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Gestão de Pessoas I Volume 1

SUMÁRIO
Aula 1 – P or que fazer Gestão de Pessoas?............................................. 7
Edival Dan / Márcia Cova

Aula 2 – Como chegamos à Gestão de Pessoas?........................................ 23


Edival Dan / Márcia Cova

Aula 3 – Planejamento estratégico de Recursos Humanos.............................39


Edival Dan / Márcia Cova

Aula 4 – Mercados de trabalho e de Recursos Humanos........................... 57


Márcia Cova

Aula 5 – Recrutamento de pessoal.............................................................. 73


Márcia Cova

Aula 6 – Seleção de pessoal........................................................................... 93


Márcia Cova

Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109


Márcia Cova

Aula 8 – Cultura organizacional............................................................... 127


Márcia Cova

Aula 9 – Socialização organizacional....................................................... 143


Márcia Cova

Aula 10 – Administração de carreira........................................................ 161


Edival Dan

Referências............................................................................................. 179

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas I Volume 2

SUMÁRIO
Aula 11 – Desenho de cargos ................................................................ 7
Márcia Cova / Edival Dan

Aula 12 – Descrição e análise de cargos .............................................. 27


Márcia Cova

Aula 13 – Avaliação de desempenho ........................................................... 47


Edival Dan

Aula 14 – Qualidade de vida no trabalho ................................................. 79


Edival Dan

Aula 15 – Segurança do trabalho ......................................................103


Edival Dan

Referências............................................................................................. 129

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas II Volume 1 - Módulo 1

SUMÁRIO Aula 1 – Instrumentos de desenvolvimento de pessoas................................... 7


André Ferreira

Aula 2 – Treinamento de pessoal................................................................... 27


Tereza Cristina N. Q. Bonadiman

Aula 3 – Universidade Corporativa e e-learning. ........................................... 49


André Ferreira

Aula 4 – Gestão por competências................................................................ 71


Tereza Cristina N. Q. Bonadiman

Aula 5 – Fundamentos da gestão de cargos & salários.................................. 85


André Ferreira

Aula 6 – Remuneração funcional................................................................ 107


André Ferreira

Aula 7 – Remuneração estratégica............................................................. 129


Ana Alice Vilas Boas

Aula 8 – Gestão de benefícios de pessoal................................................... 157


Ana Alice Vilas Boas

Referências............................................................................................. 181

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas II Volume 2 - Módulo 1

SUMÁRIO Aula 9 – Função administração de pessoal...................................................... 7


André Ferreira

Aula 10 – Relações trabalhistas e sindicais................................................... 31


André Ferreira

Aula 11 – Internacionalização e Gestão de Pessoas...................................... 55


André Ferreira

Aula 12 – Avaliação dos resultados em RH................................................... 77


Ana Alice Vilas Boas

Aula 13 – Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho... 111


Tereza Cristina N. Q. Bonadiman

Referências............................................................................................. 125

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Gestão de Pessoas I Volume 1

SUMÁRIO
Aula 1 – P or que fazer Gestão de Pessoas?............................................. 7
Edival Dan / Márcia Cova

Aula 2 – Como chegamos à Gestão de Pessoas?........................................ 23


Edival Dan / Márcia Cova

Aula 3 – Planejamento estratégico de Recursos Humanos.............................39


Edival Dan / Márcia Cova

Aula 4 – Mercados de trabalho e de Recursos Humanos........................... 57


Márcia Cova

Aula 5 – Recrutamento de pessoal.............................................................. 73


Márcia Cova

Aula 6 – Seleção de pessoal........................................................................... 93


Márcia Cova

Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109


Márcia Cova

Aula 8 – Cultura organizacional............................................................... 127


Márcia Cova

Aula 9 – Socialização organizacional....................................................... 143


Márcia Cova

Aula 10 – Administração de carreira........................................................ 161


Edival Dan

Referências............................................................................................. 179

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
1
AULA
Por que fazer Gestão de Pessoas?
Metas da aula
Descrever a importância das pessoas na organização; demonstrar os diversos
significados do termo administração de Recursos Humanos; apresentar os principais
objetivos organizacionais e pessoais; descrever as etapas
da estruturação da área de Recursos Humanos.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


identificar como os diversos significados do termo administração
1
de Recursos Humanos podem ser utilizados numa organização;
reconhecer que as pessoas podem ser o diferencial competitivo
2 de uma empresa;
avaliar como os diversos tipos de objetivos da administração de
3
Recursos Humanos interferem no desempenho dos funcionários;
reconhecer como os processos da administração de Recursos Humanos
4
se complementam.
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

INTRODUÇÃO Você está iniciando a disciplina de Gestão de Pessoas 1, dentro do curso


de Administração, e deve estar curioso para desvendar os mistérios do
relacionamento humano nas organizações. Na verdade, algumas pessoas
acreditam que saber se relacionar é somente um dom pessoal, mas você verá
nos capítulos seguintes que existem técnicas que podem ser aprendidas para
facilitar as relações de trabalho. Para isso, a Gestão de Pessoas utiliza vários
processos e práticas/disponíveis da administração de Recursos Humanos
que nos ajudam a construir uma força de trabalho qualificada e motivada.
Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa, temos de estar cientes
das questões econômicas, tecnológicas, sociais e jurídicas que facilitam ou
restringem nossas iniciativas. Ao cursar esta disciplina, você se surpreenderá
com a maneira como a Gestão de Pessoas se relaciona com seus interesses e
aspirações de carreira. O preenchimento de cargos na empresa, o projeto de
cargos e equipes, a promoção e a qualificação dos funcionários, a identificação
de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os sucessos dos
funcionários – tipicamente atribuídos à administração de Recursos Humanos
(ARH) – são questões tão relevantes para os gerentes de linha quanto para os
gerentes do Departamento de Recursos Humanos. Você verá que, embora
as pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente empresarial,
hoje elas desempenham um papel ainda mais central para a obtenção da
vantagem competitiva de uma empresa. Principalmente nos setores baseados
em conhecimento, como os de software e serviços de informação, o sucesso
O conceito de depende cada vez mais das COMPETÊNCIAS das pessoas. De fato, um número
COMPETÊNCIA está
relacionado com
crescente de especialistas alega atualmente que a chave para o sucesso de uma
o conhecimento, empresa está no estabelecimento de um conjunto de competências essenciais
com a habilidade
técnica e com – conhecimentos integrados dentro de uma empresa que a distinguem de suas
a habilidade
interpessoal. concorrentes e agregam valor para os clientes.

GESTÃO DE PESSOAS NUM NOVO CENÁRIO

Você já deve ter percebido que as mudanças estão ocorrendo no


mundo numa velocidade muito rápida. Se você observar, vai verificar
que elas estão relacionadas com a globalização dos negócios, com o
desenvolvimento tecnológico, com a intensa busca pela qualidade e pela
produtividade e conseqüentemente com as mudanças sociais, políticas
e econômicas. O funcionário tem de enfrentar os desafios que surgem
diante de um cenário totalmente imprevisível. A globalização aumentou

4 CEDERJ
a concorrência, não só para as empresas, mas também para as pessoas.

1
Algumas empresas fazem propostas de empregos para profissionais que

AULA
residem em outros países e os trazem para trabalhar no Brasil; outros se
transferem para fora do país, deixando de desenvolver suas atividades
aqui. Observe que o desenvolvimento tecnológico faz com que o homem
tenha de buscar constantemente novas informações e qualificações para
que seu conhecimento não se torne ultrapassado. O novo funcionário
deve ter a consciência de que agora ele tem de oferecer um diferencial
para a empresa para se manter empregado. Não basta fazer o básico,
ele tem de fazer muito mais. O novo funcionário tem de ser flexível o
suficiente para trabalhar em qualquer lugar determinado pela empresa ASSÉDIO MORAL ou
terror psicológico
para poder se adaptar à cultura local. Além disso, ele também tem de é uma perseguição
saber se relacionar adequadamente, não poderá discriminar os colegas continuada, cruel,
humilhante e
de trabalho que venham transferidos de outros lugares e que possuam desencadeada,
normalmente,
culturas diferentes. Ao se relacionar com seus colegas, não poderá usar por um indivíduo
de palavras pejorativas ou que desqualifiquem o outro funcionário em perverso, destinada
a afastar a vítima
público. Se isso ocorrer, ele pode ser processado por discriminação ou do trabalho com
graves danos para
por ASSÉDIO MORAL. As mudanças econômicas que ocorrem no país podem a sua saúde física
e mental.
influenciar o rendimento financeiro das empresas e podem fazer com que
as empresas diminuam os investimentos em RH e até mesmo diminuam
seu quadro de pessoal, causando desemprego.

Figura 1.1: Os desafios e as imprevisibilidades do processo de globalização.

CEDERJ 5
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

OS DIVERSOS SIGNIFICADOS DA ADMINISTRAÇÃO DE


RECURSOS HUMANOS

Observe também que uma das áreas empresariais que mais


sofrem influência dessas mudanças é a área de Recursos Humanos (RH).
Através das metodologias utilizadas por essa área, a empresa estabelece
condições para que seu funcionário seja mais comprometido e mais
produtivo. Algumas empresas estão mudando o nome do departamento
de RH para caracterizar uma mudança na estrutura e nos processos,
passando a chamá-lo Departamento de Gestão de Talentos Humanos,
Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do Capital Humano,
Administração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão
com Pessoas. Veja que essa mudança de nome traz em seu interior a
intenção de modificar a forma como a empresa vê seus funcionários.
Agora eles deixam de ser meros recursos organizacionais e tornam-se
um objetivo organizacional, pois através deles a empresa consegue
alcançar um diferencial competitivo. São as pessoas que tomam decisões,
empreendem ações e inovam dentro da organização. Agora, o funcionário
deixa de ser um sujeito passivo e recebedor de ordens e passa a ser um
sujeito proativo, que interfere no processo e agrega
valor a ele. Entretanto, ao longo de nossas aulas, você
verá que constantemente iremos utilizar a nomenclatura
RH para designar as práticas e a área. A adoção desse
nome facilita o entendimento, apesar de sabermos que
estamos na era da Gestão de Pessoas.
Você pode observar que além de uma variedade
de nomenclaturas utilizadas para caracterizar as
políticas utilizadas pelo Departamento de Recursos
Humanos, o próprio termo Recursos Humanos
pode possuir significados diferentes, de acordo com
o processo que ele representa. Veja no boxe a seguir
como os significados podem se diferenciar.

Figura 1.2: As mudanças de nomenclatura do departamento


de Recursos Humanos.

6 CEDERJ
1
AULA
O termo RH ou Gestão

!
de Pessoas pode assumir três
significados diferentes:
1. RH como função ou departamento. Aqui RH é unidade
operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como
elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, benefícios etc.
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui, RH refere-
se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e
segurança do trabalho.
3. RH como profissão. Aqui, RH refere-se aos profissionais que
trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados
com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros
de segurança, médicos do trabalho etc.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 9)

Atividade 1
As nomenclaturas do Departamento de Recursos Humanos variam de empresa para
empresa, de acordo com a intenção que se quer dar ao processo desenvolvido neste
departamento. Normalmente elas são implementadas para caracterizar uma mudança
de procedimentos. Investigue na empresa em que você trabalha qual o nome atual
do departamento de Recursos Humanos e se ele já teve outro nome antes. Procure
identificar também se as políticas desenvolvidas nesse departamento estão voltadas para
o mero cumprimento da burocracia e dos requisitos legais ou se estão voltadas para a
valorização das pessoas. Se você não trabalha, peça a um amigo ou parente para efetuar
esta pesquisa nas empresas em que eles trabalham.
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CEDERJ 7
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

Comentário
Você vai perceber que a sua resposta poderá variar de acordo com a empresa
investigada. Normalmente aquelas que usam a nomenclatura Departamento
de Pessoal estão voltadas para o mero cumprimento dos requisitos legais
da relação de emprego. Já as outras nomenclaturas direcionam para um
entendimento de valorização das pessoas que trabalham na empresa. Você
poderá encontrar também empresas que possuem dois departamentos para
atender seus funcionários, um Departamento de Pessoal, responsável pelo
atendimento das rotinas burocráticas, e um departamento de Recursos Humanos
ou outro nome, que visa ao desenvolvimento de metodologias para valorização
e desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. Se você identificou
que ocorreu uma mudança de nome no departamento, significa que ele está se
aprimorando e buscando uma modificação em suas metodologias relacionadas
com a valorização das pessoas dentro da empresa.

PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO

Vamos imaginar que você é dono de um sacolão e que a moça que


fica no caixa não poderá trabalhar no domingo por motivo de doença.
O que você faz? Deixa a loja fechada no domingo mesmo sabendo que
seus produtos podem se deteriorar ou fica no caixa e perde as atividades
sociais com a família? Acredito que você optou pela segunda alternativa,
pois como dono da loja você se dedica totalmente à atividade. Quando
as organizações colocam seus funcionários na posição de parceiros, elas
visam a obter deles o mesmo sentimento que você teve em relação ao seu
negócio, ou seja, a dedicação e o comprometimento. Podemos destacar
que, além disso, os gestores estão se dando conta de que seus funcionários
possuem a competência que proporcionará o diferencial para o alcance
dos objetivos. É nesse sentido que as organizações estão remodelando as
práticas de RH para tornar seus funcionários parceiros da organização.
Como no caso citado, o funcionário/parceiro contribui para a empresa
com sua dedicação, suas habilidades e seus esforços. Em contrapartida,
ele espera receber um bom salário, atenção especial e outros recursos que
a organização possa oferecer. Na verdade, quando falamos em parceria
estamos destacando o comprometimento de ambos os lados por uma

8 CEDERJ
conscientização de que resultados positivos ou negativos irão influenciar

1
diretamente as recompensas recebidas pelos dois parceiros. Veja que essa

AULA
relação de parceria é uma prática recente das organizações para buscar
um envolvimento e um comprometimento maiores do funcionário.
Ao desenvolver a Teoria da Administração Científica no início do
século XX, Taylor retira a capacidade de interferência do funcionário
no processo de trabalho. Para Taylor, não cabe ao funcionário pensar,
mas apenas executar. Nesse sentido, o funcionário deixa de interferir no
processo produtivo, e qualquer tipo de planejamento e modificação cabe
somente aos níveis superiores. Até o final do século XX, os funcionários
eram vistos como meros recursos organizacionais. Entretanto, com a
necessidade de adquirir competitividade para poder sobreviver num
mundo globalizado, começou-se a perceber que quem realmente sabia
onde estavam as dificuldades dos processos eram as pessoas que os
executavam, e não somente os níveis administrativos defendidos por
Taylor. Em virtude dessa constatação, algumas empresas começaram
a visualizar uma outra possibilidade de participação dos funcionários.
Eles passaram a ser tratados como parceiros da organização. Para ser
considerado um parceiro da organização, além das habilidades e do
comprometimento, o funcionário também precisa saber trabalhar em
equipe e estar consciente da importância de seus esforços para o alcance
das metas organizacionais. Não se esqueça de que nem todas as empresas
possuem a mesma metodologia de desenvolvimento da área de Recursos
Humanos. Apesar de toda essa evolução, alguns empresários ainda
pensam como Taylor, apesar de estarmos em pleno século XXI.

Figura 1.3: A relação de parceria entre empresa e funcionários.

CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

Atividade 2
Durante muitos anos as pessoas de uma organização foram vistas como meros recursos
organizacionais, sem sentimentos que comprometessem o processo. Entretanto, a nova
visão administrativa faz com que as organizações vejam seus funcionários como seus
parceiros. Reescreva as frases abaixo de forma que as pessoas deixem de ser recursos
da organização e passem a ser vistas como parceiras.

a. O funcionário trabalha isolado em sua sala.


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____________________________________________________________________________
b. O funcionário executa somente aquilo que lhe foi pedido.
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c. O funcionário é visto como um mero recurso organizacional.
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_____________________________________________________________________________
d. As metas são impostas aos subordinados.
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Resposta Comentada
a. Hoje existe uma tendência de trabalho em equipe, que gera motivação e aumenta
a produtividade dos funcionários.
b. O funcionário executa mais do que lhe foi pedido, ele se sente comprometido
com a organização.
c. O funcionário é visto como um diferencial competitivo, que interfere e contribui
para a produtividade da empresa.
d. As metas são compartilhadas com os funcionários, desenvolvendo maior
comprometimento no seu alcance.

10 CEDERJ
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

1
AULA
A área de RH ou de Gestão de Pessoas apresenta objetivos
diferentes, de acordo com o ponto de vista analisado. Ela pode ter
objetivos relacionados à satisfação organizacional ou então objetivos
relacionados com a satisfação pessoal.

Objetivos para a satisfação organizacional

Alcance dos objetivos e a realização de sua missão – as políticas


desenvolvidas pela área de RH estão relacionadas com a forma como
os funcionários são tratados dentro da empresa. Podem ser políticas
autoritárias, paternalistas ou participativas, e isso interfere diretamente no
seu comportamento, pois eles agirão dentro dos padrões de comportamento
aceitos em cada política para alcançar os objetivos organizacionais e
realizar a missão da organização. Hoje em dia, as organizações tendem a
utilizar muito mais políticas participativas do que autoritárias. Na verdade,
quando o funcionário participa do estabelecimento das metas, ele se torna
comprometido com o seu alcance.
Competitividade organizacional – a administração de RH é
responsável pelo resgate de todo o potencial que um funcionário
pode dedicar à organização. Por meio das metodologias utilizadas, a
organização deverá ter as pessoas certas nos lugares certos e nas condições
certas, ou seja, cabe ao departamento de RH selecionar o profissional
mais adequado para o cargo, treiná-lo e desenvolvê-lo para que seu
desempenho se torne um diferencial competitivo. Ao mesmo tempo, a
organização deverá oferecer um salário adequado e condições ambientais
e psicológicas que favoreçam o funcionário.
Mudanças organizacionais – as pessoas são normalmente
resistentes à mudança, e cabe à administração de RH prepará-las para
aceitar e se adequar às mudanças organizacionais. Uma organização que
possui pessoas atualizadas profissionalmente e favoráveis à mudança
tem mais chances de sucesso. Ao mesmo tempo, os profissionais de RH
constantemente têm de identificar as mudanças que deverão ser efetuadas
e adaptar as metodologias para que os funcionários possam trabalhar
adequadamente.
Busca pela ética e responsabilidade social – a administração
de RH deve se preocupar em desenvolver metodologias que estejam

CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

embasadas na ética e na responsabilidade social, de modo que não


ocorram discriminação de funcionários, privilégios ou preferências,
imposição de comportamentos irregulares e falta de cumprimento dos
direitos trabalhistas. Hoje em dia, o assédio moral vem ganhando cada
vez mais espaço nos tribunais trabalhistas, assegurando ao funcionário
que se sentir ameaçado, discriminado ou ofendido as garantias legais
para se defender.

Objetivos pessoais

Satisfação no trabalho e qualidade de vida: as pessoas passam


grande parte de sua vida trabalhando e, para que elas sejam produtivas,
precisam se sentir bem no ambiente de trabalho, ou seja, precisam ter um
bom relacionamento com chefes e colegas de trabalho, precisam sentir
que suas atividades estão de acordo com sua capacidade e que estão tendo
as mesmas oportunidades e reconhecimentos que os outros. Além disso,
precisam trabalhar em locais adequados, com equipamentos adequados
e processos que garantam a qualidade de vida no trabalho.
Remuneração adequada: um funcionário espera ser remunerado de
acordo com o seu empenho, comprometimento e no mínimo de acordo
com o salário de mercado.

Figura 1.4: Satisfação no trabalho.

12 CEDERJ
Atividade 3

1
AULA
Ao procurar satisfazer os objetivos organizacionais, a área de Recursos Humanos deverá
se preocupar em estabelecer políticas e metodologias adequadas a cada um deles.
Escreva ao lado de cada frase a qual tipo de objetivo ela se refere e quais as possíveis
conseqüências se forem implementadas.

a. Abertura de vagas para portadores de necessidades especiais.______________________


____________________________________________________________________________
b. Missão amplamente divulgada pela empresa. ___________________________________
____________________________________________________________________________

c. Participação do funcionário no estabelecimento das alterações dos processos. ______


______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

d. Desenvolvimento de um processo de seleção detalhado para escolher o profissional


mais adequado para o cargo. ____________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
a. Busca pela ética e responsabilidade social – a oportunidade para portadores
de necessidades especiais permite que exista um compromisso social da empresa,
oferecendo vagas para pessoas que enfrentam mais dificuldades para serem
absorvidas pelo mercado de trabalho e que podem ser tão produtivas quanto os
demais funcionários.
b. Alcance dos objetivos e realização da missão – a divulgação ampla da missão da
organização permite que os funcionários compreendam melhor o que a empresa
se propõe fazer e como fazer. Isto possibilita um direcionamento adequado de seus
esforços e um comprometimento maior com a empresa.
c. Mudanças organizacionais – o funcionário aceita mais facilmente as mudanças
dos processos quando ele tem a possibilidade de discutir e decidir quais os processos
que deverão ser alterados porque ele sabe que teve as oportunidades para discuti-
los e estabelecê-los.
d. Competitividade organizacional – quando a organização seleciona e coloca
os profissionais certos nos lugares certos, ela aproveita todo o potencial de seus
funcionários, minimiza os desperdícios e adquire um diferencial competitivo.

CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

ESTRUTURA BÁSICA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS


HUMANOS

Ao analisar a área de RH você perceberá que ela desenvolve


inúmeros processos que permitem um tratamento especializado das
pessoas dentro da organização. Esse tratamento especializado faz com
que a empresa possa aproveitar todo o potencial de seu funcionário
e adequá-lo corretamente ao cargo. Os processos são compostos
por atividades integradas que permitem a estruturação das políticas
relacionadas à Gestão de Pessoas. Ao observar a Figura 1.5, você
perceberá que as atividades desenvolvidas em cada um dos processos
são complementares dentro deles e que, ao mesmo tempo, esses processos
também são complementares entre si. Não podemos imaginar uma
alteração em um dos processos que não tenha interferência nos demais,
por isso, o profissional que desejar atuar na área de Recursos Humanos
deverá ter uma visão abrangente para visualizar os processos como um
todo e ao mesmo tempo uma visão integrada que permita compreender
a importância de cada processo para o alcance dos objetivos.

Gestão de Pessoas

Processos Processos Processos de Processos de Processos Processos de


de agregar de aplicar recompensar desenvolver de manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas

• Higiene e • Banco de dados


• Recrutamento • Modelagem • Remuneração • Treinamento
segurança • Sistemas de
• Seleção do trabalho • Benefícios • Desenvolvimento
• Qualidade informações
• Avaliação do • Incentivos • Aprendizagem
de vida gerenciadas
desempenho
• Relações com
sindicatos

Figura 1.5. Processos da Administração de Recursos Humanos.


Fonte: Chiavenato (2004, p. 14)

14 CEDERJ
Observe que a primeira etapa do processo de administração de

1
Recursos Humanos está relacionada com o processo de agregar pessoas.

AULA
Nele, a empresa desenvolve o recrutamento através da divulgação da
existência de uma vaga e da seleção dos candidatos recrutados. Você
já deve ter participado de algum processo seletivo que possuía várias
etapas na seleção. Toda a organização do processo seletivo fica sob a
responsabilidade da área de RH. Após a seleção, pode ser que a pessoa
selecionada não tenha todos os requisitos necessários para desenvolver
as atividades do cargo. Então, será analisado através da avaliação de
desempenho se as atividades desenvolvidas estão de acordo com a
modelagem do cargo. Caso o desempenho seja inferior ao previsto,
entra em ação o setor de treinamento e desenvolvimento que permitirá
que o funcionário selecionado consiga atender às necessidades do cargo.
A administração de cargos e salários é fundamental dentro de uma
organização, pois é ela que se preocupa com a adequada distribuição
de salários, de acordo com as características de cada cargo, de cada
pessoa e de acordo com o mercado em que a empresa está inserida.
Alguma vez você já teve vontade de trocar a sua empresa por outra que
lhe ofereceu um salário melhor? Os processos de recompensar pessoas,
através da remuneração, dos benefícios e dos incentivos, devem ser
desenvolvidos de acordo com as práticas do mercado para manter seus
funcionários satisfeitos e evitar a fuga de profissionais. É importante
também que haja uma preocupação com o cumprimento das exigências
legais para manter as pessoas no trabalho, minimizar as queixas e os
processos trabalhistas. A segurança proporciona bem-estar físico e mental
para os funcionários de uma organização. Pelas normas de segurança
e de uma supervisão constante, o processo de manutenção de pessoas
evita acidentes de trabalho e doenças ocupacionais que diminuam a
produtividade do funcionário. Por fim, você verá que a construção de
um processo de monitoramento de pessoas proporciona o controle
de todo o processo desenvolvido até aqui. Para se ter um monitoramento
adequado, a empresa deverá ter um banco de dados e um sistema de
informações gerenciais que permitam o acesso a todas as informações
necessárias para o desenvolvimento e a integração de todos os processos
da Administração de Recursos Humanos.

CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

Atividade Final
A empresa GRD Móveis Ltda. fabrica e vende móveis para instituições hospitalares. O Sr. Osvaldo
Nunes, que é formado em Administração, acabou de ser promovido para o cargo de gerente
do Departamento de Pessoal e deseja reformular seu departamento, implementando a Gestão
de Pessoas. Ele fez um diagnóstico e se deparou com alguns problemas como:

a. O engenheiro de produção é autoritário e tem inúmeros problemas de relacionamento com


os seus subordinados.
b. Existe uma grande resistência às mudanças por parte dos funcionários da empresa;
c. Existe uma necessidade de profissionais especializados em alguns setores da empresa;
d. Cada funcionário executa somente aquilo que lhe foi pedido, nada além;

Com base no diagnóstico efetuado pelo Sr. Osvaldo Nunes e fundamentado no conteúdo visto
até aqui, formule soluções para os problemas da GRD.

Resposta Comentada
a. O engenheiro de produção deve ser conscientizado das possíveis conseqüências que
seu comportamento pode proporcionar para ele e para a empresa. Ele pode ser acusado
de assédio moral e até mesmo perder o emprego se não modificar seu comportamento.
Relacionamentos de trabalho ruins podem prejudicar o desempenho de seus subordinados
e provocar perdas para a empresa.
b. Os funcionários devem ser conscientizados de que as mudanças são necessárias para
que a empresa possa adquirir competitividade. Além disso, eles podem ser convidados
para o estabelecimento das metas, que proporciona o comprometimento com o seu
alcance.
c. Deverão ser estruturados processos de recrutamento e seleção, baseados na
modelagem do cargo, para captar o profissional certo para o cargo certo de forma
que esse profissional seja um diferencial competitivo para a empresa.
d. Deve existir um processo de valorização das pessoas para que os funcionários se
sintam comprometidos com a empresa e que se dediquem cada vez mais. O nome
do departamento deve ser modificado para Departamento de Gestão de Pessoas
para que esse processo de mudança seja entendido e compartilhado por todos
dentro da empresa.

16 CEDERJ
1
Vamos descontrair um pouco? Nossa sugestão é que você assista ao filme

AULA
Náufrago com Tom Hanks e Helen Hunt. Nele você verá um gestor extremamente
autoritário, preocupado com o tempo, com os processos e que não percebe que seus
subordinados possuem necessidades e objetivos pessoais que precisam ser satisfeitos.
Ao fazer uma viagem, ele sofre um acidente que o leva para uma ilha deserta. Após
quatro anos de vida solitária e de privações, ele consegue sair da ilha e volta a trabalhar
na sua empresa, entretanto, com outros conceitos mais humanísticos. O filme mostra
que deve haver um equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional; que a empresa
pode criar metodologias que busquem o comprometimento dos funcionários, mas não
pode privá-los de suas vidas e de seus objetivos pessoais. O filme é uma verdadeira
aula de relações humanas e de reflexões para a mudança.

RESUMO

As mudanças que estão acontecendo no mundo fazem com que as empresas


tenham de adquirir diferenciais para poder competir. A área de RH não
fica imune a essas mudanças; ela necessita ser remodelada para alcançar
os objetivos organizacionais e pessoais. A remodelagem faz com que essa
área passe a ter nomenclaturas diferentes: Gestão de Pessoas, Gestão
de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão com as Pessoas etc.
A adequada utilização das novas metodologias permite que as pessoas sejam
vistas como parceiras da organização e, conseqüentemente, passem a ser
seu diferencial competitivo. Para tanto, a empresa deverá estruturar a área
de RH de modo a atender aos processos de agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais e a implementação da missão da
empresa, além de possibilitar um melhor aproveitamento do potencial
dos funcionários, permitem maior produtividade e competitividade e, em
contrapartida, a empresa oferece ao funcionário a garantia de seus direitos
e segurança física e psicológica. A adequada estruturação da área de RH
faz com que as pessoas se sintam comprometidas, parceiras e passem a
ser o principal diferencial competitivo, fazendo com que a empresa tenha
mais chances num mercado marcado pela competitividade.

CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?

INFORMAÇÃO SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá como ocorreu a evolução da Administração de RH


ao longo dos anos e suas principais fases no mercado brasileiro. Até lá!

18 CEDERJ
2
AULA
Como chegamos à Gestão
de Pessoas?
Metas da aula
Descrever a influência das eras organizacionais na
estruturação do órgão de Recursos Humanos; demonstrar
que a Gestão de Pessoas enfrenta desafios
que devem ser superados.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


identificar as diferenças existentes entre os processos mecanísticos
1 e a Gestão de Pessoas;
descrever como a estrutura matricial influencia o desempenho de
2
uma equipe de trabalho;
relacionar os fatores que podem ser utilizados para que as pessoas
3
se sintam comprometidas na Era da Informação;
4 reconhecer que a adoção de metodologias diferentes de Recursos
Humanos influencia diretamente o comportamento
dos funcionários.

Pré-requisitos
Ao longo desta aula você encontrará várias referências sobre as
teorias administrativas estudadas na disciplina História do Pensamento
Administrativo. Se você tiver alguma dúvida, leia novamente o conteúdo
referente às teorias administrativas dessa disciplina (da Aula 10 à Aula 15).
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

INTRODUÇÃO Você já percebeu que, apesar de falarmos em Gestão de Pessoas, algumas


organizações ainda utilizam nomenclaturas diferentes? Na aula anterior,
verificamos que a mudança de nomenclatura significa uma remodelagem
do processo de Recursos Humanos. Nesta aula, você irá verificar como se
chegou até cada nomenclatura. Você verificará que, tal qual a disciplina
História do Pensamento Administrativo, a Gestão de Pessoas também passou
por evoluções que aprimoraram suas técnicas, mas você poderá observar que
existem empresas que estão em diferentes fases do processo de evolução da
administração de Recursos Humanos. A partir do momento em que o homem
necessitou do auxílio de outro homem para desenvolver suas atividades, houve
a necessidade de administrar os esforços. Essa administração de esforços visa
aproveitar, ao máximo, a capacidade de cada um. Observe que na empresa
não acontece de forma diferente, pois o objetivo principal da Administração
de Recursos Humanos é gerenciar os esforços, aproveitando ao máximo a
capacidade física e intelectual de cada um. Nesse sentido, você vai verificar que,
ao longo dos anos, o aproveitamento dos esforços humanos se deu de forma
diferente. Veremos as eras organizacionais que influenciaram a evolução da
Administração de Recursos Humanos.

ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA

Iniciou-se durante a Revolução Industrial no século XIX, na


Inglaterra, e provocou um aumento significativo de produtividade. Em
contrapartida, surgiu a necessidade de aprimoramento dos métodos
que regulamentassem as relações de trabalho. No início, o controle dos
funcionários era feito de acordo com o bom senso, ou seja, cada um
TEORIA DA
BUROCRACIA administrava de acordo com suas experiências ou com o que acreditava
Defendia a tese ser o mais adequado, e não havia um repasse dessas informações para
de que todos os
procedimentos outras pessoas. Com o surgimento da Teoria da Administração Científica,
organizacionais
os métodos de controle e de trabalho passaram a ser aprimorados,
deveriam ser
previstos e e, posteriormente, com o desenvolvimento da Teoria Clássica da
determinados
nas normas e nos Administração, houve também o aprimoramento da estruturação da
regulamentos da
empresa. Todos
empresa, que passou a adquirir uma forma piramidal, conforme você
os procedimentos pode observar na Figura 2.1. As características marcantes do controle
deveriam ser
registrados. eram o autoritarismo e o mecanicismo. O desenvolvimento da TEORIA
DA BUROCRACIA também colaborou para o controle intenso desta fase.

24 CEDERJ
A partir dela, as relações de trabalho passaram a ser reguladas por normas

2
e regulamentos que garantiam o bom funcionamento da organização.

AULA
Esses processos ganharam destaque no Brasil na década de 1940, com
a implantação das leis do trabalho. Nessa fase, as empresas passam
a estruturar o Departamento de Pessoal como um órgão regulador e
implementador de normas, pois havia a necessidade de se manter os
direitos dos trabalhadores garantidos pela CLT (Consolidação das Leis
do Trabalho). Nessa época, as mudanças eram lentas, o empresariado
era conservador e, como havia uma grande previsibilidade nos negócios,
as organizações se voltavam para os processos internos e pouco se
importavam com as estratégias externas. A figura a seguir mostra como
era a estruturação organizacional daquela época e suas características.

Figura 2.1: Desenho mecanístico.


Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2005.

Observe que cada quadradinho do ORGANOGRAMA representa


um cargo e que as linhas que unem esses quadradinhos representam a ORGANOGRAMA
Representação
hierarquia (relações de poder) e a comunicação entre os funcionários gráfica da estrutura
da empresa. Veja que o desenho mecanístico da Administração Clássica organizacional
e da divisão do
apresenta muitos níveis hierárquicos, ou seja, conforme o funcionário trabalho em uma
organização.
sobe na hierarquia por meio de promoções, ele adquire um poder
maior. Apresenta também a coordenação centralizada na mão de uma
só pessoa, que toma todas as decisões e as repassa aos demais. Você
pode observar que essa centralização é apresentada na Figura 2.1 por
um quadradinho no topo da empresa (presidente ou diretor), acima dos
demais (todos os outros funcionários da empresa). Outra característica
da organização mecanística é a departamentalização funcional para

CEDERJ 25
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

assegurar a especialização. Perceba que o funcionário recebe ao mesmo


tempo a supervisão de vários supervisores, cada um especialista em
determinada área. Observe que a comunicação desenvolvida nesse tipo
de organização deve seguir rigorosamente a seqüência da hierarquia. Se
o funcionário quiser se comunicar com o gerente de área, primeiro ele
deve encaminhar o pedido de comunicação a seu supervisor imediato
para que este possa encaminhar o pedido ao gerente. Ele não pode falar
diretamente com o gerente sem antes se comunicar com o seu supervisor
imediato. Outro tipo de característica das organizações mecanísticas é que
existe uma definição de cargos que limita a atuação dos funcionários em
atividades específicas. Ele deverá exercer somente as atividades para as
quais foi contratado. A idéia é que a partir do momento em que ele repete
inúmeras vezes as mesmas atividades, torna-se um especialista nessas
atividades, entretanto, essas atividades são desenvolvidas mecanicamente
(sem reflexão sobre o processo).
Após conhecer as características de uma organização mecanística,
observe que ela é adequada para atuar em um ambiente estável e imutável,
com tecnologia fixa e permanente.
Surge, dessa forma, o Departamento de Pessoal, também chamado
Departamento de Relações Industriais, para garantir o funcionamento
da estrutura piramidal e as suas metodologias. Veja mais detalhes no
boxe a seguir:

Dentro dessa
concepção, a administração

?
de pessoas recebia a denominação
de Relações Industriais. Os departamentos
de Relações Industriais (RI) atuavam como órgãos
intermediários e conciliadores entre a organização e as
pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar as
arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes
fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram
desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima
eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se
a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização.
O homem era considerado um apêndice da máquina
e deveria, tal como ela, ser padronizado
na medida do possível
(CHIAVENATO, 2004).

26 CEDERJ
Atividade 1

2
AULA
Vamos imaginar que você trabalha numa empresa de telemarketing e que o controle 1
sobre as atividades que você desempenha é intenso. As conversas são gravadas
para verificar se o que está sendo dito por você está correto. A ligação é cronometrada
para verificar se o tempo de atendimento está dentro do limite estipulado pela
empresa. Você é monitorado por um sistema de câmeras que verificam seu comportamento
e se está utilizando algum item que possa desviar a sua atenção no local de trabalho.
A partir dessas informações, como você imagina que é a área de Recursos Humanos dessa
empresa? Ela utiliza os métodos mais modernos de Gestão de Pessoas? Por quê?

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_______________________________________________________________________________
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Resposta Comentada
A área de Recursos Humanos dessa empresa utiliza um controle baseado nos
processos mecanísticos da Administração Clássica, totalmente diferentes dos
métodos mais modernos de Gestão de Pessoas, que se baseiam na valorização
e no reconhecimento dos profissionais. Nesse caso, o funcionário é um mero
reprodutor das informações da empresa e não pode desenvolver outras atividades
que melhorem o processo, apesar de estar interagindo com o cliente que deveria
ter um atendimento personalizado. Na verdade, ele só pode fazer aquilo para
o qual foi destacado.

ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

Você já deve ter estudado, no Ensino Fundamental e no Médio, que


alguns países passaram por um processo de reconstrução após a Segunda
Guerra Mundial e que outros cresceram significativamente. Nesse período,
as mudanças começaram a ocorrer com maior intensidade. Em virtude
desses acontecimentos, a Administração de Recursos Humanos passa
por um processo de adaptação à nova realidade. Os modelos utilizados
anteriormente começaram a não acompanhar mais as transformações do
ambiente. A Teoria Neoclássica surge como uma sugestão de releitura dos
princípios de estruturação organizacional propostos pela Teoria Clássica

CEDERJ 27
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

e como uma alternativa para o controle mais adequado das relações de


trabalho. A estrutura piramidal cede lugar à estrutura funcional que
a visa a uma articulação maior entre os departamentos, para alcançar
maior produtividade. Entretanto, esse modelo ainda era baseado em
técnicas fundamentadas pela Teoria da Burocracia, o que deixava o
processo lento para atingir a versatilidade requerida pelas organizações.
Como conseqüência, surgiram os departamentos de Recursos Humanos,
desenvolvendo tarefas mais especializadas, como o recrutamento e a
seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração, o treinamento etc.
Essas funções vão além daquelas que visam apenas ao cumprimento das
leis. Elas têm por objetivo adequar corretamente o funcionário ao cargo,
buscando maior produtividade para a empresa. No Brasil, esse período é
O PROCESSO DE
SUBSTITUIÇÃO DAS marcado pelo PROCESSO DE SUBSTITUIÇÃO DAS IMPORTAÇÕES NA DÉCADA DE 1950.
I M P O R TA Ç Õ E S N A Com a vinda de empresas automobilísticas americanas, vieram também
DÉCADA DE 1950
as técnicas de RH utilizadas por elas. As empresas brasileiras passaram
Foi um programa
de desenvolvimento a copiar essas técnicas e a desenvolver processos mais especializados.
governamental,
marcado pela
A cultura organizacional deixou de ser sustentada por situações
implantação de várias passadas e passou a se concentrar no presente. Essa modificação de
indústrias no país que
pudessem atender cultura incentivou a empresa a implementar mudanças e inovações,
às necessidades de
importação. Para adquirindo com isso novos hábitos que substituíram o conservantismo e o
atrair essas indústrias, processo mecanístico. A nomenclatura Relações Industriais é substituída
o país ofereceu
estímulos variados, pela nomenclatura Recursos Humanos e marca as transformações nos
como o controle
das importações, do procedimentos. O departamento passa a visualizar as pessoas como
câmbio e incentivos
recursos vivos, com inteligência e capazes de interferir na produtividade
fiscais.
da empresa, que passa a utilizar processos mais humanísticos. Essa fase
estendeu-se da década de 1950 até a década de 1990.
Observe a figura a seguir e perceba que ela insere no desenho
organizacional novas relações que aprimoram as relações de trabalho.

Figura 2.2: Desenho matricial.


Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2005.

28 CEDERJ
Ao observar esse organograma, perceba que a estrutura matricial

2
permite uma coordenação descentralizada, caracterizada por uma dupla

AULA
subordinação, sendo uma funcional e outra por projetos. Existe uma
interação maior entre os cargos, e o processamento das informações
se torna facilitado por causa da interação das pessoas no ambiente de
trabalho. Este tipo de estrutura é mais flexível e se adapta com maior
facilidade a ambientes instáveis por causa das mudanças e das inovações.
Entretanto, apesar de trazer para a empresa uma melhoria na estrutura
organizacional, este tipo de estrutura não conseguiu eliminar problemas
relacionados com a estrutura funcional e burocrática, como dificuldades
na coordenação das funções, especialistas que não são mais coordenados
por um chefe único e conflitos pela busca de autoridade etc.

Atividade 2
Oswaldo Nunes é formado em Administração e foi contratado para trabalhar numa 2
empresa de desenvolvimento de projetos de engenharia. O cargo de Oswaldo está
alocado no Departamento de Recursos Humanos e ele é responsável pela elaboração
de metodologias que garantam a integração da equipe de trabalho. Sabendo que a
empresa utiliza uma estrutura matricial para o desenvolvimento de seus projetos e com
base no conteúdo que você já viu sobre a Era da Industrialização Neoclássica, enumere
as dificuldades que Oswaldo pode enfrentar para integrar a equipe numa estrutura
matricial.
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Resposta Comentada
Como a empresa em que Oswaldo trabalha é de desenvolvimento de projetos
de engenharia, provavelmente os profissionais que farão parte da equipe serão
especialistas, com formação em Engenharia. A falta de coordenação por um
chefe único pode provocar divergências de opiniões entre os especialistas, pode
dificultar a coordenação das funções e pode provocar, também, conflitos na busca
de autoridade dos indivíduos sobre o grupo.

CEDERJ 29
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

ERA DA INFORMAÇÃO

Teve início na década de 1990, com o processo de globalização, e se


estende até os dias de hoje. Nessa era, as mudanças foram muito rápidas
e imprevistas. O desenvolvimento da tecnologia proporcionou uma
comunicação rápida. Você pode observar que, atualmente, um acontecimento
ocorrido em qualquer parte do mundo é transmitido ao vivo pelos meios
de comunicação. Você pode acessar de sua casa pela internet informações
sobre assuntos disponíveis no mundo inteiro. Você pode até mesmo, como
está fazendo agora, participar da educação a distância de forma muito
mais ativa do que em décadas passadas. No Brasil, isso foi facilitado por
causa da privatização do sistema de telefonia, que expandiu e popularizou
a telefonia móvel e a residencial. A popularização do computador pessoal
foi outro fator que facilitou o acesso à informação por meio da internet e
facilitou também o armazenamento de dados.
Você pode perceber que a maior parte da população brasileira
tem acesso à informação atualizada, entretanto, nem todos utilizam
adequadamente esses acessos. Existem casos de pessoas que possuem
computador com acesso à internet e se conectam apenas para bater
papo ou para jogar e não aproveitam as informações disponíveis
na web. Em virtude disso, podemos perceber que, apesar de existir
uma democratização à disponibilidade de informação, as pessoas
a processam de formas diferenciadas. O que difere atualmente um
profissional de outro, além do conhecimento técnico que ele possui,
é a quantidade de informação que ele detém. Hoje em dia, as empresas
buscam profissionais bem informados, que tenham uma visão geral
dos processos organizacionais e das influências ambientais internas e
externas. As organizações precisam desenvolver processos de Recursos
Humanos diferentes dos desenvolvidos anteriormente para incentivar o
comprometimento dessas pessoas com a organização.
Perceba que, para adquirir competitividade, as organizações
estão utilizando a Gestão de Pessoas para valorizar o funcionário.
A partir daí, ele se sente bem no trabalho e, conseqüentemente, torna-se
mais comprometido. Não basta comprar a matéria-prima pelo melhor
preço e ter máquinas e equipamentos de última geração; é necessário
que se tenha pessoas que dominem a informação, o conhecimento, e que

30 CEDERJ
interfiram para a melhoria do processo da empresa. A Gestão de Pessoas

2
começou a ser utilizada pelas empresas brasileiras a partir do processo de

AULA
globalização promovido na década de 1990 e persiste até os dias de hoje.
O funcionário passa a ser uma pessoa que interage e compartilha seus
objetivos com a organização, tornando-se um diferencial competitivo.
Na Era da Informação, algumas empresas utilizam a estrutura orgânica
para seus processos. Nesse tipo de estrutura, existe interação entre as
pessoas, a hierarquia é descentralizada e baseada na participação do
funcionário em equipes de trabalho. Você pode observar a estrutura
orgânica na figura a seguir:

Figura 2.3. Estrutura orgânica.


Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas.
São Paulo: Elsevier, 2005.

Observe que nesse tipo de estrutura não existem órgãos ou


departamentos. Na verdade, o que existem são equipes autônomas que
interagem e que desenvolvem elevada interdependência. Esse tipo de
organização é mais ágil, maleável e inovadora. Nela, o processamento
da informação é ampliado entre os funcionários, os cargos são mutáveis,
de acordo com a atividade desenvolvida. As tarefas são flexíveis e variáveis.
Esse tipo de estrutura favorece a mudança, a criatividade e a inovação. Ela
é ideal para ambientes mutáveis, dinâmicos e com tecnologia de ponta.

DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Você já viu que as organizações precisam de pessoas que saibam


trabalhar com novas tecnologias, que saibam trabalhar em equipe,
que intervenham no processo de trabalho e que criem um diferencial
competitivo. Incentivar esse novo perfil de funcionário é um desafio

CEDERJ 31
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

para as organizações. Cabe ao Departamento de Recursos Humanos


implantar políticas adequadas para oferecer as condições necessárias
para o desenvolvimento desse perfil. Nesse sentido, a Administração de
Recursos Humanos deverá ser capaz de:
1. desenvolver estratégias para a área de Recursos Humanos que
dêem sustentação para a estratégia organizacional;
2. oferecer serviços que permitam o bom desempenho das pessoas
dentro da organização;
3. proporcionar o comprometimento do funcionário por meio de
metodologias específicas que o envolvam com a organização;
4. preparar a organização para mudanças estruturais e mudanças
comportamentais, de modo que elas sejam constantes e adequadas para
a organização e para a equipe de trabalho.

Figura 2.4: O desenvolvimento da tarefa por meio do trabalho em equipe.

32 CEDERJ
As pessoas
– e seus conhecimentos, suas

2
?
habilidades e competências – passam a

AULA
ser a principal base da nova organização.
A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH)
cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas
(GP). Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como
seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos,
habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.
São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional
recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
mudança e a inovação, com foco no futuro e no destino da
organização. As mudanças tornam-se rápidas, velozes,
sem continuidade com o passado e trazendo um
contexto ambiental impregnado de
turbulência e imprevisibilidade
(CHIAVENATO, 2004).

Atividade 3
Algumas organizações são apontadas como as melhores empresas para trabalhar. 3
Faça um trabalho de pesquisa e identifique quais os principais fatores que fazem um
funcionário concordar que ele trabalha em uma empresa dessas. Sugestão de pesquisa:
anuário Melhores e Maiores, da Editora Abril, ou no site: http://portalexame.abril.com.br/
servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099799.html
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Resposta Comentada
A pesquisa realizada na revista recomendada poderá apresentar benefícios
variados oferecidos pelas empresas que dependerão da fonte em que você
fará a sua pesquisa. Se você consultou especificamente o site recomendado,
perceberá que aparecem fatores como:
Creche para crianças até seis anos, com acompanhamento médico e nutricional,
coral infantil, aulas de Informática, curso de empreendedorismo para os jovens,
orientação vocacional e estágio na empresa. Já para esposas e demais familiares,
há o Projeto Multitalentos, que oferece cursos profissionalizantes e um kit básico
para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. Perceba que
esses fatores não fazem parte do alcance do objetivo principal da empresa,
entretanto, eles fazem com que o funcionário se sinta valorizado no ambiente
de trabalho.

CEDERJ 33
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

DIFICULDADES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE


RECURSOS HUMANOS

Ao implementar as metodologias da Administração de Recursos


Humanos, as organizações enfrentam inúmeros fatores que dificultam
a sua realização porque:
1. Lida, com meios, com recursos intermediários, e não fins.
As pessoas que trabalham numa organização utilizam sua capacidade
física e mental como instrumentos para alcançar o objetivo principal da
organização. Como a produção normalmente é o centro das atenções
de uma organização, ela passa a ser considerada o objetivo principal,
e as pessoas que participam do processo são consideradas atores interme-
diários. Por isso, a maior parte dos investimentos da organização se
concentra nos recursos materiais que incrementam a produção.
2. Trabalha com recursos vivos, extremamente complexos,
diversificados e variáveis, que são as pessoas. Como estas são impre-
visíveis, não se pode ter certeza quanto ao comportamento de seus
funcionários. Eles podem aceitar, podem recusar e até mesmo podem
questionar o que está sendo proposto.
3. A Administração de Recursos Humanos não lida diretamente
com fontes de receita. Na verdade, é o setor de produção que lida com as
fontes de receita. Por isso, toda vez que se pensa em redução de custos, o
primeiro procedimento é a diminuição da folha de pagamento, ou seja,
a demissão de funcionários.
4. A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade
S TA F F de linha (de cada chefe) e uma função de STAFF. Apesar de o órgão de
Órgão de estudos,
Recursos Humanos preparar todas as políticas e metodologias que serão
pesquisas,
informações, utilizadas pelas pessoas que participam da organização, é o chefe imediato
sugestões etc.;
que tem por que vai implementá-las, e seu perfil pode interferir nessa implementação
finalidade prestar
assessoramento aos
caso ele não esteja adequadamente preparado.
dirigentes de vários 5. A maioria das empresas ainda aloca os seus Recursos Humanos
níveis, de acordo com
as suas necessidades. em termos de centros de custos e não em termos de centros de lucros,
como realmente devem ser considerados.

34 CEDERJ
Por causa dessas dificuldades básicas, veremos que existem

2
organizações nas mais diferentes eras da evolução da Administração de

AULA
Recursos Humanos. Na verdade, você pode perceber que esses fatores
se adequam à realidade e à capacidade de cada empresa.

Figura 2.5: Visões opostas dos gerentes de uma empresa.

Atividade 4
A seguir, você verá casos que descrevem a situação de três funcionários de empresas 3
distintas. Observe as informações contidas em cada caso e complete ao lado a era
à qual essa situação se refere.
Caso 1 – José Souza trabalha em uma empresa que possui uma estruturação segundo
a qual cada pessoa é responsável pela execução e pelos resultados de suas tarefas.
Entretanto, a colaboração é o elo entre os profissionais da equipe. O trabalho de José
Souza está diretamente relacionado com o trabalho de seus companheiros de equipe.
Não existe uma estruturação da empresa por departamentos, mas sim por projetos
desenvolvidos, contendo profissionais com diversas especializações que trabalham em
equipe. José Souza se sente valorizado e acredita que pode melhorar ainda mais. Este tipo
de estruturação está relacionado com a era_______________________.

CEDERJ 35
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

Caso 2 – Maria Rodrigues trabalha em uma empresa que possui uma estruturação
flexível. Ela recebe ao mesmo tempo a supervisão de especialistas de diferentes
departamentos. Tem uma comunicação direta com os superiores, mas em alguns
momentos essa relação se torna muito complexa por causa dos conflitos relacionados
com a disputa de poder por parte dos supervisores. Maria Rodrigues se sente valorizada
pela política de Recursos Humanos da empresa, mas se sente confusa diante das
contradições que surgem. Esse tipo de estruturação está relacionado com a era _____
_________________________________________.

Caso 3 – Adriano Cruz trabalha em uma empresa que possui um controle intenso das
atividades desenvolvidas. O Departamento de Pessoal se preocupa apenas em cumprir
as obrigações impostas pela lei. Adriano Cruz acredita que grande parte das tarefas
que desenvolve poderiam ser aperfeiçoadas. Entretanto, sabe que, se resolvesse fazer
uma sugestão, não seria ouvido pelo seu supervisor imediato e se resolvesse recorrer
às instâncias superiores ele teria de qualquer jeito de falar primeiro com seu supervisor
imediato para não quebrar a hierarquia. Por isso, ele faz somente o trabalho para o
qual foi contratado e nada além. Esse tipo de estruturação está relacionado com a era
________________________________________________________.

Resposta Comentada
Caso 1 – é a Era da Informação. É a era em que estamos vivendo, e é caracte-
rizada pela valorização das pessoas e pela crença de que eles podem oferecer
à empresa um diferencial competitivo. O aumento da competitividade é buscado
por meio da valorização da pessoa, fazendo com que ela se sinta bem no trabalho
e, conseqüentemente, se torne mais comprometida.
Caso 2 – é a Era da Industrialização Neoclássica. Nessa época, surgem os
departamentos de Recursos Humanos, desenvolvendo tarefas mais especializadas
como o recrutamento e a seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração,
o treinamento etc. Essas funções vão além daquelas que visam apenas ao
cumprimento das leis. Entretanto, a utilização de estruturas matriciais pode causar
conflitos que comprometem o desenvolvimento da tarefa.
Caso 3 – é a Era da Industrialização Clássica. Nesta fase, as empresas passam
a estruturar o Departamento de Pessoal como um órgão regulador e implentador
de normas, pois há a necessidade de se manter os direitos dos trabalhadores
garantidos pela CLT. A burocracia intensa e a hierarquia rígida fazem com que o
funcionário se sinta insatisfeito e, conseqüentemente, não faça nada além do
que foi contratado para fazer.

36 CEDERJ
2
RESUMO

AULA
A Administração de Recursos Humanos sofreu influências diretas das teorias
administrativas e das eras que caracterizaram o processo de desenvolvimento
das organizações. A primeira era foi a da Industrialização Clássica, marcada pela
utilização da estrutura piramidal mecanística e da intensa burocracia. Para atender
às necessidades dessa era surgiu a Administração de Pessoal, que desenvolvia
apenas tarefas burocráticas que garantissem o atendimento das leis trabalhistas
implementadas no Brasil na década de 1940. O órgão de Recursos Humanos foi
conhecido nessa fase pelo nome de Departamento de Pessoal ou de Relações
Industriais. A partir da década de 1950, houve o processo de substituição das
importações brasileiras pelo processo de nacionalização das indústrias. Várias
empresas automobilísticas firmaram raízes no país nessa época e trouxeram consigo
técnicas de Recursos Humanos que apresentavam metodologias adicionais ao mero
cumprimento das leis. Nessa fase surgiu o Departamento de Recursos Humanos.
Já na década de 1990, com o surgimento do processo de globalização, iniciou-se
uma reviravolta na área de Recursos Humanos, deixando as pessoas de serem vistas
como recursos para serem vistas como diferenciais competitivos. Essa foi a Era da
Informação e da Gestão de Pessoas, que vivenciamos nos dias de hoje. Apesar de
todas as vantagens de se ter o Departamento de Recursos Humanos gerenciado
como um Departamento de Gestão de Pessoas, o profissional de Recursos Humanos
enfrenta várias dificuldades para administrá-lo adequadamente, e isso faz com
que existam organizações nas mais diferentes fases da evolução da Administração
de Recursos Humanos. Entretanto, elas estão adequadas à sua realidade e à sua
capacidade.

Você poderá encontrar mais informações nas revistas Você S/A e Exame,
da Editora Abril. Essas revistas e outras sobre Administração e Gestão de
Pessoas oferecem gratuitamente informações periódicas para você no
seu e-mail. Para tanto, você deverá acessar o site de cada uma e clicar
no ícone referente a Newsletter. Em seguida, preencha seus dados. Você
receberá periodicamente em seu e-mail um resumo gratuito sobre cada
edição da revista escolhida.

CEDERJ 37
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?

INFORMAÇÃO SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você conhecerá as metodologias para a elaboração do


planejamento estratégico. Até lá!

38 CEDERJ
3
AULA
Planejamento estratégico
de Recursos Humanos
Metas da aula
Descrever o ambiente das empresas e suas características principais;
destacar as características organizacionais que
influenciam o planejamento estratégico;
demonstrar como é a metodologia do planejamento
estratégico de Recursos Humanos.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


reconhecer os tipos de ambiente organizacional
1
e a dinâmica ambiental;
analisar a importância da definição da missão
2
organizacional da visão e dos objetivos para
a estratégia organizacional;

3 avaliar a importância da estratégia organizacional


para o alcance dos objetivos;
distinguir os diversos modelos de planejamento
4
de Recursos Humanos.
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

INTRODUÇÃO Na aula anterior, você viu como ocorreu a evolução da Administração de


Recursos Humanos e quais suas principais características. Nesta aula, você
verá, que para garantir competitividade, é necessário que as organizações
criem estratégias de sobrevivência e de competitividade. Na verdade isso
acontece porque as organizações não atuam sozinhas no mercado. Elas se
relacionam com várias outras organizações; influenciam e são influenciadas.
Por meio da estratégia, a organização define a forma como irá interagir com
o ambiente. Ao longo do conteúdo desta aula, você verá que a estratégia
está baseada na missão organizacional, na visão do futuro e nos objetivos
principais da organização. Verá ainda que, para garantir a competitividade,
a organização necessita de pessoas que criem e que coloquem em prática a
estratégia. Neste momento, surge a administração de Recursos Humanos como
área estratégica da organização, pois é por meio dela que se conseguirá fazer
um planejamento e uma implementação eficiente para que se tenham pessoas
atuando adequadamente dentro da organização.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Observe que as organizações desenvolvem diversas estratégias para


sobreviver em um ambiente competitivo. Já vimos em aulas anteriores que
atualmente existe uma tendência de valorização das pessoas no trabalho
por meio da utilização da Gestão de Pessoas. Veja que são as pessoas que
trabalham na empresa que a representam. Ou seja, a empresa não tem
vida própria, ela é representada pelos diversos funcionários distribuídos
em diferentes níveis. Esses funcionários devem estar conscientes da sua
importância para o alcance dos objetivos organizacionais e devem conhecer
como a organização interage no ambiente, influenciando e sendo influenciada
pelos diversos públicos que o integram. Perceba que o ambiente pode ser
dividido em duas partes; um ambiente interno composto pelo público
interno, que são os funcionários da empresa, e um ambiente externo,
que é composto pelos diferentes públicos com os quais a organização se
relaciona. Como exemplo de público externo, podemos destacar o governo,
que estabelece novas políticas econômicas, interfere na taxa de juros, legisla
sobre assuntos específicos e tem o poder fiscalizador. Podemos citar também
os fornecedores que precisam entregar um produto com qualidade, com
um valor adequado e no momento certo. Outro público que interage
diretamente com a organização é representado pelos clientes. Eles esperam

40 CEDERJ
que a organização satisfaça suas necessidades, podem mudar de necessidades,

3
gostos ou de organização a qualquer momento. A competitividade da

AULA
empresa está diretamente ligada ao desempenho de seus concorrentes.
A cada dia surgem novos concorrentes no mercado, oferecendo produtos
com diferenciais e competindo intensamente pela conquista do cliente.
A mídia, que são os meios de comunicação, pode construir a imagem
de uma organização ou até mesmo destruí-la em questão de minutos.
Já a sociedade, é influenciada pela organização por meio de políticas de
responsabilidade social e ambiental bem como pela oferta de empregos.
Os grupos de interesses especiais podem ser caracterizados pelos
ambientalistas, pelos pacifistas ou até mesmo por setores específicos que fazem
campanha contra ou a favor das práticas da organização. Observe que esses
públicos podem ser diferenciados de acordo com a área de atuação da empresa.
A cada dia surgem novos públicos que interagem com a organização e que
serão específicos para cada negócio desenvolvido.

Figura 3.1: Ambientes organizacionais.

CEDERJ 41
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

Atividade 1
As organizações necessitam desenvolver estratégias para adquirir competitividade no 1
mercado. Esta competitividade é influenciada por diversos públicos que compõem
o ambiente de uma organização. Descreva quais são os públicos que interagem com
a organização no ambiente externo e como eles podem interferir no dia-a-dia da
organização.
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______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A organização pode ser influenciada pelos seguintes públicos:
1. Governo  estabelece novas políticas econômicas, interfere na taxa de juros,
legisla sobre assuntos específicos e tem o poder fiscalizador.
2. Fornecedores  precisam entregar um produto com qualidade, com um valor
adequado e no momento certo.
3. Clientes  esperam que a organização satisfaça suas necessidades, podem
mudar de necessidades, gostos ou de organização a qualquer momento.
4. Concorrentes  a cada dia surgem novos concorrentes no mercado,
oferecendo produtos com diferenciais e competindo intensamente pela conquista
do cliente.
5. Mídia  são os meios de comunicação que podem construir a imagem
de uma organização ou até mesmo destruí-la em questão de minutos.
6. Sociedade  é influenciada pela organização por meio de políticas
de responsabilidade social, ambiental e com a oferta de empregos.
7. Grupos de interesses especiais  podem ser caracterizados pelos ambientalistas,
pelos pacifistas ou até mesmo por setores específicos que fazem campanha contra
ou a favor das práticas da organização.
8. Outros  a cada dia surgem novos públicos que interagem com a organização
e que serão específicos para cada negócio desenvolvido.

42 CEDERJ
Para que a organização tenha um diferencial competitivo, ela necessita

3
desenvolver um planejamento que possibilite a identificação de alguns itens

AULA
que são primordiais para a caracterização da empresa e o direcionamento
das ações dos participantes. Dentre esses itens podemos destacar:

MISSÃO DA EMPRESA

Quando você monta um negócio, você está visando montá-lo para


atender a motivos específicos.Todas as organizações são criadas para
satisfazer algum motivo. Essa satisfação de um motivo é a missão da empresa.
Ela está relacionada com a própria existência. A missão normalmente oferece
respostas que identificam o que a empresa é, o que ela faz e por que faz
o que está fazendo. A missão normalmente focaliza o ambiente externo.
Quando um funcionário conhece a missão de sua organização, ele percebe
o que deve ser feito para garantir que a missão seja cumprida. Quando ele
desconhece a missão da sua organização trabalha sem sentido, ou seja,
apenas reproduz o que aprendeu sem ter compreensão da sua importância
para um processo maior. Cada empresa tem a sua missão e isto lhe confere
a sua identidade. Normalmente as organizações têm a missão estampada
nas paredes dos lugares mais movimentados, para que ela possa ser vista
a todo instante, possa ser lembrada e incorporada como uma crença da
empresa. A missão deve ser clara e objetiva, de forma que seu conteúdo
seja compreendido facilmente por todos que o lêem, mesmo por aqueles
que não atuam na organização.
Normalmente a missão é formulada por seu fundador e por
isso carrega consigo muito de sua personalidade e de seus princípios e
mostram como as demandas do ambiente deverão ser atendidas. Se todos
trabalharem em sintonia com a missão da organização, conscientes do
seu papel para alcançá-la, as chances de sucesso serão bem maiores.

VALORES

Pelos valores, você pode identificar o que pode ou não ser feito
e o que é importante ou não para a organização. Você verá que os
valores são fortemente influenciados pela cultura organizacional e
que nem sempre os valores formulados são aqueles que os gestores
compartilham. Se existem na empresa valores que apontam para a

CEDERJ 43
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

valorização do capital intelectual, isso não garante que os chefes agirão


de acordo com esses valores. Os valores também são decorrentes da
missão da empresa e cabe à Administração de RH o desenvolvimento
de metodologias que influenciem as pessoas a incorporarem os valores
da organização, para que a sua missão seja cumprida adequadamente.
Os valores de uma empresa podem estar relacionados com o poder, com
as recompensas, com a eficácia, com a eficiência, com a economia, com a
imparcialidade, com o espírito de equipe, com a busca de oportunidades,
com a competitividade, com a defesa, com a lei e com a ordem. Uma
organização bem-sucedida observa cada um desses valores e estrutura
um plano de ação para que eles sejam incorporados de acordo com a
intenção que for conferida pela organização.

VISÃO

A visão está relacionada com a forma como a organização se


imagina daqui a alguns anos. Esta visão poderá estar relacionada com a sua
atuação no mercado, com o seu relacionamento com clientes, funcionários,
fornecedores, com as oportunidades e desafios
que poderá enfrentar. Cabe à organização
passar para seus subordinados uma idéia clara
de onde se quer chegar e como se quer chegar.
A partir daí, é possível que o funcionário
compartilhe os mesmos valores, pois ele
consegue perceber a importância de sua atuação
e como poderá colaborar para o alcance dos
objetivos organizacionais.

Figura 3.2: Estruturação da missão, dos


valores e da visão da empresa.

44 CEDERJ
Atividade 2

3
AULA
O Sr. Xavier é formado em Administração e perdeu um irmão em um acidente 2
de trabalho. Influenciado pela situação, ele resolveu montar uma empresa para
produzir equipamentos de segurança que garantam a integridade física das pessoas.
Para tanto, ele contratou 20 funcionários que estão distribuídos pelas diversas áreas
da empresa. Entretanto, ele sabe que daqui a três anos o número de funcionários irá
triplicar em virtude da expansão da empresa, para o mercado europeu. Esta expansão
se dará porque um de seus filhos estuda em Londres e, neste período, estará concluindo
seus estudos. Como seu filho já manifestou o interesse de continuar em Londres, o Sr.
Xavier percebeu que a moradia dele na Europa facilitará a implantação da empresa nesse
continente. Este prazo permitirá que ele possa adequar a sua produção às exigências
do mercado europeu e até lá obter um selo de qualidade para sua produção. Com base
nestas informações, escreva uma missão para a empresa do Sr. Xavier e escreva também
a visão que ele deverá ter para a sua empresa, de modo que seus funcionários saibam
o que podem esperar dela.

Missão:
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Visão:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Missão: Deverá mostrar a finalidade da empresa, a razão de sua existência. Você
poderá escrever diversas missões que atendam a este propósito. Como exemplo,
podemos citar: produzir equipamentos de segurança resistentes e de qualidade
para garantir a integridade física das pessoas no local de trabalho.
Visão: tal como a missão, você poderá escrever diversas visões, entretanto, elas
deverão mostrar claramente para o funcionário onde se quer chegar e como se
quer chegar.
Exemplo: garantir uma produção de qualidade para adquirir competitividade
no mercado europeu daqui a três anos.

CEDERJ 45
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Você já deve ter percebido que a missão, os valores e a visão


são elaborados de forma que seja delineado o perfil da empresa.
A partir daí, poderemos determinar toda a sua estruturação, que poderá
variar de tempos em tempos, de acordo com o produto, com a área
ou com o mercado que se quer abordar. Para que essa estruturação
seja desenvolvida de maneira adequada, é imprescindível que os
objetivos organizacionais sejam determinados. Ao estruturar objetivos,
você deve levar em consideração que eles deverão estar baseados nos
resultados a serem alcançados. Você deverá condicioná-los a outros
objetivos organizacionais e deverão ser muito bem definidos. Eles
deverão ser alcançáveis, de modo que o funcionário perceba que, com
esforços poderá alcançá-los. Objetivos difíceis de serem alcançados
desestimulam as pessoas. Não se esqueça também de condicioná-los a
uma data. Quando as pessoas sabem o tempo que terão para alcançar
o objetivo, elas distribuem seus esforços de uma forma mais uniforme.

