSO CORRIDO NO TETO
OBRAS NA CASA DE MQUINAS E COBERTURA
PINTURA DO POO PARA ELEVADORES
OBRA FINA INTERNA NA TORRE
ASSENTAMENTO DE AZULEJOS
KITS HIDRULICOS ELTRICOS AREOS
PLACAS DO FORRO DE GESSO E MADEIRAS
ASSENTAMENTO DE PISOS CERMICOS
ENFIAO ELTRICA
APLICAO DE MASSA PVA
FOLHAS DE PORTAS
FOLHAS DE ESQUADRIAS E VIDROS
LOUAS E METAIS, INTERRUPTORES/TOMADAS
PINTURA FINAL INTERNA
CARPETE E ASSOALHOS
FACHADA
MONTAGEM DOS BALANCINS
FACHADA - REBOCO
ACAMENTO EM FACHADA
ELEVADORES
MONTAGEM DOS ELEVADORES
INFRA-ESTRUTURA DA PERIFERIA
FUNDAES NA PERIFERIA
BLOCOS E BALDRAMES NA PERIFERIA
LAJE 1 PISO NA PERIFERIA
ESTRUTURAS NA PERIFERIA
ESTRUTURAS NA PERIFERIA
CONTENO DAS ESCAVAES
OBRA BRUTA NA PERIFERIA
ALVENARIA, REBOCO E INSTALAES
IMPERMEABILIZAO NA REA DO TRREO
OBRA FINA NA PERIFERIA
ACABAMENTOS NO TRREO E PERIFERIA
EQUIPAMENTOS COMUNITRIOS
LIMPEZA FINAL DA OBRA
TOTAL
CUSTO
R$
31.682,00
30.753,00
929,00
36.108,00
15.134,00
16.670,00
4.304,00
428.219,00
53.461,00
345.616,00
18.801,00
10.341,00
483.306,00
145.020,00
71.702,00
45.779,00
160.554,00
23.947,00
35.670,00
634,00
671.881,00
78.011,00
48.638,00
8.970,00
39.598,00
54.403,00
27.190,00
86.214,00
82.415,00
112.034,00
64.677,00
69.731,00
118.121,00
2.737,00
73.672,00
41.712,00
81.383,00
81.383,00
14.680,00
2.644,00
5.555,00
6.481,00
96.233,00
75.514,00
20.719,00
146.264,00
87.723,00
58.541,00
99.905,00
74.742,00
19.560,00
5.603,00
2.207.782,00
%
1,4350
1,3929
0,0421
1,6355
0,6855
0,7551
0,1949
19,3959
2,4215
15,6544
0,8516
0,4684
21,8910
6,5686
3,2477
2,0735
7,2722
1,0847
1,6156
0,0287
30,4324
3,5335
2,2030
0,4063
1,7936
2,4641
1,2316
3,9050
3,7329
5,0745
2,9295
3,1584
5,3502
0,1240
3,3369
1,8893
3,6862
3,6862
0,6649
0,1198
0,2516
0,2936
4,3588
3,4204
0,9385
6,6249
3,9734
2,6516
4,5251
3,3854
0,8860
0,2538
100,0000
HOMENS-HORA
Hh
3.176
3.030
146
5.367
2.093
2.665
609
64.533
8.729
51.480
2.725
1.599
91.624
23.814
11.859
8.799
39.044
4.399
3.553
156
60.137
9.624
7.205
1.738
4.135
4.473
4.721
6.620
2.470
4.923
10.489
3.739
21.858
593
16.443
4.822
2.349
366
1.066
917
14.929
11.488
3.441
23.218
13.695
9.523
13.525
7.966
4.037
1.522
300.716
Fonte: ASSUMPO e ROCHA. Gerenciamento de Empreendimentos na Construo Civil: Modelo para Planejamento
Estratgico da Produo de Edifcios, 1996.
%
1,0561
1,0076
0,0486
1,7847
0,6960
0,8862
0,2025
21,4598
2,9027
17,1191
0,9062
0,5317
30,4686
7,9191
3,9436
2,9260
12,9837
1,4628
1,1815
0,0519
19,9979
3,2004
2,3959
0,5780
1,3751
1,4874
1,5699
2,2014
0,8214
1,6371
3,4880
1,2434
7,2687
0,1972
5,4679
1,6035
0,0000
0,0000
0,7811
0,1217
0,3545
0,3049
4,9645
3,8202
1,1443
7,7209
4,5541
3,1668
4,4976
2,6490
1,3425
0,5061
100,0000
93
No MS-Project (2007), a representatividade utilizada para o clculo do avano

fsico a durao. Portanto, tomando como base o clculo do Ms-Project, pela
durao e tambm as representatividades recomendadas por Assumpo e Rocha
(1996), sero analisados, a seguir, os trs tipos de representatividades.
Para tal, primeiramente, so exemplificados, na Figura 12, o clculo das

composies unitrias de algumas tarefas da atividade de fundaes e o
respectivo clculo de durao (dias), Hh (homens-hora) e custo total (R$).
94
ESCAVAO MANUAL de vala em solo de 1 categoria,

profundidade at 2 m
ESCAVAO MANUAL de vala em
solo de 1 categoria,
profundidade at 2 m
Servente
M3
Coeficiente
Custo
unitrio
unitrio
(Quant. por
(R$)
m)
4,00
4,54
Custo
Total
(R$)
considerado
12 serventes
41,17
Quantidade
total
Custo total (R$) inclusive Leis Sociais de 126,68
41,17
381,30
Durao
(horas)
Hh
127,10
Durao
(dias)
1.525,20
Custo total
(R$)
15.696,25
15,89
FRMA de madeira para fundao com tbua de 3, 5
reaproveitamentos
Coeficiente
Custo
unitrio
unitrio
Unidade
(Quant. por
(R$)
m)
Descrio
Custo
Total
(R$)
Ajudante de carpinteiro
1,300000
4,54
13,38
Carpinteiro
Desmoldante de frmas para
concreto
Tbua 3a. construo (seo
transversal: 1x12 " / tipo de madeira:
cedrinho)
1,300000
5,42
15,97
0,400000
5,09
2,04
1,000000
4,63
4,63
0,500000
1,62
0,81
KG
0,150000
4,76
0,71
Sarrafo 3a. construo (seo

transversal: 1x4 " / tipo de madeira:
cedro)
Prego (tipo de prego: 18x27)
considerado
10 carpinteiros
e 10 ajudantes
Quantidade
total
37,54
722,37
Durao
(horas)
Hh
93,91
Durao
(dias)
1.878,16
Custo total
(R$)
27.118,15
11,74
ARMADURA de ao para estruturas em geral, CA-50 8 mm, corte e
dobra na obra
Descrio
Unidade
Coeficiente
Custo
unitrio
unitrio
(Quant. por
(R$)
kg)
kg
Custo
Total
(R$)
Ajudante de armador
0,08
4,54
0,82
Armador
0,08
5,42
0,98
Barra de ao CA-50 5/16" (bitola:

8,00 mm / massa linear: 0,395
kg/m)
KG
1,15
4,60
5,29
Arame recozido (dimetro do fio:

1,25 mm / bitola: 18 BWG)
KG
0,02
5,70
0,11
considerado 5
armadores e 5
ajudantes
Quantidade
total
7,21
7.002,45
Durao
(horas)
Hh
112,04
Durao
(dias)
1.120,39
Custo total
(R$)
50.488,97
14,00
CONCRETAGEM incluindo lanamento, adensamento e
acabamento do concreto em fundao
Descrio
Unidade
Coeficiente
Custo
unitrio
unitrio
(Quant. por
(R$)
m)
Custo
Total
(R$)
Pedreiro
2,000000
5,42
24,57
Servente
6,000000
4,54
61,75
Concreto 25 MPa, inclusive

bombeamento
1,020000
298,9
304,88
HPROD
0,100000
3,88
0,39
VIBRADOR de imerso, eltrico,

potncia 2 HP (1,5 kW) - vida til
4.500 h
considerado
10 pedreiros e
20 serventes
Quantidade
total
391,59
77,82
Durao
(horas)
Hh
38,91
Durao
(dias)
622,56
Custo total
(R$)
30.473,20
4,86
Fonte: Composies unitrias extradas do Livro TCPO (2008)
Figura 12 Adaptao das composies unitrias da etapa de fundaes, exemplificando clculo das
duraes, Hh e custo total
95
Com base nas composies unitrias, exemplificadas na Figura 12
possvel
calcular a representativade de cada tarefa, baseando-se na durao, Hh e Custo.
Percebe-se, dessa forma, uma variao considervel entre os trs critrios de

clculo.
Tabela 5 Exemplo de clculo da representatividade pela durao

CLCULO DA REPRESENTATIVIDADE PELA DURAO
EAP
Projeto
Etapa
Tarefa
Tarefa
Obra
Durao (dias)
Peso Atividade
Peso Projeto
A = Quant. dias da Tarefa /

Quant. Dias total da Atividade
B = Quant. dias da Tarefa /

Quant. Dias total do Projeto
116
PROJETO
Projeto de Fundaes
Projeto de Estrutura
1,00
70
1,00
25
0,36
0,21
45
0,64
0,39
46
1,00
Etapa
FUNDAES
Tarefa
Escavaes
16
0,34
0,14
Tarefa
Frma
12
0,25
0,10
Tarefa
Armao
14
0,30
0,12
Tarefa
Concretagem
0,10
0,04
Tabela 6 Exemplo de clculo da representatividade pelo Hh

CLCULO DA REPRESENTATIVIDADE PELO Hh
Peso Atividade
EAP
Projeto
Etapa
Obra
PROJETO
Hh (h)
Peso Projeto
A = Custo da Tarefa / Custo total B = Custo da Tarefa / Custo total

da Atividade
do Projeto
5.706,31
1,00
560,00
1,00
Tarefa
Projeto de Fundaes
200,00
0,36
0,04
Tarefa
360,00
0,64
0,06
Etapa
FUNDAES
5.146,31
1,00
Tarefa
Escavaes
1.525,20
0,30
0,27
Tarefa
Frma
1.878,16
0,36
0,33
Tarefa
Armao
1.120,39
0,22
0,20
Tarefa
Concretagem
622,56
0,12
0,11
96
Tabela 7 Exemplo de clculo da representatividade pelo Custo

CLCULO DA REPRESENTATIVIDADE PELO CUSTO
Peso Atividade
EAP
Projeto
Etapa
Tarefa
Tarefa
Custo (R$)
Obra
Peso Projeto
A = Custo da Tarefa / Custo total B = Custo da Tarefa / Custo total

da Atividade
do Projeto
160.776,57
PROJETO
1,00
37.000,00
1,00
Projeto de Fundaes
15.000,00
0,41
0,09
22.000,00
0,59
0,14
Etapa
FUNDAES
123.776,57
1,00
Tarefa
Escavaes
15.696,25
0,13
0,10
Tarefa
Frma
27.118,15
0,22
0,17
Tarefa
Armao
50.488,97
0,41
0,31
Tarefa
Concretagem
30.473,20
0,25
0,19
Por exemplo, a tarefa de frma possui as seguintes representatividades, conforme

demonstrado nas tabelas anteriores e consolidado na Tabela 8.
Tabela 8 Exemplo de diferena entre representatividades da tarefa frma

Tipo de representatividade/ponderao
Peso da Atividade
Peso do Projeto
Durao
0,25
0,10
Hh
0,36
0,33
Custo
0,22
0,17
A representatividade ou o peso so utilizados para clculo do avano fsico do

projeto, portanto, importante que se tenha definido qual o melhor critrio a ser
utilizado, pois as variaes podero ser considerveis no projeto como um todo.
Porm, no se pretende, neste trabalho, definir qual o melhor tipo de

representatividade a ser utilizada, mas ressaltar que isso dever ser observado na
gesto do projeto.
c. Avano fsico do projeto
Mattos (2010) ressalta ainda que a sequncia executiva deve ser a preconizada no
planejamento e as avaliaes de avano fsico, nos respectivos perodos de
medio, devem refletir fielmente e percentualmente o que est executado.
97
Portanto, entende-se que o avano fsico da obra deve refletir fielmente o que
est executado na obra.
Utilizando os pesos calculados no tpico anterior, pretende-se com as tabelas, a

seguir, apresentar exemplos de clculo utilizando os diferentes tipos de
ponderao, que so: durao, Hh e custo.
Tabela 9 Exemplo de clculo do avano fsico utilizando a ponderao pela durao

CLCULO DO AVANO FSICO UTILIZANDO A PONDERAO PELA DURAO
Peso Atividade
Durao
(dias)
EAP
Projeto
Etapa
Tarefa
Tarefa
Etapa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Obra
PROJETO
Projeto de Fundaes
FUNDAES
Escavaes
Frma
Armao
Concretagem
116
70
25
45
46
16
12
14
5
Peso Projeto
A = Quant. dias da Tarefa B = Quant. dias da Tarefa

/ Quant. Dias total da
/ Quant. Dias total do
Atividade
Projeto
Avano por
quantidade
Avano
ponderado
atividade
Avano
ponderado
projeto
D=AxC
E=BxC
1,00
1,00
0,36
0,64
1,00
0,34
0,25
0,30
0,10
20,31
0,21
0,39
60
10
0,14
0,10
0,12
0,04
10
10
10
27,86
21,43
6,43
8,95
3,42
2,52
3,01
12,88
3,86
1,36
1,01
1,20
Tabela 10 - Exemplo de clculo do avano fsico utilizando a ponderao pelo Hh

CLCULO DO AVANO FSICO UTILIZANDO A PONDERAO PELO Hh
Hh
(h)
EAP
Projeto
Etapa
Tarefa
Tarefa
Etapa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Obra
PROJETO
Projeto de Fundaes
FUNDAES
Escavaes
Frma
Armao
Concretagem
5.706,31
560,00
200,00
360,00
5.146,31
1.525,20
1.878,16
1.120,39
622,56
Peso Atividade
Peso Projeto
Avano por
quantidade
Avano
ponderado
atividade
Avano
ponderado
projeto
A = Custo da Tarefa /
Custo total da Atividade
B = Custo da Tarefa /
Custo total do Projeto
D=AxC
E=BxC
1,00
1,00
0,36
0,64
1,00
0,30
0,36
0,22
0,12
10,66
0,04
0,06
60
10
0,27
0,33
0,20
0,11
10
10
10
27,86
21,43
6,43
8,79
2,96
3,65
2,18
2,10
0,63
2,67
3,29
1,96
Tabela 11 - Exemplo de clculo do avano fsico utilizando a ponderao pelo custo

CLCULO DO AVANO FSICO UTILIZANDO A PONDERAO PELO CUSTO
EAP
Projeto
Etapa
Tarefa
Tarefa
Etapa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Obra
PROJETO
Projeto de Fundaes
FUNDAES
Escavaes
Frma
Armao
Concretagem
Custo
(R$)
160.776,57
37.000,00
15.000,00
22.000,00
123.776,57
15.696,25
27.118,15
50.488,97
30.473,20
Peso Atividade
Peso Projeto
Avano por
quantidade
Avano
ponderado
atividade
Avano
ponderado
projeto
A = Custo da Tarefa /
Custo total da Atividade
B = Custo da Tarefa /
Custo total do Projeto
D=AxC
E=BxC
1,00
1,00
0,41
0,59
1,00
0,13
0,22
0,41
0,25
12,77
0,09
0,14
60
10
0,10
0,17
0,31
0,19
10
10
10
30,27
24,32
5,95
7,54
1,27
2,19
4,08
5,60
1,37
0,98
1,69
3,14
98
Verifica-se, com o exemplo das tabelas, que o critrio de ponderao possui

grande influncia no clculo.
Na Tabela 12, observa-se a diferena de avano fsico da tarefa frma, tanto em

relao etapa a que ela pertence, como em relao ao projeto como um todo.

Avano Fsico da
Avano Fsico da
Atividade em relao
Atividade em relao ao
Etapa
Projeto
Durao
2,52
1,01
Hh
3,65
3,29
Custo
2,19
1,69
Verifica-se
que
avano
fsico
do
projeto
tambm
possui
diferenas
considerveis, dependendo do critrio considerado.

Avano Fsico do Projeto
Durao
20,31
Hh
10,66
Custo
12,77
Os critrios foram detalhados, pois so relevantes na implementao do sistema,

j que, dependendo do critrio utilizado pela ferramenta de gesto, podero
ocorrer divergncias considerveis.
3.3.2.
Controle financeiro
O PMBOK (2008) recomenda que, para o controle de custos, deve-se atentar aos
seguintes pontos:
99
influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos

autorizada;
assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira

oportuna;
gerenciar as mudanas reais conforme ocorrerem;
assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos financeiros

autorizados, por perodo e total do projeto;
monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes a

partir da linha de base de custos;
monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos

financeiros gastos;
prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do

custo ou do uso de recursos;
informar as partes interessadas apropriadas a respeito das mudanas

aprovadas e custos associados e
agir para manter os excessos de custos no previstos dentro dos limites

aceitveis.
Ainda sobre o controle de custos, importante procurar as causas das variaes.

