Gestão de Pessoas PDF

Gestão de Pessoas I Volume 1
SUMÁRIO
Aula 1 – P or que fazer Gestão de Pessoas?............................................. 7
Edival Dan / Márcia Cova
Aula 2 – Como chegamos à Gestão de Pessoas?........................................ 23

Aula 3 – Planejamento estratégico de Recursos Humanos.............................39

Aula 4 – Mercados de trabalho e de Recursos Humanos........................... 57

Márcia Cova
Aula 5 – Recrutamento de pessoal.............................................................. 73

Márcia Cova
Aula 6 – Seleção de pessoal........................................................................... 93

Márcia Cova
Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109

Márcia Cova
Aula 8 – Cultura organizacional............................................................... 127

Márcia Cova
Aula 9 – Socialização organizacional....................................................... 143

Márcia Cova
Aula 10 – Administração de carreira........................................................ 161

Edival Dan
Referências............................................................................................. 179
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
SUMÁRIO
Aula 11 – Desenho de cargos ................................................................ 7
Márcia Cova / Edival Dan
Aula 12 – Descrição e análise de cargos .............................................. 27

Márcia Cova
Aula 13 – Avaliação de desempenho ........................................................... 47

Edival Dan
Aula 14 – Qualidade de vida no trabalho ................................................. 79

Edival Dan
Aula 15 – Segurança do trabalho ......................................................103

Edival Dan
Referências............................................................................................. 129
Gestão de Pessoas II Volume 1 - Módulo 1
SUMÁRIO Aula 1 – Instrumentos de desenvolvimento de pessoas................................... 7

André Ferreira
Aula 2 – Treinamento de pessoal................................................................... 27

Tereza Cristina N. Q. Bonadiman
Aula 3 – Universidade Corporativa e e-learning. ........................................... 49

André Ferreira
Aula 4 – Gestão por competências................................................................ 71

Aula 5 – Fundamentos da gestão de cargos & salários.................................. 85

André Ferreira
Aula 6 – Remuneração funcional................................................................ 107

André Ferreira
Aula 7 – Remuneração estratégica............................................................. 129

Ana Alice Vilas Boas
Aula 8 – Gestão de benefícios de pessoal................................................... 157

Referências............................................................................................. 181
SUMÁRIO Aula 9 – Função administração de pessoal...................................................... 7

André Ferreira
Aula 10 – Relações trabalhistas e sindicais................................................... 31

André Ferreira
Aula 11 – Internacionalização e Gestão de Pessoas...................................... 55

André Ferreira
Aula 12 – Avaliação dos resultados em RH................................................... 77

Aula 13 – Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho... 111

Referências............................................................................................. 125
SUMÁRIO
Aula 1 – P or que fazer Gestão de Pessoas?............................................. 7
Aula 2 – Como chegamos à Gestão de Pessoas?........................................ 23

Aula 3 – Planejamento estratégico de Recursos Humanos.............................39

Aula 4 – Mercados de trabalho e de Recursos Humanos........................... 57

Márcia Cova
Aula 5 – Recrutamento de pessoal.............................................................. 73

Márcia Cova
Aula 6 – Seleção de pessoal........................................................................... 93

Márcia Cova
Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109

Márcia Cova
Aula 8 – Cultura organizacional............................................................... 127

Márcia Cova
Aula 9 – Socialização organizacional....................................................... 143

Márcia Cova
Aula 10 – Administração de carreira........................................................ 161

Edival Dan
Referências............................................................................................. 179
1
AULA
Por que fazer Gestão de Pessoas?
Metas da aula
Descrever a importância das pessoas na organização; demonstrar os diversos
significados do termo administração de Recursos Humanos; apresentar os principais
objetivos organizacionais e pessoais; descrever as etapas
da estruturação da área de Recursos Humanos.
objetivos
Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:

identificar como os diversos significados do termo administração
1
de Recursos Humanos podem ser utilizados numa organização;
reconhecer que as pessoas podem ser o diferencial competitivo
2 de uma empresa;
avaliar como os diversos tipos de objetivos da administração de
3
Recursos Humanos interferem no desempenho dos funcionários;
reconhecer como os processos da administração de Recursos Humanos
4
se complementam.
Gestão de Pessoas 1 | Por que fazer Gestão de Pessoas?
INTRODUÇÃO Você está iniciando a disciplina de Gestão de Pessoas 1, dentro do curso

de Administração, e deve estar curioso para desvendar os mistérios do
relacionamento humano nas organizações. Na verdade, algumas pessoas
acreditam que saber se relacionar é somente um dom pessoal, mas você verá
nos capítulos seguintes que existem técnicas que podem ser aprendidas para
facilitar as relações de trabalho. Para isso, a Gestão de Pessoas utiliza vários
processos e práticas/disponíveis da administração de Recursos Humanos
que nos ajudam a construir uma força de trabalho qualificada e motivada.
Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa, temos de estar cientes
das questões econômicas, tecnológicas, sociais e jurídicas que facilitam ou
restringem nossas iniciativas. Ao cursar esta disciplina, você se surpreenderá
com a maneira como a Gestão de Pessoas se relaciona com seus interesses e
aspirações de carreira. O preenchimento de cargos na empresa, o projeto de
cargos e equipes, a promoção e a qualificação dos funcionários, a identificação
de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os sucessos dos
funcionários – tipicamente atribuídos à administração de Recursos Humanos
(ARH) – são questões tão relevantes para os gerentes de linha quanto para os
gerentes do Departamento de Recursos Humanos. Você verá que, embora
as pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente empresarial,
hoje elas desempenham um papel ainda mais central para a obtenção da
vantagem competitiva de uma empresa. Principalmente nos setores baseados
em conhecimento, como os de software e serviços de informação, o sucesso
O conceito de depende cada vez mais das COMPETÊNCIAS das pessoas. De fato, um número
COMPETÊNCIA está
relacionado com
crescente de especialistas alega atualmente que a chave para o sucesso de uma
o conhecimento, empresa está no estabelecimento de um conjunto de competências essenciais
com a habilidade
técnica e com – conhecimentos integrados dentro de uma empresa que a distinguem de suas
a habilidade
interpessoal. concorrentes e agregam valor para os clientes.
GESTÃO DE PESSOAS NUM NOVO CENÁRIO
Você já deve ter percebido que as mudanças estão ocorrendo no

mundo numa velocidade muito rápida. Se você observar, vai verificar
que elas estão relacionadas com a globalização dos negócios, com o
desenvolvimento tecnológico, com a intensa busca pela qualidade e pela
produtividade e conseqüentemente com as mudanças sociais, políticas
e econômicas. O funcionário tem de enfrentar os desafios que surgem
diante de um cenário totalmente imprevisível. A globalização aumentou
4 CEDERJ
a concorrência, não só para as empresas, mas também para as pessoas.
1
Algumas empresas fazem propostas de empregos para profissionais que
AULA
residem em outros países e os trazem para trabalhar no Brasil; outros se
transferem para fora do país, deixando de desenvolver suas atividades
aqui. Observe que o desenvolvimento tecnológico faz com que o homem
tenha de buscar constantemente novas informações e qualificações para
que seu conhecimento não se torne ultrapassado. O novo funcionário
deve ter a consciência de que agora ele tem de oferecer um diferencial
para a empresa para se manter empregado. Não basta fazer o básico,
ele tem de fazer muito mais. O novo funcionário tem de ser flexível o
suficiente para trabalhar em qualquer lugar determinado pela empresa ASSÉDIO MORAL ou
terror psicológico
para poder se adaptar à cultura local. Além disso, ele também tem de é uma perseguição
saber se relacionar adequadamente, não poderá discriminar os colegas continuada, cruel,
humilhante e
de trabalho que venham transferidos de outros lugares e que possuam desencadeada,
normalmente,
culturas diferentes. Ao se relacionar com seus colegas, não poderá usar por um indivíduo
de palavras pejorativas ou que desqualifiquem o outro funcionário em perverso, destinada
a afastar a vítima
público. Se isso ocorrer, ele pode ser processado por discriminação ou do trabalho com
graves danos para
por ASSÉDIO MORAL. As mudanças econômicas que ocorrem no país podem a sua saúde física
e mental.
influenciar o rendimento financeiro das empresas e podem fazer com que
as empresas diminuam os investimentos em RH e até mesmo diminuam
seu quadro de pessoal, causando desemprego.
Figura 1.1: Os desafios e as imprevisibilidades do processo de globalização.
CEDERJ 5
OS DIVERSOS SIGNIFICADOS DA ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS
Observe também que uma das áreas empresariais que mais

sofrem influência dessas mudanças é a área de Recursos Humanos (RH).
Através das metodologias utilizadas por essa área, a empresa estabelece
condições para que seu funcionário seja mais comprometido e mais
produtivo. Algumas empresas estão mudando o nome do departamento
de RH para caracterizar uma mudança na estrutura e nos processos,
passando a chamá-lo Departamento de Gestão de Talentos Humanos,
Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do Capital Humano,
Administração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão
com Pessoas. Veja que essa mudança de nome traz em seu interior a
intenção de modificar a forma como a empresa vê seus funcionários.
Agora eles deixam de ser meros recursos organizacionais e tornam-se
um objetivo organizacional, pois através deles a empresa consegue
alcançar um diferencial competitivo. São as pessoas que tomam decisões,
empreendem ações e inovam dentro da organização. Agora, o funcionário
deixa de ser um sujeito passivo e recebedor de ordens e passa a ser um
sujeito proativo, que interfere no processo e agrega
valor a ele. Entretanto, ao longo de nossas aulas, você
verá que constantemente iremos utilizar a nomenclatura
RH para designar as práticas e a área. A adoção desse
nome facilita o entendimento, apesar de sabermos que
estamos na era da Gestão de Pessoas.
Você pode observar que além de uma variedade
de nomenclaturas utilizadas para caracterizar as
políticas utilizadas pelo Departamento de Recursos
Humanos, o próprio termo Recursos Humanos
pode possuir significados diferentes, de acordo com
o processo que ele representa. Veja no boxe a seguir
como os significados podem se diferenciar.
Figura 1.2: As mudanças de nomenclatura do departamento

de Recursos Humanos.
6 CEDERJ
1
AULA
O termo RH ou Gestão
!
de Pessoas pode assumir três
significados diferentes:
1. RH como função ou departamento. Aqui RH é unidade
operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como
elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, benefícios etc.
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui, RH refere-
se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e
segurança do trabalho.
3. RH como profissão. Aqui, RH refere-se aos profissionais que
trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados
com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros
de segurança, médicos do trabalho etc.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 9)
Atividade 1
As nomenclaturas do Departamento de Recursos Humanos variam de empresa para
empresa, de acordo com a intenção que se quer dar ao processo desenvolvido neste
departamento. Normalmente elas são implementadas para caracterizar uma mudança
de procedimentos. Investigue na empresa em que você trabalha qual o nome atual
do departamento de Recursos Humanos e se ele já teve outro nome antes. Procure
identificar também se as políticas desenvolvidas nesse departamento estão voltadas para
o mero cumprimento da burocracia e dos requisitos legais ou se estão voltadas para a
valorização das pessoas. Se você não trabalha, peça a um amigo ou parente para efetuar
esta pesquisa nas empresas em que eles trabalham.
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CEDERJ 7
Comentário
Você vai perceber que a sua resposta poderá variar de acordo com a empresa
investigada. Normalmente aquelas que usam a nomenclatura Departamento
de Pessoal estão voltadas para o mero cumprimento dos requisitos legais
da relação de emprego. Já as outras nomenclaturas direcionam para um
entendimento de valorização das pessoas que trabalham na empresa. Você
poderá encontrar também empresas que possuem dois departamentos para
atender seus funcionários, um Departamento de Pessoal, responsável pelo
atendimento das rotinas burocráticas, e um departamento de Recursos Humanos
ou outro nome, que visa ao desenvolvimento de metodologias para valorização
e desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. Se você identificou
que ocorreu uma mudança de nome no departamento, significa que ele está se
aprimorando e buscando uma modificação em suas metodologias relacionadas
com a valorização das pessoas dentro da empresa.
PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO
Vamos imaginar que você é dono de um sacolão e que a moça que

fica no caixa não poderá trabalhar no domingo por motivo de doença.
O que você faz? Deixa a loja fechada no domingo mesmo sabendo que
seus produtos podem se deteriorar ou fica no caixa e perde as atividades
sociais com a família? Acredito que você optou pela segunda alternativa,
pois como dono da loja você se dedica totalmente à atividade. Quando
as organizações colocam seus funcionários na posição de parceiros, elas
visam a obter deles o mesmo sentimento que você teve em relação ao seu
negócio, ou seja, a dedicação e o comprometimento. Podemos destacar
que, além disso, os gestores estão se dando conta de que seus funcionários
possuem a competência que proporcionará o diferencial para o alcance
dos objetivos. É nesse sentido que as organizações estão remodelando as
práticas de RH para tornar seus funcionários parceiros da organização.
Como no caso citado, o funcionário/parceiro contribui para a empresa
com sua dedicação, suas habilidades e seus esforços. Em contrapartida,
ele espera receber um bom salário, atenção especial e outros recursos que
a organização possa oferecer. Na verdade, quando falamos em parceria
estamos destacando o comprometimento de ambos os lados por uma
8 CEDERJ
conscientização de que resultados positivos ou negativos irão influenciar
1
diretamente as recompensas recebidas pelos dois parceiros. Veja que essa
AULA
relação de parceria é uma prática recente das organizações para buscar
um envolvimento e um comprometimento maiores do funcionário.
Ao desenvolver a Teoria da Administração Científica no início do
século XX, Taylor retira a capacidade de interferência do funcionário
no processo de trabalho. Para Taylor, não cabe ao funcionário pensar,
mas apenas executar. Nesse sentido, o funcionário deixa de interferir no
processo produtivo, e qualquer tipo de planejamento e modificação cabe
somente aos níveis superiores. Até o final do século XX, os funcionários
eram vistos como meros recursos organizacionais. Entretanto, com a
necessidade de adquirir competitividade para poder sobreviver num
mundo globalizado, começou-se a perceber que quem realmente sabia
onde estavam as dificuldades dos processos eram as pessoas que os
executavam, e não somente os níveis administrativos defendidos por
Taylor. Em virtude dessa constatação, algumas empresas começaram
a visualizar uma outra possibilidade de participação dos funcionários.
Eles passaram a ser tratados como parceiros da organização. Para ser
considerado um parceiro da organização, além das habilidades e do
comprometimento, o funcionário também precisa saber trabalhar em
equipe e estar consciente da importância de seus esforços para o alcance
das metas organizacionais. Não se esqueça de que nem todas as empresas
possuem a mesma metodologia de desenvolvimento da área de Recursos
Humanos. Apesar de toda essa evolução, alguns empresários ainda
pensam como Taylor, apesar de estarmos em pleno século XXI.
Figura 1.3: A relação de parceria entre empresa e funcionários.
CEDERJ 9
Atividade 2
Durante muitos anos as pessoas de uma organização foram vistas como meros recursos
organizacionais, sem sentimentos que comprometessem o processo. Entretanto, a nova
visão administrativa faz com que as organizações vejam seus funcionários como seus
parceiros. Reescreva as frases abaixo de forma que as pessoas deixem de ser recursos
da organização e passem a ser vistas como parceiras.
a. O funcionário trabalha isolado em sua sala.

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b. O funcionário executa somente aquilo que lhe foi pedido.
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c. O funcionário é visto como um mero recurso organizacional.
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d. As metas são impostas aos subordinados.
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Resposta Comentada
a. Hoje existe uma tendência de trabalho em equipe, que gera motivação e aumenta
a produtividade dos funcionários.
b. O funcionário executa mais do que lhe foi pedido, ele se sente comprometido
com a organização.
c. O funcionário é visto como um diferencial competitivo, que interfere e contribui
para a produtividade da empresa.
d. As metas são compartilhadas com os funcionários, desenvolvendo maior
comprometimento no seu alcance.
10 CEDERJ
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
1
AULA
A área de RH ou de Gestão de Pessoas apresenta objetivos
diferentes, de acordo com o ponto de vista analisado. Ela pode ter
objetivos relacionados à satisfação organizacional ou então objetivos
relacionados com a satisfação pessoal.
Objetivos para a satisfação organizacional
Alcance dos objetivos e a realização de sua missão – as políticas

desenvolvidas pela área de RH estão relacionadas com a forma como
os funcionários são tratados dentro da empresa. Podem ser políticas
autoritárias, paternalistas ou participativas, e isso interfere diretamente no
seu comportamento, pois eles agirão dentro dos padrões de comportamento
aceitos em cada política para alcançar os objetivos organizacionais e
realizar a missão da organização. Hoje em dia, as organizações tendem a
utilizar muito mais políticas participativas do que autoritárias. Na verdade,
quando o funcionário participa do estabelecimento das metas, ele se torna
comprometido com o seu alcance.
Competitividade organizacional – a administração de RH é
responsável pelo resgate de todo o potencial que um funcionário
pode dedicar à organização. Por meio das metodologias utilizadas, a
organização deverá ter as pessoas certas nos lugares certos e nas condições
certas, ou seja, cabe ao departamento de RH selecionar o profissional
mais adequado para o cargo, treiná-lo e desenvolvê-lo para que seu
desempenho se torne um diferencial competitivo. Ao mesmo tempo, a
organização deverá oferecer um salário adequado e condições ambientais
e psicológicas que favoreçam o funcionário.
Mudanças organizacionais – as pessoas são normalmente
resistentes à mudança, e cabe à administração de RH prepará-las para
aceitar e se adequar às mudanças organizacionais. Uma organização que
possui pessoas atualizadas profissionalmente e favoráveis à mudança
tem mais chances de sucesso. Ao mesmo tempo, os profissionais de RH
constantemente têm de identificar as mudanças que deverão ser efetuadas
e adaptar as metodologias para que os funcionários possam trabalhar
adequadamente.
Busca pela ética e responsabilidade social – a administração
de RH deve se preocupar em desenvolver metodologias que estejam
CEDERJ 11
embasadas na ética e na responsabilidade social, de modo que não

ocorram discriminação de funcionários, privilégios ou preferências,
imposição de comportamentos irregulares e falta de cumprimento dos
direitos trabalhistas. Hoje em dia, o assédio moral vem ganhando cada
vez mais espaço nos tribunais trabalhistas, assegurando ao funcionário
que se sentir ameaçado, discriminado ou ofendido as garantias legais
para se defender.
Objetivos pessoais
Satisfação no trabalho e qualidade de vida: as pessoas passam

grande parte de sua vida trabalhando e, para que elas sejam produtivas,
precisam se sentir bem no ambiente de trabalho, ou seja, precisam ter um
bom relacionamento com chefes e colegas de trabalho, precisam sentir
que suas atividades estão de acordo com sua capacidade e que estão tendo
as mesmas oportunidades e reconhecimentos que os outros. Além disso,
precisam trabalhar em locais adequados, com equipamentos adequados
e processos que garantam a qualidade de vida no trabalho.
Remuneração adequada: um funcionário espera ser remunerado de
acordo com o seu empenho, comprometimento e no mínimo de acordo
com o salário de mercado.
Figura 1.4: Satisfação no trabalho.
12 CEDERJ
Atividade 3
1
AULA
Ao procurar satisfazer os objetivos organizacionais, a área de Recursos Humanos deverá
se preocupar em estabelecer políticas e metodologias adequadas a cada um deles.
Escreva ao lado de cada frase a qual tipo de objetivo ela se refere e quais as possíveis
conseqüências se forem implementadas.
a. Abertura de vagas para portadores de necessidades especiais.______________________

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b. Missão amplamente divulgada pela empresa. ___________________________________
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c. Participação do funcionário no estabelecimento das alterações dos processos. ______

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d. Desenvolvimento de um processo de seleção detalhado para escolher o profissional

mais adequado para o cargo. ____________________________________________________
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Resposta Comentada
a. Busca pela ética e responsabilidade social – a oportunidade para portadores
de necessidades especiais permite que exista um compromisso social da empresa,
oferecendo vagas para pessoas que enfrentam mais dificuldades para serem
absorvidas pelo mercado de trabalho e que podem ser tão produtivas quanto os
demais funcionários.
b. Alcance dos objetivos e realização da missão – a divulgação ampla da missão da
organização permite que os funcionários compreendam melhor o que a empresa
se propõe fazer e como fazer. Isto possibilita um direcionamento adequado de seus
esforços e um comprometimento maior com a empresa.
c. Mudanças organizacionais – o funcionário aceita mais facilmente as mudanças
dos processos quando ele tem a possibilidade de discutir e decidir quais os processos
que deverão ser alterados porque ele sabe que teve as oportunidades para discuti-
los e estabelecê-los.
d. Competitividade organizacional – quando a organização seleciona e coloca
os profissionais certos nos lugares certos, ela aproveita todo o potencial de seus
funcionários, minimiza os desperdícios e adquire um diferencial competitivo.
CEDERJ 13
ESTRUTURA BÁSICA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Ao analisar a área de RH você perceberá que ela desenvolve

inúmeros processos que permitem um tratamento especializado das
pessoas dentro da organização. Esse tratamento especializado faz com
que a empresa possa aproveitar todo o potencial de seu funcionário
e adequá-lo corretamente ao cargo. Os processos são compostos
por atividades integradas que permitem a estruturação das políticas
relacionadas à Gestão de Pessoas. Ao observar a Figura 1.5, você
perceberá que as atividades desenvolvidas em cada um dos processos
são complementares dentro deles e que, ao mesmo tempo, esses processos
também são complementares entre si. Não podemos imaginar uma
alteração em um dos processos que não tenha interferência nos demais,
por isso, o profissional que desejar atuar na área de Recursos Humanos
deverá ter uma visão abrangente para visualizar os processos como um
todo e ao mesmo tempo uma visão integrada que permita compreender
a importância de cada processo para o alcance dos objetivos.
Gestão de Pessoas
Processos Processos Processos de Processos de Processos Processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver de manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
• Higiene e • Banco de dados

• Recrutamento • Modelagem • Remuneração • Treinamento
segurança • Sistemas de
• Seleção do trabalho • Benefícios • Desenvolvimento
• Qualidade informações
• Avaliação do • Incentivos • Aprendizagem
de vida gerenciadas
desempenho
• Relações com
sindicatos
Figura 1.5. Processos da Administração de Recursos Humanos.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 14)
14 CEDERJ
Observe que a primeira etapa do processo de administração de
1
Recursos Humanos está relacionada com o processo de agregar pessoas.
AULA
Nele, a empresa desenvolve o recrutamento através da divulgação da
existência de uma vaga e da seleção dos candidatos recrutados. Você
já deve ter participado de algum processo seletivo que possuía várias
etapas na seleção. Toda a organização do processo seletivo fica sob a
responsabilidade da área de RH. Após a seleção, pode ser que a pessoa
selecionada não tenha todos os requisitos necessários para desenvolver
as atividades do cargo. Então, será analisado através da avaliação de
desempenho se as atividades desenvolvidas estão de acordo com a
modelagem do cargo. Caso o desempenho seja inferior ao previsto,
entra em ação o setor de treinamento e desenvolvimento que permitirá
que o funcionário selecionado consiga atender às necessidades do cargo.
A administração de cargos e salários é fundamental dentro de uma
organização, pois é ela que se preocupa com a adequada distribuição
de salários, de acordo com as características de cada cargo, de cada
pessoa e de acordo com o mercado em que a empresa está inserida.
Alguma vez você já teve vontade de trocar a sua empresa por outra que
lhe ofereceu um salário melhor? Os processos de recompensar pessoas,
através da remuneração, dos benefícios e dos incentivos, devem ser
desenvolvidos de acordo com as práticas do mercado para manter seus
funcionários satisfeitos e evitar a fuga de profissionais. É importante
também que haja uma preocupação com o cumprimento das exigências
legais para manter as pessoas no trabalho, minimizar as queixas e os
processos trabalhistas. A segurança proporciona bem-estar físico e mental
para os funcionários de uma organização. Pelas normas de segurança
e de uma supervisão constante, o processo de manutenção de pessoas
evita acidentes de trabalho e doenças ocupacionais que diminuam a
produtividade do funcionário. Por fim, você verá que a construção de
um processo de monitoramento de pessoas proporciona o controle
de todo o processo desenvolvido até aqui. Para se ter um monitoramento
adequado, a empresa deverá ter um banco de dados e um sistema de
informações gerenciais que permitam o acesso a todas as informações
necessárias para o desenvolvimento e a integração de todos os processos
da Administração de Recursos Humanos.
CEDERJ 15
Atividade Final
A empresa GRD Móveis Ltda. fabrica e vende móveis para instituições hospitalares. O Sr. Osvaldo
Nunes, que é formado em Administração, acabou de ser promovido para o cargo de gerente
do Departamento de Pessoal e deseja reformular seu departamento, implementando a Gestão
de Pessoas. Ele fez um diagnóstico e se deparou com alguns problemas como:
a. O engenheiro de produção é autoritário e tem inúmeros problemas de relacionamento com

os seus subordinados.
b. Existe uma grande resistência às mudanças por parte dos funcionários da empresa;
c. Existe uma necessidade de profissionais especializados em alguns setores da empresa;
d. Cada funcionário executa somente aquilo que lhe foi pedido, nada além;
Com base no diagnóstico efetuado pelo Sr. Osvaldo Nunes e fundamentado no conteúdo visto
até aqui, formule soluções para os problemas da GRD.
Resposta Comentada
a. O engenheiro de produção deve ser conscientizado das possíveis conseqüências que
seu comportamento pode proporcionar para ele e para a empresa. Ele pode ser acusado
de assédio moral e até mesmo perder o emprego se não modificar seu comportamento.
Relacionamentos de trabalho ruins podem prejudicar o desempenho de seus subordinados
e provocar perdas para a empresa.
b. Os funcionários devem ser conscientizados de que as mudanças são necessárias para
que a empresa possa adquirir competitividade. Além disso, eles podem ser convidados
para o estabelecimento das metas, que proporciona o comprometimento com o seu
alcance.
c. Deverão ser estruturados processos de recrutamento e seleção, baseados na
modelagem do cargo, para captar o profissional certo para o cargo certo de forma
que esse profissional seja um diferencial competitivo para a empresa.
d. Deve existir um processo de valorização das pessoas para que os funcionários se
sintam comprometidos com a empresa e que se dediquem cada vez mais. O nome
do departamento deve ser modificado para Departamento de Gestão de Pessoas
para que esse processo de mudança seja entendido e compartilhado por todos
dentro da empresa.
16 CEDERJ
1
Vamos descontrair um pouco? Nossa sugestão é que você assista ao filme
AULA
Náufrago com Tom Hanks e Helen Hunt. Nele você verá um gestor extremamente
autoritário, preocupado com o tempo, com os processos e que não percebe que seus
subordinados possuem necessidades e objetivos pessoais que precisam ser satisfeitos.
Ao fazer uma viagem, ele sofre um acidente que o leva para uma ilha deserta. Após
quatro anos de vida solitária e de privações, ele consegue sair da ilha e volta a trabalhar
na sua empresa, entretanto, com outros conceitos mais humanísticos. O filme mostra
que deve haver um equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional; que a empresa
pode criar metodologias que busquem o comprometimento dos funcionários, mas não
pode privá-los de suas vidas e de seus objetivos pessoais. O filme é uma verdadeira
aula de relações humanas e de reflexões para a mudança.
RESUMO
As mudanças que estão acontecendo no mundo fazem com que as empresas

tenham de adquirir diferenciais para poder competir. A área de RH não
fica imune a essas mudanças; ela necessita ser remodelada para alcançar
os objetivos organizacionais e pessoais. A remodelagem faz com que essa
área passe a ter nomenclaturas diferentes: Gestão de Pessoas, Gestão
de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão com as Pessoas etc.
A adequada utilização das novas metodologias permite que as pessoas sejam
vistas como parceiras da organização e, conseqüentemente, passem a ser
seu diferencial competitivo. Para tanto, a empresa deverá estruturar a área
de RH de modo a atender aos processos de agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais e a implementação da missão da
empresa, além de possibilitar um melhor aproveitamento do potencial
dos funcionários, permitem maior produtividade e competitividade e, em
contrapartida, a empresa oferece ao funcionário a garantia de seus direitos
e segurança física e psicológica. A adequada estruturação da área de RH
faz com que as pessoas se sintam comprometidas, parceiras e passem a
ser o principal diferencial competitivo, fazendo com que a empresa tenha
mais chances num mercado marcado pela competitividade.
CEDERJ 17
INFORMAÇÃO SOBRE A PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, você verá como ocorreu a evolução da Administração de RH

ao longo dos anos e suas principais fases no mercado brasileiro. Até lá!
18 CEDERJ
2
AULA
Como chegamos à Gestão
de Pessoas?
Metas da aula
Descrever a influência das eras organizacionais na
estruturação do órgão de Recursos Humanos; demonstrar
que a Gestão de Pessoas enfrenta desafios
que devem ser superados.
objetivos

identificar as diferenças existentes entre os processos mecanísticos
1 e a Gestão de Pessoas;
descrever como a estrutura matricial influencia o desempenho de
2
uma equipe de trabalho;
relacionar os fatores que podem ser utilizados para que as pessoas
3
se sintam comprometidas na Era da Informação;
4 reconhecer que a adoção de metodologias diferentes de Recursos
Humanos influencia diretamente o comportamento
dos funcionários.
Pré-requisitos
Ao longo desta aula você encontrará várias referências sobre as
teorias administrativas estudadas na disciplina História do Pensamento
Administrativo. Se você tiver alguma dúvida, leia novamente o conteúdo
referente às teorias administrativas dessa disciplina (da Aula 10 à Aula 15).
Gestão de Pessoas I | Como chegamos à Gestão de Pessoas?
INTRODUÇÃO Você já percebeu que, apesar de falarmos em Gestão de Pessoas, algumas

organizações ainda utilizam nomenclaturas diferentes? Na aula anterior,
verificamos que a mudança de nomenclatura significa uma remodelagem
do processo de Recursos Humanos. Nesta aula, você irá verificar como se
chegou até cada nomenclatura. Você verificará que, tal qual a disciplina
História do Pensamento Administrativo, a Gestão de Pessoas também passou
por evoluções que aprimoraram suas técnicas, mas você poderá observar que
existem empresas que estão em diferentes fases do processo de evolução da
administração de Recursos Humanos. A partir do momento em que o homem
necessitou do auxílio de outro homem para desenvolver suas atividades, houve
a necessidade de administrar os esforços. Essa administração de esforços visa
aproveitar, ao máximo, a capacidade de cada um. Observe que na empresa
não acontece de forma diferente, pois o objetivo principal da Administração
de Recursos Humanos é gerenciar os esforços, aproveitando ao máximo a
capacidade física e intelectual de cada um. Nesse sentido, você vai verificar que,
ao longo dos anos, o aproveitamento dos esforços humanos se deu de forma
diferente. Veremos as eras organizacionais que influenciaram a evolução da
Administração de Recursos Humanos.
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
Iniciou-se durante a Revolução Industrial no século XIX, na

Inglaterra, e provocou um aumento significativo de produtividade. Em
contrapartida, surgiu a necessidade de aprimoramento dos métodos
que regulamentassem as relações de trabalho. No início, o controle dos
funcionários era feito de acordo com o bom senso, ou seja, cada um
TEORIA DA
BUROCRACIA administrava de acordo com suas experiências ou com o que acreditava
Defendia a tese ser o mais adequado, e não havia um repasse dessas informações para
de que todos os
procedimentos outras pessoas. Com o surgimento da Teoria da Administração Científica,
organizacionais
os métodos de controle e de trabalho passaram a ser aprimorados,
deveriam ser
previstos e e, posteriormente, com o desenvolvimento da Teoria Clássica da
determinados
nas normas e nos Administração, houve também o aprimoramento da estruturação da
regulamentos da
empresa. Todos
empresa, que passou a adquirir uma forma piramidal, conforme você
os procedimentos pode observar na Figura 2.1. As características marcantes do controle
deveriam ser
registrados. eram o autoritarismo e o mecanicismo. O desenvolvimento da TEORIA
DA BUROCRACIA também colaborou para o controle intenso desta fase.
24 CEDERJ
A partir dela, as relações de trabalho passaram a ser reguladas por normas
2
e regulamentos que garantiam o bom funcionamento da organização.
AULA
Esses processos ganharam destaque no Brasil na década de 1940, com
a implantação das leis do trabalho. Nessa fase, as empresas passam
a estruturar o Departamento de Pessoal como um órgão regulador e
implementador de normas, pois havia a necessidade de se manter os
direitos dos trabalhadores garantidos pela CLT (Consolidação das Leis
do Trabalho). Nessa época, as mudanças eram lentas, o empresariado
era conservador e, como havia uma grande previsibilidade nos negócios,
as organizações se voltavam para os processos internos e pouco se
importavam com as estratégias externas. A figura a seguir mostra como
era a estruturação organizacional daquela época e suas características.
Figura 2.1: Desenho mecanístico.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2005.
Observe que cada quadradinho do ORGANOGRAMA representa

um cargo e que as linhas que unem esses quadradinhos representam a ORGANOGRAMA
Representação
hierarquia (relações de poder) e a comunicação entre os funcionários gráfica da estrutura
da empresa. Veja que o desenho mecanístico da Administração Clássica organizacional
e da divisão do
apresenta muitos níveis hierárquicos, ou seja, conforme o funcionário trabalho em uma
organização.
sobe na hierarquia por meio de promoções, ele adquire um poder
maior. Apresenta também a coordenação centralizada na mão de uma
só pessoa, que toma todas as decisões e as repassa aos demais. Você
pode observar que essa centralização é apresentada na Figura 2.1 por
um quadradinho no topo da empresa (presidente ou diretor), acima dos
demais (todos os outros funcionários da empresa). Outra característica
da organização mecanística é a departamentalização funcional para
CEDERJ 25
assegurar a especialização. Perceba que o funcionário recebe ao mesmo

tempo a supervisão de vários supervisores, cada um especialista em
determinada área. Observe que a comunicação desenvolvida nesse tipo
de organização deve seguir rigorosamente a seqüência da hierarquia. Se
o funcionário quiser se comunicar com o gerente de área, primeiro ele
deve encaminhar o pedido de comunicação a seu supervisor imediato
para que este possa encaminhar o pedido ao gerente. Ele não pode falar
diretamente com o gerente sem antes se comunicar com o seu supervisor
imediato. Outro tipo de característica das organizações mecanísticas é que
existe uma definição de cargos que limita a atuação dos funcionários em
atividades específicas. Ele deverá exercer somente as atividades para as
quais foi contratado. A idéia é que a partir do momento em que ele repete
inúmeras vezes as mesmas atividades, torna-se um especialista nessas
atividades, entretanto, essas atividades são desenvolvidas mecanicamente
(sem reflexão sobre o processo).
Após conhecer as características de uma organização mecanística,
observe que ela é adequada para atuar em um ambiente estável e imutável,
com tecnologia fixa e permanente.
Surge, dessa forma, o Departamento de Pessoal, também chamado
Departamento de Relações Industriais, para garantir o funcionamento
da estrutura piramidal e as suas metodologias. Veja mais detalhes no
boxe a seguir:
Dentro dessa
concepção, a administração
?
de pessoas recebia a denominação
de Relações Industriais. Os departamentos
de Relações Industriais (RI) atuavam como órgãos
intermediários e conciliadores entre a organização e as
pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar as
arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes
fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram
desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima
eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se
a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização.
O homem era considerado um apêndice da máquina
e deveria, tal como ela, ser padronizado
na medida do possível
(CHIAVENATO, 2004).
26 CEDERJ
Atividade 1
2
AULA
Vamos imaginar que você trabalha numa empresa de telemarketing e que o controle 1
sobre as atividades que você desempenha é intenso. As conversas são gravadas
para verificar se o que está sendo dito por você está correto. A ligação é cronometrada
para verificar se o tempo de atendimento está dentro do limite estipulado pela
empresa. Você é monitorado por um sistema de câmeras que verificam seu comportamento
e se está utilizando algum item que possa desviar a sua atenção no local de trabalho.
A partir dessas informações, como você imagina que é a área de Recursos Humanos dessa
empresa? Ela utiliza os métodos mais modernos de Gestão de Pessoas? Por quê?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A área de Recursos Humanos dessa empresa utiliza um controle baseado nos
processos mecanísticos da Administração Clássica, totalmente diferentes dos
métodos mais modernos de Gestão de Pessoas, que se baseiam na valorização
e no reconhecimento dos profissionais. Nesse caso, o funcionário é um mero
reprodutor das informações da empresa e não pode desenvolver outras atividades
que melhorem o processo, apesar de estar interagindo com o cliente que deveria
ter um atendimento personalizado. Na verdade, ele só pode fazer aquilo para
o qual foi destacado.
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA
Você já deve ter estudado, no Ensino Fundamental e no Médio, que

alguns países passaram por um processo de reconstrução após a Segunda
Guerra Mundial e que outros cresceram significativamente. Nesse período,
as mudanças começaram a ocorrer com maior intensidade. Em virtude
desses acontecimentos, a Administração de Recursos Humanos passa
por um processo de adaptação à nova realidade. Os modelos utilizados
anteriormente começaram a não acompanhar mais as transformações do
ambiente. A Teoria Neoclássica surge como uma sugestão de releitura dos
princípios de estruturação organizacional propostos pela Teoria Clássica
CEDERJ 27
e como uma alternativa para o controle mais adequado das relações de

trabalho. A estrutura piramidal cede lugar à estrutura funcional que
a visa a uma articulação maior entre os departamentos, para alcançar
maior produtividade. Entretanto, esse modelo ainda era baseado em
técnicas fundamentadas pela Teoria da Burocracia, o que deixava o
processo lento para atingir a versatilidade requerida pelas organizações.
Como conseqüência, surgiram os departamentos de Recursos Humanos,
desenvolvendo tarefas mais especializadas, como o recrutamento e a
seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração, o treinamento etc.
Essas funções vão além daquelas que visam apenas ao cumprimento das
leis. Elas têm por objetivo adequar corretamente o funcionário ao cargo,
buscando maior produtividade para a empresa. No Brasil, esse período é
O PROCESSO DE
SUBSTITUIÇÃO DAS marcado pelo PROCESSO DE SUBSTITUIÇÃO DAS IMPORTAÇÕES NA DÉCADA DE 1950.
I M P O R TA Ç Õ E S N A Com a vinda de empresas automobilísticas americanas, vieram também
DÉCADA DE 1950
as técnicas de RH utilizadas por elas. As empresas brasileiras passaram
Foi um programa
de desenvolvimento a copiar essas técnicas e a desenvolver processos mais especializados.
governamental,
marcado pela
A cultura organizacional deixou de ser sustentada por situações
implantação de várias passadas e passou a se concentrar no presente. Essa modificação de
indústrias no país que
pudessem atender cultura incentivou a empresa a implementar mudanças e inovações,
às necessidades de
importação. Para adquirindo com isso novos hábitos que substituíram o conservantismo e o
atrair essas indústrias, processo mecanístico. A nomenclatura Relações Industriais é substituída
o país ofereceu
estímulos variados, pela nomenclatura Recursos Humanos e marca as transformações nos
como o controle
das importações, do procedimentos. O departamento passa a visualizar as pessoas como
câmbio e incentivos
recursos vivos, com inteligência e capazes de interferir na produtividade
fiscais.
da empresa, que passa a utilizar processos mais humanísticos. Essa fase
estendeu-se da década de 1950 até a década de 1990.
Observe a figura a seguir e perceba que ela insere no desenho
organizacional novas relações que aprimoram as relações de trabalho.
Figura 2.2: Desenho matricial.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2005.
28 CEDERJ
Ao observar esse organograma, perceba que a estrutura matricial
2
permite uma coordenação descentralizada, caracterizada por uma dupla
AULA
subordinação, sendo uma funcional e outra por projetos. Existe uma
interação maior entre os cargos, e o processamento das informações
se torna facilitado por causa da interação das pessoas no ambiente de
trabalho. Este tipo de estrutura é mais flexível e se adapta com maior
facilidade a ambientes instáveis por causa das mudanças e das inovações.
Entretanto, apesar de trazer para a empresa uma melhoria na estrutura
organizacional, este tipo de estrutura não conseguiu eliminar problemas
relacionados com a estrutura funcional e burocrática, como dificuldades
na coordenação das funções, especialistas que não são mais coordenados
por um chefe único e conflitos pela busca de autoridade etc.
Atividade 2
Oswaldo Nunes é formado em Administração e foi contratado para trabalhar numa 2
empresa de desenvolvimento de projetos de engenharia. O cargo de Oswaldo está
alocado no Departamento de Recursos Humanos e ele é responsável pela elaboração
de metodologias que garantam a integração da equipe de trabalho. Sabendo que a
empresa utiliza uma estrutura matricial para o desenvolvimento de seus projetos e com
base no conteúdo que você já viu sobre a Era da Industrialização Neoclássica, enumere
as dificuldades que Oswaldo pode enfrentar para integrar a equipe numa estrutura
matricial.
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Como a empresa em que Oswaldo trabalha é de desenvolvimento de projetos
de engenharia, provavelmente os profissionais que farão parte da equipe serão
especialistas, com formação em Engenharia. A falta de coordenação por um
chefe único pode provocar divergências de opiniões entre os especialistas, pode
dificultar a coordenação das funções e pode provocar, também, conflitos na busca
de autoridade dos indivíduos sobre o grupo.
CEDERJ 29
ERA DA INFORMAÇÃO
Teve início na década de 1990, com o processo de globalização, e se

estende até os dias de hoje. Nessa era, as mudanças foram muito rápidas
e imprevistas. O desenvolvimento da tecnologia proporcionou uma
comunicação rápida. Você pode observar que, atualmente, um acontecimento
ocorrido em qualquer parte do mundo é transmitido ao vivo pelos meios
de comunicação. Você pode acessar de sua casa pela internet informações
sobre assuntos disponíveis no mundo inteiro. Você pode até mesmo, como
está fazendo agora, participar da educação a distância de forma muito
mais ativa do que em décadas passadas. No Brasil, isso foi facilitado por
causa da privatização do sistema de telefonia, que expandiu e popularizou
a telefonia móvel e a residencial. A popularização do computador pessoal
foi outro fator que facilitou o acesso à informação por meio da internet e
facilitou também o armazenamento de dados.
Você pode perceber que a maior parte da população brasileira
tem acesso à informação atualizada, entretanto, nem todos utilizam
adequadamente esses acessos. Existem casos de pessoas que possuem
computador com acesso à internet e se conectam apenas para bater
papo ou para jogar e não aproveitam as informações disponíveis
na web. Em virtude disso, podemos perceber que, apesar de existir
uma democratização à disponibilidade de informação, as pessoas
a processam de formas diferenciadas. O que difere atualmente um
profissional de outro, além do conhecimento técnico que ele possui,
é a quantidade de informação que ele detém. Hoje em dia, as empresas
buscam profissionais bem informados, que tenham uma visão geral
dos processos organizacionais e das influências ambientais internas e
externas. As organizações precisam desenvolver processos de Recursos
Humanos diferentes dos desenvolvidos anteriormente para incentivar o
comprometimento dessas pessoas com a organização.
Perceba que, para adquirir competitividade, as organizações
estão utilizando a Gestão de Pessoas para valorizar o funcionário.
A partir daí, ele se sente bem no trabalho e, conseqüentemente, torna-se
mais comprometido. Não basta comprar a matéria-prima pelo melhor
preço e ter máquinas e equipamentos de última geração; é necessário
que se tenha pessoas que dominem a informação, o conhecimento, e que
30 CEDERJ
interfiram para a melhoria do processo da empresa. A Gestão de Pessoas
2
começou a ser utilizada pelas empresas brasileiras a partir do processo de
AULA
globalização promovido na década de 1990 e persiste até os dias de hoje.
O funcionário passa a ser uma pessoa que interage e compartilha seus
objetivos com a organização, tornando-se um diferencial competitivo.
Na Era da Informação, algumas empresas utilizam a estrutura orgânica
para seus processos. Nesse tipo de estrutura, existe interação entre as
pessoas, a hierarquia é descentralizada e baseada na participação do
funcionário em equipes de trabalho. Você pode observar a estrutura
orgânica na figura a seguir:
Figura 2.3. Estrutura orgânica.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas.
São Paulo: Elsevier, 2005.
Observe que nesse tipo de estrutura não existem órgãos ou

departamentos. Na verdade, o que existem são equipes autônomas que
interagem e que desenvolvem elevada interdependência. Esse tipo de
organização é mais ágil, maleável e inovadora. Nela, o processamento
da informação é ampliado entre os funcionários, os cargos são mutáveis,
de acordo com a atividade desenvolvida. As tarefas são flexíveis e variáveis.
Esse tipo de estrutura favorece a mudança, a criatividade e a inovação. Ela
é ideal para ambientes mutáveis, dinâmicos e com tecnologia de ponta.
DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Você já viu que as organizações precisam de pessoas que saibam

trabalhar com novas tecnologias, que saibam trabalhar em equipe,
que intervenham no processo de trabalho e que criem um diferencial
competitivo. Incentivar esse novo perfil de funcionário é um desafio
CEDERJ 31
para as organizações. Cabe ao Departamento de Recursos Humanos

implantar políticas adequadas para oferecer as condições necessárias
para o desenvolvimento desse perfil. Nesse sentido, a Administração de
Recursos Humanos deverá ser capaz de:
1. desenvolver estratégias para a área de Recursos Humanos que
dêem sustentação para a estratégia organizacional;
2. oferecer serviços que permitam o bom desempenho das pessoas
dentro da organização;
3. proporcionar o comprometimento do funcionário por meio de
metodologias específicas que o envolvam com a organização;
4. preparar a organização para mudanças estruturais e mudanças
comportamentais, de modo que elas sejam constantes e adequadas para
a organização e para a equipe de trabalho.
Figura 2.4: O desenvolvimento da tarefa por meio do trabalho em equipe.
32 CEDERJ
As pessoas
– e seus conhecimentos, suas
2
?
habilidades e competências – passam a
AULA
ser a principal base da nova organização.
A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH)
cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas
(GP). Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como
seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos,
habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.
São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional
recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
mudança e a inovação, com foco no futuro e no destino da
organização. As mudanças tornam-se rápidas, velozes,
sem continuidade com o passado e trazendo um
contexto ambiental impregnado de
turbulência e imprevisibilidade
(CHIAVENATO, 2004).
Atividade 3
Algumas organizações são apontadas como as melhores empresas para trabalhar. 3
Faça um trabalho de pesquisa e identifique quais os principais fatores que fazem um
funcionário concordar que ele trabalha em uma empresa dessas. Sugestão de pesquisa:
anuário Melhores e Maiores, da Editora Abril, ou no site: http://portalexame.abril.com.br/
servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099799.html
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A pesquisa realizada na revista recomendada poderá apresentar benefícios
variados oferecidos pelas empresas que dependerão da fonte em que você
fará a sua pesquisa. Se você consultou especificamente o site recomendado,
perceberá que aparecem fatores como:
Creche para crianças até seis anos, com acompanhamento médico e nutricional,
coral infantil, aulas de Informática, curso de empreendedorismo para os jovens,
orientação vocacional e estágio na empresa. Já para esposas e demais familiares,
há o Projeto Multitalentos, que oferece cursos profissionalizantes e um kit básico
para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. Perceba que
esses fatores não fazem parte do alcance do objetivo principal da empresa,
entretanto, eles fazem com que o funcionário se sinta valorizado no ambiente
de trabalho.
CEDERJ 33
DIFICULDADES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS
Ao implementar as metodologias da Administração de Recursos

Humanos, as organizações enfrentam inúmeros fatores que dificultam
a sua realização porque:
1. Lida, com meios, com recursos intermediários, e não fins.
As pessoas que trabalham numa organização utilizam sua capacidade
física e mental como instrumentos para alcançar o objetivo principal da
organização. Como a produção normalmente é o centro das atenções
de uma organização, ela passa a ser considerada o objetivo principal,
e as pessoas que participam do processo são consideradas atores interme-
diários. Por isso, a maior parte dos investimentos da organização se
concentra nos recursos materiais que incrementam a produção.
2. Trabalha com recursos vivos, extremamente complexos,
diversificados e variáveis, que são as pessoas. Como estas são impre-
visíveis, não se pode ter certeza quanto ao comportamento de seus
funcionários. Eles podem aceitar, podem recusar e até mesmo podem
questionar o que está sendo proposto.
3. A Administração de Recursos Humanos não lida diretamente
com fontes de receita. Na verdade, é o setor de produção que lida com as
fontes de receita. Por isso, toda vez que se pensa em redução de custos, o
primeiro procedimento é a diminuição da folha de pagamento, ou seja,
a demissão de funcionários.
4. A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade
S TA F F de linha (de cada chefe) e uma função de STAFF. Apesar de o órgão de
Órgão de estudos,
Recursos Humanos preparar todas as políticas e metodologias que serão
pesquisas,
informações, utilizadas pelas pessoas que participam da organização, é o chefe imediato
sugestões etc.;
que tem por que vai implementá-las, e seu perfil pode interferir nessa implementação
finalidade prestar
assessoramento aos
caso ele não esteja adequadamente preparado.
dirigentes de vários 5. A maioria das empresas ainda aloca os seus Recursos Humanos
níveis, de acordo com
as suas necessidades. em termos de centros de custos e não em termos de centros de lucros,
como realmente devem ser considerados.
34 CEDERJ
Por causa dessas dificuldades básicas, veremos que existem
2
organizações nas mais diferentes eras da evolução da Administração de
AULA
Recursos Humanos. Na verdade, você pode perceber que esses fatores
se adequam à realidade e à capacidade de cada empresa.
Figura 2.5: Visões opostas dos gerentes de uma empresa.
Atividade 4
A seguir, você verá casos que descrevem a situação de três funcionários de empresas 3
distintas. Observe as informações contidas em cada caso e complete ao lado a era
à qual essa situação se refere.
Caso 1 – José Souza trabalha em uma empresa que possui uma estruturação segundo
a qual cada pessoa é responsável pela execução e pelos resultados de suas tarefas.
Entretanto, a colaboração é o elo entre os profissionais da equipe. O trabalho de José
Souza está diretamente relacionado com o trabalho de seus companheiros de equipe.
Não existe uma estruturação da empresa por departamentos, mas sim por projetos
desenvolvidos, contendo profissionais com diversas especializações que trabalham em
equipe. José Souza se sente valorizado e acredita que pode melhorar ainda mais. Este tipo
de estruturação está relacionado com a era_______________________.
CEDERJ 35
Caso 2 – Maria Rodrigues trabalha em uma empresa que possui uma estruturação
flexível. Ela recebe ao mesmo tempo a supervisão de especialistas de diferentes
departamentos. Tem uma comunicação direta com os superiores, mas em alguns
momentos essa relação se torna muito complexa por causa dos conflitos relacionados
com a disputa de poder por parte dos supervisores. Maria Rodrigues se sente valorizada
pela política de Recursos Humanos da empresa, mas se sente confusa diante das
contradições que surgem. Esse tipo de estruturação está relacionado com a era _____
_________________________________________.
Caso 3 – Adriano Cruz trabalha em uma empresa que possui um controle intenso das
atividades desenvolvidas. O Departamento de Pessoal se preocupa apenas em cumprir
as obrigações impostas pela lei. Adriano Cruz acredita que grande parte das tarefas
que desenvolve poderiam ser aperfeiçoadas. Entretanto, sabe que, se resolvesse fazer
uma sugestão, não seria ouvido pelo seu supervisor imediato e se resolvesse recorrer
às instâncias superiores ele teria de qualquer jeito de falar primeiro com seu supervisor
imediato para não quebrar a hierarquia. Por isso, ele faz somente o trabalho para o
qual foi contratado e nada além. Esse tipo de estruturação está relacionado com a era
________________________________________________________.
Resposta Comentada
Caso 1 – é a Era da Informação. É a era em que estamos vivendo, e é caracte-
rizada pela valorização das pessoas e pela crença de que eles podem oferecer
à empresa um diferencial competitivo. O aumento da competitividade é buscado
por meio da valorização da pessoa, fazendo com que ela se sinta bem no trabalho
e, conseqüentemente, se torne mais comprometida.
Caso 2 – é a Era da Industrialização Neoclássica. Nessa época, surgem os
departamentos de Recursos Humanos, desenvolvendo tarefas mais especializadas
como o recrutamento e a seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração,
o treinamento etc. Essas funções vão além daquelas que visam apenas ao
cumprimento das leis. Entretanto, a utilização de estruturas matriciais pode causar
conflitos que comprometem o desenvolvimento da tarefa.
Caso 3 – é a Era da Industrialização Clássica. Nesta fase, as empresas passam
a estruturar o Departamento de Pessoal como um órgão regulador e implentador
de normas, pois há a necessidade de se manter os direitos dos trabalhadores
garantidos pela CLT. A burocracia intensa e a hierarquia rígida fazem com que o
funcionário se sinta insatisfeito e, conseqüentemente, não faça nada além do
que foi contratado para fazer.
36 CEDERJ
2
RESUMO
AULA
A Administração de Recursos Humanos sofreu influências diretas das teorias
administrativas e das eras que caracterizaram o processo de desenvolvimento
das organizações. A primeira era foi a da Industrialização Clássica, marcada pela
utilização da estrutura piramidal mecanística e da intensa burocracia. Para atender
às necessidades dessa era surgiu a Administração de Pessoal, que desenvolvia
apenas tarefas burocráticas que garantissem o atendimento das leis trabalhistas
implementadas no Brasil na década de 1940. O órgão de Recursos Humanos foi
conhecido nessa fase pelo nome de Departamento de Pessoal ou de Relações
Industriais. A partir da década de 1950, houve o processo de substituição das
importações brasileiras pelo processo de nacionalização das indústrias. Várias
empresas automobilísticas firmaram raízes no país nessa época e trouxeram consigo
técnicas de Recursos Humanos que apresentavam metodologias adicionais ao mero
cumprimento das leis. Nessa fase surgiu o Departamento de Recursos Humanos.
Já na década de 1990, com o surgimento do processo de globalização, iniciou-se
uma reviravolta na área de Recursos Humanos, deixando as pessoas de serem vistas
como recursos para serem vistas como diferenciais competitivos. Essa foi a Era da
Informação e da Gestão de Pessoas, que vivenciamos nos dias de hoje. Apesar de
todas as vantagens de se ter o Departamento de Recursos Humanos gerenciado
como um Departamento de Gestão de Pessoas, o profissional de Recursos Humanos
enfrenta várias dificuldades para administrá-lo adequadamente, e isso faz com
que existam organizações nas mais diferentes fases da evolução da Administração
de Recursos Humanos. Entretanto, elas estão adequadas à sua realidade e à sua
capacidade.
Você poderá encontrar mais informações nas revistas Você S/A e Exame,
da Editora Abril. Essas revistas e outras sobre Administração e Gestão de
Pessoas oferecem gratuitamente informações periódicas para você no
seu e-mail. Para tanto, você deverá acessar o site de cada uma e clicar
no ícone referente a Newsletter. Em seguida, preencha seus dados. Você
receberá periodicamente em seu e-mail um resumo gratuito sobre cada
edição da revista escolhida.
CEDERJ 37
Na próxima aula, você conhecerá as metodologias para a elaboração do

planejamento estratégico. Até lá!
38 CEDERJ
3
AULA
Planejamento estratégico
de Recursos Humanos
Metas da aula
Descrever o ambiente das empresas e suas características principais;
destacar as características organizacionais que
influenciam o planejamento estratégico;
demonstrar como é a metodologia do planejamento
estratégico de Recursos Humanos.
objetivos

reconhecer os tipos de ambiente organizacional
1
e a dinâmica ambiental;
analisar a importância da definição da missão
2
organizacional da visão e dos objetivos para
a estratégia organizacional;
3 avaliar a importância da estratégia organizacional

para o alcance dos objetivos;
distinguir os diversos modelos de planejamento
4
Gestão de Pessoas I | Planejamento estratégico de Recursos Humanos
INTRODUÇÃO Na aula anterior, você viu como ocorreu a evolução da Administração de

Recursos Humanos e quais suas principais características. Nesta aula, você
verá, que para garantir competitividade, é necessário que as organizações
criem estratégias de sobrevivência e de competitividade. Na verdade isso
acontece porque as organizações não atuam sozinhas no mercado. Elas se
relacionam com várias outras organizações; influenciam e são influenciadas.
Por meio da estratégia, a organização define a forma como irá interagir com
o ambiente. Ao longo do conteúdo desta aula, você verá que a estratégia
está baseada na missão organizacional, na visão do futuro e nos objetivos
principais da organização. Verá ainda que, para garantir a competitividade,
a organização necessita de pessoas que criem e que coloquem em prática a
estratégia. Neste momento, surge a administração de Recursos Humanos como
área estratégica da organização, pois é por meio dela que se conseguirá fazer
um planejamento e uma implementação eficiente para que se tenham pessoas
atuando adequadamente dentro da organização.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Observe que as organizações desenvolvem diversas estratégias para

sobreviver em um ambiente competitivo. Já vimos em aulas anteriores que
atualmente existe uma tendência de valorização das pessoas no trabalho
por meio da utilização da Gestão de Pessoas. Veja que são as pessoas que
trabalham na empresa que a representam. Ou seja, a empresa não tem
vida própria, ela é representada pelos diversos funcionários distribuídos
em diferentes níveis. Esses funcionários devem estar conscientes da sua
importância para o alcance dos objetivos organizacionais e devem conhecer
como a organização interage no ambiente, influenciando e sendo influenciada
pelos diversos públicos que o integram. Perceba que o ambiente pode ser
dividido em duas partes; um ambiente interno composto pelo público
interno, que são os funcionários da empresa, e um ambiente externo,
que é composto pelos diferentes públicos com os quais a organização se
relaciona. Como exemplo de público externo, podemos destacar o governo,
que estabelece novas políticas econômicas, interfere na taxa de juros, legisla
sobre assuntos específicos e tem o poder fiscalizador. Podemos citar também
os fornecedores que precisam entregar um produto com qualidade, com
um valor adequado e no momento certo. Outro público que interage
diretamente com a organização é representado pelos clientes. Eles esperam
40 CEDERJ
que a organização satisfaça suas necessidades, podem mudar de necessidades,
3
gostos ou de organização a qualquer momento. A competitividade da
AULA
empresa está diretamente ligada ao desempenho de seus concorrentes.
A cada dia surgem novos concorrentes no mercado, oferecendo produtos
com diferenciais e competindo intensamente pela conquista do cliente.
A mídia, que são os meios de comunicação, pode construir a imagem
de uma organização ou até mesmo destruí-la em questão de minutos.
Já a sociedade, é influenciada pela organização por meio de políticas de
responsabilidade social e ambiental bem como pela oferta de empregos.
Os grupos de interesses especiais podem ser caracterizados pelos
ambientalistas, pelos pacifistas ou até mesmo por setores específicos que fazem
campanha contra ou a favor das práticas da organização. Observe que esses
públicos podem ser diferenciados de acordo com a área de atuação da empresa.
A cada dia surgem novos públicos que interagem com a organização e que
serão específicos para cada negócio desenvolvido.
Figura 3.1: Ambientes organizacionais.
CEDERJ 41
Atividade 1
As organizações necessitam desenvolver estratégias para adquirir competitividade no 1
mercado. Esta competitividade é influenciada por diversos públicos que compõem
o ambiente de uma organização. Descreva quais são os públicos que interagem com
a organização no ambiente externo e como eles podem interferir no dia-a-dia da
organização.
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A organização pode ser influenciada pelos seguintes públicos:
1. Governo  estabelece novas políticas econômicas, interfere na taxa de juros,
legisla sobre assuntos específicos e tem o poder fiscalizador.
2. Fornecedores  precisam entregar um produto com qualidade, com um valor
adequado e no momento certo.
3. Clientes  esperam que a organização satisfaça suas necessidades, podem
mudar de necessidades, gostos ou de organização a qualquer momento.
4. Concorrentes  a cada dia surgem novos concorrentes no mercado,
oferecendo produtos com diferenciais e competindo intensamente pela conquista
do cliente.
5. Mídia  são os meios de comunicação que podem construir a imagem
de uma organização ou até mesmo destruí-la em questão de minutos.
6. Sociedade  é influenciada pela organização por meio de políticas
de responsabilidade social, ambiental e com a oferta de empregos.
7. Grupos de interesses especiais  podem ser caracterizados pelos ambientalistas,
pelos pacifistas ou até mesmo por setores específicos que fazem campanha contra
ou a favor das práticas da organização.
8. Outros  a cada dia surgem novos públicos que interagem com a organização
e que serão específicos para cada negócio desenvolvido.
42 CEDERJ
Para que a organização tenha um diferencial competitivo, ela necessita
3
desenvolver um planejamento que possibilite a identificação de alguns itens
AULA
que são primordiais para a caracterização da empresa e o direcionamento
das ações dos participantes. Dentre esses itens podemos destacar:
MISSÃO DA EMPRESA
Quando você monta um negócio, você está visando montá-lo para

atender a motivos específicos.Todas as organizações são criadas para
satisfazer algum motivo. Essa satisfação de um motivo é a missão da empresa.
Ela está relacionada com a própria existência. A missão normalmente oferece
respostas que identificam o que a empresa é, o que ela faz e por que faz
o que está fazendo. A missão normalmente focaliza o ambiente externo.
Quando um funcionário conhece a missão de sua organização, ele percebe
o que deve ser feito para garantir que a missão seja cumprida. Quando ele
desconhece a missão da sua organização trabalha sem sentido, ou seja,
apenas reproduz o que aprendeu sem ter compreensão da sua importância
para um processo maior. Cada empresa tem a sua missão e isto lhe confere
a sua identidade. Normalmente as organizações têm a missão estampada
nas paredes dos lugares mais movimentados, para que ela possa ser vista
a todo instante, possa ser lembrada e incorporada como uma crença da
empresa. A missão deve ser clara e objetiva, de forma que seu conteúdo
seja compreendido facilmente por todos que o lêem, mesmo por aqueles
que não atuam na organização.
Normalmente a missão é formulada por seu fundador e por
isso carrega consigo muito de sua personalidade e de seus princípios e
mostram como as demandas do ambiente deverão ser atendidas. Se todos
trabalharem em sintonia com a missão da organização, conscientes do
seu papel para alcançá-la, as chances de sucesso serão bem maiores.
VALORES
Pelos valores, você pode identificar o que pode ou não ser feito
e o que é importante ou não para a organização. Você verá que os
valores são fortemente influenciados pela cultura organizacional e
que nem sempre os valores formulados são aqueles que os gestores
compartilham. Se existem na empresa valores que apontam para a
CEDERJ 43
valorização do capital intelectual, isso não garante que os chefes agirão

de acordo com esses valores. Os valores também são decorrentes da
missão da empresa e cabe à Administração de RH o desenvolvimento
de metodologias que influenciem as pessoas a incorporarem os valores
da organização, para que a sua missão seja cumprida adequadamente.
Os valores de uma empresa podem estar relacionados com o poder, com
as recompensas, com a eficácia, com a eficiência, com a economia, com a
imparcialidade, com o espírito de equipe, com a busca de oportunidades,
com a competitividade, com a defesa, com a lei e com a ordem. Uma
organização bem-sucedida observa cada um desses valores e estrutura
um plano de ação para que eles sejam incorporados de acordo com a
intenção que for conferida pela organização.
VISÃO
A visão está relacionada com a forma como a organização se

imagina daqui a alguns anos. Esta visão poderá estar relacionada com a sua
atuação no mercado, com o seu relacionamento com clientes, funcionários,
fornecedores, com as oportunidades e desafios
que poderá enfrentar. Cabe à organização
passar para seus subordinados uma idéia clara
de onde se quer chegar e como se quer chegar.
A partir daí, é possível que o funcionário
compartilhe os mesmos valores, pois ele
consegue perceber a importância de sua atuação
e como poderá colaborar para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Figura 3.2: Estruturação da missão, dos

valores e da visão da empresa.
44 CEDERJ
Atividade 2
3
AULA
O Sr. Xavier é formado em Administração e perdeu um irmão em um acidente 2
de trabalho. Influenciado pela situação, ele resolveu montar uma empresa para
produzir equipamentos de segurança que garantam a integridade física das pessoas.
Para tanto, ele contratou 20 funcionários que estão distribuídos pelas diversas áreas
da empresa. Entretanto, ele sabe que daqui a três anos o número de funcionários irá
triplicar em virtude da expansão da empresa, para o mercado europeu. Esta expansão
se dará porque um de seus filhos estuda em Londres e, neste período, estará concluindo
seus estudos. Como seu filho já manifestou o interesse de continuar em Londres, o Sr.
Xavier percebeu que a moradia dele na Europa facilitará a implantação da empresa nesse
continente. Este prazo permitirá que ele possa adequar a sua produção às exigências
do mercado europeu e até lá obter um selo de qualidade para sua produção. Com base
nestas informações, escreva uma missão para a empresa do Sr. Xavier e escreva também
a visão que ele deverá ter para a sua empresa, de modo que seus funcionários saibam
o que podem esperar dela.
Missão:
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Visão:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Missão: Deverá mostrar a finalidade da empresa, a razão de sua existência. Você
poderá escrever diversas missões que atendam a este propósito. Como exemplo,
podemos citar: produzir equipamentos de segurança resistentes e de qualidade
para garantir a integridade física das pessoas no local de trabalho.
Visão: tal como a missão, você poderá escrever diversas visões, entretanto, elas
deverão mostrar claramente para o funcionário onde se quer chegar e como se
quer chegar.
Exemplo: garantir uma produção de qualidade para adquirir competitividade
no mercado europeu daqui a três anos.
CEDERJ 45
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Você já deve ter percebido que a missão, os valores e a visão

são elaborados de forma que seja delineado o perfil da empresa.
A partir daí, poderemos determinar toda a sua estruturação, que poderá
variar de tempos em tempos, de acordo com o produto, com a área
ou com o mercado que se quer abordar. Para que essa estruturação
seja desenvolvida de maneira adequada, é imprescindível que os
objetivos organizacionais sejam determinados. Ao estruturar objetivos,
você deve levar em consideração que eles deverão estar baseados nos
resultados a serem alcançados. Você deverá condicioná-los a outros
objetivos organizacionais e deverão ser muito bem definidos. Eles
deverão ser alcançáveis, de modo que o funcionário perceba que, com
esforços poderá alcançá-los. Objetivos difíceis de serem alcançados
desestimulam as pessoas. Não se esqueça também de condicioná-los a
uma data. Quando as pessoas sabem o tempo que terão para alcançar
o objetivo, elas distribuem seus esforços de uma forma mais uniforme.
Não podemos
?
esquecer que as organizações
são unidades sociais, ou seja, são
grupos de pessoas, que se unem através
dos departamentos ou por projetos para alcançar
o objetivo organizacional. Quando esse objetivo é
amplamente divulgado, ele permite que os participantes
da organização tenham uma orientação para o seu alcance.
Algumas organizações não divulgam amplamente os
objetivos e isso faz com que os participantes desenvolvam
mecanicamente suas atividades, sem a compreensão da
importância de sua tarefa para o seu alcance. A estruturação
dos objetivos, sua ampla divulgação e a conscientização dos
participantes da importância de cada tarefa para alcançá-los
permitem que a organização possa
tê-los como referência para a avaliação dos
resultados e que a correção de possíveis
desvios possa ser executada.
46 CEDERJ
Você poderá encontrar nas organizações os objetivos rotineiros
3
que estão relacionados com o desempenho do dia-a-dia. Poderá encontrar
AULA
também os objetivos de aperfeiçoamento que estão relacionados com
a melhoria da organização e poderá encontrar os objetivos inovadores
que visam adotar algo totalmente novo na organização.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
É a forma como a organização se relaciona com seu próprio

ambiente e com o ambiente que a circunda. Na verdade, a estratégia
permite que a organização elabore o processo de mudança de forma
que este possa garantir um diferencial competitivo. Normalmente ela
é desenvolvida pelo NÍVEL INSTITUCIONAL e deve englobar todos os demais
NÍVEL
níveis, visando à obtenção de SINERGIA entre eles. Quando a organização INSTITUCIONAL
utiliza constantemente a estruturação de estratégias, ela acaba aprendendo É o nível mais

elevado da empresa,
com os erros cometidos e como evitá-los. onde encontramos
O primeiro passo da estruturação da estratégia é a análise os proprietários,
os presidentes
ambiental. Pela análise é possível identificar o mercado consumidor e/ou diretores.
com suas características, suas necessidades e suas exigências. É possível SINERGIA

também identificar quem são seus concorrentes, onde estão e como É o ato ou esforço
estão atuando no mercado. Por esta análise é possível identificar as coordenado de
vários órgãos na
oportunidades e as ameaças. O segundo passo está relacionado à realização de
uma função.
análise organizacional que deverá fazer um diagnóstico da situação É também
a associação
vigente, suas necessidades, seus pontos fortes e seus pontos fracos para
simultânea de
identificar as habilidades e as capacidades da organização. Por meio deste vários fatores
que contribuem
diagnóstico, é possível corrigir os pontos fracos e aproveitar os pontos para uma ação
coordenada.
fortes. Na verdade, você pode observar que a estratégia escolhida pela
organização a ajudará a seguir um caminho estruturado, utilizando,
da melhor maneira possível, os recursos e as competências que possui.
A empresa que responder mais rápido às mudanças sairá na frente.
CEDERJ 47
Figura 3.3: A estratégia organizacional.
Atividade 3
A empresa Sabor Tropical produz sorvetes de frutas típicas de determinadas regiões 3
do país com os seguintes sabores: acerola, cupuaçu, mangaba, açaí, graviola, uva,
abacaxi e morango e atua no Sul da Bahia. A empresa resolveu desenvolver uma
estratégia para colocar seus produtos no mercado do Rio de Janeiro. Quais os passos
que ela deverá seguir para implementar sua estratégia?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Em primeiro lugar a Sabor Tropical deverá fazer um levantamento do ambiente
em que pretende atuar. Ela deverá levantar as características, necessidades e
exigências relacionadas ao seu produto junto ao mercado do Rio de Janeiro. Em
um segundo momento, ela deverá fazer uma análise organizacional para verificar
se possui capacidade de produção e capacidade de distribuição para atender ao
novo mercado. E, por último, ela deverá corrigir as deficiências levantadas.
Perceba que as chances da Sabor Tropical iniciar um negócio adequado
ao mercado são maiores do que as empresas do mesmo ramo que não
desenvolveram o mesmo procedimento.
48 CEDERJ
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
3
AULA
Observe que quando o planejamento de Recursos Humanos
contribui para a implantação da estratégia da organização, ele também
se torna estratégico. Por meio dele haverá um maior aproveitamento das
capacidades e competências da força de trabalho. Ele visa antecipar os
acontecimentos futuros, de modo que a organização possa estar preparada
para enfrentá-los. Perceba que é de fundamental importância que o
planejamento estratégico englobe a área de Recursos Humanos para que
todos os funcionários estejam integrados com a estratégia da organização.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos pode ser realizado de
cima para baixo, de baixo para cima ou de modo combinado. Quando
ele é realizado de cima para baixo, ele é feito pelo nível institucional e
informado para os níveis inferiores. Nesse processo, a integração das
áreas pode ser comprometida por causa do caráter autoritário, uma vez
que o planejamento é imposto. Já no processo de baixo para cima, são
coletadas as estratégias das diferentes áreas e posteriormente unidas
pelo nível institucional em um mesmo planejamento. Esse procedimento
pode apresentar dificuldade para integrar estratégias divergentes. O mais
indicado é o processo combinado que desenvolve um fluxo contínuo de
informações e consultas entre o nível institucional e as diversas áreas da
organização, de modo que, por meio da interação, haja a construção de
um planejamento mais homogêneo. Veja que o planejamento pode ser
baseado em cinco categorias:
Baseado na procura do produto ou serviço
A organização utiliza dados que demonstram a quantidade de

demanda do produto ou serviço ao longo dos anos e se prepara para
atendê-los com os recursos disponíveis. Como esse tipo de planejamento
se baseia em dados históricos da empresa, pode haver uma variação nas
quantidades vendidas ou nos serviços prestados. Como as organizações
atuam normalmente em ambientes turbulentos, com constantes variações,
qualquer mudança provocada pelos demais públicos que compõem
o ambiente da organização pode influenciar significativamente o resultado
do planejamento.
CEDERJ 49
Baseado em segmentos de cargos
É utilizado para prever a quantidade necessária de funcionários

que atuam no nível operacional para atender as demandas do mercado.
A previsão pode levar em consideração fatores como a quantidade de
produção pretendida, o número de funcionários necessário no passado
e o nível de vendas.
Substituição de postos-chave
É o planejamento que visa demonstrar, por meio de um

organograma, que pessoas poderão substituir o funcionário em caso
de promoção. A classificação de cada funcionário se dará em função de
informações que mostram se ele está pronto para a promoção, se requer
maior experiência no cargo atual e se ele já conta com um substituto já
preparado. Esses dados também podem ser coletados na avaliação de
desempenho, onde será observado o desempenho do funcionário para
verificar se eles estão de acordo com o que foi previsto no planejamento.
Este modelo oferece as informações para o plano de carreira.
Baseado no fluxo de pessoal
É um modelo mais adequado para organizações que atuam

em ambientes estáveis e fazem as projeções do fluxo de entrada,
movimentação e saída de funcionários de uma empresa. É um modelo
que oferece apenas informações quantitativas relacionadas à quantidade
de funcionários contratada, quantidade de funcionários promovidos e
à quantidade de funcionários demitidos ou que pediram demissão.
A análise deste tipo de planejamento pode ser comprometida pela falta
de informações secundárias que demonstrem as causas verdadeiras de
uma variação do fluxo de pessoal. Tais como variações salariais, conflitos
nas relações de trabalho, incompetência etc.
Modelo de planejamento integrado
Utiliza diversas informações que dão sustentação ao planejamento,

como o volume de produção, as mudanças tecnológicas que alterem a
produtividade da organização, as condições de oferta e a procura do
mercado, além do planejamento de carreira dentro da organização.
Esse planejamento é mais completo e facilita a projeção dos planos para
a atuação no mercado.
50 CEDERJ
3
Preste atenção ao
AULA
observar um planejamento
porque ele terá uma abrangência
diferenciada de acordo com o nível
organizacional em que for elaborado.
1. Planejamento Estratégico – preparado pelo nível
institucional e direciona o comportamento de toda a
organização. 2. Planejamento Tático – elabora os planos
de cada departamento de acordo com o direcionamento
do planejamento estratégico. 3. Planejamento
Operacional – elabora a forma como
o plano tático deverá
ser posto em prática.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS

HUMANOS
Até aqui você viu que a elaboração da missão, dos valores,

da visão, dos objetivos e da estratégia organizacional orienta o processo
de planejamento. Viu também a importância das pessoas no alcance da
competitividade. A elaboração adequada do planejamento estratégico
de Recursos Humanos permite que a organização veja seus funcionários
como diferenciais competitivos, como pessoas dotadas de sentimentos
e que merecem atenção especial. A seguir, veremos as etapas que
devem ser seguidas para a elaboração de um planejamento estratégico
de Recursos Humanos:
1. Avaliação da estratégia vigente – analisar se as estratégias de
Recursos Humanos estão coerentes e delimitar o resultado esperado
para cada uma.
2. Avaliação do ambiente – identificar quais os predicados que
os profissionais deverão ter no futuro e antever a necessidade numérica
dos diversos tipos de funcionário.
3. Estabelecimento do perfil estratégico – enfocar os seus aspectos
próprios e como inseri-los no contexto da empresa como um todo.
4. Quantificação dos objetivos – estimar os valores que serão
apontados pelos Recursos Humanos para o alcance dos objetivos
empresariais.
5. Finalização – verificar a coerência do plano estratégico de Recursos
Humanos em relação ao planejamento estratégico global da empresa.
CEDERJ 51
6. Divulgação – deverá ser feita de preferência em reuniões, quando

será explicada a importância do assunto e a correlação com a avaliação
de desempenho dos funcionários.
7. Preparação da organização – para seguir a estratégia, a empresa
necessita se modificar, não só na parte material, como máquinas e
instalações, mas principalmente na estrutura de pessoal, sendo neste
caso um trabalho de Recursos Humanos.
8. Integração com o Planejamento Tático – para que a estratégia
aconteça, é necessário que ela esteja inserida nos planos táticos.
9. Acompanhamento – processo de verificação periódica dos processos
desenvolvidos para acompanhar a realização daquilo que foi planejado.
Figura 3.4: Divulgação do planejamento estratégico de Recursos Humanos.
O Planejamento Estratégico pode ser desenvolvido para atender

a algumas demandas específicas como a estabilidade da organização,
visando manter o comportamento atual; pode ainda buscar a melhoria
do comportamento atual ou pode buscar a reação às mudanças dos
ambientes. O tipo de estruturação dependerá da forma como a empresa
estará se relacionando com o ambiente que a circunda. Se ela estiver
atuando em um ambiente extremamente competitivo, provavelmente
desenvolverá uma estratégia que reaja às mudanças do ambiente.
52 CEDERJ
Se ela estiver atuando em um ambiente estável e se sentir em condição
3
confortável, provavelmente desenvolverá uma estratégia que vise manter
AULA
o comportamento atual.
O mais importante é que você não esqueça que a estruturação
do planejamento estratégico de Recursos Humanos coloca as pessoas,
que compõem uma organização, em uma situação privilegiada. A partir
daí, toda a organização passará a vê-las como diferenciais competitivos
e que merecem uma atenção especial.
Atividade Final
Relacione a segunda coluna de acordo com os itens descritos na primeira. 4
(1) Planejamento de cima para baixo
(2) Planejamento de baixo para cima
(3) Planejamento combinado
(4) Planejamento baseado em segmento de cargos
(5) Planejamento baseado no fluxo de pessoal
(6) Planejamento baseado na substituição de postos-chave
( ) Oferece apenas informações quantitativas relacionadas à quantidade de funcionários

contratada; quantidade de funcionários promovidos e a quantidade de funcionários
demitidos ou que pediram demissão.
( ) As estratégias são coletadas das diferentes áreas e posteriormente são unidas pelo nível
institucional em um mesmo planejamento.
( ) É realizado pelo nível institucional e informado para os níveis inferiores.
( ) Demonstra quais pessoas poderão substituir o funcionário em caso de promoção.
( ) Desenvolve um fluxo contínuo de informações e consultas entre nível institucional e as
diversas áreas da organização, de modo que, por meio da interação, haja a construção de
um planejamento mais homogêneo.
( ) É utilizado para prever a quantidade necessária de funcionários que atuam no nível
operacional para atender às demandas do mercado.
Resposta Comentada
(5) A primeira questão está relacionada com o planejamento de fluxo de pessoal.
Ela leva em consideração as variações que ocorrem em relação à quantidade
de funcionários de uma empresa. Todo planejamento será baseado nesse
tipo de informação.
(2) A segunda questão está relacionada com o planejamento de baixo para cima.
Este tipo de planejamento leva em consideração as questões levantadas em todas as
áreas e, posteriormente, essas questões são concentradas no nível institucional
que se encarrega de elaborar o planejamento.
CEDERJ 53
(1) A terceira questão está relacionada com o planejamento de cima para baixo.
A marca registrada deste tipo de planejamento é o autoritarismo. Nele não existe
a participação dos níveis inferiores e todo o processo de elaboração é exclusivo do
nível institucional.
(6) A quarta questão está relacionada com o planejamento baseado na substituição
de postos-chave. Neste tipo de planejamento é feita uma projeção da capacidade
profissional de cada pessoa. Este planejamento permite uma visão de quem possui
capacidade para a promoção ou para a ocupação de outro cargo no mesmo nível
organizacional.
(3) A quinta questão está relacionada com o planejamento combinado. Este tipo de
planejamento permite a participação de todos os níveis organizacionais na elaboração
do planejamento, dando a ele uma visão mais realística da situação da empresa.
(4) A última questão está relacionada com o planejamento baseado em segmento de
cargos. Por ele, a organização consegue prever o número necessário de funcionários
para atender às demandas de mercado. Ele é baseado em informações passadas,
presentes e em previsões de produtividade.
Que tal um pouco de diversão? A nossa sugestão para a aula de hoje é que você assista
ao filme Monstros S.A., em desenho animado desenvolvido pela Pixar. Assistindo ao
filme você poderá perceber o que acontece com uma empresa que não desenvolve
a Gestão de Pessoas e que vê seus funcionários apenas como máquinas produtivas,
sem emoções. O filme aborda a história de dois monstros, Mike e Sullivan, que
trabalham em uma fábrica onde devem competir para alcançar o primeiro lugar no
ranking de produtividade. A partir daí surge uma briga desleal pela busca do primeiro
lugar. Entretanto, Mike e Sullivan são contagiados pelos encantos de Bu, uma linda
garotinha que surge como uma ameaça para a empresa e para a comunidade local.
Perceba que o foco principal do filme é a busca de produtividade e que a falta de um
planejamento de Recursos Humanos provoca uma briga interna e o surgimento de
ações ilícitas no poder. A mudança da visão e da missão da empresa no final do filme
mostra como a empresa passa a valorizar seus funcionários e como todos se sentem
mais comprometidos e felizes. Não perca tempo! Assista ao filme.
54 CEDERJ
3
RESUMO
AULA
Antes de desenvolver qualquer tipo de estratégia, a organização deverá estabelecer
de forma clara a sua missão. Por meio da missão, o funcionário poderá identificar
a finalidade da existência de sua organização e desenvolverá suas atividades mais
consciente de sua participação neste contexto. O estabelecimento da missão leva
à construção de valores. Pelos valores você pode identificar o que pode ou não
ser feito, o que é importante ou não para a organização e que esses valores são
fortemente influenciados pela cultura da organização. É importante também
que a organização desenvolva uma visão clara de onde se quer chegar e como
se quer chegar. Cabe à organização desenvolver estratégias que garantam uma
atuação adequada no mercado. É necessário também que seja desenvolvido
um planejamento estratégico de Recursos Humanos. O planejamento pode ser
realizado de cima para baixo, quando a sua elaboração fica a cargo do nível
institucional; pode, ainda, ser elaborado pelo nível institucional com base nas
informações coletadas dos níveis inferiores e pode também ser realizado de uma
maneira que combine os dois modos em um processo de interação constante
para facilitar a construção de um planejamento mais homogêneo. Uma vez
escolhido o modo como deve ser realizado, o passo seguinte será sua elaboração
que poderá ser baseada em modelos específicos de planejamento. Estes modelos
estão relacionados com a procura do produto ou do serviço, com o segmento
dos cargos, com a substituição de postos-chave, com base no fluxo de pessoal ou
então de uma maneira integrada. Por fim, para a elaboração do planejamento
estratégico de Recursos Humanos é necessário o seguimento das seguintes etapas:
avaliação da estratégia vigente, avaliação do ambiente, estabelecimento do perfil
estratégico, quantificação dos objetivos, finalização, divulgação, preparação
da organização, integração com o plano tático e acompanhamento.
Na próxima aula, você verá como os mercados de trabalho e de Recursos

Humanos interferem nas práticas da Administração de Recursos Humanos.
Vamos lá?
CEDERJ 55
4
AULA
Mercados de trabalho
e de Recursos Humanos
Metas da aula
Descrever as características do mercado de trabalho;
descrever as características do mercado de Recursos Humanos;
destacar as influências dos mercados nas práticas administrativas
da Administração de Recursos Humanos;
apresentar as influências dos mercados no comportamento dos
candidatos que estão em busca de emprego.
objetivos

diferenciar os conceitos de mercado de trabalho e mercado de Recursos
1
Humanos;
reconhecer os fatores que influenciam o mercado de trabalho e o mercado
2
de Recursos Humanos;
avaliar a importância da qualificação profissional para que as pessoas
3 possam competir no mercado de Recursos Humanos.
Gestão de Pessoas 1 | Mercados de trabalho e de Recursos Humanos
INTRODUÇÃO Você viu na aula passada que o planejamento estratégico de Recursos Humanos
visa destacar as necessidades futuras de Recursos Humanos para desenvolver
metodologias que possam satisfazê-las. Na aula de hoje, você verá como
os mercados de trabalho e de recursos humanos influenciam as práticas da
Administração de Recursos Humanos. Verá também, que de acordo com
a situação de determinado mercado, as empresas poderão estar em uma
posição confortável ou em outra que mereça atenção redobrada. Ao longo
da aula, você perceberá que a situação do mercado interfere diretamente
no comportamento dos candidatos que estão disponíveis e que, para reagir,
precisam estar preparados para terem diferenciais competitivos.
MERCADO DE TRABALHO
Você pode observar que o mecanismo de qualquer tipo de mercado

é aquele em que as pessoas que estão procurando por um bem ou serviço
encontram as pessoas que estão ofertando estes bens e serviços, ou seja,
o mercado funciona como facilitador das relações de oferta e procura.
Na administração de Recursos Humanos podemos encontrar dois
tipos de mercado. O primeiro está relacionado com o mercado de trabalho
e o segundo está relacionado com o mercado de Recursos Humanos.
Veremos, primeiramente, o funcionamento do mercado de trabalho para
depois observarmos o funcionamento do mercado de Recursos Humanos.
No mercado de trabalho, podemos encontrar diversas empresas
oferecendo oportunidades de emprego. Então, podemos afirmar que
todas as organizações participam do mercado de trabalho, uma vez
que elas necessitam captar pessoas para ocupar os cargos disponíveis.
O mercado de trabalho está em constante mudança, pois sofre influências
de inúmeros fatores como aumento do número de vagas em virtude
de uma expansão da empresa, aumento ou diminuição das vagas
ofertadas em função de variações econômicas, a concorrência para obter
profissionais qualificados em áreas que formam poucos profissionais
etc. Se você observar bem, perceberá que as mudanças que ocorrem no
mercado de trabalho influenciam diretamente as práticas de Recursos
Humanos das empresas, como veremos a seguir.
60 CEDERJ
MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA
4
AULA
Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta,
significa que existem mais empresas ofertando vagas do que pessoas
disponíveis para ocupá-las. Esta situação é extremamente difícil para
as empresas. Neste momento, o Departamento de Recursos Humanos
deve repensar suas práticas para conseguir o profissional adequado e
isto significa um aumento de custos. Normalmente, as empresas que
se encontram diante deste problema precisam melhorar os benefícios
oferecidos ou as técnicas de captação de pessoas. Além disso, enfrentam
o risco de captar profissionais que não atendam a todas as necessidades
do cargo e, por esse motivo, necessitam ser treinados e preparados,
acarretando novamente mais custos para a empresa. Por outro lado,
o candidato encontra-se em uma situação confortável, pois ele pode
ser mais criterioso na escolha da empresa que lhe oferecer melhores
atrativos. Como você pode observar, neste tipo de situação, a rotatividade
da empresa é muito elevada, pois os funcionários tendem a trocar
sua empresa por outra que lhe apresenta uma proposta melhor.
Figura 4.1: O mercado de trabalho em situação de oferta.
CEDERJ 61
MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA

Quando a
palavra DEMANDA
aparece em textos Quando existe um número maior de pessoas qualificadas que as
relacionados ofertas de emprego, dizemos que o mercado de trabalho está em uma
com mercado,
ela apresenta-se situação de procura (DEMANDA), ou seja, existem muitos profissionais
como sinônimo da
palavra procura. aptos a ocupar a vaga oferecida pela empresa. Neste caso, as empresas
Você poderá
ficam numa situação confortável, pois podem utilizar mecanismos de
encontrar textos
com o seguinte seleção cada vez mais exigentes, buscando no mercado o profissional que
enunciado:
“mercado de estiver melhor qualificado. Quando o profissional selecionado possui uma
trabalho em
demanda” ou
qualificação adequada ou melhor do que a exigida, a empresa não precisa
poderá encontrar investir em treinamento. Atualmente, a responsabilidade de qualificação
textos que
utilizam “mercado está deixando de ser responsabilidade das organizações e está se tornando
de trabalho
em procura”. uma responsabilidade dos indivíduos para manter seu emprego.
Independente- Se você estiver procurando emprego e estiver enfrentando dificuldades
mente do termo
utilizado, se para ser selecionado, deve procurar adquirir diferenciais que lhe
demanda ou
procura, os textos garantam melhores oportunidades como fluência em línguas estrangeiras,
terão o mesmo
conhecimentos de informática, especializações em determinadas áreas
significado.
da administração além de ser flexível para trabalhar em qualquer
atividade, criativo e que saiba trabalhar com equipes. Isto significa que
você deverá melhorar e aumentar a sua qualificação para poder competir,
caso contrário, outro candidato ocupará a vaga que você procura. Você
pode observar que a situação de oferta ou de demanda do mercado de
trabalho varia de acordo com as exigências do cargo ofertado. Mais
adiante, nesta aula, você verá o mercado de Recursos Humanos.
Figura 4.2: Mercado de trabalho em situação de procura.
62 CEDERJ
Atividade 1
4
AULA
Selecione, nos classificados dos jornais, cargos iguais ofertados por empresas diferentes
que ofereçam os maiores salários e os melhores benefícios e cargos iguais de empresas
diferentes que ofereçam os menores salários e poucos benefícios. Em seguida, faça uma
análise, de acordo com o conteúdo que você acabou de estudar, se estes cargos estão
em uma situação de oferta ou de demanda no mercado de trabalho.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Provavelmente estarão em uma situação de oferta no mercado de trabalho os
cargos que oferecerem os melhores benefícios e os melhores salários. Isto significa
que estas empresas estão procurando atrair o profissional mais bem qualificado
e que estão submissas às regras do mercado, ou seja, por enfrentar dificuldades
para captar esse tipo de profissional, elas oferecem salários elevados e benefícios
vantajosos para atraí-los. Estarão em uma situação de demanda os cargos que
oferecerem os menores salários e poucos benefícios. Isto significa que existem
muitos profissionais no mercado e que as empresas podem determinar o salário
que estarão dispostas a pagar porque existem inúmeros candidatos à procura
destes cargos.
FATORES QUE INFLUENCIAM O MERCADO DE TRABALHO
As transformações do mercado de trabalho estão relacionadas

com o tipo de tecnologia adotada pela organização. Empresas que
utilizam tecnologias de ponta enfrentam dificuldades para encontrar
profissionais qualificados no mercado de trabalho. Em contrapartida,
empresas que utilizam mão-de-obra intensiva encontram facilidade para
captar profissionais. Entretanto, como os avanços tecnológicos eliminam
a cada dia mais atividades repetitivas que ocupam a mão-de-obra pouco
qualificada, a tendência é que ocorra um aumento significativo do nível
de desemprego no país.
CEDERJ 63
Figura 4.3: Evolução tecnológica influenciando a qualificação do trabalhador.
!
Ao abordar o assunto
relativo à evolução do emprego,
Chiavenato (2004, p. 103) destaca que no
início do século passado, o emprego era estável e
permanente, mas que, atualmente, na era da informação,
houve um crescimento da transferência dos trabalhadores do
setor industrial para o setor de serviço; do serviço assalariado legal
para o serviço informal; do setor metropolitano para o não-metropolitano
e o aumento do trabalho autônomo. Acrescenta que, em paralelo, cresceu
a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Segundo o
autor, essa transferência de setores tende a depreciar rapidamente as habilidades
específicas dos trabalhadores, fazendo com que surja uma necessidade de
reciclagem permanente. Ainda acrescenta que a natureza do emprego também
está mudando e fundamenta sua afirmação destacando que a globalização
está inventando empregos novos na mesma velocidade que elimina empregos
antigos. Segundo o autor, o novo trabalhador deve ser polivalente, não basta
ser educado, necessita ser bem-educado. Quem souber resolver problemas
terá emprego garantido. O autor conclui que o desemprego no Brasil é
provocado muito mais pelo atraso educacional do que pelo avanço
tecnológico e que a competitividade global é um desafio também
da escola e não só da empresa, que o futuro do emprego em
nosso país passará pela melhoria da educação geral,
formação profissional básica e flexibilização da
legislação trabalhista.
64 CEDERJ
O mercado de trabalho também é regulado por legislação específica.
4
Isto significa que as empresas deverão cumprir as exigências legais,
AULA
independente de estarem ou não de acordo com estas exigências. As relações
trabalhistas são regulamentadas no Brasil pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT). Determinadas categorias possuem diferenças trabalhistas
com relação ao tempo de trabalho para a aposentadoria, como
no caso dos trabalhadores que exercem atividades
insalubres. Outras possuem uma jornada de
trabalho menor por dia. Enfim, as organizações
devem garantir que os trabalhadores tenham
seus direitos atendidos. Caso haja algum
impasse trabalhista, o sindicato surge como
mecanismo de reivindicação do trabalhador
e influencia significativamente os salários e os
benefícios ofertados pelas empresas, elevando
os seus custos. Por outro lado, existem grupos
de empresários que pressionam o Governo para
que haja uma legislação trabalhista mais branda,
com menos imposições ao empregador. Na verdade,
sempre existirá no mercado de trabalho forças opostas
que visam à satisfação de suas necessidades. Figura 4.4: Mecanismos de reivindicações
dos trabalhadores.
Atividade 2
Procure, nos classificados dos jornais, as exigências que as empresas estão fazendo
para o cargo de administrador ou de gerente de determinada área da Administração.
Em seguida, faça uma auto-análise e veja quais os requisitos que faltam para você
ocupar este cargo.
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CEDERJ 65
Resposta Comentada
O primeiro requisito normalmente está relacionado com a formação profissional.
Neste caso, você está no caminho certo para consegui-la. Uma boa formação,
com a preocupação em adquirir conhecimentos administrativos consistentes
é possível pela participação ativa do aluno no curso com a realização das
atividades propostas, da interação com os tutores e com o contato com os
colegas de curso. Em segundo lugar, as empresas normalmente exigem
experiência profissional. Se você nunca trabalhou, ou se trabalha em uma área
que não está relacionada com o seu curso, está na hora de começar a buscar
um estágio que lhe dê a possibilidade de adquirir conhecimentos profissionais
para concorrer no mercado de trabalho em sua área de interesse ou até mesmo
que o possibilite ser efetivado na empresa. Muitas empresas contratam os
estagiários que se destacam. Pense bem se não está na hora de você começar
a ocupar seu espaço no mercado de trabalho. Outro requisito que aparece
com freqüência é a fluência em uma língua estrangeira, normalmente, inglês.
Se você não possui um bom domínio desta língua ou de outras, como francês e
espanhol, então está na hora de começar a procurar um curso de idiomas para
estar apto na hora em que se formar. Conhecimentos de informática também são
imprescindíveis; se você ainda não os possui, também já está na hora de adquiri-los.
Se você tem condições financeiras para fazer bons cursos, faça-os já. O dinheiro
gasto tem de ser visto por você como um investimento no seu futuro, na sua carreira
e não como custo. Se você não tem condição financeira para buscar os melhores
cursos, procure por cursos gratuitos que são oferecidos por algumas instituições, mas
não deixe de fazê-los. Além dessas exigências, existem várias outras relacionadas
a cargos específicos. Mas essas você tem de se preocupar em tê-las no momento
em que se formar para poder ter empregabilidade e ter seus diferenciais, senão
você será mais um no mercado de trabalho e enfrentará dificuldades para
encontrar emprego na sua profissão.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Ao observar o mercado de Recursos Humanos você perceberá

que ele é justamente o inverso do mercado de trabalho. Enquanto o
mercado de trabalho está relacionado com a oferta ou demanda de vagas,
o mercado de Recursos Humanos está relacionado com a oferta e a
demanda de candidatos ou a relação com pessoas que já estão empregadas,
mas que podem se transformar em candidatos pela insatisfação no atual
emprego ou por causa de uma proposta tentadora (futuro candidato).
66 CEDERJ
Cada candidato ou futuro candidato que compõe o mercado
4
de Recursos Humanos apresenta características específicas que estão
AULA
relacionadas com a sua experiência profissional, com a sua formação
profissional, com os conhecimentos que domina etc. O mercado de
Recursos Humanos, tal qual o mercado de trabalho, pode se apresentar
em oferta ou em demanda e as pessoas que estão disponíveis no mercado de
recursos humanos podem ser ou não absorvidas pelo mercado de trabalho
como você pode observar na Figura 4.5.
Repare que o comportamento dos candidatos é fortemente influenciado
pela sua interação no mercado de recursos humanos:
Mercado de
Mercado de RH
trabalho
Cargos preenchidos
Figura 4.5: Intercâmbio entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 110).
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM OFERTA
A primeira característica de um mercado de Recursos Humanos

em oferta é que ele apresenta um elevado número de candidatos para
as vagas oferecidas pelas organizações. Esta situação faz com que haja
uma competição entre os candidatos para ocupar as vagas disponíveis.
Os candidatos passam a se preocupar mais com a sua apresentação
pessoal e com o seu comportamento. Alguns passam noites em filas para
garantir os primeiros cadastros, outros fazem cursos de aperfeiçoamento
e de recolocação profissional. A concorrência intensa entre os candidatos
faz também com que eles diminuam suas pretensões salariais para tentar
garantir a contratação. Conseqüentemente, num primeiro momento
eles se sentem satisfeitos ao serem contratados, mas posteriormente
CEDERJ 67
eles poderão se tornar extremamente insatisfeitos, por saber que estão

recebendo abaixo do que realmente poderiam receber. Na verdade,
quando o mercado de Recursos Humanos está em uma situação de
oferta, os candidatos enfrentam dificuldades para conseguir emprego
e nem todos conseguirão ser selecionados para as vagas disponíveis,
aumentando, com isso, o número de pessoas desempregadas. Por isso,
alguns candidatos se submetem a aceitar qualquer cargo só para não
ficar desempregado. Isto pode causar insatisfação, irritação, desatenção
e aumentar o índice de faltas. Pode provocar atrasos e aumentar o
número de acidentes de trabalho. Por outro lado, se você observar,
perceberá que muitas pessoas permanecem em seus empregos, mesmo
ABSENTEÍSMO estando insatisfeitas, porque temem perdê-los para outras pessoas mais
Significa a soma do qualificadas. Este tipo de comportamento reduz o ABSENTEÍSMO, que está
tempo de trabalho
perdido, ou seja, ligado diretamente com o número de faltas, dispensas médicas e atrasos.
está relacionado
com as ausências Na verdade, qualquer tipo de comportamento do funcionário que está
de um funcionário
em um mercado de Recursos Humanos em oferta será para garantir um
durante o horário
de trabalho como emprego que satisfaça as suas necessidades e caso ele queira satisfazer
faltas, atrasos, saídas
antecipadas etc. também as suas ideologias e vocações terá de se aperfeiçoar e ser muito
bom naquilo que pretende fazer.
Figura 4.6: Mercado de Recursos Humanos em oferta.
68 CEDERJ
Atividade 3
4
AULA
Imagine que você é gerente de RH e está preparando um processo de VISÃO
recrutamento para ocupar uma vaga que está numa situação de oferta no HOLÍSTICA
mercado de Recursos Humanos. Como você tem uma VISÃO HOLÍSTICA
Significa uma
(global), você está relacionando possíveis situações que poderá enfrentar e visão global,
como poderá agir para solucioná-las ou evitá-las durante o processo. A seguir, abrangente
da situação.
faça um relato da solução encontrada.
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Resposta Comentada
Ao se deparar com esta situação, você encontrará vários candidatos concorrendo
pela mesma vaga. Como gerente, você poderá direcionar o anúncio de emprego para
grupos específicos de profissionais que podem estar localizados nas universidades,
nas agências de emprego, serem leitores de determinadas revistas especializadas
etc. Isto já eliminará um grande número de candidatos. Em seguida, você poderá
estruturar um processo seletivo bastante exigente, com várias etapas. Isto lhe dará
a possibilidade de escolher o melhor candidato, entretanto, um processo seletivo
deste tipo tem um aumento significativo em seus custos.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM PROCURA
Quando o mercado de Recursos Humanos está em uma situação

de procura, existe um número insuficiente de candidatos para ocupar
as vagas disponíveis. Esta situação provoca algumas modificações no
comportamento dos candidatos. Normalmente a competição entre os
candidatos é pequena. Isto faz com que o candidato se sinta em uma
situação confortável e possa estabelecer suas pretensões salariais dentro
dos limites que ele realmente gostaria de receber, pois as empresas estão
dispostas a pagar o que se pede (claro que dentro de limites possíveis)
para conseguir ocupar a vaga. Normalmente, os candidatos que se
enquadrarem nos critérios mínimos de exigência ocuparão as vagas.
Se você observar, irá perceber que esta situação acontece em cargos
com atividades específicas e que possuem poucas pessoas preparadas
CEDERJ 69
para desenvolvê-las. Em contrapartida, os

funcionários se sentem seguros e não se
preocupam muito com a sua estabilidade na
empresa, mudam com facilidade de emprego e
buscam a melhor proposta. Em alguns casos,
mesmo já empregados, os funcionários recebem
propostas tentadoras de outras empresas. Isso
faz com as empresas que possuam funcionários
nessas condições, se preocupem em garantir a sua
satisfação oferecendo-lhes vários benefícios como
14º salário, participação no lucro, ações, prêmios
etc. Por se sentirem imprescindíveis, alguns
funcionários não se preocupam em ser pontuais e
assíduos, pois acreditam que não serão demitidos.
Como você já deve ter percebido, este tipo de
situação é bom para o candidato que se depara
com um processo seletivo bastante vantajoso e
tem oportunidades de escolha. Entretanto, a
Figura 4.7: Mercado de Recursos Humanos em procura.
situação é extremamente dispendiosa para as
empresas que precisam destes profissionais.
Atividade 4
Imagine que você está à procura de emprego e que você é um dos poucos profissionais
disponíveis em sua profissão. Relacione, a seguir, as possíveis situações que podem
acontecer com você no mercado de Recursos Humanos.
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Resposta Comentada
Quando você se deparar com este tipo de situação, terá facilidade para encontrar
emprego e terá poucos concorrentes. Neste caso, você pode evidenciar as
qualificações que possui e que são imprescindíveis para a empresa e poderá
negociar as suas pretensões salariais com mais facilidade. Além disso, poderá
escolher a empresa que lhe fizer a melhor proposta de emprego.
70 CEDERJ
CONCLUSÃO
4
AULA
Na verdade, enquanto o mercado de trabalho está relacionado com
a quantidade de vagas oferecidas, o mercado de Recursos Humanos está
relacionado com a quantidade de profissionais disponíveis. Um não vive sem
o outro e as alterações em um deles influencia imediatamente o outro. Antes
de iniciar o processo de recrutamento, é importante que as empresas façam
um diagnóstico dos mercados de trabalho e de recursos humanos para, a
partir daí, estabelecer as políticas que irão utilizar ao longo do processo
seletivo e desenvolver métodos que satisfaçam o funcionário para garantir
que a sua permanência na empresa seja firmada no comprometimento, na
satisfação, na responsabilidade e no desenvolvimento.
Atividade Final
Marque a segunda coluna de acordo com a primeira. Justifique.
( 1 ) Mercado de trabalho em oferta
( 2 ) Mercado de trabalho em procura
( 3 ) Fatores que influenciam o mercado de trabalho
( 4 ) Mercado de Recursos Humanos em oferta
( 5 ) Mercado de Recursos Humanos em procura
( ) Os avanços tecnológicos eliminam a cada dia mais atividades repetitivas

que ocupam a mão-de-obra pouco qualificada.
( ) A concorrência intensa entre os candidatos faz também com que eles
diminuam suas pretensões salariais para tentar garantir a contratação.
( ) O candidato se sente numa situação confortável e pode estabelecer
suas pretensões salariais dentro dos limites que ele realmente gostaria
de receber.
( ) Existe um número maior de pessoas qualificadas que as ofertas de
emprego.
( ) Existem mais empresas ofertando vagas do que pessoas disponíveis
para ocupá-las.
CEDERJ 71
Resposta Comentada
(3) A adoção de novas tecnologias nos processos produtivos influencia diretamente o
mercado de trabalho porque, a cada modificação de processos, as empresas necessitam
de pessoas capacitadas para operá-los. Isto pode ser conseguido por meio do treinamento
e do desenvolvimento dos profissionais que já trabalham na empresa, ou então, pode-se
contratar um profissional que já esteja preparado no mercado de trabalho.
(4) Uma das características do mercado de Recursos Humanos em oferta é a grande
quantidade de candidatos nos processos seletivos. Na esperança de ser contratado, o
candidato diminui suas pretensões salariais, tendendo a estipular aquela praticada no
mercado de trabalho, mesmo que esteja abaixo de suas expectativas.
(5) Quando o mercado de Recursos Humanos está em uma situação de procura, existe
uma quantidade insuficiente de candidatos para preencher as vagas. Por isso, o candidato
se sente em uma situação confortável e pode estabelecer suas pretensões salariais dentro
dos limites que ele realmente gostaria de receber.
(2) Quando o mercado de trabalho está em uma situação de procura significa que
as empresas estão ofertando poucos cargos no mercado de trabalho e existe uma
concorrência muito grande entre os profissionais qualificados para ocupar esses cargos.
Neste caso, a empresa poderá escolher o profissional mais bem preparado.
(1) Quando existem mais empresas ofertando vagas no mercado de trabalho do que
pessoas aptas a ocupar essas vagas, dizemos que o mercado de trabalho está em
situação de oferta. Neste caso, as empresas terão de aumentar os incentivos salariais
e sociais para atrair os candidatos.
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72 CEDERJ
4
AULA
Filme recomendado
Tempos modernos (Charlie Chaplin)
Sinopse: O filme retrata a vida de um operário dos Estados Unidos (Charlie

Chaplin) na década de 1930, logo após a crise de 1929. Este filme foi uma crítica
ao método adotado nos processos produtivos da época. A crise de 1929 faz com
que a depressão econômica atinja toda a economia dos Estados Unidos. Aumenta
o desemprego para o trabalhador do nível operacional e, conseqüentemente,
aumenta o número de pessoas concorrendo no mercado de trabalho.
O candidato que não possui um diferencial competitivo acaba aceitando qualquer
emprego para poder sobreviver. Você pode perceber ao longo do filme que o mercado
de trabalho está em situação de procura e o mercado de Recursos Humanos está em
situação de oferta. Este filme é um clássico que pode ser aplicável facilmente aos dias
de hoje. Entretanto, o desemprego de hoje não se dá somente em nível operacional,
mas em todos os níveis organizacionais que não acompanhe a evolução tecnológica
e as exigências do mercado.
RESUMO
Existem dois tipos de mercados que influenciam diretamente as práticas

da Administração de Recursos Humanos: 1) o primeiro é o mercado
de trabalho. Nele surgem as empresas que estão ofertando vagas.
O mercado de trabalho pode se apresentar em uma situação de oferta ou
em uma situação de demanda. Quando o mercado de trabalho está em
uma situação de oferta significa que existem mais empresas ofertando
vagas do que pessoas aptas para ocupá-las. Esta situação é desconfortável
para as empresas que têm de aprimorar as vantagens oferecidas para os
funcionários para conquistá-los e retê-los e é uma situação extremamente
confortável para o funcionário que poderá escolher a empresa que lhe
oferecer as melhores oportunidades. Quando o mercado de trabalho se
encontra numa situação de demanda ele possui poucas vagas disponíveis
e um número elevado de candidatos para essas vagas. Nesta situação, as
CEDERJ 73
empresas podem escolher os melhores candidatos e os candidatos têm

de desenvolver seus diferenciais para conseguir um emprego. O mercado
de trabalho também é influenciado pelas novas tecnologias, pela legislação
trabalhista, por grupos de interesses etc. 2) o segundo mercado é o de
recursos humanos. Nele surgem os profissionais que estão disponíveis para
ocupar as vagas existentes. Quando o mercado de Recursos Humanos está em
oferta significa que existe um número elevado de candidatos para as vagas
disponíveis na organização. Neste tipo de situação os candidatos competem
entre si, buscam aperfeiçoamentos, são mais dedicados à empresa e se
sujeitam a qualquer salário por medo de ficarem desempregados. Já numa
situação de demanda, o mercado de Recursos Humanos apresenta poucos
candidatos aptos para ocupar as vagas disponíveis, fazendo com que eles
possam escolher aquelas que oferecerem as melhores propostas. Enquanto
o mercado de trabalho está relacionado com o número de vagas ofertadas,
o mercado de Recursos Humanos está relacionado com a quantidade de
pessoas aptas para ocupá-las.
INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA
Você verá na próxima aula como o processo de recrutamento contribui

para o desenvolvimento de uma estratégia adequada. Verá também
como o recrutamento permite que as pessoas descubram que existe uma
vaga na organização e como a organização direciona o recrutamento
para determinados grupos que ela acredita que poderá satisfazer as suas
necessidades. Até lá!
74 CEDERJ
5
AULA
Recrutamento de Pessoal
Metas da aula
• Apresentar o processo de recrutamento de pessoal de pessoal;
• descrever os tipos de recrutamento;
• destacar as fontes utilizadas para suprir
as necessidades do recrutamento.

objetivos
1
identificar os principais pontos da requisição de pessoal;
reconhecer as vantagens e desvantagens do recrutamento
2 interno;
reconhecer as vantagens e desvantagens do recrutamento
3 externo;
diferenciar os conceitos de recrutamento interno, externo
4
e misto.
Pré-requisitos
Ao longo desta aula você encontrará várias referências sobre os mercados de
trabalho e de Recursos Humanos. Se você tiver dificuldades de compreensão, releia
os conceitos referentes a esses dois pontos vistos na Aula 4.
Gestão de Pessoas 1 | Recrutamento de Pessoal
INTRODUÇÃO Na aula passada você viu como funcionam os mercados de trabalho e de

Recursos Humanos. Na aula de hoje você verá como o processo de recrutamento
utiliza técnicas específicas para divulgar a existência de vagas e atrair candidatos
para preenchê-las.
Você verá que o passo inicial do processo de recrutamento se dá com o
recebimento da requisição de pessoal; em seguida inicia-se o processo de
planejamento. O diagnóstico dos mercados vistos na aula passada também é
importante para construir a base para o desenvolvimento de todo o processo
de recrutamento.
DEFINIÇÃO
Recrutamento é um processo da administração de Recursos Humanos

que utiliza técnicas que permitem a divulgação da vaga e o interesse de
candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar aquele
cargo. Ele deverá atrair uma quantidade suficiente de candidatos para que
o processo de seleção possa escolher o mais adequado para o cargo.
O recrutamento poderá facilitar ou dificultar o processo de seleção.
Se, em algum momento, o processo de recrutamento for falho, o problema
tomará proporções cada vez maiores, pois o processo de seleção não
terá os melhores profissionais para selecionar e conseqüentemente a
organização terá de lançar mão de um treinamento mais minucioso
para eliminar ou minimizar as deficiências do candidato selecionado.
Algumas pessoas misturam o processo de recrutamento com o processo
de seleção, acreditando que eles são a mesma coisa. Na verdade, eles
são processos diferentes e complementares. O processo de recrutamento
fornece a base para o processo de seleção. Um processo de recrutamento
bem feito fornecerá candidatos aptos para o processo seletivo e,
conseqüentemente, bons funcionários para a organização. Por isso,
todo cuidado é pouco ao preparar um processo de recrutamento.
Não se esqueça de analisar o mercado de trabalho e como ele pode
influenciar as práticas administrativas, além de considerar também o
mercado de Recursos Humanos para compreender o comportamento dos
candidatos. O bom recrutamento é aquele que ao mesmo tempo divulga
as vagas e atrai os candidatos. Por isso ele precisa ser bem estruturado
para atrair as pessoas certas para a empresa.
4 CEDERJ
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
5
AULA
O primeiro passo que você tem de dar para elaborar um processo de
recrutamento é o seu planejamento. Ele deve ser elaborado imediatamente
após o recebimento de um documento denominado requisição de pessoal.
A requisição de pessoal é emitida pelo departamento requisitante da
vaga. Esta vaga poderá ser oriunda de um processo de substituição de
funcionário, seja porque o anterior foi promovido, transferido, demitido,
ou pode ser por causa de um processo inovador, de reestruturação ou
de expansão da empresa.
Veja a seguir os itens que compõem um pedido de requisição de
pessoal:
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Dados preenchidos pelo requisitante
Nº do pedido: data da requisição: ......./......./...........
Responsável pelo pedido: ................................................................ Cargo: ......................
Departamento: ...................................................................................................................
Justificativa do pedido: .......................................................................................................
Dados do cargo requisitado

Nome do cargo: .................................................................................................................
Subordinação imediata do cargo: .......................................................................................
Local de trabalho: .................................................... horário de trabalho: .........................
Idade mínima exigida: ....................................... Idade máxima exigida: ............................
Sexo: (.....) Feminino (......) Masculino (......) Não faz diferença para a função
Nível de escolaridade mínimo: ...........................................................................................
Experiência anterior: (......) Não (......) Sim
Experiência desejada em: ...................................................................................................
................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Tarefas desempenhadas no cargo:
.............................................................................................................................................
......................................................................................................................................
Qualificações necessárias para desempenhar o cargo:
................................................................................................................................................
............................................................................................................................................
CEDERJ 5
Tempo estimado para a contratação: ................................................................................