Não podemos

?
esquecer que as organizações
são unidades sociais, ou seja, são
grupos de pessoas, que se unem através
dos departamentos ou por projetos para alcançar
o objetivo organizacional. Quando esse objetivo é
amplamente divulgado, ele permite que os participantes
da organização tenham uma orientação para o seu alcance.
Algumas organizações não divulgam amplamente os
objetivos e isso faz com que os participantes desenvolvam
mecanicamente suas atividades, sem a compreensão da
importância de sua tarefa para o seu alcance. A estruturação
dos objetivos, sua ampla divulgação e a conscientização dos
participantes da importância de cada tarefa para alcançá-los
permitem que a organização possa
tê-los como referência para a avaliação dos
resultados e que a correção de possíveis
desvios possa ser executada.

46 CEDERJ
Você poderá encontrar nas organizações os objetivos rotineiros

3
que estão relacionados com o desempenho do dia-a-dia. Poderá encontrar

AULA
também os objetivos de aperfeiçoamento que estão relacionados com
a melhoria da organização e poderá encontrar os objetivos inovadores
que visam adotar algo totalmente novo na organização.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

É a forma como a organização se relaciona com seu próprio


ambiente e com o ambiente que a circunda. Na verdade, a estratégia
permite que a organização elabore o processo de mudança de forma
que este possa garantir um diferencial competitivo. Normalmente ela
é desenvolvida pelo NÍVEL INSTITUCIONAL e deve englobar todos os demais
NÍVEL
níveis, visando à obtenção de SINERGIA entre eles. Quando a organização INSTITUCIONAL

utiliza constantemente a estruturação de estratégias, ela acaba aprendendo É o nível mais


elevado da empresa,
com os erros cometidos e como evitá-los. onde encontramos
O primeiro passo da estruturação da estratégia é a análise os proprietários,
os presidentes
ambiental. Pela análise é possível identificar o mercado consumidor e/ou diretores.

com suas características, suas necessidades e suas exigências. É possível SINERGIA


também identificar quem são seus concorrentes, onde estão e como É o ato ou esforço
estão atuando no mercado. Por esta análise é possível identificar as coordenado de
vários órgãos na
oportunidades e as ameaças. O segundo passo está relacionado à realização de
uma função.
análise organizacional que deverá fazer um diagnóstico da situação É também
a associação
vigente, suas necessidades, seus pontos fortes e seus pontos fracos para
simultânea de
identificar as habilidades e as capacidades da organização. Por meio deste vários fatores
que contribuem
diagnóstico, é possível corrigir os pontos fracos e aproveitar os pontos para uma ação
coordenada.
fortes. Na verdade, você pode observar que a estratégia escolhida pela
organização a ajudará a seguir um caminho estruturado, utilizando,
da melhor maneira possível, os recursos e as competências que possui.
A empresa que responder mais rápido às mudanças sairá na frente.

CEDERJ 47
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

Figura 3.3: A estratégia organizacional.

Atividade 3
A empresa Sabor Tropical produz sorvetes de frutas típicas de determinadas regiões 3
do país com os seguintes sabores: acerola, cupuaçu, mangaba, açaí, graviola, uva,
abacaxi e morango e atua no Sul da Bahia. A empresa resolveu desenvolver uma
estratégia para colocar seus produtos no mercado do Rio de Janeiro. Quais os passos
que ela deverá seguir para implementar sua estratégia?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Em primeiro lugar a Sabor Tropical deverá fazer um levantamento do ambiente
em que pretende atuar. Ela deverá levantar as características, necessidades e
exigências relacionadas ao seu produto junto ao mercado do Rio de Janeiro. Em
um segundo momento, ela deverá fazer uma análise organizacional para verificar
se possui capacidade de produção e capacidade de distribuição para atender ao
novo mercado. E, por último, ela deverá corrigir as deficiências levantadas.
Perceba que as chances da Sabor Tropical iniciar um negócio adequado
ao mercado são maiores do que as empresas do mesmo ramo que não
desenvolveram o mesmo procedimento.

48 CEDERJ
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

3
AULA
Observe que quando o planejamento de Recursos Humanos
contribui para a implantação da estratégia da organização, ele também
se torna estratégico. Por meio dele haverá um maior aproveitamento das
capacidades e competências da força de trabalho. Ele visa antecipar os
acontecimentos futuros, de modo que a organização possa estar preparada
para enfrentá-los. Perceba que é de fundamental importância que o
planejamento estratégico englobe a área de Recursos Humanos para que
todos os funcionários estejam integrados com a estratégia da organização.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos pode ser realizado de
cima para baixo, de baixo para cima ou de modo combinado. Quando
ele é realizado de cima para baixo, ele é feito pelo nível institucional e
informado para os níveis inferiores. Nesse processo, a integração das
áreas pode ser comprometida por causa do caráter autoritário, uma vez
que o planejamento é imposto. Já no processo de baixo para cima, são
coletadas as estratégias das diferentes áreas e posteriormente unidas
pelo nível institucional em um mesmo planejamento. Esse procedimento
pode apresentar dificuldade para integrar estratégias divergentes. O mais
indicado é o processo combinado que desenvolve um fluxo contínuo de
informações e consultas entre o nível institucional e as diversas áreas da
organização, de modo que, por meio da interação, haja a construção de
um planejamento mais homogêneo. Veja que o planejamento pode ser
baseado em cinco categorias:

Baseado na procura do produto ou serviço

A organização utiliza dados que demonstram a quantidade de


demanda do produto ou serviço ao longo dos anos e se prepara para
atendê-los com os recursos disponíveis. Como esse tipo de planejamento
se baseia em dados históricos da empresa, pode haver uma variação nas
quantidades vendidas ou nos serviços prestados. Como as organizações
atuam normalmente em ambientes turbulentos, com constantes variações,
qualquer mudança provocada pelos demais públicos que compõem
o ambiente da organização pode influenciar significativamente o resultado
do planejamento.

CEDERJ 49
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

Baseado em segmentos de cargos

É utilizado para prever a quantidade necessária de funcionários


que atuam no nível operacional para atender as demandas do mercado.
A previsão pode levar em consideração fatores como a quantidade de
produção pretendida, o número de funcionários necessário no passado
e o nível de vendas.

Substituição de postos-chave

É o planejamento que visa demonstrar, por meio de um


organograma, que pessoas poderão substituir o funcionário em caso
de promoção. A classificação de cada funcionário se dará em função de
informações que mostram se ele está pronto para a promoção, se requer
maior experiência no cargo atual e se ele já conta com um substituto já
preparado. Esses dados também podem ser coletados na avaliação de
desempenho, onde será observado o desempenho do funcionário para
verificar se eles estão de acordo com o que foi previsto no planejamento.
Este modelo oferece as informações para o plano de carreira.

Baseado no fluxo de pessoal

É um modelo mais adequado para organizações que atuam


em ambientes estáveis e fazem as projeções do fluxo de entrada,
movimentação e saída de funcionários de uma empresa. É um modelo
que oferece apenas informações quantitativas relacionadas à quantidade
de funcionários contratada, quantidade de funcionários promovidos e
à quantidade de funcionários demitidos ou que pediram demissão.
A análise deste tipo de planejamento pode ser comprometida pela falta
de informações secundárias que demonstrem as causas verdadeiras de
uma variação do fluxo de pessoal. Tais como variações salariais, conflitos
nas relações de trabalho, incompetência etc.

Modelo de planejamento integrado

Utiliza diversas informações que dão sustentação ao planejamento,


como o volume de produção, as mudanças tecnológicas que alterem a
produtividade da organização, as condições de oferta e a procura do
mercado, além do planejamento de carreira dentro da organização.
Esse planejamento é mais completo e facilita a projeção dos planos para
a atuação no mercado.

50 CEDERJ
3
Preste atenção ao

AULA
observar um planejamento
porque ele terá uma abrangência
diferenciada de acordo com o nível
organizacional em que for elaborado.
1. Planejamento Estratégico – preparado pelo nível
institucional e direciona o comportamento de toda a
organização. 2. Planejamento Tático – elabora os planos
de cada departamento de acordo com o direcionamento
do planejamento estratégico. 3. Planejamento
Operacional – elabora a forma como
o plano tático deverá
ser posto em prática.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS


HUMANOS

Até aqui você viu que a elaboração da missão, dos valores,


da visão, dos objetivos e da estratégia organizacional orienta o processo
de planejamento. Viu também a importância das pessoas no alcance da
competitividade. A elaboração adequada do planejamento estratégico
de Recursos Humanos permite que a organização veja seus funcionários
como diferenciais competitivos, como pessoas dotadas de sentimentos
e que merecem atenção especial. A seguir, veremos as etapas que
devem ser seguidas para a elaboração de um planejamento estratégico
de Recursos Humanos:
1. Avaliação da estratégia vigente – analisar se as estratégias de
Recursos Humanos estão coerentes e delimitar o resultado esperado
para cada uma.
2. Avaliação do ambiente – identificar quais os predicados que
os profissionais deverão ter no futuro e antever a necessidade numérica
dos diversos tipos de funcionário.
3. Estabelecimento do perfil estratégico – enfocar os seus aspectos
próprios e como inseri-los no contexto da empresa como um todo.
4. Quantificação dos objetivos – estimar os valores que serão
apontados pelos Recursos Humanos para o alcance dos objetivos
empresariais.
5. Finalização – verificar a coerência do plano estratégico de Recursos
Humanos em relação ao planejamento estratégico global da empresa.

CEDERJ 51
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

6. Divulgação – deverá ser feita de preferência em reuniões, quando


será explicada a importância do assunto e a correlação com a avaliação
de desempenho dos funcionários.
7. Preparação da organização – para seguir a estratégia, a empresa
necessita se modificar, não só na parte material, como máquinas e
instalações, mas principalmente na estrutura de pessoal, sendo neste
caso um trabalho de Recursos Humanos.
8. Integração com o Planejamento Tático – para que a estratégia
aconteça, é necessário que ela esteja inserida nos planos táticos.
9. Acompanhamento – processo de verificação periódica dos processos
desenvolvidos para acompanhar a realização daquilo que foi planejado.

Figura 3.4: Divulgação do planejamento estratégico de Recursos Humanos.

O Planejamento Estratégico pode ser desenvolvido para atender


a algumas demandas específicas como a estabilidade da organização,
visando manter o comportamento atual; pode ainda buscar a melhoria
do comportamento atual ou pode buscar a reação às mudanças dos
ambientes. O tipo de estruturação dependerá da forma como a empresa
estará se relacionando com o ambiente que a circunda. Se ela estiver
atuando em um ambiente extremamente competitivo, provavelmente
desenvolverá uma estratégia que reaja às mudanças do ambiente.

52 CEDERJ
Se ela estiver atuando em um ambiente estável e se sentir em condição

3
confortável, provavelmente desenvolverá uma estratégia que vise manter

AULA
o comportamento atual.
O mais importante é que você não esqueça que a estruturação
do planejamento estratégico de Recursos Humanos coloca as pessoas,
que compõem uma organização, em uma situação privilegiada. A partir
daí, toda a organização passará a vê-las como diferenciais competitivos
e que merecem uma atenção especial.

Atividade Final
Relacione a segunda coluna de acordo com os itens descritos na primeira. 4
(1) Planejamento de cima para baixo
(2) Planejamento de baixo para cima
(3) Planejamento combinado
(4) Planejamento baseado em segmento de cargos
(5) Planejamento baseado no fluxo de pessoal
(6) Planejamento baseado na substituição de postos-chave

( ) Oferece apenas informações quantitativas relacionadas à quantidade de funcionários


contratada; quantidade de funcionários promovidos e a quantidade de funcionários
demitidos ou que pediram demissão.
( ) As estratégias são coletadas das diferentes áreas e posteriormente são unidas pelo nível
institucional em um mesmo planejamento.
( ) É realizado pelo nível institucional e informado para os níveis inferiores.
( ) Demonstra quais pessoas poderão substituir o funcionário em caso de promoção.
( ) Desenvolve um fluxo contínuo de informações e consultas entre nível institucional e as
diversas áreas da organização, de modo que, por meio da interação, haja a construção de
um planejamento mais homogêneo.
( ) É utilizado para prever a quantidade necessária de funcionários que atuam no nível
operacional para atender às demandas do mercado.

Resposta Comentada
(5) A primeira questão está relacionada com o planejamento de fluxo de pessoal.
Ela leva em consideração as variações que ocorrem em relação à quantidade
de funcionários de uma empresa. Todo planejamento será baseado nesse
tipo de informação.
(2) A segunda questão está relacionada com o planejamento de baixo para cima.
Este tipo de planejamento leva em consideração as questões levantadas em todas as
áreas e, posteriormente, essas questões são concentradas no nível institucional
que se encarrega de elaborar o planejamento.

CEDERJ 53
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos

(1) A terceira questão está relacionada com o planejamento de cima para baixo.
A marca registrada deste tipo de planejamento é o autoritarismo. Nele não existe
a participação dos níveis inferiores e todo o processo de elaboração é exclusivo do
nível institucional.
(6) A quarta questão está relacionada com o planejamento baseado na substituição
de postos-chave. Neste tipo de planejamento é feita uma projeção da capacidade
profissional de cada pessoa. Este planejamento permite uma visão de quem possui
capacidade para a promoção ou para a ocupação de outro cargo no mesmo nível
organizacional.
(3) A quinta questão está relacionada com o planejamento combinado. Este tipo de
planejamento permite a participação de todos os níveis organizacionais na elaboração
do planejamento, dando a ele uma visão mais realística da situação da empresa.
(4) A última questão está relacionada com o planejamento baseado em segmento de
cargos. Por ele, a organização consegue prever o número necessário de funcionários
para atender às demandas de mercado. Ele é baseado em informações passadas,
presentes e em previsões de produtividade.

Que tal um pouco de diversão? A nossa sugestão para a aula de hoje é que você assista
ao filme Monstros S.A., em desenho animado desenvolvido pela Pixar. Assistindo ao
filme você poderá perceber o que acontece com uma empresa que não desenvolve
a Gestão de Pessoas e que vê seus funcionários apenas como máquinas produtivas,
sem emoções. O filme aborda a história de dois monstros, Mike e Sullivan, que
trabalham em uma fábrica onde devem competir para alcançar o primeiro lugar no
ranking de produtividade. A partir daí surge uma briga desleal pela busca do primeiro
lugar. Entretanto, Mike e Sullivan são contagiados pelos encantos de Bu, uma linda
garotinha que surge como uma ameaça para a empresa e para a comunidade local.
Perceba que o foco principal do filme é a busca de produtividade e que a falta de um
planejamento de Recursos Humanos provoca uma briga interna e o surgimento de
ações ilícitas no poder. A mudança da visão e da missão da empresa no final do filme
mostra como a empresa passa a valorizar seus funcionários e como todos se sentem
mais comprometidos e felizes. Não perca tempo! Assista ao filme.

54 CEDERJ
3
RESUMO

AULA
Antes de desenvolver qualquer tipo de estratégia, a organização deverá estabelecer
de forma clara a sua missão. Por meio da missão, o funcionário poderá identificar
a finalidade da existência de sua organização e desenvolverá suas atividades mais
consciente de sua participação neste contexto. O estabelecimento da missão leva
à construção de valores. Pelos valores você pode identificar o que pode ou não
ser feito, o que é importante ou não para a organização e que esses valores são
fortemente influenciados pela cultura da organização. É importante também
que a organização desenvolva uma visão clara de onde se quer chegar e como
se quer chegar. Cabe à organização desenvolver estratégias que garantam uma
atuação adequada no mercado. É necessário também que seja desenvolvido
um planejamento estratégico de Recursos Humanos. O planejamento pode ser
realizado de cima para baixo, quando a sua elaboração fica a cargo do nível
institucional; pode, ainda, ser elaborado pelo nível institucional com base nas
informações coletadas dos níveis inferiores e pode também ser realizado de uma
maneira que combine os dois modos em um processo de interação constante
para facilitar a construção de um planejamento mais homogêneo. Uma vez
escolhido o modo como deve ser realizado, o passo seguinte será sua elaboração
que poderá ser baseada em modelos específicos de planejamento. Estes modelos
estão relacionados com a procura do produto ou do serviço, com o segmento
dos cargos, com a substituição de postos-chave, com base no fluxo de pessoal ou
então de uma maneira integrada. Por fim, para a elaboração do planejamento
estratégico de Recursos Humanos é necessário o seguimento das seguintes etapas:
avaliação da estratégia vigente, avaliação do ambiente, estabelecimento do perfil
estratégico, quantificação dos objetivos, finalização, divulgação, preparação
da organização, integração com o plano tático e acompanhamento.

INFORMAÇÃO SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá como os mercados de trabalho e de Recursos


Humanos interferem nas práticas da Administração de Recursos Humanos.
Vamos lá?

CEDERJ 55
4
AULA
Mercados de trabalho
e de Recursos Humanos
Metas da aula
Descrever as características do mercado de trabalho;
descrever as características do mercado de Recursos Humanos;
destacar as influências dos mercados nas práticas administrativas
da Administração de Recursos Humanos;
apresentar as influências dos mercados no comportamento dos
candidatos que estão em busca de emprego.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


diferenciar os conceitos de mercado de trabalho e mercado de Recursos
1
Humanos;
reconhecer os fatores que influenciam o mercado de trabalho e o mercado
2
de Recursos Humanos;
avaliar a importância da qualificação profissional para que as pessoas
3 possam competir no mercado de Recursos Humanos.
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

INTRODUÇÃO Você viu na aula passada que o planejamento estratégico de Recursos Humanos
visa destacar as necessidades futuras de Recursos Humanos para desenvolver
metodologias que possam satisfazê-las. Na aula de hoje, você verá como
os mercados de trabalho e de recursos humanos influenciam as práticas da
Administração de Recursos Humanos. Verá também, que de acordo com
a situação de determinado mercado, as empresas poderão estar em uma
posição confortável ou em outra que mereça atenção redobrada. Ao longo
da aula, você perceberá que a situação do mercado interfere diretamente
no comportamento dos candidatos que estão disponíveis e que, para reagir,
precisam estar preparados para terem diferenciais competitivos.

MERCADO DE TRABALHO

Você pode observar que o mecanismo de qualquer tipo de mercado


é aquele em que as pessoas que estão procurando por um bem ou serviço
encontram as pessoas que estão ofertando estes bens e serviços, ou seja,
o mercado funciona como facilitador das relações de oferta e procura.
Na administração de Recursos Humanos podemos encontrar dois
tipos de mercado. O primeiro está relacionado com o mercado de trabalho
e o segundo está relacionado com o mercado de Recursos Humanos.
Veremos, primeiramente, o funcionamento do mercado de trabalho para
depois observarmos o funcionamento do mercado de Recursos Humanos.
No mercado de trabalho, podemos encontrar diversas empresas
oferecendo oportunidades de emprego. Então, podemos afirmar que
todas as organizações participam do mercado de trabalho, uma vez
que elas necessitam captar pessoas para ocupar os cargos disponíveis.
O mercado de trabalho está em constante mudança, pois sofre influências
de inúmeros fatores como aumento do número de vagas em virtude
de uma expansão da empresa, aumento ou diminuição das vagas
ofertadas em função de variações econômicas, a concorrência para obter
profissionais qualificados em áreas que formam poucos profissionais
etc. Se você observar bem, perceberá que as mudanças que ocorrem no
mercado de trabalho influenciam diretamente as práticas de Recursos
Humanos das empresas, como veremos a seguir.

60 CEDERJ
MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA

4
AULA
Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta,
significa que existem mais empresas ofertando vagas do que pessoas
disponíveis para ocupá-las. Esta situação é extremamente difícil para
as empresas. Neste momento, o Departamento de Recursos Humanos
deve repensar suas práticas para conseguir o profissional adequado e
isto significa um aumento de custos. Normalmente, as empresas que
se encontram diante deste problema precisam melhorar os benefícios
oferecidos ou as técnicas de captação de pessoas. Além disso, enfrentam
o risco de captar profissionais que não atendam a todas as necessidades
do cargo e, por esse motivo, necessitam ser treinados e preparados,
acarretando novamente mais custos para a empresa. Por outro lado,
o candidato encontra-se em uma situação confortável, pois ele pode
ser mais criterioso na escolha da empresa que lhe oferecer melhores
atrativos. Como você pode observar, neste tipo de situação, a rotatividade
da empresa é muito elevada, pois os funcionários tendem a trocar
sua empresa por outra que lhe apresenta uma proposta melhor.

Figura 4.1: O mercado de trabalho em situação de oferta.

CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA


Quando a
palavra DEMANDA
aparece em textos Quando existe um número maior de pessoas qualificadas que as
relacionados ofertas de emprego, dizemos que o mercado de trabalho está em uma
com mercado,
ela apresenta-se situação de procura (DEMANDA), ou seja, existem muitos profissionais
como sinônimo da
palavra procura. aptos a ocupar a vaga oferecida pela empresa. Neste caso, as empresas
Você poderá
ficam numa situação confortável, pois podem utilizar mecanismos de
encontrar textos
com o seguinte seleção cada vez mais exigentes, buscando no mercado o profissional que
enunciado:
“mercado de estiver melhor qualificado. Quando o profissional selecionado possui uma
trabalho em
demanda” ou
qualificação adequada ou melhor do que a exigida, a empresa não precisa
poderá encontrar investir em treinamento. Atualmente, a responsabilidade de qualificação
textos que
utilizam “mercado está deixando de ser responsabilidade das organizações e está se tornando
de trabalho
em procura”. uma responsabilidade dos indivíduos para manter seu emprego.
Independente- Se você estiver procurando emprego e estiver enfrentando dificuldades
mente do termo
utilizado, se para ser selecionado, deve procurar adquirir diferenciais que lhe
demanda ou
procura, os textos garantam melhores oportunidades como fluência em línguas estrangeiras,
terão o mesmo
conhecimentos de informática, especializações em determinadas áreas
significado.
da administração além de ser flexível para trabalhar em qualquer
atividade, criativo e que saiba trabalhar com equipes. Isto significa que
você deverá melhorar e aumentar a sua qualificação para poder competir,
caso contrário, outro candidato ocupará a vaga que você procura. Você
pode observar que a situação de oferta ou de demanda do mercado de
trabalho varia de acordo com as exigências do cargo ofertado. Mais
adiante, nesta aula, você verá o mercado de Recursos Humanos.

Figura 4.2: Mercado de trabalho em situação de procura.

62 CEDERJ
Atividade 1

4
AULA
Selecione, nos classificados dos jornais, cargos iguais ofertados por empresas diferentes
que ofereçam os maiores salários e os melhores benefícios e cargos iguais de empresas
diferentes que ofereçam os menores salários e poucos benefícios. Em seguida, faça uma
análise, de acordo com o conteúdo que você acabou de estudar, se estes cargos estão
em uma situação de oferta ou de demanda no mercado de trabalho.
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Resposta Comentada
Provavelmente estarão em uma situação de oferta no mercado de trabalho os
cargos que oferecerem os melhores benefícios e os melhores salários. Isto significa
que estas empresas estão procurando atrair o profissional mais bem qualificado
e que estão submissas às regras do mercado, ou seja, por enfrentar dificuldades
para captar esse tipo de profissional, elas oferecem salários elevados e benefícios
vantajosos para atraí-los. Estarão em uma situação de demanda os cargos que
oferecerem os menores salários e poucos benefícios. Isto significa que existem
muitos profissionais no mercado e que as empresas podem determinar o salário
que estarão dispostas a pagar porque existem inúmeros candidatos à procura
destes cargos.

FATORES QUE INFLUENCIAM O MERCADO DE TRABALHO

As transformações do mercado de trabalho estão relacionadas


com o tipo de tecnologia adotada pela organização. Empresas que
utilizam tecnologias de ponta enfrentam dificuldades para encontrar
profissionais qualificados no mercado de trabalho. Em contrapartida,
empresas que utilizam mão-de-obra intensiva encontram facilidade para
captar profissionais. Entretanto, como os avanços tecnológicos eliminam
a cada dia mais atividades repetitivas que ocupam a mão-de-obra pouco
qualificada, a tendência é que ocorra um aumento significativo do nível
de desemprego no país.

CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

Figura 4.3: Evolução tecnológica influenciando a qualificação do trabalhador.

!
Ao abordar o assunto
relativo à evolução do emprego,
Chiavenato (2004, p. 103) destaca que no
início do século passado, o emprego era estável e
permanente, mas que, atualmente, na era da informação,
houve um crescimento da transferência dos trabalhadores do
setor industrial para o setor de serviço; do serviço assalariado legal
para o serviço informal; do setor metropolitano para o não-metropolitano
e o aumento do trabalho autônomo. Acrescenta que, em paralelo, cresceu
a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Segundo o
autor, essa transferência de setores tende a depreciar rapidamente as habilidades
específicas dos trabalhadores, fazendo com que surja uma necessidade de
reciclagem permanente. Ainda acrescenta que a natureza do emprego também
está mudando e fundamenta sua afirmação destacando que a globalização
está inventando empregos novos na mesma velocidade que elimina empregos
antigos. Segundo o autor, o novo trabalhador deve ser polivalente, não basta
ser educado, necessita ser bem-educado. Quem souber resolver problemas
terá emprego garantido. O autor conclui que o desemprego no Brasil é
provocado muito mais pelo atraso educacional do que pelo avanço
tecnológico e que a competitividade global é um desafio também
da escola e não só da empresa, que o futuro do emprego em
nosso país passará pela melhoria da educação geral,
formação profissional básica e flexibilização da
legislação trabalhista.

64 CEDERJ
O mercado de trabalho também é regulado por legislação específica.

4
Isto significa que as empresas deverão cumprir as exigências legais,

AULA
independente de estarem ou não de acordo com estas exigências. As relações
trabalhistas são regulamentadas no Brasil pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT). Determinadas categorias possuem diferenças trabalhistas
com relação ao tempo de trabalho para a aposentadoria, como
no caso dos trabalhadores que exercem atividades
insalubres. Outras possuem uma jornada de
trabalho menor por dia. Enfim, as organizações
devem garantir que os trabalhadores tenham
seus direitos atendidos. Caso haja algum
impasse trabalhista, o sindicato surge como
mecanismo de reivindicação do trabalhador
e influencia significativamente os salários e os
benefícios ofertados pelas empresas, elevando
os seus custos. Por outro lado, existem grupos
de empresários que pressionam o Governo para
que haja uma legislação trabalhista mais branda,
com menos imposições ao empregador. Na verdade,
sempre existirá no mercado de trabalho forças opostas
que visam à satisfação de suas necessidades. Figura 4.4: Mecanismos de reivindicações
dos trabalhadores.

Atividade 2
Procure, nos classificados dos jornais, as exigências que as empresas estão fazendo
para o cargo de administrador ou de gerente de determinada área da Administração.
Em seguida, faça uma auto-análise e veja quais os requisitos que faltam para você
ocupar este cargo.
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CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

Resposta Comentada
O primeiro requisito normalmente está relacionado com a formação profissional.
Neste caso, você está no caminho certo para consegui-la. Uma boa formação,
com a preocupação em adquirir conhecimentos administrativos consistentes
é possível pela participação ativa do aluno no curso com a realização das
atividades propostas, da interação com os tutores e com o contato com os
colegas de curso. Em segundo lugar, as empresas normalmente exigem
experiência profissional. Se você nunca trabalhou, ou se trabalha em uma área
que não está relacionada com o seu curso, está na hora de começar a buscar
um estágio que lhe dê a possibilidade de adquirir conhecimentos profissionais
para concorrer no mercado de trabalho em sua área de interesse ou até mesmo
que o possibilite ser efetivado na empresa. Muitas empresas contratam os
estagiários que se destacam. Pense bem se não está na hora de você começar
a ocupar seu espaço no mercado de trabalho. Outro requisito que aparece
com freqüência é a fluência em uma língua estrangeira, normalmente, inglês.
Se você não possui um bom domínio desta língua ou de outras, como francês e
espanhol, então está na hora de começar a procurar um curso de idiomas para
estar apto na hora em que se formar. Conhecimentos de informática também são
imprescindíveis; se você ainda não os possui, também já está na hora de adquiri-los.
Se você tem condições financeiras para fazer bons cursos, faça-os já. O dinheiro
gasto tem de ser visto por você como um investimento no seu futuro, na sua carreira
e não como custo. Se você não tem condição financeira para buscar os melhores
cursos, procure por cursos gratuitos que são oferecidos por algumas instituições, mas
não deixe de fazê-los. Além dessas exigências, existem várias outras relacionadas
a cargos específicos. Mas essas você tem de se preocupar em tê-las no momento
em que se formar para poder ter empregabilidade e ter seus diferenciais, senão
você será mais um no mercado de trabalho e enfrentará dificuldades para
encontrar emprego na sua profissão.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Ao observar o mercado de Recursos Humanos você perceberá


que ele é justamente o inverso do mercado de trabalho. Enquanto o
mercado de trabalho está relacionado com a oferta ou demanda de vagas,
o mercado de Recursos Humanos está relacionado com a oferta e a
demanda de candidatos ou a relação com pessoas que já estão empregadas,
mas que podem se transformar em candidatos pela insatisfação no atual
emprego ou por causa de uma proposta tentadora (futuro candidato).

66 CEDERJ
Cada candidato ou futuro candidato que compõe o mercado

4
de Recursos Humanos apresenta características específicas que estão

AULA
relacionadas com a sua experiência profissional, com a sua formação
profissional, com os conhecimentos que domina etc. O mercado de
Recursos Humanos, tal qual o mercado de trabalho, pode se apresentar
em oferta ou em demanda e as pessoas que estão disponíveis no mercado de
recursos humanos podem ser ou não absorvidas pelo mercado de trabalho
como você pode observar na Figura 4.5.
Repare que o comportamento dos candidatos é fortemente influenciado
pela sua interação no mercado de recursos humanos:

Mercado de
Mercado de RH
trabalho

Cargos preenchidos

Figura 4.5: Intercâmbio entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.


Fonte: Chiavenato (2004, p. 110).

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM OFERTA

A primeira característica de um mercado de Recursos Humanos


em oferta é que ele apresenta um elevado número de candidatos para
as vagas oferecidas pelas organizações. Esta situação faz com que haja
uma competição entre os candidatos para ocupar as vagas disponíveis.
Os candidatos passam a se preocupar mais com a sua apresentação
pessoal e com o seu comportamento. Alguns passam noites em filas para
garantir os primeiros cadastros, outros fazem cursos de aperfeiçoamento
e de recolocação profissional. A concorrência intensa entre os candidatos
faz também com que eles diminuam suas pretensões salariais para tentar
garantir a contratação. Conseqüentemente, num primeiro momento
eles se sentem satisfeitos ao serem contratados, mas posteriormente

CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

eles poderão se tornar extremamente insatisfeitos, por saber que estão


recebendo abaixo do que realmente poderiam receber. Na verdade,
quando o mercado de Recursos Humanos está em uma situação de
oferta, os candidatos enfrentam dificuldades para conseguir emprego
e nem todos conseguirão ser selecionados para as vagas disponíveis,
aumentando, com isso, o número de pessoas desempregadas. Por isso,
alguns candidatos se submetem a aceitar qualquer cargo só para não
ficar desempregado. Isto pode causar insatisfação, irritação, desatenção
e aumentar o índice de faltas. Pode provocar atrasos e aumentar o
número de acidentes de trabalho. Por outro lado, se você observar,
perceberá que muitas pessoas permanecem em seus empregos, mesmo
ABSENTEÍSMO estando insatisfeitas, porque temem perdê-los para outras pessoas mais
Significa a soma do qualificadas. Este tipo de comportamento reduz o ABSENTEÍSMO, que está
tempo de trabalho
perdido, ou seja, ligado diretamente com o número de faltas, dispensas médicas e atrasos.
está relacionado
com as ausências Na verdade, qualquer tipo de comportamento do funcionário que está
de um funcionário
em um mercado de Recursos Humanos em oferta será para garantir um
durante o horário
de trabalho como emprego que satisfaça as suas necessidades e caso ele queira satisfazer
faltas, atrasos, saídas
antecipadas etc. também as suas ideologias e vocações terá de se aperfeiçoar e ser muito
bom naquilo que pretende fazer.

Figura 4.6: Mercado de Recursos Humanos em oferta.

68 CEDERJ
Atividade 3

4
AULA
Imagine que você é gerente de RH e está preparando um processo de VISÃO
recrutamento para ocupar uma vaga que está numa situação de oferta no HOLÍSTICA
mercado de Recursos Humanos. Como você tem uma VISÃO HOLÍSTICA
Significa uma
(global), você está relacionando possíveis situações que poderá enfrentar e visão global,
como poderá agir para solucioná-las ou evitá-las durante o processo. A seguir, abrangente
da situação.
faça um relato da solução encontrada.
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Resposta Comentada
Ao se deparar com esta situação, você encontrará vários candidatos concorrendo
pela mesma vaga. Como gerente, você poderá direcionar o anúncio de emprego para
grupos específicos de profissionais que podem estar localizados nas universidades,
nas agências de emprego, serem leitores de determinadas revistas especializadas
etc. Isto já eliminará um grande número de candidatos. Em seguida, você poderá
estruturar um processo seletivo bastante exigente, com várias etapas. Isto lhe dará
a possibilidade de escolher o melhor candidato, entretanto, um processo seletivo
deste tipo tem um aumento significativo em seus custos.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM PROCURA

Quando o mercado de Recursos Humanos está em uma situação


de procura, existe um número insuficiente de candidatos para ocupar
as vagas disponíveis. Esta situação provoca algumas modificações no
comportamento dos candidatos. Normalmente a competição entre os
candidatos é pequena. Isto faz com que o candidato se sinta em uma
situação confortável e possa estabelecer suas pretensões salariais dentro
dos limites que ele realmente gostaria de receber, pois as empresas estão
dispostas a pagar o que se pede (claro que dentro de limites possíveis)
para conseguir ocupar a vaga. Normalmente, os candidatos que se
enquadrarem nos critérios mínimos de exigência ocuparão as vagas.
Se você observar, irá perceber que esta situação acontece em cargos
com atividades específicas e que possuem poucas pessoas preparadas

CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

para desenvolvê-las. Em contrapartida, os


funcionários se sentem seguros e não se
preocupam muito com a sua estabilidade na
empresa, mudam com facilidade de emprego e
buscam a melhor proposta. Em alguns casos,
mesmo já empregados, os funcionários recebem
propostas tentadoras de outras empresas. Isso
faz com as empresas que possuam funcionários
nessas condições, se preocupem em garantir a sua
satisfação oferecendo-lhes vários benefícios como
14º salário, participação no lucro, ações, prêmios
etc. Por se sentirem imprescindíveis, alguns
funcionários não se preocupam em ser pontuais e
assíduos, pois acreditam que não serão demitidos.
Como você já deve ter percebido, este tipo de
situação é bom para o candidato que se depara
com um processo seletivo bastante vantajoso e
tem oportunidades de escolha. Entretanto, a
Figura 4.7: Mercado de Recursos Humanos em procura.
situação é extremamente dispendiosa para as
empresas que precisam destes profissionais.

Atividade 4
Imagine que você está à procura de emprego e que você é um dos poucos profissionais
disponíveis em sua profissão. Relacione, a seguir, as possíveis situações que podem
acontecer com você no mercado de Recursos Humanos.
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Resposta Comentada
Quando você se deparar com este tipo de situação, terá facilidade para encontrar
emprego e terá poucos concorrentes. Neste caso, você pode evidenciar as
qualificações que possui e que são imprescindíveis para a empresa e poderá
negociar as suas pretensões salariais com mais facilidade. Além disso, poderá
escolher a empresa que lhe fizer a melhor proposta de emprego.

70 CEDERJ
CONCLUSÃO

4
AULA
Na verdade, enquanto o mercado de trabalho está relacionado com
a quantidade de vagas oferecidas, o mercado de Recursos Humanos está
relacionado com a quantidade de profissionais disponíveis. Um não vive sem
o outro e as alterações em um deles influencia imediatamente o outro. Antes
de iniciar o processo de recrutamento, é importante que as empresas façam
um diagnóstico dos mercados de trabalho e de recursos humanos para, a
partir daí, estabelecer as políticas que irão utilizar ao longo do processo
seletivo e desenvolver métodos que satisfaçam o funcionário para garantir
que a sua permanência na empresa seja firmada no comprometimento, na
satisfação, na responsabilidade e no desenvolvimento.

Atividade Final
Marque a segunda coluna de acordo com a primeira. Justifique.
( 1 ) Mercado de trabalho em oferta
( 2 ) Mercado de trabalho em procura
( 3 ) Fatores que influenciam o mercado de trabalho
( 4 ) Mercado de Recursos Humanos em oferta
( 5 ) Mercado de Recursos Humanos em procura

( ) Os avanços tecnológicos eliminam a cada dia mais atividades repetitivas


que ocupam a mão-de-obra pouco qualificada.
( ) A concorrência intensa entre os candidatos faz também com que eles
diminuam suas pretensões salariais para tentar garantir a contratação.
( ) O candidato se sente numa situação confortável e pode estabelecer
suas pretensões salariais dentro dos limites que ele realmente gostaria
de receber.
( ) Existe um número maior de pessoas qualificadas que as ofertas de
emprego.
( ) Existem mais empresas ofertando vagas do que pessoas disponíveis
para ocupá-las.

CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

Resposta Comentada
(3) A adoção de novas tecnologias nos processos produtivos influencia diretamente o
mercado de trabalho porque, a cada modificação de processos, as empresas necessitam
de pessoas capacitadas para operá-los. Isto pode ser conseguido por meio do treinamento
e do desenvolvimento dos profissionais que já trabalham na empresa, ou então, pode-se
contratar um profissional que já esteja preparado no mercado de trabalho.
(4) Uma das características do mercado de Recursos Humanos em oferta é a grande
quantidade de candidatos nos processos seletivos. Na esperança de ser contratado, o
candidato diminui suas pretensões salariais, tendendo a estipular aquela praticada no
mercado de trabalho, mesmo que esteja abaixo de suas expectativas.
(5) Quando o mercado de Recursos Humanos está em uma situação de procura, existe
uma quantidade insuficiente de candidatos para preencher as vagas. Por isso, o candidato
se sente em uma situação confortável e pode estabelecer suas pretensões salariais dentro
dos limites que ele realmente gostaria de receber.
(2) Quando o mercado de trabalho está em uma situação de procura significa que
as empresas estão ofertando poucos cargos no mercado de trabalho e existe uma
concorrência muito grande entre os profissionais qualificados para ocupar esses cargos.
Neste caso, a empresa poderá escolher o profissional mais bem preparado.
(1) Quando existem mais empresas ofertando vagas no mercado de trabalho do que
pessoas aptas a ocupar essas vagas, dizemos que o mercado de trabalho está em
situação de oferta. Neste caso, as empresas terão de aumentar os incentivos salariais
e sociais para atrair os candidatos.

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72 CEDERJ
4
AULA
Filme recomendado
Tempos modernos (Charlie Chaplin)

Sinopse: O filme retrata a vida de um operário dos Estados Unidos (Charlie


Chaplin) na década de 1930, logo após a crise de 1929. Este filme foi uma crítica
ao método adotado nos processos produtivos da época. A crise de 1929 faz com
que a depressão econômica atinja toda a economia dos Estados Unidos. Aumenta
o desemprego para o trabalhador do nível operacional e, conseqüentemente,
aumenta o número de pessoas concorrendo no mercado de trabalho.
O candidato que não possui um diferencial competitivo acaba aceitando qualquer
emprego para poder sobreviver. Você pode perceber ao longo do filme que o mercado
de trabalho está em situação de procura e o mercado de Recursos Humanos está em
situação de oferta. Este filme é um clássico que pode ser aplicável facilmente aos dias
de hoje. Entretanto, o desemprego de hoje não se dá somente em nível operacional,
mas em todos os níveis organizacionais que não acompanhe a evolução tecnológica
e as exigências do mercado.

RESUMO

Existem dois tipos de mercados que influenciam diretamente as práticas


da Administração de Recursos Humanos: 1) o primeiro é o mercado
de trabalho. Nele surgem as empresas que estão ofertando vagas.
O mercado de trabalho pode se apresentar em uma situação de oferta ou
em uma situação de demanda. Quando o mercado de trabalho está em
uma situação de oferta significa que existem mais empresas ofertando
vagas do que pessoas aptas para ocupá-las. Esta situação é desconfortável
para as empresas que têm de aprimorar as vantagens oferecidas para os
funcionários para conquistá-los e retê-los e é uma situação extremamente
confortável para o funcionário que poderá escolher a empresa que lhe
oferecer as melhores oportunidades. Quando o mercado de trabalho se
encontra numa situação de demanda ele possui poucas vagas disponíveis
e um número elevado de candidatos para essas vagas. Nesta situação, as

CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos

empresas podem escolher os melhores candidatos e os candidatos têm


de desenvolver seus diferenciais para conseguir um emprego. O mercado
de trabalho também é influenciado pelas novas tecnologias, pela legislação
trabalhista, por grupos de interesses etc. 2) o segundo mercado é o de
recursos humanos. Nele surgem os profissionais que estão disponíveis para
ocupar as vagas existentes. Quando o mercado de Recursos Humanos está em
oferta significa que existe um número elevado de candidatos para as vagas
disponíveis na organização. Neste tipo de situação os candidatos competem
entre si, buscam aperfeiçoamentos, são mais dedicados à empresa e se
sujeitam a qualquer salário por medo de ficarem desempregados. Já numa
situação de demanda, o mercado de Recursos Humanos apresenta poucos
candidatos aptos para ocupar as vagas disponíveis, fazendo com que eles
possam escolher aquelas que oferecerem as melhores propostas. Enquanto
o mercado de trabalho está relacionado com o número de vagas ofertadas,
o mercado de Recursos Humanos está relacionado com a quantidade de
pessoas aptas para ocupá-las.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Você verá na próxima aula como o processo de recrutamento contribui


para o desenvolvimento de uma estratégia adequada. Verá também
como o recrutamento permite que as pessoas descubram que existe uma
vaga na organização e como a organização direciona o recrutamento
para determinados grupos que ela acredita que poderá satisfazer as suas
necessidades. Até lá!

74 CEDERJ
5
AULA
Recrutamento de Pessoal
Metas da aula
• Apresentar o processo de recrutamento de pessoal de pessoal;
• descrever os tipos de recrutamento;
• destacar as fontes utilizadas para suprir
as necessidades do recrutamento.

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


objetivos

1
identificar os principais pontos da requisição de pessoal;
reconhecer as vantagens e desvantagens do recrutamento
2 interno;
reconhecer as vantagens e desvantagens do recrutamento
3 externo;
diferenciar os conceitos de recrutamento interno, externo
4
e misto.

Pré-requisitos
Ao longo desta aula você encontrará várias referências sobre os mercados de
trabalho e de Recursos Humanos. Se você tiver dificuldades de compreensão, releia
os conceitos referentes a esses dois pontos vistos na Aula 4.
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

INTRODUÇÃO Na aula passada você viu como funcionam os mercados de trabalho e de


Recursos Humanos. Na aula de hoje você verá como o processo de recrutamento
utiliza técnicas específicas para divulgar a existência de vagas e atrair candidatos
para preenchê-las.
Você verá que o passo inicial do processo de recrutamento se dá com o
recebimento da requisição de pessoal; em seguida inicia-se o processo de
planejamento. O diagnóstico dos mercados vistos na aula passada também é
importante para construir a base para o desenvolvimento de todo o processo
de recrutamento.

DEFINIÇÃO

Recrutamento é um processo da administração de Recursos Humanos


que utiliza técnicas que permitem a divulgação da vaga e o interesse de
candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar aquele
cargo. Ele deverá atrair uma quantidade suficiente de candidatos para que
o processo de seleção possa escolher o mais adequado para o cargo.
O recrutamento poderá facilitar ou dificultar o processo de seleção.
Se, em algum momento, o processo de recrutamento for falho, o problema
tomará proporções cada vez maiores, pois o processo de seleção não
terá os melhores profissionais para selecionar e conseqüentemente a
organização terá de lançar mão de um treinamento mais minucioso
para eliminar ou minimizar as deficiências do candidato selecionado.
Algumas pessoas misturam o processo de recrutamento com o processo
de seleção, acreditando que eles são a mesma coisa. Na verdade, eles
são processos diferentes e complementares. O processo de recrutamento
fornece a base para o processo de seleção. Um processo de recrutamento
bem feito fornecerá candidatos aptos para o processo seletivo e,
conseqüentemente, bons funcionários para a organização. Por isso,
todo cuidado é pouco ao preparar um processo de recrutamento.
Não se esqueça de analisar o mercado de trabalho e como ele pode
influenciar as práticas administrativas, além de considerar também o
mercado de Recursos Humanos para compreender o comportamento dos
candidatos. O bom recrutamento é aquele que ao mesmo tempo divulga
as vagas e atrai os candidatos. Por isso ele precisa ser bem estruturado
para atrair as pessoas certas para a empresa.

4 CEDERJ
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

5
AULA
O primeiro passo que você tem de dar para elaborar um processo de
recrutamento é o seu planejamento. Ele deve ser elaborado imediatamente
após o recebimento de um documento denominado requisição de pessoal.
A requisição de pessoal é emitida pelo departamento requisitante da
vaga. Esta vaga poderá ser oriunda de um processo de substituição de
funcionário, seja porque o anterior foi promovido, transferido, demitido,
ou pode ser por causa de um processo inovador, de reestruturação ou
de expansão da empresa.
Veja a seguir os itens que compõem um pedido de requisição de
pessoal:

REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Dados preenchidos pelo requisitante
Nº do pedido: data da requisição: ......./......./...........
Responsável pelo pedido: ................................................................ Cargo: ......................
Departamento: ...................................................................................................................
Justificativa do pedido: .......................................................................................................

Dados do cargo requisitado


Nome do cargo: .................................................................................................................
Subordinação imediata do cargo: .......................................................................................
Local de trabalho: .................................................... horário de trabalho: .........................
Idade mínima exigida: ....................................... Idade máxima exigida: ............................
Sexo: (.....) Feminino (......) Masculino (......) Não faz diferença para a função
Nível de escolaridade mínimo: ...........................................................................................
Experiência anterior: (......) Não (......) Sim
Experiência desejada em: ...................................................................................................
................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Tarefas desempenhadas no cargo:
.............................................................................................................................................
......................................................................................................................................
Qualificações necessárias para desempenhar o cargo:
................................................................................................................................................
............................................................................................................................................

CEDERJ 5
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

Tempo estimado para a contratação: ................................................................................


Tipo de recrutamento: (.....) interno (.....) externo (.....) indiferente
Justificativa para o tipo de recrutamento: ..........................................................................
..........................................................................................................................................
Assinatura do requisitante:

Assinatura do responsável pela autorização do pedido:

Dados Preenchidos pelo Departamento de Recursos Humanos


Recebimento do pedido: ......../........./.............

Figura 5.1: Pedido de requisição de pessoal


Fonte: Adaptada pelos autores.

Se você observar o pedido de requisição, perceberá que ele tem


várias informações que direcionam o processo de recrutamento. Veja que
os dados preenchidos pelo requisitante identificam a responsabilidade
e a justificativa do pedido, nos mostrando se o recrutamento será
desenvolvido para uma rotina de reposição de pessoal ou para um
processo de reestruturação, inovação ou expansão da empresa.
Em seguida, observe que temos os dados relacionados ao cargo
requisitado. Essa parte da ficha traz todas as informações necessárias para
o processo de recrutamento e posteriormente, o de seleção. A assinatura
do requisitante e depois a assinatura do responsável pela autorização
garantem a legalidade do pedido.
Por último, as informações que serão preenchidas pelo departamento
de Recursos Humanos possibilitam um controle dos prazos de execução
do processo. Com base na requisição de pessoal, é que você iniciará o
processo de planejamento. Você vai colocar no papel os itens que deverão
ser seguidos para que o recrutamento tenha sucesso.
É no planejamento que você identificará se o processo será
externo, interno ou misto, ou seja, se a ocupação da vaga será realizada
por profissionais que não trabalham na empresa, que já trabalham na
empresa ou se você irá recrutar profissionais que já trabalham na empresa
e profissionais que estão disponíveis no mercado de Recursos Humanos
ao mesmo tempo.

6 CEDERJ
5
Não se esqueça de

AULA
verificar as condições do mercado

!
de trabalho relacionadas aos profissionais
capacitados para preencher o cargo, ou seja, se existe
um número significativo de profissionais disponíveis, se o
mercado está em oferta ou em demanda. Como já vimos na
aula anterior, você terá que desenvolver processos diferenciados
de acordo com a situação em que o mercado se apresenta. Também
não pode esquecer de verificar onde poderá encontrá-los, ou seja,
onde estão, a quais associações pertencem, os jornais e revistas que
costumam ler, o salário médio de mercado, os meios de divulgação
mais eficazes etc. Com base nessas informações você poderá
desenvolver um processo direcionado para o local específico
onde estes profissionais se encontram, evitando divulgações
desnecessárias em outros locais; poderá também
oferecer o salário de mercado etc.
A partir daí você passará a executar
o recrutamento.

Figura 5.2: Diagnóstico do mercado de trabalho

CEDERJ 7
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

Atividade 1
O Departamento de Recursos humanos recebeu uma ficha de requisição de pessoal
para o cargo de secretária. Você está encarregado de fazer o recrutamento. Com base
nas explicações vistas até o momento, descreva a importância de cada etapa preenchida
(os dados preenchidos pelo requisitante, os dados do cargo requisitado e os dados
preenchidos pelo departamento de Recursos Humanos). Não se esqueça de relacioná-
los com as informações disponibilizadas na ficha.

Requisição de Pessoal

Dados preenchidos pelo requisitante


Nº do pedido: 2432 data da requisição: 14/08/2006
Responsável pelo pedido: Sr José Arruda Cargo: Gerente Financeiro
Departamento: Financeiro
Justificativa do pedido: substituição de funcionária demitida

Dados do cargo requisitado


Nome do cargo: Secretária
Subordinação imediata do cargo: Gerente Financeiro
Local de trabalho: matriz horário de trabalho: 09:00 às 18:00 hs
Idade mínima exigida: 25 anos Idade máxima exigida: 40 anos
Sexo: (X) Feminino (......) Masculino (......) Não faz diferença para a função
Nível de escolaridade mínimo: Ensino médio
Experiência anterior: (......) Não (X) Sim
Experiência desejada em: rotinas administrativas, recepção e agendamento
de reuniões
Tarefas desempenhadas no cargo: Atendimento de telefonemas, agendamento
de reuniões, recepção de funcionários e/ou visitantes, arquivamento de
documentos, digitação, recepção de documentos, encaminhamento de
documentos.
Qualificações necessárias para desempenhar o cargo:
Curso técnico em Secretariado, ou superior em Administração
Tempo estimado para a contratação: 1 mês
Tipo de recrutamento: (.....) interno (X) externo (.....) indiferente
Justificativa para o tipo de recrutamento: contratar um profissional que tenha
outras experiências além das rotinas desenvolvidas pelo cargo, que tenha a
capacidade de reformula-lo e que não esteja comprometido com a cultura
organizacional.
Assinatura do requisitante: José Arruda – Gerente Financeiro
Assinatura do responsável pela autorização do pedido: Tarcílio Cardoso
– Gerente Geral
Dados Preenchidos pelo Departamento de Recursos Humanos
Recebimento do pedido 14./08./2006
Início do processo de recrutamento: ........./ ......../.............
Encaminhamento dos candidatos para seleção: ......../......../.............
Encaminhamento do funcionário para preenchimento da vaga: ......./......./........

8 CEDERJ
5
Resposta:

AULA
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Resposta comentada
Os dados preenchidos pelo requisitante nos mostram que a responsabilidade do
pedido é do Senhor José Arruda (Gerente financeiro) e que o funcionário recrutado
ocupará um cargo de outro funcionário que foi demitido e o recrutamento será
para uma rotina de reposição de pessoal. Em seguida aparecem os dados
do cargo requisitado. Pode-se perceber que é um cargo de Secretária e que o
recrutamento será externo. Nesses dados podemos verificar outras informações
que estão relacionadas diretamente com o desenvolvimento das atividades e os
requisitos para ocupar o cargo. O pedido já foi autorizado pelo Gerente Geral, o
Senhor Tarcílio Cardoso. Os dados preenchidos pelo departamento de Recursos
Humanos nos mostram que o pedido foi recebido no dia 14/08/2006 e que terá
no máximo até o dia 14/09/2006 para apresentar o profissional selecionado.

EXECUÇÃO DO RECRUTAMENTO
TE R C E I R I Z A R
Agora você vai começar a executar o processo de recrutamento.
É o processo
Você deverá identificar quem será o responsável pela sua execução. de delegar à
outra empresa o
Observe que, normalmente, o Gerente de Recursos Humanos é o desenvolvimento
de alguma
responsável pelo recrutamento nas pequenas e médias empresas. Já nas atividade.
grandes empresas, existem profissionais treinados especificamente para Normalmente
as atividades
desenvolver o recrutamento. Como é uma atividade intermediária da terceirizadas
não estão
área de Recursos Humanos e de curto prazo, algumas empresas optam relacionadas
por TERCEIRIZAR o recrutamento. diretamente com
o objetivo final
da empresa, são
apenas serviços
complementares
e intermediários.

CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

No caso de recrutamento de profissionais de alto nível, a tendência


HEADHUNTERS
é a contratação de empresas ou profissionais especializados nesse tipo de
(caçadores de
cabeça) contratação. São os chamados de HEADHUNTERS.
São empresas
ou profissionais
contratados
para encontrar
e oferecer
propostas de
emprego para
os executivos do
nível institucional
que se destacam
no mercado
ou para os
profissionais
difíceis de serem
encontrados
no mercado
de Recursos
Humanos. Em
alguns casos
esses executivos
estão empregados
quando são
contatados pelos
headhunters.
Figura 5.3: A busca do Headhunter

TIPOS DE RECRUTAMENTO

Você pode observar que existem tipos distintos de recrutamento


e que a sua escolha dependerá da necessidade que a empresa tem para
melhorar o desempenho da função. Se a empresa busca uma oxigenação
da função, ou seja, busca um desenvolvimento diferente das atividades,
ela deverá desenvolver o recrutamento externo.
Se a empresa não tem necessidade de melhorar a função, então
ela pode desenvolver o recrutamento interno que proporcionará um
comprometimento maior dos funcionários por causa da oportunidade
de crescimento profissional. Você encontrará essas informações na
justificativa do pedido de requisição de pessoal.
O departamento de Recursos Humanos deverá se basear nas
informações contidas no pedido de requisição de pessoal para executar
o processo de recrutamento e deve ter seu banco de dados atualizado. Pelas
informações contidas no banco de dados, o Departamento de Recursos
Humanos deverá identificar se existem profissionais cadastrados, aptos
para atender as necessidades do pedido de requisição de pessoal.

10 CEDERJ
O departamento de Recursos Humanos poderá efetuar a

5
divulgação interna da vaga ou poderá contatar diretamente o profissional

AULA
identificado no banco de dados. Caso não exista um profissional apto
para ocupar o cargo vago, o departamento de Recursos Humanos
deverá fazer o recrutamento com profissionais disponíveis no mercado
de Recursos Humanos.
Perceba que existem, então, dois tipos de divulgação das vagas, um
interno e outro externo. Primeiramente iremos conhecer o recrutamento
interno e posteriormente veremos o recrutamento externo.

RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno é realizado dentro da empresa com


os próprios funcionários. Normalmente, ele dá ao funcionário a
oportunidade de ser promovido, ou então, a oportunidade de mudar
para outro cargo de mesmo nível organizacional. Isso significa que a
organização privilegia seus funcionários, dando a eles a possibilidade de
desenvolver sua carreira profissional. O recrutamento interno traz muitas
vantagens para a organização e dentre elas podemos destacar:
• a organização aproveita melhor o potencial de seus funcionários
ao dar a eles a oportunidade de desenvolver sua carreira e de crescer
dentro da empresa;
• os funcionários passam a se sentir mais comprometidos
e valorizados e tendem a permanecer por mais tempo na empresa;
• a velocidade do recrutamento é mais rápida porque ele é
direcionado, ou seja, os funcionários recrutados estão próximos e podem
se apresentar imediatamente para o processo de seleção;
• o funcionário selecionado estará extremamente motivado;
• os custos serão minimizados, uma vez que o funcionário já
passou pelo treinamento introdutório, já está acostumado com a empresa,
já possui toda a bateria de exames médicos necessários para a admissão
e será apenas transferido de um cargo para outro.
Esse tipo de recrutamento é ideal para organizações em que não
ocorre a necessidade de mudança de cultura organizacional ou da vinda
de pessoas com novos conhecimentos e novas experiências. Apesar das
vantagens enumeradas, você pode perceber que irão surgir algumas
desvantagens relacionadas ao recrutamento interno como:

CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

• dificulta a vinda de novas idéias, novas experiências e novos


pontos de vista;
• a empresa terá de investir em treinamento;
• como atualmente estamos vivendo em um ambiente de mudanças
rápidas, nem sempre a empresa consegue reagir rapidamente às mudanças
quando não contrata pessoas que estão vivenciando as demandas em
outras organizações.

Figura 5.4: Divulgação do recrutamento interno

Atividade 2
Você foi designado para fazer o recrutamento interno para o cargo de supervisor de
produção. Você conta com 5 operários em condições de ocupar a vaga. O que pode
acontecer de positivo e de negativo na empresa se você direcionar o recrutamento para
esses cinco operários, sem levar em consideração os outros 32 que não possuem as
aptidões necessárias para o cargo?

Resposta
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

12 CEDERJ
5
Resposta comentada

AULA
Você poderá encontrar inúmeros fatores positivos e negativos. Entretanto, os
que mais se destacam são:
• Como ponto positivo você poderá evidenciar a possibilidade de promoção
para um dos cinco operários, possibilitando ao selecionado a satisfação pelo
reconhecimento e pela oportunidade disponibilizada pela empresa. Além disso,
o processo será rápido por causa da proximidade dos funcionários e se as
informações sobre o recrutamento dos cinco funcionários forem claras para os
demais funcionários, haverá a compreensão e a conscientização da necessidade
de aprimoramento dos conhecimentos para poderem ser promovidos.
• Você pode destacar, como pontos negativos, a possibilidade do surgimento
de insatisfação por parte daqueles que não foram recrutados. Eles poderão se
sentir desprestigiados, apesar das informações sobre a escolha dos mais aptos.
Outro fator negativo que poderá surgir é a falta de novos pontos de vista, uma
vez que o candidato selecionado será um funcionário que já compartilha a visão
e a cultura da empresa.

INTRANET
É uma rede de
computadores
interligados
FONTES DO RECRUTAMENTO INTERNO dentro da
empresa que,
mediante a
Normalmente a divulgação do recrutamento interno é realizada
utilização de
através da colocação de anúncios de vagas nos murais da empresa, que senha, poderá
ser acessada e
são de fácil acesso para todos os funcionários. Se o recrutamento for compartilhada
pelos
para um cargo administrativo, o anúncio da vaga poderá ser veiculado funcionários, com
pela INTRANET, permitindo o acesso de todos os funcionários da empresa uma comunicação
comum
que utilizam computadores interligados. entre todos.
Normalmente
O recrutamento poderá ser feito também pela da indicação de existe uma
alguns funcionários que estão aptos para preencher as vagas. Essa hierarquia
de acesso às
consulta pode ser feita a alguns chefes e supervisores e, posteriormente, a informações
disponibilizadas
qualificação do candidato poderá ser verificada nas informações contidas na rede. Essa
hierarquia será
no banco de dados da empresas.
de acordo com
Por último, se for necessário uma divulgação maior do recrutamento o cargo do
funcionário e
interno, a empresa poderá divulgar a vaga no jornal corporativo que tem limitada pela sua
senha de acesso.
uma circulação abrangente por toda a empresa.

CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

RECRUTAMENTO EXTERNO

É realizado fora da empresa, ou seja, a empresa divulga para o


mercado de Recursos Humanos a existência da vaga. Ao optar pelo
recrutamento externo, o Departamento de Recursos Humanos deve levar
em consideração algumas variáveis. A primeira delas está relacionada
ao tempo hábil para a contratação.
Um processo de recrutamento externo demanda mais tempo do
que o processo de recrutamento interno porque a obtenção da resposta à
divulgação das vagas é mais demorada. É por isso que algumas empresas,
ao divulgarem seus anúncios, limitam o tempo de recebimento dos
currículos ou do preenchimento dos formulários. Esse tempo pode ser
maior ou menor, de acordo com a urgência do preenchimento do cargo,
informado no pedido de requisição de pessoal.
Outro fator que se deve considerar é a variável custo. Normalmente
o recrutamento externo é mais dispendioso do que o recrutamento interno
e as fontes utilizadas para a divulgação da vaga são remuneradas, diferente
das fontes utilizadas no recrutamento interno, que são gratuitas.

!
Observe que, mesmo
que a requisição de pessoal
tenha pedido um recrutamento interno, o
Departamento de Recursos Humanos só poderá
atender a esse pedido se houver profissionais
capacitados para o preenchimento da vaga na empresa.
Caso não haja, o Departamento de Recursos Humanos
deverá realizar o recrutamento externo. É importante
também que o Departamento de Recursos Humanos
faça um levantamento do custo de divulgação
da vaga em cada uma das fontes de
recrutamento externo.

Com base nessas informações, pode-se traçar um caminho a ser


seguido. O recrutamento externo proporciona algumas vantagens para
a organização e dentre elas podemos destacar:
• permite a vinda de pessoas que não estão comprometidas com a
cultura organizacional da empresa, que possuem novos conhecimentos,
novas experiências, que poderão contribuir para o aperfeiçoamento
da organização;

14 CEDERJ
• proporciona uma interação com o mercado de Recursos

5
Humanos e conseqüentemente, o desenvolvimento de um diagnóstico

AULA
do cargo no mercado de trabalho;
• obtém um profissional já preparado, que não necessita ser treinado
ou desenvolvido, minimizando os custos com essas atividades.
Entretanto, apesar de as vantagens de um recrutamento externo
serem significativas, existem algumas situações negativas que devem ser
consideradas como:
• os funcionários da empresa podem se sentir desprestigiados ou
sem oportunidades de crescimento profissional;
• os custos são maiores porque normalmente são utilizadas fontes
remuneradas; além disso, o candidato não conhece a empresa e terá
de passar por um período de apresentação e adaptação que também é
oneroso;
• leva mais tempo para ser divulgado e não garante que todos
os profissionais disponíveis no mercado de Recursos Humanos terão
conhecimento da vaga.
O conhecimento das vantagens e limitações do recrutamento
externo permite que o Departamento de Recursos Humanos esteja
preparado para o desenvolvimento do processo e para os imprevistos.

Figura 5.5: Novas experiências como vantagem do recrutamento externo.

CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

Atividade 3
A empresa Campestre Produtos de Limpeza S.A. está recrutando vendedores para seus
produtos. Durante três anos ela desenvolveu um processo de recrutamento interno e
promoveu os funcionários que tinham o perfil para o cargo de vendedor. Agora, por causa
da competitividade crescente, motivada pela comercialização no mercado nacional de
produtos de origem Chinesa, o Departamento de Recursos Humanos está desenvolvendo
um processo de recrutamento externo. Quais as vantagens que a empresa Campestre
Produtos de Limpeza S.A. poderá esperar do recrutamento externo? Não se esqueça de
enumerar as desvantagens que podem surgir por causa do novo processo.

Resposta
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta comentada
Você poderá enumerar diversas vantagens, mas as que mais se destacarão serão
aquelas relacionadas à possibilidade de ter profissionais com novas experiências e
conhecimentos diversificados, além de captar um profissional já qualificado, diminuindo
com isso os gastos da empresa com treinamento. Como desvantagem, você poderá
citar o custo do investimento na divulgação da vaga, a demora do processo e a falta
de oportunidades de promoção para os funcionários da empresa.

FONTES DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Ao buscar um candidato no mercado de Recursos Humanos,


você poderá optar por utilizar a fonte que lhe proporcione uma
quantidade adequada de candidatos. Para tanto, você terá de desenvolver
um planejamento com o diagnóstico do mercado, identificando o salário
médio do cargo e os prováveis locais de concentração dos profissionais
em questão. Você poderá utilizar uma das fontes relacionadas a seguir:

16 CEDERJ
• a mídia, através da divulgação de anúncios em jornais, revistas ou

5
outro meio de comunicação. Durante muitos anos essas foram as fontes

AULA
mais utilizadas pelas empresas por causa de sua abrangência. Se você quiser,
também pode fazer um direcionamento para a divulgação em jornais e
revistas especializados e que são mais lidos por profissionais específicos;
• pessoas distribuindo panfletos ou com placas nas ruas
movimentadas dos grandes centros urbanos. Esse tipo de divulgação
atrai profissionais mais concentrados por região, ou seja, como ela está
sendo divulgada em uma área específica da cidade, normalmente os
profissionais recrutados serão aqueles que freqüentam essa área específica
e que provavelmente moram nessa região;
• divulgação direta em escolas, universidades, sindicatos,
agremiações etc. O objetivo da utilização dessa fonte é direcionar a
divulgação para o local de concentração dos profissionais em questão;
• divulgação em cartazes ou anúncios em locais visíveis.
Normalmente as empresa colocam em sua portaria um quadro de vagas,
ou cartazes em pontos de transportes coletivos e são mais utilizados para
a divulgação de vagas em cargos operacionais;
• apresentação de candidatos por outros funcionários. Este tipo
de apresentação faz com que o funcionário se sinta co-responsável pelo
desempenho do candidato, além de criar a possibilidade de satisfação
por oferecer oportunidade a um amigo ou parente, além de ser uma fonte
de recrutamento gratuita para a empresa;
• a consulta ao banco de dados da empresa pode ser uma outra
alternativa para você. Muitas empresas arquivam em seus bancos de
dados os currículos recebidos e podem lançar mão deles no momento
necessário.
• diversas entidades que são responsáveis pela intermediação do
contato, ou seja, elas encaminham para a empresa que está recrutando
os currículos dos candidatos que estão aptos para ocupar a vaga; como
exemplo dessas entidades, podem ser citados os sindicatos, as entidades
governamentais que mantêm balcões de emprego, as agências de emprego,
as centrais de estágio etc;
• as consultorias de outplacement; na verdade, essas consultorias
são empresas contratadas pela empresa que está demitindo, para recolocar
os profissionais que foram ou que serão demitidos;

CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

• consultorias de replacement que atendem exclusivamente às


PIRÂMIDE
pessoas físicas, ou seja, são empresas de recolocação profissional que
Organizacional
é o desenho que atendem aos profissionais que estão em busca de uma recolocação no
representa o
organograma de mercado de trabalho;
uma organização
• headhunters para recrutar profissionais posicionados nos níveis
linear. Se traçarmos
uma linha em volta mais elevados da empresas. Os headhunters são utilizados para recrutar,
do organograma
desta organização, ou melhor, encontrar os profissionais que mais se destacam nas atividades
aparecerá o desenho
de uma pirâmide.
desenvolvidas no topo da PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL. Normalmente, os
headhunters possuem uma rede de relacionamentos que possibilita as
LINK
informações necessárias para encontrar os profissionais que desejam;
É o espaço
encontrado nos • a internet é outra fonte de recrutamento externo. Existe um LINK
sites das empresas
na internet que, ao
no site das empresas que fica disponível para que os interessados possam
ser acessado, abre se cadastrar para trabalhar nessas empresas. No momento oportuno, a
uma outra página
com um conteúdo organização pode buscar os candidatos cadastrados.
específico para
o assunto que se
procura.