Por exemplo, respostas inadequadas s variaes de custos podem causar
problemas de qualidade ou de cronograma ou produzir posteriormente um nvel
de risco inaceitvel ao projeto.
100
3.3.3.
Desempenho geral do projeto
a. Earned value ou valor agregado (VA)
Segundo Oh-Cheol (2008), o Earned Value (EV) uma tcnica de controle de

projetos utilizada em muitos pases, que fornece uma medida quantitativa para
integrar a programao e informaes de custo. Alm disso, ela tambm avalia a
evoluo do trabalho a fim de identificar possveis atrasos e desvios de custos.
Para anlise do Desempenho do Projeto, o PMI Project Management Institute

recomenda a metodologia do Earned Value Analisys que, segundo o PMBOK
(2008), pode ser chamado tambm de Tcnica do Valor Agregado TVA.
O Valor Agregado o valor do trabalho terminado expresso em termos do

oramento aprovado atribudo a esse trabalho para uma atividade do cronograma
ou componente da estrutura analtica do projeto.
Assumpo (2007), em sua apresentao sobre as tcnicas para planejamento de

empreendimentos, conceitua EVA Earned Value Analisys ou TVA Tcnica do
Valor Agregado como a anlise do desempenho obtido por meio da relao entre
os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um
determinado perodo de tempo. Ressalta, ainda, que o EVA a avaliao entre o
que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava
gastar, sendo o valor agregado a uma atividade, o valor orado para ela,
conforme exemplo no Quadro 14 e Grfico 4.
Dados do Projeto:
- Custo: $ 1000 (valor orado baseline)
- Prazo: 1 ano
- Disposio do Gasto: Linear
- Custo Trimestral: $ 250
Fonte: ASSUNO (2007) - Apresentao sobre gerenciamento de custos do projeto

Quadro 14 Exemplo de clculo de valor agregado
101
Fonte: ASSUMPO (2007)

Grfico 4 Exemplo de distribuio linear Earned value
O MS-Project (2007) utiliza o mtodo do valor acumulado para indicar quanto do

oramento foi gasto em relao quantidade de trabalho realizado at o
momento e do custo da linha de base da tarefa, da atribuio ou dos recursos
Portanto, nas conceituaes acima, tanto de Assumpo (2007) quanto do MSProject (2007), percebe-se que ambas nada mais so do que o mesmo mtodo
recomendado pelo PMI, ou seja, consiste, basicamente, em medir a performance,
pela comparao do custo planejado do projeto em relao ao avano fsico,
porm com nomenclaturas diferenciadas.
A tcnica do valor agregado, descrita pelo PMBOK (2008), envolve tambm alguns
valores chaves. Essa mesma tcnica utilizada no MS-Project (2007), porm
denominada anlise do Valor Acumulado.
Para conceituao dos valores chave, primeiramente, preparou-se, no quadro 15,

as diversas nomenclaturas utilizadas para os mesmos valores, definindo aquela a
ser utilizada posteriormente.
102
Nomenclatura
TERMO EM
PMBOK (2008)
INGLS
BCWP Budget
MS-PROJECT
ASSUMPO
MATTOS
a ser adotada
(2007)
(2007)
(2010)
pelo autor
COTR - Custo
Custo Orado
VA - Valor
COTR - Custo
Agregado
Orado do
Cost Work
VA Valor
Orado do
do Trabalho
Performed
Agregado
Trabalho
Executado ou
Trabalho
Realizado
VA - Valor
Realizado
Earned Value
Agregado
BCWS Budget
VP - Valor
COTA Custo
Custo Orado
VP - Valor
COTA Custo
Cost Work
Planejado
Orado do
do Trabalho
Previsto
Orado do
Trabalho
Programado ou
Trabalho
Agendado
VP - Valor
Agendado
Scheduled
Planejado
ACWP Actual
CR- Custo Real
CRTR Custo
Custo Real ou
CR Custo
CRTR Custo
Cost Work
Real do
Custo Efetivo
Real
Real do
Performed
Trabalho
do Trabalho
Trabalho
Realizado
Executado
Realizado
Quadro 15 Nomenclaturas utilizadas para os valores chaves do valor agregado
Os trs valores chaves podem ser analisados com a utilizao de Curva S. No

Grfico 5, verifica-se o exemplo, onde o CRTR (linha azul) e o COTR (linha
vermelha) esto abaixo do COTA (linha preta).
Em outras palavras, o custo realizado (CRTR) at o momento menor que o

planejado (COTA), porm o trabalho realizado (COTR) em unidades financeiras
tambm est abaixo do planejado.
103
Grfico 5 - Valor Agregado, valor planejado e custos reais

(Adaptao do PMBOK, 2008)
COTR - Custo Orado do Trabalho Realizado
O MS-Project (2007) define COTR como valor do trabalho realizado at a data de

status, medido em unidade monetria. Esse valor calculado para cada tarefa
individual, mas analisado em um nvel de agregao (em geral, no nvel do
projeto).
No PMBOK (2004), o COTR definido como a quantia orada para o trabalho

realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP
durante um determinado perodo de tempo.
104
No quadro 16, exemplificado o clculo para Valor Agregado (COTR), onde se tem
o custo planejado de R$ 5.682.608,63 e um avano fsico do projeto, ou seja, um
trabalho concludo equivalente a 46,42%.
Custo Planejado = R$ 5.682.608,63

Avano Fsico do projeto = 46,42%
COTR = (Custo total Planejado) x (% avano fsico ponderado no custo)

Valor agregado = (R$ 5.682.608,63) x (46,42)
Valor agregado = R$ 2.637.613,73
Quadro 16 Exemplo de clculo do COTR
COTA - Custo Orado do Trabalho Agendado (Planejado)
O valor do COTA definido pelo MS-Project (2007) como o custo orado de tarefas
individuais, em conformidade com o agendamento dessas tarefas no plano de
trabalho.
J o PMBOK (2008) define como: o oramento autorizado designado para o

trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura
analtica do projeto.
Portanto, conclui-se que COTA o custo planejado do
projeto na sua linha de base, at a data de status.
Por exemplo, tomando como base um projeto especfico, cujo custo total
planejado R$6.135.468,83, a distribuio de custo ao longo do perodo de
execuo planejado apresentada na Figura 13. Tem-se, na data de status, ou
seja, na data de anlise, que, no caso, o ms de Julho/09, um COTA de
R$4.606.924,60, que se refere somatria dos meses anteriores (Acumulado).
105
set-08
out-08
nov-08
dez-08
jan-09
fev-09
mar-09
abr-09
mai-09
jun-09
jul-09
ago-09
set-09
out-09
nov-09
dez-09
jan-10
fev/10
mar/10
465.409,30
376.472,91
376.472,91
376.472,91
376.472,91
401.194,17
504.150,36
630.393,27
577.129,61
261.378,13
261.378,13
261.378,13
261.378,13
261.378,13
261.378,13
172.949,07
126.493,80
146.309,51
37.279,32
6.135.468,83
4.606.924,60
Data de status
Figura 13 Exemplo de COTA Custo Orado do Trabalho Agendado
CRTR Custo Real do Trabalho Realizado, tambm chamado de Custo Real
Segundo o PMBOK (2008), CRTR o custo total incorrido e registrado na execuo

do trabalho para uma atividade ou para um componente da EAP.
Para o MS-Project (2007), o CRTR o custo real necessrio para concluir todas as
tarefas ou partes delas at a data de status.
Portanto, entende-se por CRTR o custo efetivamente ocorrido para o avano atual
do projeto, ou seja, o custo realizado do projeto.
b. Indicadores de Desempenho
O PMBOK (2008) recomenda a utilizao de indicadores, pois refletem o

desempenho de custo e de prazos de qualquer projeto e salienta que:
[...] os ndices so teis para determinar o andamento do projeto e

fornecer uma base para estimativa de custos e resultado dos prazos.
(PMBOK, 2008, p.155)
106
Os valores chaves conceituados no tpico Earned value ou valor agregado (VA),

podem ser convertidos em indicadores de desempenho do projeto, entretanto, os
indicadores utilizados para gesto possuem nomenclaturas diferenciadas entre
autores.
No quadro 17, foram selecionadas as diversas nomenclaturas utilizadas para os

mesmos indicadores, definindo aquela a ser utilizada posteriormente.
Nomenclatura a
TERMO EM
PMBOK (2004)
INGLS
MS-PROJECT
ASSUMPO
(2007)
(2007)
MATTOS (2010)
ser adotada
pelo autor
CPI Cost
IDC - ndice de
IDC - ndice de
IDC - ndice de
IDC ndice de
IDC - ndice de
Performance
Desempenho de
Desempenho de
Desempenho de
Desempenho de
Desempenho de
Index
Custo
Custo
Custo
Custo
Custo
SPI Schedule
IDP ndice de
IDA- ndice de
IDP ndice de
IDP - ndice de
IDP ndice de
Performance
Desempenho de
Desempenho de
Desempenho de
Desempenho de
Desempenho de
Index
Prazo
Agendamento
Prazo
Prazo
Prazo
TCPI To
IDPT - ndice de
IDAC - ndice de
(no disponvel)
IDCR ndice de
IDAC - ndice de
complete
Desempenho
Desempenho a
Desempenho de
Desempenho a
Performance
para Trmino
Concluir
Custo de
Concluir
Index
Recuperao
Quadro 17 Nomenclaturas utilizadas para os indicadores de performance do projeto
IDC ndice de desempenho de custo
No MS-Project (2007), os campos IDC (ndice de desempenho de custo) mostram a

razo entre os custos orados (ou de linha de base) e os custos reais do trabalho
realizado, at a data de status do projeto ou a data atual.
O mesmo conceituado pelo PMBOK (2008) como a relao entre o COTA (VA) e o
CRTR (CR), sendo que, o IDC menor que 1,0 indica um estouro nos
custos
107
estimados. J, um valor maior que 1,0 indica que os custos estimados no foram
atingidos.
Por exemplo, no caso do valor de IDC igual a 0,50, entende-se que o projeto est
custando o dobro do planejado, pois tem uma efetividade de 50% do valor
aplicado.
Esse ndice dado conforme a Frmula 3:
IDC = COTR
CRTR
(4)
Frmula 3 Frmula do IDC ndice de desempenho de custo
IDP ndice de desempenho de prazo
O ndice de desempenho de prazo pode ser entendido como a velocidade relativa

ao previsto execuo. E, de acordo com o PMBOK (2004) usado em adio ao
andamento do cronograma para prever a data de trmino. O PMBOK (2008)
salienta, ainda que, s vezes o indicador usado junto com o IDC para prever as
estimativas de trmino do projeto.
Com isso, entende-se que, se esse ndice for menor que 100%, o projeto est
atrasado e, se for igual a 100%, os prazos esto sendo cumpridos exatamente
conforme o planejado.
Esse ndice dado pela Frmula 4.
IDP = COTR
COTA
(5)
Frmula 4 Frmula do IDP ndice de desempenho de agendamento
108
IDAC ndice de desempenho a concluir
No MS-Project (2007), o IDAC (ndice de desempenho a concluir) mostra a razo

entre o trabalho restante a ser concludo e os fundos restantes a serem gastos, na
data de status.
O PMBOK (2008) define o IDAC como a projeo calculada do desempenho de

custos que deve ser alcanado no trabalho restante para atender um objetivo de
gerenciamento especificado. Ou seja, a proporo entre o trabalho restante e
os recursos financeiros restantes, conforme Frmula 5.
IDAC = ONT COTR

ONT - CRTR
(6)
Onde:
ONT = Oramento no Trmino (PMBOK, 2008)
Frmula 5 Frmula do IDAC ndice de desempenho a concluir
Por exemplo, tendo-se uma tarefa com custo da linha de base (OAT) de R$200,00,
COTR de R$125,00 e CRTR de R$150,00, o IDAC 1.5, o que indica desempenho
ruim at a data do status. Isso significa que, para completar o projeto dentro do
oramento, ser necessrio melhorar o desempenho.
Mattos (2010) observa, ainda, o seguinte aspecto em relao ao indicador:
Pesquisas conduzidas nos Estados Unidos da Amrica mostram que um

projeto dificilmente se recupera se, a 20% de execuo, tiver o IDAC
superior em mais de 10% ao IDC. (MATTOS, 2010, p.368)
Ou seja, a partir dos 20% do projeto, historicamente, o final projetado no varia

mais do que 10%, reforando a tese de que, quanto mais tarde forem as aes
para recuperao do prazo, mais difcil ser recuperar os custos previstos.
Portanto, ao detectar-se um nmero alto do indicador, prudente reorar o

projeto (MATTOS, 2010).
109
"Mas, o planejamento s tico quando visa um crescimento que possa se traduzir em melhor qualidade da vida coletiva,
um cenrio melhor para a vida de todos, e s democrtico quando procura incorporar todos os
envolvidos no processo de planejar."
http://www.suporteskz.com.br/internas/quem_somos.ph
Joo Caramez
110
4.
Implementao de sistema integrado para gesto de contratos
O captulo, a seguir, apresentar uma breve introduo quanto implementao

de sistemas de gesto em empresas construtoras. Na sequncia, sero descritos os
motivos para a implementao de um sistema de gesto de contratos, focando os
benefcios
trazidos
por
ele,
como:
governana
corporativa,
disciplina,
organizao, padronizao e rastreabilidade.
Posteriormente, ser abordado o aspecto da aplicao da ferramenta dentro das

necessidades das empresas construtoras e, a partir dessa anlise e apoiando-se
nas entrevistas realizadas com profissionais da rea de implementao do
sistema, so relacionadas as ferramentas disponveis no mercado.
Finalizando, apresentado um estudo mais aprofundado do EBS, principalmente

com relao aplicao das prticas de gesto de contrato, visto que as empresas
consultadas nos estudos de caso realizaram a implementao do EBS para gesto
de seus contratos.
4.1.
Implementao de sistemas em empresas construtoras
A tradicional e conservadora indstria da construo civil tem, nos ltimos anos,

tentado acompanhar a evoluo de outros setores da indstria, na adoo de
novas e modernas tecnologias, em busca de maior qualidade, eficincia e
produtividade. Porm, Nascimento et al. (2003) ressaltam que o sucesso na
implementao dessas tecnologias no necessariamente garante a eficcia do
negcio. Em um cenrio de mercados acirrados, em que a competitividade um
fator primordial para a sobrevivncia do negcio, no ser eficaz pode significar o
fim da empresa. O desafio atual conseguir eficcia mesmo em um setor com
poucos recursos para investir em avanos tecnolgicos e capacitao de
profissionais.
111
Com isso, entende-se que a implementao de uma nova tecnologia, ou tambm

um sistema, no garante sozinha a eficcia dos processos de gesto da empresa,
j que muitos outros aspectos esto envolvidos.
Bernardes (2003) enfatiza que o sucesso da implementao de sistemas de

informaes depende do tamanho do projeto e da maneira pela qual ele est
estruturado, como tambm da experincia da empresa com a implementao de
inovaes similares. E ressalta:
Quanto maior o tamanho do projeto, maior a probabilidade de falha na

implementao do sistema. Entretanto, na medida em que o projeto
desenvolvido de maneira estruturada e a empresa j participou de
processo similar, torna-se fcil a implementao do mesmo. (BERNARDES,
2003, p.44)
Portanto, para funcionar plenamente, Riccio (1998) apud Valente (2004) salienta
que a ferramenta necessita de recursos, tanto fsicos como humanos, que podem
ser representados pelo [...] conjunto de tudo aquilo que est dentro ou entra no
sistema para ser utilizado durante o processo de transformao.
Contudo, para diminuir o risco de falhas, Bernardes (2003) evidencia que os

agentes responsveis pelo processo devem discutir com os envolvidos, bem como
assegurar que os usurios do novo sistema se sintam confortveis com a sua
utilizao.
Com base no exposto, verifica-se que existem, alm de uma srie de aspectos
apresentados nos captulos anteriores, outros como:
organizar
os
macroprocessos
que
permeiam
sistema
ser
implementado;
enraizar na empresa os conceitos bsicos de planejamento, conforme

apresentado no captulo de definies, e o diagnstico das prticas de
gesto de contratos.
112
A empresa dever observar tambm que inovaes gerenciais implicam mudanas

na organizao que, por sua vez, esbarram em problemas culturais, provenientes
da influncia do comportamento organizacional (BERNARDES, 2003).
Ainda, no segmento da construo civil, verifica-se que o que falta para ela se
tornar to informatizada quanto outros segmentos - como as indstrias, que
trabalham em srie a organizao e a disciplina. A barreira cultural e a
terminologia confusa do setor dificultam a organizao dos dados. A isso tudo se
soma a baixa escolaridade dos operrios, o que torna ainda distante o sonho do
canteiro hiperintegrado (LOTURCO, 2004).
Mesmo, partindo da premissa de que tudo est enraizado e j funciona bem na

empresa, Boyadjian (2008) revela que as empresas tm enfrentado grandes
problemas com implementaes de novas estratgias para os processos de gesto,
enfatizando que diversos estudos apontam que o insucesso se d por alguns
fatores, como:
O tempo de implementao maior do que o planejado;
Os problemas enfrentados no so previstos;
As atividades so coordenadas de forma ineficaz e/ou mal definidas;
Os funcionrios no tm as competncias necessrias;
Os treinamentos aos funcionrios so inadequados;
Fatores externos so incontrolveis;
A liderana inadequada e falta suporte;
H falha na comunicao vertical;
As metas no so to bem compreendidas;
O nvel gerencial no trabalha em equipe;
A alta direo no avalia realisticamente se a empresa consegue

executar o plano (BOSSIDY e CHARAN apud BOYADJIAN 2008);
113
Crises e prioridades conflitantes comprometem a ateno necessria

implementao (falta disciplina de execuo);
Os principais formuladores das estratgias no participam ativamente

da implementao;
Os sistemas de informaes so inadequados;
H resistncia mudana, no iniciando o processo (pouca prioridade);
Impacincia as mudanas tm que acontecer o quanto antes. CEOS26