Tipo de recrutamento: (.....) interno (.....) externo (.....) indiferente
Justificativa para o tipo de recrutamento: ..........................................................................
..........................................................................................................................................
Assinatura do requisitante:
Assinatura do responsável pela autorização do pedido:
Dados Preenchidos pelo Departamento de Recursos Humanos

Recebimento do pedido: ......../........./.............
Figura 5.1: Pedido de requisição de pessoal

Fonte: Adaptada pelos autores.
Se você observar o pedido de requisição, perceberá que ele tem

várias informações que direcionam o processo de recrutamento. Veja que
os dados preenchidos pelo requisitante identificam a responsabilidade
e a justificativa do pedido, nos mostrando se o recrutamento será
desenvolvido para uma rotina de reposição de pessoal ou para um
processo de reestruturação, inovação ou expansão da empresa.
Em seguida, observe que temos os dados relacionados ao cargo
requisitado. Essa parte da ficha traz todas as informações necessárias para
o processo de recrutamento e posteriormente, o de seleção. A assinatura
do requisitante e depois a assinatura do responsável pela autorização
garantem a legalidade do pedido.
Por último, as informações que serão preenchidas pelo departamento
de Recursos Humanos possibilitam um controle dos prazos de execução
do processo. Com base na requisição de pessoal, é que você iniciará o
processo de planejamento. Você vai colocar no papel os itens que deverão
ser seguidos para que o recrutamento tenha sucesso.
É no planejamento que você identificará se o processo será
externo, interno ou misto, ou seja, se a ocupação da vaga será realizada
por profissionais que não trabalham na empresa, que já trabalham na
empresa ou se você irá recrutar profissionais que já trabalham na empresa
e profissionais que estão disponíveis no mercado de Recursos Humanos
ao mesmo tempo.
6 CEDERJ
5
Não se esqueça de
AULA
verificar as condições do mercado
!
de trabalho relacionadas aos profissionais
capacitados para preencher o cargo, ou seja, se existe
um número significativo de profissionais disponíveis, se o
mercado está em oferta ou em demanda. Como já vimos na
aula anterior, você terá que desenvolver processos diferenciados
de acordo com a situação em que o mercado se apresenta. Também
não pode esquecer de verificar onde poderá encontrá-los, ou seja,
onde estão, a quais associações pertencem, os jornais e revistas que
costumam ler, o salário médio de mercado, os meios de divulgação
mais eficazes etc. Com base nessas informações você poderá
desenvolver um processo direcionado para o local específico
onde estes profissionais se encontram, evitando divulgações
desnecessárias em outros locais; poderá também
oferecer o salário de mercado etc.
A partir daí você passará a executar
o recrutamento.
Figura 5.2: Diagnóstico do mercado de trabalho
CEDERJ 7
Atividade 1
O Departamento de Recursos humanos recebeu uma ficha de requisição de pessoal
para o cargo de secretária. Você está encarregado de fazer o recrutamento. Com base
nas explicações vistas até o momento, descreva a importância de cada etapa preenchida
(os dados preenchidos pelo requisitante, os dados do cargo requisitado e os dados
preenchidos pelo departamento de Recursos Humanos). Não se esqueça de relacioná-
los com as informações disponibilizadas na ficha.
Requisição de Pessoal
Dados preenchidos pelo requisitante

Nº do pedido: 2432 data da requisição: 14/08/2006
Responsável pelo pedido: Sr José Arruda Cargo: Gerente Financeiro
Departamento: Financeiro
Justificativa do pedido: substituição de funcionária demitida
Dados do cargo requisitado

Nome do cargo: Secretária
Subordinação imediata do cargo: Gerente Financeiro
Local de trabalho: matriz horário de trabalho: 09:00 às 18:00 hs
Idade mínima exigida: 25 anos Idade máxima exigida: 40 anos
Sexo: (X) Feminino (......) Masculino (......) Não faz diferença para a função
Nível de escolaridade mínimo: Ensino médio
Experiência anterior: (......) Não (X) Sim
Experiência desejada em: rotinas administrativas, recepção e agendamento
de reuniões
Tarefas desempenhadas no cargo: Atendimento de telefonemas, agendamento
de reuniões, recepção de funcionários e/ou visitantes, arquivamento de
documentos, digitação, recepção de documentos, encaminhamento de
documentos.
Qualificações necessárias para desempenhar o cargo:
Curso técnico em Secretariado, ou superior em Administração
Tempo estimado para a contratação: 1 mês
Tipo de recrutamento: (.....) interno (X) externo (.....) indiferente
Justificativa para o tipo de recrutamento: contratar um profissional que tenha
outras experiências além das rotinas desenvolvidas pelo cargo, que tenha a
capacidade de reformula-lo e que não esteja comprometido com a cultura
organizacional.
Assinatura do requisitante: José Arruda – Gerente Financeiro
Assinatura do responsável pela autorização do pedido: Tarcílio Cardoso
– Gerente Geral
Dados Preenchidos pelo Departamento de Recursos Humanos
Recebimento do pedido 14./08./2006
Início do processo de recrutamento: ........./ ......../.............
Encaminhamento dos candidatos para seleção: ......../......../.............
Encaminhamento do funcionário para preenchimento da vaga: ......./......./........
8 CEDERJ
5
Resposta:
AULA
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Resposta comentada
Os dados preenchidos pelo requisitante nos mostram que a responsabilidade do
pedido é do Senhor José Arruda (Gerente financeiro) e que o funcionário recrutado
ocupará um cargo de outro funcionário que foi demitido e o recrutamento será
para uma rotina de reposição de pessoal. Em seguida aparecem os dados
do cargo requisitado. Pode-se perceber que é um cargo de Secretária e que o
recrutamento será externo. Nesses dados podemos verificar outras informações
que estão relacionadas diretamente com o desenvolvimento das atividades e os
requisitos para ocupar o cargo. O pedido já foi autorizado pelo Gerente Geral, o
Senhor Tarcílio Cardoso. Os dados preenchidos pelo departamento de Recursos
Humanos nos mostram que o pedido foi recebido no dia 14/08/2006 e que terá
no máximo até o dia 14/09/2006 para apresentar o profissional selecionado.
EXECUÇÃO DO RECRUTAMENTO
TE R C E I R I Z A R
Agora você vai começar a executar o processo de recrutamento.
É o processo
Você deverá identificar quem será o responsável pela sua execução. de delegar à
outra empresa o
Observe que, normalmente, o Gerente de Recursos Humanos é o desenvolvimento
de alguma
responsável pelo recrutamento nas pequenas e médias empresas. Já nas atividade.
grandes empresas, existem profissionais treinados especificamente para Normalmente
as atividades
desenvolver o recrutamento. Como é uma atividade intermediária da terceirizadas
não estão
área de Recursos Humanos e de curto prazo, algumas empresas optam relacionadas
por TERCEIRIZAR o recrutamento. diretamente com
o objetivo final
da empresa, são
apenas serviços
complementares
e intermediários.
CEDERJ 9
No caso de recrutamento de profissionais de alto nível, a tendência

HEADHUNTERS
é a contratação de empresas ou profissionais especializados nesse tipo de
(caçadores de
cabeça) contratação. São os chamados de HEADHUNTERS.
São empresas
ou profissionais
contratados
para encontrar
e oferecer
propostas de
emprego para
os executivos do
nível institucional
que se destacam
no mercado
ou para os
profissionais
difíceis de serem
encontrados
no mercado
de Recursos
Humanos. Em
alguns casos
esses executivos
estão empregados
quando são
contatados pelos
headhunters.
Figura 5.3: A busca do Headhunter
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Você pode observar que existem tipos distintos de recrutamento

e que a sua escolha dependerá da necessidade que a empresa tem para
melhorar o desempenho da função. Se a empresa busca uma oxigenação
da função, ou seja, busca um desenvolvimento diferente das atividades,
ela deverá desenvolver o recrutamento externo.
Se a empresa não tem necessidade de melhorar a função, então
ela pode desenvolver o recrutamento interno que proporcionará um
comprometimento maior dos funcionários por causa da oportunidade
de crescimento profissional. Você encontrará essas informações na
justificativa do pedido de requisição de pessoal.
O departamento de Recursos Humanos deverá se basear nas
informações contidas no pedido de requisição de pessoal para executar
o processo de recrutamento e deve ter seu banco de dados atualizado. Pelas
informações contidas no banco de dados, o Departamento de Recursos
Humanos deverá identificar se existem profissionais cadastrados, aptos
para atender as necessidades do pedido de requisição de pessoal.
10 CEDERJ
O departamento de Recursos Humanos poderá efetuar a
5
divulgação interna da vaga ou poderá contatar diretamente o profissional
AULA
identificado no banco de dados. Caso não exista um profissional apto
para ocupar o cargo vago, o departamento de Recursos Humanos
deverá fazer o recrutamento com profissionais disponíveis no mercado
Perceba que existem, então, dois tipos de divulgação das vagas, um
interno e outro externo. Primeiramente iremos conhecer o recrutamento
interno e posteriormente veremos o recrutamento externo.
RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno é realizado dentro da empresa com

os próprios funcionários. Normalmente, ele dá ao funcionário a
oportunidade de ser promovido, ou então, a oportunidade de mudar
para outro cargo de mesmo nível organizacional. Isso significa que a
organização privilegia seus funcionários, dando a eles a possibilidade de
desenvolver sua carreira profissional. O recrutamento interno traz muitas
vantagens para a organização e dentre elas podemos destacar:
• a organização aproveita melhor o potencial de seus funcionários
ao dar a eles a oportunidade de desenvolver sua carreira e de crescer
dentro da empresa;
• os funcionários passam a se sentir mais comprometidos
e valorizados e tendem a permanecer por mais tempo na empresa;
• a velocidade do recrutamento é mais rápida porque ele é
direcionado, ou seja, os funcionários recrutados estão próximos e podem
se apresentar imediatamente para o processo de seleção;
• o funcionário selecionado estará extremamente motivado;
• os custos serão minimizados, uma vez que o funcionário já
passou pelo treinamento introdutório, já está acostumado com a empresa,
já possui toda a bateria de exames médicos necessários para a admissão
e será apenas transferido de um cargo para outro.
Esse tipo de recrutamento é ideal para organizações em que não
ocorre a necessidade de mudança de cultura organizacional ou da vinda
de pessoas com novos conhecimentos e novas experiências. Apesar das
vantagens enumeradas, você pode perceber que irão surgir algumas
desvantagens relacionadas ao recrutamento interno como:
CEDERJ 11
• dificulta a vinda de novas idéias, novas experiências e novos

pontos de vista;
• a empresa terá de investir em treinamento;
• como atualmente estamos vivendo em um ambiente de mudanças
rápidas, nem sempre a empresa consegue reagir rapidamente às mudanças
quando não contrata pessoas que estão vivenciando as demandas em
outras organizações.
Figura 5.4: Divulgação do recrutamento interno
Atividade 2
Você foi designado para fazer o recrutamento interno para o cargo de supervisor de
produção. Você conta com 5 operários em condições de ocupar a vaga. O que pode
acontecer de positivo e de negativo na empresa se você direcionar o recrutamento para
esses cinco operários, sem levar em consideração os outros 32 que não possuem as
aptidões necessárias para o cargo?
Resposta
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12 CEDERJ
5
Resposta comentada
AULA
Você poderá encontrar inúmeros fatores positivos e negativos. Entretanto, os
que mais se destacam são:
• Como ponto positivo você poderá evidenciar a possibilidade de promoção
para um dos cinco operários, possibilitando ao selecionado a satisfação pelo
reconhecimento e pela oportunidade disponibilizada pela empresa. Além disso,
o processo será rápido por causa da proximidade dos funcionários e se as
informações sobre o recrutamento dos cinco funcionários forem claras para os
demais funcionários, haverá a compreensão e a conscientização da necessidade
de aprimoramento dos conhecimentos para poderem ser promovidos.
• Você pode destacar, como pontos negativos, a possibilidade do surgimento
de insatisfação por parte daqueles que não foram recrutados. Eles poderão se
sentir desprestigiados, apesar das informações sobre a escolha dos mais aptos.
Outro fator negativo que poderá surgir é a falta de novos pontos de vista, uma
vez que o candidato selecionado será um funcionário que já compartilha a visão
e a cultura da empresa.
INTRANET
É uma rede de
computadores
interligados
FONTES DO RECRUTAMENTO INTERNO dentro da
empresa que,
mediante a
Normalmente a divulgação do recrutamento interno é realizada
utilização de
através da colocação de anúncios de vagas nos murais da empresa, que senha, poderá
ser acessada e
são de fácil acesso para todos os funcionários. Se o recrutamento for compartilhada
pelos
para um cargo administrativo, o anúncio da vaga poderá ser veiculado funcionários, com
pela INTRANET, permitindo o acesso de todos os funcionários da empresa uma comunicação
comum
que utilizam computadores interligados. entre todos.
Normalmente
O recrutamento poderá ser feito também pela da indicação de existe uma
alguns funcionários que estão aptos para preencher as vagas. Essa hierarquia
de acesso às
consulta pode ser feita a alguns chefes e supervisores e, posteriormente, a informações
disponibilizadas
qualificação do candidato poderá ser verificada nas informações contidas na rede. Essa
hierarquia será
no banco de dados da empresas.
de acordo com
Por último, se for necessário uma divulgação maior do recrutamento o cargo do
funcionário e
interno, a empresa poderá divulgar a vaga no jornal corporativo que tem limitada pela sua
senha de acesso.
uma circulação abrangente por toda a empresa.
CEDERJ 13
RECRUTAMENTO EXTERNO
É realizado fora da empresa, ou seja, a empresa divulga para o

mercado de Recursos Humanos a existência da vaga. Ao optar pelo
recrutamento externo, o Departamento de Recursos Humanos deve levar
em consideração algumas variáveis. A primeira delas está relacionada
ao tempo hábil para a contratação.
Um processo de recrutamento externo demanda mais tempo do
que o processo de recrutamento interno porque a obtenção da resposta à
divulgação das vagas é mais demorada. É por isso que algumas empresas,
ao divulgarem seus anúncios, limitam o tempo de recebimento dos
currículos ou do preenchimento dos formulários. Esse tempo pode ser
maior ou menor, de acordo com a urgência do preenchimento do cargo,
informado no pedido de requisição de pessoal.
Outro fator que se deve considerar é a variável custo. Normalmente
o recrutamento externo é mais dispendioso do que o recrutamento interno
e as fontes utilizadas para a divulgação da vaga são remuneradas, diferente
das fontes utilizadas no recrutamento interno, que são gratuitas.
!
Observe que, mesmo
que a requisição de pessoal
tenha pedido um recrutamento interno, o
Departamento de Recursos Humanos só poderá
atender a esse pedido se houver profissionais
capacitados para o preenchimento da vaga na empresa.
Caso não haja, o Departamento de Recursos Humanos
deverá realizar o recrutamento externo. É importante
também que o Departamento de Recursos Humanos
faça um levantamento do custo de divulgação
da vaga em cada uma das fontes de
recrutamento externo.
Com base nessas informações, pode-se traçar um caminho a ser

seguido. O recrutamento externo proporciona algumas vantagens para
a organização e dentre elas podemos destacar:
• permite a vinda de pessoas que não estão comprometidas com a
cultura organizacional da empresa, que possuem novos conhecimentos,
novas experiências, que poderão contribuir para o aperfeiçoamento
da organização;
14 CEDERJ
• proporciona uma interação com o mercado de Recursos
5
Humanos e conseqüentemente, o desenvolvimento de um diagnóstico
AULA
do cargo no mercado de trabalho;
• obtém um profissional já preparado, que não necessita ser treinado
ou desenvolvido, minimizando os custos com essas atividades.
Entretanto, apesar de as vantagens de um recrutamento externo
serem significativas, existem algumas situações negativas que devem ser
consideradas como:
• os funcionários da empresa podem se sentir desprestigiados ou
sem oportunidades de crescimento profissional;
• os custos são maiores porque normalmente são utilizadas fontes
remuneradas; além disso, o candidato não conhece a empresa e terá
de passar por um período de apresentação e adaptação que também é
oneroso;
• leva mais tempo para ser divulgado e não garante que todos
os profissionais disponíveis no mercado de Recursos Humanos terão
conhecimento da vaga.
O conhecimento das vantagens e limitações do recrutamento
externo permite que o Departamento de Recursos Humanos esteja
preparado para o desenvolvimento do processo e para os imprevistos.
Figura 5.5: Novas experiências como vantagem do recrutamento externo.
CEDERJ 15
Atividade 3
A empresa Campestre Produtos de Limpeza S.A. está recrutando vendedores para seus
produtos. Durante três anos ela desenvolveu um processo de recrutamento interno e
promoveu os funcionários que tinham o perfil para o cargo de vendedor. Agora, por causa
da competitividade crescente, motivada pela comercialização no mercado nacional de
produtos de origem Chinesa, o Departamento de Recursos Humanos está desenvolvendo
um processo de recrutamento externo. Quais as vantagens que a empresa Campestre
Produtos de Limpeza S.A. poderá esperar do recrutamento externo? Não se esqueça de
enumerar as desvantagens que podem surgir por causa do novo processo.
Resposta
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta comentada
Você poderá enumerar diversas vantagens, mas as que mais se destacarão serão
aquelas relacionadas à possibilidade de ter profissionais com novas experiências e
conhecimentos diversificados, além de captar um profissional já qualificado, diminuindo
com isso os gastos da empresa com treinamento. Como desvantagem, você poderá
citar o custo do investimento na divulgação da vaga, a demora do processo e a falta
de oportunidades de promoção para os funcionários da empresa.
FONTES DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Ao buscar um candidato no mercado de Recursos Humanos,

você poderá optar por utilizar a fonte que lhe proporcione uma
quantidade adequada de candidatos. Para tanto, você terá de desenvolver
um planejamento com o diagnóstico do mercado, identificando o salário
médio do cargo e os prováveis locais de concentração dos profissionais
em questão. Você poderá utilizar uma das fontes relacionadas a seguir:
16 CEDERJ
• a mídia, através da divulgação de anúncios em jornais, revistas ou
5
outro meio de comunicação. Durante muitos anos essas foram as fontes
AULA
mais utilizadas pelas empresas por causa de sua abrangência. Se você quiser,
também pode fazer um direcionamento para a divulgação em jornais e
revistas especializados e que são mais lidos por profissionais específicos;
• pessoas distribuindo panfletos ou com placas nas ruas
movimentadas dos grandes centros urbanos. Esse tipo de divulgação
atrai profissionais mais concentrados por região, ou seja, como ela está
sendo divulgada em uma área específica da cidade, normalmente os
profissionais recrutados serão aqueles que freqüentam essa área específica
e que provavelmente moram nessa região;
• divulgação direta em escolas, universidades, sindicatos,
agremiações etc. O objetivo da utilização dessa fonte é direcionar a
divulgação para o local de concentração dos profissionais em questão;
• divulgação em cartazes ou anúncios em locais visíveis.
Normalmente as empresa colocam em sua portaria um quadro de vagas,
ou cartazes em pontos de transportes coletivos e são mais utilizados para
a divulgação de vagas em cargos operacionais;
• apresentação de candidatos por outros funcionários. Este tipo
de apresentação faz com que o funcionário se sinta co-responsável pelo
desempenho do candidato, além de criar a possibilidade de satisfação
por oferecer oportunidade a um amigo ou parente, além de ser uma fonte
de recrutamento gratuita para a empresa;
• a consulta ao banco de dados da empresa pode ser uma outra
alternativa para você. Muitas empresas arquivam em seus bancos de
dados os currículos recebidos e podem lançar mão deles no momento
necessário.
• diversas entidades que são responsáveis pela intermediação do
contato, ou seja, elas encaminham para a empresa que está recrutando
os currículos dos candidatos que estão aptos para ocupar a vaga; como
exemplo dessas entidades, podem ser citados os sindicatos, as entidades
governamentais que mantêm balcões de emprego, as agências de emprego,
as centrais de estágio etc;
• as consultorias de outplacement; na verdade, essas consultorias
são empresas contratadas pela empresa que está demitindo, para recolocar
os profissionais que foram ou que serão demitidos;
CEDERJ 17
• consultorias de replacement que atendem exclusivamente às

PIRÂMIDE
pessoas físicas, ou seja, são empresas de recolocação profissional que
Organizacional
é o desenho que atendem aos profissionais que estão em busca de uma recolocação no
representa o
organograma de mercado de trabalho;
uma organização
• headhunters para recrutar profissionais posicionados nos níveis
linear. Se traçarmos
uma linha em volta mais elevados da empresas. Os headhunters são utilizados para recrutar,
do organograma
desta organização, ou melhor, encontrar os profissionais que mais se destacam nas atividades
aparecerá o desenho
de uma pirâmide.
desenvolvidas no topo da PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL. Normalmente, os
headhunters possuem uma rede de relacionamentos que possibilita as
LINK
informações necessárias para encontrar os profissionais que desejam;
É o espaço
encontrado nos • a internet é outra fonte de recrutamento externo. Existe um LINK
sites das empresas
na internet que, ao
no site das empresas que fica disponível para que os interessados possam
ser acessado, abre se cadastrar para trabalhar nessas empresas. No momento oportuno, a
uma outra página
com um conteúdo organização pode buscar os candidatos cadastrados.
específico para
o assunto que se
procura.
Figura 5.6: Divulgação do recrutamento externo
RECRUTAMENTO MISTO
No recrutamento misto você pode utilizar as duas fontes de

recrutamento, ou seja, fontes internas e externas. O processo pode ocorrer
de duas formas: na primeira existe a divulgação interna e externa da vaga
para o mesmo cargo e ao mesmo tempo. Já na segunda, a empresa faz
um recrutamento interno para suprir uma necessidade de um profissional
capacitado para determinado cargo, promove o profissional que foi
18 CEDERJ
selecionado e em seguida faz um recrutamento externo para ocupar o
5
cargo que ficou vago pelo funcionário que foi promovido.
AULA
Algumas empresas dizem que fazem recrutamentos internos para os
cargos gerenciais e externo para o cargo de office-boy (cargo mais baixo
na pirâmide organizacional). Isto significa que existe dentro da empresa
uma política de promoção, onde todos podem ser promovidos até chegar
ao limite onde não existem mais candidatos para a promoção, levando
a empresa a lançar mão do recrutamento externo. Este tipo de política
motiva os funcionários por causa da possibilidade do desenvolvimento
de carreira, mas ao mesmo tempo constrói um ambiente conservador,
sem vícios de mercados e que poderá ser resistente às mudanças.
Após a divulgação da vaga, você deverá estar disponível para
receber os candidatos que preencherão as fichas de solicitação de emprego
ou, então, receber os currículos. Em seguida, você deverá encaminhá-los
para o processo de seleção.
Atividade Final
Você verá a seguir várias situações que ilustram a participação de diversas pessoas nos tipos de
recrutamento de pessoal. Relacione as frases com os respectivos tipos de recrutamento:
(a) recrutamento interno;

(b) recrutamento externo;
(c) recrutamento misto.
(...) Gilberto Santos tem um irmão que foi promovido à Contador em uma fábrica de produtos
eletrônicos. Gilberto verificou no site da fábrica que estão procurando candidatos para o cargo
de auxiliar de contabilidade que era ocupado por seu irmão e resolveu se candidatar;
(...) Manuel Bastos trabalha há cinco anos como supervisor de produção de uma empresa e
ontem foi informado que poderá se candidatar ao cargo de Gerente de Produção;
(...) Carla Alves Dias é recepcionista de um salão de beleza e, ao ler os classificados do jornal
de domingo, encontrou uma oferta de emprego para recepcionista de outro salão de beleza
com um salário maior e com benefícios mais atraentes;
(...) Bruno Ouro Preto trabalha no Departamento de Recursos Humanos, mas sempre quis
trabalhar no Departamento de Informática. Agora ele descobriu que a empresa está recrutando
profissionais para ocupar o cargo de programador que ficou vago devido à aposentadoria de
outro funcionário. Como Bruno é formado em Informática irá se candidatar à vaga;
CEDERJ 19
(...) Moacyr Elenir das Neves está se candidatando ao cargo de office-boy em uma empresa de
transportes rodoviários. Ele está muito motivado porque soube que, se for contratado, ocupará
a vaga de um office-boy que foi promovido a auxiliar de administração. Moacyr percebeu que
a empresa dá oportunidades para que seus funcionários possam desenvolver suas carreiras;
(...) Aline Soares é representante comercial de uma empresa de embalagens e está se

candidatando a uma vaga de representante comercial de um laboratório farmacêutico.
Resposta comentada
(c) o recrutamento misto tem como conseqüência a promoção de um profissional pelo
recrutamento interno e a contratação de outro pelo recrutamento externo;
(a) o recrutamento interno possibilita que um funcionário possa se candidatar a outro
cargo, dentro da mesma empresa;
(b) o recrutamento externo utiliza fontes externas, como os classificados de oferta
de empregos nos jornais, para a divulgação da vaga;
(a) o recrutamento interno possibilita que um funcionário possa se candidatar a outro
cargo, dentro da mesma empresa;
(c) o recrutamento misto tem como conseqüência a promoção de um profissional
pelo recrutamento interno e a contratação de outro pelo recrutamento externo;
(b) o recrutamento externo utiliza de fontes externas para atrair candidatos que
ainda não trabalham na empresa.
Você pode recorrer a algumas agências de recolocação profissional ou banco de

empregos para deixar o seu currículo, ou então, se você ainda não fez estágio, você
pode se cadastrar nas centrais de estágio que fazem o direcionamento do seu currículo
para o mercado de trabalho. Fique atento, existem feiras de estágio que ocorrem
em algumas universidades e que promovem a concentração de empresas que estão
recrutando estagiários. Vamos lá, não deixe de comparecer a esses eventos e de
cadastrar seu currículo numa central de estágio. Boa sorte!
Sites das centrais de estágios recomendados:
http://www.mudes.org.br
http://www.ciee.org.br/portal/index.asp
20 CEDERJ
5
RESUMO
AULA
O recrutamento de pessoal é uma atividade desenvolvida pelo Departamento
de Recursos Humanos que visa à divulgação de uma vaga de emprego e
despertar o interesse de candidatos potencialmente aptos para ocupá-la. O
processo de recrutamento tem início com o recebimento da requisição de
pessoal e é desenvolvido a partir de um planejamento que deverá identificar
as condições do mercado de trabalho e de Recursos Humanos em relação
ao profissional requisitado.
Em seguida, deverá identificar o tipo de recrutamento que será utilizado
para ocupar a vaga; se, será um recrutamento interno, com a divulgação de
vagas para serem ocupadas pelos profissionais que já trabalham na empresa,
um recrutamento externo, com a divulgação de vagas para profissionais
que não trabalham na empresa, ou um recrutamento misto que utiliza os
dois tipos de divulgação da vaga e interesse de candidatos.
A partir daí o Departamento de Recursos Humanos deverá identificar a
fonte de recrutamento mais adequada para a divulgação da vaga e se
preparar para receber, processar e encaminhar as informações recebidas
dos candidatos para a etapa seguinte que é o processo de seleção.
Na próxima aula você verá o processo de seleção. Ele é a etapa imediatamente

seguinte ao processo de recrutamento. Através da seleção a empresa tem a
possibilidade de colocar a pessoa certa no lugar certo. Até lá.
CEDERJ 21
6
AULA
Seleção de pessoal
Metas da aula
Apresentar o processo de seleção de pessoal; descrever os caminhos
que serão utilizados para desenvolver esse processo; estabelecer o tipo de
tratamento que será dado a cada candidato; destacar as fontes utilizadas para
coletar dados sobre as características pessoais e sobre o cargo.

reconhecer que as exigências de um cargo são
objetivos
1 estabelecidas por meio de metodologias específicas;

reconhecer a importância do requisitante para
2 realizar a seleção final dos candidatos recrutados;
identificar a vantagem do modelo de classificação
3 de candidatos para o processo de seleção;
estabelecer a utilidade das diferentes fontes para
4 coletar dados sobre as características que um
candidato deve apresentar.
Pré-requisitos
Você encontrará citações nesta aula que se referem aos
conteúdos estudados nas Aulas 2, 3 e 4. Se você não conseguir
lembrá-los, releia os conceitos para facilitar o seu entendimento.
Gestão de Pessoas 1 | Seleção de pessoal
INTRODUÇÃO Você viu na aula anterior que o processo de recrutamento é o responsável pela
busca no mercado de Recursos Humanos de candidatos aptos para satisfazer
as exigências de um cargo. Na aula de hoje, você verá que processo de seleção
é a continuidade do recrutamento. Não existe recrutamento se não houver
seleção. Tal como o processo de recrutamento, o processo de seleção se baseia
no pedido de pessoal. Este pedido dará sustentação para que sejam identificados,
dentre os candidatos recrutados, aqueles que mais se adequem às exigências
do cargo. A seleção de pessoas qualificadas para desenvolver as atividades
do cargo pode garantir competitividade para as organizações. Para competir,
é necessário que a organização tenha funcionários capacitados para atender às
demandas tecnológicas, para fazer e participar de reformulações administrativas e
estruturais da organização e, por fim, para deixar os clientes satisfeitos. Enquanto
o recrutamento é um processo de captação de pessoas, o processo de seleção é
um processo de eliminação dos candidatos que não atendam às exigências do
cargo, restando apenas um candidato apto no final do processo.
DEFINIÇÃO DE SELEÇÃO
Você poderá encontrar várias definições para o processo de seleção,

entretanto, todas elas terão a mesma idéia central, que a define como o
desenvolvimento de um processo estruturado em várias etapas, que tem
como objetivo identificar, dentre os candidatos recrutados, aqueles que
mais se identificam com as exigências do cargo em questão. Na verdade,
o processo de seleção pode ser comparado a uma grande peneira. Várias
pessoas sobem na peneira, mas apenas algumas conseguirão passar pelos
furos da malha, que vão ficando menores até que apenas uma pessoa
consiga passar por eles. Quanto maior o número de candidatos, mais
criterioso será o processo de seleção. Se o processo de recrutamento
foi bem estruturado e conseguiu buscar um número suficiente de
candidatos para satisfazer às necessidades do cargo, o processo de
seleção, provavelmente, iniciará suas atividades com vantagens para a
escolha. Entretanto, se o processo de recrutamento não conseguiu atrair
um número suficiente de candidatos aptos para exercer as atividades
do cargo, o processo de seleção terá muitas dificuldades para obter
êxito. Perceba que, se o processo de recrutamento for mal executado, o
processo de seleção não terá condições de atingir os melhores resultados.
O processo de seleção desenvolverá suas atividades em cima de duas
60 CEDERJ
informações básicas contidas no pedido de pessoal. A primeira está
6
relacionada com as atividades que serão desenvolvidas no cargo, e a
AULA
segunda está relacionada com os requisitos que o candidato deverá
possuir para executar essas atividades. Observe que as técnicas de
seleção mudam de tempos em tempos para garantir um processo versátil.
Elas normalmente irão variar de acordo com as influências internas e
externas do ambiente organizacional vistas na Aula 3, com as influências
do mercado de trabalho e do mercado de Recursos Humanos vistas na
Aula 4 e com as influências relacionadas com a estrutura organizacional
vista na Aula 2. Além do mais, a técnica de seleção deverá ser adequada
às características e à quantidade dos candidatos recrutados.
Figura 6.1: O processo de seleção.
!
Não se esqueça de que
a seleção só terá sucesso se o processo
de recrutamento for bem-feito.
O processo de recrutamento só será bem-feito se ele se
basear no pedido de pessoal que foi preenchido pelo órgão
requisitante, que se baseou nas metodologias estruturadas pelo
planejamento de Recursos Humanos. Perceba que esses processos
são complementares e que o sucesso de um depende do sucesso
de outro. As organizações que desenvolvem a seleção de pessoas
sem a utilização das metodologias de Recursos Humanos terão
muito mais dificuldades para encontrar a pessoa certa para
o lugar certo do que as organizações que utilizam
as metodologias de Recursos Humanos para
fundamentar os seus processos.
CEDERJ 61
Você verá a seguir que o processo de seleção pode utilizar dois

processos complementares para escolher os candidatos que mais se
destaquem.
SELEÇÃO COMO PROCESSO DE COMPARAÇÃO
Você pode observar que algumas organizações, ao selecionar os

candidatos recrutados, estabelecem um processo baseado na comparação
de suas características com as exigências do cargo. Observe que a primeira
informação será fornecida pelo pedido de pessoal. Se as exigências forem
superiores às características dos candidatos recrutados, o processo de
seleção será comprometido por falta de candidatos que atendam a todas
as exigências. Perceba que, nesse tipo de situação, o Departamento de
Recursos Humanos poderá ter duas atitudes. Na primeira, ele irá
dispensar os candidatos recrutados e deverá fazer um outro recrutamento.
Esse novo recrutamento terá de ser ainda mais direcionado do que o
primeiro e vai acarretar novos custos para a organização. Na segunda
atitude, o Departamento de Recursos Humanos poderá selecionar o
candidato que possui o maior número de características exigidas para
ocupar o cargo e posteriormente deverá treiná-lo para minimizar suas
deficiências. Veja que nessa segunda opção o processo de recrutamento
não será inviabilizado, mas, em contrapartida, a organização terá de
arcar com os custos do treinamento e com a incerteza da adaptação do
novo funcionário ao cargo após o treinamento.
Figura 6.2: A comparação das características do candidato com as exigências

do cargo.
62 CEDERJ
Você pode identificar outro tipo de situação que ocorre,
6
normalmente, quando as características dos candidatos atendem
AULA
plenamente às exigências do cargo. Neste caso, o Departamento de
Recursos Humanos deverá ser rigoroso no processo de seleção e utilizar
as técnicas que lhe possibilitem identificar os melhores candidatos.
Entretanto, ainda existe uma outra situação que ocorre quando as
qualificações dos candidatos são maiores do que as exigências do cargo.
Nessa situação, a pessoa selecionada pode se sentir potencialmente acima
das atividades executadas no cargo e conseqüentemente podem surgir
sentimentos de revolta e insatisfação. Para evitar esse tipo de situação, o
Departamento de Recursos Humanos deve estabelecer um limite máximo
de qualificação e dispensar aqueles que estão acima desse limite. Como
exemplo pode ser citado o caso de uma senhora pós-graduada e que
trabalha numa universidade como faxineira. Ela se sentirá insatisfeita
com a sua função porque ela tem praticamente o mesmo nível de
escolaridade que os professores, mas o seu salário é bem menor do que
o deles e sua atividade requer esforço físico, enquanto a dos professores
requer esforço intelectual. Para evitar esse tipo de situação é que o
Departamento de Recursos Humanos deve eliminar os profissionais que
estiverem muito acima das características exigidas para ocupar o cargo.
Claro que isso dependerá do cargo em questão. Se for para um cargo de
nível institucional, o candidato que tiver um perfil mais qualificado deverá
ser escolhido, mesmo que suas qualificações estejam muito acima das
exigências da organização. Na verdade, essa superioridade de qualificação
será benéfica para a organização porque ele poderá contribuir para
o aperfeiçoamento e para a melhoria da empresa.
CEDERJ 63
Atividade 1
A empresa Cósmica Móveis Hospitalares Ltda. está contratando pessoas para a 1
vaga de auxiliar administrativo. Busque nos classificados dos jornais as exigências
necessárias para que uma pessoa possa ocupar esse cargo. As exigências que você
encontrar servirão para elaborar uma seleção baseada no processo de comparação.
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Comentário
A sua resposta poderá variar de acordo com o anúncio pesquisado, entretanto, você
poderá encontrar as seguintes características: experiência na atividade, iniciativa,
responsabilidade, conhecimentos de informática etc.
Perceba que, para a confecção do anúncio, essas exigências não foram elaboradas
aleatoriamente. Provavelmente foram fundamentadas pela requisição de pessoal.
Para elaborar uma seleção baseada no processo de comparação, o Departamento
de Recursos Humanos deve utilizar as características que você encontrou para
efetuar a comparação das exigências do cargo com as características individuais.
Perceba também que serão selecionados os profissionais que apresentarem essas
características e que se destaquem em cada uma delas.
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO E ESCOLHA
Se você já participou de um processo seletivo e foi até a etapa

final, sabe que, normalmente, a escolha final dos candidatos é realizada
pelo órgão requisitante. Por que será que isso acontece?
Porque cabe ao órgão requisitante observar e selecionar aquele
que mais se identifica com o perfil das pessoas que trabalham no
departamento. Observe que esse tipo de seleção não é baseado em uma
metodologia, normalmente ele é baseado no bom senso, na intuição do
requisitante e em algumas orientações fornecidas pelo Departamento
de Recursos Humanos. Nem sempre o candidato mais qualificado será
aquele que terá a melhor interação com o ambiente de trabalho. Para
64 CEDERJ
facilitar essa interação, o Departamento de Recursos Humanos deixa que
6
o departamento requisitante faça a etapa final do processo seletivo. Nesse
AULA
sentido é que dizemos que o processo de seleção é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff
staff. As responsabilidades de linha são de cada
chefe e estão relacionadas com a decisão pelo pedido de preenchimento
do cargo vago, com o estabelecimento das características necessárias
dos candidatos, com a emissão do pedido de pessoal ao Departamento
de Recursos Humanos e, por fim, com a seleção, dentre os candidatos
enviados, daquele que tem um perfil que mais se identifica com o dos
funcionários do departamento. Já a função de staff é de responsabilidade
do Departamento de Recursos Humanos e consiste na elaboração e
execução do processo de recrutamento, no desenvolvimento das etapas
do processo de seleção e no encaminhamento dos selecionados para
que o departamento requisitante faça a seleção final. Cabe também ao
Departamento de Recursos Humanos orientar os gerentes responsáveis
pela avaliação final sobre os aspectos que deverão ser observados nos
candidatos para que façam uma escolha adequada.
Figura 6.3: Seleção como um processo de decisão e escolha.
CEDERJ 65
Observe que nesse tipo de seleção existem dois processos:

o de comparação, que foi realizado pelo Departamento de Pessoal, e o
de decisão, realizada pelo órgão requisitante. Essa mistura de processos
visa aprimorar a seleção para que os selecionados tenham uma boa
adaptação à empresa, ao departamento e com um bom relacionamento
com os colegas de trabalho.
!
Perceba que o
candidato selecionado passará
sua vida profissional na empresa, em
convívio com os colegas de trabalho. Por
isso, o desenvolvimento de suas atividades
dependerá da sua adequação ao cargo e ao
ambiente de trabalho. Ele deverá ser visto também
pelas contribuições que poderá dar à organização
no longo prazo, com a possibilidade de ser um
profissional que interfere, que aprimora
os processos organizacionais e com a
possibilidade de ser um diferencial
competitivo.
Atividade 2
Carlos Cunha fez um pedido de pessoal ao Departamento de Recursos Humanos. 2
Após realizar todas as etapas referentes aos processos de recrutamento e seleção,
o Departamento de Recursos Humanos está encaminhando três candidatos para
que ele possa fazer a escolha final. Por que o Departamento de Recursos Humanos
deixou a responsabilidade de selecionar o ocupante do cargo para Carlos Cunha?
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
66 CEDERJ
6
Resposta Comentada
AULA
O Departamento de Recursos Humanos deixou a responsabilidade da seleção
final para Carlos Cunha para que ele possa identificar o candidato que mais se
adeque ao perfil das pessoas que trabalham no departamento.
MODELOS DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE

CANDIDATOS
Você viu até aqui que, para realizar uma seleção, você fará uma
comparação e terá de fazer com que o órgão requisitante tome uma decisão.
Entretanto, esses processos são restringidos pela quantidade de candidatos.
A utilização de um modelo será direcionada pelo tipo de tratamento que
se quer dar a cada candidato. A quantidade de candidatos atendidos no
processo de seleção e o número de etapas também influenciam os modelos
utilizados, como você pode observar a seguir:
Modelo de colocação: só existe um candidato para ocupar a vaga
em questão. Não haverá a comparação com outros candidatos. Ele será
imediatamente selecionado para ocupar o cargo vago. Nessa situação, a
organização não tem a opção da escolha. Se o candidato selecionado não
tiver todas as qualificações para o cargo, a organização terá de investir
na sua qualificação e no seu treinamento, acarretando novos custos.
Modelo de seleção: existem vários candidatos para ocupar uma
vaga. Nesse tipo de situação cabe ao processo de seleção observar cada
candidato e rejeitar aqueles que não atendam às exigências do cargo.
No final, apenas um candidato será selecionado para ocupar a vaga.
Modelo de classificação: neste modelo, existem vários candidatos
para ocupar várias vagas. O Departamento de Recursos Humanos deverá
comparar cada candidato com as exigências dos vários cargos, ou seja,
primeiro as características dos candidatos serão comparadas com as
exigências de um cargo. Se ele não for selecionado para esse cargo, será
comparado com as exigências de outro cargo, e assim sucessivamente,
CEDERJ 67
até ser selecionado ou dispensado de vez. Algumas organizações pedem

que os candidatos coloquem em ordem de preferência os cargos que
gostariam de ocupar, e o processo de classificação será desenvolvido
nessa ordem.
!
Perceba que, no
modelo de classificação,
a empresa observa o candidato como
alguém que está se candidatando a trabalhar
na empresa e não como alguém que está se
candidatando a ocupar um cargo. Esse tipo de
processo é mais amplo e permite que o candidato
seja visualizado no longo prazo, pois estarão sendo
estabelecidos os fatores que fazem com que ele
se identifique mais com um cargo do que com
outro, possibilitando posteriormente a
sua promoção para outros cargos,
de acordo com a sua
preferência.
Figura 6.4: Seleção como um modelo de colocação.
68 CEDERJ
Atividade 3
6
AULA
Andreza Rodrigues participou de um processo de seleção. Ela recebeu um 3
formulário no qual deveria enumerar, de acordo com a sua preferência, os

cargos de assistente administrativo, de atendente de telemarketing e de auxiliar de
departamento financeiro. Ela não entendeu por que isso aconteceu, uma vez que foi
participar de um processo para ocupar o cargo de assistente administrativo. Explique
por que isso aconteceu com Andreza Rodrigues.
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Resposta Comentada
Isso aconteceu porque Andreza Rodrigues participou de um processo
de seleção que utilizou o modelo de classificação. Esse modelo tem a finalidade de
aproveitar o mesmo processo seletivo para ocupar vários cargos vagos. Uma vez
estabelecidas as preferências de Andreza Rodrigues, o Departamento de Recursos
Humanos poderá aproveita-la em outros cargos, caso ela não seja selecionada
para ocupar a vaga de assistente administrativo.
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
Veja que o estabelecimento das características pessoais facilita a

adaptação do selecionado ao cargo vago porque o processo de seleção
poderá ser realizado para identificar essas características nos candidatos
recrutados. Você pode perceber que é mais fácil identificar características
em cargos existentes, pois é fácil visualizar a interação do indivíduo
com as atividades desenvolvidas. Entretanto, quando o cargo está sendo
criado, estas características são mais difíceis de serem identificadas porque
ainda não foram vistas na prática e terão de ser imaginadas. Você poderá
identificar as características pessoais observando três aspectos:
Execução da tarefa: São as características relacionadas com o seu
desempenho no cargo, ou seja, aquelas que estão relacionadas com a
atenção necessária nas atividades, com a inteligência em geral, com as
aptidões numéricas, verbais etc.
CEDERJ 69
Interdependência com outras tarefas: o ocupante do cargo deverá

visualizar as formas de integração de suas tarefas com as tarefas de
outros cargos. Para isso, ele precisa ter uma visão geral e integrada do
processo.
Interdependência com outras pessoas: a habilidade interpessoal
é a principal característica que deverá ser identificada, e ela será
fundamentada na apresentação da capacidade de liderança, no controle
emocional, na facilidade de comunicação etc.
Ao identificar as características individuais, você estará facilitando
a interação do indivíduo com o cargo. Entretanto, ainda é necessário que
você identifique as informações sobre o cargo para que o diagnóstico
fique completo.
INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO
Além das características relacionadas ao ocupante do cargo, é

importante que você identifique as características do cargo em si. Você
pode utilizar diversas fontes para colher informações sobre o cargo,
e as mais utilizadas são as relacionadas a seguir:
Descrição e análise de cargos: é o levantamento das atividades
desenvolvidas no cargo e as características que o ocupante deverá ter
para desenvolvê-las. Normalmente é realizada pelo Departamento de
Recursos Humanos e serve de suporte para as diversas metodologias
utilizadas por esse departamento.
Incidentes críticos: estão relacionados com a anotação dos
comportamentos do ocupante do cargo que excedem os limites normais.
A partir daí, você terá uma relação de comportamentos considerados
desejáveis para o cargo e de comportamentos considerados indesejáveis.
Perceba que quem está dizendo que são desejáveis ou indesejáveis são
os gerentes de cada departamento, que podem exprimir sentimentos
pessoais e mascarar a realidade.
Requisição de pessoal: é o passo inicial para o processo seletivo.
Como já visto anteriormente, a ficha de pedido de pessoal contém as
informações básicas relacionadas ao cargo e ao ocupante. Ela pode
ser elaborada com base nos dados fornecidos pela análise e descrição
de cargos, ou então na observação direta do responsável pelo pedido.
Se ela for bem elaborada, você terá um instrumento que pode eliminar as
70 CEDERJ
etapas de coleta de informações relacionadas ao ocupante e das relacionadas
6
ao cargo no processo de recrutamento e no processo de seleção.
AULA
Análise do cargo no mercado – é a busca de informações
sobre o cargo em cargos já estruturados no mercado de trabalho.
A organização aproveita os dados já coletados por outras organizações
e faz um BENCHMARKING. Este tipo de coleta é utilizado normalmente para
cargos novos, que não possuem referenciais estruturados dentro da BENCHMARKING
organização. Processo de
adoção e/ou
Hipótese de trabalho – se não houver a possibilidade de utilizar as aperfeiçoamento
outras fontes para coletar informações sobre o cargo, o Departamento das melhores
práticas
de Recursos Humanos pode elaborar uma relação de características e desenvolvidas
por outras
tarefas necessárias para o desempenho das atividades no novo cargo. empresas em
determinada
atividade.
Figura 6.5: Coleta de informações por meio da hipótese de trabalho.
Quanto mais detalhadas forem as informações sobre um cargo e

seu ocupante, maiores serão as chances de encontrar um candidato que
satisfaça os requisitos para ocupar o cargo. A partir da coleta dessas
informações, o Departamento de Recursos Humanos tem condições de
iniciar a estruturação das etapas que adotará no processo de seleção.
CEDERJ 71
Atividade Final
A empresa Reciclagem e Modelagem Ltda. desenvolve um processo de beneficiamento 4
de produtos reciclados, principalmente papel, vidro e plástico, transformando-os em
produtos de artesanato que são comercializados nas cidades turísticas do Estado do Rio
de Janeiro como Búzios, Angra dos Reis, Petrópolis e Penedo. O processo de produção consiste
no recebimento do material que será reciclado, na limpeza do material reciclado, na reciclagem
do material bruto e sua transformação em produtos artesanais.
O proprietário da empresa está muito preocupado porque terá de fazer uma cirurgia e se ausentar
por um período de um mês. Para piorar a situação, o seu supervisor de produção foi demitido
porque não estava conseguindo se relacionar adequadamente com os funcionários, por ser
autoritário e por achar que “os artistas”, como ela chamava os artesãos, estavam sendo muito
bem tratados pela empresa. Além disso, ele era constantemente confrontado pelos operários
porque desconhecia as rotinas do processo de reciclagem. Seu chefe pedia que ele fizesse um
curso superior de Administração porque ele não se preocupava com os prazos e acreditava que
os outros sempre podiam esperar, mostrando ter uma visão reduzida da empresa. Mas ele se
recusava enfaticamente, dizendo que já era administrador pela prática.
Sabendo que o proprietário tinha pressa para a contratação, o Departamento de Recursos
Humanos divulgou um anúncio nos principais jornais de circulação no estado do Rio de Janeiro
recrutando candidatos para o cargo de supervisor de produção. Não foram disponibilizadas
no anúncio informações que pudessem ser utilizadas pelo processo de seleção e a requisição
de pessoal foi verbal.
Você é o responsável pela seleção e deverá relacionar as características pessoais que o novo
ocupante do cargo de supervisor de produção deve ter para garantir a seleção do mais adequado.
Não se esqueça de identificar uma fonte para colher as informações para a seleção.
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Comentário
A fonte de informações que você deverá utilizar é a dos incidentes críticos, pois, como
foi informado no caso, ocorreram diversas situações desagradáveis que deverão ser
evitadas pelo novo ocupante. Com base nessa fonte, você pode identificar as seguintes
características que o novo profissional deverá possuir: habilidade interpessoal para
saber se relacionar com as pessoas e saber respeitar as suas diferenças. Experiência
no processo de reciclagem para compreender o processo e poder se relacionar
adequadamente com os operários. Ter curso superior em Administração para
compreender todo o funcionamento da empresa e poder integrar o processo de
produção com a estratégia organizacional.
72 CEDERJ
6
RESUMO
AULA
O processo de seleção é a continuidade do processo de recrutamento e
tem como objetivo escolher, dentre os candidatos recrutados, aqueles que
mais se identificam com as exigências do cargo em questão. O processo de
seleção desenvolverá suas atividades em cima de duas informações básicas
contidas no pedido de pessoal. A primeira está relacionada com atividades
que serão desenvolvidas no cargo e a segunda está relacionada com os
requisitos que o candidato deverá possuir para executar essas atividades.
A técnica de seleção deverá ser adequada às características e à quantidade
dos candidatos recrutados. O processo de seleção deverá seguir dois caminhos
complementares, sendo o primeiro a comparação das características dos
candidatos recrutados com as exigências do cargo e o segundo um processo
de decisão e escolha desenvolvido pelo órgão requisitante. Nesse sentido, o
processo de seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
staff
O Departamento de Recursos Humanos deverá estabelecer o tipo de
tratamento que dará a cada candidato e poderá utilizar o modelo de
colocação, o modelo de seleção ou o modelo de classificação. Em seguida,
deverão ser identificadas as características pessoais que poderão ser
encontradas na execução da tarefa, na interdependência com outras tarefas
e na interdependência com outras pessoas.
Para que o diagnóstico fique completo, é necessário que sejam identificadas
as informações sobre o cargo que podem ser coletadas por meio da descrição
e análise de cargos, dos incidentes críticos, da requisição de pessoal, da análise
do cargo no mercado e por meio da hipótese de trabalho. Quanto mais
detalhadas forem as informações sobre um cargo e seu ocupante, maiores
serão as chances de encontrar um candidato que satisfaça seus requisitos.
CEDERJ 73
Que tal assistir a um filme para descontrair? A nossa sugestão para a aula de
hoje é o filme Vida de inseto, da Pixar. O filme é um desenho animado que
aborda as relações sociais desenvolvidas em um formigueiro que é explorado
por gafanhotos. Cansada de tanta submissão, Flik, uma das formiguinhas,
resolve selecionar soldados competentes para salvar o formigueiro e sai
numa viagem para recrutá-los. Na verdade, os insetos selecionados por Flik
demonstram ser artistas rebeldes de um circo de pulgas. Veja que um processo
de recrutamento mal feito dificulta a seleção e que uma seleção mal feita
requer todo o empenho do líder para que o selecionado se sinta integrante
do grupo e que tenha vontade de colaborar.
Na próxima aula, você verá as diferentes técnicas de seleção e como elas

poderão ser desenvolvidas para que se identifique o candidato mais
adequado para ocupar o cargo. Nos encontraremos lá!
74 CEDERJ
7
AULA
Técnicas de Seleção
Metas da aula
• apresentar as técnicas do processo de seleção de pessoal;
• destacar os principais pontos de cada técnica;

objetivos
reconhecer que o processo seletivo é desenvolvido

1
em vária etapas;
estabelecer diferenças entre os tipos de construção
2
do processo de entrevista;
3
estabelecer correlações entre os testes psicológicos,
de personalidade e de simulação;
4 identificar diferenças entre cada etapa do processo seletivo;
Pré-requisitos
Alguns pontos dessa aula estarão relacionados com assuntos
estudados na aula 6. Se você tiver dificuldades para compreendê-los,
volte até ela e releia seu conteúdo.
Gestão de Pessoas 1 | Técnicas de Seleção
INTRODUÇÃO Você viu na aula passada que o processo de seleção é a continuidade do

processo de recrutamento e tem como objetivo identificar, dentre os candidatos
recrutados, aqueles que mais se identificam com as exigências do cargo em
questão. Viu também os caminhos que deverão ser seguidos, o tipo de
tratamento dedicado a cada funcionário e as principais fontes do processo de
seleção. Na aula de hoje, você verá as técnicas que podem ser utilizadas no
processo de seleção e aprenderá a estruturá-lo. Você verá que a determinação
das técnicas de seleção é o passo seguinte à coleta de informações vistas na
Aula 6 e verá que a opção por técnicas adequadas, utilizadas no processo
seletivo, favorece a comparação e a escolha dos candidatos.
DEFINIÇÃO
Perceba que a partir dos dados coletados sobre o cargo e sobre o

seu ocupante serão aplicadas as técnicas de seleção que permitam conhecer,
comparar e escolher os candidatos que se destacam. Na verdade, as técnicas
possibilitam uma observação detalhada do comportamento dos candidatos.
Elas deverão ser rápidas para que as etapas sejam contínuas. Quando um
processo seletivo demora muito, poderá haver um desencadeamento das
etapas do processo seletivo, com a criação de um espaço muito grande
entre uma etapa e outra. A demora no processamento e na avaliação de
cada etapa poderá provocar um desânimo nos candidatos, que podem
se candidatar a cargos em outras empresas e abandonar o processo, por
isso, a técnica utilizada deverá dar uma resposta rápida às necessidades
da organização. Veja que uma técnica confiável satisfaz os candidatos ao
perceberem que mesmo sendo dispensados, foi selecionado aquele que
realmente se adequava melhor ao cargo. Quando isso não acontece, ou seja,
quando são selecionados os candidatos que foram indicados por alguma
pessoa influente, começam a surgir boatos; os candidatos começam a ter
a sensação de que foram enganados e que os esforços destinados à seleção
foram em vão. Para que a eficácia das técnicas utilizadas seja confirmada,
é importante que após a contratação do novo funcionário seja verificado
se o funcionário está tendo um bom desempenho no cargo. Em caso
afirmativo, confirma-se a eficácia da técnica e ela pode continuar sendo
utilizada. Em caso contrário, se o funcionário não está conseguindo se
adaptar ao cargo e ao grupo de trabalho significa que a técnica de seleção
falhou em algum aspecto.
60 CEDERJ
!
7
AULA
Perceba que nem
sempre uma dificuldade de
adaptação está relacionada com a
falha no processo seletivo. Os instrumentos
de aplicação do processo de seleção são as
pessoas, que são complexas e imprevisíveis.
Uma dificuldade de adaptação poderá estar
relacionada a fatores pessoais e não ter
nada a ver com as técnicas utilizadas
no processo seletivo.
Figura 7.1: A escolha do candidato errado interfere no clima organizacional da empresa.
Atividade 1
Faça um trabalho de pesquisa com pelo menos três pessoas que já participaram 1
de processos seletivos. Descreva, a seguir, o número de etapas que cada pessoa
entrevistada por você participou e como essas etapas foram desenvolvidas.
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CEDERJ 61
Resposta comentada
Você vai encontrar respostas diferenciadas, de acordo com o cargo pretendido
por cada entrevistado. Entretanto, você poderá encontrar processos compostos
pelo envio do currículo e entrevista. Poderá encontrar também processos que
serão compostos pelo envio do currículo; em seguida, uma prova escrita de
conhecimentos gerais e específicos; logo após, por uma dinâmica de grupo;
depois, testes psicológicos; e, por último, uma entrevista.
O PROCESSO DE SELEÇÃO
Você poderá utilizar somente uma técnica de seleção ou poderá

misturá-las. Normalmente, para cargos simples são utilizadas em torno
de três técnicas diferentes de seleção, já para cargos mais complexos,
utiliza-se uma quantidade maior de técnicas diferenciadas. Observe que as
etapas dependerão das exigências do cargo e do número de profissionais
recrutados. Uma grande quantidade de candidatos impõe à organização a
elaboração de um processo seletivo com várias etapas. Cada etapa elimina
vários candidatos até se chegar à etapa final que normalmente possui de
três a cinco candidatos para a seleção. Veja a seguir as principais técnicas
utilizadas nos processos de seleção.
ENTREVISTA
É a técnica mais utilizada nos processos seletivos. Perceba

que ela pode ser utilizada nos inúmeros processos desenvolvidos na
Administração de Recursos Humanos. No processo de seleção, consiste
em uma reunião entre entrevistador e entrevistado sobre temas específicos
que permitam ao entrevistador conhecer um pouco mais o candidato.
Através da entrevista, você pode coletar informações sobre a vida pessoal
do candidato, suas experiências profissionais, suas áreas de preferências,
suas qualificações, enfim, coletar informações que lhe ajudem a estabelecer
o perfil do entrevistado. De toda as técnicas utilizadas num processo
seletivo, a entrevista, na maioria dos casos, acaba representando um peso
maior para a decisão final. O processo de entrevista para a seleção dos
candidatos pode apresentar inúmeras vantagens como: o contato face a
62 CEDERJ
face, que permite a conferência e a comparação
7
das informações contidas no currículo, além de
AULA
responder às dúvidas do entrevistado. É um
processo que permite também a sua correção
durante o seu desenvolvimento etc. Se houver
alguma dificuldade de compreensão, por parte
dos candidatos, o entrevistador pode modificar
o processo, adaptando-o conforme o perfil dos
entrevistados.
Ao elaborar e aplicar uma entrevista,
fique atento aos fatores que podem influenciá-
la negativamente. Você pode esquecer de
determinados pontos importantes para estabelecer
o perfil do candidato. Pode haver, durante a
Figura 7.2: O processo de entrevista.
entrevista, a presença de ruídos tiram a atenção
do entrevistado ou, até mesmo, a sua atenção
acerca do conteúdo da entrevista. Enfim, podem acontecer diversas
situações que influenciam os processos de comunicação. A entrevista pode
apresentar algumas desvantagens como análises pessoais, que podem
se diferenciar quando feitas por entrevistadores diferentes; também é
difícil uma comparação entre candidatos diferentes, mesmo quando a
entrevista foi conduzida sempre pelo mesmo entrevistador. O candidato,
normalmente, apresenta nervosismo nas entrevistas de seleção e não
deixa transparecer todo o seu potencial. Você deve estar preparado e de
preferência, treinado, para conduzir uma entrevista porque senão pode
comprometer a seleção com a perda de informações significativas.
Para minimizar a ocorrência desses problemas, o Departamento
de Recursos Humanos terá de criar condições favoráveis ao processo de
entrevista como você pode ver a seguir:
• Construção do processo de entrevista
A construção do processo de entrevista pode variar de acordo com
as intenções do entrevistador. Ela pode ser um processo livre ou pode
ser estruturada para ter um direcionamento que proporcione a coleta de
informações relevantes para a construção do perfil do entrevistado. Você
poderá identificar quatro tipos diferentes para a construção do processo
de entrevista como veremos a seguir:
CEDERJ 63
1. Entrevista totalmente padronizada

Existe a elaboração de um roteiro pré-estabelecido de perguntas
fechadas, isto é, perguntas com respostas fechadas como
verdadeiro ou falso, sim ou não, bom, médio, razoável ou ruim
etc. Nesse tipo de entrevista, o entrevistado responde apenas
o que lhe foi perguntado. Isso pode ser positivo porque já foi
estabelecido um roteiro prévio e esse roteiro será rigorosamente
seguido, tornando a entrevista rápida, com respostas que
realmente importam e que oferecem facilidade na interpretação
das informações. Entretanto, podem dispensar respostas que
podem ser relevantes. Já num processo que não existe esse tipo
de condução, o entrevistado pode responder questões abertas,
que demoram mais para serem interpretadas, mas e pode haver
a perda de foco da entrevista, seguindo por caminhos que não
contribuirão para a construção do perfil do entrevistado.
A entrevista totalmente padronizada não é flexível, é limitada,
e exige pouca preparação do entrevistador;
2. Entrevista padronizada apenas nas perguntas
Possui perguntas elaboras que devem ser seguidas, entretanto,
as respostas são livres. Apesar da interpretação das respostas
CHECK-LIST
ser mais demorada e mais complexa do que nas entrevistas de
É um roteiro de
itens que deverão respostas fechadas em múltiplas escolhas, esse processo tem
ser abordados
como uma espécie muito a colaborar para a construção do perfil do entrevistado.
de lembrete e
O entrevistador terá um CHECK-LIST e o entrevistado poderá
de condução da
entrevista. Após a fornecer todas as respostas que achar necessárias. Na verdade,
finalização de cada
item do roteiro, esse tipo de entrevista é padronizado para o entrevistador e
você deverá riscá-
lo e passar para o
livre para o entrevistado, possibilitando que o entrevistado
ponto seguinte. ultrapasse suas limitações;
3. Entrevista diretiva
É a construção de um roteiro de perguntas que podem ser feitas
ao entrevistado de acordo com a necessidade do entrevistador
e, normalmente, as respostas são pré-estabelecidas em questões
fechadas. Na verdade, o entrevistador tem autonomia para
elaborar a pergunta e dará múltiplas escolhas, em questões
fechadas, para o entrevistado. Para não prejudicar o
entendimento da pergunta, o entrevistador deverá ter um
raciocínio lógico na elaboração das questões. Requer um
preparo maior do entrevistador;
64 CEDERJ
4. Entrevista não-diretiva
7
Não tem um roteiro pré-estabelecido nem preparação de questões e
AULA
respostas, pode receber o nome de pesquisa informal, exploratória
ou não-estruturada. Ela é utilizada para que o entrevistador
possa conhecer de forma mais descontraída o entrevistado e
se desenvolve de acordo com os assuntos que vão surgindo na
hora da entrevista. O entrevistador corre o risco de deixar de
fora assuntos considerados importantes para a construção do
perfil do entrevistado, além de oferece uma dificuldade maior na
comparação de um candidato com o outro.
• Treinamento dos entrevistadores

É importante para o sucesso do processo de entrevista. Se o
entrevistador não for preparado, ele pode perder informações relevantes que
poderão enfraquecer a construção do perfil do entrevistado. Quando treinados,
os entrevistadores não deixam que suas impressões pessoais interfiram tanto
no processo e se concentram mais em coletar informações relevantes.
Figura 7.3: Treinamento dos entrevistadores.
CEDERJ 65
Atividade 2
2
Correlacione as frases da segunda coluna de acordo com os tipos de entrevistas
listados na primeira coluna:
(a) Entrevista totalmente padronizada
(b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas
(c) Entrevista diretiva
(d) Entrevista não-diretiva
( ) A senhora Tereza de Jesus participou de uma entrevista e percebeu que, antes de

cada pergunta, o entrevistador lia um papel e, em seguida, lhe fazia perguntas que não
eram padronizadas, dando-lhe apenas opções de respostas fechadas como concordo ou
não concordo, sim ou não. Infelizmente a Senhora Tereza de Jesus não pôde lhe dizer
tudo que imaginava sobre cada resposta;
( ) Billy Silva se candidatou ao cargo de Gerente de Produção e foi convidado para
uma entrevista de seleção. Billy Silva percebeu que o seu entrevistador seguia um roteiro
de perguntas e lhe dava a possibilidade de responder tudo o que ele achava sobre a
pergunta. Billy ficou satisfeito por acreditar que falou tudo o que podia sobre os temas
perguntados;
( ) Márcio Cardoso trabalha numa empresa de aviação e participou de um recrutamento
interno para o cargo de Operador de Telemarketing. Márcio acaba de chegar da entrevista
de seleção e está satisfeito porque ele estava muito nervoso, porém durante a entrevista
percebeu que o processo foi apenas uma conversa. Então, mais descontraído, Márcio
falou de temas diversos com o seu entrevistador;
( ) Rita Cruz está muito ansiosa porque ainda não recebeu o resultado da entrevista de
seleção que fez na semana passada. Rita disse que o entrevistador lia várias perguntas
e ela tinha de responder apenas sim ou não, verdadeiro ou falso, concordo ou discordo.
Por isso, Rita não sabe se respondeu corretamente às perguntas.
Resposta comentada
(c) a entrevista diretiva é a construção de um roteiro de perguntas que podem ser
feitas ao entrevistado de acordo com a necessidade do entrevistador e, normalmente,
as respostas são pré-estabelecidas em questões fechadas;
(b) a entrevista padronizada apenas nas perguntas tem como característica a
utilização de um roteiro, com perguntas pré-estabelecidas, que deverá ser seguido.
As respostas poderão ser dadas de acordo com o entendimento e a capacidade de
cada entrevistado;
(d) a entrevista não-diretiva não tem um roteiro pré-estabelecido para as perguntas
e as respostas são livres, podendo o entrevistado falar o que quiser;
(a) a entrevista totalmente padronizada é aquela em que o entrevistador utilizará
perguntas prontas, já estruturadas anteriormente, e dará opções reduzidas de
respostas ao entrevistado.
66 CEDERJ
Para que a condução do processo de entrevista seja desenvolvida
7
de uma forma adequada você terá de implantar os seguintes itens:
AULA
• planejamento da entrevista – a elaboração da seqüência
deverá ser estabelecida com base nas informações coletadas sobre as
características dos candidatos e das informações sobre o cargo. A partir
daí, você deverá estabelecer as questões que poderão fornecer subsídios
para verificar se o candidato possui as exigências necessárias para ocupar
o cargo. Se o entrevistador não conhecer previamente as informações
sobre o cargo e sobre o seu ocupante, ele corre o risco de conduzir a
entrevista por um caminho que não colabore para a construção do perfil
do entrevistado;
• clima adequado – a preparação do ambiente da entrevista de modo
que ele seja calmo, silencioso, agradável e o estabelecimento de um tempo
adequado para que você possa aplicar a entrevista, evitam que os ruídos
e as interferências comprometam a entrevista, e faz com que o candidato
se sinta mais à vontade para responder as questões levantadas;
• questões relevantes – identifique antecipadamente as questões
que são relevantes e que não podem deixar de ser feitas. Isso fará com que
você tenha essas informações no momento em que precisar e facilitará
a comparação de um candidato com o outro;
• observação e avaliação – o entrevistador não pode deixar de
coletar informações e confirmar as qualificações e experiências relacionadas
no currículo do candidato. Além disso, deverá observar suas características
comportamentais e compará-las com os requisitos do cargo;
• evitar a discriminação – o entrevistador não pode deixar que
surjam temas relacionados com discriminações e que direcionem a
comportamentos preconceituosos. Deverá observar atentamente se o
candidato segue por esse caminho em suas respostas, pois isso poderá
indicar problemas futuros para a organização se ele for contratado;
• não deixe perguntas sem respostas – procure esclarecer todas as
dúvidas que podem surgir no momento da entrevista. Não se prolongue
muito nas explicações para que você não perca tempo com assuntos
secundários, mas não deixe as perguntas sem respostas;
• anotar informações ao término da entrevista. Aproveite o
momento imediatamente após o término da entrevista para anotar as
suas impressões sobre o candidato. Esse é o momento mais oportuno,
porque as informações são recentes e são de fácil lembrança, se você
CEDERJ 67
deixar para anotá-las posteriormente, poderá

esquecer pontos importantes e comprometer o
desempenho do entrevistado.
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE
CAPACIDADES
São utilizadas para descobrir o nível de

conhecimento do candidato sobre questões de
conhecimentos gerais e questões de conhecimentos
específicos necessários ao desenvolvimento das atividades
na empresa. Existe uma variedade de provas de conhecimentos ou
de capacidades, as mais conhecidas são as que você verá a seguir:
1. Relacionadas a forma de aplicação
Figura 7.4: Anotação de informa-
ções ao término da entrevista. • Provas orais – são aquelas onde as perguntas e respostas são
faladas;
• Provas escritas – o candidato pode receber um tema que terá
de desenvolver em forma de redação ou poderá responder por escrito
às questões apresentadas também poder escrito, que podem conter
perguntas abertas ou fechadas;
• Provas de realização – o candidato terá de desempenhar alguma
atividade desenvolvida no cargo para mostrar a sua aptidão, o seu
conhecimento e domínio sobre a mesma.
2. Relacionadas a sua abrangência
• Gerais – contêm temas abrangendo assuntos diversificados de
atualidade e de cultura geral;
• Específicas – contêm questões que são utilizadas para avaliar
os conhecimentos necessários ao desenvolvimento das atividades. Esses
conhecimentos estão relacionados a qualificação profissional.
3. Relacionadas a sua estruturação
• Provas tradicionais - exigem respostas longas do candidato e
contêm um número menor de questões. A sua avaliação é subjetiva e
requer um tempo maior do que o utilizado para a análise das outras
avaliações. Tem de ser corrigida por um especialista no assunto devido
ao seu direcionamento;
• Provas objetivas – são construídas com questões que contém
respostas conduzidas. O candidato não pode responder de forma
diferente as opções apresentadas. Normalmente podem ser estruturadas
sob as seguintes formas:
68 CEDERJ
a) alternativa simples – também conhecida pelo nome de teste
7
dicotômico e apresenta duas opções: sim ou não, certos ou errados etc.
AULA
Neste tipo de teste o candidato tem 50% de chances de erros ou acertos;
b) múltipla escolha – são questões que possuem mais de duas
alternativas, variando normalmente até cinco alternativas de respostas.
Neste caso, as probabilidades de erros ou acertos são menores porque
são distribuídas por vários itens;
c) preenchimento de lacunas – é quando o candidato tem de
completar os espaços em branco para que uma frase tenha sentido;
d) ordenação ou conjugação de pares – normalmente colocam-se
numa coluna frases aleatórias e na outra coluna, palavras que definem
as frases anteriores, cabe ao candidato colocar uma ao lado da outra;
e) escala de concordância e de discordância – é apresentada
uma frase ao candidato e ele terá variações de respostas que irão do
“concordo” até ao “discordo”;
f) escala de importância – é apresentada uma frase ao candidato
e ele terá de atribuir à essa frase uma resposta que esteja entre as
alternativas relacionadas a variação da importância que vai do muito
importante até ao pouco importante;
g) escala de avaliação – é apresentada uma frase ao candidato e ele
terá de escolher,dentre as alternativas apresentas, aquela que mais se adequa
à frase. As alternativas apresentadas variam do excelente até ao sofrível.
Figura 7.5: Provas objetivas com questões de escala de avaliação.
CEDERJ 69
Testes Psicológicos
São utilizados para identificar aptidões relacionadas a

predisposição que o candidato tem para desenvolver determinadas
ASPECTOS tarefas. As aptidões estão relacionadas aos ASPECTOS INATOS. Normalmente
INATOS
são avaliadas através da comparação das exigências do cargo com as
São aqueles que
nascem com o
características apresentadas pelo candidato. Quando a aptidão é
indivíduo. desenvolvida através da execução da tarefa ou do treinamento sistemático
da atividade, transforma-se em capacidade. Os testes psicológicos também
são utilizados para identificar essas capacidades apresentadas pelos
candidatos. A aptidão está relacionada com a habilidade para realizar
determinada atividade e é avaliada através do rendimento do trabalho.
A identificação das capacidades individuais mostra se o candidato tem
condições imediatas de assumir o cargo.
Os testes psicológicos apresentam inúmeras características que
lhe diferenciam dos outros testes e que lhe atribuem a sua importância
para o processo seletivo como:
• preditor – é a capacidade que o teste tem de oferecer informações
sobre o estado atual e futuro do candidato;
• validade – consegue medir exatamente determinado comportamento
humano relacionado diretamente ao desempenho no cargo;
• precisão – se o teste for aplicado várias vezes para a mesma
pessoa, as respostas serão semelhantes, permitindo a estruturação do
perfil do candidato.
Perceba que cada cargo requer uma aptidão e uma capacidade
diferentes para o candidato. Por isso são desenvolvidos vários testes
psicológicos, cada um direcionado para um cargo específico. A
identificação prévia, das aptidões e das capacidades do funcionário ao
desenvolver as atividades do cargo, permite com que a elaboração dos
testes psicológicos seja direcionada para identificá-las. A aplicação de um
teste de personalidade e a sua análise exige a presença de um psicólogo.
Testes de personalidade
Estão relacionados com a identificação do caráter e do

temperamento do candidato que o diferencia dos demais candidatos.
Assim como nos testes psicológicos, a aplicação dos testes de personalidade
exige também a presença de um profissional formado em Psicologia para
o acompanhamento do processo e análise dos resultados.
70 CEDERJ
Técnica de simulação
7
AULA
É um processo de avaliação em grupo, mais conhecida como
dinâmica de grupo. Essa técnica consiste na utilização da dramatização, ou
seja, é pedido aos candidatos que desempenhem ou que façam um trabalho
em conjunto. O avaliador observa, ao mesmo tempo, o comportamento
individual dos vários candidatos e como eles se relacionam em grupo.
Normalmente, nesse tipo de atividade, os candidatos encontram-se mais
descontraídos e apresentam um comportamento mais parecido com o do
seu do dia-a-dia, diferente da entrevista em que o candidato se apresenta
muito mais nervoso. Cada comportamento esperado estará relacionado
as exigências do cargo em questão. São utilizadas geralmente para a
seleção de candidatos a cargos que requerem habilidade interpessoal. Tal
qual os testes de personalidade, para a aplicação e análise das técnicas
de simulação também é necessária a presença de um psicólogo.
Não se esqueça que os exames médicos que confirmem a
capacidade física para o desenvolvimento do trabalho também fazem
parte do processo de seleção.
Figura 7.6: A dinâmica de grupo como técnica de seleção.
CEDERJ 71
Atividade 3
Você acabou de ver os testes psicológicos, os de personalidade e as técnicas de 3
simulação. Observe cada um e diga o que eles têm em comum.

Resposta
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_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta comentada
Todos eles requerem a presença de um psicólogo na aplicação e na análise dos
resultados. Na verdade, eles coletarão informações que não são identificadas
claramente por um profissional que não entende de psicologia.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS
Após a elaboração e desenvolvimento do processo de seleção você

terá de verificar os seus resultados, ou seja, não adianta elaborar um
processo com etapas diferenciadas se essas etapas não estão conseguindo
selecionar os candidatos mais adequados. É importante que você faça o
controle para evitar os desvios e os erros no processo de seleção. Você
deverá identificar se o candidato selecionado está se adequando ao cargo e
se ele está satisfeito na empresa; deverá identificar quanto tempo ele levou
para se integrar às novas funções; se existe uma rotatividade reduzida
dentro da empresa etc. Esses são fatores que indicam se um funcionário
está adaptado ou não à organização e ao cargo. Os candidatos que foram
selecionados e tiveram suas características comparadas as exigências do
cargo, provavelmente, se sentirão melhor dentro da organização do que
aqueles que não passaram pelo mesmo processo.
72 CEDERJ
Atividade Final
7
AULA
O senhor Matheus Pereira montou um processo de seleção que terá as seguintes etapas: 4
primeiro ele recebe os candidatos ao cargo e aplica uma prova que contém temas
relacionados a atualidade e temas relacionados as atividades desenvolvidas no cargo.
Numa segunda etapa, o candidato é submetido a alguns testes que permitem identificar as suas
aptidões e as suas capacidades. Na terceira etapa, são desenvolvidas brincadeiras que estão
relacionadas à construção de um abrigo na lua. Os candidatos devem montar vários grupos e cada
grupo estabelece os itens que levarão para sobreviver no abrigo. Na quarta etapa, os candidatos
fazem testes para identificar itens relacionados ao seu caráter e ao seu temperamento. Na quinta
etapa os candidatos respondem verbalmente às perguntas estruturadas antecipadamente e as
respostas serão dadas através da escolha limitada de duas alternativas disponíveis para cada
questão. Na etapa final, os três últimos candidatos se encontram com o chefe do departamento
requisitante, que conversa com cada um separadamente. A conversa não segue nenhum roteiro
pré-estabelecido para perguntas ou respostas.
Ajude o senhor Mateus a conhecer melhor o seu processo seletivo e coloque ao lado de cada
etapa o nome dos processos desenvolvidos.
Resposta
1ª etapa - _________________________________________________________
2ª etapa - _________________________________________________________
3ª etapa - _________________________________________________________
4ª etapa - _________________________________________________________
5ª etapa - _________________________________________________________
etapa final - _______________________________________________________
Resposta comentada
1ª etapa – prova escrita de conhecimentos gerais e específicos, que abordam
conhecimentos diversos sobre atualidades e conhecimentos sobre as atividades
desenvolvidas no cargo;
2ª etapa – testes psicológicos que identificam as aptidões e as capacidades dos
candidatos;
3ª etapa – técnica de simulação ou de dinâmica de grupo, que consiste na simulação
de situações desenvolvidas em grupos e permite a descontração do candidato e a
identificação do seu perfil de uma maneira mais próxima ao do seu dia-a-dia;
4ª etapa – testes de personalidade para verificar se o caráter e o temperamento do
candidato atendem às exigências do cargo;
5ª etapa – entrevista totalmente padronizada com perguntas e respostas pré-
estabelecidas;
etapa final – entrevista não-diretiva, com conversas sobre temas que surgem
espontaneamente.
CEDERJ 73
RESUMO
As técnicas de seleção permitem conhecer, comparar e escolher os

candidatos que se destacam. As etapas do processo de seleção dependerão
das exigências do cargo e do número de profissionais recrutados. Uma
grande quantidade de candidatos impõe à organização a elaboração de
um processo seletivo com várias etapas, entre elas a aplicação da entrevista,
que é a técnica mais utilizada nos processos seletivos e consiste em uma
reunião entre entrevistador e entrevistado sobre temas específicos que
permitam ao entrevistador conhecer um pouco mais o candidato. De
toda as técnicas utilizadas num processo seletivo, na maioria dos casos,
é a entrevista que acaba simbolizando um peso maior na decisão final
sobre o candidato. Para minimizar a ocorrência de interferências durante o
desenvolvimento da entrevista, o Departamento de Recursos Humanos terá
de criar condições favoráveis ao processo de entrevista como a construção do
processo e o treinamento do entrevistador. Poderão ser aplicadas também
provas de conhecimentos ou de capacidades, testes psicológicos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. Os exames médicos também são
utilizados para confirmar a capacidade física para o desenvolvimento do
trabalho. Após a elaboração e desenvolvimento do processo de seleção, o
Departamento de Recursos Humanos terá de verificar os resultados obtidos.
O controle dos resultados é importante para evitar os desvios e os erros no
processo de seleção.
74 CEDERJ
7
AULA
Que tal um filme para descontrair um pouco? A nossa sugestão para hoje é
que você assista ao filme “O que você faria?”, de Marcelo Piñeyro. O filme
mostra a história de uma espécie de reality show corporativo, onde diversos
candidatos participam de um processo de seleção e são submetidos a vários
testes eliminatórios para a posição de Administrador de alta gerência. Você
verá que as estratégias utilizadas pela empresa são questionáveis e estranhas.
Perceba que processos desleais de seleção podem desestruturar um grupo e
pode atrair para a organização profissionais com personalidades duvidosas. Não
deixe de assistir e de se questionar até aonde você chegaria para conseguir um
emprego? Ao mesmo tempo, reflita sobre o quanto as organizações podem
exigir dos candidatos para que eles sejam selecionados?
Na próxima aula, você verá a cultura organizacional. Verá que ela é a

personalidade que diferencia uma organização da outra. Até lá!
CEDERJ 75
76 CEDERJ
8
AULA
Cultura organizacional
Metas da aula
Apresentar as diferentes culturas que existem
em uma organização; destacar as principais metodologias
utilizadas para interferir na cultura organizacional.
objetivos

estabelecer as diferenças entre a cultura dominante
1
e a subcultura;
relacionar os itens referentes à cultura objetiva
2
e à cultura subjetiva;
3
identificar os fatores que interferem na cultura
organizacional;
4
estabelecer as estratégias que podem ser utilizadas
para a criação de uma nova cultura organizacional.
Gestão de Pessoas 1 | Cultura organizacional
INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu como utilizar adequadamente as técnicas de seleção
para identificar, dentre os candidatos recrutados, aqueles que estão mais aptos a
atender às necessidades do cargo vago. Na aula de hoje, você verá que, apesar de
selecionar o candidato mais adequado, ainda existem outros fatores que podem
interferir na adequação desse candidato ao cargo. Um desses fatores é a cultura
organizacional. Você verá que a cultura é a personalidade da organização; verá
também que existem culturas que são fáceis de serem identificadas e culturas
que demandam um convívio maior para a sua identificação. Além disso, você
vai conhecer os métodos utilizados para mudar a cultura de uma organização
e como a Administração de Recursos Humanos trabalha com as interferências
dos aspectos culturais em seus processos.
DEFINIÇÃO
Perceba que as organizações são diferentes umas das outras. Isso

ocorre porque em cada organização encontramos grupos diferentes de
pessoas, com personalidades diferentes. Essa diversidade na formação
dos grupos faz com que cada organização tenha uma personalidade
própria. Como exemplo, você pode observar uma sala de aula de ensino
presencial em seu primeiro dia de aula. Normalmente, nesse dia, todos
os alunos estão atentos, observando o que o professor está informando.
Apesar de todos terem o mesmo comportamento, cada um tem uma
personalidade diferente, que só pode ser percebida com o convívio do
dia-a-dia. Com as organizações acontece a mesma coisa. Apesar de
seguirem as mesmas normas e regulamentos, no caso de organizações
do mesmo grupo, elas são diferenciadas pela composição do seu grupo
de funcionários, que atribui a cada organização uma personalidade
diferente. As personalidades diferentes entre as organizações estão
relacionadas com a cultura organizacional, a qual é formada pelos
costumes, pelas crenças e pelos valores compartilhados pelos membros
de uma organização. A cultura organizacional é a forma de pensar e de
agir dos integrantes de uma organização, e isso interfere diretamente
no atendimento ao cliente, na produtividade do funcionário, em seu
comprometimento e na sua assiduidade. Enfim, a cultura organizacional
interfere no dia-a-dia das pessoas, e por isso ela tem de ser observada
e considerada como fator fundamental na gestão de pessoas.
60 CEDERJ
!
8
AULA
Observe que podem
existir várias culturas dentro
da mesma organização. Pode existir
uma cultura dominante que é imposta pela
organização e que é compartilhada por todos os
membros e podem existir subculturas que se originam
em determinados departamentos, em determinadas
unidades ou até mesmo em determinados grupos que
compartilham os mesmos significados que os diferem dos
demais membros da organização. Isso acontece porque
as pessoas são diferentes umas das outras e atribuem
valores diferenciados aos acontecimentos que
ocorrem na organização. Normalmente, a
divisão das subculturas se dá em função
de separações geográficas.
Apesar do surgimento de várias subculturas dentro das organi-

zações, é importante que exista uma cultura dominante que as integre
e que faça com que as divergências de interesses e de visões possam
ser complementadas umas pelas outras, aperfeiçoando os processos
organizacionais.
Figura 8.1: As diferenças das subculturas.
CEDERJ 61
Atividade 1
1
Júlia Rodrigues está muito feliz com seu novo emprego. Ela trabalha em uma das
filiais de uma grande rede varejista de produtos alimentícios. Júlia adorou o uniforme,
ela se sente como uma verdadeira executiva, pois apesar de trabalhar no balcão de
atendimento ao cliente ela usa um terninho azul-marinho que é extremamente elegante.
Seu gerente já lhe disse que ela tem de estar sempre bem-humorada ao atender os
clientes e que o atendimento rápido é norma da casa. Sua rotina de procedimentos
é bem estruturada pelos regulamentos internos. Mas o que mais agrada a Júlia é que
seu gerente é um verdadeiro líder. Ele faz com que todos se sintam valorizados e
comprometidos com o processo, diferentemente das outras filiais, que possuem um
índice muito elevado de absenteísmo e de rotatividade de funcionários. Seus colegas
de trabalho sempre fazem uma comemoração no final de cada mês para celebrar seus
aniversários. Além disso, ela já participa de um grupinho que está fazendo um consórcio
de um aparelho de DVD e a qualquer momento poderá ser sorteada. Júlia gostaria de
entender por que sua filial é diferente das demais, ao perguntar ao gerente de Gestão
de Pessoas, ele lhe informou que é por causa das subculturas organizacionais. Júlia
não conseguiu diferenciar os itens que estão relacionados com a cultura organizacional
e com as subculturas. Ajude Júlia a relacioná-los.
Cultura organizacional Subcultura organizacional
Resposta Comentada
Cultura organizacional Subcultura organizacional

Uniforme Gerente como líder
Bom humor Empresa como uma família
Atendimento rápido Comemorações no final do mês
Rotina de procedimentos bem Consórcio de DVD
estruturada
Os aspectos relacionados com a cultura organizacional são

aqueles que são compartilhados por toda a empresa, ou seja,
matriz e filiais. Já os aspectos relacionados com a subcultura
organizacional são aqueles compartilhados apenas por um
determinado grupo que, no caso de Júlia, está relacionado com
a sua filial e com o grupinho de funcionários ao qual ela pertence
informalmente.
62 CEDERJ
CULTURA OBJETIVA
8
AULA
Provavelmente, você já ficou impressionado ao entrar no prédio
de alguma organização e percebeu que tudo tinha um efeito mágico.
Os funcionários estavam bem vestidos, o ambiente era muito bem
decorado e o atendimento dispensado a você foi extremamente cordial.
Esses fatores que lhe impressionaram foram estruturados para causar
impacto positivo. Isso faz com que as pessoas tenham comportamentos
adequados ao ambiente e às políticas organizacionais. Esses fatores estão
relacionados com a cultura objetiva da organização e podem ser facilmente
observados por meio de aspectos como as políticas, os procedimentos,
a estrutura física, a nomenclatura dos cargos, os métodos adotados etc.
A cultura objetiva influencia a maneira de ser de cada um e se forma à
medida que os membros do grupo aceitam determinados fatores como
sendo soluções para seus problemas. A repetição desses fatores acaba
ocorrendo naturalmente, e eles passam a ser incorporados pelo grupo.
Figua 8.2: Uniformes e símbolos da cultura objetiva.
CULTURA SUBJETIVA
COGNITIVO
É aquela formada pelo conhecimento COGNITIVO das pessoas, ou seja, Está associado
à aquisição de
é aquela que está relacionada com a inteligência, com o conhecimen- conhecimento;
isto inclui o
to e com a memória de cada um. Por isso, cada fator da cultura objetiva desenvolvimento da
é captado e desenvolvido de forma diferenciada por cada membro da memória, percepção
e julgamento.
organização, formando com isso uma cultura subjetiva, ou seja, de
CEDERJ 63
acordo com a capacidade de adequação de cada um, a cultura pode ser

mais forte, mais enraizada ou pode ser superficial. A cultura subjetiva
está relacionada com as normas não-escritas que condicionam o
comportamento do grupo. São aspectos mais difíceis de serem observados
e compreendidos porque, algumas vezes, podem ser disfarçados pelos
membros da organização e somente são desvendados com o convívio.
Como exemplo, podemos citar as paradas informais para o cafezinho
ou para o bate-papo, a colaboração incondicional com os líderes etc.
Os comportamentos relativos à cultura subjetiva não são previstos nas
normas e nos regulamentos da organização.
Atividade 2
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira 2
(a) Cultura objetiva

(b) Cultura subjetiva
( ) Eliana Dutra usa para trabalhar um uniforme que lhe dá uma aparência elegante.
( ) Os funcionários do Departamento de Marketing se acham superiores aos demais
funcionários da empresa.
( ) A política estabelecida pela empresa Gama S.A. é extremamente autoritária.
( ) Jaime Henriques está insatisfeito com o seu chefe e fala sobre isso com todos os
seus colegas.
( ) As salas dos diretores da empresa Alfa Ltda. são maiores do que a dos gerentes.
( ) Existe uma grande harmonia entre os funcionários do Departamento Financeiro.
( ) Adriana Gabriel sentiu falta das conversas com sua colega de trabalho que entrou
de férias.
( ) O logotipo da empresa é dourado com detalhes prateados.
Resposta Comentada
(a) O uniforme utilizado por Eliana Dutra está relacionado com a cultura objetiva,
pois pode ser facilmente observado e transmite aos observadores a intenção que a
empresa quer passar.
(b) O comportamento dos funcionários do Departamento de Marketing está
relacionado com a cultura subjetiva, ele é difícil de ser observado, mas pode ser
sentido no convívio do dia-a-dia.
(a) A política estabelecida pela empresa Gama está relacionada com a cultura
objetiva e pode ser identificada observando as normas e os regulamentos
internos.
64 CEDERJ
8
(b) O comportamento de Jaime Henriques está relacionado com a cultura subjetiva
AULA
e é tipicamente apresentado pelas pessoas que estão insatisfeitas na organização
e não está previsto nas normas e nos regulamentos;
(a) O tamanho das salas dos diretores da empresa Alfa Ltda. pode ser facilmente
observado e conferem um ar de importância na hierarquia da empresa, estando
relacionado diretamente com a cultura objetiva.
(b) A harmonia existente entre os funcionários do Departamento Financeiro só pode
ser sentida com o convívio e está relacionada com a cultura subjetiva.
(b) As conversas de Adriana Gabriel com sua colega de trabalho estão relacionadas
com a cultura subjetiva, pois não foram previstas nas normas e nos regulamentos;
(a) O logotipo da empresa está relacionado com a cultura objetiva porque pode
ser facilmente observado e confere à empresa um ar de elegância e importância
por meio da utilização de cores metálicas.
APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Perceba que uma empresa pode criar uma cultura organizacional

difundindo a idéia de que todos deverão ter os mesmos valores. Os valores
estabelecem um padrão de comportamento para o grupo, que deverá estar
empenhado em alcançar resultados relacionados com a lucratividade,
com a busca pela inovação, com o desenvolvimento de pessoas, com a
valorização do cliente, com a seriedade e a honestidade da organização
e de seus participantes, com a preocupação com a produtividade, com
a segurança, com a imagem da organização e com o relacionamento
interpessoal etc.
Além disso, a organização pode desenvolver ritos para reforçar
esses valores e tornar a cada dia a cultura mais coesa. Esses ritos podem
ser de passagem, quando enfatizam a mudança de uma situação para
outra, como, por exemplo, as promoções em público para os melhores
funcionários do ano. Podem ocorrer também ritos de iniciação que
estão relacionados com a entrada de um novo funcionário no grupo e
que pode acontecer com a apresentação pública do novo funcionário
do departamento para que todos passem a conhecê-lo e para que ele se
sinta integrante do grupo. Perceba que um rito é qualquer celebração
que a organização desenvolve para marcar uma mudança de fase e que
eles podem ser diferentes e abranger situações diferenciadas de acordo
com as intenções de cada organização.
CEDERJ 65
Algumas organizações valorizam a criação de figuras imaginárias

em forma de mitos que são venerados e seguidos por todos os membros.
Esses mitos estão, na maioria das vezes, relacionados com a figura dos
fundadores ou daquelas pessoas que tiveram um comportamento
extraordinário dentro da organização. O compartilhamento das histórias
passa de funcionário para funcionário visando à manutenção da cultura
e à influência no comportamento de todos os membros da organização.
Essas histórias podem também se transformar em mitos. O mito de que
“nossa empresa é uma grande família” é um dos mais cultivados em
todas as organizações.
Perceba que, em determinadas situações, os funcionários compar-
tilham alguns tabus que estão relacionados com comportamentos ou
assuntos que deverão ser evitados. Normalmente esses tabus estão
subentendidos, e quando os funcionários se deparam com situações
conflitantes que exigem um comportamento rápido, eles se lembram
dos comportamentos que devem ser evitados e acabam seguindo por
outro caminho para solucionar o problema. Você pode observar esses
comportamentos em situações em que o gestor não aceita ser contrariado
e o grupo acata, informalmente, essa restrição por medo de punição.
POSTURAS EMPRESARIAIS
Algumas organizações se vêem diante de alguns impasses

que estão relacionados com a opção de adotar a cultura do local de
POSTURA
origem ou a cultura do local onde desenvolvem suas atividades. Essas
ETNOCÊNTRICA
organizações podem adotar uma POSTURA ETNOCÊNTRICA quando acreditam
É quando a cultura
do país de origem que a cultura organizacional do país de origem é superior a qualquer
é mais importante
para a empresa do cultura regional. Esse tipo de comportamento adotado pode fazer com
que a cultura em
que a empresa está
que algumas organizações sofram resistências de funcionários que não
desenvolvendo suas compartilham com seus valores. Como exemplo podemos citar uma
atividades.
empresa européia instalada no Rio de Janeiro e que tem expediente
POSTURA normal na segunda-feira de carnaval. É sabido que, nessa época, por
POLICÊNTRICA
causa de características regionais, o Rio de Janeiro volta todas as suas
É quando a
organização atividades para o carnaval. Como conseqüência, alguns funcionários
adapta a cultura
organizacional à estarão insatisfeitos e o índice de faltas será significativo nesse dia.
cultura do local
em que ela está
Em contrapartida, existem organizações que possuem uma POSTURA
instalada. POLICÊNTRICA, que adaptam a cultura organizacional à cultura do local
66 CEDERJ
onde estão instaladas. Observe que a organização que tem esse tipo
8
de postura irá compensar em dias que antecedem o carnaval as horas
AULA
referentes à segunda-feira para evitar um elevado número de faltas nesse
dia. E por fim, podem aparecer posturas geocêntricas, que misturam um
pouco das duas posturas anteriores, quando mantêm os valores e crenças
originais e procuram se adaptar às diferenças regionais. Como exemplo
pode acontecer o caso de uma empresa que não compensa a segunda-feira
de carnaval, mas que recompensa os funcionários que comparecem nesse
dia com uma comemoração, com incentivos financeiros, com o sorteio de
prêmios etc. Na verdade, ela não estará indo contra os valores da matriz,
mas estará valorizando as diferenças regionais, diminuindo, com esse
tipo de comportamento, as faltas que poderiam ocorrer nesse dia.
Figura 8.3: Posturas geocêntricas.
CONTRACULTURA
Acontece quando alguns funcionários deixam de compartilhar

os valores difundidos pela organização. A existência de grupos de
resistências é totalmente prejudicial para o desenvolvimento das atividades
organizacionais porque eles podem ter um poder de influência maior
sobre os outros funcionários do que o poder conferido pelas normas e
pelos regulamentos. As punições sociais são instrumentos de controle
CEDERJ 67
e repressão sobre aqueles que não compartilham dos mesmos valores do

grupo de resistência. Como esse tipo de comportamento está relacionado
com a cultura subjetiva, ele é muito difícil de ser identificado e combatido.
É importante que os gestores que perceberem esse tipo de comportamento
procurem interferir rapidamente, identificando as insatisfações e aplicando
instrumentos de modificação da cultura organizacional.
Figura 8.4: Punições sociais da contracultura.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E A CULTURA

ORGANIZACIONAL
Você já deve ter percebido que muitos problemas organizacionais

podem se originar de uma má administração da cultura organizacional.
Entretanto, existem algumas organizações, normalmente empresas de
pequeno porte, que não dão a devida importância para esse assunto.
Essas organizações não aproveitam todo o potencial de seus funcionários
e acabam comprometendo a sua competitividade.
Já nas grandes organizações existem inúmeros gestores que
compreendem que valores direcionados pela organização e compartilhados
pelo grupo proporcionam uma satisfação maior e conseqüentemente um
comprometimento maior de todos os membros, facilitando a adoção
de novas tecnologias e aumentando a competitividade da organização.
Quando os valores são compartilhados, o clima é mais harmônico e
existem menos divergências entre os funcionários. A cultura interfere
diretamente na adaptação do novo funcionário à empresa, por isso, os
processos de recrutamento e seleção devem considerar como critério
de escolha perfis que se adequem ao ambiente de trabalho além das
68 CEDERJ
exigências de qualificação e experiência. A remuneração deve valorizar
8
pessoas que possuem comportamentos evidenciados na cultura desejada,
AULA
porque isso faz com que o funcionário tenha vontade de repetir os
comportamentos valorizados e reforça a cultura organizacional.
A avaliação de desempenho deve observar, no comportamento de seus
membros, os fatores que se adequam ao comportamento esperado pela
organização para a manutenção da cultura organizacional. Para garantir
a difusão da cultura organizacional, é necessário que o Departamento
de Recursos Humanos siga cinco passos básicos:
1. Fazer um diagnóstico da cultura existente na organização para
iniciar o processo de implantação da cultura desejada.
2. Identificar os fatores que não estão de acordo com os idealizados
pela organização.
3. Estabelecer em conjunto com os grupos representativos da
organização os valores que devem ser compartilhados por todos.
4. Preparar os líderes para a disseminação dos valores negociados
e estabelecidos.
5. Acompanhar constantemente os resultados da disseminação
dos valores para corrigir possíveis desvios.
Perceba que, ao seguir esses passos, o Departamento de Recursos

Humanos estabelece critérios que minimizam as distorções oriundas de
uma má administração da cultura organizacional.
!
Observe que o
Departamento de Recursos
Humanos pode manter e direcionar
a cultura organizacional desenvolvendo
um processo seletivo que seja estruturado para
encontrar o perfil adequado, criando um sistema de
remuneração que premie os comportamentos que se
destaquem e aplicando uma avaliação de desempenho
que identifiquem os comportamentos que reforcem
a cultura organizacional. Por meio das histórias, da
construção de símbolos, das estruturas físicas e
dos ritos, a cultura organizacional
é criada, mantida e reforçada.
CEDERJ 69
Atividade 3
Faça um trabalho de pesquisa em revistas especializadas ou na internet e verifique 3
a história de pelo menos dois grandes fundadores de empresas como Roberto

Marinho da Rede Globo de Televisão, Sílvio Santos do SBT, Bill Gates da Microsoft,
Samuel Klain das Casas Bahia etc. Identifique como as histórias deles interferem na
cultura de suas organizações.
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___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Você poderá ter uma resposta diferenciada de acordo com a história pesquisada,
mas, em sua maioria, você encontrará motivos que mostram que houve uma
influência significativa da personalidade, das crenças e do perfil de cada fundador
na construção da cultura organizacional, na construção dos símbolos, dos mitos, das
histórias e dos valores organizacionais compartilhados por todos os membros
da organização.
COMO MUDAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL
Perceba que é muito difícil mudar a cultura de uma organização.

As pessoas são naturalmente resistentes à mudança, e ainda mais quando
essa mudança tem de ser realizada em cima de fatores enraizados em
seus comportamentos e pontos de vista. Por isso, o Departamento de
Recursos Humanos deverá se preocupar em desenvolver metodologias
que favoreçam a mudança cultural. Para tal, poderá ser utilizada uma
das estratégias a seguir:
• Mudar a cultura quando ocorre uma crise – nesse tipo de
situação, as pessoas que trabalham na organização estão predispostas
para a mudança porque acreditam que algo tem de ser feito para que
a organização possa superar a crise. Nesse momento, o Departamento
de Recursos Humanos pode aproveitar essa predisposição para a mu-
dança e implementar a cultura desejada, justificando que uma mudança
cultural favorecerá o desenvolvimento da empresa.
70 CEDERJ
• Trocar a liderança – quando ocorre uma troca de liderança
8
na organização, os funcionários automaticamente imaginam que as
AULA
exigências serão diferentes, nesse momento o Departamento de Recursos
Humanos pode aproveitar para mudar a cultura organizacional por meio
da figura do novo líder, que deverá estar preparado para implementar
a mudança.
Nas empresas pequenas e jovens, é mais fácil modificar a cultura
organizacional enquanto as organizações ainda são pequenas e com uma
cultura formada recentemente. Isso significa que a cultura ainda não está
enraizada no comportamento dos membros e que existe a possibilidade
de mudanças de acordo com os interesses organizacionais. Quanto maior
a organização, mais difícil a mudança cultural, pois ela envolve um
número bem maior de pessoas.
Para que uma mudança cultural possa ser implementada, é
necessário que os gestores estejam comprometidos com o processo,
dando o exemplo para os membros da organização. Quando são
exigidas mudanças de comportamento apenas dos níveis inferiores e
os gestores continuam apresentando os mesmos comportamento de
antes, o funcionário não se compromete com a nova postura, por isso,
é importante que todos os membros de uma organização, indepen-
dentemente do nível hierárquico, compartilhem a mudança. É impor-
tante, também, a criação de novas histórias e mitos que evidenciem os
aspectos que se pretende implantar na organização e substituir os que
estão em vigência.
Figura 8.5: Troca da liderança visando à mudança da cultura.
CEDERJ 71
!
Não esqueça que
a mudança cultural é um
processo lento. A organização pode
mudar de imediato as metodologias
adotadas, levando a uma mudança
também imediata de comportamentos,
mas o comprometimento e a aceitação da
mudança são aspectos que devem ser
conquistados pelos gestores e que
demandam um tempo maior.
As metodologias desenvolvidas pelo Departamento de Recursos

Humanos têm de levar em consideração os novos aspectos culturais
e implementá-los nos processos de recrutamento, seleção, desenho de
cargos, socialização, remuneração etc. Por fim, se for necessário, as
subculturas devem ser observadas e os membros que estão praticando
a contracultura devem ser transferidos ou até mesmo desligados da
organização para não enfraquecer o processo de mudança.
Atividade Final
Beatriz Leite trabalha no Departamento de Recursos Humanos de uma empresa de confecção
que está tendo dificuldades para competir com os produtos chineses. Além disso, Beatriz
percebeu que alguns funcionários estão fazendo um complô contra o supervisor de produção e
estão apresentando um desempenho deficiente, apesar dos incessantes pedidos do supervisor
para que a produtividade seja aumentada. A proprietária da empresa está muito triste porque
teve muito trabalho para montá-la. Ela começou confeccionando blusas em sua residência e
vendendo-as de porta em porta, carregando seu estoque num carrinho de feira. Aos poucos
suas vendas cresceram, ela passou a confeccionar suas roupas num galpão alugado e conseguiu
um contrato com uma grande rede varejista. Seus negócios cresceram vertiginosamente e hoje
a empresa exporta seus produtos para quatro países da Europa. Beatriz foi encarregada, pela
proprietária, a mudar a cultura da empresa. Ajude Beatriz, identificando quais os pontos que
podem favorecer a mudança e como ela pode criar uma nova cultura que seja compartilhada
por todos os membros da empresa.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
72 CEDERJ
8
Resposta Comentada
AULA
Como a empresa está passando por um momento de crise, significa que os funcionários
já estão predispostos para a mudança e que Beatriz pode argumentar que estas
são necessárias para recuperar a competitividade da empresa no mercado europeu.
Ela pode identificar os líderes que estão praticando a contracultura e remanejá-los
para outras atividades visando minimizar suas influências sobre os demais funcionários
da produção. Além disso, Beatriz deve criar um veículo de reprodução da história da
fundadora mostrando as dificuldades pelas quais passou para manter o negócio.
Ela pode apresentar essa história numa confraternização realizada para premiar
os funcionários que apresentem os comportamentos mais aproximados daqueles
esperados para a implementação da nova cultura. Ela também deverá treinar o
supervisor de produção para que seu comportamento seja direcionado para o reforço
da nova cultura. Não esqueça que sua resposta poderá ser diferente, de acordo com
os métodos que você adotou, mas eles deverão criar condições para que Beatriz
consiga modificar adequadamente a cultura organizacional de acordo com os
interesses da proprietária.
RESUMO
A cultura organizacional é a forma de pensar e de agir dos integrantes de uma

organização. Podem existir, dentro da mesma organização, várias culturas
como uma cultura dominante, subculturas, culturas objetivas e culturas sub-
jetivas. Uma empresa pode criar uma cultura organizacional difundindo a
idéia de que todos deverão ter os mesmos valores, desenvolvendo ritos,
criando figuras imaginárias em forma de mitos e estabelecendo tabus
que estão relacionados com comportamentos ou assuntos que deverão
ser evitados. Ao se deparar com impasses relacionados com a adoção da
cultura do local de origem ou a cultura do local onde desenvolvem suas
atividades, essas organizações podem adotar uma postura etnocêntrica,
uma postura policêntrica ou uma postura geocêntrica, que mistura um
pouco das duas posturas anteriores. A existência da contracultura pode
CEDERJ 73
ser minimizada ou eliminada pelo Departamento de Recursos Humanos,

que deverá se preocupar em desenvolver metodologias que favoreçam a
mudança cultural quando ocorre uma crise, na troca de liderança ou em
caso de empresas pequenas e jovens. Para que a mudança cultural possa
ser implementada é necessário que os gestores estejam comprometidos
com o processo; é importante também a criação de novas histórias e mitos
que evidenciem os aspectos que se pretende implantar na organização
e substituir os que estão em vigência.
Você já assistiu ao filme A fantástica fábrica de chocolates? Em caso

positivo, vale a pena ver de novo; em caso negativo, será prazeroso
assisti-lo. O filme aborda a história de um menino pobre que ganha um
cupom para visitar uma fábrica de chocolates. A grande surpresa é que a
fábrica apresenta um mundo mágico, baseado fortemente nas idéias e nos
valores do fundador da fábrica. Ele procura um substituto que apresente os
mesmos valores que os seus, e o filme se desenrola em torno dessa busca.
Observe que a cultura organizacional é marcante e se fundamenta na
figura do fundador.
Na próxima aula, você verá o processo de socialização organizacional que

está relacionado com a apresentação da empresa para o novo funcionário.
Essa apresentação visa a que ele se familiarize com o ambiente e com
a cultura organizacional. Nos encontramos lá.
74 CEDERJ
9
AULA
Socialização organizacional
Metas da aula
Apresentar o processo de socialização organizacional;
descrever os impactos da cultura organizacional no novo
funcionário; estabelecer os objetivos de um programa de orientação.
objetivos

relacionar as influências da cultura organizacional no
1
comportamento do novo funcionário;
identificar as vantagens dos processos de socialização
2
organizacional;
reconhecer os métodos de socialização que podem ser
3
utilizados para solucionar problemas organizacionais;
estabelecer as diferenças no comportamento de
4 pessoas que passaram por um processo de socialização
organizacional e de pessoas que ingressaram
diretamente no cargo.
Pré-requisitos
Você encontrará citações nesta aula que se referem aos
conteúdos estudados na Aula 8. Se você não conseguir
lembrá-los, releia os conceitos para facilitar o seu entendimento.
Gestão de Pessoas 1 | Socialização organizacional
INTRODUÇÃO Você viu, na aula passada, que a cultura organizacional interfere diretamente
na vida das pessoas e atribui à organização uma personalidade própria que
a diferencia das demais organizações. Viu também que a cultura direciona o
comportamento dos membros de uma organização e aprendeu a observar suas
características e como modificá-la. Na aula de hoje, você verá a socialização
organizacional. Ela é a apresentação da empresa e serve para administrar os
impactos da cultura organizacional no desempenho do novo funcionário.
Pela socialização, a organização pode estabelecer um CONTRATO PSICOLÓGICO
CONTRATO
com o novo funcionário que funciona paralelamente com o contrato formal.
PSICOLÓGICO
É uma aceitação Ela poderá ser estabelecida através de processos diferentes e poderá adotar
informal da uma variedade de métodos para socializar o novo funcionário. Você verá, por
delimitação da
atuação entre a fim, como é desenvolvido um programa de orientação que permita que o
organização e o
novo funcionário. ingressante saiba o que a organização espera dele e que a organização saiba
o que o novo funcionário espera dela.
DEFINIÇÃO
A socialização organizacional é o desenvolvimento de atividades

que permitem apresentar ao novo funcionário o contexto da organização
que está relacionado à cultura organizacional e ao espaço físico. Ela
ainda se preocupa com a orientação dos processos de trabalho e com a
integração do novo funcionário com os outros membros.
Você lembra como foi o seu primeiro dia de trabalho? Provavel-
mente você estava perdido no espaço físico da organização, sem saber
ao certo onde se situavam os departamentos e demais locais aonde você
deveria ir. Provavelmente você também não sabia ao certo a quem deveria
se dirigir e teve dúvidas se o desenvolvimento do seu trabalho estava
correto. Você não é o único a passar por essa situação. Isso ocorre com
a maior parte das pessoas. Para minimizar esses desconfortos e essas
dúvidas é que a organização desenvolve o processo de socialização.
Por ele, ocorre a apresentação da organização, mostrando sua história,
sua missão, sua visão, seus valores, sua cultura e as metodologias
de trabalho. Algumas organizações fazem um passeio com o novo
funcionário pelos locais onde ele terá de passar para que possa se situar
no espaço físico. E quase todas as organizações apresentam o novo
funcionário aos seus colegas de trabalho para que ele saiba com quem
irá trabalhar e para que os demais funcionários saibam que ele é novo
na organização e que merece uma atenção especial.
60 CEDERJ
!
9
Observe que a
AULA
socialização é usada para
influenciar o novo funcionário a
compartilhar a cultura que a empresa
acredita ser a mais adequada. Quando esse
processo não acontece, o funcionário vai buscar
informações que minimizem suas dúvidas com os
demais funcionários e se houver a prática
da contracultura, provavelmente ele
terá mais probabilidade de
compartilhar essa visão negativa
da organização com eles.
Figura 9.1: A prática da contracultura.
IMPACTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO NOVO

FUNCIONÁRIO
Você pode perceber que, ao ingressar em uma organização, o novo

funcionário deixa de ter seu comportamento habitual e passa a apresentar
um comportamento que condiz com a realidade do novo emprego. Essa
mudança de comportamento significa que ele está passando por um
processo de adaptação. Observe que, em seguida, a maior parte das
pessoas busca melhorar a realidade do novo departamento, tentando
CEDERJ 61
apontar o que pode ser melhorado e conseqüentemente que possa lhe

trazer satisfação no trabalho e que lhe permita alcançar seus objetivos
pessoais. Perceba que, nessa situação, a organização procura modificar o
novo funcionário e o novo funcionário procura modificar a organização.
De um lado, aparece a empresa desenvolvendo a socialização e do
PERSONALIZAÇÃO
É o processo de
outro, aparece o novo funcionário tentando implantar a PERSONALIZAÇÃO.
trabalho que ocorre A complementação desse processo se dá quando existe uma adaptação
quando o funcionário
tenta modificá-lo de ambas as partes. A organização, através dos superiores imediatos,
para satisfazer seus
interesses. passa a conhecer melhor o novo funcionário e a partir daí começa a
aproveitar o seu potencial e o novo funcionário passa a conhecer melhor
a organização e a compreender até que ponto ela pode satisfazer seus
objetivos pessoais.
!
Observe que,
se a adaptação for
satisfatória para as duas partes,
o novo funcionário irá compartilhar
da cultura organizacional e terá uma
relação prazerosa com a organização.
Em caso negativo, ou seja, se ele se sentir
insatisfeito, poderá integrar o grupo que
pratica a contracultura, ou então poderá pedir
demissão. Se essa adaptação for negativa
para a organização, provavelmente
o novo funcionário não
permanecerá muito tempo
no emprego.
Por meio da socialização organizacional é estabelecido um contrato

psicológico entre a organização e o novo funcionário que funciona
paralelamente com o contrato formal de trabalho. Esse contrato não é
escrito mas satisfaz às expectativas de ambas as partes. Na verdade, existe
uma delimitação da atuação e contribuição de cada um. O departamento
de Recursos Humanos deve estabelecer políticas que fortaleçam esse
contrato e que mantenham a credibilidade da organização.
62 CEDERJ
9
AULA
Figura 9.2: O contrato psicológico.
Atividade 1
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira 1
(a) processo de adaptação

(b) processo de personalização
(c) processo de negociação
( ) Júlio de Mattos é gerente de vendas de uma pequena empresa e está tentando

convencer seus vendedores a implementar mudanças na negociação do preço final
do produto. Em contrapartida, os vendedores estão tentando convencer Júlio a
manter o atual processo de vendas e aumentar as suas comissões.
( ) Susana Antunes está gostando da rotina do novo emprego. Ela trabalha num sistema
de rodízio de cargos e tem de se empenhar para aprender todos os processos. De vez
em quando ela enfrenta algumas dificuldades, mas ao final ela acaba superando-as.
( ) Andréa Silva Braga está tentando convencer seu supervisor a modificar o processo de
atendimento ao cliente para que ela possa ter mais liberdade nas suas ações.
( ) Jeferson Valter conseguiu um emprego numa grande loja de departamentos, mas está
tendo muitas dificuldades para chegar no horário porque não consegue acordar cedo.
( ) Adriano Cardoso mora muito longe do local de trabalho e está tentando convencer
seu chefe a modificar o horário de início do expediente, mas seu chefe está tentando
convencê-lo a ficar em um dos alojamentos da empresa.
( ) Alessandra Silva quer que seu departamento utilize mais processos informatizados
para que ela possa dar mais atenção ao planejamento estratégico.
CEDERJ 63
Resposta Comentada
(c) O processo de negociação ocorre quando os superiores e subordinados tentam
modificar o outro para que cada um fique em sua área de conforto.
(a) O processo de adaptação é aquele em que o novo funcionário deixa de ter
as suas rotinas para atender às rotinas da organização.
(b) No processo de personalização o funcionário tenta modificar as rotinas da
organização para adequá-las ao seu interesse.
(a) No processo de adaptação, o novo funcionário pode ter dificuldades para se
adequar às rotinas da organização.
(c) No processo de negociação, cada um tenta convencer o outro para que seus
interesses sejam atendidos.
(b) No processo personalizado, o funcionário tenta modificar a organização para
que ela possa atender a seus interesses.
MÉTODOS DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Perceba que existem vários processos para implantar a socialização

organizacional em uma organização. Cabe ao Departamento de
Recursos Humanos optar por aquele que atende melhor aos objetivos
da organização. Se optar por desenvolver um processo formal,
terá de elaborar etapas, com metodologias específicas, aplicadas a
todos os ingressantes para facilitar a sua adaptação à organização.
A vantagem desse processo é que ele cria uma metodologia que pode
ser utilizada a qualquer momento e para qualquer ingressante. Se optar
pelo processo informal, ele pode deixar que cada gestor, que recebe
um novo funcionário, elabore uma maneira própria para socializá-lo.
As vantagens do processo informal são que o novo funcionário receberá
as informações direcionadas para o desenvolvimento das atividades de
seu cargo, tornando o processo de socialização mais rápido. Ao optar
pelo processo formal, o Departamento de Recursos Humanos pode
desenvolver processos coletivos ou individuais de socialização. Perceba
que, nos processos coletivos, as atividades são aplicadas para vários
ingressantes. Normalmente ele é utilizado quando existem várias
64 CEDERJ
pessoas ingressando na organização na mesma data e proporciona uma
9
economia de tempo. Esse tipo de processo permite que os participantes
AULA
compartilhem as mesmas atividades e que passem a se conhecer melhor,
fazendo com que se sintam mais integrados socialmente, uma vez que
todos estão na mesma situação. Se o Departamento de Recursos Humanos
optar por utilizar uma socialização individual, ele terá de desenvolver
o processo para cada pessoa que ingressa na organização. Perceba que
esta situação demanda um tempo maior. Entretanto, ela pode dar uma
atenção personalizada a cada ingressante e é mais utilizada quando
existem poucas pessoas ingressando na mesma data. Uma organização
pode utilizar processos de socialização uniformes ou variáveis. Quando
ele é o mesmo para todos os ingressantes e se repete ao longo dos anos,
dizemos que ele é um processo uniforme. Mas se ele sofrer variações em
cada entrada de funcionários, dizemos que ele é variável, apesar de ser um
processo formal, mas que não possui um comprometimento de repetição
de um processo já montado. A vantagem dos processos uniformes é
que todos os ingressantes terão acesso ao mesmo tipo de informações
e a vantagem de um processo variável é que ele pode ser aperfeiçoado
e adaptado às exigências de cada fase da organização.
!
Não se esqueça
de que a escolha de um
processo de socialização deve levar
em consideração as características do
cargo, as políticas organizacionais, a cultura
organizacional e a disposição da organização
para disponibilizar esforços nesses processos.
Por isso, eles poderão ser diferentes de
organização para organização e de
cargo para cargo.
CEDERJ 65
Figura 9.3: Processo informal de socialização organizacional.
Ao colocar o funcionário para desenvolver as atividades para as

quais foi contratado, a organização pode optar por utilizar um processo
RANDÔMICO seriado ou um processo RANDÔMICO. Quando a socialização designa
É uma palavra
originada do inglês um funcionário para orientar o ingressante no desenvolvimento de
at random e significa suas atividades e permite que ele conheça o desenvolvimento de outras
o mesmo que
aleatório; ao acaso. atividades que não são desenvolvidas em seu cargo, dizemos que ele
participa de um processo seriado. A vantagem desse processo é que
o novo funcionário adquire uma visão global do seu cargo e se sente
mais seguro por saber a quem recorrer em caso de dúvidas. O processo
seriado se preocupa em preparar o ingressante para as atividades de
seu cargo e para compreender o funcionamento das atividades dos
outros cargos. Entretanto, se o ingressante for colocado diretamente
no desenvolvimento de suas atividades, sem uma orientação sobre as
mesmas e sem a observação das demais, dizemos que esse processo é
característica de uma socialização randômica. Observe que nem sempre a
organização dispõe de pessoas que possam orientar o novo funcionário.
Na verdade, quando um funcionário ingressa na organização, possui
um ritmo de trabalho reduzido e se for designado um orientador ou um
tutor, ele também terá de ter o seu ritmo de trabalho reduzido para que
o novo ingressante possa acompanhá-lo e nem sempre as organizações
podem dispor de duas pessoas com ritmos reduzidos.
66 CEDERJ
9
AULA
Figura 9.4: Socialização randômica.
Atividade 2
2
A fábrica de televisores de plasma “Tvbom Ltda.” realizou um processo seletivo
com três vagas para o cargo de técnico em eletrônica e outro com oito vagas para
vendedor. Você foi designado para montar um processo de socialização organizacional
para os novos funcionários. Identifique, a seguir, as vantagens de cada processo de
socialização que você poderá utilizar (formal, informal, coletivo, individual, uniforme,
variável, seriado e randômico).
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CEDERJ 67
Resposta Comentada
Vantagens:
• O processo formal cria uma metodologia que pode ser utilizada a qualquer
momento e para qualquer ingressante.
• O processo informal é mais direcionado e mais rápido e a sua elaboração
está a critério de cada gestor.
• O processo coletivo pode ser aplicado a várias pessoas ao mesmo tempo,
proporcionando uma economia de tempo e a mesma informação para
todos os ingressantes, além de integrar os participantes do processo.
• O processo individual pode dar um tratamento personalizado ao novo
funcionário.
• O processo uniforme permite que todos os ingressantes tenham acesso ao
mesmo tipo de informações.
• O processo variável pode ser aperfeiçoado e adaptado às exigências de
cada fase da organização.
• O processo seriado permite que o novo funcionário adquira uma visão global
do seu cargo e que se sinta mais seguro por saber a quem recorrer em caso
de dúvidas.
• O processo randômico permite que a organização direcione imediatamente
o novo funcionário para o desempenho de suas atividades quando não pode
disponibilizar alguém para orientá-lo.
Após escolher o processo mais adequado para desenvolver a

socialização, o Departamento de Recursos Humanos deverá identificar
o método mais adequado para socializar o ingressante. Podem ser
utilizados vários métodos combinados em um mesmo processo, ou pode
ser utilizado apenas um método. Veja, a seguir, os principais métodos que
podem ser utilizados no processo de socialização organizacional.
1. Antes da contratação – acontece quando o candidato é
apresentado à história da organização, à cultura, ao espaço físico e aos
seus futuros colegas de trabalho ainda no processo seletivo. Esse método
permite que o candidato possa ter uma noção do que é a empresa e se
ele terá condições de se adaptar a ela. Caso contrário, ele desiste da vaga
antes de ser contratado, permitindo que fiquem apenas os candidatos que
se identificaram com a organização. Quando esse método não é utilizado,
68 CEDERJ
a organização corre o risco de que o funcionário desista do emprego
9
ao se defrontar com uma situação da qual ele não fazia idéia e para a
AULA
qual ele não se sente preparado. Então a empresa terá de se encarregar
de todas as etapas burocráticas de seu desligamento e se preocupar em
desenvolver um outro processo seletivo; ou chamar o segundo colocado
do mesmo processo seletivo, que não efetuou a socialização antes da
contratação e correr o mesmo risco de falta de adaptação que correu
com o outro selecionado.
2. Atividades desafiadoras e dinâmicas – se a organização busca
um profissional versátil e preparado para lidar com mudanças constantes,
o Departamento de Recursos Humanos deve inserir, no cargo, atividades
que não sejam apenas rotineiras, mas que permitam que o novo funcionário
possa mostrar e desenvolver o seu potencial, de forma que se acostume
com esse ritmo. Se ele, ao ingressar na organização, desenvolver apenas
atividades rotineiras, a possibilidade de que resista às mudanças solicitadas
pela organização são maiores do que quando ele já ingressa prepa-
rado para elas.
3. Tutoria – nesse método de socialização, o ingressante passa
a ter um funcionário como tutor, ou seja, ele poderá recorrer tal qual
você pode recorrer aos tutores de suas disciplinas, para que ele elimine
as dúvidas sobre determinados processos e explique como eles deverão
ser desenvolvidos. A presença de um tutor oferece segurança para o
ingressante, porque ele sabe a quem pode recorrer em caso de dúvidas.
Quando não existe a figura do tutor, o novo funcionário pode se sentir
intimidado a perguntar sobre o desenvolvimento de determinadas
atividades, por medo de parecer incompetente. O Departamento
de Recursos Humanos deve escolher como tutor o funcionário que
tenha domínio sobre as atividades que deverão ser desenvolvidas pelo
ingressante e o tutor deverá mostrar uma descrição clara da tarefa, com
informações técnicas e estipular os resultados que deverão ser alcançados.
A adequada informação sobre o desempenho do ingressante permite que
ele possa saber se está desenvolvendo adequadamente suas atividades
ou se deverá corrigi-las.
4. Pertencer a um grupo – algumas teorias motivacionais defendem
a idéia de que após satisfazer as necessidades básicas, o ser humano
necessita satisfazer as necessidades sociais que estão relacionadas com a
participação do indivíduo em um grupo. Se você projetar esses sistemas
CEDERJ 69
motivacionais para as organizações, você perceberá que o funcionário

se sente bem quando participa de um grupo. Por isso, o Departamento
de Recursos Humanos pode inserir o novo funcionário nos grupos de
trabalho que existem na organização. Dessa forma, ele começará a
interagir com os colegas de trabalho de uma forma mais colaborativa
e se for bem aceito se sentirá bem e comprometido com a organização.
5. Programas de integração – está relacionado com uma fase
da socialização organizacional, com seus valores, símbolos e práticas.
O novo funcionário passa a conhecer também a missão e a visão da
empresa, passa a compreender melhor o seu funcionamento etc. Algumas
organizações deixam esse processo sob a responsabilidade do órgão de
treinamento; em outras, o processo é desenvolvido pelo treinamento e
implementado pelo gerente de linha. Se o ingressante possuir um cargo
gerencial, o programa de integração deverá prever o seu treinamento em
FEEDBACK vários departamentos para que ele se familiarize com pessoas e processos
É o retorno da e que compreenda como funciona a interdependência dos departamentos.
informação para um
funcionário sobre É importante que após esse processo o ingressante receba um FEEDBACK
o resultado do seu
desempenho. sobre o seu desempenho para que ele possa saber se está atendendo às
expectativas do seu departamento.
A utilização do método adequado para socializar o funcionário
constitui um valioso instrumento de manutenção e de fixação da cultura
organizacional. As organizações
que não praticam a socialização,
utilizando as metodologias dis-
poníveis, desperdiçam a possi-
bilidade de dar as boas-vindas
ao novo funcionário e a possibili-
dade de conquistar sua lealdade
e comprometimento.
Figura 9.5: Socialização antes da

contratação.
70 CEDERJ
Atividade 3
9
AULA
A empresa de consultoria de informática “Rede e arte Ltda.” está apresentando um 3
elevado índice de rotatividade em relação aos funcionários recém-contratados.
Além disso, ela necessita de profissionais dinâmicos e versáteis. Descreva os métodos
de socialização que a “Rede e arte” pode utilizar para satisfazer suas necessidades.
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A “Rede e arte Ltda.” poderá aplicar a socialização antes da contratação para
reduzir a rotatividade de pessoal de novos funcionários. Esse método permite
que o candidato possa ter uma noção do que é a empresa, se terá condições de
se adaptar a ela e de desistir da vaga antes de ser contratado, ficando apenas
os candidatos que se identificaram com ela.
Ela também poderá estabelecer nas atribuições dos cargos, atividades desafiadoras
e dinâmicas que permitam que o novo funcionário possa mostrar e desenvolver
o seu potencial, de forma que se acostume com esse ritmo.
PRINCIPAIS ITENS DE UM PROGRAMA DE SOCIALIZAÇÃO
Veja que um programa de socialização deve oferecer informações

que abordam assuntos organizacionais como a missão, os objetivos,
as políticas, as diretrizes, a estrutura da organização, as unidades
organizacionais, os produtos, os serviços, os procedimentos de segurança
no trabalho, o arranjo físico e as instalações onde desenvolverá suas
atividades. Também deverão ser informados os benefícios que a
organização oferece aos seus funcionários como o horário de trabalho,
o horário de descanso, o horário das refeições, o dia de pagamento,
os dias de adiantamentos salariais e os benefícios sociais oferecidos
pela organização. O novo funcionário também deverá ser informado
de quem serão seus superiores e seus colegas de trabalho. Por último,
deverão ser dadas informações relacionadas com seus deveres como
suas responsabilidades básicas, suas tarefas, as metas e os resultados
alcançados. A partir daí o ingressante passará a ter uma visão geral do
seu cargo e da organização.
CEDERJ 71
Figura 9.6: Informações que um programa de socialização deve oferecer.
PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO
Perceba que o programa de orientação é uma das fases da

socialização organizacional e está relacionado com a efetiva implantação
dos processos e dos métodos estruturados para um processo de
socialização. Um funcionário que participa dele terá informações
sobre a cultura da organização, de seu cargo, e suas expectativas serão
confirmadas ou negadas nesse momento. O objetivo de um programa
de orientação é reduzir a ansiedade dos ingressantes. Normalmente
quando estamos em um novo emprego estamos ansiosos porque não
sabemos ao certo o que nos espera. Se o departamento de Recursos
Humanos der todas as informações necessárias ao ingressante, ele se
sentirá menos ansioso e mais consciente da realidade da organização.
Observe que os programas de orientação também são utilizados para
reduzir a rotatividade porque os integrantes podem não se adaptar à
organização. Por isso as possibilidades de ele permanecer na organização
são maiores. Outra vantagem do programa de orientação é a redução de
tempo, pois o funcionário orientado não necessita empenhar seu tempo
72 CEDERJ
em busca de informações necessárias para o desenvolvimento da tarefa
9
ou que estão relacionadas com seus colegas de trabalho porque já foi
AULA
apresentado a todos. Um adequado programa de orientação permite
que o novo funcionário saiba o que pode esperar da organização e que
a organização saiba o que o novo funcionário espera dela.
Atividade Final
Marlene Gomes começou no novo emprego há três dias, mas somente hoje ela irá desenvolver 4
as suas atividades. Nesse espaço de tempo, Marlene passou pelo processo de socialização
organizacional com mais dezoito ingressantes. A socialização foi estruturada da seguinte forma:
• No primeiro dia, Marlene assistiu a um filme que mostrava a história da empresa, desde
a sua fundação, passando pela sua expansão até chegar à atuação da empresa nos dias de
hoje. Depois foram realizadas várias brincadeiras para descontrair e integrar o grupo. Na hora
do almoço eles foram levados ao refeitório da empresa. Na parte da tarde eles assistiram a
palestras dos gerentes que explicavam as atividades desenvolvidas em seus departamentos
e que destacavam a dependência de cada um em relação ao outro.
• No segundo dia, eles visitaram os departamentos da organização e puderam constatar as

explicações dos gerentes apresentadas no dia anterior. Eles fizeram uma pausa para o almoço
e o grupo já estava mais descontraído e habituado com o refeitório. Após o almoço eles
continuaram com as visitas à organização.
• No terceiro dia, Marlene foi encaminhada ao gerente do departamento onde irá exercer
suas atividades, que lhe apresentou aos funcionários com quem irá se relacionar diretamente.
O gerente também mostrou a Marlene onde seria o seu local de trabalho, sua mesa e seu armário.
Em seguida ele destacou um funcionário para lhe repassar e orientar sobre as atividades que
irá desenvolver. Após o almoço, Marlene ficou observando como seu orientador desenvolvia
as atividades que ela deverá desenvolver.
Identifique as etapas do processo de socialização percorridas por Marlene e descreva os

benefícios que cada uma possibilitou para ela. Explique se o primeiro dia em que Marlene
desenvolveu suas atividades é diferente do primeiro dia do desenvolvimento de atividades de
um funcionário que não passou por um programa de socialização.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________________
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CEDERJ 73
Resposta Comentada
No primeiro dia, Marlene passou por um processo de socialização formal, coletivo e
seriado. Foi um processo formal quando ela assistiu a um vídeo e conheceu a história da
organização e suas características. Nessa etapa do processo ela passa a conhecer melhor
a organização. O processo coletivo ocorreu quando ela participou da socialização em
grupo e isso possibilitou a criação de uma integração com esse grupo e a percepção de
que outras pessoas estão passando pela mesma situação. O processo seriado aconteceu
quando os gerentes apresentaram as características de vários departamentos, permitindo
que Marlene tenha uma visão global das atividades desenvolvidas na empresa.
No segundo dia, também aconteceu um processo seriado que permitiu que Marlene pudesse
comparar a realidade com as informações dadas pelos gerentes no dia anterior.
No terceiro dia, Marlene finalizou o processo seriado com o seu acompanhamento por um
orientador que facilitou o desenvolvimento de suas atividades, fornecendo-lhe informações
necessárias e suporte para esclarecer as dúvidas.
A socialização de Marlene ocorreu após a sua contratação e serviu para minimizar as suas
expectativas e para prepará-la para o desempenho de suas atividades por meio de programas
de integração e de tutoria desenvolvidos ao longo dos três dias iniciais de trabalho.
Realmente o primeiro dia de desenvolvimento de atividades de Marlene foi totalmente
diferente do primeiro dia de um funcionário que não passou por um programa de
socialização. Marlene possui informações suficientes para minimizar a sua ansiedade e
valorizar as suas expectativas, diferente do profissional que não participou desse processo
e que se apresenta ansioso no primeiro dia de trabalho, cheio de dúvidas e buscando
informações que possam direcionar o seu comportamento.
RESUMO
A socialização organizacional é o desenvolvimento de atividades que

permitem apresentar ao novo funcionário o contexto da organização
que está relacionado à cultura organizacional e ao espaço físico. Ela
ainda se preocupa com a orientação dos processos de trabalho e com a
integração do novo funcionário com os outros membros. Por meio da
socialização organizacional é estabelecido um contrato psicológico entre
a organização e o novo funcionário que funciona paralelamente com o
contrato formal de trabalho. Existem vários processos para implantar
74 CEDERJ
9
AULA
a socialização organizacional como o formal, o informal, o coletivo, o
individual, o uniforme, o variável, o seriado e o randômico. A escolha de
um processo de socialização deve levar em consideração as características do
cargo, as políticas organizacionais, a cultura organizacional e a disposição
da organização para disponibilizar esforços nesses processos. Por isso,
eles poderão ser diferentes de organização para organização e de cargo
para cargo. Os métodos de socialização organizacional podem ocorrer
antes da contratação, por meio de atividades desafiadoras e dinâmicas,
com suporte de um tutor, com o ingresso do novo funcionário em um
grupo de trabalho e através de programas de integração. As informações
apresentadas em um programa de socialização devem estar relacionadas
com assuntos organizacionais, benefícios oferecidos, relações de trabalho e
deveres do funcionário. Se o departamento de Recursos Humanos der todas
as informações necessárias ao ingressante, por meio de um programa de
integração estruturado, ele se sentirá menos ansioso e mais consciente da
realidade da organização. Um adequado programa de orientação permite
que o novo funcionário saiba o que pode esperar da organização e que
a organização saiba o que o novo funcionário espera dela.
A nossa sugestão para a aula de hoje é que você descontraia um

pouco por meio da leitura especializada em Gestão de Pessoas.
Nas revistas Você S/A, Melhor, HSM Management etc. você poderá
encontrar artigos que mostram casos de empresas que praticam
a socialização organizacional. A prática da leitura especializada
permite que você possa comparar os ensinamentos teóricos com o
que está realmente sendo adotado no mercado. Não deixe de ler.
CEDERJ 75
Você verá na próxima aula a administração de carreira com seus objetivos,

suas vantagens e as ferramentas que podem ser utilizadas para implementá-la.
76 CEDERJ
10
AULA
Administração de carreira
Metas da aula
Apresentar o processo de desenvolvimento
de carreira; escrever os principais pontos de
um planejamento de carreira; relacionar as
ferramentas que podem ser utilizadas para
facilitar o desenvolvimento de carreiras.
objetivos
identificar as diferenças entre as movimentações