Figura 5.6: Divulgação do recrutamento externo

RECRUTAMENTO MISTO

No recrutamento misto você pode utilizar as duas fontes de


recrutamento, ou seja, fontes internas e externas. O processo pode ocorrer
de duas formas: na primeira existe a divulgação interna e externa da vaga
para o mesmo cargo e ao mesmo tempo. Já na segunda, a empresa faz
um recrutamento interno para suprir uma necessidade de um profissional
capacitado para determinado cargo, promove o profissional que foi

18 CEDERJ
selecionado e em seguida faz um recrutamento externo para ocupar o

5
cargo que ficou vago pelo funcionário que foi promovido.

AULA
Algumas empresas dizem que fazem recrutamentos internos para os
cargos gerenciais e externo para o cargo de office-boy (cargo mais baixo
na pirâmide organizacional). Isto significa que existe dentro da empresa
uma política de promoção, onde todos podem ser promovidos até chegar
ao limite onde não existem mais candidatos para a promoção, levando
a empresa a lançar mão do recrutamento externo. Este tipo de política
motiva os funcionários por causa da possibilidade do desenvolvimento
de carreira, mas ao mesmo tempo constrói um ambiente conservador,
sem vícios de mercados e que poderá ser resistente às mudanças.
Após a divulgação da vaga, você deverá estar disponível para
receber os candidatos que preencherão as fichas de solicitação de emprego
ou, então, receber os currículos. Em seguida, você deverá encaminhá-los
para o processo de seleção.

Atividade Final
Você verá a seguir várias situações que ilustram a participação de diversas pessoas nos tipos de
recrutamento de pessoal. Relacione as frases com os respectivos tipos de recrutamento:

(a) recrutamento interno;


(b) recrutamento externo;
(c) recrutamento misto.

(...) Gilberto Santos tem um irmão que foi promovido à Contador em uma fábrica de produtos
eletrônicos. Gilberto verificou no site da fábrica que estão procurando candidatos para o cargo
de auxiliar de contabilidade que era ocupado por seu irmão e resolveu se candidatar;
(...) Manuel Bastos trabalha há cinco anos como supervisor de produção de uma empresa e
ontem foi informado que poderá se candidatar ao cargo de Gerente de Produção;
(...) Carla Alves Dias é recepcionista de um salão de beleza e, ao ler os classificados do jornal
de domingo, encontrou uma oferta de emprego para recepcionista de outro salão de beleza
com um salário maior e com benefícios mais atraentes;
(...) Bruno Ouro Preto trabalha no Departamento de Recursos Humanos, mas sempre quis
trabalhar no Departamento de Informática. Agora ele descobriu que a empresa está recrutando
profissionais para ocupar o cargo de programador que ficou vago devido à aposentadoria de
outro funcionário. Como Bruno é formado em Informática irá se candidatar à vaga;

CEDERJ 19
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal

(...) Moacyr Elenir das Neves está se candidatando ao cargo de office-boy em uma empresa de
transportes rodoviários. Ele está muito motivado porque soube que, se for contratado, ocupará
a vaga de um office-boy que foi promovido a auxiliar de administração. Moacyr percebeu que
a empresa dá oportunidades para que seus funcionários possam desenvolver suas carreiras;

(...) Aline Soares é representante comercial de uma empresa de embalagens e está se


candidatando a uma vaga de representante comercial de um laboratório farmacêutico.

Resposta comentada
(c) o recrutamento misto tem como conseqüência a promoção de um profissional pelo
recrutamento interno e a contratação de outro pelo recrutamento externo;
(a) o recrutamento interno possibilita que um funcionário possa se candidatar a outro
cargo, dentro da mesma empresa;
(b) o recrutamento externo utiliza fontes externas, como os classificados de oferta
de empregos nos jornais, para a divulgação da vaga;
(a) o recrutamento interno possibilita que um funcionário possa se candidatar a outro
cargo, dentro da mesma empresa;
(c) o recrutamento misto tem como conseqüência a promoção de um profissional
pelo recrutamento interno e a contratação de outro pelo recrutamento externo;
(b) o recrutamento externo utiliza de fontes externas para atrair candidatos que
ainda não trabalham na empresa.

Você pode recorrer a algumas agências de recolocação profissional ou banco de


empregos para deixar o seu currículo, ou então, se você ainda não fez estágio, você
pode se cadastrar nas centrais de estágio que fazem o direcionamento do seu currículo
para o mercado de trabalho. Fique atento, existem feiras de estágio que ocorrem
em algumas universidades e que promovem a concentração de empresas que estão
recrutando estagiários. Vamos lá, não deixe de comparecer a esses eventos e de
cadastrar seu currículo numa central de estágio. Boa sorte!
Sites das centrais de estágios recomendados:
http://www.mudes.org.br
http://www.ciee.org.br/portal/index.asp

20 CEDERJ
5
RESUMO

AULA
O recrutamento de pessoal é uma atividade desenvolvida pelo Departamento
de Recursos Humanos que visa à divulgação de uma vaga de emprego e
despertar o interesse de candidatos potencialmente aptos para ocupá-la. O
processo de recrutamento tem início com o recebimento da requisição de
pessoal e é desenvolvido a partir de um planejamento que deverá identificar
as condições do mercado de trabalho e de Recursos Humanos em relação
ao profissional requisitado.
Em seguida, deverá identificar o tipo de recrutamento que será utilizado
para ocupar a vaga; se, será um recrutamento interno, com a divulgação de
vagas para serem ocupadas pelos profissionais que já trabalham na empresa,
um recrutamento externo, com a divulgação de vagas para profissionais
que não trabalham na empresa, ou um recrutamento misto que utiliza os
dois tipos de divulgação da vaga e interesse de candidatos.
A partir daí o Departamento de Recursos Humanos deverá identificar a
fonte de recrutamento mais adequada para a divulgação da vaga e se
preparar para receber, processar e encaminhar as informações recebidas
dos candidatos para a etapa seguinte que é o processo de seleção.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula você verá o processo de seleção. Ele é a etapa imediatamente


seguinte ao processo de recrutamento. Através da seleção a empresa tem a
possibilidade de colocar a pessoa certa no lugar certo. Até lá.

CEDERJ 21
6
AULA
Seleção de pessoal
Metas da aula
Apresentar o processo de seleção de pessoal; descrever os caminhos
que serão utilizados para desenvolver esse processo; estabelecer o tipo de
tratamento que será dado a cada candidato; destacar as fontes utilizadas para
coletar dados sobre as características pessoais e sobre o cargo.

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


reconhecer que as exigências de um cargo são
objetivos

1 estabelecidas por meio de metodologias específicas;


reconhecer a importância do requisitante para
2 realizar a seleção final dos candidatos recrutados;
identificar a vantagem do modelo de classificação
3 de candidatos para o processo de seleção;
estabelecer a utilidade das diferentes fontes para
4 coletar dados sobre as características que um
candidato deve apresentar.

Pré-requisitos
Você encontrará citações nesta aula que se referem aos
conteúdos estudados nas Aulas 2, 3 e 4. Se você não conseguir
lembrá-los, releia os conceitos para facilitar o seu entendimento.
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

INTRODUÇÃO Você viu na aula anterior que o processo de recrutamento é o responsável pela
busca no mercado de Recursos Humanos de candidatos aptos para satisfazer
as exigências de um cargo. Na aula de hoje, você verá que processo de seleção
é a continuidade do recrutamento. Não existe recrutamento se não houver
seleção. Tal como o processo de recrutamento, o processo de seleção se baseia
no pedido de pessoal. Este pedido dará sustentação para que sejam identificados,
dentre os candidatos recrutados, aqueles que mais se adequem às exigências
do cargo. A seleção de pessoas qualificadas para desenvolver as atividades
do cargo pode garantir competitividade para as organizações. Para competir,
é necessário que a organização tenha funcionários capacitados para atender às
demandas tecnológicas, para fazer e participar de reformulações administrativas e
estruturais da organização e, por fim, para deixar os clientes satisfeitos. Enquanto
o recrutamento é um processo de captação de pessoas, o processo de seleção é
um processo de eliminação dos candidatos que não atendam às exigências do
cargo, restando apenas um candidato apto no final do processo.

DEFINIÇÃO DE SELEÇÃO

Você poderá encontrar várias definições para o processo de seleção,


entretanto, todas elas terão a mesma idéia central, que a define como o
desenvolvimento de um processo estruturado em várias etapas, que tem
como objetivo identificar, dentre os candidatos recrutados, aqueles que
mais se identificam com as exigências do cargo em questão. Na verdade,
o processo de seleção pode ser comparado a uma grande peneira. Várias
pessoas sobem na peneira, mas apenas algumas conseguirão passar pelos
furos da malha, que vão ficando menores até que apenas uma pessoa
consiga passar por eles. Quanto maior o número de candidatos, mais
criterioso será o processo de seleção. Se o processo de recrutamento
foi bem estruturado e conseguiu buscar um número suficiente de
candidatos para satisfazer às necessidades do cargo, o processo de
seleção, provavelmente, iniciará suas atividades com vantagens para a
escolha. Entretanto, se o processo de recrutamento não conseguiu atrair
um número suficiente de candidatos aptos para exercer as atividades
do cargo, o processo de seleção terá muitas dificuldades para obter
êxito. Perceba que, se o processo de recrutamento for mal executado, o
processo de seleção não terá condições de atingir os melhores resultados.
O processo de seleção desenvolverá suas atividades em cima de duas

60 CEDERJ
informações básicas contidas no pedido de pessoal. A primeira está

6
relacionada com as atividades que serão desenvolvidas no cargo, e a

AULA
segunda está relacionada com os requisitos que o candidato deverá
possuir para executar essas atividades. Observe que as técnicas de
seleção mudam de tempos em tempos para garantir um processo versátil.
Elas normalmente irão variar de acordo com as influências internas e
externas do ambiente organizacional vistas na Aula 3, com as influências
do mercado de trabalho e do mercado de Recursos Humanos vistas na
Aula 4 e com as influências relacionadas com a estrutura organizacional
vista na Aula 2. Além do mais, a técnica de seleção deverá ser adequada
às características e à quantidade dos candidatos recrutados.

Figura 6.1: O processo de seleção.

!
Não se esqueça de que
a seleção só terá sucesso se o processo
de recrutamento for bem-feito.
O processo de recrutamento só será bem-feito se ele se
basear no pedido de pessoal que foi preenchido pelo órgão
requisitante, que se baseou nas metodologias estruturadas pelo
planejamento de Recursos Humanos. Perceba que esses processos
são complementares e que o sucesso de um depende do sucesso
de outro. As organizações que desenvolvem a seleção de pessoas
sem a utilização das metodologias de Recursos Humanos terão
muito mais dificuldades para encontrar a pessoa certa para
o lugar certo do que as organizações que utilizam
as metodologias de Recursos Humanos para
fundamentar os seus processos.

CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

Você verá a seguir que o processo de seleção pode utilizar dois


processos complementares para escolher os candidatos que mais se
destaquem.

SELEÇÃO COMO PROCESSO DE COMPARAÇÃO

Você pode observar que algumas organizações, ao selecionar os


candidatos recrutados, estabelecem um processo baseado na comparação
de suas características com as exigências do cargo. Observe que a primeira
informação será fornecida pelo pedido de pessoal. Se as exigências forem
superiores às características dos candidatos recrutados, o processo de
seleção será comprometido por falta de candidatos que atendam a todas
as exigências. Perceba que, nesse tipo de situação, o Departamento de
Recursos Humanos poderá ter duas atitudes. Na primeira, ele irá
dispensar os candidatos recrutados e deverá fazer um outro recrutamento.
Esse novo recrutamento terá de ser ainda mais direcionado do que o
primeiro e vai acarretar novos custos para a organização. Na segunda
atitude, o Departamento de Recursos Humanos poderá selecionar o
candidato que possui o maior número de características exigidas para
ocupar o cargo e posteriormente deverá treiná-lo para minimizar suas
deficiências. Veja que nessa segunda opção o processo de recrutamento
não será inviabilizado, mas, em contrapartida, a organização terá de
arcar com os custos do treinamento e com a incerteza da adaptação do
novo funcionário ao cargo após o treinamento.

Figura 6.2: A comparação das características do candidato com as exigências


do cargo.

62 CEDERJ
Você pode identificar outro tipo de situação que ocorre,

6
normalmente, quando as características dos candidatos atendem

AULA
plenamente às exigências do cargo. Neste caso, o Departamento de
Recursos Humanos deverá ser rigoroso no processo de seleção e utilizar
as técnicas que lhe possibilitem identificar os melhores candidatos.
Entretanto, ainda existe uma outra situação que ocorre quando as
qualificações dos candidatos são maiores do que as exigências do cargo.
Nessa situação, a pessoa selecionada pode se sentir potencialmente acima
das atividades executadas no cargo e conseqüentemente podem surgir
sentimentos de revolta e insatisfação. Para evitar esse tipo de situação, o
Departamento de Recursos Humanos deve estabelecer um limite máximo
de qualificação e dispensar aqueles que estão acima desse limite. Como
exemplo pode ser citado o caso de uma senhora pós-graduada e que
trabalha numa universidade como faxineira. Ela se sentirá insatisfeita
com a sua função porque ela tem praticamente o mesmo nível de
escolaridade que os professores, mas o seu salário é bem menor do que
o deles e sua atividade requer esforço físico, enquanto a dos professores
requer esforço intelectual. Para evitar esse tipo de situação é que o
Departamento de Recursos Humanos deve eliminar os profissionais que
estiverem muito acima das características exigidas para ocupar o cargo.
Claro que isso dependerá do cargo em questão. Se for para um cargo de
nível institucional, o candidato que tiver um perfil mais qualificado deverá
ser escolhido, mesmo que suas qualificações estejam muito acima das
exigências da organização. Na verdade, essa superioridade de qualificação
será benéfica para a organização porque ele poderá contribuir para
o aperfeiçoamento e para a melhoria da empresa.

CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

Atividade 1
A empresa Cósmica Móveis Hospitalares Ltda. está contratando pessoas para a 1
vaga de auxiliar administrativo. Busque nos classificados dos jornais as exigências
necessárias para que uma pessoa possa ocupar esse cargo. As exigências que você
encontrar servirão para elaborar uma seleção baseada no processo de comparação.
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Comentário
A sua resposta poderá variar de acordo com o anúncio pesquisado, entretanto, você
poderá encontrar as seguintes características: experiência na atividade, iniciativa,
responsabilidade, conhecimentos de informática etc.
Perceba que, para a confecção do anúncio, essas exigências não foram elaboradas
aleatoriamente. Provavelmente foram fundamentadas pela requisição de pessoal.
Para elaborar uma seleção baseada no processo de comparação, o Departamento
de Recursos Humanos deve utilizar as características que você encontrou para
efetuar a comparação das exigências do cargo com as características individuais.
Perceba também que serão selecionados os profissionais que apresentarem essas
características e que se destaquem em cada uma delas.

SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO E ESCOLHA

Se você já participou de um processo seletivo e foi até a etapa


final, sabe que, normalmente, a escolha final dos candidatos é realizada
pelo órgão requisitante. Por que será que isso acontece?
Porque cabe ao órgão requisitante observar e selecionar aquele
que mais se identifica com o perfil das pessoas que trabalham no
departamento. Observe que esse tipo de seleção não é baseado em uma
metodologia, normalmente ele é baseado no bom senso, na intuição do
requisitante e em algumas orientações fornecidas pelo Departamento
de Recursos Humanos. Nem sempre o candidato mais qualificado será
aquele que terá a melhor interação com o ambiente de trabalho. Para

64 CEDERJ
facilitar essa interação, o Departamento de Recursos Humanos deixa que

6
o departamento requisitante faça a etapa final do processo seletivo. Nesse

AULA
sentido é que dizemos que o processo de seleção é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff
staff. As responsabilidades de linha são de cada
chefe e estão relacionadas com a decisão pelo pedido de preenchimento
do cargo vago, com o estabelecimento das características necessárias
dos candidatos, com a emissão do pedido de pessoal ao Departamento
de Recursos Humanos e, por fim, com a seleção, dentre os candidatos
enviados, daquele que tem um perfil que mais se identifica com o dos
funcionários do departamento. Já a função de staff é de responsabilidade
do Departamento de Recursos Humanos e consiste na elaboração e
execução do processo de recrutamento, no desenvolvimento das etapas
do processo de seleção e no encaminhamento dos selecionados para
que o departamento requisitante faça a seleção final. Cabe também ao
Departamento de Recursos Humanos orientar os gerentes responsáveis
pela avaliação final sobre os aspectos que deverão ser observados nos
candidatos para que façam uma escolha adequada.

Figura 6.3: Seleção como um processo de decisão e escolha.

CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

Observe que nesse tipo de seleção existem dois processos:


o de comparação, que foi realizado pelo Departamento de Pessoal, e o
de decisão, realizada pelo órgão requisitante. Essa mistura de processos
visa aprimorar a seleção para que os selecionados tenham uma boa
adaptação à empresa, ao departamento e com um bom relacionamento
com os colegas de trabalho.

!
Perceba que o
candidato selecionado passará
sua vida profissional na empresa, em
convívio com os colegas de trabalho. Por
isso, o desenvolvimento de suas atividades
dependerá da sua adequação ao cargo e ao
ambiente de trabalho. Ele deverá ser visto também
pelas contribuições que poderá dar à organização
no longo prazo, com a possibilidade de ser um
profissional que interfere, que aprimora
os processos organizacionais e com a
possibilidade de ser um diferencial
competitivo.

Atividade 2
Carlos Cunha fez um pedido de pessoal ao Departamento de Recursos Humanos. 2
Após realizar todas as etapas referentes aos processos de recrutamento e seleção,
o Departamento de Recursos Humanos está encaminhando três candidatos para
que ele possa fazer a escolha final. Por que o Departamento de Recursos Humanos
deixou a responsabilidade de selecionar o ocupante do cargo para Carlos Cunha?
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

66 CEDERJ
6
Resposta Comentada

AULA
O Departamento de Recursos Humanos deixou a responsabilidade da seleção
final para Carlos Cunha para que ele possa identificar o candidato que mais se
adeque ao perfil das pessoas que trabalham no departamento.

MODELOS DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE


CANDIDATOS

Você viu até aqui que, para realizar uma seleção, você fará uma
comparação e terá de fazer com que o órgão requisitante tome uma decisão.
Entretanto, esses processos são restringidos pela quantidade de candidatos.
A utilização de um modelo será direcionada pelo tipo de tratamento que
se quer dar a cada candidato. A quantidade de candidatos atendidos no
processo de seleção e o número de etapas também influenciam os modelos
utilizados, como você pode observar a seguir:
Modelo de colocação: só existe um candidato para ocupar a vaga
em questão. Não haverá a comparação com outros candidatos. Ele será
imediatamente selecionado para ocupar o cargo vago. Nessa situação, a
organização não tem a opção da escolha. Se o candidato selecionado não
tiver todas as qualificações para o cargo, a organização terá de investir
na sua qualificação e no seu treinamento, acarretando novos custos.
Modelo de seleção: existem vários candidatos para ocupar uma
vaga. Nesse tipo de situação cabe ao processo de seleção observar cada
candidato e rejeitar aqueles que não atendam às exigências do cargo.
No final, apenas um candidato será selecionado para ocupar a vaga.
Modelo de classificação: neste modelo, existem vários candidatos
para ocupar várias vagas. O Departamento de Recursos Humanos deverá
comparar cada candidato com as exigências dos vários cargos, ou seja,
primeiro as características dos candidatos serão comparadas com as
exigências de um cargo. Se ele não for selecionado para esse cargo, será
comparado com as exigências de outro cargo, e assim sucessivamente,

CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

até ser selecionado ou dispensado de vez. Algumas organizações pedem


que os candidatos coloquem em ordem de preferência os cargos que
gostariam de ocupar, e o processo de classificação será desenvolvido
nessa ordem.

!
Perceba que, no
modelo de classificação,
a empresa observa o candidato como
alguém que está se candidatando a trabalhar
na empresa e não como alguém que está se
candidatando a ocupar um cargo. Esse tipo de
processo é mais amplo e permite que o candidato
seja visualizado no longo prazo, pois estarão sendo
estabelecidos os fatores que fazem com que ele
se identifique mais com um cargo do que com
outro, possibilitando posteriormente a
sua promoção para outros cargos,
de acordo com a sua
preferência.

Figura 6.4: Seleção como um modelo de colocação.

68 CEDERJ
Atividade 3

6
AULA
Andreza Rodrigues participou de um processo de seleção. Ela recebeu um 3

formulário no qual deveria enumerar, de acordo com a sua preferência, os


cargos de assistente administrativo, de atendente de telemarketing e de auxiliar de
departamento financeiro. Ela não entendeu por que isso aconteceu, uma vez que foi
participar de um processo para ocupar o cargo de assistente administrativo. Explique
por que isso aconteceu com Andreza Rodrigues.
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Isso aconteceu porque Andreza Rodrigues participou de um processo
de seleção que utilizou o modelo de classificação. Esse modelo tem a finalidade de
aproveitar o mesmo processo seletivo para ocupar vários cargos vagos. Uma vez
estabelecidas as preferências de Andreza Rodrigues, o Departamento de Recursos
Humanos poderá aproveita-la em outros cargos, caso ela não seja selecionada
para ocupar a vaga de assistente administrativo.

IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

Veja que o estabelecimento das características pessoais facilita a


adaptação do selecionado ao cargo vago porque o processo de seleção
poderá ser realizado para identificar essas características nos candidatos
recrutados. Você pode perceber que é mais fácil identificar características
em cargos existentes, pois é fácil visualizar a interação do indivíduo
com as atividades desenvolvidas. Entretanto, quando o cargo está sendo
criado, estas características são mais difíceis de serem identificadas porque
ainda não foram vistas na prática e terão de ser imaginadas. Você poderá
identificar as características pessoais observando três aspectos:
Execução da tarefa: São as características relacionadas com o seu
desempenho no cargo, ou seja, aquelas que estão relacionadas com a
atenção necessária nas atividades, com a inteligência em geral, com as
aptidões numéricas, verbais etc.

CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

Interdependência com outras tarefas: o ocupante do cargo deverá


visualizar as formas de integração de suas tarefas com as tarefas de
outros cargos. Para isso, ele precisa ter uma visão geral e integrada do
processo.
Interdependência com outras pessoas: a habilidade interpessoal
é a principal característica que deverá ser identificada, e ela será
fundamentada na apresentação da capacidade de liderança, no controle
emocional, na facilidade de comunicação etc.
Ao identificar as características individuais, você estará facilitando
a interação do indivíduo com o cargo. Entretanto, ainda é necessário que
você identifique as informações sobre o cargo para que o diagnóstico
fique completo.

INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO

Além das características relacionadas ao ocupante do cargo, é


importante que você identifique as características do cargo em si. Você
pode utilizar diversas fontes para colher informações sobre o cargo,
e as mais utilizadas são as relacionadas a seguir:
Descrição e análise de cargos: é o levantamento das atividades
desenvolvidas no cargo e as características que o ocupante deverá ter
para desenvolvê-las. Normalmente é realizada pelo Departamento de
Recursos Humanos e serve de suporte para as diversas metodologias
utilizadas por esse departamento.
Incidentes críticos: estão relacionados com a anotação dos
comportamentos do ocupante do cargo que excedem os limites normais.
A partir daí, você terá uma relação de comportamentos considerados
desejáveis para o cargo e de comportamentos considerados indesejáveis.
Perceba que quem está dizendo que são desejáveis ou indesejáveis são
os gerentes de cada departamento, que podem exprimir sentimentos
pessoais e mascarar a realidade.
Requisição de pessoal: é o passo inicial para o processo seletivo.
Como já visto anteriormente, a ficha de pedido de pessoal contém as
informações básicas relacionadas ao cargo e ao ocupante. Ela pode
ser elaborada com base nos dados fornecidos pela análise e descrição
de cargos, ou então na observação direta do responsável pelo pedido.
Se ela for bem elaborada, você terá um instrumento que pode eliminar as

70 CEDERJ
etapas de coleta de informações relacionadas ao ocupante e das relacionadas

6
ao cargo no processo de recrutamento e no processo de seleção.

AULA
Análise do cargo no mercado – é a busca de informações
sobre o cargo em cargos já estruturados no mercado de trabalho.
A organização aproveita os dados já coletados por outras organizações
e faz um BENCHMARKING. Este tipo de coleta é utilizado normalmente para
cargos novos, que não possuem referenciais estruturados dentro da BENCHMARKING
organização. Processo de
adoção e/ou
Hipótese de trabalho – se não houver a possibilidade de utilizar as aperfeiçoamento
outras fontes para coletar informações sobre o cargo, o Departamento das melhores
práticas
de Recursos Humanos pode elaborar uma relação de características e desenvolvidas
por outras
tarefas necessárias para o desempenho das atividades no novo cargo. empresas em
determinada
atividade.

Figura 6.5: Coleta de informações por meio da hipótese de trabalho.

Quanto mais detalhadas forem as informações sobre um cargo e


seu ocupante, maiores serão as chances de encontrar um candidato que
satisfaça os requisitos para ocupar o cargo. A partir da coleta dessas
informações, o Departamento de Recursos Humanos tem condições de
iniciar a estruturação das etapas que adotará no processo de seleção.

CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

Atividade Final
A empresa Reciclagem e Modelagem Ltda. desenvolve um processo de beneficiamento 4
de produtos reciclados, principalmente papel, vidro e plástico, transformando-os em
produtos de artesanato que são comercializados nas cidades turísticas do Estado do Rio
de Janeiro como Búzios, Angra dos Reis, Petrópolis e Penedo. O processo de produção consiste
no recebimento do material que será reciclado, na limpeza do material reciclado, na reciclagem
do material bruto e sua transformação em produtos artesanais.
O proprietário da empresa está muito preocupado porque terá de fazer uma cirurgia e se ausentar
por um período de um mês. Para piorar a situação, o seu supervisor de produção foi demitido
porque não estava conseguindo se relacionar adequadamente com os funcionários, por ser
autoritário e por achar que “os artistas”, como ela chamava os artesãos, estavam sendo muito
bem tratados pela empresa. Além disso, ele era constantemente confrontado pelos operários
porque desconhecia as rotinas do processo de reciclagem. Seu chefe pedia que ele fizesse um
curso superior de Administração porque ele não se preocupava com os prazos e acreditava que
os outros sempre podiam esperar, mostrando ter uma visão reduzida da empresa. Mas ele se
recusava enfaticamente, dizendo que já era administrador pela prática.
Sabendo que o proprietário tinha pressa para a contratação, o Departamento de Recursos
Humanos divulgou um anúncio nos principais jornais de circulação no estado do Rio de Janeiro
recrutando candidatos para o cargo de supervisor de produção. Não foram disponibilizadas
no anúncio informações que pudessem ser utilizadas pelo processo de seleção e a requisição
de pessoal foi verbal.

Você é o responsável pela seleção e deverá relacionar as características pessoais que o novo
ocupante do cargo de supervisor de produção deve ter para garantir a seleção do mais adequado.
Não se esqueça de identificar uma fonte para colher as informações para a seleção.
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____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

Comentário
A fonte de informações que você deverá utilizar é a dos incidentes críticos, pois, como
foi informado no caso, ocorreram diversas situações desagradáveis que deverão ser
evitadas pelo novo ocupante. Com base nessa fonte, você pode identificar as seguintes
características que o novo profissional deverá possuir: habilidade interpessoal para
saber se relacionar com as pessoas e saber respeitar as suas diferenças. Experiência
no processo de reciclagem para compreender o processo e poder se relacionar
adequadamente com os operários. Ter curso superior em Administração para
compreender todo o funcionamento da empresa e poder integrar o processo de
produção com a estratégia organizacional.

72 CEDERJ
6
RESUMO

AULA
O processo de seleção é a continuidade do processo de recrutamento e
tem como objetivo escolher, dentre os candidatos recrutados, aqueles que
mais se identificam com as exigências do cargo em questão. O processo de
seleção desenvolverá suas atividades em cima de duas informações básicas
contidas no pedido de pessoal. A primeira está relacionada com atividades
que serão desenvolvidas no cargo e a segunda está relacionada com os
requisitos que o candidato deverá possuir para executar essas atividades.
A técnica de seleção deverá ser adequada às características e à quantidade
dos candidatos recrutados. O processo de seleção deverá seguir dois caminhos
complementares, sendo o primeiro a comparação das características dos
candidatos recrutados com as exigências do cargo e o segundo um processo
de decisão e escolha desenvolvido pelo órgão requisitante. Nesse sentido, o
processo de seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
staff
O Departamento de Recursos Humanos deverá estabelecer o tipo de
tratamento que dará a cada candidato e poderá utilizar o modelo de
colocação, o modelo de seleção ou o modelo de classificação. Em seguida,
deverão ser identificadas as características pessoais que poderão ser
encontradas na execução da tarefa, na interdependência com outras tarefas
e na interdependência com outras pessoas.
Para que o diagnóstico fique completo, é necessário que sejam identificadas
as informações sobre o cargo que podem ser coletadas por meio da descrição
e análise de cargos, dos incidentes críticos, da requisição de pessoal, da análise
do cargo no mercado e por meio da hipótese de trabalho. Quanto mais
detalhadas forem as informações sobre um cargo e seu ocupante, maiores
serão as chances de encontrar um candidato que satisfaça seus requisitos.

CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal

Que tal assistir a um filme para descontrair? A nossa sugestão para a aula de
hoje é o filme Vida de inseto, da Pixar. O filme é um desenho animado que
aborda as relações sociais desenvolvidas em um formigueiro que é explorado
por gafanhotos. Cansada de tanta submissão, Flik, uma das formiguinhas,
resolve selecionar soldados competentes para salvar o formigueiro e sai
numa viagem para recrutá-los. Na verdade, os insetos selecionados por Flik
demonstram ser artistas rebeldes de um circo de pulgas. Veja que um processo
de recrutamento mal feito dificulta a seleção e que uma seleção mal feita
requer todo o empenho do líder para que o selecionado se sinta integrante
do grupo e que tenha vontade de colaborar.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá as diferentes técnicas de seleção e como elas


poderão ser desenvolvidas para que se identifique o candidato mais
adequado para ocupar o cargo. Nos encontraremos lá!

74 CEDERJ
7
AULA
Técnicas de Seleção
Metas da aula
• apresentar as técnicas do processo de seleção de pessoal;
• destacar os principais pontos de cada técnica;

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


objetivos

reconhecer que o processo seletivo é desenvolvido


1
em vária etapas;
estabelecer diferenças entre os tipos de construção
2
do processo de entrevista;

3
estabelecer correlações entre os testes psicológicos,
de personalidade e de simulação;

4 identificar diferenças entre cada etapa do processo seletivo;

Pré-requisitos
Alguns pontos dessa aula estarão relacionados com assuntos
estudados na aula 6. Se você tiver dificuldades para compreendê-los,
volte até ela e releia seu conteúdo.
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

INTRODUÇÃO Você viu na aula passada que o processo de seleção é a continuidade do


processo de recrutamento e tem como objetivo identificar, dentre os candidatos
recrutados, aqueles que mais se identificam com as exigências do cargo em
questão. Viu também os caminhos que deverão ser seguidos, o tipo de
tratamento dedicado a cada funcionário e as principais fontes do processo de
seleção. Na aula de hoje, você verá as técnicas que podem ser utilizadas no
processo de seleção e aprenderá a estruturá-lo. Você verá que a determinação
das técnicas de seleção é o passo seguinte à coleta de informações vistas na
Aula 6 e verá que a opção por técnicas adequadas, utilizadas no processo
seletivo, favorece a comparação e a escolha dos candidatos.

DEFINIÇÃO

Perceba que a partir dos dados coletados sobre o cargo e sobre o


seu ocupante serão aplicadas as técnicas de seleção que permitam conhecer,
comparar e escolher os candidatos que se destacam. Na verdade, as técnicas
possibilitam uma observação detalhada do comportamento dos candidatos.
Elas deverão ser rápidas para que as etapas sejam contínuas. Quando um
processo seletivo demora muito, poderá haver um desencadeamento das
etapas do processo seletivo, com a criação de um espaço muito grande
entre uma etapa e outra. A demora no processamento e na avaliação de
cada etapa poderá provocar um desânimo nos candidatos, que podem
se candidatar a cargos em outras empresas e abandonar o processo, por
isso, a técnica utilizada deverá dar uma resposta rápida às necessidades
da organização. Veja que uma técnica confiável satisfaz os candidatos ao
perceberem que mesmo sendo dispensados, foi selecionado aquele que
realmente se adequava melhor ao cargo. Quando isso não acontece, ou seja,
quando são selecionados os candidatos que foram indicados por alguma
pessoa influente, começam a surgir boatos; os candidatos começam a ter
a sensação de que foram enganados e que os esforços destinados à seleção
foram em vão. Para que a eficácia das técnicas utilizadas seja confirmada,
é importante que após a contratação do novo funcionário seja verificado
se o funcionário está tendo um bom desempenho no cargo. Em caso
afirmativo, confirma-se a eficácia da técnica e ela pode continuar sendo
utilizada. Em caso contrário, se o funcionário não está conseguindo se
adaptar ao cargo e ao grupo de trabalho significa que a técnica de seleção
falhou em algum aspecto.

60 CEDERJ
!

7
AULA
Perceba que nem
sempre uma dificuldade de
adaptação está relacionada com a
falha no processo seletivo. Os instrumentos
de aplicação do processo de seleção são as
pessoas, que são complexas e imprevisíveis.
Uma dificuldade de adaptação poderá estar
relacionada a fatores pessoais e não ter
nada a ver com as técnicas utilizadas
no processo seletivo.

Figura 7.1: A escolha do candidato errado interfere no clima organizacional da empresa.

Atividade 1
Faça um trabalho de pesquisa com pelo menos três pessoas que já participaram 1
de processos seletivos. Descreva, a seguir, o número de etapas que cada pessoa
entrevistada por você participou e como essas etapas foram desenvolvidas.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

Resposta comentada
Você vai encontrar respostas diferenciadas, de acordo com o cargo pretendido
por cada entrevistado. Entretanto, você poderá encontrar processos compostos
pelo envio do currículo e entrevista. Poderá encontrar também processos que
serão compostos pelo envio do currículo; em seguida, uma prova escrita de
conhecimentos gerais e específicos; logo após, por uma dinâmica de grupo;
depois, testes psicológicos; e, por último, uma entrevista.

O PROCESSO DE SELEÇÃO

Você poderá utilizar somente uma técnica de seleção ou poderá


misturá-las. Normalmente, para cargos simples são utilizadas em torno
de três técnicas diferentes de seleção, já para cargos mais complexos,
utiliza-se uma quantidade maior de técnicas diferenciadas. Observe que as
etapas dependerão das exigências do cargo e do número de profissionais
recrutados. Uma grande quantidade de candidatos impõe à organização a
elaboração de um processo seletivo com várias etapas. Cada etapa elimina
vários candidatos até se chegar à etapa final que normalmente possui de
três a cinco candidatos para a seleção. Veja a seguir as principais técnicas
utilizadas nos processos de seleção.

ENTREVISTA

É a técnica mais utilizada nos processos seletivos. Perceba


que ela pode ser utilizada nos inúmeros processos desenvolvidos na
Administração de Recursos Humanos. No processo de seleção, consiste
em uma reunião entre entrevistador e entrevistado sobre temas específicos
que permitam ao entrevistador conhecer um pouco mais o candidato.
Através da entrevista, você pode coletar informações sobre a vida pessoal
do candidato, suas experiências profissionais, suas áreas de preferências,
suas qualificações, enfim, coletar informações que lhe ajudem a estabelecer
o perfil do entrevistado. De toda as técnicas utilizadas num processo
seletivo, a entrevista, na maioria dos casos, acaba representando um peso
maior para a decisão final. O processo de entrevista para a seleção dos
candidatos pode apresentar inúmeras vantagens como: o contato face a

62 CEDERJ
face, que permite a conferência e a comparação

7
das informações contidas no currículo, além de

AULA
responder às dúvidas do entrevistado. É um
processo que permite também a sua correção
durante o seu desenvolvimento etc. Se houver
alguma dificuldade de compreensão, por parte
dos candidatos, o entrevistador pode modificar
o processo, adaptando-o conforme o perfil dos
entrevistados.
Ao elaborar e aplicar uma entrevista,
fique atento aos fatores que podem influenciá-
la negativamente. Você pode esquecer de
determinados pontos importantes para estabelecer
o perfil do candidato. Pode haver, durante a
Figura 7.2: O processo de entrevista.
entrevista, a presença de ruídos tiram a atenção
do entrevistado ou, até mesmo, a sua atenção
acerca do conteúdo da entrevista. Enfim, podem acontecer diversas
situações que influenciam os processos de comunicação. A entrevista pode
apresentar algumas desvantagens como análises pessoais, que podem
se diferenciar quando feitas por entrevistadores diferentes; também é
difícil uma comparação entre candidatos diferentes, mesmo quando a
entrevista foi conduzida sempre pelo mesmo entrevistador. O candidato,
normalmente, apresenta nervosismo nas entrevistas de seleção e não
deixa transparecer todo o seu potencial. Você deve estar preparado e de
preferência, treinado, para conduzir uma entrevista porque senão pode
comprometer a seleção com a perda de informações significativas.
Para minimizar a ocorrência desses problemas, o Departamento
de Recursos Humanos terá de criar condições favoráveis ao processo de
entrevista como você pode ver a seguir:
• Construção do processo de entrevista
A construção do processo de entrevista pode variar de acordo com
as intenções do entrevistador. Ela pode ser um processo livre ou pode
ser estruturada para ter um direcionamento que proporcione a coleta de
informações relevantes para a construção do perfil do entrevistado. Você
poderá identificar quatro tipos diferentes para a construção do processo
de entrevista como veremos a seguir:

CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

1. Entrevista totalmente padronizada


Existe a elaboração de um roteiro pré-estabelecido de perguntas
fechadas, isto é, perguntas com respostas fechadas como
verdadeiro ou falso, sim ou não, bom, médio, razoável ou ruim
etc. Nesse tipo de entrevista, o entrevistado responde apenas
o que lhe foi perguntado. Isso pode ser positivo porque já foi
estabelecido um roteiro prévio e esse roteiro será rigorosamente
seguido, tornando a entrevista rápida, com respostas que
realmente importam e que oferecem facilidade na interpretação
das informações. Entretanto, podem dispensar respostas que
podem ser relevantes. Já num processo que não existe esse tipo
de condução, o entrevistado pode responder questões abertas,
que demoram mais para serem interpretadas, mas e pode haver
a perda de foco da entrevista, seguindo por caminhos que não
contribuirão para a construção do perfil do entrevistado.
A entrevista totalmente padronizada não é flexível, é limitada,
e exige pouca preparação do entrevistador;
2. Entrevista padronizada apenas nas perguntas
Possui perguntas elaboras que devem ser seguidas, entretanto,
as respostas são livres. Apesar da interpretação das respostas
CHECK-LIST
ser mais demorada e mais complexa do que nas entrevistas de
É um roteiro de
itens que deverão respostas fechadas em múltiplas escolhas, esse processo tem
ser abordados
como uma espécie muito a colaborar para a construção do perfil do entrevistado.
de lembrete e
O entrevistador terá um CHECK-LIST e o entrevistado poderá
de condução da
entrevista. Após a fornecer todas as respostas que achar necessárias. Na verdade,
finalização de cada
item do roteiro, esse tipo de entrevista é padronizado para o entrevistador e
você deverá riscá-
lo e passar para o
livre para o entrevistado, possibilitando que o entrevistado
ponto seguinte. ultrapasse suas limitações;
3. Entrevista diretiva
É a construção de um roteiro de perguntas que podem ser feitas
ao entrevistado de acordo com a necessidade do entrevistador
e, normalmente, as respostas são pré-estabelecidas em questões
fechadas. Na verdade, o entrevistador tem autonomia para
elaborar a pergunta e dará múltiplas escolhas, em questões
fechadas, para o entrevistado. Para não prejudicar o
entendimento da pergunta, o entrevistador deverá ter um
raciocínio lógico na elaboração das questões. Requer um
preparo maior do entrevistador;

64 CEDERJ
4. Entrevista não-diretiva

7
Não tem um roteiro pré-estabelecido nem preparação de questões e

AULA
respostas, pode receber o nome de pesquisa informal, exploratória
ou não-estruturada. Ela é utilizada para que o entrevistador
possa conhecer de forma mais descontraída o entrevistado e
se desenvolve de acordo com os assuntos que vão surgindo na
hora da entrevista. O entrevistador corre o risco de deixar de
fora assuntos considerados importantes para a construção do
perfil do entrevistado, além de oferece uma dificuldade maior na
comparação de um candidato com o outro.

• Treinamento dos entrevistadores


É importante para o sucesso do processo de entrevista. Se o
entrevistador não for preparado, ele pode perder informações relevantes que
poderão enfraquecer a construção do perfil do entrevistado. Quando treinados,
os entrevistadores não deixam que suas impressões pessoais interfiram tanto
no processo e se concentram mais em coletar informações relevantes.

Figura 7.3: Treinamento dos entrevistadores.

CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

Atividade 2
2
Correlacione as frases da segunda coluna de acordo com os tipos de entrevistas
listados na primeira coluna:
(a) Entrevista totalmente padronizada
(b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas
(c) Entrevista diretiva
(d) Entrevista não-diretiva

( ) A senhora Tereza de Jesus participou de uma entrevista e percebeu que, antes de


cada pergunta, o entrevistador lia um papel e, em seguida, lhe fazia perguntas que não
eram padronizadas, dando-lhe apenas opções de respostas fechadas como concordo ou
não concordo, sim ou não. Infelizmente a Senhora Tereza de Jesus não pôde lhe dizer
tudo que imaginava sobre cada resposta;
( ) Billy Silva se candidatou ao cargo de Gerente de Produção e foi convidado para
uma entrevista de seleção. Billy Silva percebeu que o seu entrevistador seguia um roteiro
de perguntas e lhe dava a possibilidade de responder tudo o que ele achava sobre a
pergunta. Billy ficou satisfeito por acreditar que falou tudo o que podia sobre os temas
perguntados;
( ) Márcio Cardoso trabalha numa empresa de aviação e participou de um recrutamento
interno para o cargo de Operador de Telemarketing. Márcio acaba de chegar da entrevista
de seleção e está satisfeito porque ele estava muito nervoso, porém durante a entrevista
percebeu que o processo foi apenas uma conversa. Então, mais descontraído, Márcio
falou de temas diversos com o seu entrevistador;
( ) Rita Cruz está muito ansiosa porque ainda não recebeu o resultado da entrevista de
seleção que fez na semana passada. Rita disse que o entrevistador lia várias perguntas
e ela tinha de responder apenas sim ou não, verdadeiro ou falso, concordo ou discordo.
Por isso, Rita não sabe se respondeu corretamente às perguntas.

Resposta comentada
(c) a entrevista diretiva é a construção de um roteiro de perguntas que podem ser
feitas ao entrevistado de acordo com a necessidade do entrevistador e, normalmente,
as respostas são pré-estabelecidas em questões fechadas;
(b) a entrevista padronizada apenas nas perguntas tem como característica a
utilização de um roteiro, com perguntas pré-estabelecidas, que deverá ser seguido.
As respostas poderão ser dadas de acordo com o entendimento e a capacidade de
cada entrevistado;
(d) a entrevista não-diretiva não tem um roteiro pré-estabelecido para as perguntas
e as respostas são livres, podendo o entrevistado falar o que quiser;
(a) a entrevista totalmente padronizada é aquela em que o entrevistador utilizará
perguntas prontas, já estruturadas anteriormente, e dará opções reduzidas de
respostas ao entrevistado.

66 CEDERJ
Para que a condução do processo de entrevista seja desenvolvida

7
de uma forma adequada você terá de implantar os seguintes itens:

AULA
• planejamento da entrevista – a elaboração da seqüência
deverá ser estabelecida com base nas informações coletadas sobre as
características dos candidatos e das informações sobre o cargo. A partir
daí, você deverá estabelecer as questões que poderão fornecer subsídios
para verificar se o candidato possui as exigências necessárias para ocupar
o cargo. Se o entrevistador não conhecer previamente as informações
sobre o cargo e sobre o seu ocupante, ele corre o risco de conduzir a
entrevista por um caminho que não colabore para a construção do perfil
do entrevistado;
• clima adequado – a preparação do ambiente da entrevista de modo
que ele seja calmo, silencioso, agradável e o estabelecimento de um tempo
adequado para que você possa aplicar a entrevista, evitam que os ruídos
e as interferências comprometam a entrevista, e faz com que o candidato
se sinta mais à vontade para responder as questões levantadas;
• questões relevantes – identifique antecipadamente as questões
que são relevantes e que não podem deixar de ser feitas. Isso fará com que
você tenha essas informações no momento em que precisar e facilitará
a comparação de um candidato com o outro;
• observação e avaliação – o entrevistador não pode deixar de
coletar informações e confirmar as qualificações e experiências relacionadas
no currículo do candidato. Além disso, deverá observar suas características
comportamentais e compará-las com os requisitos do cargo;
• evitar a discriminação – o entrevistador não pode deixar que
surjam temas relacionados com discriminações e que direcionem a
comportamentos preconceituosos. Deverá observar atentamente se o
candidato segue por esse caminho em suas respostas, pois isso poderá
indicar problemas futuros para a organização se ele for contratado;
• não deixe perguntas sem respostas – procure esclarecer todas as
dúvidas que podem surgir no momento da entrevista. Não se prolongue
muito nas explicações para que você não perca tempo com assuntos
secundários, mas não deixe as perguntas sem respostas;
• anotar informações ao término da entrevista. Aproveite o
momento imediatamente após o término da entrevista para anotar as
suas impressões sobre o candidato. Esse é o momento mais oportuno,
porque as informações são recentes e são de fácil lembrança, se você

CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

deixar para anotá-las posteriormente, poderá


esquecer pontos importantes e comprometer o
desempenho do entrevistado.

PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE
CAPACIDADES

São utilizadas para descobrir o nível de


conhecimento do candidato sobre questões de
conhecimentos gerais e questões de conhecimentos
específicos necessários ao desenvolvimento das atividades
na empresa. Existe uma variedade de provas de conhecimentos ou
de capacidades, as mais conhecidas são as que você verá a seguir:
1. Relacionadas a forma de aplicação
Figura 7.4: Anotação de informa-
ções ao término da entrevista. • Provas orais – são aquelas onde as perguntas e respostas são
faladas;
• Provas escritas – o candidato pode receber um tema que terá
de desenvolver em forma de redação ou poderá responder por escrito
às questões apresentadas também poder escrito, que podem conter
perguntas abertas ou fechadas;
• Provas de realização – o candidato terá de desempenhar alguma
atividade desenvolvida no cargo para mostrar a sua aptidão, o seu
conhecimento e domínio sobre a mesma.
2. Relacionadas a sua abrangência
• Gerais – contêm temas abrangendo assuntos diversificados de
atualidade e de cultura geral;
• Específicas – contêm questões que são utilizadas para avaliar
os conhecimentos necessários ao desenvolvimento das atividades. Esses
conhecimentos estão relacionados a qualificação profissional.
3. Relacionadas a sua estruturação
• Provas tradicionais - exigem respostas longas do candidato e
contêm um número menor de questões. A sua avaliação é subjetiva e
requer um tempo maior do que o utilizado para a análise das outras
avaliações. Tem de ser corrigida por um especialista no assunto devido
ao seu direcionamento;
• Provas objetivas – são construídas com questões que contém
respostas conduzidas. O candidato não pode responder de forma
diferente as opções apresentadas. Normalmente podem ser estruturadas
sob as seguintes formas:
68 CEDERJ
a) alternativa simples – também conhecida pelo nome de teste

7
dicotômico e apresenta duas opções: sim ou não, certos ou errados etc.

AULA
Neste tipo de teste o candidato tem 50% de chances de erros ou acertos;
b) múltipla escolha – são questões que possuem mais de duas
alternativas, variando normalmente até cinco alternativas de respostas.
Neste caso, as probabilidades de erros ou acertos são menores porque
são distribuídas por vários itens;
c) preenchimento de lacunas – é quando o candidato tem de
completar os espaços em branco para que uma frase tenha sentido;
d) ordenação ou conjugação de pares – normalmente colocam-se
numa coluna frases aleatórias e na outra coluna, palavras que definem
as frases anteriores, cabe ao candidato colocar uma ao lado da outra;
e) escala de concordância e de discordância – é apresentada
uma frase ao candidato e ele terá variações de respostas que irão do
“concordo” até ao “discordo”;
f) escala de importância – é apresentada uma frase ao candidato
e ele terá de atribuir à essa frase uma resposta que esteja entre as
alternativas relacionadas a variação da importância que vai do muito
importante até ao pouco importante;
g) escala de avaliação – é apresentada uma frase ao candidato e ele
terá de escolher,dentre as alternativas apresentas, aquela que mais se adequa
à frase. As alternativas apresentadas variam do excelente até ao sofrível.

Figura 7.5: Provas objetivas com questões de escala de avaliação.

CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

Testes Psicológicos

São utilizados para identificar aptidões relacionadas a


predisposição que o candidato tem para desenvolver determinadas
ASPECTOS tarefas. As aptidões estão relacionadas aos ASPECTOS INATOS. Normalmente
INATOS
são avaliadas através da comparação das exigências do cargo com as
São aqueles que
nascem com o
características apresentadas pelo candidato. Quando a aptidão é
indivíduo. desenvolvida através da execução da tarefa ou do treinamento sistemático
da atividade, transforma-se em capacidade. Os testes psicológicos também
são utilizados para identificar essas capacidades apresentadas pelos
candidatos. A aptidão está relacionada com a habilidade para realizar
determinada atividade e é avaliada através do rendimento do trabalho.
A identificação das capacidades individuais mostra se o candidato tem
condições imediatas de assumir o cargo.
Os testes psicológicos apresentam inúmeras características que
lhe diferenciam dos outros testes e que lhe atribuem a sua importância
para o processo seletivo como:
• preditor – é a capacidade que o teste tem de oferecer informações
sobre o estado atual e futuro do candidato;
• validade – consegue medir exatamente determinado comportamento
humano relacionado diretamente ao desempenho no cargo;
• precisão – se o teste for aplicado várias vezes para a mesma
pessoa, as respostas serão semelhantes, permitindo a estruturação do
perfil do candidato.
Perceba que cada cargo requer uma aptidão e uma capacidade
diferentes para o candidato. Por isso são desenvolvidos vários testes
psicológicos, cada um direcionado para um cargo específico. A
identificação prévia, das aptidões e das capacidades do funcionário ao
desenvolver as atividades do cargo, permite com que a elaboração dos
testes psicológicos seja direcionada para identificá-las. A aplicação de um
teste de personalidade e a sua análise exige a presença de um psicólogo.

Testes de personalidade

Estão relacionados com a identificação do caráter e do


temperamento do candidato que o diferencia dos demais candidatos.
Assim como nos testes psicológicos, a aplicação dos testes de personalidade
exige também a presença de um profissional formado em Psicologia para
o acompanhamento do processo e análise dos resultados.

70 CEDERJ
Técnica de simulação

7
AULA
É um processo de avaliação em grupo, mais conhecida como
dinâmica de grupo. Essa técnica consiste na utilização da dramatização, ou
seja, é pedido aos candidatos que desempenhem ou que façam um trabalho
em conjunto. O avaliador observa, ao mesmo tempo, o comportamento
individual dos vários candidatos e como eles se relacionam em grupo.
Normalmente, nesse tipo de atividade, os candidatos encontram-se mais
descontraídos e apresentam um comportamento mais parecido com o do
seu do dia-a-dia, diferente da entrevista em que o candidato se apresenta
muito mais nervoso. Cada comportamento esperado estará relacionado
as exigências do cargo em questão. São utilizadas geralmente para a
seleção de candidatos a cargos que requerem habilidade interpessoal. Tal
qual os testes de personalidade, para a aplicação e análise das técnicas
de simulação também é necessária a presença de um psicólogo.
Não se esqueça que os exames médicos que confirmem a
capacidade física para o desenvolvimento do trabalho também fazem
parte do processo de seleção.

Figura 7.6: A dinâmica de grupo como técnica de seleção.

CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

Atividade 3
Você acabou de ver os testes psicológicos, os de personalidade e as técnicas de 3

simulação. Observe cada um e diga o que eles têm em comum.


Resposta
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Resposta comentada
Todos eles requerem a presença de um psicólogo na aplicação e na análise dos
resultados. Na verdade, eles coletarão informações que não são identificadas
claramente por um profissional que não entende de psicologia.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS

Após a elaboração e desenvolvimento do processo de seleção você


terá de verificar os seus resultados, ou seja, não adianta elaborar um
processo com etapas diferenciadas se essas etapas não estão conseguindo
selecionar os candidatos mais adequados. É importante que você faça o
controle para evitar os desvios e os erros no processo de seleção. Você
deverá identificar se o candidato selecionado está se adequando ao cargo e
se ele está satisfeito na empresa; deverá identificar quanto tempo ele levou
para se integrar às novas funções; se existe uma rotatividade reduzida
dentro da empresa etc. Esses são fatores que indicam se um funcionário
está adaptado ou não à organização e ao cargo. Os candidatos que foram
selecionados e tiveram suas características comparadas as exigências do
cargo, provavelmente, se sentirão melhor dentro da organização do que
aqueles que não passaram pelo mesmo processo.

72 CEDERJ
Atividade Final

7
AULA
O senhor Matheus Pereira montou um processo de seleção que terá as seguintes etapas: 4
primeiro ele recebe os candidatos ao cargo e aplica uma prova que contém temas
relacionados a atualidade e temas relacionados as atividades desenvolvidas no cargo.
Numa segunda etapa, o candidato é submetido a alguns testes que permitem identificar as suas
aptidões e as suas capacidades. Na terceira etapa, são desenvolvidas brincadeiras que estão
relacionadas à construção de um abrigo na lua. Os candidatos devem montar vários grupos e cada
grupo estabelece os itens que levarão para sobreviver no abrigo. Na quarta etapa, os candidatos
fazem testes para identificar itens relacionados ao seu caráter e ao seu temperamento. Na quinta
etapa os candidatos respondem verbalmente às perguntas estruturadas antecipadamente e as
respostas serão dadas através da escolha limitada de duas alternativas disponíveis para cada
questão. Na etapa final, os três últimos candidatos se encontram com o chefe do departamento
requisitante, que conversa com cada um separadamente. A conversa não segue nenhum roteiro
pré-estabelecido para perguntas ou respostas.
Ajude o senhor Mateus a conhecer melhor o seu processo seletivo e coloque ao lado de cada
etapa o nome dos processos desenvolvidos.
Resposta
1ª etapa - _________________________________________________________
2ª etapa - _________________________________________________________
3ª etapa - _________________________________________________________
4ª etapa - _________________________________________________________
5ª etapa - _________________________________________________________
etapa final - _______________________________________________________

Resposta comentada
1ª etapa – prova escrita de conhecimentos gerais e específicos, que abordam
conhecimentos diversos sobre atualidades e conhecimentos sobre as atividades
desenvolvidas no cargo;
2ª etapa – testes psicológicos que identificam as aptidões e as capacidades dos
candidatos;
3ª etapa – técnica de simulação ou de dinâmica de grupo, que consiste na simulação
de situações desenvolvidas em grupos e permite a descontração do candidato e a
identificação do seu perfil de uma maneira mais próxima ao do seu dia-a-dia;
4ª etapa – testes de personalidade para verificar se o caráter e o temperamento do
candidato atendem às exigências do cargo;
5ª etapa – entrevista totalmente padronizada com perguntas e respostas pré-
estabelecidas;
etapa final – entrevista não-diretiva, com conversas sobre temas que surgem
espontaneamente.

CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

RESUMO

As técnicas de seleção permitem conhecer, comparar e escolher os


candidatos que se destacam. As etapas do processo de seleção dependerão
das exigências do cargo e do número de profissionais recrutados. Uma
grande quantidade de candidatos impõe à organização a elaboração de
um processo seletivo com várias etapas, entre elas a aplicação da entrevista,
que é a técnica mais utilizada nos processos seletivos e consiste em uma
reunião entre entrevistador e entrevistado sobre temas específicos que
permitam ao entrevistador conhecer um pouco mais o candidato. De
toda as técnicas utilizadas num processo seletivo, na maioria dos casos,
é a entrevista que acaba simbolizando um peso maior na decisão final
sobre o candidato. Para minimizar a ocorrência de interferências durante o
desenvolvimento da entrevista, o Departamento de Recursos Humanos terá
de criar condições favoráveis ao processo de entrevista como a construção do
processo e o treinamento do entrevistador. Poderão ser aplicadas também
provas de conhecimentos ou de capacidades, testes psicológicos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. Os exames médicos também são
utilizados para confirmar a capacidade física para o desenvolvimento do
trabalho. Após a elaboração e desenvolvimento do processo de seleção, o
Departamento de Recursos Humanos terá de verificar os resultados obtidos.
O controle dos resultados é importante para evitar os desvios e os erros no
processo de seleção.

74 CEDERJ
7
AULA
Que tal um filme para descontrair um pouco? A nossa sugestão para hoje é
que você assista ao filme “O que você faria?”, de Marcelo Piñeyro. O filme
mostra a história de uma espécie de reality show corporativo, onde diversos
candidatos participam de um processo de seleção e são submetidos a vários
testes eliminatórios para a posição de Administrador de alta gerência. Você
verá que as estratégias utilizadas pela empresa são questionáveis e estranhas.
Perceba que processos desleais de seleção podem desestruturar um grupo e
pode atrair para a organização profissionais com personalidades duvidosas. Não
deixe de assistir e de se questionar até aonde você chegaria para conseguir um
emprego? Ao mesmo tempo, reflita sobre o quanto as organizações podem
exigir dos candidatos para que eles sejam selecionados?

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá a cultura organizacional. Verá que ela é a


personalidade que diferencia uma organização da outra. Até lá!

CEDERJ 75
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção

76 CEDERJ
8
AULA
Cultura organizacional
Metas da aula
Apresentar as diferentes culturas que existem
em uma organização; destacar as principais metodologias
utilizadas para interferir na cultura organizacional.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


estabelecer as diferenças entre a cultura dominante
1
e a subcultura;
relacionar os itens referentes à cultura objetiva
2
e à cultura subjetiva;

3
identificar os fatores que interferem na cultura
organizacional;

4
estabelecer as estratégias que podem ser utilizadas
para a criação de uma nova cultura organizacional.
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu como utilizar adequadamente as técnicas de seleção
para identificar, dentre os candidatos recrutados, aqueles que estão mais aptos a
atender às necessidades do cargo vago. Na aula de hoje, você verá que, apesar de
selecionar o candidato mais adequado, ainda existem outros fatores que podem
interferir na adequação desse candidato ao cargo. Um desses fatores é a cultura
organizacional. Você verá que a cultura é a personalidade da organização; verá
também que existem culturas que são fáceis de serem identificadas e culturas
que demandam um convívio maior para a sua identificação. Além disso, você
vai conhecer os métodos utilizados para mudar a cultura de uma organização
e como a Administração de Recursos Humanos trabalha com as interferências
dos aspectos culturais em seus processos.

DEFINIÇÃO

Perceba que as organizações são diferentes umas das outras. Isso


ocorre porque em cada organização encontramos grupos diferentes de
pessoas, com personalidades diferentes. Essa diversidade na formação
dos grupos faz com que cada organização tenha uma personalidade
própria. Como exemplo, você pode observar uma sala de aula de ensino
presencial em seu primeiro dia de aula. Normalmente, nesse dia, todos
os alunos estão atentos, observando o que o professor está informando.
Apesar de todos terem o mesmo comportamento, cada um tem uma
personalidade diferente, que só pode ser percebida com o convívio do
dia-a-dia. Com as organizações acontece a mesma coisa. Apesar de
seguirem as mesmas normas e regulamentos, no caso de organizações
do mesmo grupo, elas são diferenciadas pela composição do seu grupo
de funcionários, que atribui a cada organização uma personalidade
diferente. As personalidades diferentes entre as organizações estão
relacionadas com a cultura organizacional, a qual é formada pelos
costumes, pelas crenças e pelos valores compartilhados pelos membros
de uma organização. A cultura organizacional é a forma de pensar e de
agir dos integrantes de uma organização, e isso interfere diretamente
no atendimento ao cliente, na produtividade do funcionário, em seu
comprometimento e na sua assiduidade. Enfim, a cultura organizacional
interfere no dia-a-dia das pessoas, e por isso ela tem de ser observada
e considerada como fator fundamental na gestão de pessoas.

60 CEDERJ
!

8
AULA
Observe que podem
existir várias culturas dentro
da mesma organização. Pode existir
uma cultura dominante que é imposta pela
organização e que é compartilhada por todos os
membros e podem existir subculturas que se originam
em determinados departamentos, em determinadas
unidades ou até mesmo em determinados grupos que
compartilham os mesmos significados que os diferem dos
demais membros da organização. Isso acontece porque
as pessoas são diferentes umas das outras e atribuem
valores diferenciados aos acontecimentos que
ocorrem na organização. Normalmente, a
divisão das subculturas se dá em função
de separações geográficas.

Apesar do surgimento de várias subculturas dentro das organi-


zações, é importante que exista uma cultura dominante que as integre
e que faça com que as divergências de interesses e de visões possam
ser complementadas umas pelas outras, aperfeiçoando os processos
organizacionais.

Figura 8.1: As diferenças das subculturas.

CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

Atividade 1
1
Júlia Rodrigues está muito feliz com seu novo emprego. Ela trabalha em uma das
filiais de uma grande rede varejista de produtos alimentícios. Júlia adorou o uniforme,
ela se sente como uma verdadeira executiva, pois apesar de trabalhar no balcão de
atendimento ao cliente ela usa um terninho azul-marinho que é extremamente elegante.
Seu gerente já lhe disse que ela tem de estar sempre bem-humorada ao atender os
clientes e que o atendimento rápido é norma da casa. Sua rotina de procedimentos
é bem estruturada pelos regulamentos internos. Mas o que mais agrada a Júlia é que
seu gerente é um verdadeiro líder. Ele faz com que todos se sintam valorizados e
comprometidos com o processo, diferentemente das outras filiais, que possuem um
índice muito elevado de absenteísmo e de rotatividade de funcionários. Seus colegas
de trabalho sempre fazem uma comemoração no final de cada mês para celebrar seus
aniversários. Além disso, ela já participa de um grupinho que está fazendo um consórcio
de um aparelho de DVD e a qualquer momento poderá ser sorteada. Júlia gostaria de
entender por que sua filial é diferente das demais, ao perguntar ao gerente de Gestão
de Pessoas, ele lhe informou que é por causa das subculturas organizacionais. Júlia
não conseguiu diferenciar os itens que estão relacionados com a cultura organizacional
e com as subculturas. Ajude Júlia a relacioná-los.

Cultura organizacional Subcultura organizacional

Resposta Comentada

Cultura organizacional Subcultura organizacional


Uniforme Gerente como líder
Bom humor Empresa como uma família
Atendimento rápido Comemorações no final do mês
Rotina de procedimentos bem Consórcio de DVD
estruturada

Os aspectos relacionados com a cultura organizacional são


aqueles que são compartilhados por toda a empresa, ou seja,
matriz e filiais. Já os aspectos relacionados com a subcultura
organizacional são aqueles compartilhados apenas por um
determinado grupo que, no caso de Júlia, está relacionado com
a sua filial e com o grupinho de funcionários ao qual ela pertence
informalmente.

62 CEDERJ
CULTURA OBJETIVA

8
AULA
Provavelmente, você já ficou impressionado ao entrar no prédio
de alguma organização e percebeu que tudo tinha um efeito mágico.
Os funcionários estavam bem vestidos, o ambiente era muito bem
decorado e o atendimento dispensado a você foi extremamente cordial.
Esses fatores que lhe impressionaram foram estruturados para causar
impacto positivo. Isso faz com que as pessoas tenham comportamentos
adequados ao ambiente e às políticas organizacionais. Esses fatores estão
relacionados com a cultura objetiva da organização e podem ser facilmente
observados por meio de aspectos como as políticas, os procedimentos,
a estrutura física, a nomenclatura dos cargos, os métodos adotados etc.
A cultura objetiva influencia a maneira de ser de cada um e se forma à
medida que os membros do grupo aceitam determinados fatores como
sendo soluções para seus problemas. A repetição desses fatores acaba
ocorrendo naturalmente, e eles passam a ser incorporados pelo grupo.

Figua 8.2: Uniformes e símbolos da cultura objetiva.

CULTURA SUBJETIVA
COGNITIVO
É aquela formada pelo conhecimento COGNITIVO das pessoas, ou seja, Está associado
à aquisição de
é aquela que está relacionada com a inteligência, com o conhecimen- conhecimento;
isto inclui o
to e com a memória de cada um. Por isso, cada fator da cultura objetiva desenvolvimento da
é captado e desenvolvido de forma diferenciada por cada membro da memória, percepção
e julgamento.
organização, formando com isso uma cultura subjetiva, ou seja, de

CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

acordo com a capacidade de adequação de cada um, a cultura pode ser


mais forte, mais enraizada ou pode ser superficial. A cultura subjetiva
está relacionada com as normas não-escritas que condicionam o
comportamento do grupo. São aspectos mais difíceis de serem observados
e compreendidos porque, algumas vezes, podem ser disfarçados pelos
membros da organização e somente são desvendados com o convívio.
Como exemplo, podemos citar as paradas informais para o cafezinho
ou para o bate-papo, a colaboração incondicional com os líderes etc.
Os comportamentos relativos à cultura subjetiva não são previstos nas
normas e nos regulamentos da organização.

Atividade 2
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira 2

(a) Cultura objetiva


(b) Cultura subjetiva

( ) Eliana Dutra usa para trabalhar um uniforme que lhe dá uma aparência elegante.
( ) Os funcionários do Departamento de Marketing se acham superiores aos demais
funcionários da empresa.
( ) A política estabelecida pela empresa Gama S.A. é extremamente autoritária.
( ) Jaime Henriques está insatisfeito com o seu chefe e fala sobre isso com todos os
seus colegas.
( ) As salas dos diretores da empresa Alfa Ltda. são maiores do que a dos gerentes.
( ) Existe uma grande harmonia entre os funcionários do Departamento Financeiro.
( ) Adriana Gabriel sentiu falta das conversas com sua colega de trabalho que entrou
de férias.
( ) O logotipo da empresa é dourado com detalhes prateados.

Resposta Comentada
(a) O uniforme utilizado por Eliana Dutra está relacionado com a cultura objetiva,
pois pode ser facilmente observado e transmite aos observadores a intenção que a
empresa quer passar.
(b) O comportamento dos funcionários do Departamento de Marketing está
relacionado com a cultura subjetiva, ele é difícil de ser observado, mas pode ser
sentido no convívio do dia-a-dia.
(a) A política estabelecida pela empresa Gama está relacionada com a cultura
objetiva e pode ser identificada observando as normas e os regulamentos
internos.

