Diagnstico do sistema de recursos humanos: uma abordagem humanista ou abordagem tcnica?

Escrito por Darci Kops

Qua, 27 de Julho de 2011 10:36

DIAGNOSIS of the Human Resources System: one humanistic approach or one technique
approach?
Resumo:
O presente artigo tem o propsito de abordar a respeito do diagnstico organizacional,
especialmente, o diagnstico do sistema de recursos humanos, possibilitando, ao mesmo
tempo, o questionamento a respeito de o diagnstico tratar-se de uma abordagem tcnica ou
abordagem humanstica, e disponibilizando ferramentas de diagnstico em forma de checks
lists, tanto do sistema global como dos subsistemas de RH.

O artigo sustenta a importncia do mapeamento da realidade organizacional no que se refere

gesto de recursos humanos, em especial, como requisito para a projeo de melhorias e
mudanas organizacionais.

Palavras-chave: Sistema de recursos humanos; diagnstico do sistema de recursos humanos;

gesto de pessoas.
Abstract: The present article has the intention of to approach regarding the organizational
diagnosis, especially, the diagnosis of the system of human resources, making possible, at the
same time, the questioning regarding the diagnosis to be a technique approach or humanistic
approach, and placing to the disposal tools of diagnosis in form of checks lists, as much of the
global system as of the RH subsystems. The article supports the importance of the mapping of
the organizational reality as for the management of human resources, in special, as requisite for
the projection of improvements and organizationals changes.
Key words: System of human resources; diagnosis of the human resources system; people
management.
A questo do diagnstico organizacional
Mapear a realidade organizacional, em uma espcie de varredura da situao atual (SA),

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estgio em que o empreendimento se encontra, passou a ser uma medida obrigatria de

saneamento, e de projeo para o desenho e o descortinar de novos cenrios, ou seja, projetar
a situao desejada (SD). Desde logo, depara-se a dificuldade da disponibilidade de
mecanismos e ferramentas capazes de prospectar a situao atual com propriedade e
fidelidade. Os dois tipos de mapeamentos so interessantes e necessrios, ou seja, tanto o
diagnstico organizacional global como, tambm, os diagnsticos organizacionais especficos,
quer de setores, quer de sistemas e/ou subsistemas.
O presente artigo prope-se abordar a questo do diagnstico do sistema de recursos
humanos, permitindo um novo olhar sobre o jeito de fazer a gesto do sistema especfico, e
disponibilizando ferramentas de diagnstico sob a forma de checks lists tanto do sistema global
como, tambm dos subsistemas de gesto de pessoas. Est em jogo a etapa da descoberta
(discovery), conforme o Mtodo IA (Appreciative Inquiry, de COOPERRIDER e WHITNEY,
2006), etapa importante e fundamental que precede as outras etapas que o referido mtodo
anuncia, ou seja, desejo (dream), desenho (design), diligncia (destiny). Para a rea de gesto
de pessoas, as citadas etapas tambm so pertinentes e fundamentais. A descoberta, atravs
do diagnstico, permite a leitura do cenrio atual, possibilitando emergir o desejo, o desenho e
a mudana delineada.
Cooperrider e Whitney (2006, p. 18) assim declinam a etapa da descoberta:
Mobilizar o sistema inteiro atravs do engajamento de todos os interessados na articulao de
pontos fortes e melhores prticas. Identificando O melhor do que tem sido e aquilo que .
O risco pedaggico que existe maximizar a dimenso tcnica em detrimento da dimenso
humana quando na efetivao dos referidos diagnsticos, at mesmo, quando se refere ao
diagnstico do sistema de gesto de recursos humanos. Preconiza-se, semelhana do
Mtodo IA, a busca constante daquilo que deu certo no passado, e a incluso de todos os
representantes interessados no futuro bem-sucedido da organizao. Cabe ao planejamento
estratgico de RH, no dizer de Chiavenato (1999, p. 59) ser parte integrante do planejamento
estratgico da organizao:
O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.
Esse olhar estratgico de RH poder tomar um vis tecnicista ou humanista. Lacombe (2005,
p. 14), porm, alerta:
preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas pelas organizaes
como seus recursos humanos, no se pode perder de vista que elas so seres humanos, que
querem ser felizes e ter qualidade de vida, que tm outros vnculos alm daqueles que mantm
com suas organizaes e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da
organizao, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.