1
de cargos;
reconhecer as variáveis que diferenciam

2
o treinamento do desenvolvimento de pessoas;
estabelecer soluções para modificar um platô

3
de carreira;
estabelecer a relação entre os objetivos pessoais

4
e os objetivos organizacionais de desenvolvimento
de carreira;
identificar a utilidade das principais ferramentas que

5 podem ser usadas no desenvolvimento de carreira.
Gestão da Pessoas I | Administração de carreira
INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu como a empresa é apresentada para o novo
funcionário pela socialização organizacional. Na aula de hoje, você verá a
administração de carreira. Esse é um instrumento valioso para que a empresa
possa se programar e aproveitar todo o potencial de seus funcionários.
Durante muitos anos, a administração de carreira era uma atividade exclusiva
da organização. Entretanto, hoje em dia, ela passa a ser compartilhada com
o funcionário. Além disso, você verá como a organização utiliza as principais
ferramentas para orientar seus membros para o planejamento de carreiras.
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
O desenvolvimento de carreiras está relacionado com diversos

cargos que uma pessoa ocupa ao longo de sua trajetória profissional.
Normalmente, quando uma pessoa ingressa em uma organização, ela
ocupa cargos simples que não exigem experiências anteriores. Conforme o
tempo vai passando, essa pessoa passa a conhecer melhor suas atividades
e passa a dominá-las. Perceba que as pessoas que se destacam em seus
cargos são candidatas potenciais para serem promovidas. Quando a
organização pratica o recrutamento interno, ela oferece a oportunidade
para que seus funcionários concorram a outros cargos. A partir do
momento em que você ocupa outro cargo dentro da organização, você
está desenvolvendo a sua carreira.
O desenvolvimento de sua carreira permite que você tenha
experiência no desempenho de várias atividades. Você pode ocupar, em
outras organizações, qualquer um dos cargos pelos quais você passou.Tal
desenvolvimento pode ser vertical, quando você é promovido para
cargos em níveis hierárquicos superiores, ou pode ser horizontal, com a
ocupação de cargos que estão no mesmo nível hierárquico do seu cargo,
mas que apresentam atividades diferentes das quais você está habituado
a desenvolver. Durante muitos anos essa movimentação de cargos foi
feita por meio de procedimentos relacionados ao tempo de casa, ou seja,
o funcionário era promovido conforme fosse adquirindo mais tempo de
trabalho na organização.
Nesse caso, sua promoção para outros níveis poderia estar
relacionada com níveis salariais ou com níveis hierárquicos mais
elevados com um grau maior de poder e de remuneração. Normalmente,
a capacitação e o desenvolvimento do funcionário eram responsabilidade
40 CEDERJ
exclusiva da organização e cabia ao funcionário se empenhar para
10
obter bons resultados nos seus programas de treinamento ou de
AULA
desenvolvimento. O processo de globalização aumentou significativamente
a competitividade entre as organizações e muitas deixaram de investir no
CAPITAL INTELECTUAL por medo de perder investimentos com a saída desse CAPITAL
INTELECTUAL
profissional. Em função disso, muitas organizações procuram promover
É o investimento
seus funcionários ou captar no mercado de trabalho aqueles funcionários das organizações
que já possuem um desenvolvimento profissional e que não precisam de no desenvolvimento
do conhecimento de
grandes investimentos em suas carreiras. Na verdade, esses profissionais seus membros. Nesse
caso, a organização
necessitam apenas de treinamentos para adaptação ao cargo. não tem domínio de
seu investimento,
mas sim o
funcionário que
!
sofreu o processo de
desenvolvimento.
Perceba que
o treinamento está
relacionado com as atividades que
serão repetidas várias vezes para que você
possa dominar o processo. Ele está relacionado
com o seu desempenho atual e imediato. Veja que
você pode fazer um treinamento para aprender a utilizar
um programa de computador que confecciona a folha de
pagamentos de sua organização. Durante o treinamento, você
será apresentado ao programa, fará várias simulações até se sentir
confiante para utilizá-lo sem o acompanhamento do seu instrutor.
Já o desenvolvimento está relacionado com os processos que
permitem que o funcionário construa uma visão abrangente do
processo de trabalho. Pelo desenvolvimento, o funcionário pode
propor melhorias no processo de trabalho ou pode ocupar cargos
futuros. Veja que seus resultados não são imediatos, mas
serão visualizados a longo prazo. Hoje você está buscando
o desenvolvimento de sua carreira ao fazer um curso
superior em Administração. Ele vai lhe proporcionar
a possibilidade de ocupar cargos mais
elevados na hierarquia organizacional
e leva alguns anos para ser
completado.
Atualmente, o desenvolvimento de carreiras é compartilhado

com o funcionário. O funcionário que investe individualmente no seu
desenvolvimento profissional tem maiores possibilidades para aproveitar
as oportunidades de promoção oferecidas pela sua organização ou ocupar
outros cargos oferecidos no mercado de trabalho.
CEDERJ 41
Em contrapartida, a organização deve integrar o desenvolvimento

de carreiras com a estrutura da área de recursos humanos de forma
que os processos como a descrição de cargos, a seleção e a avaliação
de desempenho possam oferecer informações para a construção de
carreira. Cabe aos processos de treinamento e desenvolvimento oferecer
a capacitação profissional ou os caminhos para essa capacitação. Por
fim, cabe à administração de cargos e salários remunerar adequadamente
cada membro de acordo com a sua competência profissional.
Figura 10.1: O desenvolvimento da carreira por iniciativa própria.
42 CEDERJ
Atividade 1
10
AULA
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira: 1 2
(a) Movimentação vertical
(b) Movimentação horizontal
(c) Promoção por tempo de casa
(d) Contratação externa
(e) Treinamento
(f) Desenvolvimento
( ) Cristiani Elias está se empenhando ao máximo para aprender a trabalhar com o

novo programa de contas a pagar de seu departamento. Ela sabe que, se aprender
corretamente, seu trabalho será agilizado em 30%.
( ) Lucia Helena Martins está preocupada com sua capacidade para desenvolver as
atividades do novo cargo. Ela continua no mesmo nível hierárquico, mas a inclusão de
novas atividades lhe proporcionou um aumento salarial que permitirá pagar as suas
dívidas.
( ) Manuel da Silva está ocupando um novo cargo em que desenvolve atividades com um
nível de poder de decisão maior do que o que ele possuía anteriormente. Ele está muito
contente porque, com essas novas atribuições, seu salário cresceu significativamente.
( ) Mauro Roberto está muito feliz porque, depois de cinco anos na mesma organização,ele
passou a receber um adicional salarial chamado qüinqüênio e seu cargo passou a ser
classificado no nível 2, apesar de continuar desenvolvendo as mesmas atividades.
( ) Márcia Valéria da Silva fará um curso de francês na França patrocinado pela sua
empresa para que, depois, ela possa atender melhor os clientes franceses.
( ) Isaura Mendes foi contratada para substituir o Diretor Financeiro de uma grande
fábrica de produtos químicos porque acabou de chegar dos Estados Unidos onde
terminou sua pós-graduação em Finanças e Organização.
Resposta Comentada
(e) O treinamento é caracterizado pelo treino pela repetição das atividades até
que o profissional se sinta apto para realizá-las sozinho. O aprendizado será
utilizado imediatamente.
(b) A movimentação horizontal ocorre quando um profissional desenvolve
outras atividades além das que estava acostumado a desenvolver e recebe um
adicional na remuneração por isso. Nesse caso, não há uma mudança de nível
hierárquico.
(a) Na movimentação vertical, o funcionário passa a ocupar um nível hierárquico
mais alto, com novas atribuições e com um salário maior.
(c) A promoção por tempo de casa ocorre quando o profissional continua
desenvolvendo as mesmas atividades, mas recebe um salário maior porque
ultrapassou um limite de tempo de trabalho na organização.
CEDERJ 43
(f) O desenvolvimento é caracterizado pela construção do conhecimento, de

modo que possa ser empregado em atividades futuras e contribua, de uma
forma global, para a melhoria do processo.
(d) A contratação externa acontece quando a empresa contrata um profissional
do mercado de Recursos Humanos para ocupar um cargo vago.
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Você estudou, em aulas anteriores, que o planejamento estratégico

de Recursos Humanos contribui para a implantação da estratégia
da organização por um maior aproveitamento das capacidades e
competências da força de trabalho. Ele visa antecipar os acontecimentos
futuros, para que a organização esteja preparada para enfrentá-los.
Observe que, para alcançar a competitividade, a organização deverá
estruturar um planejamento em que todos os funcionários estejam
integrados com a estratégia da organização. Por isso, a inserção do
planejamento de carreiras no plano estratégico de Recursos Humanos
facilita a visualização das possibilidades de vagas e demandas dos cargos,
as possibilidades de promoção dos diversos funcionários e os limites de
promoção de cada um. Perceba que, além de estruturar as possibilidades
de promoção, é interessante que o departamento de Recursos Humanos
PLATÔS DE
identifique os PLATÔS DE CARREIRA. O platô pode ocorrer quando não existem
CARREIRA
mais cargos possíveis de serem ocupados pelo funcionário. Ou seja, ele
São situações
pessoais ou não tem mais competência para ocupar outros cargos e só poderá ser
organizacionais
que restringem promovido se tiver uma outra capacitação profissional. Essa situação
as possibilidades
leva muitos gerentes a buscar os cursos superiores de Administração
de promoção dos
funcionários de para terem a possibilidade de ocupar cargos em níveis hierárquicos
uma organização.
mais elevados ou para manter-se no cargo atual. Pode também ocorrer
a situação em que a organização não promove mais seus funcionários e
resolve captar pessoal capacitado no mercado de trabalho. Normalmente
o funcionário que se encontra em uma situação como essa irá se sentir
sem oportunidades de crescimento e buscará, em outras organizações, as
possibilidades para desenvolver a sua carreira. Quando os profissionais
não se identificam com a organização ou com os cargos que ocupam,
tornam-se apáticos e perdem o interesse pelo trabalho. Isso pode provocar
diminuição de produtividade, absenteísmo, doenças ocupacionais.
44 CEDERJ
Alguns funcionários destinam todo o tempo disponível para a construção
10
de sua carreira e não dão a devida atenção à sua vida pessoal, quando
AULA
atingem o nível esperado em sua carreira, percebem que não construíram
uma vida pessoal adequada e se tornam frustrados, apresentam crises de
auto-estima e de insatisfação por terem perdido muitos acontecimentos
em suas vidas pessoais. Nessa fase, qualquer tipo de incentivo não irá
recuperar os anos perdidos. A identificação dos platôs de carreiras para
cada cargo possibilita que a organização possa desenvolver atividades
que minimizem essas situações como o investimento no desenvolvimento
profissional, a implementação de projetos sociais que envolvam a família
ou que possibilitem um melhor convívio com ela etc. Pelo planejamento de
carreira, o funcionário passa a conhecer suas verdadeiras possibilidades
de crescimento profissional e, a partir daí, pode concentrar seus esforços
para aproveitar as oportunidades.
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Perceba que um planejamento de carreira bem estruturado

pode possibilitar carreiras bem-sucedidas para os funcionários de uma
organização. Uma carreira bem-sucedida significa que o funcionário pode
aproveitar todas as oportunidades para o seu crescimento profissional.
Nesse caso, a organização terá profissionais mais adequados para atender
às exigências de competitividade das organizações, além de estarem mais
motivados porque possuem oportunidades dentro da organização para
crescerem profissionalmente. Profissionais mais motivados atendem
melhor o cliente, melhoram o CLIMA ORGANIZACIONAL e possibilitam CLIMA
um diferencial competitivo para a organização. Quando existe um ORGANIZACIONAL
planejamento de carreiras, as possibilidades de erros nas promoções são Está relacionado

com os sentimentos
menores, pois se sabe previamente o perfil que o candidato deverá ter para das pessoas e com
a maneira como
ocupar um cargo. O departamento de Recursos Humanos poderá, então, os membros de um
se preparar para o processo de recrutamento e seleção de acordo com o departamento estão
se relacionando.
tempo esperado para que o cargo se torne vago. A partir daí, a organização
poderá ter a opção de preparar seus funcionários para a vaga ou de
informá-los sobre o prazo para a ocupação da vaga com as necessidades
exigidas para ocupá-la, possibilitando que, por iniciativa própria,
eles estejam preparados no momento em que a oportunidade surgir.
CEDERJ 45
Se a organização não tiver programas para desenvolver seus funcionários,

ela deverá, pelo menos, estabelecer as possibilidades de evolução de cada
um. Desse modo, o funcionário, ao planejar sua carreira, terá acesso
às informações relacionadas ao planejamento estratégico, às previsões,
aos planos de sucessão, à avaliação de desempenho, ao levantamento
de habilidades etc. O processo de planejamento de carreiras deve
ser dinâmico, associando as necessidades da empresa com as dos
funcionários.
Figura 10.2: Motivação como uma das vantagens do planejamento de carreira.
Atividade 2
Daniela Alves sempre foi uma profissional muito dedicada e comprometida com 2
a organização. Nos últimos tempos, ela começou a se sentir insatisfeita com as
atividades que desenvolvia em seu cargo. Ela foi procurar informações no departamento
de Recursos Humanos para saber as suas possibilidades de promoção. Lá, ela ficou
sabendo que chegou ao platô de sua carreira porque não possui nível universitário. Ajude
Daniela Alves a compreender melhor a informação que lhe foi repassada, explicando
quando ocorre um platô de carreira e estabelecendo situações que podem ocorrer para
que essa situação seja modificada.
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46 CEDERJ
10
Resposta Comentada
AULA
Um platô de carreira ocorre quando uma pessoa chega ao seu limite de
promoção. Daniela Alves pode procurar outras organizações que lhe contratem
para um cargo com um nível hierárquico superior ou pode iniciar, por conta
própria, um curso superior para ter a possibilidade de ser promovida quando
terminá-lo. Ela pode, também, verificar se existe a possibilidade de a organização
ajudar no financiamento desse curso.
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
Ao longo de sua trajetória profissional, as pessoas passam por

vários estágios que caracterizam as fases de seu desempenho profissional
e a sua disposição para o trabalho. Perceba que esses estágios podem
variar de pessoa para pessoa, mas a maioria delas segue uma seqüência
comum. O estágio inicial da carreira está relacionado com a preparação
para o trabalho e é caracterizado pela conclusão do Ensino Médio e
pela aquisição do conhecimento por meio de cursos profissionalizantes
ou do ensino superior que lhe possibilitarão o ingresso na carreira.
O segundo estágio que normalmente se concentra entre os 18 e os 25 anos
está relacionado com a busca pelo trabalho. Nesse estágio, sua vocação
e formação começam a direcionar a procura por cargos que mais se
adequam ao seu perfil profissional. No terceiro estágio, que pode variar
entre os 18 e os 40 anos, ocorre o início da carreira, caracterizado pelo
ingresso em uma organização, com a ocupação de um cargo específico
As COMPETÊNCIAS
que lhe possibilita a aquisição de experiência, o desenvolvimento de estão relacionadas
COMPETÊNCIAS e o alcance de metas pessoais. No quarto estágio, o indivíduo
com o domínio que
algumas pessoas
encontra-se estável em sua organização e ocorre geralmente entre os 40 e possuem sobre
determinadas
55 anos. Pode haver uma reorganização de sua carreira, direcionando-a atividades ou
conhecimentos.
para o alcance de outros objetivos relacionados à sua maturidade
profissional. Ou seja, como o profissional já tem um nome respeitado A QUALIDADE DE VIDA
está relacionada com
no mercado e estabilidade financeira, ele pode querer desenvolver outras o bem-estar geral
e com a saúde dos
atividades que lhe provoquem desafios que estejam relacionados com trabalhadores no
outras vocações ou comodidades que lhe proporcionem QUALIDADE DE desempenho de suas
tarefas.
VIDA. Normalmente, o profissional nesse estágio se preocupa mais em
buscar qualidade de vida do que se empenhar exaustivamente pela
busca de aumentos salariais. O quinto estágio marca o fim da carreira
que, em geral, ocorre em torno dos 55 anos, com a aposentadoria.
CEDERJ 47
Entretanto, muitos profissionais nessa idade encontram-se produtivos

e a aposentadoria poderá ser prorrogada. Alguns se aposentam para
garantir um salário fixo e voltam a trabalhar em seguida, em busca de
uma renda extra e para se sentirem produtivos.
! Os conhecimentos,
as habilidades, as capacidades
e as aptidões, assim como as aspirações
de carreira, mudam à medida que o indivíduo
amadurece. A passagem por vários estágios do
desenvolvimento profissional faz com que ele
venha a se conhecer melhor e a identificar com
mais facilidade suas necessidades e
aspirações.
Figura 10.3: O fim da carreira.
48 CEDERJ
NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO
10
AULA
Você viu, nas aulas anteriores, que as formas de relacionamento
da organização com seus subordinados sofreram inúmeras mudanças ao
longo dos anos. Os cargos estão se tornando cada vez mais flexíveis para
lidar com essas mudanças e incorporam um número cada vez maior de
atividades diferenciadas. Essa abrangência dos cargos faz com que as
organizações passem a ter menos pessoas desenvolvendo as atividades de
um departamento do que em anos anteriores. Essa redução do número
de pessoas, normalmente, é acompanhada pela diminuição do custo
com folha de pagamento, que nem sempre significa uma economia para
a organização. Os recursos destinados para a folha de pagamento no
passado agora são direcionados para o desenvolvimento da carreira de
seus profissionais ou aplicados no oferecimento de salários mais atrativos.
Assim, os profissionais que passam a ter um número de atribuições
maior do que em anos anteriores podem se sentir recompensados ou
atrair profissionais que já estejam preparados no mercado de Recursos
Humanos. Hoje em dia, as organizações procuram por profissionais mais
flexíveis e versáteis e que tenham uma visão integrada das diferentes
atividades que desempenham. O profissional, com esse perfil, compreende
melhor as necessidades da organização, está mais preparado para
trabalhar em equipe e está mais apto para se adequar às necessidades
de um mercado globalizado que exige que, a cada dia, as organizações
tenham produtos ou serviços diferenciados, com novas tecnologias e
com maior qualidade.
Figura 10.4: Profissional polivalente.
CEDERJ 49
! Não se esqueça
de que para atender às
necessidades da organização você
necessita desenvolver um perfil adequado para
ocupar o cargo que almeja. Por isso, não deixe de
se especializar, de buscar um diferencial competitivo,
fazendo cursos de idiomas e cursos de curta duração
que podem incrementar o seu currículo, além do
seu curso de graduação em Administração.
A quantidade de títulos pode fazer com
que você se destaque em sua
carreira.
NECESSIDADES INDIVIDUAIS DA CARREIRA
ACHATAMENTO O ACHATAMENTO DA PIRÂMIDE provocou uma diminuição dos níveis

DA PIRÂMIDE organizacionais e, conseqüentemente, menos oportunidades de promoção
É a redução dos para seus funcionários, além do aumento pela concorrência para
níveis hierárquicos
de uma organização. determinados cargos. Por isso, o funcionário precisa estar consciente de
Normalmente
é caracterizado todas as oportunidades de promoção, precisa conhecer as projeções de
pela delegação de vagas e a ocupação de cargos estabelecidas no planejamento de carreira.
autoridade para
os níveis inferiores Quando ele sabe das suas verdadeiras oportunidades de promoção, ele
e a eliminação de
cargos gerenciais pode se preparar para elas ou pode procurar outras organizações que lhe
responsáveis pelas
ofereçam melhores oportunidades. Como hoje em dia a responsabilidade
atividades que foram
delegadas. de desenvolvimento da carreira é compartilhada com o funcionário,
mesmo que ele tome a iniciativa de se desenvolver por conta própria, ele
necessita que a organização crie condições favoráveis para que ele possa se
desenvolver profissionalmente. Ao planejar sua carreira, os funcionários
precisam de informações relacionadas com o planejamento estratégico de
Recursos Humanos, a descrição dos cargos etc. Ao tomar conhecimento das
informações necessárias para ocupar cargos mais elevados na hierarquia
organizacional, o funcionário começa a se preparar para associar suas
necessidades individuais com as necessidades da empresa. Para tanto, a
organização precisa incentivar a responsabilidade do funcionário pela
sua carreira, criando um contexto de suporte para isso. Esse contexto
pode estar relacionado com a flexibilização do horário para que ele possa
freqüentar um curso de nível superior, com saídas antecipadas nos dias
50 CEDERJ
de prova, que serão compensadas em outros dias de trabalho, dispensas
10
remuneradas para que ele possa participar de congressos e seminários
AULA
sobre temas relacionados ao seu desenvolvimento profissional; ajuda
no financiamento de cursos que permitam o crescimento do funcionário
dentro da hierarquia organizacional etc. Essas condições favoráveis fazem
com que o funcionário se sinta reconhecido pela organização porque
existe uma compreensão de suas necessidades individuais. A Gestão de
Pessoas nada mais é do que a valorização das pessoas que integram uma
organização. Se a organização não pode financiar o desenvolvimento
de seus funcionários, é importante que ela, pelo menos, crie condições
favoráveis para que eles se desenvolvam por conta própria.
Figura 10.5: Satisfação das necessidades individuais de carreira.
CEDERJ 51
Atividade 3
Você viu que, ao longo da trajetória profissional, o indivíduo passa por 4
inúmeros estágios em sua carreira. Note que sua evolução está relacionada a
uma constante busca pela conciliação de seus objetivos pessoais com os objetivos
organizacionais. Você ocupa o cargo de Gerente do departamento de Gestão de
Pessoas e deve desenvolver uma política que atenda aos objetivos organizacionais e
pessoais ao mesmo tempo para um profissional que se encontra no terceiro estágio
de desenvolvimento de carreiras. Que procedimentos você deve implementar visando
à permanência do funcionário na organização?
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Resposta Comentada
No terceiro estágio, o profissional encontra-se no início de sua carreira e está
buscando o seu crescimento profissional. É importante que sua disposição seja
aproveitada e que a empresa desenvolva atividades que possibilitem uma visão
global do departamento. Essa empresa pode oferecer salários mais atrativos se
ele participar dos programas de desenvolvimento de pessoal elaborados pela
organização. Essa possibilidade vai tornar o funcionário mais ativo e motivado por
saber que sua organização se preocupa e investe em seu desenvolvimento. Não
se esqueça de que sua resposta pode ser diferente, mas deve estar relacionada
com programas que satisfaçam a ambas as partes.
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA ORGANIZAÇÃO
Você viu até aqui que, quando a organização não proporciona

o desenvolvimento de seus funcionários, ela deverá criar condições que
facilitem o seu desenvolvimento por iniciativa própria. Para isso, ela
pode utilizar uma das ferramentas relacionadas a seguir:
Centros de avaliação – a organização desenvolve metodologias
que possibilitam identificar as forças e as fraquezas de um funcionário.
Essas metodologias utilizadas assemelham-se às usadas no processo
de seleção e podem ser desenvolvidas pelas entrevistas, dinâmica de
grupos etc. Os resultados desses processos devem ser repassados para
que os participantes possam direcionar seus comportamentos para o
desenvolvimento de suas carreiras.
52 CEDERJ
Testes psicológicos – são os mesmos utilizados no processo de
10
seleção e servem para que o participante possa conhecer melhor suas
AULA
habilidades e seus interesses.
Avaliação de desempenho – são realizadas em períodos preesta-
belecidos pela organização e servem para verificar se o desempenho
do funcionário está de acordo com o esperado pelo cargo. O feedback
de seu desempenho possibilita a correção ou a manutenção de seu
comportamento e pode ser um indicador para possíveis promoções.
Projeções de promoções – são realizadas pelos gerentes e indicam
os profissionais que podem ser promovidos, para que cargos e que
necessidades de desenvolvimento eles possuem. Ao verificar sua projeção
de promoção, o funcionário passa a conhecer suas possibilidades de
conhecimento dentro da organização e quais os comportamentos que
precisam ser melhorados para avançar na carreira.
Planejamento de sucessão – está relacionado com a ocupação de
cargos mais complexos e com salários mais elevados. Podem ocorrer casos
em que não acontece uma promoção, mas um incremento de atividades
em seu cargo acompanhado por um aumento salarial proporcional.
Aconselhamento individual – serve para conscientizar o funcio-
nário de suas atuais responsabilidades. Facilita a identificação das
pretensões funcionais do funcionário e sua conscientização do empenho
que deverá ter para realizar as suas pretensões. Normalmente é realizado
com o superior imediato.
Serviços de informação ao funcionário – fazem com que as
informações relacionadas ao desenvolvimento de carreira cheguem até
o funcionário pelos instrumentos a seguir:
a. Inventário de habilidades: concentra as informações sobre as
capacidades e as habilidades de cada funcionário. Ele deve ser atualizado
constantemente para que o departamento de Recursos Humanos saiba
os potenciais de seus funcionários e facilite as projeções de promoção.
b. Mapa de carreira: é um instrumento que apresenta as possíveis
direções e oportunidades de carreiras, disponíveis na organização pelo
desenho das seqüências de carreira que cada cargo pode possibilitar em
uma organização. Ao observar um mapa de carreira, você pode identificar
o seu cargo em um determinado nível organizacional e as oportunidades
de promoção que poderá ter a partir dele. Isso facilita a sua visão de até
aonde você pode chegar na hierarquia organizacional.
CEDERJ 53
c. Centros de recursos de carreira: são locais específicos como

bibliotecas e espaços de vídeo e leituras que disponibilizam recursos
como CDs, livros, revistas, DVDs, software etc. que favoreçam o
aprimoramento dos conhecimentos dos membros de uma organização.
As organizações que se preocuparem com o desenvolvimento de
carreira de seus funcionários terão pessoas mais comprometidas com os
processos e mais motivadas. Conseqüentemente, elas serão diferenciais
competitivos.
Atividade Final
Isabel Santos está participando de um programa de desenvolvimento de carreira 5
da empresa “Recantos e encantos paisagísticos” que desenvolve projetos

paisagísticos para grandes construções. Como a empresa apresenta uma facilitação
para o desenvolvimento de carreiras, Isabel tomou as seguintes providências:
O primeiro passo foi observar as possíveis direções que poderia dar à sua carreira pelo
desenho de seqüências para o seu cargo.
Em seguida, ela foi ao departamento de Recursos Humanos para obter o feedback
sobre a sua avaliação de desempenho ocorrida no mês anterior.
De posse dessas informações, ela passou a freqüentar a biblioteca da empresa para
aprimorar seus conhecimentos pela leitura de bibliografia especializada e passou a
pegar emprestados DVDs que pudessem lhe mostrar, de uma forma mais interativa,
as informações que lhe permitissem o seu desenvolvimento profissional.
Identifique as ferramentas utilizadas por Isabel para desenvolver a sua carreira e como
cada uma facilitou o seu desenvolvimento.
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Resposta Comentada
O primeiro passo de Isabel foi consultar o mapa de carreiras. Por ele, ela visualizou os
caminhos que sua carreira poderia percorrer e pôde estabelecer os esforços que teria
de fazer para desenvolvê-la. Em seguida, ela utilizou a avaliação de desempenho para
corrigir suas falhas e se adequar para satisfazer os objetivos organizacionais. Por último,
ela utilizou o centro de recursos de carreira para adquirir as informações necessárias
que possibilitassem o seu desenvolvimento.
54 CEDERJ
10
RESUMO
AULA
O desenvolvimento de carreiras está relacionado com diversos cargos que
uma pessoa ocupa ao longo de sua trajetória profissional. Durante muitos
anos, a movimentação de cargos foi feita pelo tempo de casa. Entretanto,
o processo de globalização fez com que muitas organizações deixassem de
investir no capital intelectual. Atualmente, o desenvolvimento de carreiras
é compartilhado com o funcionário e, para alcançar a competitividade, a
organização deverá estruturar um planejamento em que todos os funcio-
nários estejam integrados com a estratégia da organização. Um planejamento
de carreira bem estruturado pode possibilitar carreiras bem-sucedidas para
os funcionários de uma organização. Os conhecimentos, as habilidades, as
capacidades e as aptidões, assim como as aspirações de carreira mudam
à medida que o indivíduo amadurece. A passagem por vários estágios do
desenvolvimento profissional faz com que o funcionário venha a se conhecer
melhor e identifique, com mais facilidade, suas necessidades e aspirações.
Hoje em dia, as organizações procuram por profissionais mais flexíveis e
versáteis e que tenham uma visão integrada das diferentes atividades que
desempenham. Para criar condições que facilitem o desenvolvimento por
iniciativa própria de seus funcionários, a organização poderá utilizar como
ferramentas os centros de avaliação, os testes psicológicos, a avaliação de
desempenho, as projeções de promoções, o planejamento de sucessão,
o aconselhamento individual e os serviços de informação ao funcionário.
As organizações que se preocuparem com o desenvolvimento de carreira
de seus funcionários terão pessoas mais comprometidas com os processos
e mais motivadas.
Vamos descontrair? A nossa sugestão para a aula de hoje é que você assista ao
filme A firma com Gene Hackman e Tom Cruise. No filme você vai ver a história
de um ambicioso advogado que se emprega em uma pequena firma de advocacia.
A carreira dele cresce rapidamente, elevando o seu padrão de vida. Entretanto,
isso não é suficiente para lhe trazer tranqüilidade, pois as questões éticas da firma
são conflitantes com os seus valores. Perceba que a sua evolução na carreira foi
conquistada com muito empenho pessoal, mas ao mesmo tempo, o preço pago por
isso é desesperador. Esse filme é útil para sensibilizar as pessoas de que a construção de
uma carreira deve respeitar os valores pessoais e a ética para que o profissional possa
desfrutar com tranqüilidade e satisfação os resultados oriundos de seus esforços.
CEDERJ 55
Na próxima aula, você verá o desenho de cargos. Você conhecerá as

principais vantagens do processo e como poderá incentivar a motivação
dos funcionários por meio dele. Nos encontraremos lá!
56 CEDERJ
SUMÁRIO
Aula 11 – Desenho de cargos ................................................................ 7
Márcia Cova / Edival Dan
Aula 12 – Descrição e análise de cargos .............................................. 27

Márcia Cova
Aula 13 – Avaliação de desempenho ........................................................... 47

Edival Dan
Aula 14 – Qualidade de vida no trabalho ................................................. 79

Edival Dan
Aula 15 – Segurança do trabalho ......................................................103

Edival Dan
Referências............................................................................................. 129
11
AULA
Desenho de cargos
Metas da aula
Apresentar os diferentes modelos de desenho de cargos;
destacar os principais aspectos motivacionais
proporcionados pelo desenho de cargos.
objetivos
1 relacionar as competências básicas que compõem a

maioria dos cargos;
2 estabelecer diferenças entre os modelos de desenhos

de cargos;
3 descrever o processo de enriquecimento de cargos;
4
relacionar as condições que podem proporcionar
motivação ao ocupante do cargo.
Gestão de Pessoas I | Desenho de cargos
INTRODUÇÃO Na aula passada você viu a administração de carreiras, seu significado, seus
objetivos, suas vantagens e o seu desenvolvimento para atender aos objetivos
pessoais e organizacionais. Na aula de hoje, você verá como o desenho
de cargos é utilizado pelas organizações para identificar as competências
básicas necessárias no local de trabalho, de forma que o ocupante do cargo
possa estar preparado para desenvolver suas atividades. Ao mesmo tempo,
a organização conhece antecipadamente o que pode esperar de um cargo e
conseqüentemente de seu ocupante. Você verá que, para desenhar um cargo,
poderá utilizar modelos que facilitarão o processo. A partir daí, você verá as
vantagens e os resultados que poderá obter ao desenhar adequadamente
um cargo e quais os aspectos motivacionais que um cargo desenhado pode
proporcionar ao seu ocupante.
DEFINIÇÃO
O desenho de cargos, também conhecido como JOB DESIGN, apresenta

JOB DESIGN detalhadamente o conteúdo de cada cargo, discriminando as atividades
Palavra em inglês que desenvolvidas, os métodos de trabalho e sua posição na hierarquia da
designa o desenho de
cargos e que também organização. Perceba que o cargo está relacionado com o conjunto de
é utilizada pelos
profissionais da área atividades desempenhadas por uma pessoa. Quando você pergunta a um
de Gestão de Pessoas.
amigo o cargo que ele ocupa, na verdade está tentando obter informações
relacionadas com as atividades desempenhadas pelo seu amigo. Se em
vez de lhe responder somente o nome do cargo ocupado, ele lhe fizesse
uma relação de todas as atividades desempenhadas, você provavelmente
se sentiria desinteressado diante de tantas informações. O cargo serve
justamente para mostrar de forma sucinta as atividades desenvolvidas por
cada profissional. Cada cargo apresenta atividades comuns a determinada
área e que estão encadeadas entre si. Em muitos casos, o nome do cargo
substitui as apresentações pessoais. Você pode dizer: “Este é o senhor
Gilberto, Gerente de Marketing.” Ao apresentar uma pessoa como Gerente
de Marketing, você está substituindo a relação de atividades desempenhada
pelo senhor Gilberto e apresentando apenas o nome do cargo que representa
o conjunto dessas atividades. Perceba que as organizações alocam seus
ocupantes em cargos específicos. Isso facilita a visualização dos mesmos
no organograma e as suas relações de poder.
8 CEDERJ
!
11
Observe que, através
AULA
da visualização do cargo no
organograma, você poderá identificar
em qual departamento o cargo está
localizado, os cargos que lhe são superiores em
nível de poder e os cargos que estão subordinados
a ele. Você poderá observar também as relações com
outros cargos que estão no mesmo nível hierárquico.
O cargo representa, para o seu ocupante,
a possibilidade de ter uma profissão que
possa facilitar sua inserção no
mercado de trabalho.
Bom dia! Eu sou o

vendedor responsável
por esta seção.
Posso ajudá-la?
Figura 11.1: O nome do cargo como apresentação do funcionário.
COMPETÊNCIAS BÁSICAS NECESSÁRIAS NO LOCAL

DE TRABALHO
Ao desenhar um cargo, você deverá relacionar alguns pontos

importantes para a sua caracterização como: o conjunto de tarefas que
serão desempenhadas no cargo, os métodos e os processos de trabalho
que deverão ser seguidos, o superior imediato ao qual o ocupante do cargo
estará subordinado e aqueles que estarão sob a sua responsabilidade, além
CEDERJ 9
de relacionar os cargos com os quais terá contatos constantes. A partir daí

você poderá fazer uma diferenciação entre o cargo desenhado e os demais
cargos, sua posição na hierarquia e sua localização no departamento.
O desenho de cargo também é uma forma de estabelecer o grau de
autoridade e as limitações de cada cargo. Para que as atividades de um
determinado cargo sejam desenvolvidas adequadamente, é necessário que
o ocupante tenha algumas competências. Ao elaborar as competências
imprescindíveis para um ocupante de um cargo, você perceberá que as
mais relevantes para quase todos os cargos estão relacionadas com:
• Administração de recursos
O funcionário que apresenta este tipo de competência sabe utilizar
adequadamente os recursos disponíveis, ou seja, sabe identificar, organizar,
planejar e alocar recursos como tempo, dinheiro, pessoas, materiais e
instalações. Ao desenhar um cargo no qual o profissional é responsável
pela administração do seu tempo de trabalho, você evidenciará que este
profissional terá de saber identificar as atividades mais relevantes para o
alcance dos objetivos e priorizá-las. Perceba que o profissional que não
tem essa competência perde muito tempo com atividades irrelevantes e
em alguns casos acaba atrasando a entrega de algum serviço por falta
de uma adequada administração do tempo de trabalho. Observe que
esse profissional terá de saber distribuir harmonicamente o tempo de
todas as atividades para que os programas de trabalho sejam cumpridos
dentro dos prazos estipulados. Se você desenhar um cargo em que a
pessoa será responsável por recursos financeiros, essa pessoa terá de
saber elaborar orçamentos, fazer previsões, empregar adequadamente o
dinheiro disponível e identificar as necessidades. Já no desenho de cargos
em que o profissional é responsável por materiais e instalações, ele terá
de ser eficiente na aquisição, na alocação e na utilização dos materiais e
FEEDBACK espaços disponíveis para que não ocorra falta ou desperdício de materiais
Palavra em inglês, no processo de trabalho e espaços desconfortáveis e inadequados.
muito utilizada pelos
profissionais da área A identificação das competências relacionadas à administração de pessoas
de Gestão de Pessoas
que está relacionada
é imprescindível para a adequada distribuição de tarefas e para uma
com o retorno avaliação justa do desempenho de cada profissional, com um FEEDBACK
dos resultados
da avaliação de voltado para o aperfeiçoamento. Quando você estabelece esse vínculo da
desempenho para o
profissional avaliado. identidade profissional com as atividades desempenhadas no cargo antes
de a pessoa ocupar o cargo, você facilita a escolha do profissional mais
10 CEDERJ
adequado, facilita a avaliação do seu desempenho e tem as informações
11
necessárias para oferecer uma remuneração merecida para aqueles que
AULA
se destacam.
• Relação interpessoal
Ao evidenciar a necessidade de apresentar competências rela-
cionadas com a capacidade de desenvolver adequadamente relações
interpessoais no desempenho das atividades de um cargo, você estará
mostrando que para ocupar este cargo, o profissional deverá saber
trabalhar em equipe, compreendendo e harmonizando as limitações
de cada um, além de saber atender satisfatoriamente todas as pessoas
que se relacionam com o seu cargo como superiores, subordinados,
clientes, fornecedores etc. Esse profissional terá de saber negociar e
exercer a liderança de forma que as relações entre os participantes da
organização sejam facilitadoras para o alcance dos objetivos pessoais
e organizacionais.
• Utilização de informações
Perceba que ao acessar a internet, você vai se deparar com
uma enorme quantidade de informações e que você terá de fazer uma
seleção preliminar dos conteúdos que lhe interessam. Nas organizações,
o processo ocorre de forma semelhante. A cada dia surgem diversas
informações e é muito difícil acessar todas as que estão disponíveis.
Algumas chegam a ser completamente desnecessárias. Saber acessar
as informações adequadas é primordial para que a organização esteja
atualizada e informada sobre as questões que envolvem seu dia-a-dia.
Ao desenhar um cargo que irá trabalhar com informações você deverá
deixar claro que esse profissional terá de saber como selecioná-las,
organizá-las e disponibilizá-las de forma que elas possam ser utilizadas
no momento em que forem necessárias.
VISÃO HOLÍSTICA
• Utilização de sistemas
É uma visão
Ao desenhar um cargo que necessita da capacidade de saber abrangente dos
processos; é uma
utilizar sistemas você deverá evidenciar que o profissional para ocupar
visão global.
este cargo deverá ter uma visão integrada dos processos de trabalho da O profissional
que tem uma
organização e das relações sociais de forma que ele possa compreender visão holística da
organização consegue
o seu funcionamento e a partir daí monitorar, corrigir e melhorar os compreender
sistemas, ou até mesmo redesenhá-los, se for necessário. Perceba que como os diversos
processos se integram
este tipo de competência se faz necessária principalmente para cargos para compor a
organização.
gerenciais, em que o profissional deverá ter uma VISÃO HOLÍSTICA que facilite
uma tomada de decisão harmônica para toda a organização.
CEDERJ 11
Figura 11.2: O estabelecimento das capacidades que facilitarão a

solução de problemas.
• Utilização de tecnologias
Ao desenhar um cargo que evidencia as competências de
um profissional que sabe utilizar as tecnologias necessárias para o
desenvolvimento das atividades de um cargo, você estará relacionando
as competências que se destacam nos profissionais que sabem trabalhar
com uma variedade de tecnologias e, além disso, sabem como empregá-las
da melhor maneira possível para que o processo de trabalho seja
aprimorado a cada dia. Esse profissional deverá identificar e resolver
problemas nos equipamentos.
Perceba que cada competência está vinculada a um cargo especí-
fico, sendo que o ocupante pode ter mais de uma competência para
desenvolver as atividades de um cargo.
12 CEDERJ
Atividade 1
11
AULA
Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira de forma que você 1
estabeleça as competências básicas que cada profissional deverá ter para um bom
desempenho:
(a) Administração de recursos

(b) Relação interpessoal
(c) Utilização de informações
(d) Utilização de sistemas
(e) Utilização de tecnologias
( ) O senhor Manuel Joaquim, Gerente Financeiro, precisa fazer um diagnóstico completo

das oportunidades de investimento que poderão alavancar sua organização.
( ) Júlia Dalboni é representante comercial de uma empresa de cosméticos e se relaciona
constantemente com clientes situados nos mais diferentes pontos do país.
( ) Maria Rodrigues é presidente de uma indústria metalúrgica e está elaborando um
planejamento estratégico que integre todos os setores para que sua empresa possa
atender às exigências do mercado.
( ) Márcia Cristina está desenvolvendo um programa de computador que permite que
as reuniões entre as diversas unidades organizacionais sejam realizadas online.
( ) Andreza de Sá está reestruturando o processo de trabalho do setor de atendimento
ao cliente de forma que exista um período de atendimento externo e outro período
para registro do atendimento e desenvolvimento de propostas de soluções.
( ) Adriano da Cruz elaborou uma planilha no Excel, que facilita os processos de
controle do departamento de pessoal.
( ) Marcio Cardoso é responsável pelo almoxarifado de uma fábrica de produtos
alimentícios e controla o processo de recebimento, armazenamento, distribuição e
compra de produtos.
( ) Isaura Mendes está se destacando como Supervisora de Produção por causa da sua
capacidade de fazer com que todos se sintam motivados no local de trabalho.
( ) Alessandra Silva precisa lançar uma campanha de marketing que seja direcionada para
o município de Piraí. Antes disso, ela terá de fazer uma pesquisa que permita diagnosticar
o perfil do público consumidor e as características do município.
( ) Judite Lyra está encarregada de desenvolver uma reestruturação organizacional e tem
autonomia para eliminar cargos e distribuir tarefas entre os que restarem.
Respostas Comentadas
(c) O Senhor Manuel Joaquim precisa saber utilizar adequadamente as informações
disponíveis para obter todas as informações que lhe possibilitarão um diagnóstico
completo das oportunidades de investimento para a organização.
(b) Para atender clientes localizados em diversos pontos do país, Júlia Dalboni
precisa ter habilidade interpessoal que lhe permita um relacionamento
adequado com clientes com diferentes características culturais.
CEDERJ 13
(d) A elaboração de um planejamento estratégico exige de Maria Rodrigues

uma visão sistêmica de forma que ela possa compreender as características
e a importância de cada setor para o alcance dos objetivos.
(e) Para desenvolver um programa de computador que permita que as
reuniões sejam feitas online, Marcia Cristina precisa saber utilizar tecnologias
que lhe permitam o melhor aproveitamento possível de todos os recursos
tecnológicos.
(a) Andreza de Sá precisa saber distribuir adequadamente os recursos
disponíveis como tempo, pessoas e processos de trabalho.
(e) Adriano da Cruz só conseguirá desenvolver uma planilha no Excel para
atender às necessidades do Departamento de Pessoal se ele for competente
na utilização de tecnologias, caso contrário, terá muitas dificuldades para
elaborar a planilha.
(a) Para desenvolver as atividades do almoxarifado, Márcio Cardoso precisa ter
competência sobre a administração de recursos que lhe permitam armazenar
adequadamente os produtos, distribuí-los harmonicamente de acordo com as
necessidades e prioridades de cada departamento e emitir o pedido de compra
no momento em que for necessário um novo abastecimento para que não
ocorram faltas de produtos no almoxarifado.
(b) Para fazer com que todos se sintam motivados no local de trabalho, Isaura
Mendes precisa ter habilidade interpessoal de forma que saiba se relacionar
adequadamente com cada membro da produção, reconhecendo suas
características e limitações.
(c) Para elaborar uma pesquisa que atenda às necessidades da organização,
Alessandra Silva precisa ter competência na elaboração de um questionário que
colete as informações que realmente são relevantes para a implantação da
campanha de marketing em Piraí.
(d) Para eliminar os cargos, Judite Lyra precisa saber quais as atividades
desenvolvidas em cada um, sua importância para a organização e se elas
podem ser delegadas para outros cargos, de forma que o cargo de origem
seja eliminado. Para tal, Judite precisa ter uma visão sistêmica do processo
de trabalho da organização.
14 CEDERJ
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
11
AULA
A busca pelo aumento da produtividade sempre direcionou a
construção de metodologias que pudessem aperfeiçoar os processos de
trabalho. Em virtude disso, a metodologia de desenho de cargo sofreu
alterações ao longo dos anos, visando melhorar, a cada modificação,
o desempenho do ocupante do cargo. Você verá que o desenho de cargos foi
desenvolvido basicamente sob as perspectivas de três modelos a seguir:
• Modelo clássico ou tradicional
Este modelo se baseia no conteúdo do cargo e foi construído
pelos engenheiros da administração científica que implantaram a
fragmentação da tarefa, de forma que o operário deixasse de produzir
o produto por inteiro e passasse a produzir apenas parte do produto.
A partir daí, ele se torna um especialista nessa parte do produto, porque
repete várias vezes o mesmo processo de trabalho e conseqüentemente,
adquire agilidade e rapidez na produção, aumentando significativamente
a sua produtividade. Esse modelo se baseia na descrição detalhada de
todos os movimentos necessários para a execução da tarefa, conforme
lhe é ordenado e de acordo com o que está previsto nos manuais de
procedimentos. Apesar de aumentar a produtividade, esse tipo de modelo
de desenho de cargos acarreta algumas desvantagens que acabam por
comprometer a eficiência do processo. Dentre essas desvantagens, você
pode observar as seguintes:
a. a repetição intensiva dos mesmos movimentos torna os cargos
monótonos e provoca desatenção porque o funcionário acredita que
já domina o processo e isso pode causar acidentes de trabalho e/ou
doenças ocupacionais.
b. O funcionário deixa de ter a visão completa do processo de
trabalho e passa a se concentrar apenas numa parte dele, perdendo
a capacidade de saber produzir o produto por inteiro.
c. As relações de trabalho se tornam comprometidas por falta de
interação e de discussão sobre o processo de trabalho. As chefias mandam
e os subordinados executam o trabalho, sem a possibilidade de intervir
para criticar o processo ou para sugerir melhorias.
d. O aumento da produtividade do operário não é acompanhado
por um aumento proporcional do salário, causando insatisfação, queixas
e reivindicações.
CEDERJ 15
Eu poderia
eliminar várias etapas
deste processo, mas eles
não aceitam as
minhas sugestões...
Figura 11.3: Desvantagens do desenho de cargo clássico.
Em virtude da evolução tecnológica, hoje em dia esse tipo de

modelo é fortemente influenciado pela quantidade de informações
disponíveis que tornam as pessoas mais questionadoras, participativas
e insatisfeitas com os modelos rígidos que não possibilitam a sua interação
intelectual no processo de trabalho. Entretanto, você pode observar que
normalmente as linhas de produção das fábricas utilizam exatamente
esse modelo tradicional.
• Modelo humanístico
Este modelo foi fortemente influenciado pela escola das Relações
Humanas que visava minimizar as desvantagens provocadas pela utili-
zação do modelo clássico no desenho dos cargos. Observe que a metodo-
logia do desenho, por meio da divisão do produto em partes e a sua
distribuição para operários diferentes, permanecia igual ao do modelo
clássico. Entretanto, o modelo humanista procurou incrementar
16 CEDERJ
as relações de trabalho de forma que as pessoas pudessem construir
11
relações sociais no local de trabalho que provocassem um espírito de
AULA
cooperação e motivação e conseqüentemente alcançassem um aumento de
produtividade. Perceba que neste modelo as preocupações se concentram
nos fatores que influenciam o cargo e não na sua construção, ou seja,
se preocupam em proporcionar ao ocupante do cargo as condições
necessárias para o bom relacionamento social e conseqüentemente um
adequado desenvolvimento de suas atividades. Este modelo se baseia
nas pessoas e nas relações sociais.
• Modelo contingencial
A busca por um modelo de construção de cargos que pudesse
abranger um maior número de variáveis para facilitar a interação do
ocupante com o desenvolvimento das tarefas do cargo provocou o
desenvolvimento do modelo contingencial. Nesse modelo, as organizações
envolvem não só o ocupante e as pessoas que se relacionam com ele,
mas também a estrutura organizacional e as tarefas desenvolvidas.
Perceba que, neste modelo, o desenho do cargo terá de ser adaptado às
três variáveis (pessoas, tarefas e estruturas organizacionais), tornando o
modelo mais versátil para atender às necessidades atuais que envolvem
ambientes organizacionais mais dinâmicos, com novas tecnologias, com
profissionais com um nível de capacitação mais elevado e com o aumento
da competitividade em função do processo de globalização.
A utilização do modelo contingencial facilita a construção de
cargos em que o ocupante possa interagir com mais facilidade com os
outros membros da organização por meio do trabalho em equipe ou do
exercício da liderança. Ao desenhar um cargo sob a perspectiva do modelo
contingencial, você deverá pensar qual o perfil de profissional que você
quer, de forma que ele possa desenvolver as atividades adequadamente,
que possa interagir com os outros ocupantes e que possa ser flexível o
suficiente para executar o número de tarefas necessário para a integração
do processo produtivo. Com este raciocínio é que as organizações
procuram por profissionais multifuncionais, polivalentes, flexíveis.
Na verdade, elas estão procurando pessoas que possam desenvolver
várias atividades no exercício de um cargo.
CEDERJ 17
!
Você terá de
se preocupar também
em relacionar as tarefas que serão
desenvolvidas pelo ocupante do cargo.
A idéia de que um cargo deveria ter tarefas
predeterminadas é substituída no modelo
contingencial pela idéia de que o ocupante terá
atividades relacionadas a uma determinada
área e, com isso, se cria a possibilidade
de desenvolvimento de tarefas além
daquelas tradicionais para um
determinado cargo.
Por último, observe que a busca pelo aumento da produtividade e da

competitividade torna as organizações mais enxutas, ou seja, com menos
níveis hierárquicos, resultando na distribuição de poder entre os diversos
níveis. O ocupante passa a ter maiores responsabilidades e poder para
tomar decisões relativas ao dia-a-dia do seu cargo. Você terá de descrever as
decisões que ele poderá tomar, qual sua responsabilidade sobre os processos
de trabalho e como serão suas relações com os outros ocupantes. Esse modelo
é mais complexo e difícil de ser desenhado, mas se você estruturar os fatores
que deverão ser evidenciados em cada uma das três variáveis, as chances de
se ter um funcionário mais adaptado ao cargo e mais comprometido com
a organização serão maiores do que nos modelos anteriores, que são mais
inflexíveis e que abordam apenas uma variável.
Figura 11.4: O modelo contingencial

como estratégia para o comprometi-
mento profissional.
18 CEDERJ
Atividade 2
11
AULA
Isabela Vitória trabalha no Departamento de Gestão de Pessoas e recebeu a tarefa de 2
desenhar os cargos de Operário de linha de montagem, de Supervisor de Produção e
de Gerente de Produção. Isabela Vitória desenhou os cargos, respectivamente, de acordo
com o modelo tradicional, com o modelo humanista e com o modelo contingencial.
Agora Isabela Vitória precisa justificar cada desenho junto ao Gerente Geral de sua
organização. Usando as definições que acabamos de estudar, ajude Isabela a elaborar
uma justificativa que mostre por que ela utilizou um modelo diferente para cada cargo
desenhado (Operário de linha de montagem/modelo tradicional, de Supervisor de
Produção/modelo humanista e o de Gerente de Produção/modelo contingencial).
a. Operário de linha de montagem (tradicional)

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_____________________________________________________________________________
b. Supervisor da linha de montagem (humanista)

_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c. Gerente de Produção (contingencial)

________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
a. Operário de linha de montagem/tradicional
O modelo de desenho de cargos mais adequado para estruturar o cargo de
operário de linha de montagem é o tradicional porque ele torna o operário
um especialista do processo de trabalho e, conseqüentemente, permite que
adquira agilidade e rapidez na produção.
b. Supervisor da linha de montagem/humanista
Como o supervisor tem de se relacionar com vários subordinados, o desenho
humanista permite que ele incremente as relações de trabalho de forma que
possam ser construídas relações sociais que provoquem um espírito de
colaboração e motivação.
c. Gerente de Produção/contingencial
O gerente encontra-se num nível organizacional mais elevado e necessita
ter conhecimentos mais abrangentes, por isso, um desenho deste cargo que
envolva pessoas, tarefas e estrutura organizacional torna o cargo mais versátil
para atender às necessidades atuais.
CEDERJ 19
VANTAGENS ESPERADAS E RESULTADOS DO DESENHO

DE CARGOS
Durante as primeiras décadas do século XX, o desenho de cargos

se concentrou em uma metodologia rígida com tarefas predeterminadas
que influenciavam o estabelecimento do perfil do ocupante. A busca do
aprimoramento do desenho de cargos fez com que os profissionais da
área de Recursos Humanos pudessem perceber que atividades repetitivas
levavam o funcionário ao estresse e à desatenção com as atividades
desenvolvidas. Em função disso, começou a ser defendida a idéia de que
o enriquecimento dos cargos traria desafios e diversidade nas tarefas
desenvolvidas, tornando o ocupante mais integrado com a organização.
Para tal, você pode enriquecer verticalmente um cargo com a inclusão de
tarefas mais complexas, com um nível de responsabilidade mais elevado e
delegar as tarefas mais simples para os cargos de níveis abaixo na estrutura
hierárquica. Se você optar por um enriquecimento de cargo horizontal,
você estará atribuindo ao cargo desenhado tarefas diferenciadas, entretanto
com o mesmo grau de complexidade das que já são desenvolvidas, ao
mesmo tempo em que transfere algumas tarefas que são desenvolvidas
pelo cargo que está sendo desenhado. Para os outros cargos que estejam
no mesmo nível organizacional, perceba que a intenção é que ocorra
uma troca de tarefas para que o ocupante do cargo se sinta em constante
evolução e não caia no marasmo e na monotonia que podem desanimá-lo
no desenvolvimento de suas tarefas.
!
O desenho de cargos
nem sempre causa impactos
positivos em seus ocupantes. Fique
atento às reações e sentimentos apresentados
pelos ocupantes dos cargos que forem enriquecidos,
pois eles podem se sentir explorados pelo acréscimo de
atividades extras ou pelo acréscimo de atividades diferentes
daquelas que estava habituado a desenvolver. Isso também pode
trazer insegurança ao ocupante, por se sentir incompetente para
desenvolver as novas atividades que lhe estão sendo apresentadas.
Para contornar estas situações indesejadas, você terá de treiná-lo e
dar a ele todo o suporte necessário para o desenvolvimento da nova
tarefa, terá de mostrar a razão e o significado do enriquecimento
do cargo e mostrar o grau de autonomia e responsabilidade
que ele terá. Após isso, você conseguirá aproveitar melhor
o potencial do ocupante do cargo desenhado
através da adequação das suas habilidades
e competências para as tarefas
desenvolvidas.
20 CEDERJ
As responsabilidades atribuídas ao ocupante farão com que ele
11
possa descobrir como seus esforços interferem diretamente no alcance dos
AULA
resultados. Assim você terá um profissional mais integrado e consciente
da sua importância para a organização.
Atividade 3
Observe o seguinte organograma: 3
Supervisor de
Produção
Operador de linha Auxiliar de

de montagem Produção
Com base no organograma, descreva como as atividades do Auxiliar de Produção

podem ser incrementadas para que este cargo tenha um enriquecimento vertical e um
enriquecimento horizontal. Você poderá transferir atividades dos cargos que aparecem
no organograma para efetuar os enriquecimentos.
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________________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Para enriquecer verticalmente o cargo de Auxiliar de Produção ele poderá
desenvolver algumas atividades do Supervisor de Produção que possui um nível de
complexidade maior e que poderá lhe proporcionar desafios. Já o enriquecimento
horizontal pode ser feito através da troca de algumas tarefas com as tarefas
do Operador de linha de montagem. Apesar de serem diferentes das que está
acostumado a fazer, elas terão o mesmo nível de complexidade das suas tarefas
e poderão proporcionar um dinamismo ao cargo.
CEDERJ 21
ASPECTOS MOTIVACIONAIS DO DESENHO DE CARGOS
Se você conseguir desenhar um cargo de forma que as tarefas

desenvolvidas possam estar em consonância com os objetivos organi-
zacionais e que ao mesmo tempo estejam aproveitando o potencial
do ocupante e estimulando-o a se dedicar ao seu desenvolvimento,
provavelmente você terá um profissional mais dinâmico, com um
desempenho de alta qualidade, que faltará menos ao trabalho e
conseguirá reduzir a rotatividade de sua organização. Você terá
profissionais motivados porque eles:
a. saberão a importância do trabalho para o alcance dos objetivos
organizacionais;
b. passarão a se sentir responsáveis pelos resultados obtidos;
c. saberão o que fazer para alcançar os resultados esperados.
!
A conquista de
profissionais motivados
ocorre quando a organização
cria as condições necessárias para que
o profissional se torne motivado. Não se
esqueça de que a motivação é um processo
intrínseco ao ser humano e que pode variar de
pessoa para pessoa. Nem todos os benefícios que
você oferecer irão motivar da mesma forma todos os
profissionais. Alguns se sentirão motivados e outros
poderão se sentir indiferentes diante de desafios e
de tarefas diferenciadas. Entretanto, na maioria dos
casos os profissionais se tornam motivados quando
percebem qual é o significado de seu trabalho.
Para isso, você terá de oferecer uma variedade
de tarefas combinadas que dêem
a ele a visão de conjunto
do processo.
22 CEDERJ
11
Tenho de deixar
AULA
tudo bem limpinho
para que todos se
sintam bem quando
chegarem para
trabalhar.
Figura 11.5: Conscientização da importância do papel de cada

funcionário para o alcance dos objetivos organizacionais.
Com o aumento da competitividade e as demandas provocadas

nos dias atuais pela globalização, o processo produtivo fragmentado
passa a ter incorporações de novas tarefas, devolvendo ao profissional
a possibilidade de compreensão do processo como um todo. A partir
daí, ele passa a compreender como as partes se complementam e a
importância de cada uma na produção. Perceba que isto não ocorre
somente no nível operacional, mas até mesmo nos níveis administrativos
que passam a ter profissionais que desenvolvem tarefas diferenciadas e
combinadas e passam a ter uma visão maior do processo. Essa percepção
ampliada permite que o funcionário possa identificar as deficiências do
processo e que possa indicar as prováveis soluções, pois é ele que está
desenvolvendo as atividades e que sabe melhor do que ninguém onde
estão os problemas. Mais uma vez retornamos à teoria da administração
científica para mostrar que a possibilidade de interferência no processo
CEDERJ 23
produtivo foi retirada do operário quando Taylor destacou que cabe ao

operário apenas executar e ao nível administrativo pensar. Perceba que
estamos devolvendo ao funcionário a capacidade de pensar e de melhorar
os processos. Profissionais que participam da elaboração dos processos
se tornam mais comprometidos com a organização e mais motivados
no desenvolvimento de suas tarefas.
Atividade Final
Você foi encarregado de desenhar um cargo sob o ponto de vista do modelo contingencial, 4
com um enriquecimento vertical, além disso, você terá de proporcionar condições que
favoreçam a motivação do ocupante do cargo. Com base nessas informações, descreva
as características do desenho que você terá de fazer.
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Resposta Comentada
O desenho de um cargo sob o ponto de vista do modelo contingencial permite que o
ocupante do cargo possa desenvolver atividades diferenciadas em um mesmo cargo,
eliminando a monotonia e exigindo uma atenção maior para o desenvolvimento das
tarefas, principalmente se for utilizado um enriquecimento vertical que permite que o
cargo seja incrementado com atividades de cargos em níveis organizacionais superiores
e que provocam desafios. Além disso, para que o ocupante se torne motivado, a
organização terá de desenvolver um canal de comunicação que lhe informe
a importância do seu trabalho, suas responsabilidades sobre os resultados obtidos
e os esforços que deverão fazer para alcançar os resultados esperados.
24 CEDERJ
11
RESUMO
AULA
O desenho de cargos apresenta detalhadamente o conteúdo de cada cargo,
discriminando as atividades desenvolvidas, os métodos de trabalho e sua
posição na hierarquia da organização. O desenho de cargos também é uma
forma de estabelecer o grau de autoridade e as limitações de cada cargo.
As competências mais relevantes para quase todos os cargos estão
relacionadas com a administração de recursos, com relações interpessoais,
com a utilização de informações, de sistemas e de tecnologias. Cada
competência estará vinculada a um cargo específico, sendo que o ocupante
poderá ter mais de uma competência para desenvolver as atividades de
um cargo. A busca pelo aumento da produtividade sempre direcionou a
construção de metodologias que pudessem aperfeiçoar os processos de
trabalho. Em virtude disto, a metodologia de desenho de cargo sofreu
alterações ao longo dos anos, visando melhorar, a cada modificação, o
desempenho do ocupante do cargo. O desenho de cargos foi desenvolvido
basicamente sob as perspectivas de três modelos: o modelo clássico ou
tradicional, o modelo humanista e o modelo contingencial, cada um com
suas características e metodologias que se aplicam às situações específicas de
cada organização. Uma das vantagens de se utilizar um desenho de cargos
enriquecido é que ele provoca uma troca de tarefas para que o ocupante
do cargo se sinta em constante evolução e que não caia no marasmo e na
monotonia que podem desanimá-lo no desenvolvimento de suas tarefas.
Um desenho de cargo poderá provocar motivação se o funcionário souber
a importância do seu trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais,
quando ele se sentir responsável pelos resultados obtidos e quando ele
souber o que deverá fazer para alcançar os resultados esperados.
Na próxima aula, você verá como são os procedimentos necessários para

a análise e a descrição de um cargo e que ela é a base para os demais
procedimentos em Gestão de Pessoas. Até lá!
CEDERJ 25
12
AULA
Descrição e análise
de cargos
Metas da aula
Apresentar as características da descrição e da análise
de cargos; destacar as principais metodologias
de construção do processo.
objetivos
1
estabelecer diferenças entre a análise e a descrição
de cargos;
relacionar os problemas que podem surgir na

2
construção do processo de coleta de informações
para descrição de cargos;
3 identificar os instrumentos adequados de coletas

de informação de acordo com as características de
cada departamento;
4
estabelecer as influências da descrição e análise de
cargos em cada um dos processos da administração
Pré-requisito
Ao longo desta aula, você encontrará várias referências sobre os
conceitos de desenho de cargos que poderão
ser encontrados na Aula 11.
Gestão de Pessoas I | Descrição e análise de cargos
INTRODUÇÃO Na aula passada, você viu que o desenho de cargos apresenta detalhadamente o
conteúdo de cada cargo, discriminando as atividades desenvolvidas, os métodos
de trabalho e sua posição na hierarquia da organização. Você viu também
que a metodologia de desenho de cargo sofreu alterações ao longo dos anos,
visando melhorar, a cada modificação, o desempenho do ocupante do cargo.
Na aula de hoje, você verá como a utilização de metodologias adequadas
influencia a captação de informações sobre os cargos e seus ocupantes e como
essas informações podem interferir na construção dos demais processos da
administração de Recursos Humanos.
CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
A descrição de cargos fornece todas as informações sobre o

cargo em questão e está diretamente relacionada com seus aspectos
intrínsecos, ou seja, com aqueles aspectos que podem ser planejados,
direcionados e reestruturados. Ao desenvolver uma descrição de cargos,
você terá de estabelecer todas as informações que estão relacionadas a
um cargo específico. A descrição de cargos oferece várias informações
normalmente utilizadas para informar a todos os seus limites de atuação,
as suas responsabilidades, sua posição na hierarquia da organização,
além de fornecer a base para o desenvolvimento das demais atividades
de Gestão de Pessoas como recrutamento, seleção, avaliação de
desempenho, remuneração, treinamento etc. Ao descrever um cargo,
você terá de definir um título para ele, relacionar todas as atividades
que o ocupante terá de desenvolver, como e em que condições ele terá de
desenvolvê-las. Perceba que, na verdade, você estará esclarecendo não só
para o ocupante, mas também para toda a organização, as responsabi-
lidades de um cargo e as demais situações que o envolvem. Isso pode
parecer desnecessário, mas quando um ocupante, um superior ou um
colega de trabalho conhece os limites de um cargo, ele sabe o que
pode esperar desse cargo e de seu ocupante e da organização. Como
exemplo, você pode observar o cargo de técnico administrativo de
uma repartição pública. Se ele tiver o seu cargo descrito, saberá
quais as atividades que poderá desenvolver e quais não estão sob
a sua responsabilidade. Se seu superior lhe atribuir atividades para
serem desenvolvidas e que não estão sob a sua responsabilidade,
ele poderá alegar desvio de função e procurar os meios judiciais.
28 CEDERJ
Ao mesmo tempo, um superior que sabe quais são os limites do cargo de
12
seu subordinado evitará desviá-lo de função para não enfrentar problemas
AULA
futuros. Claro que, nesse exemplo, o servidor, ao processar judicialmente
seu superior, está no limite de seu relacionamento e possivelmente já está
desmotivado e se sentindo explorado. Essas sensações são extremamente
prejudiciais para qualquer tipo de organização e devem ser evitadas.
!
Observe que algumas
organizações não descrevem
detalhadamente um cargo para não ter
problemas ao desviar o seu ocupante de função.
São atribuídas atividades gerais que podem englobar
várias tarefas como os serviços administrativos ou
serviços gerais. Nesse caso, o subordinado não sabe ao
certo os limites do seu cargo. Outra tendência da descrição
de cargos é a ampliação das atividades desenvolvidas.
Atividades que estavam relacionadas a três cargos foram
distribuídas entre dois cargos, e assim foi possível
a eliminação de um deles. Os funcionários que
ocupam os dois cargos restantes agora têm de
desenvolver mais atividades do que aquelas
previstas originalmente
para os seus cargos.
O CONTEÚDO DO CARGO SEGUNDO A DESCRIÇÃO STATUS

DE CARGOS Posição social
ocupada por uma
Ao descrever um cargo, você terá de construir um roteiro deta- pessoa que a difere
das demais. O status
lhado, com todas as informações necessárias sobre ele. A seguir, você verá proporcionado pelo
título de um cargo
uma relação de informações que compõem a descrição de cargos:
provoca no ocupante
a) Atribuir um nome ao cargo uma sensação de
superioridade e
Através do nome, você estará possibilitando que as demais importância em
relação a outros
pessoas que se relacionam com a organização saibam antecipadamente, ocupantes de cargos
sem informações aprofundadas, o que será desenvolvido pelo cargo. Seu na organização,
e faz com que ele
nome normalmente atribui uma profissão ao ocupante e, em muitos casos, seja visto com um
determinado grau
também atribui um STATUS que poderá trazer satisfação profissional. de importância e de
b) Relacionar o que o ocupante do cargo terá de fazer respeito pelos demais
colaboradores.
CEDERJ 29
Ao relacionar o que o ocupante de um cargo faz na organização,

você terá de descrever todas as atividades que ele poderá executar.
Ao fazer isso, o próximo passo será prever as atividades ligadas à área de
atuação do cargo. Quando fizer essa descrição para todos os cargos de
um departamento, você terá dividido as atividades harmonicamente entre
os seus ocupantes, evitando, com isso, que dois profissionais estejam ao
mesmo tempo desenvolvendo a mesma atividade. Nesse caso, você obterá
um resultado repetido e terá perdido o tempo de um dos profissionais
que poderia estar desenvolvendo outra atividade.
c) Estipular a periodicidade de cada atividade
Ao construir uma descrição de cargos, você terá de estipular o
período de tempo necessário para o desenvolvimento de cada atividade
e evidenciar se elas serão diárias, semanais, mensais, semestrais, anuais
ou esporádicas. Esse tipo de informação permite que o ocupante possa
distribuir seus esforços da melhor maneira, dentro do prazo estipulado.
Quando você não estipula a periodicidade de uma atividade, o ocupante
do cargo fica sem saber quando terá de desenvolvê-la e pode deixá-la
por último. Nesse caso, o tempo restante poderá ser insuficiente para o
seu desenvolvimento, e isso pode prejudicar o resultado esperado pela
organização. Essa informação é importante para o planejamento, para a
distribuição e para o controle do tempo
ao longo do período de trabalho. Um
funcionário que deixa uma atividade para
ser desenvolvida na última hora se torna
ansioso, se sente pressionado e estressa-
do. Esses sentimentos podem extrapolar
o dia-a-dia de seu trabalho e atingir
sua vida pessoal, causando-lhe insônia,
mau humor com amigos e parentes e ou-
tras doenças relacionadas com o estresse
obtido pelas pressões do trabalho que se
refletem na vida pessoal do indivíduo.
Figura 12.1: Periodicidade como instrumento

de distribuição adequada do tempo.
30 CEDERJ
d) Descrever o processo de trabalho
12
Ao descrever o processo de trabalho, você estará mostrando
AULA
ao ocupante do cargo como ele deverá desenvolver o seu trabalho, ou
seja, como terá que se relacionar com as pessoas de seu departamento
e de outros da organização, quais máquinas e equipamentos deverá
utilizar para o desenvolvimento do seu trabalho e como deverá usá-las.
Você descreverá também quais os materiais que deverão ser utilizados
e como serão utilizados. Além de disponibilizar as informações
necessárias para o desenvolvimento das atividades, também relacionará
os canais pelos quais o ocupante poderá obter essas informações (manuais
de procedimentos, colegas de trabalho, superiores, INTRANET, INTERNET, etc.).
INTERNET
e) Destacar as características do local de trabalho
Rede de
Você terá que destacar as características que o local de trabalho computadores
interligados no
deverá ter para o bom desenvolvimento das atividades do cargo. Existem mundo inteiro, em
cargos que precisam de locais arejados e bem iluminados, como no que o indivíduo pode
acessar informações
caso de trabalhos com produtos tóxicos, já trabalhos de planejamentos em qualquer parte
do mundo.
requerem um ambiente calmo, iluminado e com privacidade para
que seu ocupante possa pensar sem interrupções. Se houver muitas
pessoas conversando perto do funcionário que está planejando ou INTRANET
projetando algo novo para a organização, ele terá dificuldades para se Rede de
computadores
concentrar e não será tão produtivo como seria se estivesse em um lugar interligados dentro
da organização, em
com privacidade.
que o indivíduo pode
acessar somente
!
as informações
disponibilizadas pela
Perceba que as organização e, para
características do local de isso, precisará estar
cadastrado e ter uma
trabalho interferem diretamente senha de acesso.
no desempenho de cada funcionário.
Se você está em busca do aproveitamento
do potencial de um funcionário, não deixe
de observar se as suas atividades estão
sendo desenvolvidas em um ambiente
de acordo com o previsto na
descrição de cargos.
CEDERJ 31
CONCEITO DE ANÁLISE DE CARGOS
A análise de cargos fornece todas as informações sobre o ocupante

do cargo em questão e está diretamente relacionada com seus aspectos
extrínsecos, ou seja, com aqueles aspectos que não estão sob o seu
domínio, mas sob o domínio do ocupante do cargo. Ao analisar um cargo,
você estará relacionando todas as informações sobre os conhecimentos
e as habilidades necessárias para desenvolver as atividades relacionadas
na descrição do cargo. Por isso, a análise é um processo que deverá ser
desenvolvido imediatamente após o desenvolvimento da descrição do
cargo. Os requisitos físicos e mentais que o ocupante do cargo apresenta
para desempenhar adequadamente as atividades descritas no processo
anterior estão sob o seu domínio e não sob o domínio da organização.
Cabe à organização apenas relacionar o que seria ideal para o ocupante e
selecioná-los de acordo com esse critério, mas perceba que se o ocupante
estiver passando por algum problema de saúde, ele poderá apresentar um
comportamento diferente daquele que foi previsto para o desenvolvimento
adequado da atividade, ou se ele estiver com algum problema pessoal,
poderá estar alienado às atividades do cargo e sofrer algum acidente
de trabalho provocado pela falta de atenção. Note que o ocupante
é que direciona o seu comportamento e não a organização, que apenas
desenvolve os meios para corrigi-lo ou direcioná-lo.
FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE DE CARGOS
Observe que os fatores de especificações estão relacionados com

questões que permitem fazer uma comparação entre o candidato a um
cargo e as exigências necessárias para ocupar um cargo. Você pode
relacionar o fator que achar mais adequado para o cargo que está
analisando, mas normalmente as organizações estabelecem os seguintes
fatores de especificações:
• Requisitos mentais – estão relacionados com o grau de instrução
necessário para desenvolver as atividades descritas. Alguns cargos
exigem nível fundamental para o desempenho de suas atividades,
outros exigem nível médio e outros nível superior. Perceba que a cada
dia ocorre uma maior exigência em relação ao nível de instrução necessário
para ocupar um cargo. Na maioria das vezes, isso ocorre porque as
atividades desenvolvidas no cargo são aprimoradas constantemente
32 CEDERJ
para acompanhar a competitividade do mercado, e se o ocupante
12
não for versátil o suficiente, terá dificuldades para compreender o
AULA
processo e para apresentar comportamentos que estejam relacionados
com uma visão mais ampla de seu cargo. Quanto maior o grau de
instrução, maior a quantidade de informações que o indivíduo tem
acesso e conseqüentemente maiores as chances de ter um conhecimento
diferenciado. Além do grau de instrução, você pode observar que
a experiência anterior também está relacionada com os requisitos
mentais. Um indivíduo com experiência poderá propor novas maneiras
de aperfeiçoar o processo de trabalho, terá menos investimentos de
treinamento e poderá ser mais produtivo do que o de alguém que
nunca trabalhou e que necessita de treinamento e de acompanhamento
nos primeiros dias de trabalho. A capacidade de iniciativa e as aptidões
para desenvolver determinadas tarefas também podem ser consideradas
como itens relacionados com os requisitos mentais. Para determinados
cargos, é importante que seu ocupante tenha iniciativa para começar o
trabalho, para resolver problemas ou para tomar decisões, principalmente
se ele ocupar cargos administrativos ou que não tenha uma supervisão
imediata constantemente. Com relação às APTIDÕES, você pode perceber
APTIDÕES
que determinadas pessoas se identificam mais com cargos de liderança
Predisposição natural
do que outras, algumas se identificam mais com tarefas repetitivas do apresentada por
cada pessoa para
que tarefas que exigem raciocínio, por isso é importante que os testes desenvolver uma
atividade específica.
psicológicos identifiquem as aptidões dos candidatos para que, ao ocupar
um cargo, ele possa se sentir bem ao desempenhar suas atividades. Se não
houver a identificação das aptidões do candidato no processo seletivo, a
organização corre o risco de contratar um profissional que não se sente
bem com o desenvolvimento de determinadas atividades, prejudicando,
com isso, a sua produtividade e, em alguns casos, influenciando também
a produtividade de seu departamento.
• Requisitos físicos – alguns cargos requerem esforço físico para
que suas atividades sejam desenvolvidas. É o caso de carregadores de
cargas e de outras atividades que, se forem desenvolvidas por indivíduos
que não possuem capacidade física, podem provocar acidentes de trabalho
e provocar perdas de mercadorias devido ao esforço aplicado de maneira
incorreta ao serem transportadas. A capacidade de concentração visual
ou mental também pode ser muito importante no processo produtivo.
Atividades que têm o controle de qualidade desenvolvido através do
CEDERJ 33
controle visual requerem que o ocupante do cargo esteja em perfeitas

condições físicas para não comprometer a sua concentração, uma vez
que um indivíduo cansado tem dificuldades para se concentrar e para
raciocinar. Além disso, existem atividades que requerem destrezas e
habilidades no processo de trabalho.
Você já deve ter assistido à cena do filme Tempos modernos na qual

Charlie Chaplin interpreta um operário numa linha de montagem.
O ator adquire uma rapidez significativa no processo de trabalho
para acompanhar o ritmo imposto pela esteira de produção. Esse
ritmo acelerado está relacionado com a destreza que ele tem para
apertar parafusos. Quando, no filme, Chaplin entra em um estado
de confusão mental e não consegue mais acompanhar o ritmo
da esteira, sai correndo atrás das peças para apertar os parafusos
que não foram apertados. Perceba que, nesse filme, a destreza de
Chaplin para apertar os parafusos é impressionante. É claro que o
ator exagera nas cenas para trazer um clima cômico para a platéia,
mas existem muitos cargos em linha de montagem que requerem as
mesmas habilidades e destrezas apresentadas no filme.
Figura 12.2: Habilidade como integrante do requisito físico.
34 CEDERJ
• Responsabilidades – ao desenvolver suas atividades, você sempre
12
tem uma parcela de responsabilidade sobre sua atividade e sobre o seu
AULA
controle. O estabelecimento de critérios que determinem essas parcelas
de responsabilidades é primordial para que você se sinta comprometido
com o processo de trabalho. Você pode ser responsável pela supervisão
de pessoas, se você ocupar cargos administrativos. Podem existir cargos
que não possuem supervisão de pessoas, mas o ocupante é responsável
por materiais, equipamentos e ferramentas utilizadas no processo de
trabalho. Ao ser responsabilizado por esses equipamentos, o ocupante
passa a dar uma atenção especial a eles e passa a cuidá-los melhor.
Outro tipo de responsabilidade que precisa ser muito bem estabelecida e
delimitada é a responsabilidade por dinheiro, por títulos ou documentos.
Se a organização não estipular quem será responsável por esses itens
poderá ocorrer uma maior incidência de desvios de dinheiro ou o
extravio de títulos e perdas de documentos. A responsabilidade pelos
contatos internos e externos deverá ser discriminada para que o ocupante
perceba com quais pessoas deverá se relacionar na organização e como
deverá se comportar com cada uma delas. Perceba que um ocupante
pode apresentar uma diversidade de responsabilidades no mesmo cargo.
Cabe à organização estabelecer os critérios de responsabilidades de cada
item para que sua conduta no desenvolver de suas atividades possa ser
direcionada para o estabelecimento da responsabilidade requerida.
Atividade 1
Alice precisa desenvolver um processo de análise e descrição de cargos para a sua 1
organização e está se preparando para iniciar o processo. Entretanto, ela está com
um grande problema: não consegue visualizar as diferenças entre os dois processos.
Ajude-a a solucionar seu problema explicando-lhe as diferenças entre cada processo.
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CEDERJ 35
Resposta Comentada
Enquanto a descrição de cargos está preocupada em relacionar todas as
informações sobre o processo de trabalho que é desenvolvido no cargo,
a análise de cargos se preocupa em coletar as informações necessárias para
identificar o perfil do ocupante do cargo.
RESPONSÁVEIS PELA ELABORAÇÃO DA ANÁLISE

E DESCRIÇÃO
A análise e a descrição de cargos é responsabilidade do departamen-

to de Gestão de Pessoas. Cabe ao departamento estabelecer os passos
iniciais do processo, como a construção de instrumentos de coleta de dados;
relacionar como esses dados serão coletados e quais as pessoas que irão
coletá-los. Em seguida, deverá aplicar um treinamento para essas pessoas.
O departamento de Gestão de Pessoas pode indicar pessoas diferentes para
coletar as informações necessárias para a análise e descrição de cargos
e cada uma trará vantagens e desvantagens para o processo, como as
relacionadas a seguir:
• O próprio ocupante – o ocupante do cargo pode
relacionar as atividades que desenvolve. A principal van-
tagem é que ele, melhor do que ninguém, conhece todas as
tarefas de seu cargo e os requisitos necessários para que
o ocupante as desempenhe da melhor maneira possível.
Entretanto, nem sempre ele será capaz de relacionar os
requisitos que não possui, mas que são importantes. Ele
também pode deixar de relacionar tarefas que considere
indesejáveis para não ter que desenvolvê-las quando a
descrição for implementada. Observe que, apesar de ser
a pessoa que mais conhece o cargo, o ocupante poderá
ser tendencioso e apresentar interesses próprios que pode-
rão comprometer a veracidade do processo.
36 CEDERJ
• O supervisor imediato – é a pessoa mais indicada porque se
12
relaciona constantemente com o ocupante e não tem interesses que
AULA
determinadas tarefas não sejam desenvolvidas ou que determinadas
características sejam exigidas do ocupante. O único problema é que
se ele for um supervisor com problemas de relacionamento, poderá ter
dificuldades para captar todas as informações. Normalmente se observa
que a responsabilidade pela análise e descrição de cargos tem recaído,
na maioria dos casos, sobre o supervisor imediato que será capaz de
sugerir readequação de cargos de acordo com as necessidades de seu
departamento, proporcionando um aprimoramento do processo.
• Especialista de RH – o processo poderá ser realizado também por
um especialista em RH que conhece toda a metodologia necessária para
a análise e descrição de cargos. Entretanto, ele poderá ter dificuldades
para coletar informações, pois pertencem a outro departamento com o
qual não está habituado. Por isso, algumas informações poderão ser de
difícil identificação por se apresentarem subentendidas.
!
Perceba que a
prática de terceirização
para a realização de serviços de
análise e descrição de cargos tem se
tornado uma constante nos últimos anos.
Esse processo pode ser dividido em duas partes:
uma parte inicial, que demanda um tempo maior e
um profissional especializado em virtude do grande
número de informações coletadas e que precisam ser
processadas; e uma parte posterior, que está relacionada
com a manutenção do processo, com a correção dos
desvios ou com a incorporação de novas atividades que se
fazem necessárias para o aproveitamento do potencial
do colaborador no seu dia-a-dia. Como a primeira
parte é realizada uma única vez, ela pode ser
TERCEIRIZADA, já a segunda parte do processo, que é
realizada esporadicamente, pode ficar sob a TE R C E I R I Z A Ç Ã O
responsabilidade de um profissional do
Prática de
departamento de Gestão contratação de
de Pessoas. empresas externas
para desenvolver
processos que,
anteriormente, eram
desenvolvidos por
funcionários da
própria organização.
CEDERJ 37
• Comissão de avaliação – algumas organizações acabam optan-do

por montar uma comissão com membros permanentes que dominam a
metodologia e que normalmente pertencem ao departamento de Gestão de
Pessoas e membros transitórios que pertencem aos departamentos que estão
sendo avaliados no momento. A grande vantagem é que a junção de pessoas
de departamentos diferentes neutraliza as deficiências que surgem quando
participam de forma isolada da coleta de dados. Se um funcionário não
informar determinada tarefa sobre o seu cargo e se seu chefe estiver participando
da comissão, imediatamente o erro poderá ser corrigido. Além disso, se as
informações coletadas não forem suficientes para a análise ou para a descri-
ção, o profissional de RH poderá sugerir a coleta de mais informações.
Cabe ao departamento de Gestão de Pessoas identificar as pessoas
mais adequadas para coletar informações para a sua organização ou para
determinados departamentos.
Atividade 2
Rita é gerente de Gestão de Pessoas e está montando um processo de análise e 2
descrição dos cargos do departamento de produção. Entretanto, ela observou que

existem alguns problemas de relacionamento entre chefes e subordinados daquele
departamento. Por isso, Rita está com receio de que algumas pessoas utilizem o processo
para fornecer informações que prejudiquem outros ocupantes de cargos no desempenho
de suas funções. Como ela poderá desenvolver um processo de coleta de informações
que minimizem as distorções?
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Resposta Comentada
Rita poderá montar uma comissão de avaliação com membros permanentes do
departamento de Gestão de Pessoas e membros transitórios de cargos diferentes
do departamento de produção. A participação de pessoas com interesses e visões
diferenciadas pode garantir a correção de desvios propositais em virtudes de
conflitos no relacionamento entre chefes e subordinados.
38 CEDERJ
MÉTODOS DE COLETA DE DADOS
12
AULA
Os dados que compõem a análise e a descrição de cargos podem
ser coletados de diversas maneiras. Cada uma apresenta vantagens e
desvantagens, mas que de algum modo se apresentam como a maneira
mais adequada para coletar informações. Dentre os métodos mais
utilizados para a análise e descrição de cargos, você poderá encontrar
os relacionados a seguir:
• Entrevista – é um dos métodos mais utilizados para coletar
informações sobre a análise e descrição de cargos porque é um processo
interativo, em que os dois participantes (entrevistador e entrevistado)
têm a possibilidade de eliminar qualquer dúvida que pode surgir em
relação às questões apresentadas. Apesar dessa grande vantagem, é um
método muito demorado e que pode ser inviável em grandes organizações
que possuem muitos cargos para serem descritos e analisados. Além
disso, ele pode apresentar respostas ou perguntas que evidenciem
preconceitos e, se a entrevista não for realizada num ambiente adequado,
poderão surgir distrações que podem comprometê-la. Ela poderá ser
realizada individualmente, com o ocupante do cargo, com os grupos de
funcionários que ocupam o mesmo cargo, ou com o superior imediato
do cargo a ser descrito.
!
Independentemente
das pessoas envolvidas na
entrevista, é importante que
sejam feitas perguntas com questões
que estabeleçam: o que faz, quando
faz, como faz, onde faz, por que faz,
os requisitos mentais, os requisitos
físicos e as responsabilidades
envolvidas.
CEDERJ 39
• Questionário – a grande vantagem do questionário é que é um

método rápido de coleta de informações, que pode ser realizado com todos
os ocupantes num mesmo momento, ou até mesmo, pode ser respondido
sozinho pelo ocupante em casa e posteriormente entregue. Perceba que
ele não compromete o processo de trabalho com interrupções constantes.
Entretanto, se não for bem estruturado, pode apresentar distorções
que dificultem o entendimento do entrevistado e, conseqüentemente,
podem desviar as respostas para questões desnecessárias. Esse processo
demanda muita dedicação e tempo na hora da elaboração. O questionário
normalmente segue o mesmo roteiro da entrevista, mas não possui a
mesma interação entre os participantes que ela, por isso, ele pode ser
construído para que as respostas atendam às necessidades da análise e
da descrição de cargos.
• Observação direta – é utilizada para cargos repetitivos e
rotineiros e consiste na observação realizada pelo analista de cargos
quando o ocupante está no exercício de suas atividades. Nesse tipo de
observação não existe uma interação entre os participantes, o processo
de trabalho não é interrompido e os dados são coletados apenas pela
observação das tarefas realizadas. A sua grande vantagem é que ela
pode ser utilizada quando é impossível uma paralisação
do processo produtivo. Entretanto, as informações
coletadas podem ser parciais pela falta de interação
entre os participantes.
• Métodos mistos – são utilizados vários
métodos combinados com o intuito de minimizar
as desvantagens de cada método. Podem
ocorrer entrevista com o supervisor imediato
e observação direta com o ocupante do cargo.
Questionário com o ocupante do cargo e
entrevista com o supervisor imediato e outras
combinações que forem adequadas.
Figura 12.4: Utilização de métodos mistos

para a coleta de informações.
40 CEDERJ
Atividade 3
12
Imagine que você é responsável pela análise e descrição dos cargos do depar- 3
AULA
tamento financeiro em que trabalha e precisa decidir qual instrumento de
coleta de informações será mais adequado para identificar as atividades de
carda cargo e os requisitos necessários para que uma pessoa possa ocupá-lo.
Qual a sua decisão?
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Resposta Comentada
Como os cargos descritos e analisados não envolvem atividades repetitivas e
rotineiras pela própria natureza do departamento, que requer atividades versáteis,
de concentração e extremamente complexas, a metodologia da observação direta
se torna inviável para a captação de informações. Nesse caso, pode ser utilizada
a entrevista com ocupantes de cada cargo com as informações necessárias,
destacando as informações subjacentes ao seu cargo que poderiam ser de difícil
observação. Na impossibilidade do funcionário conseguir se ausentar do processo
de trabalho para participar da entrevista, poderá ser utilizado o questionário, que
será respondido em casa e entregue em outro dia. Entretanto, esse método pode
deixar que algumas informações importantes não sejam evidenciadas devido a sua
construção. O ideal é que fossem aplicados questionários para que os ocupantes dos
cargos respondessem em casa e posteriormente fosse realizada uma entrevista com
o chefe do departamento para que ele confrontasse as informações coletadas
e corrigisse as falhas.
UTILIDADES DA ANÁLISE E DA DESCRIÇÃO DE CARGOS
A análise e a descrição de cargos consistem em um instrumento

de informações que fundamenta vários processos da Administração de
Recursos Humanos, ou seja, a partir das informações coletadas na análise
e descrição de cargos é que os demais processos de RH são desenvolvidos
como os relacionados a seguir:
CEDERJ 41
• Recrutamento – o recrutamento utiliza as informações disponi-

bilizadas na análise e descrição de cargos para montar os anúncios de oferta
de emprego e para direcioná-los aos mercados específicos. Se não houvesse
a disponibilidade dessas informações, o anúncio de oferta de empregos seria
vago, provavelmente só apresentaria o título do cargo e seria apresentado
em qualquer lugar para captar candidatos. Como conseqüência, poderia
aparecer um número insuficiente de candidatos para o processo seletivo e
com requisitos inadequados para o cargo em questão.
• Seleção – se a captação foi inadequada por causa de um recruta-
mento inadequado, provavelmente a seleção terá muitas dificuldades para
encontrar o melhor candidato. Quando existe uma análise e descrição de
cargos, o processo de seleção é desenvolvido com base nas informações
disponibilizadas nele. As qualificações do candidato são comparadas com
os requisitos do cargo e a partir daí são selecionados aqueles que atendem
às exigências do cargo.
• Treinamento – uma vez selecionado, pode ser que o novo
funcionário não apresente todas as habilidades necessárias para ocupar
o cargo. A identificação dessa necessidade já foi realizada no processo de
seleção e será corrigida com um treinamento que possibilite a adequação
do indivíduo ao cargo.
• Avaliação e classificação de cargos – as informações disponibili-
zadas na análise e descrição de cargos servirão de base para a estruturação
dos processos de classificação de cargos que possibilitam um programa de
remuneração adequado, com o praticado no mercado de trabalho, e que
seja utilizado para reforçar os comportamentos que se mostram necessários
para o bom desempenho das atividades.
• Avaliação do desempenho – é feita uma verificação do desem-
penho do funcionário com base nas informações disponibilizadas na
análise e descrição de cargos. Se o ocupante atende plenamente às
exigências necessárias para ocupar um cargo (segundo a análise e descrição
de cargos), ele poderá receber incentivos ou benefícios que reforcem o
seu comportamento. Se ele não estiver atendendo às necessidades do
cargo, ele poderá ser direcionado para um programa de treinamento
e de desenvolvimento para aprimorar o seu desempenho.
• Programas de higiene e segurança do trabalho – você deverá
observar em que condições o trabalho é desenvolvido, segundo a análise
e descrição de cargos e, em seguida, deverá desenvolver programas de
42 CEDERJ
remuneração que incluam insalubridade e periculosidade aos salários,
12
ou então, adequar o ambiente para atender às exigências previstas na
AULA
análise e descrição de cargos e minimizar os riscos de acidentes e de
contrair doenças ocupacionais.
Perceba que na verdade a análise e a descrição de cargos consistem
em uma relação de informações que servem como base para vários proces-
sos da administração de Recursos Humanos, além de ser um guia para que
o gerente possa conduzir a sua equipe.
Atividade Final
O chefe de Júlio de Sá, que trabalha no departamento de Pessoal de uma empresa 4
familiar, acredita que a análise e a descrição de cargos são um processo que demanda
muito tempo para a sua elaboração, aplicação e análise e, por isso mesmo, não tem utilidade
para a sua empresa. Júlio é contra esse pensamento e precisa convencer seu chefe que a
falta da análise e descrição de cargos prejudicará imensamente os demais processos da
Administração de RH. Ajude Júlio a identificar os problemas que podem surgir em cada um
dos processos da administração de RH se não houver uma análise e descrição de cargos em
uma organização.
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Resposta Comentada
A falta da análise e da descrição de cargos pode provocar os seguintes problemas nos
processos da Administração de RH:
Recrutamento – se não houver uma análise e descrição de cargos, a elaboração do
anúncio da oferta de empregos ficará comprometida e poderá captar pessoas que
não atendam completamente às exigências do cargo.
Seleção – a falta de parâmetros de comparação entre as exigências do cargo
e as qualificações apresentadas pelo candidato dificulta a seleção do melhor
candidato.
CEDERJ 43
Avaliação e classificação de cargos – não é possível estruturar uma classificação de

cargos sem as informações da análise e da descrição de cargos. Nesse momento, o
analista de cargos é obrigado a desenvolvê-los para dar continuidade ao processo.
Avaliação de desempenho – a comparação do desempenho esperado com o
desempenho efetuado fica comprometida pela falta de informações preliminares
que possam descrever o que o ocupante deverá desenvolver ao ocupar um cargo.
Programa de higiene e segurança do trabalho – se não existe uma descrição antecipada
das condições necessárias para o bom desenvolvimento das atividades de um cargo,
fica muito difícil desenvolver programas de higiene e segurança direcionados para o
que realmente seria adequado para o funcionário.
Que tal descontrair um pouco? Você já assistiu ao filme

Onze homens e um segredo, com George Clooney e Brad
Pitt? Valer a pena assisti-lo. Ele é um romance policial
que aborda a organização de um assalto milionário e a
distribuição de tarefas minuciosamente descritas de acordo
com as habilidades de cada integrante do grupo. O filme
ultrapassou vários recordes de bilheteria ao longo do mundo
e a sua trama prende o telespectador à espera de um final
de sucesso.
RESUMO
A descrição de cargos fornece todas as informações sobre o cargo em questão

e está diretamente relacionada com seus aspectos intrínsecos. Já a análise de
cargos fornece todas as informações sobre o ocupante do cargo em questão e
está diretamente relacionada com seus aspectos extrínsecos. Para a realização do
processo de análise e descrição de cargos é necessária a identificação dos fatores
de especificações que estão relacionados com questões que permitem fazer uma
comparação entre o candidato a um cargo e as exigências necessárias para ocupar
esse cargo como: requisitos mentais, requisitos físicos e responsabilidades. Em
seguida, cabe ao departamento de Gestão de Pessoas estabelecer os passos iniciais
do processo como a construção de instrumentos de coleta de dados, relacionar
como esses dados serão coletados e quais as pessoas que irão coletá-los e treiná-las
44 CEDERJ
12
AULA
para isso. O Departamento de Gestão de Pessoas pode indicar pessoas diferentes
para coletar as informações necessárias para a análise e descrição de cargos como:
o próprio ocupante, o supervisor imediato, o especialista de RH ou uma comissão
de avaliação. Os dados que compõem a análise e descrição de cargos podem ser
coletados de diversas maneiras. Cada uma apresenta vantagens e desvantagens,
mas que de algum modo se apresentam como a maneira mais adequada para
coletar informações como a entrevista, o questionário, a observação direta e os
métodos mistos. A análise e a descrição de cargos consistem em um instrumento
de informações que fundamenta vários processos da Administração de Recursos
Humanos, ou seja, a partir das informações coletadas na análise e descrição
de cargos é que os demais processos de RH como o recrutamento, a seleção, o
treinamento a avaliação e a classificação dos cargos, a avaliação de desempenho
e a higiene e a segurança do trabalho são desenvolvidos, além de ser um guia
para que o gerente possa conduzir a sua equipe.
Na próxima aula, você verá o processo de avaliação de desempenho.

Verá que ele é um instrumento de correção do desempenho humano e
como poderá ser estruturado para alcançar os resultados esperados pela
organização. Até lá.
CEDERJ 45
Avaliação de
13
AULA
desempenho
Edival Dan
Meta da aula
Apresentar a avaliação de desempenho, seus
objetivos, suas questões fundamentais, seus
métodos tradicionais, seus métodos modernos e
seus pontos fracos.
objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja

capaz de:
1 reconhecer as características de um
programa de avaliação efetivo;
2 descrever as diferentes fontes de

informações de avaliação;
3 explicar os vários métodos usados para

avaliação de desempenho;
distinguir os pontos fortes dos diversos

4 métodos de avaliação de desempenho;
reconhecer as potenciais vantagens e

5 desvantagens do sistema de feedback de
360 graus.
Gestão de Pessoas 1 | Avaliação de desempenho
INTRODUÇÃO Em aulas anteriores verificamos as diferenças existentes entre a análise e a

descrição de cargos, os problemas que podem surgir na sua construção, os
instrumentos adequados de coletas de informações e as suas influências nos
demais processos da Administração de Recursos Humanos. Após a estrutu-
ração da análise e descrição de cargos, é importante que você verifique se
o comportamento está realmente de acordo com o previsto. O instrumento
utilizado pela Administração de Recursos Humanos para essa verificação é a
avaliação de desempenho. A prática da Avaliação de Desempenho não é coisa
nova, qualquer organização ou pessoa que tenha funcionários, realiza, mesmo
que informalmente, algum tipo de avaliação. Nesta aula, você vai conhecer a
avaliação de desempenho, seus objetivos, suas questões fundamentais, seus
métodos tradicionais, seus métodos modernos e seus pontos fortes e fracos.
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O objetivo da avaliação de desempenho é identificar, em um deter-

minado período de tempo, como está a performance dos funcionários.
Ao executar uma avaliação de desempenho de um subordinado, você
identificará se o comportamento profissional desse indivíduo corres-
ponde ao que foi planejado. Diante dessas informações, a organização
terá oportunidade de adotar ações no sentido de desenvolver os meios
necessários para capacitar o funcionário através de eventos ligados a sua
especialização, com intuito de corrigir tal desvio.
Se por outro lado, o desempenho de seu subordinado for conside-
rado satisfatório, sendo que apresenta potencial para melhorá-lo, você
poderá também treiná-lo ou desenvolvê-lo para melhorar o desempenho
dele junto à organização.
Por último, na hipótese de identificar um funcionário que não
tenha condições de corrigir ou melhorar um desempenho insatisfatório
para aquela atividade que está sobre sua responsabilidade, algumas
alternativas poderão ser adotadas, tais como: adaptá-lo para outra ati-
vidade concernente a sua capacidade, treiná-lo para executar trabalhos
que coadunem com seu perfil e, se for o caso, não havendo possibilidade
de recuperá-lo, terá de desligar esse funcionário e contratar outro que
atenda às necessidades do cargo.
Perceba que a avaliação de desempenho, além de ser útil para a
organização verificar o desempenho de seus funcionários ao longo de
8 CEDERJ
um determinado período de tempo, é útil também para que o funcioná-
13
rio compreenda como o seu desempenho está contribuindo para a sua
AULA
organização. Assim, além de evidenciar as realizações e pontos positivos
dos funcionários, a organização também precisa estabelecer desafios e
identificar as possíveis falhas com o intuito de melhorar o desempenho
de seus subordinados.
Através da avaliação de desempenho, a organização consegue
identificar o grau de contribuição de cada funcionário, se eles possuem
a qualificação requerida pelo cargo, se os programas de treinamento e
desenvolvimento têm contribuído para melhoria de seus desempenhos.
Também obtém subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes
dos cargos, para a remuneração, para a promoção, para os incentivos,
para a elaboração de planos de ação de desempenhos satisfatórios, como
também, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
funcionários.
QUESTÕES FUNDAMENTAIS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
A estruturação da avaliação de desempenho deverá conter algumas

questões que direcionam todos os seus passos como:
• Por que avaliar?
• Qual o desempenho que deve ser avaliado?
• Como avaliar?
• Quem deve fazer a avaliação?
• Quando avaliar?
• Como comunicar a avaliação do desempenho?
Ao desenvolver um processo de avaliação de desempenho, você
deve relacionar alguns itens, como o avaliador, a periodicidade, o local,
a metodologia, dentre outros. Tais procedimentos facilitarão a sua apli-
cação e permitirão que os dados apurados sejam os mais próximos da
realidade de cada funcionário. Algumas organizações não adotam esses
procedimentos, ou seja, desenvolvem a avaliação sem uma metodologia
estabelecida e isso faz com que as avaliações sejam tendenciosas, tendo
como consequência não mostrarem o comportamento real do funcioná-
rio, mas sim, o comportamento que o avaliador acredita que o funcio-
nário apresenta. Esse tipo de avaliação, sem critérios preestabelecidos
CEDERJ 9
pode ser tendenciosa, injusta e desmotivar o funcionário avaliado. Vamos

então conhecer os critérios que você precisa estabelecer? Observe cada
um deles relacionados a seguir:
a) O responsável pela execução da avaliação de desempenho

O superior imediato
Se você optar por uma avaliação realizada pelo superior imediato,

deverá saber que não está sozinho nesta opção. Uma grande quantidade
de gestores opta por essa modalidade porque o superior imediato é a
pessoa que mais conhece o funcionário e o acompanha em seu dia a dia,
além de ser ele quem estabelece as atividades que deverão ser desenvol-
vidas. Entretanto, esse tipo de avaliação pode sofrer algumas influências
que prejudicarão a avaliação, como por exemplo: o superior imediato
pode ter outros funcionários preferidos e pode prejudicar o avaliado,
ou então, o avaliado pode ser o preferido do superior imediato e receber
uma avaliação supervalorizada (e f e i t o h a l o ).
A avaliação feita com base na percepção de uma única pessoa

Efeito halo favorece o subjetivismo, mostrando-se inadequada diante da busca
Tendência de superva- pelo alcance dos objetivos de toda a organização
lorizar as qualidades
de quem se quer bem.
O próprio empregado
Subjetivismo
Se você optar por conceder ao funcionário a responsabilidade pela
Análise pessoal,
particular. própria avaliação, saiba que pertence a um grupo pequeno, mas crescente,
de pessoas que acreditam nesse procedimento como um instrumento de
comprometimento e crescimento do funcionário. Para aplicar esse tipo
de avaliação, seus subordinados deverão ter um grau de maturidade e
compreensão do processo de tal forma que mostre seu comportamento
verdadeiro. Caso contrário, eles tenderão à supervalorização de suas
capacidades e competências, distorcendo os resultados da avaliação. Esse
procedimento vai depender também de como você vai explicar para ele
a utilidade da avaliação. Se ele compreender que ela servirá para aper-
feiçoar o desempenho e que a organização vai fornecer os instrumentos
necessários para esse aperfeiçoamento, provavelmente, ele irá evidenciar
suas deficiências para poder adequá-las ao que a organização espera.
10 CEDERJ
A equipe de trabalho
13
Nessa modalidade, você terá que atribuir a avaliação de desem-
AULA
penho à própria equipe de trabalho do funcionário. A equipe deverá
estabelecer os objetivos e as metas a alcançar após certo período de
tempo. Essa avaliação deverá verificar o comportamento de cada um de
seus membros. Perceba que esse tipo de avaliação poderá ser tão tenden-
cioso quanto à desenvolvida pelo supervisor imediato ou pelo próprio
empregado. Entretanto, a presença de várias pessoas no processo tende
a neutralizar os efeitos negativos das avaliações, captando o desempenho
real. Não deixe de observar que, para obter um resultado satisfatório,
você terá de preparar muito bem os membros da equipe na utilização dos
instrumentos de avaliação para que não ocorram distorções em função
da falta de compreensão da aplicação dos instrumentos.
A comissão de avaliação
Para evitar a falta de familiaridade com os instrumentos de ava-

liação, algumas organizações estabelecem comissões encarregadas de
executar a avaliação de desempenho. Essas comissões são normalmente
formadas por membros permanentes e transitórios. Os membros per-
manentes são funcionários que pertencem ao departamento de Gestão
de Pessoas ou então, são funcionários de escalões administrativos que
são preparados para essa atividade e permanecerão fazendo a mesma
avaliação em todos os departamentos da organização. Já os membros
transitórios são funcionários preparados para aplicar a avaliação e
que pertencem aos departamentos avaliados. Observe que os membros
transitórios só farão parte da comissão enquanto houver avaliação no
departamento em que trabalham. Quando ela passar para outro depar-
tamento, eles deixarão de fazer parte da comissão e ela irá incorporar os
funcionários do outro departamento avaliado. Nesse tipo de composição,
os membros permanentes passam a dominar o processo de avaliação e
eliminam qualquer tipo de avaliação tendenciosa que poderia ocorrer.
Os membros transitórios passam a conhecer os critérios de avaliação e
podem mostrar os fatores subjetivos do comportamento de cada fun-
cionário que só é verificado através da convivência. Na verdade, cada
membro complementa as deficiências do outro membro.

CEDERJ 11
Os subordinados (avaliação invertida)
Se você optar por implantar a avaliação realizada pelos subor-

dinados poderá ter resultados significativos, que contribuirão para o
aperfeiçoamento da liderança, mas poderá enfrentar resistências por parte
A va l i a ç ã o
de alguns gestores. Poucos gestores aceitam a "ava l i a ç ã o i n v e r t i d a ",
invertida
em que o desempenho dos ocupantes de cargos de gestão não é avaliado
Avaliação de desem-
penho do gestor por seus superiores, mas sim por seus subordinados.
pelos seus subordi-
nados. Observe que a principal vantagem desse processo é o fato de possi-
bilitar ao gestor conhecer a opinião dos subordinados a seu respeito. Na
verdade, são seus subordinados que conhecem o seu estilo de liderança
e podem apontar os pontos que merecem uma atenção maior e quais
os outros pontos que estão provocando efeitos positivos. O gestor que
compreender esse processo, sem preconceitos de que “seu subordinado
não tem competência para avaliá-lo”, terá um instrumento estratégico
para a adequação de seu desempenho, principalmente aqueles ligados a
problemas de relacionamento.
Entretanto, você terá de observar algumas questões que podem
influenciar de forma negativa esse tipo de avaliação, transformando-a
num canal de críticas aos gestores sem a apresentação de sugestões que
facilitem o desempenho. O subordinado poderá utilizar esse tipo de
avaliação como uma estratégia de proteção contra atitudes que considera
indesejável e, em função disso, esse tipo de avaliação pode se transformar
em uma arma e inibir o gestor em seus relacionamentos.
O órgão de recursos humanos
Você também poderá optar pela avaliação de desempenho reali-

zada exclusivamente pelo órgão de Gestão de Pessoas. Entretanto, esse
tipo de avaliação, além de contar com avaliadores que não possuem
familiaridade com os departamentos avaliados, oferece instrumentos
padronizados e é estruturado por critérios burocráticos que podem
dificultar a flexibilidade do avaliador e não captar os aspectos pessoais
dos avaliados. No entanto, esse tipo de avaliação não envolve o tempo
dos funcionários que não estão sendo avaliados, fazendo com que eles
possam desenvolver normalmente as suas atividades.
12 CEDERJ
O entorno do avaliado
13
Uma das mais modernas técnicas que você pode utilizar é a
AULA
avaliação 360 graus. Esse tipo de avaliação é realizado por todas as
pessoas com as quais o avaliado mantém contato (o chefe, os colegas de
trabalho, os subordinados, os clientes, os fornecedores entre outros). O
desempenho do funcionário é avaliado sob todos os aspectos por esse
instrumento de avaliação. O superior imediato poderá vê-lo de uma
forma, já os colegas de trabalho o veem de outra, os clientes de outra
e assim em diante. Trata-se de avaliação muito mais rica do que todas
as anteriores, pois é desenvolvida com base em informações vindas de
todos os lados e favorece a adaptação e o ajustamento do funcionário às
demandas recebidas de todos os que o cercam. Sua aplicação, no entanto,
torna-se muito mais trabalhosa, já que envolve um grande número de
avaliadores, que devem ser definidos para cada empregado. Além disso,
não se mostra muito cômoda para o avaliado, que se torna alvo das
atenções de todos que o cercam.
b) Aspectos da avaliação de desempenho
Você poderá estruturar uma avaliação de desempenho para medir

resultados quantificados que se pretende alcançar em um determinado
período de tempo. Para tanto deverá observar o seguinte:
1. O funcionário sabe quantos itens terá de produzir ao longo de um
período. Ele se esforçará para alcançá-los, visando obter um resultado
satisfatório.
2. O funcionário não sabe quantos itens deverá produzir ao longo de
um período de tempo. Ele desenvolve suas atividades sem um objeti-
vo final e isso poderá impor um ritmo de trabalho mais lento do que
realmente poderia desenvolver.
Você também poderá utilizar a avaliação de desempenho para

avaliar a qualidade do comportamento do avaliado. Para tanto, terá que
estabelecer primeiramente os padrões de qualidade para que o funcioná-
rio possa tê-los como base. Em seguida, fará a avaliação para verificar
se o funcionário alcançou os padrões estabelecidos.
CEDERJ 13
A falta de conhecimento dos padrões de qualidade fará com que

o funcionário trabalhe de acordo com o que acredita ser melhor e não
de acordo com o que a organização espera como o melhor.
Por fim, poderá utilizar a avaliação de desempenho para reforçar
e induzir comportamentos que se pretende pôr em prática. Quando você
insere critérios que são avaliados, como por exemplo, a pontualidade, o
funcionário passa a perceber que ser pontual é um aspecto importante
para a organização, por isso, ele vai procurar se manter assíduo para
não ser prejudicado.
É importante observar que o estabelecimento dos critérios de ava-
liação deverá ser de acordo com o objetivo que se quer alcançar. Observe
também, que para alcançar os resultados desejados, uma avaliação de
desempenho, além de ter uma verificação de desempenhos passados,
deverá construir desempenhos futuros, ou seja, deve estar orientada para
o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
MÉTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
Os métodos de avaliação de desempenho evoluíram consideravel-

mente ao longo dos anos. Os antigos sistemas baseados no bom senso
foram substituídos por metodologias específicas que são utilizadas para
ajudar o avaliador a apurar resultados consistentes com os propósitos
da avaliação. Veremos, a seguir, os métodos tradicionais da avaliação de
desempenho, que foram amplamente utilizados e que ainda são utilizados
por muitas organizações.
Em geral os métodos tradicionais da avaliação de desempenho são:
a) Método das escalas gráficas
O método das escalas gráficas é um dos métodos de avaliação

mais utilizados nas empresas brasileiras. Essa preferência ocorre porque
o instrumento apresenta resultados confiáveis, é de fácil aplicação, sua
estrutura é relativamente simples e não exige treinamento intenso dos
avaliadores.
O método das escalas gráficas consiste em um formulário com
dois espaços para inserir informações. Em um dos espaços você terá as
linhas. Nelas você vai inserir os dados relacionados com os fatores que
14 CEDERJ
estão sendo avaliados. Os fatores correspondem às características que
13
você deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de maneira
AULA
clara, sintética e objetiva. No outro espaço, você terá as colunas onde vai
inserir os graus da avaliação que indicam a intensidade de satisfação do
desempenho do funcionário em relação a cada um dos fatores conforme
tabela a seguir:
Tabela 13.1: Método da escala gráfica
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Produção Sempre Às vezes Satisfaz os Às vezes, abaixo Sempre abaixo
(quantidade de ultrapassa os ultrapassa os padrões dos padrões dos padrões
trabalho reali- padrões padrões
zada)
Qualidade Excepcional Superior Qualidade satis- Qualidade insa- Péssima
(esmero no tra- qualidade no qualidade no fatória tisfatória qualidade no
balho) trabalho trabalho trabalho
Conhecimento Conhece todo o Conhece mais Conhece o Conhece parte Conhece pouco
no trabalho trabalho do que neces- suficiente do trabalho o trabalho
(perícia no tra- sário
balho)
Cooperação Excelente espíri- Bom espírito de Colabora nor- Colabora pouco Não colabora
(relacionamen- to de colabo- colaboração malmente
to interpessoal) ração
Compreensão Excelente Boa capacidade Capacidade Pouca capacida- Nenhuma
de situações capacidade de de intuição satisfatória de de de intuição capacidade de
(capacidade de intuição intuição intuição
resolver proble-
mas)
Criatividade Tem sempre ex- Quase sempre Algumas vezes Raramente Não apresenta
(capacidade de celentes ideias excelentes apresenta ideias apresenta ideias ideias
inovar) ideias
Realização Excelente Boa capacidade Razoável Dificuldade em Incapaz de
(capacidade de capacidade de de realizar capacidade de realizar realizar
fazer) realizar realizar
Fonte: Chiavenato (2008).
Vantagens e desvantagens da avaliação do desempenho pelas

escalas gráficas
A escala gráfica tem, como vantagem, a facilidade para planejar e

para construir esse instrumento de avaliação, porque não requer muitas
informações. Basta relacionar nas linhas os fatores que você pretende
avaliar e depois relacionar nas colunas os graus que você pretende atri-
CEDERJ 15
buir como variação do desempenho para cada critério. Outra vantagem

desse método é que ele é de fácil compreensão para quem vai aplicá-lo
devido a sua simplicidade de construção.
Por meio das escalas gráficas, teremos uma visualização gráfica
e global dos fatores de avaliação, facilitando a avaliação numa única
visão do instrumento. Além disso, conseguimos comparar facilmente
os resultados de vários funcionários, facilitando com isso, os feedbacks
que você dará para eles.
Entretanto, este instrumento apresenta alguns problemas que
podem comprometer a avaliação, como a realização de uma avaliação
superficial por considerar os graus através de questões qualitativas de
desempenho, que podem sofrer variações de acordo com o ponto de
vista de cada avaliador, ou seja, um funcionário pode ter para o mesmo
desempenho uma avaliação de “bom” desempenho, sob o ponto de vista
de um avaliador e sob o ponto de vista de outro avaliador esse mesmo
desempenho poderá ser considerado sofrível.
Outro fator que prejudica muito a utilização do método da escala
gráfica é a tendência que alguns avaliadores têm de colocar as avalia-
ções de todos os critérios num mesmo grau de avaliação. Esse tipo de
comportamento recebe o nome de “tendência central” e faz com que
um funcionário receba “regular”, ou qualquer outro grau, em todos os
critérios. Esse tipo de avaliação também facilita o surgimento do efeito
“halo” que faz com que o avaliador apresente somente avaliações posi-
tivas para os funcionários que ele simpatiza porque essa avaliação não
requer maiores explicações.
Ao mesmo tempo, esse instrumento de avaliação limita o avaliador
em suas escolhas porque ele poderá ter um funcionário que apresenta
um “bom” desempenho, mas que é muito mais comprometido do que
o outro funcionário que também apresenta um “bom” desempenho.
Nesse caso, o avaliador não tem como evidenciar as diferenças. Ambos
os funcionários apresentarão uma avaliação de “bom” desempenho.
Por fim, esse tipo de avaliação tem participação ativa do avaliador e não
permite a participação do avaliado.
16 CEDERJ
b) Método da escolha forçada
13
O método da escolha forçada é uma tentativa de aperfeiçoamento
AULA
do método das escalas gráficas. Ao elaborar a avaliação de desempenho
utilizando o método da escolha forçada, o avaliador deverá construir
frases que descrevam desempenhos individuais. Deverá construir blocos
com quatro ou mais frases que descrevam comportamentos positivos e
negativos em cada bloco de avaliação. Na hora de avaliar, o avaliador
terá de escolher duas frases de cada bloco para definir o desempenho que
melhor se aplica ao do funcionário avaliado. Uma das frases escolhidas
deverá refletir o que mais se aproxima do comportamento do funcio-
nário e marcará com um “X” na coluna do sinal de mais (+); a outra
frase deverá refletir o desempenho que está mais distante da realidade
do funcionário, marcando com um “X” na coluna do sinal de menos (-).
Esse tipo de avaliação força o avaliador a aplicar uma avaliação
mais aprofundada que diferencia os comportamentos que poderiam ser
apenas considerados como “bom” pela avaliação realizada na escala
gráfica. Observe a Tabela 13.2, que apresenta esse tipo de avaliação:
Nome:_______________________________________________________
Cargo:_______________________________________________________
Departamento: _______________________________________________
Você encontrará blocos de frases. Faça um “x” na coluna ao lado,

com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho
do funcionário e com o sinal “-” para a frase que menos define o seu
desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
CEDERJ 17
Tabela 13.2: Método da escolha forçada
Frases Nº. + - Nº. + -

- Apresenta produção elevada - Dificuldade em lidar com pessoas
- Comportamento dinâmico - Tem bastante iniciativa
- Tem dificuldade com números - Gosta de reclamar
- É muito sociável - Tem medo de pedir ajuda
- Tem espírito de equipe - Tem potencial de desenvolvimento
- Gosta de ordem - Toma decisões com critério
- Não suporta pressão - É lento e demorado
- Aceita críticas construtivas - Conhece o seu trabalho
- Tem boa aparência pessoal - Nunca se mostra desagradável
- Comete muitos erros - Produção razoável
- Oferece boas sugestões - Tem boa memória
- Decide com dificuldade - Se expressa com dificuldade
Vantagens e desvantagens do método de avaliação do desempe-

nho pela escolha forçada
Observe que esse tipo de avaliação evita o efeito “halo” e a ten-

dência central por parte do avaliador porque ele terá que fazer escolhas
entre frases diferentes, forçando o avaliador a enquadrar o comporta-
mento do avaliado de acordo com duas, das quatro frases disponíveis.
Tal como o método das escalas gráficas, esse método é de fácil aplicação
e não necessita de um treinamento mais aprofundado dos avaliadores
para a sua aplicação. Em contrapartida, é um método que apresenta
maior complexidade no seu planejamento e na sua construção. A sua
marcação não apresenta uma visão global num primeiro olhar dos
resultados da avaliação como acontece com a escala gráfica. Além disso,
ele não permite comparações entre os avaliados por causa das variações
que podem ser obtidas em cada bloco e por isso mesmo é difícil dar um
feedback conclusivo para o funcionário. Por fim, não existe uma parti-
cipação ativa do avaliado.
c) Método da pesquisa de campo
Ao optar pela aplicação do método da pesquisa de campo para avaliar

o desempenho do funcionário, o avaliador deverá realizar, num primeiro
momento, entrevistas com os superiores imediatos de cada funcionário
avaliado para identificar seus desempenhos. Nesse caso, deverá ser um
especialista que domina o processo de avaliação e estará em contato com o
especialista da área do funcionário avaliado que é o seu superior imediato.
18 CEDERJ
Essas características de cada um faz com que o processo seja
13
baseado em conhecimentos de especialistas e o processo de avaliação
AULA
obterá dados mais verídicos do desempenho do funcionário. Em função
disso, é possível a identificação das causas do desempenho deficiente,
bem como propor medidas corretivas. Esse é um dos métodos de ava-
liação mais completos e sistemáticos, porque proporciona a interação
da avaliação com o treinamento, com os planos de carreira e outras
áreas de recursos humanos. Entretanto, possui um custo elevado e seu
procedimento é demorado devido à necessidade de identificação das
deficiências do desempenho e as proposições para minimizá-las. Em
virtude disso, essa metodologia tem sido pouco utilizada pelas empresas.
Observe, a seguir, um exemplo desse instrumento.
Tabela 13.3: Método da pesquisa de campo na avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho – Método da pesquisa de campo
Nome:_________________________ Cargo: ________________ Departamento: _______________

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?
2. O desempenho foi:
( ) Mais do que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório?
Avaliação 3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
inicial 4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
Análise 8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?
complementar 9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
Planejamento 11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?
12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
Acompanhamento 15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
16. Este desempenho é características do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
CEDERJ 19
Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho pela

pesquisa de campo
Observe que, ao utilizar o método da pesquisa de campo, você

Linha estará envolvendo a responsabilidade de l i n h a , que é a do gerente que
Posicionamento do
está avaliando o seu subordinado e a função de s ta f f , que é a respon-
cargo no organo-
grama. O gerente de sabilidade do especialista em RH (Recursos Humanos) que assessora
linha é um especialista
em sua área, como, o gerente, direcionar os programas de planejamento, de treinamento,
por exemplo, o
gerente de produção.
de desenvolvimento, da construção de carreiras, de orientação, de
aconselhamento etc. Por fim, o método da pesquisa de campo permite
o desenvolvimento de uma avaliação de desempenho mais detalhada
S ta f f porque envolve o gerente de linha e especialista de staff.