64 CEDERJ
8
(b) O comportamento de Jaime Henriques está relacionado com a cultura subjetiva

AULA
e é tipicamente apresentado pelas pessoas que estão insatisfeitas na organização
e não está previsto nas normas e nos regulamentos;
(a) O tamanho das salas dos diretores da empresa Alfa Ltda. pode ser facilmente
observado e conferem um ar de importância na hierarquia da empresa, estando
relacionado diretamente com a cultura objetiva.
(b) A harmonia existente entre os funcionários do Departamento Financeiro só pode
ser sentida com o convívio e está relacionada com a cultura subjetiva.
(b) As conversas de Adriana Gabriel com sua colega de trabalho estão relacionadas
com a cultura subjetiva, pois não foram previstas nas normas e nos regulamentos;
(a) O logotipo da empresa está relacionado com a cultura objetiva porque pode
ser facilmente observado e confere à empresa um ar de elegância e importância
por meio da utilização de cores metálicas.

APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Perceba que uma empresa pode criar uma cultura organizacional


difundindo a idéia de que todos deverão ter os mesmos valores. Os valores
estabelecem um padrão de comportamento para o grupo, que deverá estar
empenhado em alcançar resultados relacionados com a lucratividade,
com a busca pela inovação, com o desenvolvimento de pessoas, com a
valorização do cliente, com a seriedade e a honestidade da organização
e de seus participantes, com a preocupação com a produtividade, com
a segurança, com a imagem da organização e com o relacionamento
interpessoal etc.
Além disso, a organização pode desenvolver ritos para reforçar
esses valores e tornar a cada dia a cultura mais coesa. Esses ritos podem
ser de passagem, quando enfatizam a mudança de uma situação para
outra, como, por exemplo, as promoções em público para os melhores
funcionários do ano. Podem ocorrer também ritos de iniciação que
estão relacionados com a entrada de um novo funcionário no grupo e
que pode acontecer com a apresentação pública do novo funcionário
do departamento para que todos passem a conhecê-lo e para que ele se
sinta integrante do grupo. Perceba que um rito é qualquer celebração
que a organização desenvolve para marcar uma mudança de fase e que
eles podem ser diferentes e abranger situações diferenciadas de acordo
com as intenções de cada organização.

CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

Algumas organizações valorizam a criação de figuras imaginárias


em forma de mitos que são venerados e seguidos por todos os membros.
Esses mitos estão, na maioria das vezes, relacionados com a figura dos
fundadores ou daquelas pessoas que tiveram um comportamento
extraordinário dentro da organização. O compartilhamento das histórias
passa de funcionário para funcionário visando à manutenção da cultura
e à influência no comportamento de todos os membros da organização.
Essas histórias podem também se transformar em mitos. O mito de que
“nossa empresa é uma grande família” é um dos mais cultivados em
todas as organizações.
Perceba que, em determinadas situações, os funcionários compar-
tilham alguns tabus que estão relacionados com comportamentos ou
assuntos que deverão ser evitados. Normalmente esses tabus estão
subentendidos, e quando os funcionários se deparam com situações
conflitantes que exigem um comportamento rápido, eles se lembram
dos comportamentos que devem ser evitados e acabam seguindo por
outro caminho para solucionar o problema. Você pode observar esses
comportamentos em situações em que o gestor não aceita ser contrariado
e o grupo acata, informalmente, essa restrição por medo de punição.

POSTURAS EMPRESARIAIS

Algumas organizações se vêem diante de alguns impasses


que estão relacionados com a opção de adotar a cultura do local de
POSTURA
origem ou a cultura do local onde desenvolvem suas atividades. Essas
ETNOCÊNTRICA
organizações podem adotar uma POSTURA ETNOCÊNTRICA quando acreditam
É quando a cultura
do país de origem que a cultura organizacional do país de origem é superior a qualquer
é mais importante
para a empresa do cultura regional. Esse tipo de comportamento adotado pode fazer com
que a cultura em
que a empresa está
que algumas organizações sofram resistências de funcionários que não
desenvolvendo suas compartilham com seus valores. Como exemplo podemos citar uma
atividades.
empresa européia instalada no Rio de Janeiro e que tem expediente
POSTURA normal na segunda-feira de carnaval. É sabido que, nessa época, por
POLICÊNTRICA
causa de características regionais, o Rio de Janeiro volta todas as suas
É quando a
organização atividades para o carnaval. Como conseqüência, alguns funcionários
adapta a cultura
organizacional à estarão insatisfeitos e o índice de faltas será significativo nesse dia.
cultura do local
em que ela está
Em contrapartida, existem organizações que possuem uma POSTURA

instalada. POLICÊNTRICA, que adaptam a cultura organizacional à cultura do local

66 CEDERJ
onde estão instaladas. Observe que a organização que tem esse tipo

8
de postura irá compensar em dias que antecedem o carnaval as horas

AULA
referentes à segunda-feira para evitar um elevado número de faltas nesse
dia. E por fim, podem aparecer posturas geocêntricas, que misturam um
pouco das duas posturas anteriores, quando mantêm os valores e crenças
originais e procuram se adaptar às diferenças regionais. Como exemplo
pode acontecer o caso de uma empresa que não compensa a segunda-feira
de carnaval, mas que recompensa os funcionários que comparecem nesse
dia com uma comemoração, com incentivos financeiros, com o sorteio de
prêmios etc. Na verdade, ela não estará indo contra os valores da matriz,
mas estará valorizando as diferenças regionais, diminuindo, com esse
tipo de comportamento, as faltas que poderiam ocorrer nesse dia.

Figura 8.3: Posturas geocêntricas.

CONTRACULTURA

Acontece quando alguns funcionários deixam de compartilhar


os valores difundidos pela organização. A existência de grupos de
resistências é totalmente prejudicial para o desenvolvimento das atividades
organizacionais porque eles podem ter um poder de influência maior
sobre os outros funcionários do que o poder conferido pelas normas e
pelos regulamentos. As punições sociais são instrumentos de controle

CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

e repressão sobre aqueles que não compartilham dos mesmos valores do


grupo de resistência. Como esse tipo de comportamento está relacionado
com a cultura subjetiva, ele é muito difícil de ser identificado e combatido.
É importante que os gestores que perceberem esse tipo de comportamento
procurem interferir rapidamente, identificando as insatisfações e aplicando
instrumentos de modificação da cultura organizacional.

Figura 8.4: Punições sociais da contracultura.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E A CULTURA


ORGANIZACIONAL

Você já deve ter percebido que muitos problemas organizacionais


podem se originar de uma má administração da cultura organizacional.
Entretanto, existem algumas organizações, normalmente empresas de
pequeno porte, que não dão a devida importância para esse assunto.
Essas organizações não aproveitam todo o potencial de seus funcionários
e acabam comprometendo a sua competitividade.
Já nas grandes organizações existem inúmeros gestores que
compreendem que valores direcionados pela organização e compartilhados
pelo grupo proporcionam uma satisfação maior e conseqüentemente um
comprometimento maior de todos os membros, facilitando a adoção
de novas tecnologias e aumentando a competitividade da organização.
Quando os valores são compartilhados, o clima é mais harmônico e
existem menos divergências entre os funcionários. A cultura interfere
diretamente na adaptação do novo funcionário à empresa, por isso, os
processos de recrutamento e seleção devem considerar como critério
de escolha perfis que se adequem ao ambiente de trabalho além das

68 CEDERJ
exigências de qualificação e experiência. A remuneração deve valorizar

8
pessoas que possuem comportamentos evidenciados na cultura desejada,

AULA
porque isso faz com que o funcionário tenha vontade de repetir os
comportamentos valorizados e reforça a cultura organizacional.
A avaliação de desempenho deve observar, no comportamento de seus
membros, os fatores que se adequam ao comportamento esperado pela
organização para a manutenção da cultura organizacional. Para garantir
a difusão da cultura organizacional, é necessário que o Departamento
de Recursos Humanos siga cinco passos básicos:
1. Fazer um diagnóstico da cultura existente na organização para
iniciar o processo de implantação da cultura desejada.
2. Identificar os fatores que não estão de acordo com os idealizados
pela organização.
3. Estabelecer em conjunto com os grupos representativos da
organização os valores que devem ser compartilhados por todos.
4. Preparar os líderes para a disseminação dos valores negociados
e estabelecidos.
5. Acompanhar constantemente os resultados da disseminação
dos valores para corrigir possíveis desvios.

Perceba que, ao seguir esses passos, o Departamento de Recursos


Humanos estabelece critérios que minimizam as distorções oriundas de
uma má administração da cultura organizacional.

!
Observe que o
Departamento de Recursos
Humanos pode manter e direcionar
a cultura organizacional desenvolvendo
um processo seletivo que seja estruturado para
encontrar o perfil adequado, criando um sistema de
remuneração que premie os comportamentos que se
destaquem e aplicando uma avaliação de desempenho
que identifiquem os comportamentos que reforcem
a cultura organizacional. Por meio das histórias, da
construção de símbolos, das estruturas físicas e
dos ritos, a cultura organizacional
é criada, mantida e reforçada.

CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

Atividade 3
Faça um trabalho de pesquisa em revistas especializadas ou na internet e verifique 3

a história de pelo menos dois grandes fundadores de empresas como Roberto


Marinho da Rede Globo de Televisão, Sílvio Santos do SBT, Bill Gates da Microsoft,
Samuel Klain das Casas Bahia etc. Identifique como as histórias deles interferem na
cultura de suas organizações.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Você poderá ter uma resposta diferenciada de acordo com a história pesquisada,
mas, em sua maioria, você encontrará motivos que mostram que houve uma
influência significativa da personalidade, das crenças e do perfil de cada fundador
na construção da cultura organizacional, na construção dos símbolos, dos mitos, das
histórias e dos valores organizacionais compartilhados por todos os membros
da organização.

COMO MUDAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL

Perceba que é muito difícil mudar a cultura de uma organização.


As pessoas são naturalmente resistentes à mudança, e ainda mais quando
essa mudança tem de ser realizada em cima de fatores enraizados em
seus comportamentos e pontos de vista. Por isso, o Departamento de
Recursos Humanos deverá se preocupar em desenvolver metodologias
que favoreçam a mudança cultural. Para tal, poderá ser utilizada uma
das estratégias a seguir:
• Mudar a cultura quando ocorre uma crise – nesse tipo de
situação, as pessoas que trabalham na organização estão predispostas
para a mudança porque acreditam que algo tem de ser feito para que
a organização possa superar a crise. Nesse momento, o Departamento
de Recursos Humanos pode aproveitar essa predisposição para a mu-
dança e implementar a cultura desejada, justificando que uma mudança
cultural favorecerá o desenvolvimento da empresa.

70 CEDERJ
• Trocar a liderança – quando ocorre uma troca de liderança

8
na organização, os funcionários automaticamente imaginam que as

AULA
exigências serão diferentes, nesse momento o Departamento de Recursos
Humanos pode aproveitar para mudar a cultura organizacional por meio
da figura do novo líder, que deverá estar preparado para implementar
a mudança.
Nas empresas pequenas e jovens, é mais fácil modificar a cultura
organizacional enquanto as organizações ainda são pequenas e com uma
cultura formada recentemente. Isso significa que a cultura ainda não está
enraizada no comportamento dos membros e que existe a possibilidade
de mudanças de acordo com os interesses organizacionais. Quanto maior
a organização, mais difícil a mudança cultural, pois ela envolve um
número bem maior de pessoas.
Para que uma mudança cultural possa ser implementada, é
necessário que os gestores estejam comprometidos com o processo,
dando o exemplo para os membros da organização. Quando são
exigidas mudanças de comportamento apenas dos níveis inferiores e
os gestores continuam apresentando os mesmos comportamento de
antes, o funcionário não se compromete com a nova postura, por isso,
é importante que todos os membros de uma organização, indepen-
dentemente do nível hierárquico, compartilhem a mudança. É impor-
tante, também, a criação de novas histórias e mitos que evidenciem os
aspectos que se pretende implantar na organização e substituir os que
estão em vigência.

Figura 8.5: Troca da liderança visando à mudança da cultura.

CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

!
Não esqueça que
a mudança cultural é um
processo lento. A organização pode
mudar de imediato as metodologias
adotadas, levando a uma mudança
também imediata de comportamentos,
mas o comprometimento e a aceitação da
mudança são aspectos que devem ser
conquistados pelos gestores e que
demandam um tempo maior.

As metodologias desenvolvidas pelo Departamento de Recursos


Humanos têm de levar em consideração os novos aspectos culturais
e implementá-los nos processos de recrutamento, seleção, desenho de
cargos, socialização, remuneração etc. Por fim, se for necessário, as
subculturas devem ser observadas e os membros que estão praticando
a contracultura devem ser transferidos ou até mesmo desligados da
organização para não enfraquecer o processo de mudança.

Atividade Final
Beatriz Leite trabalha no Departamento de Recursos Humanos de uma empresa de confecção
que está tendo dificuldades para competir com os produtos chineses. Além disso, Beatriz
percebeu que alguns funcionários estão fazendo um complô contra o supervisor de produção e
estão apresentando um desempenho deficiente, apesar dos incessantes pedidos do supervisor
para que a produtividade seja aumentada. A proprietária da empresa está muito triste porque
teve muito trabalho para montá-la. Ela começou confeccionando blusas em sua residência e
vendendo-as de porta em porta, carregando seu estoque num carrinho de feira. Aos poucos
suas vendas cresceram, ela passou a confeccionar suas roupas num galpão alugado e conseguiu
um contrato com uma grande rede varejista. Seus negócios cresceram vertiginosamente e hoje
a empresa exporta seus produtos para quatro países da Europa. Beatriz foi encarregada, pela
proprietária, a mudar a cultura da empresa. Ajude Beatriz, identificando quais os pontos que
podem favorecer a mudança e como ela pode criar uma nova cultura que seja compartilhada
por todos os membros da empresa.
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____________________________________________________________________________________
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72 CEDERJ
8
Resposta Comentada

AULA
Como a empresa está passando por um momento de crise, significa que os funcionários
já estão predispostos para a mudança e que Beatriz pode argumentar que estas
são necessárias para recuperar a competitividade da empresa no mercado europeu.
Ela pode identificar os líderes que estão praticando a contracultura e remanejá-los
para outras atividades visando minimizar suas influências sobre os demais funcionários
da produção. Além disso, Beatriz deve criar um veículo de reprodução da história da
fundadora mostrando as dificuldades pelas quais passou para manter o negócio.
Ela pode apresentar essa história numa confraternização realizada para premiar
os funcionários que apresentem os comportamentos mais aproximados daqueles
esperados para a implementação da nova cultura. Ela também deverá treinar o
supervisor de produção para que seu comportamento seja direcionado para o reforço
da nova cultura. Não esqueça que sua resposta poderá ser diferente, de acordo com
os métodos que você adotou, mas eles deverão criar condições para que Beatriz
consiga modificar adequadamente a cultura organizacional de acordo com os
interesses da proprietária.

RESUMO

A cultura organizacional é a forma de pensar e de agir dos integrantes de uma


organização. Podem existir, dentro da mesma organização, várias culturas
como uma cultura dominante, subculturas, culturas objetivas e culturas sub-
jetivas. Uma empresa pode criar uma cultura organizacional difundindo a
idéia de que todos deverão ter os mesmos valores, desenvolvendo ritos,
criando figuras imaginárias em forma de mitos e estabelecendo tabus
que estão relacionados com comportamentos ou assuntos que deverão
ser evitados. Ao se deparar com impasses relacionados com a adoção da
cultura do local de origem ou a cultura do local onde desenvolvem suas
atividades, essas organizações podem adotar uma postura etnocêntrica,
uma postura policêntrica ou uma postura geocêntrica, que mistura um
pouco das duas posturas anteriores. A existência da contracultura pode

CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional

ser minimizada ou eliminada pelo Departamento de Recursos Humanos,


que deverá se preocupar em desenvolver metodologias que favoreçam a
mudança cultural quando ocorre uma crise, na troca de liderança ou em
caso de empresas pequenas e jovens. Para que a mudança cultural possa
ser implementada é necessário que os gestores estejam comprometidos
com o processo; é importante também a criação de novas histórias e mitos
que evidenciem os aspectos que se pretende implantar na organização
e substituir os que estão em vigência.

Você já assistiu ao filme A fantástica fábrica de chocolates? Em caso


positivo, vale a pena ver de novo; em caso negativo, será prazeroso
assisti-lo. O filme aborda a história de um menino pobre que ganha um
cupom para visitar uma fábrica de chocolates. A grande surpresa é que a
fábrica apresenta um mundo mágico, baseado fortemente nas idéias e nos
valores do fundador da fábrica. Ele procura um substituto que apresente os
mesmos valores que os seus, e o filme se desenrola em torno dessa busca.
Observe que a cultura organizacional é marcante e se fundamenta na
figura do fundador.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá o processo de socialização organizacional que


está relacionado com a apresentação da empresa para o novo funcionário.
Essa apresentação visa a que ele se familiarize com o ambiente e com
a cultura organizacional. Nos encontramos lá.

74 CEDERJ
9
AULA
Socialização organizacional
Metas da aula
Apresentar o processo de socialização organizacional;
descrever os impactos da cultura organizacional no novo
funcionário; estabelecer os objetivos de um programa de orientação.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:


relacionar as influências da cultura organizacional no
1
comportamento do novo funcionário;
identificar as vantagens dos processos de socialização
2
organizacional;
reconhecer os métodos de socialização que podem ser
3
utilizados para solucionar problemas organizacionais;
estabelecer as diferenças no comportamento de
4 pessoas que passaram por um processo de socialização
organizacional e de pessoas que ingressaram
diretamente no cargo.

Pré-requisitos
Você encontrará citações nesta aula que se referem aos
conteúdos estudados na Aula 8. Se você não conseguir
lembrá-los, releia os conceitos para facilitar o seu entendimento.
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

INTRODUÇÃO Você viu, na aula passada, que a cultura organizacional interfere diretamente
na vida das pessoas e atribui à organização uma personalidade própria que
a diferencia das demais organizações. Viu também que a cultura direciona o
comportamento dos membros de uma organização e aprendeu a observar suas
características e como modificá-la. Na aula de hoje, você verá a socialização
organizacional. Ela é a apresentação da empresa e serve para administrar os
impactos da cultura organizacional no desempenho do novo funcionário.
Pela socialização, a organização pode estabelecer um CONTRATO PSICOLÓGICO
CONTRATO
com o novo funcionário que funciona paralelamente com o contrato formal.
PSICOLÓGICO

É uma aceitação Ela poderá ser estabelecida através de processos diferentes e poderá adotar
informal da uma variedade de métodos para socializar o novo funcionário. Você verá, por
delimitação da
atuação entre a fim, como é desenvolvido um programa de orientação que permita que o
organização e o
novo funcionário. ingressante saiba o que a organização espera dele e que a organização saiba
o que o novo funcionário espera dela.

DEFINIÇÃO

A socialização organizacional é o desenvolvimento de atividades


que permitem apresentar ao novo funcionário o contexto da organização
que está relacionado à cultura organizacional e ao espaço físico. Ela
ainda se preocupa com a orientação dos processos de trabalho e com a
integração do novo funcionário com os outros membros.
Você lembra como foi o seu primeiro dia de trabalho? Provavel-
mente você estava perdido no espaço físico da organização, sem saber
ao certo onde se situavam os departamentos e demais locais aonde você
deveria ir. Provavelmente você também não sabia ao certo a quem deveria
se dirigir e teve dúvidas se o desenvolvimento do seu trabalho estava
correto. Você não é o único a passar por essa situação. Isso ocorre com
a maior parte das pessoas. Para minimizar esses desconfortos e essas
dúvidas é que a organização desenvolve o processo de socialização.
Por ele, ocorre a apresentação da organização, mostrando sua história,
sua missão, sua visão, seus valores, sua cultura e as metodologias
de trabalho. Algumas organizações fazem um passeio com o novo
funcionário pelos locais onde ele terá de passar para que possa se situar
no espaço físico. E quase todas as organizações apresentam o novo
funcionário aos seus colegas de trabalho para que ele saiba com quem
irá trabalhar e para que os demais funcionários saibam que ele é novo
na organização e que merece uma atenção especial.

60 CEDERJ
!

9
Observe que a

AULA
socialização é usada para
influenciar o novo funcionário a
compartilhar a cultura que a empresa
acredita ser a mais adequada. Quando esse
processo não acontece, o funcionário vai buscar
informações que minimizem suas dúvidas com os
demais funcionários e se houver a prática
da contracultura, provavelmente ele
terá mais probabilidade de
compartilhar essa visão negativa
da organização com eles.

Figura 9.1: A prática da contracultura.

IMPACTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO NOVO


FUNCIONÁRIO

Você pode perceber que, ao ingressar em uma organização, o novo


funcionário deixa de ter seu comportamento habitual e passa a apresentar
um comportamento que condiz com a realidade do novo emprego. Essa
mudança de comportamento significa que ele está passando por um
processo de adaptação. Observe que, em seguida, a maior parte das
pessoas busca melhorar a realidade do novo departamento, tentando

CEDERJ 61
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

apontar o que pode ser melhorado e conseqüentemente que possa lhe


trazer satisfação no trabalho e que lhe permita alcançar seus objetivos
pessoais. Perceba que, nessa situação, a organização procura modificar o
novo funcionário e o novo funcionário procura modificar a organização.
De um lado, aparece a empresa desenvolvendo a socialização e do
PERSONALIZAÇÃO
É o processo de
outro, aparece o novo funcionário tentando implantar a PERSONALIZAÇÃO.
trabalho que ocorre A complementação desse processo se dá quando existe uma adaptação
quando o funcionário
tenta modificá-lo de ambas as partes. A organização, através dos superiores imediatos,
para satisfazer seus
interesses. passa a conhecer melhor o novo funcionário e a partir daí começa a
aproveitar o seu potencial e o novo funcionário passa a conhecer melhor
a organização e a compreender até que ponto ela pode satisfazer seus
objetivos pessoais.

!
Observe que,
se a adaptação for
satisfatória para as duas partes,
o novo funcionário irá compartilhar
da cultura organizacional e terá uma
relação prazerosa com a organização.
Em caso negativo, ou seja, se ele se sentir
insatisfeito, poderá integrar o grupo que
pratica a contracultura, ou então poderá pedir
demissão. Se essa adaptação for negativa
para a organização, provavelmente
o novo funcionário não
permanecerá muito tempo
no emprego.

Por meio da socialização organizacional é estabelecido um contrato


psicológico entre a organização e o novo funcionário que funciona
paralelamente com o contrato formal de trabalho. Esse contrato não é
escrito mas satisfaz às expectativas de ambas as partes. Na verdade, existe
uma delimitação da atuação e contribuição de cada um. O departamento
de Recursos Humanos deve estabelecer políticas que fortaleçam esse
contrato e que mantenham a credibilidade da organização.

62 CEDERJ
9
AULA
Figura 9.2: O contrato psicológico.

Atividade 1
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira 1

(a) processo de adaptação


(b) processo de personalização
(c) processo de negociação

( ) Júlio de Mattos é gerente de vendas de uma pequena empresa e está tentando


convencer seus vendedores a implementar mudanças na negociação do preço final
do produto. Em contrapartida, os vendedores estão tentando convencer Júlio a
manter o atual processo de vendas e aumentar as suas comissões.
( ) Susana Antunes está gostando da rotina do novo emprego. Ela trabalha num sistema
de rodízio de cargos e tem de se empenhar para aprender todos os processos. De vez
em quando ela enfrenta algumas dificuldades, mas ao final ela acaba superando-as.
( ) Andréa Silva Braga está tentando convencer seu supervisor a modificar o processo de
atendimento ao cliente para que ela possa ter mais liberdade nas suas ações.
( ) Jeferson Valter conseguiu um emprego numa grande loja de departamentos, mas está
tendo muitas dificuldades para chegar no horário porque não consegue acordar cedo.
( ) Adriano Cardoso mora muito longe do local de trabalho e está tentando convencer
seu chefe a modificar o horário de início do expediente, mas seu chefe está tentando
convencê-lo a ficar em um dos alojamentos da empresa.
( ) Alessandra Silva quer que seu departamento utilize mais processos informatizados
para que ela possa dar mais atenção ao planejamento estratégico.

CEDERJ 63
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

Resposta Comentada
(c) O processo de negociação ocorre quando os superiores e subordinados tentam
modificar o outro para que cada um fique em sua área de conforto.
(a) O processo de adaptação é aquele em que o novo funcionário deixa de ter
as suas rotinas para atender às rotinas da organização.
(b) No processo de personalização o funcionário tenta modificar as rotinas da
organização para adequá-las ao seu interesse.
(a) No processo de adaptação, o novo funcionário pode ter dificuldades para se
adequar às rotinas da organização.
(c) No processo de negociação, cada um tenta convencer o outro para que seus
interesses sejam atendidos.
(b) No processo personalizado, o funcionário tenta modificar a organização para
que ela possa atender a seus interesses.

MÉTODOS DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Perceba que existem vários processos para implantar a socialização


organizacional em uma organização. Cabe ao Departamento de
Recursos Humanos optar por aquele que atende melhor aos objetivos
da organização. Se optar por desenvolver um processo formal,
terá de elaborar etapas, com metodologias específicas, aplicadas a
todos os ingressantes para facilitar a sua adaptação à organização.
A vantagem desse processo é que ele cria uma metodologia que pode
ser utilizada a qualquer momento e para qualquer ingressante. Se optar
pelo processo informal, ele pode deixar que cada gestor, que recebe
um novo funcionário, elabore uma maneira própria para socializá-lo.
As vantagens do processo informal são que o novo funcionário receberá
as informações direcionadas para o desenvolvimento das atividades de
seu cargo, tornando o processo de socialização mais rápido. Ao optar
pelo processo formal, o Departamento de Recursos Humanos pode
desenvolver processos coletivos ou individuais de socialização. Perceba
que, nos processos coletivos, as atividades são aplicadas para vários
ingressantes. Normalmente ele é utilizado quando existem várias

64 CEDERJ
pessoas ingressando na organização na mesma data e proporciona uma

9
economia de tempo. Esse tipo de processo permite que os participantes

AULA
compartilhem as mesmas atividades e que passem a se conhecer melhor,
fazendo com que se sintam mais integrados socialmente, uma vez que
todos estão na mesma situação. Se o Departamento de Recursos Humanos
optar por utilizar uma socialização individual, ele terá de desenvolver
o processo para cada pessoa que ingressa na organização. Perceba que
esta situação demanda um tempo maior. Entretanto, ela pode dar uma
atenção personalizada a cada ingressante e é mais utilizada quando
existem poucas pessoas ingressando na mesma data. Uma organização
pode utilizar processos de socialização uniformes ou variáveis. Quando
ele é o mesmo para todos os ingressantes e se repete ao longo dos anos,
dizemos que ele é um processo uniforme. Mas se ele sofrer variações em
cada entrada de funcionários, dizemos que ele é variável, apesar de ser um
processo formal, mas que não possui um comprometimento de repetição
de um processo já montado. A vantagem dos processos uniformes é
que todos os ingressantes terão acesso ao mesmo tipo de informações
e a vantagem de um processo variável é que ele pode ser aperfeiçoado
e adaptado às exigências de cada fase da organização.

!
Não se esqueça
de que a escolha de um
processo de socialização deve levar
em consideração as características do
cargo, as políticas organizacionais, a cultura
organizacional e a disposição da organização
para disponibilizar esforços nesses processos.
Por isso, eles poderão ser diferentes de
organização para organização e de
cargo para cargo.

CEDERJ 65
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

Figura 9.3: Processo informal de socialização organizacional.

Ao colocar o funcionário para desenvolver as atividades para as


quais foi contratado, a organização pode optar por utilizar um processo
RANDÔMICO seriado ou um processo RANDÔMICO. Quando a socialização designa
É uma palavra
originada do inglês um funcionário para orientar o ingressante no desenvolvimento de
at random e significa suas atividades e permite que ele conheça o desenvolvimento de outras
o mesmo que
aleatório; ao acaso. atividades que não são desenvolvidas em seu cargo, dizemos que ele
participa de um processo seriado. A vantagem desse processo é que
o novo funcionário adquire uma visão global do seu cargo e se sente
mais seguro por saber a quem recorrer em caso de dúvidas. O processo
seriado se preocupa em preparar o ingressante para as atividades de
seu cargo e para compreender o funcionamento das atividades dos
outros cargos. Entretanto, se o ingressante for colocado diretamente
no desenvolvimento de suas atividades, sem uma orientação sobre as
mesmas e sem a observação das demais, dizemos que esse processo é
característica de uma socialização randômica. Observe que nem sempre a
organização dispõe de pessoas que possam orientar o novo funcionário.
Na verdade, quando um funcionário ingressa na organização, possui
um ritmo de trabalho reduzido e se for designado um orientador ou um
tutor, ele também terá de ter o seu ritmo de trabalho reduzido para que
o novo ingressante possa acompanhá-lo e nem sempre as organizações
podem dispor de duas pessoas com ritmos reduzidos.

66 CEDERJ
9
AULA
Figura 9.4: Socialização randômica.

Atividade 2
2
A fábrica de televisores de plasma “Tvbom Ltda.” realizou um processo seletivo
com três vagas para o cargo de técnico em eletrônica e outro com oito vagas para
vendedor. Você foi designado para montar um processo de socialização organizacional
para os novos funcionários. Identifique, a seguir, as vantagens de cada processo de
socialização que você poderá utilizar (formal, informal, coletivo, individual, uniforme,
variável, seriado e randômico).
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CEDERJ 67
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

Resposta Comentada
Vantagens:
• O processo formal cria uma metodologia que pode ser utilizada a qualquer
momento e para qualquer ingressante.
• O processo informal é mais direcionado e mais rápido e a sua elaboração
está a critério de cada gestor.
• O processo coletivo pode ser aplicado a várias pessoas ao mesmo tempo,
proporcionando uma economia de tempo e a mesma informação para
todos os ingressantes, além de integrar os participantes do processo.
• O processo individual pode dar um tratamento personalizado ao novo
funcionário.
• O processo uniforme permite que todos os ingressantes tenham acesso ao
mesmo tipo de informações.
• O processo variável pode ser aperfeiçoado e adaptado às exigências de
cada fase da organização.
• O processo seriado permite que o novo funcionário adquira uma visão global
do seu cargo e que se sinta mais seguro por saber a quem recorrer em caso
de dúvidas.
• O processo randômico permite que a organização direcione imediatamente
o novo funcionário para o desempenho de suas atividades quando não pode
disponibilizar alguém para orientá-lo.

Após escolher o processo mais adequado para desenvolver a


socialização, o Departamento de Recursos Humanos deverá identificar
o método mais adequado para socializar o ingressante. Podem ser
utilizados vários métodos combinados em um mesmo processo, ou pode
ser utilizado apenas um método. Veja, a seguir, os principais métodos que
podem ser utilizados no processo de socialização organizacional.
1. Antes da contratação – acontece quando o candidato é
apresentado à história da organização, à cultura, ao espaço físico e aos
seus futuros colegas de trabalho ainda no processo seletivo. Esse método
permite que o candidato possa ter uma noção do que é a empresa e se
ele terá condições de se adaptar a ela. Caso contrário, ele desiste da vaga
antes de ser contratado, permitindo que fiquem apenas os candidatos que
se identificaram com a organização. Quando esse método não é utilizado,

68 CEDERJ
a organização corre o risco de que o funcionário desista do emprego

9
ao se defrontar com uma situação da qual ele não fazia idéia e para a

AULA
qual ele não se sente preparado. Então a empresa terá de se encarregar
de todas as etapas burocráticas de seu desligamento e se preocupar em
desenvolver um outro processo seletivo; ou chamar o segundo colocado
do mesmo processo seletivo, que não efetuou a socialização antes da
contratação e correr o mesmo risco de falta de adaptação que correu
com o outro selecionado.
2. Atividades desafiadoras e dinâmicas – se a organização busca
um profissional versátil e preparado para lidar com mudanças constantes,
o Departamento de Recursos Humanos deve inserir, no cargo, atividades
que não sejam apenas rotineiras, mas que permitam que o novo funcionário
possa mostrar e desenvolver o seu potencial, de forma que se acostume
com esse ritmo. Se ele, ao ingressar na organização, desenvolver apenas
atividades rotineiras, a possibilidade de que resista às mudanças solicitadas
pela organização são maiores do que quando ele já ingressa prepa-
rado para elas.
3. Tutoria – nesse método de socialização, o ingressante passa
a ter um funcionário como tutor, ou seja, ele poderá recorrer tal qual
você pode recorrer aos tutores de suas disciplinas, para que ele elimine
as dúvidas sobre determinados processos e explique como eles deverão
ser desenvolvidos. A presença de um tutor oferece segurança para o
ingressante, porque ele sabe a quem pode recorrer em caso de dúvidas.
Quando não existe a figura do tutor, o novo funcionário pode se sentir
intimidado a perguntar sobre o desenvolvimento de determinadas
atividades, por medo de parecer incompetente. O Departamento
de Recursos Humanos deve escolher como tutor o funcionário que
tenha domínio sobre as atividades que deverão ser desenvolvidas pelo
ingressante e o tutor deverá mostrar uma descrição clara da tarefa, com
informações técnicas e estipular os resultados que deverão ser alcançados.
A adequada informação sobre o desempenho do ingressante permite que
ele possa saber se está desenvolvendo adequadamente suas atividades
ou se deverá corrigi-las.
4. Pertencer a um grupo – algumas teorias motivacionais defendem
a idéia de que após satisfazer as necessidades básicas, o ser humano
necessita satisfazer as necessidades sociais que estão relacionadas com a
participação do indivíduo em um grupo. Se você projetar esses sistemas

CEDERJ 69
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

motivacionais para as organizações, você perceberá que o funcionário


se sente bem quando participa de um grupo. Por isso, o Departamento
de Recursos Humanos pode inserir o novo funcionário nos grupos de
trabalho que existem na organização. Dessa forma, ele começará a
interagir com os colegas de trabalho de uma forma mais colaborativa
e se for bem aceito se sentirá bem e comprometido com a organização.
5. Programas de integração – está relacionado com uma fase
da socialização organizacional, com seus valores, símbolos e práticas.
O novo funcionário passa a conhecer também a missão e a visão da
empresa, passa a compreender melhor o seu funcionamento etc. Algumas
organizações deixam esse processo sob a responsabilidade do órgão de
treinamento; em outras, o processo é desenvolvido pelo treinamento e
implementado pelo gerente de linha. Se o ingressante possuir um cargo
gerencial, o programa de integração deverá prever o seu treinamento em
FEEDBACK vários departamentos para que ele se familiarize com pessoas e processos
É o retorno da e que compreenda como funciona a interdependência dos departamentos.
informação para um
funcionário sobre É importante que após esse processo o ingressante receba um FEEDBACK
o resultado do seu
desempenho. sobre o seu desempenho para que ele possa saber se está atendendo às
expectativas do seu departamento.
A utilização do método adequado para socializar o funcionário
constitui um valioso instrumento de manutenção e de fixação da cultura
organizacional. As organizações
que não praticam a socialização,
utilizando as metodologias dis-
poníveis, desperdiçam a possi-
bilidade de dar as boas-vindas
ao novo funcionário e a possibili-
dade de conquistar sua lealdade
e comprometimento.

Figura 9.5: Socialização antes da


contratação.

70 CEDERJ
Atividade 3

9
AULA
A empresa de consultoria de informática “Rede e arte Ltda.” está apresentando um 3
elevado índice de rotatividade em relação aos funcionários recém-contratados.
Além disso, ela necessita de profissionais dinâmicos e versáteis. Descreva os métodos
de socialização que a “Rede e arte” pode utilizar para satisfazer suas necessidades.
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Resposta Comentada
A “Rede e arte Ltda.” poderá aplicar a socialização antes da contratação para
reduzir a rotatividade de pessoal de novos funcionários. Esse método permite
que o candidato possa ter uma noção do que é a empresa, se terá condições de
se adaptar a ela e de desistir da vaga antes de ser contratado, ficando apenas
os candidatos que se identificaram com ela.
Ela também poderá estabelecer nas atribuições dos cargos, atividades desafiadoras
e dinâmicas que permitam que o novo funcionário possa mostrar e desenvolver
o seu potencial, de forma que se acostume com esse ritmo.

PRINCIPAIS ITENS DE UM PROGRAMA DE SOCIALIZAÇÃO

Veja que um programa de socialização deve oferecer informações


que abordam assuntos organizacionais como a missão, os objetivos,
as políticas, as diretrizes, a estrutura da organização, as unidades
organizacionais, os produtos, os serviços, os procedimentos de segurança
no trabalho, o arranjo físico e as instalações onde desenvolverá suas
atividades. Também deverão ser informados os benefícios que a
organização oferece aos seus funcionários como o horário de trabalho,
o horário de descanso, o horário das refeições, o dia de pagamento,
os dias de adiantamentos salariais e os benefícios sociais oferecidos
pela organização. O novo funcionário também deverá ser informado
de quem serão seus superiores e seus colegas de trabalho. Por último,
deverão ser dadas informações relacionadas com seus deveres como
suas responsabilidades básicas, suas tarefas, as metas e os resultados
alcançados. A partir daí o ingressante passará a ter uma visão geral do
seu cargo e da organização.

CEDERJ 71
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

Figura 9.6: Informações que um programa de socialização deve oferecer.

PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO

Perceba que o programa de orientação é uma das fases da


socialização organizacional e está relacionado com a efetiva implantação
dos processos e dos métodos estruturados para um processo de
socialização. Um funcionário que participa dele terá informações
sobre a cultura da organização, de seu cargo, e suas expectativas serão
confirmadas ou negadas nesse momento. O objetivo de um programa
de orientação é reduzir a ansiedade dos ingressantes. Normalmente
quando estamos em um novo emprego estamos ansiosos porque não
sabemos ao certo o que nos espera. Se o departamento de Recursos
Humanos der todas as informações necessárias ao ingressante, ele se
sentirá menos ansioso e mais consciente da realidade da organização.
Observe que os programas de orientação também são utilizados para
reduzir a rotatividade porque os integrantes podem não se adaptar à
organização. Por isso as possibilidades de ele permanecer na organização
são maiores. Outra vantagem do programa de orientação é a redução de
tempo, pois o funcionário orientado não necessita empenhar seu tempo

72 CEDERJ
em busca de informações necessárias para o desenvolvimento da tarefa

9
ou que estão relacionadas com seus colegas de trabalho porque já foi

AULA
apresentado a todos. Um adequado programa de orientação permite
que o novo funcionário saiba o que pode esperar da organização e que
a organização saiba o que o novo funcionário espera dela.

Atividade Final
Marlene Gomes começou no novo emprego há três dias, mas somente hoje ela irá desenvolver 4
as suas atividades. Nesse espaço de tempo, Marlene passou pelo processo de socialização
organizacional com mais dezoito ingressantes. A socialização foi estruturada da seguinte forma:

• No primeiro dia, Marlene assistiu a um filme que mostrava a história da empresa, desde
a sua fundação, passando pela sua expansão até chegar à atuação da empresa nos dias de
hoje. Depois foram realizadas várias brincadeiras para descontrair e integrar o grupo. Na hora
do almoço eles foram levados ao refeitório da empresa. Na parte da tarde eles assistiram a
palestras dos gerentes que explicavam as atividades desenvolvidas em seus departamentos
e que destacavam a dependência de cada um em relação ao outro.

• No segundo dia, eles visitaram os departamentos da organização e puderam constatar as


explicações dos gerentes apresentadas no dia anterior. Eles fizeram uma pausa para o almoço
e o grupo já estava mais descontraído e habituado com o refeitório. Após o almoço eles
continuaram com as visitas à organização.

• No terceiro dia, Marlene foi encaminhada ao gerente do departamento onde irá exercer
suas atividades, que lhe apresentou aos funcionários com quem irá se relacionar diretamente.
O gerente também mostrou a Marlene onde seria o seu local de trabalho, sua mesa e seu armário.
Em seguida ele destacou um funcionário para lhe repassar e orientar sobre as atividades que
irá desenvolver. Após o almoço, Marlene ficou observando como seu orientador desenvolvia
as atividades que ela deverá desenvolver.

Identifique as etapas do processo de socialização percorridas por Marlene e descreva os


benefícios que cada uma possibilitou para ela. Explique se o primeiro dia em que Marlene
desenvolveu suas atividades é diferente do primeiro dia do desenvolvimento de atividades de
um funcionário que não passou por um programa de socialização.
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CEDERJ 73
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

Resposta Comentada
No primeiro dia, Marlene passou por um processo de socialização formal, coletivo e
seriado. Foi um processo formal quando ela assistiu a um vídeo e conheceu a história da
organização e suas características. Nessa etapa do processo ela passa a conhecer melhor
a organização. O processo coletivo ocorreu quando ela participou da socialização em
grupo e isso possibilitou a criação de uma integração com esse grupo e a percepção de
que outras pessoas estão passando pela mesma situação. O processo seriado aconteceu
quando os gerentes apresentaram as características de vários departamentos, permitindo
que Marlene tenha uma visão global das atividades desenvolvidas na empresa.
No segundo dia, também aconteceu um processo seriado que permitiu que Marlene pudesse
comparar a realidade com as informações dadas pelos gerentes no dia anterior.
No terceiro dia, Marlene finalizou o processo seriado com o seu acompanhamento por um
orientador que facilitou o desenvolvimento de suas atividades, fornecendo-lhe informações
necessárias e suporte para esclarecer as dúvidas.
A socialização de Marlene ocorreu após a sua contratação e serviu para minimizar as suas
expectativas e para prepará-la para o desempenho de suas atividades por meio de programas
de integração e de tutoria desenvolvidos ao longo dos três dias iniciais de trabalho.
Realmente o primeiro dia de desenvolvimento de atividades de Marlene foi totalmente
diferente do primeiro dia de um funcionário que não passou por um programa de
socialização. Marlene possui informações suficientes para minimizar a sua ansiedade e
valorizar as suas expectativas, diferente do profissional que não participou desse processo
e que se apresenta ansioso no primeiro dia de trabalho, cheio de dúvidas e buscando
informações que possam direcionar o seu comportamento.

RESUMO

A socialização organizacional é o desenvolvimento de atividades que


permitem apresentar ao novo funcionário o contexto da organização
que está relacionado à cultura organizacional e ao espaço físico. Ela
ainda se preocupa com a orientação dos processos de trabalho e com a
integração do novo funcionário com os outros membros. Por meio da
socialização organizacional é estabelecido um contrato psicológico entre
a organização e o novo funcionário que funciona paralelamente com o
contrato formal de trabalho. Existem vários processos para implantar

74 CEDERJ
9
AULA
a socialização organizacional como o formal, o informal, o coletivo, o
individual, o uniforme, o variável, o seriado e o randômico. A escolha de
um processo de socialização deve levar em consideração as características do
cargo, as políticas organizacionais, a cultura organizacional e a disposição
da organização para disponibilizar esforços nesses processos. Por isso,
eles poderão ser diferentes de organização para organização e de cargo
para cargo. Os métodos de socialização organizacional podem ocorrer
antes da contratação, por meio de atividades desafiadoras e dinâmicas,
com suporte de um tutor, com o ingresso do novo funcionário em um
grupo de trabalho e através de programas de integração. As informações
apresentadas em um programa de socialização devem estar relacionadas
com assuntos organizacionais, benefícios oferecidos, relações de trabalho e
deveres do funcionário. Se o departamento de Recursos Humanos der todas
as informações necessárias ao ingressante, por meio de um programa de
integração estruturado, ele se sentirá menos ansioso e mais consciente da
realidade da organização. Um adequado programa de orientação permite
que o novo funcionário saiba o que pode esperar da organização e que
a organização saiba o que o novo funcionário espera dela.

A nossa sugestão para a aula de hoje é que você descontraia um


pouco por meio da leitura especializada em Gestão de Pessoas.
Nas revistas Você S/A, Melhor, HSM Management etc. você poderá
encontrar artigos que mostram casos de empresas que praticam
a socialização organizacional. A prática da leitura especializada
permite que você possa comparar os ensinamentos teóricos com o
que está realmente sendo adotado no mercado. Não deixe de ler.

CEDERJ 75
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Você verá na próxima aula a administração de carreira com seus objetivos,


suas vantagens e as ferramentas que podem ser utilizadas para implementá-la.

76 CEDERJ
10
AULA
Administração de carreira
Metas da aula
Apresentar o processo de desenvolvimento
de carreira; escrever os principais pontos de
um planejamento de carreira; relacionar as
ferramentas que podem ser utilizadas para
facilitar o desenvolvimento de carreiras.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:

identificar as diferenças entre as movimentações


1
de cargos;

reconhecer as variáveis que diferenciam


2
o treinamento do desenvolvimento de pessoas;

estabelecer soluções para modificar um platô


3
de carreira;

estabelecer a relação entre os objetivos pessoais


4
e os objetivos organizacionais de desenvolvimento
de carreira;

identificar a utilidade das principais ferramentas que


5 podem ser usadas no desenvolvimento de carreira.
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu como a empresa é apresentada para o novo
funcionário pela socialização organizacional. Na aula de hoje, você verá a
administração de carreira. Esse é um instrumento valioso para que a empresa
possa se programar e aproveitar todo o potencial de seus funcionários.
Durante muitos anos, a administração de carreira era uma atividade exclusiva
da organização. Entretanto, hoje em dia, ela passa a ser compartilhada com
o funcionário. Além disso, você verá como a organização utiliza as principais
ferramentas para orientar seus membros para o planejamento de carreiras.

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

O desenvolvimento de carreiras está relacionado com diversos


cargos que uma pessoa ocupa ao longo de sua trajetória profissional.
Normalmente, quando uma pessoa ingressa em uma organização, ela
ocupa cargos simples que não exigem experiências anteriores. Conforme o
tempo vai passando, essa pessoa passa a conhecer melhor suas atividades
e passa a dominá-las. Perceba que as pessoas que se destacam em seus
cargos são candidatas potenciais para serem promovidas. Quando a
organização pratica o recrutamento interno, ela oferece a oportunidade
para que seus funcionários concorram a outros cargos. A partir do
momento em que você ocupa outro cargo dentro da organização, você
está desenvolvendo a sua carreira.
O desenvolvimento de sua carreira permite que você tenha
experiência no desempenho de várias atividades. Você pode ocupar, em
outras organizações, qualquer um dos cargos pelos quais você passou.Tal
desenvolvimento pode ser vertical, quando você é promovido para
cargos em níveis hierárquicos superiores, ou pode ser horizontal, com a
ocupação de cargos que estão no mesmo nível hierárquico do seu cargo,
mas que apresentam atividades diferentes das quais você está habituado
a desenvolver. Durante muitos anos essa movimentação de cargos foi
feita por meio de procedimentos relacionados ao tempo de casa, ou seja,
o funcionário era promovido conforme fosse adquirindo mais tempo de
trabalho na organização.
Nesse caso, sua promoção para outros níveis poderia estar
relacionada com níveis salariais ou com níveis hierárquicos mais
elevados com um grau maior de poder e de remuneração. Normalmente,
a capacitação e o desenvolvimento do funcionário eram responsabilidade

40 CEDERJ
exclusiva da organização e cabia ao funcionário se empenhar para

10
obter bons resultados nos seus programas de treinamento ou de

AULA
desenvolvimento. O processo de globalização aumentou significativamente
a competitividade entre as organizações e muitas deixaram de investir no
CAPITAL INTELECTUAL por medo de perder investimentos com a saída desse CAPITAL
INTELECTUAL
profissional. Em função disso, muitas organizações procuram promover
É o investimento
seus funcionários ou captar no mercado de trabalho aqueles funcionários das organizações
que já possuem um desenvolvimento profissional e que não precisam de no desenvolvimento
do conhecimento de
grandes investimentos em suas carreiras. Na verdade, esses profissionais seus membros. Nesse
caso, a organização
necessitam apenas de treinamentos para adaptação ao cargo. não tem domínio de
seu investimento,
mas sim o
funcionário que

!
sofreu o processo de
desenvolvimento.
Perceba que
o treinamento está
relacionado com as atividades que
serão repetidas várias vezes para que você
possa dominar o processo. Ele está relacionado
com o seu desempenho atual e imediato. Veja que
você pode fazer um treinamento para aprender a utilizar
um programa de computador que confecciona a folha de
pagamentos de sua organização. Durante o treinamento, você
será apresentado ao programa, fará várias simulações até se sentir
confiante para utilizá-lo sem o acompanhamento do seu instrutor.
Já o desenvolvimento está relacionado com os processos que
permitem que o funcionário construa uma visão abrangente do
processo de trabalho. Pelo desenvolvimento, o funcionário pode
propor melhorias no processo de trabalho ou pode ocupar cargos
futuros. Veja que seus resultados não são imediatos, mas
serão visualizados a longo prazo. Hoje você está buscando
o desenvolvimento de sua carreira ao fazer um curso
superior em Administração. Ele vai lhe proporcionar
a possibilidade de ocupar cargos mais
elevados na hierarquia organizacional
e leva alguns anos para ser
completado.

Atualmente, o desenvolvimento de carreiras é compartilhado


com o funcionário. O funcionário que investe individualmente no seu
desenvolvimento profissional tem maiores possibilidades para aproveitar
as oportunidades de promoção oferecidas pela sua organização ou ocupar
outros cargos oferecidos no mercado de trabalho.

CEDERJ 41
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

Em contrapartida, a organização deve integrar o desenvolvimento


de carreiras com a estrutura da área de recursos humanos de forma
que os processos como a descrição de cargos, a seleção e a avaliação
de desempenho possam oferecer informações para a construção de
carreira. Cabe aos processos de treinamento e desenvolvimento oferecer
a capacitação profissional ou os caminhos para essa capacitação. Por
fim, cabe à administração de cargos e salários remunerar adequadamente
cada membro de acordo com a sua competência profissional.

Figura 10.1: O desenvolvimento da carreira por iniciativa própria.

42 CEDERJ
Atividade 1

10
AULA
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira: 1 2
(a) Movimentação vertical
(b) Movimentação horizontal
(c) Promoção por tempo de casa
(d) Contratação externa
(e) Treinamento
(f) Desenvolvimento

( ) Cristiani Elias está se empenhando ao máximo para aprender a trabalhar com o


novo programa de contas a pagar de seu departamento. Ela sabe que, se aprender
corretamente, seu trabalho será agilizado em 30%.
( ) Lucia Helena Martins está preocupada com sua capacidade para desenvolver as
atividades do novo cargo. Ela continua no mesmo nível hierárquico, mas a inclusão de
novas atividades lhe proporcionou um aumento salarial que permitirá pagar as suas
dívidas.
( ) Manuel da Silva está ocupando um novo cargo em que desenvolve atividades com um
nível de poder de decisão maior do que o que ele possuía anteriormente. Ele está muito
contente porque, com essas novas atribuições, seu salário cresceu significativamente.
( ) Mauro Roberto está muito feliz porque, depois de cinco anos na mesma organização,ele
passou a receber um adicional salarial chamado qüinqüênio e seu cargo passou a ser
classificado no nível 2, apesar de continuar desenvolvendo as mesmas atividades.
( ) Márcia Valéria da Silva fará um curso de francês na França patrocinado pela sua
empresa para que, depois, ela possa atender melhor os clientes franceses.
( ) Isaura Mendes foi contratada para substituir o Diretor Financeiro de uma grande
fábrica de produtos químicos porque acabou de chegar dos Estados Unidos onde
terminou sua pós-graduação em Finanças e Organização.

Resposta Comentada
(e) O treinamento é caracterizado pelo treino pela repetição das atividades até
que o profissional se sinta apto para realizá-las sozinho. O aprendizado será
utilizado imediatamente.
(b) A movimentação horizontal ocorre quando um profissional desenvolve
outras atividades além das que estava acostumado a desenvolver e recebe um
adicional na remuneração por isso. Nesse caso, não há uma mudança de nível
hierárquico.
(a) Na movimentação vertical, o funcionário passa a ocupar um nível hierárquico
mais alto, com novas atribuições e com um salário maior.
(c) A promoção por tempo de casa ocorre quando o profissional continua
desenvolvendo as mesmas atividades, mas recebe um salário maior porque
ultrapassou um limite de tempo de trabalho na organização.

CEDERJ 43
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

(f) O desenvolvimento é caracterizado pela construção do conhecimento, de


modo que possa ser empregado em atividades futuras e contribua, de uma
forma global, para a melhoria do processo.
(d) A contratação externa acontece quando a empresa contrata um profissional
do mercado de Recursos Humanos para ocupar um cargo vago.

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Você estudou, em aulas anteriores, que o planejamento estratégico


de Recursos Humanos contribui para a implantação da estratégia
da organização por um maior aproveitamento das capacidades e
competências da força de trabalho. Ele visa antecipar os acontecimentos
futuros, para que a organização esteja preparada para enfrentá-los.
Observe que, para alcançar a competitividade, a organização deverá
estruturar um planejamento em que todos os funcionários estejam
integrados com a estratégia da organização. Por isso, a inserção do
planejamento de carreiras no plano estratégico de Recursos Humanos
facilita a visualização das possibilidades de vagas e demandas dos cargos,
as possibilidades de promoção dos diversos funcionários e os limites de
promoção de cada um. Perceba que, além de estruturar as possibilidades
de promoção, é interessante que o departamento de Recursos Humanos
PLATÔS DE
identifique os PLATÔS DE CARREIRA. O platô pode ocorrer quando não existem
CARREIRA
mais cargos possíveis de serem ocupados pelo funcionário. Ou seja, ele
São situações
pessoais ou não tem mais competência para ocupar outros cargos e só poderá ser
organizacionais
que restringem promovido se tiver uma outra capacitação profissional. Essa situação
as possibilidades
leva muitos gerentes a buscar os cursos superiores de Administração
de promoção dos
funcionários de para terem a possibilidade de ocupar cargos em níveis hierárquicos
uma organização.
mais elevados ou para manter-se no cargo atual. Pode também ocorrer
a situação em que a organização não promove mais seus funcionários e
resolve captar pessoal capacitado no mercado de trabalho. Normalmente
o funcionário que se encontra em uma situação como essa irá se sentir
sem oportunidades de crescimento e buscará, em outras organizações, as
possibilidades para desenvolver a sua carreira. Quando os profissionais
não se identificam com a organização ou com os cargos que ocupam,
tornam-se apáticos e perdem o interesse pelo trabalho. Isso pode provocar
diminuição de produtividade, absenteísmo, doenças ocupacionais.

44 CEDERJ
Alguns funcionários destinam todo o tempo disponível para a construção

10
de sua carreira e não dão a devida atenção à sua vida pessoal, quando

AULA
atingem o nível esperado em sua carreira, percebem que não construíram
uma vida pessoal adequada e se tornam frustrados, apresentam crises de
auto-estima e de insatisfação por terem perdido muitos acontecimentos
em suas vidas pessoais. Nessa fase, qualquer tipo de incentivo não irá
recuperar os anos perdidos. A identificação dos platôs de carreiras para
cada cargo possibilita que a organização possa desenvolver atividades
que minimizem essas situações como o investimento no desenvolvimento
profissional, a implementação de projetos sociais que envolvam a família
ou que possibilitem um melhor convívio com ela etc. Pelo planejamento de
carreira, o funcionário passa a conhecer suas verdadeiras possibilidades
de crescimento profissional e, a partir daí, pode concentrar seus esforços
para aproveitar as oportunidades.

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Perceba que um planejamento de carreira bem estruturado


pode possibilitar carreiras bem-sucedidas para os funcionários de uma
organização. Uma carreira bem-sucedida significa que o funcionário pode
aproveitar todas as oportunidades para o seu crescimento profissional.
Nesse caso, a organização terá profissionais mais adequados para atender
às exigências de competitividade das organizações, além de estarem mais
motivados porque possuem oportunidades dentro da organização para
crescerem profissionalmente. Profissionais mais motivados atendem
melhor o cliente, melhoram o CLIMA ORGANIZACIONAL e possibilitam CLIMA
um diferencial competitivo para a organização. Quando existe um ORGANIZACIONAL

planejamento de carreiras, as possibilidades de erros nas promoções são Está relacionado


com os sentimentos
menores, pois se sabe previamente o perfil que o candidato deverá ter para das pessoas e com
a maneira como
ocupar um cargo. O departamento de Recursos Humanos poderá, então, os membros de um
se preparar para o processo de recrutamento e seleção de acordo com o departamento estão
se relacionando.
tempo esperado para que o cargo se torne vago. A partir daí, a organização
poderá ter a opção de preparar seus funcionários para a vaga ou de
informá-los sobre o prazo para a ocupação da vaga com as necessidades
exigidas para ocupá-la, possibilitando que, por iniciativa própria,
eles estejam preparados no momento em que a oportunidade surgir.

CEDERJ 45
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

Se a organização não tiver programas para desenvolver seus funcionários,


ela deverá, pelo menos, estabelecer as possibilidades de evolução de cada
um. Desse modo, o funcionário, ao planejar sua carreira, terá acesso
às informações relacionadas ao planejamento estratégico, às previsões,
aos planos de sucessão, à avaliação de desempenho, ao levantamento
de habilidades etc. O processo de planejamento de carreiras deve
ser dinâmico, associando as necessidades da empresa com as dos
funcionários.

Figura 10.2: Motivação como uma das vantagens do planejamento de carreira.

Atividade 2
Daniela Alves sempre foi uma profissional muito dedicada e comprometida com 2
a organização. Nos últimos tempos, ela começou a se sentir insatisfeita com as
atividades que desenvolvia em seu cargo. Ela foi procurar informações no departamento
de Recursos Humanos para saber as suas possibilidades de promoção. Lá, ela ficou
sabendo que chegou ao platô de sua carreira porque não possui nível universitário. Ajude
Daniela Alves a compreender melhor a informação que lhe foi repassada, explicando
quando ocorre um platô de carreira e estabelecendo situações que podem ocorrer para
que essa situação seja modificada.
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46 CEDERJ
10
Resposta Comentada

AULA
Um platô de carreira ocorre quando uma pessoa chega ao seu limite de
promoção. Daniela Alves pode procurar outras organizações que lhe contratem
para um cargo com um nível hierárquico superior ou pode iniciar, por conta
própria, um curso superior para ter a possibilidade de ser promovida quando
terminá-lo. Ela pode, também, verificar se existe a possibilidade de a organização
ajudar no financiamento desse curso.

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

Ao longo de sua trajetória profissional, as pessoas passam por


vários estágios que caracterizam as fases de seu desempenho profissional
e a sua disposição para o trabalho. Perceba que esses estágios podem
variar de pessoa para pessoa, mas a maioria delas segue uma seqüência
comum. O estágio inicial da carreira está relacionado com a preparação
para o trabalho e é caracterizado pela conclusão do Ensino Médio e
pela aquisição do conhecimento por meio de cursos profissionalizantes
ou do ensino superior que lhe possibilitarão o ingresso na carreira.
O segundo estágio que normalmente se concentra entre os 18 e os 25 anos
está relacionado com a busca pelo trabalho. Nesse estágio, sua vocação
e formação começam a direcionar a procura por cargos que mais se
adequam ao seu perfil profissional. No terceiro estágio, que pode variar
entre os 18 e os 40 anos, ocorre o início da carreira, caracterizado pelo
ingresso em uma organização, com a ocupação de um cargo específico
As COMPETÊNCIAS
que lhe possibilita a aquisição de experiência, o desenvolvimento de estão relacionadas
COMPETÊNCIAS e o alcance de metas pessoais. No quarto estágio, o indivíduo
com o domínio que
algumas pessoas
encontra-se estável em sua organização e ocorre geralmente entre os 40 e possuem sobre
determinadas
55 anos. Pode haver uma reorganização de sua carreira, direcionando-a atividades ou
conhecimentos.
para o alcance de outros objetivos relacionados à sua maturidade
profissional. Ou seja, como o profissional já tem um nome respeitado A QUALIDADE DE VIDA
está relacionada com
no mercado e estabilidade financeira, ele pode querer desenvolver outras o bem-estar geral
e com a saúde dos
atividades que lhe provoquem desafios que estejam relacionados com trabalhadores no
outras vocações ou comodidades que lhe proporcionem QUALIDADE DE desempenho de suas
tarefas.
VIDA. Normalmente, o profissional nesse estágio se preocupa mais em
buscar qualidade de vida do que se empenhar exaustivamente pela
busca de aumentos salariais. O quinto estágio marca o fim da carreira
que, em geral, ocorre em torno dos 55 anos, com a aposentadoria.

CEDERJ 47
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

Entretanto, muitos profissionais nessa idade encontram-se produtivos


e a aposentadoria poderá ser prorrogada. Alguns se aposentam para
garantir um salário fixo e voltam a trabalhar em seguida, em busca de
uma renda extra e para se sentirem produtivos.

! Os conhecimentos,
as habilidades, as capacidades
e as aptidões, assim como as aspirações
de carreira, mudam à medida que o indivíduo
amadurece. A passagem por vários estágios do
desenvolvimento profissional faz com que ele
venha a se conhecer melhor e a identificar com
mais facilidade suas necessidades e
aspirações.

Figura 10.3: O fim da carreira.

48 CEDERJ
NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO

10
AULA
Você viu, nas aulas anteriores, que as formas de relacionamento
da organização com seus subordinados sofreram inúmeras mudanças ao
longo dos anos. Os cargos estão se tornando cada vez mais flexíveis para
lidar com essas mudanças e incorporam um número cada vez maior de
atividades diferenciadas. Essa abrangência dos cargos faz com que as
organizações passem a ter menos pessoas desenvolvendo as atividades de
um departamento do que em anos anteriores. Essa redução do número
de pessoas, normalmente, é acompanhada pela diminuição do custo
com folha de pagamento, que nem sempre significa uma economia para
a organização. Os recursos destinados para a folha de pagamento no
passado agora são direcionados para o desenvolvimento da carreira de
seus profissionais ou aplicados no oferecimento de salários mais atrativos.
Assim, os profissionais que passam a ter um número de atribuições
maior do que em anos anteriores podem se sentir recompensados ou
atrair profissionais que já estejam preparados no mercado de Recursos
Humanos. Hoje em dia, as organizações procuram por profissionais mais
flexíveis e versáteis e que tenham uma visão integrada das diferentes
atividades que desempenham. O profissional, com esse perfil, compreende
melhor as necessidades da organização, está mais preparado para
trabalhar em equipe e está mais apto para se adequar às necessidades
de um mercado globalizado que exige que, a cada dia, as organizações
tenham produtos ou serviços diferenciados, com novas tecnologias e
com maior qualidade.

Figura 10.4: Profissional polivalente.

CEDERJ 49
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

! Não se esqueça
de que para atender às
necessidades da organização você
necessita desenvolver um perfil adequado para
ocupar o cargo que almeja. Por isso, não deixe de
se especializar, de buscar um diferencial competitivo,
fazendo cursos de idiomas e cursos de curta duração
que podem incrementar o seu currículo, além do
seu curso de graduação em Administração.
A quantidade de títulos pode fazer com
que você se destaque em sua
carreira.

NECESSIDADES INDIVIDUAIS DA CARREIRA

ACHATAMENTO O ACHATAMENTO DA PIRÂMIDE provocou uma diminuição dos níveis


DA PIRÂMIDE organizacionais e, conseqüentemente, menos oportunidades de promoção
É a redução dos para seus funcionários, além do aumento pela concorrência para
níveis hierárquicos
de uma organização. determinados cargos. Por isso, o funcionário precisa estar consciente de
Normalmente
é caracterizado todas as oportunidades de promoção, precisa conhecer as projeções de
pela delegação de vagas e a ocupação de cargos estabelecidas no planejamento de carreira.
autoridade para
os níveis inferiores Quando ele sabe das suas verdadeiras oportunidades de promoção, ele
e a eliminação de
cargos gerenciais pode se preparar para elas ou pode procurar outras organizações que lhe
responsáveis pelas
ofereçam melhores oportunidades. Como hoje em dia a responsabilidade
atividades que foram
delegadas. de desenvolvimento da carreira é compartilhada com o funcionário,
mesmo que ele tome a iniciativa de se desenvolver por conta própria, ele
necessita que a organização crie condições favoráveis para que ele possa se
desenvolver profissionalmente. Ao planejar sua carreira, os funcionários
precisam de informações relacionadas com o planejamento estratégico de
Recursos Humanos, a descrição dos cargos etc. Ao tomar conhecimento das
informações necessárias para ocupar cargos mais elevados na hierarquia
organizacional, o funcionário começa a se preparar para associar suas
necessidades individuais com as necessidades da empresa. Para tanto, a
organização precisa incentivar a responsabilidade do funcionário pela
sua carreira, criando um contexto de suporte para isso. Esse contexto
pode estar relacionado com a flexibilização do horário para que ele possa
freqüentar um curso de nível superior, com saídas antecipadas nos dias

50 CEDERJ
de prova, que serão compensadas em outros dias de trabalho, dispensas

10
remuneradas para que ele possa participar de congressos e seminários

AULA
sobre temas relacionados ao seu desenvolvimento profissional; ajuda
no financiamento de cursos que permitam o crescimento do funcionário
dentro da hierarquia organizacional etc. Essas condições favoráveis fazem
com que o funcionário se sinta reconhecido pela organização porque
existe uma compreensão de suas necessidades individuais. A Gestão de
Pessoas nada mais é do que a valorização das pessoas que integram uma
organização. Se a organização não pode financiar o desenvolvimento
de seus funcionários, é importante que ela, pelo menos, crie condições
favoráveis para que eles se desenvolvam por conta própria.

Figura 10.5: Satisfação das necessidades individuais de carreira.

CEDERJ 51
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

Atividade 3
Você viu que, ao longo da trajetória profissional, o indivíduo passa por 4
inúmeros estágios em sua carreira. Note que sua evolução está relacionada a
uma constante busca pela conciliação de seus objetivos pessoais com os objetivos
organizacionais. Você ocupa o cargo de Gerente do departamento de Gestão de
Pessoas e deve desenvolver uma política que atenda aos objetivos organizacionais e
pessoais ao mesmo tempo para um profissional que se encontra no terceiro estágio
de desenvolvimento de carreiras. Que procedimentos você deve implementar visando
à permanência do funcionário na organização?
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Resposta Comentada
No terceiro estágio, o profissional encontra-se no início de sua carreira e está
buscando o seu crescimento profissional. É importante que sua disposição seja
aproveitada e que a empresa desenvolva atividades que possibilitem uma visão
global do departamento. Essa empresa pode oferecer salários mais atrativos se
ele participar dos programas de desenvolvimento de pessoal elaborados pela
organização. Essa possibilidade vai tornar o funcionário mais ativo e motivado por
saber que sua organização se preocupa e investe em seu desenvolvimento. Não
se esqueça de que sua resposta pode ser diferente, mas deve estar relacionada
com programas que satisfaçam a ambas as partes.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA ORGANIZAÇÃO

Você viu até aqui que, quando a organização não proporciona


o desenvolvimento de seus funcionários, ela deverá criar condições que
facilitem o seu desenvolvimento por iniciativa própria. Para isso, ela
pode utilizar uma das ferramentas relacionadas a seguir:
Centros de avaliação – a organização desenvolve metodologias
que possibilitam identificar as forças e as fraquezas de um funcionário.
Essas metodologias utilizadas assemelham-se às usadas no processo
de seleção e podem ser desenvolvidas pelas entrevistas, dinâmica de
grupos etc. Os resultados desses processos devem ser repassados para
que os participantes possam direcionar seus comportamentos para o
desenvolvimento de suas carreiras.