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A, surgem as questes: esse olhar cabe ser eminentemente tcnico ou cabe ser um olhar com
uma vertente humanstica capaz de conjugar o binmio da pessoa integral em um trabalho
completo (COVEY, 2005)? Pergunta-se, na gesto de pessoas, os fatores tangveis exigem
abordagem predominantemente tcnica, e os fatores intangveis demandam uma abordagem
predominantemente humanstica?
Schein (1972, p. 9) conclusivo em afirmar que a organizao nunca pode escapar dos
procedimentos humanos nela existentes:
Enquanto as organizaes forem como redes, formadas por pessoas, haver procedimentos
humanos entre elas. Por isso bvio que, quanto melhor esses procedimentos so
diagnosticados e compreendidos, maiores so as oportunidades de se encontrar solues para
os problemas tcnicos, que sero aceitas e aplicadas pelos membros da organizao.
Isso remete necessidade de diagnosticar e compreender tanto os fatores tangveis do
sistema como, tambm, os fatores intangveis inerentes ao sistema. Nesse sentido, Mller
(1996, p. 144) ajuda a distinguir os fatores tangveis e os fatores intangveis:
As reas tangveis compreendem os aspectos concretos e tcnicos da vida de uma empresa:
sistemas, mtodos, tecnologia, metas, finanas, organizao, regras, procedimentos, cadeias
de comando, etc.
As reas intangveis compreendem os aspectos emocionais da vida de uma empresa: termos
sociais, comunicao, clima psicolgico, estilo gerencial, atitude em relao s pessoas, tica,
tradio, esprito de equipe, sensao de pertencer, segurana, desafios, etc.
Ficher (2002, p. 32 ) reconhece a necessidade de uma novo olhar e de um novo modelo:
Hoje, quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas caractersticas
mais especificamente humanas, como o saber, a intuio e a criatividade, vm sendo
valorizadas, talvez se caminhe para uma transio na qual a empresa finalmente reconhea
que se relaciona com pessoas, e no com recursos.
Caravantes (1994, p. 164) considera o aperfeioamento da capacidade diagnstica como
estratgica no processo de gesto:
Em verdade, todo trabalho organizacional consiste em preencher o hiato existente entre uma
situao atual e uma situao desejvel, julgada melhor. Quando tal no ocorre, os indivduos
fazem a nica coisa possvel: concentram-se nas tarefas, muitas vezes desvinculadas do
resultado pretendido.
O diagnstico organizacional, como ferramenta de mapeamento da realidade, permite apurar e
analisar as polticas explcitas e implcitas da organizao com reflexos no sistema de recursos
humanos. Fleury (1996, p. 24) refora essa percepo:
Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de recursos humanos

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de uma organizao, observando suas consistncias e inconsistncias, possvel decifrar,

interpretar os padres culturais desta organizao.

Alguns temas merecem investigao. Celinski (1994, p.15) destaca alguns desses temas: (1)
polticas e prticas de RH; (2) condies de trabalho; (3) relaes interpessoais; (4) estilo de
gerncia e superviso. Salienta, tambm, alguns temas de RH como fontes de investigao.
Vale citar, exemplificando, cargos e salrios, benefcios, comunicao, higiene e segurana,
suprimento e admisso, treinamento e desenvolvimento. Uma das funes do diagnstico
organizacional expandir a sabedoria organizacional. No dizer de Lacombe (2005, p. 30), um
bom diagnstico depende mais das perguntas certas do que das respostas. da
responsabilidade da rea de RH, acrescentam Carvalho e Nascimento (1997, p. 10), tornar-se
um efetivo instrumento de integrao organizacional.
O diagnstico do sistema de recursos humanos
O SRH Sistema de Recursos Humanos est vinculado diretamente ao PE Planejamento
Estratgico da organizao. O sistema de recursos humanos um dos grandes sistemas
organizacionais que compe a estrutura de todo e qualquer empreendimento (KOPS, 2007).
luz do Planejamento Estratgico da empresa, o SRH passa a definir e funcionar referendado
por ampla Matriz Estratgica de Recursos Humanos. Trata-se de uma matriz prescritiva a ser
praticada em uma linha de tempo correspondente ao planejamento estratgico da organizao.
A MERH matriz estratgica de recursos humanos compreende e abrange vrias
submatrizes. Vale citar:
- matriz do subsistema de recrutamento e seleo;
- matriz do subsistema de treinamento, desenvolvimento e educao;
- matriz do subsistema de cargos e salrios;
- matriz do subsistema de avaliao de desempenho;
- matriz do subsistema de benefcios e servios;
- matriz do subsistema de reconhecimento e celebrao;
- matriz do subsistema de higiene, segurana, e qualidade de vida;
- matriz do subsistema do banco de dados e sistemas de informaes.
As matrizes prescritivas so circunstanciadas, focadas e planejadas para a situao desejada
da organizao.
Questes ou perguntas pertinentes ao diagnstico do Sistema de RH
Trata-se de um sistema estratgico para compor o denominado capital humano, e fundamental
no alinhamento ideolgico e alinhamento estratgico com a organizao. A ttulo de
mapeamento do referido sistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
Questes ou perguntas a respeito do sistema global de gesto de RH:
- existe uma matriz paradigmtica de gesto do sistema de RH?