Assessoria. O pro- Apesar de suas vantagens significativas, o método da pesquisa de
fissional de staff é
campo apresenta um custo operacional elevado por envolver dois pro-
aquele que domina
um processo e auxi- fissionais na avaliação. Sua execução é lenta por causa de seus inúmeros
lia os outros gerentes
(de linha) a pôr esse detalhes e não envolve o avaliado na sua avaliação nem nas decisões
processo em prática.
sobre o seu futuro.
d) Método dos incidentes críticos
Para utilizar esse método, o avaliador deverá registrar os compor-

tamentos críticos de seus subordinados, ou seja, deverá registrar todos os
procedimentos que excedem os padrões de normalidade. Toda vez que seu
subordinado executar um trabalho ou tiver um comportamento positivo
ou negativo, que não estava dentro dos padrões esperados, ele deverá
registrar em um histórico reservado para esses casos. O ideal é que cada
funcionário tenha uma planilha com duas colunas, uma com aspectos
positivos excepcionais e outra com aspectos negativos excepcionais que
demonstre o seu comportamento durante um período de tempo. Na
verdade, você estará montando um histórico dos procedimentos de seu
subordinado. A partir daí você poderá observar se ele teve mais resulta-
dos positivos ou negativos. Observe a seguir um exemplo desse método.
20 CEDERJ
Tabela 13.4: Método dos incidentes críticos
13
AULA
Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
• Ultrapassou as metas estabelecidas • Teve 8 atrasos entre 30 e 50 minutos durante um
• Ficou após o expediente cinco vezes em um mês mês
• Auxiliou seu superior sem ser requisitado • cometeu erros ao elaborar uma planilha de avalia-
• Atende com extrema simpatia os clientes da em- ção de desempenho
presa
Vantagens e desvantagens do método dos incidentes críticos
Observe que o método dos incidentes críticos apresenta inú-

meras vantagens. Dentre elas se destaca a possibilidade de se avaliar
os desempenhos excepcionais, dando a oportunidade para reforçar os
procedimentos positivos e eliminar ou corrigir os procedimentos nega-
tivos. Além disso, temos uma tendência de lembrar somente dos acon-
tecimentos mais marcantes e, nesse caso, os acontecimentos negativos
são mais lembrados. Ao verificarmos as colunas, podemos conferir que,
apesar de procedimentos negativos, os positivos são mais numerosos e
isso faz com que não sejamos preconceituosos e que seja efetuada uma
avaliação justa do funcionário, com a possibilidade de correção dos
procedimentos indesejados.
Outra vantagem desse método é a facilidade de ser montado e
utilizado. Entretanto, ele apresenta algumas desvantagens que podem
comprometer a sua aplicação como: os aspectos normais do desempenho
não são destacados, não é um método abrangente porque avalia poucos
aspectos do desempenho.
e) Método da lista de verificação
Ao elaborar a lista de verificação, o avaliador deverá relacionar

várias frases que definem um comportamento esperado para deter-
minado cargo. Ao aplicar o método, o avaliador deverá verificar se o
comportamento está de acordo com a frase descrita para cada critério
de avaliação e classificá-lo de acordo com uma escala que vai de 1 (um)
a 5 (cinco). Na verdade, esse método é uma espécie de check-list que
serve para acompanhar os principais pontos de uma avaliação. Essa é
uma das mais antigas técnicas de avaliação de desempenho.
Observe o exemplo a seguir.
CEDERJ 21
Tabela 13.5: Lista de verificação
Avaliação de desempenho
Áreas de Áreas de
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
desempenho: desempenho:
Habilidade de decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e
pressão
Aceita direção Conhecimento do
trabalho
Aceita responsabili- Liderança
dades
Atitude Qualidade do tra-
balho
Atendimento às regras Quantidade de pro-
dução
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e orga-
nização
Atenção a custos Cuidado com o patri-
mônio
Vantagens e desvantagens da lista de verificação
A lista de verificação é muito útil numa avaliação de desempenho,

considerando que ela funciona como uma espécie de lembrete, onde o
avaliador observará determinados comportamentos e depois irá lhe atri-
buir pontuações. Tal procedimento assemelha-se ao método das escalas
gráficas. A lista de verificação permite uma análise rápida através de
uma visão abrangente do instrumento de avaliação, mas, apresenta os
mesmos problemas, como o efeito “halo” e a tendência central de ava-
liação. Entretanto, é mais fácil para alguns avaliadores atribuir valores
para o desempenho do que atribuir uma avaliação qualitativa como,
bom, razoável etc.
22 CEDERJ
Atividade 1
13
AULA
Durante três anos, os funcionários de uma empresa subsidiária do grupo 1 21 3
"Rosa Vermelha" foram avaliados através da aplicação de métodos ver-

bais e escritos. Contudo, a direção de Recursos Humanos do grupo decidiu estender a
essa subsidiária a aplicação do método de escolha forçada, o qual vem sendo aplicado
com relativo sucesso nas demais empresas do conglomerado.
Acontece que os supervisores da citada empresa, acostumados com os métodos
anteriores, não aceitaram as mudanças ocorridas nos critérios de avaliação do pessoal.
Embora submetidos a intensas sessões de treinamento antes da implantação do novo
procedimento, praticamente não houve mudanças em seus comportamentos.
Então, com a finalidade de avaliar o trabalho dos supervisores, a direção do grupo pro-
cedeu a um cuidadoso levantamento entre os funcionários da empresa que resistia à
implantação do novo método de avaliação. A maioria desses empregados considerou a
supervisão como boa em várias dimensões, a não ser o fato verificado de que os super-
visores revelavam excesso de favoritismo em suas avaliações.
Em face das informações acima descritas:
a) Você considera que os métodos anteriores (verbais e escritos) devem continuar na

citada empresa? Por quê?
b) Deveria ser tentado outro método de avaliação? Qual? Por quê?
RESPOSTA COMENTADA
Estas questões têm um caráter subjetivo. Cada um de vocês terá sua própria opinião.
Entretanto, você pode responder que os métodos anteriores não eram bons porque
tendiam a um favoritismo por parte do avaliador.
O método de avaliação mais indicado neste caso é o da escolha forçada porque é
uma avaliação mais aprofundada e evita o efeito halo e a tendência central que
caracterizam o favoritismo.
CEDERJ 23
CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO
Saiba que muitos profissionais da Administração de Recursos

Humanos apresentam críticas à adoção dos métodos tradicionais de
avaliação de desempenho em suas organizações. Essas críticas desta-
cam que os métodos tradicionais são extremamente burocráticos, com
procedimentos rotineiros e repetitivos. Além disso, eles avaliam todas
as pessoas da mesma maneira, perdendo informações sobre as suas
diferenças e potenciais porque se voltam para avaliações de processos
passados e pouco contribui para a construção de desempenhos futuros.
Considerando essa dificuldade, é evidente a busca por novos métodos
de avaliação de desempenho que possibilitem o direcionamento para o
alcance dos objetivos organizacionais e pessoais, com intuito de trans-
formar o processo de avaliação em um instrumento de aperfeiçoamento
e crescimento do desempenho humano.
MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
a) Métodos de gerenciamento por objetivos
O método de Gerenciamento por Objetivos (GPO) foi desenvol-

vido baseado nos princípios da Administração por Objetivos (APO)
defendida por Peter Druker em 1954. Observe que o resgate da APO
ocorre devido à tentativa de superar algumas das limitações das avalia-
ções de resultados tradicionais.
Ao utilizar o GPO, primeiramente o avaliador terá de, em conjunto
com seus subordinados, estabelecer os objetivos (os custos de produção,
vendas por produto, padrões de qualidade de lucros) e usá-los como
base para a avaliação. Ele, juntamente com seus subordinados, deverá
estabelecer objetivos para a organização como um todo, para os depar-
tamentos e para cada funcionário.
A etapa seguinte consiste numa discussão entre gestores e subor-
dinados sobre as metas estabelecidas para cada indivíduo até que ocorra
um consenso entre as pessoas envolvidas. Cada funcionário deverá relatar
detalhadamente as atividades que propõe desenvolver para alcançar as
metas estabelecidas.
24 CEDERJ
A avaliação periódica do desempenho ocorre para verificar o
13
progresso de cada um em relação ao alcance das metas. Caso ocorram
AULA
desvios, é importante que as metas sejam modificadas nesse momento,
para estabelecer as condições necessárias para que possam ser alcançadas.
A avaliação final deverá ser uma autoavaliação, para que cada
funcionário possa perceber o que foi realizado, como foi realizado e o
que foi alcançado das metas estabelecidas.
Em seguida, o avaliador deverá realizar uma entrevista com cada
um de seus subordinados para discutir os dados obtidos na autoavaliação.
Por último, deverá estabelecer a contribuição do desempenho individual
de cada subordinado para o alcance dos objetivos organizacionais. Obser-
ve que a principal característica desse método é a delegação de poder aos
funcionários. Nesse caso, os gestores são facilitadores de desempenho.
Os objetivos e as metas estabelecidas devem ser quantificáveis e
mensuráveis no longo e no curto prazo.
1. Gerentes e funcionários devem estar dispostos a estabelecer juntos as
metas e os objetivos. Está comprovado, em pesquisas recentes, que o
estabelecimento de metas melhora o desempenho do funcionário em
torno de 10% a 25%. O estabelecimento de metas funciona porque ajuda
os funcionários a focalizar tarefas importantes e responsabiliza-os pela
conclusão das mesmas. Estabelece também um sistema de feedback auto-
mático que ajuda no aprendizado, visto que o funcionário pode avaliar
regularmente seu desempenho de acordo com as metas estabelecidas.
2. Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis a longo e em curto
prazo. As formulações das metas, entretanto, devem ser acompanhadas
pela descrição de como cada uma deve ser alcançada.
3. Os resultados esperados devem estar sob o controle do funcionário.
4. Metas e objetivos devem ser consistentes para cada nível (alto execu-
tivo, gerente e funcionário).
5. Gerentes e funcionários devem estabelecer datas específicas em que
as metas precisam ser revistas e avaliadas.
CEDERJ 25
Método da GPO (método de gereciamento por objetivos)
Retroação
Ação individual do
gerente:
proporcionar apoio,
direção, orientação e
recursos
Avaliação conjunta
Formulação conjunta
Gerente e subordinados objetivos e reci-
de objetivos consen-
do se reúnem clagem do processo
suais
de APO
Ação individual do
subordinado:
desempenhar as
tarefas
Retroação
Figura 13.1: Avaliação por gerenciamento de objetivos.
O processo de GPO (gerenciamento por objetivos)
Figura 13.2: O processo do gerenciamento por objetivos.

26 CEDERJ
13
Comparação com Comparação entre Comparação com
padrões de trabalho indivíduos objetivos negociados
AULA
• Escalas gráficas • Comparação aos pares • Administração por
• Escolha forçada • Distribuição forçada objetivos (APO)
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Frases descritivas
Figura 13.3: Comparação entre métodos de avaliação.
Fonte: Chiavenato (2008)
Instruções: avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabelecidos.

Analise os itens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métodos
de trabalho (como obtém resultados). Quais as responsabilidades do cargo que
estão bem desempenhadas? Quais os padrões de trabalho que não estão sendo
cumpridos? Complete esta seção antes de entrevistar o funcionário.
Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Áreas de desempenho abaixo dos padrões:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Entrevista e desenvolvimento de planos

Instruções: a entrevista de aconselhamento é parte importante do programa de
resultados. A parte abaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a
reação do funcionário à retroação fornecida e os planos desenvolvidos com ele
para melhorar os resultados. Seja específico.
Reação do funcionário à entrevista de retroação:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Plano de melhoria do desempenho:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Assinatura:________________________________________________________
Figura 13.4: Comentário sobre desempenho entre métodos de avaliação.

CEDERJ 27
AVALIAÇÃO CRÍTICA: BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a

organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes
linhas básicas:
1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e
objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão
a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação
deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em
uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho
são coisas distintas.
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avalia-
do. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum
benefício para a organização e para o funcionário.
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a pro-
dutividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor
equipado para produzir com eficácia e eficiência.
Pontos fracos – as fragilidades da avaliação do desempenho
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem
como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho
passado.
2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de
avaliação.
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma
reação negativa do avaliado.
5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de
avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
28 CEDERJ
POTENCIAIS PROBLEMAS NAS AVALIAÇÕES DE
13
DESEMPENHO
AULA
Qualquer que seja a técnica ou o sistema escolhido surgem muitos
problemas na sua utilização. Nenhuma técnica é perfeita; sempre haverá
limitações.
Oposição à avaliação de desempenho
Segundo Ivancevich (2008), muitos funcionários desconfiam da

avaliação de desempenho. Talvez o medo mais comum seja a subjetivi-
dade do avaliador. A tendência subjetiva e o favoritismo são problemas
reais que criam resistências contra a maioria dos sistemas de avaliação
de desempenho. No entanto, esses temores são tácitos, enquanto outros
são argumentações explícitas mais gerais. Por exemplo, os opositores ao
uso de sistemas formais de avaliação de desempenho argumentam que:
1. Os sistemas concentram atenção demais em minimizar os efeitos do
fraco desempenho em vez de identificar as causas subjacentes.
2. Os gestores e funcionários não gostam do processo de avaliação. Os
avaliadores, principalmente, têm dificuldades em tomar decisões sobre
o nível de desempenho dos funcionários.
3. Os funcionários que não recebem avaliação máxima no desempenho
dentro da categoria sofrem efeito motivacional reverso: acabam dimi-
nuindo o ritmo de trabalho (problemas com o funcionário).
Elaboração do sistema e problemas operacionais
Os sistemas de avaliação de desempenho, em alguns casos, não

funcionam porque são mal elaborados. A estrutura elaborada pode ser
a responsável se os critérios de avaliação forem fracos, a técnica usada
for confusa ou o sistema apresentar mais forma do que conteúdo. Se os
critérios adotados forem centralizados exclusivamente nas atividades, e
não nos resultados (no produto ou serviço), ou nos trações de persona-
lidade, e não no desempenho, a avaliação pode não ser bem recebida.
Algumas técnicas de avaliação consomem muito tempo ou envol-
vem longas análises por escrito; ambas as situações são evitadas por
muitos gestores. Se o problema for esse, outra técnica pode ser escolhida.
Enfim, alguns sistemas não são imediatos e contínuos. Alguns supervi-
CEDERJ 29
sores usam o sistema, mas outros preenchem a papelada de forma peri-

gosamente displicente. O apoio da alta direção da empresa à avaliação
de desempenho pode sanar esse problema de morosidade.
Problemas com o avaliador
Mesmo em um sistema bem elaborado, surgem problemas se o ava-

liador (normalmente o supervisor) não cooperar e não for bem treinado.
O treinamento inadequado de avaliadores pode acarretar uma
série de problemas no preenchimento das avaliações de desempenho.
Dentre eles, podemos enumerar os seguintes:
1. Problemas com padrões de avaliação.
2. Efeito Halo.
3. Condescendência ou rigidez.
4. Erro de tendência central.
5. Erro por “recenticidade dos fatos”.
6. Efeitos contrários.
7. Tendência pessoal (estereótipo; “parecido comigo”).
Problemas de avaliação
Padrões de avaliação – os problemas com padrões de avaliação

surgem por causa das diferenças na interpretação dos termos usados
para avaliar os funcionários. Assim, bom, adequado, satisfatório e
excelente podem ter significados diferentes para cada avaliador. Alguns
atribuem nota A com a maior facilidade, enquanto outros, quase nunca.
A interpretação de “excelente” é diferente para cada um deles. Quando
há apenas um avaliador, a avaliação pode acabar sendo distorcida. A
dificuldade surge com mais frequência nas escalas de pontuação gráfica,
mas também podem surgir nos métodos de relatórios descritivos, inci-
dentes críticos e listas de verificação.
Efeito halo
Houve época em que se acreditava ser o efeito halo nas pontuações

o principal problema da avaliação de desempenho. O erro de avaliação
causado pelo efeito halo ocorre quando o avaliador pontua diversos
aspectos de desempenho baseado na impressão geral do avaliado.
30 CEDERJ
O erro ocasionado pelo efeito halo pode ser positivo ou negativo,
13
o que significa que a impressão inicial pode resultar em avaliação boa
AULA
demais ou ruim demais. Suponha que um gestor de sistemas de infor-
mações considere determinado programador o melhor do departamento
em desenvolvimento de softwares. Se, exclusivamente com base nessa
impressão geral, o programador for muito bem avaliado em termos de
tomada de decisão, relacionamento com os colegas e liderança potencial,
houve um erro ocasionado pelo efeito halo.
O problema em compreender e lidar com o erro resultante do efeito
halo é que a avaliação consiste em erro somente se não for justificável.
Em outras palavras, é importante perceber a existência de dife-
rença entre erro de avaliação causado pelo efeito halo e o verdadeiro
halo, que ocorre quando avaliações uniformemente boas ou ruins em
diferentes aspectos do desempenho são efetivamente justificadas pelo
desempenho avaliado.
Erro de avaliação por condescendência ou por rigidez
A avaliação de desempenho requer do avaliador uma conclusão

objetiva a respeito do desempenho. Os avaliadores têm visão própria
otimista, com a qual enxergam “objetivamente” seus subordinados.
Consequentemente, o avaliador pode cometer “erro de avaliação por
condescendência ou rigidez” ao avaliar funcionários. Alguns avaliadores
enxergam tudo positivamente – são avaliadores condescendentes. Outros
enxergam tudo negativamente – são avaliadores rígidos.
Erro de avaliação por tendência de centro
O erro de tendência central ocorre quando o avaliador evita

usar a melhor ou a pior classificação e atribuem avaliações na média.
O avaliador recorre à filosofia de que todos ficam na média e atribui
ao subordinado, por exemplo, 4 pontos em uma escala de 1 a 7, ou 3
em uma escala de 1 a 5. Esse tipo de classificação na “média” é quase
inútil – não permite a distinção entre os subordinados.
CEDERJ 31
Erro de avaliação por “recenticidade dos fatos”
Uma dificuldade encontrada em muitos dos sistemas de avaliação

é a temporalidade do comportamento avaliado. O avaliador lembra-se
mais do comportamento atual do que do passado. Assim, muitos fun-
cionários são avaliados mais com base no comportamento de algumas
semanas passadas, e não no comportamento médio de um semestre. Isso
é denominado erro de avaliação por “recenticidade dos fatos”.
Efeito contrário
Relembrando: nas técnicas de avaliação de desempenho individual

cada funcionário deve ser avaliado sem comparação com o desempenho
de outros funcionários. Algumas evidências, no entanto, mostram que os
supervisores têm muita dificuldade de proceder assim. Se um supervisor
permite que o desempenho de um funcionário influencie na avaliação
de outro, pode criar um “efeito contrário”. Por exemplo, quando o
desempenho de um funcionário médio é avaliado imediatamente depois
do desempenho de um funcionário destacado, o supervisor pode acabar
avaliando o primeiro como “abaixo da média” ou “fraco”.
O efeito contrário também pode ocorrer quando o supervisor
inconscientemente compara o desempenho atual de um funcionário
passado, e essa comparação influencia na avaliação. O funcionário com
fraco desempenho no passado pode ser avaliado como “acima da média”
se melhorar o desempenho, mesmo que a melhora efetivamente eleve seu
desempenho para a “média”.
Erro de avaliação por tendência pessoal
O erro de avaliação por tendência pessoal (como o próprio nome

diz) consiste em erro causado por uma tendência pessoal do supervisor.
Há diversos tipos de erro de avaliação por tendência pessoal. Alguns
são conscientes, por exemplo, no caso de discriminação sexual ou racial
explicita contra algum funcionário. Ou quando algum supervisor tenta
“favorecer” um funcionário que lhe seja preferido, atribuindo-lhe mais
pontos do que atribuiria a outros de quem não gosta tanto.
Outros erros de avaliação ocasionados por tendência pessoal
são mais sutis, e, às vezes, o supervisor não tem consciência deles. Por
32 CEDERJ
exemplo, algumas vezes os erros ocorrem quando o avaliador atribui boa
13
classificação ao avaliado por este possuir qualidades ou características
AULA
semelhantes às dele.
O erro de avaliação por tendência pessoal tem sido observado em
muitos estudos de avaliação de desempenho. Segundo Ivancevich (2008)
as pesquisas indicam que o gosto pessoal pode afetar a avaliação que o
gestor atribui ao nível de desempenho de um subordinado bem como o
tipo de feedback que ele apresenta. Contudo, a avaliação em termos de
“traços” parecem ser mais fortemente afetados pela tendência pessoal
do avaliador do que avaliações de “resultados”.
ELIMINAÇÃO DE ERROS DE AVALIAÇÃO
As iniciativas mais recentes para melhorar a avaliação de desem-

penho nas organizações têm se concentrado em ajudar o avaliador a
observar, relembrar e relatar o comportamento com mais precisão.
Treinamento do avaliador
Uma alternativa popular para melhorar a capacidade do gestor

de conduzir avaliações efetivas de desempenho são os programas de
treinamento de avaliador. Existem vários tipos de programas diferentes
em termos de enfoque, custos e duração. Os dois tipos mais comuns
são os programas de treinamento destinados a eliminar os erros de ava-
liação comuns, como o erro causado pelo efeito halo, e os programas
de treinamento destinados a melhorar a capacidade de observação e de
registro de supervisor.
Os programas destinados a eliminar os erros parecem realmente
eliminar muitos desses problemas. Os programas centrados na capaci-
dade de observação e registro do avaliador têm mais sucesso em relação
à precisão do que aqueles simplesmente concentrados em erros.
Como evitar problemas com os funcionários
Para o sistema de avaliação funcionar bem, os funcionários

precisam entendê-lo e percebê-lo como uma maneira justa de avaliar o
desempenho. Além disso, precisam acreditar que o sistema é usado de
maneira correta para tomada de decisões em termos de aumento salarial,
CEDERJ 33
promoções e treinamento e desenvolvimento de pessoal. Portanto, para

o sistema de avaliação funcionar bem, deve ser o mais simples possível
– complexidade desnecessária nos formulários de avaliação e outros
procedimentos de avaliação podem provocar a insatisfação dos funcio-
nários. O sistema também deve ser implementado de modo a informar
totalmente ao funcionário como será usado.
Atividade Final
Responda às questões, utilizando os espaços pontilhados, ou assinale 1 1
2 3
1 3
4 5
com um "x" as alternativas corretas, quando for o caso.
1 - A avaliação de desempenho constitui-se numa série de ....................................... e métodos,

cuja finalidade central é obter ..................................... sobre o ..................................... profissional do
empregado em face do posto de trabalho que ocupa na empresa.
2 – Um bom padrão de desempenho deve ser:

a) curto, legível e quantitativo;
b) viável, específico e atualizado;
c) legível, qualitativo e específico;
d) viável, específico, atualizado e mensurável.
3 - Via de regra, os padrões de desempenho se encontram em duas fontes principais. Quais

são elas?
.............................................................e............................................................................
4 – A segunda fase do processo de avaliação de desempenho é:

a) a entrevista de avaliação;
b) treinar os avaliadores;
c) avaliar os resultados da entrevista;
d) identificar os métodos de avaliação a serem utilizados.
5 - A entrevista......................................................... envolve uma programação antecipada das

................................................................................ básicas que deverão nortear o ........................................
........................e o entrevistado.
6 - Viabilidade e especificação são duas características de um bom padrão de desempenho.

As outras duas são:
a) clareza e disciplina;
b) atualização e clareza;
c) mensurabilidade e clareza;
d) atualização e mensurabilidade.
34 CEDERJ
13
7 - No método da escolha........................................, o avaliador analisa o desempenho do
AULA
colaborador através de uma ................................................................ conforme determinado número
de fatores colocados em blocos ................................................. .
8 - A segunda fase do processo de avaliação de desempenho é a identificação dos......................

..................................................... que devem ser utilizados nas várias
................................. de avaliação dos colaboradores da .............................................. .
9 - As entrevistas formais de avaliação de desempenho ocorrem:

a) sem necessidade de nenhuma programação antecipada;
b) a cada quatro meses;
c) em épocas predeterminadas;
d) nenhuma das três.
RESPOSTA COMENTADA
1 – A avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas e métodos, cuja
finalidade central é obter informações ou dados sobre o comportamento ou atuação pro-
fissional do empregado em face do posto de trabalho que ocupa na empresa.
2 – d)
3 – Descrição do cargo e instruções complementares
4 – d)
5 – A entrevista formal envolve uma programação antecipada das questões ou perguntas

básicas que deverão nortear o entrevistador ou supervisor e o entrevistado.
6 – d)
7 – No método da escolha forçada, o avaliador analisa o desempenho do colaborador

através de uma graduação/pontuação conforme determinado número de fatores colocados
em blocos descritivos.
8 – A segunda fase do processo de avaliação de desempenho é a identificação dos

métodos ou procedimentos que devem ser utilizados nas várias situações de avaliação
dos colaboradores da empresa.
9 – c)
Se você acertou todas as questões, parabéns. Você atingiu os objetivos da aula.
Caso você tenha tido alguma dúvida, faça uma releitura da aula.
CEDERJ 35
RESUMO
A avaliação de desempenho constitui uma série de técnicas e métodos, cuja

finalidade central é obter informações sobre o comportamento profissional do
colaborador em face do posto de trabalho que ocupa na empresa. Esse conceito
projeta a função de avaliar o desempenho como uma atividade comparativa entre
o que o avaliado faz (desempenho) e o que deveria fazer (descrição do cargo +
padrões de desempenho).
São as seguintes as características de um bom padrão de desempenho: viabilidade,
especificação, atualização e mensurabilidade. Via de regra, os padrões de
desempenho são encontrados principalmente na descrição do cargo e nas
instruções complementares.
O treinamento dos avaliadores deve ser a primeira preocupação da gerência de
recursos humanos da empresa. Um bom programa de preparação de avaliadores
de desempenho envolve quatro pontos centrais: conhecimento do processo de
avaliação; conhecimento das diferenças individuais dos avaliados; conhecimento
dos métodos e técnicas de avaliação e conhecimento da dinâmica da entrevista
da avaliação.
O método de escalas gráficas, por exemplo, consta de listas contendo características
padronizadas e definidas que são graduadas pelo avaliador durante o processo
de avaliação. Dentre os tipos de escalas gráficas, destacam-se os de graduação
contínua e descontínua.
Bem mais completo do que o método de escalas gráficas, o método da escolha
forçada envolve, basicamente, a descrição de fatores que compõem um determinado
cargo. Por esse motivo, também é chamado de método de padrões comparativos.
Esses fatores são classificados de forma crescente, ou seja, graduações inferiores ou
negativas até atingir graduações superiores ou positivas. No método, o avaliador
analisa o desempenho do colaborador através de uma graduação conforme
determinado número de fatores colocados em blocos descritivos.
Já o método de pesquisa de campo constitui um procedimento de avaliação
baseado em entrevistas mantidas entre a supervisão imediata do colaborador
avaliado e a gerência da unidade de trabalho. Além de permitir um melhor
diagnóstico do desempenho do empregado, o método de pesquisa de campo
possibilita a programação do desenvolvimento do colaborador em termos de
carreira na organização.
36 CEDERJ
13
AULA
Por seu turno, o método dos incidentes críticos consiste no registro, pelo
avaliador, dos comportamentos críticos de sua equipe de trabalho. Assim, cada
vez que o empregado executa um trabalho excepcional, ou, ao contrário, faz um
serviço negativo (a crítica, segundo o método, se aplica a ambos os casos), tal
comportamento crítico é registrado no dossiê do avaliado.
Os sistemas de avaliação de desempenho apresentam dificuldades causados
pelos seguintes fatores: elaboração dos sistemas e por dificuldades operacionais;
problemas com o avaliador; problema com padrões de avaliação, tais como:
efeito halo; erro de avaliação causado por condescendências ou rigidez; erro de
tendência central; erro de avaliação causado por “recenticidade dos fatos; efeito
contrário e tendência pessoal". Quanto aos problemas com funcionários na AD,
observamos os seguintes problemas: funcionários não compreendem o sistema
e sua finalidade; funcionários não são orientados ao trabalho e avaliação pode
ficar abaixo de suas expectativas.
CEDERJ 37
Qualidade de vida no
14
AULA
trabalho
Edival Dan
Meta da aula
Apresentar a importância de estabelecer boas
relações no ambiente de trabalho como um dos
fatores essenciais relacionados à qualidade de
vida no trabalho.
objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja

capaz de:
1 reconhecer os diversos tipos de relações

interpessoais;
2 analisar fatores impeditivos dos

relacionamentos interpessoais;
3 reconhecer os processos de comunicação

relacionados à qualidade de vida no
trabalho;
4 avaliar e dar feedback sobre mudanças de
comportamento das pessoas;
5 distinguir a importância da Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT).
Gestão de Pessoas 1 | Qualidade de vida no trabalho
INTRODUÇÃO Vivemos em um mundo cheio de paradoxos, cheio de controvérsias, como é

o próprio ser humano que nele habita.
Em pleno século XXI, temos ainda um problema tão velho como o próprio
planeta, que insiste em afetar as organizações, não importando seu tamanho
ou segmento. Podemos identificar tal situação tanto numa grande empresa,
como no ramo de automobilismo, quanto em uma loja de calçados ou mesmo
na lanchonete pertencente a uma rede de franquias. Em todos os locais, este
vírus afeta a produtividade e as relações humanas. Às vezes é identificável
e controlada, mesmo que de maneira subliminar. Em outras, pode colocar
tudo a perder.
Estratégias perfeitas, processos de produção testados à exaustão, planos de
marketing elaborados, tudo pode falhar, quando as pessoas não respondem
em sua mais pura essência: o relacionamento interpessoal.
Quando é verificado no ambiente de trabalho, é mais doloroso ainda, pois pas-
samos a maior parte de nosso dia executando nossas atividades profissionais.
É o que você vai ver nesta aula.
AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Existe uma causa para este efeito. Se o relacionamento interpessoal

vai mal, significa que os fatores impeditivos estão à volta, contribuindo
para envenenar o ambiente, dificultar as pessoas, o diálogo, e destruir a
cooperação e o trabalho de equipe. Para detê-los, devemos estar atentos
e acionar o antídoto: os fatores de atração.
Mas para desenvolvermos um processo de boas relações pessoais
em uma organização, é necessário identificar os diversos fatores e poste-
riormente utilizá-los ou eliminá-los para implementação de procedimen-
tos que contribuirão para melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Veja, a seguir, fatores impeditivos do relacionamento:
Fofoca
Boatos, intrigas, desonestidade nos atos. Tudo isto desune o grupo,
cria “panelinha”, gera discussões desnecessárias. Não aumente o ponto
do conto, pois a qualquer momento a vítima do falatório pode ser você.
8 CEDERJ
Inveja
14
Já ouviu a frase "tenho uma inveja boa de você?". Estudos apon-
AULA
tam que a inveja é um sentimento amargo que não ajuda em nada e pode
transformar as pessoas em seres que só pensam no quanto o sucesso dos
outros pode fazer mal.
Há três tipos básicos:
1. Inveja sublimada: Aquela em que se perde tempo olhando para os
outros e pensando que boa situação “é a dele”. Mas será que ele faz
por merecer?
2. Inveja neurótica: alguém ou um grupo de pessoas pode ser o alvo. A
raiva toma conta dos comportamentos. Há o perigo de se transformar
em crises psicossomáticas, que levam dores físicas/orgânicas.
3. Inveja perversa: quem a sente vive tramando a melhor maneira de
eliminar seu objeto de obsessão, tomando atitudes prejudiciais.
Crítica
A chamada "crítica construtiva", na maioria das vezes, é a forma
encontrada para acabar com o dia de alguém com requintes de maldade.
A palavra crítica vem do grego "kritique tekhne: a arte de julgar". Mas
nem sempre julgamos certo e pode-se hostilizar e condenar uma pessoa,
com uma crítica leviana.
A avaliação dos erros cometidos deve ser feita todos os dias com
bom-senso. Não se deve criticar por criticar. Devemos alertar. Atende
ao ditado popular "Amigo é aquele que nos diz coisas as quais, naquele
momento, não gostaríamos de ouvir, mas são necessárias". Quando
ocupamos um cargo, os cuidados devem ser redobrados. Alerte sobre
uma atitude ou comportamento errados, mas não se esqueça de reforçar
positivamente também. É a melhor maneira de atenuar a tensão que uma
situação desta sempre causa.
Falta de espírito de equipe

Este é um fator extremamente complicado e presente em muitos
ambientes de trabalho. É comum e de fácil identificação. A falta de
espírito de equipe também afeta a competitividade, o desenvolvimento
e até a sobrevivência das empresas ou grupos. Portanto, é preciso tra-
balhar unido.
CEDERJ 9
Veja as desvantagens acarretadas pela falta de espírito de equipe:

• individualismo;
• privilégios e ostentações;
• mentiras;
• gestão autoritária;
• pouca valorização dos talentos.
Falsidade
Calúnia, mentira, falso testemunho, hipocrisia. Estes são os filhos
da falsidade que semeiam a discórdia e a desconfiança. Muitas pessoas
sabem como é traumatizante atuar numa organização em que a falsidade
se esconde atrás de cada porta, todos olham com medo do companheiro.
Medo de ser o próximo a ter o "tapete puxado" ou simplesmente estar
na "roda falsa" que gira e torna o ar totalmente sufocante. Temos de ter
caráter, integridade. A falsidade não vale a pena. Perder a credibilidade
faz mal a qualquer um. Bajuladoras sempre são falsas.
Desrespeito
Falta de respeito aos pais, amigos, superiores hierárquicos e ao
mundo todo. Há indivíduos que adotam esta postura e contribuem para
envenenar o grupo ao qual pertencem. Suas atitudes são condenáveis,
pois vivemos hoje uma realidade que não permite, principalmente no
trabalho, o desrespeito como algo predominante. Tenha ética. Ser ético
não é questão de consciência, é uma exigência de mercado. Tenha boa
conduta, pois hoje nas empresas não basta ser diplomado ou ter com-
petência.
Egoísmo
Onde há desunião, pode aparecer o egoísmo. Na maioria dos
casos o comportamento, a conduta egoísta costumam gerar problemas.
Vivemos num mundo que valoriza o sentimento solidário. Cuidado com
este tipo de fator impeditivo, principalmente se estiver liderando a equipe.
Não descanse enquanto o egoísmo estiver por perto.
Pode-se muitas vezes pensar que, num mercado competitivo, ter
atitudes individualistas pode ser um diferencial profissional, mas não
corresponde à verdade. Esqueça e invista no cooperativismo.
10 CEDERJ
Indisciplina
14
Manifesta-se de diversas maneiras:
AULA
• pelo não cumprimento das regras ou ordens que são passadas;
• pela empáfia. Neste caso temos alguém ou vários indivíduos achando
que "estão com o rei na barriga" ou são "os donos da cocada preta".
Sentem-se no direito de fazer o que bem entendem;
• pela visão distorcida que muitas pessoas têm de achar que o indisci-
plinado é o "maioral", pois desafia o sistema.
Normalmente, o indisciplinado vai sentir os efeitos de seu desem-
penho quando for demitido e precisar de referências de seu antigo empre-
gador para conseguir uma nova vaga. Do ponto de vista administrativo,
pessoas ou empresas em que indisciplina é fator comum têm resultados
pífios e lucratividade quase nula.
Pessimismo
"Nunca fizemos isto antes." "Com certeza nada disto vai dar
certo." "Não temos recursos suficientes." "Somos incapazes de executar
tal façanha." "Não dou sorte na vida mesmo." Frases assim denotam
os pessimistas de plantão.
Manter o pessimismo é um negócio altamente deficitário.
Intolerância
A intolerância no planeta tem causado guerras, segregação racial,
exclusão social e tornado muito tumultuada a convivência entre as
pessoas.
Radicalismo não leva a lugar nenhum. Devemos ser flexíveis e
jamais tomar atitudes que tentem explicar o inexplicável. A intolerância
se manifesta no ambiente de trabalho quando há avanço tecnológico à
vista, mudanças no cronograma, alteração de funções, novos projetos,
eliminação de privilégios.
Desequilíbrio emocional
Após o lançamento do livro de Daniel Goleman (2010), Inteli-
gência emocional, começou-se a debater sobre o Quociente Emocional
(Q.E.), que seria muito mais importante para um profissional do que um
teste que o apontasse como dono de um Quociente de Inteligência (Q.I.)
fenomenal. Usar inteligentemente as emoções pode ser uma ajuda valiosa
CEDERJ 11
na hora de encaixar seu perfil profissional em uma empresa, ou para

liberar pessoas, ou mesmo no cotidiano com a família e os amigos. Ser
desequilibrado emocionalmente prejudica o relacionamento interpessoal.
Ser intempestivo não é recomendável. Precisamos estar atentos
para não ficarmos zangados à toa.
Desmotivação
Este fator pode levar uma pessoa, uma equipe, um projeto ou
uma empresa a uma posição de crise. O desmotivado pode estar nesta
situação por vários motivos:
• problemas familiares ou financeiros;
• comodismo;
• negativismo;
• achar que o mundo está uma droga;
• abalo psicológico.
! Lembre-se:
a desmotivação é a falta de
entusiasmo em encarar os fatos e a vida
como ela é. Não ponha a culpa em nada. Procure
o motivo que está levando a esta situação.
Não se desmotive. Aja!
FATORES DE ATRAÇÃO
Há uma saída para que possamos cultivar o bom relacionamento

entre todos. Estimular, ativar, incentivar e agir, são estas as atitudes que
combatem com eficácia a ação dos fatores impeditivos.
Cooperação
É preciso haver cooperação. Juntos podemos tudo. Vamos unir
esforços. Vamos trabalhar em time. Vamos colocar a equipe para funcionar.
Só haverá vantagens para todos quando a cooperação estiver a pleno vapor.
12 CEDERJ
Há seis fatores que, colocados em prática, facilitam a cooperação
14
e, consequentemente, o trabalho em equipe:
AULA
1. Objetivo: dá foco e identidade às metas.
2. Processo: permite atingir as metas, tomar decisões e planejar e orga-
nizar as regras e o trabalho em si.
3. Comunicação: encoraja a cooperação. Promove melhoria contínua e
ajuda a resolver conflitos.
4. Envolvimento: beneficia-se das habilidades e talentos de todos os
membros, valoriza as diferenças individuais, permitindo resolver
problemas e apontar soluções.
5. Compromisso: cria confiança na equipe e em seus objetivos.
6. Confiança: significa assumir riscos, ter maior iniciativa.
Visão periférica
É fundamental verificar se estamos tendo uma visão de 360 graus
quando é necessária uma tomada de decisões que atinjam todo o grupo.
Ter uma visão ampliada permite também que não se cometam injustiças,
desigualdades, aumentando a confiança do grupo como um todo.
Motivação
Motivar para a ação. A palavra motivação traz em sua semântica a
força deste fator de atração precisa. Estar motivado e aprender a influen-
ciar positivamente as pessoas para que se motivem é uma habilidade que
todos nós temos. Só depende da maneira como a utilizamos.
Otimismo
O otimista, às vezes, é acusado de ser utópico e enxergar um
mundo cor-de-rosa. Mas foi graças aos otimistas que conseguimos gran-
des avanços. Somente os que possuem o otimismo e o espalham ao seu
redor podem ter certeza de que vão estar sempre ajudando.
Coragem
Esta virtude tem de passar do líder para todos os que o acom-
panham. Não confundir com a coragem dos super-heróis. Atos simples
podem estar carregados de coragem. Hoje, precisamos de coragem para
enfrentar os desafios que o mundo impõe e principalmente para aceitar
nossas limitações. Só assim podemos crescer.
CEDERJ 13
Confiança
Pessoas confiantes mudam o mundo. Esta frase atribuída a
Confúcio – filósofo chinês (551 a.C.–479 a.C.) – ilustra bem a questão.
Atrair as pessoas através da confiança é um poderoso antídoto contra a
desunião que possa subverter um ambiente.
Diálogo
A falta de diálogo pode ser fatal. Estamos na era da informação.
Precisamos comunicar, falar, estimular a disseminação de informações.
Na escola, a falta de diálogo pode fechar portas para o futuro. Na família,
pode gerar desarmonia e insatisfação. Num namoro, pode acabar com
uma relação que podia dar certo. No trabalho, pode ser a diferença entre
prosperar e ser despedido. Portanto, vamos dialogar, vamos incentivar
a comunicação em todos os setores. Não se esqueça de que temos dois
ouvidos e uma só boca. Assim, fomos feitos mais para ouvir do que para
falar. Estimule o diálogo, mas não apenas para você.
Atividade 1
Você já percebeu a importância de um bom relacionamento entre os fun- 1 2
cionários de uma empresa.

Imagine-se trabalhando em uma empresa em que o ambiente de trabalho está “car-
regado”.
Você foi solicitado a colaborar com o chefe no sentido de diagnosticar a razão deste
ambiente desfavorável.
Quais fatores impeditivos você encontrou? E quais os fatores de atração que você reco-
mendaria de serem usados para solucionar o problema? Justifique.
14 CEDERJ
14
Resposta Comentada
AULA
Você pode ter encontrado um ou mais fatores dentre aqueles relacionados
na aula.
A partir daí, você pode ter usado um ou mais fatores de atração que poderiam
contribuir para melhoria do ambiente.
É claro que é uma resposta de caráter pessoal. A vivência de cada um de vocês
vai interferir na resposta. O importante é que você tenha identificado os fatores
impeditivos e tenha reconhecido a importância das relações interpessoais no
trabalho.
COMUNICAÇÃO – CONCEITOS PRINCIPAIS
Comunicação é o ato de entender alguém e fazer-se entendido;

transferir e compreender um significado; tornar comum, comungar,
repartir, participar.
A comunicação é um atributo essencial da atividade humana. Dela
depende o entendimento social, familiar e profissional. O êxito da empre-
sa depende essencialmente da habilidade dos indivíduos se comunicarem
e, sobretudo, para o administrador. Comunicar-se bem é fundamental,
pois a base de suas atividades está relacionada à comunicação – tomada
de decisões, planejamento, controle, liderança etc.
! Comuni-
cação é o ato de enten-
der alguém e fazer-se entendido;
transferir e compreender um significado;
tornar comum, comungar, repartir,
participar.
CEDERJ 15
Antigamente, pensava-se que, para se comunicar com alguém,

bastava lhe falar ou escrever, ou ainda, dar uma ordem para que fosse
entendida, compreendida e executada. Estudos recentes têm demonstrado
que, na realidade, as comunicações são sujeitas a distorções, deformações
que fazem com que raramente uma mensagem seja recebida tal qual foi
emitida.
Em virtude disto, precisamos ter uma correta ideia de como
devemos proceder para estabelecer uma boa comunicação. Para tal,
necessitamos conhecer seus elementos básicos, assunto deste texto.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
O processo de comunicação começa com uma fonte de comuni-

cação (emissor) que possui uma mensagem a transmitir. A mensagem
é convertida em uma forma simbólica (codificação), com base em um
repertório e passada através de um canal para o receptor, que a decodifica.
Tipos de comunicação
As comunicações ocorrem de diversas formas, sendo classificadas

em verbais e não verbais.
Verbais
Mensagens constituídas por palavras, podendo ser:
• orais: ordens, pedidos, conversas, "bate-papos", comunicações tele-
fônicas, pelo rádio, debates, discussões, discursos;
• escritas: cartas, telegramas, bilhetes, letreiros, livros, revistas, jornais,
memorandos.
Não verbais
É comum pensarmos que somente nos comunicamos por meio da
palavra, mas, na realidade, estamos, além das mensagens verbais e, na
maioria das vezes, ao mesmo tempo, emitindo mensagens não verbais,
através de:
• comunicações por mímica – gestos das mãos, do corpo, da face, caretas
etc.;
16 CEDERJ
• comunicações pelo olhar – pessoas se "entendem" pelo olhar;
14
• comunicações posturais – por intermédio de nossa postura, entonação
AULA
de voz ou atitude física, passamos mensagens que, muitas vezes, sequer
são percebidas por nós mesmos;
• comunicações conscientes e inconscientes – muitas vezes, ao nos
expressarmos oralmente, passamos uma mensagem, mas nossos gestos
podem dizer exatamente o contrário.
Barreiras na comunicação
A ideia geral, quando se fala em barreiras nas comunicações, é a

de ruídos que impedem a mensagem de chegar ao receptor. Na realida-
de, existem obstáculos e barreiras mais sutis, escondidos, e que só uma
análise mais aprofundada poderá revelar. Citemos alguns:
• Palavras são símbolos – as palavras por si só não têm significado,

somente o terão, quando as inserirmos em um contexto. A mesma
palavra pode ter significados distintos para duas pessoas. Ex.: manga
(de camisa ou fruta).
• Percepção seletiva – o receptor vê e ouve de forma seletiva, conforme
suas necessidades, motivações, experiências e características pessoais.
• Visão seletiva – o motorista que dirige sempre na mesma rua, todos os
dias, pode não perceber as sutis modificações do cenário. Da mesma
forma, nós podemos olhar para muitas coisas durante o dia e ver
apenas aquilo que nos interessa ver.
• Audição seletiva – todo dia muitas pessoas falam conosco, mas nor-
malmente ouvimos apenas aquilo que queremos ouvir.
A visão seletiva e a audição seletiva tendem a nos afastar de

muitas ideias novas que nos parecem ser ameaçadoras. Desta forma,
podemos limitar nossa possibilidade de compreender coisas novas e,
consequentemente, nos prendemos ao passado. Muito vemos e ouvimos,
mas normalmente só compreendemos o que queremos compreender.
Emoções
Representam a forma como um receptor se sente quando a men-
sagem recebida influencia o modo como ele a interpreta:
CEDERJ 17
• o que as pessoas sentem a respeito das coisas é frequentemente tão

importante quanto o que elas sabem a seu respeito;
• atitudes e sentimentos podem ser tão fortes a ponto de diminuir a
compreensão do que a outra pessoa está tentando transmitir;
• as pessoas que consideram os outros como pessoas diferentes, de uma
forma não favorável, podem distorcer a compreensão do que estão
tentando comunicar.
Número de intermediários
Quanto maior o número de intermediários para transmitir uma
mensagem, maiores serão as distorções nas comunicações.
Cultura local
A comunicação é influenciada pelos aspectos culturais, seja de
um local, região ou país.
Sinais não verbais

Quando estes não são coerentes com a mensagem oral, o receptor
fica confuso e a clareza da mensagem sofre com isso.
Feedback – aspectos a considerar
O feedback é um processo de ajuda para mudança de comporta-

mento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe
informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. O
feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho
e, assim, alcançar seus objetivos.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser
revestido de várias características que vamos estudar a seguir.
Você vai ver, a seguir, as características do feedback.
Aplicabilidade
Dirigido para comportamentos que de fato possam se modificar,
mediante reconhecimento do ponto falho e esforço individual no sentido
de corrigir o desvio. Exemplo:
18 CEDERJ
• Não gosto do seu jeito de falar – errado.
14
• Você está falando demasiado alto, e isso é desagradável – certo.
AULA
Neutralidade
Este critério se contrapõe a duas características que geralmente
influenciam o feedback: o teor da censura, reprovação ou avaliação
negativa personalizada. Exemplo:
• Você tem mania de escrever rebuscadamente (avaliativo personalizado)
– errado.
• Esta parte da redação está rebuscada; é preciso tornar a linguagem
mais direta (avaliativo não personalizado) – certo.
Especificidade
Opõe-se à noção de feedback generalizado, e reporta-se à realida-
de fatual. O feedback abstrato não fornece ao receptor as informações
necessárias para compreensão e utilização. Portanto, este deve se revestir
de dados concretos. Assim, o receptor terá condições de autoavaliar sua
atuação, com consequências provavelmente mais positivas. Exemplo:
• Você é uma pessoa meio acomodada. Esta não é a primeira vez que
você se comporta assim em nossas reuniões – errado.
• Sua atitude tem sido de não participação e de isolamento, e isto tem
prejudicado o desempenho da equipe – certo.
Oportunidade
Saber quando oferecer feedback é tão importante quanto saber
como fazê-lo. É preciso haver consciência quanto ao melhor momento,
julgar quando ele será mais construtivo, se deve ser oferecido isolada-
mente ou em grupo. Sempre que não haja contraindicação, o feedback
deve ser imediato, ou seja, recente à ocorrência do problema em questão.
Por outro lado, comunicador e receptor poderão carecer de con-
dições psicológicas para manterem um diálogo sereno, em virtude de
problemas pessoais. O critério de oportunidade reside, exatamente, na
capacidade de o comunicador discernir se tanto ele quanto o receptor
têm condições, naquele momento, que possibilitem um efeito positivo
para o feedback.
CEDERJ 19
Comunicação direta
O feedback deve ser oferecido pessoal e diretamente. É fatal,
para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de feedback dado
por terceiros. Além de não observar as informações dadas, o receptor
poderá sentir-se magoado por não ter sido considerado merecedor de
uma apreciação justa, frente a frente.
Objetividade
Para ser benéfico, o feedback precisa assegurar: clareza da men-
sagem, foco no problema, utilização de exemplos e não ser evasivo.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indi-
cado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos
intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo
de dar feedback, quanto no de receber feedback.
Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para
os outros publicamente. A questão da confiança na outra pessoa é críti-
ca, especialmente em situações de trabalho ou outras que podem afetar
nosso status ou imagem. Podemos sentir que nossa independência esteja
sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.
Às vezes, a resolução de um problema significa descobrir e reco-
nhecer algumas facetas de nossa personalidade que queremos evitar e
até pensar.
Por que é difícil dar feedback?

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes
e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de
demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar em sua
utilidade para o receptor e seus objetivos.
É possível reagir somente a um aspecto do que vemos no com-
portamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações e, com
isso, tornamo-nos parciais e avaliativos, seguindo o processo de feedback
como desabafo (alívio da tensão) ou agressão velada ou manifesta.
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para
receber o feedback ou não deseja nem sente sua necessidade.
20 CEDERJ
Podemos temer as reações do outro – mágoa, agressão etc. – isto é,
14
que o feedback seja mal-interpretado, pois em nossa cultura o feedback
AULA
ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e
sociais, muito fortes, em termos de amizade, status, competência e reco-
nhecimento social. Se o receptor se tornar defensivo, tentamos argumen-
tar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência
com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade).
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para
receber o feedback ou não deseja, nem sente sua necessidade. É preciso
atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que
constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal.
PERCEPÇÃO INTERPESSOAL
Vamos iniciar este texto com uma frase que representa bem o
significado do conceito de percepção.
"Nós não vemos as pessoas como elas são, nós as vemos pelo que
elas significam para nós."
Na tentativa de compreensão do mundo, utilizamo-nos de um
conjunto de conceitos/categorias próprios, para organizar nossas expe-
riências e interpretar o comportamento dos outros.
Este sistema conceitual está diretamente relacionado com nossas
motivações e com o exercício da liderança.
A seguir, apresentaremos um interessante estudo realizado por
psicólogos a respeito de percepção, conhecido como Janela de Johari. A
Janela de Johari é um modelo de autoavaliação da percepção desenvolvi-
do pelos psicólogos Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem
como objetivo auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e
nos relacionamentos com um grupo no qual as pessoas são estimuladas a
identificar traços de sua personalidade que podem ser ou não percebidos
pelos demais. Com isso, surge seu autoentendimento.
Seu modelo conceitual ou perspectivo auxilia no desenvolvimento
de uma visão do relacionamento interpessoal. Com os quatro quadrantes
de uma janela, pode-se ver como as pessoas se relacionam em grupos.
A dinâmica do relacionamento interpessoal faz esses quadrantes se
moverem (aumentando e diminuindo), principalmente após as respostas aos
estímulos (feedback) que recebemos quando nos relacionarmos em grupo.
CEDERJ 21
Para que a percepção aconteça, é necessário combinar a busca

por feedback e a autoexposição.
Mancha
Arena
cega
Fachada Desconhecido
Figura 14.1: A Janela de Johari.

Fonte: politicamenteecologica.blogspot.com
! Grupos são sis-

temas vivos, complexos,
dinâmicos e singulares, em
constante mudança, diferente
da simples soma de seus
membros.
Em muitos grupos de trabalho, o conteúdo ou as atividades rela-

cionadas com a tarefa, normalmente, recebem a maior parte das atenções.
Ao relatar o que aconteceu numa reunião, os membros do grupo falam
sobre o que foi ou não executado, o que foi decidido, quem fará o quê,
quando o grupo se reunirá novamente, e assim por diante. Infelizmente,
o processo do grupo ou da dinâmica das relações interpessoais é fre-
quentemente ignorado.
22 CEDERJ
O processo do grupo compreende aspectos de seu funcionamen-
14
to, tais como a maneira pela qual o grupo lidou com as comunicações,
AULA
que funções de liderança estavam sendo exercidas, como as pessoas se
sentiram a respeito da reunião, como as decisões foram tomadas, quais
foram as regras/normas que influenciaram a maneira pela qual o grupo
funcionou e como foram administrados os conflitos interpessoais. Obser-
var o processo significa examinar os comportamentos interpessoais ou
as ações dos membros no âmbito do grupo, para compreendermos como
melhorar a eficácia deste.
! Uma
observação cuidado-
sa é a chave para se entender
a influência que os padrões de inte-
ração têm sobre o moral e a produtivi-
dade, informando-nos sobre o desenvol-
vimento do grupo a qualquer momento,
e ajudando os líderes e os membros
a agirem de modo a satisfazer as
necessidades do grupo.
Nas últimas décadas inúmeros trabalhos de pesquisa documen-

taram fartamente que os pequenos grupos passam por uma série de
estágios de desenvolvimento previsíveis durante sua existência ou ciclo
de vida. Um destes trabalhos é o de Lacousiere, que criou um modelo
de 5 estágios, que sintetiza a maior parte do que se conhece hoje sobre
desenvolvimento de grupos:
• orientação – os integrantes estão se conhecendo; possuem dependência
em relação à autoridade e expectativas positivas; há forte ocorrência
de ansiedade e dúvidas (Qual o meu lugar no grupo? Por que estou
aqui? Com quem estou?); baixo nível de desenvolvimento do grupo;
• insatisfação – insatisfação com as diferenças entre as expectativas
iniciais e a realidade; moral em queda, sentimento de frustração ou
irritação; nível de desenvolvimento de baixo a moderado;
CEDERJ 23
• resolução – mais clareza na execução dos trabalhos; maior adaptação,

coesão e harmonia interna; diminuição dos conflitos e da insatisfação;
maior produtividade; nível de desenvolvimento de moderado a alto;
• produção – motivação crescente; existência de confiança mútua;
o trabalho em grupo flui mais fácil, eficiente e estimulante; menor
dependência do líder (autonomia); alto nível de desenvolvimento;
• dissolução – surge a preocupação com a continuidade do grupo; sen-
sação de perda, desligamento e desinteresse; diminuição do volume
de trabalho; procura de algo para substituir o grupo.
Estes estágios sugerem aspectos a serem observados, que indicam

mudanças no desenvolvimento e, portanto, mudanças nas necessidades
do grupo. Embora sejam descritos como sendo separados e distintos,
é importante lembrar que há um grau considerável de superposição e,
de fato, alguns elementos da maioria dos estágios descritos podem ser
encontrados nos demais. No entanto, aqueles comportamentos que
predominam fornecem os dados para a identificação do estágio de desen-
volvimento em que o grupo se encontra em dado momento.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido definida de

diferentes formas. No entanto, praticamente todas as definições guardam
entre si, como ponto comum, seu entendimento como um movimento de
reação ao rigor dos métodos tradicionais e mecanicistas, consequente-
mente como um instrumento que tem por objetivo propiciar uma maior
humanização do trabalho, o aumento do bem-estar dos trabalhadores e
uma maior participação nas decisões e problemas do trabalho.
Origens e interpretações de qualidade de vida no trabalho
A literatura registra uma diversidade de interpretações relaciona-

das à expressão "qualidade de vida no trabalho", geralmente associadas
a um escopo mais amplo de inclusão dessa categoria, de acordo com
diferentes perspectivas de análise.
A qualidade de vida no trabalho representa em que graus os mem-
bros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades através
do seu trabalho na organização.
24 CEDERJ
Todavia, quanto à origem, os autores concordam que o seu surgi-
14
mento remonta aos anos 1980, como uma nova forma de abordagem das
AULA
organizações, associada à corrente sociotécnica, difundida pelo Instituto
Tavistock de Londres e pelo Programa de Democratização Industrial da
Noruega (IDP), como também à corrente denominada ob design, nos
EUA, liderada pelo professor Louis Davis, da UCLA. No Brasil, essa
corrente é conhecida como análise e delineamento de cargos. Mas foi
de Louis Davis a introdução pública da expressão "qualidade de vida
no trabalho".
Em função de sua ênfase nos aspectos psicossociais e motivacionais
do trabalho, há quem procure associar a QVT, em suas origens mais
remotas, à Escola de Relações Humanas, da década de 1930 (Elton Mayo
e colaboradores), e à Escola Comportamentalista, particularmente à
"teoria do enriquecimento de cargos" (Herzberg). Importa destacar que
há outro ponto consensual na literatura que trata da QVT, qual seja, de
que sua disseminação está relacionada tanto com estudos sobre moti-
vação, satisfação e clima organizacional, quanto com a administração
participativa e a democracia industrial.
Quanto à difusão dos estudos e sua aplicabilidade, ainda que o
ideário da QVT remonte aos anos 1980, foi somente a partir do fim dos
anos 1970 que se presenciou uma retomada na sua difusão, particularmente
no ambiente industrial e nos EUA, em função do surgimento de "novos
estilos gerenciais", assentados no modelo japonês de gestão do trabalho,
que enfocavam a conquista de qualidade/produtividade/competitividade
associada a esforços de ampliação nos níveis de QVT. Nessa evolução há
que se considerar as diferentes concepções de QVT.
! QVT –
sua disseminação está
relacionada tanto com estudos
sobre motivação, satisfação e clima
organizacional, quanto com a admi-
nistração participativa e a demo-
cracia industrial.
CEDERJ 25
Desse modo, retomando a questão mais polêmica que permeia os

estudos sobre a QVT, questionam-se as diferentes concepções e inter-
pretações que lhe são atribuídas. Conforme destacam Nadler e Lawler
(1983), a QVT, tanto pode ser concebida como uma variável, um méto-
do, uma abordagem ou um movimento, como também, uma panaceia
para a resolução de todos os problemas organizacionais. Acrescenta-se a
isso uma concepção mais ampla, enquanto uma filosofia organizacional
inovadora, associada a estilos democráticos e participativos de gestão e
que remetem à questão política da cidadania.
Observamos que a variabilidade de concepções está relacionada
com a ideologia implícita e à própria interpretação de QVT, mais ou
menos ampla. Uma interpretação restrita trata a QVT apenas como um
método de assepsia ambiental (melhorias somente no ambiente físico),
ou de engenharia de segurança (redução de riscos).
Também limitadas são as interpretações que se restringem aos
aspectos ergonômicos do trabalho, ou exclusivamente correlatos à saúde
física e ocupacional dos empregados ou, ainda, aos aspectos psicoló-
gicos/comportamentais do trabalho (exploração do potencial criativo
do empregado, perspectivas de crescimento profissional, informações
sobre seu desempenho, incentivos salariais). Todas essas interpretações
assumem uma visão produtivista e despolitizada da questão, relacionada
unicamente com a eficácia organizacional.
Uma concepção humanista ampla e crítica de QVT, obrigatoria-
mente, inclui uma interpretação sociopolítica, além de todos os demais
aspectos supracitados que são, inegavelmente, significativos. Assim,
o que se defende aqui é uma interpretação de QVT relacionada com
"qualidade de vida" em geral, o que inclui a conquista da cidadania
por parte do trabalhador, mantendo "uma relação direta e atávica com
a democratização industrial", como compartilhamento do poder de
decisão entre gerências e trabalhadores, assumindo-se uma forma de
participação plena em todos os níveis decisórios. Assim compreendida,
a participação plena dos trabalhadores nas decisões é considerada um
requisito fundamental para a conquista de QVT, pois não pode haver
qualidade de vida no trabalho em ambientes autoritários.
Deste modo, tanto as características individuais quanto às orga-
nizacionais são determinantes para a qualidade de vida no trabalho.
Alguns autores propõem modelos de QVT, que serão abordados a seguir.
26 CEDERJ
De acordo com Nadler e Lawer, a QVT está fundamentada em
14
quatro aspectos:
AULA
• participação dos funcionários nas decisões;
• reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de
grupos autônomos de trabalho;
• inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima orga-
nizacional; melhoria no ambiente de trabalho tanto físico quanto
psicológico.
Segundo Haekman e Oldhan, as dimensões dos cargos se refletem

em aspectos psicológicos que afetam os resultados pessoais e de trabalho,
que interferem na QVT. São elas:
• variedade de habilidade;
• identidade da tarefa;
• significado da tarefa;
• autonomia;
• retroação do próprio trabalho;
• retroação extrínseca;
• inter-relacionamento.
Os referidos autores utilizam um modelo de pesquisa sobre o

diagnóstico do trabalho baseado em um inventário de diagnóstico das
características do cargo para medir o grau de satisfação geral e o grau
de motivação interna como diagnóstico da QVT.
O terceiro modelo de QVT é de Walton, que estabelece oito fatores

que afetam a QVT:
• compensação justa e adequada – remuneração do trabalho adequada;
condições de segurança e saúde no trabalho – jornada de trabalho e
ambiente físico adequados;
• utilização e desenvolvimento de capacidades – desenvolver a auto-
nomia, autocontrole e obter informações sobre o processo total do
trabalho;
• oportunidades de crescimento contínuo e segurança – desenvolvimento
pessoal e segurança no emprego de forma duradoura;
• integração social na organização;
CEDERJ 27
• constitucionalismo – estabelecimento de normas e regras da organi-

zação, além de direitos e deveres do trabalhador;
• trabalho e espaço total de vida – o trabalho não deve absorver todo
o tempo e a energia do trabalhador;
• relevância social da vida no trabalho – o trabalho como uma atividade
social que traga orgulho para a pessoa participar da organização.
Através destes modelos, pode-se perceber a importância de a
empresa valorizar os trabalhadores, enfatizando as condições físicas e
psicológicas dos mesmos, possibilitando oportunidades para estarem em
sintonia com os objetivos da instituição. Assim, ao investir em melhores
condições de vida no trabalho e do trabalhador, a empresa estará inves-
tindo indiretamente na elaboração de seus produtos, garantindo uma
melhor qualidade e produtividade.
Atividade Final
Cecília não gostou nem um pouco quando recebeu um feedback 1 2 3 4 5
de seu chefe em relação à maneira de se vestir.
Ele lhe disse:
– Cecília, vê se muda o jeito de se vestir. Assim não dá!
Agora que você já estudou as formas de comunicação, em especial, as características do
feedback, responda:
1. Por que você acha que Cecília ficou insatisfeita?
2. Você acha que Cecília vai mudar a maneira de vestir-se? Por quê?
3. De que maneira o chefe de Cecília poderia ter dito a mesma coisa sem que ela ficasse
insatisfeita?
O grupo de Cecília reagiu negativamente à maneira com que o chefe falou com ela.
4. Qual deveria ter sido a atitude do chefe, como líder, ao perceber a reação do grupo?
28 CEDERJ
14
Resposta Comentada
AULA
1. A sua percepção pode ter sido diferente da minha. Coloco a insatisfação de Cecília,
principalmente, no tom que o chefe usou para repreendê-la.
2. Na minha opinião, Cecília vai resistir muito em mudar a maneira de se vestir. É
difícil aceitar as nossas deficiências sem que uma explicação plausível tenha sido dada.
3. Ele poderia ter dito: “Cecília, você acha que sua vestimenta está de acordo com um
ambiente de trabalho?”
4. Ele deveria fazer uma análise do comportamento do grupo que, embora tenha
características próprias, tem variáveis comuns a outros grupos. Talvez, fazer uma
inovação no sistema de recompensas na busca da melhoria da qualidade de vida
no trabalho.
RESUMO
É importante verificar o quanto o relacionamento pessoal influencia o ambiente

de trabalho. Há fatores impeditivos aos quais devemos estar atentos e acionar
fatores de atração.
O processo de comunicação tem início com uma fonte de comunicação (emissor)
que possui uma mensagem a transmitir. A mensagem é convertida em uma forma
simbólica (codificação), com base em um repertório, e passada por meio de um
canal para o receptor, que a decodifica. A comunicação é um fator importante
nas relações pessoais. Ela é constituída de comunicações verbais e comunicações
não verbais.
O feedback constitui o processo que fornece informações sobre como a
comunicação está afetando outras pessoas.
A percepção interpessoal que se relaciona com nossas motivações e com o exercício
da liderança precisa, também, ser levada em conta. Para compreendê-la, gestores
usam a janela de JOHARI, modelo de autoavaliação da percepção, para estimular
e identificar traços de personalidade percebidos ou não pelos demais.
O desenvolvimento de grupos, sua dinâmica e os padrões presentes como os grupos
devem ser diagnosticados pelos líderes de modo a facilitar o desenvolvimento e
a produtividade do grupo.
CEDERJ 29
É preciso aprimorar a observação dos grupos – separar a tarefa executada pelo

grupo da maneira como ele está funcionando, ou seja, diferenciar conteúdo (o
que se fala ou o que se executa) e processo (como o grupo lida com suas atividades
de comunicação ou de relacionamento).
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma nova forma de abordagem das
organizações, que representa em que graus os membros da organização são capazes
de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.
No Brasil, essa corrente é conhecida como análise e delineamento de cargos.
Os modelos de QVT – afirmam a importância da valorização dos trabalhadores
pela empresa, enfatizando suas condições físicas e psicológicas, possibilitando
oportunidades para estarem em sintonia com os objetivos da instituição.
FILMES, SITES E LEITURAS RECOMENDADOS
Os filmes podem se tornar um excelente caminho para ampliar os horizontes

da polêmica e da cultura, além de estimular um lazer com espírito crítico.
30 CEDERJ
15
AULA
Segurança do trabalho
Metas da aula
Apresentar tópicos importantes sobre
segurança e saúde do trabalhador.
objetivos
Após a aula, você deverá ser capaz de:
1 identificar as causas dos acidentes e

das doenças decorrentes do trabalho: o
trabalho em si, as condições de trabalho e
a natureza do trabalhador;
2
reconhecer o impacto do estresse, da
violência, da qualidade do ambiente
interno, e das lesões por esforço repetitivo
no trabalho; descrever o processo de
enriquecimento de cargos;
3 identificar os custos e os benefícios de um

programa organizacional de segurança e
saúde no trabalho.
Gestão de Pessoas I | Segurança do trabalho
INTRODUÇÃO Esta aula aborda tópicos importantes sobre segurança e saúde no trabalho.
Historicamente, o local de trabalho do fabricante, a indústria, sempre foi cheio
de riscos em razão dos maquinários perigosos e da iluminação precária. Nas
minas, por exemplo, os mineradores estavam sujeitos não apenas ao alto risco
de morte por afogamento, soterramento e asfixia por gases venenosos, mas
também suscetíveis a um tipo de enfisema denominado doença do "pulmão
negro". Muitos trabalhadores ficavam trancados nas fábricas em condições
insalubres e inseguras. O ambiente de trabalho das organizações modernas
de prestação de serviços é igualmente perigoso, com altos níveis de estresse
e lesões causadas por esforço repetitivo, como a síndrome do túnel do carpo.
INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE
Ao iniciarmos nossos estudos, é importante que você conheça a

diferença entre periculosidade e insalubridade ocupacional.
Periculosidade envolve aspectos do ambiente de trabalho poten-
cialmente causadores de lesões ou mesmo morte imediata e, algumas
vezes, violenta. Exemplos de periculosidade incluem equipamen¬tos
mantidos inadequadamente, maquinários inseguros, exposição a subs-
tâncias químicas perigosas e assim por diante. Entre as possíveis lesões
estão: a perda de audição, de visão ou de partes do corpo; cortes, entorses,
queimaduras, ferimentos e fraturas; e choques elétricos.
Insalubridade envolve aspectos do ambiente de trabalho que,
lenta e cumulativamente (muitas vezes de forma irreversível), provocam
a deterioração da saúde. O trabalhador pode desenvolver uma doença
crônica ou fatal e até mesmo ficar permanentemente inválido. As causas
mais comuns são os riscos físicos e biológicos, as substâncias químicas
e poeiras cancerígenas e tóxicas e as condições de trabalho estressantes.
Esses elementos podem causar câncer, envenenamento por metais pesa-
dos ou, em caso de outras substâncias químicas, doenças respiratórias
e distúrbios psicológicos como a depressão.
RISCOS DE ACIDENTES DE TRABALHO
Os riscos de trabalho atingem todos os níveis da economia. Esca-

vações de túneis, substâncias tóxicas, doenças infecciosas, terminais de
vídeo e problemas de projeto de trabalho expõem milhões de trabalha-
8 CEDERJ
dores a riscos de lesões e doenças. As estatísticas de periculosidade e
15
insalubridade ocupacional estão abertas para debate.
AULA
Mais de três quintos de todos os casos foram constatados no setor de manufa-
tura da economia. As lesões associadas a traumas decorrentes de movimentos
repetiti-vos, como a síndrome do túnel do carpo, representam cerca de 60% das
doenças registradas. Em uma época em que se registra participação recorde da
força de trabalho, a incidência de lesões e doenças ocupacionais vem caindo.
Dois fatores são responsáveis por essa queda:
(1) aperfeiçoamento do treinamento em segurança no trabalho nos últimos 20 anos;
(2) maior adequação aos padrões de segurança e saúde, tanto por parte dos
empregadores como dos trabalhadores.
?
Segundo Ivancevich (2008),
nos Estados Unidos, por exemplo, cerca
de 20 trabalhadores morrem por dia no trabalho. As
lesões fatais sofridas muitas vezes estão ligadas às condições
e práticas de trabalho inseguras ou arriscadas. É impossível avaliar a
abrangência desses eventos. No entanto, visando a diminuir esse vácuo
de informações, o Departamento Norte-Americano de Estatísticas Trabalhis-
tas criou o Censo de Lesões Ocupacionais Fatais (CFOI) para verificar quantas
e como ocorreram as lesões ocupacionais fatais. O primeiro censo foi realizado
em 1991, com a participação de apenas 31 dos 50 estados norte-americanos. A
fim de controlar as discrepâncias nos registros, foram usadas diversas fontes
para compilar as informações: certidões de óbito, relatórios estaduais de
indenização trabalhista, relatórios estaduais do IML, relatórios do Depar-
tamento de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA), noticiários
divulgados na mídia, relatórios toxicológicos e de autópsia,
questionários de acompanhamento, relatórios estadu-
ais de veículos automotores, entre outros
documentos federais.
CEDERJ 9
Em 2002, 5.534 pessoas morreram em consequência de lesões do

trabalho em todos os setores da economia. Isso representa um pequeno
declínio (cerca de 2%) em comparação a 2001. Alega-se que esse declínio
seja resultante da queda no número de mortes em acidentes rodoviários
no exercício do trabalho. Embora em número inferior ao ano anterior, as
fatalidades ocorridas nas rodovias continuaram sendo a principal causa
de morte no trabalho em 2002. A segunda causa mais comum de morte
no trabalho foi a queda do trabalhador (por exemplo, de uma escada).
A terceira principal causa de fatalidade no trabalho foi o homicídio. De
1992 a 2002, o número total de homicídios caiu de 1.044 para 609, o
que representa uma redução de 42%.
Até há pouco tempo, a reação comum à preocupação com a
segurança e a saúde era compensar as vítimas de acidentes de traba-
lho com indenizações trabalhistas e pagamentos de seguros similares.
Esta aula apresentará várias abordagens de compensação e programas
organizacionais destinados a evitar acidentes, riscos à saúde e mortes
no trabalho, bem como programas relacionados à prevenção do uso e
abuso de drogas.
ACIDENTES E AS DOENÇAS LIGADOS AO TRABALHO
São várias as razões dos acidentes e das doenças relacionados

ao trabalho. Estas são as principais causas de acidentes ocupacionais:
• o trabalho em si;
• as condições de trabalho;
• a natureza do trabalhador.
Algumas causas relacionadas ao trabalho em si e às condições de
trabalho, por exemplo, são as máquinas mal projetadas ou consertadas
de forma inadequada, a falta de equipamentos de proteção e a presença
de substâncias químicas ou gases tóxicos. Outras condições de trabalho
que contribuem para a ocorrência de acidentes são: as horas excessivas de
trabalho, que levam à fadiga; os ruídos; a falta de iluminação adequada;
o tédio; e algumas brincadeiras agressivas com contato físico e brigas.
Há dados estatísticos, que indicam que alguns trabalhadores
se envolvem, mais do que a média, em acidentes de trabalho. São os
denominados reincidentes em acidentes de trabalho. Trabalhadores com
menos de 30 anos de idade, com dificuldade psicomotora e perceptiva, os
10 CEDERJ
impulsivos e aqueles facilmente entediados tendem a se envolver mais em
15
acidentes. Embora alguns acreditem que a propensão a acidentes possa ser
AULA
medida por um conjunto de atitudes ou por instrumentos motivacionais,
a maioria dos especialistas que examinou os dados criteriosamente não
acredita que "causas" atitudinais ou motivacionais influenciem signifi-
cativamente os índices de acidentes. É necessário saber mais a respeito
da propensão ao acidente antes de adotar medidas sérias, como tentar
isolar trabalhadores propensos a acidentes.
QUEM PARTICIPA DO PROGRAMA DE SEGURANÇA E

SAÚDE?
Assim como em outras funções de Recursos Humanos (RH), o

êxito de um programa de segurança e saúde exige o apoio e a cooperação
dos gestores. No entanto, o problema é mais complicado. Em algumas
organizações, a segurança faz parte de uma função separada, embora
tanto os gestores quanto o pessoal de RH também exerçam papéis
importantes na proteção dos trabalhadores.
A alta direção da empresa deve apoiar o programa de segurança
e saúde com uma previsão orçamentária adequada. Os gestores devem
oferecer suporte pessoal, conversando a respeito de segurança e saúde
com todos da empresa. Realizar ações com base nos relatórios também
é outra forma de a alta direção participar dos esforços. Sem esse apoio,
o esforço para garantir a segurança e a saúde fica prejudicado. Algumas
organizações têm reagido aos problemas ambientais que agravam os
acidentes, as mortes e as incapacidades, deixando a segurança e a saúde
dos funcionários sob a responsabilidade do principal executivo da orga-
nização: o administrador do hospital, o gestor do órgão governamental,
o presidente da companhia. Essa é a abordagem adotada pela maioria
das organizações de menor porte preocupada com a segurança e a saúde.
Os gestores operacionais também são responsáveis, já que é na
unidade de trabalho que os acidentes e as lesões acontecem e onde a
insalubridade está presente. Eles devem estacientes das questões de segu-
rança e saúde e cooperar com os especialistas para reduzir os acidentes
e as doenças ocupacionais. Em organizações de médio e grande porte,
existe uma unidade de segurança no departamento de RH. Você verá o
que faz um especialista em segurança e saúde.
CEDERJ 11
?
No Brasil, a Norma Regu-
ladora nº 5 (NR -5), constituiu a Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que é for-
mada por pessoas que têm como meta principal a prevenção
do acidentes ou riscos inerentes às atividades laborais desenvolvi-
das por trabalhadores. A CIPA tem como objetivo a prevenção de aci-
dentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar permanen-
temente compatível o trabalho com a prevenção da vida e a promoção da
saúde do trabalhador. Portanto, tem como objetivo primordial “prevenir os
acidentes e as doenças do trabalho”.
A CIPA foi criada em 1944, no governo de Getúlio Vargas, e atual legis-
lação que a regulamenta é a Portaria nº 8, editada pelo Ministério
do Trabalho e Emprego – MTE, em 23 de fevereiro de 1999. Sua
composição compreende a participação de representantes do
empregador e dos empregados, titulares e suplentes,
de acordo com as proporções mínimas esta-
belecidas pela NR-5.
Figura 15.1: Cartaz sobre a saúde e a segurança no trabalho.

Fonte: www.social.mg.gov.br/documentos/Plano%20Estad
12 CEDERJ
15
AULA
Figura15.2: Logotipo da CIPA
Fonte: www.rn.gov.br/news/Upload/Cipa.jpg
PROGRAMA DE SEGURANÇA
O sucesso do programa de segurança depende basicamente de

como os funcionários e gestores seguem e cumprem as normas e os
regulamentos. Muitas vezes, essa relação é formalizada com a criação
do comitê de segurança, composto de especialista em segurança, repre-
sentante dos trabalhadores e gestores. Em geral, existem dois níveis de
comitês de segurança. No nível político, está o comitê constituído dos
principais chefes de divisão; esse comitê define a política e as normas,
investiga os riscos potenciais e é responsável pelo orçamento. No nível
departamental, o comitê é formado por supervisores e funcionários. O
comitê de segurança preocupa-se com todo o programa de segurança da
organização: inspeção, projeto, manutenção de registros, treinamento e
motivação. Quanto maior o número de participantes dos comitês, maior
a probabilidade de êxito do programa.
Por fim, o fiscal do governo exerce papel importante para manter
a organização "nos trilhos" com relação à segurança dos funcionários.
Existem inúmeros fatores ambientais imprescindíveis para a segu-
rança e a saúde dos funcionários. É provável que o fator mais crucial,
primeiro fator, seja a natureza da tarefa, principalmente porque ela é
influenciada pela tecnologia e pelas condições de trabalho do ambiente
organizacional. Por exemplo, os problemas com segurança e saúde são
CEDERJ 13
muito mais graves para mineradores de carvão - que trabalham em um

ambiente que os obriga a respirar o pó de carvão presente no ar - do que
para trabalhadores de escritório. Um técnico de raio-x tem muito mais
probabilidade de ter câncer, em consequência das condições de trabalho,
do que o professor de Ensino Fundamental.
O segundo fator vital é a atitude do funcionário quanto à seguran-
ça e à saúde. As atitudes dos funcionários variam desde a preocupação
com a segurança e a colaboração com um programa relacionado a essa
área e à apatia. Quando os funcionários são apáticos, nem o melhor
empregador ou o melhor programa de segurança, nem mesmo a inspeção
mais rígida do governo ou de especialistas em segurança do departamento
de RH vão melhorar as condições de trabalho.
O terceiro fator que influencia os programas de segurança e
saúde são as condições econômicas. Crer que qualquer empregador, de
forma consciente, opte por oferecer condições arriscadas de trabalho
ou se recuse a propiciar proteção razoável aos funcionários seria fazer
a pior suposição a respeito da natureza humana. No entanto, o empre-
gador, muitas vezes, desconhece as consequências de algumas condições
perigosas de trabalho e, mesmo quando tem consciência, as condições
econômicas podem impedi-lo de fazer tudo que gostaria.
Engenheiros e cientistas estão constantemente presentes no local
para determinar os perigos e evitar ou amenizar as consequências. No
entanto, os custos de alguns programas de prevenção são tão altos que
para algumas empresas são proibitivos.
O quarto fator são os sindicatos. A maioria deles preocupa-se
muito com a questão da segurança e da saúde dos filiados e têm pressio-
nado os empregadores nas negociações coletivas a oferecer programas
melhores. Alguns sindicatos vêm dando passos extraordinários no intuito
de proteger a segurança e a saúde dos filiados. Os sindicatos também
têm usado a força política para aprovar leis visando a aprimorar a saúde
e a segurança dos filiados.
O quinto fator são as metas da administração. Alguns gestores e
empresários socialmente responsáveis apresentam programas ativos de
segurança muito antes de serem exigidos por lei. Eles fizeram da segurança
e da saúde uma importante meta estratégica e implementaram-nas de
acordo com a estrutura da empresa. Os programas de segurança incluem
estatísticas, testes con¬juntos e sessões de treinamento. Outros gestores,
14 CEDERJ
menos conscientes, fizeram pouco mais que o exigido por lei. Assim, as
15
atitudes da administração constituem parte significativa do programa
AULA
de segurança e saúde da empresa.
O sexto fator influente na segurança e na saúde no trabalho é o
governo. Durante anos, os governos federal e estadual têm tentado ela-
borar leis para melhorar a segurança e a saúde ocupacional. O governo
tem tentado assumir um papel de liderança, responsabilizando as orga-
nizações pela prevenção de acidentes, inaptidões, doenças ocupacionais
e mortes relacionadas aos riscos no ambiente de trabalho.
INTERAÇÃO DE PROCEDIMENTOS PARA PREVENÇÃO DE

RISCOS E SAÚDE DO TRABALHADOR
Se o departamento e o empregador não conseguirem oferecer

condições seguras de trabalho, os funcionários, individualmente ou com
o apoio dos sindicatos, podem entrar com uma medida cautelar contra
o empregador para forçá-lo a cumprir as exigências ou para submeter
o local de trabalho à inspeção. O empregador não pode discriminar o
funcionário que toma essa atitude. Estão previstas muitas exigências,
mas três afetam mais diretamente a maioria dos empregadores:
1. cumprimento das normas de segurança estabelecidas pela lei;
2. submissão à inspeção realizada pelo Departamento de Segu-
rança e Saúde Ocupacional;
3. manutenção de registros e relatórios de acidentes e doenças.
O empregador é obrigado a conhecer e cumprir essas normas. E
não é uma tarefa fácil.
O que o gestor ou o especialista em gestão de RH pode fazer
para ajudar a empresa a atender às determinações dos representantes da
Comissão responsável pela Segurança e Saúde Ocupacional? O especia-
lista em RH deve conhecer as normas aplicáveis à organização e verificar
se estão sendo obedecidas. O gestor de RH também é responsável por
manter os registros atualizados e apresentá-los ao setor que representa o
Departamento de Segurança e Saúde Ocupacional no momento adequa-
do. O gestor de outras áreas deve conhecer as normas aplicáveis à sua
unidade ou ao seu departamento e verificar se a unidade está cumprindo
essas normas. Como cidadão, todo gestor deve contribuir para o êxito das
Normas de Segurança e Saúde Ocupacional na organização. No entanto,
CEDERJ 15
ele também pode solicitar ao legislativo que as aprimore, de forma que:

1. as normas sejam compreensíveis e concentradas em itens
importantes;
2. sejam permitidas inspeções de orientações;
3. os registros e relatos sejam resumidos, eficientes e corretos.
MEDIDAS DE PREVENÇÃO E PROJETO DE SEGURANÇA
As organizações têm adotado diversas medidas preventivas na

tentativa de melhorar seus registros de segurança. Uma delas é projetar
um local de trabalho mais seguro, recorrendo à engenharia de segurança.
Os engenheiros contribuem com estudos sobre engenharia de fatores
humanos, que buscam tornar o trabalho mais confortável, menos confuso
e menos cansativo. Essa medida ajuda a manter o funcionário mais alerta
e menos vulnerável a acidentes (IVANOVICH, 2008).
Por exemplo, os engenheiros de segurança podem projetar um local
de trabalho mais seguro usando um método analítico de projeto. Nesse
método de projeto total são analisados todos os fatores que envolvem o
trabalho, inclusive aspectos como ritmo da linha de produção, estresse
no trabalho e definição de tarefas. Com base nessa análise, são adotadas
medidas preventivas para melhorar a segurança. Barras de proteção são
projetadas para maquinários e equipamentos. Avisos coloridos alertam
sobre áreas de risco. Os padrões de cores de segurança, que devem ser
ensinados em aulas de segurança, incluem cinza para maquinário e
vermelho para áreas com risco de incêndio. Outros riscos podem ser
ressaltados na cor laranja luminosa.
16 CEDERJ
Atividade 1
15
AULA
1 2
Roberto trabalha numa firma multinacional de aparelhos eletrônicos como gestor

de uma das fábricas e acaba de ser informado da existência de riscos à segurança e
insalubridade na área de montagem da fábrica.
Qual deverá ser a sua primeira providência?

Qual dos riscos ele deve solucionar em primeiro lugar? Por quê?
Resposta Comentada
A primeira providência a ser tomada sobre riscos de segurança e insalubridade
de produção de uma fábrica, por um gestor que não é da área de segurança
do trabalho, é conversar com o pessoal da área de segurança da empresa e
com os funcionários e participar do processo de solução do problema junto com
os mesmos. Também é muito importante participar de palestras e seminários
sobre segurança no trabalho, seja na empresa ou em outras instituições. Procurar
sempre fazer cursos de aperfeiçoamento em segurança sobre o seu gerencia-
mento e qualidade de vida no trabalho. Esse conhecimento é necessário para
fazer a empresa mais eficiente, segura, organizada e produtiva. Antes de avaliar
os riscos, como gestor, sempre procure identificar dois aspectos: o ato inseguro
do trabalhador, se o mesmo não cumpre as normas de segurança da empresa;
ou a condição insegura que é a condição de perigo proporcionado pelo ambiente
de trabalho. Acabando com as condições inseguras e os atos inseguros é possível
reduzir os acidentes e as doenças provocadas pelo trabalho. Esse é o verdadeiro
papel da Segurança do Trabalho.
INSPEÇÃO, RELATÓRIOS E PESQUISAS DE ACIDENTES
A segunda atividade do departamento ou do especialista de

segurança é inspecionar o local de trabalho para reduzir acidentes e
CEDERJ 17
doenças. O especialista em segurança verifica vários aspectos, inclusive

busca respostas para estas perguntas.
As normas de segurança estão sendo observadas?
Quantos casos ocorridos quase resultaram em óbito?
As barras de proteção, os equipamentos de proteção e outros itens
estão sendo usados? Existem riscos potenciais no local de trabalho que
podem ser minimizados com um novo projeto?
Existem riscos potenciais de saúde ocupacional?
Figura 15.3: Luvas protetoras.

Fonte: sxc.hu ID 75708
Em intervalos regulares durante um ano de trabalho, os especialis-

tas em segurança e pessoal realizam pesquisas de acidentes, ou seja, fazem
uma avaliação sistemática das evidências de acidentes e riscos à saúde.
Os dados dessa pesquisa são coletados tanto de fontes externas quanto
internas; publicações especializadas em segurança e saúde destacam as
recentes descobertas que devem estimular o especialista em segurança a
procurar condições de risco no local de trabalho.
A pesquisa de acidentes muitas vezes envolve o cálculo de índi-
ces de acidentes organizacionais. Esses índices são comparados com as
estatísticas do país e do setor para determinar o desempenho relativo
da organização em termos de segurança. Diversas estatísticas são com-
putadas. O índice de frequência de acidentes é calculado em milhões de
horas de trabalho:
18 CEDERJ
PROGRAMAS DE MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO EM
15
SEGURANÇA
AULA
O terceiro método adotado pelas organizações em termos de
segurança são os programas de motivação e treinamento. Em geral,
o treinamento em segurança faz parte do programa de orientação
e, também, é administrado em momentos diferentes da carreira do
trabalhador. Esse treinamento normalmente é voluntário, mas alguns
são impostos pelos órgãos governamentais. Os resultados dos estudos
a respeito da eficácia desse tipo de treinamento são confusos. Alguns
estudos demonstram que certos métodos, como o treinamento de ins-
trução no trabalho e as simulações de acidente, são mais eficazes que
outros métodos. Outros contestam, revelando que o sucesso depende
da percepção do funcionário de que a direção da empresa realmente
acredita no treinamento em segurança. Ainda assim, programas de
treinamento em segurança criados com eficácia ajudam a proporcionar
um ambiente mais seguro a todos os funcionários.
PROGRAMAS PREVENTIVOS DE SAÚDE: MÉTODO DE

MANUTENÇÃO DO BEM-ESTAR FÍSICO E PSICOLÓGICO
DO TRABALHADOR
Uma das definições de saúde é ausência de doença. No início

desta aula, insalubridade foi definida como risco físico e biológico, con-
taminação por substâncias químicas e poeiras tóxicas e causadoras de
câncer e condições estressantes de trabalho, além de outro risco à saúde
a que o trabalhador comum está exposto no cotidiano, fora do trabalho.
A saúde do trabalhador pode ser prejudicada por doença, acidente ou
estresse. Hoje, o gestor reconhece a necessidade de preocupar-se com
a saúde geral dos funcionários, inclusive de seu bem-estar psicológico.
Um funcionário outrora competente, hoje deprimido e com baixa
autoestima, é tão improdutivo quanto outro lesado e hospitalizado.
Cada vez mais, organizações estão mudando o método de gestão de
assis-tência médica substituindo o sistema tradicional de plano de saúde,
ao qual o funcionário recorre quando surge algum problema, por um
método de prevenção ou de manutenção do bem-estar físico e mental.
O método preventivo ou de manutenção do bem-estar incentiva
o trabalhador a mudar o estilo de vida, melhorando os hábitos alimen-
CEDERJ 19
tares, participando de programas regulares de atividades físicas, aban-

donando o hábito de fumar e beber, aprendendo a enfrentar o estresse
e realizando exames médicos anuais.
QUESTÕES DE SEGURANÇA E SAÚDE
Surgem cada vez mais evidências de que pode haver tantos riscos à
segurança e à saúde no trabalho hoje quanto havia no início do sistema
produtivo. Seria impossível abordar todas as questões de segurança e
saúde enfrentadas pelos gestores no ambiente de trabalho no início do
século XXI; portanto, optou-se, por tratar mais detalhadamente de alguns
temas mais interessantes e predominantes: estresse, violência, qualidade
do ambiente interno e distúrbios de traumas cumulativos (como a sín-
drome do túnel do carpo). Cada questão apresenta o mesmo problema:
como conciliar os direitos individuais com os direitos do restante da
força de trabalho e as necessidades econômicas fundamentais da empresa.
a) Controle do Estresse
O estresse é uma experiência comum, presente na vida de todo

indivíduo. E pode até ser bom. O estresse positivo, o eustresse, é o que
ajuda o funcionário a terminar um relatório no prazo ou a criar um
procedimento eficaz e rápido para solucionar um problema. Infelizmente,
o estresse também pode ser um grande fator negativo do ambiente de
trabalho. O American Institute of Stress (Instituto Norte-Americano de
Estudos do Estresse) estima que o estresse custe aos empregadores norte-
-americanos entre US$ 200 bilhões e US$ 300 bilhões por ano com o
aumento das indenizações trabalhistas, da perda de produtividade, dos
custos dos planos de saúde e da rotatividade.
É bem difícil conceituar o estresse em termos específicos. Há espe-
cialistas que o definem como pressões sofridas que produzem desconforto
emocional. Outros percebem que o desconforto emocional é o estresse
causado por pressões ou fatores denominados estressores. Esse sintoma
ocorre sempre que os fatores ambientais (estímulos) desequilibram as
funções físicas e mentais.
20 CEDERJ
?
15
AULA
- Estresse e Doença
O estresse ligado ao trabalho tem
sido associado a várias doenças, por exem-
plo, cardiopatia, hipertensão, úlcera péptica,
colite e vários problemas psicológicos, inclusive a
ansiedade e a depressão. Pesquisas têm revelado
que o estresse afeta diretamente o sistema endó-
crino, cardiovascular, muscular e emocional.
Ele também provoca um efeito estimu-
lante em todo o corpo.
As mudanças no ambiente pessoal e profissional são inevitáveis.

Muito frequentemente, o gestor subestima o quanto as mudanças
podem levar um funcionário a perder o rumo. Uma pessoa que não
se sente confortável em seu ambiente de trabalho fica, como dizem os
psicólogos, em estado de desequilíbrio. As qualificações, as habilidades
e os objetivos do funcionário não se ajustam ao ambiente de trabalho
(chefe, colegas, sistema de compensação). A falta de sintonia entre o
funcio¬nário e o ambiente pode provocar consequências em vários níveis:
subjetivo (sensação de fadiga), comportamental (propensão a acidentes),
cognitivo (bloqueio mental), fisiológico (hipertensão) e organizacional
(alto índice de faltas).
Uma forma de eliminar os custos decorrentes do estresse é
identificar os estressores que o provocam. Esses estressores podem ser:
sobrecarga de trabalho e conflito de papéis.
1 - Sobrecarga de Trabalho
A carga de trabalho de um funcionário pode provocar estresse.

A carga de trabalho está relacionada à quantidade de trabalho ou à
qualidade da atividade a ser realizada (por exemplo, esforço mental).
Tanto a falta quanto o excesso de trabalho podem criar problemas. Por
um lado, a sobrecarga pode levar o funcionário a trabalhar mais horas
para colocar em dia o trabalho, o que provoca fadiga e mais acidentes.
Por outro, o tédio pode se instalar se não houver trabalho. Geralmente,
um trabalhador entediado evita trabalhar e passa mais tempo em casa.
CEDERJ 21
No entanto, esse trabalhador aborrecido, e que permanece em casa,

muitas vezes fica abatido e sem a atividade física adequada para manter
o corpo saudável. Trata-se de um círculo vicioso.
2 - Conflito de Papéis
O comportamento de um trabalhador em determinada função

depende de muitos fatores. A combinação entre as expectativas e as
demandas dos colegas e aquelas alimentadas pelo próprio funcionário
cria um conjunto de fatores denominados pressões do papel. Quando
existem duas ou mais pressões desiguais, surge o conflito de papéis. Isso
ocorre sempre que um conjunto de pressões toma o outro conjunto difícil,
questionáve1 ou impossível.
O conflito também está ligado a doenças do coração, hipertensão
e alimentação em excesso. O conflito de papéis aparentemente mina o
estado de paz no trabalho e provoca alterações fisiológicas e psicológicas.
O estresse é, portanto, inevitável. No entanto, deve ser tratado
quando prejudica o funcionário, os colegas ou a organização Existem
duas maneiras de confrontá-lo. A primeira é eliminar os fatores estressores
alterando as políticas, a estrutura, as demandas do trabalho ou qualquer
outro aspecto necessário. A segunda é enfrentá-lo de forma individual.
Cada vez mais organizações têm se preocupado com o controle do estresse e

se envolvido em programas de combate ao estresse desde o início do século
XXI. Estão sendo criados programas de combate ao estresse até mesmo no
Japão, onde os trabalhadores corporativos estão pagando muito caro pelo
sucesso.Os fatores que desencadeiam o estresse são, geralmente, o alcoolismo,
o esgotamento mental e o suicídio. O termo em japonês para esse fenômeno é
"karoushi", definido como morte causada por sobrecarga de trabalho.
Nos últimos 20 anos, os programas de combate ao estresse têm

apresentado sucesso variável. Isso, porém, não é suficiente para informar
aos funcionários os riscos do estresse. Mesmo indicando os comporta-
mentos que provocam ou aumentam o estresse, isso não implica mudança
do comportamento negativo por parte do funcionário. Apenas o desejo
22 CEDERJ
de mudar o comportamento pode não bastar. Portanto, recomenda-se,
15
ao instituir um programa de combate ao estresse, incluir programas e
AULA
apresentadores renomados que sejam relevantes e específicos para cada
indivíduo e cada ambiente de trabalho.
Atividade 2
2
Roberto é um gestor muito preocupado com a segurança de seus funcionários. Por

isso, ele está sempre atento em evitar os fatores que contribuem para o estresse.
Qual a causa dessa preocupação?
Que medidas podem ser adotadas para orientar os funcionários nessa questão?
Resposta Comentada
Entre várias causas do estresse no ambiente de trabalho, podemos citar alguns
exemplos: sobrecarga ou falta de trabalho e o conflito de papéis. A sobrecarga
de trabalho leva funcionários a atingirem muitas metas dentro de um pequeno
espaço de tempo, o que provoca a fadiga, e muitos acidentes. Já a falta de
trabalho pode trazer o medo da perda do emprego e o tédio. O tédio provoca a
chamada aversão ao trabalho, onde o funcionário está sempre fugindo de suas
responsabilidades. O estresse é algo inevitável, mas várias são as medidas que
podem ser adotadas pelo gestor para minimizar seus impactos: a primeira é acabar
com os fatores estressores da empresa alterando as políticas, a estrutura, a forma
e as demandas do trabalho. A segunda é enfrentá-lo de forma individual através
de diferentes programas de relaxamento e meditação tratando o funcionário de
uma forma personalizada.
Sua resposta termina aqui. Como curiosidade, muitas empresas já criaram espa-
ços chamados salas de descompressão destinados ao combate ao estresse.
Nestas salas os funcionários podem ouvir música, jogar sinuca e videoga-
mes, e até dormir.
CEDERJ 23
b) Violência no Local de Trabalho

Para determinar a responsabilidade, o comportamento violento
é dividido em três categorias:
1. Violência cometida por funcionário contra um terceiro inde-
pendente do trabalho Por exemplo, em um incidente, um motorista de
um ônibus molestou diversos passageiros jovens. O empregador pode
ser responsabilizado com base na teoria da contratação negligente ou
retenção negligente.
2. Violência cometida por um funcionário contra outro funcio-
nário O empregador pode ser responsabilizado nos termos da Lei de
Segurança e Saúde Ocupacional, das normas estaduais de indenização
trabalhista, ou dos princípios da lei comum por negligência com relação
aos trabalhadores.
3. Violência cometida por não funcionário (um terceiro) contra
algum funcionário no trabalho A responsabilidade do empregador é a
mesma do item 2.
A prevenção da violência no trabalho é um processo complicado.
As políticas de recursos humanos, a orientação assistencial ao funcionário
e as medidas de segurança são parte de uma abordagem mais abrangente.
A primeira medida a ser tomada consiste na verificação minuciosa antes
da contratação.
Algumas medidas devem ser tomadas depois da contratação do
funcionário, sendo que a primeira delas é criar uma cultura de respeito
mútuo que inclua liberdade de comunicação, atribuição de poder e
reconhecimento.
c) Qualidade do Ambiente Interno
Nos últimos dez anos, cada vez mais funcionários têm demonstrado
preocupação com a qualidade do ambiente interno do escritório. Dois termos
familiares nesse contexto são qualidade ambiental interna e síndrome do
edifício "doente". O primeiro refere-se à qualidade do ar no ambiente de
uma empresa. Já a síndrome do edifício "doente" engloba vários sintomas
que, na opinião dos funcionários, seriam causados pelo próprio prédio.
Além da qualidade do ar, outros fatores que afetam a qualidade
ambiental interna e a síndrome do edifício "doente" são o desconforto,
o ruído, a iluminação precária, os estressores ergonômicos, como equipa-
24 CEDERJ
mentos ou trabalhos mal projetados, e os estressores psicológicos ligados
15
ao tra¬balho. Normalmente, um amplo espectro de sintomas é relatado:
AULA
dor de cabeça, fadiga profunda, coceira ou queimação nos olhos ou na
pele, congestão nasal, secura na garganta e náusea.
A síndrome do edifício "doente" tem sido relacionada a diversos fatores. Entre

eles estão ventilação inadequada e agentes químicos contaminadores oriundos
de fontes internas como adesivos, carpetes, estofamentos, máquinas copiadoras,
pesticidas e agentes de produtos de limpeza. Foi constatado um caso de asma
constante causada por um solvente usado para remover um carpete antigo e
pela cola utilizada para instalar o novo. Outros fatores incluem: as substâncias
químicas contaminadoras oriundas de fontes externas (fumaça de veículos
etc.); os agentes contaminadores biológicos (bactérias, mofo, pólen e vírus); a
temperatura inadequada; e os índices elevados da umidade do ar.
A solução para problemas da qualidade ambiental interna e da

síndrome do edifício "doente" normalmente é uma combinação entre
remoção do poluente, modificação da ventilação (ou seja, aumentando os
níveis e a distribuição de ar), limpeza do ar, instalação de dispositivo de
controle de partículas suspensas no ar e proibição do fumo. A educação
e a informação também são elementos importantes no controle, tanto
preventivo quanto corretivo, da qualidade ambiental interna.
Alguns empregadores chegam ao extremo de não contratar fuman-
tes. Os grupos de proteção dos direitos do fumante contestam a legalidade
dessa política. Alguns alegam que o vício do fumo constitui incapacitação
nos termos da Lei contra a Discriminação do Norte-Americano Portador
de Deficiência e nos de outras leis estaduais específicas. Não existe um
conjunto de normas específicas, mas parece que as ações judiciais em
torno do hábito de fumar no trabalho e como fator decisivo na contra-
tação prevalecerão ainda mais na próxima década.
d ) Distúrbios por Traumas Acumulados
De acordo com os Centros de Prevenção e Controle de Doenças, as

lesões por esforço repetitivo e os distúrbios por traumas acumulados vêm
atingindo proporções epidêmicas. Esses distúrbios têm sido registrados em
níveis alarmantes em todos os tipos de ambientes de trabalho: frigoríficos
de carnes e frangos, lojas e escritórios cheios de computadores pessoais.
CEDERJ 25
O distúrbio por traumas acumulados e a lesão por esforço repeti-

tivo não são quadros clínicos específicos. O primeiro caso normalmente
está relacionado a um quadro clínico causado por um trauma ou uma
lesão evidente que ocorre mais de uma vez. Por exemplo, se uma traba-
lhadora lesiona a coluna ao levantar uma caixa no trabalho e, depois,
volta a se lesionar, ela pode alegar sofrer de distúrbio por traumas acu-
mulados. Já no segundo caso, a lesão está relacionada a uma atividade
repetitiva não propriamente prejudicial ou lesiva, mas que supostamente
pode tornar-se danosa pelo simples número de repetições. Exemplos
comuns desse tipo de lesão no trabalho são os quadros decorrentes do
uso do mouse para mover o cursor do computador e do movimento de
passagem das mercadorias pelo sensor automático de preços no caixa do
supermercado. A síndrome do túnel do carpo é o distúrbio por traumas
acumulados mais frequentemente registrado.
A síndrome do túnel do carpo está relacionada aos oito ossos
que compõem o pulso, denominados ossos cárpicos, que formam uma
estrutura semelhante a um túnel cheio de tendões flexores. Esses tendões
controlam os movimentos dos dedos e o trajeto do nervo mediano aos
ner¬vos sensoriais da mão também é realizado por esse túnel. A flexão
e a extensão repetitiva do pulso pode provocar o engrossamento da
bainha protetora ao redor dos tendões. Consequentemente, surge a
síndrome do túnel do carpo. Ela provoca formigamento doloroso em
uma ou ambas as mãos à noite, sensação de inutilidade dos dedos e for-
migamento durante o dia, seguidos de incapacitação e dificuldade para
apertar objetos. Em casos mais graves, os músculos atrofiam e as mãos
Ergonomia acabam ficando sem força.
Estudo do projeto do A prevenção da síndrome concentra-se em métodos para aliviar a posi-
ambiente de trabalho
para minimizar os ção incômoda dos pulsos e os movimentos forçados das mãos e dos braços no
distúrbios do movi-
exercício do trabalho. Outras soluções abrangem modificação das estações de
mento repetitivo e o
estresse, é a alterna- trabalho, rodízio de tarefas e concessão de intervalos mais frequentes
tiva escolhida para
instituir as políticas de Embora as lesões por movimento repetitivo no trabalho não sejam
prevenção.
uma questão nova, a conscientização a respeito do problema aumentou
muito nos últimos 25 anos. O número registrado de lesões e doenças liga-
das à ergonomia contínua crescendo, e os dias de trabalho perdidos em
consequência disso estão ficando muito alarmantes. O empregador precisa
combater a perda de produtividade, o aumento do absenteísmo, as ameaças
de processos nos termos das normas de Segurança e Saúde Ocupacional
26 CEDERJ
e as multas. Uma solução é implementar a própria política de ergonomia.
15
A primeira medida importante é identificar quais são os funcionários
AULA
e as funções de maior risco. Uma vez instituído o programa de ergonomia,
é necessária uma revisão periódica para assegurar se ele atende às neces-
sidades de mudança de pessoal, de gestão, de tecnologia e de instalações.
PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO FUNCIONÁRIO
Os programas de assistência ao funcionário começaram a surgir

mais ou menos em 1950, quando o consumo abusivo de substâncias
químicas foi tratado pela primeira vez como um rigoroso programa
nas organizações. Com a adoção desses programas, o "enfren¬tamento
construtivo" tomou-se procedimento-padrão. O funcionário recebia um
ultimato: ou cuidava do problema ou deixava a empresa.
Hoje, esses programas são oferecidos a mais da metade da força
de trabalho norte-americana e recebem um tratamento mais abrangente
e completo. A nova filosofia baseia-se na visão de que a empresa não tem
direito de interferir na vida pessoal dos funcionários, mas, efetivamente,
tem o direito de impor padrões de comportamento e desempenho no
trabalho. Esses programas não se restringem ao consumo abusivo de
substâncias químicas e alguns incluem orientações em problemas emo-
cionais, dificuldades financeiras, cuidado com pessoas idosas e outros
fatores que prejudicam o desempenho. A maioria dos programas de
assistência aos funcionários segue os seguintes procedimentos:
• o funcionário que necessita de assistência é identificado e enca-
minhado ao programa;
• o funcionário é introduzido no programa e seu problema é
avaliado. Ele é orientado e pode ser encaminhado para tratamento;
• o funcionário recebe diagnóstico e tratamento profissional
especializados. Estes geralmente são oferecidos por entidades externas.
Embora ainda se discuta a eficácia dos programas, as organizações
têm tido resultados favo¬ráveis.
Na maioria das organizações com esse tipo de programa, os
gestores são treinados para seguir procedimentos específicos quando
percebem diminuição no desempenho de algum funcionário. O gestor
deve apenas identificar a redução no desempenho ou no comportamento,
e não diagnosticar o problema ou oferecer orientações de reabilitação.
CEDERJ 27
Tanto os empregadores de grande porte quanto os de pequeno têm

constatado benefícios positivos decorrentes da adoção dos programas
de assistência ao funcionário.
AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE SEGURANÇA E SAÚDE
Os programas de saúde e (principalmente) de segurança começa-

ram a receber mais atenção nos últimos anos. Um programa de gestão
de segurança envolve estas medidas:
1. estabelecimento de sistemas indicadores (por exemplo, estatís-
ticas de acidentes);
2. desenvolvimento de sistemas de relatórios eficazes;
3. definição de normas e procedimentos;
4. concessão de recompensa a supervisores por gestão eficaz da
função de segurança.
É necessário o apoio da alta administração da empresa e a definição
adequada de funções e interações entre trabalhadores e máquinas, mas,
provavelmente, o fator fundamental é a participação dos funcionários.
É possível avaliar o programa de segurança e saúde de forma
relativamente direta em termos de custo-benefício. Podem ser calculados
os custos dos especialistas em segurança, de novos dispositivos de segu-
ranças e de outras medidas. As reduções do número de acidentes, dos
custos dos seguros e das multas podem ser comparadas com os custos.
CONCLUSÃO
O melhor programa de segurança em termos de custo-benefício

não necessariamente é o mais caro. Programas que combinam inúmeras
abordagens - critérios de segurança como aperfeiçoamento do desem-
penho no trabalho e redução dos afastamentos por doença, segurança
fora do trabalho, treinamento em segurança, reuniões para discussão
sobre segurança, salas de atendimento médico e forte participação da
alta administração da empresa - funcionam quando se enfatizam os
aspectos de engenharia da segurança. A avaliação de custo-benefício dos
programas de segurança e saúde pode ajudar a análise que se faz destes
e seu aperfeiçoamento.
28 CEDERJ
Atividade Final
15
AULA
1 2 3
1) Você acaba de ser nomeado diretor de segurança da empresa em que trabalha.