52 CEDERJ
Testes psicológicos – são os mesmos utilizados no processo de

10
seleção e servem para que o participante possa conhecer melhor suas

AULA
habilidades e seus interesses.
Avaliação de desempenho – são realizadas em períodos preesta-
belecidos pela organização e servem para verificar se o desempenho
do funcionário está de acordo com o esperado pelo cargo. O feedback
de seu desempenho possibilita a correção ou a manutenção de seu
comportamento e pode ser um indicador para possíveis promoções.
Projeções de promoções – são realizadas pelos gerentes e indicam
os profissionais que podem ser promovidos, para que cargos e que
necessidades de desenvolvimento eles possuem. Ao verificar sua projeção
de promoção, o funcionário passa a conhecer suas possibilidades de
conhecimento dentro da organização e quais os comportamentos que
precisam ser melhorados para avançar na carreira.
Planejamento de sucessão – está relacionado com a ocupação de
cargos mais complexos e com salários mais elevados. Podem ocorrer casos
em que não acontece uma promoção, mas um incremento de atividades
em seu cargo acompanhado por um aumento salarial proporcional.
Aconselhamento individual – serve para conscientizar o funcio-
nário de suas atuais responsabilidades. Facilita a identificação das
pretensões funcionais do funcionário e sua conscientização do empenho
que deverá ter para realizar as suas pretensões. Normalmente é realizado
com o superior imediato.
Serviços de informação ao funcionário – fazem com que as
informações relacionadas ao desenvolvimento de carreira cheguem até
o funcionário pelos instrumentos a seguir:
a. Inventário de habilidades: concentra as informações sobre as
capacidades e as habilidades de cada funcionário. Ele deve ser atualizado
constantemente para que o departamento de Recursos Humanos saiba
os potenciais de seus funcionários e facilite as projeções de promoção.
b. Mapa de carreira: é um instrumento que apresenta as possíveis
direções e oportunidades de carreiras, disponíveis na organização pelo
desenho das seqüências de carreira que cada cargo pode possibilitar em
uma organização. Ao observar um mapa de carreira, você pode identificar
o seu cargo em um determinado nível organizacional e as oportunidades
de promoção que poderá ter a partir dele. Isso facilita a sua visão de até
aonde você pode chegar na hierarquia organizacional.

CEDERJ 53
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

c. Centros de recursos de carreira: são locais específicos como


bibliotecas e espaços de vídeo e leituras que disponibilizam recursos
como CDs, livros, revistas, DVDs, software etc. que favoreçam o
aprimoramento dos conhecimentos dos membros de uma organização.
As organizações que se preocuparem com o desenvolvimento de
carreira de seus funcionários terão pessoas mais comprometidas com os
processos e mais motivadas. Conseqüentemente, elas serão diferenciais
competitivos.

Atividade Final
Isabel Santos está participando de um programa de desenvolvimento de carreira 5

da empresa “Recantos e encantos paisagísticos” que desenvolve projetos


paisagísticos para grandes construções. Como a empresa apresenta uma facilitação
para o desenvolvimento de carreiras, Isabel tomou as seguintes providências:
O primeiro passo foi observar as possíveis direções que poderia dar à sua carreira pelo
desenho de seqüências para o seu cargo.
Em seguida, ela foi ao departamento de Recursos Humanos para obter o feedback
sobre a sua avaliação de desempenho ocorrida no mês anterior.
De posse dessas informações, ela passou a freqüentar a biblioteca da empresa para
aprimorar seus conhecimentos pela leitura de bibliografia especializada e passou a
pegar emprestados DVDs que pudessem lhe mostrar, de uma forma mais interativa,
as informações que lhe permitissem o seu desenvolvimento profissional.
Identifique as ferramentas utilizadas por Isabel para desenvolver a sua carreira e como
cada uma facilitou o seu desenvolvimento.
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Resposta Comentada
O primeiro passo de Isabel foi consultar o mapa de carreiras. Por ele, ela visualizou os
caminhos que sua carreira poderia percorrer e pôde estabelecer os esforços que teria
de fazer para desenvolvê-la. Em seguida, ela utilizou a avaliação de desempenho para
corrigir suas falhas e se adequar para satisfazer os objetivos organizacionais. Por último,
ela utilizou o centro de recursos de carreira para adquirir as informações necessárias
que possibilitassem o seu desenvolvimento.

54 CEDERJ
10
RESUMO

AULA
O desenvolvimento de carreiras está relacionado com diversos cargos que
uma pessoa ocupa ao longo de sua trajetória profissional. Durante muitos
anos, a movimentação de cargos foi feita pelo tempo de casa. Entretanto,
o processo de globalização fez com que muitas organizações deixassem de
investir no capital intelectual. Atualmente, o desenvolvimento de carreiras
é compartilhado com o funcionário e, para alcançar a competitividade, a
organização deverá estruturar um planejamento em que todos os funcio-
nários estejam integrados com a estratégia da organização. Um planejamento
de carreira bem estruturado pode possibilitar carreiras bem-sucedidas para
os funcionários de uma organização. Os conhecimentos, as habilidades, as
capacidades e as aptidões, assim como as aspirações de carreira mudam
à medida que o indivíduo amadurece. A passagem por vários estágios do
desenvolvimento profissional faz com que o funcionário venha a se conhecer
melhor e identifique, com mais facilidade, suas necessidades e aspirações.
Hoje em dia, as organizações procuram por profissionais mais flexíveis e
versáteis e que tenham uma visão integrada das diferentes atividades que
desempenham. Para criar condições que facilitem o desenvolvimento por
iniciativa própria de seus funcionários, a organização poderá utilizar como
ferramentas os centros de avaliação, os testes psicológicos, a avaliação de
desempenho, as projeções de promoções, o planejamento de sucessão,
o aconselhamento individual e os serviços de informação ao funcionário.
As organizações que se preocuparem com o desenvolvimento de carreira
de seus funcionários terão pessoas mais comprometidas com os processos
e mais motivadas.

Vamos descontrair? A nossa sugestão para a aula de hoje é que você assista ao
filme A firma com Gene Hackman e Tom Cruise. No filme você vai ver a história
de um ambicioso advogado que se emprega em uma pequena firma de advocacia.
A carreira dele cresce rapidamente, elevando o seu padrão de vida. Entretanto,
isso não é suficiente para lhe trazer tranqüilidade, pois as questões éticas da firma
são conflitantes com os seus valores. Perceba que a sua evolução na carreira foi
conquistada com muito empenho pessoal, mas ao mesmo tempo, o preço pago por
isso é desesperador. Esse filme é útil para sensibilizar as pessoas de que a construção de
uma carreira deve respeitar os valores pessoais e a ética para que o profissional possa
desfrutar com tranqüilidade e satisfação os resultados oriundos de seus esforços.

CEDERJ 55
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá o desenho de cargos. Você conhecerá as


principais vantagens do processo e como poderá incentivar a motivação
dos funcionários por meio dele. Nos encontraremos lá!

56 CEDERJ
Gestão de Pessoas I Volume 2

SUMÁRIO
Aula 11 – Desenho de cargos ................................................................ 7
Márcia Cova / Edival Dan

Aula 12 – Descrição e análise de cargos .............................................. 27


Márcia Cova

Aula 13 – Avaliação de desempenho ........................................................... 47


Edival Dan

Aula 14 – Qualidade de vida no trabalho ................................................. 79


Edival Dan

Aula 15 – Segurança do trabalho ......................................................103


Edival Dan

Referências............................................................................................. 129

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
11
AULA
Desenho de cargos
Metas da aula
Apresentar os diferentes modelos de desenho de cargos;
destacar os principais aspectos motivacionais
proporcionados pelo desenho de cargos.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:

1 relacionar as competências básicas que compõem a


maioria dos cargos;

2 estabelecer diferenças entre os modelos de desenhos


de cargos;

3 descrever o processo de enriquecimento de cargos;

4
relacionar as condições que podem proporcionar
motivação ao ocupante do cargo.
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

INTRODUÇÃO Na aula passada você viu a administração de carreiras, seu significado, seus
objetivos, suas vantagens e o seu desenvolvimento para atender aos objetivos
pessoais e organizacionais. Na aula de hoje, você verá como o desenho
de cargos é utilizado pelas organizações para identificar as competências
básicas necessárias no local de trabalho, de forma que o ocupante do cargo
possa estar preparado para desenvolver suas atividades. Ao mesmo tempo,
a organização conhece antecipadamente o que pode esperar de um cargo e
conseqüentemente de seu ocupante. Você verá que, para desenhar um cargo,
poderá utilizar modelos que facilitarão o processo. A partir daí, você verá as
vantagens e os resultados que poderá obter ao desenhar adequadamente
um cargo e quais os aspectos motivacionais que um cargo desenhado pode
proporcionar ao seu ocupante.

DEFINIÇÃO

O desenho de cargos, também conhecido como JOB DESIGN, apresenta


JOB DESIGN detalhadamente o conteúdo de cada cargo, discriminando as atividades
Palavra em inglês que desenvolvidas, os métodos de trabalho e sua posição na hierarquia da
designa o desenho de
cargos e que também organização. Perceba que o cargo está relacionado com o conjunto de
é utilizada pelos
profissionais da área atividades desempenhadas por uma pessoa. Quando você pergunta a um
de Gestão de Pessoas.
amigo o cargo que ele ocupa, na verdade está tentando obter informações
relacionadas com as atividades desempenhadas pelo seu amigo. Se em
vez de lhe responder somente o nome do cargo ocupado, ele lhe fizesse
uma relação de todas as atividades desempenhadas, você provavelmente
se sentiria desinteressado diante de tantas informações. O cargo serve
justamente para mostrar de forma sucinta as atividades desenvolvidas por
cada profissional. Cada cargo apresenta atividades comuns a determinada
área e que estão encadeadas entre si. Em muitos casos, o nome do cargo
substitui as apresentações pessoais. Você pode dizer: “Este é o senhor
Gilberto, Gerente de Marketing.” Ao apresentar uma pessoa como Gerente
de Marketing, você está substituindo a relação de atividades desempenhada
pelo senhor Gilberto e apresentando apenas o nome do cargo que representa
o conjunto dessas atividades. Perceba que as organizações alocam seus
ocupantes em cargos específicos. Isso facilita a visualização dos mesmos
no organograma e as suas relações de poder.

8 CEDERJ
!

11
Observe que, através

AULA
da visualização do cargo no
organograma, você poderá identificar
em qual departamento o cargo está
localizado, os cargos que lhe são superiores em
nível de poder e os cargos que estão subordinados
a ele. Você poderá observar também as relações com
outros cargos que estão no mesmo nível hierárquico.
O cargo representa, para o seu ocupante,
a possibilidade de ter uma profissão que
possa facilitar sua inserção no
mercado de trabalho.

Bom dia! Eu sou o


vendedor responsável
por esta seção.
Posso ajudá-la?

Figura 11.1: O nome do cargo como apresentação do funcionário.

COMPETÊNCIAS BÁSICAS NECESSÁRIAS NO LOCAL


DE TRABALHO

Ao desenhar um cargo, você deverá relacionar alguns pontos


importantes para a sua caracterização como: o conjunto de tarefas que
serão desempenhadas no cargo, os métodos e os processos de trabalho
que deverão ser seguidos, o superior imediato ao qual o ocupante do cargo
estará subordinado e aqueles que estarão sob a sua responsabilidade, além

CEDERJ 9
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

de relacionar os cargos com os quais terá contatos constantes. A partir daí


você poderá fazer uma diferenciação entre o cargo desenhado e os demais
cargos, sua posição na hierarquia e sua localização no departamento.
O desenho de cargo também é uma forma de estabelecer o grau de
autoridade e as limitações de cada cargo. Para que as atividades de um
determinado cargo sejam desenvolvidas adequadamente, é necessário que
o ocupante tenha algumas competências. Ao elaborar as competências
imprescindíveis para um ocupante de um cargo, você perceberá que as
mais relevantes para quase todos os cargos estão relacionadas com:
• Administração de recursos
O funcionário que apresenta este tipo de competência sabe utilizar
adequadamente os recursos disponíveis, ou seja, sabe identificar, organizar,
planejar e alocar recursos como tempo, dinheiro, pessoas, materiais e
instalações. Ao desenhar um cargo no qual o profissional é responsável
pela administração do seu tempo de trabalho, você evidenciará que este
profissional terá de saber identificar as atividades mais relevantes para o
alcance dos objetivos e priorizá-las. Perceba que o profissional que não
tem essa competência perde muito tempo com atividades irrelevantes e
em alguns casos acaba atrasando a entrega de algum serviço por falta
de uma adequada administração do tempo de trabalho. Observe que
esse profissional terá de saber distribuir harmonicamente o tempo de
todas as atividades para que os programas de trabalho sejam cumpridos
dentro dos prazos estipulados. Se você desenhar um cargo em que a
pessoa será responsável por recursos financeiros, essa pessoa terá de
saber elaborar orçamentos, fazer previsões, empregar adequadamente o
dinheiro disponível e identificar as necessidades. Já no desenho de cargos
em que o profissional é responsável por materiais e instalações, ele terá
de ser eficiente na aquisição, na alocação e na utilização dos materiais e
FEEDBACK espaços disponíveis para que não ocorra falta ou desperdício de materiais
Palavra em inglês, no processo de trabalho e espaços desconfortáveis e inadequados.
muito utilizada pelos
profissionais da área A identificação das competências relacionadas à administração de pessoas
de Gestão de Pessoas
que está relacionada
é imprescindível para a adequada distribuição de tarefas e para uma
com o retorno avaliação justa do desempenho de cada profissional, com um FEEDBACK
dos resultados
da avaliação de voltado para o aperfeiçoamento. Quando você estabelece esse vínculo da
desempenho para o
profissional avaliado. identidade profissional com as atividades desempenhadas no cargo antes
de a pessoa ocupar o cargo, você facilita a escolha do profissional mais

10 CEDERJ
adequado, facilita a avaliação do seu desempenho e tem as informações

11
necessárias para oferecer uma remuneração merecida para aqueles que

AULA
se destacam.
• Relação interpessoal
Ao evidenciar a necessidade de apresentar competências rela-
cionadas com a capacidade de desenvolver adequadamente relações
interpessoais no desempenho das atividades de um cargo, você estará
mostrando que para ocupar este cargo, o profissional deverá saber
trabalhar em equipe, compreendendo e harmonizando as limitações
de cada um, além de saber atender satisfatoriamente todas as pessoas
que se relacionam com o seu cargo como superiores, subordinados,
clientes, fornecedores etc. Esse profissional terá de saber negociar e
exercer a liderança de forma que as relações entre os participantes da
organização sejam facilitadoras para o alcance dos objetivos pessoais
e organizacionais.
• Utilização de informações
Perceba que ao acessar a internet, você vai se deparar com
uma enorme quantidade de informações e que você terá de fazer uma
seleção preliminar dos conteúdos que lhe interessam. Nas organizações,
o processo ocorre de forma semelhante. A cada dia surgem diversas
informações e é muito difícil acessar todas as que estão disponíveis.
Algumas chegam a ser completamente desnecessárias. Saber acessar
as informações adequadas é primordial para que a organização esteja
atualizada e informada sobre as questões que envolvem seu dia-a-dia.
Ao desenhar um cargo que irá trabalhar com informações você deverá
deixar claro que esse profissional terá de saber como selecioná-las,
organizá-las e disponibilizá-las de forma que elas possam ser utilizadas
no momento em que forem necessárias.
VISÃO HOLÍSTICA
• Utilização de sistemas
É uma visão
Ao desenhar um cargo que necessita da capacidade de saber abrangente dos
processos; é uma
utilizar sistemas você deverá evidenciar que o profissional para ocupar
visão global.
este cargo deverá ter uma visão integrada dos processos de trabalho da O profissional
que tem uma
organização e das relações sociais de forma que ele possa compreender visão holística da
organização consegue
o seu funcionamento e a partir daí monitorar, corrigir e melhorar os compreender
sistemas, ou até mesmo redesenhá-los, se for necessário. Perceba que como os diversos
processos se integram
este tipo de competência se faz necessária principalmente para cargos para compor a
organização.
gerenciais, em que o profissional deverá ter uma VISÃO HOLÍSTICA que facilite
uma tomada de decisão harmônica para toda a organização.

CEDERJ 11
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

Figura 11.2: O estabelecimento das capacidades que facilitarão a


solução de problemas.

• Utilização de tecnologias
Ao desenhar um cargo que evidencia as competências de
um profissional que sabe utilizar as tecnologias necessárias para o
desenvolvimento das atividades de um cargo, você estará relacionando
as competências que se destacam nos profissionais que sabem trabalhar
com uma variedade de tecnologias e, além disso, sabem como empregá-las
da melhor maneira possível para que o processo de trabalho seja
aprimorado a cada dia. Esse profissional deverá identificar e resolver
problemas nos equipamentos.
Perceba que cada competência está vinculada a um cargo especí-
fico, sendo que o ocupante pode ter mais de uma competência para
desenvolver as atividades de um cargo.

12 CEDERJ
Atividade 1

11
AULA
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira de forma que você 1

estabeleça as competências básicas que cada profissional deverá ter para um bom
desempenho:

(a) Administração de recursos


(b) Relação interpessoal
(c) Utilização de informações
(d) Utilização de sistemas
(e) Utilização de tecnologias

( ) O senhor Manuel Joaquim, Gerente Financeiro, precisa fazer um diagnóstico completo


das oportunidades de investimento que poderão alavancar sua organização.
( ) Júlia Dalboni é representante comercial de uma empresa de cosméticos e se relaciona
constantemente com clientes situados nos mais diferentes pontos do país.
( ) Maria Rodrigues é presidente de uma indústria metalúrgica e está elaborando um
planejamento estratégico que integre todos os setores para que sua empresa possa
atender às exigências do mercado.
( ) Márcia Cristina está desenvolvendo um programa de computador que permite que
as reuniões entre as diversas unidades organizacionais sejam realizadas online.
( ) Andreza de Sá está reestruturando o processo de trabalho do setor de atendimento
ao cliente de forma que exista um período de atendimento externo e outro período
para registro do atendimento e desenvolvimento de propostas de soluções.
( ) Adriano da Cruz elaborou uma planilha no Excel, que facilita os processos de
controle do departamento de pessoal.
( ) Marcio Cardoso é responsável pelo almoxarifado de uma fábrica de produtos
alimentícios e controla o processo de recebimento, armazenamento, distribuição e
compra de produtos.
( ) Isaura Mendes está se destacando como Supervisora de Produção por causa da sua
capacidade de fazer com que todos se sintam motivados no local de trabalho.
( ) Alessandra Silva precisa lançar uma campanha de marketing que seja direcionada para
o município de Piraí. Antes disso, ela terá de fazer uma pesquisa que permita diagnosticar
o perfil do público consumidor e as características do município.
( ) Judite Lyra está encarregada de desenvolver uma reestruturação organizacional e tem
autonomia para eliminar cargos e distribuir tarefas entre os que restarem.

Respostas Comentadas
(c) O Senhor Manuel Joaquim precisa saber utilizar adequadamente as informações
disponíveis para obter todas as informações que lhe possibilitarão um diagnóstico
completo das oportunidades de investimento para a organização.
(b) Para atender clientes localizados em diversos pontos do país, Júlia Dalboni
precisa ter habilidade interpessoal que lhe permita um relacionamento
adequado com clientes com diferentes características culturais.

CEDERJ 13
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

(d) A elaboração de um planejamento estratégico exige de Maria Rodrigues


uma visão sistêmica de forma que ela possa compreender as características
e a importância de cada setor para o alcance dos objetivos.
(e) Para desenvolver um programa de computador que permita que as
reuniões sejam feitas online, Marcia Cristina precisa saber utilizar tecnologias
que lhe permitam o melhor aproveitamento possível de todos os recursos
tecnológicos.
(a) Andreza de Sá precisa saber distribuir adequadamente os recursos
disponíveis como tempo, pessoas e processos de trabalho.
(e) Adriano da Cruz só conseguirá desenvolver uma planilha no Excel para
atender às necessidades do Departamento de Pessoal se ele for competente
na utilização de tecnologias, caso contrário, terá muitas dificuldades para
elaborar a planilha.
(a) Para desenvolver as atividades do almoxarifado, Márcio Cardoso precisa ter
competência sobre a administração de recursos que lhe permitam armazenar
adequadamente os produtos, distribuí-los harmonicamente de acordo com as
necessidades e prioridades de cada departamento e emitir o pedido de compra
no momento em que for necessário um novo abastecimento para que não
ocorram faltas de produtos no almoxarifado.
(b) Para fazer com que todos se sintam motivados no local de trabalho, Isaura
Mendes precisa ter habilidade interpessoal de forma que saiba se relacionar
adequadamente com cada membro da produção, reconhecendo suas
características e limitações.
(c) Para elaborar uma pesquisa que atenda às necessidades da organização,
Alessandra Silva precisa ter competência na elaboração de um questionário que
colete as informações que realmente são relevantes para a implantação da
campanha de marketing em Piraí.
(d) Para eliminar os cargos, Judite Lyra precisa saber quais as atividades
desenvolvidas em cada um, sua importância para a organização e se elas
podem ser delegadas para outros cargos, de forma que o cargo de origem
seja eliminado. Para tal, Judite precisa ter uma visão sistêmica do processo
de trabalho da organização.

14 CEDERJ
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

11
AULA
A busca pelo aumento da produtividade sempre direcionou a
construção de metodologias que pudessem aperfeiçoar os processos de
trabalho. Em virtude disso, a metodologia de desenho de cargo sofreu
alterações ao longo dos anos, visando melhorar, a cada modificação,
o desempenho do ocupante do cargo. Você verá que o desenho de cargos foi
desenvolvido basicamente sob as perspectivas de três modelos a seguir:
• Modelo clássico ou tradicional
Este modelo se baseia no conteúdo do cargo e foi construído
pelos engenheiros da administração científica que implantaram a
fragmentação da tarefa, de forma que o operário deixasse de produzir
o produto por inteiro e passasse a produzir apenas parte do produto.
A partir daí, ele se torna um especialista nessa parte do produto, porque
repete várias vezes o mesmo processo de trabalho e conseqüentemente,
adquire agilidade e rapidez na produção, aumentando significativamente
a sua produtividade. Esse modelo se baseia na descrição detalhada de
todos os movimentos necessários para a execução da tarefa, conforme
lhe é ordenado e de acordo com o que está previsto nos manuais de
procedimentos. Apesar de aumentar a produtividade, esse tipo de modelo
de desenho de cargos acarreta algumas desvantagens que acabam por
comprometer a eficiência do processo. Dentre essas desvantagens, você
pode observar as seguintes:
a. a repetição intensiva dos mesmos movimentos torna os cargos
monótonos e provoca desatenção porque o funcionário acredita que
já domina o processo e isso pode causar acidentes de trabalho e/ou
doenças ocupacionais.
b. O funcionário deixa de ter a visão completa do processo de
trabalho e passa a se concentrar apenas numa parte dele, perdendo
a capacidade de saber produzir o produto por inteiro.
c. As relações de trabalho se tornam comprometidas por falta de
interação e de discussão sobre o processo de trabalho. As chefias mandam
e os subordinados executam o trabalho, sem a possibilidade de intervir
para criticar o processo ou para sugerir melhorias.
d. O aumento da produtividade do operário não é acompanhado
por um aumento proporcional do salário, causando insatisfação, queixas
e reivindicações.

CEDERJ 15
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

Eu poderia
eliminar várias etapas
deste processo, mas eles
não aceitam as
minhas sugestões...

Figura 11.3: Desvantagens do desenho de cargo clássico.

Em virtude da evolução tecnológica, hoje em dia esse tipo de


modelo é fortemente influenciado pela quantidade de informações
disponíveis que tornam as pessoas mais questionadoras, participativas
e insatisfeitas com os modelos rígidos que não possibilitam a sua interação
intelectual no processo de trabalho. Entretanto, você pode observar que
normalmente as linhas de produção das fábricas utilizam exatamente
esse modelo tradicional.
• Modelo humanístico
Este modelo foi fortemente influenciado pela escola das Relações
Humanas que visava minimizar as desvantagens provocadas pela utili-
zação do modelo clássico no desenho dos cargos. Observe que a metodo-
logia do desenho, por meio da divisão do produto em partes e a sua
distribuição para operários diferentes, permanecia igual ao do modelo
clássico. Entretanto, o modelo humanista procurou incrementar

16 CEDERJ
as relações de trabalho de forma que as pessoas pudessem construir

11
relações sociais no local de trabalho que provocassem um espírito de

AULA
cooperação e motivação e conseqüentemente alcançassem um aumento de
produtividade. Perceba que neste modelo as preocupações se concentram
nos fatores que influenciam o cargo e não na sua construção, ou seja,
se preocupam em proporcionar ao ocupante do cargo as condições
necessárias para o bom relacionamento social e conseqüentemente um
adequado desenvolvimento de suas atividades. Este modelo se baseia
nas pessoas e nas relações sociais.
• Modelo contingencial
A busca por um modelo de construção de cargos que pudesse
abranger um maior número de variáveis para facilitar a interação do
ocupante com o desenvolvimento das tarefas do cargo provocou o
desenvolvimento do modelo contingencial. Nesse modelo, as organizações
envolvem não só o ocupante e as pessoas que se relacionam com ele,
mas também a estrutura organizacional e as tarefas desenvolvidas.
Perceba que, neste modelo, o desenho do cargo terá de ser adaptado às
três variáveis (pessoas, tarefas e estruturas organizacionais), tornando o
modelo mais versátil para atender às necessidades atuais que envolvem
ambientes organizacionais mais dinâmicos, com novas tecnologias, com
profissionais com um nível de capacitação mais elevado e com o aumento
da competitividade em função do processo de globalização.
A utilização do modelo contingencial facilita a construção de
cargos em que o ocupante possa interagir com mais facilidade com os
outros membros da organização por meio do trabalho em equipe ou do
exercício da liderança. Ao desenhar um cargo sob a perspectiva do modelo
contingencial, você deverá pensar qual o perfil de profissional que você
quer, de forma que ele possa desenvolver as atividades adequadamente,
que possa interagir com os outros ocupantes e que possa ser flexível o
suficiente para executar o número de tarefas necessário para a integração
do processo produtivo. Com este raciocínio é que as organizações
procuram por profissionais multifuncionais, polivalentes, flexíveis.
Na verdade, elas estão procurando pessoas que possam desenvolver
várias atividades no exercício de um cargo.

CEDERJ 17
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

!
Você terá de
se preocupar também
em relacionar as tarefas que serão
desenvolvidas pelo ocupante do cargo.
A idéia de que um cargo deveria ter tarefas
predeterminadas é substituída no modelo
contingencial pela idéia de que o ocupante terá
atividades relacionadas a uma determinada
área e, com isso, se cria a possibilidade
de desenvolvimento de tarefas além
daquelas tradicionais para um
determinado cargo.

Por último, observe que a busca pelo aumento da produtividade e da


competitividade torna as organizações mais enxutas, ou seja, com menos
níveis hierárquicos, resultando na distribuição de poder entre os diversos
níveis. O ocupante passa a ter maiores responsabilidades e poder para
tomar decisões relativas ao dia-a-dia do seu cargo. Você terá de descrever as
decisões que ele poderá tomar, qual sua responsabilidade sobre os processos
de trabalho e como serão suas relações com os outros ocupantes. Esse modelo
é mais complexo e difícil de ser desenhado, mas se você estruturar os fatores
que deverão ser evidenciados em cada uma das três variáveis, as chances de
se ter um funcionário mais adaptado ao cargo e mais comprometido com
a organização serão maiores do que nos modelos anteriores, que são mais
inflexíveis e que abordam apenas uma variável.

Figura 11.4: O modelo contingencial


como estratégia para o comprometi-
mento profissional.

18 CEDERJ
Atividade 2

11
AULA
Isabela Vitória trabalha no Departamento de Gestão de Pessoas e recebeu a tarefa de 2
desenhar os cargos de Operário de linha de montagem, de Supervisor de Produção e
de Gerente de Produção. Isabela Vitória desenhou os cargos, respectivamente, de acordo
com o modelo tradicional, com o modelo humanista e com o modelo contingencial.
Agora Isabela Vitória precisa justificar cada desenho junto ao Gerente Geral de sua
organização. Usando as definições que acabamos de estudar, ajude Isabela a elaborar
uma justificativa que mostre por que ela utilizou um modelo diferente para cada cargo
desenhado (Operário de linha de montagem/modelo tradicional, de Supervisor de
Produção/modelo humanista e o de Gerente de Produção/modelo contingencial).

a. Operário de linha de montagem (tradicional)


______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

b. Supervisor da linha de montagem (humanista)


_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

c. Gerente de Produção (contingencial)


________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Respostas Comentadas
a. Operário de linha de montagem/tradicional
O modelo de desenho de cargos mais adequado para estruturar o cargo de
operário de linha de montagem é o tradicional porque ele torna o operário
um especialista do processo de trabalho e, conseqüentemente, permite que
adquira agilidade e rapidez na produção.
b. Supervisor da linha de montagem/humanista
Como o supervisor tem de se relacionar com vários subordinados, o desenho
humanista permite que ele incremente as relações de trabalho de forma que
possam ser construídas relações sociais que provoquem um espírito de
colaboração e motivação.
c. Gerente de Produção/contingencial
O gerente encontra-se num nível organizacional mais elevado e necessita
ter conhecimentos mais abrangentes, por isso, um desenho deste cargo que
envolva pessoas, tarefas e estrutura organizacional torna o cargo mais versátil
para atender às necessidades atuais.

CEDERJ 19
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

VANTAGENS ESPERADAS E RESULTADOS DO DESENHO


DE CARGOS

Durante as primeiras décadas do século XX, o desenho de cargos


se concentrou em uma metodologia rígida com tarefas predeterminadas
que influenciavam o estabelecimento do perfil do ocupante. A busca do
aprimoramento do desenho de cargos fez com que os profissionais da
área de Recursos Humanos pudessem perceber que atividades repetitivas
levavam o funcionário ao estresse e à desatenção com as atividades
desenvolvidas. Em função disso, começou a ser defendida a idéia de que
o enriquecimento dos cargos traria desafios e diversidade nas tarefas
desenvolvidas, tornando o ocupante mais integrado com a organização.
Para tal, você pode enriquecer verticalmente um cargo com a inclusão de
tarefas mais complexas, com um nível de responsabilidade mais elevado e
delegar as tarefas mais simples para os cargos de níveis abaixo na estrutura
hierárquica. Se você optar por um enriquecimento de cargo horizontal,
você estará atribuindo ao cargo desenhado tarefas diferenciadas, entretanto
com o mesmo grau de complexidade das que já são desenvolvidas, ao
mesmo tempo em que transfere algumas tarefas que são desenvolvidas
pelo cargo que está sendo desenhado. Para os outros cargos que estejam
no mesmo nível organizacional, perceba que a intenção é que ocorra
uma troca de tarefas para que o ocupante do cargo se sinta em constante
evolução e não caia no marasmo e na monotonia que podem desanimá-lo
no desenvolvimento de suas tarefas.

!
O desenho de cargos
nem sempre causa impactos
positivos em seus ocupantes. Fique
atento às reações e sentimentos apresentados
pelos ocupantes dos cargos que forem enriquecidos,
pois eles podem se sentir explorados pelo acréscimo de
atividades extras ou pelo acréscimo de atividades diferentes
daquelas que estava habituado a desenvolver. Isso também pode
trazer insegurança ao ocupante, por se sentir incompetente para
desenvolver as novas atividades que lhe estão sendo apresentadas.
Para contornar estas situações indesejadas, você terá de treiná-lo e
dar a ele todo o suporte necessário para o desenvolvimento da nova
tarefa, terá de mostrar a razão e o significado do enriquecimento
do cargo e mostrar o grau de autonomia e responsabilidade
que ele terá. Após isso, você conseguirá aproveitar melhor
o potencial do ocupante do cargo desenhado
através da adequação das suas habilidades
e competências para as tarefas
desenvolvidas.

20 CEDERJ
As responsabilidades atribuídas ao ocupante farão com que ele

11
possa descobrir como seus esforços interferem diretamente no alcance dos

AULA
resultados. Assim você terá um profissional mais integrado e consciente
da sua importância para a organização.

Atividade 3
Observe o seguinte organograma: 3

Supervisor de
Produção

Operador de linha Auxiliar de


de montagem Produção

Com base no organograma, descreva como as atividades do Auxiliar de Produção


podem ser incrementadas para que este cargo tenha um enriquecimento vertical e um
enriquecimento horizontal. Você poderá transferir atividades dos cargos que aparecem
no organograma para efetuar os enriquecimentos.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Para enriquecer verticalmente o cargo de Auxiliar de Produção ele poderá
desenvolver algumas atividades do Supervisor de Produção que possui um nível de
complexidade maior e que poderá lhe proporcionar desafios. Já o enriquecimento
horizontal pode ser feito através da troca de algumas tarefas com as tarefas
do Operador de linha de montagem. Apesar de serem diferentes das que está
acostumado a fazer, elas terão o mesmo nível de complexidade das suas tarefas
e poderão proporcionar um dinamismo ao cargo.

CEDERJ 21
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

ASPECTOS MOTIVACIONAIS DO DESENHO DE CARGOS

Se você conseguir desenhar um cargo de forma que as tarefas


desenvolvidas possam estar em consonância com os objetivos organi-
zacionais e que ao mesmo tempo estejam aproveitando o potencial
do ocupante e estimulando-o a se dedicar ao seu desenvolvimento,
provavelmente você terá um profissional mais dinâmico, com um
desempenho de alta qualidade, que faltará menos ao trabalho e
conseguirá reduzir a rotatividade de sua organização. Você terá
profissionais motivados porque eles:
a. saberão a importância do trabalho para o alcance dos objetivos
organizacionais;
b. passarão a se sentir responsáveis pelos resultados obtidos;
c. saberão o que fazer para alcançar os resultados esperados.

!
A conquista de
profissionais motivados
ocorre quando a organização
cria as condições necessárias para que
o profissional se torne motivado. Não se
esqueça de que a motivação é um processo
intrínseco ao ser humano e que pode variar de
pessoa para pessoa. Nem todos os benefícios que
você oferecer irão motivar da mesma forma todos os
profissionais. Alguns se sentirão motivados e outros
poderão se sentir indiferentes diante de desafios e
de tarefas diferenciadas. Entretanto, na maioria dos
casos os profissionais se tornam motivados quando
percebem qual é o significado de seu trabalho.
Para isso, você terá de oferecer uma variedade
de tarefas combinadas que dêem
a ele a visão de conjunto
do processo.

22 CEDERJ
11
Tenho de deixar

AULA
tudo bem limpinho
para que todos se
sintam bem quando
chegarem para
trabalhar.

Figura 11.5: Conscientização da importância do papel de cada


funcionário para o alcance dos objetivos organizacionais.

Com o aumento da competitividade e as demandas provocadas


nos dias atuais pela globalização, o processo produtivo fragmentado
passa a ter incorporações de novas tarefas, devolvendo ao profissional
a possibilidade de compreensão do processo como um todo. A partir
daí, ele passa a compreender como as partes se complementam e a
importância de cada uma na produção. Perceba que isto não ocorre
somente no nível operacional, mas até mesmo nos níveis administrativos
que passam a ter profissionais que desenvolvem tarefas diferenciadas e
combinadas e passam a ter uma visão maior do processo. Essa percepção
ampliada permite que o funcionário possa identificar as deficiências do
processo e que possa indicar as prováveis soluções, pois é ele que está
desenvolvendo as atividades e que sabe melhor do que ninguém onde
estão os problemas. Mais uma vez retornamos à teoria da administração
científica para mostrar que a possibilidade de interferência no processo

CEDERJ 23
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos

produtivo foi retirada do operário quando Taylor destacou que cabe ao


operário apenas executar e ao nível administrativo pensar. Perceba que
estamos devolvendo ao funcionário a capacidade de pensar e de melhorar
os processos. Profissionais que participam da elaboração dos processos
se tornam mais comprometidos com a organização e mais motivados
no desenvolvimento de suas tarefas.

Atividade Final
Você foi encarregado de desenhar um cargo sob o ponto de vista do modelo contingencial, 4
com um enriquecimento vertical, além disso, você terá de proporcionar condições que
favoreçam a motivação do ocupante do cargo. Com base nessas informações, descreva
as características do desenho que você terá de fazer.

_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
O desenho de um cargo sob o ponto de vista do modelo contingencial permite que o
ocupante do cargo possa desenvolver atividades diferenciadas em um mesmo cargo,
eliminando a monotonia e exigindo uma atenção maior para o desenvolvimento das
tarefas, principalmente se for utilizado um enriquecimento vertical que permite que o
cargo seja incrementado com atividades de cargos em níveis organizacionais superiores
e que provocam desafios. Além disso, para que o ocupante se torne motivado, a
organização terá de desenvolver um canal de comunicação que lhe informe
a importância do seu trabalho, suas responsabilidades sobre os resultados obtidos
e os esforços que deverão fazer para alcançar os resultados esperados.

24 CEDERJ
11
RESUMO

AULA
O desenho de cargos apresenta detalhadamente o conteúdo de cada cargo,
discriminando as atividades desenvolvidas, os métodos de trabalho e sua
posição na hierarquia da organização. O desenho de cargos também é uma
forma de estabelecer o grau de autoridade e as limitações de cada cargo.
As competências mais relevantes para quase todos os cargos estão
relacionadas com a administração de recursos, com relações interpessoais,
com a utilização de informações, de sistemas e de tecnologias. Cada
competência estará vinculada a um cargo específico, sendo que o ocupante
poderá ter mais de uma competência para desenvolver as atividades de
um cargo. A busca pelo aumento da produtividade sempre direcionou a
construção de metodologias que pudessem aperfeiçoar os processos de
trabalho. Em virtude disto, a metodologia de desenho de cargo sofreu
alterações ao longo dos anos, visando melhorar, a cada modificação, o
desempenho do ocupante do cargo. O desenho de cargos foi desenvolvido
basicamente sob as perspectivas de três modelos: o modelo clássico ou
tradicional, o modelo humanista e o modelo contingencial, cada um com
suas características e metodologias que se aplicam às situações específicas de
cada organização. Uma das vantagens de se utilizar um desenho de cargos
enriquecido é que ele provoca uma troca de tarefas para que o ocupante
do cargo se sinta em constante evolução e que não caia no marasmo e na
monotonia que podem desanimá-lo no desenvolvimento de suas tarefas.
Um desenho de cargo poderá provocar motivação se o funcionário souber
a importância do seu trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais,
quando ele se sentir responsável pelos resultados obtidos e quando ele
souber o que deverá fazer para alcançar os resultados esperados.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá como são os procedimentos necessários para


a análise e a descrição de um cargo e que ela é a base para os demais
procedimentos em Gestão de Pessoas. Até lá!

CEDERJ 25
12
AULA
Descrição e análise
de cargos
Metas da aula
Apresentar as características da descrição e da análise
de cargos; destacar as principais metodologias
de construção do processo.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:

1
estabelecer diferenças entre a análise e a descrição
de cargos;

relacionar os problemas que podem surgir na


2
construção do processo de coleta de informações
para descrição de cargos;

3 identificar os instrumentos adequados de coletas


de informação de acordo com as características de
cada departamento;

4
estabelecer as influências da descrição e análise de
cargos em cada um dos processos da administração
de Recursos Humanos.

Pré-requisito
Ao longo desta aula, você encontrará várias referências sobre os
conceitos de desenho de cargos que poderão
ser encontrados na Aula 11.
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu que o desenho de cargos apresenta detalhadamente o
conteúdo de cada cargo, discriminando as atividades desenvolvidas, os métodos
de trabalho e sua posição na hierarquia da organização. Você viu também
que a metodologia de desenho de cargo sofreu alterações ao longo dos anos,
visando melhorar, a cada modificação, o desempenho do ocupante do cargo.
Na aula de hoje, você verá como a utilização de metodologias adequadas
influencia a captação de informações sobre os cargos e seus ocupantes e como
essas informações podem interferir na construção dos demais processos da
administração de Recursos Humanos.

CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

A descrição de cargos fornece todas as informações sobre o


cargo em questão e está diretamente relacionada com seus aspectos
intrínsecos, ou seja, com aqueles aspectos que podem ser planejados,
direcionados e reestruturados. Ao desenvolver uma descrição de cargos,
você terá de estabelecer todas as informações que estão relacionadas a
um cargo específico. A descrição de cargos oferece várias informações
normalmente utilizadas para informar a todos os seus limites de atuação,
as suas responsabilidades, sua posição na hierarquia da organização,
além de fornecer a base para o desenvolvimento das demais atividades
de Gestão de Pessoas como recrutamento, seleção, avaliação de
desempenho, remuneração, treinamento etc. Ao descrever um cargo,
você terá de definir um título para ele, relacionar todas as atividades
que o ocupante terá de desenvolver, como e em que condições ele terá de
desenvolvê-las. Perceba que, na verdade, você estará esclarecendo não só
para o ocupante, mas também para toda a organização, as responsabi-
lidades de um cargo e as demais situações que o envolvem. Isso pode
parecer desnecessário, mas quando um ocupante, um superior ou um
colega de trabalho conhece os limites de um cargo, ele sabe o que
pode esperar desse cargo e de seu ocupante e da organização. Como
exemplo, você pode observar o cargo de técnico administrativo de
uma repartição pública. Se ele tiver o seu cargo descrito, saberá
quais as atividades que poderá desenvolver e quais não estão sob
a sua responsabilidade. Se seu superior lhe atribuir atividades para
serem desenvolvidas e que não estão sob a sua responsabilidade,
ele poderá alegar desvio de função e procurar os meios judiciais.

28 CEDERJ
Ao mesmo tempo, um superior que sabe quais são os limites do cargo de

12
seu subordinado evitará desviá-lo de função para não enfrentar problemas

AULA
futuros. Claro que, nesse exemplo, o servidor, ao processar judicialmente
seu superior, está no limite de seu relacionamento e possivelmente já está
desmotivado e se sentindo explorado. Essas sensações são extremamente
prejudiciais para qualquer tipo de organização e devem ser evitadas.

!
Observe que algumas
organizações não descrevem
detalhadamente um cargo para não ter
problemas ao desviar o seu ocupante de função.
São atribuídas atividades gerais que podem englobar
várias tarefas como os serviços administrativos ou
serviços gerais. Nesse caso, o subordinado não sabe ao
certo os limites do seu cargo. Outra tendência da descrição
de cargos é a ampliação das atividades desenvolvidas.
Atividades que estavam relacionadas a três cargos foram
distribuídas entre dois cargos, e assim foi possível
a eliminação de um deles. Os funcionários que
ocupam os dois cargos restantes agora têm de
desenvolver mais atividades do que aquelas
previstas originalmente
para os seus cargos.

O CONTEÚDO DO CARGO SEGUNDO A DESCRIÇÃO STATUS


DE CARGOS Posição social
ocupada por uma
Ao descrever um cargo, você terá de construir um roteiro deta- pessoa que a difere
das demais. O status
lhado, com todas as informações necessárias sobre ele. A seguir, você verá proporcionado pelo
título de um cargo
uma relação de informações que compõem a descrição de cargos:
provoca no ocupante
a) Atribuir um nome ao cargo uma sensação de
superioridade e
Através do nome, você estará possibilitando que as demais importância em
relação a outros
pessoas que se relacionam com a organização saibam antecipadamente, ocupantes de cargos
sem informações aprofundadas, o que será desenvolvido pelo cargo. Seu na organização,
e faz com que ele
nome normalmente atribui uma profissão ao ocupante e, em muitos casos, seja visto com um
determinado grau
também atribui um STATUS que poderá trazer satisfação profissional. de importância e de
b) Relacionar o que o ocupante do cargo terá de fazer respeito pelos demais
colaboradores.

CEDERJ 29
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

Ao relacionar o que o ocupante de um cargo faz na organização,


você terá de descrever todas as atividades que ele poderá executar.
Ao fazer isso, o próximo passo será prever as atividades ligadas à área de
atuação do cargo. Quando fizer essa descrição para todos os cargos de
um departamento, você terá dividido as atividades harmonicamente entre
os seus ocupantes, evitando, com isso, que dois profissionais estejam ao
mesmo tempo desenvolvendo a mesma atividade. Nesse caso, você obterá
um resultado repetido e terá perdido o tempo de um dos profissionais
que poderia estar desenvolvendo outra atividade.
c) Estipular a periodicidade de cada atividade
Ao construir uma descrição de cargos, você terá de estipular o
período de tempo necessário para o desenvolvimento de cada atividade
e evidenciar se elas serão diárias, semanais, mensais, semestrais, anuais
ou esporádicas. Esse tipo de informação permite que o ocupante possa
distribuir seus esforços da melhor maneira, dentro do prazo estipulado.
Quando você não estipula a periodicidade de uma atividade, o ocupante
do cargo fica sem saber quando terá de desenvolvê-la e pode deixá-la
por último. Nesse caso, o tempo restante poderá ser insuficiente para o
seu desenvolvimento, e isso pode prejudicar o resultado esperado pela
organização. Essa informação é importante para o planejamento, para a
distribuição e para o controle do tempo
ao longo do período de trabalho. Um
funcionário que deixa uma atividade para
ser desenvolvida na última hora se torna
ansioso, se sente pressionado e estressa-
do. Esses sentimentos podem extrapolar
o dia-a-dia de seu trabalho e atingir
sua vida pessoal, causando-lhe insônia,
mau humor com amigos e parentes e ou-
tras doenças relacionadas com o estresse
obtido pelas pressões do trabalho que se
refletem na vida pessoal do indivíduo.

Figura 12.1: Periodicidade como instrumento


de distribuição adequada do tempo.

30 CEDERJ
d) Descrever o processo de trabalho

12
Ao descrever o processo de trabalho, você estará mostrando

AULA
ao ocupante do cargo como ele deverá desenvolver o seu trabalho, ou
seja, como terá que se relacionar com as pessoas de seu departamento
e de outros da organização, quais máquinas e equipamentos deverá
utilizar para o desenvolvimento do seu trabalho e como deverá usá-las.
Você descreverá também quais os materiais que deverão ser utilizados
e como serão utilizados. Além de disponibilizar as informações
necessárias para o desenvolvimento das atividades, também relacionará
os canais pelos quais o ocupante poderá obter essas informações (manuais
de procedimentos, colegas de trabalho, superiores, INTRANET, INTERNET, etc.).
INTERNET
e) Destacar as características do local de trabalho
Rede de
Você terá que destacar as características que o local de trabalho computadores
interligados no
deverá ter para o bom desenvolvimento das atividades do cargo. Existem mundo inteiro, em
cargos que precisam de locais arejados e bem iluminados, como no que o indivíduo pode
acessar informações
caso de trabalhos com produtos tóxicos, já trabalhos de planejamentos em qualquer parte
do mundo.
requerem um ambiente calmo, iluminado e com privacidade para
que seu ocupante possa pensar sem interrupções. Se houver muitas
pessoas conversando perto do funcionário que está planejando ou INTRANET
projetando algo novo para a organização, ele terá dificuldades para se Rede de
computadores
concentrar e não será tão produtivo como seria se estivesse em um lugar interligados dentro
da organização, em
com privacidade.
que o indivíduo pode
acessar somente

!
as informações
disponibilizadas pela
Perceba que as organização e, para
características do local de isso, precisará estar
cadastrado e ter uma
trabalho interferem diretamente senha de acesso.
no desempenho de cada funcionário.
Se você está em busca do aproveitamento
do potencial de um funcionário, não deixe
de observar se as suas atividades estão
sendo desenvolvidas em um ambiente
de acordo com o previsto na
descrição de cargos.

CEDERJ 31
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

CONCEITO DE ANÁLISE DE CARGOS

A análise de cargos fornece todas as informações sobre o ocupante


do cargo em questão e está diretamente relacionada com seus aspectos
extrínsecos, ou seja, com aqueles aspectos que não estão sob o seu
domínio, mas sob o domínio do ocupante do cargo. Ao analisar um cargo,
você estará relacionando todas as informações sobre os conhecimentos
e as habilidades necessárias para desenvolver as atividades relacionadas
na descrição do cargo. Por isso, a análise é um processo que deverá ser
desenvolvido imediatamente após o desenvolvimento da descrição do
cargo. Os requisitos físicos e mentais que o ocupante do cargo apresenta
para desempenhar adequadamente as atividades descritas no processo
anterior estão sob o seu domínio e não sob o domínio da organização.
Cabe à organização apenas relacionar o que seria ideal para o ocupante e
selecioná-los de acordo com esse critério, mas perceba que se o ocupante
estiver passando por algum problema de saúde, ele poderá apresentar um
comportamento diferente daquele que foi previsto para o desenvolvimento
adequado da atividade, ou se ele estiver com algum problema pessoal,
poderá estar alienado às atividades do cargo e sofrer algum acidente
de trabalho provocado pela falta de atenção. Note que o ocupante
é que direciona o seu comportamento e não a organização, que apenas
desenvolve os meios para corrigi-lo ou direcioná-lo.

FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE DE CARGOS

Observe que os fatores de especificações estão relacionados com


questões que permitem fazer uma comparação entre o candidato a um
cargo e as exigências necessárias para ocupar um cargo. Você pode
relacionar o fator que achar mais adequado para o cargo que está
analisando, mas normalmente as organizações estabelecem os seguintes
fatores de especificações:
• Requisitos mentais – estão relacionados com o grau de instrução
necessário para desenvolver as atividades descritas. Alguns cargos
exigem nível fundamental para o desempenho de suas atividades,
outros exigem nível médio e outros nível superior. Perceba que a cada
dia ocorre uma maior exigência em relação ao nível de instrução necessário
para ocupar um cargo. Na maioria das vezes, isso ocorre porque as
atividades desenvolvidas no cargo são aprimoradas constantemente

32 CEDERJ
para acompanhar a competitividade do mercado, e se o ocupante

12
não for versátil o suficiente, terá dificuldades para compreender o

AULA
processo e para apresentar comportamentos que estejam relacionados
com uma visão mais ampla de seu cargo. Quanto maior o grau de
instrução, maior a quantidade de informações que o indivíduo tem
acesso e conseqüentemente maiores as chances de ter um conhecimento
diferenciado. Além do grau de instrução, você pode observar que
a experiência anterior também está relacionada com os requisitos
mentais. Um indivíduo com experiência poderá propor novas maneiras
de aperfeiçoar o processo de trabalho, terá menos investimentos de
treinamento e poderá ser mais produtivo do que o de alguém que
nunca trabalhou e que necessita de treinamento e de acompanhamento
nos primeiros dias de trabalho. A capacidade de iniciativa e as aptidões
para desenvolver determinadas tarefas também podem ser consideradas
como itens relacionados com os requisitos mentais. Para determinados
cargos, é importante que seu ocupante tenha iniciativa para começar o
trabalho, para resolver problemas ou para tomar decisões, principalmente
se ele ocupar cargos administrativos ou que não tenha uma supervisão
imediata constantemente. Com relação às APTIDÕES, você pode perceber
APTIDÕES
que determinadas pessoas se identificam mais com cargos de liderança
Predisposição natural
do que outras, algumas se identificam mais com tarefas repetitivas do apresentada por
cada pessoa para
que tarefas que exigem raciocínio, por isso é importante que os testes desenvolver uma
atividade específica.
psicológicos identifiquem as aptidões dos candidatos para que, ao ocupar
um cargo, ele possa se sentir bem ao desempenhar suas atividades. Se não
houver a identificação das aptidões do candidato no processo seletivo, a
organização corre o risco de contratar um profissional que não se sente
bem com o desenvolvimento de determinadas atividades, prejudicando,
com isso, a sua produtividade e, em alguns casos, influenciando também
a produtividade de seu departamento.
• Requisitos físicos – alguns cargos requerem esforço físico para
que suas atividades sejam desenvolvidas. É o caso de carregadores de
cargas e de outras atividades que, se forem desenvolvidas por indivíduos
que não possuem capacidade física, podem provocar acidentes de trabalho
e provocar perdas de mercadorias devido ao esforço aplicado de maneira
incorreta ao serem transportadas. A capacidade de concentração visual
ou mental também pode ser muito importante no processo produtivo.
Atividades que têm o controle de qualidade desenvolvido através do

CEDERJ 33
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

controle visual requerem que o ocupante do cargo esteja em perfeitas


condições físicas para não comprometer a sua concentração, uma vez
que um indivíduo cansado tem dificuldades para se concentrar e para
raciocinar. Além disso, existem atividades que requerem destrezas e
habilidades no processo de trabalho.

Você já deve ter assistido à cena do filme Tempos modernos na qual


Charlie Chaplin interpreta um operário numa linha de montagem.
O ator adquire uma rapidez significativa no processo de trabalho
para acompanhar o ritmo imposto pela esteira de produção. Esse
ritmo acelerado está relacionado com a destreza que ele tem para
apertar parafusos. Quando, no filme, Chaplin entra em um estado
de confusão mental e não consegue mais acompanhar o ritmo
da esteira, sai correndo atrás das peças para apertar os parafusos
que não foram apertados. Perceba que, nesse filme, a destreza de
Chaplin para apertar os parafusos é impressionante. É claro que o
ator exagera nas cenas para trazer um clima cômico para a platéia,
mas existem muitos cargos em linha de montagem que requerem as
mesmas habilidades e destrezas apresentadas no filme.

Figura 12.2: Habilidade como integrante do requisito físico.

34 CEDERJ
• Responsabilidades – ao desenvolver suas atividades, você sempre

12
tem uma parcela de responsabilidade sobre sua atividade e sobre o seu

AULA
controle. O estabelecimento de critérios que determinem essas parcelas
de responsabilidades é primordial para que você se sinta comprometido
com o processo de trabalho. Você pode ser responsável pela supervisão
de pessoas, se você ocupar cargos administrativos. Podem existir cargos
que não possuem supervisão de pessoas, mas o ocupante é responsável
por materiais, equipamentos e ferramentas utilizadas no processo de
trabalho. Ao ser responsabilizado por esses equipamentos, o ocupante
passa a dar uma atenção especial a eles e passa a cuidá-los melhor.
Outro tipo de responsabilidade que precisa ser muito bem estabelecida e
delimitada é a responsabilidade por dinheiro, por títulos ou documentos.
Se a organização não estipular quem será responsável por esses itens
poderá ocorrer uma maior incidência de desvios de dinheiro ou o
extravio de títulos e perdas de documentos. A responsabilidade pelos
contatos internos e externos deverá ser discriminada para que o ocupante
perceba com quais pessoas deverá se relacionar na organização e como
deverá se comportar com cada uma delas. Perceba que um ocupante
pode apresentar uma diversidade de responsabilidades no mesmo cargo.
Cabe à organização estabelecer os critérios de responsabilidades de cada
item para que sua conduta no desenvolver de suas atividades possa ser
direcionada para o estabelecimento da responsabilidade requerida.

Atividade 1
Alice precisa desenvolver um processo de análise e descrição de cargos para a sua 1

organização e está se preparando para iniciar o processo. Entretanto, ela está com
um grande problema: não consegue visualizar as diferenças entre os dois processos.
Ajude-a a solucionar seu problema explicando-lhe as diferenças entre cada processo.
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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
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CEDERJ 35
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

Resposta Comentada
Enquanto a descrição de cargos está preocupada em relacionar todas as
informações sobre o processo de trabalho que é desenvolvido no cargo,
a análise de cargos se preocupa em coletar as informações necessárias para
identificar o perfil do ocupante do cargo.

RESPONSÁVEIS PELA ELABORAÇÃO DA ANÁLISE


E DESCRIÇÃO

A análise e a descrição de cargos é responsabilidade do departamen-


to de Gestão de Pessoas. Cabe ao departamento estabelecer os passos
iniciais do processo, como a construção de instrumentos de coleta de dados;
relacionar como esses dados serão coletados e quais as pessoas que irão
coletá-los. Em seguida, deverá aplicar um treinamento para essas pessoas.
O departamento de Gestão de Pessoas pode indicar pessoas diferentes para
coletar as informações necessárias para a análise e descrição de cargos
e cada uma trará vantagens e desvantagens para o processo, como as
relacionadas a seguir:
• O próprio ocupante – o ocupante do cargo pode
relacionar as atividades que desenvolve. A principal van-
tagem é que ele, melhor do que ninguém, conhece todas as
tarefas de seu cargo e os requisitos necessários para que
o ocupante as desempenhe da melhor maneira possível.
Entretanto, nem sempre ele será capaz de relacionar os
requisitos que não possui, mas que são importantes. Ele
também pode deixar de relacionar tarefas que considere
indesejáveis para não ter que desenvolvê-las quando a
descrição for implementada. Observe que, apesar de ser
a pessoa que mais conhece o cargo, o ocupante poderá
ser tendencioso e apresentar interesses próprios que pode-
rão comprometer a veracidade do processo.

36 CEDERJ
• O supervisor imediato – é a pessoa mais indicada porque se

12
relaciona constantemente com o ocupante e não tem interesses que

AULA
determinadas tarefas não sejam desenvolvidas ou que determinadas
características sejam exigidas do ocupante. O único problema é que
se ele for um supervisor com problemas de relacionamento, poderá ter
dificuldades para captar todas as informações. Normalmente se observa
que a responsabilidade pela análise e descrição de cargos tem recaído,
na maioria dos casos, sobre o supervisor imediato que será capaz de
sugerir readequação de cargos de acordo com as necessidades de seu
departamento, proporcionando um aprimoramento do processo.
• Especialista de RH – o processo poderá ser realizado também por
um especialista em RH que conhece toda a metodologia necessária para
a análise e descrição de cargos. Entretanto, ele poderá ter dificuldades
para coletar informações, pois pertencem a outro departamento com o
qual não está habituado. Por isso, algumas informações poderão ser de
difícil identificação por se apresentarem subentendidas.

!
Perceba que a
prática de terceirização
para a realização de serviços de
análise e descrição de cargos tem se
tornado uma constante nos últimos anos.
Esse processo pode ser dividido em duas partes:
uma parte inicial, que demanda um tempo maior e
um profissional especializado em virtude do grande
número de informações coletadas e que precisam ser
processadas; e uma parte posterior, que está relacionada
com a manutenção do processo, com a correção dos
desvios ou com a incorporação de novas atividades que se
fazem necessárias para o aproveitamento do potencial
do colaborador no seu dia-a-dia. Como a primeira
parte é realizada uma única vez, ela pode ser
TERCEIRIZADA, já a segunda parte do processo, que é
realizada esporadicamente, pode ficar sob a TE R C E I R I Z A Ç Ã O
responsabilidade de um profissional do
Prática de
departamento de Gestão contratação de
de Pessoas. empresas externas
para desenvolver
processos que,
anteriormente, eram
desenvolvidos por
funcionários da
própria organização.

CEDERJ 37
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

• Comissão de avaliação – algumas organizações acabam optan-do


por montar uma comissão com membros permanentes que dominam a
metodologia e que normalmente pertencem ao departamento de Gestão de
Pessoas e membros transitórios que pertencem aos departamentos que estão
sendo avaliados no momento. A grande vantagem é que a junção de pessoas
de departamentos diferentes neutraliza as deficiências que surgem quando
participam de forma isolada da coleta de dados. Se um funcionário não
informar determinada tarefa sobre o seu cargo e se seu chefe estiver participando
da comissão, imediatamente o erro poderá ser corrigido. Além disso, se as
informações coletadas não forem suficientes para a análise ou para a descri-
ção, o profissional de RH poderá sugerir a coleta de mais informações.
Cabe ao departamento de Gestão de Pessoas identificar as pessoas
mais adequadas para coletar informações para a sua organização ou para
determinados departamentos.

Atividade 2
Rita é gerente de Gestão de Pessoas e está montando um processo de análise e 2

descrição dos cargos do departamento de produção. Entretanto, ela observou que


existem alguns problemas de relacionamento entre chefes e subordinados daquele
departamento. Por isso, Rita está com receio de que algumas pessoas utilizem o processo
para fornecer informações que prejudiquem outros ocupantes de cargos no desempenho
de suas funções. Como ela poderá desenvolver um processo de coleta de informações
que minimizem as distorções?
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Resposta Comentada
Rita poderá montar uma comissão de avaliação com membros permanentes do
departamento de Gestão de Pessoas e membros transitórios de cargos diferentes
do departamento de produção. A participação de pessoas com interesses e visões
diferenciadas pode garantir a correção de desvios propositais em virtudes de
conflitos no relacionamento entre chefes e subordinados.

38 CEDERJ
MÉTODOS DE COLETA DE DADOS

12
AULA
Os dados que compõem a análise e a descrição de cargos podem
ser coletados de diversas maneiras. Cada uma apresenta vantagens e
desvantagens, mas que de algum modo se apresentam como a maneira
mais adequada para coletar informações. Dentre os métodos mais
utilizados para a análise e descrição de cargos, você poderá encontrar
os relacionados a seguir:
• Entrevista – é um dos métodos mais utilizados para coletar
informações sobre a análise e descrição de cargos porque é um processo
interativo, em que os dois participantes (entrevistador e entrevistado)
têm a possibilidade de eliminar qualquer dúvida que pode surgir em
relação às questões apresentadas. Apesar dessa grande vantagem, é um
método muito demorado e que pode ser inviável em grandes organizações
que possuem muitos cargos para serem descritos e analisados. Além
disso, ele pode apresentar respostas ou perguntas que evidenciem
preconceitos e, se a entrevista não for realizada num ambiente adequado,
poderão surgir distrações que podem comprometê-la. Ela poderá ser
realizada individualmente, com o ocupante do cargo, com os grupos de
funcionários que ocupam o mesmo cargo, ou com o superior imediato
do cargo a ser descrito.

!
Independentemente
das pessoas envolvidas na
entrevista, é importante que
sejam feitas perguntas com questões
que estabeleçam: o que faz, quando
faz, como faz, onde faz, por que faz,
os requisitos mentais, os requisitos
físicos e as responsabilidades
envolvidas.

CEDERJ 39
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

• Questionário – a grande vantagem do questionário é que é um


método rápido de coleta de informações, que pode ser realizado com todos
os ocupantes num mesmo momento, ou até mesmo, pode ser respondido
sozinho pelo ocupante em casa e posteriormente entregue. Perceba que
ele não compromete o processo de trabalho com interrupções constantes.
Entretanto, se não for bem estruturado, pode apresentar distorções
que dificultem o entendimento do entrevistado e, conseqüentemente,
podem desviar as respostas para questões desnecessárias. Esse processo
demanda muita dedicação e tempo na hora da elaboração. O questionário
normalmente segue o mesmo roteiro da entrevista, mas não possui a
mesma interação entre os participantes que ela, por isso, ele pode ser
construído para que as respostas atendam às necessidades da análise e
da descrição de cargos.
• Observação direta – é utilizada para cargos repetitivos e
rotineiros e consiste na observação realizada pelo analista de cargos
quando o ocupante está no exercício de suas atividades. Nesse tipo de
observação não existe uma interação entre os participantes, o processo
de trabalho não é interrompido e os dados são coletados apenas pela
observação das tarefas realizadas. A sua grande vantagem é que ela
pode ser utilizada quando é impossível uma paralisação
do processo produtivo. Entretanto, as informações
coletadas podem ser parciais pela falta de interação
entre os participantes.
• Métodos mistos – são utilizados vários
métodos combinados com o intuito de minimizar
as desvantagens de cada método. Podem
ocorrer entrevista com o supervisor imediato
e observação direta com o ocupante do cargo.
Questionário com o ocupante do cargo e
entrevista com o supervisor imediato e outras
combinações que forem adequadas.

Figura 12.4: Utilização de métodos mistos


para a coleta de informações.

40 CEDERJ
Atividade 3

12
Imagine que você é responsável pela análise e descrição dos cargos do depar- 3

AULA
tamento financeiro em que trabalha e precisa decidir qual instrumento de
coleta de informações será mais adequado para identificar as atividades de
carda cargo e os requisitos necessários para que uma pessoa possa ocupá-lo.
Qual a sua decisão?
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Resposta Comentada
Como os cargos descritos e analisados não envolvem atividades repetitivas e
rotineiras pela própria natureza do departamento, que requer atividades versáteis,
de concentração e extremamente complexas, a metodologia da observação direta
se torna inviável para a captação de informações. Nesse caso, pode ser utilizada
a entrevista com ocupantes de cada cargo com as informações necessárias,
destacando as informações subjacentes ao seu cargo que poderiam ser de difícil
observação. Na impossibilidade do funcionário conseguir se ausentar do processo
de trabalho para participar da entrevista, poderá ser utilizado o questionário, que
será respondido em casa e entregue em outro dia. Entretanto, esse método pode
deixar que algumas informações importantes não sejam evidenciadas devido a sua
construção. O ideal é que fossem aplicados questionários para que os ocupantes dos
cargos respondessem em casa e posteriormente fosse realizada uma entrevista com
o chefe do departamento para que ele confrontasse as informações coletadas
e corrigisse as falhas.

UTILIDADES DA ANÁLISE E DA DESCRIÇÃO DE CARGOS

A análise e a descrição de cargos consistem em um instrumento


de informações que fundamenta vários processos da Administração de
Recursos Humanos, ou seja, a partir das informações coletadas na análise
e descrição de cargos é que os demais processos de RH são desenvolvidos
como os relacionados a seguir:

CEDERJ 41
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

• Recrutamento – o recrutamento utiliza as informações disponi-


bilizadas na análise e descrição de cargos para montar os anúncios de oferta
de emprego e para direcioná-los aos mercados específicos. Se não houvesse
a disponibilidade dessas informações, o anúncio de oferta de empregos seria
vago, provavelmente só apresentaria o título do cargo e seria apresentado
em qualquer lugar para captar candidatos. Como conseqüência, poderia
aparecer um número insuficiente de candidatos para o processo seletivo e
com requisitos inadequados para o cargo em questão.
• Seleção – se a captação foi inadequada por causa de um recruta-
mento inadequado, provavelmente a seleção terá muitas dificuldades para
encontrar o melhor candidato. Quando existe uma análise e descrição de
cargos, o processo de seleção é desenvolvido com base nas informações
disponibilizadas nele. As qualificações do candidato são comparadas com
os requisitos do cargo e a partir daí são selecionados aqueles que atendem
às exigências do cargo.
• Treinamento – uma vez selecionado, pode ser que o novo
funcionário não apresente todas as habilidades necessárias para ocupar
o cargo. A identificação dessa necessidade já foi realizada no processo de
seleção e será corrigida com um treinamento que possibilite a adequação
do indivíduo ao cargo.
• Avaliação e classificação de cargos – as informações disponibili-
zadas na análise e descrição de cargos servirão de base para a estruturação
dos processos de classificação de cargos que possibilitam um programa de
remuneração adequado, com o praticado no mercado de trabalho, e que
seja utilizado para reforçar os comportamentos que se mostram necessários
para o bom desempenho das atividades.
• Avaliação do desempenho – é feita uma verificação do desem-
penho do funcionário com base nas informações disponibilizadas na
análise e descrição de cargos. Se o ocupante atende plenamente às
exigências necessárias para ocupar um cargo (segundo a análise e descrição
de cargos), ele poderá receber incentivos ou benefícios que reforcem o
seu comportamento. Se ele não estiver atendendo às necessidades do
cargo, ele poderá ser direcionado para um programa de treinamento
e de desenvolvimento para aprimorar o seu desempenho.
• Programas de higiene e segurança do trabalho – você deverá
observar em que condições o trabalho é desenvolvido, segundo a análise
e descrição de cargos e, em seguida, deverá desenvolver programas de

42 CEDERJ
remuneração que incluam insalubridade e periculosidade aos salários,

12
ou então, adequar o ambiente para atender às exigências previstas na

AULA
análise e descrição de cargos e minimizar os riscos de acidentes e de
contrair doenças ocupacionais.
Perceba que na verdade a análise e a descrição de cargos consistem
em uma relação de informações que servem como base para vários proces-
sos da administração de Recursos Humanos, além de ser um guia para que
o gerente possa conduzir a sua equipe.