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- existe uma matriz estratgica de gesto do sistema de RH?

- existem matrizes especficas e estratgicas de gesto dos subsistemas de RH:
- matriz de recrutamento e seleo?
- matriz de treinamento, desenvolvimento e educao?
- matriz de cargos e salrios?
- matriz de avaliao de desempenho?
- matriz de benefcios e servios?
- matriz de reconhecimento e celebrao?
- matriz de higiene, segurana e qualidade de vida?
- matriz de banco de dados e sistemas de informaes?
Questes ou perguntas de Sistemas Informatizados de gesto de RH:
- a empresa utiliza sistemas informatizados (softwares especficos) nos processos e
subsistemas de RH? Quais?
Questes ou perguntas sobre metodologias alternativas e avanadas de gesto de RH:
- a empresa utiliza ou adota metodologias alternativas nos processos de gesto de pessoas
(grafologia, msica, astrologia, florais, aromaterapia, feng shui)? Outra?
- metodologias avanadas (outdoor training; gincanas)? Outra?
- metodologias avanadas (alto desempenho; hot groups; alta performance; equipes
multifuncionais)? Outra?
- ferramentas administrativas (manuais do colaborador; cdigo de tica; manual de
integrao)? Outra?
Questes ou perguntas pertinentes a processos de humanizao:
- ferramenta coaching?; ferramenta counseling?; ferramenta mentoring?
Questes ou perguntas pertinentes aos processos dos fatores intangveis:
- motivao dos colaboradores?
- satisfao dos colaboradores?
- comprometimento dos colaboradores?
- alinhamento dos colaboradores?
- criatividade dos colaboradores?
- orgulho dos colaboradores?
- auto-estima dos colaboradores?
- endomarketing?
- relacionamento interpessoal?
- integrao e participao dos colaboradores?
Questes ou perguntas pertinentes ao processo de aprendizagem organizacional:
- existe uma estrutura instalada de aprendizagem organizacional permanente (laboratrios;
biblioteca; grupos de estudos; centro de treinamento; comunidades de aprendizagem;
ambientes virtuais; universidade corporativa)? Outra?
Questes ou perguntas pertinentes quanto ao paradigma do profissionalismo:
- qual o paradigma ou concepo que permeia a respeito de profissionalismo?

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- como trabalhada a dimenso profissionalismo na cultura da empresa?

Questes ou perguntas pertinentes quanto ao perfil profissional almejado:
- qual o perfil profissional delineado e projetado para a empresa?
Questes ou perguntas pertinentes ao sistema de avaliao do sistema de RH:
- existe um sistema, em uso, capaz de avaliar o sistema de RH na sua globalidade?
Questes ou perguntas referentes poltica de reteno de talentos e fidelizao dos
colaboradores:
- existem medidas e procedimentos de empresabilidade? (KOPS, 2011)
- ocorre um alto ndice de turnover?
Questes ou perguntas pertinentes ao Apoio ao SRH:
- como est organizado o departamento de pessoal?
- outros servios de apoio atrelados ao SRH (segurana, vigilncia, informtica)?
O diagnstico do subsistema de recrutamento e seleo
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
CHECKLIST do subsistema de R&S (Recrutamento e Seleo)
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica de empregabilidade?
2. A empresa tem uma poltica definida a respeito de Recrutamento e Seleo?
3. Como funciona a sistemtica de recrutamento e seleo de RH?
4. Existe um procedimento para a contratao de novos colaboradores?
5. Existe uma matriz de R&S que traduza a poltica atual da empresa a respeito?
II - Perguntas Especficas do Subsistema Recrutamento:
1. O recrutamento baseia-se:
- Perfil profissional compatibilizado com o modelo de Gesto por Competncias?
- No ttulo do cargo a ser preenchido?
- Na descrio detalhada do cargo?
- Em especificaes definidas pelo superior imediato?
- Em especificaes definidas por outros que no a chefia imediata?
- Em modelos de anncios de outras empresas?
2. Quais os meios utilizados para o recrutamento da empresa:
- Cartazes no hall ou corredor de entrada da empresa?
- Anncios em jornais?
- Anncios em revistas especializadas?
- Contatos com agncias especializadas?