Que medidas você adotaria para criar um bom programa de gestão de segurança?
2) Vamos supor que você seja encarregado da segurança de uma loja em um

Shopping Center.
Que providências tomaria para diminuir o risco de ocorrência de um ato violento
dentro da loja?
Resposta Comentada
As atividades propostas são de elaboração pessoal. Portanto, como respostas
esperadas, apresentamos os conteúdos, a seguir, que deverão ser considerados no
desenvolvimento das questões solicitadas.
Respostas esperadas:
1) A fim de proporcionar condições de trabalho seguras para seus empregados, as

organizações, geralmente, estabelecem um programa formal que, em grande parte das
empresas, está sob a direção do gerente de RH. O programa pode ter muitas facetas,
incluindo informações sobre segurança e saúde do trabalhador e motivação para
que os empregados as utilizem, conscientizando-os da necessidade da segurança
e compensando-os ao apresentarem comportamentos seguros. Tais incentivos,
como elogios, reconhecimento público e recompensas, são utilizados
para envolver empregados no programa de segurança.
CEDERJ 29
2) Alguns estudos têm identificado fatores de risco associados com a maior incidência
de violência no local do trabalho. Funcionários que têm contato com o público, e que
trabalham sozinhos ou em pequenos grupos, possuem maior risco de sofrer ataques
no local de trabalho. As organizações devem adotar medidas para que proporcionem
maior proteção a essas pessoas. Estudos, também identificaram cinco recomendações
ara evitar a violência no local de trabalho:
a. compromisso gerencial e envolvimento dos empregados na preservação de atos

de violência;
b. análise do local de trabalho para identificar potenciais áreas de violência:
c. deve-se evitar e procurar controlar a violência desenvolvendo locais e práticas de
trabalhos seguros;
d. deve-se proporcionar treinamento de prevenção contra violência para toda a
organização;
e. deve-se avaliar a efetividade do programa de prevenção contra a violência.
Além de seguir as diretrizes acima referenciadas, especialistas em prevenção contra

violência recomendam que as empresas adotem ações específicas para reduzir a
violência, tais como: análise dos candidatos que tenham algum histórico de violência
no local do trabalho; gerentes e supervisores podem ser treinados para reconhecer
indicadores de violência; gerentes devem comunicar efetivamente uma política de
tolerância zero contra a violência e incentivar os empregados a relatarem qualquer
incidentes possíveis ou observados no local de trabalho; adotar procedimento de
elaboração de relatório, com claras definições de responsabilidade e por fim, a orga-
nização deve formalizar política de prevenção contra violência no local de trabalho,
informando aos seus empregados que o comportamento agressivo por parte de
funcionários não seria tolerada.
30 CEDERJ
15
RESUMO
AULA
Periculosidade e insalubridade são dois aspectos importantes que interferem
significativamente na produção do trabalho de uma empresa.
São muitas as causas de acidentes e doenças ligadas ao trabalho.
Por isso é importante que a empresa desenvolva um programa de prevenção para
evitar que acidentes e algumas doenças possam interferir no trabalho. O método
preventivo ou de manutenção do bom estado de saúde incentiva o funcionário
a mudar o estilo de vida.
O resultado do movimento pela fiscalização federal dos programas de segurança
e saúde são as Normas de Segurança e Saúde Ocupacional.
O estresse, a violência e a qualidade ambiental são fatores de risco que podem
interferir negativamente na realização de um trabalho.
Assim, o programa de segurança e saúde deve ser periodicamente avaliado, a fim
de assegurar tanto a assis¬tência ao trabalhador quanto o retorno nos resultados
da companhia.
REFERÊNCIAS
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p. 104-110, dez. 2000.
BERGH, N.V.D. Emerging Trends for ESPs in the 21st Century. In:
IVANCEVIC, J. M. Gestão de pessoal. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
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Paulo: Pioneira Thomson Learing, 2003.
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máquina. São Paulo, 1972.
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samento matemático nas ciências do comportamento. Rio de janeiro:
Rennas, 1973.
CEDERJ 31
DELA COLETA, J. A. A importância da seleção e treinamento

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pacional, Rio de Janeiro, 1972.
DELA COLETA, J. A. Acidentes de trabalho. São Paulo: Atlas,
1989.
DELA COLETA, J. A. Perspectivas do trabalho do psicólogo na
prevenção de acidentes de trabalho. Arquivos brasileiros de psicologia,
Rio de Janeiro, 1980.
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McGraw-Hill, 2008.
LEVI, L.; SAUTER, S. L.; SHIMOMITSU, T. Work-RelatedStress-
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MINER, J. The challenge of managing: Philadelphia. Saunders,
1975. In: IVANCEVIC, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo:
McGraw-Hill, 2008.
32 CEDERJ
SUMÁRIO Aula 1 – Instrumentos de desenvolvimento de pessoas................................... 7

André Ferreira
Aula 2 – Treinamento de pessoal................................................................... 27

Aula 3 – Universidade Corporativa e e-learning. ........................................... 49

André Ferreira
Aula 4 – Gestão por competências................................................................ 71

Aula 5 – Fundamentos da gestão de cargos & salários.................................. 85

André Ferreira
Aula 6 – Remuneração funcional................................................................ 107

André Ferreira
Aula 7 – Remuneração estratégica............................................................. 129

Aula 8 – Gestão de benefícios de pessoal................................................... 157

Referências............................................................................................. 181
1
AULA
Instrumentos de
desenvolvimento de pessoas
Meta da aula
Apresentar o conceito, as principais contribuições e
instrumentos utilizados pelas organizações para o
desenvolvimento de pessoas.
objetivos
Ao término desta aula, você deverá ser capaz

de:
1
diferenciar conceitualmente treinamento de
desenvolvimento;
2 identificar as situações em que a função

desenvolvimento pode contribuir para a melhoria
dos resultados organizacionais;
3 reconhecer as principais ações de desenvolvimento

utilizadas pelas organizações para a melhoria do
desempenho de pessoal.
Gestão de Pessoas II | Instrumentos de desenvolvimento de pessoas
INTRODUÇÃO Nos organogramas das empresas, um dos subsistemas de maior importância

na área de Recursos Humanos é a função Treinamento & Desenvolvimento,
comumente denominada setor de T&D. Na próxima aula, serão apresentados
os conceitos de treinamento e seu principal objetivo, que é preparar o
indivíduo para desempenhar de maneira eficaz as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar, através do aumento de suas competências (nível de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA). Nesta aula serão apresentados
o conceito de desenvolvimento, a diferença entre as funções treinamento e
desenvolvimento, o que é um profissional plenamente desenvolvido, dilemas
que as organizações enfrentam ao investirem em desenvolvimento de pessoal
e os principais instrumentos utilizados pelas empresas para o desenvolvimento
de pessoas.
O CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
Desenvolvimento de pessoas é um conceito mais amplo do que treinar

o indivíduo para que ele execute suas tarefas e atividades profissionais.
Na verdade, o desenvolvimento objetiva dotar o profissional de capacidade
crítica, de competências e valores que o habilitem a interagir e transformar
o ambiente em que vive. Enquanto a maioria das ações de treinamento tem
foco no curto prazo e no cargo atual, a função desenvolvimento se preocupa
com o médio e longo prazo e tem o foco na carreira, visando a capacitar
o profissional para assumir novas e futuras posições na organização. Essa
opinião é compartilhada por Milkovich e Boudreau (2000, p. 338) que
definem da seguinte forma a função desenvolvimento:
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar

as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento
inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras
experiências. O treinamento é apenas um dos componentes do
processo de desenvolvimento, que inclui todas as experiências
que fortalecem e consolidam as características dos empregados
desejáveis em termos de seus papéis funcionais.
8 CEDERJ
MÓDULO 1
Esse conceito confirma que a função desenvolvimento nas
1
organizações é bem ampla e que inclui, além do treinamento, outras
AULA
ferramentas, tais como: coaching, atividades de responsabilidade
social, gestão de carreira, programas de trainee, rotação de funções (job
rotation), gestão do desempenho e feedback. Essas ferramentas serão
explicadas nesta aula e devem ser utilizadas pelas organizações de forma
integrada e complementar para o desenvolvimento de pessoas.
Atividade 1
1
Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos pela revista Training (HSM, 2005) buscou
identificar as empresas com melhores práticas em capacitação e desenvolvimento de
executivos. Nessa avaliação foram considerados dados quantitativos (ex.: investimentos
financeiros) e qualitativos (ex.: relação dos cursos com as estratégias do negócio).
No Quadro 1.1 estão listadas as dez primeiras colocadas nessa pesquisa:
Quadro 1.1: Empresas com melhores práticas de desenvolvimento de executivos
1. IBM 6. Deloitte & Touche

2. Pfizer 7. AT&T
3. Sprint 8. Ernest & Young
4. Booz Allen Hamilton 9. Lockheed Martin
5. KLA-Tencor 10. Ritz-Carlton Hotel
As dez empresas listadas na pesquisa são organizações reconhecidas nos Estados Unidos
pela excelência, pela respeitabilidade junto aos clientes e junto à sociedade como um
todo, além de serem líderes nos segmentos em que atuam. As questões que colocamos
para você refletir e responder são:
a. As empresas citadas são líderes de mercado porque investem em desenvolvimento,

ou investem em desenvolvimento porque são líderes de mercado?
b. Qual é a diferença entre o treinamento e desenvolvimento?
a. As duas proposições são verdadeiras, pois empresas que desejam crescer e se
destacar em seus ambientes de negócios necessitam investir no desenvolvimento
de pessoas, pois será por meio delas que se colocarão em prática as estratégias
de negócios estabelecidas, que poderão possibilitar o crescimento da organização.
Ao mesmo tempo, empresas que hoje estão posicionadas como líderes de mercado
sabem que chegar ao topo é difícil, mas manter-se lá é uma tarefa ainda mais
difícil. Por isso, não podem abrir mão de investir no desenvolvimento de pessoas
que dá sustentabilidade aos negócios da organização.
CEDERJ 9
O que podemos concluir é que o desenvolvimento está relacionado tanto ao

crescimento como à manutenção da organização na posição de liderança de
seus mercados.
b. Treinamento está contido dentro de desenvolvimento, e a diferença principal
é que, enquanto o treinamento tem preocupação de preparar o indivíduo para o
cargo (curto prazo), o desenvolvimento tem uma visão mais ampla, com foco na
carreira, visando capacitar o funcionário para assumir novas responsabilidades
e atribuições (longo prazo).
O perfil do profissional plenamente desenvolvido
Já definimos o que é desenvolvimento e agora temos a pergunta:

Quando podemos considerar que um profissional está plenamente
desenvolvido? Quais são suas características?
É pouco provável encontrar um profissional plenamente
desenvolvido, pois não existe perfeição humana, porém pode-se
estabelecer um perfil ideal, que será utilizado para nortear as ações de
desenvolvimento.
Najjar (2002), a partir de duas décadas de pesquisas e de prática
em projetos de Gestão de Pessoas, considera que o perfil do profissional
plenamente desenvolvido é composto pelos seguintes fatores:
• Formação: compreende a educação formal como graduação,

especializações e cursos realizados no decorrer da vida e que
contribuem principalmente para a aquisição de conhecimentos.
• Experiência: é a parte prática, as vivências que um indivíduo teve.
Podem ser tanto questões profissionais (ex.: as situações de pressão e
estresse, os sucessos e fracassos no trabalho e a evolução da carreira)
quanto familiares (ex.: a constituição de uma família, o nascimento
de um filho e os relacionamentos sociais). Essas vivências reforçam
a formação das competências e dos valores do indivíduo.
• Riqueza de contatos pessoais: também chamada network ou
rede de relacionamentos. São os contatos, as amizades e os
relacionamentos sólidos construídos durante a vida. Estão
diretamente ligados a questões como caráter, ética e respeito, que
dão sustentação a uma rede de contatos consistente e confiável.
10 CEDERJ
MÓDULO 1
• Perfil educador e pesquisador: relaciona-se à capacidade de
1
buscar constantemente novos conhecimentos e, principalmente,
AULA
à predisposição para transmitir seus conhecimentos e
experiências, sem receio de perder o poder devido ao
compartilhamento de informações.
• Conhecimento de culturas diversas: Significa conhecer e respeitar
as diferenças culturais, buscando aprender com a diversidade
de pensamento e opiniões.
! O perfil do
profissional plenamente
desenvolvido é o de alguém com
boa formação, experiente, que está
sempre aberto para novos aprendizados e para
compartilhar aquilo que sabe; constrói amizades e
vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma
postura de respeito para com aqueles diferentes
de si e é ponto de referência para arbitrar
questões quando há conflitos ou
controvérsias.
DILEMAS PARA SE INVESTIR EM DESENVOLVIMENTO NAS

ORGANIZAÇÕES
O mercado e as relações de trabalho mudaram muito nos últimos

anos. No passado, quando alguém ingressava em uma empresa, tinha
quase certeza de que, se fosse um funcionário dedicado, se realizasse um
bom trabalho e se apresentasse bons resultados, iria aposentar-se nessa
mesma empresa, provavelmente com evolução na carreira, ocupando
um cargo de maior importância.
Nos tempos atuais, em que a concorrência foi acirrada pela abertura
de mercados e as fusões e aquisições entre empresas tornaram-se cada
vez mais comuns, as organizações tiveram de se adaptar por meio da
reengenharia e da redução da estrutura, o que muitas vezes significou
demissões em massa. Por isso, na atualidade, está se tornando cada vez
mais difícil para um profissional ter uma carreira estável dentro de uma
empresa, mesmo quando ele apresenta bom desempenho.
CEDERJ 11
Essas mudanças têm diversas implicações nas relações de trabalho

e uma delas refere-se à disposição das empresas em investir nos processos
de desenvolvimento. O texto a seguir ajuda a compreender o dilema em
que algumas organizações se encontram atualmente.
Quando se investem quantias significativas no desenvolvimento dos

funcionários, corre-se o risco de perder o investimento realizado
quando o funcionário pede demissão da empresa. Uma alternativa
é não investir em desenvolvimento, e aí corre-se o risco de esses
funcionários permanecerem para sempre na organização.
A resposta a esse dilema passa pela análise de algumas questões

do cenário econômico e organizacional da atualidade e seus desafios,
com destaque para:
• Internacionalização: Diversas empresas brasileiras como, por
exemplo, a Odebrecht, Gerdau, AMBEV, Embraer, Natura e
Votorantim são multinacionais, com filiais e atuação em diversos
países. Faz parte da estratégia dessas organizações enviar
funcionários para missões no exterior. Mas antes, eles precisam
ser preparados por meio de programas de desenvolvimento,
tais como: aprendizagem de idiomas, experiência internacional
realizando viagens e cursos no exterior, desenvolvimento
de habilidades de relacionamento e aconselhamento com
profissionais mais experientes.
• Novos concorrentes: A globalização é uma realidade, e, com o
advento da internet, o concorrente pode estar tanto na esquina ao
lado, quanto em uma fábrica no interior da Malásia, vendendo
para o seu cliente por intermédio de um site próprio e realizando
a entrega através de alguma das diversas empresas especializadas
em logística. Para enfrentar os novos concorrentes, o diferencial
pode estar nas pessoas, pois elas são responsáveis pela geração
de produtos inovadores, de idéias para a melhoria do processo e
pelo aperfeiçoamento da gestão da qualidade, dentre outras coisas.
Dessa forma, a função desenvolvimento pode contribuir de forma
significativa por meio de atividades que estimulem a criatividade e
a inovação.
• Mudanças: Nos tempos atuais, a única variável constante é
a mudança. Como a função desenvolvimento pode contribuir
para que os funcionários e, conseqüentemente, as organizações
12 CEDERJ
MÓDULO 1
possam superar os desafios das mudanças? A primeira forma
1
é por meio do treinamento nas novas tecnologias e nos novos
AULA
processos, ou seja, capacitando as pessoas para que elas
possam reduzir suas resistências a partir do conhecimento que
adquirem sobre o “novo”. Outra forma é o Desenvolvimento
Comportamental que visa à criação de um modelo mental para
as pessoas, mais apropriado para o surgimento de novas idéias
e inovações.
Voltando ao nosso dilema, investir ou não no desenvolvimento de

seus funcionários, as empresas para sobreviverem e prosperarem neste
contexto econômico e social em que estão inseridas, não podem abrir mão
de investir na capacitação de seus profissionais para enfrentarem esses
e outros desafios. Quanto ao risco de perder essas pessoas para outras
empresas, é importante compreender que isso faz parte do jogo, pois a
mesma empresas, que perde um funcionário para o concorrente também
contrata funcionários que foram treinados e desenvolvidos por outras
empresas. Além do mais, essa rotatividade de pessoal, quando ocorre
na medida certa, está inserida em um processo saudável de oxigenação
e renovação da organização.
Na verdade, o risco maior que as organizações correm é quando
não investem no desenvolvimento de seus funcionários e estes permanecem
na empresa até se aposentarem. Isso sim pode comprometer os resultados,
a competitividade e a sustentabilidade de uma organização.
CEDERJ 13
Atividade 2
2
A ZetaX é uma empresa brasileira de grande porte que atua nos ramos de
instrumentação e equipamentos eletrônicos e têm como principais clientes a indústria
petrolífera e fábricas de papel. Dominando boa parte do mercado brasileiro, ela vem
enfrentando nos últimos anos alguns desafios importantes, sendo os principais a entrada
de novos concorrentes que diminuíram sua participação de mercado, a necessidade de
expansão para outros países visando a ganhar novos mercados e a necessidade de agilizar o
desenvolvimento de novos produtos visando a retomar a participação no mercado brasileiro.
Com a aposentadoria de seu presidente, a ZetaX está buscando um novo profissional para
ocupar a presidência e assumir estes desafios.
Com referência a este caso:
a. Identifique no texto anterior as situações em que a função desenvolvimento pode

contribuir para melhoria dos resultados?
b. As ações de desenvolvimento de pessoal podem contribuir para que ZetaX consiga

superar os desafios da atualidade?
a. Você deve identificar no texto, três situações em que a função desenvolvimento
pode contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais:
• Entrada de novos concorrentes.
• Necessidade de expansão para outros países.
• Necessidade de agilizar o desenvolvimento de novos produtos.
b. Sim, a função desenvolvimento tem um papel estratégico dentro das organizações
e pode contribuir decisivamente para formação de um quadro de funcionários
aptos a assumir novas responsabilidades e atribuições.
INSTRUMENTOS UTILIZADOS PELAS ORGANIZAÇÕES PARA

O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Diversas são as ações que as organizações podem empreender para

estimular o desenvolvimento de seus funcionários, sendo que muitas delas
são dependentes de outras para atingir seus objetivos. Dessa forma, o
desenvolvimento de pessoas é um processo integrado que utiliza diversas
ferramentas visando desenvolver os funcionários não somente para suas
atividades atuais, mas prepará-los para desafios futuros.
A Figura 1.1 apresenta algumas ferramentas que selecionamos e
que são utilizadas para o desenvolvimento de pessoas. Cabe salientar
que cada uma tem suas características e aplicabilidade específicas, que
serão apresentadas a seguir.
14 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Rotação de
funções
AULA
Coaching Gestão de
carreira
Feedback
Responsabi-
lidade social Treinamento
Gestão do Programas
desempenho Mentoring de trainee
Figura 1.1: Instrumentos de desenvolvimento.
TREINAMENTO
Na evolução natural de uma carreira, um profissional que ascenda

na estrutura de uma organização terá na capacidade de liderança e gestão
de pessoas um dos maiores desafios para atingir o sucesso. Existem
diversos tipos de treinamento que têm como objetivo preparar os gerentes
para liderar e realizar a gestão de pessoas.
Os dois cursos gerenciais mais utilizados em todo o mundo
para desenvolvimento da liderança são: Grid Gerencial e Liderança
situacional. Se você quiser conhecer as características desses cursos, leia
o boxe a seguir.
?
Grid Gerencial
Blake e Mouton (2000),
utilizando-se de conhecimentos das
ciências comportamentais, desenvolveram o Grid
Gerencial, que apresenta uma estrutura que permite
compreender o processo de liderança. Esse estudo aborda
cinco estilos diferentes de liderança, tendo como pano
de fundo a preocupação com a produção (tarefa) e a
preocupação com as pessoas (relacionamento). O Grid
Gerencial é formado por dois eixos:
• vertical – preocupação com as pessoas
• horizontal – preocupação com a
produção.
CEDERJ 15
Os eixos são divididos em

uma escala de 9 pontos, o que
resulta em 81 estilos de liderança.
A Figura 1.2 ilustra o Grid Gerencial.
1-9
9-9
Country
Equipe
clube
Interesse por Pessoas
5-5
Meio-
termo
1-1 9-9
Empobrecido Tarefa
BAIXA Ênfase por Produção ALTA
Figura 1.2: Grid Gerencial.

Fonte: BLAKE e MOUTON (2000).
Os cinco estilos de liderança característicos do Grid Gerencial são

descritos a seguir.
• Estilo 1-1: Empobrecido – verifica-se a combinação da preocupação
mínima com as pessoas com a baixa ênfase na produção.
• Estilo 1-9: Country Clube – demonstra uma grande

preocupação com as pessoas e baixa ênfase na
produção. Este estilo pressupõe uma cuidadosa
atenção às necessidades de relacionamentos,
produzindo uma esfera amigável e um
ritmo de trabalho confortável.
16 CEDERJ
MÓDULO 1
1
• Estilo 9-1:
AULA
Tarefa – dá ênfase à
autoridade e à obediência.
A preocupação com as pessoas é
mínima, enquanto que com a produção é
máxima.
• Estilo 9-9: Equipe – é considerado pelos autores do

Grid Gerencial como modelo de excelência, considerando
que produz um ambiente de confiança e respeito entre
as pessoas, sem perder o foco nos objetivos organizacionais,
aumentando os níveis de envolvimento e comprometimento.
• Estilo 5.5: Meio-termo – pressupõe o alcance do desempenho

adequado da organização por meio do equilíbrio entre a necessidade do
trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.
O modelo de Blake e Mouton, por meio de exercícios padronizados, realiza

o diagnóstico do estilo gerencial de cada indivíduo. A partir desse perfil, o
profissional identifica seu estilo de liderança e pode estabelecer um plano
de ação visando a conjugar tanto os fatores pessoais quanto os fatores de
produção para obter maior eficiência no processo de liderança, que é atingir o
estilo 9-9, considerado pelos autores como nível de excelência.
Liderança situacional: este modelo foi desenvolvido por Hersey e Blanchard

(1986) e foi incorporado aos programas de treinamento de liderança de diversas
organizações. Essa teoria tem como foco os liderados. Assim sendo, a liderança
bem-sucedida é definida pela escolha do estilo adequado ao nível de habilidade/
capacidade dos liderados. Robbins (2002) analisa que a Liderança Situacional
considera a relação líder-liderado como sendo parecida com a relação de pais
e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos
assim que estes se tornam mais maduros e responsáveis, o mesmo deve ser
feito pelo líder. Hersey e Blanchard identificaram quatro comportamentos
específicos de líderes – do mais diretivo ao mais laissez-faire (livre). O estilo
de liderança que o líder deve adotar com indivíduos ou grupos depende
do nível de maturidade da pessoa que deseja influenciar.
Os estudos de Hersey e Blanchard evidenciam que não existe

um estilo de liderança ideal. Quanto mais os líderes puderem
adaptar seus comportamentos às circunstâncias com as quais
estão convivendo, maior será seu poder de influenciar.
Outro fator determinante do comportamento do líder
é o liderado, pois não existem líderes sem que
haja seguidores. Na Liderança Situacional, a
prontidão do seguidor é definida conforme
a intensidade com que ele demonstra
sua disposição para executar uma
tarefa específica.
CEDERJ 17
Esses dois exemplos de

cursos de liderança demonstram
como a função treinamento pode contribuir
para o desenvolvimento de pessoas nas organizações.
Mas esses não são os únicos, diversas outras atividades de
treinamento, como, por exemplo, análise de problema
e tomada de decisão, negociação, criatividade,
trabalho em equipe e outras têm também um
papel importante nesse processo.
GESTÃO DO DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais versáteis

de que os gerentes dispõem para o desenvolvimento de pessoas. Ela serve a
diversos propósitos, com benefícios tanto para os funcionários como para
a empresa, dentre os quais alguns aspectos podem ser destacados:
• dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente seu
desempenho com o superior imediato (feedback entre as chefias e
funcionários);
• fornecer ao supervisor e ao avaliado a oportunidade de identificar os
pontos fortes e os que necessitam de desenvolvimento;
• permitir ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar
um funcionário a aprimorar seu desempenho;
• estabelecer possibilidades de desenvolvimento de carreira do
funcionário;
• permitir o alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais.
As avaliações de desempenho podem se basear em atitudes,

comportamentos, competências (ex.: comunicação, liderança, capacidade
para trabalhar em equipe), resultados (ex.: receita de vendas, volumes
de produção, nível de absenteísmo) ou uma mescla destes itens. Dentre
os diversos processos de avaliação, destacam-se dois que são os mais
utilizados pelas organizações:
• Avaliação chefe-subordinado (top-down): a avaliação de
desempenho é realizada pelo superior hierárquico do funcionário.
18 CEDERJ
MÓDULO 1
O avaliado faz uma auto-avaliação e posteriormente se reúne
1
com sua hierarquia para debater seu desempenho.
AULA
• Avaliação 360 graus: destina-se a fornecer aos funcionários a
visão mais precisa possível, com pareceres diversos – do superior
hierárquico, de clientes internos, de subordinados, e outros. Este
sistema combina mais informações do que uma avaliação de
desempenho comum, por isso diversas empresas o têm adotado.
COACHING E MENTORING
Tradicionalmente, o coaching tem sido associado ao esporte.

Todo atleta de ponta tem um coach (treinador). Nos últimos anos, as
organizações se apropriaram desse conceito. Agora, é bastante comum
que uma organização procure um coach para ajudar um funcionário de
destaque a alcançar suas metas, por meio de orientação e assessoramento
ao desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Assim sendo,
os coaches ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham que
podem ser, ou seja, um coach ajuda uma pessoa a expandir uma
aptidão, aumentar a sua performance ou até a mudar a forma como
pensa (GOLDSMITH, 2003).
O coach é uma pessoa externa à organização contratada para
prestar esse tipo de serviço, e seu perfil exige ampla experiência profissional
e de vida, além de capacidade para exercer esse tipo de atividade.
De forma semelhante ao coaching, o mentoring é realizado por
um profissional com grande experiência que dá conselhos e atua como
modelo; o que o diferencia do coaching é que ele é realizado por um
funcionário da própria organização.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Anualmente, a sucursal brasileira da Deloitte Touche Tomatsu, a

maior empresa de consultoria do país, estimula os seus funcionários a
dedicarem um dia de trabalho para realizar serviços para a comunidade,
que podem ser desde doar sangue, ajudar na pintura de uma creche em
um bairro carente, até realizar palestras de orientação profissional para
jovens da rede de ensino público.
CEDERJ 19
Longe de ser uma ação isolada, esse tipo de atividade tem sido cada
vez mais estimulado pelas organizações. Para exemplificar, nos Estados
Unidos um terço da força de trabalho dedica mais de três horas semanais
a atividades voluntárias fora do local de trabalho (HEIL et al., 2002).
O que as organizações já perceberam é que, ao participarem de
atividades de responsabilidade social, os funcionários passam a ter maior
compreensão da sociedade em que vivem, incluindo seus problemas e
possíveis soluções. Nesse sentido, é possível contribuir não só para o
desenvolvimento profissional, mas também para o desenvolvimento do
caráter e da participação do cidadão visando construir uma sociedade
menos desigual.
GESTÃO DE CARREIRA
Poucos aspectos relacionados com os recursos humanos

mudaram tanto nas últimas décadas quanto o papel das empresas na
carreira de seus funcionários. Ele passou do paternalismo – quando
a organização assumia praticamente todas as responsabilidades pelas
carreiras de seus funcionários – para uma forma de apoio, para que as
pessoas assumissem a responsabilidade pelo próprio futuro.
Dentre os motivos para essa mudança, podem se destacar as
incertezas de hoje que limitam as organizações em prever necessidades
de pessoal (tais como fusões, reestruturações, reengenharia, concorrência
acirrada e pressão por custos baixos) e o achatamento das estruturas
organizacionais, que reduziram as oportunidades de promoção.
Como conseqüência, o planejamento da carreira é algo feito cada
vez mais individualmente pelos funcionários, e não pela organização.
Tornou-se responsabilidade do funcionário manter atualizados seus
conhecimentos, suas habilidades e suas capacitações e preparar-se para
as futuras tarefas (ROBBINS, 2004).
FEEDBACK
Em uma tradução literal, a palavra feedback tem o significado

de retorno. E esse retorno pode contribuir de forma decisiva para o
desenvolvimento pessoal e profissional. Pode-se dar feedback sobre o
desempenho e os resultados de um funcionário, sua atuação em um
projeto específico, sua forma de se relacionar com outras pessoas, seu
20 CEDERJ
MÓDULO 1
estilo de liderança, seu modelo mental de tomada de decisão, entre outros.
1
O feedback é uma ferramenta poderosa, mas nas organizações a maioria
AULA
dos gestores prefere ignorar essa responsabilidade.
E qual é o motivo desta resistência? Para Robbins (2002), parece
haver pelo menos três razões: primeiro, porque os administradores se
sentem desconfortáveis em discutir o fraco desempenho diretamente com
o subordinado. Como quase todo funcionário pode apresentar resistência
à melhoria em algumas áreas, os administradores temem o confronto
quando apresentam um feedback negativo; segundo, muitos funcionários
se mostram defensivos quando seus pontos fracos são apontados. Em vez
de aceitarem o feedback como construtivo e como base para melhoria
do desempenho, alguns funcionários desafiam a avaliação criticando o
administrador ou colocando a culpa em outra pessoa. Por último, os
funcionários tendem a superestimar seu próprio desempenho. Mesmo
diante de uma boa avaliação, os funcionários gostariam que ela fosse
melhor ainda.
O grande desafio das organizações é incorporar ao seu cotidiano
o processo de feedback, que é uma ferramenta poderosa para o
desenvolvimento de pessoas. A resistência ou a dificuldade natural podem
ser quebradas por meio de treinamentos que expliquem e estimulem o
uso do feedback no ambiente de trabalho.
PROGRAMAS DE TRAINEES
Um dos objetivos principais dos programas de trainees é o

desenvolvimento de lideranças que irão assumir posições executivas
a longo prazo na organização. O programa é iniciado pela atração de
indivíduos com alto potencial e recém-formados no ensino superior para
a formação de um banco de talentos.
Após a contratação, os trainees são submetidos a programas de
treinamento de longa duração, com ênfase nos principais processos
organizacionais (finanças, marketing, recursos humanos, produtos etc.)
e no desenvolvimento comportamental (liderança, comunicação, tomada
de decisão, criatividade, trabalho em equipe etc.). Contam também com
a ajuda de um mentor, que os auxilia na orientação da carreira por
meio de conselhos pessoais e profissionais e que até mesmo protege sua
ascensão dentro da empresa.
CEDERJ 21
Ao término de um período de aproximadamente um ano, os

trainees assumem responsabilidades dentro de suas áreas de especialização
e aí passam a participar do processo normal de evolução na carreira
uma organização, com o diferencial de terem recebido alta carga de
investimentos em programas de desenvolvimento.
ROTAÇÃO DE FUNÇÕES
Também denominado job rotation, significa a movimentação das

pessoas em várias posições nas organizações com o objetivo de expandir
suas habilidades, conhecimentos e capacidades.
A rotação de funções pode ser vertical ou horizontal. A rotação
vertical significa uma promoção provisória para uma posição mais
complexa (ex.: substituir a chefia durante suas férias). A rotação
horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para
absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade (ex.:
sair temporariamente da função treinamento e trabalhar em Cargos &
Salários por seis meses).
A rotação de funções representa uma excelente medida para
ampliar a exposição de pessoas às operações da organização e transformar
especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências
individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias ao mesmo
tempo que proporciona oportunidades para uma avaliação mais ampla e
confiável do funcionário (CHIAVENATO, 2004).
Atividade 3
3
João Máximo é formado em Economia, possui nove anos de experiência na área
Financeira sendo que há cinco anos foi contratado como analista tributário pela
Trade Export Corporation, empresa multinacional de logística.
Bem avaliado pela chefia, foi promovido no último ano para a posição de analista tributário
sênior e dentro da organização é consenso entre os executivos que, em breve, ele poderá
ocupar uma posição de chefia na empresa.
Mas João anda preocupado, pois desde que se formou em Economia não fez nenhum
outro curso de longa duração, e ele acredita que o seu progresso na carreira fica muito
prejudicado se não conseguir uma especialização em Planejamento Tributário.
22 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Além disso, sente também a necessidade de participar de um curso de Desenvolvimento de
AULA
Liderança. A questão é que a Trade Export, empresa em que trabalha atualmente, não tem
previsto qualquer tipo de treinamento para João em seu plano de desenvolvimento.
Que conselho você daria a João Máximo para que ele consiga realizar atividades de
desenvolvimento que alavanquem a sua carreira?
Resposta Comentada
O primeiro passo seria João tentar junto à chefia imediata que a empresa
financiasse, de forma integral ou parcial, seu processo de desenvolvimento pessoal,
tendo em vista os bons resultados que ele tem apresentado e as possibilidades
de evolução de carreira que ele tem na empresa. Caso a negociação não seja
produtiva, a solução é buscar formas alternativas para investir nos cursos que João
considera necessários para seu desenvolvimento. João pode fazer isso lançando
mão de uma poupança, fazendo economia, buscando financiamento ou outras
alternativas que possam viabilizar sua matrícula em cursos que contribuam para
o desenvolvimento de sua carreira.
É importante considerar que essas despesas devem ser consideradas como
investimentos, que no médio/longo prazo deverão ter um retorno maior do que
o gasto inicial. Esse retorno pode se dar por meio de um aumento salarial, uma
promoção ou um novo emprego com maior salário.
CONCLUSÃO
Conforme descrevemos no início desta aula, desenvolvimento

de pessoas é muito mais que treinar o indivíduo para que ele execute
suas tarefas e atividades profissionais. Na verdade, significa dotá-lo de
capacidade crítica, competências e valores que o habilitem a interagir e
transformar o ambiente em que vive. Para isso existem diversas ferramentas
que, se trabalhadas de forma integrada, podem dar grande contribuição
para o desenvolvimento das pessoas nas organizações.
CEDERJ 23
Atividade Final
As drogarias MaxShop experimentaram nos últimos cinco anos um crescimento
vertiginoso, aumentando de quatro para 23 lojas, e atualmente estão presentes em mais
de oito municípios do estado do Rio de Janeiro. Com esse aumento de filiais, muitas
mudanças tiveram de ser feitas, como, por exemplo, a ampliação do setor financeiro,
que dá suporte às funções de crédito, faz a gestão dos investimentos, controla os custos
bem como administra um cartão próprio da MaxShop.
O setor de Logística se modernizou ao incorporar um novo armazém e adquiriu dois

novos softwares que auxiliam na gestão de estoques e nos processos de compras de
mercadorias. O antigo setor de Vendas teve suas atividades ampliadas, passando a se
chamar setor de marketing, incorporando novas funções como prospecção de novos
mercados, propaganda e promoções.
A área de Recursos Humanos também apresentou mudanças significativas: saiu

do modelo clássico de Departamento de Pessoal e criou uma nova estrutura, com
profissionais que cuidam de recrutamento, seleção, salários, benefícios, treinamento e
desenvolvimento.
A empresa tem respondido bem aos desafios apresentados pelo mercado. Sua receita e
seus lucros têm aumentado ano após ano, a imagem da empresa está bem consolidada
junto aos clientes e a MaxShop tem se destacado pela criação de novos serviços.
Entretanto, Antônio Pádua, seu fundador e proprietário, está preocupado com algumas
questões relacionadas aos gestores da empresa: sua equipe gerencial é formada
principalmente por antigos colaboradores, que trabalham na MaxShop desde sua
fundação e nos quais ele tem grande confiança. Mas com o crescimento da organização e
o aumento da complexidade dos negócios, ele percebe que muitos de seus gerentes não
estão preparados para assumir alguns desafios, como por exemplo, realizar eficazmente
a gestão das pessoas, visando a aumentar sua motivação e produtividade. O processo
decisório está se tornando também mais complexo, com uma infinidade de variáveis, o
que tem tornado mais lentas as decisões da empresa. Além disso, alguns gestores têm
confundido bom clima de trabalho com proteção a determinados subordinados,
o que vem contribuindo para piora no ambiente da empresa.
24 CEDERJ
MÓDULO 1
1
Você foi designado consultor da drogaria MaxShop e deverá avaliar os seguintes
AULA
pontos:
a. Que fatores contribuíram para que a MaxShop, apesar de seu grande crescimento,
viesse a ter esses problemas com seus gestores?
b. Analisando essa situação, que sugestões você apresentaria para Antônio Pádua
enfrentar esses problemas?
a. A palavra-chave que pode ajudar a compreender os problemas que Antônio Pádua
identificou nos gestores da MaxShop é mudança. No caso das drogarias MaxShop, a
mudança foi o crescimento acelerado que trouxe novos e maiores desafios para seus
gestores. O Sr. Pádua confia em seus gestores, pois são profissionais que apresentaram
bom desempenho no passado, além de terem demonstrado possuir uma característica
fundamental na gestão de negócios: a confiança. Mas essas qualidades não são
suficientes para superar a complexidade atual de gerir uma empresa com 23 filiais
atuando em localidades diferentes. É preciso desenvolver a capacidade de liderança e
gerenciamento, aprimorar o processo de tomada de decisão, planejar adequadamente
os recursos humanos pela gestão de carreiras.
b. Antônio Pádua tem algumas soluções viáveis, como realizar programas de
desenvolvimento de liderança, estruturar um processo de planejamento de gestão de
carreiras, realizar treinamentos para aprimorar o processo de análise de problemas e
tomada de decisão, desenvolver programas para contratar jovens universitários com
perfil para funções de liderança (trainees). De forma alternativa, pode ser interessante
contratar um gestor experiente do mercado, que possa trazer novas idéias e ao
mesmo tempo atuar como mentor dos gestores da MaxShop.
RESUMO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de verificar como o conceito de desenvol-

vimento é amplo e quais são as principais ferramentas utilizadas pelas empresas
visando a preparar seus funcionários para superar os desafios da sociedade
contemporânea. Para cada situação, um ou mais instrumento de desenvolvimento
pode ser utilizado para capacitar os funcionários da empresa. Pode-se concluir,
então, que a função desenvolvimento de pessoas é estratégica para o crescimento
e a sustentabilidade das organizações nos tempos atuais.
CEDERJ 25
2
AULA
Treinamento de pessoal
Meta da aula
Apresentar o treinamento no ambiente empresarial.
objetivos
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:
1 conceituar treinamento;
2 identificar os benefícios do treinamento;
3 identificar algumas metodologias de treinamento;
4 listar recursos didáticos para o treinamento;
5 avaliar a viabilidade da aplicação de um treinamento.

Gestão de Pessoas II | Treinamento de pessoal
INTRODUÇÃO Você conhece alguém que, embora reúna admiráveis qualidades profissionais
e possua um ótimo perfil para uma determinada função, esteja desempregado
em virtude de não estar atualizado em sua área de atuação?
No mundo globalizado em que vivemos atualmente, aquele funcionário que não
acompanha a evolução tecnológica ou que não investe na sua empregabilidade
(a capacidade de o funcionário adequar-se às necessidades do mercado) está
fadado à exclusão do mundo profissional. Assim, torna-se cada vez mais
crescente a necessidade de atualização.
! O profissional
que deseja manter-se no
mercado de trabalho, sobretudo
de forma competitiva, deve pensar
em sua empregabilidade. Para tanto,
é imprescindível que invista na
reciclagem profissional e no
multiaprendizado.
O mesmo acontece com a empresa que deseja se manter competitiva

no mundo dos negócios. Diante da concorrência com milhares de
empresas em todo o território nacional e da corrida para tentar abocanhar
uma parte do mercado, as organizações são impulsionadas e “obrigadas”
a investir no seu maior patrimônio: os funcionários. Para não serem
banidas do mercado, é preciso que invistam na produtividade de seus
profissionais.
Mas qual é o melhor meio de fazer isso? Qual é o melhor meio de
conseguir fazer com que se produza o que é esperado?
Provavelmente você responderá que há vários meios. E estará
correto, pois diversos são os recursos de que uma empresa pode lançar
mão para fazer com que os funcionários produzam o esperado.
Esses meios podem ser representados por um simples “obrigado”,
pela construção de um clima organizacional favorável, pela solução
harmoniosa de conflitos ou por outras atitudes que contribuam para
o bem-estar do funcionário dentro da organização e para o seu trabalho
em particular.
28 CEDERJ
MÓDULO 1
É necessário que as empresas invistam nos seus funcionários como
2
pessoas e como profissionais. Quando se fala de pessoas, isso inclui
AULA
a oferta de benefícios, o tratamento respeitoso e motivador, a seleção
de bons líderes, a responsabilidade social, entre outros. Já no que se
refere ao aspecto profissional, as empresas podem utilizar o recurso do
treinamento, tema desta aula. Segundo Idalberto
Chiavenato,
“TREINAMENTO
O QUE É TREINAMENTO? é o processo
educacional de curto
prazo aplicado de
Para tentar dar um tom dinâmico à nossa aula, vamos começar maneira sistemática
esse assunto com uma pergunta: O que você imagina ser o treinamento e organizada
através do qual as
empresarial? pessoas aprendem
conhecimentos,
Tecnicamente falando, por meio do TREINAMENTO são transmitidos habilidades e
competências
aos profissionais conhecimentos, informações, habilidades e atitudes,
em função de
preparando-os para atingir os objetivos desejados pela empresa, sempre objetivos definidos”
(CHIAVENATO,
em busca dos melhores resultados. p. 402).
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/329649
Assim, são exemplos de treinamento uma oficina interna para

capacitação na utilização de uma certa máquina ou um curso de
aperfeiçoamento em determinada área.
Podemos dizer que o treinamento:
• tem curta duração;
• visa à capacitação do profissional;
CEDERJ 29
• está voltado para o presente, sendo focado nos objetivos mais

imediatos da empresa, em geral relacionados ao cargo atual
exercido pelo(s) treinando(s).
Dessa forma, podemos dizer que isso é o que acontece, por
exemplo, quando uma gráfica adquire um novo equipamento,
tecnologicamente mais avançado, e precisa treinar os funcionários que
irão trabalhar com ele. Nesse caso, o objetivo é passar aos operadores
da máquina conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que
possam operar o equipamento, fazendo o melhor uso de seus recursos
e respeitando as normas de segurança.
Outro exemplo é o caso de um funcionário novo na empresa.
Apesar de, a princípio, ele possuir os conhecimentos e as habilidades
desejáveis para o exercício do cargo, talvez seja necessário que passe
por um treinamento no que se refere às especificidades da organização,
como, por exemplo, o funcionamento burocrático (ou seja, os caminhos
que devem ser percorridos) quando da solicitação de compra de material
para a produção.
Atividade 1
Com base no que você estudou até aqui, utilize o espaço a seguir para descrever 1
o que é o treinamento empresarial.
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Se você respondeu algo parecido com “uma maneira de transmitir conhecimentos”,
está no caminho certo. Se respondeu algo muito diferente disso, pense no que
o treinador de uma equipe de futebol ou vôlei faz com seus jogadores. Ele lhes
apresenta os meios para realizarem alguma coisa, certo? Os jogadores, por sua vez,
passam por um treinamento, ou seja, aprendem a forma como devem jogar futebol
ou vôlei, as estratégias para atingir seu objetivo, para vencer. Pois bem, o mesmo
acontece no treinamento que acontece dentro das empresas; alguém fornece os
conhecimentos a alguém que deseja ou que precisa aprendê-los.
30 CEDERJ
MÓDULO 1
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
2
AULA
E quanto aos treinandos, você acha que o treinamento pode ser
oferecido aos diversos níveis hierárquicos? Vamos com calma, não é
preciso responder agora.
Antes disso, é preciso saber que muitos chefes simplesmente não
admitem participar de um treinamento, alegando sempre saber mais
do que o restante da equipe. Além disso, alguns chefes se recusam a
oferecer treinamento aos seus funcionários, argumentando que estarão
fornecendo conhecimento a alguém que, após adquiri-lo, irá deixar a
empresa, optando por um emprego melhor. Também há aqueles que não
consideram que funções “teoricamente” menos importantes necessitem
de treinamento.
Os funcionários que participam de algum tipo de treinamento
geralmente questionam o motivo pelo qual seus líderes não estão
participando, já que deveriam ter, por exemplo, o conhecimento necessário
para saber até onde podem exigir que algo seja feito, considerando as
possibilidades e as limitações.
No que se refere à recusa de alguns chefes em oferecer treinamento
aos funcionários, o não-investimento em treinamento pode ser um fator
de desestímulo para os funcionários, que, da mesma maneira, podem
buscar trabalhar em uma empresa que seja mais atraente, como, por
exemplo, uma organização que forneça treinamento aos funcionários, ou
seja, que invista neles. Este não é o único fator que afasta um funcionário
da empresa. Ele almeja benefícios, melhor salário, bom ambiente de
trabalho, entre outros itens.
Já quanto aos funcionários cujas funções são “supostamente”
menos importantes, o que pode acontecer, por exemplo, se uma
recepcionista desempenhar mal sua função? O que pode acontecer se
ela não conseguir utilizar corretamente o sistema telefônico da empresa
ou se não conhecer os procedimentos para o atendimento a fornecedores
ou colaboradores?
Assim, respondendo à pergunta que fizemos no início deste item,
o treinamento pode ser fornecido em qualquer área de necessidade ou
interesse da organização, podendo envolver todos os níveis hierárquicos
dentro da empresa, bem como qualquer função.
CEDERJ 31
BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO
Continuando nosso assunto, se você é um profissional dedicado e

atento às possibilidades que o mundo empresarial pode lhe proporcionar, já
deve ter imaginado que o treinamento proporciona, entre outras coisas:
• capacitação (aquisição de novos conhecimentos);
• reciclagem;
• motivação;
• aumento de produtividade (em virtude da otimização no
trabalho);
• mudança de comportamento;
• solução de conflitos;
• redução no índice de acidentes de trabalho;
• criatividade;
• desenvolvimento de aptidões;
• novas perspectivas pessoais e profissionais.
Na Tabela 2.1, você verá o resultado de uma pesquisa realizada por uma empresa
americana para conhecer os principais motivos pelos quais as empresas treinam
seus funcionários.
Tabela 2.1: Motivos que levam as empresas a treinarem seus funcionários
Motivo Empresas
Retenção de executivos/técnicos 56%
Qualidade 56%
Valores e cultura corporativa 48%
Melhoria de processos 48%
Lealdade dos empregados 40%
Lealdade dos consumidores 40%
Mensuração de resultados 38%
Certificação 36%
Inovação 20%
Sugestões de empregados 12%
Fonte: Sales and Management Review, Jan/99.
32 CEDERJ
MÓDULO 1
O treinamento beneficia tanto o empregado quanto o empregador,
2
considerando que ambos irão usufruir os conhecimentos adquiridos.
AULA
Trata-se de um processo de compartilhamento e disseminação do
conhecimento.
Agora que você já sabe o que é treinamento e quem pode ser
treinado, vamos estudar um pouco mais sobre sua importância.
Como já vimos, para que uma empresa seja competitiva, não
basta investir apenas em tecnologia e insumos. É necessário investir
também em capital humano. Os funcionários são seu principal ativo e,
como tal, devem ser incentivados a progredir. O mercado empresarial
está, de forma geral, conscientizado-se do valor do capital humano.
As empresas que não se adaptarem a esta realidade tendem a se tornar
instáveis no mercado, em face do dinamismo e da concorrência impostos
pela globalização, levando os funcionários a deixarem a empresa em
busca de melhores oportunidades.
Assim, de que adianta ter uma empresa supermoderna, à frente
das inovações tecnológicas, e com alto investimento nestes recursos se ela
não se dispõe a proporcionar ao funcionário o treinamento necessário
para lidar com elas? Será que possuir esta tecnologia é o suficiente
para que ela seja utilizada de forma otimizada? Será que o funcionário
conseguirá obter o máximo de benefícios dela? Se sua resposta é não,
está correta.
Agora, uma pergunta mais fácil ainda: De quem será a culpa se
a empresa não obtiver o retorno desejado com o investimento em nova
tecnologia?
Se você respondeu que é da empresa, está absolutamente correto.
A empresa não pode simplesmente esperar que o funcionário “se vire”.
Ele precisa ter à disposição todos os elementos necessários para dar o
melhor de si, e isso inclui conhecimento do assunto em questão (suas
tarefas) e atualização profissional (acompanhamento das inovações).
Normalmente os funcionários sentem-se gratificados em dar o melhor de si,

mas precisam ter algum retorno. Mas, se você acha que estamos falando de
aumento de salário, engana-se. Especialistas na área de motivação afirmam
que o retorno salarial está em oitavo lugar nos desejos dos funcionários.
Em primeiro lugar estão os desafios a serem vencidos.
CEDERJ 33
Atividade 2
Vamos fazer de conta que você trabalha numa empresa há três anos. Seu ex- 2
diretor aceitou uma proposta maravilhosa para trabalhar em outra empresa e o
diretor que assumiu o cargo resolveu investir em treinamento para todos os funcionários
do setor. Quais benefícios você acha que este treinamento poderia trazer para você?
E para a empresa?
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___________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Se você gosta de estar sempre melhorando profissionalmente e se gosta de adquirir
novos conhecimentos, se é daqueles que lembra que está num mundo globalizado
e competitivo, onde a palavra-chave é “conhecimento”, provavelmente ficará feliz e
estará disposto – e talvez até mesmo ansioso – aplicar na empresa os conhecimentos
adquiridos no treinamento. A empresa, por sua vez, irá se beneficiar da sua motivação,
contando com um profissional que provavelmente irá aumentar sua produtividade
e, possivelmente, proporcionar maior lucro à organização.
Mas, se sua resposta foi algo do tipo “a empresa está investindo nela mesma”
ou “prefiro não dedicar meu tempo a mais uma tarefa sem ganhar nada em troca”,
é melhor rever seus conceitos e reler a Introdução desta aula, quando falamos
sobre empregabilidade.
PLANEJANDO O TREINAMENTO
O treinamento precisa estar em concordância com a missão, a visão

e os objetivos da empresa, que devem, inclusive, ser de conhecimento de
todos os funcionários.
No entanto, antes da aplicação do treinamento, é necessário um
planejamento cuidadoso por parte da empresa, considerando, inclusive,
que os resultados podem não ser tão evidentes, imediatos ou mensuráveis.
Vale destacar que, quando a empresa não tem esta percepção acerca dos
resultados, é comum, em caso de necessidade de corte de verbas, que
o setor de treinamento seja um dos primeiros a serem “sorteados”.
34 CEDERJ
MÓDULO 1
Antes de optar pelo treinamento, a empresa deverá:
2
• definir a finalidade do treinamento – é preciso diagnosticar tanto
AULA
as necessidades dos treinandos quanto as da empresa;
• avaliar os recursos disponíveis e o perfil da empresa – deve-se
verificar quais os recursos de que se dispõe (recursos financeiros – para
pagamento dos instrutores; recursos didáticos – transparências, televisão;
espaço físico – sala de aula, auditório; recursos logísticos – hospedagem,
transporte, alimentação) e quais os tipos de treinamento permitidos pela
empresa. Isso significa definir qual é a sua filosofia de treinamento. Por
exemplo, algumas empresas rejeitam treinamentos que acontecem fora
da sede da empresa (como em clubes ou sítios);
• programar o treinamento – é importante selecionar, a partir do
conjunto das informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o
período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será treinado,
como será executado o treinamento.
Após toda esta análise, a empresa terá condições de avaliar se há
solução para os problemas detectados ou mesmo se a solução pode ser
dada por meio de treinamento. Se a opção for por realizar o treinamento,
a empresa deverá:
• implantar o treinamento – o treinamento deve ser realizado
segundo tudo o que foi planejado;
• avaliar o treinamento – após o término do treinamento,
é imprescindível verificar se os objetivos foram atingidos, o que permitirá
aprimoramento para futuros planejamentos. Devem-se considerar aqui
os benefícios monetários (período de retorno de investimento, aumento
das vendas etc.) e os benefícios não-monetários (melhora do clima
!
organizacional, resolução de conflitos etc.).
É importante
destacar que nem sempre é
necessário que o treinamento seja
oferecido por algum membro externo
à empresa. Não raro, um dos próprios
funcionários é o mais capacitado a fornecer
algum tipo de treinamento, em virtude tanto
de sua experiência profissional quanto
do conhecimento que possui
da organização.
CEDERJ 35
Caso a empresa opte por fazer um treinamento, o próximo passo

será escolher o método a utilizar. Mas, antes de entrarmos neste assunto,
que tal convidarmos o líder para participar do treinamento junto com
seus funcionários?
Talvez você ache este convite estranho ou absurdo, mas não
é. Na verdade, a participação do líder/chefe no treinamento deve ser
ativa, tanto na sua elaboração quando no treinamento em si. Isto porque
o chefe será o exemplo que deverá ser seguido.
Na elaboração do treinamento, o líder terá condições de avaliar
o perfil de cada membro de sua equipe, bem como as necessidades da
empresa ou setor, fornecendo informações indispensáveis para aqueles
que o estarão organizando, cujas decisões serão baseadas nestes
conhecimentos.
Muitas vezes, o próprio chefe também precisará de treinamento,
e sua recusa em participar poderá representar descaso e até mesmo um
obstáculo ao treinamento e à aplicação dos conhecimentos adquiridos,
já que ele poderá receber com desprezo ou “estrelismo” as novas idéias
apresentadas por aqueles que participarem do evento.
Teoricamente, os líderes devem dar o exemplo e fazer sempre o que
é correto, mas, como nem sempre a teoria corresponde à prática, alguns
líderes fazem o oposto do que pregam ou consideram-se bons o bastante
a ponto de não precisarem de atualizações ou de novos conhecimentos,
recusando-se, assim, a participar de treinamentos.
É justamente por não participarem dos treinamentos, que muitas
vezes tais líderes não dão o devido valor às inovações oferecidas por
aqueles que foram treinados, jogando um balde de água fria sobre eles,
contribuindo, desta forma, para o oposto de uma das finalidades do
treinamento: a motivação.
Tal atitude é muito mais nociva à empresa quando as modificações
propostas pelos aprendizes precisam ser autorizadas por estes chefes para
que sejam implementadas. Já a situação oposta, chefe e subordinados
aliados, treinados, unidos, pode proporcionar aumento de lucro
à empresa e fazer progredir muito mais ambas as partes, que poderão
colocar em prática o que foi aprendido.
Quando todos os envolvidos em determinada tarefa participam
do treinamento, torna-se mais fácil a compreensão e a participação deles
no alcance dos objetivos, fazendo com que as mudanças sejam mais
facilmente empreendidas e compreendidas.
36 CEDERJ
MÓDULO 1
Depois do que foi dito até aqui sobre a importância da participação
2
do líder no treinamento, podemos perceber que é fundamental que ele
AULA
mostre que caminha lado a lado com os membros da equipe, com os
mesmos objetivos e empenho que eles no desenvolvimento da empresa.
Se assim for, os funcionários provavelmente terão maior produtividade,
o que contribuirá não só para o progresso da organização quanto para
o do próprio funcionário.
METODOLOGIA DE TREINAMENTO
Falando sobre metodologia, vamos começar conhecendo o seu

significado. A metodologia significa a forma como os treinamentos
podem ser aplicados.
Pois bem. A escolha da técnica a ser utilizada dependerá dos
fatores avaliados durante o planejamento. Qualquer erro nesta análise
pode fadar o treinamento ao fracasso, o que implicará prejuízos para a
empresa, seja em tempo, seja em dinheiro.
Vejamos alguns métodos:
• expositivo (em sala de aula);
• on the job (no trabalho);
• jogos;
• a distância;
• e-learning (electronic learning);
• job rotation (rotação de cargos);
• conferência ou palestra;
• estudo de caso;
• dramatização;
• dinâmica de grupo;
Agora, vamos ver cada um isoladamente.
Expositivo (em sala de aula)
É a metodologia mais antiga e a mais utilizada. Há um instrutor

presente durante todo o tempo e é grande a troca de informações,
considerando que os treinandos têm grande oportunidade de fazer
perguntas e contraperguntas, sanar dúvidas e apresentar argumentos.
A desvantagem deste método é que é grande o risco de os treinandos
adotarem somente a postura de ouvintes em grande parte do tempo.
CEDERJ 37
On the job (no trabalho)
Esta forma de treinamento acontece no próprio trabalho. São

utilizados as máquinas e os instrumentos do próprio local onde acontece
o trabalho, o que faz com que tenha custo reduzido e apresente resultados
mais rapidamente, já que estes são mais perceptíveis.
No entanto, uma desvantagem é o fato de que, se o treinamento não
for bem planejado, pode-se prejudicar o andamento das tarefas a serem
realizadas pelos profissionais, o que pode levar ao não-cumprimento das
metas e dos prazos a serem atingidos pela empresa.
Jogos
A forma lúdica de treinamento pode proporcionar descontração,

integração e motivação no treinamento.
Normalmente bem aceitos pelos treinandos, os jogos apresentam
simulações o mais próximas possível da realidade, proporcionando
aprendizado quanto à tomada de decisões e ao desenvolvimento ou
aprimoramento de habilidades, como cooperação, compreensão,
cordialidade, respeito, capacidade de ouvir, transigência e flexibilidade.
A desvantagem é que, se não houver o comprometimento e a
seriedade suficientes por parte dos treinandos, esta forma de treinamento
pode desviar-lhes a atenção, fazendo com que o percebam de forma
excessivamente lúdica.
?
Acredita-se que a
origem dos jogos remonte
a 3.000 a.C., na China, com
os jogos de guerra, que,
posteriormente, evoluíram
para jogos empresariais.
38 CEDERJ
MÓDULO 1
A distância
2
AULA
Como o próprio nome diz, o treinamento é feito a distância, sem
a presença de um instrutor.
Normalmente, são elaboradas apostilas ou algum outro material
didático que são fornecidos ao treinando (aulas na Web, CD-ROMs etc.),
possibilitando que sejam estudados sempre que ele assim o desejar.
Embora apresente diversas vantagens, como tratamento imparcial
para com os treinandos e flexibilidade de horário, este método nem
sempre é o recomendado, considerando que há temas que são muito
complexos e, portanto, de difícil explanação em um treinamento
totalmente a distância, a menos que haja algum contato presencial ou
alguma maneira de os treinandos sanarem suas dúvidas, como acontece
no curso de graduação que você está fazendo, e não há diálogo entre
instrutor e treinando, já que se trata de um aprendizado “solitário”.
E-learning (Electronic learning)
Pode ser realizado por meio da internet, intranet, CD-ROM ou

programa instalado no computador. Distingue-se do treinamento a
distância por ser realizado online: o instrutor orienta os aprendizes através
de e-mail, por meio do qual o treinando pode receber o material didático
e as orientações do instrutor. Ao aprendiz também é possível participar
de fóruns eletrônicos, fazer download de arquivos e documentos, entrar
em salas de bate-papo e usufruir outros recursos.
Esse tipo de serviço pode ser preparado pela própria empresa ou
pode ser adquirido em fornecedores específicos.
No entanto, embora seja muito utilizado atualmente, este método
possui vantagens e desvantagens.
Entre as vantagens, estão:
• oferece comodidade ao usuário, ou seja, ele pode realizá-lo
onde quiser e quando quiser, pois o conteúdo estará ali, apenas aguardando
que ele o acesse, sem quaisquer barreiras geográficas;
• é de baixo custo para a empresa.
Entre as desvantagens, estão:
• requer muita disciplina por parte do usuário;
• facilita a interrupção ou dispersão durante o treinamento;
• não há contato pessoal entre o treinando e o instrutor.
CEDERJ 39
Job rotation (rotação de cargos)
Neste método, o treinando passa um certo período realizando uma

determinada tarefa que não a sua original, o que não chega a representar
uma qualificação aprofundada.
Conhecer os outros cargos relacionados permite ao profissional
desempenhar a macrotarefa, ou seja, aquela que irá satisfazer aos
objetivos da organização.
Ter uma visão global da empresa melhora a capacidade de inovação e
proporciona compreensão das questões relacionadas ao trabalho, formando
profissionais multifuncionais e mais comprometidos, além de proporcionar
grande experiência e minimizar os problemas relacionados a conflitos
interpessoais ou ao cansaço com a rotina das tarefas executadas.
A desvantagem é que, se não houver um planejamento cuidadoso,
as tarefas podem não ser realizadas a tempo e a contento, podendo atrasar
ou sofrer queda na qualidade.
Conferência ou palestra
Neste caso, é grande o número de participantes e é feita uma

exposição oral sobre um assunto.
A desvantagem é que é pequeno o grau de interação entre
participantes e palestrante.
Estudo de caso
Aos participantes são apresentados casos, que devem ser analisados

profundamente, com a finalidade de serem apresentadas sugestões para a
solução dos mesmos. Há uma grande troca de experiências. No entanto,
alguns críticos apontam como desvantagens a falta de rigor e o fato de
ser muito extenso, demandando muito tempo para ser concluído.
Dramatização
Os treinandos atuam como atores representando uma situação que

seja de interesse da empresa para atingir os objetivos do treinamento em
questão. Nela, eles podem compartilhar seus verdadeiros pensamentos
e sentimentos. A partir daí, é possível conhecer seus procedimentos e
preocupações. A desvantagem é que pode apresentar algum grau de
resistência junto aos indivíduos mais inibidos.
40 CEDERJ
MÓDULO 1
Dinâmica de grupo
2
KURT LEWIN
AULA
(9/9/1890
Criado em 1914 por KURT LEWIN, o método não pretende resolver
–12/2/1947)
problemas, mas conduzir cada integrante à consciência de sua existência, Criador da Pesquisa-
deixando a ele mesmo a busca pela solução. São utilizadas brincadeiras Ação (Action
Research) e da
e exercícios que são vivenciados em uma simulação, proporcionando Dinâmica de Grupo,
teve de abandonar
situações com as quais os treinandos poderão lidar de forma autêntica. a Universidade de
Contudo, pessoas mais conservadoras e tímidas podem não se adaptar Berlim e ir para
os Estados Unidos
a este tipo de treinamento. para fugir do
massacre nazista,
já que era judeu.
Inventor dos conceitos
de psicologia dinâmica
e topológica, foi
também fundador de
grupos de pesquisa
e de institutos
para os quais
sempre encontrava
financiamento, apesar
das dificuldades dos
tempos de guerra.
Além disso, Lewin
é responsável pela
introdução de
conceitos como
“campo psicológico”
da sua teoria de
campo; princípio da
contemporaneidade;
estudos sobre
mudança de
atitude, liderança e
conflito em grupos
e nível de aspiração
do indivíduo.
CEDERJ 41
Atividade 3
Continuando no mundo do faz-de-conta, agora já se passou mais um ano na 3
empresa em que você trabalha. É seu quarto ano de trabalho e aquele mesmo
diretor que substituiu seu ex-chefe destacou você para indicar qual seria a melhor
metodologia para treinar uma equipe, inclusive ele, para solucionar o seguinte problema:
o setor de compras e o setor de conferência de material vivem em conflito, pois um
acusa o outro de não trabalhar corretamente e de dificultar o trabalho do outro. São
reclamações constantes e é comum ouvir frases do tipo: Por que eles não se organizam?
Por que eles trabalham deste modo? Por que não isso? Por que não aquilo?
E então, qual metodologia de treinamento você usaria para resolver este conflito antes que
a situação se agravasse a ponto de comprometer os objetivos da empresa? Por quê?
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Resposta Comentada
Se você optou pelo método de rotação de cargos, muito bom. Ambas as equipes
sentirão “na pele” como é o trabalho da outra. Isso proporcionará uma visão mais
clara por parte de ambos os setores, permitindo uma compreensão melhor das
necessidades e das dificuldades de ambas as partes, além de proporcionar a
cada integrante uma visão mais ampla da empresa e um conhecimento maior
sobre outras funções. Lembra que, na Introdução desta aula, falamos que
o profissional deve garantir sua empregabilidade, investindo na reciclagem e
no multiaprendizado?
Material didático
Bem, já definimos o que é treinamento, quando e por que há

necessidade de treinamento, se um treinamento irá, de fato, solucionar
os problemas e a metodologia que será utilizada. Mas e quanto ao material
didático que servirá de apoio ao treinamento? O que pode ser utilizado?
Primeiramente, convém deixar clara a importância desse recurso
didático. Ele é indispensável, considerando que irá auxiliar o instrutor
a transmitir o conteúdo aos treinandos.
42 CEDERJ
MÓDULO 1
Os materiais didáticos mais utilizados são:
2
AULA
Computador
Este recurso pode ser utilizado em complemento ou substituição

a outros, como TV ou quadro-de-giz. A maioria dos profissionais o
conhece e sabe utilizá-lo o suficiente para fazer anotações ou utilizar
programas simples.
Videocassete/TV/aparelho de DVD
Permite apresentar informações ou situações que não podem ser

apresentadas ou representadas no local em que é fornecido o treinamento,
mas, se o material a ser exibido for longo, pode causar desinteresse e
desmotivação, conseguindo pouca atenção por parte do treinando.
Aparelho de som
Pode ser um recurso para um ambiente de relaxamento ou para

a reprodução de algum texto gravado.
Cartaz
Facilita a memorização, além de auxiliar na fixação de imagens.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/872475; http://www.sxc.hu/

photo/826186; http://www.sxc.hu/photo/871459
CEDERJ 43
Transparência/slide
São usados para destacar os pontos-chave de um tema, servindo

ainda como guia para o instrutor. A quantidade de informações
apresentadas deve ser limitada, sob pena de dificultar a compreensão
das mesmas.
Apostila
É um material didático que apresenta por escrito

o conteúdo que será apresentado no treinamento.
Quadro-negro ou quadro-branco
São recursos utilizados pelo instrutor para escrever tudo o que ele
desejar, podendo apagar o conteúdo sempre que necessário.
Flip-chart
Utilizado idealmente em locais com até cinqüenta participantes

(para não comprometer a visibilidade das informações), é um recurso que
permite ao instrutor fazer pequenas anotações, que podem ser revistas e
citadas por ele sempre que desejado.
Fonte: http://de.wikipedia.org/wiki/Flipchart
44 CEDERJ
MÓDULO 1
Atividade 4
2
AULA
Seu diretor gostou muito da sua decisão e agora tem outra tarefa 3 4
para você. Desta vez, ele lhe pediu para escolher a metodologia e
o material didático a serem utilizados em um treinamento de quatro semanas
em conversação na língua inglesa, com duração de duas horas diárias.
E então, qual será a sua opção?
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Resposta Comentada
Qual metodologia você escolheu? Se optou pelo método a distância, não fez uma
boa escolha, pois é necessário que os alunos estejam fisicamente juntos para que
possam conversar. Já se optou pelo método expositivo, fez a escolha certa. Quanto
ao material didático, é importante atentar para o fato de que você poderá utilizar
mais de um material ao mesmo tempo. Isso dependerá da estrutura que melhor
atenda aos treinandos. Nesse caso, em particular, você pode optar por aparelho
de som, quadro-negro ou quadro-branco, videocassete/TV/aparelho de DVD ou
outros materiais que considere que serão utilizados pelo instrutor (neste caso,
vale a pena conversar com ele antes de tomar a decisão).
O instrutor
Você acha que já vimos tudo a respeito do treinamento?

Não, não vimos. Falta uma peça importante para o êxito desta
tarefa – o instrutor, ou seja, a pessoa que irá atuar na transmissão
do conhecimento. Seja qual for o método utilizado, o instrutor deve
posicionar-se como um agente de mudança. Ele desempenhará um papel
muito importante no alcance dos resultados.
Assim, é importante ser criterioso na sua escolha, sendo observadas
características como personalidade, conhecimento e experiência no
assunto a ser abordado, criatividade, flexibilidade e empatia.
CEDERJ 45
CONCLUSÃO
Agora sim, terminamos. Nesta aula, pudemos perceber que

o treinamento é importante tanto para a empresa quanto para os
funcionários. É uma decisão que proporciona ganhos para todos os
envolvidos. No entanto, faz-se necessário avaliar sua eficiência na
satisfação do objetivo desejado.
Trata-se de uma decisão que deve estar pautada em elementos que
proporcionem a perspectiva de um retorno positivo para todas as partes.
Atividade Final
Suponha que na empresa em que você trabalha haja um departamento de TI – 5
Tecnologia de Informação –, e que tenha, em seu quadro de funcionários, excelentes
profissionais. No entanto, grande parte da equipe está apenas desatualizada em relação às
constantes inovações tecnológicas do mercado.
Diante do que acaba de ler, você considera que o treinamento poderia ser uma solução para
o problema presente na sua empresa? Por quê? Antes de responder, leia o artigo a seguir,
extraído da revista Você S/A, publicado na edição de agosto de 2007, que trata da escassez
de profissionais de TI no mercado.
Ao analisar outros dados oficiais, percebe-se como é grave a situação quando se fala em TI.
O Ministério da Ciência e Tecnologia prevê um colapso na oferta de gente preparada para
assumir as responsabilidades na área no médio prazo. Um levantamento do Ministério mostra
que havia um déficit de 17.000 profissionais no mercado de tecnologia em 2005.
Você deve ter observado que esta atividade trata de dois pontos-chave: uma empresa com
excelentes profissionais desatualizados e um mercado em que há escassez de profissionais
no segmento desejado. Agora sim, com base nestas dicas, responda ao que foi perguntado
no início desta atividade: você considera que o treinamento poderia ser uma solução para o
problema presente na sua empresa? Por quê?
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46 CEDERJ
MÓDULO 1
2
Resposta Comentada
AULA
Se você respondeu que sim, porque a empresa deve investir em seus próprios
funcionários, que, supostamente, já conhecem a filosofia da empresa, o ambiente,
o fluxo do trabalho, as metas, os objetivos, está no caminho certo, sobretudo considerando
que tais funcionários precisam apenas ser atualizados e que o mercado provavelmente
não terá estes profissionais para oferecer à sua empresa, já que não consegue
atender à demanda existente (“há um déficit de 17.000 profissionais no mercado de
tecnologia em 2005”). Um agravante é que, se os funcionários forem dispensados
em virtude de não estarem atualizados, corre-se o risco de que sejam contratados
por empresas concorrentes.
Se sua resposta foi “não”, sugiro que releia a Introdução desta aula, onde falamos sobre
a importância de a empresa investir em seus funcionários.
RESUMO
O treinamento é utilizado pelas organizações com o intuito de transmitir aos

seus funcionários conhecimentos, informações, habilidades e atitudes. Representa,
assim, um benefício tanto para a empresa quanto para o próprio funcionário,
proporcionando, entre outras coisas, capacitação, reciclagem, motivação e
desenvolvimento de aptidões.
Tão importante quanto a participação dos funcionários é a participação do líder, que
deve demonstrar humildade para aprender junto com seus companheiros de trabalho,
embora estes estejam subordinados à sua liderança.
No entanto, antes de optar pela realização do treinamento, a empresa deve
verificar se isso irá, de fato, solucionar seus problemas ou atingir seus objetivos.
Então, optar pelo treinamento, será necessário definir a metodologia adequada,
bem como o material didático que será utilizado. Não menos importante é a
escolha do instrutor, que deve estar plenamente capacitado e possuir o perfil
desejado para a aplicação do treinamento.
CEDERJ 47
3
AULA
Universidade Corporativa
e e-learning
Meta da aula
Apresentar o conceito de Universidade Corporativa
e de e-learning, bem como o seu processo de difusão dentro
das organizações.

objetivos
1 identificar os motivos que levaram as organizações

a investirem em Educação Corporativa;
2 reconhecer o conceito de Universidade Corporativa;
identificar e-learning e como ele se insere no processo

3
de Educação Corporativa.
Gestão de Pessoas II | Universidade Corporativa e e-learning
INTRODUÇÃO Nesta aula, será apresentado o contexto que influenciou as organizações

a investirem em Educação Corporativa, o conceito de Universidade
Corporativa, o avanço da Educação a Distância através do e-learning
e sua utilização como ferramenta de Educação Corporativa e um exemplo
prático de implantação de um Projeto de Universidade Corporativa.
VIVENDO NA ERA DO CONHECIMENTO
Quando um consumidor compra o pacote Office Professional,

produzido pela Microsoft, que contém os softwares mais utilizados
em todo o mundo, como a planilha eletrônica Excel, o editor de textos
Word, o software de apresentação PowerPoint e o banco de dados Access,
provavelmente irá desembolsar uma quantia próxima a R$ 1.600,00.
Em termos palpáveis, o consumidor está adquirindo uma embalagem, um
manual de instrução e CD´s, onde se encontram os softwares. O custo das
matérias-primas envolvidas na elaboração deste produto não é superior a
R$ 10,00, o que representa um aumento no preço final de 16.000% em
relação ao que se gastou com a matéria-prima para sua elaboração.
Pensando de forma análoga, para um carro que tenha o preço de
R$ 30.000,00 na concessionária, o custo de suas matérias-primas, tais
como carroceria, bancos, motor, pneus, estofamento etc., está na faixa
de R$ 20.000,00, ou seja, o preço final do carro é, aproximadamente,
50% acima dos custos das matérias-primas.
Mas por que há esta diferença tão grande entre o peso (influência)
da matéria-prima no preço final destes dois produtos? A resposta é que
estamos saindo de uma sociedade industrial, em que se valoriza o que é
palpável, e estamos entrando em uma nova era, denominada por alguns
pesquisadores como a era do conhecimento. Nestes novos tempos, há
o predomínio dos serviços, que são intangíveis, ou seja, são difíceis de
mensurar e em alguns casos até de visualizar. Hoje o conhecimento
e a tecnologia, como os aplicados no desenvolvimento dos softwares
do pacote Office, ganham cada vez mais relevância, e passam a ser os
principais impulsionadores do processo de geração de riqueza das nações
e das empresas.
No nosso exemplo, quando o consumidor compra um carro, ele paga
pela tecnologia nele embutida, mas paga muito mais pelas matérias-primas
utilizadas para produzi-lo. Quando compra o pacote Office o consumidor
está pagando muito pelo conhecimento e tecnologia nele embutido
50 CEDERJ
MÓDULO 1
e pouco pelas matérias-primas utilizadas para fabricá-lo, ou seja, o que
3
se coloca por detrás desta idéia é o reconhecimento da importância
AULA
que o conhecimento assumiu na sociedade contemporânea, como
componente essencial do desenvolvimento econômico e social (TIGRE,
2006). Na era do conhecimento e informação, os bens e serviços têm
como características serem imateriais, não se desgastarem com o uso e
não estarem sujeitos a escassez.
Estas mudanças têm forte impacto sobre as organizações,
obrigando-as a empreender diversas ações para superar estes desafios.
Dentre elas, destaca-se a valorização cada vez maior do conhecimento,
da aprendizagem e da inovação. Desta forma, as pessoas começam a
assumir um papel estratégico nas empresas, pois somente elas têm a
capacidade de gerar e difundir conhecimentos e transformá-los, através
da inovação e tecnologia, em produtos e serviços que serão utilizados
pela sociedade.
Neste contexto, o investimento em educação passa a ser
prioritário e, nas organizações, ganha destaque a importância da
Educação Corporativa cujo objetivo é desencadear processos de
aprendizagem focados nas competências demandadas pela empresa.
Uma das maiores especialistas neste tema é Jeanne Meister e para
ela a Educação Corporativa tem por finalidade o desenvolvimento
e a educação dos funcionários, clientes e fornecedores, visando a
atender às estratégias empresariais. Em outras palavras, a Educação
Corporativa é uma filosofia de aprendizagem contínua, vinculada aos
objetivos estratégicos da empresa e que assegura o acesso a programas
de formação e aprendizagem não só aos funcionários da empresa, como
também a clientes e fornecedores.
Para efeito didático, Educação Corporativa e Universidade
Corporativa serão considerados como termos equivalentes, conforme
definido por Marisa Eboli (2004).
CEDERJ 51
Atividade 1
Era do conhecimento... e das mudanças rápidas 1
Não é difícil verificar, na prática, como as coisas mudam rapidamente nestes
novos tempos. Para exemplificar, visite o site de um fabricante de aparelhos celulares
(Nokia, Sony Ericcson ou Motorola, por exemplo) e verifique o modelo mais moderno
oferecido no site e suas especificações. Após dois meses, se você verificar novamente
qual o aparelho mais moderno disponível, haverá uma grande possibilidade de que o
modelo não seja mais o mesmo e de que as especificações tenham evoluído, ou seja,
dois meses é o tempo de que um aparelho celular moderno permanece como sendo
de última geração.
A questão que colocamos para você é como as empresas e os trabalhadores devem
se preparar para enfrentar os impactos destas mudanças que ocorrem em espaços de
tempo cada vez menores?
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Resposta Comentada
As empresas necessitam dar respostas rápidas às demandas de mercado,
pois, sem agilidade, elas perdem competitividade e correm o risco de serem
ultrapassadas pelos concorrentes. Para ganhar competitividade, uma das principais
ações que as empresas devem tomar é investir em educação visando desenvolver
o capital intelectual de seus funcionários, transformando-o em fator de vantagem
competitiva. Uma das formas de se fazer isto é através da educação pelo trabalho,
também denominada educação corporativa, que prepara os colaboradores para
enfrentarem os desafios de mercado e para atingirem os objetivos estratégicos
definidos pelas organizações.
De forma análoga, para não ficarem defasados, os trabalhadores devem ter uma
preocupação genuína com a aprendizagem constante. Isto significa estar atento
às demandas de qualificação de mercado do trabalho e se adequar a estas
necessidades, realizando cursos de qualificação e atualização, bem como outras
atividades que contribuam para o desenvolvimento profissional e aumento
da sua empregabilidade.
52 CEDERJ
MÓDULO 1
O PAPEL DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
3
AULA
Para Meister (1999), Universidade Corporativa é um guarda-
chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais
da organização. A maioria das atividades das Universidades Corpora-
tivas sustenta-se no plano virtual, por isto nem sempre é preciso criar
novas instalações físicas.
As Universidades Corporativas estão buscando novas formas
de ensinar aos gerentes o que eles necessitam para atuarem em uma
economia baseada no conhecimento. Elas estão reinventando o que era
chamado “treinamento” e, dentro deste processo, estão utilizando a
educação para aumentar sua proximidade com as estratégias de negócios
das corporações.
Isto acontece porque os investimentos em ações de Treinamento &
Desenvolvimento sempre foram vultosos, principalmente em programas
de treinamento presenciais, mas pouco retorno, em termos de melhorias
de desempenho organizacional, era obtido por meio de tais ações.
O principal motivo deste baixo retorno é o fato de que a maioria dos
programas de treinamento aplicados ainda continua desvinculada das
estratégias do negócio, agregando pouco valor aos resultados obtidos,
embora os gastos com esses programas sejam bastante significativos
também no Brasil.
O surgimento do conceito de Universidade Corporativa (UC)
representou o divisor de águas, um marco histórico que evidencia
a passagem do Centro de Treinamento Tradicional, que possui foco
nos cargos, para a educação corporativa, com foco nas competências
e abrangendo não só os funcionários, mas também os parceiros da
empresa. Além disto, o que diferencia a Educação Corporativa do
Centro de Treinamento Tradicional é que sua concepção acontece a partir
do plano estratégico de negócios da empresa. Para tanto, são fundamentais
quatro pontos: obter o comprometimento e envolvimento da alta
cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio,
implantar um modelo de gestão de pessoas por competências e conceber
programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.
Outra característica da Universidade Corporativa é a valorização
da experiência e do saber fazer, pois a tendência agora é que aqueles
CEDERJ 53
que sabem fazer também estão ensinando e conseqüentemente também

estão aprendendo. Assim na educação profissional, aprender com quem
faz, ou já fez, é imperativo.
Esta talvez seja uma das principais diferenças entre as Universidades
Tradicionais, fundamentadas fortemente na pesquisa científica e na
geração do conhecimento e as Universidades Corporativas, que buscam
respostas aos desafios com que as organizações se deparam, não somente
no conhecimento teórico gerado pelas Universidades Tradicionais, mas
também no conhecimento prático de quem efetivamente faz.
O surgimento das Universidades Corporativas foi sustentado por
cinco forças existente no ambiente econômico-social atual e que são,
segundo Meister (1999):
• Organizações flexíveis: a emergência da organização não-
hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas
rápidas ao turbulento ambiente empresarial.
• Era do conhecimento: o advento e a consolidação da economia
do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação
de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional.
• Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de
validade do conhecimento associado ao sentido de urgência.
• Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade
para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida.
• Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no
mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar
pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.
A partir destas cinco forças, observa-se que o surgimento das
Universidades Corporativas é uma resposta às mudanças que estão
ocorrendo nesta nova era, na qual as empresas necessitam de maior nível de
conhecimento e agilidade para dar respostas às demandas do mercado.
Para Eboli (2004), estamos vivendo uma revolução silenciosa na
gestão empresarial brasileira, com importantes e intensas mudanças no
campo educacional, e um movimento talvez sem precedente na nossa
história, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para elevar
os patamares de desempenho das empresas.
No Brasil, a adoção das Universidades Corporativas começou na
década de 1990, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado,
54 CEDERJ
MÓDULO 1
pressionando assim as organizações a investirem na qualificação de seus
3
colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento contínuo,
AULA
como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo.
Hoje existem mais de 100 organizações brasileiras ou multina-
cionais que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos
princípios e práticas de Universidade Corporativa. As principais
experiências são, segundo Marisa Eboli: Abril, Accor, Alcatel, Alcoa,
Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Itaú, BankBoston, BNDES,
Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, Caixa, Citigroup, CVRD,
Correios, Datasul, Eletronorte, Elma Chips, Embraer, Embratel, Facchini,
Fiat, Ford, Globo, GM, Habib’s, IBM, Inepar, Leader Magazine, Martins
Distribuidora, McDonald’s, Metrô-SP, Microsiga, Motorola, Natura,
Nestlé, Oracle, Petrobras, Real ABN, Renner, Sabesp, Sadia, Serasa,
Siemens, Souza Cruz, Syngenta, TAM, Tigre, Ultragaz, Unibanco,
Unimed, Unisys, Visa, Volkswagen, dentre outras.
Uma questão importante dos cursos das Universidades
Corporativas é o seu reconhecimento pelos órgãos públicos de educação.
Um primeiro passo foi dado no Reino Unido (vide boxe explicativo),
onde o governo já está concedendo certificação acadêmica para cursos
realizados dentro das empresas. Ou seja, realizar um curso dentro da
empresa no Reino Unido está se tornando equivalente a freqüentar os
bancos escolares de uma instituição de ensino.
As experiências mais bem-sucedidas de Universidades Corporativas
estão fundamentadas na Educação a Distância e na utilização intensiva
da tecnologia, denominada e-learning. Estes temas são abordados após
a Atividade 2.
Atividade 2
Evolução do conceito de T&D 2
A Universidade Corporativa é uma evolução natural dos tradicionais Centros
de Treinamento. Desta forma, qual é a principal diferença existente entre estes dois
modelos?
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CEDERJ 55
Resposta Comentada
O principal aspecto que diferencia o tradicional centro de treinamento e a
Universidade Corporativa é que, enquanto o centro de treinamento tem seu
foco principal nas necessidades de treinamentos baseadas nos cargos e nas
avaliações das chefias, a Universidade Corporativa busca o alinhamento dos
treinamentos a serem realizadas com os objetivos estratégicos da organização,
além de estender o seu perímetro de atuação para fornecedores, clientes
e comunidade.
?
Educação
Corporativa na imprensa
Ensino baseado no trabalho, uma alternativa viável

Carmen Maia 11/6/2007
No início de 2007, o primeiro ministro britânico, Tony Blair disse
que grandes empresas como Tesco, Asda, Sainsbury, entre outras,
poderiam conceder certificação acadêmica com seus cursos “in
house”. Essa decisão causou um verdadeiro rebuliço na área de
ensino superior do Reino Unido, onde as tradicionais universidades
se mostraram totalmente “decepcionadas”, para não dizer outra
coisa, com a posição ministerial.
A justificativa para essa decisão não deixa dúvidas: “Existe uma
necessidade de personalização e customização nos cursos de
formação profissional, em várias áreas, que as universidades
tradicionais não conseguem suprir. Nada mais natural que as
empresas invistam nessa qualificação e sejam reconhecidas e
acreditadas por esse valoroso trabalho”, disse o
primeiro-ministro.
A certificação do governo nada mais é do que o reconhecimento
do ótimo
trabalho que já vem sendo feito nessa área. É uma forma de
acabar com o preconceito e a hipocrisia de que é preciso ter uma
formação acadêmica para se obter uma qualificação. A vida tem
mostrado que isso não é verdade.
O Reino Unido foi um dos primeiros países a implementar há pelo
menos 20 anos o conceito de “work-based learning” (aprendizado
baseado no trabalho).
Uma alternativa de aprendizagem para estudantes “maduros”,
que já estão no mercado de trabalho, mas ainda não possuem
curso superior. Sabemos que a experiência e o dia-a-dia no
trabalho são tão importantes no aprendizado quanto a teoria
oferecida em sala de aula. Paulo Freire já dizia que é preciso
trabalhar a realidade cotidiana do estudante para se obter uma
efetiva aprendizagem.
A fundamentação teórica é complementar à prática.
Carmen Maia é pesquisadora pós-doutorada

pelo Instituto de Educação da
Universidade de Londres.
56 CEDERJ
MÓDULO 1
O E-LEARNING COMO INSTRUMENTO DE EDUCAÇÃO
3
CORPORATIVA
AULA
O e-learning é uma modalidade de Ensino a Distância (EAD),
em que o cerne da metodologia é a separação física entre o instrutor
e o treinando durante a maior parte do processo instrucional, mas
normalmente envolve algum tipo de atividade que reduz a sensação de
isolamento do aluno. Um curso a distância só pode ser assim definido
quando, além do conteúdo e planejamento de estudo, vem acompanhado
de recursos interativos, que permitam a comunicação sistemática entre
aluno e tutor. Desta forma, cursos oferecidos em revistas acompanhadas
por CD, ou em tutoriais disponíveis na internet, não são cursos a
distância, e podem ser definidos apenas como estudos dirigidos.
A necessidade das organizações de utilizar o e-learning está
calcada principalmente na rapidez em que os mercados mudam, exigindo
delas respostas ágeis e eficazes. Neste caso, o e-learning pode prestar
contribuições importantes na preparação dos recursos humanos para
enfrentar estes desafios, pois apresenta vantagens importantes sobre
os tradicionais treinamentos presenciais, com destaque para a rapidez
na difusão de conhecimentos e informações, facilidade para atingir um
número maior de participantes e a possibilidade de atualização rápida
de seu conteúdo. Assim sendo, a previsão é que, como ocorreu com
o e-mail, o aprendizado através da internet é um fenômeno que tende a
se incorporar à nossa vida rapidamente.
A popularização da EAD nos últimos anos deve-se muito à evolução
da tecnologia da informação, principalmente da informática e das
comunicações, que possibilitaram o surgimento do e-learning, fortemente
baseado em tecnologia, permitindo eliminar algumas limitações da EAD,
tais como a falta de interatividade e a evasão de alunos.
Dessa forma, o e-learning pode ser considerado uma modalidade
de EAD e se refere ao uso de tecnologias de internet para disponibilizar
um amplo leque de soluções que buscam melhoria de conhecimento
e performance.
Assim como os antigos cursos de EAD, o e-learning, no que se
refere à simultaneidade das atividades, pode ser dividido em dois tipos
de modalidade:
CEDERJ 57
• modalidade assíncrona: participantes realizam atividades em dia

e horário de sua conveniência, independente da presença do professor
ou do instrutor e dos demais integrantes da turma;
• modalidade síncrona: os participantes e os instrutores têm dia e
horário determinado para realizar as atividades de forma presencial ou
virtual, através de videoconferência, audioconferência, forum ou chat.
Essas modalidades de interação tiveram um salto qualitativo a
partir da evolução da tecnologia, que facilitou a interatividade entre
treinandos e instrutores separados geograficamente, bem como permitiu o
acesso rápido a materiais educativos de forma não linear e interativa.
Mas, apesar dos recursos da tecnologia, que permitem, dentre
outras coisas, o armazenamento e compartilhamento de informações,
comunicação rápida através do e-mail, realização de reuniões interativas
via chat, impressão e pesquisa na web, observa-se, por outro lado, que
os recursos de informática e comunicação menos dominados pelos
treinandos (recursos de áudio e vídeo e ferramentas de chat e forum)
referem-se justamente às ferramentas que permitem a redução da
distância espacial e temporal entre aluno e instrutor. Este é um indicativo
que as organizações necessitam avaliar o nível de conhecimento de
informática de seus funcionários, principalmente nos recursos citados
provendo capacitação que vise garantir a plena utilização dos recursos
e das facilidades proporcionadas pela tecnologia para a realização de
cursos e-learning.
Independente das dificuldades ainda encontradas por parte
dos treinandos para dominar determinados comandos dos softwares
e equipamentos de informática, a flexibilidade de acesso que essas
novas tecnologias proporcionam aos cursos e-learning é considerada
como uma das principais vantagens para os treinandos, pelo fato de
não ter de cumprir horários predeterminados, nem se deslocar todos
os dias, podendo assim aproveitar melhor seu tempo e obter maior
aproveitamento do curso. Desta forma, o fato de poder determinar o
horário que irá estudar pode representar para o treinando uma grande
vantagem dos cursos e-learning em relação aos cursos presenciais.
Os benefícios do e-learning também se estendem para as
organizações, que segundo Rosenberg (2006, p.47):
58 CEDERJ
MÓDULO 1
através do e-learning as organizações podem alcançar pessoas
3
que estão dispersas geograficamente, permite um grande número
AULA
de participantes, melhora a eficiência do treinamento permitindo
que mais informações possam ser entregues para mais pessoas
e a custo baixo, permite atualização rápida dos conteúdos dos
treinamentos e finalmente pode ser usado para monitorar os
resultados do treinamento, provendo um feedback e coaching de
alta qualidade, que em alguns casos podem ser mais valiosos do
que o curso propriamente dito.
Complementando as considerações de Rosenberg, Fleury e

Jacobsohn (2003) que, a partir de uma revisão bibliográfica, elaboraram
um resumo dos principais benefícios e também das principais limitações
do e-learning, tanto para as organizações quanto para os treinandos,
dividindo-os em quatros categorias: recursos financeiros, gestão do curso,
dinâmica de grupo e aluno, conforme descrito no Quadro 3.1.
Quadro 3.1: Benefícios e limitações do e-learning
Categoria Benefícios Limitações
• Alto investimento inicial

• Redução de custos, viagens, tempo
• Investimento em
Recursos de deslocamento e infra-estrutura
equipamentos
financeiros • Aumento do no de alunos com baixo
• Estrutura para atendimento
custo incremental
ao aluno
• Uniformidade e consistência na
• Falta de preparo dos
mensagem
professores
•Informações mais completas
•Maior dedicação do professor
• Facilidade e rapidez para
•Falta de clareza produz
atualização
Gestão do curso impacto negativo
•Estruturas curriculares mais flexíveis
•Falta de flexibilidade das
•Treinamento de grande número de
tecnologias
alunos simultaneamente
• Perda do aspecto social do

• Integração de pessoas distantes
Dinâmica do aprendizado
geograficamente
grupo • Sentimento de isolamento
• Construção de comunidades virtuais
• Impacto na cultura
• Ritmo do curso adaptado ao aluno • Dificuldade de leitura e

• Acesso de qualquer lugar e a interpretação de textos
qualquer hora • Manutenção da postura
Aluno • Postura ativa frente ao próprio passiva
processo de aprendizagem • Dificuldade para usar a
• Maior participação do aluno tecnologia
• Baixa velocidade de digitação
Fonte: FLEURY; JACOBSOHN, 2003, p. 8.
CEDERJ 59
A identificação das limitações do e-learning é fundamental,

pois as vantagens desse método são tão sedutoras, como por exemplo,
aprender mais, melhor e mais rápido e assim se tornar mais inteligentes
e competentes, que muitas vezes essas vantagens se tornam um fim em
si mesmas, ou seja, desenvolve-se um programa de e-learning sem antes
ter uma visão clara das necessidades de aprendizagem da organização.
Outra barreira ao desenvolvimento do e-learning comumente
encontrada é o medo de substituição, onde profissionais de treinamento
temem perder seus empregos. Na verdade, o e-learning complementa
a sala de aula, mas não a substitui. Provavelmente a quantidade de
horas em sala de aula será menor, mas o volume de aproveitamento e as
experiências vivenciadas serão maiores. Deve-se considerar também que
os treinamentos presenciais têm diversos benefícios, com destaque para a
rapidez no desenvolvimento e entrega, especialmente para um número
pequeno de pessoas, possibilita grandes oportunidades de trabalho em
equipe, resolução de problemas em grupo e cria vínculo entre os participantes.
Isto demonstra que, apesar de algumas limitações, o treinamento presencial
permanece uma poderosa ferramenta para a aprendizagem.
No Brasil, o e-learning começou um tanto tímido em meados dos
anos de 1990, mas hoje apresenta um ritmo acelerado de crescimento.
Esta expansão permitiu criar um grau de maturidade e uma experiência
que podem servir como referência para o seu desenvolvimento e
aprimoramento no país. O Quadro 3.2 apresenta um resumo das cinco
principais lições aprendidas pelas empresas que participaram do Prêmio
e-learning Brasil no período de 2002 a 2004 (Revista T&D, 2005).
Quadro 3.2: Lições aprendidas
1. Alinhamento com a O sucesso de uma iniciativa de e-learning está

estratégia diretamente ligada ao atendimento dos objetivos
estratégicos da organização.
2. Avaliação de resultados É fundamental estabelecer um processo efetivo
para avaliação dos resultados, visando garantir que
o e-learning está sendo utilizado para melhorar o
desempenho das pessoas e das organizações.
3. Foco na pedagogia, não Na abordagem presencial, elementos como
na tecnologia proximidade do aluno, nível de desempenho e
conhecimento do instrutor, material de apoio e
infra-estrutura do ambiente são determinantes.
No aprendizado e-learning estes elementos perdem
seu efeito e novos elementos ganham importância.
60 CEDERJ
MÓDULO 1
3
4. Importância da O fator fundamental de um projeto e-learning é
AULA
Metodologia e da gestão o fator humano. A aceitação deste novo formato
de mudança pelas pessoas é fundamental, desta forma é
necessário utilizar uma metodologia que promova
uma comunicação clara, estabelecendo-se papéis e
responsabilidades.
5. Apoio ao projeto e ao A sensação de solidão é um grande risco para o
aluno sucesso da implementação do e-learning. Estruturas
de assistência, na figura do monitor e tutor, ajudam
a estabelecer um canal de relacionamento e apoio
aos usuários.
Fonte: Adaptado da revista T&D, 2005, p. 41.
Em síntese, das lições aprendidas pelas organizações pode se

ressaltar alguns termos chaves neste processo, tais como: alinhamento
com a estratégia, importância de avaliar resultados, não ter a tecnologia
como ponto central do processo e a necessidade de se prestar suporte
total aos treinandos.
O que se observa é que o aprendizado através da internet é um
fenômeno que vai se incorporar à nossa vida rapidamente e um dos
motivos desta rápida incorporação, principalmente dentro das grandes
organizações, é a sua utilização pelas Universidades Corporativas. Porém,
o ritmo de crescimento não é o mesmo entre as instituições de ensino, isso
porque o avanço da informática ainda esbarra nas dificuldades sociais do
país, onde grande parte da população sofre com a exclusão digital.
Para facilitar a compreensão dos conceitos apresentados, no
próximo tópico será apresentado um estudo de caso sobre a implantação
e o funcionamento de Universidade Corporativa e do e-learning dentro de
uma organização, a SulAmérica, uma das maiores seguradoras do Brasil.
CEDERJ 61
Atividade 3
Expandindo as fronteiras do treinamento 2
A Universidade Corporativa e o e-learning permitem às organizações uma evolução
importante no conceito de treinamento, pois além dos seus funcionários, os clientes,
os fornecedores, a comunidade e outros interessados também podem participar dos
cursos que elas oferecem. Para exemplificar, clientes do banco Bradesco podem realizar
diversos cursos a distância, tais como:
• Cursos de Formação: Contabilidade Empresarial e Análise de Balanços, Comunicação
Escrita e Matemática Financeira.
• Cursos Técnicos/Informática: MS Windows XP, Análise Estruturada de Sistemas, Lógica
Orientada a Objetos, Segurança da Informação, Webdesign, HTML (Básico/Avançado/
Acessibilidade), Introdução à Microinformática, MS Word 2000, MS Excel 2000, MS Power
Point 2000, Fundamentos de Rede, Dreamweaver MX, FireWorks, MX e Flash MX.
Para isto, basta acessar o seu site na internet, reproduzido a seguir:
Figura 3.1: Site Bradesco com cursos gratuitos disponível para clientes.
Além desta vantagem, cite outras três vantagens do e-learning para as organizações
e alunos:
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
62 CEDERJ
MÓDULO 1
3
Resposta Comentada
AULA
Você pode ter citado diversas vantagens do e-learning, as principais segundo
Fleury e Jacobsohn, são:
• Redução de custos viagens, tempo de deslocamento e infra-estrutura.
• Aumento do número de alunos com baixo custo incremental.
• Uniformidade e consistência na mensagem.
• Informações mais completas.
• Facilidade e rapidez para atualização.
• Estruturas curriculares mais flexíveis.
• Treinamento de grande número de alunos simultaneamente.
• Integração de pessoas distantes geograficamente.
• Construção de comunidades virtuais.
• Ritmo do curso adaptado ao aluno.
• Acesso de qualquer lugar e a qualquer hora.
• Postura ativa frente ao próprio processo de aprendizagem.
• Maior participação do aluno.
Existem muitas empresas que assessoram grandes corporações no desenvolvimento das

Universidades Corporativas e soluções e-learning. Visite as páginas da ID Projetos Educacionis e
Quick Mind. Lá você encontrará casos de sucesso, produtos oferecidos para as grandes empresas e
muitos mais. Indicamos também o site da Vale (Cia. Vale do Rio Doce). Lá você deve visitar a página
VALER (Universidade Corporativa Vale), onde conhecerá um pouco sobre o funcionamento, objetivos
e cursos oferecidos.
Fonte: http://www.idprojewtoseducacionais.com.br
CEDERJ 63
Fonte: http://www.vale.com.br/
Fonte: http://www.quickmind.com.br
64 CEDERJ
MÓDULO 1
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA E O E-LEARNING NA
3
SULAMÉRICA
AULA
A SulAmérica foi fundada em 1895 e é uma das maiores empresas
do Brasil, atuando nos segmentos de seguro (automóveis, saúde, vida
e riscos industriais), previdência privada e investimentos. Possui,
atualmente, 5,5 mil empregados em filiais espalhadas por todo o país.
Em março de 2002, a SulAmérica anunciou um acordo com o ING, pelo
qual o grupo holandês passou a deter 49% da holding brasileira. Os 51%
restantes permaneceram nas mãos dos acionistas originais. Presente em
mais de 50 países, o ING tem mais de 160 anos de experiência como
prestador de serviços financeiros e é um dos 15 maiores conglomerados
financeiros do mundo e tem mais de 115 mil funcionários espalhados
em todo o mundo.
A Universidade Corporativa SulAmérica – UNIVERSAS, foi criada
em junho de 2005 quando passou a concentrar todas as iniciativas de
desenvolvimento e educação dos funcionários, disponibilizando cursos
alinhados às competências essenciais e alinhados à estratégia da empresa.
Ela é composta por quatro escolas, sendo que cada uma delas oferece
um menu de cursos alinhados aos objetivos estratégicos da empresa
(Revista T&D, 2006):
• Desenvolvendo líderes: nesta escola, o gestor da SulAmérica
desenvolve habilidades específicas para formar equipes criativas e
produtivas.
• Formação de profissionais: neste espaço, os funcionários têm
acesso a informações, dicas e cursos sobre assuntos indispensáveis para
sua formação técnica e comportamental.
• Potencializando o negócio: os funcionários podem ampliar
seus conhecimentos sobre os produtos e serviços da empresa e sobre as
técnicas de comercialização.
• Conhecendo a empresa: neste espaço o funcionário recebe
informações para o desenvolvimento da cidadania corporativa, através
do conhecimento da cultura, valores e história da SulAmérica.
CEDERJ 65
Através da Figura 3.2 fica mais fácil compreender a estrutura da

UNIVERSAS:
Desenvolvimento líderes
Gestores
Visão estratégica Inovação Gestão de pessoas
Potencializando negócios
Odontológico
Massificados
Previdência
Saúde /
Auto
Vida
Gestores
RIC
Funcionários
Corretores
O mercado Tendências do setor Clientes Concorrentes Melhores práticas
Formando profissionais Gestores

Funcionários
Foco no resultado Autogerenciamento Foco no cliente Trabalho em equipe
Gestores
Funcionários
A empresa Valores Cultura Tradições Profissionalismo
Corretores
Figura 3.2: Estrutura UNIVERSAS.
Com referência à EAD, desde 1981 a SulAmérica já adota

esta metodologia de ensino (FERREIRA, 2007). Os funcionários
estudavam por apostila e módulos instrucionais que eram enviados
por correspondências internas. Nesta modalidade eram oferecidos três
cursos: Básico de Seguros, Seguro de Automóveis e Seguro de Incêndio
e Lucros Cessantes.
A primeira experiência da SulAmérica com a metodologia
e-learning foi no ano de 2001, com a adaptação dos cursos a distância
existentes para cursos e-learning. Importante destacar que este projeto
pioneiro não tinha interface gráfica atraente, além de baixo nível de
interatividade.
Para atrair de forma definitiva os empregados para os treinamentos
de e-learning, foram aperfeiçoados os cursos existentes com as novas
tecnologias de informática e os novos softwares disponíveis no mercado,
66 CEDERJ
MÓDULO 1
que propiciavam uma interface gráfica mais amigável e maior nível de
3
interatividade. Além disso, foram criados novos cursos que abordavam
AULA
temas com aplicabilidade prática e maior apelo profissional.
O Curso de Negociação, quarto curso e-learning da SulAmérica,
foi concebido sob estas novas diretrizes. Apresentado no ano de 2003,
ele foi desenvolvido em parceria com uma consultoria externa e contou
com avanços significativos no que diz respeito à apresentação gráfica
e interação. Nesse ponto, uma das atividades do treinamento era um
exercício de negociação virtual, em que os alunos participavam via chat.
A aceitação foi bastante positiva e surgiram diversas demandas para o
desenvolvimento de novos cursos e-learning.
Com a UNIVERSAS o e-learning inicia seu processo de consoli-
dação como ferramenta de treinamento na SulAmérica e no ano de 2006
efetiva-se esta consolidação, com a disponibilização de 43 cursos e-learning,
com destaque para os cursos de certificação, que preparam os profissionais
que trabalham diretamente com seguro para realizarem prova de certificação
(em conformidade com as exigências da SUSEP), cursos para funcionários
das áreas de atendimento ao cliente, venda direta, regulação e liquidação
de sinistros, e controles internos, e cursos comportamentais, tais como
Dimensões da Liderança, Capital Intelectual e Visão Sistêmica. Importante
ressaltar que concomitantantemente aos cursos e-learning, existem doze
cursos presencias, dentre os quais pode-se citar Desenvolvimento da
Liderança, Criatividade e Integrando Equipes.
No ano de 2006 foram realizadas 298.935 horas de treinamento,
o que representa uma média de 53 horas de treinamento por funcionário
e aproximadamente 80% destas horas foram realizadas utilizando a
metodologia e-learning. A aceitação dos cursos e-learning também pode
ser verificada pela pesquisa trimestral conduzida pela área de marketing
que aponta para um nível de 97% de satisfação com os treinamentos
da UNIVERSAS e o índice de evasão, que está abaixo de 5% nos cursos
de e-learning.
Para finalizar, é importante ressaltar que os cursos de e-learning
podem ser acessados pela internet e outra característica importante é
que eles também podem ser realizados pelos corretores que trabalham
para a SulAmérica.
CEDERJ 67
CONCLUSÃO
As Universidades Corporativas estão ganhando cada vez mais

espaço, tendo em vista que os tradicionais centros de treinamento não
conseguem prover o contínuo desenvolvimento humano necessário em
uma era de concorrência acirrada e de mudanças constantes e rápidas em
que o conhecimento e a inovação são fatores chaves para competitividade.
Além disto, outro fator importante é que a Universidade Corporativa
expande o processo de educação para além das organizações, propiciando
que clientes, fornecedores e comunidade tenham acesso a cursos e a
outras atividades.
O e-learning, modalidade de ensino a distância, baseada em
tecnologia, principalmente telecomunicações e informática, também
contribui de forma significativa para a expansão das Universidades
Corporativas, pois quebrou a barreira da distância, da possibilidade de
atingir milhares de pesssoas simultaneamente, de dar flexibilidade para
o aluno escolher a hora e o local mais adequado para realizar o seu
aprendizado, propiciar agilidade às empresas para atualizar os conteúdos
dos curso, dentre outras vantagens.
Assim, a Educação Corporativa e o e-learning estão se integrando cada
vez mais no ambiente organizacional e é uma tendência que veio para ficar.
Atividade Final
De acordo com Marisa Eboli (2004), as vantagens do e-learning são tão sedutoras, como 2
por exemplo, aprender mais, melhor e mais rápido e assim se tornar mais inteligentes
e competentes, que muitas vezes estas vantagens se tornam um fim em si mesmas, ou seja,
desenvolve-se um programa de e-learning sem antes ter uma visão clara das necessidades de
aprendizagem da organização.
Desta forma, da relação das principais barreiras para implantação do e-learning, selecionamos
três, listadas a seguir, para que você comente sobre os impactos que elas podem causar, caso
não sejam consideradas no momento da implantação de um projeto de e-learning:
1. Alto investimento inicial.

2. Perda do aspecto social do aprendizado.
3. Dificuldade para usar a tecnologia.
68 CEDERJ
MÓDULO 1
3
AULA
1. Alto investimento inicial: A implantação dos cursos e-learning envolvem altos custos
inicias, principalmente os referentes a compra ou aluguel de equipamentos de informática
para hospedagem dos cursos e para elaboração dos programas de treinamento online.
Desta forma, é necessário fazer um bom planejamento para verificar se os benefícios
advindos do e-learning superam os seus custos.
2. Perda do aspecto social do aprendizado: O ser humano necessita de contato social,
e programas que não levam este fator em consideração, podem comprometer os seus
resultados. Desta forma, deverá haver um equilíbrio entre as atividades presenciais e as
atividades a distância.
3. Dificuldade para usar a tecnologia: Se os participantes dos treinamentos não estiverem
capacitados para utilizar os recursos da tecnologia, que permitem, por exemplo,
o armazenamento e compartilhamento de informações, comunicação rápida através
do e-mail, realização de reuniões interativas via chat ou forum, impressão, pesquisa
na web, entre outros, a qualidade e os resultados dos treinamentos ficam seriamente
comprometidos. Por isto é essencial não somente avaliar o nível de conhecimento dos
participantes nas ferramentas de informática, como providenciar treinamento para
nivelamento, quando necessário.
RESUMO
As empresas estão estruturando o seu processo de Educação Corporativa, quais

objetivos visam atingir e como o Ensino a Distância (EAD) baseado em tecnologia
(e-learning) está contribuindo para a ampliação do alcance do processo de difusão
da informação, do conhecimento e da aprendizagem. É preciso que se conheça o
contexto que influenciou as organizações a investirem em Educação Corporativa,
o conceito de Universidade Corporativa, o avanço da Educação a Distância através
do e-learning e sua utilização como ferramenta de Educação Corporativa e um
exemplo prático de implantação de um Projeto de Universidade Corporativa.
CEDERJ 69
4
AULA
Gestão por competências
Meta da aula
Apresentar o modelo de gestão por competências.
objetivos
reconhecer as diversas etapas do modelo de

1
gestão por competências;
2 criar um modelo de gestão por competências.

Gestão de Pessoas II | Gestão por competências
INTRODUÇÃO Você já deve ter percebido, pelos estudos até aqui realizados ou por sua
experiência profissional, que o mundo dos negócios está cada vez mais
competitivo, o que faz com que as empresas busquem, crescentemente,
um diferencial que lhes permita sobreviver. Algumas investem na oferta
de produtos ou serviços inovadores, enquanto outras procuram conhecer
profundamente quem é seu cliente. As organizações vêem-se, então, cada vez
mais obrigadas a investir em tecnologia, em conhecimento e nas pessoas.
É neste ponto que surge a gestão por competências, tema de nossa aula.
Trata-se de uma prática estratégica que tem por objetivo melhorar o
desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho
individual de seus funcionários.
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Antes de começarmos a falar sobre gestão de competências, vamos

compreender o significado da palavra “competência.”
Em termos gerais, dizemos que alguém ou alguma empresa é
competente quando tem capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade
para realizar algo.
Sob uma ótica mais ampla, Fleury define competência como
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Em nossa aula, usaremos a expressão “gestão por competências”
para indicar a orientação dos esforços para planejar, captar, desenvolver
e avaliar as competências necessárias (individuais e organizacionais)
à consecução dos objetivos da empresa. No entanto, é comum o uso
72 CEDERJ
MÓDULO 1
das expressões “gestão de competências”, “gestão de pessoas baseada
4
em competências”, “gestão de desempenho baseada em competências”
AULA
ou “gestão baseada em competências” para indicar esta mesma forma
de gerenciar.
A gestão por competências permite à empresa captar, desenvolver e
avaliar as competências necessárias à consecução de seus objetivos, seja por
meio da seleção dos profissionais adequados para cada cargo, da formulação
de treinamentos ou da tomada de outras decisões estratégicas.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
As competências individuais, também conhecidas como compe-

tências humanas ou competências profissionais, referem-se às características
que o funcionário deve possuir para auxiliar a empresa na realização de
seus objetivos. Constituem a base das competências organizacionais, pois,
juntamente com outros recursos e processos, irão dar-lhe suporte.
As competências individuais são o conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes do indivíduo ou das equipes de trabalho e que
irão gerar diferencial competitivo para a empresa. Trata-se não só de
competências técnicas, mas também comportamentais. Vejamos:
! No meio empresarial,
é comum ouvir falar em
CHA para designar o conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes.
• Conhecimentos – são as informações necessárias para a realização

de alguma tarefa. Eles podem ser adquiridos pela experiência
profissional, pela educação formal ou por treinamento no trabalho.
É o saber acumulado do indivíduo. Por exemplo, para ser analista
de departamento de pessoal (DP), você deve ter conhecimento de
legislação trabalhista (CLT) e de rotinas do departamento.
CEDERJ 73
• Habilidades – referem-se à proficiência na utilização de ferramentas

e equipamentos de trabalho. Traduzem-se na aplicação produtiva do
conhecimento. Normalmente são comprovadas por meio de provas,
certificados etc. Podem ser adquiridas em cursos técnicos, leituras
e estudos diversos ou no próprio trabalho, informalmente, como a
conclusão de um curso de Word.
• Atitudes – referem-se à forma como o indivíduo atua diante das
circunstâncias, sua conduta em relação ao trabalho, às situações e às
pessoas. Como exemplo, podemos citar a proatividade.
Estas três características – conhecimentos, habilidades e atitudes
– irão refletir em um determinado desempenho profissional, gerando
resultados (positivos ou negativos) para a organização (Figura 4.1).
Figura 4.1: O impacto das competências individuais nas organizações.
Não é difícil perceber, então, que as competências individuais devem

estar condizentes com as estratégias da organização. Assim, por exemplo,
você acha que um centro de ioga e meditação pode ter como recepcionista
uma funcionária cuja característica principal é o mau humor? Espero que
você tenha respondido que não, pois esta é uma atitude que possivelmente
irá afastar os clientes, gerando um resultado negativo para a empresa.
74 CEDERJ
!
MÓDULO 1
4
AULA
Embora a ênfase
desta aula e da gestão de
competências seja na competência
humana, é importante deixar claro que
esta pode ser um atributo também da
organização, as chamadas competências
organizacionais.
ETAPAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O modelo de gestão por pessoas não é algo predeterminado,

cabendo a cada empresa elaborar aquele que atenda às suas necessidades.
No entanto, com o objetivo de facilitar sua compreensão sobre o assunto,
apresentaremos aqui as principais etapas que, em linhas gerais, constituem
a lógica de funcionamento da gestão por competências. Para começar,
observe a Figura 4.2, que será explicada imediatamente a seguir.
Figura 4.2: Etapas do modelo de gestão por competências.
CEDERJ 75
Etapa 1 – Formulação da estratégia
Para que uma empresa consiga definir as competências

individuais necessárias, ela precisa, em primeiro lugar, elaborar seu
planejamento estratégico.
Certo. Entretanto, o que é o planejamento estratégico?
É o instrumento norteador da organização, que irá permitir que
ela defina os cursos de ação que lhe possibilitem atingir os objetivos.
É no planejamento estratégico que são definidas a missão da organização,
sua visão de futuro e seus objetivos.
• Missão
É a razão de a organização existir. É a principal finalidade da empresa,
a razão de sua existência.
• Visão
É a imagem que a empresa tem de si mesma no futuro, ou seja, sua projeção
para futuro, aquilo que ela deseja tornar-se.
• Objetivos
São a representação daquilo que a empresa pretende obter ou atingir em
um determinado período.
Etapa 2 – Definição dos indicadores de desempenho
Representam os elementos que irão indicar como está o andamento da

empresa visando à consecução de seus objetivos. Cada organização deverá
identificar os seus próprios conjuntos de capacidades ou recursos.
Etapa 3 – Definição das metas
Aqui são fixados os padrões de resultado e os pontos de chegada.
Etapa 4 – Mapeamento das competências
Nesta fase, a empresa identifica clara e objetivamente as

competências (individuais e organizacionais) necessárias e as competências
reais, ou seja, aquelas de que ela dispõe no momento.
GAP É este mapeamento que irá permitir-lhe identificar o G A P existente.
Lacuna existente A partir desta identificação, será possível tomar atitudes para reduzi-lo, como,
entre as
competências por exemplo, contratar novos profissionais, com perfil mais adequado para o
necessárias e as
competências reais.
cargo em questão (competência individual), realizar treinamentos (competência
individual) ou investir em pesquisa (competência organizacional).
76 CEDERJ
MÓDULO 1
Definição das competências necessárias
4
AULA
Para mapear as competências, é necessário, em primeiro lugar,
identificar as competências que os funcionários e as empresas devem
possuir.
A descrição das competências constitui a definição de um
comportamento ou desempenho esperado. É a indicação daquilo que o
profissional ou a empresa devem ser capazes de realizar.
Algumas técnicas utilizadas na descrição das competências são:
• análise dos documentos da empresa – são analisados os documentos
que constituem o planejamento estratégico da empresa;
• entrevista – são selecionados os funcionários com maior conhecimento
acerca da empresa de um modo geral, que serão entrevistados;
• questionário – muito utilizada, esta técnica permite aos respondentes
avaliarem o grau de importância das competências apresentadas.
Definição das competências reais
Após definidas as competências necessárias, faz-se o levantamento

das competências existentes, com o objetivo de identificar o gap de
competências.
Para avaliar as competências humanas, em geral utiliza-se a
avaliação de desempenho. Trata-se de uma importante ferramenta na
gestão de pessoas, que irá monitorar os indicadores de desempenho.
Como o próprio nome nos leva a deduzir, significa avaliar a performance,
a atuação dos funcionários no que diz respeito à consecução dos objetivos
da empresa. Corresponde a uma análise sistemática do desempenho
do profissional em função das atividades por ele realizadas, das
metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial
de desenvolvimento. Algumas técnicas utilizadas são: escala gráfica,
avaliação 360 graus, balanced scorecard, pesquisa de campo e avaliação
por objetivos.
Gap de competências
Após o levantamento das competências necessárias e das

competências reais, será possível identificar a discrepância entre ambas.
CEDERJ 77
Etapa 5 – Planejamento de ações de gestão de pessoas
Aqui são tomadas as decisões com o objetivo de minimizar

ou eliminar o gap de competências identificado na etapa anterior
(mapeamento das competências). Os resultados apurados na etapa de
mapeamento de competências permitirão que a organização planeje
ações com o objetivo de desenvolver as competências necessárias para a
satisfação de seus objetivos. Algumas ações podem ser:
• desenvolvimento de competências internas – são exemplos a elaboração
de treinamentos (competências individuais) e os investimentos em
pesquisa (competências organizacionais);
• captação de competências externas – no caso das competências
humanas, podemos citar como exemplo a contratação de novos
funcionários, geralmente por processo de recrutamento e seleção,
enquanto no caso de competências organizacionais, pode-se fazer
parcerias estratégicas com outras empresas;
• movimentação interna de pessoas – pode-se providenciar a
transferência de um indivíduo para outro setor ou efetuar alguma
promoção de cargo.
Etapa 6 – Feedback
Aqui são apurados os resultados, verificando se as ações adotadas

pela empresa na etapa anterior foram bem-sucedidas, ou seja, se
promoveram o desenvolvimento das competências desejadas. Após esta
etapa, reinicia-se o ciclo do modelo de gestão por competências.
! A gestão por
competências tem por
finalidade gerenciar o gap de
competências existente, tentando minimizá-lo
ou, preferencialmente, eliminá-lo, fazendo com
que as competências sejam o mais próximas
possíveis das competências necessárias
para que a empresa atinja seus
objetivos.
78 CEDERJ
MÓDULO 1
Atividade 1
4
AULA
1
Nesta atividade, você irá fazer um resumo das etapas do modelo de gestão por
competências. Para isso, você deve fazer uma breve anotação ao lado de cada etapa
que acabamos de apresentar, o que irá facilitar sua compreensão sobre cada uma.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_____________________ _____________________
Etapa 1 Etapa 2
_____________________ _____________________
Formulação _____________________ Definição dos _____________________
da estratégia _____________________ indicadores de _____________________
• Missão desempenho
_____________________ _____________________
• Visão
• Objetivos _____________________ ____________________________________
_____________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
_____________________ _____________________
Etapa 3 Etapa 4
_____________________ _____________________
Definição das _____________________ Mapeamento _____________________
metas das
_____________________ _____________________
competências
____________________________________ (necessárias, _____________________
____________________________________ reais e gap de _____________________
competências)
____________________________________ _____________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
_____________________ _____________________
Etapa 5 Etapa 6
_____________________ _____________________
Planejamento _____________________ Feedback _____________________
de ações de _____________________ _____________________
gestão de
_____________________ ____________________________________
pessoas
_____________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
CEDERJ 79
Comentário
Nesta atividade, você usará suas próprias palavras para resumir o que
compreendeu de cada etapa. Se houver alguma dúvida, releia o item Etapas
do modelo de gestão por competências.
Agora, que tal um exemplo para fixarmos melhor os conceitos que

acabam de ser apresentados?
Suponha que você seja o responsável pelo setor de produção de material
didático impresso do CEDERJ, ou seja, pela produção dos livros que os alunos
recebem para estudar, como este que você está estudando agora. Com base
nisso, vamos montar um modelo de gestão por competências fictício.
Missão da
Produzir livros para os cursos de graduação do consórcio CEDERJ.
empresa
Objetivo da Aumentar o grau de satisfação dos pólos em relação à data de recebimento de material
empresa didático.
Visão da empresa Ser referência na produção e distribuição de material para Educação a Distância.
Metas para
• Aumentar de 80% para 90% o número de livros entregues dentro do cronograma.
atingir o(s)
• Aumentar de 100 para 120 o número de exemplares produzidos por dia.
objetivo(s)
• Percentual de pólos satisfeitos com a data de entrega dos livros.