podem ser inflexveis e quererem a mudana para ontem;
Falta de celebrao do sucesso, ausncia de reconhecimento e

recompensa pelo progresso (WHEELEN et al., 2002 apud BOYADJIAN,
2008).
Por outro lado, Moraes e Serra (2009) enfatizam que a eficcia de uma das mais
promissoras solues tecnolgicas para o setor da construo civil a (TI), que
pode ser adotada com investimentos moderados.
Observam que a competitividade das empresas do setor da construo civil

depende da gesto eficiente de seus sistemas de programao e controle da
produo (MORAES e SERRA 2009). Portanto, o planejamento de obras por meio de
modelos mais eficientes vem deixando de ser um ideal para transformar-se em
realidade nas empresas, como estratgia de melhoria da qualidade de seus
produtos e do aumento de sua competitividade frente ao mercado em que atua.
Loturco (2004), em sua matria sobre Tecnologias da Informao, que foca as

solues que tornam possvel o compartilhamento de projetos e controle in loco
das obras, salienta que no faltam ferramentas para integrao plena da
construo civil e destaca: especialistas garantem que possvel desenvolver ou
adaptar, em pouco tempo, sistemas que supram qualquer necessidade do setor na verdade, muitas dessas tecnologias j esto disponveis.
26
CEO = o ttulo que pode ser dado ao mais alto cargo executivo de uma organizao (Diretor
executivo ou Diretor geral).
114
Com base nessa afirmao, constata-se que h idias simplrias com relao
implementao de ferramentas para planejamento e controle da obra, Cardoso
(2009) cita em seu livro de forma bastante resumida, o seguinte:
Cabe ao profissional, escolher o software que melhor se identifique com

as suas necessidades profissionais, decidir por matricular-se num curso
intensivo de 20 horas, e, em duas semanas estar apto a realizar pequenos
planejamentos (CARDOSO, 2009, p.160).
Neto (2006) em entrevista sobre Gesto, cita o seguinte:
A maior clareza dos objetivos e necessidades da empresa facilita a

avaliao do software mais adequado. Para isso, importante que a
empresa liste em um documento todos os requisitos desejveis no sistema
(NETO, 2006, p.12).
Com isso, entende-se que, para a ferramenta ter aderncia nos processos de
gesto da empresa construtora, necessrio um estudo preliminar apontando os
motivos para implementao da ferramenta, os levantamentos das suas reais
necessidades e, s a partir da, pode-se sair em busca da ferramenta de mercado
que melhor se enquadre no escopo predefinido.
No quadro18, so conceituados os sistemas disponveis para construo e sua rea

de abrangncia, ressaltando que a implementao de sistemas para gesto de
contratos, ttulo deste trabalho, refere-se ao Sistema para Gerenciamento de
obras citado no quadro a seguir.
Elaborao de projetos
Gerenciamento de obras
Gesto de empresas (ERP)
Especialistas
Arquitetura
Estruturas
Eltrica
Oramento
Planejamento
Controle
Suprimentos
Imobilirio
RH
Estudo de viabilidade
PIT (Pyle Integrity Test)
PDA (Pyle Driver Analyzer)
Hidrulica
Fiscalizao
Medicina e segurana do
trabalho
Jurdico
(controle de processos e
contratos )*
Ar-condicionado
Paisagismo
Suprimentos
Levantamento de quantidades
Contabilidade
Contas correntes
Gerenciamento de projetos
(colaborao)
Contas a pagar e a receber

Fluxo de caixa
Oramento empresarial
(*) podem estar includos no ERP
Quadro 18 Sistemas para construo (Fonte: LOTURCO, 2004)
Qualidade (*)
115
4.2.
Motivos para implementao de ferramenta de gesto
Em contato com os profissionais da rea de implementao de sistema para

planejamento e controle de construtoras, constata-se que o processo de
implementao de uma ferramenta para gesto de contratos geralmente
motivada pelos diversos benefcios, dela advinda, dentre eles: governana
corporativa, disciplina, organizao, padronizao e rastreabilidade, conforme
descritos nos itens a seguir.
4.2.1.
Governana corporativa
O termo governana corporativa foi criado no incio da dcada de 1990 nos pases
desenvolvidos, mais especificamente nos Estados Unidos e na Gr-Bretanha.
Segundo Garcia (2005), a governana corporativa serve para definir as regras que
regem o relacionamento dentro de uma companhia dos interesses de acionistas
controladores, acionistas minoritrios e administradores.
O IBGC- Instituto Brasileiro de Governana Corporativa criado, em 1994, com a

misso de ser referncia em governana corporativa, contribuindo para o
desempenho sustentvel das organizaes e influenciando os agentes de nossa
sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade, define
a Governana corporativa da seguinte forma:
[...] sistema que assegura aos scios-proprietrios o governo estratgico
da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao
entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de administrao, a
auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais
para o exerccio do controle. A boa governana corporativa garante
equidade aos scios, transparncia e responsabilidade pelos resultados
(accountability).
Observa, ainda, que a empresa que opta pelas boas prticas de Governana
Corporativa adota como linhas mestras a transparncia, a prestao de contas, a
116
equidade e a responsabilidade corporativa (IBGC, 1994), conforme caracterizadas

a seguir.
- Transparncia: [...] o desejo de disponibilizar para as partes
interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas
aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada
transparncia resulta um clima de confiana, tanto internamente, quanto
nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao
desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais
fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que
conduzem criao de valor.
- Equidade: caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e
demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas
discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.
- Prestao de contas: (accountability): os agentes de governana devem
prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as consequncias
de seus atos e omisses.
- Responsabilidade: os agentes de governana devem zelar pela
sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade,
incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos
negcios e operaes.
4.2.2.
Disciplina
A disciplina definida por Michaelis (2010) caracterizada pelo conjunto de

obrigaes que regem a vida de certas corporaes.
Disciplinar uma construtora, do ponto de vista da gesto de contratos, consistiria,

resumidamente, em impor um conjunto de processos e restringir outros, de forma
que a anlise das informaes, por exemplo, para tomada de decises possa ser
executada sempre da mesma forma em qualquer contrato.
4.2.3.
Organizao
Nunes (2008) recorre ao conceito clssico de organizao, definindo-a como:
[...] um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em

grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada,
117
atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um

objetivo predeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e
recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de
planejar, organizar, liderar e controlar. (NUNES, 2008)
Dessa forma, entende-se que a organizao no sistema de gesto de contratos se

d pelo fato de todos os membros do projeto terem acesso mesma base de
dados e possurem as mesmas informaes relativas ao projeto, podendo, seja em
grupo ou individualmente, coordenar e controlar com vista a atingir o objetivo
predeterminado.
Alm disso, a organizao pode ser aplicada nos macroprocessos, definindo o

contexto e ambiente em que cada membro do projeto atuar, de forma ordenada
e coordenada.
4.2.4.
Padronizao
SOUTO (2003) apresenta, em seu artigo, as diversas definies de padronizao,

conforme descrito abaixo:
Padronizar significa igualar, uniformizar e, para Aurlio Buarque de

Holanda Ferreira, padronizao a reduo dos objetivos do mesmo
gnero a um s tipo, unificado e simplificado, segundo um padro ou
modelo preestabelecido.
[...]
Padronizar
significa
igualar,
uniformizar,
estandardizar.
Padronizao, por sua vez, quer dizer adoo de um estander, um modelo.
A palavra principio indica o bsico, o elementar. (SOUTO, 2003)
Exemplifica o termo padronizao da seguinte forma:
[...] assim, deve a entidade compradora, em todos os negcios para a

aquisio de bens, observar as regras bsicas que levam adoo de um
estander, de um padro que, vantajosamente, possa satisfazer as
necessidades das atividades que esto a seu cargo [...] (SOUTO, 2003)
Faria (2008) ressalta, sob o aspecto gerencial, que a padronizao garante, na

ausncia de qualquer empregado, por qualquer motivo, que haja um padro que
define o que deve ser feito e como deve ser feito. Com isso o conhecimento
118
permanece na empresa, e no somente na cabea de uns poucos funcionrios,

servindo tambm de base para o treinamento de novos empregados. Ajuda e
alavanca a comparao e a disseminao do conhecimento, dentro da empresa.
Portanto, tomando como base as definies anteriores, entende-se que, para o

sistema de gesto de contratos, a padronizao est na forma como as
informaes so carregadas no sistema, bem como na uniformizao das
informaes geradas pelo sistema e na forma como estas so visualizadas por
todos os membros do projeto.
4.2.5.
Rastreabilidade
A rastreabilidade uma caracterstica que est h mais de trinta anos

incorporada na gesto de qualidade das linhas de montagem da indstria
aeroespacial, sobre o aspecto do controle de qualidade dos sistemas espaciais da
NASA, onde parece ter sido originada (CHAPAVAL et al. 2008).
Pode ser conceituada, segundo Dyer (1960 apud Chapaval et al. 2008), como a
capacidade de recuperao do histrico, da aplicao ou da localizao de uma
entidade (ou item) por meio de identificaes registradas.
Portanto, entende-se que a rastreabilidade a capacidade de rastrear um

elemento do projeto a outros elementos correlatos com a finalidade principal de
se compreender a origem.
No sistema de gesto de contratos, a rastreabilidade permite, por exemplo,

gerenciar e avaliar os impactos das mudanas ocorridas no escopo do projeto, nos
custos e prazos.
119
4.3.
Levantamento das necessidades das empresas
Para levantamento das necessidades da empresa, Amorim (2006), professor da

Universidade Federal Fluminense, que desenvolve linha de pesquisa em tecnologia
de informao para a construo, destaca que, primeiramente, a construtora
dever delimitar a extenso da cobertura do software, ou seja, delimitar o
alcance da funcionalidade nos processos, pois o princpio bsico do software de
gesto a compatibilidade com processos internos.
Segundo Amorim (2006), o conhecimento dos processos o principal problema,

pois a maioria das construtoras no tem os processos definidos, gerando conflitos
na implementao.
Com isso, Benac et al. (2004) ressaltam que, antes de iniciar a implementao,
necessrio o estudo dos processos de gesto e da estrutura organizacional da
empresa, avaliando no apenas as atividades que ocorrem dentro da empresa,
mas tambm a integrao dos parceiros externos. Aps esse estudo,
recomendvel elaborar o modelo, priorizar o desenho negociado do conjunto de
procedimentos, processos de deciso e fluxos de informao que definem os
vrios nveis da arquitetura proposta.
Portanto, para o conhecimento dos processos e consequente redesenho deles

importante o apoio dos profissionais envolvidos nos processos em todos os nveis
de gesto.
Neto (2006) ainda destaca que a construtora dever observar seus processos e
organizar as suas prioridades para a automatizao, antes de procurar um
fornecedor do sistema. Assim, ser possvel um estudo para a padronizao dos
processos por meio de ferramenta adequada para tal fim.
Cabe ressaltar que, nas entrevistas realizadas com profissionais da rea de

implementao de sistemas, foi citado que h empresas, no mercado,
120
especializadas na implementao e que apoiam as construtoras j no estudo

inicial dos processos.
4.4.
Processo de escolha do sistema de gesto
O processo de escolha do sistema de gesto de contratos passa por trs etapas,

segundo o especialista Neto (2006):
Avaliao: pr-seleo, avaliao tcnica e teste prtico;
Fechamento: negociao, contratao e planejamento;
Implementao: capacitao, customizao,
adaptaes e testes
integrados.
4.4.1.
Avaliao das ferramentas disponveis no mercado
A etapa de avaliao envolve uma pr-seleo, avaliao tcnica e um teste

prtico antes da compra. Como invivel assistir a uma srie de demonstraes
de empresas de softwares, Neto (2006) recomenda o envio prvio aos
fornecedores de um questionrio sobre a funcionalidade do sistema nas diversas
reas da empresa.
Esse questionrio dever ter um peso atribudo para cada item, de acordo com a
relevncia da rea para a empresa. Aps esse processo, selecionam-se as
empresas que obtiveram as melhores mdias finais para a apresentao de seus
sistemas.
Com isso, para a avaliao dos sistemas pr-selecionados, Neto (2006) destaca a
importncia da participao de especialistas das diversas reas da empresa para
averiguar a funcionalidade da ferramenta no setor em que cada um responsvel.
Complementa que a deciso deve ser conjunta e no apenas do empresrio.
121
Vale a pena ressaltar que algumas fornecedoras cedem o software por um perodo
determinado, com o objetivo de se fazer testes prticos, o que poder facilitar a
escolha da ferramenta.
4.4.2.
Contratao e planejamento para implementao da
ferramenta
A segunda etapa de avaliao envolve negociao, contratao e planejamento.

Embora as empresas desenvolvedoras do sistema, geralmente, faam sua
implementao, h aquelas especializadas na implementao de vrios sistemas,
no sendo necessariamente uma desenvolvedora27.
Ainda, nessa etapa, deve ser realizado o planejamento, que deve tratar
basicamente do tempo da implementao parcial de cada mdulo e do software
total. Esse cronograma tem de ser estabelecido para que possa ser exigida a
entrega das ferramentas no prazo previsto, at mesmo para que o atraso no
implique prejuzos no desenvolvimento dos servios da empresa (NETO, 2006).
4.4.3.
Implementao da ferramenta escolhida
A ltima etapa a implementao, que engloba a capacitao, a customizao e

adaptaes e testes. Neto (2006) destaca que se deve considerar ainda o tempo
para a capacitao dos usurios e que: essa capacitao deve ser contnua, de
acordo com a atualizao do software e da prpria mudana de funcionrios ao
longo do tempo.
Quanto a customizaes e adaptaes, importante a empresa ter um plano das

27
Informaes obtidas nas entrevistas realizadas com profissionais da rea de implantao de

sistemas (veja no apndice C o questionrio utilizado).
122
aplicaes fundamentais para seu negcio e que o fornecedor no tem, para que
seja desenvolvido com o tempo (NETO, 2006).
Tambm recomendvel a realizao de testes paralelos dos aplicativos do

software, ou seja, utilizar o sistema novo e antigo por um perodo de tempo,
comparando os resultados de forma a validar as respostas da nova ferramenta.
Benac et al. (2006) destacam que,
na fase de implementao do sistema,
indispensvel buscar o efetivo comprometimento da alta direo e dos usurioschave, de modo a reduzir as chances de resistncias ativa ou passiva, causadores
potenciais de desistncia e/ou baixo nvel de utilizao dos sistemas.
Alm disso, como o conjunto dos sistemas propostos lida com conceitos
avanados, os usurios devero receber ateno especial quanto a sua
qualificao, grau de rotatividade e viso integrada dos negcios da empresa
(BENAC, 2006).
4.5.
Ferramentas disponveis no mercado
Com base em um estudo exploratrio28 das ferramentas disponveis no mercado

para gesto de contratos, utilizando-se de informaes existentes em sites e
apoiando-se nas entrevistas com profissionais da rea de implementao de
sistemas e da rea de planejamento e controle de algumas empresas, foram
identificados alguns sistemas de gesto de contratos disponveis no mercado,
conforme relacionado a seguir:
EBS 29
JDE
MEGA 31
30
28
Conforme mencionado no item 1.4.3.
29
EBS site: http://www.oracle.com.br
30
JDE site: http://www.oracle.com.br
123
PRIMAVERA 32
RM33
SAP
STAR SOFT
UAU
34
35
36
Entretanto, esses profissionais ressaltaram que alguns no atendem plenamente

as prticas de gesto, inclusive havendo divergncias de opinies com relao a
esse assunto.
Mas, cabe salientar que no se pretende, com este trabalho, qualificar nem
homologar os sistemas de gesto de contratos disponveis, mas apresentar tpicos
que permitam uma melhor anlise do sistema, antes da escolha e implementao.
Dessa forma, foi escolhido, como base para o estudo, o EBS, pois foi citado pelos
profissionais especialistas em implementao de sistemas, alm de ser analisado
tambm nos estudos de casos.
4.5.1.
Caracterizao do EBS E-Business Suite
A Oracle, que est h mais de trinta anos no mercado, pode ser encontrada em
quase todos os setores do mundo e nos escritrios de 98 das empresas citadas na
lista Fortune 100, sendo a primeira empresa de software a desenvolver e
31
Mega site: http://www.mega.com.br
32
Primavera site: http://www.primaverabss.com
33
RM site: http://www.rmsistemas.com.br
34
SAP site: http://www.sap.com
35
Star Soft site: http://www.starsoft.com.br
36
UAU site: http://novosite.empresarial.ws/
124
empregar software empresarial totalmente habilitado para internet em toda a sua

linha de produtos: banco de dados, aplicativos empresariais e ferramentas para
desenvolvimento de aplicativos e suporte a decises.
Como principal fornecedor de software para gerenciamento de informaes, a

Oracle a segunda maior empresa de software independente do mundo.
Atualmente est comprometida em garantir que todo os seus sistemas sejam
projetados para trabalhar em conjunto (a abordagem de suite).
Desenvolvedora do EBS E-Business Suite, que um produto habilitado para

internet, pode ser gerido a partir de um nico site, possibilitando que a empresa
possa operar um banco de dados nico.
Padilha et al. (2004) observam que esse tipo de ferramenta um instrumento

para a melhoria de processos como a produo, compras ou distribuio, j que as
informaes on-line so geradas em tempo real.
A verso 12 lanada em fevereiro de 2007 contm uma srie de funcionalidades e

pode ser caracterizada como um ERP, pois agrega alm das funcionalidades de um
sistema de gerenciamento de projetos, aquelas relativas gesto da empresa
como um todo.
Por possuir abrangncia internacional, o sistema multilngue, sendo que, no