Atividade Final
O chefe de Júlio de Sá, que trabalha no departamento de Pessoal de uma empresa 4
familiar, acredita que a análise e a descrição de cargos são um processo que demanda
muito tempo para a sua elaboração, aplicação e análise e, por isso mesmo, não tem utilidade
para a sua empresa. Júlio é contra esse pensamento e precisa convencer seu chefe que a
falta da análise e descrição de cargos prejudicará imensamente os demais processos da
Administração de RH. Ajude Júlio a identificar os problemas que podem surgir em cada um
dos processos da administração de RH se não houver uma análise e descrição de cargos em
uma organização.
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__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A falta da análise e da descrição de cargos pode provocar os seguintes problemas nos
processos da Administração de RH:
Recrutamento – se não houver uma análise e descrição de cargos, a elaboração do
anúncio da oferta de empregos ficará comprometida e poderá captar pessoas que
não atendam completamente às exigências do cargo.
Seleção – a falta de parâmetros de comparação entre as exigências do cargo
e as qualificações apresentadas pelo candidato dificulta a seleção do melhor
candidato.

CEDERJ 43
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos

Avaliação e classificação de cargos – não é possível estruturar uma classificação de


cargos sem as informações da análise e da descrição de cargos. Nesse momento, o
analista de cargos é obrigado a desenvolvê-los para dar continuidade ao processo.
Avaliação de desempenho – a comparação do desempenho esperado com o
desempenho efetuado fica comprometida pela falta de informações preliminares
que possam descrever o que o ocupante deverá desenvolver ao ocupar um cargo.
Programa de higiene e segurança do trabalho – se não existe uma descrição antecipada
das condições necessárias para o bom desenvolvimento das atividades de um cargo,
fica muito difícil desenvolver programas de higiene e segurança direcionados para o
que realmente seria adequado para o funcionário.

Que tal descontrair um pouco? Você já assistiu ao filme


Onze homens e um segredo, com George Clooney e Brad
Pitt? Valer a pena assisti-lo. Ele é um romance policial
que aborda a organização de um assalto milionário e a
distribuição de tarefas minuciosamente descritas de acordo
com as habilidades de cada integrante do grupo. O filme
ultrapassou vários recordes de bilheteria ao longo do mundo
e a sua trama prende o telespectador à espera de um final
de sucesso.

RESUMO

A descrição de cargos fornece todas as informações sobre o cargo em questão


e está diretamente relacionada com seus aspectos intrínsecos. Já a análise de
cargos fornece todas as informações sobre o ocupante do cargo em questão e
está diretamente relacionada com seus aspectos extrínsecos. Para a realização do
processo de análise e descrição de cargos é necessária a identificação dos fatores
de especificações que estão relacionados com questões que permitem fazer uma
comparação entre o candidato a um cargo e as exigências necessárias para ocupar
esse cargo como: requisitos mentais, requisitos físicos e responsabilidades. Em
seguida, cabe ao departamento de Gestão de Pessoas estabelecer os passos iniciais
do processo como a construção de instrumentos de coleta de dados, relacionar
como esses dados serão coletados e quais as pessoas que irão coletá-los e treiná-las

44 CEDERJ
12
AULA
para isso. O Departamento de Gestão de Pessoas pode indicar pessoas diferentes
para coletar as informações necessárias para a análise e descrição de cargos como:
o próprio ocupante, o supervisor imediato, o especialista de RH ou uma comissão
de avaliação. Os dados que compõem a análise e descrição de cargos podem ser
coletados de diversas maneiras. Cada uma apresenta vantagens e desvantagens,
mas que de algum modo se apresentam como a maneira mais adequada para
coletar informações como a entrevista, o questionário, a observação direta e os
métodos mistos. A análise e a descrição de cargos consistem em um instrumento
de informações que fundamenta vários processos da Administração de Recursos
Humanos, ou seja, a partir das informações coletadas na análise e descrição
de cargos é que os demais processos de RH como o recrutamento, a seleção, o
treinamento a avaliação e a classificação dos cargos, a avaliação de desempenho
e a higiene e a segurança do trabalho são desenvolvidos, além de ser um guia
para que o gerente possa conduzir a sua equipe.

INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA

Na próxima aula, você verá o processo de avaliação de desempenho.


Verá que ele é um instrumento de correção do desempenho humano e
como poderá ser estruturado para alcançar os resultados esperados pela
organização. Até lá.

CEDERJ 45
Avaliação de

13
AULA
desempenho
Edival Dan

Meta da aula
Apresentar a avaliação de desempenho, seus
objetivos, suas questões fundamentais, seus
métodos tradicionais, seus métodos modernos e
seus pontos fracos.
objetivos

Esperamos que, ao final desta aula, você seja


capaz de:

1 reconhecer as características de um
programa de avaliação efetivo;

2 descrever as diferentes fontes de


informações de avaliação;

3 explicar os vários métodos usados para


avaliação de desempenho;

distinguir os pontos fortes dos diversos


4 métodos de avaliação de desempenho;

reconhecer as potenciais vantagens e


5 desvantagens do sistema de feedback de
360 graus.
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

INTRODUÇÃO Em aulas anteriores verificamos as diferenças existentes entre a análise e a


descrição de cargos, os problemas que podem surgir na sua construção, os
instrumentos adequados de coletas de informações e as suas influências nos
demais processos da Administração de Recursos Humanos. Após a estrutu-
ração da análise e descrição de cargos, é importante que você verifique se
o comportamento está realmente de acordo com o previsto. O instrumento
utilizado pela Administração de Recursos Humanos para essa verificação é a
avaliação de desempenho. A prática da Avaliação de Desempenho não é coisa
nova, qualquer organização ou pessoa que tenha funcionários, realiza, mesmo
que informalmente, algum tipo de avaliação. Nesta aula, você vai conhecer a
avaliação de desempenho, seus objetivos, suas questões fundamentais, seus
métodos tradicionais, seus métodos modernos e seus pontos fortes e fracos.

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O objetivo da avaliação de desempenho é identificar, em um deter-


minado período de tempo, como está a performance dos funcionários.
Ao executar uma avaliação de desempenho de um subordinado, você
identificará se o comportamento profissional desse indivíduo corres-
ponde ao que foi planejado. Diante dessas informações, a organização
terá oportunidade de adotar ações no sentido de desenvolver os meios
necessários para capacitar o funcionário através de eventos ligados a sua
especialização, com intuito de corrigir tal desvio.
Se por outro lado, o desempenho de seu subordinado for conside-
rado satisfatório, sendo que apresenta potencial para melhorá-lo, você
poderá também treiná-lo ou desenvolvê-lo para melhorar o desempenho
dele junto à organização.
Por último, na hipótese de identificar um funcionário que não
tenha condições de corrigir ou melhorar um desempenho insatisfatório
para aquela atividade que está sobre sua responsabilidade, algumas
alternativas poderão ser adotadas, tais como: adaptá-lo para outra ati-
vidade concernente a sua capacidade, treiná-lo para executar trabalhos
que coadunem com seu perfil e, se for o caso, não havendo possibilidade
de recuperá-lo, terá de desligar esse funcionário e contratar outro que
atenda às necessidades do cargo.
Perceba que a avaliação de desempenho, além de ser útil para a
organização verificar o desempenho de seus funcionários ao longo de

8 CEDERJ
um determinado período de tempo, é útil também para que o funcioná-

13 
rio compreenda como o seu desempenho está contribuindo para a sua

AULA 
organização. Assim, além de evidenciar as realizações e pontos positivos
dos funcionários, a organização também precisa estabelecer desafios e
identificar as possíveis falhas com o intuito de melhorar o desempenho
de seus subordinados.
Através da avaliação de desempenho, a organização consegue
identificar o grau de contribuição de cada funcionário, se eles possuem
a qualificação requerida pelo cargo, se os programas de treinamento e
desenvolvimento têm contribuído para melhoria de seus desempenhos.
Também obtém subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes
dos cargos, para a remuneração, para a promoção, para os incentivos,
para a elaboração de planos de ação de desempenhos satisfatórios, como
também, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
funcionários.

QUESTÕES FUNDAMENTAIS DA AVALIAÇÃO DE


DESEMPENHO

A estruturação da avaliação de desempenho deverá conter algumas


questões que direcionam todos os seus passos como:
• Por que avaliar?
• Qual o desempenho que deve ser avaliado?
• Como avaliar?
• Quem deve fazer a avaliação?
• Quando avaliar?
• Como comunicar a avaliação do desempenho?
Ao desenvolver um processo de avaliação de desempenho, você
deve relacionar alguns itens, como o avaliador, a periodicidade, o local,
a metodologia, dentre outros. Tais procedimentos facilitarão a sua apli-
cação e permitirão que os dados apurados sejam os mais próximos da
realidade de cada funcionário. Algumas organizações não adotam esses
procedimentos, ou seja, desenvolvem a avaliação sem uma metodologia
estabelecida e isso faz com que as avaliações sejam tendenciosas, tendo
como consequência não mostrarem o comportamento real do funcioná-
rio, mas sim, o comportamento que o avaliador acredita que o funcio-
nário apresenta. Esse tipo de avaliação, sem critérios preestabelecidos

CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

pode ser tendenciosa, injusta e desmotivar o funcionário avaliado. Vamos


então conhecer os critérios que você precisa estabelecer? Observe cada
um deles relacionados a seguir:

a) O responsável pela execução da avaliação de desempenho


O superior imediato

Se você optar por uma avaliação realizada pelo superior imediato,


deverá saber que não está sozinho nesta opção. Uma grande quantidade
de gestores opta por essa modalidade porque o superior imediato é a
pessoa que mais conhece o funcionário e o acompanha em seu dia a dia,
além de ser ele quem estabelece as atividades que deverão ser desenvol-
vidas. Entretanto, esse tipo de avaliação pode sofrer algumas influências
que prejudicarão a avaliação, como por exemplo: o superior imediato
pode ter outros funcionários preferidos e pode prejudicar o avaliado,
ou então, o avaliado pode ser o preferido do superior imediato e receber
uma avaliação supervalorizada (e f e i t o h a l o ).

A avaliação feita com base na percepção de uma única pessoa


Efeito halo favorece o subjetivismo, mostrando-se inadequada diante da busca
Tendência de superva- pelo alcance dos objetivos de toda a organização
lorizar as qualidades
de quem se quer bem.

O próprio empregado
Subjetivismo
Se você optar por conceder ao funcionário a responsabilidade pela
Análise pessoal,
particular. própria avaliação, saiba que pertence a um grupo pequeno, mas crescente,
de pessoas que acreditam nesse procedimento como um instrumento de
comprometimento e crescimento do funcionário. Para aplicar esse tipo
de avaliação, seus subordinados deverão ter um grau de maturidade e
compreensão do processo de tal forma que mostre seu comportamento
verdadeiro. Caso contrário, eles tenderão à supervalorização de suas
capacidades e competências, distorcendo os resultados da avaliação. Esse
procedimento vai depender também de como você vai explicar para ele
a utilidade da avaliação. Se ele compreender que ela servirá para aper-
feiçoar o desempenho e que a organização vai fornecer os instrumentos
necessários para esse aperfeiçoamento, provavelmente, ele irá evidenciar
suas deficiências para poder adequá-las ao que a organização espera.

10 CEDERJ
A equipe de trabalho

13 
Nessa modalidade, você terá que atribuir a avaliação de desem-

AULA 
penho à própria equipe de trabalho do funcionário. A equipe deverá
estabelecer os objetivos e as metas a alcançar após certo período de
tempo. Essa avaliação deverá verificar o comportamento de cada um de
seus membros. Perceba que esse tipo de avaliação poderá ser tão tenden-
cioso quanto à desenvolvida pelo supervisor imediato ou pelo próprio
empregado. Entretanto, a presença de várias pessoas no processo tende
a neutralizar os efeitos negativos das avaliações, captando o desempenho
real. Não deixe de observar que, para obter um resultado satisfatório,
você terá de preparar muito bem os membros da equipe na utilização dos
instrumentos de avaliação para que não ocorram distorções em função
da falta de compreensão da aplicação dos instrumentos.

A comissão de avaliação

Para evitar a falta de familiaridade com os instrumentos de ava-


liação, algumas organizações estabelecem comissões encarregadas de
executar a avaliação de desempenho. Essas comissões são normalmente
formadas por membros permanentes e transitórios. Os membros per-
manentes são funcionários que pertencem ao departamento de Gestão
de Pessoas ou então, são funcionários de escalões administrativos que
são preparados para essa atividade e permanecerão fazendo a mesma
avaliação em todos os departamentos da organização. Já os membros
transitórios são funcionários preparados para aplicar a avaliação e
que pertencem aos departamentos avaliados. Observe que os membros
transitórios só farão parte da comissão enquanto houver avaliação no
departamento em que trabalham. Quando ela passar para outro depar-
tamento, eles deixarão de fazer parte da comissão e ela irá incorporar os
funcionários do outro departamento avaliado. Nesse tipo de composição,
os membros permanentes passam a dominar o processo de avaliação e
eliminam qualquer tipo de avaliação tendenciosa que poderia ocorrer.
Os membros transitórios passam a conhecer os critérios de avaliação e
podem mostrar os fatores subjetivos do comportamento de cada fun-
cionário que só é verificado através da convivência. Na verdade, cada
membro complementa as deficiências do outro membro.

CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

Os subordinados (avaliação invertida)

Se você optar por implantar a avaliação realizada pelos subor-


dinados poderá ter resultados significativos, que contribuirão para o
aperfeiçoamento da liderança, mas poderá enfrentar resistências por parte
A va l i a ç ã o
de alguns gestores. Poucos gestores aceitam a "ava l i a ç ã o i n v e r t i d a ",
invertida
em que o desempenho dos ocupantes de cargos de gestão não é avaliado
Avaliação de desem-
penho do gestor por seus superiores, mas sim por seus subordinados.
pelos seus subordi-
nados. Observe que a principal vantagem desse processo é o fato de possi-
bilitar ao gestor conhecer a opinião dos subordinados a seu respeito. Na
verdade, são seus subordinados que conhecem o seu estilo de liderança
e podem apontar os pontos que merecem uma atenção maior e quais
os outros pontos que estão provocando efeitos positivos. O gestor que
compreender esse processo, sem preconceitos de que “seu subordinado
não tem competência para avaliá-lo”, terá um instrumento estratégico
para a adequação de seu desempenho, principalmente aqueles ligados a
problemas de relacionamento.
Entretanto, você terá de observar algumas questões que podem
influenciar de forma negativa esse tipo de avaliação, transformando-a
num canal de críticas aos gestores sem a apresentação de sugestões que
facilitem o desempenho. O subordinado poderá utilizar esse tipo de
avaliação como uma estratégia de proteção contra atitudes que considera
indesejável e, em função disso, esse tipo de avaliação pode se transformar
em uma arma e inibir o gestor em seus relacionamentos.

O órgão de recursos humanos

Você também poderá optar pela avaliação de desempenho reali-


zada exclusivamente pelo órgão de Gestão de Pessoas. Entretanto, esse
tipo de avaliação, além de contar com avaliadores que não possuem
familiaridade com os departamentos avaliados, oferece instrumentos
padronizados e é estruturado por critérios burocráticos que podem
dificultar a flexibilidade do avaliador e não captar os aspectos pessoais
dos avaliados. No entanto, esse tipo de avaliação não envolve o tempo
dos funcionários que não estão sendo avaliados, fazendo com que eles
possam desenvolver normalmente as suas atividades.

12 CEDERJ
O entorno do avaliado

13 
Uma das mais modernas técnicas que você pode utilizar é a

AULA 
avaliação 360 graus. Esse tipo de avaliação é realizado por todas as
pessoas com as quais o avaliado mantém contato (o chefe, os colegas de
trabalho, os subordinados, os clientes, os fornecedores entre outros). O
desempenho do funcionário é avaliado sob todos os aspectos por esse
instrumento de avaliação. O superior imediato poderá vê-lo de uma
forma, já os colegas de trabalho o veem de outra, os clientes de outra
e assim em diante. Trata-se de avaliação muito mais rica do que todas
as anteriores, pois é desenvolvida com base em informações vindas de
todos os lados e favorece a adaptação e o ajustamento do funcionário às
demandas recebidas de todos os que o cercam. Sua aplicação, no entanto,
torna-se muito mais trabalhosa, já que envolve um grande número de
avaliadores, que devem ser definidos para cada empregado. Além disso,
não se mostra muito cômoda para o avaliado, que se torna alvo das
atenções de todos que o cercam.

b) Aspectos da avaliação de desempenho

Você poderá estruturar uma avaliação de desempenho para medir


resultados quantificados que se pretende alcançar em um determinado
período de tempo. Para tanto deverá observar o seguinte:
1. O funcionário sabe quantos itens terá de produzir ao longo de um
período. Ele se esforçará para alcançá-los, visando obter um resultado
satisfatório.
2. O funcionário não sabe quantos itens deverá produzir ao longo de
um período de tempo. Ele desenvolve suas atividades sem um objeti-
vo final e isso poderá impor um ritmo de trabalho mais lento do que
realmente poderia desenvolver.

Você também poderá utilizar a avaliação de desempenho para


avaliar a qualidade do comportamento do avaliado. Para tanto, terá que
estabelecer primeiramente os padrões de qualidade para que o funcioná-
rio possa tê-los como base. Em seguida, fará a avaliação para verificar
se o funcionário alcançou os padrões estabelecidos.

CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

A falta de conhecimento dos padrões de qualidade fará com que


o funcionário trabalhe de acordo com o que acredita ser melhor e não
de acordo com o que a organização espera como o melhor.
Por fim, poderá utilizar a avaliação de desempenho para reforçar
e induzir comportamentos que se pretende pôr em prática. Quando você
insere critérios que são avaliados, como por exemplo, a pontualidade, o
funcionário passa a perceber que ser pontual é um aspecto importante
para a organização, por isso, ele vai procurar se manter assíduo para
não ser prejudicado.
É importante observar que o estabelecimento dos critérios de ava-
liação deverá ser de acordo com o objetivo que se quer alcançar. Observe
também, que para alcançar os resultados desejados, uma avaliação de
desempenho, além de ter uma verificação de desempenhos passados,
deverá construir desempenhos futuros, ou seja, deve estar orientada para
o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.

MÉTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAÇÃO DE


DESEMPENHO

Os métodos de avaliação de desempenho evoluíram consideravel-


mente ao longo dos anos. Os antigos sistemas baseados no bom senso
foram substituídos por metodologias específicas que são utilizadas para
ajudar o avaliador a apurar resultados consistentes com os propósitos
da avaliação. Veremos, a seguir, os métodos tradicionais da avaliação de
desempenho, que foram amplamente utilizados e que ainda são utilizados
por muitas organizações.
Em geral os métodos tradicionais da avaliação de desempenho são:

a) Método das escalas gráficas

O método das escalas gráficas é um dos métodos de avaliação


mais utilizados nas empresas brasileiras. Essa preferência ocorre porque
o instrumento apresenta resultados confiáveis, é de fácil aplicação, sua
estrutura é relativamente simples e não exige treinamento intenso dos
avaliadores.
O método das escalas gráficas consiste em um formulário com
dois espaços para inserir informações. Em um dos espaços você terá as
linhas. Nelas você vai inserir os dados relacionados com os fatores que

14 CEDERJ
estão sendo avaliados. Os fatores correspondem às características que

13 
você deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de maneira

AULA 
clara, sintética e objetiva. No outro espaço, você terá as colunas onde vai
inserir os graus da avaliação que indicam a intensidade de satisfação do
desempenho do funcionário em relação a cada um dos fatores conforme
tabela a seguir:

Tabela 13.1: Método da escala gráfica

Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco


Produção Sempre Às vezes Satisfaz os Às vezes, abaixo Sempre abaixo
(quantidade de ultrapassa os ultrapassa os padrões dos padrões dos padrões
trabalho reali- padrões padrões
zada)
Qualidade Excepcional Superior Qualidade satis- Qualidade insa- Péssima
(esmero no tra- qualidade no qualidade no fatória tisfatória qualidade no
balho) trabalho trabalho trabalho
Conhecimento Conhece todo o Conhece mais Conhece o Conhece parte Conhece pouco
no trabalho trabalho do que neces- suficiente do trabalho o trabalho
(perícia no tra- sário
balho)
Cooperação Excelente espíri- Bom espírito de Colabora nor- Colabora pouco Não colabora
(relacionamen- to de colabo- colaboração malmente
to interpessoal) ração
Compreensão Excelente Boa capacidade Capacidade Pouca capacida- Nenhuma
de situações capacidade de de intuição satisfatória de de de intuição capacidade de
(capacidade de intuição intuição intuição
resolver proble-
mas)
Criatividade Tem sempre ex- Quase sempre Algumas vezes Raramente Não apresenta
(capacidade de celentes ideias excelentes apresenta ideias apresenta ideias ideias
inovar) ideias
Realização Excelente Boa capacidade Razoável Dificuldade em Incapaz de
(capacidade de capacidade de de realizar capacidade de realizar realizar
fazer) realizar realizar

Fonte: Chiavenato (2008).

Vantagens e desvantagens da avaliação do desempenho pelas


escalas gráficas

A escala gráfica tem, como vantagem, a facilidade para planejar e


para construir esse instrumento de avaliação, porque não requer muitas
informações. Basta relacionar nas linhas os fatores que você pretende
avaliar e depois relacionar nas colunas os graus que você pretende atri-

CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

buir como variação do desempenho para cada critério. Outra vantagem


desse método é que ele é de fácil compreensão para quem vai aplicá-lo
devido a sua simplicidade de construção.
Por meio das escalas gráficas, teremos uma visualização gráfica
e global dos fatores de avaliação, facilitando a avaliação numa única
visão do instrumento. Além disso, conseguimos comparar facilmente
os resultados de vários funcionários, facilitando com isso, os feedbacks
que você dará para eles.
Entretanto, este instrumento apresenta alguns problemas que
podem comprometer a avaliação, como a realização de uma avaliação
superficial por considerar os graus através de questões qualitativas de
desempenho, que podem sofrer variações de acordo com o ponto de
vista de cada avaliador, ou seja, um funcionário pode ter para o mesmo
desempenho uma avaliação de “bom” desempenho, sob o ponto de vista
de um avaliador e sob o ponto de vista de outro avaliador esse mesmo
desempenho poderá ser considerado sofrível.
Outro fator que prejudica muito a utilização do método da escala
gráfica é a tendência que alguns avaliadores têm de colocar as avalia-
ções de todos os critérios num mesmo grau de avaliação. Esse tipo de
comportamento recebe o nome de “tendência central” e faz com que
um funcionário receba “regular”, ou qualquer outro grau, em todos os
critérios. Esse tipo de avaliação também facilita o surgimento do efeito
“halo” que faz com que o avaliador apresente somente avaliações posi-
tivas para os funcionários que ele simpatiza porque essa avaliação não
requer maiores explicações.
Ao mesmo tempo, esse instrumento de avaliação limita o avaliador
em suas escolhas porque ele poderá ter um funcionário que apresenta
um “bom” desempenho, mas que é muito mais comprometido do que
o outro funcionário que também apresenta um “bom” desempenho.
Nesse caso, o avaliador não tem como evidenciar as diferenças. Ambos
os funcionários apresentarão uma avaliação de “bom” desempenho.
Por fim, esse tipo de avaliação tem participação ativa do avaliador e não
permite a participação do avaliado.

16 CEDERJ
b) Método da escolha forçada

13 
O método da escolha forçada é uma tentativa de aperfeiçoamento

AULA 
do método das escalas gráficas. Ao elaborar a avaliação de desempenho
utilizando o método da escolha forçada, o avaliador deverá construir
frases que descrevam desempenhos individuais. Deverá construir blocos
com quatro ou mais frases que descrevam comportamentos positivos e
negativos em cada bloco de avaliação. Na hora de avaliar, o avaliador
terá de escolher duas frases de cada bloco para definir o desempenho que
melhor se aplica ao do funcionário avaliado. Uma das frases escolhidas
deverá refletir o que mais se aproxima do comportamento do funcio-
nário e marcará com um “X” na coluna do sinal de mais (+); a outra
frase deverá refletir o desempenho que está mais distante da realidade
do funcionário, marcando com um “X” na coluna do sinal de menos (-).
Esse tipo de avaliação força o avaliador a aplicar uma avaliação
mais aprofundada que diferencia os comportamentos que poderiam ser
apenas considerados como “bom” pela avaliação realizada na escala
gráfica. Observe a Tabela 13.2, que apresenta esse tipo de avaliação:

Nome:_______________________________________________________
Cargo:_______________________________________________________
Departamento: _______________________________________________

Você encontrará blocos de frases. Faça um “x” na coluna ao lado,


com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho
do funcionário e com o sinal “-” para a frase que menos define o seu
desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

Tabela 13.2: Método da escolha forçada

Frases Nº. + - Nº. + -


- Apresenta produção elevada - Dificuldade em lidar com pessoas
- Comportamento dinâmico - Tem bastante iniciativa
- Tem dificuldade com números - Gosta de reclamar
- É muito sociável - Tem medo de pedir ajuda
- Tem espírito de equipe - Tem potencial de desenvolvimento
- Gosta de ordem - Toma decisões com critério
- Não suporta pressão - É lento e demorado
- Aceita críticas construtivas - Conhece o seu trabalho
- Tem boa aparência pessoal - Nunca se mostra desagradável
- Comete muitos erros - Produção razoável
- Oferece boas sugestões - Tem boa memória
- Decide com dificuldade - Se expressa com dificuldade

Vantagens e desvantagens do método de avaliação do desempe-


nho pela escolha forçada

Observe que esse tipo de avaliação evita o efeito “halo” e a ten-


dência central por parte do avaliador porque ele terá que fazer escolhas
entre frases diferentes, forçando o avaliador a enquadrar o comporta-
mento do avaliado de acordo com duas, das quatro frases disponíveis.
Tal como o método das escalas gráficas, esse método é de fácil aplicação
e não necessita de um treinamento mais aprofundado dos avaliadores
para a sua aplicação. Em contrapartida, é um método que apresenta
maior complexidade no seu planejamento e na sua construção. A sua
marcação não apresenta uma visão global num primeiro olhar dos
resultados da avaliação como acontece com a escala gráfica. Além disso,
ele não permite comparações entre os avaliados por causa das variações
que podem ser obtidas em cada bloco e por isso mesmo é difícil dar um
feedback conclusivo para o funcionário. Por fim, não existe uma parti-
cipação ativa do avaliado.

c) Método da pesquisa de campo

Ao optar pela aplicação do método da pesquisa de campo para avaliar


o desempenho do funcionário, o avaliador deverá realizar, num primeiro
momento, entrevistas com os superiores imediatos de cada funcionário
avaliado para identificar seus desempenhos. Nesse caso, deverá ser um
especialista que domina o processo de avaliação e estará em contato com o
especialista da área do funcionário avaliado que é o seu superior imediato.

18 CEDERJ
Essas características de cada um faz com que o processo seja

13 
baseado em conhecimentos de especialistas e o processo de avaliação

AULA 
obterá dados mais verídicos do desempenho do funcionário. Em função
disso, é possível a identificação das causas do desempenho deficiente,
bem como propor medidas corretivas. Esse é um dos métodos de ava-
liação mais completos e sistemáticos, porque proporciona a interação
da avaliação com o treinamento, com os planos de carreira e outras
áreas de recursos humanos. Entretanto, possui um custo elevado e seu
procedimento é demorado devido à necessidade de identificação das
deficiências do desempenho e as proposições para minimizá-las. Em
virtude disso, essa metodologia tem sido pouco utilizada pelas empresas.
Observe, a seguir, um exemplo desse instrumento.

Tabela 13.3: Método da pesquisa de campo na avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho – Método da pesquisa de campo

Nome:_________________________ Cargo: ________________ Departamento: _______________


1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?
2. O desempenho foi:
( ) Mais do que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório?
Avaliação 3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
inicial 4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
Análise 8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?
complementar 9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
Planejamento 11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?
12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
Acompanhamento 15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
16. Este desempenho é características do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?

Fonte: Chiavenato (2008).

CEDERJ 19
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho pela


pesquisa de campo

Observe que, ao utilizar o método da pesquisa de campo, você


Linha estará envolvendo a responsabilidade de l i n h a , que é a do gerente que
Posicionamento do
está avaliando o seu subordinado e a função de s ta f f , que é a respon-
cargo no organo-
grama. O gerente de sabilidade do especialista em RH (Recursos Humanos) que assessora
linha é um especialista
em sua área, como, o gerente, direcionar os programas de planejamento, de treinamento,
por exemplo, o
gerente de produção.
de desenvolvimento, da construção de carreiras, de orientação, de
aconselhamento etc. Por fim, o método da pesquisa de campo permite
o desenvolvimento de uma avaliação de desempenho mais detalhada

S ta f f porque envolve o gerente de linha e especialista de staff.


Assessoria. O pro- Apesar de suas vantagens significativas, o método da pesquisa de
fissional de staff é
campo apresenta um custo operacional elevado por envolver dois pro-
aquele que domina
um processo e auxi- fissionais na avaliação. Sua execução é lenta por causa de seus inúmeros
lia os outros gerentes
(de linha) a pôr esse detalhes e não envolve o avaliado na sua avaliação nem nas decisões
processo em prática.
sobre o seu futuro.

d) Método dos incidentes críticos

Para utilizar esse método, o avaliador deverá registrar os compor-


tamentos críticos de seus subordinados, ou seja, deverá registrar todos os
procedimentos que excedem os padrões de normalidade. Toda vez que seu
subordinado executar um trabalho ou tiver um comportamento positivo
ou negativo, que não estava dentro dos padrões esperados, ele deverá
registrar em um histórico reservado para esses casos. O ideal é que cada
funcionário tenha uma planilha com duas colunas, uma com aspectos
positivos excepcionais e outra com aspectos negativos excepcionais que
demonstre o seu comportamento durante um período de tempo. Na
verdade, você estará montando um histórico dos procedimentos de seu
subordinado. A partir daí você poderá observar se ele teve mais resulta-
dos positivos ou negativos. Observe a seguir um exemplo desse método.

20 CEDERJ
Tabela 13.4: Método dos incidentes críticos

13 
Nome:_________________________ Cargo: ________________ Departamento: _______________

AULA 
Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
• Ultrapassou as metas estabelecidas • Teve 8 atrasos entre 30 e 50 minutos durante um
• Ficou após o expediente cinco vezes em um mês mês
• Auxiliou seu superior sem ser requisitado • cometeu erros ao elaborar uma planilha de avalia-
• Atende com extrema simpatia os clientes da em- ção de desempenho
presa

Vantagens e desvantagens do método dos incidentes críticos

Observe que o método dos incidentes críticos apresenta inú-


meras vantagens. Dentre elas se destaca a possibilidade de se avaliar
os desempenhos excepcionais, dando a oportunidade para reforçar os
procedimentos positivos e eliminar ou corrigir os procedimentos nega-
tivos. Além disso, temos uma tendência de lembrar somente dos acon-
tecimentos mais marcantes e, nesse caso, os acontecimentos negativos
são mais lembrados. Ao verificarmos as colunas, podemos conferir que,
apesar de procedimentos negativos, os positivos são mais numerosos e
isso faz com que não sejamos preconceituosos e que seja efetuada uma
avaliação justa do funcionário, com a possibilidade de correção dos
procedimentos indesejados.
Outra vantagem desse método é a facilidade de ser montado e
utilizado. Entretanto, ele apresenta algumas desvantagens que podem
comprometer a sua aplicação como: os aspectos normais do desempenho
não são destacados, não é um método abrangente porque avalia poucos
aspectos do desempenho.

e) Método da lista de verificação

Ao elaborar a lista de verificação, o avaliador deverá relacionar


várias frases que definem um comportamento esperado para deter-
minado cargo. Ao aplicar o método, o avaliador deverá verificar se o
comportamento está de acordo com a frase descrita para cada critério
de avaliação e classificá-lo de acordo com uma escala que vai de 1 (um)
a 5 (cinco). Na verdade, esse método é uma espécie de check-list que
serve para acompanhar os principais pontos de uma avaliação. Essa é
uma das mais antigas técnicas de avaliação de desempenho.
Observe o exemplo a seguir.

CEDERJ 21
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

Tabela 13.5: Lista de verificação

Avaliação de desempenho

Nome:_________________________ Cargo: ________________ Departamento: _______________

Áreas de Áreas de
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
desempenho: desempenho:
Habilidade de decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e
pressão
Aceita direção Conhecimento do
trabalho
Aceita responsabili- Liderança
dades
Atitude Qualidade do tra-
balho
Atendimento às regras Quantidade de pro-
dução
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e orga-
nização
Atenção a custos Cuidado com o patri-
mônio

Fonte: Chiavenato (2008).

Vantagens e desvantagens da lista de verificação

A lista de verificação é muito útil numa avaliação de desempenho,


considerando que ela funciona como uma espécie de lembrete, onde o
avaliador observará determinados comportamentos e depois irá lhe atri-
buir pontuações. Tal procedimento assemelha-se ao método das escalas
gráficas. A lista de verificação permite uma análise rápida através de
uma visão abrangente do instrumento de avaliação, mas, apresenta os
mesmos problemas, como o efeito “halo” e a tendência central de ava-
liação. Entretanto, é mais fácil para alguns avaliadores atribuir valores
para o desempenho do que atribuir uma avaliação qualitativa como,
bom, razoável etc.

22 CEDERJ
Atividade 1

13 
AULA 
Durante três anos, os funcionários de uma empresa subsidiária do grupo 1 21 3

"Rosa Vermelha" foram avaliados através da aplicação de métodos ver-


bais e escritos. Contudo, a direção de Recursos Humanos do grupo decidiu estender a
essa subsidiária a aplicação do método de escolha forçada, o qual vem sendo aplicado
com relativo sucesso nas demais empresas do conglomerado.
Acontece que os supervisores da citada empresa, acostumados com os métodos
anteriores, não aceitaram as mudanças ocorridas nos critérios de avaliação do pessoal.
Embora submetidos a intensas sessões de treinamento antes da implantação do novo
procedimento, praticamente não houve mudanças em seus comportamentos.
Então, com a finalidade de avaliar o trabalho dos supervisores, a direção do grupo pro-
cedeu a um cuidadoso levantamento entre os funcionários da empresa que resistia à
implantação do novo método de avaliação. A maioria desses empregados considerou a
supervisão como boa em várias dimensões, a não ser o fato verificado de que os super-
visores revelavam excesso de favoritismo em suas avaliações.
Em face das informações acima descritas:

a) Você considera que os métodos anteriores (verbais e escritos) devem continuar na


citada empresa? Por quê?

b) Deveria ser tentado outro método de avaliação? Qual? Por quê?

RESPOSTA COMENTADA
Estas questões têm um caráter subjetivo. Cada um de vocês terá sua própria opinião.
Entretanto, você pode responder que os métodos anteriores não eram bons porque
tendiam a um favoritismo por parte do avaliador.
O método de avaliação mais indicado neste caso é o da escolha forçada porque é
uma avaliação mais aprofundada e evita o efeito halo e a tendência central que
caracterizam o favoritismo.

CEDERJ 23
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO


DE DESEMPENHO

Saiba que muitos profissionais da Administração de Recursos


Humanos apresentam críticas à adoção dos métodos tradicionais de
avaliação de desempenho em suas organizações. Essas críticas desta-
cam que os métodos tradicionais são extremamente burocráticos, com
procedimentos rotineiros e repetitivos. Além disso, eles avaliam todas
as pessoas da mesma maneira, perdendo informações sobre as suas
diferenças e potenciais porque se voltam para avaliações de processos
passados e pouco contribui para a construção de desempenhos futuros.
Considerando essa dificuldade, é evidente a busca por novos métodos
de avaliação de desempenho que possibilitem o direcionamento para o
alcance dos objetivos organizacionais e pessoais, com intuito de trans-
formar o processo de avaliação em um instrumento de aperfeiçoamento
e crescimento do desempenho humano.

MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

a) Métodos de gerenciamento por objetivos

O método de Gerenciamento por Objetivos (GPO) foi desenvol-


vido baseado nos princípios da Administração por Objetivos (APO)
defendida por Peter Druker em 1954. Observe que o resgate da APO
ocorre devido à tentativa de superar algumas das limitações das avalia-
ções de resultados tradicionais.
Ao utilizar o GPO, primeiramente o avaliador terá de, em conjunto
com seus subordinados, estabelecer os objetivos (os custos de produção,
vendas por produto, padrões de qualidade de lucros) e usá-los como
base para a avaliação. Ele, juntamente com seus subordinados, deverá
estabelecer objetivos para a organização como um todo, para os depar-
tamentos e para cada funcionário.
A etapa seguinte consiste numa discussão entre gestores e subor-
dinados sobre as metas estabelecidas para cada indivíduo até que ocorra
um consenso entre as pessoas envolvidas. Cada funcionário deverá relatar
detalhadamente as atividades que propõe desenvolver para alcançar as
metas estabelecidas.

24 CEDERJ
A avaliação periódica do desempenho ocorre para verificar o

13 
progresso de cada um em relação ao alcance das metas. Caso ocorram

AULA 
desvios, é importante que as metas sejam modificadas nesse momento,
para estabelecer as condições necessárias para que possam ser alcançadas.
A avaliação final deverá ser uma autoavaliação, para que cada
funcionário possa perceber o que foi realizado, como foi realizado e o
que foi alcançado das metas estabelecidas.
Em seguida, o avaliador deverá realizar uma entrevista com cada
um de seus subordinados para discutir os dados obtidos na autoavaliação.
Por último, deverá estabelecer a contribuição do desempenho individual
de cada subordinado para o alcance dos objetivos organizacionais. Obser-
ve que a principal característica desse método é a delegação de poder aos
funcionários. Nesse caso, os gestores são facilitadores de desempenho.
Os objetivos e as metas estabelecidas devem ser quantificáveis e
mensuráveis no longo e no curto prazo.
1. Gerentes e funcionários devem estar dispostos a estabelecer juntos as
metas e os objetivos. Está comprovado, em pesquisas recentes, que o
estabelecimento de metas melhora o desempenho do funcionário em
torno de 10% a 25%. O estabelecimento de metas funciona porque ajuda
os funcionários a focalizar tarefas importantes e responsabiliza-os pela
conclusão das mesmas. Estabelece também um sistema de feedback auto-
mático que ajuda no aprendizado, visto que o funcionário pode avaliar
regularmente seu desempenho de acordo com as metas estabelecidas.
2. Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis a longo e em curto
prazo. As formulações das metas, entretanto, devem ser acompanhadas
pela descrição de como cada uma deve ser alcançada.
3. Os resultados esperados devem estar sob o controle do funcionário.
4. Metas e objetivos devem ser consistentes para cada nível (alto execu-
tivo, gerente e funcionário).
5. Gerentes e funcionários devem estabelecer datas específicas em que
as metas precisam ser revistas e avaliadas.

CEDERJ 25
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

Método da GPO (método de gereciamento por objetivos)

Retroação

Ação individual do
gerente:
proporcionar apoio,
direção, orientação e
recursos
Avaliação conjunta
Formulação conjunta
Gerente e subordina- dos objetivos e reci-
de objetivos consen-
do se reúnem clagem do processo
suais
de APO
Ação individual do
subordinado:
desempenhar as
tarefas

Retroação
Figura 13.1: Avaliação por gerenciamento de objetivos.
Fonte: Chiavenato (2008).

O processo de GPO (gerenciamento por objetivos)

Figura 13.2: O processo do gerenciamento por objetivos.


Fonte: Chiavenato (2008).

26 CEDERJ
13 
Comparação com Comparação entre Comparação com
padrões de trabalho indivíduos objetivos negociados

AULA 
• Escalas gráficas • Comparação aos pares • Administração por
• Escolha forçada • Distribuição forçada objetivos (APO)
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Frases descritivas
Figura 13.3: Comparação entre métodos de avaliação.
Fonte: Chiavenato (2008)

Instruções: avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabelecidos.


Analise os itens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métodos
de trabalho (como obtém resultados). Quais as responsabilidades do cargo que
estão bem desempenhadas? Quais os padrões de trabalho que não estão sendo
cumpridos? Complete esta seção antes de entrevistar o funcionário.
Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Áreas de desempenho abaixo dos padrões:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Entrevista e desenvolvimento de planos


Instruções: a entrevista de aconselhamento é parte importante do programa de
resultados. A parte abaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a
reação do funcionário à retroação fornecida e os planos desenvolvidos com ele
para melhorar os resultados. Seja específico.
Reação do funcionário à entrevista de retroação:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Plano de melhoria do desempenho:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Assinatura:________________________________________________________

Figura 13.4: Comentário sobre desempenho entre métodos de avaliação.


Fonte: Chiavenato (2008).

CEDERJ 27
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

AVALIAÇÃO CRÍTICA: BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO


DESEMPENHO

A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a


organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes
linhas básicas:
1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e
objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão
a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação
deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em
uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho
são coisas distintas.
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avalia-
do. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum
benefício para a organização e para o funcionário.
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a pro-
dutividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor
equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Pontos fracos – as fragilidades da avaliação do desempenho

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:


1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem
como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho
passado.
2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de
avaliação.
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma
reação negativa do avaliado.
5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de
avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

28 CEDERJ
POTENCIAIS PROBLEMAS NAS AVALIAÇÕES DE

13 
DESEMPENHO

AULA 
Qualquer que seja a técnica ou o sistema escolhido surgem muitos
problemas na sua utilização. Nenhuma técnica é perfeita; sempre haverá
limitações.

Oposição à avaliação de desempenho

Segundo Ivancevich (2008), muitos funcionários desconfiam da


avaliação de desempenho. Talvez o medo mais comum seja a subjetivi-
dade do avaliador. A tendência subjetiva e o favoritismo são problemas
reais que criam resistências contra a maioria dos sistemas de avaliação
de desempenho. No entanto, esses temores são tácitos, enquanto outros
são argumentações explícitas mais gerais. Por exemplo, os opositores ao
uso de sistemas formais de avaliação de desempenho argumentam que:
1. Os sistemas concentram atenção demais em minimizar os efeitos do
fraco desempenho em vez de identificar as causas subjacentes.
2. Os gestores e funcionários não gostam do processo de avaliação. Os
avaliadores, principalmente, têm dificuldades em tomar decisões sobre
o nível de desempenho dos funcionários.
3. Os funcionários que não recebem avaliação máxima no desempenho
dentro da categoria sofrem efeito motivacional reverso: acabam dimi-
nuindo o ritmo de trabalho (problemas com o funcionário).

Elaboração do sistema e problemas operacionais

Os sistemas de avaliação de desempenho, em alguns casos, não


funcionam porque são mal elaborados. A estrutura elaborada pode ser
a responsável se os critérios de avaliação forem fracos, a técnica usada
for confusa ou o sistema apresentar mais forma do que conteúdo. Se os
critérios adotados forem centralizados exclusivamente nas atividades, e
não nos resultados (no produto ou serviço), ou nos trações de persona-
lidade, e não no desempenho, a avaliação pode não ser bem recebida.
Algumas técnicas de avaliação consomem muito tempo ou envol-
vem longas análises por escrito; ambas as situações são evitadas por
muitos gestores. Se o problema for esse, outra técnica pode ser escolhida.
Enfim, alguns sistemas não são imediatos e contínuos. Alguns supervi-

CEDERJ 29
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

sores usam o sistema, mas outros preenchem a papelada de forma peri-


gosamente displicente. O apoio da alta direção da empresa à avaliação
de desempenho pode sanar esse problema de morosidade.

Problemas com o avaliador

Mesmo em um sistema bem elaborado, surgem problemas se o ava-


liador (normalmente o supervisor) não cooperar e não for bem treinado.
O treinamento inadequado de avaliadores pode acarretar uma
série de problemas no preenchimento das avaliações de desempenho.
Dentre eles, podemos enumerar os seguintes:
1. Problemas com padrões de avaliação.
2. Efeito Halo.
3. Condescendência ou rigidez.
4. Erro de tendência central.
5. Erro por “recenticidade dos fatos”.
6. Efeitos contrários.
7. Tendência pessoal (estereótipo; “parecido comigo”).

Problemas de avaliação

Padrões de avaliação – os problemas com padrões de avaliação


surgem por causa das diferenças na interpretação dos termos usados
para avaliar os funcionários. Assim, bom, adequado, satisfatório e
excelente podem ter significados diferentes para cada avaliador. Alguns
atribuem nota A com a maior facilidade, enquanto outros, quase nunca.
A interpretação de “excelente” é diferente para cada um deles. Quando
há apenas um avaliador, a avaliação pode acabar sendo distorcida. A
dificuldade surge com mais frequência nas escalas de pontuação gráfica,
mas também podem surgir nos métodos de relatórios descritivos, inci-
dentes críticos e listas de verificação.

Efeito halo

Houve época em que se acreditava ser o efeito halo nas pontuações


o principal problema da avaliação de desempenho. O erro de avaliação
causado pelo efeito halo ocorre quando o avaliador pontua diversos
aspectos de desempenho baseado na impressão geral do avaliado.

30 CEDERJ
O erro ocasionado pelo efeito halo pode ser positivo ou negativo,

13 
o que significa que a impressão inicial pode resultar em avaliação boa

AULA 
demais ou ruim demais. Suponha que um gestor de sistemas de infor-
mações considere determinado programador o melhor do departamento
em desenvolvimento de softwares. Se, exclusivamente com base nessa
impressão geral, o programador for muito bem avaliado em termos de
tomada de decisão, relacionamento com os colegas e liderança potencial,
houve um erro ocasionado pelo efeito halo.
O problema em compreender e lidar com o erro resultante do efeito
halo é que a avaliação consiste em erro somente se não for justificável.
Em outras palavras, é importante perceber a existência de dife-
rença entre erro de avaliação causado pelo efeito halo e o verdadeiro
halo, que ocorre quando avaliações uniformemente boas ou ruins em
diferentes aspectos do desempenho são efetivamente justificadas pelo
desempenho avaliado.

Erro de avaliação por condescendência ou por rigidez

A avaliação de desempenho requer do avaliador uma conclusão


objetiva a respeito do desempenho. Os avaliadores têm visão própria
otimista, com a qual enxergam “objetivamente” seus subordinados.
Consequentemente, o avaliador pode cometer “erro de avaliação por
condescendência ou rigidez” ao avaliar funcionários. Alguns avaliadores
enxergam tudo positivamente – são avaliadores condescendentes. Outros
enxergam tudo negativamente – são avaliadores rígidos.

Erro de avaliação por tendência de centro

O erro de tendência central ocorre quando o avaliador evita


usar a melhor ou a pior classificação e atribuem avaliações na média.
O avaliador recorre à filosofia de que todos ficam na média e atribui
ao subordinado, por exemplo, 4 pontos em uma escala de 1 a 7, ou 3
em uma escala de 1 a 5. Esse tipo de classificação na “média” é quase
inútil – não permite a distinção entre os subordinados.

CEDERJ 31
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

Erro de avaliação por “recenticidade dos fatos”

Uma dificuldade encontrada em muitos dos sistemas de avaliação


é a temporalidade do comportamento avaliado. O avaliador lembra-se
mais do comportamento atual do que do passado. Assim, muitos fun-
cionários são avaliados mais com base no comportamento de algumas
semanas passadas, e não no comportamento médio de um semestre. Isso
é denominado erro de avaliação por “recenticidade dos fatos”.

Efeito contrário

Relembrando: nas técnicas de avaliação de desempenho individual


cada funcionário deve ser avaliado sem comparação com o desempenho
de outros funcionários. Algumas evidências, no entanto, mostram que os
supervisores têm muita dificuldade de proceder assim. Se um supervisor
permite que o desempenho de um funcionário influencie na avaliação
de outro, pode criar um “efeito contrário”. Por exemplo, quando o
desempenho de um funcionário médio é avaliado imediatamente depois
do desempenho de um funcionário destacado, o supervisor pode acabar
avaliando o primeiro como “abaixo da média” ou “fraco”.
O efeito contrário também pode ocorrer quando o supervisor
inconscientemente compara o desempenho atual de um funcionário
passado, e essa comparação influencia na avaliação. O funcionário com
fraco desempenho no passado pode ser avaliado como “acima da média”
se melhorar o desempenho, mesmo que a melhora efetivamente eleve seu
desempenho para a “média”.

Erro de avaliação por tendência pessoal

O erro de avaliação por tendência pessoal (como o próprio nome


diz) consiste em erro causado por uma tendência pessoal do supervisor.
Há diversos tipos de erro de avaliação por tendência pessoal. Alguns
são conscientes, por exemplo, no caso de discriminação sexual ou racial
explicita contra algum funcionário. Ou quando algum supervisor tenta
“favorecer” um funcionário que lhe seja preferido, atribuindo-lhe mais
pontos do que atribuiria a outros de quem não gosta tanto.
Outros erros de avaliação ocasionados por tendência pessoal
são mais sutis, e, às vezes, o supervisor não tem consciência deles. Por

32 CEDERJ
exemplo, algumas vezes os erros ocorrem quando o avaliador atribui boa

13 
classificação ao avaliado por este possuir qualidades ou características

AULA 
semelhantes às dele.
O erro de avaliação por tendência pessoal tem sido observado em
muitos estudos de avaliação de desempenho. Segundo Ivancevich (2008)
as pesquisas indicam que o gosto pessoal pode afetar a avaliação que o
gestor atribui ao nível de desempenho de um subordinado bem como o
tipo de feedback que ele apresenta. Contudo, a avaliação em termos de
“traços” parecem ser mais fortemente afetados pela tendência pessoal
do avaliador do que avaliações de “resultados”.

ELIMINAÇÃO DE ERROS DE AVALIAÇÃO

As iniciativas mais recentes para melhorar a avaliação de desem-


penho nas organizações têm se concentrado em ajudar o avaliador a
observar, relembrar e relatar o comportamento com mais precisão.

Treinamento do avaliador

Uma alternativa popular para melhorar a capacidade do gestor


de conduzir avaliações efetivas de desempenho são os programas de
treinamento de avaliador. Existem vários tipos de programas diferentes
em termos de enfoque, custos e duração. Os dois tipos mais comuns
são os programas de treinamento destinados a eliminar os erros de ava-
liação comuns, como o erro causado pelo efeito halo, e os programas
de treinamento destinados a melhorar a capacidade de observação e de
registro de supervisor.
Os programas destinados a eliminar os erros parecem realmente
eliminar muitos desses problemas. Os programas centrados na capaci-
dade de observação e registro do avaliador têm mais sucesso em relação
à precisão do que aqueles simplesmente concentrados em erros.

Como evitar problemas com os funcionários

Para o sistema de avaliação funcionar bem, os funcionários


precisam entendê-lo e percebê-lo como uma maneira justa de avaliar o
desempenho. Além disso, precisam acreditar que o sistema é usado de
maneira correta para tomada de decisões em termos de aumento salarial,

CEDERJ 33
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

promoções e treinamento e desenvolvimento de pessoal. Portanto, para


o sistema de avaliação funcionar bem, deve ser o mais simples possível
– complexidade desnecessária nos formulários de avaliação e outros
procedimentos de avaliação podem provocar a insatisfação dos funcio-
nários. O sistema também deve ser implementado de modo a informar
totalmente ao funcionário como será usado.

Atividade Final
Responda às questões, utilizando os espaços pontilhados, ou assinale 1 1
2 3
1 3
4 5
com um "x" as alternativas corretas, quando for o caso.

1 - A avaliação de desempenho constitui-se numa série de ....................................... e métodos,


cuja finalidade central é obter ..................................... sobre o ..................................... profissional do
empregado em face do posto de trabalho que ocupa na empresa.

2 – Um bom padrão de desempenho deve ser:


a) curto, legível e quantitativo;
b) viável, específico e atualizado;
c) legível, qualitativo e específico;
d) viável, específico, atualizado e mensurável.

3 - Via de regra, os padrões de desempenho se encontram em duas fontes principais. Quais


são elas?
.............................................................e............................................................................

4 – A segunda fase do processo de avaliação de desempenho é:


a) a entrevista de avaliação;
b) treinar os avaliadores;
c) avaliar os resultados da entrevista;
d) identificar os métodos de avaliação a serem utilizados.

5 - A entrevista......................................................... envolve uma programação antecipada das


................................................................................ básicas que deverão nortear o ........................................
........................e o entrevistado.

6 - Viabilidade e especificação são duas características de um bom padrão de desempenho.


As outras duas são:
a) clareza e disciplina;
b) atualização e clareza;
c) mensurabilidade e clareza;
d) atualização e mensurabilidade.

34 CEDERJ
13 
7 - No método da escolha........................................, o avaliador analisa o desempenho do

AULA 
colaborador através de uma ................................................................ conforme determinado número
de fatores colocados em blocos ................................................. .

8 - A segunda fase do processo de avaliação de desempenho é a identificação dos......................


..................................................... que devem ser utilizados nas várias
................................. de avaliação dos colaboradores da .............................................. .

9 - As entrevistas formais de avaliação de desempenho ocorrem:


a) sem necessidade de nenhuma programação antecipada;
b) a cada quatro meses;
c) em épocas predeterminadas;
d) nenhuma das três.

RESPOSTA COMENTADA
1 – A avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas e métodos, cuja
finalidade central é obter informações ou dados sobre o comportamento ou atuação pro-
fissional do empregado em face do posto de trabalho que ocupa na empresa.

2 – d)

3 – Descrição do cargo e instruções complementares

4 – d)

5 – A entrevista formal envolve uma programação antecipada das questões ou perguntas


básicas que deverão nortear o entrevistador ou supervisor e o entrevistado.

6 – d)

7 – No método da escolha forçada, o avaliador analisa o desempenho do colaborador


através de uma graduação/pontuação conforme determinado número de fatores colocados
em blocos descritivos.

8 – A segunda fase do processo de avaliação de desempenho é a identificação dos


métodos ou procedimentos que devem ser utilizados nas várias situações de avaliação
dos colaboradores da empresa.

9 – c)

Se você acertou todas as questões, parabéns. Você atingiu os objetivos da aula.

Caso você tenha tido alguma dúvida, faça uma releitura da aula.

CEDERJ 35
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho

RESUMO

A avaliação de desempenho constitui uma série de técnicas e métodos, cuja


finalidade central é obter informações sobre o comportamento profissional do
colaborador em face do posto de trabalho que ocupa na empresa. Esse conceito
projeta a função de avaliar o desempenho como uma atividade comparativa entre
o que o avaliado faz (desempenho) e o que deveria fazer (descrição do cargo +
padrões de desempenho).
São as seguintes as características de um bom padrão de desempenho: viabilidade,
especificação, atualização e mensurabilidade. Via de regra, os padrões de
desempenho são encontrados principalmente na descrição do cargo e nas
instruções complementares.
O treinamento dos avaliadores deve ser a primeira preocupação da gerência de
recursos humanos da empresa. Um bom programa de preparação de avaliadores
de desempenho envolve quatro pontos centrais: conhecimento do processo de
avaliação; conhecimento das diferenças individuais dos avaliados; conhecimento
dos métodos e técnicas de avaliação e conhecimento da dinâmica da entrevista
da avaliação.
O método de escalas gráficas, por exemplo, consta de listas contendo características
padronizadas e definidas que são graduadas pelo avaliador durante o processo
de avaliação. Dentre os tipos de escalas gráficas, destacam-se os de graduação
contínua e descontínua.
Bem mais completo do que o método de escalas gráficas, o método da escolha
forçada envolve, basicamente, a descrição de fatores que compõem um determinado
cargo. Por esse motivo, também é chamado de método de padrões comparativos.
Esses fatores são classificados de forma crescente, ou seja, graduações inferiores ou
negativas até atingir graduações superiores ou positivas. No método, o avaliador
analisa o desempenho do colaborador através de uma graduação conforme
determinado número de fatores colocados em blocos descritivos.
Já o método de pesquisa de campo constitui um procedimento de avaliação
baseado em entrevistas mantidas entre a supervisão imediata do colaborador
avaliado e a gerência da unidade de trabalho. Além de permitir um melhor
diagnóstico do desempenho do empregado, o método de pesquisa de campo
possibilita a programação do desenvolvimento do colaborador em termos de
carreira na organização.

36 CEDERJ
13 
AULA 
Por seu turno, o método dos incidentes críticos consiste no registro, pelo
avaliador, dos comportamentos críticos de sua equipe de trabalho. Assim, cada
vez que o empregado executa um trabalho excepcional, ou, ao contrário, faz um
serviço negativo (a crítica, segundo o método, se aplica a ambos os casos), tal
comportamento crítico é registrado no dossiê do avaliado.
Os sistemas de avaliação de desempenho apresentam dificuldades causados
pelos seguintes fatores: elaboração dos sistemas e por dificuldades operacionais;
problemas com o avaliador; problema com padrões de avaliação, tais como:
efeito halo; erro de avaliação causado por condescendências ou rigidez; erro de
tendência central; erro de avaliação causado por “recenticidade dos fatos; efeito
contrário e tendência pessoal". Quanto aos problemas com funcionários na AD,
observamos os seguintes problemas: funcionários não compreendem o sistema
e sua finalidade; funcionários não são orientados ao trabalho e avaliação pode
ficar abaixo de suas expectativas.

CEDERJ 37
Qualidade de vida no

14
AULA
trabalho
Edival Dan

Meta da aula
Apresentar a importância de estabelecer boas
relações no ambiente de trabalho como um dos
fatores essenciais relacionados à qualidade de
vida no trabalho.
objetivos

Esperamos que, ao final desta aula, você seja


capaz de:

1 reconhecer os diversos tipos de relações


interpessoais;

2 analisar fatores impeditivos dos


relacionamentos interpessoais;

3 reconhecer os processos de comunicação


relacionados à qualidade de vida no
trabalho;
4 avaliar e dar feedback sobre mudanças de
comportamento das pessoas;
5 distinguir a importância da Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT).
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

INTRODUÇÃO Vivemos em um mundo cheio de paradoxos, cheio de controvérsias, como é


o próprio ser humano que nele habita.
Em pleno século XXI, temos ainda um problema tão velho como o próprio
planeta, que insiste em afetar as organizações, não importando seu tamanho
ou segmento. Podemos identificar tal situação tanto numa grande empresa,
como no ramo de automobilismo, quanto em uma loja de calçados ou mesmo
na lanchonete pertencente a uma rede de franquias. Em todos os locais, este
vírus afeta a produtividade e as relações humanas. Às vezes é identificável
e controlada, mesmo que de maneira subliminar. Em outras, pode colocar
tudo a perder.
Estratégias perfeitas, processos de produção testados à exaustão, planos de
marketing elaborados, tudo pode falhar, quando as pessoas não respondem
em sua mais pura essência: o relacionamento interpessoal.
Quando é verificado no ambiente de trabalho, é mais doloroso ainda, pois pas-
samos a maior parte de nosso dia executando nossas atividades profissionais.
É o que você vai ver nesta aula.

AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Existe uma causa para este efeito. Se o relacionamento interpessoal


vai mal, significa que os fatores impeditivos estão à volta, contribuindo
para envenenar o ambiente, dificultar as pessoas, o diálogo, e destruir a
cooperação e o trabalho de equipe. Para detê-los, devemos estar atentos
e acionar o antídoto: os fatores de atração.
Mas para desenvolvermos um processo de boas relações pessoais
em uma organização, é necessário identificar os diversos fatores e poste-
riormente utilizá-los ou eliminá-los para implementação de procedimen-
tos que contribuirão para melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Veja, a seguir, fatores impeditivos do relacionamento:
Fofoca
Boatos, intrigas, desonestidade nos atos. Tudo isto desune o grupo,
cria “panelinha”, gera discussões desnecessárias. Não aumente o ponto
do conto, pois a qualquer momento a vítima do falatório pode ser você.

8 CEDERJ
Inveja

14 
Já ouviu a frase "tenho uma inveja boa de você?". Estudos apon-

AULA 
tam que a inveja é um sentimento amargo que não ajuda em nada e pode
transformar as pessoas em seres que só pensam no quanto o sucesso dos
outros pode fazer mal.
Há três tipos básicos:
1. Inveja sublimada: Aquela em que se perde tempo olhando para os
outros e pensando que boa situação “é a dele”. Mas será que ele faz
por merecer?
2. Inveja neurótica: alguém ou um grupo de pessoas pode ser o alvo. A
raiva toma conta dos comportamentos. Há o perigo de se transformar
em crises psicossomáticas, que levam dores físicas/orgânicas.
3. Inveja perversa: quem a sente vive tramando a melhor maneira de
eliminar seu objeto de obsessão, tomando atitudes prejudiciais.

Crítica
A chamada "crítica construtiva", na maioria das vezes, é a forma
encontrada para acabar com o dia de alguém com requintes de maldade.
A palavra crítica vem do grego "kritique tekhne: a arte de julgar". Mas
nem sempre julgamos certo e pode-se hostilizar e condenar uma pessoa,
com uma crítica leviana.
A avaliação dos erros cometidos deve ser feita todos os dias com
bom-senso. Não se deve criticar por criticar. Devemos alertar. Atende
ao ditado popular "Amigo é aquele que nos diz coisas as quais, naquele
momento, não gostaríamos de ouvir, mas são necessárias". Quando
ocupamos um cargo, os cuidados devem ser redobrados. Alerte sobre
uma atitude ou comportamento errados, mas não se esqueça de reforçar
positivamente também. É a melhor maneira de atenuar a tensão que uma
situação desta sempre causa.

Falta de espírito de equipe


Este é um fator extremamente complicado e presente em muitos
ambientes de trabalho. É comum e de fácil identificação. A falta de
espírito de equipe também afeta a competitividade, o desenvolvimento
e até a sobrevivência das empresas ou grupos. Portanto, é preciso tra-
balhar unido.

CEDERJ 9
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

Veja as desvantagens acarretadas pela falta de espírito de equipe:


• individualismo;
• privilégios e ostentações;
• mentiras;
• gestão autoritária;
• pouca valorização dos talentos.

Falsidade
Calúnia, mentira, falso testemunho, hipocrisia. Estes são os filhos
da falsidade que semeiam a discórdia e a desconfiança. Muitas pessoas
sabem como é traumatizante atuar numa organização em que a falsidade
se esconde atrás de cada porta, todos olham com medo do companheiro.
Medo de ser o próximo a ter o "tapete puxado" ou simplesmente estar
na "roda falsa" que gira e torna o ar totalmente sufocante. Temos de ter
caráter, integridade. A falsidade não vale a pena. Perder a credibilidade
faz mal a qualquer um. Bajuladoras sempre são falsas.

Desrespeito
Falta de respeito aos pais, amigos, superiores hierárquicos e ao
mundo todo. Há indivíduos que adotam esta postura e contribuem para
envenenar o grupo ao qual pertencem. Suas atitudes são condenáveis,
pois vivemos hoje uma realidade que não permite, principalmente no
trabalho, o desrespeito como algo predominante. Tenha ética. Ser ético
não é questão de consciência, é uma exigência de mercado. Tenha boa
conduta, pois hoje nas empresas não basta ser diplomado ou ter com-
petência.

Egoísmo
Onde há desunião, pode aparecer o egoísmo. Na maioria dos
casos o comportamento, a conduta egoísta costumam gerar problemas.
Vivemos num mundo que valoriza o sentimento solidário. Cuidado com
este tipo de fator impeditivo, principalmente se estiver liderando a equipe.
Não descanse enquanto o egoísmo estiver por perto.
Pode-se muitas vezes pensar que, num mercado competitivo, ter
atitudes individualistas pode ser um diferencial profissional, mas não
corresponde à verdade. Esqueça e invista no cooperativismo.

10 CEDERJ
Indisciplina

14 
Manifesta-se de diversas maneiras:

AULA 
• pelo não cumprimento das regras ou ordens que são passadas;
• pela empáfia. Neste caso temos alguém ou vários indivíduos achando
que "estão com o rei na barriga" ou são "os donos da cocada preta".
Sentem-se no direito de fazer o que bem entendem;
• pela visão distorcida que muitas pessoas têm de achar que o indisci-
plinado é o "maioral", pois desafia o sistema.
Normalmente, o indisciplinado vai sentir os efeitos de seu desem-
penho quando for demitido e precisar de referências de seu antigo empre-
gador para conseguir uma nova vaga. Do ponto de vista administrativo,
pessoas ou empresas em que indisciplina é fator comum têm resultados
pífios e lucratividade quase nula.

Pessimismo
"Nunca fizemos isto antes." "Com certeza nada disto vai dar
certo." "Não temos recursos suficientes." "Somos incapazes de executar
tal façanha." "Não dou sorte na vida mesmo." Frases assim denotam
os pessimistas de plantão.
Manter o pessimismo é um negócio altamente deficitário.

Intolerância
A intolerância no planeta tem causado guerras, segregação racial,
exclusão social e tornado muito tumultuada a convivência entre as
pessoas.
Radicalismo não leva a lugar nenhum. Devemos ser flexíveis e
jamais tomar atitudes que tentem explicar o inexplicável. A intolerância
se manifesta no ambiente de trabalho quando há avanço tecnológico à
vista, mudanças no cronograma, alteração de funções, novos projetos,
eliminação de privilégios.

Desequilíbrio emocional
Após o lançamento do livro de Daniel Goleman (2010), Inteli-
gência emocional, começou-se a debater sobre o Quociente Emocional
(Q.E.), que seria muito mais importante para um profissional do que um
teste que o apontasse como dono de um Quociente de Inteligência (Q.I.)
fenomenal. Usar inteligentemente as emoções pode ser uma ajuda valiosa

CEDERJ 11
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

na hora de encaixar seu perfil profissional em uma empresa, ou para


liberar pessoas, ou mesmo no cotidiano com a família e os amigos. Ser
desequilibrado emocionalmente prejudica o relacionamento interpessoal.
Ser intempestivo não é recomendável. Precisamos estar atentos
para não ficarmos zangados à toa.

Desmotivação
Este fator pode levar uma pessoa, uma equipe, um projeto ou
uma empresa a uma posição de crise. O desmotivado pode estar nesta
situação por vários motivos:
• problemas familiares ou financeiros;
• comodismo;
• negativismo;
• achar que o mundo está uma droga;
• abalo psicológico.