Indicadores de
• Percentual de livros entregues dentro do cronograma.
desempenho
• Percentual de aumento da quantidade de exemplares produzidos por dia.
Cargo: Impressor.
Competências existentes:
• Imprime material a uma cor, com 10% de exemplares com defeito.
• Imprime 3.000 folhas a uma cor, por hora.
Mapeamento das
competências
Competências necessárias:
• Imprimir material a uma cor, sem defeito, na máquina Solna 125.
• Imprimir 4.000 cópias de folhas a uma cor, por hora.
Identificação do gap de competências:
• É necessário reduzir a zero o número de exemplares com defeito.
• É necessário aumentar a produção de impressão diária em 1.000 folhas.
Em nível de competência individual:

Planejamento de
• Treinamento do impressor na utilização mais eficiente da máquina Solna 125.
ações de gestão
Em nível de competência organizacional:
de pessoas
• Destinar uma verba à pesquisa de máquinas de impressão mais velozes.
Após o treinamento oferecido:

• Houve o aumento de 80% para 90% da quantidade de livros entregues dentro do
Feedback
cronograma?
• Houve o aumento de 100 para 120 na quantidade de exemplares produzidos por dia?
80 CEDERJ
MÓDULO 1
4
Nos endereços a seguir, você terá a chance de conhecer a missão,
AULA
a visão e os objetivos de algumas grandes empresas.
http://www.unilever.com.br/ourcompany/
http://www.sadia.com.br/br/empresa/empresa.asp
http://www.motorola.com/content.jsp?globalObjectId=484-911
http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_
Petrobras.html
Não pare sua pesquisa por aqui. Sinta-se à vontade para buscar
o site de outras empresas. Isto será muito proveitoso para o
seu estudo.
CONCLUSÃO
Diante da globalização e da grande competitividade por ela

instaurada no mercado mundial, a gestão por competências torna-se
uma fonte de vantagem competitiva, uma alternativa aos modelos
gerenciais tradicionais adotados por muitas empresas, por propiciar
aos gestores elementos para corrigir seus pontos fracos e aprimorar
seus pontos fortes.
É aí que surge gestão por competências, que vem “alinhar
esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar
as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos
estratégicos da organização” (FGV, 1005).
CEDERJ 81
Atividade Final
Agora, você é o dono de uma fábrica de salgados. Buscando manter-se competitivo 2
no ramo, você resolve utilizar o modelo de gestão por competências. Para tanto,
preencha o quadro a seguir.
Missão da
empresa
Objetivo da
empresa
Visão da empresa
Meta(s) para
atingir o(s)
objetivo(s)
Indicadores de
desempenho
Mapeamento das
competências
Planejamento de
ações de gestão
de pessoas
Feedback
Resposta Comentada
Obviamente, as respostas para esta atividade são pessoais, pois irão variar segundo a
criatividade (e os sonhos) de cada um. No entanto, aqui vão algumas dicas.
No item Missão da empresa, esperamos que você tenha identificado a razão por que a
empresa existe, o que ela faz. Sua empresa é uma fábrica de salgados; então, a missão
pode ser fabricar salgados, com qualidade, atendendo a todos os aspectos de nutrição
e higiene, desde a fabricação até a comercialização dos produtos. Já o objetivo da
empresa pode ser tornar-se o principal fornecedor de salgados para as padarias do
bairro. Sua visão, ou seja, o que a organização pretende ser, pode ser aumentar
a quantidade de salgados solicitados por dia, enquanto as metas, que
são um desdobramento dos objetivos, podem ser
82 CEDERJ
MÓDULO 1
4
aumentar em 10% as vendas do próximo mês, oferecer mais duas variedades de
AULA
salgado e conseguir mais dois clientes em um mês. Os indicadores de desempenho
podem ser o percentual de novos clientes, o percentual de aumento de vendas no
mês, a quantidade de salgados novos oferecidos em um mês e o percentual de novos
clientes em um mês. No mapeamento das competências, você deve descriminar quais
as competências necessárias para os profissionais que trabalham na sua empresa e
para a organização. No caso das competências individuais, tal descrição pode ser feita
de maneira geral ou para cada cargo. Após isto, identifique o gap de competências,
ou seja, a lacuna existente entre as competências necessárias para que os objetivos
sejam atingidos e as competências existentes na empresa. Já o planejamento das
ações, ou seja, as decisões que você pretende tomar para minimizar ou reduzir este
gap, irá variar em função do gap identificado. Por fim, no feedback você irá avaliar se
as ações tomadas levaram à consecução dos seus objetivos, e o ciclo do modelo
de gestão por competências será reiniciado.
RESUMO
O desempenho da empresa está diretamente ligado ao desempenho de

seus funcionários. Isto significa que as competências humanas irão afetar
consideravelmente o desempenho, constituindo resultado para a empresa. São,
portanto, a base das competências organizacionais, pois, juntamente com outros
recursos e processos, irão dar-lhe suporte.
As competências individuais são o conjunto de Conhecimentos, Habilidades,
Atitudes (CHA) do indivíduo ou das equipes de trabalho e que irão gerar
diferencial competitivo para a empresa, devendo, portanto, estar condizentes
com as estratégias da organização.
Embora não exista um modelo predeterminado, de modo geral os modelos de
gestão por competência seguem algumas etapas: formulação da estratégia,
definição dos indicadores de desempenho, definição das metas, mapeamento
das competências, planejamento de ações de gestão de pessoas, feedback.
A gestão por competências leva em consideração tanto as competências individuais
(dos funcionários) quanto as competências organizacionais (da empresa), permitindo
à organização detectar e corrigir falhas, aprimorar processos e captar, desenvolver
e avaliar as competências necessárias à consecução dos seus objetivos.
CEDERJ 83
5
AULA
Fundamentos da gestão de
cargos & salários
Metas da aula
Apresentar a influência dos salários no processo
motivacional dos funcionários;
apresentar os objetivos e principais conceitos da área
de Cargos & Salários nas organizações;
demonstrar as principais decisões para o
estabelecimento de uma política salarial;
descrever uma síntese do perfil do profissional da área.
objetivos
Ao término desta aula, você deverá ser capaz

de:
1
analisar o papel dos salários na motivação das
pessoas;
reconhecer os principais conceitos, atribuições,

2 responsabilidades e objetivos da área de
Cargos & Salários;
identificar as principais decisões que devem

3 ser tomadas para definição de uma política
salarial.
Gestão de Pessoas II | Fundamentos da gestão de cargos & salários
INTRODUÇÃO Existe um ditado popular muito comum nas empresas: “A parte mais sensível
do corpo humano é o bolso”. Este adágio é um indicativo de que os salários
têm um papel central na relação entre as organizações e seus funcionários.
Esta importância pode ser confirmada, por exemplo, pela análise do principal
conflito existente entre as empresas e os funcionários – a greve – que tem, na
reivindicação de aumentos salariais, a principal causa que leva os empregados
a pararem de trabalhar.
Se para os funcionários o salário ocupa uma posição central, para as organizações

esta situação não é diferente, acentuada pelo fato de que na gestão de salários
as organizações têm um problema a ser administrado: os salários são, ao mesmo
tempo, investimento e custo. Investimento, quando uma organização gasta com
salários visando aumentar o nível de comprometimento de seus funcionários,
atrair e reter bons profissionais do mercado que contribuirão para melhoria dos
resultados e, conseqüentemente, alcançar maior produtividade. Custo, quando
salários maiores significam também custos maiores que podem comprometer a
saúde financeira e a competitividade da organização. É nesse contexto que deve
atuar a gestão de cargos & salários, buscando um equilíbrio na aplicação da
gestão de salários, que além de tudo deve também estar alinhada à estratégia
empresarial. Nesta aula, será apresentada a influência dos salários sobre a
motivação dos funcionários, o que é remuneração funcional, conceitos básicos
de salários, remuneração e estatística, os objetivos da gestão de cargos &
salários, as decisões que são necessárias para se estabelecer uma política salarial
e um perfil resumido do profissional de Cargos & Salários.
A INFLUÊNCIA DOS SALÁRIOS SOBRE A MOTIVAÇÃO

DOS FUNCIONÁRIOS
Começamos este tópico com uma questão: o salário é capaz de

motivar os funcionários? Apesar de intuitivamente as pessoas associarem
os salários a motivação no ambiente de trabalho, não há na literatura
acadêmica um consenso para esta questão. Entretanto, alguns teóricos
deram uma grande contribuição para maior compreensão deste tema,
sendo um deles Archer (1997), ao descrever a diferença entre fatores
motivadores e fatores de satisfação.
Para ele, um fator motivador nada mais é que um motivo, uma
necessidade. Por outro lado, um fator de satisfação é alguma coisa que
86 CEDERJ
MÓDULO 1
satisfaz uma necessidade. Normalmente, as pessoas confundem aquilo
5
que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfação) com a própria
AULA
necessidade (fator de motivação). Archer utiliza o exemplo da água para
explicar esta confusão de conceitos.
Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade

denominada sede; todavia, sempre que a sede é sentida, há a
tendência de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede,
em si mesma. Isto é exemplificado por afirmações que referem ao
fator de satisfação, tomado no contexto da própria necessidade:
“eu necessito de água”. Esta é a expressão corriqueira que é usada
pela pessoa que está sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o
assunto, torna-se óbvio que a água não pode de forma alguma
ser uma necessidade – é um fator de satisfação da necessidade
(ARCHER, 1997, p. 24).
Este esclarecimento é importante para analisar o principal debate

entre os teóricos de motivação, que se dividem em dois blocos: aqueles que
consideram a motivação como algo intrínseco ao indivíduo e os teóricos
que consideram os fatores externos ou extrínsecos como motivadores.
São exemplos de fontes de motivação extrínseca o dinheiro, promoções
e reconhecimento do gerente e dos colegas de trabalho. A motivação
intrínseca deriva do relacionamento da pessoa com a própria tarefa. Uma
pessoa fica intrinsecamente motivada quando se sente gratificada pela
realização de uma tarefa de forma eficaz, independente das recompensas
que recebe dos demais por tê-la realizada (VROMM, 1997). Ela se envolve
no trabalho pelo desafio ou pelo prazer em si. Sente-se motivada pelo
interesse e pela satisfação que aquele trabalho proporciona.
Estudos já permitem afirmar que aquilo que está fora das
pessoas, no seu ambiente circundante, muito pouco tem a ver com a
elevação ou queda dos níveis de motivação (BERGAMINI, 1999).
Em decorrência do processo intrínseco da motivação, outra
característica importante é que ela é individualizada, pois existem algumas
pessoas que se sentem altamente motivadas para realizar determinadas
tarefas e outras acham estas mesmas tarefas desinteressantes. Isso
ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes,
interesses diferentes, formações profissionais diferentes, enfim, uma
história de vida que condiciona suas motivações (VERGARA, 2000).
CEDERJ 87
Isso significa que cada pessoa tem diferentes necessidades (fatores

de motivação), bem como diversos meios de atender a estas necessidades
(fatores de satisfação). Com isso, a estratégia de se trabalhar com pessoas
motivadas exige mais dedicação das chefias; elas devem conhecer as
necessidades de cada um de seus subordinados (BERGAMINI, 1997) e cabe
a estas chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a motivação.
Na verdade, devido à complexidade do tema motivação, é
preciso analisar várias escolas que versam sobre o tema e, a partir de
seus pressupostos, buscar uma complementaridade de seus conceitos.
Portanto, pode-se dizer que a remuneração não é um fator
motivador, mas isto não implica considerar que ela não tem influência
sobre a motivação. O salário é um fator de satisfação da necessidade
humana, tendo em vista que, por intermédio dele, é possível alcançar ou
representar diversas necessidades internas, tais como poder, realização,
status, necessidades fisiológicas, de reconhecimento social e de segurança.
Assim sendo, apesar de o salário não ser um fator motivador, não se pode
desprezá-lo, pois ele é um importante fator no processo de motivação e
comprometimento dos colaboradores.
Atividade 1
1
Consultor motivacional
José Ramirez é um Consultor de Remuneração e foi convidado pelo Sr. Mario Sanchez,
Diretor de Produção da Empresa UPX, para auxiliá-lo em uma situação delicada que sua
diretoria estava enfrentando. No ano passado, após intensas negociações com as áreas
de Recursos Humanos e Gestão Financeira, o Diretor de Produção conseguiu uma verba
para aumentar os salários de seus funcionários. Com isto, foi possível tornar os salários
mais competitivos em relação aos praticados no mercado, corrigir algumas distorções
que já vinham de muito tempo e premiar os colaboradores que, reconhecidamente,
apresentavam melhores resultados. A partir dessas ações, as reclamações salariais caíram
a um patamar mínimo, demonstrando que as ações tomadas pela Diretoria de Produção
foram bem recebidas pelos funcionários.
Mas a expectativa do Diretor de Produção Mario Sanchez era de que, além da diminuição
das reclamações, os aumentos salariais contribuíssem também para a melhoria dos níveis
de motivação e comprometimento dos seus funcionários. Mas não foi isto o que aconteceu:
quando se verificou os níveis de absenteísmo (faltas e atrasos) e de turnover
88 CEDERJ
MÓDULO 1
5
(rotatividade de pessoal), observou-se que o quadro não se alterou significativamente.
AULA
Além disso, em suas idas à linha de produção, ele observou certa apatia dos funcionários,
que segundo as chefias continuavam a realizar suas atividades de forma burocrática.
Assim sendo, sua expectativa era de que o Consultor de Remuneração, José Ramirez,
pudesse dar uma reposta a estas questões, e principalmente que tipos de ajustes salariais
ele poderia realizar para reverter esta situação.
Mas antes de apresentar qualquer sugestão de melhoria, o Consultor de Remuneração

solicitou uma autorização para “circular” pela área e conversar com gestores e operadores
da área de produção, no qual foi prontamente atendido pelo Diretor de Produção, apesar
de que, no seu ponto de vista, isto agregaria poucas informações para seu processo
de análise.
Após passar três dias observando e conversando com diversos funcionários da área de
Produção, Ramirez retornou à sala do diretor e apresentou as informações coletadas
que ele considerou mais relevantes:
1. Os funcionários da linha, de forma geral, não têm liberdade para discutir problemas
com seus superiores.
2. As informações não chegam até o chão de fábrica, o que impossibilita aos funcionários
terem acesso a informações como níveis de produção, índices de qualidade, relatórios
de clientes, faturamento, entre outros.
3. As metas de produção são estabelecidas unilateralmente, sem a participação dos

envolvidos no processo.
4. Tudo é monitorado na linha de produção, desde um pequeno atraso até os lançamentos

realizados no Sistema da Qualidade, ou seja, não há confiança na relação entre chefia e
subordinado.
5. A geração de novas idéias que poderiam melhorar o sistema produtivo, produtos, ambiente
de trabalho etc. não é estimulada. O lema no setor é “se não estragou, não mexa”.
Após esta apresentação, qual deve ser, no seu ponto vista, a sugestão do consultor José
Ramirez para melhorar o comprometimento, a motivação e a criatividade dos funcionários
da linha de produção da Empresa UPX?
Resposta Comentada
O trabalho não é somente uma fonte de satisfação das necessidades materiais.
Deve ser capaz também de atender outras necessidades humanas, tais como:
a plena utilização do potencial do funcionário, o desenvolvimento pessoal e
profissional do mesmo e sua participação nas decisões; fazê-lo sentir que realiza
algo importante, oferecer oportunidades de apresentar idéias para melhoria da
competitividade, ter responsabilidade, reconhecer o trabalho bem-feito,
entre outras.
CEDERJ 89
Portanto, pode-se concluir que o salário é importante, mas não é o único fator
que influencia na motivação. É preciso analisar os salários de forma integrada
com outros fatores.
No caso da Empresa UPX, a questão salarial está equacionada. O que se
faz necessário é rever o modelo de gestão de pessoas, visando implementar
mudanças que estimulem a participação dos empregados, o seu senso
de responsabilidade, a criatividade e as oportunidades de crescimento,
encarreiramento e reconhecimento dentro da organização. A partir de ações
desse tipo, em conjunto com as correções salariais que já foram implementadas,
pode-se esperar uma melhoria nos níveis de comprometimento, satisfação e
motivação de seus funcionários.
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
Existem diversas estratégias de remuneração utilizadas que

serão abordadas na Aula 7. Nesta aula, serão analisados os fundamentos
básicos da remuneração funcional, ou remuneração por cargo, que é a
forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus
empregados pelo trabalho realizado, representando, ainda hoje, a forma
mais utilizada nas grandes organizações brasileiras.
Ela prescreve que o valor do salário seja definido a partir do
cargo, ou seja, o salário, neste sistema, será de acordo com a descrição de
cargos, que verifica as tarefas, responsabilidades e requisitos necessários
para que um funcionário possa ocupar determinado cargo.
A Figura 5.1 apresenta um diagrama com os componentes de uma
remuneração funcional. No decorrer da Aula 6, todos estes subsistemas
serão abordados para que você tenha uma maior compreensão da
sistemática de remuneração mais adotada pelas organizações no Brasil.
Vamos apresentar agora um fluxo sintético desse processo.
90 CEDERJ
MÓDULO 1
5
1. Descrição de cargos
AULA
4. Política salarial 2. Avaliação de cargos
3. Estrutura de
Pesquisa salarial cargos e salários
Princípios da remuneração funcional

Foco no cargo, não na pessoa
Base do sistema é a avaliação de cargos
Busca de qualidade interna através da avaliação de cargos
Busca da eqüidade externa através da pesquisa salarial
Figura 5.1: Componentes da remuneração funcional.

Fonte: Adaptado de WOOD e PICARELLI, 2004.
A primeira etapa de uma remuneração funcional é a descrição de cargos,

na qual são coletados e registrados, em documento específico, as tarefas,
responsabilidades e requisitos de todos os cargos de uma organização.
Em seguida, os cargos são avaliados por um comitê interno,
composto por gerentes e representantes da área de RH que têm como
objetivo estabelecer uma hierarquia entre eles. Neste momento, os
cargos são comparados de forma a colocá-los em ordem de importância
(PONTES, 2002). Pela avaliação de cargos, é possível estabelecer uma
eqüidade interna dos cargos.
A terceira etapa é a realização de uma pesquisa salarial, que consiste
em verificar os salários praticados por outras empresas e desta forma buscar
estabelecer uma eqüidade externa. A partir da avaliação de cargos e da
pesquisa salarial, é gerada a tabela salarial, que é o principal componente
de uma estrutura salarial. Ela contém os valores que serão pagos a cada
cargo na organização. Para finalizar, a quarta e última etapa do processo
de remuneração funcional, é elaborada a política salarial, que consiste em
definir as regras de gestão da área de Cargos & Salários. Nessa política,
devem constar os critérios de aumento salarial por mérito e promoção,
os percentuais máximos que podem ser aplicados, as datas de realização,
os responsáveis pela solicitação de aumentos, entre outros.
CEDERJ 91
CONCEITOS BÁSICOS DE CARGOS, SALÁRIOS

E REMUNERAÇÃO
Antes de analisarmos os aspectos técnicos da gestão de cargos

e salários, vamos apresentar alguns conceitos básicos importantes.
Os primeiros conceitos abordam salário e remuneração e suas diferenças,
como você poderá ver:
Salário: é a retribuição em dinheiro paga pelo empregador ao
empregado em função do cargo que exerce e dos tipos de serviços que
presta (venda da sua força de trabalho).
Remuneração: constitui tudo que o trabalhador recebe direta
ou indiretamente como pagamento do trabalho que desenvolve na
organização.
Você pode observar que o conceito de remuneração é mais amplo
do que salário, ou seja, salário é um componente da remuneração, que
engloba também outros fatores, com destaque para:
Incentivos salariais: são comissões, bônus, participação nos lucros
e/ou resultados (PLR) que o funcionário recebe em função de metas
individuais ou organizacionais que foram atingidas.
Benefícios: também denominados remuneração indireta. É composto,
na maioria das vezes, de plano de assistência médico-hospitalar, auxílio-
refeição, seguro de vida e plano odontológico.
Recompensas não-financeiras: são caracterizadas principalmente
pelas oportunidades de desenvolvimento que um funcionário tem na
organização, o que inclui cursos realizados e oportunidades de promoção,
bem como a qualidade de vida no trabalho, reconhecimento, liberdade e
autonomia no trabalho (CHIAVENATO, 2004). Assim como os salários,
as recompensas não-financeiras afetam diretamente o nível de satisfação
dos funcionários dentro das organizações.
Outro conceito que pode apresentar dificuldade para interpretação
é a diferença entre salário real e salário nominal.
Salário nominal: Representa o volume de dinheiro fixado em
contrato individual pelo cargo ocupado.
Salário real: Representa a quantidade de bens que o empregado
pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente.
Corresponde ao poder aquisitivo.
92 CEDERJ
MÓDULO 1
Para facilitar a compreensão desta diferença, suponhamos que em
5
janeiro de 2001 um líder de produção trabalhava na Metalúrgica A e recebia
AULA
um salário nominal de R$ 1.900,00. Atualmente ele trabalha na Metalúrgica
B e seu salário nominal é de R$ 2.320,00. Observa-se que houve um aumento
de 20% em seu salário nominal. Mas, em termos de salário real, ele está
ganhando mais ou menos que em seu emprego anterior?
A resposta vai depender do aumento do custo de vida (inflação), pois
se este aumentou acima de 20% haverá perda no salário real, ou seja, com
R$ 1.900,00 em janeiro de 2001 era possível comprar mais mercadorias
(bens e serviços) do que com R$ 2.320,00 nos dias de hoje.
Conceitos básicos de
estatística
Para melhor compreensão do tema
?
cargos & salários, segue uma breve revisão
dos conceitos e fórmulas mais utilizados na área de
remuneração:
Média aritmética (x): É uma medida central e é definida pelo

somatório dos dados dividido por sua freqüência. Sua fórmula é: Σx
onde: n
Σx: “Σ” é o somatório e “x” são os valores das variáveis.
n: representa freqüência dos dados (quantidade de variáveis)
Exemplo: A turma do 5º período do curso de Administração possui vinte e um
alunos, com as seguintes idades:
(23, 28, 24, 25, 29, 35, 21, 26, 29, 20, 22, 23, 23, 21, 27, 26, 26, 31, 30, 22, 23).
Para calcular a média de idade desta turma é preciso realizar o somatório das
idades e dividir pela freqüência total, conforme demonstrado a seguir:
(23+28+24+25+29+35+21+26+29+20+22+23+23+21+27+26+26+ 31+30+22+23)
21
534
= = 25,4
21
Mediana (Md): Também denominada 2º quartil, é o valor

central de um conjunto de dados ordenados em
ordem de grandeza, estabelecendo um limite
que separa a metade superior da
metade inferior.
CEDERJ 93
Para encontrar
a mediana, a primeira
ação é encontrar em que posição
está o valor central. Para isto, aplica-se

(n+1)
a seguinte fórmula:
2
Com o resultado, retorna-se aos dados ordenados de
forma crescente e verifica-se qual dado corresponde ao
valor ordinal encontrado.
Exemplo: Usando as idades da turma do 5º período, inicialmente
deve-se colocar os dados em ordem crescente, como a seguir:
(20, 21, 21, 22, 22, 23, 23, 23, 23, 24, 25, 26, 26, 26, 27, 28, 29, 29, 30, 31, 35).
Posteriormente calcula-se em que posição se o encontra o valor central,
usando a fórmula apresentada:
(21+1)
= 11
2
Retorna-se ao conjunto anterior e identifica-se o 11º elemento que é 25.
Desta forma, a mediana é 25 anos e metade das idades estão abaixo de 25 e a
outra metade possui valores acima de 25 anos.
Obs.: Se o conjunto tem um número par de elementos, a mediana é a média
aritmética dos dois valores centrais.
1º quartil (Q1): O primeiro quartil é precedido por 25% dos termos e seguido por
75%. Abaixo do primeiro quartil estão, portanto, 25% ou 1⁄4 dos dados.
n
A fórmula de cálculo é:
4
Exemplo: Usando o exemplo dos alunos de Administração, primeiramente
ordenam-se os valores de forma crescente:
(20, 21, 21, 22, 22, 23, 23, 23, 23, 24, 25, 26, 26, 26, 27, 28, 29, 29, 30, 31, 35).
Aplica-se a fórmula: (21/4= 5,25). Assim sendo, o 5º elemento representa o 1º
quartil, que é 22 anos. Isto representa dizer que 25% dos alunos possuem 22
anos ou menos.
3º quartil (Q3): o terceiro quartil é precedido por 75% dos termos. Abaixo
do terceiro quartil estão, portanto, 75% ou 1⁄4 dos dados.
3n
A fórmula de cálculo é:
4
Exemplo: Usando o exemplo dos alunos de Administração,
primeiramente ordenam-se os valores de forma crescente:
(20, 21, 21, 22, 22, 23, 23, 23, 23, 24, 25, 26, 26, 26, 27, 28,
29, 29, 30, 31, 35).
Aplica-se a fórmula: (3⁄4 *21= 15,75). Assim sendo, o
15º elemento representa o 3º quartil, que é 27
anos. Isto representa dizer que 75% dos
alunos possuem 27 anos ou menos.
94 CEDERJ
MÓDULO 1
Com esta revisão fica mais fácil compreender alguns dos termos
5
estatísticos mais utilizados em cargos & salários. Desta forma, quando
AULA
uma empresa decide pagar seus funcionários no 3º quartil de mercado,
isso equivale dizer que seus salários serão maiores do que 75% daqueles
praticados por outras empresas. De forma equivalente, uma empresa
que se posiciona na média ou mediana de mercado está em uma posição
central em relação ao mercado e uma empresa que remunere no 1º quartil
possui salários maiores do que somente 25% do mercado.
Atividade 2
2
E agora, José?
José Antônio, casado, pai de três filhos, é analista de Cargos & Salários da empresa
Tradição há seis anos e mora ao lado da empresa. Após participar de um processo
seletivo, foi convidado para trabalhar na Indústria InovaMais, ocupando o mesmo cargo.
Para auxiliar sua tomada de decisão, José elaborou o quadro comparativo:
Tradição InovaMais
Salário: R$ 3.000,00 Salário: R$ 3.800,00
Plano de saúde: R$ 60,00/ vida Plano de saúde: Gratuito
Plano odontológico: R$ 15,00/ vida Plano odontológico: R$ 5,00/ vida
Alimentação subsidiada: R$ 1,50 Alimentação subsidiada: R$ 0,50
Despesas de transporte: R$ 0,00 Despesas de transporte: R$ 228,00
Perfil empresa: fabricante de tubos de aço Perfil empresa: fabricante de caminhões,

que usa tecnologia defasada, mas mantém seu processo de produção é inovador e está
lucratividade. Atua em um mercado estável. em plena expansão no mercado. Possui
Não possui política agressiva na Gestão de ampla política de RH, com destaque para
Pessoas. bolsa de estudos para pós-graduação, plano
de treinamento individualizado e política
de encarreiramento.
José gostaria de ir para a Indústria InovaMais, pois acredita que teria maiores
oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. Mas, apesar de oferecer
um salário nominal 26,67% maior do que a empresa Tradição, José não tem certeza se
será vantajoso economicamente mudar de empresa. Para isso, ele definiu que só pedirá
demissão se a remuneração na InovaMais for pelo menos 10% maior. A partir do quadro
anterior, faça os cálculos e diga se José deve ou não pedir demissão.
CEDERJ 95
Resposta Comentada
A tabela a seguir analisa cada item da remuneração de José:
Tradição InovaMais Comentários

O salário nominal na Inova
Salário
R$ 3.000,00 Salário: R$ 3.800,00 mais é R$ 600,00 maior que
nominal
na Tradição.
Na Tradição José terá um
gasto de R$ 300,00 com
plano de saúde, pois deve
Plano de Plano de
R$ 300,00 R$ 0,00 pagar para ele e mais 4
saúde saúde
dependentes um valor de R$
60,00 por vida. Na InovaMais
o plano de saúde é gratuito.
A despesa com o plano
Plano Plano odontológico da Tradição
R$ 75,00 R$ 25,00
odontológico odontológico é R$ 50,00 maior que na
InovaMais.
Considerando que um mês
tem em média 22 dias úteis,
Alimentação Alimentação
R$ 33,00 R$ 11,00 a despesa de alimentação na
subsidiada subsidiada
InovaMais é R$ 22,00 menor
que na Tradição.
José não poderá mais ir a
Despesas de Despesas de pé para o trabalho, por isso
R$ 0,00 R$ 228,00
transporte transporte gastará 6% de seu salário
com vale-transporte.
Na InovaMais José terá uma
remuneração R$ 344,00
Remuneração R$ 3.192,00 Remuneração R$ 3.536,00 acima de seu salário atual, o
que representa um aumento
de 10,78%.
O salário nominal da InovaMais representa um aumento de 26,67% no salário

nominal de José e o aumento na remuneração total será de 10,78%. Apesar de
não cobrar pelo plano de saúde e ter valores menores nos outros benefícios, José
necessitará desembolsar 6% de seu salário nominal referente ao transporte. Com
isso, o aumento da remuneração total é menor do que o aumento do salário
nominal. Mas, mesmo assim, o aumento da remuneração total ficará acima dos
10% que ele estabeleceu como valor mínimo para mudar de emprego, e assim
ele deve aceitar a proposta da InovaMais, onde ele também terá mais
oportunidades de desenvolvimento de carreira.
96 CEDERJ
MÓDULO 1
OBJETIVOS DA GESTÃO DE CARGOS & SALÁRIOS
5
AULA
Para Chiavenato (1989), gestão de cargos & salários é um
conjunto de normas e procedimentos que visa estabelecer e/ou manter
estruturas de salários eqüitativas e justas nas organizações. Para isso,
ela busca atingir dois objetivos primordiais:
• Equilíbrio interno: consistência interna entre os salários em relação
aos cargos da própria organização (realização da avaliação de cargos).
• Equilíbrio externo: consistência dos salários em relação aos
mesmos cargos de outras organizações (realização de pesquisas salariais).
Para avaliar se os resultados da gestão de cargos & salários e seus
objetivos estão sendo atingidos, alguns indicadores podem ser utilizados,
com destaque para:
• Capacidade para atrair e reter talentos: as organizações que
possuem políticas salariais mais agressivas, oferecendo bons salários e
um pacote de benefícios atraente, funcionam como um ímã no mercado
de trabalho. Isso representa dizer que quem está trabalhando na empresa
irá se esforçar para permanecer e quem está de fora se sentirá estimulado
em tentar ingressar nesta empresa. O nível de turnover (rotatividade de
pessoal) e a capacidade de contratar bons profissionais no mercado são
indicadores de resultados da gestão de cargos & salários.
• Tratamento justo e eqüitativo às pessoas: O ambiente de
trabalho é bastante influenciado pela gestão de cargos e salários, pois
se não há o cuidado de manter uma estrutura justa de remuneração
entre os funcionários ou se os salários pagos pela empresa estão muito
abaixo dos praticados no mercado, isto vai se refletir no ambiente de
trabalho, podendo ocasionar perda de produtividade, diminuição do
comprometimento dos funcionários com a organização, aumento da
rotatividade de pessoa (turnover), maior nível de absenteísmo, entre
outros. Um indicador de resultado para verificar a percepção de que os
funcionários têm sobre a gestão de salários é a realização de pesquisa
de clima organizacional.
• Controle dos custos: realizar a gestão de cargos & salários sem
uma limitação orçamentária seria relativamente fácil, mas isto não é possível,
pois os salários têm um peso importante sobre os custos finais de produtos e
CEDERJ 97
serviços das empresas. Desta forma, aumentos desproporcionais nos níveis

salariais podem causar a perda de competitividade da organização. O grande
desafio é conciliar a necessidade de atrair/ reter talentos e oferecer um salário
justo e compatível com os praticados com o mercado, sem causar a perda de
competitividade da organização. Indicadores que podem ser utilizados para
avaliar a influência dos salários sobre os custos da empresa são: evolução
percentual da massa salarial (total de salários pagos aos funcionários) em
relação à elevação dos níveis de inflação e peso dos salários em relação ao
custo final dos produtos ou serviços da organização.
• Cumprimento da legislação trabalhista: Muitas reclamações
trabalhistas podem ter origem na área de Cargos & Salários. Dentre as
causas mais comuns, pode-se destacar o desvio de função, que considera
que funcionários exercendo as mesmas atividades com mesmo grau de
destreza, cuja diferença de tempo no cargo não seja superior a dois anos,
devem receber o mesmo salário. Outras leis também têm impacto direto
na gestão de cargos & salários, como, por exemplo, a que estabelece
piso salarial mínimo para determinadas categorias profissionais. Desta
forma, deve-se ter uma preocupação com as leis que regem as relações de
trabalho, visando não constituir um passivo trabalhista. Um indicador
que pode ser utilizado para verificar a eficácia da gestão de cargos &
salários é o número de ações trabalhistas ocasionadas por questões
relacionadas à política salarial da organização.
Em toda a área de Gestão de Pessoas, a utilização de indicadores
é fundamental para que se tenha subsídios para tomada de decisões ou
correção de rumos, que se faz necessária quando os processos não estão
funcionando da forma como foram planejados.
DECISÕES PARA ESTABELECER UMA POLÍTICA SALARIAL
A última etapa de um processo de remuneração funcional é o

estabelecimento da política salarial, regras que vão nortear o funcionamento
da área de salários. Apesar de ser a última etapa, na verdade ela é construída
ao longo dos processos (descrição de cargos, avaliação de cargos, estrutura
salarial e pesquisa salarial), por meio de decisões que são tomadas e
incorporadas à política de cargos & salários. A seguir, serão abordados os
principais dilemas que os profissionais de Cargos & Salários encontram no
decorrer do processo de construção de uma política salarial:
98 CEDERJ
MÓDULO 1
• Equilíbrio interno: A empresa deve decidir, em função de suas
5
estratégias empresarias, se a estrutura interna será igual entre todos os
AULA
cargos/ setores ou se irá privilegiar algum cargo, gerência ou diretoria
em função de suas contribuições para o resultado da empresa. Para
exemplificar, uma empresa de construção civil pode dar maior peso ao
cargo de Engenheiro Civil ou então dar maior peso às áreas em que
estes cargos estejam lotados. Para que esta decisão não comprometa o
sentimento de justiça dentro da organização, é preciso ficar claro para
todos os funcionários a contribuição diferenciada que estes cargos
apresentam para a empresa.
• Equilíbrio externo: Visa adequar o posicionamento dos salários
da empresa em relação ao mercado, ou seja, a empresa deve definir se
pretende pagar igual, abaixo ou acima do mercado e, além disto, delimitar
o quanto abaixo ou acima. Para esta decisão, diversos dados devem ser
analisados, como estratégia da empresa, ramo de negócio, composição
do mercado de trabalho, saúde financeira da empresa, entre outros. Se
uma organização necessita de mão-de-obra altamente qualificada e está
localizada em uma região com baixo nível de desemprego, o salário
não representa uma parcela significativa de seus custos; se ela tem
apresentado lucros de forma consistente nos últimos anos, recomenda-se
que seus salários sejam, no mínimo, equivalentes à média ou mediana
de mercado.
• Remuneração Fixa ou Remuneração Variável: A maioria das
organizações aplica a Remuneração Fixa como principal prática salarial
para seus empregados, e a forma de Remuneração Variável mais comum
é a participação nos lucros e resultados, que normalmente não tem um
peso grande no pacote de remuneração. As exceções geralmente estão na
força de vendas, em que uma parcela importante do salário é variável,
ou seja, está correlacionada ao cumprimento das metas e objetivos
estabelecidos e na remuneração de executivos, que nos últimos anos têm
observado o crescimento da parcela variável de seu salário, onde parte
da remuneração está atrelada ao cumprimento das metas individuais e
organizacionais. A combinação deste mix é uma estratégica importante
para definição da política salarial.
• Desempenho ou tempo de casa: No passado, a evolução salarial
nas organizações estava fortemente vinculada ao tempo de casa. Mas
este quadro se reverteu, com as empresas valorizando cada vez mais os
CEDERJ 99
resultados e contribuições de cada funcionário. Desta forma, aumentos

salariais e evolução na carreira estão normalmente vinculados ao
desempenho. A exceção ocorre ainda no setor público, que tem
dificuldades de implementar uma remuneração por desempenho em
função da legislação vigente.
• Prêmios monetários ou não-monetários: Uma nova modalidade
de remuneração está sendo implementada pelas organizações, que consiste
em prêmios não-monetários. Podem ser aumento dos dias de férias, viagens
financiadas pela empresa, reconhecimento dos destaques do mês etc.
• Remuneração aberta ou remuneração confidencial: No Brasil,
as empresas têm grande resistência de implementar um sistema de
remuneração aberta, no qual os salários não são confidenciais. Mais
do que isto, as empresas normalmente não divulgam sequer as regras e
políticas salariais. Provavelmente, o maior receio das organizações está
relacionado ao possível questionamento acerca das decisões dos gestores
sobre o processo salarial. Na atualidade, algumas empresas estão revendo
essa prática e divulgando para todos os seus funcionários, com maior
ênfase, as regras e práticas salariais.
• Centralização ou descentralização das decisões: No processo
de gestão salarial, é necessário decidir os níveis de autonomia de cada
um no processo decisório para definição dos aumentos salariais. Isto
implica definir quem escolhe os contemplados, qual o percentual a
ser aplicado, quais critérios a serem adotados etc. Normalmente as
organizações delegam às chefias a escolha dos funcionários que serão
promovidos ou terão reajustes salariais, mas centralizam a definição dos
valores que serão aplicados.
100 C E D E R J
MÓDULO 1
5
O perfil do
AULA
profissional de Cargos &
Salários
Para o profissional que tem como
objetivo se desenvolver na área de Cargos &
Salários, existem algumas competências que devem ser
priorizadas, com destaque para:
?
• Sólida formação em Matemática e Estatística: diferente
das demais áreas de Recursos Humanos, Cargos & Salários exige
de seus profissionais um bom nível de proficiência em estatística e
matemática, pelo fato de trabalhar boa parte do tempo com números,
além de ter algumas atividades (pesquisa salarial, por exemplo) que
demandam um aprofundamento no assunto.
• Boa capacidade de negociação: nas organizações, as demandas por
aumento salarial sempre são maiores do que a disponibilidade orçamentária
destinada a promoções e aumentos de salário. Isto exige do profissional que
trabalha em remuneração uma aguçada capacidade de negociação no sentido
de explicar e, na medida do possível, convencer as áreas clientes de que sua
proposta pode não ser o que os clientes solicitam, mas está dentro do possível
estabelecido pelos limites da política salarial e do orçamento aprovado.
• Confidencialidade: a área de Cargos & Salários tem acesso a diversas
informações confidenciais, como por exemplo, funcionários que serão
promovidos, propostas da empresa para acordo salarial, salários de todo
os funcionários da empresa, entre outras. Muitas destas informações são
estratégicas, por isto o profissional de Cargos & Salários deve saber trabalhar
com essas informações com o maior nível de discrição possível.
• Domínio da informática: além de dominar softwares específicos para
gestão de cargos & salários, o profissional da área precisa ter um nível de
habilidade avançado para trabalhar com planilhas eletrônicas, em função
da geração constante de relatórios de estudos salariais envolvendo
simulações de valores.
• Capacidade para trabalhar sob pressão: da mesma forma que
o profissional de Cargos & Salários deve ter habilidades de
negociação, ele também necessita ter capacidade para
trabalhar sob pressão, pois as demandas das áreas
clientes, em vários momentos, são realizadas com
grande intensidade, exigindo do profissional
equilíbrio emocional e maturidade para
lidar com estas situações de
pressão.
C E D E R J 101
Atividade 3
A Linha Branca Industrial S.A. é uma empresa multinacional alemã e é líder de 3
mercado na produção de geladeiras e fogões para uso doméstico. Sua unidade fabril
está situada na cidade de São Bernardo do Campo e já ocupa toda sua capacidade
industrial. Visando atender ao mercado, a sua diretoria decidiu abrir uma fábrica nova,
que será localizada no estado de Minas Gerais.
Porém, antes de instalar a nova unidade, algumas situações serão analisadas: apesar
de ser a líder de mercado no segmento em que atua, a Linha Branca tem apresentado
baixa lucratividade em função dos custos de produção. Assim sendo, sua diretoria
determinou que todas as áreas devem apresentar propostas para reduzir custos, visando
aumentar a competitividade da empresa, inclusive a área de Cargos & Salários, que
tem o desafio dobrado. Como foi visto anteriormente, o salário representa ao mesmo
tempo custo e investimento para uma empresa, pois se a remuneração não é adequada
pode prejudicar o nível de comprometimento, dedicação e motivação do funcionário e,
conseqüentemente, baixar o nível de produtividade da empresa.
Seu papel é ajudar a área de Cargos & Salários da Linha Branca a definir algumas
questões estratégicas em relação à política de remuneração, respondendo às seguintes
perguntas:
1. A nova unidade deve se instalar na capital, Belo Horizonte, ou buscar outra região no
estado de Minas Gerais?
2. Qual deve ser o posicionamento de mercado: pagar no 1º quartil, na média ou no 3º

quartil de mercado?
3. Que tipo de remuneração variável pode ser usada nesta nova unidade?
4. A política salarial desta nova unidade deve recompensar o tempo de casa ou o

desempenho de seus funcionários?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Para a área de Cargos & Salários:
1. Como o objetivo é reduzir custos, o ideal é encontrar uma região industrial no
interior do estado que seja capaz de fornecer a mão-de-obra necessária para a
nova fábrica e ao mesmo tempo que possua um salário de mercado menor do
que o existente na capital.
2. Sendo uma multinacional, que necessita de mão-de-obra qualificada,
praticar salários no 1º quartil pode dificultar a contratação e a retenção
de funcionários e, ao mesmo tempo, pagar no 3º quartil
102 C E D E R J
MÓDULO 1
5
pode onerar demasiadamente os custos salariais. Desta forma, o mais
AULA
recomendável é pagar na média ou mediana de mercado.
3. Como nesta unidade não há força de vendas, deve-se priorizar o pagamento
de participação nos resultados, que pode contribuir para aumentar o
comprometimento dos funcionários com os resultados operacionais da empresa.
Além disso, pode-se estabelecer uma remuneração variável para os executivos,
vinculando a remuneração às contribuições individuais e aos resultados gerais
da unidade.
4. Como tendência da área de remuneração, deve-se buscar premiar
prioritariamente o desempenho, o que não impede de se adotar algum tipo de
política que também premie, de forma menos intensa, o tempo de casa.
CONCLUSÃO
O salário é uma preocupação central tanto para as empresas

quanto para os funcionários, tendo influência sobre diversos aspectos
da vida organizacional, com destaque para: motivação dos empregados,
os custos organizacionais e a capacidade da empresa de atrair e reter
talentos. É também importante ressaltar que o conceito de remuneração
total inclui não somente o salário nominal, como também os benefícios
e recompensas não-financeiras oferecidas pelas organizações.
Atualmente a remuneração funcional é mais utilizada pelas
empresas no Brasil e suas diversas ferramentas, tais como descrição de
cargos, avaliação de cargos e pesquisa salarial auxiliam as organizações
a estabelecerem suas estruturas e políticas salariais. Devido a sua
importância, a gestão de cargos & salários tem uma contribuição
relevante no alcance dos objetivos estratégicos das organizações.
C E D E R J 103
Atividade Final
Nas afirmativas a seguir, preencha com Verdadeiro ( V ) ou Falso ( F )
1. ( ) Mesmo não sendo um fator motivador, o salário pode contribuir para motivação
ao atuar como fator de satisfação das necessidades de uma pessoa.
2. ( ) A remuneração variável é o tipo de remuneração mais utilizado pelas organizações

no Brasil.
3. ( ) A remuneração funcional é dividida em quatro etapas: descrição de cargos,

avaliação de cargos, pesquisa salarial e elaboração da estrutura e política salarial.
4. ( ) Pode-se afirmar que o salário nominal é um conceito mais amplo do que

remuneração.
5. ( ) Um trabalhador pode receber aumento nominal no seu salário e mesmo assim

continuar com o mesmo salário real.
6. ( ) Dado o conjunto de números (4, 4, 5, 6, 6, 8, 9, 9,10), pode-se afirmar que sua

mediana é 8.
7. ( ) Uma empresa que tem um bom clima de trabalho, mas mesmo assim possui
alto nível de rotatividade de pessoal e tem dificuldades para contratar profissionais no
mercado, provavelmente paga salários baixos.
8. ( ) Um profissional que deseja trabalhar na área de Cargos & Salários não precisa
se preocupar com seu nível de conhecimento de informática, nem tampouco com suas
habilidades de negociação.
1. (V) O salário não é motivador em si mesmo, mas pode influenciar a motivação.
2. (F ) A remuneração funcional, e não a remuneração variável, é o tipo de remuneração
mais utilizado pelas organizações no Brasil.
3. (V) A base remuneração funcional é a descrição de cargos, a avaliação de cargos,
a pesquisa salarial e a elaboração da estrutura e política salarial.
4. (F) Na verdade, a remuneração é um conceito mais amplo do que o salário
nominal.
5. (V) Um trabalhador pode receber aumento nominal no seu salário e mesmo assim
continuar com o mesmo salário real. Isto é possível caso haja aumento no custo
de vida (inflação) no mesmo nível do aumento do salário nominal.
Com isto o salário real fica estável.
104 C E D E R J
MÓDULO 1
5
6. (F) No conjunto (4, 4, 5, 6, 6, 8, 9, 9,10) usando a fórmula da mediana para
AULA
conjuntos com freqüência ímpar tem-se o seguinte resultado:
(N+1/2) => (9+1/2) = 5.
Assim sendo, o 5º elemento do conjunto, o número 6, é a mediana.
7. (V) De fato, uma empresa que tem um bom clima de trabalho, mas mesmo
assim possui alto nível de rotatividade de pessoal e tem dificuldades para contratar
profissionais no mercado provavelmente paga salários baixos.
8. (F) Para um profissional que deseja trabalhar na área de Cargos & Salários é
fundamental ter um bom nível de conhecimento de informática, principalmente em
planilha eletrônica, e ter habilidades de negociação.
RESUMO
Não se pode ignorar a influência dos salários sobre a motivação dos funcionários.
Remuneração funcional, conceitos básicos de salários, remuneração e estatística,
os objetivos da gestão de cargos & salários são fatores importantes na tomada de
decisões para se estabelecer uma política salarial em uma empresa.
C E D E R J 105
6
AULA
Remuneração funcional
Meta da aula
Apresentar as características do modelo de remuneração
funcional, de forma estruturada, para que você possa
compreender os processos envolvidos no desenvolvimento da
remuneração funcional, bem como as suas inter-relações.

objetivos
1
reconhecer as características da remuneração funcional,
suas vantagens e desvantagens;
identificar os processos de descrição de cargos, avaliação de

2
cargos, pesquisa salarial e definição da estrutura salarial;
avaliar a inter-relação e interdependência de todos

3 os processos do modelo de remuneração funcional.
Gestão de Pessoas II | Remuneração funcional
INTRODUÇÃO Nas empresas, nos meios acadêmicos e entre os consultores têm surgido
diversas alternativas de remuneração, com destaque para remuneração por
competências ou habilidades, remuneração variável, remuneração indireta,
alternativas criativas e participação acionária. O que se observa é que há uma
tendência para que estas formas de remuneração ocupem um espaço maior
nas organizações a médio e longo prazo. Mas, atualmente, a principal forma
de remuneração adotada pelas empresas no Brasil, segundo a pesquisa de
mercado realizada no ano de 2006 pela Deloitte, em 129 empresas, ainda é a
remuneração funcional, conforme o Gráfico 6.1:
Gráfico 6.1: Tipos de remuneração no Brasil

90%
82% 81%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
19% 20%
20%
10%
10% 7%
0%
Funcional + Habilidades / Variável Variável Participação nos
Funcional
habilidades / competências (bônus, gra- (área de vendas) lucros e
(por cargo)
competências tificações) resultados
Fonte: Pesquisa de salários e benefícios (DELOITTE, 2006).
Na Aula 5, foi apresentado um breve resumo da remuneração

funcional, que, nesta aula, terá as suas características e o seu modo
de funcionamento detalhados, ou seja, os conceitos da remuneração
funcional e os processos de descrição de cargos, avaliação de cargos,
pesquisa salarial e montagem da estrutura salarial serão abordados para
que você tenha uma maior compreensão da sistemática de remuneração
mais adotada pelas empresas no Brasil.
108 C E D E R J
MÓDULO 1
6
Funcionário fica mais motivado se colega ganha menos
AULA
Pesquisadores alemães chegaram à conclusão de que a dedicação ao
trabalho está diretamente ligada ao salário. Este estudo analisou o
comportamento e a atividade cerebral de 38 homens, enquanto eles
realizavam uma série de tarefas remuneradas em pares, e constatou que
o pagamento recebido pelo colega infuencia diretamente a sua motivação.
O funcionário pode até não ganhar bem, mas vai ficar mais feliz se ganhar
mais do que outra pessoa que faz a mesma coisa. Da mesma forma, seu
salário pode ser astronômico, mas ele vai ficar desmotivado se seu colega
ganhar ainda mais.
A escolha de estudar apenas homens foi tomada porque, segundo os
pesquisadores, eles são muito mais competitivos do que as mulheres
quando o assunto é dinheiro. Agora, os cientistas vão verificar se o mesmo
comportamento pode ser observado entre elas.
Fonte: O Globo.com – 23/11/2007
CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
Também conhecida como remuneração por cargo, a remuneração

funcional é ainda a sustentação da maior parcela do mix de remu-
neração (combinação das diversas formas de remuneração). Para Wood
e Picarelli (2004, p. 49) três razões levam as empresas a escolherem este
tipo de remuneração:
• a remuneração funcional é implantada junto com um sistema de
cargos e salários. Em empresas que experimentam crescimento rápido
ou transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar
coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que
apóiam a estruturação do trabalho;
• a remuneração funcional permite a eqüidade externa. Por meio
de pesquisas salariais, as empresas podem comparar seus salários com
os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para
atrair e reter a mão-de-obra desejada;
• a remuneração funcional permite a eqüidade interna. Ter os
salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa
produz um sentimento de justiça entres os funcionários.
Uma crítica à remuneração funcional é que ela foi desenvolvida
para a chamada empresa tradicional, organizada segundo os princípios
da divisão rígida de funções, linhas de autoridades e responsabilidades
bem definidas e foco no controle (WOOD; PICARELLI, 2004). O que
se observa é que esses princípios estão desaparecendo nas empresas
C E D E R J 109
modernas, que têm se tornado mais flexíveis, focadas no trabalho

em grupo e no partilhamento de responsabilidades. Por isto, existe a
tendência que outros sistemas de remuneração ganhem também espaço
nas empresas, principalmente naquelas empresas que atuam nos setores
mais dinâmicos da economia, como por exemplo, as telecomunicações,
a informática, a biotecnologia etc. Mas isto não nos permite ignorar
o sistema de remuneração funcional, que tem ainda uma contribuição
relevante para os processos de remuneração das organizações,
principalmente se for adotada uma abordagem mais moderna, buscando
alinhar os esforços individuais com as diretrizes organizacionais, ter uma
orientação para processo e resultados, favorecer práticas participativas
e promover o desenvolvimento contínuo do indivíduo.
Conforme comentado na introdução, a remuneração funcional
é construída a partir da descrição de cargos, da avaliação de cargos,
da pesquisa salarial e da montagem da estrutura salarial, que serão
apresentados detalhadamente após a Atividade 1.
Atividade 1
A remuneração funcional é a mais utilizada no Brasil, principalmente pelas empresas 1
tradicionais, que atuam no segmento industrial tais como siderurgia, alimentício,
químico, vestuário, entre outros. Empresas que atuam nos segmentos mais dinâmicos
da economia, como por exemplo, desenvolvimento de software, telecomunicações,
informática e biotecnologia também têm na remuneração funcional um dos pilares
do seus modelos de gestão de pessoas, mas estão aumentado o espaço para outros
modelos de remuneração, tais como remuneração por competência, remuneração variável
e participação acionária.
Na sua opinião, por que isto ocorre?
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110 C E D E R J
MÓDULO 1
6
Resposta Comentada
AULA
Conforme Wood e Picarelli (2004), a remuneração funcional foi desenvolvida
para a chamada empresa tradicional, organizada segundo os princípios da
divisão rígida de funções, linhas de autoridades e responsabilidades bem definidas
e foco no controle. Com as mudanças no ambiente social e econômico, as
organizações necessitam se adaptar aos novos tempos, principalmente aquelas que
atuam nos setores mais dinâmicos da economia, as quais estão mais vulneráveis às
rápidas mudanças que ocorrem no mundo atual. Com isto, elas precisam adequar
seus modelos de remuneração a esta nova realidade, adicionando assim novos
modelos de remuneração a suas políticas de gestão de pessoas.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
A primeira etapa de uma remuneração funcional é a descrição de

cargos, na qual são coletados e registrados, em documento específico,
as tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos de uma
organização. A descrição de cargos deve utilizar regras que padronizem
e facilitem o entendimento, sendo objetiva, clara e concisa, não deixando
dúvidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo
do outro.
O que é cargo? Para definir o que é cargo primeiramente
é preciso compreender os conceitos de tarefa, função e especificação.
• Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.
(Exemplos: atender clientes, arquivar documentos, elaborar relatórios,
analisar dados de vendas etc.)
• Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na
organização. (Exemplos: secretária da área de Marketing, secretária da
área de RH.)
• Especificação: são os requisitos necessários para que os
ocupantes do cargo possam realizar as atividades previstas para o cargo
(escolaridade, experiência, conhecimentos etc.).
C E D E R J 111
A partir destes conceitos, torna-se mais fácil conceituar cargo, que

é, portanto, o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à
natureza das tarefas e às especificações exigidas dos ocupantes.
A Figura 6.1 apresenta graficamente estes conceitos:
Cargo A
Função A Função B Função C
Legenda
Tarefa Função Cargo Especificação
Figura 6.1: Composição do cargo.
Na Figura 6.1 existem 12 tarefas distintas (observe que em cada

função somente as duas últimas tarefas são diferentes), três funções
(A, B e C), três especificações e um cargo (A). Para exemplificar esta
demonstração, vamos supor que em uma linha de produção de televisores
existem somente três operadores e cada um é responsável por oito tarefas,
sendo que seis tarefas são comuns a todos operadores e cada operador
faz duas tarefas diferenciadas. Com isto, há no total doze tarefas
distintas e três funções nesta linha de produção. As especificações ou
requisitos das três funções são idênticos, ou seja, para trabalhar nesta
linha de produção é preciso ter 2º grau completo (nível médio), dois anos
de experiência em área industrial e curso do Senai em eletrônica. Como as
funções destes três operadores são significativamente semelhantes e suas
especificações são idênticas, não há necessidade de se criar três cargos
diferentes. Desta forma, estas três funções ficam inseridas em um único
cargo. Este processo facilita muito a gestão de cargos e salários, ao evitar
um número excessivo de cargos dentro de uma empresa.
112 C E D E R J
MÓDULO 1
Os cargos são classificados em categorias ocupacionais. Não existe
6
uma padronização entre as empresas relativas a categorias profissionais,
AULA
mas de forma geral, estas categorias são agrupadas em função do nível
de complexidade das tarefas e das especificações (requisitos) dos cargos.
Nas empresas, as categorias mais comuns são:
• Gerencial: compreende os cargos de presidente, diretores, gerentes,
coordenadores/ supervisores (cargos executivos).
• Especialista/ Administrativo: abrange os cargos de engenheiros,
advogados, analistas, assistentes (nível superior ou qualificação elevada).
• Operacional: inclui os cargos de técnicos, líderes, operadores e
auxiliares.
O primeiro passo para realizar a descrição de cargos é a coleta
de dados sobre as tarefas do cargo e as especificações exigidas dos
seus ocupantes, sendo que os métodos mais utilizados para a coleta
de dados são:
• Observação in loco: utilizado para cargos cujas tarefas envolvam
operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, quando as tarefas
podem ser descritas e especificadas a partir da observação do funcionário
trabalhando.
• Formulário: este método é indicado para todos os grupos ocupa-
cionais e é realizado através de questionário padrão distribuído ao ocupante
do cargo e/ou chefia. A principal desvantagem pode ser o despreparo das
chefias e funcionários nas técnicas de descrição de cargos.
• Entrevista: é previamente estruturada e conduzida pelo analista
de cargos e salários. Apresenta melhores resultados qualitativos, mas
demanda maior tempo para realização.
• Métodos combinados: para amenizar as desvantagens de cada
método no levantamento dos dados, a melhor forma é utilizar todos os
métodos de forma combinada.
Os itens que normalmente fazem parte de uma descrição de
cargos são:
• Informações gerais: é o cabeçalho do formulário e contém o nome
do cargo/função, área, categoria, responsável pelo preenchimento.
• Descrição sumária: é um resumo das tarefas/responsabilidades
do cargo.
• Descrição detalhada: são as principais tarefas/responsabilidades
do cargo.
C E D E R J 113
• Organograma: demonstra a posição do cargo na estrutura da

empresa.
• Especificação do cargo: são os requisitos do cargo, tais como
escolaridade, conhecimentos, habilidades, experiência, entre outros.
No decorrer do processo de descrição de cargos, alguns princípios
devem ser seguidos para garantir a qualidade final do trabalho, com
destaque para:
• a descrição deve ser clara: alguém que não conheça determinado
cargo deve ser capaz de compreendê-lo ao ler a descrição;
• a descrição é do cargo: refere-se ao cargo e não ao ocupante;
• a descrição é impessoal: o verbo deve ser usado no infinitivo;
• a descrição das principais responsabilidades do cargo;
• as responsabilidades devem ser descritas por ordem de
importância.
Cada organização pode adotar diferentes padrões de descrição de
cargos, o importante é que o formulário contemple as principais informações
sobre o cargo que está sendo descrito. Na Figura 6.2, é apresentado um
modelo de formulário de descrição e especificação de cargos.
114 C E D E R J
MÓDULO 1
6
AULA
Figura 6.2: Formulário de descrição e especificação de cargos.
C E D E R J 115
Atividade 2
2
Função ou cargo?
O Sr. Mohamed é um médio empresário do ramo moveleiro. Sua empresa, a Móveis
Cedro, vem crescendo bastante nos últimos anos e possui atualmente 170 funcionários.
Neste período de crescimento, na medida em que a empresa ia contratando novos
funcionários, o departamento de pessoal ia criando novos cargos, sem se preocupar
em fazer uma gestão adequada dos cargos da empresa. Assim, com o passar do tempo,
o número de cargos cresceu quase que na mesma proporção do que o número de
funcionários, sendo que atualmente a Móveis Cedro possui 120 cargos. Alguns exemplos
de cargo são: montador de guarda-roupa, montador de escrivaninha, montador de
armários, vigia diurno, vigia noturno, assistente de vendas, assistente administrativo,
assistente de departamento de pessoal, supervisor de montagem, supervisor de
acabamentos e supervisor de montagem cliente.
Esta profusão de cargos está dificultando a gestão de pessoas na Móveis Cedro e o Sr.
Mohamed está buscando uma solução para racionalizar a sua estrutura de cargos. Qual
é a orientação que você daria para o Sr. Mohamed resolver este problema?
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Resposta Comentada
O erro cometido pela área de RH da Móveis Cedro foi confundir os conceitos de
função e cargo, e assim, para cada nova função na empresa, criava-se um novo
cargo. A orientação é agrupar em novos cargos aqueles que possuam funções
substancialmente idênticas tanto quanto à natureza das tarefas e quanto às
especificações exigidas dos ocupantes. Para exemplificar, os cargos de montador
de guarda-roupa, montador de escrivaninha, montador de armários podem
ser agrupados no cargo de montador industrial. Também não há necessidade
de especificar se o vigia é diurno ou noturno, assim os cargos de vigia diurno,
vigia noturno podem se tornar simplesmente vigia. Quanto aos assistentes dos
diversos departamentos, de forma geral eles realizam atividades correlatas,
com grau de complexidade e requisitos semelhantes. Com isto podem ser
denominados simplesmente assistente administrativo. O mesmo conceito é
aplicável aos cargos de supervisor de montagem, supervisor de acabamento,
supervisor de montagem cliente que podem ser agrupados no cargo
de supervisor de produção.
116 C E D E R J
MÓDULO 1
AVALIAÇÃO DE CARGOS
6
AULA
No modelo de remuneração funcional, após a descrição de
cargos é realizada a avaliação de cargos, cujo o objetivo é estabelecer
o valor relativo de cada cargo, construindo uma hierarquia entre eles,
dando subsídios para estabelecer a estrutura salarial e neutralizando
o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários. Pela avalia-
ção de cargos é possível estabelecer uma eqüidade interna dos cargos.
São fatores importantes para a realização da avaliação de cargos
o comitê de avaliação e a escolha dos cargos-chave, sendo:
• Comitê de avaliação: composto geralmente pelo gerente de
RH, analista de cargos e salários e gerentes experientes, representando
todas as áreas da empresa. Os principais objetivos do comitê são
garantir a correta hierarquização dos cargos, manter critérios
uniformes nas avaliações, garantir aceitação posterior das avaliações
pela participação das diversas áreas.
• Cargos-chaves: são cargos de uma mesma categoria ocupacional
(operacional, administrativo ou gerencial), que devem contemplar do
cargo mais simples ao mais complexo e representar todas as áreas da
empresa. São considerados também cargos-chaves aqueles que possuem
um número significativo de ocupantes ou são estratégicos para o resultado
da empresa.
Dentre as metodologias adotadas para avaliação de cargos, a mais
utilizada é o sistema de pontos, por ser mais objetivo, preciso e de mais
fácil aplicação. As principais etapas da avaliação de cargos pelo sistema
de pontos são:
1. Seleção dos cargos-chaves selecionam-se entre 30 e 40 cargos,
desde os mais simples aos mais complexos.
2. Definição do comitê de avaliação: são designados os inte-
grantes do comitê de avaliação com representantes do RH, de todas
as áreas da empresa e eventualmente um consultor externo para
auxiliar na avaliação.
3. Seleção dos fatores de avaliação: os fatores escolhidos devem
estar alinhados com a estratégia da empresa e devem diferenciar
adequadamente um cargo do outro. Importante ressaltar que os fatores
de avaliação variam de acordo com a categoria ocupacional, sendo que
alguns fatores podem ser utilizados em todas as categorias, como por
C E D E R J 117
exemplo: escolaridade, experiência e complexidade. Normalmente são

utilizados de seis a dez fatores.
4. Número de graus por fatores: é a escala de cada fator, ou seja,
o número de alternativas para avaliação do fator.
5. Graduação dos fatores de avaliação: é a ponderação dos fatores de
acordo com sua importância para a estratégia/objetivos da organização.
6. Hierarquização por analogia: após a avaliação de cargos,
é realizado um alinhamento dos cargos avaliados com os cargos não
avaliados, através de analogia.
A Tabela 6.1
apresenta o fator de
?
avaliação de escolaridade seguido de
sua conceituação, os graus de avaliação
(A, B, C ou D) e suas definições e o número
de pontos correspondentes a cada grau.
Tabela 6.1: Fator de avaliação
Escolaridade: Este fator avalia a necessidade de educação

formal que será exigida do ocupante do cargo,
em termos de formação escolar.
Graus Definição Pontos
A 1º grau completo (Ensino 20
Fundamental)
B 2º grau incompleto (Ensino Médio) 43
C 2º grau completo (Ensino Médio) 93
D Curso técnico (Ensino Médio) 200
O produto final da avaliação de cargos é a tabela de classes

salariais, que contém os cargos avaliados, distribuídos em classes,
em função do número de pontos que atingiu na avaliação de cargos,
conforme exemplo da Tabela 6.2:
118 C E D E R J
MÓDULO 1
Tabela 6.2: Tabela de classes salariais
6
AULA
Classe Pontos Cargo
Auxiliar de almoxarifado
Classe 1 100 a 200 Auxiliar de serviços gerais
Auxiliar de laboratório
Motorista
Classe 2 201 a 300 Operador de empilhadeira
Operador I
Bombeiro
Classe 3 301 a 400 Conferente de materiais
Operador II
Operador multifuncional
Mecânico I
Classe 4 401 a 500 Eletricista I
Serralheiro
Operador de informática
Mecânico II
Eletricista II
Mecânico de autos
Classe 5 501 a 600 Operador de utilidades
Inspetor de qualidade
Operador de informática
Instrumentista
Líder de qualidade
Líder de produção
Classe 6 601 a 700 Ferramenteiro
Técnico de mecânica I
Técnico de elétrica I
Técnico de mecânica II
Técnico de elétrica II
Classe 7 701 a 800
Técnico de ensaios
Técnico de instrumentação
A última etapa da avaliação de cargos consiste em alocar os

demais cargos nas classes através de analogia/comparação com os cargos
já avaliados.
PESQUISA SALARIAL
A terceira etapa no modelo de remuneração funcional é a realização

de uma pesquisa salarial, que consiste em verificar os salários praticados
por outras empresas e, desta forma, buscar estabelecer uma eqüidade
externa. Conceitualmente, pesquisa salarial é um estudo de salários e de
benefícios que serve de base para a determinação da política salarial a ser
adotada, permitindo à organização manter o equilíbrio entre os salários
da organização com os praticados pelo mercado (equilíbrio externo).
C E D E R J 119
Os critérios normalmente utilizados para a seleção de organizações

participantes de uma pesquisa salarial são, entre outros:
• Porte: número de funcionários e faturamento.
• Região: local em que está localizada a empresa.
• Competitividade de mão-de-obra: empresa que contrata pro-
fissionais com perfil profissional semelhante ou que esteja “aliciando”
funcionários da empresa que está realizando a pesquisa.
• Segmento: é a área de atuação da empresa, como por exemplo,
siderúrgica, bancária, alimentícia, seguros etc.
• Estratégia de recursos humanos: política de recursos humanos
adotada pela empresa (políticas de remuneração, seleção, treinamento,
benefícios, entre outras).
A partir dos critérios descritos, deve-se escolher as organizações,
pelo menos dez, que apresentem maior semelhança com a empresa que
vai realizar a pesquisa salarial.
Na seleção de cargos para uma pesquisa salarial, as variáveis que
devem ser consideradas são semelhantes às variáveis para a escolha dos
cargos-chave na avaliação de cargos, com destaque para:
• o número de empregados no cargo;
• a importância estratégica do cargo para a organização;
• os cargos devem representar os diversos níveis de complexidade,
dos mais simples aos mais complexos;
• deve haver cargos de todas as áreas da empresa;
• os cargos devem possuir descrições com as responsabilidades e
especificações, necessárias para o entendimento e comparação do cargo;
• devem possuir representatividade no mercado de trabalho, pois
se o cargo for específico de uma determinada empresa, não será possível
encontrá-lo (pesquisá-lo) no mercado.
Escolhida as empresas e cargos que comporão a pesquisa, deve-se
enviar convites para elas e aguardar aceitação. As empresas que participarem
da pesquisa, receberão o resultado ao final da tabulação salarial.
Na pesquisa salarial as principais informações que devem ser
pesquisadas são:
• Salários: valores praticados pela organização. Os tipos de
remuneração a pesquisar podem ser: salário fixo, remuneração variável
de curto prazo (bônus, PLR – Participação nos Lucros e Resultados,
comissões de vendas), remuneração variável de longo prazo e remuneração
indireta (valores dos benefícios quantificados).
120 C E D E R J
MÓDULO 1
• Política de benefícios: os benefícios consistem em uma forma de
6
remuneração, denominada salário indireto, que representa uma parcela
AULA
significativa da remuneração total e é um aspecto importante na atração
e retenção de talentos. Na sua forma tradicional, os benefícios variam
de acordo com o nível do cargo ocupado pelo empregado.
• Políticas e procedimentos de gestão: o conhecimento das políticas
e procedimentos de Recursos Humanos adotados pelas organizações que
atuam em um mesmo mercado torna-se, a cada dia, mais importante,
pois esses fatores exercem influência direta na competitividade das
organizações. As políticas e procedimentos incluem políticas de
recrutamento, seleção, treinamento, administração de pessoal e outras,
bem como a estratégia de remuneração dos empregados, no que se refere
à remuneração básica, remuneração de curto prazo e remuneração total,
incluindo os benefícios quantificados.
Após a escolha das informações que serão pesquisadas, a
etapa seguinte é a coleta dos dados nas empresas que participarão
da pesquisa. Para que a coleta dos dados seja eficiente, são necessárias
descrições sumárias das responsabilidades e requisitos dos cargos. Dessa
forma, evita-se eventuais distorções causadas por comparações
(job-matching) baseadas somente no título do cargo. As pesquisas podem
ser realizadas a distância, contando com o apoio do telefone, fax e correio
eletrônico, mas o ideal é que sejam realizadas pessoalmente, através de
entrevistas com representantes qualificados das organizações participantes.
A última etapa da pesquisa salarial é a tabulação dos dados, que
é a comparação de forma sistematizada das informações que foram
levantadas na pesquisa. Para elaboração dos relatórios da pesquisa, são
utilizadas medidas estatísticas:
• Mínimo: menor salário detectado para o cargo.
• 1º quartil: salário abaixo do qual existe 25% do rol de salários
para o cargo.
• Média: média aritmética da distribuição da amostra do rol
do cargo.
• Mediana: valor central da distribuição da amostra do rol do cargo.
• 3º quartil: salário abaixo do qual existe 75% do rol de salários
para o cargo.
• Máximo: maior salário detectado para o cargo.
• Freqüência do cargo: número de informações salariais para
cada cargo.
A Tabela 6.3 apresenta um modelo de relatório de pesquisa
salarial:
C E D E R J 121
Tabela 6.3: Relatório de pesquisa salarial
Tabulação de Pesquisa Salarial

Relatório comparativo por cargo
Patrocinadora da pesquisa: Indian Steel Novembro 2007
Cargo: Assistente Administrativo Código: A 132
Empresa Freqüência Média Salarial Nominal

Siderúrgica Accor 23 1.645,00
Metal Super 15 1.782,00
Autopeças Luxor 9 2.290,00
Mineradora BRH 21 2.034,00
Alumínio S.A. 43 1.850,00
Richemount Ind. de Pneus 12 1.730,00
Metalúrgica Nacional 19 2.221,00
Cia. Aços Planos 35 1.854,00
Fundição Progresso 16 1.489,00
Fáb. Automóveis Sincauto 23 2.150,00
Indian Steel 29 1.726,00
Quadro Comparativo - Indian Steel x Mercado

Indian Steel Mercado Desvio %
Freqüência total 29 216
Menor salário 1.380,00 1.392,00 (0,86%)
Maior salário 1.930,00 2.530,00 (23,72%)
MAP (Média 1.726,00 1.891,00 (8,73%)

Aritmética Ponderada)
Primeiro quartil 1.560,00 1.745,00 (10,60%)

3
Mediana 1.685,00 1.850,00 (8,92%)
Terceiro quartil 1.750,00 2.034,00 (13,96%)
Atividade 3
A Indian Steel, uma indústria siderúrgica de grande porte, situada na região sul do estado
do Rio de Janeiro, vai realizar uma pesquisa salarial para verificar o posicionamento de
seus salários da categoria operacional frente ao mercado. Como características, a Indian
Steel possui mais de dez mil funcionários, atua na produção de aço, seus salários são
posicionados na média de mercado e atualmente ela tem perdido alguns colaboradores
para montadoras localizadas na região.
Você foi designado para ajudar a escolher parte das empresas que irão participar da
pesquisa salarial. A seguir, sete empresas que você deverá decidir se devem sim (S) ou
não (N) fazer parte do painel de empresas da pesquisa da Indian Steel.
122 C E D E R J
MÓDULO 1
6
( ) Gerdau, Itaguaí. Indústria de grande porte do segmento siderúrgico.
AULA
( ) Banco Bradesco, diversas cidades do sul do estado do Rio. Tem expandido o número
de agências na região e contratado diversos funcionários.
( ) Volkswagen Caminhões, Resende. Montadora de caminhões e chassis de ônibus
tem expandido continuamente suas operações.
( ) Fundição Voldac, empresa de médio porte, estabelecida há mais de 50 anos na cidade
de Volta Redonda. Atualmente apresenta vendas estáveis.
( ) Michelin, Itatiaia. Multinacional francesa de grande porte, do ramo de autopeças, com
projetos de expansão de produção em andamento.
( ) Drogarias Pacheco, com filiais em diversas cidades do sul do estado do Rio. Tem aberto
novas filiais na região e, conseqüentemente, vem contratando diversos profissionais.
( ) Votorantim Metais, Barra Mansa. Grande empresa do ramo siderúrgico, com projeto
de implantação de uma nova fábrica na região.
(S) Gerdau: possui porte semelhante, atua no mesmo segmento, compete pela
mesma mão-de-obra e está localizada em região próxima.
(N) Bradesco: segmento distinto e sem competitividade de mão-de-obra.
(S) Volkswagen: mesmo sendo de ramo diferente, possui forte competitividade
de mão-de-obra e está na mesma região.
(N) Fundição Voldac: apesar de estar na região, o porte é muito diferenciado
e não apresenta competitividade de mão-de-obra.
(S) Michelin: mesmo sendo de segmento diferente, possui competitividade
de mão-de-obra e está na mesma região.
(N) Drogarias Pacheco: segmento distinto e sem competitividade de mão-de-obra.
(S) Votorantim: possui porte semelhante, atua no mesmo segmento, compete
pela mesma mão-de-obra e está localizada na mesma região.
ESTRUTURA SALARIAL
A avaliação de cargos e a pesquisa salarial são pré-requisitos para

estabelecer uma tabela salarial, que é o principal componente de uma
estrutura salarial. A tabela salarial contém os valores que serão pagos a
cada cargo na organização.
Para definir a tabela salarial é necessário encontrar uma curva de
referência que melhor traduza a relação entre os salários praticados no
mercado e o valor relativo a cada cargo na empresa. Normalmente, a
C E D E R J 123
técnica utilizada na administração salarial é a regressão linear simples,

que é a equação matemática que descreve a relação entre duas variáveis,
uma dependente (y) e outra independente (x). Estas variáveis são os
salários de mercado (eixo y) e as classes de cargos (eixo x), demonstrado
no Gráfico 6.2:
Gráfico 6.2: Plotagem salário de mercado x classes de cargo
Base da tabela salarial

Avaliação de cargos X Pesquisa salarial
6.000
5.000
Salário de mercado (eixo de Y)
y = 688,32x + 403,51
R2 = 0,96
4.000
3.000
2.000
1.000
–
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Classes dos cargos (eixo de X)
No Gráfico 6.2, o eixo das abscissas (X) corresponde às classes

dos cargos, definidas na avaliação de cargos e o eixo das ordenadas (Y)
correspondem aos salários de mercado. As coordenadas (X,Y) são então
plotadas no gráfico. Para exemplificar, suponhamos que o cargo auxiliar
administrativo foi avaliado na classe 1 e foram relatadas 14 ocorrências
na pesquisa salarial. Com isto, este cargo vai gerar 14 coordenadas, sendo
X correspondente ao número da classe do cargo auxiliar administrativo,
no caso sempre equivalente a 1 e Y corresponderá aos 14 salários no
mercado. Arbitrando valores para os salários de mercado do auxiliar
administrativo, estas coordenadas seriam:
(1, 1048); (1, 1048); (1, 1.100); (1, 1.100); (1, 1.100); (1, 1.100);
(1, 1.155);
(1, 1155); (1, 1.155), (1, 1.155); (1, 1.213); (1, 1.213); (1, 1.213);
(1, 1.213).
124 C E D E R J
MÓDULO 1
Esta operação é repetida para todos os cargos pesquisados e através
6
de uma planilha eletrônica, Excel, por exemplo, é possível realizar não
AULA
só a plotagem como também, através da função “Adicionar Linha de
Tendência”, é possível calcular a equação linear que servirá como base
para elaboração da tabela salarial e o coeficiente de determinação (R2), que
mede a dispersão dos pontos em torno da equação calculada. O coeficiente
varia entre 0 (zero – explicação inexistente) e 1 (um – explicação total).
Quanto mais próximo de 1, mais consistente é a correlação entre os dados
analisados, no nosso caso, maior é a consistência da relação entre as classes
salariais e salários de mercado.
Definida a equação que melhor representa a curva salarial, parte-se
para elaboração da tabela salarial, como demonstrado na Figura 6.3:
Estrutura salarial
Salário máximo da classe
Curva de referência
Salário médio da classe

Steps
Salário mínimo da classe
% = amplitude salarial
R$ = faixa salarial
Classe salarial
Pontos/Classes
Figura 6.3: Elaboração da estrutura salarial.
Fonte: PONTES, 1998.
As principais definições necessárias para elaboração da tabela

salarial são:
• Amplitude de faixa: todas as classes salariais possuem uma
amplitude, que representa a variação percentual entre o salário mínimo
da classe e o salário máximo da classe. Geralmente as amplitudes variam
entre 20% e 50%.
• Número de classes: esse número não é fixo, podendo variar em
função da estrutura de cargos da empresa.
C E D E R J 125
• Sobreposição: é preciso definir se haverá sobreposição entre

classes salariais, ou seja, se o maior salário de uma classe precedente
poderá ser maior do que o início da classe salarial subseqüente.
• Referência salarial de mercado: em função da estratégia da
empresa, deve-se definir o posicionamento dos salários da empresa em
relação ao mercado.
• Número de steps: cada classe é dividida em steps, que é referência
para evolução salarial dentro do próprio cargo através dos aumentos
por mérito ou tempo de serviço. A empresa deve definir o número de
steps em cada classe.
Com os dados da avaliação de cargos e da pesquisa salarial, e a
definição da equação da curva da tabela salarial o último passo é elaborar
a tabela salarial. A Tabela 6.4 apresenta um modelo típico de tabela
salarial usado pelas organizações:
Tabela 6.4: Tabela salarial

Categoria: Especialista/Administrativo
Classes Pontos Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7

1 100 a 200 943,20 990,36 1.039,88 1.091,87 1.146,46 1.203,79 1.263,97
2 201 a 300 1.150,70 1.208,24 1.268,65 1.332,08 1.398,68 1.468,62 1.542,05
3 301 a 400 1.403,86 1.474,05 1.547,75 1.625,14 1.706,39 1.791,71 1.881,30
4 401 a 500 1.712,70 1.798,34 1.888,26 1.982,67 2.081,80 2.185,89 2.295,19
5 501 a 600 2.089,50 2.193,97 2.303,67 2.418,86 2.539,80 2.666,79 2.800,13
6 601 a 700 2.549,19 2.676,65 2.810,48 2.951,00 3.098,55 3.253,48 3.416,16
7 701 a 800 3.110,01 3.265,51 3.428,78 3.600,22 3.780,24 3.969,25 4.167,71
8 801 a 900 3.794,21 3.983,92 4.183,12 4.392,27 4.611,89 4.842,48 5.084,61
Amplitude das faixas 34 %

Número de steps 7
Número de classes 8
Diferença entre os steps 5%
Diferença entre classes 22%
Sobreposição entre classes salariais 10%
A última etapa do processo de remuneração funcional é a

elaboração da política salarial, que consiste em definir as regras de gestão
da área de cargos e salários. Nessa política devem constar os critérios de
aumento salarial por mérito e promoção (ou movimentação vertical, que
é a evolução na carreira com mudança de cargo), os percentuais máximos
que podem ser aplicados, as datas de realização, os responsáveis pela
solicitação de aumentos, entre outros.
126 C E D E R J
MÓDULO 1
CONCLUSÃO
6
AULA
A conjuntura atual com rápidas mudanças, abertura dos mercados
e acirramento da concorrência força as empresas a se adaptarem
a estes movimentos. Na gestão da remuneração, diversas são as
ações que as empresas estão empreendendo visando conseguir maior
comprometimento e motivação de seus funcionários. Vários modelos
de remuneração ganham destaque, mas a remuneração funcional ainda
hoje é a base da política de remuneração da maioria das empresas e a
expectativa é que, mesmo com a evolução dos outros modelos, o que
é muito salutar, a remuneração funcional ainda ocupará um lugar de
destaque nas políticas de remuneração das organizações.
Atividade Final
De forma sintética, descreva todas as etapas para elaboração de um modelo de remuneração
funcional.
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Resposta Comentada
O processo inicia-se com a descrição dos cargos, que geralmente são divididos nas
categorias operacional, especialistas/administrativa e gerencial. As descrições devem ser
claras e se referem ao cargo e não ao ocupante. Em seguida é realizada a avaliação dos
cargos através do comitê de avaliação de cargos, que analisa os cargos-chaves (com
maior número de ocupantes, que sejam estratégicos, que representem todos os níveis
de complexidade e tenham cargos de todas as áreas). A metodologia mais utilizada
é o sistema de pontos, que avalia cada cargo através de fatores, estabelecendo uma
pontuação para cada um. Ao final da avaliação, os cargos são agrupados em classes
salariais em função dos pontos obtidos na avaliação de cargos. Em seguida é feita a
pesquisa salarial, contemplando empresas que, preferencialmente, possuam mesmo
porte, atuem no mesmo segmento, estejam localizadas na mesma região e que adotem
estratégias de gestão de pessoas semelhantes. Por fim, é estabelecida a estrutura salarial,
pela correlação entre a avaliação de cargos e a pesquisa salarial, que vai gerar a
tabela salarial. Por fim, a criação das regras de política salarial.
C E D E R J 127
RESUMO
Os passos para implantação e manutenção de um modelo de remuneração

funcional englobam os processos de descrição de cargos, avaliação de cargos,
pesquisa salarial e definição da estrutura salarial. Atualmente, outros tipos de
remuneração estão ocupando um espaço maior dentro das políticas salariais das
organizações, mas o modelo de remuneração funcional ainda é o mais utilizado
pelas empresas brasileiras.
128 C E D E R J
7
AULA
Remuneração estratégica
Meta da aula
Descrever as formas de recompensa salarial variável,
ou seja, a metodologia de remuneração
estratégica adotada nas empresas.
objetivos
1 reconhecer o sistema de recompensa adotado pelas empresas;
2 identificar os critérios de elaboração dos planos de incentivo;
3 descrever as metodologias de remuneração variável adotadas atualmente

pelas empresas;
4 montar um Programa de Participação nos Lucros e Resultados;
5 reconhecer os aspectos legais para implantação da PLR;
6 reconhecer as vantagens e desvantagens da remuneração variável.
Pré-requisitos
Para melhor aproveitamento desta aula, você deve recordar o que
foi apresentado sobre cargos e salários nas Aulas 5 e 6, além dos
demais conhecimentos contidos nas aulas anteriores deste primeiro
volume do material instrucional desta disciplina.
Gestão de Pessoas II | Remuneração estratégica
INTRODUÇÃO Nesta aula, você vai estudar as formas de recompensa salarial variável que
são adotadas nas empresas, sua aplicabilidade e as suas condicionantes. Uma
ênfase maior será dada ao Programa de Participação nos Lucros e Resultados
(PLR) porque esta forma de remuneração estratégica ou variável é uma das
mais utilizadas nas grandes empresas brasileiras.
SISTEMA DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS:

A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Sistema de recompensas
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios

que a organização coloca à disposição de seus membros, bem como
os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são
distribuídos. Mas toda organização estabelece também, formalmente ou
informalmente, um sistema de punições que inclui uma série de medidas
disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas, evitar
que se desviem dos padrões esperados, bem como evitar a repetição
de advertências verbais ou escritas e reincidência de comportamentos
negativos.
As recompensas financeiras podem estar ligadas diretamente aos
objetivos de realização empresarial como lucro ou prejuízo (por exemplo,
participação nos resultados anuais ou semestrais). No entanto, elas podem
estar vinculadas ao tempo de serviço e serem concedidas automaticamente
em certos intervalos (por exemplo, qüinqüênios ou decênios). Além
disso, costumam estar ligadas ao desempenho claramente excepcional
ou aumento por mérito concedido aos melhores profissionais.
O sistema de recompensa deve levar em conta o conceito de reforço
positivo de Skinner, pois todo comportamento é determinado pelas
suas conseqüências. O reforço positivo é orientado para os resultados
desejados. Mas, infelizmente, as organizações usam mais punição do
que recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas.
Elas usam mais ação negativa do que positiva e mais ação corretiva
do que preventiva.
130 C E D E R J
MÓDULO 1
?
7
A teoria do
AULA
condicionamento operante
de Skinner mostra que o reforço
positivo leva o individuo à repetição
da ação pelo estímulo que ele recebe.
No entanto, o reforço negativo tende à
eliminação do comportamento porque
o individuo recebe de fato um
desestímulo para repetir tal
comportamento.
Dentro desse contexto, podemos afirmar que a remuneração fixa e

estável ainda predomina na maior parte das organizações porque, de certa
forma, ela se baseia nesse sistema de recompensa e punição. Contudo,
isso não consegue mais motivar as pessoas, como foi observado nas aulas
anteriores (5 e 6). Daí o surgimento dos sistemas de remuneração variável.
Além disso, as organizações não podem mais continuar a aumentar
indefinidamente os salários em determinadas percentagens a cada ano
para acompanhar os aumentos do custo de vida; faz-se necessário um
correspondente aumento no desempenho e na produtividade.
A remuneração variável é um método que surgiu nas empresas
americanas e européias na década de 1980. As pessoas passaram a ser
remuneradas pelos resultados alcançados e pelas competências que
possuíam e não mais pelo tempo disponibilizado na empresa ou pelo
grau de instrução. A remuneração variável é a parcela da remuneração
total que é creditada periodicamente (trimestralmente, semestralmente
ou anualmente) a favor do funcionário, que, conseqüentemente, se torna
um parceiro nos negócios da empresa.
Tachizawa et al. (2001) afirmam que além da remuneração
variável não ser incorporada ao salário, ela permite conceder aumentos
diferenciados a certos indivíduos ou setores, sem prejudicar a harmonia
da estrutura salarial. Estes autores ainda afirmam que sua grande virtude
é possibilitar uma maior vinculação entre o salário e a produtividade.
Vale lembrar ainda que, se a concessão da remuneração variável for
igualitária, como ocorre nos casos de décimo quarto ou décimo quinto
salários, as organizações estarão sendo injustas com as pessoas que
mais se esforçaram para obter melhores resultados e nivelando-os com
aqueles que não contribuíram na mesma proporção para o sucesso da
C E D E R J 131
organização. Isso não significa dizer que o oferecimento desta forma de

remuneração não seja adequada, mas que ela tem um componente que
pode gerar questionamentos e desmotivação para as pessoas mais ativas e
entusiasmadas com a organização e seu trabalho.
Esse tipo de remuneração desconsidera mitos sagrados como
tempo de casa, lealdade e formação escolar. Mas, por outro lado, cria
novos critérios como, por exemplo, resultados, criatividade, inovação,
espírito empreendedor e iniciativa.
PLANOS DE INCENTIVOS
Segundo Marras (2000), a Administração Estratégica de Recursos

Humanos (AERH) ou Gestão de Pessoas (GP) é responsável pela elabo-
ração do planejamento e de políticas que visem, fundamentalmente,
provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa, utilizando
como diferencial os recursos humanos disponíveis. Uma dessas
mudanças é o sistema de pagamento de salários. Enquanto a
Administração de Recursos Humanos (ARH) tradicional desenvolve
planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências
do cargo, utilizando como parâmetros comparativos uma avaliação
dos pontos internos e uma média das faixas salariais do mercado,
a Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) ou Gestão
de Pessoas (GP) busca complementar este sistema com o que se denomina
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.
REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA Marras (2000) afirma que, no Brasil, grandes organizações
É um modelo nacionais e multinacionais como a IBM, AMIL, Anbev, Brasmotor,
de compensação
atrelado a uma certa Copesul, Embraer, Merck Sharp & Dohme, Promon, Samarco e Xerox
forma de avanço, introduziram, há algum tempo, sistemas de remuneração estratégica ou
de movimento, de
desenvolvimento planos de incentivos. Entre os diversos modelos praticados no mercado,
de médio e longo
prazos em que os que mais se destacam são: Remuneração por Habilidade (Skill Based
os trabalhadores
Pay), Participação Acionária (Stock Ownership), Distribuição de Ganhos
recebem um plus na
exata medida de sua (Gain Sharing), Distribuição de Lucros (Profit Sharing) e Remuneração
contribuição para o
sucesso do negócio por Resultados (Pay for Performance).
(MARRAS, 2000,
p. 271).
Vale ressaltar que esta nomenclatura costuma variar de autor
para autor e que novas formas ou tipos vêm sendo criados, desdobrados
ou aglutinados a partir dessas nomenclaturas citadas. Atualmente,
a distribuição de ganhos e lucros está inserida na Participação nos Lucros
132 C E D E R J
MÓDULO 1
e Resultados (PLR) em muitas empresas, enquanto a remuneração por
7
competência surgiu e/ou evoluiu da remuneração por habilidade.
AULA
Ao se montar um plano de remuneração estratégica, deve-se
primeiro levar em consideração que um plano salarial funciona melhor
que um plano de incentivos em muitos casos. Isso ocorre porque as
unidades de resultados que servem de base para os planos de incentivos
são normalmente difíceis de distinguir e medir; nem sempre os funcionários
podem controlar diretamente os seus resultados por causa de fatores
operacionais que fogem ao seu controle. Além disso, um outro condicionante
dos planos de remuneração variável é que muitos deles privilegiam a
quantidade em detrimento da qualidade e requerem grandes investimentos
em processamento de dados e análises laborais para ter uma certa
garantia de que os esforços e as recompensas serão eqüitativas e passíveis
de confirmações.
De acordo com Chiavenato (1999), ao se implantar um plano de
incentivos deve-se levar em consideração os seguintes critérios:
- assegurar que esforços e recompensas são
diretamente relacionados;
- fazer um plano compreensível e facil-
mente calculável pelos funcionários;
- formular padrões eficazes;
- garantir os padrões;
- garantir um padrão de base horária para
pessoal horista;
- proporcionar pleno apoio ao plano.
Agora que você tem uma idéia mais precisa

do sistema de recompensas e dos planos de
incentivos adotados para promover a satisfação
dos funcionários e estimulá-los a atingir as metas
organizacionais, podemos descrever algumas
das metodologias de remuneração estratégica
adotadas nas empresas brasileiras. Antes, porém,
vamos a um pequeno exercício.
C E D E R J 133
Atividade 1
Marque V ou F caso as afirmativas sejam verdadeiras ou falsas. 1
a. ( ) Remuneração variável e remuneração estratégica são termos que possuem

significados diferentes no contexto salarial.
b. ( ) A distribuição de ganhos e lucros faz parte da Participação nos Lucros e Resultados
em muitas empresas.
c. ( ) A remuneração estratégica é um método de remuneração que surgiu nas empresas
asiáticas na década de 1980.
d. ( ) Somente empresas multinacionais instaladas no Brasil, como a Merck Sharp
& Dohme e IBM adotam a remuneração variável.
e. ( ) Tendo em vista que as punições também devem ser consideradas ao implementar
um plano de remuneração, o administrador de cargos e salários deve aplicar componentes
da teoria do condicionamento operante de Skinner a sua estratégia salarial.
Respostas
F, V, F, F, V – Caso você tenha tido dúvidas ao fazer a atividade, faça uma
releitura da aula.
Os filmes podem se tornar um excelente caminho para ampliar

os horizontes, além de estimular o lazer com espírito crítico.
Por isso, sugiro um título que se relaciona com o conteúdo
estudado e recomendo fortemente que você assista e tire
bastante proveito.
O segredo do meu sucesso, de Michael G. Fox, fala de um

cirurgião plástico que tem de trabalhar como clínico geral
e tem um salário menor do que o que ele poderia ter.
TIPOS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU ESTRATÉGICA
Com o intuito de expandir o seu campo de visão sobre esta forma

de recompensa financeira, as principais metodologias de remuneração
variável serão descritas a seguir. Entre elas, temos:
134 C E D E R J
MÓDULO 1
• Remuneração por habilidades
7
Para Picarelli Filho et al. (1997), a remuneração por habilidades
AULA
é uma forma inovadora de avaliar o conhecimento e agregar valor ao
trabalho e às atividades da organização, além de valorizar conhecimento,
competitividade e habilidades dos funcionários. Existem centenas de
alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo:
garantir a convergência de esforços para melhorar o desempenho da
empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI FILHO, 1999). O tipo de
trabalho tratado pela remuneração por habilidades é normalmente
o trabalho operacional.
Um funcionário que tem destreza manual terá mais habilidade
para selecionar peças defeituosas no controle de qualidade, do que um
funcionário que tem grande habilidade verbal. Pois o funcionário com
fluência verbal se adapta e desempenha melhor funções nas quais ele
tem de estar sempre trocando informações com outras pessoas, como é
o caso de atendente de telemarketing.
Conforme o trabalhador avança no seu nível de habilidade, avança
também progressivamente em termos de recompensa financeira. Este sistema
ainda é pouco praticado no mercado, pois está fortemente atrelado a um
programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para
a prática desse tipo de remuneração, que exige investimentos consideráveis
por parte da organização (MARRAS, 2000).
• Remuneração por competências
Apesar do desenvolvimento do sistema da remuneração por
competências ser um desenvolvimento natural do sistema de remuneração
por habilidades, o tipo de trabalho tratado pela remuneração por
competências é o trabalho de profissionais e executivos, caracterizado pela
variedade, abstração, incerteza e criatividade (PICARELLI FILHO et al.;
1997). A remuneração por competências objetiva reduzir a distância entre
líderes e liderados, através de uma mudança organizacional, caracterizada
pela descentralização das decisões, autonomia operacional e medição dos
resultados pela agilidade, flexibilidade, eficácia e eficiência.
Um vendedor que consegue atrair e manter seus clientes demonstra
ter competência no trato com estes profissionais e quanto mais clientes
efetivos ele tiver mais ele pode obter em termos de remuneração
variável. Ele pode ser criativo e amável no trato com as pessoas e isso se
transformar em uma competência para lidar com os clientes.
C E D E R J 135
Segundo Gil (2001), nesse tipo de remuneração, os salários

são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual
o empregado precisa demonstrar sua competência. Os aumentos de
salário por sua vez não estão vinculados à promoção, como acontece
nos sistemas tradicionais. O uso desta abordagem também reforça uma
estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento. Se utilizada com
eficácia, a remuneração por competências recompensa os funcionários
pelo valor que agregam a seus cargos e ajuda a organização a focalizar
melhor sua missão e o valor do desempenho excepcional na realização
dessa missão.
Para a implementação de um programa desta natureza deve-se,
em primeiro lugar, identificar as competências que criam valor para a
organização e que, portanto, devem ser recompensadas. Em seguida,
deve-se determinar as qualidades, os atributos e os comportamentos
que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos demais.
Além disso, deve-se testar as competências para determinar se realmente
fazem diferença no desempenho e, finalmente, as competências testadas
passam a fazer parte do sistema de remuneração. Vale ressaltar que, por
meio da aquisição das competências prescritas, os empregados superam
suas habilidades e passam a fazer jus a um acréscimo de remuneração
que será adicionado à remuneração total.
No entanto, Chiavenato (1999) afirma que o sistema premia
habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco é a
pessoa e não mais o cargo, podendo o salário ser diferenciado dentro
do mesmo cargo. Para este autor, a remuneração pode ser implementada
em três passos:
- discussão do gerente com cada funcionário a respeito das
competências necessárias para o trabalho e os pontos fortes e fracos de
cada indivíduo;
- programação conjunta do treinamento que deve necessariamente
integrar o processo, onde cada funcionário é responsável pelo seu auto-
desenvolvimento e qualificação profissional;
- a remuneração se torna personalizada e mais coerente com
a contribuição de cada indivíduo.
136 C E D E R J
MÓDULO 1
7
AULA
• Participação acionária
No Brasil, a participação acionária vem sendo utilizada como parte
da remuneração de executivos, mas só recentemente ganhou popularidade.
Para Wood Junior ; Picarelli Filho (1999), a participação acionária é um
dos componentes mais complexos da remuneração estratégica. Isso se
deve tanto a dificuldades operacionais, causadas pelas implicações com
a legislação trabalhistas e a regulamentação do mercado financeiro,
como a distância entre a forma de remuneração e a percepção de seu
benefício. O objetivo essencial de um programa de participação acionária
é criar entre os funcionários um senso de identidade, comprometimento
e orientação para resultados. Uma de suas vantagens principais é não
implicar desembolso de caixa para a empresa.
Para Marras (2000), este modelo aplica-se mais comumente
nos níveis estratégicos da organização, ou seja, na cúpula da empresa
que é normalmente composta de gerentes, diretores, vice-presidentes e
presidentes e consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio
da concessão de ações da empresa, tornando estes executivos sócios do
negócio. Com isso, eles se tornam muito mais comprometidos e com
possibilidades de obter lucros com a aplicação destas ações.
Outros dois modelos de remuneração variável, a Participação nos
Lucros e a Remuneração por Resultados também merecem destaque
aqui, mas serão analisadas na próxima subseção por causa das suas
peculiaridades. Por enquanto, pare um pouquinho e faça uma análise
crítica dos modelos anteriores e imagine que você tem uma empresa e
deseja implantar um programa de incentivos. Pense nas vantagens e
desvantagens de se adotar cada um dos três modelos citados e até que
ponto eles podem ser adotados simultaneamente na sua organização.
C E D E R J 137
Uma outra sugestão de filme que pode contribuir com seu

aprendizado é Por favor, matem minha mulher, de Jerry Zucker,
Jim Abrahams e David Zucker.
Um dos personagens rouba a idéia de uma moça (que
é funcionária de sua empresa) e repassa para ela os lucros e
dividendos com o uso da sua idéia.
Atividade 2
Leia os estudos de caso apresentados a seguir, faça uma reflexão sobre eles e 3
veja se o que você pensou está contemplado de alguma forma nestes exemplos
práticos. Justifique sua resposta.
a. O gain sharing da Monsanto (CHIAVENATO, 1999, p. 255-256).
A filial brasileira da Monsanto, um dos maiores grupos químicos

do mundo, desenvolveu seu programa de participação nos ganhos
com um objetivo bem definido: queremos reforçar o trabalho em
equipe dentro da companhia, afirmou o presidente da empresa.
Seu sonho era acabar com as intermináveis discussões entre os
departamentos da empresa. Se todos tivessem o mesmo objetivo,
encontrariam uma maneira de cooperar entre si. A empresa deu a
partida no programa em 1991 e, dos 660 funcionários da empresa,
todos estão participando do programa. Mas o presidente é o menos
indicado para falar sobre o assunto, pois a operação é desenhada
a cada ano pelos próprios funcionários.
Grupos de dez a doze trabalhadores de diversas áreas e níveis
hierárquicos reúnem-se para definir as metas em cada uma das
unidades. Batizados de design teams, essas equipes decidem
tudo, da forma de pagamento aos participantes do programa. Só
há uma regra predefinida: sem lucro, não há prêmio. A empresa
divide meio a meio com os funcionários o que exceder a meta de
lucro. Os próprios design teams estabeleceram alguns princípios
rígidos. Um deles é: ninguém recebe prêmios se houver um único
acidente de trabalho na unidade de negócio. O próprio presidente
espantou-se com a rigidez. A resposta de um operário o deixou
desconcertado: “se não estivermos todos juntos, ninguém recebe”,
disse o trabalhador.
Os funcionários também elegem quatro ou cinco colegas como os
“embaixadores do gain sharing”. Cabe a eles divulgar e reforçar
durante o ano as metas a serem atingidas. “O programa deve ser
simples para que todos possam acompanhar”, diz o diretor de RH
da Monsanto. A empresa criou até uma política bem-humorada
para reforçar esse princípio, a Kiss (beijo, em inglês), as iniciais
da frase Keep it simple, stupid. Simples e lucrativo. A Monsanto
138 C E D E R J
MÓDULO 1
7
AULA
tem crescido desde o nascimento do gain sharing. Em 1993
faturou US$ 250 milhões, o mesmo de 1992, mas o lucro foi de
US$ 21 milhões contra apenas US$ 15 milhões no ano anterior.
Os funcionários ficaram com uma bolada de US$ 1 milhão,
que foi distribuída para 423 deles. O resultado teve um sabor
diferente para o diretor de RH: “Hoje a remuneração flexível é
uma necessidade. Com ela a empresa transforma cada funcionário
em um pequeno empresário.”
b. Como transformar o funcionário em acionista (CHIAVENATO, 1999, p. 258).
O programa de participação acionária da produção foi criado na

década de 1990 e permite a cada funcionário a compra de ações
da empresa. Para evitar a concentração do capital nas mãos de
poucos, cada funcionário tem o direito de comprar, no máximo,
2% do capital. Um dos gerentes da Promon é dono de 3.500 ações
da empresa e sente-se bastante comprometido com a companhia.
Comprador habitual de ações da Promon desde que ingressou
na empresa, ele tem um patrimônio estimado em R$ 100 mil.
Para ele, não há uma aplicação financeira tão rentável quanto
esta. A sua intenção é fazer desses recursos um pecúlio para
aposentadoria ou para pagar a faculdade dos filhos.
A compra de ações é excelente negócio do ponto de vista do

funcionário, mas sob a ótica da empresa os ganhos não deixam
a desejar. A Promon é um exemplo: seu faturamento cresceu
mais de seis vezes no decorrer da década de 1990. Cerca de 45%
do capital está nas mãos dos funcionários e o restante está sob
o controle de 70 acionistas que não podem, individualmente,
deter mais de 5% do total. A diretoria da empresa é eleita pelos
acionistas a cada três anos. Uma regra importante no programa
acionário da Promon é que as ações não podem ser doadas
ou vendidas fora da companhia. Os funcionários que deixam a
empresa devem vendê-las na tesouraria. Com a rentabilidade
média anual de 30%, as ações da Promon podem ser adquiridas
pelos funcionários com financiamento concedido pela pró-
pria empresa em até três anos. Anualmente, são distribuídos
dividendos.
Outra empresa que aderiu à idéia de abrir o direito de participação
acionária aos funcionários foi o laboratório norte-americano Eli
Lilly. Em 1993, a filial brasileira iniciou o programa de venda de
ações, tornando disponíveis 200 ações aos seus 700 funcionários
com prazo de carência de três anos. Em 1995, a empresa liberou
outro lote de ações para venda aos empregados. Uma equipe
C E D E R J 139
passou a realizar reuniões com pequenos grupos de funcionários e

foi liberada uma linha telefônica só para esclarecer dúvidas sobre o
assunto. Boletins internos e o correio eletrônico da empresa cuidam
de divulgar as cotações das ações. Quem manteve as ações compradas
inicialmente tem um patrimônio avaliado em R$ 7 mil. A maioria, 75%,
contudo, exerceu o direito de venda assim que expirou o período
de carência. Para a empresa, valeu a pena, pois a motivação dos
funcionários aumentou sensivelmente.
Comentário
Como se trata de uma atividade com resposta pessoal, espero que estes
exemplos práticos tenham trazido alguma contribuição para seu aprendizado
e tenham atraído a sua atenção. Você deve ter visto que os funcionários da
Monsanto estabeleceram as regras para dividir os lucros e com certeza as
habilidades e competências de cada funcionário foram desenvolvidas, pois
todos estavam comprometidos. Com relação à participação acionária, você viu o
exemplo de duas empresas e o quanto cada “funcionário acionista” acumulou
adquirindo as ações.
Agora, mantendo em mente as considerações e o entendimento

adquirido até aqui, vamos ver mais de perto a tão famosa PLR.
PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

E RESULTADOS (PLR)
A PLR é a união de duas formas de remuneração variável que se

complementam e que passaram a ser adotadas em muitas empresas na
forma de um programa só. Mas vejamos primeiramente cada uma delas
em separado.
• Participação nos lucros
A participação nos lucros cria uma sinergia, na qual os resultados
são conquistados em um curto espaço de tempo. E, o que é melhor, os
funcionários se envolvem em torno de um objetivo comum. Ela difere
da remuneração por resultados em dois aspectos: não costuma utilizar
fórmulas ligando indicadores e resultados a prêmios ou aumento
de salário; e não está necessariamente ligada a práticas de adminis-
tração participativa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI FILHO, 1999).
140 C E D E R J
MÓDULO 1
O recebimento das bonificações é vinculado aos resultados globais da
7
empresa. Idealmente, estabelece-se uma fórmula que determina a divisão
AULA
de lucros após terem atingido certo nível (CHAGURI, 2000).
No entanto, Marras (2000) afirma que embora se trate de um
discurso desgastante (a distribuição dos lucros no Brasil já faz parte das
Constituições de 1946, 1967 e 1988), a Medida Provisória instituída pelo
ex-presidente Itamar Franco recolocou o assunto em foco e vem sendo
reeditada sistematicamente. Como é o caso da MP no 1.982-68, de 9 de
março de 2000, que também trata deste assunto. Mais recentemente o
tema foi tratado na MP no 1.982-77, de 23 de novembro de 2000.
Medida Provisória (MP) – 1.982-77 na íntegra
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras
providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o Art. 62 da Constituição, adota
a seguinte Medida Provisória, com força de lei:
Art. 1o Esta Medida Provisória regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da
empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade,
nos termos do Art. 7o, inciso XI, da Constituição.
Art. 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus
empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum
acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato
da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1o Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à
fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição
das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, período
de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes
critérios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
§ 2o O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.
§ 3o Não se equipara a empresa, para os fins desta Medida Provisória:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes, administradores
ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento de
suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso,
e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis.
Art. 3o A participação de que trata o Art. 2o não substitui ou complementa a remuneração devida a
qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe
aplicando o princípio da habitualidade.
§ 1o Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional
as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Medida
Provisória, dentro do próprio exercício de sua constituição.
C E D E R J 141
§ 2o É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação

nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas
vezes no mesmo ano civil.
§ 3o Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados,
mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes
de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.
§ 4o A periodicidade semestral mínima referida no § 2o poderá ser alterada pelo Poder Executivo, até
31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias.
§ 5 o As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado dos
demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na decla-
ração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção
e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4o Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse,
as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§ 1o Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar pela
proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.
§ 2o O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§ 3o Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das
partes.
§ 4o O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial.
Art. 5o A participação de que trata o Art. 1o desta Medida Provisória, relativamente aos trabalhadores
em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades de economia mista,
suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha
a maioria do capital social com direito a voto.
Art. 6o Fica autorizado, a partir de 9 de novembro de 1997, o trabalho aos domingos no comércio
varejista em geral, observado o Art. 30, inciso I, da Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez no período
máximo de quatro semanas, com o domingo, respeitadas demais normas de proteção ao trabalho e
outras previstas em acordo ou convenção coletiva.
Art. 7o Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória no 1.982-76, de 26 de
outubro de 2000.
Art. 8o Esta Medida Provisória entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 23 de novembro de 2000; 179o da Independência e 112o da República.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO

Francisco Dornelles
?
Vale ressaltar,
como o próprio nome
indica, que estas medidas são
provisórias e por isso o administrador
de cargos e salários deve estar
sempre atento às mudanças legais
referentes à remuneração
variável.
142 C E D E R J
MÓDULO 1
Apesar dos aspectos positivos dessa metodologia de remuneração,
7
esse modelo recebe muitas críticas, principalmente por parte dos
AULA
trabalhadores e dos seus respectivos sindicatos, pois o resultado final
não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir, mas
resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações
contábeis, conforme afirma ainda Marras (2000).
• Remuneração por resultados
Para Nascimento (2001), a participação nos resultados estrutura-se
de maneira simples e objetiva, possibilitando às empresas pagarem uma
parte dos salários de forma fixa e a outra parte variável, dependendo do
resultado da empresa. Esse método costuma combinar um sistema de bônus
com a prática da administração participativa. O recebimento dos bônus é
vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se,
também de comum acordo, uma fórmula para “traduzir” os resultados
alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos.
De acordo com Marras (2000, p. 273), este modelo de remuneração
apresenta as seguintes vantagens:
- incentiva a busca da qualidade total;
- otimiza a produtividade;
- alavanca uma redução geométrica dos custos;
- reforça os valores culturais dos grupos;
- incentiva a participação individual e grupal.
No entanto, Rosa (2000) afirma que, para implantar a PLR

com sucesso, todo empresário deve dispor de uma ferramenta básica, a
informação. Portanto, a principal recomendação é cercar-se o máximo
possível dos conceitos e condições para se estabelecer o acordo, antes
C E D E R J 143
de sentar com os funcionários para negociar. Mas, o principal é ter uma

postura franca para que a confiança prevaleça. O plano de trabalho para
planejar e implementar um programa de PLR poderá ser realizado por
uma consultoria especializada ou pelos próprios empregados.
Segundo esta mesma autora, independente da opção escolhida,
a montagem do programa de PLR deve seguir o seguinte roteiro
(ROSA, 2000, p. 141-143).
a. Fazer um diagnóstico da empresa destacando o seu foco de

negócio, sua posição de competitividade no mercado,
estratégia atualmente utilizada, aspectos tecnológicos,
análise dos produtos e/ou serviços oferecidos ao público,
postura em relação às vendas, funções dos departamentos,
forma de coordenação junto aos funcionários, perfil de
relacionamento com seus funcionários, problemas específicos
no relacionamento com os subordinados, e pontos favoráveis
e desfavoráveis.
b. Definir os objetivos da empresa e traçar uma estratégia de ação.

Para definir os passos seguintes, a primeira providência é definir
onde se quer chegar, procurando, se possível, pensar no futuro da
organização e para onde as suas forças deverão estar direcionadas.
Essas análises devem ser globais e departamentais.
c. Determinar, em linhas gerais, os procedimentos e diretrizes

que irão nortear a proposta a ser desenvolvida. Deve-se discutir,
por exemplo, se o programa estará fundamentado em Lucros ou
Resultados, qual será o estilo de gerenciamento e quais serão as
premissas que deverão nortear a proposta.
d. Eleger um comitê de funcionários, de preferência por meio de

eleições internas e convocar também um representante do sindicato
da categoria. Conscientizar esse comitê sobre sua missão. Deve-se
também estabelecer um cronograma de atividades para próximas
reuniões.
e. Envolver os funcionários por meio de reuniões e palestras,

conscientizar os empregados sobre o processo que se inicia. Nessas
palestras, deve-se informar como será o programa e qual é a missão
do comitê de funcionários.
144 C E D E R J
MÓDULO 1
f. No início das negociações, o empregador deve mostrar qual é a
7
situação atual, informar sobre os objetivos da empresa, identificar
AULA
quais as suas necessidades para atingir tais metas e avaliar quais
são os elementos básicos que o sistema deverá conter.
g. Definir as metas e os indicadores de resultados. Se as diretrizes apon-

tam para o lucro, analisar como estabelecer as metas. Se elas apontam
para os resultados, avaliar quais serão os resultados a serem atingidos,
quantas serão as metas, se estarão conjugadas com o lucro, e outros
fatores. É interessante que na primeira reunião o empregador já tenha
uma base da proposta, bem como as metas a serem escolhidas.
h. Definir as formas de premiação, ou seja, quanto pagar e como

distribuir o pagamento: de forma homogênea, proporcional ou por
meio de um sistema misto; peso das metas; quais as metas máximas
e mínimas; como proceder quando as metas não forem alcançadas;
que tratamento dar aos funcionários demitidos ou admitidos no
meio do caminho; e quais serão os procedimentos.
i. Combinar os padrões de aferição de resultados inclusive como

os resultados serão apurados, quais relatórios e demonstrativos
serão utilizados; verificar se deverá ser criado algum formulário
específico e quais serão demonstrados aos funcionários quando os
resultados forem apurados.
j. Estipular padrões de controle e estabelecer como será o sistema

de acompanhamento do programa, sua periodicidade e divulgação
de dados parciais e totais.
k. Oficializar o documento detalhando tudo o que foi acordado

entre as partes, pois este documento deverá nortear todo o
programa.
l. Analisar a viabilidade do modelo considerando todas as regras

que compõem o acordo e verificar a viabilidade do conjunto, além
de definir um cronograma de atividades e atribuir responsabilidades
aos envolvidos na construção do programa.
m. Arquivar uma cópia do documento na entidade sindical.
C E D E R J 145
n. Apresentar o modelo definido aos funcionários, transmitindo a

eles o que se espera que realizem e o que receberão em troca. Este
contato pode ser feito, por meio de palestras, cartilhas de circulação
interna, jornais internos etc.
o. Oferecer treinamento específico aos representantes e gerentes a

respeito dos objetivos e das estratégias que deverão ser utilizadas
para traduzir ao máximo as ações diárias em orientações necessárias
ao alcance dos objetivos. Além disso, deverá ser função dos chefes
lembrar seus subordinados do programa vigente e motivá-los
a alcançar as metas.
p. Cumprir todas atividades descritas no cronograma a fim de que

o programa seja realizado por completo, no tempo programado.
q. Convocar os funcionários para a divulgação final dos resultados,

o que deverá ser feito de maneira clara e objetiva. Se possível, divulgue
resultados parciais que incentivem os funcionários na obtenção
dos resultados desejados.
r. Pagar efetivamente a PLR, promovendo, se possível nessa ocasião,

um evento ou encontro interno, dando assim um destaque especial
à cerimônia de premiação.
s. Acompanhar o andamento do programa, identificando possíveis

problemas, tais como conflitos ou insatisfações, orientando ações
corretivas e verificando se há necessidade de mudar a rota inicial.
Deve-se, também, procurar conhecer as opiniões dos trabalhadores
sobre o andamento do programa.
t. Promover o contínuo envolvimento dos funcionários, associando

sempre o prêmio à meta, divulgando periodicamente os resultados,
realizando treinamentos específicos para conduzir os trabalhadores
na direção do cumprimento das metas. Neste caso, o Departamento
de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas deverá lembrar
constantemente o funcionário de seu desafio. O que pode ser feito
colocando mensagens no local de trabalho, no contracheque ou
em outro local apropriado.
u. Rever o acordo, analisando os possíveis problemas ocorridos

e estabelecer novas diretrizes para o próximo ano.
146 C E D E R J
MÓDULO 1
Seguindo todos estes passos, nada mais resta a não ser celebrar
7
um acordo no qual todos se empenham e todos ganham. Pois todos
AULA
merecem o ouro!
Atividade 3
Destaque quatro etapas desse roteiro que você considera mais importante na 4
implantação de um programa de incentivos para os funcionários de uma empresa.
Justifique a sua resposta.
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Comentário
Esta atividade não tem uma resposta certa ou errada, você pode ter escolhido,
por exemplo, fazer o diagnóstico da empresa para conhecer melhor seu perfil
e de seus colaboradores; eleger o comitê de funcionários, pois é importante
ter um comitê representativo e comprometido; definir os padrões de aferição
dos resultados, pois esta etapa é muito importante na PLR como um todo; e
acompanhar o andamento do programa, porque muitos programas empresariais
no geral fracassam por falhas de acompanhamento e divulgação dos
resultados.
Na seqüência você estudará algumas considerações sobre os

aspectos legais de um programa de Participação nos Lucros e Resultados,
destacando a Medida Provisória que regulamenta a PLR no Brasil e
outros instrumentos legais que auxiliam na implementação desta forma
de remuneração variável.
ASPECTOS LEGAIS DA PLR
Conforme foi mencionado anteriormente, o direito de participação

nos lucros já é garantido na Constituição Brasileira, mas muitas pessoas
desconhecem. O inciso IX do artigo 7º da CB assegura o direito à
participação nos lucros e dispõe sobre a possibilidade de participação
dos empregados na gestão das empresas, como segue:
C E D E R J 147
Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais,

além de outros que visem à melhoria de sua condição social:
IX – Participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da
remuneração, e excepcionalmente, participação na gestão
da empresa, conforme definido em lei.
Este aspecto legal serviu de base para a legalização da PLR e,

conforme coloca Rosa (2000, p. 37-82), existe toda uma análise da
legislação que deve ir desde as formas de negociação da PLR a como
proceder em um caso de impasse, que pode ser por meio de mediação
ou arbitragem, passando por formas de elaborar e validar um acordo,
mecanismos de aferição dos resultados, formas de pagamento da
premiação, e periodicidade de pagamento, vigência e revisão de acordo.
Além de levar em consideração o tratamento especial que deve ser dado
às empresas estatais e entidades sem fins lucrativos.
Todo este caráter legal foi normatizado pela Medida Provisória nº
1.982-77, de 23 de novembro de 2000. Todos que desejam implementar
um programa de PLR devem conhecer na integra esta MP, que você já
estudou nesta aula. Além disso, o modelo de Projeto de Implantação da
PLR e o modelo de Instrumento de Acordo, bem como os modelos dos
demais documentos necessários para legalização da PLR, apresentados
por Oliveira (2002) e Rosa (2000), representam um guia prático que serve
de orientação para os empresários, empregados e membros da comissão
de elaboração de Programas de PLR. Esses documentos norteiam as
discussões e permitem aos empregados conhecer melhor toda a montagem
de um programa dessa natureza.
Toda essa normalização não garante que o funcionário receberá
um montante positivo no final do período considerado, pois pode
ocorrer de o resultado ser negativo, ou de as metas não serem alcançadas
conforme mostra a Figura 7.1. Se isso acontece, a PLR é desabilitada.
O que pode gerar um clima de insatisfação e descontentamento
generalizado ou não.
148 C E D E R J
MÓDULO 1
7
AULA
Distribuição
Alcançadas Houve lucro? da PLR
Metas e
resultados
a alcançar
Não há
Participação distribuição
Não alcançadas desabilitada da PLR
Figura 7.1: O mecanismo da participação.

Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 264).
Para finalizarmos este tópico, gostaríamos de mencionar algumas

empresas brasileiras e multinacionais sediadas no Brasil que adotam a
PLR. Entre elas temos: Chocolates Garoto, Promon Engenharia, Método
Engenharia, ABB (Asea Brown Bovery), Grupo Monsanto, Rhodia do
Brasil, Lojas Americanas, Banco do Brasil, Grupo Austin Asis, Acesita
(Cia. de Aços Especiais Itabira), General Motors do Brasil, Mercedez-
Benz, Scania, Volkswagen, Autolatina, Fiat, Lorenzetti, Grupo Garantia,
Hospital das Nações, Drogaria São Paulo, Ico Comercial S.A., Cofap.
Maxxion, Basf, Grupo Melhoramentos, Cummins Latin America, Grupo
Panamco Brasil, Philips e Papaiz.
Rosa (2000) apresenta um levantamento dessas empresas
e um breve relato da experiência de cada uma delas nesta seara.
A primeira a iniciar o sistema de participação nos lucros foi a Chocolates
Garoto, em 1960; seguida da Promon, em 1975, e depois a Método
Engenharia, em 1980. A partir daí, vêm as Lojas Americanas, que têm
seu programa de PLR deste 1987. Em 1991, a Monsanto segue o mesmo
caminho e depois disso, mais precisamente a partir de 1994, a maioria
das demais empresas mencionadas se engajaram neste movimento.
Agora você já tem um conhecimento mais aprofundado sobre
as formas de remuneração variável e do longo processo de elaboração
e implementação de um programa de PLR. Portanto, vamos terminar
esta aula com uma breve discussão sobre as vantagens e desvantagens
da remuneração estratégica ou variável.
C E D E R J 149
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO

VARIÁVEL
Embora cada forma ou tipo de remuneração variável apresente

seus pontos fortes e fracos, no geral Picarelli e Wood Júnior (1996)
afirmam que, por um lado, as principais vantagens são: possibilitar
a adequação dos dispêndios com pessoal à capacidade de pagamento
da organização; forçar a revisão dos objetivos, metas e indicadores
de desempenho adotados; favorecer a definição clara de prioridades
estratégicas; e, se implementadas de forma adequada, pode favorecer à
percepção pelos funcionários de que a remuneração recebida é justa.
Por outro lado, estes mesmos autores apontam as seguintes
desvantagens e/ou dificuldades: a variação da renda pode se tornar
um problema para o empregado; a gestão do sistema de remuneração
é mais complexa e exige dos responsáveis um cuidado especial sendo
que a legislação trabalhista, que remonta à década de 1930, incorpora
algumas definições que podem trazer problemas jurídicos. Chiavenato
(1999) também partilha esta preocupação ao afirmar que, quando o
adicional é pago anualmente, não há problemas legais, mas se ele for
pago mensalmente pode-se ter o problema legal de continuidade, pois a
lei diz que não pode diminuir salário (Artigo 461 da CLT).
Tachizawa et al. (2001) acrescentam que não existe uma receita
única para implantar a remuneração variável, devendo-se observar as
características e necessidades de cada empresa. Eles afirmam ainda que é
bom os funcionários participarem das decisões, independente do modelo
adotado, pois isso pode viabilizar um arranjo que atenda melhor aos
seus interesses.
Em um estudo sobre a influência da metodologia de remuneração
sobre a mudança organizacional, realizado por Vilas Boas e Batista
(2004), chegou-se à conclusão de que a metodologia de remuneração por
habilidades e/ou competências apresenta como resultado um aumento da
motivação e do incentivo ao desenvolvimento profissional. Observou-se
também que a metodologia de remuneração funcional apresenta como
resultado, em algumas situações, acomodação e sentimento de injustiça por
parte dos funcionários; em outros, apresentou bons resultados, devendo,
portanto, ser administrada com cautela. Além disso, a metodologia de
remuneração por participação nos lucros e resultados apresentou um
aumento de produtividade, qualidade e lucratividade empresarial.
150 C E D E R J
MÓDULO 1
E, tudo isso junto, mostra que a metodologia de remuneração adotada
7
nas empresas influenciou no processo de mudança organizacional a que
AULA
as empresas se submeteram.
MiIkovich e Boudreau (2000, p. 424) afirmam que o lado negativo
da remuneração variável envolve diretamente os funcionários que não
estão em condição de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos
começam a contar com as bonificações, mesmo sem ter certeza de seu
recebimento. Além disso, muitos empregados têm uma base salarial
relativamente baixa, o que torna quaisquer riscos inaceitáveis. Outros
assumem compromissos financeiros com base em seus rendimentos
potenciais e não na realidade da situação econômica da empresa. Estes
mesmos autores ainda acrescentam que, como geralmente os empregados
têm apenas um emprego de cada vez, eles não podem minimizar os riscos
através da diversificação de investimentos.
Em contrapartida, Chiavenato (1999) afirma que os benefícios
das formas de remuneração variável respondem por parte considerável
da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de
ofertas de emprego. A importância dos benefícios também advém do
impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. O oferecimento
de benefícios é essencial para a atração e retenção da mão-de-obra,
especialmente quando os requisitos do negócio impõem alto nível de
capacitação profissional. Os benefícios, diante dessa nova consciência,
ganham outra configuração, pois precisam responder aos motivos que
impulsionam as pessoas a se sentirem satisfeitas. Hoje, os benefícios não
podem mais serem vistos apenas como elementos compensatórios, mas
se tornaram, na prática, fatores de alavancagem de qualidade de vida e
da produtividade.
CONCLUSÃO
Esta aula procurou dar a você uma visão geral do sistema de

remuneração estratégica ou variável, começando com a apresentação
de informações gerais sobre esta tipologia de remuneração e sua relação
com o sistema de recompensa adotado pelas empresas e enfatizando as
metodologias mais usadas.
Você viu que o sistema de remuneração teve origem nas empresas
americanas e européias e que existem vários critérios para sua elaboração
C E D E R J 151
e aplicação. A Participação nos Lucros e Resultados é a forma mais

utilizada e, por isso, foi apresentada com detalhes, inclusive com a
descrição do processo de implantação da PLR e a elucidação dos
aspectos legais que devem ser observados pelas empresas que adotam
esta tipologia.
Além disso, foram apresentadas e discutidas vantagens e
desvantagens da Remuneração Variável, de acordo com a opinião de
estudiosos do tema.
Atividade Final
Leia o estudo de caso a seguir e faça o que se pede. Isso vai lhe ajudar a ter
uma visão mais abrangente da aplicabilidade da Remuneração Estratégica
nas empresas.
A definição de objetivos na IBM (CHIAVENATO, 1999)
A IBM cortou seu quadro de funcionários pela metade. E mesmo
assim goza de toda confiança de seu pessoal. Explicação: políticas de
RH no padrão Big Blue. Segundo o diretor de RH da filial brasileira,
a IBM possui um sistema tão rígido de definição de objetivos e
desenvolvimento de carreiras que as pessoas acabam por colaborar e
ajudar umas às outras. Na IBM as metas de todos os funcionários são
estabelecidas em sistema de parceria – ou cascata, como é conhecido.
Das metas do diretor de RH, 20% são atrelados às do presidente
mundial da IBM, Lou Gerstner. O que significa que ele deixa de
receber 20% de sua remuneração variável caso não colabore para
que Gerstner atinja seus objetivos. Assim, do presidente ao porteiro,
todos na empresa dependem dos pares, chefes, subordinados e
superiores dos chefes para cumprir suas próprias metas. Esse
sistema evita que funcionários queiram guardar informações que
beneficiariam todo o departamento e que torçam para que os pares
se dêem mal e demais estragos do gênero.
Outro ponto forte da IBM é o programa de avaliação de desempenho.
Em 1996 foi implantada a avaliação 360 graus, que na versão IBM
faz cada empregado ser avaliado por cerca de meia dúzia de pessoas
com quem se relaciona rotineiramente (algumas são escolhidas pelos
152 C E D E R J
MÓDULO 1
7
próprios funcionários). A técnica permite uma análise mais completa
AULA
e baseada em fatos – e, portanto, menos sujeita a erros – de cada
funcionário. O programa de avaliação está diretamente ligado a outro
forte atrativo: o plano de desenvolvimento de carteirinhas. Na IBM,
cada funcionário sabe quais são suas possibilidades de crescimento
e o que é preciso fazer para crescer.
Em última análise, é cada funcionário (e não seus chefes ou a empresa)
quem decide se quer crescer. Cumprindo as etapas definidas no plano
de carreira, ele subirá. Não cumprindo, não subirá. A empresa ajuda
com as ferramentas. Por exemplo: paga 75% do custo de qualquer
curso que o funcionário queira fazer, desde que tenha ligação com seus
objetivos. Isso vale para faculdades, mestrados, idiomas e afins. São
inúmeros os casos de funcionários que entraram na empresa nos níveis
mais baixos e hoje estão bem posicionados. Um dos fatores que mais
impactam o comprometimento de um funcionário é a percepção que
a empresa está investindo nele, apostando no seu desenvolvimento
profissional e pessoal. Na IBM as pessoas dizem ter essa certeza. Um
exemplo? Sempre que um funcionário é promovido a gerente, a
IBM o envia para treinamento de uma semana em Miami, junto com
jovens executivos de toda a América Latina. Trata-se da New Manager
Leader School. É uma das maneiras de fazê-los conhecer as políticas,
os objetivos e a filosofia gerencial da empresa.
Questões
a. Explique por que o pessoal da IBM confia na empresa.

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C E D E R J 153
b. Comente a definição de metas na IBM.

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c. Explique como funciona a remuneração variável da IBM.