Brasil, tem como principal concorrente apenas o sistema SAP, com as mesmas
caractersticas.
Entretanto, dentre as principais vantagens em relao ao SAP, est a

fundamentao total da ferramenta nos conceitos do PMI e a completa integrao
com o MS-Project, software bastante conhecido no planejamento e controle de
projetos.
No que diz respeito s funcionalidades relativas gesto de contratos, o EBS

possui quatro mdulos especficos para gesto integrada do projeto. So eles:
125
Project Management: gesto de cronograma e escopo
Costing: gesto de custos
Billing: gesto da receita
Collaboration: gesto do escopo
Figura 14 Mdulos do sistema EBS (Fonte: ORACLE, 2010)
4.5.2.
Aplicao das prticas de gesto de contratos no EBS
Padilha et al.(2004) observam que a implementao de um sistema integrado

proporciona para a empresa grande oportunidade de aplicao e uso das tcnicas
de planejamento.
Com base nisso, na reviso bibliogrfica e em estudos empricos, realizou-se

anlise em relao aplicabilidade dos nveis de gesto dos processos e prticas
de gesto com a ferramenta, lembrando que todo o seu desenvolvimento est
fundamentado nos conceitos e prticas recomendadas pelo PMI e na integrao
com o MS-Project.
Nas figuras apresentadas, a seguir, podem ser visualizadas as telas da ferramenta

e as prticas de planejamento e gesto aplicados.
126
Nvel de gesto: a ferramenta permite, por meio dos perfis de acesso, a

separao das informaes por nvel hierrquico, conforme figura 15.
Perfis de acesso,
conforme nveis
hierrquicos de gesto
Figura 15 Tela inicial nveis de acesso (fonte: ORACLE, 2010)
127
EAP: a organizao das tarefas segue a EAP definida para o projeto, de

acordo com as suas especificidades, conforme figura 16.
Organizao das Tarefas,

conforme EAP
Figura 16 Tela Plano de Trabalho Organizao das tarefas conforme EAP

(fonte: ORACLE, 2010)
128
EAR: na figura 17 exibida a tela do Plano de Trabalho, sendo os

recursos organizados conforme metodologia predefinida pelo gerente do
projeto;
Oramento de custo e receita,

conforme EAR Estrutura
Analtica de Recursos
Figura 17 - Tela Plano de Trabalho Organizao das tarefas conforme EAR

129
Cronograma: na figura 18 exibida a tela do Plano de Trabalho, onde o

cronograma do projeto pode ser visualizado pelo Grfico de Gantt.
Pode-se perceber ainda a organizao das tarefas conforme mtodo
MDP;
Organizao das
Atividades,
conforme mtodo
MDP
Cronograma do
Projeto atravs da
representao do
Grfico de Gantt
Figura 18 - Tela Plano de Trabalho Cronograma do projeto

130
Oramento de Custo: na figura 19 exibida a tela Financeira, onde o

oramento de custo pode ser visualizado, conforme EAP definida para o
projeto. O sistema permite EAP diferenciada para acompanhamento
fsico e financeiro;
Oramento de Custo,
conforme EAP do
projeto
Figura 19 - Tela Financeira Oramento de custo do projeto

131
Oramento de Receita: na figura 20 exibida a tela Financeira, onde o

oramento de receita pode ser visualizado, conforme EAP predefinida;
Oramento de
Receita, conforme
EAP do projeto
Figura 20 - Tela Financeira Oramento de receita do projeto

132
Distribuio do custo e receita: na figura 21 exibida a tela

financeira, onde o oramento de receita pode ser visualizado, conforme
distribuio ao longo dos meses do projeto e, na figura 22, a curva de
distribuio que se assemelha Curva de Gauss.
Custo e Receita prevista, conforme

distribuio linear ao longo dos meses
Figura 21 Tela Financeira Distribuio do custo e receita do projeto ao longo dos meses
133
Grfico do custo
previsto e realizado
detalhe para a Curva
de Gauss
Figura 22 Tela Financeira Grfico da curva de distribuio do custo ao longo dos meses
134
Avano Fsico: na figura 23 exibida a tela Plano de Trabalho, onde o

avano fsico do projeto e tarefas pode ser visualizado, conforme
ponderao definida previamente pelo gerente do projeto;
Avano fsico do
projeto ponderado
Avano Fsico das

Tarefas
Figura 23 Tela Plano de Trabalho Avano fsico do projeto

(Fonte: ORACLE, 2010)
135
Indicadores de desempenho: na figura 24 exibida a tela Gerao de

Relatrios, que exibe as informaes consolidadas do projeto, dentre
elas, os indicadores de desempenho, como IDA, IDAC e IDC;
Indicadores de
desempenho
Figura 24 Tela Gerao de Relatrios Indicadores de desempenho do projeto

136
Disciplina, organizao e rastreabilidade: na figura 25 exibida a tela

Plano de Trabalho, onde podem ser exibidas as informaes histricas
de avano fsico da obra, com os respectivos usurios responsveis, data
e hora da publicao;
Verses publicadas do
cronograma, baseado
no MS-Project,
possibilitando a
rastreabilidade das
informaes
Verifica-se ainda a
possibilidade de
organizao das
verses, disciplinando
o processo de
atualizao do avano
fsico da obra
Figura 25 Tela Plano de Trabalho Organizao das verses publicadas

Com base nas figuras apresentadas, verifica-se que o sistema EBS est alinhado s
prticas para gesto de projetos relatadas no captulo 3, alm de se tratar de uma
ferramenta que permite o gerenciamento dos projetos e portflios de forma
sistmica.
137
O conhecimento torna a alma jovem e diminui a amargura da velhice,

colhe pois, a sabedoria.
Armazena a suavidade para o amanh
http://www.vinhasoft.com.br/img/agr_noticias_clip_16_1.jpg
Leonardo da vinci
138
5.
Estudos de caso
Neste captulo ser abordada, inicialmente, a metodologia utilizada para estudos

de caso, como o processo de seleo das empresas e o mtodo de pesquisa.
Posteriormente, sero identificados os trs estudos de caso sendo caracterizadas
as empresas pelo seu porte37 e rea de atuao.
Ainda, nos estudos de casos, sero apresentados o cronograma, funes e

responsabilidades dos profissionais envolvidos na implementao, bem como a
estratgia da empresa na implementao do sistema.
A partir do embasamento terico, obtido nos captulos anteriores possvel

analisar a utilizao do sistema nos nveis de gesto, macroprocessos da empresa
e, com os critrios estabelecidos na implementao da ferramenta, possvel
verificar a aplicabilidade das prticas de gesto nos processos da empresa.
Por fim, so relacionadas as dificuldades enfrentadas pelos envolvidos no processo

de implementao e as limitaes da ferramenta para a gesto de contratos.
5.1.
Metodologia utilizada para estudos de caso
Os estudos de caso buscam apresentar, segundo Tachizawa e Mendes (2006), por

meio de elementos obtidos diretamente na pesquisa de campo, informaes
primrias e essenciais para que se possa alcanar o objetivo principal do trabalho.
37
Classificao do porte das construtoras, conforme a Comisso de Economia e Estatstica da

CBIC - Cmara Brasileira da Indstria da Construo (2003):
Pequeno Porte: at 29 funcionrios

Mdio Porte: de 30 at 499 funcionrios
Grande Porte: mais de 500 funcionrios
139
Alm disso, Tachizawa e Mendes (2006) ressaltam que os estudos de caso devem
ser desenvolvidos a partir de anlises em determinadas organizaes.
Segundo Yin (2009), o processo para elaborao de um estudo de caso deve passar
pelas seguintes atividades principais:
Planejamento da pesquisa;
Elaborao do escopo;
Preparao (questionrios, roteiros de pesquisa e etc.);
Coleta de dados;
Anlise dos dados;
Organizao dos dados.
Conforme a Figura 26, o processo de pesquisa de um estudo de caso linear e

interativo.
Preparar
Planejar
Desenhar
Organizar
Coletar
Analisar
Fonte: adaptao de YIN, 2009

Figura 26 Processo para fazer uma pesquisa de estudo de caso
140
Com base nisso e no objetivo do trabalho, definiu-se que seria necessrio estudar
a implementao de sistema integrado de gesto de contratos, tomando como
referncia o levantamento de dados em empresas construtoras.
Para a seleo das construtoras, inicialmente foram realizadas entrevistas com

profissionais
de
empresas
implementadoras,
que
indicaram
aquelas
que
implantaram a ferramenta ou que estavam em fase de implementao.
De posse dos contatos das empresas, foi possvel identificar as que melhor se
enquadrariam nos estudos de caso, optando-se por aquelas cuja implementao
tivesse sido recente.
Nesse processo, foi selecionada a construtora A, por ser de grande porte, com
atuao em vrias setores como: engenharia, desenvolvimento imobilirio,
telecomunicaes, petrleo e gs, energia e finanas (banco, corretora e
financeira).
Na sequncia, foi escolhida a construtora B, de mdio porte, passando atualmente

por processos de melhoria contnua, especificamente na rea de gesto de
projetos, em que certificou mais de 45 profissionais pelo PMI (Project
Management Institute).
E, por fim a construtora C, tambm de mdio porte e encontra-se entre as 20

maiores construtoras do pas (O EMPREITEIRO, 2010).
Aps a seleo das construtoras, foi realizado um roteiro, que permitiu um estudo
exploratrio da empresa, por meio de entrevistas com os envolvidos no processo
de implementao. Nesse roteiro, foram abordados os seguintes assuntos:
caracterizao da empresa;
estratgia para implementao do sistema;
cronograma de implementao;
141
funes e responsabilidades dos envolvidos;
estratgia para capacitao dos profissionais envolvidos no sistema de

gesto de contratos;
elaborao/organizao dos dados a serem implantados no sistema;
carga e manuteno dos dados do sistema, como cronograma da obra,

custos e receitas oradas;
controle fsico e financeiro do projeto;
dificuldades enfrentadas pelos envolvidos no processo;
limitaes da ferramenta para gesto de contratos.
Com base nisso, foram mapeados os processos de implementao da ferramenta,

os profissionais envolvidos nos diversos nveis de gesto, a estratgia de
implementao, bem como cronogramas, principais dificuldades e benefcios da
implementao.
5.2.
Estudo de Caso 1
5.2.1.
Caracterizao da construtora A
A construtora A est presente no mercado h mais de quatro dcadas e hoje um

grupo
slido
desenvolvimento
diversificado,
do
pas:
com
atuao
engenharia,
nos
principais
desenvolvimento
setores
de
imobilirio,
telecomunicaes, petrleo e gs, energia e finanas (banco, corretora e

financeira).
A empresa foi fundada em 1976, iniciando sua atuao nas reas de

empreendimentos imobilirios e engenharia e construo.
142
Em 1982, a construtora ingressou no setor de petrleo e, em 1986, no setor de

energia.
Impulsionada pelo boom das telecomunicaes, em 1992, a empresa passou a

atuar nesse setor.
Atualmente, a construtora possui mais de trs mil colaboradores, j construiu

mais de 5 milhes de m, ao longo dos seus 40 anos de atuao, e hoje possui 22
obras em andamento.
De acordo com a Revista Exame (2010), a construtora est entre as 1.000 maiores
empresas do Brasil.
A empresa encontra-se entre as 25 maiores construtoras do Brasil, com

faturamento em torno de 600 milhes de Reais (O EMPREITEIRO, 2010).
5.2.2.
Estratgia de implementao
A implementao do sistema na empresa foi gradativa e dividida em duas fases

bem definidas. A primeira (Fase 1) referiu-se ao levantamento dos processos da
empresa, configuraes, testes, homologao e treinamento e implementao na
obra piloto. A segunda (Fase 2) compreendeu a implementao do sistema de
gesto nas obras e departamentos afins, aps treinamentos das equipes das
respectivas obras.
a. Fase 1
A fase 1 compreendeu, basicamente, os trabalhos preliminares para a

implementao do sistema de gesto de contratos, sendo necessrio para isso
efetuar o levantamento das necessidades e dos processos atuais da empresa.
143
Aps essas definies, partiu-se para as configuraes na ferramenta e,

posteriormente, realizao de testes em projetos fictcios, em que eram
apontados os erros e realizadas as correes necessrias. Caso estivessem
relacionados s configuraes, estas eram reconfiguradas. No entanto, se fossem
erros de sistema, estes eram encaminhados para a empresa desenvolvedora.
Os erros eram classificados em impeditivos para Go-live38 e no impeditivos. Dessa
forma, os erros impeditivos eram tratados urgentemente, pois impactavam
diretamente o cronograma de implementao. Os no impeditivos eram
considerados com menor peso.
Finalizada a etapa de testes, partiu-se para a homologao, que consiste na

apresentao, para os colaboradores envolvidos, dos processos dentro do sistema.
Os profissionais envolvidos deveriam fazer os testes necessrios para aprovar a
implementao do processo na ferramenta.
Na homologao, foram envolvidas as seguintes reas da empresa, conforme o

processo:
Suprimentos processo de compras
Planejamento e controle processo de planejamento e controle das

obras (planejamento fsico, planejamento financeiro, gesto fsica,
gesto financeira e desempenho geral do projeto)
Faturamento receita prevista e realizada
Contabilidade lanamentos realizados
Obra atualizao dos dados do projeto
Cabe ressaltar que, nessa fase, nem todos os erros no impeditivos foram
sanados, partindo-se para a fase seguinte sem ter resolvido todos os problemas, j
que alguns dependiam da resoluo da empresa desenvolvedora39.
38
39
Go-live: termo comumente utilizado na rea de TI, e significa colocar no ar.

Empresa desenvolvedora: Oracle.
144
b. Fase 2
A fase 2 ocorreu de forma faseada, ou seja, optou-se por implementar

gradativamente o sistema, obra por obra e departamento por departamento.
Na Figura 27, apresentado o cronograma faseado de implementao que se

subdividiu nas seguintes tarefas principais:
implantao dos dados
treinamento
visitas
Relao das Obras e Atividades
Agosto
2009
Setembro
Outubro
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
OBRA 01
Implantao dos dados
Treinamento
Visitas
OBRA 02
Implantao dos dados
Treinamento
Visitas
OBRA 03
Implantao dos dados
Treinamento
Visitas
OBRA 04
Implantao dos dados
Treinamento
Visitas
OBRA 05
Implantao dos dados
Treinamento
Visitas
OBRA 06
Implantao dos dados
Treinamento
Visitas
Legenda
Implantao dos dados
Treinamento
Visitas
Figura 27 Exemplo de cronograma faseado
Implantao dos dados: compreende a tarefa de carregar dados na

ferramenta para a atualizao posterior pela obra. Geralmente, so
colocadas as seguintes informaes:
145
o cronograma inicial da obra, elaborado na fase de proposta;

o oramento de custo, elaborado na fase de proposta;
o oramento de venda, elaborado na fase de proposta.
Alm disso, nessa tarefa, so liberados os acessos equipe do projeto,
conforme as funes e responsabilidades de cada membro da equipe.
Treinamento: essa tarefa compreendeu habilitar os membros do

projeto na utilizao do sistema. Estiveram envolvidos, nessa atividade,
apenas os profissionais que teriam acesso ferramenta e, alm do
sistema de gesto, os membros do projeto tambm receberam
treinamento de ferramentas de apoio, como:
o treinamento avanado do MS-Project;
o treinamento da ferramenta de back-office40.
Foram realizados treinamentos obra por obra, envolvendo os profissionais da

rea administrativa, planejamento e produo da obra. Para isso, foram
alugadas salas nas cidades das obras e a equipe de key-users41 ministrava os
treinamentos.
Em cada obra, foram habilitados cerca de 10 profissionais e o treinamento, com

carga horria de 24 horas, ocorreu conforme a grade apresentada no Quadro
19.
40
41
Back-office: sistema de apoio administrativo, financeiro e contbil (ERP).