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- Cartazes em universidades e escolas tcnicas?

- Indicao atravs dos colaboradores internos?
- Intranet?
- Internet ?
III - Perguntas Especficas do Subsistema Seleo:
1. O processo seletivo pratica uma seleo por paradigmas, ou seleo por competncias, ou
seleo por perfil, ou seleo por traos?
2. Utilizam procedimentos com aplicao de testes prticos e psicolgicos?
3. Os gerentes ou supervisores das UGBs (Unidades Gerenciais Bsicas) ou UNs (Unidades
de Negcios) participam diretamente do processo seletivo?
4. Que tipos de instrumentos so utilizados no processo seletivo: Definio do perfil do cargo?
Portflio de competncias do cargo? Testes de inteligncia? Testes psicotcnicos? Dinmicas
de grupo?
Quais os critrios utilizados na seleo de recursos humanos:
- Perfil do candidato?
- Testes de inteligncia?
- Testes de sociabilidade?
- Testes de liderana situacional?
- Pretenses futuras de carreira?
- Experincia no setor?
- Apresentao e marketing pessoal?
- Aparncia fsica?
- Comunicabilidade e desembarao?
- Domnio de lngua estrangeira?
- Idade?
- Escolaridade?
- Caractersticas especficas do cargo?
- Avaliaes tcnicas relacionadas ao cargo?
- Motivao com relao oferta da vaga e empresa?
- Motivos de sada de empregos anteriores?
- Pretenses salariais?
- Salrio anterior?
5. Quanto ao uso de entrevistas:
- Uso de entrevista individual?
- Uso de entrevista coletiva?
- Uso de entrevista com banca examinadora?
6. Quanto ao uso de tcnicas de dinmicas de grupo?
- Uso de dinmicas de grupo envolvendo jogos empresariais ou quebra-cabeas?
- Uso de dinmicas de grupo envolvendo debate a partir de um foco temtico?
7. Quanto anlise de currculo:
- Anlise de currculo com nfase em quais critrios e fatores?

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8. Quanto participao do superior imediato ao cargo a ser preenchido:

- Participao atravs de anlise de currculos?
- Participao atravs de simulaes ou testes situacionais?
- Participao atravs de entrevista pessoal?
- Participao atravs de parecer e tomada de deciso?
O diagnstico do subsistema de cargos e salrios
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
CHECK-LIST do subsistema de CARGOS e SALRIOS
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica definida a respeito de C&S ?
2. Existe uma matriz que traduza a poltica de C&S da empresa a respeito?
3. Existe a cultura de C&S na empresa?
4. A matriz de C&S pblica, isto , divulgada internamente na empresa?
II - Perguntas Especficas do Subsistema Cargos:
1. O subsistema de cargos baseia-se:
- modelo de gesto por competncias (competncias organizacionais, competncias da UBG
unidade bsica de gesto, competncias do cargo, competncias profissionais, competncias
de cidadania)?
2. Quais os meios utilizados para a modelagem de cargos na empresa:
- mtodos de colheita de dados sobre cargos?
- descrio pormenorizada do contedo laboral (funes, atribuies, responsabilidades,
competncias, atividades, rotinas)?
- avaliao e classificao dos cargos?
- critrios de escalonamento na classificao dos cargos?
- aspectos motivacionais no desenho de cargos?
- aspectos de capilaridade social progressiva, vertical e horizontal, na estrutura de cargos?
(KOPS, 2011)
3. Quais os meios de suprimento dos cargos na empresa:
- reposio do efetivo humano?
- processo de recrutamento via RH?
III - Perguntas Especficas do Subsistema Salrios:
1. O subsistema de salrios (remunerao) baseia-se:
- no modelo de gesto por competncias?
- plano de carreira?
2. Quais os meios utilizados para definir a matriz salarial:
- poltica salarial?