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a. Você pode afirmar que o pessoal da IBM confia na empresa porque existe
transparência: as regras são claras, objetivas e são de conhecimento de todos; as
pessoas são continuamente incentivadas para que alcancem metas e resultados
desafiadores; a competição é saudável, uma vez que todos deverão se ajudar para
atingir resultados (dependem dos resultados dos outros também);
b. A definição de metas é feita através de um sistema de parceria/cascata, como já dito;
uns dependem do atingimento das metas dos outros; ou seja, 20% da remuneração
variável de cada um depende do atingimento de resultados do outro, assim ele deixa
de receber esses 20% se o seu parceiro não atingir suas metas, o que faz com que
ajude o parceiro a atingi-las.
c. A remuneração variável da IBM depende dos resultados atingidos, o que faz com
que esse seja o objetivo de todos, do presidente ao porteiro; como já foi dito, todos
dependem dos pares para cumprir suas próprias metas. Evita que funcionários
escondam informações que beneficiariam a todos e evita a competição negativa,
que faz com que se torça para que o outro se saia mal no trabalho: gera um
clima favorável e propicia melhor qualidade de vida.
154 C E D E R J
MÓDULO 1
Para finalizar, vamos apresentar um breve resumo dos principais
7
temas tratados nesta unidade, de modo que você consiga fazer links
AULA
apropriados com o que foi estudado nas aulas 5 e 6 e que sirva de
base também para que inicie a próxima aula com entusiasmo, a fim de
concluir esta disciplina de Gestão de Pessoas II de forma bem segura.
RESUMO
A remuneração variável é calculada em função dos resultados alcançados

pela pessoa e por suas competências. Não é incorporada ao salário e permite
conceder aumentos diferenciados a determinados indivíduos ou setores,
sem prejudicar a harmonia da estrutura salarial.
Os principais tipos de remuneração variável são: remuneração por
habilidades, remuneração por competências, participação acionária,
participação nos lucros, remuneração por resultados, e participação nos
lucros e resultados.
A Constituição Federal (inciso IX do artigo 7º) garante o direito de
participação nos lucros e a Medida Provisória nº 1.982-77, a normatização
da participação nos lucros. No entanto, a normalização não garante
que o funcionário vá receber um montante positivo no fim do período
considerado, pois podem ocorrer resultados negativos ou as metas não
serem alcançadas.
A remuneração variável possibilita a adequação dos dispêndios com
pessoal à capacidade de pagamento da organização, força a revisão
dos objetivos, metas e indicadores de desempenho adotados, favorece a
definição clara de prioridades estratégicas, e, se implementada de forma
adequada, pode auxiliar na percepção, por parte dos funcionários, de
que a remuneração recebida é mais justa. No entanto, a principal
desvantagem da remuneração variável reside no fato de que o funcio-
nário não tem controle sobre todos os fatores operacionais de produção
e ele não tem condições de administrar certos riscos financeiros.
C E D E R J 155
Na próxima aula, você verá como as empresas lidam com os benefícios de

pessoal de modo a propiciar melhores condições de trabalho e de vida para
os funcionários e seus familiares.
156 C E D E R J
8
AULA
Gestão de benefícios
de pessoal
Metas da aula
Apresentar os programas de benefícios que as empresas
utilizam para melhorar o ambiente de trabalho e
estimular seus integrantes a cumprirem suas metas.

objetivos
1
reconhecer os conceitos, definições e objetivos dos planos
de benefícios sociais;
2 descrever os diferentes tipos de benefícios sociais;
analisar os planos de benefícios e as estratégias adotadas

3
pelas empresas;
identificar os pacotes de benefícios flexíveis, bem como

4
suas vantagens e desvantagens;
analisar o custo dos programas de benefícios no Brasil

5
e identificar as conseqüências e implicações do custo
para as empresas;
6 reconhecer as modalidades de previdência privada que vêm

surgindo como alternativa para os colaboradores.
Pré-requisito
Para melhor aproveitamento desta aula, você deve recordar
o que foi apresentado sobre cargos e remuneração
nas Aulas 5, 6 e 7.
Gestão de Pessoas II | Gestão de benefícios de pessoal
INTRODUÇÃO Nesta aula, você irá estudar a gestão dos benefícios que as empresas
oferecem aos colaboradores a fim de estimulá-los a produzir cada vez mais
e melhor. Além disso, os benefícios servem de estímulo para o funcionário
que vê as possibilidades de usufruir de um pacote de benefícios oferecidos
pela organização. Você verá que, cada vez mais, as empresas têm percebido
a relevância deste tipo de serviço para atrair mais e melhores colaboradores.
GESTÃO DE BENEFÍCIOS DE PESSOAL
Conceitos, definições e objetivos dos planos de benefícios
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 440), “benefícios são

aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem
remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro, assistência médica,
serviços aos empregados e renda de aposentadoria”. Por outro lado,
Chiavenato (1999) apresenta outras definições e conceitos. Para ele os
benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pela organização a
título de pagamento adicional dos salários, ou pagamentos financeiros
indiretos oferecidos aos funcionários, como, por exemplo, férias,
pensões e planos de educação.
Em suma, podemos dizer que os benefícios são facilidades,
conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem
aos seus funcionários, e que por este motivo têm toda uma conotação
de finalidade social. Até mesmo por isso, eles são amplamente discutidos
quanto aos seus custos, propósitos, valores e critérios de concessão.
Os benefícios, como formas de remuneração variável, respondem
por parte considerável da remuneração total do funcionário e costumam
ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Entre ficar em
uma empresa que paga o preço de mercado e oferece apenas os benefícios
legais e uma que também paga preço de mercado, mas oferece outros
adicionais, normalmente o candidato vai preferir a segunda opção.
A importância dos benefícios também advém do impacto sobre a imagem
da empresa na comunidade. O oferecimento de benefícios é essencial
para a atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os
requisitos do negócio impõem alto nível de capacitação profissional.
Os benefícios, diante dessa nova consciência, ganham outra configuração,
pois precisam responder aos motivos que impulsionam as pessoas a se
158 C E D E R J
MÓDULO 1
sentirem satisfeitas. Hoje, os benefícios não podem mais ser vistos apenas
8
como elementos compensatórios, mas tornaram-se, na prática, fatores
AULA
de alavancagem da produtividade e da qualidade de vida na empresa e
na sociedade.
O pacote de benefícios deve ser adequado ao perfil dos funcionários
e de suas atividades, ou seja, deve atender às necessidades do pessoal
da empresa. Neste caso, envolve também atividades relacionadas ao
contexto geo-econômico e político, ou seja, o ambiente externo. Portanto,
para Chiavenato (1999), os objetivos dos planos de benefícios podem
ser individuais, econômicos e sociais.
a. Os objetivos são individuais quando se deseja atender às
necessidades das pessoas proporcionando-lhes uma vida pessoal,
familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar
melhores condições de trabalho e buscam satisfazer fatores higiênicos e
motivacionais. Vale ressaltar aqui que estes fatores foram descritos por
Frederick Herzberg, na década de 1960 e desde então têm sido bastante
mencionados quando se trata de assuntos de remuneração, sistemas de
incentivo e benefícios nas organizações urbano-industriais e até mesmo
nas prestadoras de serviços.
b. Os objetivos são econômicos quando funcionam como um
elemento de atração e retenção de pessoal. Eles visam reduzir a fadiga
física e psicológica das pessoas, apoiar o recrutamento de pessoal e
atrair mais candidatos, reduzir o absenteísmo e a rotatividade de pessoal,
melhorar a qualidade de vida das pessoas e minimizar o custo das horas
trabalhadas.
c. Os objetivos são sociais quando se procura preencher deficiências
e carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais
serviços prestados pelo governo e pela comunidade, como, por exemplo,
transporte e segurança. Esses objetivos são definidos para ajudar o
funcionário no cargo (gratificações, prêmios de produção, seguro de
vida etc.); fora do cargo, mas dentro da organização (refeitório, cantina,
lazer etc.); ou fora da organização (recreação, atividades esportivas,
transporte etc.).
Marras (2000, p. 137-138), no entanto, afirma que um programa
de benefícios atende normalmente a dois objetivos: o da organização e o
dos indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em
C E D E R J 159
que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas do indi-

víduo e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade
e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do estresse
etc., o que torna a empresa mais competitiva no mercado de trabalho.
No entanto, o atendimento aos objetivos dos indivíduos parte do
pressuposto de que “a empresa sabe o que é melhor para seus funcionários”,
ao mesmo tempo que carrega um forte tom de paternalismo, ao fixar, de
forma unilateral, o que um colaborador necessita para garantir o nível
mínimo de qualidade de vida, como alimentação e assistência médica,
oferecidas como parte integrante de remuneração.
Os filmes se tornaram um excelente caminho para

ampliar os horizontes e estimular um lazer com
espírito crítico. Por isso, sugiro que você assista ao filme
O segredo do sucesso, de Danny DeVito, onde ele
aborda o dilema entre trabalho e dinheiro.
TIPOLOGIA DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Segundo Chiavenato (1999), os benefícios podem ser classificados

quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos
seus objetivos.
Quanto à exigibilidade legal, eles podem ser legais ou espontâneos.
Os benefícios legais são os exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns
são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. Os principais
benefícios legais são férias e 13o salário, ticket-refeição e vale-transporte,
aposentadoria e auxílio-doença, salário-família e salário-maternidade
e seguro de acidentes de trabalho. Os benefícios espontâneos são concedidos
por mera liberalidade das empresas, como, por exemplo, seguro de vida
em grupo, gratificações e empréstimos, assistência médico-hospitalar
diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria ou
planos de seguridade social.
Quanto à natureza, os benefícios podem ser monetários ou
não-monetários. Os monetários são benefícios concedidos em dinheiro
e normalmente acrescidos à folha de pagamento. Vale lembrar
que eles geram encargos sociais e podem ser: férias e 13 o salário,
160 C E D E R J
MÓDULO 1
complementação de salários em afastamentos prolongados por doença,
8
gratificações etc. Os benefícios não-monetários são oferecidos em forma
AULA
de serviços, vantagens ou facilidades aos funcionários. São eles: refeitório,
clube ou grêmio, assistência médico-hospitalar e/ou odontológica, serviço
social de aconselhamento, transporte de casa para a empresa e vice-versa,
horário móvel ou flexível etc.
Quanto aos objetivos, os planos de benefícios podem ser
assistenciais, recreativos e supletivos. Os benefícios assistenciais visam
prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança
e previdência em casos de imprevistos ou emergências, tais como:
assistência médico-hospitalar e odontológica, assistência financeira
através de empréstimos, complementação de aposentadoria ou planos
de previdência social, complementação de salário em afastamento
prolongado por doença, serviço social e creche para os filhos de
funcionários, seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais etc.
Os benefícios recreativos são aqueles que visam proporcionar
aos funcionários, e às vezes aos seus familiares, condições físicas e
psicológicas de repouso, diversão, higiene mental ou lazer e recreação.
Entre eles temos: grêmio ou clube e música ambiente, áreas de lazer nos
intervalos de trabalho, atividades esportivas e comunitárias, passeios e
excursões programadas etc.
Os benefícios supletivos são aqueles Consultório
médico
que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades
Creche
para melhorar a sua qualidade de vida.
Incluem: restaurante no local de trabalho,
estacionamento privativo e transporte, horário
flexível de trabalho, cooperativas de gêneros
alimentícios ou convênio com supermercados,
agência bancária no local de trabalho etc.
Para pensar: Agora pare um pouco sua leitura e
pense nos benefícios oferecidos por algumas empresas
que você conhece. Pense nas empresas onde
trabalham seus familiares e amigos mais próximos.
Qual delas oferece mais e melhores benefícios e
serviços aos seus colaboradores?
C E D E R J 161
Esta classificação é bastante ampla, mas, Marras (2000) divide

os benefícios em apenas duas categorias: benefícios compulsórios e
espontâneos. Os compulsórios são aqueles que a empresa concede
aos seus empregados em atendimento às exigências da lei ou de
normas legais, como acordos ou convenções coletivas de trabalho.
Estes benefícios são os que Chiavenato chama benefícios legais.
Os espontâneos são aqueles que a empresa oferece aos seus
empregados por vontade própria, geralmente com o objetivo de atender
às necessidades dos empregados ou de atender ao perfil da remuneração
atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos
“recursos humanos” quanto para manter os atuais.
Uma pesquisa realizada em dezembro de 1999 mostrou que os
benefícios espontâneos mais encontrados no mercado eram restaurante,
seguro de vida e assistência médica, que eram oferecidos em 100% das
empresas pesquisadas, conforme mostra a Tabela 8.1.
Tabela 8.1: Principais benefícios oferecidos pelas empresas em dezembro de 1999
% de
Tipo de benefício % de incidência Tipo de benefício
incidência
Seguro de
Restaurante 100 60
acidentes pessoais
Seguro de vida 100 Veículo designado 58
Clube para
Assistência médica 100 58
esportes
Festas para Pagamento de

75 55
empregados quilometragem
Assistência
Transporte 70 50
odontológica
Cesta básica 60
Fonte: MARRAS (2000, p. 139).
Contudo, continua Marras (2000), é comum também encontrar

a concessão de outros benefícios como: empréstimos subsidiados,
complementação de aposentadoria, gratificações salariais, viagens de
recreação, convênios com farmácias e supermercados, cooperativas
de crédito e consumo, estacionamento para automóvel, cotas de clubes,
banco de horas, horário móvel, áreas de lazer nos recintos da empresa,
162 C E D E R J
MÓDULO 1
creche para filhos de funcionários, escolas próprias da empresa para filhos
8
de funcionários, subsídio à educação com pagamento parcial ou total de
AULA
estudos em escolas e universidades, subsídio ao desenvolvimento pessoal
com pagamento de cursos de treinamento de interesse do empregado,
assistência social às famílias dos empregados, assistência psicológica aos
empregados e seus familiares, chek-up anual e reembolso de alimentação
com ticket-refeição.
Milkovich e Boudreou (2000, p. 447) afirmam que, em outras nações, os

benefícios concedidos pelos empregadores se traduzem em bens que os
empregados dificilmente obteriam sozinhos. “Na China, por exemplo, um
banho de chuveiro após o expediente é um benefício bastante popular.
No Japão as hipotecas para casa própria são um dos benefícios oferecidos
pelas grandes empresas. Aqueles que não trabalham para estas empresas
têm muito mais dificuldade para obter financiamentos”. Um outro
exemplo vem da Alemanha, onde os empresários oferecem moradia aos
trabalhadores em boa parte do leste europeu, especialmente nas grandes
cidades, onde a ocupação das casas e apartamentos existentes é ainda
controlada pelo governo.
Agora que você conhece os diferentes benefícios e serviços que

podem ser oferecidos aos funcionários, veja como as empresas desenham
estes planos de benefícios. Será que elas adotam alguma estratégia
específica para montar seus planos de benefícios?
C E D E R J 163
Atividade 1
Coloque V ou F, conforme seja a afirmativa verdadeira ou falsa. 1 2
a. ( ) Os principais objetivos dos planos de benefícios de pessoal são: melhoria

da qualidade de vida e do clima organizacional, facilidade de atrair e manter os
recursos humanos, aumento da produtividade em geral e redução da rotação e do
absenteísmo.
b. ( ) Quanto aos objetivos, os planos de benefícios podem ser classificados em
assistenciais, recreativos ou supletivos.
c. ( ) Quanto à exigibilidade legal, os planos de benefícios podem ser monetários
e não-monetários.
d. ( ) Os benefícios são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as
empresas oferecem aos seus funcionários e por isso têm toda uma conotação
de finalidade econômica.
e. ( ) Viagens de recreação, convênios com farmácias e supermercados, cooperativas
de crédito e consumo, estacionamento para automóvel, cotas de clubes, banco de
horas, horário móvel de trabalho e áreas de lazer nos recintos da empresa são exemplos
de benefícios de pessoal.
Resposta Comentada
Os itens a, b e c são verdadeiros, e os itens c e d são falsos. Se você teve dúvidas
ao fazer esta atividade, faça uma releitura da aula.
O DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
Algumas empresas preferem um plano genérico e eqüitativo

para todos os funcionários enquanto outras preferem segmentar a
população-alvo em diferentes níveis e oferecer planos diferenciados para
os diversos grupos de funcionários. As duas opções são válidas, mas
apresentam características diferentes. No caso dos planos de benefícios
oferecidos pelas empresas brasileiras, eles podem ser classificados de
conformidade com os grupos hierárquicos da estrutura organizacional,
ou seja, é comum verificar que, para cada nível da estrutura ou pirâmide
organizacional (estratégico, tático e operacional), há um tipo de plano
bem diferenciado.
164 C E D E R J
MÓDULO 1
De acordo com Marras (2000), os executivos do nível estratégico
8
podem receber benefícios que, pelo seu poder de atração, chegam a ser tão
AULA
importantes no conjunto quanto o próprio salário nominal. Há empresas
que colocam à disposição dos seus executivos um leque de benefícios
e esses têm a possibilidade de escolher aqueles que mais lhe interessam
para compor sua remuneração total.
Veja alguns benefícios que fazem parte de um pacote de benefícios
flexíveis na tabela a seguir. Estes valores são estimados, apenas para efeito
de ilustração, para que você possa idealizar o quanto pode representar
um pacote de benefícios flexíveis para um executivo, que, por exemplo,
recebe um salário nominal de R$ 20.000,00 por mês.
Tabela 8.2: Benefícios flexíveis oferecidos aos executivos de nível estratégico
Benefícios flexíveis Valor (R$)
1. Automóvel para uso próprio,

24 horas, com todas as despesas 2.000,00
pagas, inclusive seguro e IPVA
2. Segundo automóvel para a
1.500,00
família nas mesmas condições
3. Cartão de crédito 2.000,00
4. Aluguel de residência 2.500,00
5. Pagamento de empregadas
1.000,00
domésticas
6. Pagamento de vigias para a
1.000,00
residência
7. Viagem de férias ao exterior,
1.000,00
extensivo à família
8. Plano de complementação de
750,00
aposentadoria
9. Bônus anual 3.000,00
10. Ações da companhia 3.000,00
Valor mensal pago a título de

17.500,00
benefícios
Fonte: MARRAS (2000, p. 141).
C E D E R J 165
Um dos grandes atrativos deste tipo de plano de benefícios e serviços é

a possibilidade de satisfazer às necessidades do funcionário e às necessidades
da sua família, e ainda ter a vantagem de não ser taxado pelo Imposto de
Renda, o que aconteceria se ele usufruísse dos mesmos serviços e produtos
pagando-os ele mesmo, conforme afirma o referido autor.
Marras (2000) afirma que um pacote de benefícios para a
média gerência é usualmente composto de plano especial de assistência
médica, seguro de acidentes pessoais, refeitórios e menus especiais,
estacionamentos reservados e horários flexíveis. Para o pessoal
operacional, as empresas oferecem um plano básico de benefícios que,
em geral, é composto por refeitório e ticket-refeição subsidiados, plano
standard de assistência médica, seguro de vida em grupo, transporte
subsidiado e cesta básica.
Mesmo tendo esta diferença entre níveis hierárquicos, o desenho
de um plano ou pacote de benefícios envolve as seguintes etapas:
a. Estabelecer os objetivos e a estratégia de benefícios: os objetivos
podem ser determinados de acordo com as considerações apresentadas
em uma das subseções anteriores. Cabe aos responsáveis pela elaboração
do plano usar esta oportunidade para avaliar, mesmo que informalmente,
o planejamento estratégico de Recursos Humanos para adequar os
benefícios às outras estratégias de Gestão de Pessoas.
Com relação à estratégia, existem três possibilidades. A primeira
delas seria oferecer uma estratégia de pacificação de modo a atender às
solicitações dos funcionários. A segunda seria uma estratégia comparativa
de benefícios de modo a proporcionar programas similares aos programas
existentes no mercado. E, finalmente, uma estratégia de benefícios
mínimos para oferecer apenas os benefícios legais e, às vezes, alguns
espontâneos de menor custo.
b. Mas, independente da estratégia a ser adotada, para se obter
sucesso neste empreendimento, a equipe de gestão de pessoas e as demais
partes envolvidas devem procurar envolver todos os participantes e o
sindicato, se for o caso. O que requer ampla consulta e participação
através de equipes ou pesquisa interna. Deve também comunicar
os benefícios a todos os funcionários porque é o entendimento dos
funcionários que vai fazer com que o plano produza seus melhores
resultados. Para isto, deve-se usar com freqüência boletins, brochuras,
relatórios periódicos e relatórios de custos.
166 C E D E R J
MÓDULO 1
c. Um terceiro elemento que contribui neste sentido é o moni-
8
toramento dos custos. Deve-se fazer uma constante avaliação dos custos
AULA
envolvidos e dos reais benefícios proporcionados pelo plano. Deve-se
saber o custo mensal e anual individual e para todos os funcionários em
conjunto, o percentual da folha de pagamento utilizado com benefícios
e serviços e o custo por funcionário por hora, se for o caso.
! As empresas
podem escolher entre
três estratégias para traçar seu
plano de benefícios. A primeira delas é
oferecer uma estratégia de pacificação de
modo a atender às solicitações dos funcionários.
A segunda é uma estratégia comparativa de
benefícios de modo a proporcionar programas
similares aos programas existentes no mercado.
A terceira é uma estratégia de benefícios
mínimos para oferecer apenas os benefícios
legais e, às vezes, alguns espontâneos
de menor custo.
Além disso, Chiavenato (1999) afirma que o desenho do plano

de benefícios deve seguir dois princípios importantes:
a. O princípio do retorno do investimento: todo investimento
em benefício deve trazer um retorno, seja em termos de aumento de
produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade ou retenção
de talentos.
b. O princípio da mútua responsabilidade: o custo dos benefícios
deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados.
Mas, algumas empresas se responsabilizam pelo custo financeiro dos
mesmos e, neste caso, cabe aos empregados a solidariedade para com a
organização e o compromisso de justificar com qualidade e produtividade
seu trabalho para que a empresa mantenha os benefícios.
C E D E R J 167
Tudo isso mostra que desenhar um plano de benefícios não é nada

fácil. Ambas as partes devem estar imbuídas do mesmo propósito e o
plano deve ser atrelado ao planejamento estratégico de Gestão de Pessoas,
pois todas as atividades operacionais, como esta inclusive, devem estar
em consonância com os objetivos gerais da empresa.
Mantendo em mente as considerações sobre os pacotes de benefícios
flexíveis, veja agora as vantagens e desvantagens desta estratégia.
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS: VANTAGENS E DESVANTAGENS
Algumas empresas estão respondendo às mudanças ocorridas

no ambiente por meio da flexibilização nos planos de benefícios
conforme afirmam Wood Junior e Picarelli Filho (1999). Os planos
fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de
controle e os flexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da
empresa, dos funcionários e da própria relação entre as partes. Os planos
flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios
disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, condição
familiar e estilos de vida. Um plano flexível, além de possibilitar maior
ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo
funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador
de um estilo gerencial mais aberto e moderno.
A flexibilização dos planos de benefícios é coerente com o conceito
de remuneração estratégica e com todas as tendências mais recentes de
modernização da gestão de recursos humanos. Os benefícios também
podem ser uma fonte de vantagem competitiva que ajuda a empresa a
168 C E D E R J
MÓDULO 1
atrair e reter os profissionais que deseja. Além disso, apresenta outras
8
vantagens, tais como: permite aos funcionários escolher o pacote que
AULA
melhor satisfaça às suas necessidades pessoais, aumenta o envolvimento
dos funcionários e de suas famílias na organização e melhora a
compreensão dos benefícios por parte dos mesmos.
Entretanto, você verá que o pacote de benefícios flexíveis apresenta
desvantagens que comprometem a sua utilização em muitas empresas.
As duas principais desvantagens são que os funcionários podem escolher
benefícios inadequados por não usarem tempo suficiente para entender
as diversas possibilidades ou não disporem de esclarecimentos suficientes
para tal decisão. E, que os custos e a carga administrativa aumentam
porque os funcionários escolhem apenas os benefícios que querem
utilizar. Neste caso, o processo de controle deve ser maior para permitir
a monitoração do sistema como um todo.
Atividade 2
Imagine uma empresa do setor siderúrgico, que tem 600 funcionários 3 4
divididos em cargos gerenciais, de supervisão e operacionais, além dos
diretores, vice-presidente e presidente. Nos três níveis básicos da empresa só existe
remuneração fixa. Esta empresa fabrica chapas de aço para o mercado interno e
pretende começar a exportar nos próximos anos. Elabore um plano de benefícios
flexíveis para atender toda a sua estrutura organizacional com vista a ter uma equipe
mais motivada, mais produtiva e que desfrute uma melhor qualidade de vida no
trabalho, pois a empresa quer ingressar no mercado internacional.
Resposta Comentada
Você deve definir primeiro os cargos principais que fazem parte de cada
escalão ou nível hierárquico. Depois você deve fazer uma pesquisa de mercado
(lembre-se do que você aprendeu sobre pesquisa salarial na Aula 6) para depois
definir a estratégia que a empresa vai adotar (de pacificação, comparativa de
benefícios ou de benefícios mínimos). A partir daí, você deve montar uma tabela
com os diferentes cargos em ordem hierárquica e listar os benefícios e serviços a
serem oferecidos em cada categoria ou grupo de cargos. Você pode, por exemplo,
definir que no nível gerencial você tem os cargos de Gerente de Produção, Gerente
de Compras e Gerente Financeiro. Todos eles podem ter os benefícios legais, carro
da empresa para se deslocarem para o trabalho, seguro de vida em grupo, plano
de aposentadoria complementar e aluguel de residência no valor de até três
salários mínimos.
C E D E R J 169
CUSTOS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
Na década de 1960, as empresas americanas gastavam 25,5% da

sua folha de pagamento em benefícios, mas, no final do século passado,
este valor chegou a 41%. O que representa mais ou menos US$7,00
por hora de trabalho. Segundo Chiavenato (1999), estes investimentos
estavam assim subdivididos:
– pagamento de tempo não trabalhado (férias e licenças) em

torno de 10%;
– custos médicos e de seguros em torno de 11%;
– pagamentos exigidos por lei representam 9%;
– planos de aposentadoria e outros serviços ficam em 11%.
No Brasil, o custo é mais baixo, mas muitos funcionários não

sabem que mesmo assim, para nossa economia, o custo dos benefícios
sociais é relativamente alto. A empresa de tubulação e conexões Tigre,
com sede em Santa Catarina, cortou os benefícios e regalias dos seus
executivos e diretores e substituiu por remuneração variável (recompensa
por objetivos alcançados). Como ela, outras empresas têm feito o mesmo,
mas muitas ainda acreditam na força dos benefícios para estimular
a competitividade interna e externa da empresa.
Em um levantamento sobre encargos sociais para empregados
mensalistas, José Pastori concluiu que, tomando por base 240 horas
mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos
a partir dos salários pagos.
170 C E D E R J
MÓDULO 1
Tabela 8.3: Encargos sociais no Brasil
8
AULA
Encargos sociais % sobre o salário % acumulado
A. Obrigações Sociais
Previdência Social 20,00
FGTS (Fundo de Garantia por

8,00
Tempo de Serviço)
Salário-educação 2,50
Acidentes do Trabalho
2,00
(coeficiente médio)
Sesi (Serviço Social da
1,50
Indústria)
Senai (Serviço Nacional de
1,00
Aprendizagem Industrial)
Sebrae 0,60
Incra 0,20
Subtotal de A (Obrigações
35,80
Sociais)
B. Tempo Não Trabalhado
Descanso Semanal
18,91
Remunerado (DSR)
Férias 9,45
Feriados 4,36
Abono de Férias 3,64
Aviso Prévio 1,32
Auxílio-enfermidade 0,55
Subtotal de B (Tempo Não

38,23
Trabalhado)
C. Tempo de Não-Trabalho
13º Salário 10,91
Despesas de Rescisão
2,57
Contratual
Subtotal de C (Tempo de Não-
13,48
Trabalho)
D. Reflexos dos Itens
Anteriores
Incidência Cumulativa do
13,68
Grupo A/B 13,6
Incidência do FGTS sobre o 13º
0,87
salário
Subtotal de D (Reflexos dos
14,55
Itens Anteriores)
Total Geral (A+B+C+D) 102,06
Fonte: CHIAVENATO (1999).
C E D E R J 171
Assim, para cada R$ 100,00 de salário mensal pagos a

cada funcionário, a empresa recolhe cerca de R$ 102,60 de
encargos sociais. O custo total se transforma em R$ 202,60
por mês. Como a Previdência Social tem um teto-limite para
as obrigações sociais, à medida que os salários são mais
elevados, os encargos tendem a diminuir. Assim, o valor
médio dos encargos sociais depende basicamente do
perfil salarial de cada empresa. As despesas de rescisão
contratual também dependem do perfil de atividade
de cada empresa. Além disso, para o cálculo da
base salarial de um mensalista utiliza-se o salário
mensal (240 horas em média). Para o cálculo da
base salarial de um horista utilizam-se as horas
efetivamente trabalhadas (ao redor de 176 horas):
o Descanso Semanal Remunerado (DSR) entra
como encargo e não como salário. Assim, os encargos salariais dos
horistas tornam-se maiores do que os encargos dos mensalistas devido
à diferença da base de cálculo.
As taxas e contribuições, como as que financiam o Sesi, o Senai,
o Sebrae, o Incra e o salário-educação, constituem tributos que representam
quase 5% do total da folha de salários, dependendo do ramo de atividade
da empresa. Só o salário-educação representa 2,5% sobre a folha de
pagamento. Há um forte desejo da sociedade de reduzir os encargos
sociais como forma de garantir mais empregos formais na economia e
tornar esses custos mais compatíveis com o que existe no exterior. Além
do mais, o retorno que tanto a organização como os cidadãos obtêm dos
impostos pagos no país é insignificante em muitos casos.
172 C E D E R J
MÓDULO 1
Atividade 3
8
AULA
A General Motors do Brasil verificou que o salário médio de seus operários no ABC 5
paulista, que varia de 10 a 12,50 dólares por hora com todos os encargos sociais e
benefícios já incluídos, é igual ao custo médio da mão-de-obra que paga a subsidiária da
empresa na Inglaterra. Contudo, nesse país, de cada 100 libras que custa um funcionário,
75 vão para o bolso dele. No Brasil, apenas metade do que ela paga vai para o bolso do
funcionário. A Voith, uma grande fabricante de bens de capital, comparou os encargos
nacionais com os alemães e concluiu que aqui os encargos trabalhistas representam
123,77% da folha de pagamentos, enquanto lá alcançam apenas 43,62%.
As empresas nacionais convivem no dia-a-dia com um conjunto de distorções que,
nos últimos tempos, se tornaram conhecidas como custo Brasil. Esse custo traduz uma
enorme quantidade de normas, o cipoal tributário e as deficiências de infra-estrutura
que tornam a nossa produção mais cara do que no exterior, diminuindo drasticamente
a sua capacidade de competir com produtos importados ou de exportar nossos próprios
produtos para outros países. Isto sem falar no infindável emaranhado de leis, portarias
e decretos que proliferam ao lado de normas burocráticas que infernizam a vida das
empresas. O custo Brasil reduz fortemente a competitividade de nossas empresas.
Responda: O que pode ser feito para diminuir o custo Brasil e aumentar a competitividade
de nossas empresas em termos de benefícios de pessoal?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Por se tratar de uma opinião, você pode ter imaginado que a taxa de contribuição
do FGTS poderia ser menor, que o Aviso Prévio fosse eliminado e que o 1/3 de
férias também fosse eliminado.
Veja um exemplo prático sobre encargos sociais. A empresa de

consultoria Booz-Allen & Hamilton fez uma pesquisa mundial nas
montadoras de automóveis para comparar os encargos sociais que
incidem sobre cada 1 dólar de salário pago a cargos horistas, tomando
por base oito horas diárias de trabalho. A pesquisa comparou também
os salários médios pagos nas empresas montadoras de automóveis
no mundo. Os encargos para cada US$ 1,00 de salário horário são
apresentados na Tabela 8.4.
C E D E R J 173
Faça uma breve análise dos dados da tabela e depois pare um

pouco para responder a seguinte questão: Quanto custa uma hora de
trabalho em cada um desses países?
Tabela 8.4: Encargos sociais em alguns países
Países Encargos sociais Salários médios

para cada dólar de pagos por hora
salário horário
Brasil US$ 1,66 US$ 3,00
Itália 1,12 16,00
Inglaterra 0,88 12,00
Alemanha 0,76 1,00
Estados Unidos 0,34 15,00
Japão 0,31 13,00
Fonte: CHIAVENATO (1999).
O custo da hora trabalhada em cada país, como mostra a

Tabela 8.5, revela que o menor custo ocorre na Alemanha (U$1,76)
e o maior, na Itália (U$33,92).
Tabela 8.5: Custo da hora de trabalho em cada país
Países Custo de 1 hora de trabalho

Brasil 7,98
Itália 33,92
Inglaterra 22,56
Alemanha 1,76
Estados Unidos 20,10
Japão 17,03
Como uma alternativa a esta estrutura, relativamente cara de

benefícios, muitas empresas estão aderindo aos planos de previdência
privada para servir de estímulo aos funcionários e para atrair mais
candidatos potenciais. Vejamos agora algumas peculiaridades deste
tipo de benefício.
174 C E D E R J
MÓDULO 1
PREVIDÊNCIA SOCIAL X PREVIDÊNCIA PRIVADA
8
AULA
Os benefícios da previdência social, em termos de pensões
e aposentadorias, variavam de acordo com os últimos 36 meses de
contribuição. Mas, devido às reformas na previdência e à crise que o Sistema
Único de Saúde tem passado, a principal mudança foi no sentido de levar o
funcionário a contribuir durante um tempo maior a fim de gozar dos direitos
inerentes a sua contribuição. Desde 1998, as pensões e aposentadorias são
calculadas com base nas contribuições dos últimos 120 meses, ou seja, com
base na média das contribuições dos últimos 10 anos.
Outro fato relevante quanto ao sistema de pensão e aposentadoria
é que, atualmente, as aposentadorias são pagas com contribuições diretas
e indiretas dos trabalhadores em atividade porque não existem reservas
técnicas para cobrir os gastos deste setor. Quando todo o sistema
foi criado, as pessoas começaram a contribuir, mas como não havia
praticamente nenhuma saída gerou-se um acúmulo de recursos que
deveria ter sido mantido para pagar as aposentadorias e pensões no
tempo programado. Mas, infelizmente, os recursos foram aplicados em
outras atividades e hoje o sistema se mantém com seus próprios recursos,
o que é extremamente prejudicial para os beneficiários.
Alguns economistas e políticos defendem que os aspectos de saúde
e assistência social deveriam ser tratados como bens públicos e, portanto,
deveriam ser financiados pela União, os estados e os municípios para que
pudessem ser oferecidos em igualdade de condições a toda população.
Em contrapartida, as aposentadorias deveriam ser tratadas como bens
privados e deveriam ser financiadas pelos próprios empregados e seus
empregadores. O que é bastante discutível.
Para minimizar os efeitos das mudanças no sistema previdenciário
brasileiro muitas empresas e seus funcionários vêm adotando uma nova
forma de pensar o futuro e a aposentadoria. Por isso, surgiram os planos
de previdência privada para garantir aos funcionários uma aposentadoria
mais justa e confiável no fim da vida. Esta metodologia de benefício tem
crescido a passos largos e existem muitas organizações e instituições
financeiras trabalhando com ela.
De acordo com Chiavenato (1999), os planos tradicionais de
previdência privada podem ser fechados ou abertos. Mas, independente
da modalidade, o capital investido é corrigido pela inflação e remunerado
C E D E R J 175
com juros. Os planos fechados são oferecidos pelas empresas aos seus
funcionários como o Petros, da Petrobras e o Previ, do Banco do Brasil.
Estes planos garantem uma renda vitalícia que se soma ao benefício
pago pela Previdência Social. Por outro lado, os planos abertos estão
disponíveis em seguradoras, instituições bancárias e empresas do setor,
tais como: Brasilprev, Bradescoprev e Itaú Seguros. Nesta modalidade,
qualquer pessoa pode ter um plano de previdência privada.
Estes planos podem ser de benefício definido, em que o valor a
receber é definido de antemão, ou podem ser de contribuição definida,
em que o valor a ser pago é que é definido. Neste último caso, o preferido
pelas seguradoras, o benefício é calculado em função do montante que o
segurado acumulou durante a sua fase de contribuição. Mas, ao escolher
um plano de previdência privada deve-se levar em consideração:
a. a taxa da administradora, que varia de 3 a 12% sobre a
contribuição;
b. o percentual do excedente financeiro repassado ao participante
(50 a 100%);
c. a rentabilidade líquida que a seguradora vem obtendo
anualmente;
d. a época do repasse do excedente financeiro, às vezes só no
final do ano.
Além dos planos tradicionais existem o FAPI (Fundo de

Aposentadoria Programada Individual) e o PGBL (Plano Gerador
de Benefícios Livres). O FAPI foi criado pelo governo em 1997 para
incentivar a formação de uma poupança interna no país. O Conselho
Monetário Nacional autorizou corretoras e distribuidoras de valores
a vender o plano para a população de menor renda. Neste caso, o
participante adquire cotas de um fundo de investimento e se compromete
a contribuir pelo menos uma vez por ano. O cotista pode transferir seus
recursos para outra seguradora se não estiver satisfeito.
O PGBL é a opção mais recente e também funciona no sistema
de cotas. O participante escolhe o perfil de aplicação, mas não existe
periodicidade mínima de contribuição e, em caso de necessidade, o
contribuinte pode fazer resgate total ou parcial a partir de 60 dias.
176 C E D E R J
MÓDULO 1
CONCLUSÃO
8
AULA
Os benefícios de pessoal são certas facilidades, conveniências,
vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus
funcionários para melhorar a qualidade de vida e o clima organizacional
e para aumentar a produtividade. Para fazer o desenho dos planos de
benefícios, as empresas usam algumas estratégias de modo a se tornarem
mais competitivas no mercado e reduzirem os custos de manutenção,
principalmente, dos benefícios legais e espontâneos.
Muitas empresas utilizam os pacotes de benefícios flexíveis para
melhor atender aos interesses dos colaboradores, pois, um dos grandes
atrativos dos planos de benefícios é a possibilidade de satisfazer às
necessidades do colaborador e de sua família. No entanto, o custo dos
benefícios é muito alto e por isso muitas empresas têm dificuldades para
atender à legislação. Por isso, os planos de previdência privada também vêm
sendo implementados para estimular o desempenho dos funcionários.
Atividade Final
Os benefícios flexíveis da HP 4
Os 850 funcionários da Hewlett-Packard no Brasil têm todos os benefícios que outros

empregados de multinacionais costumam ter: assistência médica e odontológica, creche para
filhos, auxílio na educação, seguro de vida e assim por diante. O que o pessoal da HP tem a
mais (e não quer largar de jeito nenhum) é um programa batizado de serviços flexíveis. “Nosso
programa reconhece que cada pessoa tem necessidades diferentes, que mudam de tempo em
tempo”, diz o diretor de RH da HP. “a empresa não gasta mais e os funcionários ficam muito
mais satisfeitos”.
Os benefícios flexíveis funcionam assim: cada funcionário da HP tem uma verba extra (calculada
com base num percentual do salário) para gastar com benefícios. Esse é um dinheiro que
vai se somar aos benefícios básicos que a empresa continua pagando. A HP reembolsa, por
exemplo, 70% dos cursos universitários, de pós-graduação e de inglês, e 80% das despesas
médicas. Essas são políticas que já existiam e continuam valendo. Mas, com o dinheiro extra,
o funcionário pode cobrir os 30% restantes dos cursos ou 20% do plano de saúde. Cada
um escolhe, de acordo com suas necessidades e conveniências, onde quer gastar sua verba.
O dinheiro pode ser usado para pagar despesas que não são cobertas pelos planos de saúde,
como cirurgia estética e tratamento psiquiátrico.
Em média, a conta per capita de benefícios variáveis dos funcionários da HP é de 250 reais
por mês. Essa é uma verba cumulativa. Se o funcionário não usou naquele mês, o dinheiro é
guardado para os meses seguintes. A HP flexibilizou a verba de benefícios: se o funcionário
tiver alguma emergência, pode antecipar a verba dos meses seguintes. “O dinheiro é do
funcionário. Ele usa como quiser. Só não pode retirá-lo em cash”, diz o diretor de RH.
C E D E R J 177
A utilização dos benefícios flexíveis pelos funcionários é como escolher um prato no menu de
um restaurante. A cada mês, eles também podem mudar onde querem aplicar seu dinheiro.
A implantação do sistema na empresa foi difícil, pois é preciso ter um programa de computador
que administre as opções e os gastos de cada um dos funcionários. Para lançar seu programa
em 1997, a HP do Brasil desenvolveu um software próprio, que faz a integração entre os vários
benefícios e as vontades individuais de cada funcionário. O maior complicador para empresas
que queiram implantar programas semelhantes ao da HP, porém, é outro: a lei. A HP não
ajuda a pagar a escola dos filhos de funcionários porque essa é uma verba taxada como
salário indireto.
Responda:
1. Qual sua opinião sobre os benefícios flexíveis da HP?

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2. Como você poderia implementá-los, se você tivesse uma empresa?

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3. Quais os cuidados que você tomaria no desenho de um programa flexível?

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4. Como você comunicaria aos funcionários esse programa flexível?

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5. Como você estimaria os custos do programa flexível?

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178 C E D E R J
MÓDULO 1
8
AULA
1. Esta é uma resposta pessoal do aluno.
2. O primeiro passo é definir a estratégia de benéficos e serviços que a empresa vai
oferecer. Em seguida, você poderá fazer a estratificação dos cargos da empresa e
definir que benefícios os funcionários podem ter em cada nível/categoria de cargos.
Depois será necessário elaborar um manual com as normas e procedimentos para
cadastramento dos funcionários e dos benefícios escolhidos, bem como seu custo e
especificidades administrativas. A partir daí, você deverá adquirir um software para
administrar todo o sistema.
3. Você deverá ficar atento aos encargos administrativos e financeiros e deverá ter o
cuidado de trabalhar a divulgação de todos os benefícios e dos cuidados e informações
que o funcionário precisa ter ao definir os benefícios e serviços que ele quer. Deve ter
cuidado também com o treinamento e capacitação do pessoal do departamento de
Gestão de Pessoas que lidar diretamente com o gerenciamento de todo processo.
4. Por meio de um Manual de Benefícios e Serviços e através de palestras informativas
sobre os diferentes benefícios.
5. Com a adoção de um software, você poderá simular as diferentes combinações
que os funcionários provavelmente farão. Ou monta uma tabela com as diversas
possibilidades e os custos envolvidos. Depois, inclui os encargos administrativos para
ter um custo mais real.
Para finalizar, vamos apresentar um breve resumo dos principais temas tratados
nesta unidade, de modo que você consiga fazer links apropriados com o que foi
estudado nas aulas anteriores e que sirva de base também para você iniciar a
próxima aula.
RESUMO
Os benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pela organização, a

título de pagamento adicional aos salários ou pagamentos financeiros indiretos
oferecidos aos funcionários, como, por exemplo, férias, pensões e planos de
educação que têm o objetivo de motivar os funcionários e melhorar a produtividade
e a qualidade de vida na empresa.
Os objetivos dos planos de benefícios podem ser individuais, econômicos
e sociais. Os benefícios sociais podem ser classificados quanto a sua exi-
gibilidade legal, a natureza e os objetivos. As empresas podem utilizar
C E D E R J 179
estratégias de pacificação, estratégia comparativa de benefícios ou a estratégia

de benefícios mínimos para definir sua política de benefícios.
Para se obter êxito em um programa de benefícios é importante observar o
princípio do retorno do investimento e o princípio da mútua responsabilidade.
Pois o custo dos benefícios para as empresas é muito elevado. Para minimizar
estes custos, algumas empresas estão implantando os programas de previdência
privada, o que também motiva os funcionários.
Na próxima aula, você verá como as empresas lidam com a função de

Administração de Pessoal, a fim atender aos interesses dos proprietários
e acionistas e propiciar melhores condições de trabalho para os
funcionários.
180 C E D E R J
SUMÁRIO Aula 9 – Função administração de pessoal...................................................... 7

André Ferreira
Aula 10 – Relações trabalhistas e sindicais................................................... 31

André Ferreira
Aula 11 – Internacionalização e Gestão de Pessoas...................................... 55

André Ferreira
Aula 12 – Avaliação dos resultados em RH................................................... 77

Aula 13 – Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho... 111

Referências............................................................................................. 125
9
AULA
Função administração de pessoal
Meta da aula
Apresentar os principais objetivos, atribuições e
atividades da área de administração de pessoal dentro
das organizações, sua evolução no decorrer do tempo e a
influência da legislação trabalhista sobre suas atividades.
objetivos
1
reconhecer a evolução das atividades desempenhadas
pela administração de pessoal;
avaliar a influência da legislação sobre as atividades

2
da administração de pessoal;
identificar as principais atribuições da área de

3 administração de pessoal e reconhecer a sua
importância dentro da área de recursos humanos.
Gestão de Pessoas II | Função administração de pessoal
INTRODUÇÃO O surgimento da área de administração de pessoal se confunde com o

surgimento da área de recursos humanos. Nos primórdios da industrialização,
que no Brasil ocorreu no final do século XIX, havia a necessidade de se
registrar as relações entre funcionários e empresas, que à época se restringiam
a realizar a contratação dos empregados, proceder aos pagamentos de
salários e realizar os registros contábeis desses pagamentos; contabilizar
faltas, pagar prêmios de produtividade, garantir a disciplina aos empregados
(por meio de cartas de advertência, suspensão e outras penalidades);
realizar os desligamentos de empregados. Assim, foi criado o departamento de
pessoal, que tinha como objetivo realizar as tarefas oriundas da relação entre
empresa e empregado.
Com o passar do tempo, o escopo de atuação do Departamento de
Pessoal foi se ampliando, e uma das primeiras atividades incorporadas às
responsabilidades já existentes estava relacionada ao aumento dos direitos
trabalhistas, que obrigou as empresas a se adaptarem para atender às novas
exigências legais. Com isso, o departamento de pessoal passou a ser o respon-
sável pelo registro e pelos pagamentos, pela movimentação de pessoal,
pelo controle disciplinar e também pelo atendimento das leis trabalhistas.
Outras responsabilidades foram incorporadas à área de administração de
pessoal, mas posteriormente muitas dessas atribuições foram absorvidas por
outros setores que foram criados na área de recursos humanos, como por
exemplo recrutamento & seleção, treinamento de pessoal, salários e benefícios.
Atualmente, os principais objetivos da administração de pessoal são:
• ser base permanente de informação (documentação) sobre os em-
pregados, tais como: localização, categoria, nível salarial, endereço etc.;
• aplicar os preceitos legais/convencionais (coletivos e individuais),
normas e políticas estabelecidas em todas as relações de pessoal;
• prevenir passivos administrativos (Ministério do Trabalho e Emprego,
INSS, Receita Federal) e passivos trabalhistas (Justiça do Trabalho –
MP do Trabalho);
• preservar o clima social, principalmente evitando greves e perdas
de produção;
• ser base permanente de orientação trabalhista para:
área de RH: no estabelecimento das políticas de RH; elaboração de pro-
cedimentos de RH e decisões do cotidiano;
chefias: nas suas relações com subordinados e nas tomadas de decisões;
todos os empregados: respondendo a dúvidas e prestando orientação.
8 CEDERJ
MÓDULO 1
Dessa forma, para atingir esses objetivos, destacamos sete atribuições
9
(ou atividades) que devem ser colocadas em prática pela área de admi-
AULA
nistração de pessoal, e que são relacionadas a seguir:
1. condução do processo de admissão;

2. elaboração, atualização e preservação de documentação (dossiês) dos
empregados;
3. controle da jornada de trabalho e da freqüência dos empregados;
4. processamento da folha de pagamento;
5. recolhimentos previstos em lei (impostos, contribuições etc.);
6. controle e processamento de férias dos empregados (individuais
e coletivas);
7. elaboração e entrega de relatórios exigidos por lei (RAIS, DIRF, Caged).
Essas sete atribuições constituirão a base de nossa aula, e serão deta-

lhadas nos tópicos seguintes. Em função da complexidade e da diversidade
do assunto, não será possível esgotar ou detalhar muitas questões que
também são relevantes, tendo em vista que o objetivo principal desta aula é
compreender alguns dos principais processos sob a responsabilidade da área
de administração de pessoal.
Para tornar mais didática a apresentação, o primeiro tópico a ser abordado
nesta aula será a influência da legislação trabalhista na área de administração
de pessoal, e em seguida serão abordadas as sete atribuições apresentadas
anteriormente. A seqüência dessas atribuições foi estabelecida simulando o
fluxo natural de um empregado dentro de uma organização, ou seja, sua
admissão, os registros que são feitos, o controle de freqüência, o recebimento
do salário, os recolhimentos que a empresa faz em função do salário pago ao
empregado e suas férias. E por fim serão demonstrados os principais relatórios
emitidos pela empresa visando a atender as demandas da legislação.
CEDERJ 9
Atividade 1
DP ou RH? 1
Relembrando o que você já estudou em aulas anteriores, você saberia dizer

qual é a diferença entre as áreas de administração de pessoal e recursos humanos?
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Resposta Comentada
Na verdade, a administração de pessoal é um subsistema de recursos humanos,
assim como treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento
e seleção e benefícios. A administração de pessoal é responsável por diversas
atribuições, com destaque para a realização de admissão e demissão de
empregados, rodar a folha de pagamento, realizar controles diversos (horas
extras, férias, faltas, atrasos etc.), manter dossiê com histórico de empregados e
ex-empregados e cumprir a legislação trabalhista. Na prática, quando se trata de
uma empresa que não tem os demais subsistemas, como acontece na maioria
das micro ou pequenas empresas, a administração de pessoal normalmente
acumula também as funções dos outros subsistemas de RH, sendo assim
confundida com a área de RH.
A INFLUÊNCIA DA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA NA ÁREA DE

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
10 CEDERJ
MÓDULO 1
Imagine um profissional que, para executar o seu trabalho,
9
necessite conhecer diversos artigos e parágrafos da Constituição Federal,
AULA
a Consolidação das leis do Trabalho (CLT), com seus 754 artigos e
mais de 1.500 parágrafos, duas leis da Previdência Social, com mais
de 260 artigos e 500 parágrafos, quatro leis complementares, 223 leis
ordinárias, 14 decretos-leis ainda em vigor e 96 decretos, 19 portarias
do Ministério da Previdência Social, e ainda manter-se informado sobre
as mudanças ocorridas.
Pois se você considera isso uma tarefa árdua, o profissional que
trabalha na área de administração de pessoal precisa ter o conhecimento
sobre esta imensidão de normas trabalhistas para executar seu trabalho
de forma eficaz.
Essa regulamentação, além de causar uma burocracia que necessita
ser gerenciada pela empresa, torna cara a mão-de-obra no Brasil, apesar
de os salários serem baixos. Em geral, para cada R$ 1,00 pago de salário,
a empresa arca com R$ 1,00 de encargos ou benefícios. Por isso, nos
momentos em que se procura reduzir custos, a primeira coisa que as
empresas fazem é demitir pessoal (RIBEIRO, 2005).
Essa forte regulamentação começa na própria Constituição Federal
de 1988, que introduziu diversas mudanças nos direitos sociais, pois:
• reduziu a jornada semanal de trabalho de 48 para 44 horas
semanais;
• aumentou de 10% para 40% a multa sobre o saldo do FGTS,
nos caso de demissão sem justa causa;
• implantou o adicional de férias, em que o empregado recebe 1/3
de seu salário quando entra de férias;
• ampliou a licença maternidade de 84 para 120 dias e a licença
paternidade de dois para cinco dias.
Em função dessa realidade, muitos empresários pedem uma
reforma trabalhista, visando reduzir os encargos (imposto e tributos)
sobre a folha de pagamento e a revisão de alguns direitos sociais. Mas,
na visão de Ribeiro (2005), a eliminação de encargos e a diminuição de
direitos sociais não reduziria, necessariamente, o custo da mão-de-obra,
pois os trabalhadores iriam reivindicar tais valores na negociação sindical.
Mas essa revisão poderia tornar o mercado de trabalho mais dinâmico,
com maiores possibilidades de geração de empregos formais.
CEDERJ 11
A área de administração de pessoal tem de estar atenta a esse

debate, pois a legislação trabalhista tem impacto direto sobre o seu
trabalho, como poderemos observar no decorrer desta aula.
O Governo Federal mantém um site (www.planalto.

gov.br/ccivil_03/Leis/principal_ano.htm) com um
banco de dados com toda a legislação federal.
Você pode acessar e baixar tanto a Constituição
Federal (www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/
Constituiçao.htm) quanto a CLT (www.planalto.gov.br/
ccivil_03/Decreto-Lei/Del5452.htm).
Atividade 2
Sobre os salários que uma empresa paga aos seus empregados incide uma série 2
de encargos trabalhistas. Vamos destacar três encargos para sua análise:
• Sesi/Sesc: prescreve que 1,5% de toda a massa salarial de uma empresa é destinado
para essas entidades, que têm como missão investir em atividades que contribuam para
o desenvolvimento social tanto do trabalhador da indústria (SESI) quanto do comércio
(SESC). Em termos práticos, essas ações se revertem em atividades de lazer, tais como
clubes, piscinas, quadras e atividades de educação formal.
• Incra: 0,2% da folha de pagamento é destinado para financiar as ações do Incra – Instituto
Nacional de Colonização e Reforma Agrária, que tem como missão implementar a política
de reforma agrária e realizar o ordenamento fundiário nacional, contribuindo para o
desenvolvimento rural sustentável.
• Salário Educação: 2,5% da folha de pagamento têm como destino o Salário Educação.
Essa verba é direcionada para o FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educação, autarquia vinculada ao MEC, e é utilizada para financiamento do desenvol-
vimento de programas que visam à melhoria da qualidade da educação no país.
Qual a sua opinião sobre esses encargos?
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12 CEDERJ
MÓDULO 1
9
Resposta Comentada
AULA
Dentre diversas opiniões possíveis, uma delas seria a de que esses encargos
destinam dinheiro para projetos importantes como lazer do trabalhador,
educação e reforma agrária. Mas a questão principal é: será que esse encargo
deve incidir sobre a folha de pagamento? Não seria mais adequado buscar
financiamento para esses projetos dentro do orçamento da União e, com isso,
desonerar a folha de pagamento das empresas, que poderiam assim se sentir
estimuladas para gerar mais empregos?
O PROCESSO DE ADMISSÃO
O processo admissional reveste-se, por imposição legal, de

determinadas formalidades, e o contrato de trabalho é um dos principais
documentos para disciplinar a relação formal entre a empresa e o
empregado. Quando uma pessoa é admitida em uma empresa, é feito
um contrato de trabalho entre o empregador e essa pessoa, que pode
ser por prazo determinado ou indeterminado. Nos contratos por prazo
determinado é preciso especificar a sua duração. Em várias empresas, o
contrato de trabalho por prazo determinado apresenta-se como contrato
de experiência. Durante o período de experiência, a empresa faz uma
avaliação do trabalhador. Caso ele satisfaça as necessidades dela,
é então contratado por prazo indeterminado; caso contrário, é dispensado.
Nos contratos por prazo indeterminado não é estabelecida uma data para
o término. Ele é rescindido, ou extinguido, quando a empresa despede o
funcionário ou quando o funcionário pede o seu desligamento.
O contrato de trabalho contém os seguintes dados:
• Nome, endereço e CNPJ do empregador; nome e endereço
do empregado; número, série e estado emissor da CTPS; número
de dias referentes à validade do contrato; data inicial e final do
contrato; função que o empregado exercerá na empresa; salário
do empregado sendo expresso em números e por extenso; horário
de trabalho do empregado; setor em que este irá trabalhar; local
e data da assinatura do contrato; assinaturas do empregador e do
empregado; assinaturas das testemunhas.
CEDERJ 13
O novo empregado deve apresentar à empresa os seguintes

documentos:
• Carteira profissional; duas fotos 3 x 4; cópia da carteira de
identidade; cópia do CPF; comprovante de residência atual (dois
meses); cópia do título de eleitor; comprovante de votação na
última eleição; cópia do certificado de reservista; cópia do PIS
ou Pasep; cópia do registro profissional (para cargos que exijam
registro profissional. Exemplos: engenheiro, médico, advogado);
cópia da certidão de nascimento ou casamento; cópia da certidão
de nascimento de filhos menores de 14 anos; cópia da caderneta
de vacinação de filhos menores de 14 anos.
Além desta documentação, o novo empregado necessita
obrigatoriamente preencher três formulários:
• Declaração de encargos de família para fins de Imposto de Renda,
declaração de salário-família e solicitação de vale-transporte.
Cumpridas essas formalidades, o processo admissional está
finalizado, e a administração de pessoal passa a ser responsável pela
gestão de toda a documentação entregue pelo empregado, bem como
sua atualização com outros documentos que serão emitidos no decorrer
de todo o período em que o empregado trabalhar na empresa.
14 CEDERJ
MÓDULO 1
ELABORAÇÃO, ATUALIZAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE
9
DOCUMENTAÇÃO (DOSSIÊS) DOS EMPREGADOS
AULA
Além da documentação gerada na admissão, a administração de
pessoal se encarregará de registrar o histórico do empregado dentro da
empresa, o que implicará novas tarefas e novos documentos, que também
deverão ser arquivados no dossiê do empregado, com destaque para:
• controlar e arquivar o cartão de ponto, no qual cada trabalhador
registra diariamente sua entrada e saída da empresa;
• elaborar e manter registro de todos os pagamentos e descontos
realizados (salários, gratificações, horas extras, faltas, contribuição
previdenciária etc.);
• controlar os vencimentos de férias, efetuar aviso de férias e
elaborar recibo de férias, arquivando todos os documentos gerados
nesse processo;
• arquivar as solicitações aprovadas de aumento salarial ou
promoção;
• fazer o desligamento do funcionário da empresa e calcular a
rescisão, arquivando a rescisão do contrato de trabalho no dossiê do
empregado.
Além da manutenção desse dossiê, cabe à administração de
pessoal realizar as atualizações na carteira de trabalho, na qual devem
ser registradas todas as mudanças contratuais, os aumentos salariais,
os registros de recolhimento da contribuição sindical, as férias gozadas,
entre outras.
O controle da documentação é fundamental
para a organização, principalmente em função de
reclamações trabalhistas movidas por empregados ou
ex-empregados (pois, para elaborar relatórios para
fundamentação de defesa perante a Justiça do Trabalho,
a empresa necessitará dessa documentação), bem como
para o atendimento às fiscalizações (MTE, INSS,
Receita Federal etc.).
CEDERJ 15
JORNADA DE TRABALHO E CONTROLE DE FREQÜÊNCIA DOS

EMPREGADOS
A jornada de trabalho é o número de horas diárias que o

empregado fica à disposição do empregador. Legalmente, a jornada de
trabalho não pode ultrapassar 8 horas diárias nem 44 semanais, podendo
o contrato de trabalho fixar jornadas inferiores (art. 58 da CLT e inc.
XIII do art. 7o da Constituição Federal). Para determinados trabalhos,
como os que exigem contato direto e ininterrupto com máquinas,
a legislação trabalhista determina jornadas de trabalho especiais.
Exemplo: telefonistas, ascensoristas, digitadores, datilógrafos etc.
Os limites à jornada de trabalho baseiam-se no princípio da resistência
física e psicológica do ser humano. As jornadas de 8 horas fundamentam-se
em que, tendo o dia 24 horas, 8 são para repouso, 8 para lazer e convívio
familiar, e 8 para o trabalho. A seguir são apresentados aspectos mais
relevantes da legislação sobre a jornada de trabalho.
• Turno de revezamento – para aqueles que trabalham em turnos
ininterruptos de revezamento, a Constituição Federal de 1988, em seu
art. 7º, inc. XIV, limita a jornada em 6 horas diárias de trabalho.
• Jornada de trabalho reduzida – as empresas podem contratar
empregados para trabalharem em jornadas de, no máximo, 25 horas
semanais. Neste caso, o salário será proporcionalmente menor que o
dos empregados com jornada integral.
• Hora extra – a prorrogação da jornada ocorre quando a jornada
de trabalho, diária ou semanal, ultrapassa os limites estabelecidos, gerando
hora extra. A hora extra equivale ao valor da hora normal mais 50%,
no mínimo, quando realizada em dias normais, e 100% nos domingos
e feriados. Acordo ou dissídio coletivo podem elevar esses percentuais.
As variações de horário de até 10 minutos diários não são consideradas
horas extras (art. 58, parágrafo primeiro da CLT). Legalmente, as horas
extras não podem ultrapassar o limite de duas horas diárias, a menos que
visem atender à necessidade absoluta do serviço, como serviços inadiáveis,
caso em que o Ministério do Trabalho, por meio de suas Delegacias
Regionais, deve ser comunicado no prazo de 10 dias; no caso de mulheres
telefonistas, essa comunicação se dará em 48 horas.
• Compensação de horas – as horas que excedam a carga horária
normal, diária ou semanal, podem ser compensadas com diminuição de
horas de trabalho em outro dia, sem que seja necessário o pagamento
16 CEDERJ
MÓDULO 1
de adicional de horas extras. A forma mais comum de compensação é o
9
banco de horas, as horas trabalhadas a mais poderão ser compensadas,
AULA
pelos empregados, com folgas em dias subseqüentes. Há a necessidade
de acordo ou contrato coletivo com o sindicato dos trabalhadores para
validar a compensação.
• Horário noturno – é biologicamente comprovado que o trabalho
executado no período noturno é muito mais estafante. Além disso,
devem ser considerados os aspectos sociais para os casos daqueles que
trabalham à noite, como o afastamento do convívio familiar e social.
Assim, a lei trabalhista protege o trabalho noturno. O horário noturno
caracteriza-se por três aspectos:
- trabalho executado entre as 22 e as 5 horas (art. 73, parágrafo
segundo da CLT);
- a hora noturna equivale a 52 minutos e 30 segundos (art.
73, parágrafo primeiro da CLT), isto é, a jornada noturna se
completa após 7 horas de trabalho, ou seja, 7 horas noturnas
equivalem a 8 diurnas;
- a hora noturna é acrescida do percentual de, no mínimo, 20%,
ou conforme acordo coletivo ou sentença normativa proferida
em dissídio.
• Duração do trabalho do menor – menor é o trabalhador
com idade entre 14 e 18 anos (art. 402). Não é permitido o trabalho
contratado do menor de 16 anos, salvo na condição de aprendiz, a partir
dos 14 anos de idade (art. 403).
• Intervalos na jornada de trabalho – são obrigatórios os seguintes
intervalos nas jornadas de trabalho:
- dentro da jornada – para jornadas superiores a 6 horas de
trabalho, é necessário um intervalo de 1 a 2 horas (art. 71 da CLT).
É possível a redução desse período, por ato do Ministério do
Trabalho, caso se verifique que o estabelecimento possui refeitório
e quando não haja horário extraordinário (art. 71, parágrafo
terceiro da CLT);
- para jornadas superiores a 4 horas e inferiores a 6, é necessário
um intervalo de 15 minutos (art. 71, parágrafo primeiro
da CLT);
- jornadas iguais ou inferiores a 4 horas não têm intervalo.
CEDERJ 17
• Intervalo entre as jornadas – entre o término de uma jornada de

trabalho e o início de outra, deve haver um intervalo mínimo
de 11 horas, na forma do art. 66 da CLT).
• Repouso semanal remunerado – a cada semana completa de
trabalho, isto é, sem faltas ou atrasos, o empregado tem direito a um
repouso remunerado, comumente chamado de Descanso Semanal
Remunerado (DSR) (Lei no. 605/49 e Decreto no. 27.048/49). São
requisitos para a concessão do DSR: descanso consecutivo de, no mínimo,
24 horas, uma vez por semana, de preferência aos domingos. Os feriados
são considerados também descanso semanal remunerado e recebem o
mesmo tratamento.
Para realizar o controle da jornada de trabalho de seus emprega-
dos, as empresas normalmente utilizam as seguintes formas:
- livro de registro de presença, por meio de assinatura;
- relógio de ponto, pelo cartão de ponto;
- terminal eletrônico, pelo crachá magnético de identificação.
Algumas empresas adotam a isenção de registros de presença,
delegando esse controle às chefias imediatas, com fundamento na Portaria
MTb no. 1.120/95, que prevê, para essa hipótese, a necessidade de acordo
com o sindicato.
Os dois eventos mais importantes gerados pelos registros da jornada
de trabalho são as faltas/atrasos e as horas extras, detalhadas a seguir:
• Faltas e atrasos – são ausências do empregado ao serviço.
Faltas são ausências por um dia inteiro ou mais de trabalho. Atrasos são
ausências do trabalho por algum tempo. As saídas antecipadas recebem
o mesmo tratamento dos atrasos. As ausências ao trabalho podem ser
de quatro tipos:
- legais – a lei ou norma coletiva determina que as ausências legais
devem ser pagas pelo empregador ao empregado, correspondendo
ao período em que este faltou. As principais ausências legais são
as previstas no art. 473 da CLT;
- abonadas – são as faltas que o empregador, por norma interna
ou liberalidade, não desconta do salário do empregado, embora
a lei não preveja o seu pagamento. Essa medida deve basear-se no
bom senso e terá sempre em vista a recompensa ao empregado
que desempenha suas funções com dedicação e empenho;
18 CEDERJ
MÓDULO 1
- justificadas – são ausências que têm o seu valor descontado do
9
salário do empregado, embora não acarretem desconto do DSR.
AULA
Essas ausências não repercutem nas férias, nem na avaliação de
desempenho. O critério de justificação deve basear-se em motivo
justo para o não-comparecimento ao trabalho.
- injustificadas – são aquelas que, além do desconto do salário
correspondente, acarretam o desconto do DSR, interferindo em
férias e influenciando na avaliação do funcionário. O motivo
injusto para o não-comparecimento é aquele que não impediria
o comparecimento do empregado ao serviço. É importante estar
atento a esses conceitos, pois o empregado que se ausentou do
serviço e recebeu o pagamento do período correspondente à
ausência, ou que, não tendo recebido salário, recebeu o DSR da
semana em que ocorreu a ausência, não pode, por essa ausência,
ser punido com advertência, suspensão ou dispensa, nem ter
diminuído seu período de férias.
• Horas extras – horas extras ou excedentes às normais, como o
próprio nome define, são aquelas que excedem a jornada contratual de
trabalho. Ocorrem quando o registro for anterior ao horário de entrada
ou posterior ao de saída. Ocorrendo registros de horas excedentes, devem
estes ser rigorosamente controlados e acompanhados, caso contrário,
podem acarretar sérias conseqüências, tanto em face da fiscalização
do trabalho quanto de reclamações trabalhistas. O acompanhamento
desses registros visa também à segurança e à satisfação do empregado
no trabalho, além de ser útil ao acompanhamento administrativo, pelo
empregador, do número de horas extras realizadas na empresa.
CEDERJ 19
PROCESSAMENTO DE FOLHA DE PAGAMENTO
A elaboração mensal da folha de pagamento decorre de imposição

legal contida no Regulamento da Organização e Custeio da Seguridade
Social (ROCSS, art. 47), que prevê que a empresa é obrigada a:
I – preparar folha de pagamento da remuneração paga ou
creditada a todos os segurados a seu serviço;
II – lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade,
de forma discriminada, os fatos geradores de todas as contribuições, o
montante das quantias descontadas, as contribuições da empresa e os
totais recolhidos.
A folha de pagamento é, portanto, documento exigível, e sua
não-apresentação à fiscalização constitui infração sujeita a multas. Mas,
além de sua obrigação legal, a folha de pagamento é uma poderosa
ferramenta de gestão de RH ao oferecer controle de todos os dados
cadastrais e informações que, se utilizados de forma adequada, são de
grande importância na Gestão de Recursos Humanos.
Com referência ao seu processamento, a folha de pagamento
é composta de três verbas (ou contas), que são verbas de vencimentos,
verbas de descontos e verbas de informações, descritas a seguir:
- verbas de vencimentos – representam toda e qualquer remune-
ração efetuada ao empregado que, obrigatoriamente, deve
constar da folha de pagamento. A composição da remuneração
tem sua definição legal no capítulo II da CLT, que estabelece que
compreende-se na remuneração do empregado, além do salário,
todas as outras vantagens percebidas na vigência do contrato de
trabalho. Portanto, integram a remuneração: salário estipulado;
comissões; percentagens; gorjetas; gratificações; prêmios; ajudas
de custo e diárias de viagens (excedentes de 50% do salário);
abonos; adicionais; salário in natura; descanso semanal
remunerado; quaisquer outras vantagens pagas, ainda que em
utilidades, decorrentes do contrato de trabalho.
- verbas de descontos – os descontos efetuados pelo empregador no
pagamento da remuneração do empregado são permitidos por lei
em se tratando de descontos previstos em convenções ou acordos
coletivos de trabalho, estabelecidos por lei, por determinação
judicial, por antecipação de pagamento (adiantamento ou
vales) ou expressamente autorizados pelo empregado. Os
principais descontos são: contribuição previdenciária (INSS);
20 CEDERJ
MÓDULO 1
IRRF – Imposto de Renda Retido na Fonte; adiantamentos
9
(vales); pensão alimentícia (por determinação judicial);
AULA
contribuição sindical; mensalidade sindical (contribuição
associativa); vale-transporte;
- verbas de informação – são verbas que, ainda que não afetem
diretamente o líquido da remuneração do empregado, são
necessárias como base para sua apuração, para determinação
dos valores dos encargos trabalhistas, previdenciários e fiscais
a serem descontados do empregado e recolhidos pela empresa,
bem como de valores a serem provisionados (férias e décimo
terceiro salário).
A folha de pagamento deve conter todos os dados cadastrais
do empregado, tais como informações legais (nome, PIS, CPF etc.)
e dados bancários para viabilizar o crédito bancário (se for o caso). Deve
conter também o cadastro dos dependentes dos empregados de forma a
possibilitar o seu processamento em relação ao desconto de IRRF e do
pagamento de salário-família, entre outros.
Finalmente, para o processamento da folha de pagamento é
necessário que ela contenha tabelas que vão determinar o enquadramento
do empregado em relação às políticas de gestão de cargos, de salários,
de horários, de centros de custos, bem como para determinação dos
valores dos descontos a serem feitos da remuneração dos empregados e
para geração de relatórios legais.
Alguns desses descontos são previstos em lei e dependem de tabelas
para o seu enquadramento por nível de remuneração.
RECOLHIMENTOS PREVISTOS EM LEI (IMPOSTOS,

CONTRIBUIÇÕES ETC.)
Os principais recolhimentos previstos na folha de pagamento são:

• Previdência Social – a Previdência Social é um órgão gover-
namental que concede benefícios aos trabalhadores por intermédio de
institutos como, por exemplo, o INSS. A contribuição para a Previdência
é composta de duas parcelas: uma é calculada mediante a aplicação de
uma determinada alíquota sobre os salários dos empregados, e a outra
parcela é a empresa que paga.
CEDERJ 21
Tabela 9.1: Tabela do INSS – Parcela do empregado (em vigor a partir de 1/4/2007)
Salário Alíquota % para IRRF

até R$ 868,29 7,65% 8%
de R$ 868,30 a R$ 1.140,00 8,65% 9%
de R$ 1.140,01 a R$ 1.447,14 9% 9%
de R$ 1.447,15 a R$ 2.894,28 11% 11%
• Imposto de Renda (IR) – a retenção do Imposto de Renda na

Fonte, sobre os rendimentos do trabalho assalariado, abrange todas
as pessoas físicas, independentemente de sexo, estado civil, idade ou
nacionalidade, domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites
mínimos de isenção estabelecidos legalmente, mediante a aplicação da
tabela progressiva, atualizada e divulgada periodicamente pela Secretaria
da Receita Federal. Dependendo do valor do salário poderá haver isenção
do imposto. O recolhimento desse imposto é feito à Secretaria da Receita
Federal do Ministério da Fazenda.
Tabela 9.2: Desconto do Imposto de Renda Retido na Fonte (a partir de 1/2008)
1 Salário até R$ 1.372,81 isento

2 Salário de R$ 1.372,82 a R$ 2.743,25 15%
3 Salário acima de R$ 2.743,25 27,5%
4 Dedução referente 15% R$ 205,92
5 Dedução referente 27,5% R$ 548,82
6 Dedução por dependente R$ 137,99
7 Dedução da contribuição ao INSS Integral
Para facilitar a compreensão do desconto do Imposto de Renda,

veja o exemplo a seguir:
Para um empregado com rendimento bruto de R$ 2.894,28 e que
tenha um dependente, o cálculo do Imposto de Renda será:
22 CEDERJ
MÓDULO 1
9
2894,28 x 11% = 318,37 Calcula a contribuição ao INSS
AULA
Subtrai a contribuição ao INSS do
2894,28 – 318,37 = 2.575,91
salário bruto
2575,91 – 137,99 = 2.437,92 Dedução de um dependente
Calcula-se o imposto com alíquota

2437,92 x 15% = 365,89
de 15%
365,89 – 205,92 = 164,04 Dedução referente a 15%
R$ 159,97 Valor a ser pago de IRRF
• FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço: formado

por depósitos mensais, efetuados pelas empresas em nome de seus
empregados, no valor equivalente ao percentual de 8% das remunerações
que lhes são pagas ou devidas.
• PIS-PASEP – a partir da Constituição de 1988, o PIS-PASEP
(Programa de Integração Social – Programa de Assistência ao Servidor
Público) se constitui em um imposto que financia o pagamento do
seguro-desemprego. Com os fundos constituídos pelos recursos do PIS-
PASEP, também é pago um salário mínimo anual aos trabalhadores que
receberam em média até dois salários mínimos mensais.
• Contribuição sindical dos empregados – os empregadores devem
descontar dos salários do mês de março a contribuição sindical anual
devida pelos seus empregados aos respectivos sindicatos de classe.
CONTROLE E PROCESSAMENTO DE FÉRIAS DOS EMPREGADOS

(INDIVIDUAIS E COLETIVAS)
As férias são um direito do empregado a descanso remunerado

após um ano de trabalho, assunto tratado nos art. 129 a 149 da CLT,
com as alterações introduzidas pelo Decreto-lei no. 1.535/77. A seguir
são descritos os principais termos utilizados referentes a férias:
• período aquisitivo – são 12 meses consecutivos de trabalho que
dão ao empregado o direito às férias (art. 130 da CLT).
• período de gozo – são os 12 meses seguintes ao período
aquisitivo, dentro dos quais, a critério do empregador, o empregado
deve desfrutar seu direito às férias (art. 134 da CLT).
CEDERJ 23
• período de férias – são os dias de descanso remunerado a que o

empregado tem direito, na proporção da sua freqüência ao trabalho (art. 130
e parágrafos da CLT). A proporcionalidade da concessão resulta das faltas
injustificadas ocorridas no período aquisitivo, conforme a Tabela 9.3:
Tabela 9.3: Impacto das faltas injustificadas nas férias
Faltas injustificadas no período Dias de férias

aquisitivo
Até 5 30 dias corridos
De 6 a 14 24 dias corridos
É importante assinalar que os dias de férias (inteiros) têm de ser

usufruídos pelo empregado dentro do período de gozo, isto é, nenhum dia
pode recair além desse período. Na Tabela 9.4 há exemplos de períodos
de férias de um empregado admitido em 18/11/2005:
Tabela 9.4: Férias de um empregado admitido em 18/11/2005
Período aquisitivo Período de gozo Período de férias
18/11/2005 a 17/11/2006 18/11/2006 a 17/11/2007 1/3/2007 a 30/3/2007
18/11/2006 a 17/11/2007 18/11/2007 a 17/11/2008 1/6/2008 a 30/6/2008
18/11/2007 a 17/11/2008 18/11/2008 a 17/11/2009 5/1/2009 a 3/2/2009
O período de férias é fixado a critério do empregador dentro

do período de gozo, podendo abranger qualquer época dentro de
seus 12 meses.
Algumas licenças interferem no período aquisitivo de férias,
alterando as datas de início e fim, com destaque para:
• licença para tratamento de saúde e licença remunerada – o em-
pregado que estiver em licença para tratamento de saúde (auxílio-
doença ou acidente de trabalho) por mais de 6 meses (mesmo
descontínuos), dentro do mesmo período aquisitivo, perde o direito a
férias relativo a esse período (art. 133, inc. IV da CLT). É importante
lembrar que, da licença, estão excluídos os 15 primeiros dias,
24 CEDERJ
MÓDULO 1
de responsabilidade do empregador. Do mesmo modo, perde o direito
9
a férias o empregado que tiver licença remunerada por mais de 30 dias,
AULA
sem desconto do salário (art. 133, incisos II e III da CLT). Assim, o novo
período aquisitivo é contado a partir da data do retorno do trabalhador
ao serviço (art. 133, parágrafo segundo da CLT);
• licença sem remuneração por mais de 30 dias dentro do período
aquisitivo e afastamento para prestação de serviço militar – esses dois
tipos de licença têm o mesmo efeito quanto à influência que exercem
nas férias: ambos interrompem o período aquisitivo. No dia em que
o funcionário se afasta por um desses motivos, o período aquisitivo é
interrompido, sendo reiniciada a contagem, com aproveitamento do
tempo anterior ao afastamento, na data do retorno do trabalhador ao
serviço (art. 132 da CLT).
Todo empregado tem o direito de optar pela conversão de um terço
de suas férias em dinheiro. Essa opção, denominada abono pecuniário de
férias, precisa ser formalmente manifestada pelo empregado, até 15 dias
antes do término do período aquisitivo. Havendo a opção pelo abono,
o empregado gozará dois terços de suas férias e receberá um terço em
dinheiro (art. 143 da CLT).
Por força do art. 134 da CLT, as férias devem ser gozadas em
um só período. Seu parcelamento somente é admitido para maiores
de 18 anos e menores de 50 (art. 134, parágrafo segundo) e em casos
excepcionais, em dois períodos, um dos quais não pode ser inferior a 10
dias (art. 134, parágrafo primeiro).
A comunicação do período de férias ao empregado – aviso de
férias – deve ser enviada em duas vias aos empregados 30 dias antes da
data de início das férias. O empregado fica com a cópia e assina a via
original, que será arquivada em seu dossiê (art. 135 da CLT).
Juntamente com o pagamento das férias, pode ser antecipada a
primeira parcela do décimo terceiro salário para os empregados que
saírem de férias entre os meses de fevereiro e novembro. Para fazer jus
a esse direito, o empregado deve requerê-lo durante o mês de janeiro
(Lei 4.749/65, art. segundo, parágrafo segundo). A antecipação de metade
do décimo terceiro salário não tem qualquer incidência de IR ou INSS,
somente de FGTS. A incidência de IR e INSS ocorrerá no momento da
quitação do décimo terceiro salário, no mês de dezembro. A incidência
ocorrerá sobre o valor integral do décimo terceiro salário.
CEDERJ 25
Por ocasião das férias, o empregado receberá:

• adiantamento do salário dos dias de férias – remuneração de
férias;
• abono pecuniário se houver opção;
• um terço da remuneração das férias (adiantamento de salário
mais abono) (art. sétimo, inc. XVII da Constituição Federal).
Todos esses valores serão contabilizados em folha de pagamento.
Os valores equivalentes à média das horas extras realizadas no período
aquisitivo integram a remuneração das férias, assim como os outros itens
da remuneração, como adicionais, comissões, gorjetas etc.
Dois dias antes do início das férias, o empregado deve receber
o valor líquido do recibo de férias (art. 145 da CLT). O recibo desse
pagamento deve ser arquivado no dossiê do empregado.
O empregador que deixar de conceder férias a seus empregados
ou que concedê-las após o período de gozo estará sujeito ao pagamento
em dobro da respectiva remuneração. É o que dispõem o art. 137 da
CLT e o Enunciado no. 81 do TST.
As férias coletivas poderão ser concedidas a todos os empregados
ou aos de determinados setores da empresa (art. 139 da CLT), observados
sempre dois períodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10
dias corridos (parágrafo primeiro). O abono pecuniário de um terço das
férias coletivas deve ser objeto de negociação coletiva junto ao sindicato
representativo da categoria (art. 143, parágrafo segundo). Os empregados
que, na data da concessão das férias coletivas, tiverem menos de 12 meses
de tempo de serviço na empresa terão férias proporcionais e novo período
aquisitivo se iniciará em relação a eles (art. 140 da CLT). Quando a
empresa conceder férias coletivas a um número de empregados superior
a 300, poderá anotar essas férias na CTPS dos empregados, mediante
carimbo. O empregador deverá comunicar ao Ministério do Trabalho por
meio da DRT, com antecedência mínima de 15 dias, as datas de início e
fim das férias coletivas, esclarecendo quais os estabelecimentos ou setores
abrangidos pela medida. Em igual prazo, o empregador enviará cópia
dessa comunicação ao sindicato representativo da respectiva categoria
e providenciará a fixação de avisos nos locais de trabalho (art. 139,
parágrafos segundo e terceiro, da CLT).
26 CEDERJ
MÓDULO 1
ELABORAÇÃO E ENTREGA DE RELATÓRIOS EXIGIDOS POR LEI
9
AULA
Além das tarefas vistas até aqui, a área de administração de pessoal
ainda é responsável por calcular e elaborar a documentação relativa aos
seguintes órgãos, fundos e programas governamentais:
• RAIS (Relação Anual de Informações Sociais) – é um importante
instrumento de coleta de dados para a gestão governamental do setor do
trabalho. Instituída pelo Decreto no 76.900, de 23/12/75, a RAIS tem por
objetivo o suprimento às necessidades de controle da atividade trabalhista
no país, e ainda, o provimento de dados para a elaboração de estatísticas
do trabalho e a disponibilização de informações do mercado de trabalho
às entidades governamentais. Os dados coletados são utilizados para
controle dos registros do FGTS e dos Sistemas de Arrecadação e de
Concessão e Benefícios Previdenciários, para realização de estudos
técnicos de natureza estatística e atuarial, bem como de identificação
do trabalhador com direito ao abono salarial PIS/PASEP.
• DIRF – Declaração de Imposto de Renda Pessoa Física – todo
estabelecimento de pessoa jurídica, inclusive as firmas e as empresas
individuais a ela equiparadas, como também as pessoas físicas e os
condomínios, que efetuarem crédito ou pagamento de rendimentos
a terceiros com retenção do IRF, no ano anterior, devem apresentar a
Declaração de Imposto de Renda na Fonte (DIRF), anualmente, na qual
serão prestadas as informações sobre o Imposto de Renda Retido na
Fonte relativo ao ano civil anterior.
• Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) – foi
criado pelo Governo Federal, através da Lei no 4.923/65, que instituiu o
registro permanente de admissões e dispensa de empregados, sob o regime
da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. Este cadastro geral serve
como base para a elaboração de estudos, pesquisas, projetos e programas
ligados ao mercado de trabalho, ao mesmo tempo que subsidia a tomada
de decisões para ações governamentais. É utilizado, ainda, pelo Programa
de Seguro-Desemprego, para conferir os dados referentes aos vínculos
trabalhistas, além de outros programas sociais. Todo estabelecimento
que tenha admitido, desligado ou transferido empregado com contrato
de trabalho regido pela CLT deve informar ao Ministério do Trabalho
e Emprego.
CEDERJ 27
Atividade 3
Para cada afirmativa, marque V ou F: 3
( ) O contrato de trabalho é um dos principais documentos para disciplinar a

relação formal entre a empresa e o empregado.
( ) O controle da documentação dos empregados é fundamental para a organização,
principalmente para ajudar na recolocação de empregados demitidos.
( ) A jornada de trabalho não pode ultrapassar 44 semanais, mas o contrato de
trabalho pode fixar jornadas inferiores.
( ) O horário noturno é aquele executado entre as 21 e as 6 horas.
( ) Entre o término de uma jornada de trabalho e o início de outra deve haver um
intervalo mínimo de 11 horas.
( ) A folha de pagamento é composta de três verbas (ou contas), que são verbas
rescisórias, verbas mensais e verbas de informações.
( ) Somente os empregados pagam o INSS.
( ) As férias são um direito do empregado a descanso remunerado após um ano e
meio de trabalho.
( V ) O contrato de trabalho é um dos principais documentos para disciplinar a
relação formal entre a empresa e o empregado.
( F ) O correto é: o controle da documentação é fundamental para a organização,
principalmente em função de reclamações trabalhistas movidas por empregados
ou ex-empregados bem como para o atendimento às fiscalizações (MTE, INSS,
Receita Federal etc.).
( V ) A jornada de trabalho não pode ultrapassar 44 semanais, mas o contrato
de trabalho pode fixar jornadas inferiores.
( F ) O correto é: o horário noturno é aquele executado entre as 22 e as 5
horas.
( V ) Entre o término de uma jornada de trabalho e o início de outra, deve haver
um intervalo mínimo de 11 horas.
( F ) O correto é: a folha de pagamento é composta de três verbas (ou contas),
que são verbas de vencimentos, verbas de descontos e verbas de informações.
( F ) O correto é: o pagamento ao INSS é dividido em duas partes, sendo que uma
parcela é calculada mediante a aplicação de uma determinada alíquota sobre os
salários dos empregados e a outra parcela é a empresa que paga.
( F ) O correto é: as férias são um direito do empregado a descanso
remunerado após um ano de trabalho.
28 CEDERJ
MÓDULO 1
CONCLUSÃO
9
AULA
A administração de pessoal foi o embrião da área de recursos
humanos, cuidando das relações das empresas com os seus empregados
nos primórdios da industrialização. No decorrer dos anos foi ganhando
novas atribuições, sendo que muitas delas foram incorporadas por outras
áreas criadas dentro do RH. Atualmente, suas principais atividades
estão relacionadas ao registro e movimentação de pessoal, bem como
ao atendimento da legislação trabalhista.
Atividade Final
A área de administração de pessoal é responsável por uma ampla e diversificada gama de
atividades. Para facilitar a retenção dos conceitos apresentados na aula, solicitamos que
você preencha o fluxograma das atividades da área de administração de pessoal, seguindo
os itens apresentados nesta aula.
- Contrato de trabalho - Documentos de admissão - Jornada de 44 horas semanais - Verbas de vencimanto

- Documentação obrigatória - Recibo de férias - Turno de revezamento - Verbas de desconto
- Formulários preenchidos - Atualizações na - Hora extra - Verbas de informação
carteira de trabalho - Registro de ponto - Dados do empregado
- Rescisão e outros - Faltas, atrasos e outros - Tabelas
Legislação
trabalhista
- Período aquistivo, de gozo e - Previdência Social

- RAIS
de férias - IRRF
- DIRF
- Faltas - FGTS
- Caged
- Recebimento de férias - Contribuição sindical
CEDERJ 29
Resposta Comentada
O fluxograma resumido das atribuições da administração de pessoal, destacando
a influência da legislação sobre todos os seus processos, deve ter a seguinte
composição:
Jornada de Folha de
Manutenção da
Admissão trabalho e pagamento
documentação
freqüência
- Contrato de trabalho - Documentos de admissão - Jornada de 44 horas semanais - Verbas de vencimanto

- Documentação - Recibo de de férias - Turno de revezamento - Verbas de desconto
obrigatória - Atualizações na carteira - Hora extra - Verbas de informação
- Formulários preenchidos de trabalho - Registro de ponto - Dados do empregado
- Rescisão e outros - Faltas, atrasos e outros - Tabelas
Legislação
trabalhista
Relatórios Férias Recolhimentos
- RAIS - Período aquisitivo, de gozo e - Previdência Social

- DIRF de férias - IRRF
- Caged - Faltas - FGTS
- Recebimento de férias - Contribuição sindical
RESUMO
Há inúmeras atribuições e responsabilidades da área de administração de

pessoal que têm estreita relação com as normas trabalhistas. Em função de sua
amplitude e de sua complexidade, demandam do profissional de administração
de pessoal um perfil com excelentes conhecimentos em legislação, bem como
uma capacidade de organização e controle para realizar a gestão de todos os
processos e documentos relacionados a administração de pessoal.
30 CEDERJ
10
AULA
Relações trabalhistas
e sindicais
Metas da aula
Apresentar a evolução das relações trabalhistas e sindicais no Brasil;
analisar os principais pontos da legislação
que afetam as relações de trabalho;
demonstrar os conceitos, as características e a influência do conflito,
da negociação e da greve nas relações trabalhistas.
objetivos
Ao final do estudo desta aula, você deverá ser capaz de:
reconhecer a influência de fatos históricos sobre

1
a evolução das relações de trabalho e sindicais;
identificar os principais pontos da legislação brasileira

2
que interferem nas relações trabalhistas e sindicais;
avaliar a importância da capacidade de administração de

3
conflito e negociação nas relações trabalhistas, bem como
sua influência para evitar ou deflagrar uma greve.
Gestão de Pessoas II | Relações trabalhistas e sindicais
INTRODUÇÃO Também denominada relações industriais, as relações trabalhistas e sindicais

são um subsistema de grande importância na estrutura de recursos humanos,
e seus principais atores são as empresas, a área de recursos humanos, os
trabalhadores, as representações dos empregados (sindicatos) e o Estado.
Quanto aos interesses de cada um desses atores nas relações de trabalho, de
forma geral, pode-se afirmar que:
• as empresas e a área de recursos humanos buscam reduzir custos, aumentar
a qualidade de seus produtos, ter maior produtividade, criar um bom ambiente
de trabalho em que haja comprometimento dos trabalhadores com os objetivos
organizacionais, entre outros propósitos;
• os trabalhadores e os sindicatos têm como principais objetivos aumentar os
seus rendimentos, melhorar as condições de trabalho, reduzir a jornada de
trabalho, influenciar no processo decisório das empresas, entre outros;
• cabe ao Estado, por fim, mediar a relação entre empresa, trabalhadores e
sindicatos, por meio de suas instituições, como por exemplo, justiça, Ministério
Público, força policial, Ministério do Trabalho e Emprego e a legislação
trabalhista. Para Zylberstain (2002), o governo também tem que dar atenção
às relações de trabalho, na medida em que elas afetam aspectos como
a competitividade do país nos mercados internacionais e a paz social.
Existem alguns interesses comuns entre empresas e trabalhadores,

como o crescimento da empresa, por exemplo, que pode assegurar
tanto a continuidade da relação de emprego e, conseqüentemente,
a geração de renda para os trabalhadores, quanto a continuidade do
lucro para os empresários (ZYLBERSTAIN, 2002).
Mas, a preponderância na relação entre empresas e empregados é a

existência de interesses divergentes, que muitas vezes levam ao conflito,
com diversas conseqüências, como por exemplo, a deterioração do ambiente
de trabalho, a perda de produtividade, a redução da qualidade, o aumento de
custos, as demissões e a greve dos trabalhadores.
Como as conseqüências do conflito podem ser danosas tanto para as empresas
quanto para os trabalhadores, entram em cena as relações trabalhistas e
sindicais, que se utilizam principalmente do processo de negociação como
instrumento que visa reduzir os conflitos e acomodar os diversos interesses
envolvidos nesta relação. Assim, as relações trabalhistas e sindicais constituem
uma política de relacionamento da organização com seus próprios membros
(empregados), normalmente intermediada pelos órgãos representativos
32 CEDERJ
MÓDULO 1
de classe (sindicato) e setores específicos da empresa (recursos humanos),
10
e monitorado por diversas instituições de Estado (justiça, Ministério Público,
AULA
força policial e legislação).
Nesta aula, serão abordadas a evolução das relações trabalhistas, a legislação
e a justiça do trabalho, a organização sindical, e a importância dos conceitos
de conflito, negociação e greve nas relações trabalhistas e sindicais.
A EVOLUÇÃO DAS RELAÇÕES TRABALHISTAS E SINDICAIS
Na aula passada, você viu que no Brasil a jornada de trabalho

é de, no máximo, 44 horas semanais, mas na Europa, países como a
França e a Alemanha já adotaram a jornada de 35 horas semanais. Estas
e outras conquistas dos trabalhadores tiveram suas bases em antigas
reivindicações que remontam ao século XIX, em que baixos salários e
jornadas de trabalho de até 17 horas diárias eram comuns na Europa
e nos Estados Unidos. Direitos trabalhistas como as férias e o descanso
semanal não existiam.
Com o objetivo de melhorar as condições de trabalho, os sindicatos
da época organizaram campanhas e mobilizações reivindicando maiores
salários e redução da jornada de trabalho. A greve era um dos principais
instrumentos do trabalhador, e foi exatamente uma greve realizada em
1886 que deu origem ao feriado de 1º de maio no Brasil e em diversos
outros países. Ela ocorreu em Chicago e teve início no dia 1º de maio,
quando milhares de trabalhadores foram às ruas reivindicar melhores
condições de trabalho, entre elas, a redução da jornada de trabalho de treze
para oito horas diárias. Nesse mesmo dia, ocorreu nos Estados Unidos
uma grande greve geral dos trabalhadores. Durantes as manifestações,
que se sucederam nos dias seguintes, houve uma forte repressão policial,
com mortos, feridos e muitos trabalhadores detidos. Este movimento
teve conseqüências graves: um julgamento sumário. Várias lideranças
foram condenadas à prisão perpétua e oito trabalhadores, à morte na
forca. Mas, a partir desse movimento, vários estados norte-americanos e
países europeus começaram a estabelecer jornadas de trabalho menores,
de dez e até de oito horas.
No Brasil, as relações de trabalho foram marcadas por intensos
movimentos sindicais e greves no início do século XX, influenciados,
em grande parte, pelos ideais anarquistas trazidos pelos imigrantes
italianos que vieram para cá.
CEDERJ 33
Entretanto, foi no primeiro governo de Getúlio Vargas (1930-

1945), com a criação da Justiça do Trabalho e da Consolidação das Leis
do Trabalho – CLT, que as relações trabalhistas e sindicais começaram a
ganhar os contornos que mantêm até hoje, caracterizados pela estrutura
sindical dependente de recursos do Estado (contribuição sindical), uma
legislação detalhada com pouca flexibilidade de negociação entre patrões
e empregados e intervenção do Estado, por meio da justiça trabalhista,
como árbitro nos conflitos entre capital e trabalho.
A CLT, na verdade, unificou a legislação trabalhista então
existente no Brasil, com o objetivo de regular as relações individuais e
coletivas do trabalho; por isso ela é chamada de consolidação e não de
código, como é o caso do Código Civil e do Código Penal. Para realizar
essa consolidação, foi formada uma comissão de juristas notáveis, que
apresentou o resultado final para avaliação do Presidente Getúlio Vargas.
Este, depois de recolher e incluir sugestões da sociedade, assinou a CLT
no dia 1º de maio de 1943 (naquela época o Congresso Nacional estava
fechado, desde a implantação do Estado Novo que ocorreu em 1937).
Na década de 1950, um fator relevante contribuiu para uma
mudança nas relações trabalhistas no Brasil: chegada das multinacionais,
estimuladas pelo então presidente Juscelino Kubistchek, que trouxeram
para o país novos modelos de gestão de pessoas. A vinda dessas
multinacionais para o Brasil, principalmente das montadoras, representou
um grande avanço para os trabalhadores, bem como para as relações
entre capital e trabalho. É nessa época que surge, nas estruturas das
empresas, o cargo de gerente de Recursos Humanos, que passou a
operacionalizar serviços como treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, segurança do trabalho e outros.
As relações trabalhistas e o movimento sindical também foram
impactados pelo golpe militar de 1964 e a decretação do AI-5 em
1968, o qual fechou sindicatos, proibiu greves, efetuou prisões e cassou
os direitos políticos de lideranças trabalhistas em todo o país. Esta
situação só mudou a partir do final dos anos 1970, quando se iniciou
o processo de abertura política, em que os trabalhadores organizados
aproveitaram para reivindicar a recuperação de perdas salariais em
função do processo inflacionário pelo qual o Brasil passava na época.
O ápice dessas manifestações ocorreu no dia 1° de maio de 1980,
quando aproximadamente 100 mil pessoas reuniram-se no Estádio
34 CEDERJ
MÓDULO 1
da Vila Euclides, em São Bernardo do Campo, para manifestar apoio
10
ao líder sindical Luiz Inácio Lula da Silva e aos diretores do sindicato
AULA
dos metalúrgicos da cidade, presos durante uma greve. Esses eventos
contribuíram para o fim da ditadura militar no Brasil.
Nos anos 1980, ainda no período militar, surgem as centrais
sindicais, com destaque para Central Única dos Trabalhadores – CUT
(1983) e a Confederação Geral dos Trabalhadores – CGT (1986).
Na década de 1990 surge a Força Sindical (1991). No cenário sindical
atual, as centrais sindicais mais atuantes são a Força Sindical, que
advoga o sindicalismo de resultados, com ênfase nas melhorias salariais
e condições de trabalho e a CUT, que mantém um viés mais político em
suas reivindicações. As centrais sindicais têm como objetivos dar suporte
técnico, econômico e jurídico aos sindicatos, colaborar na formação dos
quadros do movimento sindical além de influenciar as linhas ideológicas
de ação de seus associados. A existência das centrais sindicais ainda não
está regulamentada pela legislação trabalhista.
Ao término da ditadura militar, assume o governo o presidente
José Sarney, em 1985. Em seu mandato ocorreu um dos episódios mais
marcantes do movimento sindical brasileiro. Durante uma greve de
ocupação da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional) em 1988, na
época uma empresa estatal, o Governo Federal autorizou a intervenção
do exército para desocupação da usina. A atuação desastrada do exército,
que não é preparado para este tipo de ação, causou três mortes e diversos
feridos, e uma batalha campal que ocorreu tanto dentro da usina quanto
em diversas ruas adjacentes à CSN.
Esse fato foi crucial para a derrota do partido do governo e de seus
aliados nas eleições municipais ocorridas nas capitais federais naquele
ano. Este movimento grevista também acelerou a aprovação da chamada
lei de greve (Lei no 7.783, de junho de 1989) que substituiu a lei vigente,
criada ainda no período militar, e chamada lei antigreve.
Nos dias de hoje, há uma normalidade democrática, na qual é
garantido o direito de greve ao trabalhador, ao mesmo tempo em que
se preserva a necessidade de manutenção, por parte dos grevistas, dos
serviços essenciais à sociedade, conforme estabelecido na lei de greve.
CEDERJ 35
Atividade 1
Linha do tempo 1
As relações trabalhistas e sindicais são uma área da ciência que envolve múltiplas
áreas do conhecimento como a Sociologia, a Política, o Direito, a Administração
a Economia e a História. Para demonstrar que você compreendeu os eventos históricos
que influenciaram as relações trabalhistas, complete a linha do tempo com os eventos
mais marcantes.
1886 1900-1930 1939 1943
1982 1978 1964-1978 A partir 1950
1985 1988 1989
36 CEDERJ
MÓDULO 1
10
Resposta Comentada
AULA
A linha do tempo com os eventos mais importantes em ordem cronológica deve
obedecer à seguinte configuração:
1886 1900-1930 1939 1943
• Greve em Chicago • Movimentos grevistas • Criação da • Criação da

visando à redução da no Brasil se intensificam, justiça trabalhista Consolidação das
jornada de trabalho influenciados pelos ideais Leis do Trabalho - CLT
• Forte repressão policial anarquistas trazidos pelos
• Origem do feriado de imigrantes italianos
1o de maio
1982 1978 1964-1978 A partir 1950
• São criadas as primeiras • Trabalhadores • Golpe de 1964 e • Multinacionais que

centrais sindicais realizam greves no AI-5 fecham sindicatos, chegam ao Brasil
ABC Paulista visando prendem lideranças e implantam novas
recomposição salarial proíbem greves políticas de relações
industriais
1985 1988 1989
• Fim da ditadura • Greve de ocupação • Aprovada a

militar. O presidente da CSN termina em lei de greve
José Sarney assume tragédia com 2 mortos
o governo e diversos feridos
A LEGISLAÇÃO E A JUSTIÇA DO TRABALHO
O objetivo da legislação do trabalho é limitar a autonomia

contratual (CHIAVENATO, 1989), ou seja, a liberdade que as empresas
e os empregados têm para determinar as regras do contrato de trabalho.
Essa limitação pode ser maior, quando há forte intervenção da legislação
nas relações de trabalho, ou reduzida, quando as divergências são
resolvidas em sua maior parte entre empresas e empregados. No Brasil,
a legislação trabalhista possui um padrão intervencionista. Desta
forma, assim como na administração de pessoal, realizar a gestão das
relações trabalhista e sindical depende de um amplo conhecimento da
legislação em vigor. Não é nosso objetivo, mesmo porque não é viável,
CEDERJ 37
esgotarmos este assunto nesta aula. O que faremos será apresentar de

forma estruturada as principais influências da legislação, principalmente
da Constituição Federal e da CLT, e da justiça do trabalho nas relações
entre as empresas e os sindicatos:
• Organização sindical: é baseada no conceito da unicidade
sindical. Tal conceito preconiza que, em uma região, só pode existir um
sindicato por categoria ou base profissional, sendo que o conceito de
região compreende no mínimo um município. Exemplo: os petroleiros
que trabalham na cidade de Macaé somente podem ter um sindicato
para representar seus interesses junto às empresas dessa cidade. Não
é possível, por exemplo, a criação de outro sindicato para defender os
interesses dos trabalhadores da Petrobras, que são petroleiros, em Macaé,
pois isto fere o conceito de unicidade sindical.
• Direito de greve:
A greve é uma suspensão temporária, coletiva e pacífica do

trabalho como forma de conquistar certa reivindicação trabalhista,
geralmente determinada pelo sindicato dos trabalhadores
(CHIAVENATTO, 1989).
Excluem-se deste escopo, portanto, tanto as paralisações de

iniciativa patronal (lockouts) como as formas de protesto que não
implicam suspensão do trabalho, tais como “operação tartaruga” ou
“operação padrão”. Mas para que uma greve seja considerada legal,
o representante dos trabalhadores (normalmente o sindicato) deve
convocar os empregados, com 72 horas de antecedência, para uma
Assembléia Geral Extraordinária visando deliberar sobre a realização
da greve. Além disto, nos casos de serviços essenciais ao atendimento das
necessidades da comunidade, como por exemplo, assistência médica e
hospitalar, transporte coletivo, coleta de lixo, tratamento e abastecimento
de água; os sindicatos, os empregadores e os trabalhadores ficam
obrigados, de comum acordo, a garantir, durante a greve, a prestação
dos serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis
da comunidade.
• Liberdade sindical: Os sindicatos não necessitam de autorização
do poder público para funcionar e é vedado ao poder público a
interferência ou intervenção na organização sindical. Com isto, os líderes
sindicais não ficam expostos a situações semelhantes às que ocorreram
38 CEDERJ
MÓDULO 1
no período militar em que líderes eram presos e sindicatos fechados,
10
por contrariarem os interesses do governo.
AULA
• Contribuição sindical: Todos os trabalhadores, autônomos
ou assalariados, devem contribuir com um dia de trabalho por ano
para o sindicato de sua categoria. Esta regulamentação é uma das mais
criticadas pelos especialistas em relações trabalhistas, pois além de
financiar sindicatos que não são representativos e que só existem para
receber essas contribuições, cria uma tutela paternalista entre o Estado
e a representação sindical.
• Estabilidade dos dirigentes sindicais: Todos os dirigentes sindicais
têm estabilidade de emprego desde o registro de sua candidatura até um
ano após o final de seu mandato. O objetivo é proteger o trabalhador
contra possíveis atos de seu empregador que dificultem o exercício de
suas atividades sindicais.
• Data-base: é o período do ano em que patrões e empregados se
reúnem para repactuar os termos dos seus contratos coletivos de trabalho.
A data-base varia de acordo com a categoria profissional.
• Negociação coletiva: é o processo de entendimento entre
trabalhadores e patrões, que visa à obtenção de um acordo a respeito de
reivindicações colocadas pelos trabalhadores, geralmente durante uma
campanha salarial. Uma greve só pode ser declarada depois de frustrada
a negociação coletiva (ARAUJO, 2006), ou seja, a negociação coletiva é
uma etapa que antecede o dissídio coletivo. De acordo com a Constituição
Federal, a Consolidação das Leis do Trabalho e o Regimento Interno do
TST, somente depois de esgotadas as possibilidades de acordo, as partes
podem recorrer à Justiça do Trabalho. As negociações coletivas de trabalho
deverão ser conduzidas pelo sindicato e representantes das empresas.
• Dissídio coletivo: Pela legislação atual, não ocorrendo o acordo,
qualquer uma das partes ou o Ministério Público do Trabalho poderá
requerer a instauração de um processo de dissídio coletivo na Justiça do
Trabalho, que atuará, em um primeiro momento, como mediadora entre
as partes na tentativa de conciliação. Em caso de malogro, a Justiça do
Trabalho participa como árbitro, proferindo uma sentença normativa
com cláusulas que deverão vigorar no prazo estipulado para sua vigência,
geralmente de um ano. Constitui abuso do direito de greve a manutenção
da paralisação após a celebração de acordo, convenção ou decisão da
Justiça do Trabalho.
CEDERJ 39
• Acordo coletivo: é um pacto celebrado entre administração de

uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente
os sindicatos, para estabelecer procedimentos a serem observados na
relação de emprego como: aumentos salariais, benefícios, condições
de trabalho, garantia de emprego e outros tópicos ligados à relação
empregatícia (ARAUJO, 2006).
• Convenção coletiva: diferencia-se do acordo coletivo em função
dos atores do processo de negociação. Enquanto no acordo a relação
é entre empresa e sindicato dos trabalhadores, na convenção coletiva a
negociação e o acordo ocorre entre o sindicato dos trabalhadores e o
sindicato patronal (representando duas ou mais empresas).
A Lei no 7.783, de junho de 1989, também

conhecida como lei de greve, pode ser
acessada no site: http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/l7783.htm
Atividade 2
Permitido x não-permitido? 2
A seguir são listadas quatro situações de relações de trabalho. Para cada uma
delas você deverá marcar se cada situação é permitida (P) ou não é permitida (NP)
pela legislação em vigor:
( ) Após uma briga entre os integrantes da diretoria do sindicato dos trabalhadores
na indústria química de Duque de Caxias, os diretores dissidentes decidiram criar um
novo sindicato dos trabalhadores da indústria química na mesma cidade.
( ) Os médicos do Hospital Piraporinha do Norte, de propriedade particular, entraram
em greve reivindicando melhores salários. Eles cumpriram os prazos prescritos na lei e
estabeleceram uma escala, no qual haveria médicos de plantão para atender a todos
os casos com maior gravidade e realizar os procedimentos médicos necessários.
( ) João da Silva sempre foi um operário ativo na reivindicação dos direitos de seus
colegas de trabalho, sendo que foi eleito dirigente sindical e com isto conquistou
estabilidade no emprego. Dois meses após ter terminado seu mandato, ele foi desligado
de sua empresa e não recebeu nenhuma indenização adicional.
( ) Em função da rixa envolvendo os dirigentes sindicais e a direção da Metalúrgica
Caiapó, na data-base o presidente aprovou em assembléia dos trabalhadores uma greve
por tempo indeterminado, mesmo sem ter iniciado o processo de negociação coletiva
junto à Metalúrgica Caiapó.
40 CEDERJ
MÓDULO 1
10
AULA
(Não é permitido) Em uma região só pode existir um sindicato por categoria
ou base profissional, sendo que o conceito de região compreende no mínimo
um município.
(Permitido) Mesmo sendo um serviço essencial, os médicos do Hospital
Piraporinha do Norte garantiram, durante a greve, a prestação dos serviços
indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade.
(Não é permitido) João da Silva, como ex-dirigente sindical, tem estabilidade de
um ano após o término de seu mandato como dirigente sindical. Neste caso, no
mínimo, ele deveria ter este período indenizado.
(Não é permitido) Uma greve só pode ser declarada depois de frustrada a
negociação coletiva.
CONFLITO
Como dito anteriormente, na relação entre empresas e empregados

há a predominância de interesses divergentes, que muitas vezes levam
ao conflito. Mas, o que é conflito? Segundo Robbins (2002), o conflito
é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a
outra afeta ou poderá afetar, negativamente, alguma coisa que a outra
considera importante.
A abordagem mais antiga de conflito é a visão tradicional na qual
todo conflito é ruim e por isto deve ser evitado. O conflito era visto como
uma disfunção resultante de falhas de comunicação e falta de abertura e
confiança entre as pessoas (ROBBINS, 2002). Esta abordagem evoluiu
para a visão das relações humanas, em que o conflito é uma conseqüência
natural nos grupos e nas organizações. Por ser inevitável, o conflito deve
ser aceito, sendo que há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para
o desempenho do grupo.
Enquanto a visão de relações humanas aceita o conflito, a visão
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso,
pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de se tornar estático,
apático e não responder à necessidade de mudança e inovação. Nesta
concepção, os líderes de grupos são encorajados a manter um nível
constante de conflito – o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico
e criativo (ROBBINS, 2002).
CEDERJ 41
Ainda segundo Robbins, a visão interacionista não propõe que

todos os conflitos sejam bons. Ele os classifica em conflitos funcionais
(construtivo) e conflitos disfuncionais, que atrapalham o desempenho do
grupo. Baixos níveis de conflito para realização de tarefa (o que fazer) ou
de processo (como fazer) tendem a ser funcionais, enquanto conflitos de
relacionamento (relações interpessoais) tendem a ser disfuncionais.
Esta revisão conceitual sobre conflito é importante para
desmistificar a questão que todo conflito é ruim. Na verdade, pode-se
tirar proveito do conflito para se gerar novas idéias, sair da acomodação,
ser mais criativo.
No caso das relações trabalhistas e sindicais, Chiavenato (1989)
classifica em cinco as causas mais comuns de conflito, descritas a seguir:
1. legais: são as condições contratuais de trabalho, englobando
duração da jornada de trabalho, horários de trabalho, horas extras,
condições de desligamento entre outras;
2. econômicas: estão relacionadas à remuneração, recomposição
do poder de compra, piso salarial da categoria, aumentos salariais por
produtividade, aumentos por mérito e promoção, entre outras;
3. físicas: dizem respeito às condições ambientais como a exposição
a ruídos, temperaturas extremas, agentes químicos, baixa ou elevada
luminosidade, riscos de choques elétricos, bem como os equipamentos
de proteção individual tais como: uniformes, calçados, protetores
auriculares, entre outros.
4. sociais: são os benefícios dos trabalhadores, previstos ou não
na legislação, com destaque para: restaurante no local de trabalho,
alimentação subsidiada ou gratuita, transporte, assistência médica,
creches, estacionamento, previdência privada, entre outros.
5. representatividade: são condições que asseguram aos empregados
alguma forma de participação no processo decisional ou simplesmente
sua representação nesse processo, como comissões de fábrica, comissões
de empresa ou conselhos de empresa.
NEGOCIAÇÃO
A negociação ocupa um papel central dentro das relações

trabalhistas, e é a partir da forma como ela é conduzida que se tem
resultados positivos ou negativos nas relações entre empresas, sindicatos e
42 CEDERJ
MÓDULO 1
empregados. As organizações têm investido fortemente em treinamentos
10
de negociação, visando capacitar seus executivos nesta importante
AULA
ferramenta de gestão.
Na teoria administrativa, existem diversas abordagens sobre o
processo de negociação. Nesta aula, apresentaremos a visão de Roger
Fisher, um dos maiores especialistas mundiais no tema negociação. Para
ele, existem sete fatores que podem servir tanto à fusão de duas empresas
no Brasil como a um tratado de paz entre países do Oriente Médio. Esses
fatores são a comunicação eficaz, o bom relacionamento, descobrir o
interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possíveis, convencer
a outra parte que está sendo tratada com justiça, definir quais são as
opções para o acordo e chegar ao acordo final. Esses fatores são descritos
a seguir (FERREIRA, 2005):
1) comunicação eficaz: pode-se considerar que a negociação
é, na verdade, uma forma particular de comunicação em que os
interlocutores desempenham os papéis de emissores e receptores. Sendo
uma forma de comunicação, o ato de negociar pode ser afetado por
ruídos e para minimizá-los, é preciso ter atenção às diferenças culturais
dos interlocutores, o contexto em que eles se encontram, os diferentes
graus de comprometimento emocional. Outro componente importante
para a comunicação eficaz é a capacidade de ouvir, pois as informações
que se obtém em uma negociação precisam ser avaliadas e a melhor
forma de checá-las é ouvindo o interlocutor. Cuidado especial também
deve-se ter na comunicação não-verbal. Um olhar rápido, um olhar mais
demorado, um sorriso, um franzir de testa – tudo isto são mensagens
enviadas. Isso mostra que nenhuma discussão sobre comunicação estaria
completa sem uma análise da comunicação não-verbal (ROBBINS, 2002).
Deve-se buscar os indícios não-verbais tanto quanto buscamos o significado
literal daquilo que nos é transmitido pelo emissor.
2) bom relacionamento: uma das primeiras atitudes para se ter um
bom relacionamento no processo de negociação é adquirir a confiança do
interlocutor. E vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar
essa confiança: credibilidade – cumprir o que promete, fazer o que diz;
coerência – dizer o que pensa e sente sem querer “dourar a pílula”;
receptividade – conviver com valores, sentimentos e prioridades diferentes
das suas, aceitar as pessoas como elas são; clareza – não esconder o jogo,
passar aos outros informações relevantes, embora não-confidenciais.
CEDERJ 43
Nas relações sindicais, as negociações ocorrem com pessoas com quem

já negociamos antes e negociaremos novamente. Em geral, um bom
relacionamento de trabalho dá poder às partes para negociarem bem
as suas diferenças, pois toda transação deve melhorar a capacidade de
trabalharem juntas novamente, jamais piorar.
3) descobrir o interesse da outra parte: descobrir o interesse da
outra parte pode ser definido como a fase de preparação e exploração,
cujo objetivo é coletar informações, visando confirmar os problemas
reais do outro negociador, as soluções e os possíveis benefícios que ele
procura alcançar. Em suma, os interesses comuns, complementares,
opostos e neutros. Mas um alerta importante é saber que interesses
não são posições. Muitos negociadores se concentram em posições, em
vez de interesses, fechando-se em uma exigência inicial. Essa exigência
inicial se torna o foco das negociações, desviando as partes do objetivo
real: seus interesses. Quando uma das partes pensa somente no que ela
quer, provavelmente os interesses da outra parte não serão satisfeitos e
ela não se verá incentivada a chegar a um acordo. Pensar nos interesses
da outra parte contribui para que os dois lados cheguem a um acordo
mutuamente aceitável.
4) elaborar os diversos acordos possíveis (criar opções): as opções
são as diferentes maneiras ou soluções pelas quais é possível satisfazer os
interesses. Em geral, o negociador se apega a uma posição e, assim, acaba
despreparado para trazer à mesa de negociação idéias diferentes, que
poderiam satisfazer seus interesses tão bem ou até melhor. Se o objetivo
é obter um bom acordo é preciso conhecer todas as possibilidades e a
melhor forma é definir a margem de negociação, que consiste na faixa de
valores que vai do melhor resultado possível, aquele que é desejável, ao
menor aceitável, o mínimo necessário ou limite, que, se não for atendido,
faz com que seja preferível abandonar a negociação.
5) convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça: um
acordo fará as duas partes se sentirem tratadas com justiça na medida em
que se basear em parâmetros, critérios ou princípios externos, além da
vontade de cada uma das partes. Está provado que é mais persuasivo ter
argumentos justos do que ser simplesmente teimoso. O objetivo de utilizar
argumentos justos não é parecer “bonzinho”. Eles realmente funcionam
como uma “espada” para persuadir e como um “escudo” para evitar
que o negociador seja tratado injustamente (ERTEL; SANCHEZ, 1998).
44 CEDERJ
MÓDULO 1
Uma das formas de tratar com respeito o interlocutor de uma negociação
10
é a parceria. Ela é perceptível quando um negociador, mesmo tendo pela
AULA
frente a oportunidade de ganhar unilateralmente, recusa-se a fazê-lo
porque sabe que essa é uma vitória que, a longo prazo, representará
um fracasso. É importante compreender que um dos aspectos mais
importantes da negociação é a interdependência. O bom negociador,
muito freqüentemente, senta-se à mesa com pessoas com uma correlação
de forças totalmente desequilibrada, e o desfecho da negociação
faz justiça à competência de quem, tendo maior poder, usou-o de forma
justa e não-abusiva.
6) chegar ao compromisso final: O acordo é o compromisso que
surge no final da negociação. Os bons compromissos são claros, bem
planejados, duráveis e devem seguir alguns princípios gerais: pensar no
acordo desde o começo; chegar ao acordo gradualmente; persistir em relação
aos interesses essenciais; fazer uma oferta; ser generoso no final. Quando
sentir que está próximo do acordo, pense em dar ao outro lado algo para
motivá-lo a fechar o acordo. Um bom acordo é aquele em que os interesses
legítimos das partes são atendidos e que resulta num comprometimento
formal e psicológico de cumpri-lo (WANDERLEY, 1998).
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de negociação entre
empresas, sindicatos e empregados dura todo o ano, mas no período
da data-base, ele se torna mais intenso. Os principais temas objetos da
negociação sindical são: correção de salários, condições de trabalho,
duração da jornada de trabalho, benefícios, participação nos resultados
e possibilidade de influenciar no processo de decisão da empresa.
Você pode observar que os objetos da negociação sindical e as
causas de conflitos, citadas no tópico anterior, são similares. Conclui-se
então que a negociação é uma das principais ferramentas para a gestão
de conflitos.
CEDERJ 45
A negociação sindical
na mídia
Um exemplo concreto de como a busca de um

bom relacionamento pode ser fundamental
para o processo de negociação sindical é
relatada no artigo abaixo extraído do
New York Times (in ROBBINS, 2002):
A General Motors tem um longo histórico de conflitos com o sindicato

United Auto Workers (UAW). Em 1998, por exemplo, a fábrica foi
paralisada durante 54 dias de greves, que resultaram em um prejuízo
de U$ 2 bilhões. Em comparação, a Ford Motor possui excelentes
relações com UAW e não enfrenta greve nos Estados Unidos desde
1986. A diferença? Muitos observadores do setor acham que é o seu
?
vice-presidente e responsável pelas negociações trabalhistas, Peter
Pestillo. Muitos dos negociadores patronais são ex-gerentes de
fábrica, com MBA’s, oriundos da classe alta. Não é o caso de Pestillo.
Filho de um sindicalista, seu primeiro trabalho após o ginásio foi em
uma empresa de autopeças, onde ele se tornou associado do UAW.
Depois de se formar na Universidade Fairfield, cursou Direito na
Universidade Georgetown. Aos 38 anos, depois de ter as habilidades
de negociador na General Electric e na B.F. Goodrich, foi contratado
pela Ford para supervisionar sua política sindical. Vinte dois anos
depois continua fazendo isso. Pestillo se diferencia dos executivos do
setor automobilístico por causa da sua convicção sobre a possibilidade
de cooperação com os sindicatos. Ele estimula os administradores das
fábricas a estarem próximos dos trabalhadores e dos líderes sindicais e
expulsa aqueles que se recusam a fazê-lo. “Antigamente, eles ficavam
felizes em gerar toneladas de queixas trabalhistas e ações disciplinares,
apenas para provarem como eram “durões”, diz. “Agora, avaliamos
como eles são eficazes”. Em boa parte graças a Pestillo, as fábricas da
Ford estão entre as melhores dos Estados Unidos. Uma pesquisa recente
revelou que a Ford está em 4º lugar entre as 10 fábricas de automóveis
mais produtivas daquele país e em 7º entre as fábricas de caminhões
leves. Pestillo construiu laços pessoais e íntimos com os principais
nomes do UAW. Eles se gostam. O atual presidente do sindicato, por
exemplo, considera Pestillo um bom amigo, com quem costuma jogar
golfe e beber. Este relacionamento íntimo tem beneficiado a Ford.
O UAW tradicionalmente negocia um acordo trabalhista de três anos
com uma fábrica e o utiliza como referência na negociação com o resto
da indústria. Nos últimos 20 anos, esses acordos têm sido feitos quase
sempre com a Ford, por causa de seu relacionamento cooperativo.
Pestillo aproveita a oportunidade para negociar soluções que reduzam
os custos da Ford e ajudem muito pouco seu principal concorrente,
a GM (BRADSHER, 1999).
46 CEDERJ
MÓDULO 1
A GREVE
10
AULA
Quando as negociações chegam a um impasse, e nenhuma das
partes solicita a mediação da DRT, os trabalhadores podem, ressalvadas
as condições estabelecidas na Lei 8.717, entrar em greve. Enquanto
a guerra é a continuação da política por outros meios, a greve é a
continuação da negociação por outros meios.
Assim, a greve é um meio que os sindicatos e trabalhadores
têm para pressionar as empresas a atender as suas reivindicações.
É importante ressaltar que a greve constitui um evento oneroso e
emocional para todos os envolvidos.
Com relação aos sindicatos, é fundamental determinar em que
medida o empregador será capaz de continuar operando apenas com
o pessoal de supervisão e com os funcionários que não aderiram à
greve. Em empresas com altos níveis de tecnologia e automação e,
conseqüentemente, com menos funcionários, é mais provável que os
gerentes e supervisores garantam a continuidade dos serviços. Com
isto, sem conseguir interromper a capacidade da empresa de continuar
operando, menores serão as chances de o sindicato alcançar suas
reivindicações (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Outra questão importante diz respeito à conjuntura econômica.
Quando a economia está aquecida, os sindicatos e trabalhadores se sentem
estimulados a endurecer nos processos de negociação e reivindicar maiores
aumentos salariais e vantagens sociais. Como as empresas, em períodos de
atividade econômica aquecida, têm muitos pedidos a entregar, elas tendem
a ceder mais facilmente às reivindicações dos trabalhadores, evitando
perdas maiores que poderiam ser causadas por greves.
A tabela a seguir apresenta um estudo do Dieese sobre as
principais reivindicações dos sindicatos durante as greves no primeiro
semestre de 2006.
CEDERJ 47
Tabela 10.1
Principais reivindicações das greves