! Lembre-se:
a desmotivação é a falta de
entusiasmo em encarar os fatos e a vida
como ela é. Não ponha a culpa em nada. Procure
o motivo que está levando a esta situação.
Não se desmotive. Aja!

FATORES DE ATRAÇÃO

Há uma saída para que possamos cultivar o bom relacionamento


entre todos. Estimular, ativar, incentivar e agir, são estas as atitudes que
combatem com eficácia a ação dos fatores impeditivos.

Cooperação
É preciso haver cooperação. Juntos podemos tudo. Vamos unir
esforços. Vamos trabalhar em time. Vamos colocar a equipe para funcionar.
Só haverá vantagens para todos quando a cooperação estiver a pleno vapor.

12 CEDERJ
Há seis fatores que, colocados em prática, facilitam a cooperação

14 
e, consequentemente, o trabalho em equipe:

AULA 
1. Objetivo: dá foco e identidade às metas.
2. Processo: permite atingir as metas, tomar decisões e planejar e orga-
nizar as regras e o trabalho em si.
3. Comunicação: encoraja a cooperação. Promove melhoria contínua e
ajuda a resolver conflitos.
4. Envolvimento: beneficia-se das habilidades e talentos de todos os
membros, valoriza as diferenças individuais, permitindo resolver
problemas e apontar soluções.
5. Compromisso: cria confiança na equipe e em seus objetivos.
6. Confiança: significa assumir riscos, ter maior iniciativa.

Visão periférica
É fundamental verificar se estamos tendo uma visão de 360 graus
quando é necessária uma tomada de decisões que atinjam todo o grupo.
Ter uma visão ampliada permite também que não se cometam injustiças,
desigualdades, aumentando a confiança do grupo como um todo.

Motivação
Motivar para a ação. A palavra motivação traz em sua semântica a
força deste fator de atração precisa. Estar motivado e aprender a influen-
ciar positivamente as pessoas para que se motivem é uma habilidade que
todos nós temos. Só depende da maneira como a utilizamos.

Otimismo
O otimista, às vezes, é acusado de ser utópico e enxergar um
mundo cor-de-rosa. Mas foi graças aos otimistas que conseguimos gran-
des avanços. Somente os que possuem o otimismo e o espalham ao seu
redor podem ter certeza de que vão estar sempre ajudando.

Coragem
Esta virtude tem de passar do líder para todos os que o acom-
panham. Não confundir com a coragem dos super-heróis. Atos simples
podem estar carregados de coragem. Hoje, precisamos de coragem para
enfrentar os desafios que o mundo impõe e principalmente para aceitar
nossas limitações. Só assim podemos crescer.

CEDERJ 13
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

Confiança
Pessoas confiantes mudam o mundo. Esta frase atribuída a
Confúcio – filósofo chinês (551 a.C.–479 a.C.) – ilustra bem a questão.
Atrair as pessoas através da confiança é um poderoso antídoto contra a
desunião que possa subverter um ambiente.

Diálogo
A falta de diálogo pode ser fatal. Estamos na era da informação.
Precisamos comunicar, falar, estimular a disseminação de informações.
Na escola, a falta de diálogo pode fechar portas para o futuro. Na família,
pode gerar desarmonia e insatisfação. Num namoro, pode acabar com
uma relação que podia dar certo. No trabalho, pode ser a diferença entre
prosperar e ser despedido. Portanto, vamos dialogar, vamos incentivar
a comunicação em todos os setores. Não se esqueça de que temos dois
ouvidos e uma só boca. Assim, fomos feitos mais para ouvir do que para
falar. Estimule o diálogo, mas não apenas para você.

Atividade 1
Você já percebeu a importância de um bom relacionamento entre os fun- 1 2

cionários de uma empresa.


Imagine-se trabalhando em uma empresa em que o ambiente de trabalho está “car-
regado”.
Você foi solicitado a colaborar com o chefe no sentido de diagnosticar a razão deste
ambiente desfavorável.
Quais fatores impeditivos você encontrou? E quais os fatores de atração que você reco-
mendaria de serem usados para solucionar o problema? Justifique.

14 CEDERJ
14 
Resposta Comentada

AULA 
Você pode ter encontrado um ou mais fatores dentre aqueles relacionados
na aula.
A partir daí, você pode ter usado um ou mais fatores de atração que poderiam
contribuir para melhoria do ambiente.
É claro que é uma resposta de caráter pessoal. A vivência de cada um de vocês
vai interferir na resposta. O importante é que você tenha identificado os fatores
impeditivos e tenha reconhecido a importância das relações interpessoais no
trabalho.

COMUNICAÇÃO – CONCEITOS PRINCIPAIS

Comunicação é o ato de entender alguém e fazer-se entendido;


transferir e compreender um significado; tornar comum, comungar,
repartir, participar.
A comunicação é um atributo essencial da atividade humana. Dela
depende o entendimento social, familiar e profissional. O êxito da empre-
sa depende essencialmente da habilidade dos indivíduos se comunicarem
e, sobretudo, para o administrador. Comunicar-se bem é fundamental,
pois a base de suas atividades está relacionada à comunicação – tomada
de decisões, planejamento, controle, liderança etc.

! Comuni-
cação é o ato de enten-
der alguém e fazer-se entendido;
transferir e compreender um significado;
tornar comum, comungar, repartir,
participar.

CEDERJ 15
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

Antigamente, pensava-se que, para se comunicar com alguém,


bastava lhe falar ou escrever, ou ainda, dar uma ordem para que fosse
entendida, compreendida e executada. Estudos recentes têm demonstrado
que, na realidade, as comunicações são sujeitas a distorções, deformações
que fazem com que raramente uma mensagem seja recebida tal qual foi
emitida.
Em virtude disto, precisamos ter uma correta ideia de como
devemos proceder para estabelecer uma boa comunicação. Para tal,
necessitamos conhecer seus elementos básicos, assunto deste texto.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

O processo de comunicação começa com uma fonte de comuni-


cação (emissor) que possui uma mensagem a transmitir. A mensagem
é convertida em uma forma simbólica (codificação), com base em um
repertório e passada através de um canal para o receptor, que a decodifica.

Tipos de comunicação

As comunicações ocorrem de diversas formas, sendo classificadas


em verbais e não verbais.

Verbais
Mensagens constituídas por palavras, podendo ser:
• orais: ordens, pedidos, conversas, "bate-papos", comunicações tele-
fônicas, pelo rádio, debates, discussões, discursos;
• escritas: cartas, telegramas, bilhetes, letreiros, livros, revistas, jornais,
memorandos.

Não verbais
É comum pensarmos que somente nos comunicamos por meio da
palavra, mas, na realidade, estamos, além das mensagens verbais e, na
maioria das vezes, ao mesmo tempo, emitindo mensagens não verbais,
através de:
• comunicações por mímica – gestos das mãos, do corpo, da face, caretas
etc.;

16 CEDERJ
• comunicações pelo olhar – pessoas se "entendem" pelo olhar;

14 
• comunicações posturais – por intermédio de nossa postura, entonação

AULA 
de voz ou atitude física, passamos mensagens que, muitas vezes, sequer
são percebidas por nós mesmos;
• comunicações conscientes e inconscientes – muitas vezes, ao nos
expressarmos oralmente, passamos uma mensagem, mas nossos gestos
podem dizer exatamente o contrário.

Barreiras na comunicação

A ideia geral, quando se fala em barreiras nas comunicações, é a


de ruídos que impedem a mensagem de chegar ao receptor. Na realida-
de, existem obstáculos e barreiras mais sutis, escondidos, e que só uma
análise mais aprofundada poderá revelar. Citemos alguns:

• Palavras são símbolos – as palavras por si só não têm significado,


somente o terão, quando as inserirmos em um contexto. A mesma
palavra pode ter significados distintos para duas pessoas. Ex.: manga
(de camisa ou fruta).
• Percepção seletiva – o receptor vê e ouve de forma seletiva, conforme
suas necessidades, motivações, experiências e características pessoais.
• Visão seletiva – o motorista que dirige sempre na mesma rua, todos os
dias, pode não perceber as sutis modificações do cenário. Da mesma
forma, nós podemos olhar para muitas coisas durante o dia e ver
apenas aquilo que nos interessa ver.
• Audição seletiva – todo dia muitas pessoas falam conosco, mas nor-
malmente ouvimos apenas aquilo que queremos ouvir.

A visão seletiva e a audição seletiva tendem a nos afastar de


muitas ideias novas que nos parecem ser ameaçadoras. Desta forma,
podemos limitar nossa possibilidade de compreender coisas novas e,
consequentemente, nos prendemos ao passado. Muito vemos e ouvimos,
mas normalmente só compreendemos o que queremos compreender.

Emoções
Representam a forma como um receptor se sente quando a men-
sagem recebida influencia o modo como ele a interpreta:

CEDERJ 17
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

• o que as pessoas sentem a respeito das coisas é frequentemente tão


importante quanto o que elas sabem a seu respeito;
• atitudes e sentimentos podem ser tão fortes a ponto de diminuir a
compreensão do que a outra pessoa está tentando transmitir;
• as pessoas que consideram os outros como pessoas diferentes, de uma
forma não favorável, podem distorcer a compreensão do que estão
tentando comunicar.

Número de intermediários
Quanto maior o número de intermediários para transmitir uma
mensagem, maiores serão as distorções nas comunicações.

Cultura local
A comunicação é influenciada pelos aspectos culturais, seja de
um local, região ou país.

Sinais não verbais


Quando estes não são coerentes com a mensagem oral, o receptor
fica confuso e a clareza da mensagem sofre com isso.

Feedback – aspectos a considerar

O feedback é um processo de ajuda para mudança de comporta-


mento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe
informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. O
feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho
e, assim, alcançar seus objetivos.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser
revestido de várias características que vamos estudar a seguir.
Você vai ver, a seguir, as características do feedback.

Aplicabilidade
Dirigido para comportamentos que de fato possam se modificar,
mediante reconhecimento do ponto falho e esforço individual no sentido
de corrigir o desvio. Exemplo:

18 CEDERJ
• Não gosto do seu jeito de falar – errado.

14 
• Você está falando demasiado alto, e isso é desagradável – certo.

AULA 
Neutralidade
Este critério se contrapõe a duas características que geralmente
influenciam o feedback: o teor da censura, reprovação ou avaliação
negativa personalizada. Exemplo:
• Você tem mania de escrever rebuscadamente (avaliativo personalizado)
– errado.
• Esta parte da redação está rebuscada; é preciso tornar a linguagem
mais direta (avaliativo não personalizado) – certo.

Especificidade
Opõe-se à noção de feedback generalizado, e reporta-se à realida-
de fatual. O feedback abstrato não fornece ao receptor as informações
necessárias para compreensão e utilização. Portanto, este deve se revestir
de dados concretos. Assim, o receptor terá condições de autoavaliar sua
atuação, com consequências provavelmente mais positivas. Exemplo:
• Você é uma pessoa meio acomodada. Esta não é a primeira vez que
você se comporta assim em nossas reuniões – errado.
• Sua atitude tem sido de não participação e de isolamento, e isto tem
prejudicado o desempenho da equipe – certo.

Oportunidade
Saber quando oferecer feedback é tão importante quanto saber
como fazê-lo. É preciso haver consciência quanto ao melhor momento,
julgar quando ele será mais construtivo, se deve ser oferecido isolada-
mente ou em grupo. Sempre que não haja contraindicação, o feedback
deve ser imediato, ou seja, recente à ocorrência do problema em questão.
Por outro lado, comunicador e receptor poderão carecer de con-
dições psicológicas para manterem um diálogo sereno, em virtude de
problemas pessoais. O critério de oportunidade reside, exatamente, na
capacidade de o comunicador discernir se tanto ele quanto o receptor
têm condições, naquele momento, que possibilitem um efeito positivo
para o feedback.

CEDERJ 19
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

Comunicação direta
O feedback deve ser oferecido pessoal e diretamente. É fatal,
para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de feedback dado
por terceiros. Além de não observar as informações dadas, o receptor
poderá sentir-se magoado por não ter sido considerado merecedor de
uma apreciação justa, frente a frente.

Objetividade
Para ser benéfico, o feedback precisa assegurar: clareza da men-
sagem, foco no problema, utilização de exemplos e não ser evasivo.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indi-
cado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos
intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo
de dar feedback, quanto no de receber feedback.

Por que é difícil receber feedback?


É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para
os outros publicamente. A questão da confiança na outra pessoa é críti-
ca, especialmente em situações de trabalho ou outras que podem afetar
nosso status ou imagem. Podemos sentir que nossa independência esteja
sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.
Às vezes, a resolução de um problema significa descobrir e reco-
nhecer algumas facetas de nossa personalidade que queremos evitar e
até pensar.

Por que é difícil dar feedback?


Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes
e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de
demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar em sua
utilidade para o receptor e seus objetivos.
É possível reagir somente a um aspecto do que vemos no com-
portamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações e, com
isso, tornamo-nos parciais e avaliativos, seguindo o processo de feedback
como desabafo (alívio da tensão) ou agressão velada ou manifesta.
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para
receber o feedback ou não deseja nem sente sua necessidade.

20 CEDERJ
Podemos temer as reações do outro – mágoa, agressão etc. – isto é,

14 
que o feedback seja mal-interpretado, pois em nossa cultura o feedback

AULA 
ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e
sociais, muito fortes, em termos de amizade, status, competência e reco-
nhecimento social. Se o receptor se tornar defensivo, tentamos argumen-
tar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência
com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade).
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para
receber o feedback ou não deseja, nem sente sua necessidade. É preciso
atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que
constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal.

PERCEPÇÃO INTERPESSOAL

Vamos iniciar este texto com uma frase que representa bem o
significado do conceito de percepção.
"Nós não vemos as pessoas como elas são, nós as vemos pelo que
elas significam para nós."
Na tentativa de compreensão do mundo, utilizamo-nos de um
conjunto de conceitos/categorias próprios, para organizar nossas expe-
riências e interpretar o comportamento dos outros.
Este sistema conceitual está diretamente relacionado com nossas
motivações e com o exercício da liderança.
A seguir, apresentaremos um interessante estudo realizado por
psicólogos a respeito de percepção, conhecido como Janela de Johari. A
Janela de Johari é um modelo de autoavaliação da percepção desenvolvi-
do pelos psicólogos Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem
como objetivo auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e
nos relacionamentos com um grupo no qual as pessoas são estimuladas a
identificar traços de sua personalidade que podem ser ou não percebidos
pelos demais. Com isso, surge seu autoentendimento.
Seu modelo conceitual ou perspectivo auxilia no desenvolvimento
de uma visão do relacionamento interpessoal. Com os quatro quadrantes
de uma janela, pode-se ver como as pessoas se relacionam em grupos.
A dinâmica do relacionamento interpessoal faz esses quadrantes se
moverem (aumentando e diminuindo), principalmente após as respostas aos
estímulos (feedback) que recebemos quando nos relacionarmos em grupo.

CEDERJ 21
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

Para que a percepção aconteça, é necessário combinar a busca


por feedback e a autoexposição.

Mancha
Arena
cega

Fachada Desconhecido

Figura 14.1: A Janela de Johari.


Fonte: politicamenteecologica.blogspot.com

! Grupos são sis-


temas vivos, complexos,
dinâmicos e singulares, em
constante mudança, diferente
da simples soma de seus
membros.

Em muitos grupos de trabalho, o conteúdo ou as atividades rela-


cionadas com a tarefa, normalmente, recebem a maior parte das atenções.
Ao relatar o que aconteceu numa reunião, os membros do grupo falam
sobre o que foi ou não executado, o que foi decidido, quem fará o quê,
quando o grupo se reunirá novamente, e assim por diante. Infelizmente,
o processo do grupo ou da dinâmica das relações interpessoais é fre-
quentemente ignorado.

22 CEDERJ
O processo do grupo compreende aspectos de seu funcionamen-

14 
to, tais como a maneira pela qual o grupo lidou com as comunicações,

AULA 
que funções de liderança estavam sendo exercidas, como as pessoas se
sentiram a respeito da reunião, como as decisões foram tomadas, quais
foram as regras/normas que influenciaram a maneira pela qual o grupo
funcionou e como foram administrados os conflitos interpessoais. Obser-
var o processo significa examinar os comportamentos interpessoais ou
as ações dos membros no âmbito do grupo, para compreendermos como
melhorar a eficácia deste.

! Uma
observação cuidado-
sa é a chave para se entender
a influência que os padrões de inte-
ração têm sobre o moral e a produtivi-
dade, informando-nos sobre o desenvol-
vimento do grupo a qualquer momento,
e ajudando os líderes e os membros
a agirem de modo a satisfazer as
necessidades do grupo.

Nas últimas décadas inúmeros trabalhos de pesquisa documen-


taram fartamente que os pequenos grupos passam por uma série de
estágios de desenvolvimento previsíveis durante sua existência ou ciclo
de vida. Um destes trabalhos é o de Lacousiere, que criou um modelo
de 5 estágios, que sintetiza a maior parte do que se conhece hoje sobre
desenvolvimento de grupos:
• orientação – os integrantes estão se conhecendo; possuem dependência
em relação à autoridade e expectativas positivas; há forte ocorrência
de ansiedade e dúvidas (Qual o meu lugar no grupo? Por que estou
aqui? Com quem estou?); baixo nível de desenvolvimento do grupo;
• insatisfação – insatisfação com as diferenças entre as expectativas
iniciais e a realidade; moral em queda, sentimento de frustração ou
irritação; nível de desenvolvimento de baixo a moderado;

CEDERJ 23
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

• resolução – mais clareza na execução dos trabalhos; maior adaptação,


coesão e harmonia interna; diminuição dos conflitos e da insatisfação;
maior produtividade; nível de desenvolvimento de moderado a alto;
• produção – motivação crescente; existência de confiança mútua;
o trabalho em grupo flui mais fácil, eficiente e estimulante; menor
dependência do líder (autonomia); alto nível de desenvolvimento;
• dissolução – surge a preocupação com a continuidade do grupo; sen-
sação de perda, desligamento e desinteresse; diminuição do volume
de trabalho; procura de algo para substituir o grupo.

Estes estágios sugerem aspectos a serem observados, que indicam


mudanças no desenvolvimento e, portanto, mudanças nas necessidades
do grupo. Embora sejam descritos como sendo separados e distintos,
é importante lembrar que há um grau considerável de superposição e,
de fato, alguns elementos da maioria dos estágios descritos podem ser
encontrados nos demais. No entanto, aqueles comportamentos que
predominam fornecem os dados para a identificação do estágio de desen-
volvimento em que o grupo se encontra em dado momento.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido definida de


diferentes formas. No entanto, praticamente todas as definições guardam
entre si, como ponto comum, seu entendimento como um movimento de
reação ao rigor dos métodos tradicionais e mecanicistas, consequente-
mente como um instrumento que tem por objetivo propiciar uma maior
humanização do trabalho, o aumento do bem-estar dos trabalhadores e
uma maior participação nas decisões e problemas do trabalho.

Origens e interpretações de qualidade de vida no trabalho

A literatura registra uma diversidade de interpretações relaciona-


das à expressão "qualidade de vida no trabalho", geralmente associadas
a um escopo mais amplo de inclusão dessa categoria, de acordo com
diferentes perspectivas de análise.
A qualidade de vida no trabalho representa em que graus os mem-
bros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades através
do seu trabalho na organização.

24 CEDERJ
Todavia, quanto à origem, os autores concordam que o seu surgi-

14 
mento remonta aos anos 1980, como uma nova forma de abordagem das

AULA 
organizações, associada à corrente sociotécnica, difundida pelo Instituto
Tavistock de Londres e pelo Programa de Democratização Industrial da
Noruega (IDP), como também à corrente denominada ob design, nos
EUA, liderada pelo professor Louis Davis, da UCLA. No Brasil, essa
corrente é conhecida como análise e delineamento de cargos. Mas foi
de Louis Davis a introdução pública da expressão "qualidade de vida
no trabalho".
Em função de sua ênfase nos aspectos psicossociais e motivacionais
do trabalho, há quem procure associar a QVT, em suas origens mais
remotas, à Escola de Relações Humanas, da década de 1930 (Elton Mayo
e colaboradores), e à Escola Comportamentalista, particularmente à
"teoria do enriquecimento de cargos" (Herzberg). Importa destacar que
há outro ponto consensual na literatura que trata da QVT, qual seja, de
que sua disseminação está relacionada tanto com estudos sobre moti-
vação, satisfação e clima organizacional, quanto com a administração
participativa e a democracia industrial.
Quanto à difusão dos estudos e sua aplicabilidade, ainda que o
ideário da QVT remonte aos anos 1980, foi somente a partir do fim dos
anos 1970 que se presenciou uma retomada na sua difusão, particularmente
no ambiente industrial e nos EUA, em função do surgimento de "novos
estilos gerenciais", assentados no modelo japonês de gestão do trabalho,
que enfocavam a conquista de qualidade/produtividade/competitividade
associada a esforços de ampliação nos níveis de QVT. Nessa evolução há
que se considerar as diferentes concepções de QVT.

! QVT –
sua disseminação está
relacionada tanto com estudos
sobre motivação, satisfação e clima
organizacional, quanto com a admi-
nistração participativa e a demo-
cracia industrial.

CEDERJ 25
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

Desse modo, retomando a questão mais polêmica que permeia os


estudos sobre a QVT, questionam-se as diferentes concepções e inter-
pretações que lhe são atribuídas. Conforme destacam Nadler e Lawler
(1983), a QVT, tanto pode ser concebida como uma variável, um méto-
do, uma abordagem ou um movimento, como também, uma panaceia
para a resolução de todos os problemas organizacionais. Acrescenta-se a
isso uma concepção mais ampla, enquanto uma filosofia organizacional
inovadora, associada a estilos democráticos e participativos de gestão e
que remetem à questão política da cidadania.
Observamos que a variabilidade de concepções está relacionada
com a ideologia implícita e à própria interpretação de QVT, mais ou
menos ampla. Uma interpretação restrita trata a QVT apenas como um
método de assepsia ambiental (melhorias somente no ambiente físico),
ou de engenharia de segurança (redução de riscos).
Também limitadas são as interpretações que se restringem aos
aspectos ergonômicos do trabalho, ou exclusivamente correlatos à saúde
física e ocupacional dos empregados ou, ainda, aos aspectos psicoló-
gicos/comportamentais do trabalho (exploração do potencial criativo
do empregado, perspectivas de crescimento profissional, informações
sobre seu desempenho, incentivos salariais). Todas essas interpretações
assumem uma visão produtivista e despolitizada da questão, relacionada
unicamente com a eficácia organizacional.
Uma concepção humanista ampla e crítica de QVT, obrigatoria-
mente, inclui uma interpretação sociopolítica, além de todos os demais
aspectos supracitados que são, inegavelmente, significativos. Assim,
o que se defende aqui é uma interpretação de QVT relacionada com
"qualidade de vida" em geral, o que inclui a conquista da cidadania
por parte do trabalhador, mantendo "uma relação direta e atávica com
a democratização industrial", como compartilhamento do poder de
decisão entre gerências e trabalhadores, assumindo-se uma forma de
participação plena em todos os níveis decisórios. Assim compreendida,
a participação plena dos trabalhadores nas decisões é considerada um
requisito fundamental para a conquista de QVT, pois não pode haver
qualidade de vida no trabalho em ambientes autoritários.
Deste modo, tanto as características individuais quanto às orga-
nizacionais são determinantes para a qualidade de vida no trabalho.
Alguns autores propõem modelos de QVT, que serão abordados a seguir.

26 CEDERJ
De acordo com Nadler e Lawer, a QVT está fundamentada em

14 
quatro aspectos:

AULA 
• participação dos funcionários nas decisões;
• reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de
grupos autônomos de trabalho;
• inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima orga-
nizacional; melhoria no ambiente de trabalho tanto físico quanto
psicológico.

Segundo Haekman e Oldhan, as dimensões dos cargos se refletem


em aspectos psicológicos que afetam os resultados pessoais e de trabalho,
que interferem na QVT. São elas:
• variedade de habilidade;
• identidade da tarefa;
• significado da tarefa;
• autonomia;
• retroação do próprio trabalho;
• retroação extrínseca;
• inter-relacionamento.

Os referidos autores utilizam um modelo de pesquisa sobre o


diagnóstico do trabalho baseado em um inventário de diagnóstico das
características do cargo para medir o grau de satisfação geral e o grau
de motivação interna como diagnóstico da QVT.

O terceiro modelo de QVT é de Walton, que estabelece oito fatores


que afetam a QVT:
• compensação justa e adequada – remuneração do trabalho adequada;
condições de segurança e saúde no trabalho – jornada de trabalho e
ambiente físico adequados;
• utilização e desenvolvimento de capacidades – desenvolver a auto-
nomia, autocontrole e obter informações sobre o processo total do
trabalho;
• oportunidades de crescimento contínuo e segurança – desenvolvimento
pessoal e segurança no emprego de forma duradoura;
• integração social na organização;

CEDERJ 27
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

• constitucionalismo – estabelecimento de normas e regras da organi-


zação, além de direitos e deveres do trabalhador;
• trabalho e espaço total de vida – o trabalho não deve absorver todo
o tempo e a energia do trabalhador;
• relevância social da vida no trabalho – o trabalho como uma atividade
social que traga orgulho para a pessoa participar da organização.
Através destes modelos, pode-se perceber a importância de a
empresa valorizar os trabalhadores, enfatizando as condições físicas e
psicológicas dos mesmos, possibilitando oportunidades para estarem em
sintonia com os objetivos da instituição. Assim, ao investir em melhores
condições de vida no trabalho e do trabalhador, a empresa estará inves-
tindo indiretamente na elaboração de seus produtos, garantindo uma
melhor qualidade e produtividade.

Atividade Final
Cecília não gostou nem um pouco quando recebeu um feedback 1 2 3 4 5
de seu chefe em relação à maneira de se vestir.
Ele lhe disse:
– Cecília, vê se muda o jeito de se vestir. Assim não dá!
Agora que você já estudou as formas de comunicação, em especial, as características do
feedback, responda:
1. Por que você acha que Cecília ficou insatisfeita?

2. Você acha que Cecília vai mudar a maneira de vestir-se? Por quê?

3. De que maneira o chefe de Cecília poderia ter dito a mesma coisa sem que ela ficasse
insatisfeita?

O grupo de Cecília reagiu negativamente à maneira com que o chefe falou com ela.

4. Qual deveria ter sido a atitude do chefe, como líder, ao perceber a reação do grupo?

28 CEDERJ
14 
Resposta Comentada

AULA 
1. A sua percepção pode ter sido diferente da minha. Coloco a insatisfação de Cecília,
principalmente, no tom que o chefe usou para repreendê-la.
2. Na minha opinião, Cecília vai resistir muito em mudar a maneira de se vestir. É
difícil aceitar as nossas deficiências sem que uma explicação plausível tenha sido dada.
3. Ele poderia ter dito: “Cecília, você acha que sua vestimenta está de acordo com um
ambiente de trabalho?”
4. Ele deveria fazer uma análise do comportamento do grupo que, embora tenha
características próprias, tem variáveis comuns a outros grupos. Talvez, fazer uma
inovação no sistema de recompensas na busca da melhoria da qualidade de vida
no trabalho.

RESUMO

É importante verificar o quanto o relacionamento pessoal influencia o ambiente


de trabalho. Há fatores impeditivos aos quais devemos estar atentos e acionar
fatores de atração.
O processo de comunicação tem início com uma fonte de comunicação (emissor)
que possui uma mensagem a transmitir. A mensagem é convertida em uma forma
simbólica (codificação), com base em um repertório, e passada por meio de um
canal para o receptor, que a decodifica. A comunicação é um fator importante
nas relações pessoais. Ela é constituída de comunicações verbais e comunicações
não verbais.
O feedback constitui o processo que fornece informações sobre como a
comunicação está afetando outras pessoas.
A percepção interpessoal que se relaciona com nossas motivações e com o exercício
da liderança precisa, também, ser levada em conta. Para compreendê-la, gestores
usam a janela de JOHARI, modelo de autoavaliação da percepção, para estimular
e identificar traços de personalidade percebidos ou não pelos demais.
O desenvolvimento de grupos, sua dinâmica e os padrões presentes como os grupos
devem ser diagnosticados pelos líderes de modo a facilitar o desenvolvimento e
a produtividade do grupo.

CEDERJ 29
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho

É preciso aprimorar a observação dos grupos – separar a tarefa executada pelo


grupo da maneira como ele está funcionando, ou seja, diferenciar conteúdo (o
que se fala ou o que se executa) e processo (como o grupo lida com suas atividades
de comunicação ou de relacionamento).
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma nova forma de abordagem das
organizações, que representa em que graus os membros da organização são capazes
de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.
No Brasil, essa corrente é conhecida como análise e delineamento de cargos.
Os modelos de QVT – afirmam a importância da valorização dos trabalhadores
pela empresa, enfatizando suas condições físicas e psicológicas, possibilitando
oportunidades para estarem em sintonia com os objetivos da instituição.

FILMES, SITES E LEITURAS RECOMENDADOS

Os filmes podem se tornar um excelente caminho para ampliar os horizontes


da polêmica e da cultura, além de estimular um lazer com espírito crítico.

30 CEDERJ
15
AULA
Segurança do trabalho
Metas da aula
Apresentar tópicos importantes sobre
segurança e saúde do trabalhador.
objetivos

Após a aula, você deverá ser capaz de:

1 identificar as causas dos acidentes e


das doenças decorrentes do trabalho: o
trabalho em si, as condições de trabalho e
a natureza do trabalhador;

2
reconhecer o impacto do estresse, da
violência, da qualidade do ambiente
interno, e das lesões por esforço repetitivo
no trabalho; descrever o processo de
enriquecimento de cargos;

3 identificar os custos e os benefícios de um


programa organizacional de segurança e
saúde no trabalho.
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

INTRODUÇÃO Esta aula aborda tópicos importantes sobre segurança e saúde no trabalho.
Historicamente, o local de trabalho do fabricante, a indústria, sempre foi cheio
de riscos em razão dos maquinários perigosos e da iluminação precária. Nas
minas, por exemplo, os mineradores estavam sujeitos não apenas ao alto risco
de morte por afogamento, soterramento e asfixia por gases venenosos, mas
também suscetíveis a um tipo de enfisema denominado doença do "pulmão
negro". Muitos trabalhadores ficavam trancados nas fábricas em condições
insalubres e inseguras. O ambiente de trabalho das organizações modernas
de prestação de serviços é igualmente perigoso, com altos níveis de estresse
e lesões causadas por esforço repetitivo, como a síndrome do túnel do carpo.

INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE

Ao iniciarmos nossos estudos, é importante que você conheça a


diferença entre periculosidade e insalubridade ocupacional.
Periculosidade envolve aspectos do ambiente de trabalho poten-
cialmente causadores de lesões ou mesmo morte imediata e, algumas
vezes, violenta. Exemplos de periculosidade incluem equipamen¬tos
mantidos inadequadamente, maquinários inseguros, exposição a subs-
tâncias químicas perigosas e assim por diante. Entre as possíveis lesões
estão: a perda de audição, de visão ou de partes do corpo; cortes, entorses,
queimaduras, ferimentos e fraturas; e choques elétricos.
Insalubridade envolve aspectos do ambiente de trabalho que,
lenta e cumulativamente (muitas vezes de forma irreversível), provocam
a deterioração da saúde. O trabalhador pode desenvolver uma doença
crônica ou fatal e até mesmo ficar permanentemente inválido. As causas
mais comuns são os riscos físicos e biológicos, as substâncias químicas
e poeiras cancerígenas e tóxicas e as condições de trabalho estressantes.
Esses elementos podem causar câncer, envenenamento por metais pesa-
dos ou, em caso de outras substâncias químicas, doenças respiratórias
e distúrbios psicológicos como a depressão.

RISCOS DE ACIDENTES DE TRABALHO

Os riscos de trabalho atingem todos os níveis da economia. Esca-


vações de túneis, substâncias tóxicas, doenças infecciosas, terminais de
vídeo e problemas de projeto de trabalho expõem milhões de trabalha-

8 CEDERJ
dores a riscos de lesões e doenças. As estatísticas de periculosidade e

15 
insalubridade ocupacional estão abertas para debate.

AULA 
Mais de três quintos de todos os casos foram constatados no setor de manufa-
tura da economia. As lesões associadas a traumas decorrentes de movimentos
repetiti-vos, como a síndrome do túnel do carpo, representam cerca de 60% das
doenças registradas. Em uma época em que se registra participação recorde da
força de trabalho, a incidência de lesões e doenças ocupacionais vem caindo.
Dois fatores são responsáveis por essa queda:
(1) aperfeiçoamento do treinamento em segurança no trabalho nos últimos 20 anos;
(2) maior adequação aos padrões de segurança e saúde, tanto por parte dos
empregadores como dos trabalhadores.

?
Segundo Ivancevich (2008),
nos Estados Unidos, por exemplo, cerca
de 20 trabalhadores morrem por dia no trabalho. As
lesões fatais sofridas muitas vezes estão ligadas às condições
e práticas de trabalho inseguras ou arriscadas. É impossível avaliar a
abrangência desses eventos. No entanto, visando a diminuir esse vácuo
de informações, o Departamento Norte-Americano de Estatísticas Trabalhis-
tas criou o Censo de Lesões Ocupacionais Fatais (CFOI) para verificar quantas
e como ocorreram as lesões ocupacionais fatais. O primeiro censo foi realizado
em 1991, com a participação de apenas 31 dos 50 estados norte-americanos. A
fim de controlar as discrepâncias nos registros, foram usadas diversas fontes
para compilar as informações: certidões de óbito, relatórios estaduais de
indenização trabalhista, relatórios estaduais do IML, relatórios do Depar-
tamento de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA), noticiários
divulgados na mídia, relatórios toxicológicos e de autópsia,
questionários de acompanhamento, relatórios estadu-
ais de veículos automotores, entre outros
documentos federais.

CEDERJ 9
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

Em 2002, 5.534 pessoas morreram em consequência de lesões do


trabalho em todos os setores da economia. Isso representa um pequeno
declínio (cerca de 2%) em comparação a 2001. Alega-se que esse declínio
seja resultante da queda no número de mortes em acidentes rodoviários
no exercício do trabalho. Embora em número inferior ao ano anterior, as
fatalidades ocorridas nas rodovias continuaram sendo a principal causa
de morte no trabalho em 2002. A segunda causa mais comum de morte
no trabalho foi a queda do trabalhador (por exemplo, de uma escada).
A terceira principal causa de fatalidade no trabalho foi o homicídio. De
1992 a 2002, o número total de homicídios caiu de 1.044 para 609, o
que representa uma redução de 42%.
Até há pouco tempo, a reação comum à preocupação com a
segurança e a saúde era compensar as vítimas de acidentes de traba-
lho com indenizações trabalhistas e pagamentos de seguros similares.
Esta aula apresentará várias abordagens de compensação e programas
organizacionais destinados a evitar acidentes, riscos à saúde e mortes
no trabalho, bem como programas relacionados à prevenção do uso e
abuso de drogas.

ACIDENTES E AS DOENÇAS LIGADOS AO TRABALHO

São várias as razões dos acidentes e das doenças relacionados


ao trabalho. Estas são as principais causas de acidentes ocupacionais:
• o trabalho em si;
• as condições de trabalho;
• a natureza do trabalhador.
Algumas causas relacionadas ao trabalho em si e às condições de
trabalho, por exemplo, são as máquinas mal projetadas ou consertadas
de forma inadequada, a falta de equipamentos de proteção e a presença
de substâncias químicas ou gases tóxicos. Outras condições de trabalho
que contribuem para a ocorrência de acidentes são: as horas excessivas de
trabalho, que levam à fadiga; os ruídos; a falta de iluminação adequada;
o tédio; e algumas brincadeiras agressivas com contato físico e brigas.
Há dados estatísticos, que indicam que alguns trabalhadores
se envolvem, mais do que a média, em acidentes de trabalho. São os
denominados reincidentes em acidentes de trabalho. Trabalhadores com
menos de 30 anos de idade, com dificuldade psicomotora e perceptiva, os

10 CEDERJ
impulsivos e aqueles facilmente entediados tendem a se envolver mais em

15 
acidentes. Embora alguns acreditem que a propensão a acidentes possa ser

AULA 
medida por um conjunto de atitudes ou por instrumentos motivacionais,
a maioria dos especialistas que examinou os dados criteriosamente não
acredita que "causas" atitudinais ou motivacionais influenciem signifi-
cativamente os índices de acidentes. É necessário saber mais a respeito
da propensão ao acidente antes de adotar medidas sérias, como tentar
isolar trabalhadores propensos a acidentes.

QUEM PARTICIPA DO PROGRAMA DE SEGURANÇA E


SAÚDE?

Assim como em outras funções de Recursos Humanos (RH), o


êxito de um programa de segurança e saúde exige o apoio e a cooperação
dos gestores. No entanto, o problema é mais complicado. Em algumas
organizações, a segurança faz parte de uma função separada, embora
tanto os gestores quanto o pessoal de RH também exerçam papéis
importantes na proteção dos trabalhadores.
A alta direção da empresa deve apoiar o programa de segurança
e saúde com uma previsão orçamentária adequada. Os gestores devem
oferecer suporte pessoal, conversando a respeito de segurança e saúde
com todos da empresa. Realizar ações com base nos relatórios também
é outra forma de a alta direção participar dos esforços. Sem esse apoio,
o esforço para garantir a segurança e a saúde fica prejudicado. Algumas
organizações têm reagido aos problemas ambientais que agravam os
acidentes, as mortes e as incapacidades, deixando a segurança e a saúde
dos funcionários sob a responsabilidade do principal executivo da orga-
nização: o administrador do hospital, o gestor do órgão governamental,
o presidente da companhia. Essa é a abordagem adotada pela maioria
das organizações de menor porte preocupada com a segurança e a saúde.
Os gestores operacionais também são responsáveis, já que é na
unidade de trabalho que os acidentes e as lesões acontecem e onde a
insalubridade está presente. Eles devem estacientes das questões de segu-
rança e saúde e cooperar com os especialistas para reduzir os acidentes
e as doenças ocupacionais. Em organizações de médio e grande porte,
existe uma unidade de segurança no departamento de RH. Você verá o
que faz um especialista em segurança e saúde.

CEDERJ 11
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

?
No Brasil, a Norma Regu-
ladora nº 5 (NR -5), constituiu a Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que é for-
mada por pessoas que têm como meta principal a prevenção
do acidentes ou riscos inerentes às atividades laborais desenvolvi-
das por trabalhadores. A CIPA tem como objetivo a prevenção de aci-
dentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar permanen-
temente compatível o trabalho com a prevenção da vida e a promoção da
saúde do trabalhador. Portanto, tem como objetivo primordial “prevenir os
acidentes e as doenças do trabalho”.
A CIPA foi criada em 1944, no governo de Getúlio Vargas, e atual legis-
lação que a regulamenta é a Portaria nº 8, editada pelo Ministério
do Trabalho e Emprego – MTE, em 23 de fevereiro de 1999. Sua
composição compreende a participação de representantes do
empregador e dos empregados, titulares e suplentes,
de acordo com as proporções mínimas esta-
belecidas pela NR-5.

Figura 15.1: Cartaz sobre a saúde e a segurança no trabalho.


Fonte: www.social.mg.gov.br/documentos/Plano%20Estad

12 CEDERJ
15 
AULA 
Figura15.2: Logotipo da CIPA
Fonte: www.rn.gov.br/news/Upload/Cipa.jpg

PROGRAMA DE SEGURANÇA

O sucesso do programa de segurança depende basicamente de


como os funcionários e gestores seguem e cumprem as normas e os
regulamentos. Muitas vezes, essa relação é formalizada com a criação
do comitê de segurança, composto de especialista em segurança, repre-
sentante dos trabalhadores e gestores. Em geral, existem dois níveis de
comitês de segurança. No nível político, está o comitê constituído dos
principais chefes de divisão; esse comitê define a política e as normas,
investiga os riscos potenciais e é responsável pelo orçamento. No nível
departamental, o comitê é formado por supervisores e funcionários. O
comitê de segurança preocupa-se com todo o programa de segurança da
organização: inspeção, projeto, manutenção de registros, treinamento e
motivação. Quanto maior o número de participantes dos comitês, maior
a probabilidade de êxito do programa.
Por fim, o fiscal do governo exerce papel importante para manter
a organização "nos trilhos" com relação à segurança dos funcionários.
Existem inúmeros fatores ambientais imprescindíveis para a segu-
rança e a saúde dos funcionários. É provável que o fator mais crucial,
primeiro fator, seja a natureza da tarefa, principalmente porque ela é
influenciada pela tecnologia e pelas condições de trabalho do ambiente
organizacional. Por exemplo, os problemas com segurança e saúde são

CEDERJ 13
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

muito mais graves para mineradores de carvão - que trabalham em um


ambiente que os obriga a respirar o pó de carvão presente no ar - do que
para trabalhadores de escritório. Um técnico de raio-x tem muito mais
probabilidade de ter câncer, em consequência das condições de trabalho,
do que o professor de Ensino Fundamental.
O segundo fator vital é a atitude do funcionário quanto à seguran-
ça e à saúde. As atitudes dos funcionários variam desde a preocupação
com a segurança e a colaboração com um programa relacionado a essa
área e à apatia. Quando os funcionários são apáticos, nem o melhor
empregador ou o melhor programa de segurança, nem mesmo a inspeção
mais rígida do governo ou de especialistas em segurança do departamento
de RH vão melhorar as condições de trabalho.
O terceiro fator que influencia os programas de segurança e
saúde são as condições econômicas. Crer que qualquer empregador, de
forma consciente, opte por oferecer condições arriscadas de trabalho
ou se recuse a propiciar proteção razoável aos funcionários seria fazer
a pior suposição a respeito da natureza humana. No entanto, o empre-
gador, muitas vezes, desconhece as consequências de algumas condições
perigosas de trabalho e, mesmo quando tem consciência, as condições
econômicas podem impedi-lo de fazer tudo que gostaria.
Engenheiros e cientistas estão constantemente presentes no local
para determinar os perigos e evitar ou amenizar as consequências. No
entanto, os custos de alguns programas de prevenção são tão altos que
para algumas empresas são proibitivos.
O quarto fator são os sindicatos. A maioria deles preocupa-se
muito com a questão da segurança e da saúde dos filiados e têm pressio-
nado os empregadores nas negociações coletivas a oferecer programas
melhores. Alguns sindicatos vêm dando passos extraordinários no intuito
de proteger a segurança e a saúde dos filiados. Os sindicatos também
têm usado a força política para aprovar leis visando a aprimorar a saúde
e a segurança dos filiados.
O quinto fator são as metas da administração. Alguns gestores e
empresários socialmente responsáveis apresentam programas ativos de
segurança muito antes de serem exigidos por lei. Eles fizeram da segurança
e da saúde uma importante meta estratégica e implementaram-nas de
acordo com a estrutura da empresa. Os programas de segurança incluem
estatísticas, testes con¬juntos e sessões de treinamento. Outros gestores,

14 CEDERJ
menos conscientes, fizeram pouco mais que o exigido por lei. Assim, as

15 
atitudes da administração constituem parte significativa do programa

AULA 
de segurança e saúde da empresa.
O sexto fator influente na segurança e na saúde no trabalho é o
governo. Durante anos, os governos federal e estadual têm tentado ela-
borar leis para melhorar a segurança e a saúde ocupacional. O governo
tem tentado assumir um papel de liderança, responsabilizando as orga-
nizações pela prevenção de acidentes, inaptidões, doenças ocupacionais
e mortes relacionadas aos riscos no ambiente de trabalho.

INTERAÇÃO DE PROCEDIMENTOS PARA PREVENÇÃO DE


RISCOS E SAÚDE DO TRABALHADOR

Se o departamento e o empregador não conseguirem oferecer


condições seguras de trabalho, os funcionários, individualmente ou com
o apoio dos sindicatos, podem entrar com uma medida cautelar contra
o empregador para forçá-lo a cumprir as exigências ou para submeter
o local de trabalho à inspeção. O empregador não pode discriminar o
funcionário que toma essa atitude. Estão previstas muitas exigências,
mas três afetam mais diretamente a maioria dos empregadores:
1. cumprimento das normas de segurança estabelecidas pela lei;
2. submissão à inspeção realizada pelo Departamento de Segu-
rança e Saúde Ocupacional;
3. manutenção de registros e relatórios de acidentes e doenças.
O empregador é obrigado a conhecer e cumprir essas normas. E
não é uma tarefa fácil.
O que o gestor ou o especialista em gestão de RH pode fazer
para ajudar a empresa a atender às determinações dos representantes da
Comissão responsável pela Segurança e Saúde Ocupacional? O especia-
lista em RH deve conhecer as normas aplicáveis à organização e verificar
se estão sendo obedecidas. O gestor de RH também é responsável por
manter os registros atualizados e apresentá-los ao setor que representa o
Departamento de Segurança e Saúde Ocupacional no momento adequa-
do. O gestor de outras áreas deve conhecer as normas aplicáveis à sua
unidade ou ao seu departamento e verificar se a unidade está cumprindo
essas normas. Como cidadão, todo gestor deve contribuir para o êxito das
Normas de Segurança e Saúde Ocupacional na organização. No entanto,

CEDERJ 15
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

ele também pode solicitar ao legislativo que as aprimore, de forma que:


1. as normas sejam compreensíveis e concentradas em itens
importantes;
2. sejam permitidas inspeções de orientações;
3. os registros e relatos sejam resumidos, eficientes e corretos.

MEDIDAS DE PREVENÇÃO E PROJETO DE SEGURANÇA

As organizações têm adotado diversas medidas preventivas na


tentativa de melhorar seus registros de segurança. Uma delas é projetar
um local de trabalho mais seguro, recorrendo à engenharia de segurança.
Os engenheiros contribuem com estudos sobre engenharia de fatores
humanos, que buscam tornar o trabalho mais confortável, menos confuso
e menos cansativo. Essa medida ajuda a manter o funcionário mais alerta
e menos vulnerável a acidentes (IVANOVICH, 2008).
Por exemplo, os engenheiros de segurança podem projetar um local
de trabalho mais seguro usando um método analítico de projeto. Nesse
método de projeto total são analisados todos os fatores que envolvem o
trabalho, inclusive aspectos como ritmo da linha de produção, estresse
no trabalho e definição de tarefas. Com base nessa análise, são adotadas
medidas preventivas para melhorar a segurança. Barras de proteção são
projetadas para maquinários e equipamentos. Avisos coloridos alertam
sobre áreas de risco. Os padrões de cores de segurança, que devem ser
ensinados em aulas de segurança, incluem cinza para maquinário e
vermelho para áreas com risco de incêndio. Outros riscos podem ser
ressaltados na cor laranja luminosa.

16 CEDERJ
Atividade 1

15 
AULA 
1 2

Roberto trabalha numa firma multinacional de aparelhos eletrônicos como gestor


de uma das fábricas e acaba de ser informado da existência de riscos à segurança e
insalubridade na área de montagem da fábrica.

Qual deverá ser a sua primeira providência?


Qual dos riscos ele deve solucionar em primeiro lugar? Por quê?

Resposta Comentada
A primeira providência a ser tomada sobre riscos de segurança e insalubridade
de produção de uma fábrica, por um gestor que não é da área de segurança
do trabalho, é conversar com o pessoal da área de segurança da empresa e
com os funcionários e participar do processo de solução do problema junto com
os mesmos. Também é muito importante participar de palestras e seminários
sobre segurança no trabalho, seja na empresa ou em outras instituições. Procurar
sempre fazer cursos de aperfeiçoamento em segurança sobre o seu gerencia-
mento e qualidade de vida no trabalho. Esse conhecimento é necessário para
fazer a empresa mais eficiente, segura, organizada e produtiva. Antes de avaliar
os riscos, como gestor, sempre procure identificar dois aspectos: o ato inseguro
do trabalhador, se o mesmo não cumpre as normas de segurança da empresa;
ou a condição insegura que é a condição de perigo proporcionado pelo ambiente
de trabalho. Acabando com as condições inseguras e os atos inseguros é possível
reduzir os acidentes e as doenças provocadas pelo trabalho. Esse é o verdadeiro
papel da Segurança do Trabalho.

INSPEÇÃO, RELATÓRIOS E PESQUISAS DE ACIDENTES

A segunda atividade do departamento ou do especialista de


segurança é inspecionar o local de trabalho para reduzir acidentes e

CEDERJ 17
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

doenças. O especialista em segurança verifica vários aspectos, inclusive


busca respostas para estas perguntas.
As normas de segurança estão sendo observadas?
Quantos casos ocorridos quase resultaram em óbito?
As barras de proteção, os equipamentos de proteção e outros itens
estão sendo usados? Existem riscos potenciais no local de trabalho que
podem ser minimizados com um novo projeto?
Existem riscos potenciais de saúde ocupacional?

Figura 15.3: Luvas protetoras.


Fonte: sxc.hu ID 75708

Em intervalos regulares durante um ano de trabalho, os especialis-


tas em segurança e pessoal realizam pesquisas de acidentes, ou seja, fazem
uma avaliação sistemática das evidências de acidentes e riscos à saúde.
Os dados dessa pesquisa são coletados tanto de fontes externas quanto
internas; publicações especializadas em segurança e saúde destacam as
recentes descobertas que devem estimular o especialista em segurança a
procurar condições de risco no local de trabalho.
A pesquisa de acidentes muitas vezes envolve o cálculo de índi-
ces de acidentes organizacionais. Esses índices são comparados com as
estatísticas do país e do setor para determinar o desempenho relativo
da organização em termos de segurança. Diversas estatísticas são com-
putadas. O índice de frequência de acidentes é calculado em milhões de
horas de trabalho:

18 CEDERJ
PROGRAMAS DE MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO EM

15 
SEGURANÇA

AULA 
O terceiro método adotado pelas organizações em termos de
segurança são os programas de motivação e treinamento. Em geral,
o treinamento em segurança faz parte do programa de orientação
e, também, é administrado em momentos diferentes da carreira do
trabalhador. Esse treinamento normalmente é voluntário, mas alguns
são impostos pelos órgãos governamentais. Os resultados dos estudos
a respeito da eficácia desse tipo de treinamento são confusos. Alguns
estudos demonstram que certos métodos, como o treinamento de ins-
trução no trabalho e as simulações de acidente, são mais eficazes que
outros métodos. Outros contestam, revelando que o sucesso depende
da percepção do funcionário de que a direção da empresa realmente
acredita no treinamento em segurança. Ainda assim, programas de
treinamento em segurança criados com eficácia ajudam a proporcionar
um ambiente mais seguro a todos os funcionários.

PROGRAMAS PREVENTIVOS DE SAÚDE: MÉTODO DE


MANUTENÇÃO DO BEM-ESTAR FÍSICO E PSICOLÓGICO
DO TRABALHADOR

Uma das definições de saúde é ausência de doença. No início


desta aula, insalubridade foi definida como risco físico e biológico, con-
taminação por substâncias químicas e poeiras tóxicas e causadoras de
câncer e condições estressantes de trabalho, além de outro risco à saúde
a que o trabalhador comum está exposto no cotidiano, fora do trabalho.
A saúde do trabalhador pode ser prejudicada por doença, acidente ou
estresse. Hoje, o gestor reconhece a necessidade de preocupar-se com
a saúde geral dos funcionários, inclusive de seu bem-estar psicológico.
Um funcionário outrora competente, hoje deprimido e com baixa
autoestima, é tão improdutivo quanto outro lesado e hospitalizado.
Cada vez mais, organizações estão mudando o método de gestão de
assis-tência médica substituindo o sistema tradicional de plano de saúde,
ao qual o funcionário recorre quando surge algum problema, por um
método de prevenção ou de manutenção do bem-estar físico e mental.
O método preventivo ou de manutenção do bem-estar incentiva
o trabalhador a mudar o estilo de vida, melhorando os hábitos alimen-

CEDERJ 19
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

tares, participando de programas regulares de atividades físicas, aban-


donando o hábito de fumar e beber, aprendendo a enfrentar o estresse
e realizando exames médicos anuais.

QUESTÕES DE SEGURANÇA E SAÚDE

Surgem cada vez mais evidências de que pode haver tantos riscos à
segurança e à saúde no trabalho hoje quanto havia no início do sistema
produtivo. Seria impossível abordar todas as questões de segurança e
saúde enfrentadas pelos gestores no ambiente de trabalho no início do
século XXI; portanto, optou-se, por tratar mais detalhadamente de alguns
temas mais interessantes e predominantes: estresse, violência, qualidade
do ambiente interno e distúrbios de traumas cumulativos (como a sín-
drome do túnel do carpo). Cada questão apresenta o mesmo problema:
como conciliar os direitos individuais com os direitos do restante da
força de trabalho e as necessidades econômicas fundamentais da empresa.

a) Controle do Estresse

O estresse é uma experiência comum, presente na vida de todo


indivíduo. E pode até ser bom. O estresse positivo, o eustresse, é o que
ajuda o funcionário a terminar um relatório no prazo ou a criar um
procedimento eficaz e rápido para solucionar um problema. Infelizmente,
o estresse também pode ser um grande fator negativo do ambiente de
trabalho. O American Institute of Stress (Instituto Norte-Americano de
Estudos do Estresse) estima que o estresse custe aos empregadores norte-
-americanos entre US$ 200 bilhões e US$ 300 bilhões por ano com o
aumento das indenizações trabalhistas, da perda de produtividade, dos
custos dos planos de saúde e da rotatividade.
É bem difícil conceituar o estresse em termos específicos. Há espe-
cialistas que o definem como pressões sofridas que produzem desconforto
emocional. Outros percebem que o desconforto emocional é o estresse
causado por pressões ou fatores denominados estressores. Esse sintoma
ocorre sempre que os fatores ambientais (estímulos) desequilibram as
funções físicas e mentais.

20 CEDERJ
?

15 
AULA 
- Estresse e Doença
O estresse ligado ao trabalho tem
sido associado a várias doenças, por exem-
plo, cardiopatia, hipertensão, úlcera péptica,
colite e vários problemas psicológicos, inclusive a
ansiedade e a depressão. Pesquisas têm revelado
que o estresse afeta diretamente o sistema endó-
crino, cardiovascular, muscular e emocional.
Ele também provoca um efeito estimu-
lante em todo o corpo.

As mudanças no ambiente pessoal e profissional são inevitáveis.


Muito frequentemente, o gestor subestima o quanto as mudanças
podem levar um funcionário a perder o rumo. Uma pessoa que não
se sente confortável em seu ambiente de trabalho fica, como dizem os
psicólogos, em estado de desequilíbrio. As qualificações, as habilidades
e os objetivos do funcionário não se ajustam ao ambiente de trabalho
(chefe, colegas, sistema de compensação). A falta de sintonia entre o
funcio¬nário e o ambiente pode provocar consequências em vários níveis:
subjetivo (sensação de fadiga), comportamental (propensão a acidentes),
cognitivo (bloqueio mental), fisiológico (hipertensão) e organizacional
(alto índice de faltas).
Uma forma de eliminar os custos decorrentes do estresse é
identificar os estressores que o provocam. Esses estressores podem ser:
sobrecarga de trabalho e conflito de papéis.

1 - Sobrecarga de Trabalho

A carga de trabalho de um funcionário pode provocar estresse.


A carga de trabalho está relacionada à quantidade de trabalho ou à
qualidade da atividade a ser realizada (por exemplo, esforço mental).
Tanto a falta quanto o excesso de trabalho podem criar problemas. Por
um lado, a sobrecarga pode levar o funcionário a trabalhar mais horas
para colocar em dia o trabalho, o que provoca fadiga e mais acidentes.
Por outro, o tédio pode se instalar se não houver trabalho. Geralmente,
um trabalhador entediado evita trabalhar e passa mais tempo em casa.

CEDERJ 21
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

No entanto, esse trabalhador aborrecido, e que permanece em casa,


muitas vezes fica abatido e sem a atividade física adequada para manter
o corpo saudável. Trata-se de um círculo vicioso.

2 - Conflito de Papéis

O comportamento de um trabalhador em determinada função


depende de muitos fatores. A combinação entre as expectativas e as
demandas dos colegas e aquelas alimentadas pelo próprio funcionário
cria um conjunto de fatores denominados pressões do papel. Quando
existem duas ou mais pressões desiguais, surge o conflito de papéis. Isso
ocorre sempre que um conjunto de pressões toma o outro conjunto difícil,
questionáve1 ou impossível.
O conflito também está ligado a doenças do coração, hipertensão
e alimentação em excesso. O conflito de papéis aparentemente mina o
estado de paz no trabalho e provoca alterações fisiológicas e psicológicas.
O estresse é, portanto, inevitável. No entanto, deve ser tratado
quando prejudica o funcionário, os colegas ou a organização Existem
duas maneiras de confrontá-lo. A primeira é eliminar os fatores estressores
alterando as políticas, a estrutura, as demandas do trabalho ou qualquer
outro aspecto necessário. A segunda é enfrentá-lo de forma individual.

Cada vez mais organizações têm se preocupado com o controle do estresse e


se envolvido em programas de combate ao estresse desde o início do século
XXI. Estão sendo criados programas de combate ao estresse até mesmo no
Japão, onde os trabalhadores corporativos estão pagando muito caro pelo
sucesso.Os fatores que desencadeiam o estresse são, geralmente, o alcoolismo,
o esgotamento mental e o suicídio. O termo em japonês para esse fenômeno é
"karoushi", definido como morte causada por sobrecarga de trabalho.

Nos últimos 20 anos, os programas de combate ao estresse têm


apresentado sucesso variável. Isso, porém, não é suficiente para informar
aos funcionários os riscos do estresse. Mesmo indicando os comporta-
mentos que provocam ou aumentam o estresse, isso não implica mudança
do comportamento negativo por parte do funcionário. Apenas o desejo

22 CEDERJ
de mudar o comportamento pode não bastar. Portanto, recomenda-se,

15 
ao instituir um programa de combate ao estresse, incluir programas e

AULA 
apresentadores renomados que sejam relevantes e específicos para cada
indivíduo e cada ambiente de trabalho.

Atividade 2
2

Roberto é um gestor muito preocupado com a segurança de seus funcionários. Por


isso, ele está sempre atento em evitar os fatores que contribuem para o estresse.

Qual a causa dessa preocupação?

Que medidas podem ser adotadas para orientar os funcionários nessa questão?

Resposta Comentada
Entre várias causas do estresse no ambiente de trabalho, podemos citar alguns
exemplos: sobrecarga ou falta de trabalho e o conflito de papéis. A sobrecarga
de trabalho leva funcionários a atingirem muitas metas dentro de um pequeno
espaço de tempo, o que provoca a fadiga, e muitos acidentes. Já a falta de
trabalho pode trazer o medo da perda do emprego e o tédio. O tédio provoca a
chamada aversão ao trabalho, onde o funcionário está sempre fugindo de suas
responsabilidades. O estresse é algo inevitável, mas várias são as medidas que
podem ser adotadas pelo gestor para minimizar seus impactos: a primeira é acabar
com os fatores estressores da empresa alterando as políticas, a estrutura, a forma
e as demandas do trabalho. A segunda é enfrentá-lo de forma individual através
de diferentes programas de relaxamento e meditação tratando o funcionário de
uma forma personalizada.
Sua resposta termina aqui. Como curiosidade, muitas empresas já criaram espa-
ços chamados salas de descompressão destinados ao combate ao estresse.
Nestas salas os funcionários podem ouvir música, jogar sinuca e videoga-
mes, e até dormir.

CEDERJ 23
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

b) Violência no Local de Trabalho


Para determinar a responsabilidade, o comportamento violento
é dividido em três categorias:
1. Violência cometida por funcionário contra um terceiro inde-
pendente do trabalho Por exemplo, em um incidente, um motorista de
um ônibus molestou diversos passageiros jovens. O empregador pode
ser responsabilizado com base na teoria da contratação negligente ou
retenção negligente.
2. Violência cometida por um funcionário contra outro funcio-
nário O empregador pode ser responsabilizado nos termos da Lei de
Segurança e Saúde Ocupacional, das normas estaduais de indenização
trabalhista, ou dos princípios da lei comum por negligência com relação
aos trabalhadores.
3. Violência cometida por não funcionário (um terceiro) contra
algum funcionário no trabalho A responsabilidade do empregador é a
mesma do item 2.
A prevenção da violência no trabalho é um processo complicado.
As políticas de recursos humanos, a orientação assistencial ao funcionário
e as medidas de segurança são parte de uma abordagem mais abrangente.
A primeira medida a ser tomada consiste na verificação minuciosa antes
da contratação.
Algumas medidas devem ser tomadas depois da contratação do
funcionário, sendo que a primeira delas é criar uma cultura de respeito
mútuo que inclua liberdade de comunicação, atribuição de poder e
reconhecimento.

c) Qualidade do Ambiente Interno

Nos últimos dez anos, cada vez mais funcionários têm demonstrado
preocupação com a qualidade do ambiente interno do escritório. Dois termos
familiares nesse contexto são qualidade ambiental interna e síndrome do
edifício "doente". O primeiro refere-se à qualidade do ar no ambiente de
uma empresa. Já a síndrome do edifício "doente" engloba vários sintomas
que, na opinião dos funcionários, seriam causados pelo próprio prédio.
Além da qualidade do ar, outros fatores que afetam a qualidade
ambiental interna e a síndrome do edifício "doente" são o desconforto,
o ruído, a iluminação precária, os estressores ergonômicos, como equipa-

24 CEDERJ
mentos ou trabalhos mal projetados, e os estressores psicológicos ligados

15 
ao tra¬balho. Normalmente, um amplo espectro de sintomas é relatado:

AULA 
dor de cabeça, fadiga profunda, coceira ou queimação nos olhos ou na
pele, congestão nasal, secura na garganta e náusea.

A síndrome do edifício "doente" tem sido relacionada a diversos fatores. Entre


eles estão ventilação inadequada e agentes químicos contaminadores oriundos
de fontes internas como adesivos, carpetes, estofamentos, máquinas copiadoras,
pesticidas e agentes de produtos de limpeza. Foi constatado um caso de asma
constante causada por um solvente usado para remover um carpete antigo e
pela cola utilizada para instalar o novo. Outros fatores incluem: as substâncias
químicas contaminadoras oriundas de fontes externas (fumaça de veículos
etc.); os agentes contaminadores biológicos (bactérias, mofo, pólen e vírus); a
temperatura inadequada; e os índices elevados da umidade do ar.

A solução para problemas da qualidade ambiental interna e da


síndrome do edifício "doente" normalmente é uma combinação entre
remoção do poluente, modificação da ventilação (ou seja, aumentando os
níveis e a distribuição de ar), limpeza do ar, instalação de dispositivo de
controle de partículas suspensas no ar e proibição do fumo. A educação
e a informação também são elementos importantes no controle, tanto
preventivo quanto corretivo, da qualidade ambiental interna.
Alguns empregadores chegam ao extremo de não contratar fuman-
tes. Os grupos de proteção dos direitos do fumante contestam a legalidade
dessa política. Alguns alegam que o vício do fumo constitui incapacitação
nos termos da Lei contra a Discriminação do Norte-Americano Portador
de Deficiência e nos de outras leis estaduais específicas. Não existe um
conjunto de normas específicas, mas parece que as ações judiciais em
torno do hábito de fumar no trabalho e como fator decisivo na contra-
tação prevalecerão ainda mais na próxima década.

d ) Distúrbios por Traumas Acumulados

De acordo com os Centros de Prevenção e Controle de Doenças, as


lesões por esforço repetitivo e os distúrbios por traumas acumulados vêm
atingindo proporções epidêmicas. Esses distúrbios têm sido registrados em
níveis alarmantes em todos os tipos de ambientes de trabalho: frigoríficos
de carnes e frangos, lojas e escritórios cheios de computadores pessoais.

CEDERJ 25
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

O distúrbio por traumas acumulados e a lesão por esforço repeti-


tivo não são quadros clínicos específicos. O primeiro caso normalmente
está relacionado a um quadro clínico causado por um trauma ou uma
lesão evidente que ocorre mais de uma vez. Por exemplo, se uma traba-
lhadora lesiona a coluna ao levantar uma caixa no trabalho e, depois,
volta a se lesionar, ela pode alegar sofrer de distúrbio por traumas acu-
mulados. Já no segundo caso, a lesão está relacionada a uma atividade
repetitiva não propriamente prejudicial ou lesiva, mas que supostamente
pode tornar-se danosa pelo simples número de repetições. Exemplos
comuns desse tipo de lesão no trabalho são os quadros decorrentes do
uso do mouse para mover o cursor do computador e do movimento de
passagem das mercadorias pelo sensor automático de preços no caixa do
supermercado. A síndrome do túnel do carpo é o distúrbio por traumas
acumulados mais frequentemente registrado.
A síndrome do túnel do carpo está relacionada aos oito ossos
que compõem o pulso, denominados ossos cárpicos, que formam uma
estrutura semelhante a um túnel cheio de tendões flexores. Esses tendões
controlam os movimentos dos dedos e o trajeto do nervo mediano aos
ner¬vos sensoriais da mão também é realizado por esse túnel. A flexão
e a extensão repetitiva do pulso pode provocar o engrossamento da
bainha protetora ao redor dos tendões. Consequentemente, surge a
síndrome do túnel do carpo. Ela provoca formigamento doloroso em
uma ou ambas as mãos à noite, sensação de inutilidade dos dedos e for-
migamento durante o dia, seguidos de incapacitação e dificuldade para
apertar objetos. Em casos mais graves, os músculos atrofiam e as mãos
Ergonomia acabam ficando sem força.
Estudo do projeto do A prevenção da síndrome concentra-se em métodos para aliviar a posi-
ambiente de trabalho
para minimizar os ção incômoda dos pulsos e os movimentos forçados das mãos e dos braços no
distúrbios do movi-
exercício do trabalho. Outras soluções abrangem modificação das estações de
mento repetitivo e o
estresse, é a alterna- trabalho, rodízio de tarefas e concessão de intervalos mais frequentes
tiva escolhida para
instituir as políticas de Embora as lesões por movimento repetitivo no trabalho não sejam
prevenção.
uma questão nova, a conscientização a respeito do problema aumentou
muito nos últimos 25 anos. O número registrado de lesões e doenças liga-
das à ergonomia contínua crescendo, e os dias de trabalho perdidos em
consequência disso estão ficando muito alarmantes. O empregador precisa
combater a perda de produtividade, o aumento do absenteísmo, as ameaças
de processos nos termos das normas de Segurança e Saúde Ocupacional

26 CEDERJ
e as multas. Uma solução é implementar a própria política de ergonomia.

15 
A primeira medida importante é identificar quais são os funcionários

AULA 
e as funções de maior risco. Uma vez instituído o programa de ergonomia,
é necessária uma revisão periódica para assegurar se ele atende às neces-
sidades de mudança de pessoal, de gestão, de tecnologia e de instalações.

PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO FUNCIONÁRIO

Os programas de assistência ao funcionário começaram a surgir


mais ou menos em 1950, quando o consumo abusivo de substâncias
químicas foi tratado pela primeira vez como um rigoroso programa
nas organizações. Com a adoção desses programas, o "enfren¬tamento
construtivo" tomou-se procedimento-padrão. O funcionário recebia um
ultimato: ou cuidava do problema ou deixava a empresa.
Hoje, esses programas são oferecidos a mais da metade da força
de trabalho norte-americana e recebem um tratamento mais abrangente
e completo. A nova filosofia baseia-se na visão de que a empresa não tem
direito de interferir na vida pessoal dos funcionários, mas, efetivamente,
tem o direito de impor padrões de comportamento e desempenho no
trabalho. Esses programas não se restringem ao consumo abusivo de
substâncias químicas e alguns incluem orientações em problemas emo-
cionais, dificuldades financeiras, cuidado com pessoas idosas e outros
fatores que prejudicam o desempenho. A maioria dos programas de
assistência aos funcionários segue os seguintes procedimentos:
• o funcionário que necessita de assistência é identificado e enca-
minhado ao programa;
• o funcionário é introduzido no programa e seu problema é
avaliado. Ele é orientado e pode ser encaminhado para tratamento;
• o funcionário recebe diagnóstico e tratamento profissional
especializados. Estes geralmente são oferecidos por entidades externas.
Embora ainda se discuta a eficácia dos programas, as organizações
têm tido resultados favo¬ráveis.
Na maioria das organizações com esse tipo de programa, os
gestores são treinados para seguir procedimentos específicos quando
percebem diminuição no desempenho de algum funcionário. O gestor
deve apenas identificar a redução no desempenho ou no comportamento,
e não diagnosticar o problema ou oferecer orientações de reabilitação.

CEDERJ 27
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

Tanto os empregadores de grande porte quanto os de pequeno têm


constatado benefícios positivos decorrentes da adoção dos programas
de assistência ao funcionário.

AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE SEGURANÇA E SAÚDE

Os programas de saúde e (principalmente) de segurança começa-


ram a receber mais atenção nos últimos anos. Um programa de gestão
de segurança envolve estas medidas:
1. estabelecimento de sistemas indicadores (por exemplo, estatís-
ticas de acidentes);
2. desenvolvimento de sistemas de relatórios eficazes;
3. definição de normas e procedimentos;
4. concessão de recompensa a supervisores por gestão eficaz da
função de segurança.
É necessário o apoio da alta administração da empresa e a definição
adequada de funções e interações entre trabalhadores e máquinas, mas,
provavelmente, o fator fundamental é a participação dos funcionários.
É possível avaliar o programa de segurança e saúde de forma
relativamente direta em termos de custo-benefício. Podem ser calculados
os custos dos especialistas em segurança, de novos dispositivos de segu-
ranças e de outras medidas. As reduções do número de acidentes, dos
custos dos seguros e das multas podem ser comparadas com os custos.

CONCLUSÃO

O melhor programa de segurança em termos de custo-benefício


não necessariamente é o mais caro. Programas que combinam inúmeras
abordagens - critérios de segurança como aperfeiçoamento do desem-
penho no trabalho e redução dos afastamentos por doença, segurança
fora do trabalho, treinamento em segurança, reuniões para discussão
sobre segurança, salas de atendimento médico e forte participação da
alta administração da empresa - funcionam quando se enfatizam os
aspectos de engenharia da segurança. A avaliação de custo-benefício dos
programas de segurança e saúde pode ajudar a análise que se faz destes
e seu aperfeiçoamento.

28 CEDERJ
Atividade Final

15 
AULA 
1 2 3

1) Você acaba de ser nomeado diretor de segurança da empresa em que trabalha.


Que medidas você adotaria para criar um bom programa de gestão de segurança?

2) Vamos supor que você seja encarregado da segurança de uma loja em um


Shopping Center.
Que providências tomaria para diminuir o risco de ocorrência de um ato violento
dentro da loja?

Resposta Comentada
As atividades propostas são de elaboração pessoal. Portanto, como respostas
esperadas, apresentamos os conteúdos, a seguir, que deverão ser considerados no
desenvolvimento das questões solicitadas.
Respostas esperadas:

1) A fim de proporcionar condições de trabalho seguras para seus empregados, as


organizações, geralmente, estabelecem um programa formal que, em grande parte das
empresas, está sob a direção do gerente de RH. O programa pode ter muitas facetas,
incluindo informações sobre segurança e saúde do trabalhador e motivação para
que os empregados as utilizem, conscientizando-os da necessidade da segurança
e compensando-os ao apresentarem comportamentos seguros. Tais incentivos,
como elogios, reconhecimento público e recompensas, são utilizados
para envolver empregados no programa de segurança.

CEDERJ 29
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

2) Alguns estudos têm identificado fatores de risco associados com a maior incidência
de violência no local do trabalho. Funcionários que têm contato com o público, e que
trabalham sozinhos ou em pequenos grupos, possuem maior risco de sofrer ataques
no local de trabalho. As organizações devem adotar medidas para que proporcionem
maior proteção a essas pessoas. Estudos, também identificaram cinco recomendações
ara evitar a violência no local de trabalho:

a. compromisso gerencial e envolvimento dos empregados na preservação de atos


de violência;
b. análise do local de trabalho para identificar potenciais áreas de violência:
c. deve-se evitar e procurar controlar a violência desenvolvendo locais e práticas de
trabalhos seguros;
d. deve-se proporcionar treinamento de prevenção contra violência para toda a
organização;
e. deve-se avaliar a efetividade do programa de prevenção contra a violência.

Além de seguir as diretrizes acima referenciadas, especialistas em prevenção contra


violência recomendam que as empresas adotem ações específicas para reduzir a
violência, tais como: análise dos candidatos que tenham algum histórico de violência
no local do trabalho; gerentes e supervisores podem ser treinados para reconhecer
indicadores de violência; gerentes devem comunicar efetivamente uma política de
tolerância zero contra a violência e incentivar os empregados a relatarem qualquer
incidentes possíveis ou observados no local de trabalho; adotar procedimento de
elaboração de relatório, com claras definições de responsabilidade e por fim, a orga-
nização deve formalizar política de prevenção contra violência no local de trabalho,
informando aos seus empregados que o comportamento agressivo por parte de
funcionários não seria tolerada.

30 CEDERJ
15 
RESUMO

AULA 
Periculosidade e insalubridade são dois aspectos importantes que interferem
significativamente na produção do trabalho de uma empresa.
São muitas as causas de acidentes e doenças ligadas ao trabalho.
Por isso é importante que a empresa desenvolva um programa de prevenção para
evitar que acidentes e algumas doenças possam interferir no trabalho. O método
preventivo ou de manutenção do bom estado de saúde incentiva o funcionário
a mudar o estilo de vida.
O resultado do movimento pela fiscalização federal dos programas de segurança
e saúde são as Normas de Segurança e Saúde Ocupacional.
O estresse, a violência e a qualidade ambiental são fatores de risco que podem
interferir negativamente na realização de um trabalho.
Assim, o programa de segurança e saúde deve ser periodicamente avaliado, a fim
de assegurar tanto a assis¬tência ao trabalhador quanto o retorno nos resultados
da companhia.

REFERÊNCIAS

ATKINSON, W. Ehen stress won’t go away. HR Mazone, [S.l.],


p. 104-110, dez. 2000.
BERGH, N.V.D. Emerging Trends for ESPs in the 21st Century. In:
IVANCEVIC, J. M. Gestão de pessoal. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
BOHLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Pioneira Thomson Learing, 2003.
CHAPANAIS, A. A Engenharia e o relacionamento homem/
máquina. São Paulo, 1972.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
COHEN. J. Probabilidade subjetiva. In: MESSICK, D. Ed. Pen-
samento matemático nas ciências do comportamento. Rio de janeiro:
Rennas, 1973.

CEDERJ 31
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho

DELA COLETA, J. A. A importância da seleção e treinamento


do trabalho na prevenção de acidentes. Revista brasileira de saúde ocu-
pacional, Rio de Janeiro, 1972.
DELA COLETA, J. A. Acidentes de trabalho. São Paulo: Atlas,
1989.
DELA COLETA, J. A. Perspectivas do trabalho do psicólogo na
prevenção de acidentes de trabalho. Arquivos brasileiros de psicologia,
Rio de Janeiro, 1980.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo:
McGraw-Hill, 2008.
LEVI, L.; SAUTER, S. L.; SHIMOMITSU, T. Work-RelatedStress-
-It’s Time to Act. Journal of occupational Health Psychological Health
Psychology, [S.l.], p. 394-396, out. 1999.
MINER, J. The challenge of managing: Philadelphia. Saunders,
1975. In: IVANCEVIC, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo:
McGraw-Hill, 2008.

32 CEDERJ
Gestão de Pessoas II Volume 1 - Módulo 1

SUMÁRIO Aula 1 – Instrumentos de desenvolvimento de pessoas................................... 7


André Ferreira

Aula 2 – Treinamento de pessoal................................................................... 27


Tereza Cristina N. Q. Bonadiman

Aula 3 – Universidade Corporativa e e-learning. ........................................... 49


André Ferreira

Aula 4 – Gestão por competências................................................................ 71


Tereza Cristina N. Q. Bonadiman

Aula 5 – Fundamentos da gestão de cargos & salários.................................. 85


André Ferreira

Aula 6 – Remuneração funcional................................................................ 107


André Ferreira

Aula 7 – Remuneração estratégica............................................................. 129


Ana Alice Vilas Boas

Aula 8 – Gestão de benefícios de pessoal................................................... 157


Ana Alice Vilas Boas

Referências............................................................................................. 181

Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
1

AULA
Instrumentos de
desenvolvimento de pessoas
Meta da aula
Apresentar o conceito, as principais contribuições e
instrumentos utilizados pelas organizações para o
desenvolvimento de pessoas.
objetivos

Ao término desta aula, você deverá ser capaz


de:
1
diferenciar conceitualmente treinamento de
desenvolvimento;

2 identificar as situações em que a função


desenvolvimento pode contribuir para a melhoria
dos resultados organizacionais;

3 reconhecer as principais ações de desenvolvimento


utilizadas pelas organizações para a melhoria do
desempenho de pessoal.
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

INTRODUÇÃO Nos organogramas das empresas, um dos subsistemas de maior importância


na área de Recursos Humanos é a função Treinamento & Desenvolvimento,
comumente denominada setor de T&D. Na próxima aula, serão apresentados
os conceitos de treinamento e seu principal objetivo, que é preparar o
indivíduo para desempenhar de maneira eficaz as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar, através do aumento de suas competências (nível de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA). Nesta aula serão apresentados
o conceito de desenvolvimento, a diferença entre as funções treinamento e
desenvolvimento, o que é um profissional plenamente desenvolvido, dilemas
que as organizações enfrentam ao investirem em desenvolvimento de pessoal
e os principais instrumentos utilizados pelas empresas para o desenvolvimento
de pessoas.

O CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO

Desenvolvimento de pessoas é um conceito mais amplo do que treinar


o indivíduo para que ele execute suas tarefas e atividades profissionais.
Na verdade, o desenvolvimento objetiva dotar o profissional de capacidade
crítica, de competências e valores que o habilitem a interagir e transformar
o ambiente em que vive. Enquanto a maioria das ações de treinamento tem
foco no curto prazo e no cargo atual, a função desenvolvimento se preocupa
com o médio e longo prazo e tem o foco na carreira, visando a capacitar
o profissional para assumir novas e futuras posições na organização. Essa
opinião é compartilhada por Milkovich e Boudreau (2000, p. 338) que
definem da seguinte forma a função desenvolvimento:

Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar


as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento
inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras
experiências. O treinamento é apenas um dos componentes do
processo de desenvolvimento, que inclui todas as experiências
que fortalecem e consolidam as características dos empregados
desejáveis em termos de seus papéis funcionais.

8 CEDERJ
MÓDULO 1
Esse conceito confirma que a função desenvolvimento nas

1
organizações é bem ampla e que inclui, além do treinamento, outras

AULA
ferramentas, tais como: coaching, atividades de responsabilidade
social, gestão de carreira, programas de trainee, rotação de funções (job
rotation), gestão do desempenho e feedback. Essas ferramentas serão
explicadas nesta aula e devem ser utilizadas pelas organizações de forma
integrada e complementar para o desenvolvimento de pessoas.

Atividade 1
1
Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos pela revista Training (HSM, 2005) buscou
identificar as empresas com melhores práticas em capacitação e desenvolvimento de
executivos. Nessa avaliação foram considerados dados quantitativos (ex.: investimentos
financeiros) e qualitativos (ex.: relação dos cursos com as estratégias do negócio).
No Quadro 1.1 estão listadas as dez primeiras colocadas nessa pesquisa:
Quadro 1.1: Empresas com melhores práticas de desenvolvimento de executivos

1. IBM 6. Deloitte & Touche


2. Pfizer 7. AT&T
3. Sprint 8. Ernest & Young
4. Booz Allen Hamilton 9. Lockheed Martin
5. KLA-Tencor 10. Ritz-Carlton Hotel

As dez empresas listadas na pesquisa são organizações reconhecidas nos Estados Unidos
pela excelência, pela respeitabilidade junto aos clientes e junto à sociedade como um
todo, além de serem líderes nos segmentos em que atuam. As questões que colocamos
para você refletir e responder são:

a. As empresas citadas são líderes de mercado porque investem em desenvolvimento,


ou investem em desenvolvimento porque são líderes de mercado?

b. Qual é a diferença entre o treinamento e desenvolvimento?

Respostas Comentadas
a. As duas proposições são verdadeiras, pois empresas que desejam crescer e se
destacar em seus ambientes de negócios necessitam investir no desenvolvimento
de pessoas, pois será por meio delas que se colocarão em prática as estratégias
de negócios estabelecidas, que poderão possibilitar o crescimento da organização.
Ao mesmo tempo, empresas que hoje estão posicionadas como líderes de mercado
sabem que chegar ao topo é difícil, mas manter-se lá é uma tarefa ainda mais
difícil. Por isso, não podem abrir mão de investir no desenvolvimento de pessoas
que dá sustentabilidade aos negócios da organização.

CEDERJ 9
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

O que podemos concluir é que o desenvolvimento está relacionado tanto ao


crescimento como à manutenção da organização na posição de liderança de
seus mercados.
b. Treinamento está contido dentro de desenvolvimento, e a diferença principal
é que, enquanto o treinamento tem preocupação de preparar o indivíduo para o
cargo (curto prazo), o desenvolvimento tem uma visão mais ampla, com foco na
carreira, visando capacitar o funcionário para assumir novas responsabilidades
e atribuições (longo prazo).

O perfil do profissional plenamente desenvolvido

Já definimos o que é desenvolvimento e agora temos a pergunta:


Quando podemos considerar que um profissional está plenamente
desenvolvido? Quais são suas características?
É pouco provável encontrar um profissional plenamente
desenvolvido, pois não existe perfeição humana, porém pode-se
estabelecer um perfil ideal, que será utilizado para nortear as ações de
desenvolvimento.
Najjar (2002), a partir de duas décadas de pesquisas e de prática
em projetos de Gestão de Pessoas, considera que o perfil do profissional
plenamente desenvolvido é composto pelos seguintes fatores:

• Formação: compreende a educação formal como graduação,


especializações e cursos realizados no decorrer da vida e que
contribuem principalmente para a aquisição de conhecimentos.
• Experiência: é a parte prática, as vivências que um indivíduo teve.
Podem ser tanto questões profissionais (ex.: as situações de pressão e
estresse, os sucessos e fracassos no trabalho e a evolução da carreira)
quanto familiares (ex.: a constituição de uma família, o nascimento
de um filho e os relacionamentos sociais). Essas vivências reforçam
a formação das competências e dos valores do indivíduo.
• Riqueza de contatos pessoais: também chamada network ou
rede de relacionamentos. São os contatos, as amizades e os
relacionamentos sólidos construídos durante a vida. Estão
diretamente ligados a questões como caráter, ética e respeito, que
dão sustentação a uma rede de contatos consistente e confiável.

10 CEDERJ
MÓDULO 1
• Perfil educador e pesquisador: relaciona-se à capacidade de

1
buscar constantemente novos conhecimentos e, principalmente,

AULA
à predisposição para transmitir seus conhecimentos e
experiências, sem receio de perder o poder devido ao
compartilhamento de informações.
• Conhecimento de culturas diversas: Significa conhecer e respeitar
as diferenças culturais, buscando aprender com a diversidade
de pensamento e opiniões.

! O perfil do
profissional plenamente
desenvolvido é o de alguém com
boa formação, experiente, que está
sempre aberto para novos aprendizados e para
compartilhar aquilo que sabe; constrói amizades e
vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma
postura de respeito para com aqueles diferentes
de si e é ponto de referência para arbitrar
questões quando há conflitos ou
controvérsias.

DILEMAS PARA SE INVESTIR EM DESENVOLVIMENTO NAS


ORGANIZAÇÕES

O mercado e as relações de trabalho mudaram muito nos últimos


anos. No passado, quando alguém ingressava em uma empresa, tinha
quase certeza de que, se fosse um funcionário dedicado, se realizasse um
bom trabalho e se apresentasse bons resultados, iria aposentar-se nessa
mesma empresa, provavelmente com evolução na carreira, ocupando
um cargo de maior importância.
Nos tempos atuais, em que a concorrência foi acirrada pela abertura
de mercados e as fusões e aquisições entre empresas tornaram-se cada
vez mais comuns, as organizações tiveram de se adaptar por meio da
reengenharia e da redução da estrutura, o que muitas vezes significou
demissões em massa. Por isso, na atualidade, está se tornando cada vez
mais difícil para um profissional ter uma carreira estável dentro de uma
empresa, mesmo quando ele apresenta bom desempenho.

CEDERJ 11
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

Essas mudanças têm diversas implicações nas relações de trabalho


e uma delas refere-se à disposição das empresas em investir nos processos
de desenvolvimento. O texto a seguir ajuda a compreender o dilema em
que algumas organizações se encontram atualmente.

Quando se investem quantias significativas no desenvolvimento dos


funcionários, corre-se o risco de perder o investimento realizado
quando o funcionário pede demissão da empresa. Uma alternativa
é não investir em desenvolvimento, e aí corre-se o risco de esses
funcionários permanecerem para sempre na organização.

A resposta a esse dilema passa pela análise de algumas questões


do cenário econômico e organizacional da atualidade e seus desafios,
com destaque para:
• Internacionalização: Diversas empresas brasileiras como, por
exemplo, a Odebrecht, Gerdau, AMBEV, Embraer, Natura e
Votorantim são multinacionais, com filiais e atuação em diversos
países. Faz parte da estratégia dessas organizações enviar
funcionários para missões no exterior. Mas antes, eles precisam
ser preparados por meio de programas de desenvolvimento,
tais como: aprendizagem de idiomas, experiência internacional
realizando viagens e cursos no exterior, desenvolvimento
de habilidades de relacionamento e aconselhamento com
profissionais mais experientes.
• Novos concorrentes: A globalização é uma realidade, e, com o
advento da internet, o concorrente pode estar tanto na esquina ao
lado, quanto em uma fábrica no interior da Malásia, vendendo
para o seu cliente por intermédio de um site próprio e realizando
a entrega através de alguma das diversas empresas especializadas
em logística. Para enfrentar os novos concorrentes, o diferencial
pode estar nas pessoas, pois elas são responsáveis pela geração
de produtos inovadores, de idéias para a melhoria do processo e
pelo aperfeiçoamento da gestão da qualidade, dentre outras coisas.
Dessa forma, a função desenvolvimento pode contribuir de forma
significativa por meio de atividades que estimulem a criatividade e
a inovação.
• Mudanças: Nos tempos atuais, a única variável constante é
a mudança. Como a função desenvolvimento pode contribuir
para que os funcionários e, conseqüentemente, as organizações

12 CEDERJ
MÓDULO 1
possam superar os desafios das mudanças? A primeira forma

1
é por meio do treinamento nas novas tecnologias e nos novos

AULA
processos, ou seja, capacitando as pessoas para que elas
possam reduzir suas resistências a partir do conhecimento que
adquirem sobre o “novo”. Outra forma é o Desenvolvimento
Comportamental que visa à criação de um modelo mental para
as pessoas, mais apropriado para o surgimento de novas idéias
e inovações.

Voltando ao nosso dilema, investir ou não no desenvolvimento de


seus funcionários, as empresas para sobreviverem e prosperarem neste
contexto econômico e social em que estão inseridas, não podem abrir mão
de investir na capacitação de seus profissionais para enfrentarem esses
e outros desafios. Quanto ao risco de perder essas pessoas para outras
empresas, é importante compreender que isso faz parte do jogo, pois a
mesma empresas, que perde um funcionário para o concorrente também
contrata funcionários que foram treinados e desenvolvidos por outras
empresas. Além do mais, essa rotatividade de pessoal, quando ocorre
na medida certa, está inserida em um processo saudável de oxigenação
e renovação da organização.
Na verdade, o risco maior que as organizações correm é quando
não investem no desenvolvimento de seus funcionários e estes permanecem
na empresa até se aposentarem. Isso sim pode comprometer os resultados,
a competitividade e a sustentabilidade de uma organização.

CEDERJ 13
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

Atividade 2
2
A ZetaX é uma empresa brasileira de grande porte que atua nos ramos de
instrumentação e equipamentos eletrônicos e têm como principais clientes a indústria
petrolífera e fábricas de papel. Dominando boa parte do mercado brasileiro, ela vem
enfrentando nos últimos anos alguns desafios importantes, sendo os principais a entrada
de novos concorrentes que diminuíram sua participação de mercado, a necessidade de
expansão para outros países visando a ganhar novos mercados e a necessidade de agilizar o
desenvolvimento de novos produtos visando a retomar a participação no mercado brasileiro.
Com a aposentadoria de seu presidente, a ZetaX está buscando um novo profissional para
ocupar a presidência e assumir estes desafios.

Com referência a este caso:

a. Identifique no texto anterior as situações em que a função desenvolvimento pode


contribuir para melhoria dos resultados?

b. As ações de desenvolvimento de pessoal podem contribuir para que ZetaX consiga


superar os desafios da atualidade?

Respostas Comentadas
a. Você deve identificar no texto, três situações em que a função desenvolvimento
pode contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais:
• Entrada de novos concorrentes.
• Necessidade de expansão para outros países.
• Necessidade de agilizar o desenvolvimento de novos produtos.
b. Sim, a função desenvolvimento tem um papel estratégico dentro das organizações
e pode contribuir decisivamente para formação de um quadro de funcionários
aptos a assumir novas responsabilidades e atribuições.

INSTRUMENTOS UTILIZADOS PELAS ORGANIZAÇÕES PARA


O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Diversas são as ações que as organizações podem empreender para


estimular o desenvolvimento de seus funcionários, sendo que muitas delas
são dependentes de outras para atingir seus objetivos. Dessa forma, o
desenvolvimento de pessoas é um processo integrado que utiliza diversas
ferramentas visando desenvolver os funcionários não somente para suas
atividades atuais, mas prepará-los para desafios futuros.
A Figura 1.1 apresenta algumas ferramentas que selecionamos e
que são utilizadas para o desenvolvimento de pessoas. Cabe salientar
que cada uma tem suas características e aplicabilidade específicas, que
serão apresentadas a seguir.

14 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Rotação de
funções

AULA
Coaching Gestão de
carreira
Feedback
Responsabi-
lidade social Treinamento
Gestão do Programas
desempenho Mentoring de trainee

Figura 1.1: Instrumentos de desenvolvimento.

TREINAMENTO

Na evolução natural de uma carreira, um profissional que ascenda


na estrutura de uma organização terá na capacidade de liderança e gestão
de pessoas um dos maiores desafios para atingir o sucesso. Existem
diversos tipos de treinamento que têm como objetivo preparar os gerentes
para liderar e realizar a gestão de pessoas.
Os dois cursos gerenciais mais utilizados em todo o mundo
para desenvolvimento da liderança são: Grid Gerencial e Liderança
situacional. Se você quiser conhecer as características desses cursos, leia
o boxe a seguir.

?
Grid Gerencial
Blake e Mouton (2000),
utilizando-se de conhecimentos das
ciências comportamentais, desenvolveram o Grid
Gerencial, que apresenta uma estrutura que permite
compreender o processo de liderança. Esse estudo aborda
cinco estilos diferentes de liderança, tendo como pano
de fundo a preocupação com a produção (tarefa) e a
preocupação com as pessoas (relacionamento). O Grid
Gerencial é formado por dois eixos:
• vertical – preocupação com as pessoas
• horizontal – preocupação com a
produção.

CEDERJ 15
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

Os eixos são divididos em


uma escala de 9 pontos, o que
resulta em 81 estilos de liderança.
A Figura 1.2 ilustra o Grid Gerencial.

1-9
9-9
Country
Equipe
clube
Interesse por Pessoas

5-5
Meio-
termo

1-1 9-9
Empobrecido Tarefa

BAIXA Ênfase por Produção ALTA

Figura 1.2: Grid Gerencial.


Fonte: BLAKE e MOUTON (2000).

Os cinco estilos de liderança característicos do Grid Gerencial são


descritos a seguir.
• Estilo 1-1: Empobrecido – verifica-se a combinação da preocupação
mínima com as pessoas com a baixa ênfase na produção.

• Estilo 1-9: Country Clube – demonstra uma grande


preocupação com as pessoas e baixa ênfase na
produção. Este estilo pressupõe uma cuidadosa
atenção às necessidades de relacionamentos,
produzindo uma esfera amigável e um
ritmo de trabalho confortável.

16 CEDERJ
MÓDULO 1
1
• Estilo 9-1:

AULA
Tarefa – dá ênfase à
autoridade e à obediência.
A preocupação com as pessoas é
mínima, enquanto que com a produção é
máxima.

• Estilo 9-9: Equipe – é considerado pelos autores do


Grid Gerencial como modelo de excelência, considerando
que produz um ambiente de confiança e respeito entre
as pessoas, sem perder o foco nos objetivos organizacionais,
aumentando os níveis de envolvimento e comprometimento.

• Estilo 5.5: Meio-termo – pressupõe o alcance do desempenho


adequado da organização por meio do equilíbrio entre a necessidade do
trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.

O modelo de Blake e Mouton, por meio de exercícios padronizados, realiza


o diagnóstico do estilo gerencial de cada indivíduo. A partir desse perfil, o
profissional identifica seu estilo de liderança e pode estabelecer um plano
de ação visando a conjugar tanto os fatores pessoais quanto os fatores de
produção para obter maior eficiência no processo de liderança, que é atingir o
estilo 9-9, considerado pelos autores como nível de excelência.

Liderança situacional: este modelo foi desenvolvido por Hersey e Blanchard


(1986) e foi incorporado aos programas de treinamento de liderança de diversas
organizações. Essa teoria tem como foco os liderados. Assim sendo, a liderança
bem-sucedida é definida pela escolha do estilo adequado ao nível de habilidade/
capacidade dos liderados. Robbins (2002) analisa que a Liderança Situacional
considera a relação líder-liderado como sendo parecida com a relação de pais
e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos
assim que estes se tornam mais maduros e responsáveis, o mesmo deve ser
feito pelo líder. Hersey e Blanchard identificaram quatro comportamentos
específicos de líderes – do mais diretivo ao mais laissez-faire (livre). O estilo
de liderança que o líder deve adotar com indivíduos ou grupos depende
do nível de maturidade da pessoa que deseja influenciar.

Os estudos de Hersey e Blanchard evidenciam que não existe


um estilo de liderança ideal. Quanto mais os líderes puderem
adaptar seus comportamentos às circunstâncias com as quais
estão convivendo, maior será seu poder de influenciar.
Outro fator determinante do comportamento do líder
é o liderado, pois não existem líderes sem que
haja seguidores. Na Liderança Situacional, a
prontidão do seguidor é definida conforme
a intensidade com que ele demonstra
sua disposição para executar uma
tarefa específica.

CEDERJ 17
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

Esses dois exemplos de


cursos de liderança demonstram
como a função treinamento pode contribuir
para o desenvolvimento de pessoas nas organizações.
Mas esses não são os únicos, diversas outras atividades de
treinamento, como, por exemplo, análise de problema
e tomada de decisão, negociação, criatividade,
trabalho em equipe e outras têm também um
papel importante nesse processo.

GESTÃO DO DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais versáteis


de que os gerentes dispõem para o desenvolvimento de pessoas. Ela serve a
diversos propósitos, com benefícios tanto para os funcionários como para
a empresa, dentre os quais alguns aspectos podem ser destacados:
• dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente seu
desempenho com o superior imediato (feedback entre as chefias e
funcionários);
• fornecer ao supervisor e ao avaliado a oportunidade de identificar os
pontos fortes e os que necessitam de desenvolvimento;
• permitir ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar
um funcionário a aprimorar seu desempenho;
• estabelecer possibilidades de desenvolvimento de carreira do
funcionário;
• permitir o alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais.

As avaliações de desempenho podem se basear em atitudes,


comportamentos, competências (ex.: comunicação, liderança, capacidade
para trabalhar em equipe), resultados (ex.: receita de vendas, volumes
de produção, nível de absenteísmo) ou uma mescla destes itens. Dentre
os diversos processos de avaliação, destacam-se dois que são os mais
utilizados pelas organizações:
• Avaliação chefe-subordinado (top-down): a avaliação de
desempenho é realizada pelo superior hierárquico do funcionário.

18 CEDERJ
MÓDULO 1
O avaliado faz uma auto-avaliação e posteriormente se reúne

1
com sua hierarquia para debater seu desempenho.

AULA
• Avaliação 360 graus: destina-se a fornecer aos funcionários a
visão mais precisa possível, com pareceres diversos – do superior
hierárquico, de clientes internos, de subordinados, e outros. Este
sistema combina mais informações do que uma avaliação de
desempenho comum, por isso diversas empresas o têm adotado.

COACHING E MENTORING

Tradicionalmente, o coaching tem sido associado ao esporte.


Todo atleta de ponta tem um coach (treinador). Nos últimos anos, as
organizações se apropriaram desse conceito. Agora, é bastante comum
que uma organização procure um coach para ajudar um funcionário de
destaque a alcançar suas metas, por meio de orientação e assessoramento
ao desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Assim sendo,
os coaches ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham que
podem ser, ou seja, um coach ajuda uma pessoa a expandir uma
aptidão, aumentar a sua performance ou até a mudar a forma como
pensa (GOLDSMITH, 2003).
O coach é uma pessoa externa à organização contratada para
prestar esse tipo de serviço, e seu perfil exige ampla experiência profissional
e de vida, além de capacidade para exercer esse tipo de atividade.
De forma semelhante ao coaching, o mentoring é realizado por
um profissional com grande experiência que dá conselhos e atua como
modelo; o que o diferencia do coaching é que ele é realizado por um
funcionário da própria organização.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Anualmente, a sucursal brasileira da Deloitte Touche Tomatsu, a


maior empresa de consultoria do país, estimula os seus funcionários a
dedicarem um dia de trabalho para realizar serviços para a comunidade,
que podem ser desde doar sangue, ajudar na pintura de uma creche em
um bairro carente, até realizar palestras de orientação profissional para
jovens da rede de ensino público.

CEDERJ 19
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

Longe de ser uma ação isolada, esse tipo de atividade tem sido cada
vez mais estimulado pelas organizações. Para exemplificar, nos Estados
Unidos um terço da força de trabalho dedica mais de três horas semanais
a atividades voluntárias fora do local de trabalho (HEIL et al., 2002).
O que as organizações já perceberam é que, ao participarem de
atividades de responsabilidade social, os funcionários passam a ter maior
compreensão da sociedade em que vivem, incluindo seus problemas e
possíveis soluções. Nesse sentido, é possível contribuir não só para o
desenvolvimento profissional, mas também para o desenvolvimento do
caráter e da participação do cidadão visando construir uma sociedade
menos desigual.

GESTÃO DE CARREIRA

Poucos aspectos relacionados com os recursos humanos


mudaram tanto nas últimas décadas quanto o papel das empresas na
carreira de seus funcionários. Ele passou do paternalismo – quando
a organização assumia praticamente todas as responsabilidades pelas
carreiras de seus funcionários – para uma forma de apoio, para que as
pessoas assumissem a responsabilidade pelo próprio futuro.
Dentre os motivos para essa mudança, podem se destacar as
incertezas de hoje que limitam as organizações em prever necessidades
de pessoal (tais como fusões, reestruturações, reengenharia, concorrência
acirrada e pressão por custos baixos) e o achatamento das estruturas
organizacionais, que reduziram as oportunidades de promoção.
Como conseqüência, o planejamento da carreira é algo feito cada
vez mais individualmente pelos funcionários, e não pela organização.
Tornou-se responsabilidade do funcionário manter atualizados seus
conhecimentos, suas habilidades e suas capacitações e preparar-se para
as futuras tarefas (ROBBINS, 2004).

FEEDBACK

Em uma tradução literal, a palavra feedback tem o significado


de retorno. E esse retorno pode contribuir de forma decisiva para o
desenvolvimento pessoal e profissional. Pode-se dar feedback sobre o
desempenho e os resultados de um funcionário, sua atuação em um
projeto específico, sua forma de se relacionar com outras pessoas, seu

20 CEDERJ
MÓDULO 1
estilo de liderança, seu modelo mental de tomada de decisão, entre outros.

1
O feedback é uma ferramenta poderosa, mas nas organizações a maioria

AULA
dos gestores prefere ignorar essa responsabilidade.
E qual é o motivo desta resistência? Para Robbins (2002), parece
haver pelo menos três razões: primeiro, porque os administradores se
sentem desconfortáveis em discutir o fraco desempenho diretamente com
o subordinado. Como quase todo funcionário pode apresentar resistência
à melhoria em algumas áreas, os administradores temem o confronto
quando apresentam um feedback negativo; segundo, muitos funcionários
se mostram defensivos quando seus pontos fracos são apontados. Em vez
de aceitarem o feedback como construtivo e como base para melhoria
do desempenho, alguns funcionários desafiam a avaliação criticando o
administrador ou colocando a culpa em outra pessoa. Por último, os
funcionários tendem a superestimar seu próprio desempenho. Mesmo
diante de uma boa avaliação, os funcionários gostariam que ela fosse
melhor ainda.
O grande desafio das organizações é incorporar ao seu cotidiano
o processo de feedback, que é uma ferramenta poderosa para o
desenvolvimento de pessoas. A resistência ou a dificuldade natural podem
ser quebradas por meio de treinamentos que expliquem e estimulem o
uso do feedback no ambiente de trabalho.

PROGRAMAS DE TRAINEES

Um dos objetivos principais dos programas de trainees é o


desenvolvimento de lideranças que irão assumir posições executivas
a longo prazo na organização. O programa é iniciado pela atração de
indivíduos com alto potencial e recém-formados no ensino superior para
a formação de um banco de talentos.
Após a contratação, os trainees são submetidos a programas de
treinamento de longa duração, com ênfase nos principais processos
organizacionais (finanças, marketing, recursos humanos, produtos etc.)
e no desenvolvimento comportamental (liderança, comunicação, tomada
de decisão, criatividade, trabalho em equipe etc.). Contam também com
a ajuda de um mentor, que os auxilia na orientação da carreira por
meio de conselhos pessoais e profissionais e que até mesmo protege sua
ascensão dentro da empresa.

CEDERJ 21
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

Ao término de um período de aproximadamente um ano, os


trainees assumem responsabilidades dentro de suas áreas de especialização
e aí passam a participar do processo normal de evolução na carreira
uma organização, com o diferencial de terem recebido alta carga de
investimentos em programas de desenvolvimento.

ROTAÇÃO DE FUNÇÕES

Também denominado job rotation, significa a movimentação das


pessoas em várias posições nas organizações com o objetivo de expandir
suas habilidades, conhecimentos e capacidades.
A rotação de funções pode ser vertical ou horizontal. A rotação
vertical significa uma promoção provisória para uma posição mais
complexa (ex.: substituir a chefia durante suas férias). A rotação
horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para
absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade (ex.:
sair temporariamente da função treinamento e trabalhar em Cargos &
Salários por seis meses).
A rotação de funções representa uma excelente medida para
ampliar a exposição de pessoas às operações da organização e transformar
especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências
individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias ao mesmo
tempo que proporciona oportunidades para uma avaliação mais ampla e
confiável do funcionário (CHIAVENATO, 2004).

Atividade 3
3
João Máximo é formado em Economia, possui nove anos de experiência na área
Financeira sendo que há cinco anos foi contratado como analista tributário pela
Trade Export Corporation, empresa multinacional de logística.

Bem avaliado pela chefia, foi promovido no último ano para a posição de analista tributário
sênior e dentro da organização é consenso entre os executivos que, em breve, ele poderá
ocupar uma posição de chefia na empresa.

Mas João anda preocupado, pois desde que se formou em Economia não fez nenhum
outro curso de longa duração, e ele acredita que o seu progresso na carreira fica muito
prejudicado se não conseguir uma especialização em Planejamento Tributário.

22 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Além disso, sente também a necessidade de participar de um curso de Desenvolvimento de

AULA
Liderança. A questão é que a Trade Export, empresa em que trabalha atualmente, não tem
previsto qualquer tipo de treinamento para João em seu plano de desenvolvimento.

Que conselho você daria a João Máximo para que ele consiga realizar atividades de
desenvolvimento que alavanquem a sua carreira?

Resposta Comentada
O primeiro passo seria João tentar junto à chefia imediata que a empresa
financiasse, de forma integral ou parcial, seu processo de desenvolvimento pessoal,
tendo em vista os bons resultados que ele tem apresentado e as possibilidades
de evolução de carreira que ele tem na empresa. Caso a negociação não seja
produtiva, a solução é buscar formas alternativas para investir nos cursos que João
considera necessários para seu desenvolvimento. João pode fazer isso lançando
mão de uma poupança, fazendo economia, buscando financiamento ou outras
alternativas que possam viabilizar sua matrícula em cursos que contribuam para
o desenvolvimento de sua carreira.
É importante considerar que essas despesas devem ser consideradas como
investimentos, que no médio/longo prazo deverão ter um retorno maior do que
o gasto inicial. Esse retorno pode se dar por meio de um aumento salarial, uma
promoção ou um novo emprego com maior salário.

CONCLUSÃO

Conforme descrevemos no início desta aula, desenvolvimento


de pessoas é muito mais que treinar o indivíduo para que ele execute
suas tarefas e atividades profissionais. Na verdade, significa dotá-lo de
capacidade crítica, competências e valores que o habilitem a interagir e
transformar o ambiente em que vive. Para isso existem diversas ferramentas
que, se trabalhadas de forma integrada, podem dar grande contribuição
para o desenvolvimento das pessoas nas organizações.

CEDERJ 23
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas

Atividade Final
As drogarias MaxShop experimentaram nos últimos cinco anos um crescimento
vertiginoso, aumentando de quatro para 23 lojas, e atualmente estão presentes em mais
de oito municípios do estado do Rio de Janeiro. Com esse aumento de filiais, muitas
mudanças tiveram de ser feitas, como, por exemplo, a ampliação do setor financeiro,
que dá suporte às funções de crédito, faz a gestão dos investimentos, controla os custos
bem como administra um cartão próprio da MaxShop.

O setor de Logística se modernizou ao incorporar um novo armazém e adquiriu dois


novos softwares que auxiliam na gestão de estoques e nos processos de compras de
mercadorias. O antigo setor de Vendas teve suas atividades ampliadas, passando a se
chamar setor de marketing, incorporando novas funções como prospecção de novos
mercados, propaganda e promoções.

A área de Recursos Humanos também apresentou mudanças significativas: saiu


do modelo clássico de Departamento de Pessoal e criou uma nova estrutura, com
profissionais que cuidam de recrutamento, seleção, salários, benefícios, treinamento e
desenvolvimento.

A empresa tem respondido bem aos desafios apresentados pelo mercado. Sua receita e
seus lucros têm aumentado ano após ano, a imagem da empresa está bem consolidada
junto aos clientes e a MaxShop tem se destacado pela criação de novos serviços.

Entretanto, Antônio Pádua, seu fundador e proprietário, está preocupado com algumas
questões relacionadas aos gestores da empresa: sua equipe gerencial é formada
principalmente por antigos colaboradores, que trabalham na MaxShop desde sua
fundação e nos quais ele tem grande confiança. Mas com o crescimento da organização e
o aumento da complexidade dos negócios, ele percebe que muitos de seus gerentes não
estão preparados para assumir alguns desafios, como por exemplo, realizar eficazmente
a gestão das pessoas, visando a aumentar sua motivação e produtividade. O processo
decisório está se tornando também mais complexo, com uma infinidade de variáveis, o
que tem tornado mais lentas as decisões da empresa. Além disso, alguns gestores têm
confundido bom clima de trabalho com proteção a determinados subordinados,
o que vem contribuindo para piora no ambiente da empresa.

24 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Você foi designado consultor da drogaria MaxShop e deverá avaliar os seguintes

AULA
pontos:

a. Que fatores contribuíram para que a MaxShop, apesar de seu grande crescimento,
viesse a ter esses problemas com seus gestores?

b. Analisando essa situação, que sugestões você apresentaria para Antônio Pádua
enfrentar esses problemas?

Respostas Comentadas
a. A palavra-chave que pode ajudar a compreender os problemas que Antônio Pádua
identificou nos gestores da MaxShop é mudança. No caso das drogarias MaxShop, a
mudança foi o crescimento acelerado que trouxe novos e maiores desafios para seus
gestores. O Sr. Pádua confia em seus gestores, pois são profissionais que apresentaram
bom desempenho no passado, além de terem demonstrado possuir uma característica
fundamental na gestão de negócios: a confiança. Mas essas qualidades não são
suficientes para superar a complexidade atual de gerir uma empresa com 23 filiais
atuando em localidades diferentes. É preciso desenvolver a capacidade de liderança e
gerenciamento, aprimorar o processo de tomada de decisão, planejar adequadamente
os recursos humanos pela gestão de carreiras.
b. Antônio Pádua tem algumas soluções viáveis, como realizar programas de
desenvolvimento de liderança, estruturar um processo de planejamento de gestão de
carreiras, realizar treinamentos para aprimorar o processo de análise de problemas e
tomada de decisão, desenvolver programas para contratar jovens universitários com
perfil para funções de liderança (trainees). De forma alternativa, pode ser interessante
contratar um gestor experiente do mercado, que possa trazer novas idéias e ao
mesmo tempo atuar como mentor dos gestores da MaxShop.

RESUMO

Nesta aula, tivemos a oportunidade de verificar como o conceito de desenvol-


vimento é amplo e quais são as principais ferramentas utilizadas pelas empresas
visando a preparar seus funcionários para superar os desafios da sociedade
contemporânea. Para cada situação, um ou mais instrumento de desenvolvimento
pode ser utilizado para capacitar os funcionários da empresa. Pode-se concluir,
então, que a função desenvolvimento de pessoas é estratégica para o crescimento
e a sustentabilidade das organizações nos tempos atuais.

CEDERJ 25
2
AULA
Treinamento de pessoal
Meta da aula
Apresentar o treinamento no ambiente empresarial.
objetivos

Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

1 conceituar treinamento;

2 identificar os benefícios do treinamento;

3 identificar algumas metodologias de treinamento;

4 listar recursos didáticos para o treinamento;

5 avaliar a viabilidade da aplicação de um treinamento.


Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

INTRODUÇÃO Você conhece alguém que, embora reúna admiráveis qualidades profissionais
e possua um ótimo perfil para uma determinada função, esteja desempregado
em virtude de não estar atualizado em sua área de atuação?
No mundo globalizado em que vivemos atualmente, aquele funcionário que não
acompanha a evolução tecnológica ou que não investe na sua empregabilidade
(a capacidade de o funcionário adequar-se às necessidades do mercado) está
fadado à exclusão do mundo profissional. Assim, torna-se cada vez mais
crescente a necessidade de atualização.

! O profissional
que deseja manter-se no
mercado de trabalho, sobretudo
de forma competitiva, deve pensar
em sua empregabilidade. Para tanto,
é imprescindível que invista na
reciclagem profissional e no
multiaprendizado.

O mesmo acontece com a empresa que deseja se manter competitiva


no mundo dos negócios. Diante da concorrência com milhares de
empresas em todo o território nacional e da corrida para tentar abocanhar
uma parte do mercado, as organizações são impulsionadas e “obrigadas”
a investir no seu maior patrimônio: os funcionários. Para não serem
banidas do mercado, é preciso que invistam na produtividade de seus
profissionais.
Mas qual é o melhor meio de fazer isso? Qual é o melhor meio de
conseguir fazer com que se produza o que é esperado?
Provavelmente você responderá que há vários meios. E estará
correto, pois diversos são os recursos de que uma empresa pode lançar
mão para fazer com que os funcionários produzam o esperado.
Esses meios podem ser representados por um simples “obrigado”,
pela construção de um clima organizacional favorável, pela solução
harmoniosa de conflitos ou por outras atitudes que contribuam para
o bem-estar do funcionário dentro da organização e para o seu trabalho
em particular.

28 CEDERJ
MÓDULO 1
É necessário que as empresas invistam nos seus funcionários como

2
pessoas e como profissionais. Quando se fala de pessoas, isso inclui

AULA
a oferta de benefícios, o tratamento respeitoso e motivador, a seleção
de bons líderes, a responsabilidade social, entre outros. Já no que se
refere ao aspecto profissional, as empresas podem utilizar o recurso do
treinamento, tema desta aula. Segundo Idalberto
Chiavenato,
“TREINAMENTO
O QUE É TREINAMENTO? é o processo
educacional de curto
prazo aplicado de
Para tentar dar um tom dinâmico à nossa aula, vamos começar maneira sistemática
esse assunto com uma pergunta: O que você imagina ser o treinamento e organizada
através do qual as
empresarial? pessoas aprendem
conhecimentos,
Tecnicamente falando, por meio do TREINAMENTO são transmitidos habilidades e
competências
aos profissionais conhecimentos, informações, habilidades e atitudes,
em função de
preparando-os para atingir os objetivos desejados pela empresa, sempre objetivos definidos”
(CHIAVENATO,
em busca dos melhores resultados. p. 402).

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/329649

Assim, são exemplos de treinamento uma oficina interna para


capacitação na utilização de uma certa máquina ou um curso de
aperfeiçoamento em determinada área.
Podemos dizer que o treinamento:
• tem curta duração;
• visa à capacitação do profissional;

CEDERJ 29
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

• está voltado para o presente, sendo focado nos objetivos mais


imediatos da empresa, em geral relacionados ao cargo atual
exercido pelo(s) treinando(s).
Dessa forma, podemos dizer que isso é o que acontece, por
exemplo, quando uma gráfica adquire um novo equipamento,
tecnologicamente mais avançado, e precisa treinar os funcionários que
irão trabalhar com ele. Nesse caso, o objetivo é passar aos operadores
da máquina conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que
possam operar o equipamento, fazendo o melhor uso de seus recursos
e respeitando as normas de segurança.
Outro exemplo é o caso de um funcionário novo na empresa.
Apesar de, a princípio, ele possuir os conhecimentos e as habilidades
desejáveis para o exercício do cargo, talvez seja necessário que passe
por um treinamento no que se refere às especificidades da organização,
como, por exemplo, o funcionamento burocrático (ou seja, os caminhos
que devem ser percorridos) quando da solicitação de compra de material
para a produção.

Atividade 1
Com base no que você estudou até aqui, utilize o espaço a seguir para descrever 1
o que é o treinamento empresarial.
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Se você respondeu algo parecido com “uma maneira de transmitir conhecimentos”,
está no caminho certo. Se respondeu algo muito diferente disso, pense no que
o treinador de uma equipe de futebol ou vôlei faz com seus jogadores. Ele lhes
apresenta os meios para realizarem alguma coisa, certo? Os jogadores, por sua vez,
passam por um treinamento, ou seja, aprendem a forma como devem jogar futebol
ou vôlei, as estratégias para atingir seu objetivo, para vencer. Pois bem, o mesmo
acontece no treinamento que acontece dentro das empresas; alguém fornece os
conhecimentos a alguém que deseja ou que precisa aprendê-los.

30 CEDERJ
MÓDULO 1
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

2
AULA
E quanto aos treinandos, você acha que o treinamento pode ser
oferecido aos diversos níveis hierárquicos? Vamos com calma, não é
preciso responder agora.
Antes disso, é preciso saber que muitos chefes simplesmente não
admitem participar de um treinamento, alegando sempre saber mais
do que o restante da equipe. Além disso, alguns chefes se recusam a
oferecer treinamento aos seus funcionários, argumentando que estarão
fornecendo conhecimento a alguém que, após adquiri-lo, irá deixar a
empresa, optando por um emprego melhor. Também há aqueles que não
consideram que funções “teoricamente” menos importantes necessitem
de treinamento.
Os funcionários que participam de algum tipo de treinamento
geralmente questionam o motivo pelo qual seus líderes não estão
participando, já que deveriam ter, por exemplo, o conhecimento necessário
para saber até onde podem exigir que algo seja feito, considerando as
possibilidades e as limitações.
No que se refere à recusa de alguns chefes em oferecer treinamento
aos funcionários, o não-investimento em treinamento pode ser um fator
de desestímulo para os funcionários, que, da mesma maneira, podem
buscar trabalhar em uma empresa que seja mais atraente, como, por
exemplo, uma organização que forneça treinamento aos funcionários, ou
seja, que invista neles. Este não é o único fator que afasta um funcionário
da empresa. Ele almeja benefícios, melhor salário, bom ambiente de
trabalho, entre outros itens.
Já quanto aos funcionários cujas funções são “supostamente”
menos importantes, o que pode acontecer, por exemplo, se uma
recepcionista desempenhar mal sua função? O que pode acontecer se
ela não conseguir utilizar corretamente o sistema telefônico da empresa
ou se não conhecer os procedimentos para o atendimento a fornecedores
ou colaboradores?
Assim, respondendo à pergunta que fizemos no início deste item,
o treinamento pode ser fornecido em qualquer área de necessidade ou
interesse da organização, podendo envolver todos os níveis hierárquicos
dentro da empresa, bem como qualquer função.

CEDERJ 31
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO

Continuando nosso assunto, se você é um profissional dedicado e


atento às possibilidades que o mundo empresarial pode lhe proporcionar, já
deve ter imaginado que o treinamento proporciona, entre outras coisas:
• capacitação (aquisição de novos conhecimentos);
• reciclagem;
• motivação;
• aumento de produtividade (em virtude da otimização no
trabalho);
• mudança de comportamento;
• solução de conflitos;
• redução no índice de acidentes de trabalho;
• criatividade;
• desenvolvimento de aptidões;
• novas perspectivas pessoais e profissionais.

Na Tabela 2.1, você verá o resultado de uma pesquisa realizada por uma empresa
americana para conhecer os principais motivos pelos quais as empresas treinam
seus funcionários.

Tabela 2.1: Motivos que levam as empresas a treinarem seus funcionários

Motivo Empresas
Retenção de executivos/técnicos 56%
Qualidade 56%
Valores e cultura corporativa 48%
Melhoria de processos 48%
Lealdade dos empregados 40%
Lealdade dos consumidores 40%
Mensuração de resultados 38%
Certificação 36%
Inovação 20%
Sugestões de empregados 12%

Fonte: Sales and Management Review, Jan/99.

32 CEDERJ
MÓDULO 1
O treinamento beneficia tanto o empregado quanto o empregador,

2
considerando que ambos irão usufruir os conhecimentos adquiridos.

AULA
Trata-se de um processo de compartilhamento e disseminação do
conhecimento.
Agora que você já sabe o que é treinamento e quem pode ser
treinado, vamos estudar um pouco mais sobre sua importância.
Como já vimos, para que uma empresa seja competitiva, não
basta investir apenas em tecnologia e insumos. É necessário investir
também em capital humano. Os funcionários são seu principal ativo e,
como tal, devem ser incentivados a progredir. O mercado empresarial
está, de forma geral, conscientizado-se do valor do capital humano.
As empresas que não se adaptarem a esta realidade tendem a se tornar
instáveis no mercado, em face do dinamismo e da concorrência impostos
pela globalização, levando os funcionários a deixarem a empresa em
busca de melhores oportunidades.
Assim, de que adianta ter uma empresa supermoderna, à frente
das inovações tecnológicas, e com alto investimento nestes recursos se ela
não se dispõe a proporcionar ao funcionário o treinamento necessário
para lidar com elas? Será que possuir esta tecnologia é o suficiente
para que ela seja utilizada de forma otimizada? Será que o funcionário
conseguirá obter o máximo de benefícios dela? Se sua resposta é não,
está correta.
Agora, uma pergunta mais fácil ainda: De quem será a culpa se
a empresa não obtiver o retorno desejado com o investimento em nova
tecnologia?
Se você respondeu que é da empresa, está absolutamente correto.
A empresa não pode simplesmente esperar que o funcionário “se vire”.
Ele precisa ter à disposição todos os elementos necessários para dar o
melhor de si, e isso inclui conhecimento do assunto em questão (suas
tarefas) e atualização profissional (acompanhamento das inovações).

Normalmente os funcionários sentem-se gratificados em dar o melhor de si,


mas precisam ter algum retorno. Mas, se você acha que estamos falando de
aumento de salário, engana-se. Especialistas na área de motivação afirmam
que o retorno salarial está em oitavo lugar nos desejos dos funcionários.
Em primeiro lugar estão os desafios a serem vencidos.

CEDERJ 33
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

Atividade 2
Vamos fazer de conta que você trabalha numa empresa há três anos. Seu ex- 2
diretor aceitou uma proposta maravilhosa para trabalhar em outra empresa e o
diretor que assumiu o cargo resolveu investir em treinamento para todos os funcionários
do setor. Quais benefícios você acha que este treinamento poderia trazer para você?
E para a empresa?
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Resposta Comentada
Se você gosta de estar sempre melhorando profissionalmente e se gosta de adquirir
novos conhecimentos, se é daqueles que lembra que está num mundo globalizado
e competitivo, onde a palavra-chave é “conhecimento”, provavelmente ficará feliz e
estará disposto – e talvez até mesmo ansioso – aplicar na empresa os conhecimentos
adquiridos no treinamento. A empresa, por sua vez, irá se beneficiar da sua motivação,
contando com um profissional que provavelmente irá aumentar sua produtividade
e, possivelmente, proporcionar maior lucro à organização.
Mas, se sua resposta foi algo do tipo “a empresa está investindo nela mesma”
ou “prefiro não dedicar meu tempo a mais uma tarefa sem ganhar nada em troca”,
é melhor rever seus conceitos e reler a Introdução desta aula, quando falamos
sobre empregabilidade.

PLANEJANDO O TREINAMENTO

O treinamento precisa estar em concordância com a missão, a visão


e os objetivos da empresa, que devem, inclusive, ser de conhecimento de
todos os funcionários.
No entanto, antes da aplicação do treinamento, é necessário um
planejamento cuidadoso por parte da empresa, considerando, inclusive,
que os resultados podem não ser tão evidentes, imediatos ou mensuráveis.
Vale destacar que, quando a empresa não tem esta percepção acerca dos
resultados, é comum, em caso de necessidade de corte de verbas, que
o setor de treinamento seja um dos primeiros a serem “sorteados”.

34 CEDERJ
MÓDULO 1
Antes de optar pelo treinamento, a empresa deverá:

2
• definir a finalidade do treinamento – é preciso diagnosticar tanto

AULA
as necessidades dos treinandos quanto as da empresa;
• avaliar os recursos disponíveis e o perfil da empresa – deve-se
verificar quais os recursos de que se dispõe (recursos financeiros – para
pagamento dos instrutores; recursos didáticos – transparências, televisão;
espaço físico – sala de aula, auditório; recursos logísticos – hospedagem,
transporte, alimentação) e quais os tipos de treinamento permitidos pela
empresa. Isso significa definir qual é a sua filosofia de treinamento. Por
exemplo, algumas empresas rejeitam treinamentos que acontecem fora
da sede da empresa (como em clubes ou sítios);
• programar o treinamento – é importante selecionar, a partir do
conjunto das informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o
período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será treinado,
como será executado o treinamento.
Após toda esta análise, a empresa terá condições de avaliar se há
solução para os problemas detectados ou mesmo se a solução pode ser
dada por meio de treinamento. Se a opção for por realizar o treinamento,
a empresa deverá:
• implantar o treinamento – o treinamento deve ser realizado
segundo tudo o que foi planejado;
• avaliar o treinamento – após o término do treinamento,
é imprescindível verificar se os objetivos foram atingidos, o que permitirá
aprimoramento para futuros planejamentos. Devem-se considerar aqui
os benefícios monetários (período de retorno de investimento, aumento
das vendas etc.) e os benefícios não-monetários (melhora do clima

!
organizacional, resolução de conflitos etc.).

É importante
destacar que nem sempre é
necessário que o treinamento seja
oferecido por algum membro externo
à empresa. Não raro, um dos próprios
funcionários é o mais capacitado a fornecer
algum tipo de treinamento, em virtude tanto
de sua experiência profissional quanto
do conhecimento que possui
da organização.

CEDERJ 35
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

Caso a empresa opte por fazer um treinamento, o próximo passo


será escolher o método a utilizar. Mas, antes de entrarmos neste assunto,
que tal convidarmos o líder para participar do treinamento junto com
seus funcionários?
Talvez você ache este convite estranho ou absurdo, mas não
é. Na verdade, a participação do líder/chefe no treinamento deve ser
ativa, tanto na sua elaboração quando no treinamento em si. Isto porque
o chefe será o exemplo que deverá ser seguido.
Na elaboração do treinamento, o líder terá condições de avaliar
o perfil de cada membro de sua equipe, bem como as necessidades da
empresa ou setor, fornecendo informações indispensáveis para aqueles
que o estarão organizando, cujas decisões serão baseadas nestes
conhecimentos.
Muitas vezes, o próprio chefe também precisará de treinamento,
e sua recusa em participar poderá representar descaso e até mesmo um
obstáculo ao treinamento e à aplicação dos conhecimentos adquiridos,
já que ele poderá receber com desprezo ou “estrelismo” as novas idéias
apresentadas por aqueles que participarem do evento.
Teoricamente, os líderes devem dar o exemplo e fazer sempre o que
é correto, mas, como nem sempre a teoria corresponde à prática, alguns
líderes fazem o oposto do que pregam ou consideram-se bons o bastante
a ponto de não precisarem de atualizações ou de novos conhecimentos,
recusando-se, assim, a participar de treinamentos.
É justamente por não participarem dos treinamentos, que muitas
vezes tais líderes não dão o devido valor às inovações oferecidas por
aqueles que foram treinados, jogando um balde de água fria sobre eles,
contribuindo, desta forma, para o oposto de uma das finalidades do
treinamento: a motivação.
Tal atitude é muito mais nociva à empresa quando as modificações
propostas pelos aprendizes precisam ser autorizadas por estes chefes para
que sejam implementadas. Já a situação oposta, chefe e subordinados
aliados, treinados, unidos, pode proporcionar aumento de lucro
à empresa e fazer progredir muito mais ambas as partes, que poderão
colocar em prática o que foi aprendido.
Quando todos os envolvidos em determinada tarefa participam
do treinamento, torna-se mais fácil a compreensão e a participação deles
no alcance dos objetivos, fazendo com que as mudanças sejam mais
facilmente empreendidas e compreendidas.

36 CEDERJ
MÓDULO 1
Depois do que foi dito até aqui sobre a importância da participação

2
do líder no treinamento, podemos perceber que é fundamental que ele

AULA
mostre que caminha lado a lado com os membros da equipe, com os
mesmos objetivos e empenho que eles no desenvolvimento da empresa.
Se assim for, os funcionários provavelmente terão maior produtividade,
o que contribuirá não só para o progresso da organização quanto para
o do próprio funcionário.

METODOLOGIA DE TREINAMENTO

Falando sobre metodologia, vamos começar conhecendo o seu


significado. A metodologia significa a forma como os treinamentos
podem ser aplicados.
Pois bem. A escolha da técnica a ser utilizada dependerá dos
fatores avaliados durante o planejamento. Qualquer erro nesta análise
pode fadar o treinamento ao fracasso, o que implicará prejuízos para a
empresa, seja em tempo, seja em dinheiro.
Vejamos alguns métodos:
• expositivo (em sala de aula);
• on the job (no trabalho);
• jogos;
• a distância;
• e-learning (electronic learning);
• job rotation (rotação de cargos);
• conferência ou palestra;
• estudo de caso;
• dramatização;
• dinâmica de grupo;
Agora, vamos ver cada um isoladamente.

Expositivo (em sala de aula)

É a metodologia mais antiga e a mais utilizada. Há um instrutor


presente durante todo o tempo e é grande a troca de informações,
considerando que os treinandos têm grande oportunidade de fazer
perguntas e contraperguntas, sanar dúvidas e apresentar argumentos.
A desvantagem deste método é que é grande o risco de os treinandos
adotarem somente a postura de ouvintes em grande parte do tempo.

CEDERJ 37
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

On the job (no trabalho)

Esta forma de treinamento acontece no próprio trabalho. São


utilizados as máquinas e os instrumentos do próprio local onde acontece
o trabalho, o que faz com que tenha custo reduzido e apresente resultados
mais rapidamente, já que estes são mais perceptíveis.
No entanto, uma desvantagem é o fato de que, se o treinamento não
for bem planejado, pode-se prejudicar o andamento das tarefas a serem
realizadas pelos profissionais, o que pode levar ao não-cumprimento das
metas e dos prazos a serem atingidos pela empresa.

Jogos

A forma lúdica de treinamento pode proporcionar descontração,


integração e motivação no treinamento.
Normalmente bem aceitos pelos treinandos, os jogos apresentam
simulações o mais próximas possível da realidade, proporcionando
aprendizado quanto à tomada de decisões e ao desenvolvimento ou
aprimoramento de habilidades, como cooperação, compreensão,
cordialidade, respeito, capacidade de ouvir, transigência e flexibilidade.
A desvantagem é que, se não houver o comprometimento e a
seriedade suficientes por parte dos treinandos, esta forma de treinamento
pode desviar-lhes a atenção, fazendo com que o percebam de forma
excessivamente lúdica.

?
Acredita-se que a
origem dos jogos remonte
a 3.000 a.C., na China, com
os jogos de guerra, que,
posteriormente, evoluíram
para jogos empresariais.

38 CEDERJ
MÓDULO 1
A distância

2
AULA
Como o próprio nome diz, o treinamento é feito a distância, sem
a presença de um instrutor.
Normalmente, são elaboradas apostilas ou algum outro material
didático que são fornecidos ao treinando (aulas na Web, CD-ROMs etc.),
possibilitando que sejam estudados sempre que ele assim o desejar.
Embora apresente diversas vantagens, como tratamento imparcial
para com os treinandos e flexibilidade de horário, este método nem
sempre é o recomendado, considerando que há temas que são muito
complexos e, portanto, de difícil explanação em um treinamento
totalmente a distância, a menos que haja algum contato presencial ou
alguma maneira de os treinandos sanarem suas dúvidas, como acontece
no curso de graduação que você está fazendo, e não há diálogo entre
instrutor e treinando, já que se trata de um aprendizado “solitário”.

E-learning (Electronic learning)

Pode ser realizado por meio da internet, intranet, CD-ROM ou


programa instalado no computador. Distingue-se do treinamento a
distância por ser realizado online: o instrutor orienta os aprendizes através
de e-mail, por meio do qual o treinando pode receber o material didático
e as orientações do instrutor. Ao aprendiz também é possível participar
de fóruns eletrônicos, fazer download de arquivos e documentos, entrar
em salas de bate-papo e usufruir outros recursos.
Esse tipo de serviço pode ser preparado pela própria empresa ou
pode ser adquirido em fornecedores específicos.
No entanto, embora seja muito utilizado atualmente, este método
possui vantagens e desvantagens.
Entre as vantagens, estão:
• oferece comodidade ao usuário, ou seja, ele pode realizá-lo
onde quiser e quando quiser, pois o conteúdo estará ali, apenas aguardando
que ele o acesse, sem quaisquer barreiras geográficas;
• é de baixo custo para a empresa.
Entre as desvantagens, estão:
• requer muita disciplina por parte do usuário;
• facilita a interrupção ou dispersão durante o treinamento;
• não há contato pessoal entre o treinando e o instrutor.

CEDERJ 39
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

Job rotation (rotação de cargos)

Neste método, o treinando passa um certo período realizando uma


determinada tarefa que não a sua original, o que não chega a representar
uma qualificação aprofundada.
Conhecer os outros cargos relacionados permite ao profissional
desempenhar a macrotarefa, ou seja, aquela que irá satisfazer aos
objetivos da organização.
Ter uma visão global da empresa melhora a capacidade de inovação e
proporciona compreensão das questões relacionadas ao trabalho, formando
profissionais multifuncionais e mais comprometidos, além de proporcionar
grande experiência e minimizar os problemas relacionados a conflitos
interpessoais ou ao cansaço com a rotina das tarefas executadas.
A desvantagem é que, se não houver um planejamento cuidadoso,
as tarefas podem não ser realizadas a tempo e a contento, podendo atrasar
ou sofrer queda na qualidade.

Conferência ou palestra

Neste caso, é grande o número de participantes e é feita uma


exposição oral sobre um assunto.
A desvantagem é que é pequeno o grau de interação entre
participantes e palestrante.

Estudo de caso

Aos participantes são apresentados casos, que devem ser analisados


profundamente, com a finalidade de serem apresentadas sugestões para a
solução dos mesmos. Há uma grande troca de experiências. No entanto,
alguns críticos apontam como desvantagens a falta de rigor e o fato de
ser muito extenso, demandando muito tempo para ser concluído.

Dramatização

Os treinandos atuam como atores representando uma situação que


seja de interesse da empresa para atingir os objetivos do treinamento em
questão. Nela, eles podem compartilhar seus verdadeiros pensamentos
e sentimentos. A partir daí, é possível conhecer seus procedimentos e
preocupações. A desvantagem é que pode apresentar algum grau de
resistência junto aos indivíduos mais inibidos.

40 CEDERJ
MÓDULO 1
Dinâmica de grupo

2
KURT LEWIN

AULA
(9/9/1890
Criado em 1914 por KURT LEWIN, o método não pretende resolver
–12/2/1947)
problemas, mas conduzir cada integrante à consciência de sua existência, Criador da Pesquisa-
deixando a ele mesmo a busca pela solução. São utilizadas brincadeiras Ação (Action
Research) e da
e exercícios que são vivenciados em uma simulação, proporcionando Dinâmica de Grupo,
teve de abandonar
situações com as quais os treinandos poderão lidar de forma autêntica. a Universidade de
Contudo, pessoas mais conservadoras e tímidas podem não se adaptar Berlim e ir para
os Estados Unidos
a este tipo de treinamento. para fugir do
massacre nazista,
já que era judeu.
Inventor dos conceitos
de psicologia dinâmica
e topológica, foi
também fundador de
grupos de pesquisa
e de institutos
para os quais
sempre encontrava
financiamento, apesar
das dificuldades dos
tempos de guerra.
Além disso, Lewin
é responsável pela
introdução de
conceitos como
“campo psicológico”
da sua teoria de
campo; princípio da
contemporaneidade;
estudos sobre
mudança de
atitude, liderança e
conflito em grupos
e nível de aspiração
do indivíduo.

CEDERJ 41
Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal

Atividade 3
Continuando no mundo do faz-de-conta, agora já se