Key-user: usurio chave que domina todos os processos da ferramenta ou de mdulos completos.
146
Ferramenta
Assuntos abordados no treinamento
Carga horria (horas)
MS-Project
Avanado
- Avano fsico por quantidade

- Ponderao do cronograma por custo ou Hh
Back-office
- Cadastro de itens
- Navegao no JDE
Sistema de Gesto de Contratos
- Introduo ao Sistema de Gesto de Contratos

- Navegao no Sistema de Gesto de Contratos
- Caractersticas do Projeto
- Plano de Trabalho
- Programao de Compras
Intregrao entre
Back-office
e
- Exerccios de programao de compras

- Processos de suprimentos
- Atualizao do Cronograma
- Atualizao do Avano fsico
- Gesto Financeiro
- Indicadores de desempenho do contrato
- Gerao de Relatrios no Sistema de Gesto de
Contratos
- Relatrios do Sistema Back-office

- Realocao dos custos incorridos
Back-office
CARGA HORRIA TOTAL
24
Quadro 19 Carga horria dos treinamentos Empresa A
Visitas tcnicas: foram realizadas pela equipe de implementao e

tinham por finalidade verificar a aderncia da ferramenta nas
atividades da obra. Alm disso, nessa tarefa, eram sanadas dvidas e
revisados alguns procedimentos dados em treinamentos.
147
5.2.3.
Cronograma de implementao
A implementao do sistema de gesto de contratos iniciou-se em setembro de

2008 e finalizou-se em dezembro de 2010, totalizando 28 meses, conforme Figura
28.
Nesse perodo, pode-se separar a implementao nas seguintes fases principais:
FASE 1 a durao inicial estava estimada em cinco meses, porm ocorreu

efetivamente no perodo de setembro de 2008 at setembro de 2009, ou seja,
oito meses de atraso em relao ao prazo inicial estimado.
FASE 2 a durao inicial era de nove meses, porm est prevista para ser
concluda em
14 meses, entre os perodos de
outubro de 2009 at
dezembro/2010.
EMPRESA A
out
2
Levantamento dos
processos
2010
2009
2008
set
1
nov
3
dez
4
jan
5
fev
6
mar
7
abr
8
mai
9
jun
10
jul
11
ago
12
set
13
out
14
Configuraes, testes e homologao
Mudana da
empresa
implementadora
nov
15
dez
16
jan
17
fev
18
mar
19
abr
20
mai
21
jun
22
jul
23
ago set
24 25
out nov dez

26 27 28
Implementao de melhorias
Treinamento e
implementao
na Obra Piloto
Go-live
na obra
piloto
FASE 1
Treinamento e Implantao gradativa nas demais obras

(meta 2 obras por ms a partir de setembro/2009)
Trmino previsto
da implementao
das melhorias
Trmino dos
treinamentos e
implantaes
nas obras
FASE 2
Figura 28 Cronograma de implementao do sistema Empresa A
Vale a pena ressaltar que, inicialmente, a Fase 1 estava prevista para ser
finalizada em Fevereiro/2009, entretanto, devido ao atraso nas atividades de
implementao, a empresa consultora contratada foi mudada e o cronograma
estendido por mais quatro meses.
148
A Fase 2 foi finalizada em Junho/2010, aps o re-planejamento do cronograma,

ocorrido com o atraso na Fase 1 e, devido ao nmero de melhorias a serem
realizadas, a atividade foi atrasada por mais seis meses.
5.2.4.
Funes e responsabilidades dos profissionais envolvidos
Para qualificar a equipe de profissionais envolvidos na implementao a empresa

contratou consultoria na rea de gesto de projetos, que ministrou um
treinamento com carga horria de 24 horas. O treinamento tinha como objetivo
principal habilitar os profissionais nas prticas de gesto de contratos.
Com relao s funes e s responsabilidades da equipe, como a implementao

foi dividida em duas fases distintas, como explanado no tpico 5.2.2 Estratgia de
implementao, as funes e as responsabilidades foram diferentes para as duas
fases, conforme descrito, a seguir:
Funes e responsabilidades da equipe de implementao Fase 1: a equipe da

fase
era
composta
por
24
profissionais,
conforme
organograma
de
implementao do projeto apresentado na figura 29. Ressalta-se que, dos 24

profissionais, 14 se dedicaram exclusivamente implementao do sistema.
149
Figura 29 Organograma da equipe de implementao do sistema Empresa A
Lder da Mudana: responsvel pelo acompanhamento do processo de mudana
Lder das Integraes: responsvel pela integrao entre o sistema de gesto e o

back-office da empresa
Lder tcnico: responsvel pela parte tcnica (servidores, banco de dados, etc.)
Gerente de projeto da implementadora: acompanhamento do processo de

implementao
Como as funes e as responsabilidades da Fase 1 esto relacionadas com tarefas

de configurao, tanto de hardware como softwares, testes e homologao,
tiveram grande envolvimento da equipe de TI.
150
Funes e responsabilidades da equipe de implementao Fase 2: a equipe

composta por seis profissionais, dedicados exclusivamente implementao da
ferramenta nas obras e departamentos. Como as tarefas esto relacionadas
carga de dados das obras, treinamentos e visitas tcnicas, todos os profissionais
so da rea tcnica (construo civil), conforme quadro 20.
Quantidade
Cargo
Profisso
Responsabilidade
Gerente de Planejamento e Controle
Engenheiro Civil
Gerenciar toda a implantao nas obras e departamentos afins,

garantindo a transio das atividades para a ferramenta de gesto.
Esta funo comumente chamada pelos profissionais de TI como
"Lder da Mudana"
Coordenadora de TI
Engenheiro Civil
Treinamento dos membros do projeto e coordenao das atividades

de implantao e apoio de informtica
Coordenadora de Planejamento e
Controle
Engenheiro Civil
Treinamento dos membros do projeto e coordenao das atividades

de implantao e apoio tcnico s obras
Engenheiro de Planejamento e Controle Engenheiro Civil
Engenheiro de Planejamento e Controle Engenheiro Eltrico
Assistente Tcnico
Implantao dos dados da obras e apoio aos membros do projeto

aps implantao da ferramenta
Tecnlogo em Construo
Civil
Quadro 20 Cargos e Responsabilidades da equipe de implementao Fase 2 Empresa A
Cabe ressaltar que, alm dos profissionais envolvidos exclusivamente na

implementao, relacionados na tabela acima, em cada obra, ou departamento,
foi nomeado um responsvel pelo sistema. Na empresa, a denominao utilizada
para esse profissional era de ponto focal.
5.2.6.
Critrios estabelecidos com relao utilizao do sistema
Os critrios estabelecidos pela construtora com relao utilizao do sistema de

gesto de contratos foram divididos nos seguintes tpicos:
151
elaborao/organizao dos dados a serem implantados no sistema (carga

inicial);
manuteno dos dados da obra no sistema integrado para gesto de contratos

de obras;
controle fsico e financeiro.
a. Elaborao/organizao dos dados a serem implantados no sistema
Para elaborao/organizao dos dados a serem implantados no sistema, a

empresa construtora definiu alguns critrios, abaixo relacionados:
Definio da EAP - Estrutura Analtica de Projetos

Na maioria das vezes, a EAP definida pelo prprio cliente. Quando o cliente
no a tem, a EAP feita pela obra com o apoio da equipe de planejamento da
sede, respeitando as especificidades do projeto.
Ferramenta utilizada para elaborao do cronograma fsico da obra

A empresa utiliza, na maioria das vezes, o MS-Project 2003, porm, em algumas
obras, geralmente, na Petrobrs, utilizado o Primavera (P6), conforme
definido em contrato.
Nvel de detalhamento da EAP - Estrutura Analtica de Projetos no cronograma

(elaborado no MS-Project ou Primavera)
O nvel de detalhamento da EAP, geralmente, definido pela equipe da obra,
juntamente com a sede. Algumas vezes, definido pela equipe da obra e
planejamento da sede, juntamente com o cliente, como no caso das obras da
Petrobrs.
Nvel de detalhamento da EAP - Estrutura Analtica de Projetos no EBS - EBusiness Suite

Definida a EAP e seu respectivo detalhamento, determina-se definido o nvel de
152
detalhamento a ser controlado no EBS. Na empresa, isso de responsabilidade

da rea de planejamento e controle da sede, com a aprovao da equipe da
obra.
Elaborao do oramento de custo e receita

A elaborao dos oramentos que vo para o EBS so os mesmos da fase de
proposta, portanto, so feitos pela rea de oramento da construtora e so
utilizados como baseline.
Carga dos dados iniciais (baseline) na ferramenta

A carga de dados iniciais, como cronograma, oramento de custo e oramento
de receita, de responsabilidade da rea de planejamento da sede.
b. Manuteno dos dados da obra no sistema integrado para gesto de

contratos de obras
Atualizao e manuteno dos dados do cronograma

A obra responsvel pela atualizao do cronograma no MS-Project e por meio
de um integrador do EBS. As informaes do cronograma so atualizadas
automaticamente no plano de trabalho do EBS.
Ponderao utilizada para gerar o percentual de avano fsico do projeto

A empresa definiu como critrio a ponderao no Hh, porm, nos casos em que
ele no se aplica, por exemplo, obras com pouca incidncia de homens-horas e
muita incidncia de equipamentos, recomendada a utilizao da ponderao
pelo custo.
Essa ponderao do avano fsico do projeto configurada no
prprio MS-Project.
Atualizao dos oramentos de custo

A obra atualiza o oramento, com aprovao dos gestores, que carregado no
EBS pela rea de planejamento e controle da sede.
153
Nvel de detalhamento dos oramentos

Os oramentos so elaborados pela respectiva rea da sede, detalhando
composies de servios e insumos. Porm a carga do oramento no EBS feita
de forma macro, por exemplo, ao invs de carregar os insumos, quantidades e
custos unitrios da
etapa de estrutura, carregada a verba de material,
servio, mo-de-obra e equipamentos.
Estrutura de organizao dos recursos ERS

Os recursos so separados por tipo de insumo, por exemplo, material, mo-deobra, servio, equipamentos, sendo que o cadastramento realizado por
empresa contratada e especializada nesse tipo de tarefa. Alm disso, os
recursos cadastrados so utilizados no processo de compra, por isso devem ser
criteriosamente cadastrados.
Informaes de custos realizados no sistema

Aps o recebimento do material, por exemplo, o do cimento na obra, feito o
cadastramento da nota fiscal no sistema JDE, que ser relacionado ao pedido
de material anteriormente realizado. Esse cadastramento indica que houve um
lanamento de custo na ferramenta que enviado, via integrao, para o EBS,
gerando, dessa forma, a informao do custo realizado do projeto, custo esse
que apropriado na mesma etapa (EAP do projeto) em que ele foi solicitado.
Portanto, o custo realizado visualizado no nvel das etapas do projeto e pode
ser comparado facilmente com o custo planejado.
Atualizao do oramento de venda

A obra atualiza o oramento de venda, depois de o cliente ter aprovado o
aditivo. Aps a aprovao, ele carregado no EBS pela rea de planejamento e
controle da sede.
Informaes de receita realizada no sistema

As informaes da receita recebida por obra so cadastradas manualmente.
154
c. Controle fsico e financeiro
Monitoramento das informaes atualizadas no sistema

A equipe de planejamento e controle da sede monitora a atualizao dos
dados, por exemplo, avano fsico mensal e indicadores de desempenho.
Controle fsico e financeiro na mesma estrutura (EAP)

O relacionamento entre a estrutura fsica (EAP) e a financeira (EFP) ou seja,
WBS x FBS, completamente espelhado, ou seja, as tarefas contidas e
acompanhadas fisicamente so as mesmas financeiramente.
Anlise do valor agregado

A empresa utiliza a anlise do valor agregado nos projetos implementados e
tambm baseia-se no clculo dos seguintes indicadores:
IDC- ndice de
desempenho de custo, IDP ndice de desempenho de prazo e IDAC ndice de

desempenho a concluir.
5.2.7.
Dificuldades enfrentadas
As dificuldades enfrentadas podem ser divididas conforme as fases de

implementao.
a. Fase 1 processos iniciais para implementao do sistema
Na fase inicial, as dificuldades observadas pela construtora foram as seguintes:
A empresa contratada para implantar a ferramenta alocou profissionais

inexperientes, os quais no possuam conhecimento da ferramenta;
O cronograma era muito otimista e previa a implementao em apenas cinco

meses;
155
Houve necessidade de rescindir o contrato com a empresa implementadora,

devido aos seguintes fatos: falta de domnio da ferramenta e atrasos no
cronograma inicial;
A construtora no possua domnio dos processos, o que demandava seu

mapeamento;
construtora
no
possua
pleno
domnio
dos
conceitos
prticas
recomendados pelo PMI e aplicados no MS-Project, demandando tempo maior

para estudo dos conceitos.
b. Fase 2 implementao do sistema nos departamentos e obras
Os dados da obra nem sempre estavam disponveis, havendo necessidade de

organiz-los com a equipe da obra;
Dificuldade na utilizao do MS-Project, ferramenta que alimenta o cronograma

do sistema de gesto;
Falta de domnio dos conceitos e prticas recomendados pelo PMI e aplicados

no MS-Project;
Falta de tempo, por parte da obra, em participar dos treinamentos;
Os profissionais da obra no possuam a cultura de gesto de projetos (PMI).
5.2.8.
Resultados observados aps a implementao
O contato realizado42 com o key-user da ferramenta, permitiu identificar os

seguintes resultados com a implementao do sistema:
42
O contato com o key-user da ferramenta foi realizado atravs de entrevista e visitas empresa
construtora.
156
Utilizao de sistema para gesto de projetos, orientando as prticas

internacionais no assunto;
Governana corporativa;
Organizao das informaes em uma nica base de dados (oramentos de

custo, receita, aditivos, cronograma, contrato, etc.);
Estruturao das informaes conforme EAP da obra;
Organizao da documentao, desde a fase inicial da obra;
Imposio da atualizao do cronograma;
Padronizao de procedimentos de planejamento e controle em todas as obras.
5.3.
Estudo de caso 2
5.3.1.
Caracterizao da construtora B
Em 1973, a empresa fundada para atuar apenas no territrio brasileiro. Em

1994, passa a atuar em territrio estrangeiro, inicialmente, no Uruguai, e, em
2005, intensifica sua atuao no Mercosul, iniciando suas atividades no mercado
argentino.
Durante seus mais de 22 anos de atuao, a construtora teve trajetria marcada

pela execuo de mais de 280 contratos nos setores de cimento, siderurgia,
minerao, energia, leo e gs e, hoje, tem a Petrobrs como seu principal
cliente.
Em 2007, a empresa finalizou o ano com o maior lucro lquido da sua histria
(14,6 milhes de reais) e atualmente possui 17 obras em andamento.
157
De acordo com a Revista O Empreiteiro (2010), a empresa encontra-se entre as 25

maiores construtoras do Brasil, com faturamento em torno de 650 milhes de
Reais.
5.3.2.
A implementao do sistema na empresa ocorreu em trs fases bem definidas,

sendo que a primeira e a segunda fases estavam definidas no plano inicial e a
terceira se deu devido s dificuldades ocorridas nas duas primeiras fases.
a. Fase 1
Na fase 1, foram realizados os levantamentos das necessidades, prticas adotadas

pela empresa com relao gesto dos projetos e processos atuais na empresa,
atividade que geralmente ocorre preliminarmente implementao do sistema de
gesto de contratos.
Na sequncia, iniciaram-se as configuraes e as customizaes na ferramenta,

lembrando que, no processo de levantamento das necessidades, foram definidas
como imprescindveis nove customizaes, ou seja, processos que devem ser
criados na ferramenta para atender a necessidade especfica da empresa. Essa
atividade demanda horas de programadores, exigindo deles um profundo
conhecimento do sistema, pois tero a misso de encaixar os novos processos
dentro dos j existentes no sistema.
Aps as configuraes e customizaes, foram iniciados os testes, sendo

apontados os erros e realizadas as devidas correes.
Embora no tivesse sido finalizada a etapa de testes unitrios, j que alguns

problemas no foram sanados, nessa etapa, partiu-se para a homologao do
sistema, que consiste na apresentao, para os colaboradores envolvidos, dos
processos dentro do sistema.
158
Cabe ressaltar que no houve um teste integrado das funcionalidades da

ferramenta e a empresa optou por partir para a fase seguinte.
b. Fase 2
A fase 2 ocorreu simultaneamente nas obras. Para isso, houve a paralisao dos
processos por 1 semana, antes do Go-live, para que a migrao de um sistema
para o outro fosse realizada.
Antes do Go-live, ocorreram os treinamentos, que habilitaram os profissionais na

utilizao da ferramenta.
Com a habilitao na ferramenta o profissional responsvel na obra deveria,

carregar os dados iniciais do projeto, ou seja, implantar o cronograma, oramento
e baseline.
Treinamento: foram realizados treinamentos gerais, em salas de hotis e aos

finais de semana. No total, foram trs semanas dedicadas exclusivamente aos
treinamentos da equipe, que foi dividido por turma, de acordo com a funo no
projeto.
Assim, houve treinamentos especficos para profissionais da rea
administrativa e outros apenas para os coordenadores e gerentes, totalizando 250

profissionais treinados. No quadro 21, exibida a grade de treinamento utilizada
pela empresa.
159
Ferramenta
Carga horria (horas)
EBS - Mdulo de suprimentos
Requisies
EBS - Mdulo de suprimentos
Recebimento Integrado
EBS - Mdulo de Projetos
Como montar projeto no EBS
16
Como atualizar dados do projeto
Relatrios e indicadores
EBS - Geral
Aprovaes no sistema
- planos de trabalho
- planos financeiros
- ordem de compra
- requisies
CARGA HORRIA TOTAL
36
Quadro 21 Carga horria dos treinamentos Empresa B
5.3.3.
A implementao do sistema de gesto de contratos iniciou-se em novembro de