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- pesquisa de mercado?
- legislao vigente para casos especiais?
- capacidade financeira da organizao?
- competitividade da organizao?
3. Quais as alternativas de disponibilizar a remunerao na empresa:
- semanal, quinzenal, mensal?
- via rede bancria, via setor RH, via setor financeiro?
O diagnstico do subsistema de treinamento, desenvolvimento e educao
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
CHECKLIST do subsistema de TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educao) (2006).
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica definida a respeito de TD&E ?
2. A empresa tem uma poltica de empresabilidade?
3. Como funciona a sistemtica de treinamento e desenvolvimento de RH?
4. Existem procedimentos prprios para o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores?
5. Existe uma poltica ou incentivo para o autotreinamento e o autodesenvolvimento?
6. Existe uma matriz que traduza a poltica de TD&E da empresa a respeito?
7. Existe a cultura de TD&E na empresa?
8. Quais foram os grandes Programas ou Projetos de TD&E que fazem parte da histria da
empresa?
9. Existe dotao oramentria e aporte financeiro para o sistema de TD&E?
10. Quais os ndices hora/treinamento/colaborador - praticados pela empresa?
11. O sistema de TD&E avaliado dentro de um programa do PNQP (Programa Nacional de
Qualidade e Produtividade) e/ou PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade)?
12. Existe um formato-padro de encaminhamento de programas e projetos de TD&E?
II - Perguntas Especficas do Subsistema Treinamento:
1. O treinamento baseia-se:
- em DNT Diagnstico de Necessidades de Treinamento?
- em GPC Gesto por Competncias?
- em Programas estratgicos de Treinamento de RH?
- em sistema de informaes de treinamento?
- em sistemas de avaliao de resultados de treinamento e/ou ROI return on investimento?
- em programas e/ou projetos de integrao e nivelamento bsico dos colaboradores?
- em programas e/ou projetos eminentemente gerenciais?
- em programas e/ou projetos eminentemente tcnicos?
- em programas e/ou projetos eminentemente operacionais?
- em programas e/ou projetos com nfase na dimenso comportamental?
- em programas e/ou projetos com nfase na dimenso cidadania?
- em iniciativa do colaborador via auto-treinamento?

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- em programas de trainees?
- em treinamento a distncia?
- em treinamento presencial?
- em treinamento no-presencial?
- em treinamento vivencial?
- em treinamento vivencial ao ar livre? Outdoor training?
2. Quais os meios utilizados para o treinamento na empresa:
- Convite do RH?
- Encaminhamento pela gerncia?
- Sistema de convocao por parte da empresa?
- Nmero mnimo de horas-treinamento obrigatrio para cada colaborador?
- Divulgao de vagas junto aos gerentes para divulgao e encaminhamento?
- Divulgao por sistema on-line de ofertas de cursos?
- Training in company?
- Training in job?
- Tutoria?
III - Perguntas Especficas do Subsistema Desenvolvimento:
1. Existe um programa de desenvolvimento profissional dos RHs?
2. Existe um programa ou incentivo de desenvolvimento pessoal de RHs?
3. Existe um programa ou incentivos especficos de autodesenvolvimento?
IV Perguntas Especficas do Subsistema Educao:
1. Existe um programa de educao para a cidadania?
2. Existe um programa de educao para a hospitalidade?
3. Existe um programa de educao para a diversidade?
4. Existe um programa de educao para o pluriculturalismo?
5. Existe um programa de educao ambiental?
6. Existe um programa de educao para a sade?
O diagnstico do subsistema de avaliao de desempenho
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
CHECK-LIST do subsistema de AVALIAO de DESEMPENHO
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica definida a respeito de A&D ?
2. Existe uma matriz que traduza a poltica de A&D da empresa a respeito?
3. Existe a cultura de A&D na empresa?
4. A matriz de A&D negociada, conhecida, isto , divulgada internamente na empresa?
II - Perguntas Especficas do Subsistema Avaliao de Desempenho:
O subsistema de avaliao de desempenho baseia-se:

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- modelo de gesto por competncias (competncias organizacionais, competncias da UBG

unidade bsica de gesto, competncias do cargo, competncias profissionais, competncias
de cidadania)?
- em contrato psicolgico firmado entre as partes?
- plano de ao luz de um planejamento estratgico que traduz as metas e indicadores de
desempenho a serem avaliados?
- Quais os meios utilizados para a modelagem de avaliao de desempenho na empresa:
- ritos de lanamento de uma matriz de metas e indicadores a referendar o desempenho a ser
avaliado?
- ritos de contratos psicolgicos a serem firmados no incio do processo?
- distines entre desempenho organizacional, desempenho setorial, desempenho gerencial,
desempenhos coletivos, desempenhos
individuais?
- clareza no processo de A&D (incio, processamento, concluso, feedback)?
Quais as metodologias de avaliao de desempenho na empresa:
- utilizao de um sistema de avaliao de desempenho devidamente planejado (o que avaliar,
quando avaliar, quem avalia, implicaes da avaliao)?
- auto-avaliao de desempenho?
- ferramenta de avaliao de 360?
- avaliaes dirias, semanais, mensais, trimestrais, semestrais, anuais?
- sistema de avaliao de desempenho vinculado a outro sistema organizacional (sistema de
remunerao, sistema de reconhecimento, sistema de promoo, sistema de celebrao,
sistema de feedback)?
- recursividade como recurso disponvel e previsto no processo de A&D?
O diagnstico do subsistema de benefcios e servios
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
Check list do subsistema de BENEFCIOS e SERVIOS
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica definida a respeito de B&S ?
2. Existe uma matriz que traduza a poltica de B&S da empresa a respeito?
3. Existe a cultura de B&S na empresa?
4. A matriz de B&S pblica, isto , divulgada internamente na empresa?
II - Perguntas Especficas do Subsistema Benefcios:
O subsistema de benefcios baseia-se:
- no modelo de gesto por competncias (competncias organizacionais, competncias da
UBG unidade bsica de gesto, competncias do cargo, competncias profissionais,
competncias de cidadania)?
- no planejamento estratgico da organizao?
Quais os meios utilizados para a modelagem de benefcios na empresa:

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- benefcios oferecidos por estrutura e sistema prprio?

- benefcios ofertados a partir de parcerias e/ou convnios firmados?
- sistema de benefcios estticos?
- sistema de benefcios flexveis?
Quais os meios de suprimento dos benefcios na empresa:
- mediante inscrio no RH?
- suprimento do benefcio incluso no contracheque?
III - Perguntas Especficas do Subsistema Servios:
O subsistema de servios baseia-se:
- no modelo de gesto por competncias?
- no sistema igualitrio do vnculo empregatcio?
- condicionado a algum pr-requisito?
Quais os meios utilizados para definir a matriz de servios:
- servios oferecidos por estrutura e sistema prprio?
- servios ofertados a partir de parcerias e/ou convnios firmados?
Quais as alternativas de disponibilizar os servios aos colaboradores:
- mediante inscrio prvia?
- mediante complementao de valores pecunirios?
O diagnstico do subsistema de reconhecimentos e celebraes
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
Check list do subsistema de RECONHECIMENTOS e CELEBRAES.
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica definida a respeito de R&C ?
2. Existe uma matriz que traduza a poltica de R&C da empresa a respeito?
3. Existe a cultura de R&C na empresa?
4. A matriz de R&C pblica, isto , divulgada internamente na empresa?
II - Perguntas Especficas do Subsistema de Reconhecimento:
O subsistema de reconhecimento baseia-se:
- modelo de gesto por competncias (competncias organizacionais, competncias da UBG
unidade bsica de gesto, competncias do cargo, competncias profissionais, competncias
de cidadania)?
Quais os meios utilizados para a modelagem de reconhecimentos na empresa:
- contrato psicolgico?
- contratos de gesto?
- avaliao de desempenho?
- matriz de reconhecimento pelo desempenho individual?
- matriz de reconhecimento pelo desempenho coletivo?