2007 e foi finalizada em maio de 2010, totalizando 32 meses, conforme Figura 30.
FASE 1 teve durao de nove meses e ocorreu no perodo de novembro de 2007

at julho de 2008. O prazo foi devidamente respeitado, em relao ao
cronograma inicial, no havendo atrasos.
160
FASE 2 no estava prevista em cronograma e a paralisao de uma semana para

migrao dos processos para a nova ferramenta, estendeu-se por cinco meses, no
perodo de agosto de 2008 at dezembro de 2008.
FASE 3 em consequncia dos problemas ocorridos na Fase 2, foi necessrio

preparar um plano de ao para os ajustes e implementao de melhorias. Esse
plano teve durao de 17 meses e ocorreu no perodo de janeiro de 2009 at maio
de 2010.
EMPRESA B
dez
2
2008
jan
3
Levantamento
dos processos
fev
4
mar
5
abr
6
mai
7
jun
8
Configuraes, testes e
homologao
jul
9
Treinamento
Geral
2007
nov
1
set
11
out
12
nov
13
dez
14
Ferramenta implantada em
todas as obras
Go-live
em todas
as obras
FASE 1
2010
2009
ago
10
jan
15
fev
16
mar
17
Levantamento
das melhorias
abr
18
mai
19
jun
20
jul
21
ago
22
set
23
out
24
nov
25
jan
27
fev
28
mar
29
abr
30
Trmino da
implementao
das melhorias
FASE 3
Figura 30 Cronograma de implementao do sistema Empresa B
No cronograma, percebe-se, ainda, que a FASE 3 iniciou-se aps a mudana da

empresa implementadora, ou seja, aps cinco meses de grande dificuldade na
utilizao do sistema implantado. A direo da empresa tomou a deciso de
mudar a empresa de implementao, partindo, em seguida para um plano de ao
com o objetivo de ajustar os problemas das fases anteriores.
5.3.4.
mai
31
Implementao de melhorias
Mudana da
empresa
implementadora
FASE 2
dez
26
Antes de iniciar a implementao, a empresa preparou a equipe de profissionais

envolvidos, devido complexidade do processo. A empresa custeou treinamentos
das prticas PMI e exigiu que todos os funcionrios que fossem participar do
jun
32
161
projeto tivessem a certificao PMP Project Management Professional43, o que

permitiu um melhor conhecimento da equipe em relao as suas funes no
projeto e das prticas de gesto.
Sobre a equipe de implementao, como esta ocorreu em trs fases, as funes e

as responsabilidades so diferentes para cada uma delas, conforme abaixo
descrito:
Funes e Responsabilidades da Equipe de Implementao Fase 1: a equipe

da fase 1 era composta por 20 profissionais, divididos em cinco lideranas, todas
com autonomia na tomada de deciso.
Funes e Responsabilidades da Equipe de Implementao Fase 2: a equipe

da fase 2 tambm era composta por 20 profissionais, divididos em cinco
lideranas, todas subordinadas diretamente ao diretor da empresa, conforme
Figura 31.
Figura 31 Organograma da equipe de implementao do sistema Empresa B
Lder de projects: responsvel pela implementao do mdulo de gesto de

projeto
43
Certificao dada pelo PMI Project Management Institute ao profissional habilitado na gesto de
projetos.
162
Lder de suprimentos: responsvel pela implementao do mdulo de

suprimentos integrado.
Lder de recebimento integrado: responsvel pela implementao do mdulo de

Recebimento (Notas fiscais/contas a pagar)
Lder de back-office: responsvel pela integrao dos processos administrativos,

contbeis e financeiros
Lder de reembolso e medies: responsvel pelos processos de implementao

dos mdulos de reembolso e medies
Das funes contidas no organograma, estavam com dedicao exclusiva dez

profissionais. E nas fases de testes, mais seis profissionais estavam envolvidos nas
atividades relacionadas rea de suprimentos.
Funes e Responsabilidades da Equipe de Implementao Fase 3: na fase 3

nomeou-se um responsvel (key-user) para cada mdulo da ferramenta,
totalizando cinco pessoas, conforme estrutura do organograma. Alm disso, a
equipe da obra passou a se envolver na ativamente implementao.
5.3.5.
Como no estudo de caso apresentado anteriormente, pretende-se apresentar os

critrios estabelecidos pela empresa, com relao utilizao do sistema de
gesto de contratos. Para isso, eles foram divididos nos seguintes tpicos:
elaborao/organizao dos dados a serem implantados no sistema

(carga inicial);
163
manuteno dos dados da obra no sistema integrado para gesto de

contratos de obras;
a. Elaborao/organizao dos dados a serem implantados no Sistema

empresa construtora definiu alguns critrios, conforme abaixo relacionados:

A EAP utilizada na ferramenta padro para todos os projetos e foi definida
pela rea de PMO - Project Management Office44 da empresa. A EAP padro
envolve at o nvel da top task45, sendo as tasks46 definidas, conforme planilha
do cliente.

A empresa utiliza o MS-Project 2003.

(elaborado no MS-Project)
Como a obra possui dois cronogramas (um executivo e outro apenas para
atender o EBS), o executivo mais detalhado, porm ambos baseiam-se no
procedimento da empresa, com orientao de que o detalhamento deve ser at
o nvel do pacote de contratao.
Nvel de detalhamento da EAP - Estrutura Analtica de Projetos no EBS - EBusiness Suite

O nvel definido pela equipe da obra com o PMO, mas existe um
44
PMO Project Management Office, termo utilizado para definir-se Escritrio de Projeto.
Top tasks o termo utilizado para se referir ao nvel da etapa na EAP.
46
Tasks o termo utilizado para se referir ao nvel da atividade na EAP.
45
164
procedimento orientando que o detalhamento deve ser at o nvel do pacote

de contratao.

A elaborao dos oramentos que vo para o EBS a mesma da fase de
proposta, portanto, feita pela rea de oramento da construtora e utilizada
como baseline.

de receita, de responsabilidade do engenheiro de planejamento da obra.

contratos de obras

A obra responsvel pela atualizao do cronograma executivo elaborado no
MS-Project. Esse cronograma alimenta o cronograma resumido que, por sua
vez, alimentar o EBS por meio do integrador da ferramenta com o MS-Project.

A empresa definiu como critrio a ponderao pelo custo, porm a utilizada no
MS-Project pela durao, assim o avano fsico do projeto diferente entre o
EBS e o MS-Project.

A obra utiliza a interao com o MS-Project para atualizar o oramento, j que
a coluna custo do MS-Project lida pelo EBS.
165

Os oramentos so elaborados pela respectiva rea e so detalhados e
valorizados no nvel do pacote de contratao, conforme tipo de recurso, ou
seja, material, servio, mo-de-obra e equipamentos.

Os recursos so separados por tipo de insumo, por exemplo, material, mo-deobra, servio, equipamentos, sendo que existem dois cadastramentos. Um
deles realizado pelo PMO da empresa e abastece o oramento e o outro pela
equipe de TI provendo o processo de compras.

Como o pedido e o recebimento do material na obra so realizados no mesmo
sistema, a informao atualizada automaticamente. Os custos previstos e
realizados podem ser comparados no nvel do pacote de contratao.

A obra atualiza o oramento de venda diretamente no EBS, depois de a
aprovao ter passado pelo gerente do projeto, diretor e cliente.

A medio47 feita diretamente no EBS, gerando automaticamente os valores
de receita realizada.
47
Cabe ressaltar neste ponto, que a empresa no trabalha com contratos do tipo preo unitrio,
onde so apresentados valores unitrios para cada servio realizado (Lei 8.666, 1993), portanto a
medio possui poucos elementos/servios.
166
c. Controle Fsico e Financeiro

O PMO monitora a atualizao do avano fsico, oramentos, receita e
indicadores. E a controladoria, os valores de custos.

O relacionamento entre a estrutura fsica (EAP) e financeira (EFP) ou seja,
WBS x FBS, parcialmente compartilhado, ou seja, alguns itens so iguais e
outros no.

IDC- ndice de
Desempenho de Custo e IDP ndice de Desempenho de Prazo.
5.3.6.
As dificuldades enfrentadas podem ser divididas conforme as fases de

implementao.
a.
Fase 1 implementao do sistema de gesto de contratos
Na fase inicial, as dificuldades observadas foram as seguintes:
A empresa contratada para implantar a ferramenta alocou profissionais

inexperientes, os quais no possuam conhecimento da ferramenta (EBS);
Houve muitas customizaes na ferramenta, o que demandava muitos testes

que no foram concludos adequadamente;
167
Os treinamentos ocorreram no mesmo perodo dos testes, havendo pouco

afinco na sua realizao, j que os key-users estavam envolvidos nos
treinamentos;
cronograma
foi
cumprido,
relevando
testes
integrados,
que
so
imprescindveis para a qualidade final do produto;
migrao
dos
dados,
do
sistema
antigo
para
atual,
ocorreu
simultaneamente em todas as obras;
Embora a empresa implementadora no tivesse domnio da ferramenta, as

etapas foram passadas;
O comit de implementao no possua liderana, havendo autonomia

excessiva dos cinco lderes do projeto;
Ocorreram problemas com a integrao do MS-Project e EBS;
Toda a responsabilidade na implantao dos dados do projeto foi repassada

para a obra.
b.
Fase 2 diagnstico da implementao ocorrida na Fase 1
Ocorreram paralisaes em vrios processos devido aos problemas com a

ferramenta implementada;
Os processos que envolviam customizaes, por no terem sido testados

corretamente, no funcionavam como planejados;
Houve necessidade de rescindir o contrato com a empresa implementadora,

devido aos problemas ocorridos;
A empresa desenvolvedora da ferramenta no possua cases nacionais havendo

necessidade de viagens internacionais para melhor conhecimento da utilizao
da ferramenta.
168
c.
Fase 3 ajustes e melhorias na implementao ocorrida nas fases 1 e 2
A nova empresa implementadora precisou reiniciar os estudos dos processos

para reimplantao de alguns mdulos;
Toda a equipe responsvel pela implementao da fase 1 foi mudada pela

diretoria da empresa;
Devido necessidade de se ajustar vrios processos, todos os testes tiveram

que ser refeitos.
5.3.7.
Por meio do contato realizado48 com o key-user da ferramenta, foram

identificados os seguintes resultados alcanados com a implementao do
sistema:
Centralizao do processo de compras, permitindo maior transparncia aos

gestores;
Utilizao de sistema para gesto de projetos, segundo s prticas

internacionais de gesto;
48
Acompanhamento do projeto por indicadores;
Melhor controle de custos e receitas do projeto;
Melhor controle do cronograma do projeto.
construtora.
169
5.4.
Estudo de caso 3
5.4.1.
Fundada
em
Caracterizao da construtora C
1981,
construtora
atua
nas
reas
de
engenharia,
empreendimentos imobilirios, residencial, gesto de estaleiro para a construo

de plataformas offshore, alm de dedicar-se nos investimentos em infra
estrutura.
Com uma posio consolidada no mercado, possui um portflio de mais de 200

projetos, quantificando, at o momento, mais de 5 milhes de metros quadrados
construdos.
Os clientes da empresa so lderes de mercado e exigem o mais alto nvel de

qualidade e cumprimento de prazos e para superar essas expectativas, a empresa
est estruturada em trs pilares fundamentais: estratgia, organizao e pessoas.
De acordo com a Revista Exame (2010), a construtora encontra-se entre as 1.000

maiores empresas do Brasil e entre as 20 maiores construtoras do pas, com
faturamento em torno de 700 milhes de Reais (O EMPREITEIRO, 2010).
5.4.2.
A implementao do sistema na empresa ocorreu simultaneamente em 10 obras e

em duas fases bem definidas, conforme descrito a seguir:
a. Fase 1
Na fase 1, foram realizados os levantamentos das necessidades e processos atuais

na empresa, atividade que geralmente ocorre preliminarmente implementao
170
do sistema de gesto de contratos. Posteriormente, iniciaram-se as configuraes

e as customizaes na ferramenta. Nesse perodo foram realizados 3 testes
integrados, sendo mapeados todos os problemas da ferramenta.
b. Fase 2
A fase 2 ocorreu simultaneamente em 10 obras. Para isso, um ms antes do Golive os coordenadores de custo das respectivas obras foram envolvidos e
participaram diretamente da implementao.
Para isso, um ms antes do Go-live, ocorreram os treinamentos que habilitaram os

profissionais na utilizao da ferramenta.
Com a habilitao na ferramenta o profissional responsvel na obra (Coordenador

de custos) foi responsvel por carregar os dados iniciais do projeto, ou seja,
implantar o cronograma, oramento e baseline.
Treinamento: foram realizados treinamentos gerais, no escritrio da empresa.

No total, foram quatro semanas dedicadas exclusivamente aos treinamentos da
equipe.
Os treinamentos foram divididos por turma, de acordo com a funo no projeto.

Por exemplo, houve treinamentos especficos para profissionais da rea
operacional e outro apenas para os gerentes de projeto, sendo que, no total,
foram treinados aproximadamente 100 profissionais. No quadro 22 exibida a
grade de treinamento utilizada pela empresa.
171
Ferramenta
Carga horria
(horas)
CRM
Requisio
Requisio / hierarquia de aprovao
Ordem de Compra
Ordens de compra / hierarquia de aprovao
Ordem de compra
Completo para suprimentos
Project
Project Costing / Project management - completo
32
Reembolso de despesa
30min
Recebimento integrado
4
CARGA HORRIA TOTAL
44
Quadro 22 Carga horria dos treinamentos Empresa C
5.4.3.
A implementao do sistema de gesto de contratos teve durao de 12 meses,

iniciando-se em outubro de 2008 e finalizando em setembro de 2009, um ms
antes do cronograma original, cujo trmino estava previsto para outubro de 2009,
conforme Figura 32.
FASE 1 teve durao de 10 meses e ocorreu no perodo de outubro de 2008 at

julho de 2009. O prazo foi devidamente respeitado, havendo antecipao de 1
ms em relao ao cronograma inicial.
FASE 2 iniciou-se em agosto de 2008, com o treinamento geral dos

departamentos e obras da empresa, sendo seguida do Go-live em todas as obras.
O perodo de setembro de 2009 at outubro de 2010 se destaca como a fase de
adaptao da empresa ao novo sistema.
172
Figura 32 Cronograma de implementao do sistema Empresa C
5.4.4.

fase 1 era composta por 41 profissionais, divididos em cinco lideranas, porm
todas as lideranas eram subordinadas diretamente ao Gerente de Projeto e ao
Lder das Integraes, conforme figura 33Figura 31. Dos 38 profissionais
envolvidos, 14 eram consultores da empresa de implementao.
Figura 33 - Organograma da equipe de implementao do sistema Empresa C
173
Coordenador do mdulo contbil e fiscal: responsvel pela integrao dos

processos administrativos, contbeis e financeiros
Coordenador do mdulo de suprimentos: responsvel pela implementao do

mdulo de suprimentos integrado.
Coordenador do mdulo de projetos: responsvel pela implementao do

mdulo de gesto de projeto
Coordenador do mdulo de CRM e Marketing: responsvel pela implementao

do mdulo de CRM e Marketing.
Coordenador do mdulo de RH: responsvel pelos processos de implementao

dos mdulos de folha de pagamento e contrataes
Como a implementao foi dividida em duas fases distintas, as funes e as

responsabilidades dos profissionais envolvidos tambm se diferem para as duas
fases, conforme descrito a seguir:

fase 2 era composta por cinco profissionais, sendo um de cada mdulo especfico.
Estes foram responsveis por ministrar os treinamentos para a equipe da obra que
foi envolvida um ms antes do Go-live na implementao do sistema.
5.4.5.
Os critrios estabelecidos pela empresa com relao utilizao do sistema de

gesto de contratos foram divididos nos seguintes tpicos:
elaborao/organizao dos dados a serem implantados no sistema

(carga inicial);
174
manuteno dos dados da obra no sistema integrado para gesto de

contratos de obras;
a. Elaborao/organizao dos dados a serem implantados no sistema

empresa construtora definiu alguns critrios, conforme abaixo:

A EAP utilizada na ferramenta padro para todos os projetos e foi definida
pela rea de Planejamento e Oramento da construtora, possuindo cerca de
700 linhas.

A empresa utiliza o MS-Project 2003.

(elaborado no MS-Project) e no EBS - E-Business Suite
O nvel de detalhamento segue a EAP definida previamente pela empresa.

A elaborao dos oramentos que vo para o EBS so de responsabilidade da
rea de oramento da empresa e do engenheiro de custo da obra. O oramento
da fase de proposta geralmente so armazenados como baseline.

de receita, de responsabilidade da rea de controladoria da empresa, com o
apoio do engenheiro de planejamento da obra.
175

contratos de obras

O engenheiro de planejamento da obra responsvel pela atualizao do
cronograma executivo diretamente no EBS.

A empresa definiu como critrio a ponderao no custo.

O oramento de custo atualizado diretamente no EBS e o responsvel pela
atualizao o engenheiro de custo da obra.

Os oramentos so elaborados pela rea de oramento e so detalhados e
valorizados no nvel da tarefa, conforme EAP definida previamente.

Os recursos so separados primeiramente por tipo de insumo, por exemplo,
material, mo-de-obra, servio, equipamentos e em seguida por famlia de
recurso, por exemplo: MAT Armadura (Material: tipo e Armadura: famlia)

Como o pedido e o recebimento do material na obra so realizados no mesmo
sistema, a informao atualizada automaticamente. Os custos previstos e
realizados podem ser comparados no nvel da famlia de recurso.

A obra atualiza o oramento de venda diretamente no EBS, depois de a
aprovao ter passado pelo gerente do projeto, diretor e cliente.
176

As informaes da receita recebida por obra so cadastradas manualmente.
c. Controle Fsico e Financeiro

A rea de Controladoria monitora a atualizao do avano fsico, oramentos,
receita e indicadores, alm dos valores de custos (previsto x real).

O relacionamento entre a estrutura fsica (EAP) e financeira (EFP) ou seja,
WBS x FBS, totalmente compartilhado, ou seja, todos os itens constantes no
plano de trabalho so idnticos no plano financeiro.

IDC- ndice de
Desempenho de Custo e IDP ndice de Desempenho de Prazo.
5.4.6.
As dificuldades enfrentadas referem-se basicamente utilizao do sistema de

gesto de contratos, compreendida na fase 2 da implementao e so
relacionadas a seguir. Cabe salientar que no foram observadas dificuldades na
fase 1.
A EAP completa demanda muito tempo de atualizao. As obras implantadas no

final utilizam EAP mais resumida;
177
O sistema no apresenta o nvel de detalhamento desejado pelos engenheiros

da obra, por exemplo, no h informaes sobre produtividade;
Para uma obra, h mais de um projeto implantado na ferramenta, havendo

dificuldade de consolidao dos dados da obra
Exemplo: Obra X: projeto 1 (centro de controle 1) e projeto 2 (centro de
controle 2).
5.4.7.
O contato feito49 com o key-user permitiu que fossem identificados os seguintes

resultados alcanados com a implementao do sistema:
Governana corporativa;
Integrao de todos os sistemas da empresa;
Utilizao de sistema para gesto de projetos, segundo as prticas

internacionais de gesto;
H controles paralelos em excel e os dados gerados na ferramenta, por

exemplo, custo previsto x real, no so utilizados na plenitude;
As obras no confiam plenamente nos dados gerados pela ferramenta, pois h

inconsistncias de clculo (parte devido diviso de projetos por centro de
controle). Devido a isso, h gestores que formalizaram o pedido para voltar
com a ferramenta de gesto antiga.
49
construtora.
178
5.5.
Anlise dos Estudos de Caso
Aps anlise dos trs estudos de caso, elaborou-se um comparativo entre os

aspectos adotados pelas empresas na implementao do sistema, dispondo em
quadros os assuntos mais relevantes, nos seguintes tpicos:
estratgia de implementao (quadro 23);
cronograma de implementao (quadro 24);
funes e responsabilidades dos profissionais envolvidos (quadro 25);
critrios estabelecidos na implementao dos dados (quadro 26).
ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Houve treinamento com carga
Todos os profissionais
Houve treinamento com carga
horria de 24 horas em gesto
envolvidos na implementao
horria de 40 horas, com
de projeto, para os
possuam a certificao PMP.
todos os profissionais
profissionais envolvidos na
envolvidos na implementao.
implementao.
O foco do treinamento eram as

funcionalidades do sistema.
A estratgia foi conservadora,
A estratgia foi ousada, j que
A estratgia foi ousada, j que
pois a empresa preferiu fazer
a empresa optou por
a empresa optou por
a implementao gradativa,
implementar a ferramenta
implementar a ferramenta
obra por obra
simultaneamente em todas as
simultaneamente em todas as
obras
obras
Optou por utilizar o sistema
A empresa implementou o
A empresa implementou o
atual de back-office e apenas
sistema de gesto de contratos
sistema de gesto de contratos
conect-lo ao sistema de
e tambm o back-office
e tambm o back-office
gesto de contrato, j que
simultaneamente
simultaneamente
ambos so baseados na
tecnologia suite da Oracle
179
continua...
Os treinamentos foram
realizados por obra
realizados para a empresa
realizados para a empresa
gradativamente
inteira simultaneamente
inteira simultaneamente
Quadro 23 Comparativo entre as estratgias de implementao das empresas
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAO
Empresa A
Empresa B
Empresa C
O cronograma inicial previa a
implementao do mdulo de
implementao em 7 meses do
implementao em 12 meses
gerenciamento de projeto e
ERP completo
do ERP completo
A empresa preferiu atrasar o
A empresa preferiu cumprir o
A empresa cumpriu o
projeto passar por atividades
cronograma e sanar os
cronograma, antecipando em
que poderiam,
problemas, aps o Go-live
um ms o Go-live
Todos os testes planejados
A etapa de teste integrado no
Todos os testes planejados
foram realizados e os erros
foi realizada
foram realizados e os erros
integrao com o sistema de

back-office, em 5 meses,
postergados para 9 meses,
devido aos problemas
identificados nos testes e
homologao da ferramenta
posteriormente, dar impacto

negativo na ferramenta
mapeados
mapeados
Tempo total da
Tempo total da
Tempo total da
implementao est estimado
implementao foi de 32
implementao foi de 12
em 28 meses
meses
meses
Quadro 24 Comparativo entre os cronogramas de implementao das empresas
180
FUNES E RESPONSABILIDADES DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS

Empresa A
Empresa B
Empresa C
Havia um comit composto por
Havia 5 lideranas
Havia um Gerente de Projeto
seis pessoas que definiam as
subordinadas diretamente ao
contratado exclusivamente
diretrizes do projeto
diretor da empresa
para a implementao do
sistema e mais 6
coordenadores
A equipe envolvida no projeto
Cada lder possua tomada de
O gerente de projeto
no possua tomada de deciso
deciso em relao sua rea
juntamente com o Lder das
em relao ao projeto
especifica, havendo excesso
integraes possua autonomia
de autonomia
na tomada de decises
14 profissionais tiveram
10 profissionais tiveram
16 profissionais com dedicao
dedicao exclusiva na
dedicao exclusiva na
exclusiva
implementao
implementao
Quadro 25 Comparativo entre as funes e responsabilidades dos profissionais envolvidos
CRITRIOS ESTABELECIDOS NA IMPLEMENTAO DOS DADOS
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Toda a carga de dados
A carga de dados realizada
A carga de dados realizada
realizada centralmente, ou
pelo engenheiro de
pelo engenheiro de
seja, pela equipe da sede
planejamento da obra
planejamento da obra
Atualizao do cronograma
pela equipe de planejamento
da obra, utilizando o MS-
da obra, utilizando o MS-
da obra diretamente no EBS
Project
Project
EAP conforme definido com o
EAP padronizada pela empresa
EAP padronizada pela empresa
cliente
continua...
181
continuao...
Oramento de custo e venda
no nvel da etapa
no nvel do pacote de
no nvel da Famlia de recurso
contratao
(Exemplo: MAT-ARMADURA)
Itens de compras e oramentos
Itens de compras e oramento
Itens de compras e oramentos
so padronizados
esto contidos em cadastros
so padronizados
diferentes
Avano Fsico da obra
Avano Fsico da obra
Avano Fsico da obra
ponderado no custo ou Hh
ponderado na durao
ponderado na durao
Quadro 26 - Comparativo entre os critrios estabelecidos na implementao dos dados
Verifica-se, com essa anlise comparativa dos estudos de casos, que alguns pontos
devem ser definidos antes da implementao e que esto mais relacionados aos
processos e prticas da empresa do que ferramenta propriamente dita.
Percebe-se tambm que todos os elementos observados so estratgicos para o

sucesso na implementao, portanto, devem ser devidamente estudados e
acompanhados pelos responsveis pela implementao.
5.5.1.
Principais riscos na implementao do sistema
Com os trs estudos de casos, foram observados os principais riscos da

implementao da ferramenta na gesto de contratos e suas respectivas aes
mitigadoras, ou seja, aes que podero atenuar ou at eliminar o risco em
futuras implementaes, conforme quadro 27:
182
RISCOS
Falta de conhecimento da ferramenta de

gesto por parte da empresa
implementadora;
AES MITIGADORAS
- analisar detalhadamente o conhecimento
da empresa implementadora, antes da
contratao
- dar preferncia por consultores da prpria
empresa desenvolvedora
- fazer benchmarking50 com outras empresas
que implantaram a ferramenta
Falta de domnio das prticas internacionais

de gesto;
- promover treinamentos sobre gesto de

projetos
- certificar os profissionais envolvidos (PMP)
Falta de domnio dos processos internos;
- envolver/desenvolver uma rea de

processos antes de iniciar a implementao
Necessidade de customizaes;
- entender o processo atual e proposto

detalhadamente
- contrapor os processos atuais aos propostos
pela ferramenta e traar as vantagens e
desvantagens de mudana de processo
- envolver os profissionais que tm
dificuldade em aceitar mudanas, antes da
implementao das mudanas
- customizar apenas quando as desvantagens
realmente se sobrepuserem s vantagens
Barreiras enfrentadas na fase de

implementao, em funo do perfil dos
gestores;
- envolver os gestores desde o incio da

implementao
- dar ateno especial aos gestores que tm
dificuldade na gesto de mudanas
- ouvir as argumentaes imprescindvel,
pois o gestor o lder e pode conduzir toda a
sua equipe de forma que ela fique contra a
implementao
continua
50
Benchmarking: prtica de gesto que vem sendo utilizada eficazmente e tem por caracterstica
principal a comparao entre as empresas, por exemplo: de prticas, processos, servios, produtos
e outros. (MCCABE, 2001)
183
continuao
Dificuldades encontradas na mudana dos

processos habituais;
- envolver os profissionais desde o incio da

implementao
- deixar os profissionais envolvidos na
mudana confortveis em fazer crticas e
sugestes
- fazer um levantamento do motivo pelo qual

a mudana do processo est criando
dificuldades
- salientar que os ajustes podero ser
realizados, caso identificados problemas
- fazer ajustes, caso necessrio, envolvendo
o profissional que levantou o problema
Controles paralelos devido desconfiana
com as informaes geradas pela
ferramenta
- fazer um acompanhamento posterior

implementao, para verificar a utilizao
da ferramenta
- fazer comparativos com os profissionais
envolvidos entre o cenrio passado e o atual
- comparar os resultados observados pelos
profissionais, com os da ferramenta, para
que ele tenha confiana nos dados gerados
Quadro 27 Riscos e aes mitigadoras na implementao da ferramenta (proposio da autora)
5.6.
Limitaes da ferramenta na gesto de contratos de obras
Por meio dos estudos de casos foi possvel identificar as principais limitaes da
ferramenta diante das prticas de mercado e dos processos das empresas,
conforme relacionado a seguir:
Atualizao do oramento: as trs empresas estudadas atualizam o

oramento manualmente no EBS, aps sua gerao em ferramenta
especfica de oramento, ou mesmo no excel. Portanto, verifica-se que
a ferramenta no possui forma adequada para atualizao do oramento
184
havendo retrabalho, j que no se integra com excel ou software de

oramento especfico.
Atualizao do cronograma: duas das empresas estudadas possuem

dificuldade na atualizao do cronograma fsico da obra, havendo
retrabalho na atualizao das informaes de avano fsico da tarefa.
Uma das empresas, entretanto, utiliza integrao direta do MS-Project
com o EBS, fazendo a atualizao uma nica vez. Percebe-se que h
uma limitao da ferramenta ou da implementao j que duas das
empresas no a utilizam.
Atualizao da receita realizada: duas das empresas estudadas fazem o

cadastramento da receita realizada por carga manual, podendo haver
erros que geram retrabalho, j que a informao de faturamento dada
no mesmo sistema no mdulo de faturamento
Restrio de verso do MS-Project: nas trs empresas estudadas

verifica-se que a verso do MS-Project utilizada a 2003, isso porque o
sistema EBS conecta-se apenas com esta verso, limitando o up-grade51
de verso e consequente melhoria da ferramenta de planejamento e
controle (MS-Project).
Porm, as limitaes observadas so elementares frente aos benefcios

proporcionados pela implementao da ferramenta, conforme diagnstico
realizado com os key-users consultados das empresas construtoras.
5.1.
Consideraes acerca dos Estudos de casos
Com base nos estudos de caso, pode-se verificar que todas as empresas tiveram
problemas na implementao. Duas delas os identificaram no momento da
51
Up-grade: termo utilizado em TI, que refere-se h uma atualizao para verso mais recente do
software.
185
implementao e a outra sofre, atualmente, com as consequncias de uma

implementao inadequada.
As empresas A e B tiveram atrasos no cronograma e precisaram substituir a

empresa implementadora no meio do processo. A empresa C, por outro lado,
conseguiu cumprir o cronograma, mas enfrenta problemas atualmente com a
aderncia da ferramenta nos processos da construtora, havendo inclusive a
solicitao formal de substituio da ferramenta.
Alm disso, os estudos possibilitaram uma anlise dos tipos de implementao de

sistema de gesto, apontando as vantagens e desvantagens de algumas prticas,
podendo servir de diretriz para futuras implementaes.
Dentre os pontos observados, cabe destacar alguns que tm impacto considervel

na implementao. Com base neles foram verificadas as vantagens e desvantagens
de algumas decises, conforme descrito no quadro 28 a seguir:
Gradativa
Vantagens
Desvantagens
Domnio do processo
Lentido na implementao
Rapidez na implementao
Falta de domnio no
processo
Maior assertividade
Demanda maior tempo em

discusses e argumentaes
ESTRATGIA DE
IMPLEMENTAO
Simultnea
Centralizada
TOMADA DE
DECISO
Descentralizada
Focado
Agilidade na implementao
Autonomia excessiva,
gerando retrabalhos nas
interfaces de processos
Domnio na utilizao da
ferramenta
Falta de domnio das

peculiaridades de cada obra
Conhecimento das
peculiaridades da obra
Falta de domnio na
utilizao da ferramenta
TREINAMENTOS
Geral
Quadro 28 Vantagens e desvantagens de algumas prticas de implementao
186
Verifica-se, com isso, que na implementao h basicamente dois pontos que

devem ser observados. Um deles com relao estratgia geral: a ousadia da
empresa construtora, fazendo implementao simultnea, treinamentos gerais e
descentralizado as informaes, poder gerar insucesso na implementao, j que
a mudana de processos e prticas envolve pessoas. E este o segundo ponto, a
maioria das pessoas tem dificuldade com mudanas, h inclusive especialistas em
mudanas que ressaltam que as pessoas so a base do iceberg, e geralmente
ficam imersas.
Conclui-se, assim, que implementaes gradativas tendem a ter maior sucesso,

por mudarem a cultura de forma lenta e gradativa, causando menor impacto.
Porm, entende-se que como o cenrio atual exige mudanas rpidas, a resposta
est, cada vez mais, em trabalhar com a gesto das pessoas. Qualificao do
pessoal, treinamentos e preparao para as mudanas devem ser constantes na
empresa.
187
Ningum pode comear de novo mas,

qualquer um pode fazer um novo fim.
http://msgrazi.blogspot.com/2009/06/gestao-estrategica-3-
Chico Xavier
188
6.
Consideraes finais
Neste captulo, so apresentados os comentrios finais acerca da pesquisa, sendo

observados primeiramente o cumprimento dos objetivos iniciais propostos e as
dificuldades e limitaes do trabalho.
Tambm devero ser identificados os resultados obtidos com o trabalho, como as

vantagens e desvantagens acerca de algumas prticas observadas nos estudos de
caso, os benefcios observados na implementao da ferramenta e a proposio
de diretrizes para as futuras implementaes.
E, por fim, so relacionadas as perspectivas de continuidade do tema para futuros

trabalhos.
6.1.
Cumprimento dos objetivos
O objetivo principal deste trabalho era contribuir para o conhecimento que

envolve o processo de implementao de sistemas integrados para gesto de
contratos em empresas de construo civil. Este objetivo foi cumprido, pois foram
apresentados desde o conhecimento das prticas de gesto, embutidas na
ferramenta at o processo de implementao da ferramenta nos diversos nveis de
gesto, permitindo um conhecimento abrangente quanto ao processo de
implementao.
Com relao aos objetivos especficos, estes so relacionados no quadro 29, com a
respectiva explanao sobre o seu cumprimento.
189
Objetivos especficos
Consideraes relativas ao cumprimento do objetivo
Apresentar os nveis de gesto do
Foram apresentados os nveis de gesto do contrato e
contrato e os principais macroprocessos
principais
tpicos das empresas construtoras
influncia dos nveis gerenciais na implementao de
macroprocessos,
inclusive,
apontando
ferramentas de gesto
Definir e diagnosticar as prticas de
Este objetivo foi alcanado plenamente, j que as
gesto de contratos de obras em
prticas de gesto foram definidas e diagnosticadas
empresas de construo civil
tanto no que diz respeito ao planejamento fsico e

financeiro do projeto, quanto com relao ao controle
fsico e financeiro das obras
Apresentar os processos de
Este objetivo foi alcanado parcialmente, tendo em vista
implementao do sistema, discutindo os
que foram identificados os motivos para implementao
motivos da implementao,
de ferramenta de gesto, porm a aplicabilidade da
aplicabilidade da ferramenta frente s
ferramenta frente s necessidades da empresa foi
necessidades da empresa e a aplicao
tratada
das prticas de gesto na ferramenta
processos,
analisada
especfico com relao s necessidades da construtora.
apenas
no
no
tocante
havendo
ao
conhecimento
um
detalhamento
dos
mais
J com relao aplicao das prticas de gesto na

ferramenta
analisada,
foram
apresentados
vrios
exemplos, inclusive com telas da ferramenta e os

conceitos de planejamento e gesto destacados
Discutir os impactos causados com a
Este objetivo foi cumprido parcialmente, pois os
implementao do sistema, baseando-se
impactos foram verificados apenas do ponto de vista do
nos estudos de caso
key-user.
Para
concluso
poderiam
ter
sido
final,
realizadas
verificou-se
que
entrevistas
com
profissionais dos vrios nveis de gesto, por exemplo,

engenheiros de obra
Identificar as principais limitaes da
Como
ferramenta
parcialmente, pois as limitaes foram verificadas
analisada
na
gesto
de
contratos de obras e
no
anterior,
este
objetivo
foi
cumprido
apenas do ponto de vista do key-user e poderiam ter sido

mais exploradas
Propor diretrizes para contribuir em
No apenas a proposio de diretriz foi apresentada,
futuros processos de implementao da
podendo ser utilizada em futuras implementaes, como
ferramenta
o trabalho no geral, j que detalha prticas de gesto

que esto embutidas nos sistemas de gesto
Quadro 29 Cumprimento dos objetivos especficos do trabalho
190
6.2.
Dificuldades e limitaes do trabalho
Para entender melhor o processo de implementao de sistema de gesto

integrado, seria necessrio um contato maior com as diversas reas envolvidas, o
que permitiria apontar dificuldades intrnsecas aos processos.
Outro fator que pode ser relevante na anlise o levantamento das informaes,
que ocorreu aps o trmino da implementao em duas das empresas construtoras
(B e C). Dessa forma, outros fatores poderiam ter relevncia no processo de
implementao, porm no foram observados.
Assuntos como impactos causados com a implementao e principais limitaes da

ferramenta poderiam ter sido mais explorados, se tivessem sido realizadas
entrevistas com outros profissionais envolvidos e no apenas o key-user.
6.3.
Benefcios observados com o sistema de gesto de contratos
O sistema de gesto de contratos, importante na gesto de obras de construo

civil, podendo garantir a utilizao de prticas alinhadas s recomendaes
internacionais.
No
dvidas
de
que
sistemas
integrados
possibilitam
benefcios
representativos, conforme observado nos estudos de casos e relacionados no

quadro 30, a seguir:
191
BENEFCIOS
Governana Corporativa
Padronizao dos processos
Sistematizao das informaes, permitindo organizao dos dados gerados
Acompanhamento dos projetos segundo s prticas internacionais de gesto