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Quais os meios de efetivao dos reconhecimentos na empresa:

- ritos e/ou rituais especiais de reconhecimentos?
- alguma forma de materializao na efetivao dos reconhecimentos ?
III - Perguntas Especficas do Subsistema de Celebraes:
O subsistema de celebraes baseia-se:
- no sistema de reconhecimentos da empresa?
- nos eventos significativos da histria da empresa?
- nos resultados conquistados no decurso do processo de gesto empresarial?
- em sistema integrado de marketing, produo, recursos humanos,
Quais os meios utilizados para definir a matriz de celebraes:
- poltica de celebraes inserida na cultura da empresa?
- dotao oramentria prevista e planejada para celebraes?
- celebraes previstas no calendrio civil e religioso?
- constituio de comits responsveis pelo planejamento do evento?
Quais as alternativas de efetivao das celebraes na empresa:
- ritos e/ou rituais especiais de celebraes?
- celebraes integrando colaboradores, familiares e representantes da comunidade?
- celebraes integrando fornecedores, clientes e imprensa?
O diagnstico do subsistema de higiene, segurana, e qualidade de vida
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico:
Check list do subsistema de Higiene, Segurana, e Qualidade de Vida
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica definida a respeito de higiene, de segurana, e de qualidade de
vida?
2.Como funciona a sistemtica de higiene, de segurana, e de qualidade de vida dos
colaboradores?
3. Existem procedimentos para assegurar higiene, segurana, e qualidade de vida dos
colaboradores?
4. Existe uma matriz idealizada que traduza a poltica atual da empresa a respeito de higiene,
segurana, e qualidade de vida dos colaboradores?
II Perguntas especficas a respeito de sade, higiene e segurana:
- a empresa trabalha com padres, metas e indicadores a respeito de higiene e segurana dos
colaboradores?
- existem posies de risco no ambiente de trabalho?
- existe algum comit (CIPA) monitorando o processo de higiene e segurana no trabalho?
- como esto as condies fsicas de trabalho (temperatura, iluminao, rudo)?
- como esto as condies de sade no trabalho (ergonomia, rea de espao de trabalho)?
- como esto as condies de sade mental dos colaboradores?

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III - Perguntas especficas a respeito de qualidade de vida?

- existem parmetros, padres, metas, e indicadores a respeito de QVT qualidade de vida no
trabalho?
- existem parmetros, padres, metas, e indicadores a respeito de QVS qualidade de vida
social do trabalhador?
- existem dados e estatsticas a respeito do LER (Leses por Esforos Repetitivos)?
- existem evidncias de estresse ocupacional?
- existe algum programa educacional focando a QVT e QVS?
O diagnstico do subsistema do banco de dados e sistemas de informaes
Trata-se de um subsistema importante para compor o denominado capital humano. A ttulo de
mapeamento do referido subsistema, segue um roteiro-sugesto de diagnstico: Check list do
subsistema do Banco de Dados e Sistemas de Informaes.
I - Perguntas Gerais:
1. A empresa tem uma poltica definida a respeito de banco de dados e sistemas de
informaes?
2.Como funciona a sistemtica do banco de dados e sistemas de informaes?
3. Existem procedimentos para assegurar banco de dados e sistemas de informaes capazes
re-alimentar os colaboradores?
4. Existe uma matriz idealizada que traduza a poltica atual da empresa a respeito de banco de
dados e sistemas de informaes?
II Perguntas especficas a respeito do banco de dados:
- o banco de dados contm insumos bsicos (identificao pessoal, dados de admisso, dados
pessoais, dados de progresso)?
- existe um banco de dados de currculos on-line?
III Perguntas especficas a respeito do sistema de informaes:
- existe sistema de informaes que permite visualizar trajetrias de carreiras de
colaboradores?
- existe sistema de informaes capaz de acessar informes de atualizao bsica e
diferenciada aos colaboradores?
- existe um sistema de endomarketing capaz de assegurar comunicao efetiva aos
colaboradores?
Consideraes a ttulo de concluso
Faz muito tempo que o sistema de gesto de pessoas ultrapassou a fase cartorial de meros
registros e assentos da vida do colaborador, tpicas do departamento de pessoal. Gesto de
pessoas tomou uma dimenso sistmica, holstica, e estratgica nas organizaes. Ocorreu
uma mudana de expanso, de papel, e de mudana de paradigma a respeito de fazer gesto
de pessoas. Isso exige competncias de gesto. Isso exige reviso e redimensionamento das
ferramentas de gesto de pessoas. O diagnstico do sistema de gesto de recursos humanos,
por sua vez, necessita dessa reviso e redimensionamento, capaz de oferecer o fenmeno da
descoberta da realidade e situao atual da organizao, na sua interface com o denominado