(PMI)
Melhor controle fsico e financeiro da obra

Quadro 30 - Benefcios decorrentes da implementao da ferramenta
6.4.
Diretrizes para futuras implementaes da ferramenta
Finalmente, os estudos de implementao de sistema de gesto realizados nas

trs construtoras permitiram a identificao de uma proposta para futuras
implementaes, conforme itens relacionados abaixo:
desenvolvimento de Plano de Ao envolvendo o nvel estratgico da empresa;
criao de comit, com o apoio do nvel estratgico da empresa, para

planejamento e gesto do processo de implementao;
envolvimento e/ou desenvolvimento de rea especfica para mapeamento dos

processos e prticas da empresa;
mapeamento de todos os processos que sero impactados pela ferramenta,

envolvendo os profissionais das referidas reas;
192
mapeamento das prticas de planejamento e controle;
anlise das ferramentas disponveis no mercado;
anlise das funcionalidades da ferramenta em relao aos processos e prticas

mapeadas;
escolha da ferramenta a ser implementada, baseada na anlise das

funcionalidades e nos processos e prticas da construtora;
benchmarking com outras empresas que utilizam a ferramenta, verificando as

estratgias
utilizadas
na
implementao,
cronograma,
customizaes
realizadas, prticas utilizadas, etc.;
anlise da empresas implementadoras disponveis no mercado;
anlise do conhecimento da empresa implementadora, buscando empresas

certificadas e com conhecimento em implementaes similares;
qualificao dos profissionais da empresa, no apenas dos envolvidos no

processo de implementao, mas de todos os que tero alterao de atividade;
certificao dos gestores em institutos de renome, para conhecimento das

prticas internacionais de gesto, como por exemplo PMI.
Com essa proposta pretende-se, alm de minimizar os impactos causados com a

mudana
de
processos,
proporcionar
diretrizes
mais
seguras
para
implementao, permitindo o cumprimento do cronograma de implementao e

aderncia do sistema s prticas de gesto da empresa.
193
6.5.
Perspectivas de continuidade do estudo do tema ou aspectos
correlatos
O presente trabalho permitiu identificar temas, cujo desenvolvimento de

pesquisas poderia significar avano do conhecimento na rea de gesto de
projetos, especificamente na implementao de sistema integrado para gesto de
contratos, conforme relacionado a seguir:
mapeamento dos processos nas empresas de construo civil, possibilitando a

apresentao de sugestes que o otimizem e visando a implementao de
sistema integrado para gesto de contratos;
apresentao de metodologia para escolha de sistema integrado para gesto

de contratos, analisando a interface, funcionalidades e conceitos embutidos,
frente aos processos das empresas construtoras;
mapeamento dos fatores de risco na mudana de processos de gesto de

contratos em empresas de construo civil;
identificao do papel dos envolvidos no processo de implementao de

sistema de gesto e suas responsabilidades;
aplicabilidade das prticas de gesto de contratos nos diversos nveis de gesto

das empresas de construo civil.
194
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS52
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52
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210
APNDICE
APNDICE A - Questionrio para entrevista com os profissionais de gesto de

contratos de obras parte I
APNDICE B - Questionrio para entrevista com os profissionais de gesto de

contratos de obras parte II
APNDICE C - Questionrio para entrevista com os profissionais de empresas

implantadoras de sistema de gesto de contratos de obras
APNDICE D - Roteiro para entrevista com profissionais das empresas participantes

dos estudos de caso
211
APNDICE A - Questionrio para entrevista com profissionais de gesto de

contratos parte I
Cargo
) menos de 1 ano
( ) entre 5 e 10 anos
) entre 1 e 5 anos
( ) mais de 10 anos
Tempo de atuao na rea de

gesto de contratos de obras
Profisso
) Privada
rea de atuao da
empresa
( ) de 20 a 100
) de 501 a 1000
( ) de 101 a 500
) mais de 1000
Nmero de colaboradores da
empresa em que atua
(
) Pblica
Tomando como base o processo de Gesto de Contratos de Obras, marque com "X" os elementos essencias que deveriam compor um Sistema Integrado para
Gesto de Contratos de Obras de Construo Civil
1 - Essencial
2 - Importante, mas no essencial
3 - Irrelevante
Planejamento Fsico
EAP - Estrutura Analtica do Projeto
1
O Sistema dever permitir a elaborao de EAP conforme necessidade do projeto
O Sistema dever permitir a padronizao da EAP para todos os projetos
O Sistema dever permitir a criao de EAP com todos os nveis possveis (Exemplo: Estrutura>Bloco A>1
Pavimento>Frma>Armao>Concretagem>Desfrma)
Cronograma
1
O Sistema dever permitir um comparativo entre baseline e verso atual
O Sistema dever permitir a atualizao baseada na integrao com softwares especficos na elaborao de cronogramas como MS-Project
ou Primavera (atualizao de datas, duraes, predecessoras, grfico de gantt)
O Sistema dever armazenar todas as verses do cronograma mantendo um histrico de alteraes

Controle Fsico
Atualizao do Avano Fsico

1
O Sistema dever permitir o avano fsico das tarefas atravs das quantidades executada
O Sistema dever permitir o avano fsico das tarefas atravs das horas executadas
Ponderao do Avano Fsico

1
O Sistema dever permitir a ponderao do avano fsico das tarefas pela Durao
(quanto maior a durao da tarefa, maior o seu peso)
O Sistema dever permitir a ponderao do avano fsico das tarefas pelo Hh

(quanto maior o Hh da tarefa, maior o seu peso)
O Sistema dever permitir a ponderao do avano fsico das tarefas pelo Custo
(quanto maior o custo da tarefa, maior o seu peso)
Planejamento Financeiro - Oramentos de Custo e Receita
O Sistema dever permitir o acompanhamento do oramento no nvel dos Servios (Exemplo: Lanamento de concreto bombeado fck 30
Mpa - m)
O Sistema dever permitir o acompanhamento do oramento no nvel dos Insumos (Exemplo: Recursos necessrios para Lanamento =
concreto, bomba, pedreiro, servente e etc)
O Sistema dever permitir o acompanhamento do oramento no nvel da Verba (Exemplo: Verba para Fundaes)
Controle Financeiro
O Sistema dever permitir o arquivamento das verses do Orcamento, mantendo histrico das verses
O Sistema dever permitir um comparativo entre baseline e verso atual
O Sistema dever permitir um comparativo entre verses

Indicadores de Desempenho do Projeto
O Sistema dever possuir indicadores do projeto baseados no PMI
O Sistema dever permitir a criao de indicadores do projeto conforme necessidade da empresa
212
APNDICE B - Questionrio para entrevista com profissionais de gesto de

contratos parte II
Piorize abaixo os elementos essenciais para planejamento e controle, conforme a sua utilizao e necessidade
1
Caminho crtico
Curva S
Diagrama de rede
Duraes
EAP - Estrutura Analtica do Projeto
Folgas
Grfico de gantt
Linha de balano
Linha de base
10 Precedncias
11 Recursos
12 Valor agregado
Ferramentas que conhece para montagem de cronograma (Exemplo: MS-Project)
Sistema que conhece para Gesto de Contratos de Obras (Exemplo: SAP)
COMENTRIOS
213
APNDICE C - Questionrio para entrevista com os profissionais de empresas

implantadoras de sistema de gesto de contratos de obras
Cargo
Tempo de atuao na rea de

implantao de sistema
Profisso
) menos de 1 ano
) entre 1 e 5 anos
( ) mais de 10 anos
Caracterizao da empresa
Tempo de atuao da empresa (
na rea de implantao de
sistemas
(
) menos de 1 ano
) entre 1 e 5 anos
( ) mais de 10 anos
Nmero de colaboradores da
empresa em que atua
( ) de 20 a 100
) de 501 a 1000
( ) de 101 a 500
) mais de 1000
Principais clientes
(construtoras)
Nmero implementaes realizadas em construtoras
Na sua opinio, priorize as ferramentas de mercado mais implantada por construtoras

1
EBS - E-business suite
JDE
SAP
UAU
Sobre a implementao do Sistema Integrado para Gesto de Contratos de Obras, informe:

Tempo mdio de Implementao do Sistema
(mdulo de Gesto de projetos)
Quantidade mdia de profissionais envolvidos pela
empresa implantadora
Quantidade mdia de profissionais envolvidos pela
empresa construtora
Selecione com "X" as reas da empresa construtora que costumam envolver-se na implantao de um Sistema de Gesto de Contratos
rea Administrativa
Recursos Humanos
Finanas/ Contas a pagar e receber
Contabilidade
Administrao
Informtica
Suprimentos
rea Tcnica
Execuo de Obras
Suprimentos
Planejamento
Oramentos
Almoxarifado
Projetos
rea Comercial
Desenvolvimento de Novos Negcios
Marketing
Licitaes
Oramentos
Projetos
214
APNDICE D - Roteiro para entrevista com profissionais das empresas participantes

dos estudos de caso
Caracterizao da empresa
Tempo de atuao da empresa no mercado
rea de atuao
Principais clientes
Caractersticas das Obras
Nmero de obras com o Sistema de Gesto implementado
Nmero de colaboradores
Implementao do Sistema Integrado para Gesto de Contratos de Obras
Estratgia de atuao adotada
Tempo de Implementao (cronograma)
Funes e Responsabilidades dos envolvidos
Anlise do Fluxograma de implantao
215
Elaborao/organizao dos dados a serem implementados no Sistema

Responsvel pela definio da EAP - Estrutura Analtica de Projetos
(Qual rea da Empresa? Escritrio, Cliente ou Obra?)
Responsvel pelo detalhamento da EAP - Estrutura Analtica de Projetos no MS-Project ou Primavera
(Quem define o detalhamento da EAP para acompanhamento do projeto? Escritrio? Cliente ou Obra?
Nvel de detalhamento da EAP - Estrutura Analtica de Projetos no EBS - E-business suite
(Aps definir a EAP e seu respectivo detalhamento, quem define o nvel de detalhamento a ser controlado
no EBS?)
Responsvel pela elaborao do oramento de Custo e Receita
(Qual rea da empresa responsvel pela elaborao dos oramentos que vo para o EBS?)
Responsvel pela carga dos dados iniciais (baseline) na Ferramenta.
Por exemplo:
- Cronograma
- Oramento de Custo
- Oramento de Receita
(Quem faz a carga no EBS dos dados exemplificados?)
CRONOGRAMA
Responsveis pela atualizao do cronograma
(Quem faz a atualizao do cronograma da Obra?)
Como atualizado o cronograma?
(Ocorre no Ms-Project ou diretamente no EBS?)
Qual a ponderao de avano fsico do projeto utilizada?
A ponderao feita no MS-Project ou no EBS?
O Avano fsico informado no EBS utiliza qual ponderao?
216
CUSTO
Responsvel pela atualizao do Oramento de Custo
(Quem atualiza o Oramento de custo no EBS?)
Como atualizado o Oramento de Custo?
(Ocorre diretamente no EBS? )
Nvel de detalhamento do Oramento de Custo
Por exemplo: O oramento implementado no nvel do recurso (cimento, areia, pedra, pedreiro e etc. ou
verba?)
Como est estruturado o RBS - Resource Breakdown Structure
Por exemplo: Os recursos so separados por tipo de material ou servio (Concreto, Ao, Agregados e etc.)
ou por tipo de insumo (Material, Mo-de-Obra, Servio, Equipamentos e etc)
Quem realiza o cadastramento e manuteno dos insumos (recursos)?
O cadastro de recursos utilizado no Oramento o mesmo utilizado no processo de suprimentos?
(A descrio do recurso detalhada o suficiente para permitir o processo de compra?)
Como atualizado os valores de Custo Realizado?
Os Custos realizados da Obra so atualizados no mesmo nvel de detalhamento da EAP?
RECEITA
Responsvel pela atualizao do Oramento de Venda (Por exemplo: Aditivos)
Quem faz a atualizao do Oramento de Venda no EBS?
Como atualizado o Oramento de Venda?
(Ocorre diretamente no EBS? )
Como atualizado os valores de Receita realizada?
217
Controle Fsico e Financeiro

Quem monitora a atualizao dos dados na ferramenta?
Como o relacionamento estre a Estrutura Fsica (EAP) e Financeira (EFP) ou seja (WBS x FBS)
A empresa utiliza a Anlise do Valor Agregado nos projetos implementados na ferramenta?
Quais so os indicadores de desempenho utilizados?
Treinamentos
Estratgia adotada para ministrar os treinamentos da equipe
(Por exemplo, ministrar na obra ou em hotel para tirar da obra)
Treinamentos realizados para nivelar conhecimentos dos profissionais envolvidos
(Por exemplo: Gesto de Projetos, MS-Project, Primavera e etc.)
Grade dos treinamentos, Carga Horria, Palestrante
Quantidade de profissionais treinados por treinamento
Quantidade de profissionais treinados por treinamento
Utilizao da Ferramenta
A ferramenta foi implantada na sua plenitude
Processos principais implantados
218
Apoio na atualizao dos dados

H Equipe de apoio para suporte na utilizao do Sistema Integrado de Gesto (EBS)?
Perfil dos colaboradores que apoiam a ferramenta (cargo e formao)
Principais dificuldades enfrentadas na fase de implantao na sede
Principais dificuldades enfrentadas na fase de implantao na obra
H processos ou decises da implantao que poderiam ter sido de outra forma

Dissertacao Regiane G P

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REGIANE GRIGOLI PESSARELLO

IMPLEMENTAO DE SISTEMA INTEGRADO PARA GESTO

Dissertao de Mestrado apresentada Escola

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador ________________________

Pessarello, Regiane Grigoli

Neide e Ambrsio, meus queridos pais e primeiros mestres;

irm Daniele pela silenciosa torcida;

Ao amado Afonso, que h 10 anos me acompanha com

E querida Maria Izabella que, a cada dia que passa, mais

Um dia, eu acolhi em meu corao, o seguinte:

no deixe que somente o entusiasmo seja o motivo de seu trabalho. Cultive

De alguns orientadores, infelizmente, perdi o contato, outros continuam

Ao professor e engenheiro Eugnio Salvador Giamusso, que foi meu primeiro

E ao professor e grande orientador Silvio Melhado que, com simplicidade e grande

"A maioria das pessoas no planeja fracassar,

Este trabalho busca entender o processo de implementao de sistema integrado

Tendo em vista que os sistemas integrados possuem conceitos de gesto de

Para a elaborao do trabalho foram realizadas reviso bibliogrfica, entrevistas

Como resultado principal deste estudo so identificados os aspectos do processo

Palavras-chave: Sistema de gesto. Planejamento e controle. Gesto de Projetos.

The present work seeks to understand the process of implementation of

Considering those integrated system have embedded management of projects

To elaborate this work literature review, interviews with professionals in planning

Key-words: Management System; Planning and Control; Project Management;

Figura 1 Mtodo de pesquisa

Frmula 1 Percentual concludo por horas (AKKARI, 2003)

Grfico 1 Distribuies do custo baseado na curva de Gauss e pela programao final 85

Quadro 1 - Principais unidades organizacionais das empresas estudadas

Tabela 1 Exemplo de levantamento de quantidades

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Cmara Brasileira da Indstria da Construo

Custo Orado do Trabalho Agendado

Critical Path Method

Custo Real do Trabalho Realizado

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

Lei de Diretrizes Oramentrias

National Aeronautics and Space Administration

Program Evaluation and Review Technique

Produto Interno Bruto

Tabelas de Composies de Preos para Oramentos

Consideraes iniciais ___________________________________________________ 19

Reviso bibliogrfica __________________________________________________ 25

Pesquisa das ferramentas _____________________________________________ 27

Estudos de caso ______________________________________________________ 28

Anlise dos resultados ________________________________________________ 29

Resultado final _______________________________________________________ 29

Estruturao do trabalho ________________________________________________ 30

2. Estudo dos nveis de gesto e principais macroprocessos ______________________ 33

Gesto de contratos ____________________________________________________ 34

Nveis de gesto de contratos __________________________________________ 36

Interposio das informaes nos nveis gerenciais ______________________ 40

Influncia dos nveis gerenciais na implementao de ferramentas de gesto

Principais macroprocessos _______________________________________________ 44

reas de apoio ao processo de gesto de contratos ______________________ 47

rea de execuo do contrato _________________________________________ 52

reas de planejamento e controle dos contratos ________________________ 55

3. Definio e diagnstico das prticas de gesto de contratos ____________________ 61

Prticas de gesto de contratos __________________________________________ 62

Planejamento do projeto ________________________________________________ 63

Planejamento fsico ___________________________________________________ 65