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capital humano.
guisa de concluses para o presente estudo, possvel sinalizar:
- a importncia da descoberta, etapa fundamental do Mtodo IA (COOPERRIDER e
WHITNEY, 2006), para o mapeamento da realidade organizacional;
- a importncia do diagnstico organizacional como ferramenta indispensvel para os sistemas
de gesto;
- os diferentes tipos de checks lists como mecanismos e ferramentas capazes de facilitar a
leitura das diferentes realidades;
- o relatrio do diagnstico no o resultado, ou seja, o objetivo ltimo. No dizer de Cavalcanti
et al (1981, p. 101), o relatrio do diagnstico o veculo de informaes que gerar a tomada
de decises para mudana da empresa.
Por sua vez, possvel apurar, at mesmo pela tipologia de perguntas e questionamentos, em
especial, quando focando o sistema de gesto de recursos humanos, que o diagnstico
organizacional est imbricado das duas abordagens de leitura organizacional, ou seja, a leitura
humanstica e a leitura tcnica da realidade. Pergunta-se: Qual a tendncia (trend)? Em razo
da informatizao, atravs de softwares, cobrir com mais facilidade os fatores considerados
tangveis, percebe-se uma tendncia dos diagnsticos organizacionais, especialmente no que
se refere gesto de recursos humanos, na nfase do mapeamento dos fatores intangveis,
considerados fatores capazes de assegurar aquilo que Covey (2005) profetiza, ou seja, o
indivduo integral em um trabalho completo. Est em jogo, no processo de gesto do sistema
de recursos humanos, a viabilizao do paradigma do ser total, conforme preconiza
Caravantes (2000, p. 16):
As organizaes pouco importa seu tamanho so extenses do homem, so fices
legais, produto e obra da imaginao desse prprio homem. Portanto, se algo ou algum deve
ser considerado o centro das atenes e o ponto de partida, eu no tenho nenhuma dvida,
este o homem.
Reforo uma das concluses de Melo (2001, p. 415):
preciso recontextualizar todos os sistemas e aplicaes organizacionais tendo como
perspectiva o to sonhado reconhecimento e a real valorizao do ser humano, destacando-o,
definitivamente, como a figura central de todo e qualquer processo produtivo em qualquer
seguimento econmico. O presente artigo buscou, tambm, disponibilizar, dentro do sistema
de gesto de pessoas, uma srie de perguntas e questionamentos, na qualidade de ensaio, na
perspectiva de, em forma de checks lists, ajudar neste processo de apreciao da situao
atual (SA) com vistas ao desejo, sonho, desenho de uma situao desejada (SD) compatvel
com o paradigma de sistemas efetivos e humansticos.
Referncias Bibliogrficas
BJUR, Wesley e CARAVANTES, Geraldo R. Reengenharia ou Readministrao? Porto Alegre:
Ed. AGE, 1994.
BORGES-ANDRADE ET AL. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e

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CELINSKI, Leszek. Guia para Diagnstico em Administrao de Recursos Humanos: roteiros e

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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
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FLEURY, Maria Tereza e FISCHER, Rosa Maria (coords). Cultura e Poder nas Organizaes.
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GRAVE, Paulo S. e SEIXAS, Renata. Diagnstico Organizacional: elementar, meu caro

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KOPS, Darci. Empregabilidade e Empresabilidade em Gesto de Pessoas. Artigo publicado

on-line Artigonal.com: 18/05/2011.

KOPS, Darci. Capilaridade Social Progressiva no Sistema de Gesto de Recursos Humano.

Artigo publicado on-line Artigonal.com: 2011.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

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Paulo: Editora Pioneira, 1996.

SCHEIN, Edgar H. Consultoria de Procedimentos: seu papel no desenvolvimento

organizacional. So Paulo: Editora Edgard Blcher Ltda, 1972.
Darci Kops, professor universitrio, consultor e assessor para assuntos de gesto de
recursos humanos, gesto comportamental, gesto organizacional, e pedagogia empresarial.
E-mail para contato: kopsdar@cpovo.net

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