Brasil, janeiro a junho de 2006
Greves
Reivindicação
no
%
Reajuste salarial 116 60,1
Plano de cargos, carreiras e salários 58 30,1
Auxílio-alimentação 41 21,2
Cumprimento de acordo 26 13,5
Melhoria das condições de trabalho 25 13,0
Contratação 24 12,4
Fixação ou elevação de piso salarial 22 11,4
Assistência médica 20 10,4
Atraso de salário 15 7,8
Isonomia salarial 15 7,8
Cumprimento de lei 14 7,3
Participação nos lucros e/ou

14 7,3
resultados
Contra terceirização 12 6,2
Contra demissão 11 5,7
Melhoria no ensino público 11 5,7
Adcional de horas extras 10 5,2
Melhoria no local de trabalho 10 5,2
Contra retaliação patronal a greves 10 5,2
48 CEDERJ
MÓDULO 1
10
AULA
A greve na imprensa
Por que as greves perderam a força
A estabilidade econômica e a competição global

mudaram a pauta das negociações entre patrões
e empregados. Bom para todo mundo
Por Gustavo Paul

Exame (12.3.2007)
Deve ser divulgado nas próximas semanas o número total de

greves realizadas no Brasil em 2006. Não há surpresas à vista.
Estimativas apontam para algo em torno de 300 paralisações
a maioria em órgãos públicos e empresas estatais –, patamar
?
idêntico ao dos últimos anos (veja quadro). É um cenário em
tudo diferente do que se via no campo trabalhista até meados
dos anos 90, quando o Brasil era considerado o campeão mundial
de greves – só em 1989 ocorreram 2.193, uma média de seis
por dia. Em todos os aspectos, a brutal redução no número de
paralisações é uma excelente notícia. “Greve é algo que custa
caro e prejudica trabalhadores, empresas e o país”, diz José
Pastore, especialista em relações de trabalho. “Agora há mais
previsibilidade para os empresários, o viés ideológico cedeu
lugar ao pragmatismo e o foco dos empregados deslocou-se
para as condições das empresas.”
Além da redução no número, as greves também mudaram
qualitativamente. Exceto quando ocorrem no setor público, elas
tendem a ser localizadas e mais breves, em lugar das arrastadas
mobilizações que moviam categorias inteiras no passado.
O novo quadro é explicado pelas próprias transformações
ocorridas no país nas últimas décadas, a começar pela troca do
regime autoritário por uma democracia. As bandeiras políticas
sempre acompanhavam as reivindicações salariais nas greves que
pipocaram no final do regime militar, comandadas pelo então
sindicalista Luiz Inácio Lula da Silva. Depois da estabilidade
política, foi a estabilidade econômica trazida pelo Plano Real
o principal fator de amadurecimento das relações entre capital
e trabalho. Antes do Real, algumas categorias faziam até três
greves por ano, numa busca desesperada por manter o valor
real dos salários. Os enormes reajustes conseguidos eram
devorados pela inflação em poucos meses, o que levava os
trabalhadores a cruzar os braços repetidas vezes. Além disso,
a geografia econômica do Brasil se modificou. As empresas
se espalharam pelo país, diluindo o poder de barganha
dos sindicatos.
CEDERJ 49
Também o mundo sofreu profundas alterações

desde os anos 80, com impactos diretos no campo
trabalhista.“A globalização levou as empresas
a cortar custos e postos de trabalho para buscar
mais competitividade”, afirma o professor Arnaldo
Mazzei Nogueira, da Universidade de São Paulo.
A concorrência de países como a China, onde os custos
baixos são a principal vantagem comparativa, não
permite mais que sindicatos e empregadores cheguem
ao impasse nas negociações.
Por tudo isso, a expectativa é que as cenas de grandes
paralisações fiquem cada vez mais relegadas ao
passado.
Atividade 3
Conflito e negociação 3
Conforme o texto, relacione as colunas a seguir, analisando as principais causas

de conflito e os principais pontos de negociação entre empresas e sindicatos:
Causa de conflitos
(A) legais: são as condições contratuais de trabalho, englobando duração da jornada de

trabalho, horários de trabalho, hora extras, condições de desligamento, entre outras;
(B) econômicas: estão relacionadas a remuneração, recomposição do poder de compra,

piso salarial da categoria, aumentos salariais por produtividade, aumentos por mérito
e promoção, entre outras;
50 CEDERJ
MÓDULO 1
10
(C) físicas: diz respeito às condições ambientais como a exposição a: ruídos,
AULA
temperaturas extremas, agentes químicos, baixa ou elevada luminosidade, riscos de
choques elétricos, bem como os equipamentos de proteção individual tais como:
uniformes, calçados, protetores auriculares, entre outros.
(D) sociais: são os benefícios dos trabalhadores, previstos ou não na legislação, com
destaque para: restaurante no local de trabalho, alimentação, transporte, assistência
médica, creches, previdência privada, entre outros.
(E) representatividade: são condições que asseguram aos empregados alguma

forma de participação no processo decisional ou simplesmente sua representação
nesse processo, como comissões de fábrica, comissões de empresa ou conselhos de
empresa.
Pontos de negociação
( ) correção de salários e participação nos resultados;

( ) duração da jornada de trabalho;
( ) possibilidade de influenciar no processo de decisão da empresa;
( ) condições de trabalho;
( ) melhoria dos benefícios;
Resposta Comentada
Causa de conflitos Pontos de negociação
Legais: são as condições contratuais de tra- Duração da jornada de

balho, englobando duração da jornada de trabalho.
trabalho, horários de trabalho, hora extras,
condições de desligamento entre outras.
Econômicas: estão relacionadas à remunera- Correção de salários e

ção, recomposição do poder de compra, piso participação nos resultados.
salarial da categoria, aumentos salariais
por produtividade, aumentos por mérito
e promoção, entre outras.
Físicas: dizem respeito às condições ambientais Condições de trabalho.

como a exposição a: ruídos, temperaturas
extremas, agentes químicos, baixa ou elevada
luminosidade, riscos de choques elétricos, bem
como os equipamentos de proteção individual
tais como: uniformes, calçados, protetores
auriculares, entre outros.
CEDERJ 51
Sociais: são os benefícios dos trabalhadores, Melhoria dos benefícios.

previstos ou não na legislação, com destaque
para: restaurante no local de trabalho,
alimentação, transporte, assistência médica,
creches, previdência privada, entre outros.
Representatividade: são condições que as- Possibilidade de influenciar

seguram aos empregados alguma forma no processo de decisão da
de participação no processo decisional ou empresa.
simplesmente sua representação nesse pro-
cesso, como comissões de fábrica, comissões
de empresa ou conselhos de empresa.
CONCLUSÃO
As relações trabalhistas e sindicais são um subsistema de RH de

grande importância, pois sua boa gestão pode representar uma harmonia
entre os interesses das empresas e dos trabalhadores, contribuindo para
um bom ambiente de trabalho e conseqüentemente para a melhoria
da produtividade e da qualidade dos bens e serviços produzidos. Mas,
ao mesmo tempo em que pode contribuir para desenvolvimento da
organização, uma gestão capenga das relações de trabalho e sindicais pode
gerar crises de relacionamento que, no extremo, podem até inviabilizar
um empreendimento.
52 CEDERJ
MÓDULO 1
Atividade Final
10
AULA
A Fábrica HotCars é uma empresa multinacional, fabricante de carros e que está instalada no 4
Brasil desde a década de 1960. Em julho é sua data-base e ela espera ter uma negociação
difícil, principalmente em função de alguns fatos que ocorreram nos últimos meses, com
destaque para:
• o número de acidentes do trabalho, que aumentou sensivelmente nos últimos meses, sendo
que na última semana um trabalhador ficou afastado 30 dias do trabalho após sofrer um acidente
de certa gravidade durante uma operação de rotina na linha de produção. O sindicato alega
que a principal causa é o número excessivo de horas extras que os trabalhadores têm feito
para atender a demanda aquecida de carros no país;
• no último acordo coletivo, o reajuste salarial ficou ligeiramente abaixo da inflação anual.
A empresa alegou na época que as vendas estavam em baixa. Mas a situação atual é exatamente
o contrário, com a fábrica tendo dificuldade para atender os pedidos dos clientes (revendedoras).
O sindicato quer aproveitar este bom momento para recompor as perdas do passado;
• existe certa animosidade entre os membros do sindicato e os representantes da empresa na
negociação. O que mais tem irritado os dirigentes sindicais é a proibição recente de que os
membros do sindicato visitem as linhas de produção da HotCars. A nova gerência de Recursos
Humanos só permite acesso aos escritórios da fábrica.
Em sua opinião, como estes três conflitos podem ser solucionados, sem afetar a autonomia da
empresa nem prejudicar sua saúde financeira?
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Resposta Comentada
Na questão dos acidentes do trabalho, cabe uma investigação profunda da empresa
para verificar suas causas e, se ficar comprovado que o excesso de horas extras é
a causa, não resta alternativa senão reduzir as horas extras por meio da diminuição
da produção ou de contratação de novos empregados. Nas relações de trabalho e
sindicais modernas, segurança do trabalho é um tema de extrema importância e deve
ser tratada com todo o rigor pelas organizações.
Quanto ao aumento real, deverão ser analisadas as possibilidades financeiras da
empresa, tendo em vista que, se na maré baixa os trabalhadores foram solidários
recebendo um aumento menor que a inflação, tem que se avaliar a situação contrária,
quando o momento econômico é mais favorável, e a empresa apresenta lucro maior.
Quanto às animosidades, estas podem ser resolvidas, por exemplo, com a sugestão
de que um representante da empresa irá sempre acompanhar o dirigente
sindical quando este fizer visitas à linha de produção.
CEDERJ 53
RESUMO
A evolução histórica das relações trabalhistas no Brasil, demonstrando sua interação

com a política, a sociologia, a história e a economia; é, por isto, uma área de estudo
com forte enfoque multidisciplinar. De forma semelhante à administração de
pessoal, as relações trabalhistas são profundamente influenciadas pela legislação,
principalmente no Brasil, onde as leis têm um caráter intervencionista. Não existe
uma receita mágica para fazer a gestão das relações trabalhistas e sindicais, mas
a compreensão de conceitos como conflito e negociação são imprescindíveis para
harmonizar interesses muitas das vezes divergentes e evitar a greve, que é o indicativo
de que algo falhou na relação entre empresa, empregados e sindicatos.
54 CEDERJ
11
AULA
Internacionalização e
Gestão de Pessoas
Meta da aula
Apresentar as principais teorias de internacionalização
da firma, o conceito de cultura nacional e cultura
organizacional e as principais atribuições da área de Gestão
de Pessoas na empresa internacionalizada.

objetivos
reconhecer as principais teorias que explicam o

1
processo de internacionalização das empresas;
identificar os diferentes índices desenvolvidos por
2 Hofstede, que contribuem para compreensão das
diferenças entre as culturas nacionais;
reconhecer os principais papéis da área de
3 Gestão de Pessoas no suporte ao processo de
internacionalização das empresas.
Gestão de Pessoas II | Internacionalização e Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO A globalização é um dos assuntos econômicos mais debatidos nos últimos

tempos, mas, apesar de sua popularidade, ainda não há consenso sobre um
conceito que possa definir o que é globalização. Para facilitar o desenvolvimento
de nossa aula, vamos definir globalização como o processo de abertura
econômica, no qual a livre circulação de capital, produtos e serviços se torna
cada vez mais intensa e menos regulada pelos governos.
Na verdade, a globalização é um fenômeno antigo. Se pensarmos nas grandes
navegações dos séculos XV e XVI, que contribuíram para descoberta do Novo
Mundo (América) e de novos caminhos para o Oriente, podemos classificá-las
como um processo de globalização em que as metrópoles buscavam mercados
para seus produtos, faziam investimentos, exploravam as potencialidades
econômicas de suas colônias, além de influenciar e serem influenciadas pelas
culturas com as quais travavam contato.
O processo de globalização acentuou-se a partir do início do século XX e ganhou
força a partir da década de 1980, principalmente em função da influência
sobre o mundo das políticas liberalizantes (redução da participação do Estado
na economia) e de abertura de mercado (maior facilidade para exportar e
importar bens, serviços e capital) do presidente dos EUA Ronald Reagan e da
primeira-ministra da Grã-Bretanha Margaret Tatcher. Essas políticas liberalizantes
encontraram grande suporte na evolução tecnológica, principalmente a das
comunicações e a da informática, que permitiram a comunicação de dados,
voz e imagem em tempo real. Como exemplo, um fundo de investimento que
tenha aplicações em fundo de ações de Hong Kong pode transferi-lo quase que
instantaneamente para investir em títulos do governo mexicano.
Este é um reflexo da globalização nas operações financeiras, mas as indústrias
de bens e serviços também se aproveitaram dessas mudanças políticas e
tecnológicas. Um exemplo são as empresas de softwares dos Estados Unidos,
que transferiram a área de desenvolvimento para a Índia, onde há mão-de-
obra qualificada a um custo mais baixo que nos países desenvolvidos. Assim, as
ordens de serviços são transmitidas online da matriz nos EUA para os analistas
de software na Índia, que executam as ordens de serviços com a mesma
perfeição que um profissional norte-americano, com um custo bem menor.
No Brasil, o processo de globalização ganhou forte impulso no governo do
presidente Collor (1990 a 1992), que promoveu a abertura econômica do país,
por meio da redução de tarifas (impostos, taxas etc.) e da redução das barreiras
não-tarifárias (quotas, restrições sanitárias etc.) de importação.
56 CEDERJ
MÓDULO 2
Para se adaptar a esses novos tempos, as empresas brasileiras tiveram de adotar
11
diversas ações, com destaque para o investimento em tecnologia, redução de
AULA
custos, programas de melhoria da qualidade e produtividade, associação com
outras empresas, entre outros. Muitas empresas não suportaram a concorrência
dos produtos importados e fecharam suas portas e outras foram adquiridas
por empresas maiores, nacionais ou multinacionais.
Mas o que se observa hoje é um movimento inverso, pois muitas das empresas
brasileiras que conseguiram sobreviver à abertura de mercado ganharam
musculatura e hoje estão expandindo sua atuação para fora do país, em
um processo crescente de internacionalização. Este é o caso, por exemplo,
da Odebrecht, da Gerdau, da Votorantim, da Embraer, da Vale, da Petrobras
e da Natura.
Esta tendência deve se aprofundar no BRIC, sigla que define Brasil, Rússia,
Índia e China, que são os líderes dos países de economias emergentes no
mundo. Há previsão de que até 2050 o BRIC seja mais rico do que o grupo
formado pelo G6 (os seis países mais ricos do mundo, excetuado os EUA).
Nesse contexto, a internacionalização das empresas brasileiras é uma realidade
que precisa ser analisada nos diversos campos do conhecimento, inclusive pela
área de Gestão de Pessoas, que tem um papel estratégico neste processo,
principalmente no que se refere ao de recrutamento e seleção, à expatriação
e ao desenvolvimento de pessoal.
Nesta aula será apresentada uma breve revisão da teoria sobre os processos
de internacionalização, o conceito de cultura nacional e organizacional e
a importância da Gestão de Pessoas para a preparação e expatriação de
profissionais, executivos e técnicos, visando aos processos de internacio-
nalização das empresas.
TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
As principais teorias de internacionalização são divididas em dois

enfoques o enfoque econômico, que compreende: a Teoria do Poder de
Mercado, a Teoria do Ciclo de Produto, a Teoria da Internalização e a
Teoria do Paradigma Eclético. Neste enfoque, o homem econômico tem
acesso perfeito às informações e escolherá uma solução racional; o outro
é o enfoque comportamental, que compreende a Escola de Uppsala e a
Escola Nórdica. As Teorias de Enfoque Comportamental colocam o homem
comportamental no lugar do homem econômico (HEMAIS, 2004).
CEDERJ 57
O nosso foco de estudo nesta aula é a participação da Gestão

de Pessoas no processo de internacionalização das empresas. Dessa
forma, talvez você esteja se perguntando por que estudar teorias de
internacionalização. A resposta é simples: nos tempos atuais não é
possível dominar um assunto com tantas inter-relações, como Gestão
de Pessoas, sem compreender todo o processo no qual ele está inserido,
ou seja, é necessário ter uma visão sistêmica do ambiente e suas relações
de causa e efeito. Com isto, não é mais possível falarmos de Gestão
de Pessoas sem compreendermos temas como estratégia, gestão da
qualidade, internacionalização, custos, entre outros. Assim sendo, não
há como realizar o planejamento de um processo de internacionalização
sem compreender seu modo de funcionamento e suas influências sobre
as atividades da área de Gestão de Pessoas. Isto posto, são apresentadas
a seguir as principais teorias de internacionalização.
Teorias de enfoque econômico
Teoria do Poder de Mercado (HYMER, 1960): segundo esta

teoria, as firmas operam no exterior para controlar outras empresas
e com isto remover a competição por meio de fusões e conluios. Além
disso, as empresas buscam vantagens, como o fácil acesso aos fatores
de produção, o controle de formas de produção mais eficientes e um
melhor sistema de distribuição. Nesta teoria existem duas formas de
internacionalização: se o mercado no qual a empresa deseja investir
for um monopólio, com uma empresa controlando todo o mercado, a
preferência será pelo investimento direto, ou seja, a criação de plantas
para produção dos bens e serviços no país, pois o monopólio propicia
riscos menores e lucros maiores para os investidores. Em mercados em
que haja concorrência perfeita, em que nenhuma empresa isoladamente
domina o mercado, a preferência será pelo licenciamento de produtos
e da marca.
Para a Teoria do Poder de Mercado, os principais custos da
internacionalização estão relacionados à aquisição de informações
(economia, língua, legislação, idiomas, política etc.), à discriminação
contra empresa estrangeira praticada pelos governos-consumidores-
fornecedores e riscos de flutuação da taxa de câmbio.
58 CEDERJ
MÓDULO 2
Teoria do Ciclo de Produto (VERNON, 1966): para Vernon, as
11
inovações são estimuladas pela demanda no mercado doméstico, sendo
AULA
que os produtos/tecnologia passam durante seu ciclo de vida por três
fases: introdução, crescimento e maturação. Para cada fase do produto, a
firma deverá apresentar uma estratégia distinta, sendo que na introdução
e no crescimento há uma tendência de se produzir na matriz (país de
origem) e quando o produto ou tecnologia é copiado pelos concorrentes
e deixa de ser novidade, a produção é transferida para países periféricos,
que possuem custos de mão-de-obra e matéria-prima mais baixos, ou
seja, as firmas inovam em seus mercados locais e transferem produção
de produtos menos sofisticados para países em desenvolvimento. Vernon
reconheceu em 1979 limitações de sua teoria em função do novo ambiente
internacional (ex.: estratégia de lançamentos de produtos mundiais), mas
as pequenas firmas que mantinham atividades inovadoras continuariam
a obedecer aos padrões de sua teoria. Os mesmos padrões deveriam ser
seguidos por multinacionais de países em desenvolvimento.
Teoria da Internalização (BUCKLEY; CASSON, 1976): para os
autores desta teoria, a expansão da firma em mercados internacionais
ocorre em três etapas:
1. inicia-se pela exportação;
2. muda para licenciamento quando o mercado cresce;
3. por último, é realizado investimento direto em fábricas
e escritórios.
Esta transição não é rígida, podendo ficar estacionada, suprimir ou
pular etapas. Buckley conclui que o poder de mercado e a internalização
são teorias complementares e, quando combinadas, dão uma explicação
completa de uma empresa multinacional.
Teoria do Paradigma Eclético (DUNNING, 1970): também
conhecida como OLI, esta teoria afirma que a decisão para uma empresa
ter uma produção internacional é sustentada em três bases ou pilares:
1. possuir diferencial sobre seus competidores, este diferencial
pode ser uma tecnologia, capacidade gerencial, custos menores, entre
outros. Este pilar representa o “O” de OLI e quer dizer ownership
specific advantage, que em português significa proprietário de
vantagem específica.
2. avaliar a melhor solução, principalmente de localização. Este
pilar representa o “L” de OLI e quer dizer location specific variables,
que em português significa variáveis específicas de localização.
CEDERJ 59
3. por último, a empresa avalia seu interesse em capturar os

benefícios de seu diferencial através da instalação de unidades produtivas
em outros países. Este pilar representa o “I” de OLI e quer dizer, em
português, internalização.
Teorias de enfoque comportamental
Escola de Uppsala (JOHANSSON; VAHLNE, 1977): esta teoria

defende que o processo de internacionalização da empresa é composto
de dois processos decisórios:
1. decisões incrementais: a internacionalização é produto de
uma série de decisões incrementais (ex.: exportar, estabelecer canais
de exportação, estabelecer subsidiária de vendas, instalar fábrica etc.);
2. distância psíquica: o fator relevante é a distância psíquica:
soma de fatores que não permitem o fluxo de informação de e para
um determinado mercado (diferenças de idioma, educação, práticas de
negócios, cultura e desenvolvimento industrial);
Para Johansson & Vahlne (1977), a internacionalização não é
resultado de uma estratégia para alocação ótima de recursos, mas a
conseqüência de um processo de ajustes incrementais. O conhecimento
experiencial, que não pode ser transmitido, é crítico no processo de
internacionalização.
Escola Nórdica (ANDERSSON, 2000): para esta escola, o
empreendedor é a força motriz do processo de internacionalização.
Ele é responsável pela introdução de novos produtos e métodos de
produção, pela abertura de novos mercados, pela conquista de novas
fontes de suprimentos em matérias-primas e pela organização da
indústria. Para Andersson, existem três tipos de empreendedores:
1. técnicos: desenvolvimento da produção e dos produtos
– international-pull);
2. marketing: abertura de novos mercados, onde a escolha
de mercados segue preferências pessoais e redes de relacionamentos
– international-push;
3. estruturais: trabalham em indústrias maduras e suas estratégias
acontecem no nível corporativo (aquisições, fusões, para desenvolver
idéias de negócios).
60 CEDERJ
MÓDULO 2
É importante ressaltar que isoladamente nenhuma das teorias
11
é capaz de explicar todos os processos de internacionalização, mas
AULA
analisadas em conjunto e de forma sistêmica elas são um valioso
instrumento para compreender o que leva as empresas a se estabelecerem
fora de seus países de origem. Para a área de Gestão de Pessoas, é
imprescindível a compreensão deste processo, pois somente assim
se poderá prestar um suporte consistente nos planos estratégicos de
internacionalização das empresas.
Atividade 1
O caso Odebrecht
1
Apresentadas de forma conceitual, as teorias de internacionalização podem não
ficar claras o suficiente para você. Por isso, propomos a análise de um caso real,
da Construtora Norberto Odebrecht. Após a leitura do caso, são listadas as teorias
de internacionalização e você deverá marcar para cada teoria se ela se aplica ou
não ao caso apresentado. Como dissemos anteriormente, uma teoria, isoladamente,
dificilmente consegue explicar todo o processo de internacionalização. Assim, mais
de uma teoria pode ser necessária para explicar a internacionalização da Odebrecht,
e cabe a você analisar.
O caso da Construtora Norberto Odebrecht

A Construtora Norberto Odebrecht foi fundada em 1945, e tinha atuação restrita ao seu
estado de origem, a Bahia. Nos anos de 1960 iniciou sua expansão para localidades
próximas, mas foi na década de 1970/80 que deu seu grande salto, passando a atuar
nas regiões Sudeste e Sul em obras de maior complexidade tecnológica (Angra I e II,
Metrôs do Rio e de São Paulo, Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro etc.).
Atualmente, a Construtora Norberto Odebrecht está inserida no Grupo Odebrecht, que
atua em construção civil, petroquímica, papel e celulose. Multinacional com atuação
em mais de 20 países (América, África, Europa e Ásia), em 2002 contava com mais de
24 mil funcionários, sendo mais de nove mil fora do país.
Para a Construtora Norberto Odebrecht, os principais motivos que levam uma empresa
que atua na construção civil a se engajar em um processo de internacionalização são
as barreiras legais ou regulatórias (exemplo: a proibição de empresas estrangeiras
participarem de licitação pública), a redução da distância cultural (estando mais próximo
de seus clientes é mais fácil compreender as necessidades deles) e a dificuldade de
transferir conhecimento implícito (modelo de gestão de negócio é um ativo que
normalmente não é comercializável e de difícil transferência).
Facilitaram o processo de internacionalização da Construtora Norberto Odebrecht o
capital acumulado em grandes obras realizadas no Brasil, o know-how tecnológico
adquirido e a redução da demanda interna nos anos de 1980. Além disto, a Construtora
Norberto Odebrecht é uma empresa que se destaca pelo uso de tecnologias avançadas,
demonstrando também políticas de valorização de pessoal e profissional dos funcionários.
Em sua política de descentralização, a construtora busca formar empresários,
considerando-os parceiros da empresa.
CEDERJ 61
O processo de Internacionalização da CNO

• Usina Hidrelétrica no Peru – 1978
• Usina Hidrelétrica Angola – primeiro país fora da América do Sul
• Experiências no norte da África, Marrocos e Argélia
• Portugal escolhido como base de operações na Europa (expertise anterior permitia
atuar em um mercado mais competitivo)
• Nos anos de 1990 chega aos EUA – Concorrências Públicas (Metrô Miami – Flórida,
e barragem Seven Oaks – Califórnia)
A partir do caso narrado, marque com um “X” as teorias de internacionalização que

podem justificar teoricamente o processo de internacionalização da Construtora
Norberto Odebrecht – CNO:
Teorias de enfoque econômico: Neste enfoque o homem econômico tem acesso

perfeito às informações e escolherá uma solução racional.
( ) Teoria do Poder de Mercado
( ) Teoria do Ciclo de Produto
( ) Teoria da Internalização
( ) Teoria do Paradigma Eclético
Teorias de enfoque comportamental: as Teorias de Enfoque Comportamental colocam

o homem comportamental no lugar do homem econômico.
( ) Escola de Uppsala
( ) Escola Nórdica
Resposta Comentada
Teorias de Enfoque Econômico: neste enfoque, o homem econômico tem acesso
perfeito às informações e escolherá uma solução racional.
( x ) Teoria do Poder de Mercado: instalando no exterior a CNO passa a controlar
outras empresas e com isto contribui para acirrar a competição com seus
concorrentes, bem como realizar fusões.
( )Teoria do Ciclo de Produto: não se aplica, pois a tecnologia que a CNO leva
para os outros países não está defasada.
( ) Teoria da Internalização: não se aplica, pois esta teoria é de difícil aplicação
no setor de serviços, sendo mais apropriada para indústrias.
( x )Teoria do Paradigma Eclético (OLI): é aplicável em parte. A CNO é detentora
de ativos específicos valiosos (ownership), mas como seu produto não é exportável
para internalizar (internalization) as vantagens, é necessário obrigatoriamente se
instalar no mercado desejado (location).
Teorias de enfoque comportamental: as Teorias de Enfoque Comportamental
colocam o homem comportamental no lugar do homem econômico.
62 CEDERJ
MÓDULO 2
11
( x ) Escola de Uppsala: apesar de não ter tido decisões incrementais
AULA
(ex.: exportar, estabelecer canais de exportação, estabelecer subsidiária de
vendas, instalar fábrica etc.) o fator distância psíquica teve grande influência
sobre a internacionalização da Odebrecht: observe que o primeiro país foi o
Peru, que além de vizinho do Brasil o idioma é muito parecido com o português,
em seguida foram implementadas operações em Angola, que além de falar
português possui uma grande identificação cultural com a Bahia, terra de
origem da CNO. Na Europa, o primeira investimento foi em Portugal, país que
colonizou o Brasil e que possui muitas afinidades. Por fim, quando entrou no
mercado americano, a primeira operação foi na Flórida, que é o estado mais
latino dos EUA.
( x ) Escola Nórdica. Para esta escola, o empreendedor é a força motriz do processo
de internacionalização. A CNO utiliza fortemente os empreendedores estruturais,
são executivos da empresa que aplicam suas estratégias no nível corporativo,
através de ações de aquisições de outras empresas, fusões e desenvolvimento
de novas idéias de negócios.
GESTÃO DA CULTURA NA INTERNACIONALIZAÇÃO
A cultura, nacional e organizacional, é um aspecto relevante

para os processos de internacionalização, e cabe à área de Gestão de
Pessoas um papel estratégico na preparação dos empregados visando a
capacitá-los a compreender e a interagir em diferentes culturas. Para exem-
plificar, a seguir é apresentada uma lista que ilustra as complexidades
do processo de comunicação nos negócios internacionais (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005).
1. Na Inglaterra, “pôr um assunto na mesa” significa tratar dele
naquele momento da discussão. Nos Estados Unidos, significa adiar a
discussão do assunto, talvez indefinidamente.
2. Ir direto ao ponto é uma postura tipicamente americana.
Os europeus, os árabes e muitos outros ressentem-se da forma direta de
comunicação dos norte-americanos.
3. No Japão, há 16 maneiras de se evitar dizer não.
4. Quando algo é “inconveniente” para os chineses, na verdade
eles querem dizer que provavelmente é impossível.
CEDERJ 63
5. Coçar a cabeça nos países ocidentais é interpretado como falta

de entendimento, ou de incompreensão. Para os japoneses, indica raiva.
6. O norte-americano típico deve aprender a tratar os silêncios
como “espaços de comunicação” e não interrompê-los.
É importante compreender que alguns de nossos gestos habituais
possuem significados distintos em outras culturas, ou seja, um com-
portamento perfeitamente adequado em seu país pode provocar uma
situação embaraçosa em outro.
No próximo tópico, um dos temas a ser abordado será como as
empresas podem preparar seus empregados para atuarem no exterior.
Neste momento, vamos aprofundar o conceito de cultura nacional e
compreender como ela pode afetar o ambiente de negócios das empresas.
Para isto, será utilizada uma pesquisa conduzida por Hofstede (1991),
que verificou a importância da cultura nacional na diferença de valores
em relação ao trabalho.
A pesquisa foi realizada em 72 subsidiárias da IBM, em 50
países e três regiões. Foram retornados 116 mil questionários entre os anos
de 1967 e 1973. Foram identificadas cinco dimensões independentes:
1. Índice de Distância Hierárquica (IDH): verifica principalmente
as relações de dependência dos subordinados em relações ao seu chefe,
definindo se uma cultura vê o poder de forma natural e próxima,
ou, ao contrário, como algo distante e fora de alcance. Este estudo
demonstrou que países situados em latitudes mais altas, como EUA e
os países da Europa Ocidental, têm IDH mais baixos, ou seja, se sentem
mais próximos do poder, enquanto países de latitudes mais baixas, os
da América do Sul, por exemplo, possuem IDH mais alto, portanto, se
sentem mais distantes do poder.
2. Índice de Individualismo (IDV): este índice avalia se uma
sociedade valoriza o individualismo ou se possui predominância de valores
coletivos. Os EUA são um exemplo típico de uma sociedade individualista,
enquanto no Japão há a predominância dos valores coletivos.
3. Índice de Masculinidade (IMAS): é interpretado em função
de como a sociedade entende os papéis do homem e da mulher. O pólo
masculino valoriza a remuneração, o reconhecimento, a promoção e
o desafio. Enquanto sociedades femininas dão ênfase à hierarquia,
à cooperação, ao lugar onde se vive e à segurança de emprego.
64 CEDERJ
MÓDULO 2
4. Índice de Controle de Incertezas (ICI): verifica a dicotomia entre
11
a tolerância para incerteza versus aversão à ambigüidade. Este índice mede
AULA
o grau de inquietude dos seus habitantes face às situações desconhecidas.
Exprime-se pelo nível de stress em função da previsibilidade de regras.
Países que toleram bem a ambigüidade e níveis altos de incerteza têm
o ICI alto.
5. Índice de Orientação a Longo Prazo (IOLP): mede o longo prazo
versus o curto prazo e identifica a forma como o processo de mudanças
ocorre dentro da empresa – de forma rápida ou contínua.
• Pólo de Orientação a longo prazo – Adaptação das tradições ao
contexto moderno, respeito pelo estatuto das relações sociais (orientam-
se mais para o futuro).
• Pólo de Orientação a curto prazo – Solidez e estabilidade pessoal,
dignidade, respeito pela tradição (orientam-se mais para o passado).
Este estudo de Hofstede é fundamental para empresas que têm
a pretensão de instalar unidades em outros países, e que, portanto,
necessitam de um roteiro (mapa) de como é o padrão de comportamento
dos profissionais deste país. Este tipo de estudo preliminar contribui para
o sucesso de operações no exterior, a partir da adaptação dos valores da
organização à cultura nacional.
Para finalizar este tópico, é importante salientar que as orga-
nizações também possuem suas próprias culturas, denominadas como
cultura organizacional, que é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas (SCHEIN, 2001).
De forma geral, a cultura organizacional é difícil de mudar mas o seu
entendimento é chave para alcançar a competitividade. Quando empresas
que desenvolveram sua cultura própria compram outra empresa, tentam
fundir-se a elas ou se comprometem em diversos tipos de parcerias e joint
ventures, as questões culturais se tornam mais barulhentas e visíveis.
É importante salientar que as culturas organizacionais normalmente
sofrem influências das culturas nacionais.
CEDERJ 65
O pesquisador Geert Hofstede possui um site

em que há resumo geral de sua teoria, além de
resultados de suas pesquisas em diversos países.
Dessa forma, se você tiver a curiosidade de
comparar as culturas nacionais, basta acessar:
http://www.geert-hofstede.com
(Obs.: O site está em inglês.)
Atividade 2
A Cultura Nacional Brasileira, segundo Hofstede 2
Você conseguiria analisar, a partir dos índices de Hofstede, como é a cultura nacional
do Brasil? Propomos a você analisar quatro dimensões. Como os índices de Hofstede
variam de 0 a 100 (o índice zero é baixo, e 100 é o valor máximo), você deve
preencher o quadro ao lado da tabela com o índice que você acha que corresponde
ao comportamento da sociedade brasileira o. Para exemplificar, nos Estados Unidos
o índice de indiviualismo é alto, ou seja, há uma sobreposição dos interesses
individuais sobre os interesses coletivos, com isto, o resultado da pesqsuisa de Hofstede
apontou 91 pontos.
Após realizar o exercício, verifique os seus resultados na Resposta Comentada, que
contém os pontos encontrados na pesquisa de Hofstede.
Índice Marque sua pontuação (de 0 a 100)

1. Índice de Distância Hierárquica (IDH)
2. Índice de Individualismo (IDV)
3. Índice de Masculinidade (IMAS):
4. Índice de Controle de Incertezas (ICI):
Resposta Comentada
Índice Pontuação de Hofstede
1. Índice de Distância Hierárquica (IDH) 69 pontos: demonstra que o brasileiro, de
forma geral, aceita a autoridade instituída
(chefe, por exemplo), considerando normais
as diferenças de poder entre seguidores
e líderes.
2. Índice de Individualismo (IDV) 38 pontos: esta pontuação indica que o Brasil

prioriza o coletivo em relação ao individual,
ou seja, são sociedades coletivas, onde a
lealdade é uma regra essencial.
66 CEDERJ
MÓDULO 2
11
3. Índice de Masculinidade (IMAS): 46 pontos: na sociedade brasileira, há
AULA
certo equilíbrio entre posturas masculinas
(assertividade e coletividade) e posturas
femininas (afeto e modéstia)
4. Índice de Controle de Incertezas (ICI): 76 pontos: o ICI é a dimensão que

tem maior pontuação, indicando que a
sociedade brasileira tem baixo nível de
tolerância a incerteza (evita a incerteza).
Com isso, segundo o estudo de Hofstede, a
sociedade brasileira normalmente não aceita
rapidamente as mudanças e tem uma certa
aversão ao risco.
A GESTÃO DE PESSOAS INTERNACIONALIZADA
A Gestão de Pessoas Internacional difere da Gestão de Pessoas

Nacional em diversos aspectos. Na Gestão de Pessoas Internacional,
há mais ênfase em funções e atividades como transferência, orientação
que visa facilitar a adaptação dos funcionários a um ambiente novo
e diferente, assistência a funcionários expatriados e política de remuneração
diferenciada (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Neste tópico, serão abordados os processos de recrutamento e
seleção de pessoas na empresa internacional, a expatriação e a preparação
de funcionários para atuarem no exterior.
CEDERJ 67
Recrutamento e seleção
Quando uma empresa decide instalar uma unidade em outro

país, uma das primeiras questões que se coloca para a área de Gestão
de Pessoas é qual será a fonte de contratação dos empregados, ou seja,
quais cargos serão ocupados por nativos do país anfitrião e quais cargos
serão ocupados por empregados da empresa, ou seja, cidadãos do país
de origem da empresa que serão expatriados.
Existem vantagens para cada um dos processos (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005), conforme descrito a seguir.
Vantagens de contratar nativos (cidadãos do país anfitrião)
• Custo menor: principalmente devido ao fato de não haver
necessidade de se preocupar com custos de mudança, transporte
e moradia.
• Preferências de governos do país anfitrião: os governos locais
normalmente forçam as empresas a contratarem o máximo possível de
nativos, por meio de incentivos ou até mesmo através de restrições ao
trabalho de estrangeiros no país.
• Conhecimento do ambiente e da cultura: os nativos conhecem os
padrões de comportamento estabelecidos na sociedade, o que é fundamental,
por exemplo, nas áreas de Marketing, Vendas e Gestão de Pessoas.
• Facilidade da língua: para os nativos, a comunicação flui mais
naturalmente, pois não há a barreira de idiomas diferentes.
Vantagens de enviar expatriados (cidadãos do país de origem da
empresa)
• Maior confiança: o expatriado já conhece a empresa, seus
valores, já tem seu desempenho conhecido, por isto, a empresa tem
maior confiança no expatriado.
• Aumenta a experiência dos executivos corporativos: uma
oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa é enviá-
los para missões no exterior.
De forma geral, no primeiro momento as empresas enviam
um grande número de expatriados para implantar uma operação no
exterior, mas com o passar do tempo a tendência é que somente os cargos
estratégicos (diretor-geral ou diretor financeiro, por exemplo) fiquem sob
a responsabilidade de expatriados, sendo a maioria dos demais cargos
ocupada por nativos.
68 CEDERJ
MÓDULO 2
Preparação e expatriação de empregados
11
AULA
A expatriação sustenta a integração global por meio de decisões
locais, mas mantendo perspectivas globais por meio da transferência
dos padrões da empresa-mãe e da difusão de valores compartilhados.
Pesquisa realizada no Brasil revela que o principal motivo que leva as
empresas a expatriarem é a necessidade de controlar subsidiárias por
meio de pessoas de sua confiança. Por parte dos expatriados, o que os
motiva a aceitar a transferência é a expectativa de desenvolvimento de
carreira. As diferenças de objetivos geram muitos dos problemas que
ocorrem no momento da repatriação (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Por isso, a expatriação bem-sucedida deve levar em consideração alguns
fatores, com destaque para:
• Identificação da estratégia de internacionalização: conforme
visto no primeiro tópico, são diversas as teorias que explicam o processo
de internacionalização das empresas. Para a área de Gestão de Pessoas,
é fundamental compreender o modelo de internacionalização da empresa,
bem como as estratégias utilizadas, para que possa se alinhar e contribuir
para o atingimento das estratégias organizacionais.
• Clareza do objetivo da expatriação: como há a diferença entre os
motivos que levam uma empresa a expatriar um empregado e os motivos
que levam um empregado a aceitar a missão no exterior, é fundamental
tornar transparente essa questão, para evitar problemas futuros, quando
do retorno do expatriado ao seu país de origem.
• Seleção dos candidatos à expatriação: dentre outros fatores, o
perfil do expatriado deve contemplar habilidades de comunicação e de
relacionamento, liderança, conscientização cultural e situação familiar.
No caso da situação familiar, se o candidato for casado, é fundamental
entrevistar o cônjuge, para conhecer sua disposição de deixar o país, bem
como, para casais com filhos, verificar a idade, se acompanharão ou não
os pais e a possibilidade da continuidade de seus estudos no exterior.
CEDERJ 69
• Preparação e orientação dos candidatos: a preparação é

fundamental para reduzir o tempo de adaptação ao novo ambiente.
Dentre os tipos de treinamento, os principais estão relacionados
a questões interculturais, que focam o comportamento e a cultura
do país de destino do expatriado, visita técnica prévia, em que o
expatriado tem o primeiro contato com o local onde irá trabalhar sem
a pressão por resultados, e desenvolvimento de competências técnicas e
comportamentais necessárias.
• Gestão da carreira dos expatriados: a área de Gestão de Pessoas
deve ter a preocupação de designar um gestor que vai acompanhar os
interesses profissionais do expatriado quando ele estiver no exterior. Com
isso, evita-se que ele perca oportunidades ou que seja “esquecido” por estar
distante da matriz nos períodos de tomada de decisão sobre carreiras.
• Repatriação: deve ser planejada cuidadosamente, pois na maioria
das vezes o retorno para o país de origem representa perda de autonomia
e liberdade que possuíam quando estavam em missão internacional. Para
evitar este e outros tipos de problema, o gestor de carreiras também tem
um papel importante ao planejar a continuidade de sua carreira no seu
país de origem.
Atividade 3
A expatriação é um dos principais processos da área de Gestão de Pessoas 3
Internacionalizada, pois é por meio dela que se dá a sustentação da empresa
internacional, ao permitir que decisões sejam tomadas localmente, mas por empregados
com a visão da matriz. Nesta atividade serão apresentadas três vagas que a Construtora
Zetrix tem na sua unidade situada no Canadá, e você deverá escolher os candidatos
que têm melhor perfil para atuar nessa unidade.
70 CEDERJ
MÓDULO 2
11
Vaga Candidato A Candidato B
AULA
Sthefane Lefebvre,
Pedro Tobias já trabalha há
Diretor financeiro: canadense, é atualmente
mais de 15 anos na Zetrix,
será responsável pelo diretor financeiro de
tendo ocupado diversos
controle de todas uma grande construtora
cargos exe-cutivos na área
movimentações e canadense. Possui ampla
financeira; atualmente,
auditorias financeiras. experiência na área
é assessor da Presidência.
financeira.
Rudolf Butcher,
Gerente de RH:
Alberto Artilheiro é gerente canadense, possui
será responsável
de RH no maior projeto perfil semelhante ao
pela implantação
da Zetrix no Brasil, possui de Alberto Artilheiro.
de políticas de RH,
mais de 10 anos de Atualmente trabalha
negociação sindical e
experiência em RH. em uma indústria
relações trabalhistas.
metalúrgica.
Andrew Gray, indicado

Diretor de engenharia: Carlos Vagner, engenheiro
por uma consultoria
irá assegurar os civil, trabalha há mais de
de seleção, é um dos
padrões de trabalho 20 anos na Zetrix, tendo
profissionais mais
e a transferência de participado dos principais
respeitados no Canadá
tecnologia da Zetrix projetos da empresa.
na construção civil, sendo
para a unidade no Atualmente, é gerente de
referência no assunto
Canadá. projetos especiais.
construção pesada.
Resposta Comentada
Vaga Candidato escolhido
Diretor financeiro: será responsável Candidato A: Pedro Tobias, pois já trabalha
pelo controle de todas movimentações há mais de 15 anos na Zetrix, o que o torna
e auditorias financeiras. um executivo de confiança da Zetrix, que
é fundamental principalmente na área
financeira.
Gerente de RH: será responsável Candidato B: Rudolf Butcher. Como a área
pela implantação de políticas de de RH demanda um profissional com amplo
RH, negociação sindical e relações conhecimento da legislação local e da cultura
trabalhistas. do país, o ideal é contratar um profissional
canadense.
Diretor de engenharia: irá assegurar os Candidato A: Carlos Vagner, como já parti-
padrões de trabalho e a trasnferência cipou dos principais projetos da empresa,
de tecnologia da Zetrix para a unidade é um profissional capacitado para transferir
no Canadá. conhecimentos técnicos e de gestão para
a operação da Zetrix no Canadá.
CEDERJ 71
A internacionalização na
imprensa
A vida sem fronteiras
As empresas brasileiras nunca fizeram tantas aqui-

sições lá fora. Agora elas aprendem – na prática –
a lidar com os desafios de um mundo plano
Por Cristiane Mano
Fronteira é um conceito que não existe mais para um

pequeno grupo de empresas brasileiras. A siderúrgica
Gerdau gera mais da metade de suas receitas em
operações nos Estados Unidos. A fabricante de alimentos
?
Sadia prepara-se para lançar um inédito programa
de trainees internacional e recrutar jovens recém-
formados na Rússia, na Europa e no Oriente Médio.
O grupo Votorantim acaba de criar uma espécie de
manual de gestão, editado em três línguas – português,
inglês e espanhol –, para padronizar seus processos em
todos os cinco países em que atua. A transformação
dessas empresas brasileiras em corporações globais
está mudando o mapa de investimentos do mundo.
No final de outubro, um relatório publicado pela
Unctad, braço da Organização das Nações Unidas
para o desenvolvimento econômico, mostrou que o
volume de investimentos diretos do Brasil no exterior
alcançou 28 bilhões de dólares em 2006. O país atingiu
a 12ª posição entre os maiores investidores no mundo,
à frente de emergentes como Rússia e China.
O movimento de crescimento global no Brasil cresceu
sobretudo a partir de 2004, impulsionado em grande
parte pela valorização do real. Embora alguns críticos
alardeiem o contrário, isso não significa que as empresas
brasileiras estão exportando empregos. A presença
mundial é vital para que essas companhias continuem
saudáveis no Brasil. Especialistas renomados, como o
economista americano Clyde Prestowitz, defendem que
as conquistas lá fora ajudarão o país a tornar-se uma das
cinco maiores economias do mundo – ao lado de Índia,
China, Estados Unidos e União Européia – até 2035.
Trata-se de um processo que vem mexendo com a
estrutura de pessoas e de processos dessas companhias.
As brasileiras agora têm de atrair e manter executivos
não só na matriz como nas subsidiárias, criar uma
marca global e construir uma nova cultura que possa
ser assimilada mundialmente. Todos são desafios
72 CEDERJ
MÓDULO 2
11
AULA
absolutamente desconhecidos. Para enfrentá-los,
as empresas precisam de profissionais que entendam
os dilemas de ser global.
Além disto, à semelhança do que multinacionais
tradicionais fizeram no passado, as empresas brasileiras
começam a criar manuais para padronizar a maneira
de fazer negócios mundo afora. No caso do grupo
Votorantim, essa tarefa exigiu um esforço brutal.
O primeiro passo foi padronizar todos os processos
entre as quatro indústrias do grupo no Brasil.
O movimento começou na metade de 2003 e só foi
?
concluído neste ano. O resultado é o Sistema de Gestão
Votorantim, um manual contendo 838 processos de
negócios, que vão desde a maneira de calcular o custo
fixo até as formas de negociar com sindicatos.
Desenvolver talentos locais também é um ponto
nevrálgico para o sucesso duradouro das empresas que
estão se globalizando. A Sadia, que mantém escritórios
de vendas em 11 países e se prepara para abrir uma
fábrica na Rússia, começa a se estruturar para formar
executivos de diferentes origens – mas capazes de
trabalhar em sintonia com a cultura da matriz, no
Brasil. Em novembro, serão escolhidos os candidatos
de seu primeiro programa de trainees internacional.
Cinco jovens recém-formados – um alemão, um chinês,
um do Oriente Médio e dois russos – virão ao Brasil
por seis meses para aprender o estilo da companhia.
“A idéia é manter a cultura da empresa em todos os
países em que operamos”, diz o presidente Gilberto
Tomazoni, que tem passado cerca de seis meses do
ano fora do Brasil.
Por fim, para tentar driblar os inevitáveis choques
culturais, é preciso fazer concessões – algumas delas
surpreendentes. No caso da gaúcha Marcopolo,
é comum que os executivos diretamente ligados às
vendas para a China se sintam quase obrigados a
fumar durante as conversas com parceiros locais.
“Nunca coloco um cigarro na boca, só quando estou
na China”, diz José Rubens De La Rosa, presidente da
Marcopolo. “Por mais curioso que pareça, compartilhar
esse hábito cria uma empatia com o pessoal de lá.”
Fonte: EXAME – 1.11.2007
CEDERJ 73
CONCLUSÃO
Neste início de século, as empresas brasileiras entraram em uma nova

era de sua história, que é a ampliação do processo de internacionalização.
Por isso temos hoje diversas multinacionais brasileiras, com destaque para
Votorantim, Construtora Norberto Odebrecht, Vale, Natura, Embraer,
entre outras. Essa situação coloca para a área de Gestão de Pessoas novos
desafios, no sentido dar suporte a esse processo por meio do recrutamento
e seleção de profissionais no país e no exterior, da gestão do processo de
expatriação e da preparação desses profissionais por meio de treinamento.
Para desempenhar de forma eficaz essas e outras atividades, é exigido do
profissional de recursos humanos um perfil mais amplo, que contempla
também a capacidade de compreender os processos de internacionalização
e as diferenças de culturas nacionais, que necessitam ser compreendidas
para serem gerenciadas.
Atividade Final
Fábrica na Argentina
A Biscoitos Wainer é uma tradicional fábrica de alimentos criada no Brasil há mais de 70 anos.
Na década de 1990 passou por um período de dificuldades econômicas, devido à entrada
da concorrência de produtos importados no Brasil. Após desfazer-se de algumas operações
que não eram o foco de seu negócio (lanchonetes de fast food e magazines de vestuários) e,
principalmente, investir em novas tecnologias, por meio de novas máquinas e equipamentos
e do desenvolvimento de seu empregados em diversos programas de capacitação técnica
e gerencial, a Biscoitos Wainer não somente saiu da crise como passou a ocupar um lugar
de destaque no mercado de biscoitos, expandindo suas exportações para diversos países
da América do Sul, com destaque para a Argentina, onde tem escritório de representação e
grande participação de mercado.
Para continuar crescendo, a Biscoitos Wainer entende que precisa construir nove unidades
de produção em outros países. O objetivo é criar primeiramente uma fábrica nos EUA ou
na Argentina.
A partir desses dados, responda: em qual desses dois países deve ser criada a nova fábrica
da Wainer?
___________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
74 CEDERJ
MÓDULO 2
11
Resposta Comentada
AULA
Segundo a Escola de Uppsala, o processo de internacionalização da empresa é
composto de decisões incrementais: 1) a internacionalização é produto de uma série
de decisões incrementais (ex.: exportar, estabelecer canais de exportação, estabelecer
subsidiária de vendas, instalar fábrica etc.); 2) a distância psíquica, fator relevante que
significa a soma de fatores que não permitem o fluxo de informação de e para um
determinado mercado (diferenças de idioma, educação, práticas de negócios, cultura
e desenvolvimento industrial).
Dessa forma, na abordagem da Escola de Upspsala, a Argentina seria a opção mais
adequada, pois a Wainer já exporta produtos para esse país, bem como possui tanto
proximidade física quanto cultural.
RESUMO
Inúmeras teorias explicam o processo de internacionalização das empresas.

Do mesmo modo, os cinco índices desenvolvidos por Hofstede contribuem para
a compreensão das diferenças entre as culturas nacionais. São muitos os papéis
da área de Gestão de Pessoas no suporte ao processo de internacionalização
das empresas.
CEDERJ 75
12
AULA
Avaliação dos
resultados em RH
Meta da aula
Mostrar como a Função de Gestão de Pessoas pode ser
abordada e melhorada através da avaliação dos
resultados em Recursos Humanos.

objetivos
1
reconhecer as origens, conceito e objetivos
da auditoria;
2 reconhecer as etapas do processo de auditoria;
avaliar os métodos e os critérios de avaliação

3
da Função de Gestão de Pessoas;
4
descrever os tipos de pesquisas de avaliação
dos resultados de Gestão de Pessoas;
identificar o perfil de habilidades, competências

5
e atitudes esperadas do consultor ou auditor
de Gestão de Pessoas;
6 descrever os benefícios da avaliação da função de RH.
Pré-requisitos
Para melhor aproveitamento desta aula, você deve recordar
o que foi estudado no decorrer das aulas anteriores,
inclusive das aulas de Gestão de Pessoas I, pois esta
tem um caráter de abordagem geral das atividades de
Gestão de Pessoas, principalmente as aulas que mostram
recrutamento e seleção, cargos e salários, avaliação de
desempenho, treinamento e desenvolvimento.
Gestão de Pessoas II | Avaliação dos resultados em RH
INTRODUÇÃO Nesta aula, você vai estudar avaliação dos resultados da Gestão de Pessoas,
ou seja, auditoria da Função de Gestão de Pessoas, o que é importante para
o pleno entendimento das atividades desenvolvidas e coordenadas pela área
de GP na empresa, pois oferecerá subsídios para a análise dos processos de
GP e da sua finalidade para a empresa como um todo.
AUDITORIA DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS NA

EMPRESA MODERNA
Neste tópico, você vai estudar as origens da auditoria em termos

genéricos para entender o seu processo de evolução até chegarmos
à auditoria de Função de GP. Em termos gerais, você deve entender
como a GP pode ser abordada e melhorada por meio da auditoria
e como os resultados desta auditoria afetam as demais áreas das
organizações.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA AUDITORIA
Não existe informação precisa quanto à época exata em que

ocorreram as primeiras atividades de auditoria no mundo. Sabe-se
que ela remonta há muitos séculos, onde havia a necessidade de veri-
ficar a legitimidade de um fato ou um acontecimento, ou prestar contas
?
a um superior daquilo que lhe foi solicitado.
Segundo Sá
(1998, p. 65), há vestígios
da existência da função de auditoria
antes mesmo de Cristo, pois
[...] existem provas arqueológicas de inspeções e

verificações de registros, realizadas entre a família
real de Urukagina e o tempo sacerdotal sumeriano,
que datam de mais de 4500 a.C. ... como também
existem normas de auditoria inseridas como
textos de livros Arthasastra na Índia.
78 CEDERJ
MÓDULO 2
Gil (1992) afirma que:
12
[...] essa atividade iniciou-se desde o império romano, onde os
AULA
governantes e administradores nomeavam altos funcionários
que eram encarregados de fiscalizar ou supervisionar operações
econômico-financeiras e lhes prestar contas verbalmente, vez que
na época a escrita não estava totalmente difundida no mundo.
Nesta mesma linha de raciocínio, Sá (1998) afirma que, por volta

dos anos 97-117 d.C., “encontram-se textos atribuídos ao escritor
Plínio, onde existem relatos sobre práticas de auditoria, realizadas nas
províncias romanas”.
Talvez, por esta razão, a etimologia nos

mostra que a palavra auditoria tenha se origi-
nado do latim audire, cujo significado é “ouvir” ou
“saber ouvir”. Atualmente, acredita-se que “a função de auditor
(do Tesouro) foi usada oficialmente por volta de 1314 na Inglaterra,
no reinado de Eduardo I, com a função de conferir os valores monetários
arrecadados e a verificação da capacidade financeira dos súditos”,
conforme postula Attie (1997).
A titulação oficial de auditor, também chamada na época
Contador Público, surgiu por volta do século XVIII, enquanto a
titulação de Perito Contador só apareceu no século seguinte, com
a missão específica de descobrir fraudes e erros.
O primeiro exemplo dessa atividade no Brasil, data da era
colonial, onde existia um juiz colonial que representava o “olho do rei”,
uma vez que era indicado pela coroa portuguesa para verificar o correto
recolhimento de tributos para o tesouro imperial, com a finalidade de
evitar e/ou reprimir sonegações e fraudes.
CEDERJ 79
De acordo com Attie (1997), a criação do Comitê May (Security

and Exchange Comission), formado por notáveis técnicos, com a missão
de tornar obrigatória a Auditoria Contábil Independente (externa) em
todas as demonstrações financeiras das empresas americanas, com ações
cotadas na bolsa de valores, foi um grande avanço dos trabalhos de
auditoria a partir de 1929.
Devido à necessidade cada vez maior de acessar dados e infor-
mações restritas e confidenciais, as empresas americanas começaram a
designar certos funcionários para coletar esses dados, surgindo, com isso,
um espaço para a criação da figura do auditor interno que, com o tempo,
adquiriu prática e conhecimento, e aprendeu a dominar as técnicas até
então monopolizadas pelos auditores externos.
CONCEITUAÇÃO E OBJETIVOS DE AUDITORIA
Segundo Attie (1986, p. 28), a auditoria interna é uma função

independente de avaliação, criada dentro de uma empresa para examinar
e avaliar as atividades, como um serviço a essa mesma organização.
A proposta da auditoria é auxiliar os membros da administração a
desincumbirem-se eficazmente suas responsabilidades. Para tanto,
a auditoria interna lhes fornece análise, avaliações, recomendações,
assessoria e informações relativas às atividades examinadas.
A auditoria tem o propósito de se constituir num importante
elemento de gestão da organização, procurando mantê-la sempre
informada a respeito de suas múltiplas atividades operacionais e
fornecendo subsídios técnico-operacionais suficientes para dar maior
sustentação ao processo de tomada de decisão.
A auditoria interna, por meio de suas atividades de trabalho,
serve à administração como um meio de identificação de que todos os
procedimentos internos e as políticas definidas pela organização, assim
como os sistemas contábeis e de controle interno, estão sendo efetivamente
seguidos e que as transações realizadas estão refletidas contabilmente em
concordância com os critérios previamente definidos.
Em síntese, Attie (1986, p. 29) afirma que a auditoria interna tem
os seguintes objetivos:
a) examinar a integridade e a fidedignidade das informações
financeiras e operacionais e os meios utilizados para aferir, localizar,
classificar e comunicar essas informações;
80 CEDERJ
MÓDULO 2
b) examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a obser-
12
vância às políticas, aos planos, às leis e aos regulamentos que tenham
AULA
ou possam ter impacto sobre operações e relatórios, e determinar se
a organização está em conformidade com as diretrizes;
c) examinar os meios usados para proteção dos ativos e, se
necessário, comprovar sua existência real;
d) verificar se os recursos são empregados de maneira eficiente e
econômica;
e) examinar operações e programas e verificar se os resultados
são compatíveis com os planos e se essas operações e esses programas
são executados de acordo com o que foi planejado;
f) comunicar os resultados do trabalho de auditoria e certificar
que foram tomadas as providências necessárias a respeito de suas
descobertas.
Para que a função de auditoria interna encontre ressonância na
organização, é preciso que ela esteja firmemente ancorada, de um lado,
na aceitação dos administradores, e de outro lado, na execução de um
serviço contínuo e imaginativo que possa fornecer à administração o
que ela espera.
Estes aspectos se aplicam igualmente tanto para o auditor, que
deve procurar fornecer amplos benefícios à sua empresa, quanto para
o administrador que muitas vezes tem conhecimento destes benefícios,
mas que ainda não os obteve de forma sistematizada.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Neste contexto, você pode vislumbrar a auditoria de RH como um

instrumento de verificação do desempenho de seus diversos subsistemas,
visando identificar seu grau de eficácia, criando um sistema de feedback
para a alta direção, para que sejam analisados os pontos fracos e fortes
e se adotem medidas (corretivas e/ou preventivas) mais adequadas a
cada caso.
O termo auditoria de Gestão de Pessoas não é usado por muitos
autores, mas Testa (1985, p. 97) afirma que “entende-se como Personnel
Audit uma análise e uma avaliação dos programas, políticas e procedimentos,
e de sua conseqüente aplicação prática sobre o pessoal, para valorizar seu
funcionamento real e pontualizar os meios para melhorá-lo”.
CEDERJ 81
Mee (1958, p. 1.077) apud Chiavenato (2002, p. 585) define

auditoria de recursos humanos como “a análise das políticas e práticas
de pessoal de uma organização, e a avaliação do seu funcionamento
atual, seguida de sugestões para melhoria”. Entretanto, Milkovich e
Boudreau (2000, p. 517) afirmam que “as auditorias de RH, como as
financeiras ou fiscais, examinam se as políticas e práticas estão no lugar
certo e sendo seguidas”. Na seqüência, estes mesmos autores sustentam
que as auditorias
[...] podem descobrir se as avaliações de desempenho dos

empregados são realizadas no prazo, se estão sendo feitas entrevistas
com os empregados que deixam a organização, e se as inscrições
de seguro-saúde estão sendo processadas corretamente quando
existem novas contratações.
Para Milkovich e Bordreau (2000), qualquer atividade ou proce-

dimento pode sofrer auditoria por meio de avaliações para verificar se
elas ocorreram conforme o planejado, se as normas e os procedimentos
foram seguidos, e se envolveu as pessoas certas. O que pode ser encarado
como mais um passo no processo da administração da qualidade, pois
as informações obtidas com a auditoria servem para identificar gargalos,
perda de esforços e oportunidades de melhoria. Mas Chiavenato
(2002, p. 585) entende que:
[...] o propósito principal da auditoria de RH é mostrar como o

programa está funcionando, localizando práticas e condições que
são prejudiciais à organização ou que não estão compensando
o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devam ser
acrescentadas.
Assim, a auditoria pode ser sumarizada como um sistema de

revisão e controle para informar a administração sobre a eficiência e
a eficácia do programa de Gestão de Pessoas em desenvolvimento na
organização, principalmente quando esse programa é descentralizado.
82 CEDERJ
MÓDULO 2
!
12
Considerando-se
AULA
estes e outros pontos de vista,
pode-se depreender que a finalidade
da auditoria de RH não é simplesmente
avaliar e penalizar, mas também descobrir o
que está errado, desatualizado ou que precisa
ser melhorado ou modernizado, de modo que não
ocorram mais erros, inseguranças ou deficiências
nos diversos processos de Gestão de Pessoas, sem
esquecer, ainda, que a auditoria, como processo
educativo, deve identificar, também, os
pontos fortes, como exercício prático
do reconhecimento.
Atividade 1
Agora que você tem conhecimento da origem e da evolução do termo auditoria
1
e da auditoria na função de Gestão de Pessoas, vamos testar sua capacidade de
fixação do conteúdo. Procure responder sem retornar ao texto, mas caso tenha
dúvida dê uma olhadinha.
a. ( ) A auditoria de RH é um sistema de controle de RH que se baseia na determinação
de padrões de qualidade, quantidade e tempo.
b. ( ) O primeiro exemplo de auditoria no Brasil data da era colonial, onde existia
um juiz colonial que representava o “olho do rei”.
c. ( ) Lopes de Sá afirma que só há vestígios da existência da função de auditoria na
era cristã.
d. ( ) Um dos objetivos da auditoria é verificar se os recursos são empregados de
maneira eficiente e econômica.
e. ( ) A etimologia nos mostra que a palavra auditoria tem origem no termo grego
audire, cujo significado é “ouvir” ou “saber ouvir”.
Resposta Comentada
A resposta dos itens a e b é V. O mesmo acontece com o item d.
Já os itens c) e e) são F porque há vestígios da existência de auditoria
antes de Cristo e porque a palavra audire é de origem latina.
CEDERJ 83
O PROCESSO DE AUDITORIA
A execução do trabalho de auditoria depende de um adequado

planejamento inicial anterior à sua realização, o que não implica dizer
que a execução não deve necessariamente ser planejada. Mesmo durante a
realização dos trabalhos, há a necessidade de planejar as disponibilidades
existentes, com relação a pessoal, reuniões, treinamento e assim por diante.
Portanto, é preciso entender que a auditoria é um processo, como todos
os demais processos de gestão que você já conhece. Todo processo aberto
funciona com base em quatro elementos ou etapas, que são inputs,
processamento, outputs e feedback, como você viu em História do
pensamento administrativo. O mesmo ocorre com a auditoria de GP.
A fase de execução dos trabalhos de auditoria compreende
o conhecimento e a documentação, em papéis de trabalho, dos proce-
dimentos definidos e o contato direto e pessoal com as áreas ou subáreas
a serem auditadas e os seus responsáveis.
Uma alternativa para determinação dos procedimentos de auditoria
deve contemplar alguns elementos essenciais, que segundo Attie (1986) são:
a) Familiarização: visa contemplar uma abordagem geral acerca
da tarefa e abrange o conhecimento das normas gerais, controles e proce-
dimentos da atividade objeto de exame; revisão de trabalhos e relatórios
anteriores, a fim de obter julgamento e enfoque adequados; análise da
evolução das atividades com o objetivo de dar maior ou menor ênfase em
determinados procedimentos; e síntese genérica de controles e procedimentos
usados na atividade objeto de exame.
b) Seleção dos testes: após a tomada de conhecimento e familiari-
zação, o auditor deverá decidir sobre a extensão dos testes a efetuar e proceder
à seleção dos itens ou operações que serão objeto de exame específico,
determinando o método a seguir e a cobertura a ser dada.
c) Formalização dos itens selecionados: os itens e atividades
selecionados devem ser anotados nos papéis de trabalho, detalhes
suficientes para a sua compreensão. Essa anotação deve ser feita de
maneira clara e ordenada, de modo a facilitar a execução especificada
nos testes e a sua revisão.
84 CEDERJ
MÓDULO 2
d) Estabelecimento de testes e procedimentos específicos: nessa
12
fase do programa de auditoria devem ser anotados, de maneira
AULA
ordenada, os procedimentos a serem executados em relação aos itens
selecionados. Possível detalhamento de itens específicos deve ser objeto de
programas separados, e, por vezes, especificar minuciosamente o que se
pretende obter.
e) Conclusão: o programa de auditoria interna deve sempre ser
finalizado dirigindo o auditor a efetuar comentários sobre o trabalho
feito, destacar os pontos levantados elaborando recomendações
específicas para cada item, concluir sobre os resultados do trabalho,
e evidenciar a revisão e a atualização do programa de auditoria.
f) Abordagem geral: na medida do possível, e de acordo com as
circunstâncias, o programa pode conter estimativa de horas por passo
ou por grupo de pessoas, indicação do papel e de trabalho que suporta
o exame, indicação do executor da tarefa e tempo despendido na tarefa,
passo a passo.
Após a conclusão da auditoria, os auditores devem elaborar um
relatório, que é a “pedra de toque”, isto é, a parte fundamental da
função de auditoria. Quando o objetivo é completado, o relatório fornece,
aos níveis adequados da administração, todos os fatos pertinentes e
significativos de que necessitam. As normas profissionais, referentes ao
conteúdo dos relatórios, exigem que os auditores redijam de maneira
mais concisa e inteligente possível, sem deixar, porém, de apresentar,
objetiva e integralmente, o escopo da auditoria e o que o auditor tiver
descoberto, suas conclusões e recomendações.
Em geral, o relatório de auditoria representa o meio pelo qual
o auditor formaliza o trabalho realizado e as observações constatadas
durante a execução. O relatório varia a cada situação e somente o exame
da circunstância peculiar é que fornece o melhor conteúdo e forma.
No caso específico de auditoria das funções de Gestão de Pessoas, este
apresenta suas peculiaridades.
No entanto, Attie (1986, p.282) afirma que alguns aspectos
tornam-se imprescindíveis no contexto geral do relatório, que devem
ser medidos e avaliados quanto a sua representatividade. São eles:
a) Carta de transmissão: esta carta apresenta o relatório de

auditoria e é endereçada ao responsável pela atividade em exame. Ela
descreve o exame realizado e os aspectos a serem observados para a
CEDERJ 85
resposta ao relatório, se houver necessidade. Tal fato se baseia em que

a pessoa a quem esteja indicado o relatório é responsável pela resposta
ao mesmo, inclusive quando o relatório contiver deficiências ou aspectos
que necessitem ser selecionados. A carta de transmissão é a primeira
seção a ser vista pelo leitor. Portanto, necessita de nitidez e clareza para
estimular o leitor a continuar a leitura.
b) Objeto de exame da auditoria: o objeto do exame da auditoria
deve ser descrito de maneira suficientemente clara para permitir iden-
tificação do assunto. A identificação do que está sendo auditado é con-
dição essencial e ponto de referência importantíssimo para a descrição e a
compreensão do relatório do auditor.
c) Objetivos da auditoria: as normas de auditoria recomendam
que os relatórios tenham uma descrição sucinta de seus objetivos.
Esta exposição é essencial para dar ao leitor uma perspectiva correta,
ou seja, um ponto de referência para que possa considerar os fatos
comunicados. Quando bem clara, a explicação de por que foi feita a
auditoria mostra aos leitores o que os auditores esperavam alcançar com
o exame e sobre que questões tiraram as conclusões.
d) Limitação imposta ao trabalho: o escopo da auditoria deve
ser exposto em todos os relatórios, assim como devem ser clara e
explicitamente identificadas quaisquer restrições a ele feitas. Raramente
as auditorias fazem exames de escopo completo de todas as operações
de uma organização ou função. A maioria das auditorias limita-se às
partes específicas de funções individuais ou aos elementos de programas
particularmente importantes ou mesmo cruciais. Os que elaboram
relatórios devem ter o cuidado para não transmitir a idéia de uma
cobertura mais ampla do que a realmente dada ao trabalho.
e) Universo examinado: mesmo que sejam elaborados da
forma mais concisa possível, os relatórios devem conter informações
básicas suficientes para o perfeito entendimento da entidade auditada.
As informações sobre magnitude, volume e natureza das operações,
por exemplo, podem fornecer uma perspectiva para o julgamento da
significação dos pontos abordados e para as conclusões de auditoria.
Espera-se que os dirigentes envolvidos tenham as mesmas informa-
ções que o auditor, ainda que a distribuição se limite aos níveis da
administração diretamente responsáveis pelas operações submetidas a
exame. Nesse sentido, uma breve descrição da incumbência dos recursos
86 CEDERJ
MÓDULO 2
disponíveis e da magnitude das operações ou do volume das transições,
12
durante o período de auditoria abrigado pelo relatório, fornece referência
AULA
imediata para os dirigentes envolvidos.
f) Procedimento de auditoria: dependendo das circunstâncias,
a indicação dos procedimentos utilizados para a consecução dos objetos
de auditoria propostos auxilia no entendimento mais amplo do trabalho
realizado. A indicação genérica da aplicação de procedimentos de auditoria,
geralmente aceitos, revela que a execução do trabalho do auditor deve
estar de acordo com técnicas aplicáveis àquelas circunstâncias. Contudo,
quando o auditor não tiver aplicado todos os procedimentos que o mo-
mento requeria deve também deixar clara tal restrição em seu relatório.
g) Resumo da avaliação ou apreciação geral: esta seção talvez
seja a mais importante do relatório, pois contém um resumo da
avaliação geral feita pelo auditor sobre as operações da organização,
os programas e as funções examinadas. O resumo em questão deve
relacionar-se diretamente com as finalidades, descrição e escopo do exame.
Na medida do possível, os auditores podem emitir parecer sobre o
êxito ou as qualidades das atividades desenvolvidas nos diversos setores
ligados à Gestão de Pessoas, ou seja, da empresa como um todo, se tiver
critérios de avaliação apropriados e se o exame tiver sido feito, segundo
normas geralmente aceitas para exame e avaliação. Além disso, devem
estar em condições de expressar objetivamente o que, em sua opinião,
constitui um resumo de avaliação da auditoria, com base em condições
encontradas no exame.
O resumo da avaliação deve conter o parecer de auditoria que é
usado pelos auditores como a forma pela qual expressam sua opinião em
relação ao trabalho executado. Geralmente o exame feito pelo auditor
é realizado com o objetivo de lhe permitir um parecer sobre o objeto em
estudo. Após a realização do exame, o auditor deve expor sua opinião.
Certamente o auditor não vai expressar uma opinião que não seja capaz
de provar com fatos; ele precisa, portanto, pesar cuidadosamente os fatos
que suportam a sua opinião.
Além disso, o resumo deve conter o plano classificatório que
consiste em atribuir nota através de letras ou pontos obtidos, os quais
são interpretados como a opinião subjetiva do auditor em função de
sua observação sobre o trabalho realizado. Para ser mais objetivo
na aplicação deste plano, é recomendável que haja similaridade nas
CEDERJ 87
operações ou atividades a serem analisadas, para o desenvolvimento de

um padrão de classificação para todos os auditores; e quantificação do
número de erros e diferenças encontradas no caso de dados financeiros
ou outros dados quantificáveis como custos, por exemplo.
h) Aspectos a comentar: ao descrever o conteúdo do relatório,
diversas normas profissionais ressaltam a necessidade de exatidão,
fidedignidade e imparcialidade por parte do auditor. Essas normas
alertam para o fato de que as descobertas sejam comunicadas de forma
que propiciem compreensão das questões abordadas. Geralmente,
os relatórios de auditoria caracterizam-se por serem relatórios de
execução, que pressupõem que o que não esteja comentado ou não tenha
referência possa ser considerado como adequado. Contudo, a comissão
de auditoria deve definir o critério a ser seguido para a elaboração do
referido documento. Em geral, o auditor pode dispor de condições
favoráveis ou desfavoráveis a comentar.
Os aspectos de condição favorável significam que os resultados
positivos obtidos pela avaliação devem ser citados. Condições favoráveis
geralmente requerem menos explicações no relatório, mas representam
uma determinação do exame do auditor. Porém, os aspectos de condição
desfavorável indicam e requerem do auditor a abordagem do resultado
negativo obtido pela avaliação sobre o total ou parte do trabalho
realizado. A apresentação destes aspectos requer que o auditor seja
convincente, lógico e razoável, indicando a natureza do problema
e sugerindo melhorias fáceis de serem implantadas.
Atividade 2
Sobre os elementos essenciais para estabelecer os procedimentos da auditoria, 4
relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
a) Familiarização
b) Seleção dos testes
c) Formalização dos itens selecionados
d) Estabelecimento de testes e procedimentos específicos
e) Conclusão
f) Abordagem geral
88 CEDERJ
MÓDULO 2
12
( ) Os itens e atividades selecionadas devem ser anotados nos papéis de trabalho,
AULA
detalhes suficientes para a sua compreensão.
( ) O programa deve conter estimativa de horas por passo ou por grupo de pessoas,
indicação do trabalho que suporta o exame, indicação do executor da tarefa
e tempo despendido na tarefa, passo a passo.
( ) Após a tomada de conhecimento e a familiarização, o auditor deverá decidir sobre
a extensão dos testes a efetuar.
( ) Visa contemplar uma abordagem geral acerca da tarefa e abrange o conhecimento
das normas gerais, controles e procedimentos da atividade objeto de exame.
( ) Nesta fase, o auditor deve efetuar comentários sobre o trabalho feito, destacando
os pontos levantados e elaborando recomendações específicas para cada item.
( ) Nesta fase do programa de auditoria, os procedimentos a serem executados
em relação aos itens selecionados devem ser anotados, de maneira ordenada.
Resposta Comentada
As colunas devem ser relacionadas da seguinte maneira: c, f, a, b, e, d. Caso você
tenha tido alguma dúvida ao realizar a atividade, faça uma releitura da aula.
Agora que você já conhece o processo de auditoria e os aspectos

imprescindíveis que devem ser medidos e avaliados no contexto geral do
relatório de auditoria, apontados por Attie (1986), vamos ver os métodos
e critérios de auditoria da Função de Gestão de Pessoas.
MÉTODOS E CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE GESTÃO

DE PESSOAS
A auditoria de RH pode ser considerada como a análise sistemática

das políticas e práticas de pessoal e a avaliação do seu funcionamento,
tanto para a correção dos desvios como para a sua melhoria contínua.
Segundo Chiavenato (1999), a auditoria é um sistema de controle que
se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo
e custo. As fontes de informação são os próprios sistemas ou processos
de ARH e a auditoria deve contemplar todos os processos e programas
de RH. Portanto, para a implementação da auditoria deve-se contar com
a participação da administração geral e dos gerentes de linha e com o
envolvimento de toda a área de RH.
CEDERJ 89
Segundo Orlinkas (2000), a Consultoria Interna de Recursos

Humanos é um modelo de gestão que exige que cada profissional de RH,
dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou
serviços, atue de forma multidisciplinar. Esse profissional atua como um
link entre o cliente interno e a área de Recursos Humanos da corporação.
Dentro deste modelo, o consultor é um facilitador que, em parceria com
T&D e com o cliente interno, efetuam levantamentos e fazem diagnósticos,
propõem soluções, e oferecem sugestões, opiniões e críticas (ORLINKAS,
2000, p. 183).
Esse facilitador pode utilizar diferentes métodos e critérios para
conduzir a auditoria tais como entrevistas, questionários, observações
ou a combinação destes.
A avaliação da função de RH deve considerar alguns aspectos e
as ações que devem ser consideradas para buscar informação sobre os
questionamentos:
a) Quais são as funções de RH?
Pegar a opinião dos gerentes de linha.
b) Qual a importância dessas funções?
Criar uma escala de importância.
c) Como essas funções são desempenhadas?
Importância e desempenho devem formar uma tabela de dupla
entrada.
d) Quais as necessidades de melhoria?
Funções com baixo desempenho.
e) A função de RH utiliza eficazmente os seus recursos?
O orçamento é compatível com as funções mais importantes.
f) A função de RH pode ser mais eficaz?
Uma visão mais ampla e de futuro.
90 CEDERJ
MÓDULO 2
12
AULA
Os diferentes profissionais da organi-
zação podem ajudar na implementação
da auditoria interna. O profissional de
T&D, que atua fazendo levantamentos
e diagnósticos, bem como o profissional
que atua em Recrutamento & Seleção e o
profissional de Cargos & Salários ajudam
muito. Eles adquirem multifuncionalidade
e têm uma visão geral da empresa, portanto têm sua atuação extrema-
mente fortalecida e ampliada durante os processos de avaliação das
funções e atividades de GP.
As organizações bem-sucedidas utilizam técnicas contábeis e
estatísticas (dinheiro investido em treinamento, custo da rotatividade de
pessoal etc.) e realizam pesquisas internas e externas periodicamente para
saber como vai o desempenho da organização. A direção da empresa deve
sempre considerar que as organizações precisam medir suas realizações
em termos de melhoria dos índices do período/ano anterior.
Para fazer a avaliação é necessário definir os critérios de avaliação.
Esses critérios podem ser agrupados em:
a) Medidas de desempenho
- desempenho global da administração de RH;
- custo e desempenho do DRH.
b) Medidas de adequação
- adequação aos requisitos legais;
- adequação à missão e aos objetivos organizacionais.
c) Medidas de satisfação dos funcionários
- satisfação dos funcionários através de medidas de atitude;
CEDERJ 91
- satisfação dos funcionários com as atividades de RH;

- motivos que levam os funcionários a pedir desligamento
da empresa.
d) Medidas indiretas de desempenho dos funcionários
- rotatividade e absenteísmo de pessoal;
- índices de desperdício e qualidade;
- número de funcionários que solicitam transferências ou
desligamento;
- número de greves e reclamações;
- índices de segurança e acidentes de trabalho;
- número de sugestões de melhoria por funcionário e unidade.
Um bom exemplo de uma análise de importância e desempenho

pode ser sintetizado na Figura 12.1. Ela mostra o nível de importância
da atividade (pouca ou muita) em comparação com o desempenho
(fraco ou forte).
A – Alta prioridade B – Manter o

(Melhorar o desempenho
desempenho)
C – Baixa D – Acima da
produtividade média
Fraco Desempenho Forte
Figura 12.1: Análise da importância/desempenho.

Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 433).
92 CEDERJ
MÓDULO 2
Quanto aos critérios de avaliação da Função de Gestão de Pessoas,
12
estes podem ser subjetivos ou objetivos. No entanto, o avaliador deve evitar
AULA
a subjetividade no momento da avaliação, porque toda avaliação deve ser
baseada em critérios e indicadores. O sucesso ou insucesso das atividades
operacionais e de staff devem ser considerados na sua totalidade.
Segundo Chiavenato (1999), os critérios subjetivos são:
- Nível de cooperação do órgão de RH com os demais órgãos.
- Opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do DRH.
- Grau de abertura e disponibilidade do DRH para lidar com
problemas ou explicar as políticas da empresa.
- Atitude e confiança dos funcionários do DRH.
- Rapidez e eficácia das respostas para as questões encaminhadas
ao DRH.
- A qualidade dos serviços oferecidos aos demais departamentos.
- A qualidade das informações e assessoria oferecida à alta admi-
nistração.
- Satisfação ou insatisfação dos clientes.
- Filosofia e políticas de RH.
- Resultados finais desejáveis.
Em contrapartida, os critérios objetivos são:
- Em que grau a estratégia de RH apóia a estratégia global da
organização.
- A ação afirmativa é impulsionadora no alcance dos objetivos.
- Tempo de resposta para atender às solicitações.
- Relação custo-benefício da área de RH.
- Alcance dos objetivos propostos medido por critérios objetivos.
Nesta seção você estudou os métodos e critérios de avaliação

da função de Gestão de Pessoas. Por isso, lembre-se do papel dos
subsistemas de GP na implementação desta metodologia de avaliação e
lembre-se de que a instituição, pública ou privada, deve ser vista como
um todo e portanto deve ser avaliada de forma global. Além disso,
a instituição deve ainda ficar atenta para os elementos externos, que
afetam direta ou indiretamente as atividades e que por isso também
precisam ser considerados.
CEDERJ 93
Atividade 3
Imagine uma loja de roupas localizada no centro da cidade, que tem quatro 5
vendedoras, um balconista, dois caixas, um gerente, um repositor de prateleiras,
dois fiscais, uma faxineira e um vigia. Essa loja contratou mais duas vendedoras para
o período de festas de final de ano e demitiu-as em março. Defina alguns critérios de
avaliação das atividades de Gestão de Pessoas nesse estabelecimento.
Resposta Comentada
Você pode ter mencionado alguns critérios objetivos como opinião dos gerentes de
linha sobre a eficácia do DRH ao selecionar as novas vendedoras; grau de abertura e
disponibilidade do DRH para lidar com problemas ou explicar as políticas da empresa;
e a rapidez e eficácia das respostas para as questões encaminhadas ao DRH.
Os critérios objetivos que você pode ter mencionado devem estar relacionados
à relação custo-benefício da área de RH para a loja e ao alcance dos objetivos propostos
medidos por critérios subjetivos, como, por exemplo, satisfação dos clientes e empatia
entre os funcionários.
ABORDAGENS PARA AVALIAÇÃO DE PESSOAL
O objetivo desta seção é apresentar a você as abordagens de

auditoria de modo a subsidiar a avaliação da qualidade dos serviços e
da assessoria oferecida pelo DGP na avaliação da função de Gestão de
Pessoas. O que pode ser feito através das pesquisas interna e externa.
Como você já viu, existem diferentes critérios de avaliação da
função de Gestão de Pessoas, mas antes de aplicá-los devemos definir
que abordagem adotar na avaliação da GP. Segundo Chiavenato (1999),
as abordagens mais usadas são:
a) Avaliação por listagens de verificação (checklists)
O Departamento de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas ou
o consultor externo prepara uma lista das atividades mais importantes
desempenhadas pela ARH para que os gerentes de linha e os funcionários
possam avaliar essas atividades. O modelo apresentado em Chiavenato
(1999, p. 439) tem 42 perguntas subdivididas em nove categorias, a saber:
- questões gerais (título acrescido pelos autores);
- relações com a comunidade;
- segurança e medicina no trabalho;
94 CEDERJ
MÓDULO 2
- comunicação;
12
- canais disponíveis de comunicação;
AULA
- planejamento de RH;
- desenvolvimento de RH;
- práticas de RH;
- administração de salários.
Esta é uma abordagem formal que permite um registro mais

apurado das informações. Existe, porém, a dificuldade em sintetizar
as informações mais subjetivas e mais descritivas que os funcionários e
gerentes expuserem. Por isso, deve-se dar peso e ponderação às atividades
mais difíceis ou relevantes.
b) Abordagens estatísticas de avaliação

Esta abordagem é mais sofisticada do que as listagens de verifi-
cação, pois permite comparar cada unidade com o seu desempenho
passado ou com um padrão de medida estabelecido pela empresa ou
pelo auditor. Entre os índices mais comuns das abordagens estatísticas
Chiavenato (1999, p. 440) aponta:
Índices de eficácia: faturamento por funcionário; vendas por
funcionário de toda organização ou da unidade organizacional; resultados
em unidade por hora trabalhada de funcionário; perdas e refugos por
unidade da organização; e custo de pagamento por unidade.
Índices de acidentes: coeficiente de freqüência de acidentes na
organização por unidade organizacional; número de dias perdidos
por acidentes; coeficiente de gravidade da organização ou da unidade;
indenizações pagas a acidentados em cada 1.000 horas trabalhadas;
acidentes por tipo e em cada parte do corpo; e custo médio por acidente
e por parte do corpo envolvida.
Índices organizacionais e relações de trabalho: número de greves;
número de queixas e reclamações; e número de arbitragens efetuadas.
Índices de rotatividade e absenteísmo: freqüência, atrasos e horas
extras em comparação com cada unidade organizacional como medida
de como as operações são executadas pelos funcionários; rotatividade
de pessoal por unidade da organização e para toda a organização.
Índices de emprego: dias de férias como percentagem dos dias
trabalhados da força de trabalho; dias de ausência por doença como
CEDERJ 95
percentagem dos dias trabalhados; afastamentos por acidentes,

maternidade, doenças prolongadas, por motivo de estudos etc; como
percentagem dos dias trabalhados; distribuição dos funcionários por
idade, tempo de casa, sexo, raça e religião; distribuição dos gerentes
por idade, tempo de casa, sexo, raça, religião; idade média da força de
trabalho; idade média dos gerentes.
c) Entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento é também uma forma de se avaliar as
políticas de RH de uma empresa. Sempre que um funcionário se desliga da
organização, ele passa por uma entrevista de desligamento – com alguém
do Departamento de Gestão de Pessoas ou com seu gerente de linha, para
coleta de informações sobre sua apreciação pessoal quanto à organização,
quanto às atividades desempenhadas pela Administração de Recursos
Humanos e sobre os motivos de sua decisão de sair da empresa.
Os resultados são coletados e tabulados oferecendo índices esta-
tísticos a respeito de como os funcionários que saíram visualizavam a
empresa e suas políticas de pessoal. Com essa retroação, a ARH ou GP
pode corrigir distorções e melhorar seu desempenho. Os principais itens
da entrevista de desligamento são:
1. Qual é:
- Seu cargo
- Salário
- Data de admissão
- Departamento
2. Qual o principal motivo de sua demissão?
3. Quais os motivos secundários?
4. Qual sua opinião sobre seu(s)/sua(s):
- Cargo
- Salário
- Benefícios sociais
- Supervisor
- Condições de trabalho
- Políticas da companhia
- Relações com a companhia
- Relações com os colegas
- Horário de trabalho
- Oportunidades de progresso
96 CEDERJ
MÓDULO 2
12
Para fazermos uma atividade mais lúdica e que contribua para o seu
aprendizado, sugiro que você assista ao filme: Como eliminar seu
AULA
chefe, dirigido por Colin Higgins. O filme conta a história de quatro
mulheres de personalidade distintas que trabalham juntas em um
escritório. Uma delas é a secretária, que imagina ter um caso com o
chefe, que é mal-educado, cruel e machista. Motivo suficiente para
que elas se tornem amigas e queiram “eliminar o chefe”.
A cena que enfoca o primeiro dia de trabalho de uma das personagens
demonstra os problemas de adaptação de novos funcionários.
PESQUISAS DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS EM GESTÃO

DE PESSOAS
Considerando as abordagens para avaliação de pessoal, você vai

poder entender melhor as pesquisas internas e externas que permitem a
avaliação das funções de Gestão de Pessoas na organização.
PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAÇÃO
A pesquisa interna constitui um excelente instrumento para avaliar

a função de RH ou GP. Ela é de grande valia, pois permite coletar dados
e informações sobre opiniões e atitudes de todas as pessoas envolvidas
por meio das técnicas de questionário para obtenção de informações
e tabulação de resultados através de critérios estatísticos.
Há vários tipos de pesquisa interna, entre elas temos as de clima
organizacional, de atitude e opinião e de satisfação no trabalho, cada
qual com sua finalidade específica. As pesquisas de opinião/atitude são
desenhadas para obter informações a respeito de como os funcionários
percebem e interpretam as políticas e os programas de RH, e qual sua
maneira de reagir a eles. Essas pesquisas podem ser avaliadas em um
continuum de muito positivas até muito negativas.
Os principais aspectos da Pesquisa de Atitude são: atitude quanto
às condições de trabalho; atitude quanto à remuneração; atitude quanto
ao supervisor; atitude quanto à organização, sendo que cada uma delas
pode se dividir em vários subitens.
Os principais modelos de Pesquisa de Atitude são, em escala
Likert, com cinco gradações: 1 – Discordo totalmente; 2 – Discordo;
3 – Neutro ou indeciso; 4 – Concordo; 5 – Concordo plenamente.
Como no exemplo a seguir:
CEDERJ 97
PARTE 1. Cargo e condições de trabalho
Coloque um círculo no número que melhor caracteriza sua resposta.
BENEFÍCIOS
O plano de benefícios tem excelente cobertura 1 2 3 4 5
Eu conheço o plano de benefícios 1 2 3 4 5
Estou satisfeito com nosso plano de benefícios 1 2 3 4 5
Que mudanças você sugere para o plano de benefícios? _________________________

______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
As pesquisas de clima organizacional procuram comparar infor-

mações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho
das pessoas e a sensação pessoal neste contexto. O clima reflete o
modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes
e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com
o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável,
receptivo, caloroso e envolvente em um extremo, ou agressivo, frio
e alienante no outro extremo.
Luz (2003, p. 22) explica por que a Administração de RH ou GP
deve avaliar o clima organizacional. Segundo este autor:
[...] o compromisso de tornar a mão-de-obra satisfeita ou

“motivada” está contido tanto na literatura quanto no cotidiano da
Administração de Recursos Humanos - ARH. Logo, se “ motivar”
ou ao menos tornar satisfeitos os funcionários é parte da missão
da ARH, então ela tem o dever de diagnosticar, periodicamente, o
clima organizacional, com o objetivo de saber se está cumprindo
sua missão.
O clima organizacional pode ser bom, prejudicado ou ruim. Para

Luz (2003), o clima é bom quando predominam as atitudes positivas que
dão ao ambiente de trabalho a tônica favorável. Diz-se que o clima é bom
quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação,
dedicação, satisfação, motivação e comprometimento na maior parte
dos funcionários.
Por outro lado, o clima é prejudicado ou ruim quando algumas
variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo
da maioria dos funcionários. O que gera tensões, discórdias, desuniões,
rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento de
98 CEDERJ
MÓDULO 2
tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruídos na comuni-
12
cação, competições exacerbadas, entre outras manifestações. A intensi-
AULA
dade com que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima
como prejudicado ou ruim.
Os principais indicadores do clima organizacional são o turnover,
o absenteísmo, pichações nos banheiros, programas de sugestões malsu-
cedidos, avaliação de desempenho, greves, conflitos interpessoais e
interdepartamentais, desperdícios de material e queixas no serviço médico.
CEDERJ 99
Atividade 4
Elabore algumas afirmativas que você considera importantes para fazer uma 4
pesquisa de clima organizacional, ou seja, para saber o quanto os funcionários
estão satisfeitos com a empresa, principalmente com as atividades desempenhadas
pela área de Gestão de Pessoas, pois este é o foco desta disciplina.
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Por se tratar de uma visão pessoal, não existe uma única resposta correta. Você
pode ter elaborado questões como:
- O salário que eu recebo é compatível com as funções que desempenho.
- O Departamento de Gestão de Pessoas sempre me atende com cordialidade.
- A entrevista de seleção, realizada durante o processo seletivo do qual participei,
foi bem conduzida.
- O Departamento de Gestão de Pessoas oferece os benefícios adequados a cada
grupo de funcionários.
- O ambiente físico do meu setor de trabalho está bem estruturado.
PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAÇÃO
A avaliação da função de RH pode envolver uma comparação

externa com aquilo que outras empresas, do mesmo ramo de atividade
ou não, estão fazendo. O benchmarking é a principal técnica utilizada
para a pesquisa externa.
Para Camp (1989) e Spendolini, (1992), benchmarking é a arte de
descobrir como e por que algumas empresas podem desempenhar muito
mais tarefas e bem melhor do que outras empresas. O benchmarking
permite comparar as diferenças em termos de qualidade, velocidade e
desempenho de custos de uma empresa com outras de classe mundial.
Mas não é espionagem industrial, é uma técnica aberta.
O propósito de fazer isso é melhorar ou tentar imitar o desempenho
de empresas bem-sucedidas. Os japoneses fizeram isso após a Segunda
Guerra Mundial ao copiar produtos e práticas americanas. Em 1979, a
Xerox, nos Estados Unidos, realizou seu primeiro projeto nesta área ao
100 C E D E R J
MÓDULO 2
procurar saber por que as concorrentes japonesas como a Canon, Sharp,
12
Nashua e Ricoh conseguiam produzir a um preço bem mais baixo. Depois
AULA
o benchmarking passou a focalizar também os processos de trabalho,
as funções administrativas, o desempenho organizacional, o processo
completo de agregar valor, e as práticas de Recursos Humanos.
Segundo estes mesmos autores, as etapas do benchmarking são:
a) determinar em que funções se deve praticá-lo;
b) identificar as principais variáveis de desempenho a mensurar;
c) identificar as melhores empresas do setor;
d) mensurar o desempenho de empresas pesquisadas;
e) mensurar o desempenho da própria empresa;
f) especificar programas e ações para eliminar as discrepâncias;
g) avaliar e monitorar os resultados.
Para identificar as empresas que possuem as melhores práticas,

deve-se buscar informações junto aos consumidores, fornecedores,
distribuidores e empresas de consultoria. No entanto, as principais
desvantagens do benchmarking é que ele é um processo demorado que
pode levar a desenvolver técnicas já obsoletas e pode levar a empresa
a focar apenas os seus concorrentes. Mas, apesar desse risco, sem
benchmarking as empresas ficariam restritas a olhar apenas para seus
próprios problemas.
Até aqui você viu alguns aspectos da auditoria em termos gerais,
como o processo de auditoria e os objetivos da auditoria. Porém, em
termos específicos de Gestão de Pessoas você viu os métodos, critérios e
pesquisas que permitem avaliar a abordagem utilizada pela organização.
Em termos de organização pública, é importante pensar que muitas
práticas de Gestão de Pessoas são bastante distintas das empresas
privadas, como, por exemplo, os processos seletivos, a definição e
alteração de salário, as atividades de treinamento & desenvolvimento,
e as técnicas de avaliação de desempenho. Tudo isso vai refletir no
clima organizacional e nas atitudes das pessoas frente às atividades
de Gestão de Pessoas. Daí a importância dessas duas ferramentas, as
pesquisas, na avaliação. Mas o mais importante são as ações que devem
se seguir após a identificação da situação das pessoas na organização.
C E D E R J 101
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO GLOBAL DAS ATIVIDADES DE

GESTÃO DE PESSOAS
Nesta seção você vai estudar os benefícios da avaliação da função

de Gestão de Pessoas, com o intuito de entender melhor o processo de audi-
toria como um todo e para compreender a importância desta atividade
a fim de que a área de GP possa contribuir para atingir os objetivos traçados
durante o processo de planejamento estratégico da organização.
A finalidade da avaliação da função de Gestão de Pessoas é
profilática e preventiva, pois o diagnóstico precoce dos problemas
e disfunções facilita a resolução e o controle dos fatores negativos.
Principalmente nesta era em que o capital humano e o capital intelectual
constituem a nova moeda dos negócios mundiais e as pessoas precisam
ser visualizadas de maneira diferente da abordagem tradicional.
Nesta nova concepção, as pessoas devem ser vistas e tratadas “como
fonte de receitas e não apenas como custos ou centros de despesas”
(CHIAVENATO, 1999, p. 446). A contabilidade tradicional cobre
apenas os ativos tangíveis, mas não os ativos intangíveis, ou seja, as
pessoas, ou o capital intelectual como alguns autores preferem chamar.
Dentro desta perspectiva, a auditoria pode levar os administradores
a pensar mais e melhor em termos de valorização da “mão-de-obra”
que elas têm.
Uma alternativa para a divulgação dos investimentos em ativi-
dades de Gestão de Pessoas, que serve de certa forma como auditoria
da Função de Gestão de Pessoas, é o Balanço Social. No entanto,
Chiavenato (2004, p. 485-486) afirma que:
[...] o balanço social é um conceito cuja concretização ainda está

incompleta, pois que na inventariação dos “valores sociais” apenas
são focalizados certos aspectos que não são mais do que um dos
lados do balanço, ou seja, o aspecto do ativo social. As organizações
não costumam evidenciar aspectos do passivo social. Neste sentido,
se não temos ativo social e passivo social, não poderemos ter
balanço social.
102 C E D E R J
MÓDULO 2
Ainda segundo o mesmo autor,
12
[...] o balanço social deve comportar informações sobre o emprego,
AULA
remuneração, encargos sociais, condições de higiene e segurança,
produtividade do pessoal, disfunções (como rotatividade,
absenteísmo, e conflitos trabalhistas), relações trabalhistas, etc.
Todavia, o balanço social deve retratar não somente as relações
entre a organização e seu pessoal, mas sobretudo, as relações entre
a organização e a sociedade em seu conjunto (CHIAVENATO,
2004, p. 486).
Diante do exposto, podemos afirmar que a consultoria na área

de GP é bastante ampla e desafiadora. Essa responsabilidade envolve
aspectos não só específicos ou genéricos no sentido organizacional,
como aqueles referentes à necessidade do estabelecimento de uma maior
sensibilidade, empatia e eficácia, nos processos de comunicação, já que
o foco do seu trabalho é inatingível, subjetivo e abstrato, como postula
Leite et al. (2005). Além disso, esta área apresenta uma dinâmica singular
devido às próprias características do ser humano.
A necessidade de apresentar resultados concretos e mensuráveis
é fato, mas deve haver também a habilidade em mostrar os impactos
daquilo que não conseguimos transformar em dados palpáveis.
O consultor de Gestão de Pessoas deve, portanto, analisar o próprio
perfil e verificar sua adequação a esta função. Assim, vamos aproveitar
esta oportunidade para falarmos do perfil do auditor ou consultor de
Gestão de Pessoas, que segundo Leite et al. (2005) deve ser qualificado
no manuseio de ferramentas da informática, tais como softwares para
edição de textos, composição de planilhas, gráficos e assemelhados.
Continuam eles afirmando que se considerarmos os desafios multiculturais
e as peculiaridades de uma economia globalizada é desejável também que
o consultor de excelência tenha domínio de línguas estrangeiras.
Quanto às habilidades, competências e atitudes esperadas
do consultor e/ou auditor de Gestão de Pessoas, Leite et al. (2005,
p. 49-50) destacam que ele deve ser:
1. Observador atento e discreto para conhecer, com a maior precisão
e objetividade possíveis, uma determinada realidade organizacional, sem
mostrar-se indevidamente invasivo.
2. Empático, ou seja, ser cordial, simpático e sensível no trato
pessoal.
C E D E R J 103
3. Excelente ouvinte para compreender as motivações humanas,

seus interesses, as diferenças entre as pessoas e a natureza e a comple-
xidade das relações humanas.
4. Flexível emocionalmente para conviver com as diferenças
individuais e culturais de valores e atitudes e para respeitar a pluralidade
e a diversidade sociais.
5. Bom pensador analítico e sistêmico para a percepção, tratamento
e uso da inteligência, na compreensão das múltiplas variáveis e dos
processos organizacionais, em suas partes decompostas e interdependentes,
sem perder a visão da sinergia, da totalidade do sistema.
6. Paciente e perseverante para lidar com as incertezas, para
tole-rar a ambigüidade, e as resistências muito comuns nos processos
de mudança, mantendo o horizonte de sucesso e firmeza de propósitos de
melhoria e crescimento.
7. Bom educador para estimular, incentivar as pessoas a incorpo-
rarem novos conhecimentos, desenvolverem novas atitudes, trabalharem
em equipes, revelando seus talentos e democratizando suas conquistas.
8. Bom vendedor e negociador para uma abordagem eficaz
e objetiva por conta da desejada otimização de custos, para a celebração
de compromissos e assunção de novas responsabilidades, para a
construção de parcerias e de equipes de alto desempenho.
9. Inteligente e criativo – não obstante o pleno exercício da racio-
nalidade, da lógica e do discernimento, deve ser criativo para a percepção
de oportunidades, combinação inusitada e producente de recursos,
elaboração de soluções alternativas para problemas existentes.
10. Disciplinado e bom administrador do tempo para a observância
de procedimentos científicos, cumprimento de rotinas e de prazos e uso
inteligente de recursos no projeto de consultoria.
11. Autoconfiante e otimista no sentido de ser motivado para a
superação de obstáculos e de cenários adversos, inspirando e energizando
as pessoas para o crescimento, para o sucesso, por meio da superação
de crises e desafios.
Tendo um consultor ou facilitador com estas características,

habilidades e competências, com certeza a avaliação trará muitos
benefícios à organização. Entre os benefícios que esta avaliação traz,
Chiavenato (2003, p. 508-509) postula que ela:
104 C E D E R J
MÓDULO 2
1. Encoraja os gerentes de linha a examinar todo sistema de ARH.
12
Quando todo o nível gerencial visualiza e acompanha os programas e
AULA
práticas de RH em sua totalidade, torna-se mais fácil a localização de
problemas e a definição de soluções. Muitos problemas de RH estão
interligados e somente uma análise desta natureza permite a visualização
do problema como um todo.
2. Promove a idéia de que todos os gerentes são gestores de
pessoas. Sendo a ARH uma responsabilidade de linha e uma função
de staff, os gestores devem perceber o reverso da medalha, pois,
é preciso verificar como os gerentes estão utilizando este suporte e
desempenhando o seu papel de gestor de pessoas.
3. Coloca a área de ARH em perspectiva como fornecedora de
serviços, consultora interna e parceira do negócio. Em vez de atuar
isolado, o órgão de GP deve funcionar como uma fonte de orientação e
apoio para os gerentes de linha. A avaliação ajuda a olhar se os gestores
de pessoas estão realmente ajudando os gerentes de linha.
4. Programa de oportunidades para examinar o valor das
práticas de RH vigentes. Em geral, as práticas e procedimentos de RH
surgem através de ensaios e erros para lidar com certos problemas
ou assuntos específicos que mudam com o passar do tempo. Mas
as práticas continuam inalteradas e inflexíveis em muitos casos.
Por isso, a necessidade de revisões periódicas e regulares para verificar
quais delas ainda fazem sentido.
5. Proporciona um estímulo para a mudança. A avaliação da GP
permite que a organização compare os níveis atuais de desempenho com
os níveis desejados e efetue a ação corretiva se houver alguma discrepância
indesejável. O que pode funcionar como uma ferramenta de diagnós-
tico capaz de identificar os sinais que requerem atenção imediata.
6. Proporciona suporte para os esforços de qualidade total na
organização. A auto-avaliação da AHR costuma fazer parte integrante do
processo de melhoria da qualidade, com indicadores sobre o potencial dos
funcionários, rapidez e acuracidade do sistema de informações e relatórios
da ARH, qualidade do treinamento, adequação da remuneração, entre
outros. No entanto, a maioria das organizações que possuem certificação
ISO 9000 considera que a auditoria da qualidade suplementa, mas não
substitui a avaliação da ARH.
C E D E R J 105
7. Avalia a contribuição das práticas de RH para a base da orga-

nização. As práticas de RH devem apoiar as estratégias organizacionais.
A avaliação proporciona uma excelente oportunidade para verificar
se as políticas e práticas atuais de RH facilitam o alcance dos objetivos
estratégicos da organização. Muitas organizações, em vez de investirem
no cliente, fazem-no indiretamente, investindo nos funcionários que
atendem o cliente.
Agora que você conhece um pouco mais sobre auditoria de
Recursos Humanos ou avaliação da Função de Gestão de Pessoas e os
benefícios que ela pode trazer para a empresa como um todo, eu gostaria
de apresentar uma metodologia que muitas empresas vêm adotando
como ferramenta estratégica de gestão, mas que tem se mostrado com
um grande potencial de auditar processos e pessoas nas organizações.
Estamos falando do BSC (Balanced ScoreCard) que trabalha
com diferentes perspectivas que ajudam os dirigentes e gestores a levarem
em consideração as interferências e conseqüências do desempenho
dos indicadores das quatro perspectivas do BSC, que são: Finan-
ceira, Clientes, Processos Internos, e Aprendizado e Crescimento
(SERRA et al., 2004, p. 129). Esses autores mostram que os gestores
devem considerar a relação de causa e efeito entre os indicadores para
buscar a excelência em gestão.
No caso específico de se utilizar o BCS como ferramenta estra-
tégica para a Gestão de Pessoas, Leite et al. (2005) afirmam que os
gestores devem seguir as fases de implantação da metodologia para
melhor gerir seus negócios. Estas fases incluem: a) definição clara da
estratégia de negócios; b) desenvolvimento de um argumento de negócios
para a Gestão de Pessoas como ativo estratégico; c) criação do mapa
estratégico; d) identificação dos produtos de Gestão de Pessoas dentro
do mapa estratégico; e) alinhamento da arquitetura de GP aos produtos;
f) projeção do sistema estratégico de mensuração da GP; e g)
implementação da gestão por mensuração.
Pode-se observar nesta seqüência de etapas, que a GP é de extrema
importância na metodologia como um todo e que ao se implementar as
etapas já se estabelecem, de certa forma, os padrões de mensuração dos
resultados, ou seja, definem-se os métodos e procedimentos de auditoria
ou de avaliação da Função de Gestão de Pessoas para alcançar a estratégia
definida no início do processo.
106 C E D E R J
MÓDULO 2
Leite et al. (2005, p. 124) afirmam que “esta implementação da
12
gestão por mensuração é muito mais do que um simples monitoramento
AULA
das ações desenvolvidas, pois requer um acompanhamento bem próximo
das atividades, resultando em ações de manutenção ou realinhamento das
estratégias”. Vale ressaltar que esta etapa também passa por diferentes
fases, e que estas fases são de extrema importância para o sucesso da
metodologia. Os gestores devem definir os indicadores, atribuir valores
a eles, medir o processo, comparar estas duas últimas fases, e finalmente
agir para a manutenção ou realinhamento da estratégia.
CONCLUSÃO
Podemos afirmar que a auditoria da Função de Gestão de Pessoas

é muito importante para o bom desempenho das funções de Gestão
de Pessoas e definir novos rumos caso a auditoria mostre que algumas
atividades não sejam bem avaliadas. Essas avaliações podem ser feitas
através da aplicação de instrumentos de coleta de dados como as listas
de verificação e as pesquisas de clima organizacional.
O auditor segue um roteiro programado para implementação da
avaliação e elabora um relatório amplo sobre o processo de auditoria
em si, os resultados obtidos e as sugestões de melhoria. Ele deve utilizar
ferramentas estatísticas para analisar os dados e por isso deve ter um perfil
que engloba características, habilidades e competências específicas.
Portanto, antes de implementar qualquer estratégia ou definir
qualquer metodologia de mensuração dos esforços das pessoas envolvidas,
em empresas públicas ou privadas, lembre-se de que: “Quando todo
mundo tem a mesma tecnologia, a diferença é o ser humano” – Laércio
Cosentino, Presidente da Microsiga (CARVALHO; GEBAILI, 2003).
C E D E R J 107
Atividade Final
Para encerrar esta unidade, leia com atenção o estudo de caso a seguir e 3 4 6
procure pensar no processo de terceirização que algumas empresas têm feito
para melhorar o seu desempenho. A seguir, responda ao que se pede.
Terceirização na Gestão de Pessoas (MARRAS, 2000, p. 55)
Você acaba de assumir a direção do departamento de Gestão de Pessoas. Como primeiro

desafio, o presidente lhe pede que analise a possibilidade de reduzir os custos da folha de
pagamento em vinte por cento. Isso significará, sem dúvida, um desgaste muito grande da área
de RH e da própria organização junto a seus colaboradores.
Há poucos meses, ao implementar ao longo de toda a sua estrutura organizacional a ISO 9000,
a empresa passou por uma fase difícil de ajustamento de processos e mentalidade.
Implantou-se a idéia de que a empresa estava para competir num mercado cada vez mais
exigente no âmbito de qualidade de produtos e serviços e que, devido a isso, iria contar com
funcionários mais dedicados e comprometidos com seus objetivos. Poucos meses depois,
contudo, a presidência dá uma guinada de 180 graus e pede a você, diretor de RH, que planeje
um corte profundo na folha de pagamento.
Existe a possibilidade de implementar terceirização, com base em experiências de empresas
similares que tiveram resultados satisfatórios e puderam, paralelamente, minimizar a questão
das demissões.
1. Que áreas você cogitaria terceirizar no seu departamento?
2. Como você planejaria a auditoria da Função de Gestão de Pessoas nas atividades terceirizadas?
E nas atividades não-terceirizadas?
3. Como você compararia os resultados da auditoria nas duas situações?
1. Você pode ter pensado em terceirizar o Recrutamento e Seleção, a Folha de Pagamento
e Treinamento de Pessoal.
2. Nas atividades terceirizadas você pode ter pensado em utilizar um questionário que
seria aplicado junto aos seus colaboradores para saber o que eles acham dos serviços
prestados por estes funcionários. Para avaliar as atividades não-terceirizadas, você
pode elaborar uma pesquisa de opinião tipo escala Likert e pedir aos seus colaboradores
para responder. Outra opção seria realizar entrevista de desligamento com funcionários
terceirizados e não-terceirizados.
3. Você pode ter pensado em verificar os índices ou graus nos dois grupos e depois
estabelecer um comparativo por meio de gráficos ou tabelas. Se optar pela entrevista
de desligamento, você deverá fazer a tabulação dos dados nos dois grupos
em separado.
108 C E D E R J
MÓDULO 2
12
RESUMO
AULA
Ao analisar as origens e a evolução histórica da auditoria, além dos conceitos e
objetivos desta ferramenta de gestão, vemos que a auditoria interna é uma função
independente de avaliação, criada dentro de uma empresa para examinar e avaliar
as atividades, como um serviço a essa mesma organização.
O processo de auditoria obedece a algumas etapas que devem ser observadas para
processá-la. Para o sucesso desta avaliação global das atividades desempenhadas
pela área de Gestão de Pessoas, o auditor deve adotar certos métodos e critérios de
avaliação. As pesquisas de avaliação dos resultados em Recursos Humanos devem
ser realizadas internamente e externamente e certas medidas de desempenho
devem ser observadas.
Essa avaliação traz benefícios específicos para a área de Gestão de Pessoas que
pode redirecionar a forma de lidar com as atividades de pessoal da empresa, como,
por exemplo, técnicas de recrutamento e seleção, programas de qualidade de vida
no trabalho e segurança no trabalho, cargos e salários, técnicas de avaliação de
desempenho e formas de treinamento de pessoal.
Por se tratar de uma avaliação ampla que engloba um parecer geral da instituição,
o auditor deve apresentar um perfil de habilidades, competências e atitudes
bem específico.
LEITURA RECOMENDADA
Seria bom ver o modelo de questionário de clima organizacional que se

encontra no livro Gestão do clima organizacional, de Ricardo Luz.
Na próxima aula, você vai estudar as tendências de Gestão de Pessoas e com

isso fazer uma apreciação crítica da disciplina como um todo.
C E D E R J 109
Inclusão de pessoas com
13
AULA
deficiência no mercado
de trabalho
Meta da aula
Esclarecer os futuros administradores de empresa
sobre a viabilidade da inserção de pessoas com
deficiência no mercado de trabalho.
objetivos
1
determinar a necessidade, ou não, da contratação
de pessoas com deficiência, obedecendo ao
exigido pela Lei de Cotas;
2
definir as possibilidades de contratação dos
funcionários com deficiência ao realizar o
recrutamento e a seleção;
3
calcular a multa (valor aproximado) para o não-
cumprimento da Lei de Cotas.
Gestão de Pessoas II | Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho
INTRODUÇÃO Provavelmente você já ouviu falar na Lei no. 8.213/91, também conhecida
como Lei de Cotas. Esta lei determina que toda empresa com mais de 200
empregados é obrigada a contratar um certo número de funcionários com
deficiência, sob pena de multa. O percentual correspondente a esta contratação
irá variar em função do número total de empregados, como veremos mais
adiante nesta aula.
Há uma discussão acerca da maneira correta de nos referirmos aos

indivíduos que apresentam algum tipo de deficiência. Algumas pessoas
e instituições usam a expressão “Portadores de Necessidades Especiais
– PNEs”, enquanto outras usam a expressão “Portadores de Deficiência”
e ainda outras “Pessoa Deficiente – PD”. Adotaremos, aqui, a expressão
“pessoas com deficiência”, também utilizada por acreditar que a palavra
“portador” possa sugerir algum tipo de doença ou mal, assim como
a palavra “deficiente” possa indicar algum tipo de discriminação ou
invalidez.
Antes de falarmos sobre a inclusão de pessoas com deficiência

nas organizações, vamos conhecer um pouco do assunto em questão:
deficiência.
OS TIPOS DE DEFICIÊNCIA
São cinco os tipos de deficiência, conforme você poderá observar

a seguir:
1. Deficiência mental – é o estado de redução notável do funciona-
mento intelectual significativamente inferior à média, associado a limitações
FUNCIONAMENTO
ADAPTATIVO
em pelo menos dois aspectos do FUNCIONAMENTO ADAPTATIVO. Pode ser
Refere-se ao caracterizada por um quociente de inteligência (QI) inferior a 70.

modo como o 2. Deficiência física – refere-se ao comprometimento do aparelho
indivíduo enfrenta,
eficientemente, as locomotor.
exigências comuns
da vida e ao grau 3. Deficiência visual – é uma situação irreversível de diminuição
em que satisfaz
da resposta visual, em virtude de causas congênitas ou hereditárias e
os critérios de
independência acidentais, mesmo após tratamento clínico e/ou cirúrgico e uso de óculos
pessoal esperados de
alguém de seu grupo convencionais. É dividida em baixa visão e cegueira.
etário, bagagem
sociocultural e
4. Deficiência auditiva – é considerada, genericamente, como a
contexto comunitário diferença existente entre a performance do indivíduo e a habilidade
específicos.
normal para a detecção sonora, de acordo com padrões estabelecidos
112 C E D E R J
MÓDULO 1
pela American National Standards Institute. Considera-se, em geral, que
13
a audição normal corresponde à habilidade para a detecção de sons até
AULA
20 dB N.A. (decibéis, nível de audição).
5. Deficiência múltipla – é o comprometimento de duas ou mais
áreas, caracterizando uma associação entre diferentes deficiências, com
possibilidades bastante amplas de combinações.
O TRABALHO
Ao longo da história da humanidade, o trabalho tem sido

percebido de maneira diferenciada, proporcionando status e bem-estar
aos que o possuem. Isso porque pressupõe-se que atenda às aspirações do
profissional, bem como às suas expectativas e anseios, motivo pelo qual
influencia muito na auto-estima e confiança do ser humano, ajudando-o
a construir sua identidade pessoal e social.
O emprego e o desemprego trazem ao homem reflexos tanto

sociais quanto psicológicos. Isto porque a energia dispensada em
atividades profissionais proporciona ao indivíduo um bem-estar e uma
gratificação pelo prazer de realizar algo dentro de suas possibilidades.
Referindo-se aos indivíduos com deficiência, Aranha (1991)
afirma que:
Tem-se a pessoa com deficiência historicamente alijada dos

processos de debate social de idéias, bem como da participação
dos processos decisórios da sociedade. Com isso, tem-se mantido
excluída da sociedade uma grande parcela da população, a qual,
nessas circunstâncias, tem deixado de dar sua contribuição para
a construção da sociedade... Foi baseado nestas reflexões, dentre
outras, que o trabalho passou a ser considerado um direito
fundamental do homem, ou seja, um direito fundamental de todos
os homens, inclusive os que têm uma deficiência.
C E D E R J 113
Em suma, por meio do trabalho, o homem pode desenvolver

suas aptidões e socializar-se, tendo a oportunidade de realizar sonhos,
realizar-se plenamente, reinventar-se.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Por que falarmos sobre responsabilidade social também nesta

aula? A resposta é simples: porque, conforme você deve ter percebido
ao longo deste curso, responsabilidade social é a maneira como uma
organização conduz suas atividades de forma a tornar-se parceira da
sociedade, ajudando, inclusive, a combater as desigualdades sociais,
flexibilizando oportunidades.
É dentro desta proposta de igualdade que surge a chamada inclusão
social, que tem introduzido significativos desafios para a sociedade
como um todo, seja em nível pessoal, educacional ou profissional, com
o objetivo de oferecer a todos os indivíduos condições igualitárias de
realização de seus desejos e desenvolvimento de suas potencialidades e
capacidades.
A LEI DE COTAS
Você já deve ter notado nos jornais, telejornais e programas de

debate que hoje a grande discussão é sobre a ocupação de vagas de
trabalho por pessoas com deficiência.
Já em 1914, Henry Ford, criador da Ford Motor Company, era dono de uma
fábrica que contava com mais de 9.000 funcionários, sendo que mais de 900
exerciam funções de trabalho pesado, mais de 3.000 de força média e o restante
das funções não requeria nenhuma força de trabalho. Dessas, cerca de 4.000
não exigiam que os funcionários tivessem todas as funções completas – ou
seja, não era imprescindível que fossem realizadas apenas por pessoas sem
deficiência –, o que permitiu que mais de seiscentas fossem realizadas por
pessoas sem ambas as pernas, mais de 1.000 por pessoas sem uma das pernas
e diversas realizadas por cegos, o que demonstrava a capacidade de pessoas
com deficiência produzirem e interagirem no ambiente profissional.
114 C E D E R J
MÓDULO 1
Há alguns anos, o governo brasileiro vem demonstrando
13
preocupação em abrir o mercado de trabalho para as pessoas com
AULA
deficiência, atendendo à própria Constituição Federal, quando declara,
em seu artigo 6o, Capítulo II, que “são direitos sociais a educação, a
saúde, o trabalho, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção
à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados”.
Para atender a este objetivo, surgiu a Lei no 8.213/91, também
conhecida como Lei de Cotas, com o objetivo de reduzir as desigualdades
sociais causadas por gênero, raça, origem, deficiência ou outra condição
de desvantagem.
O artigo 93 desta lei trata da obrigatoriedade de contratação
de indivíduos com defi ciência por parte das empresas, conforme
reproduzido a seguir:
Art. 93. A empresa com 100 (cem) ou mais empregados está

obrigada a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco por
cento) dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas
portadoras de deficiência, habilitadas, na seguinte proporção:
I - até 200 empregados ...2%;

II - de 201 a 500 .............3%;
III - de 501 a 1.000 .........4%;
IV - de 1.001 em diante...5%.
Você poderá ler, na íntegra, a Lei no 8.213/91

em http://www6.senado.gov.br/legislacao/
ListaTextoIntegral.action?id=75662.
O DECRETO NO 3.298/99
O Decreto no 3.298, de 20 de dezembro de 1999, que dispõe sobre

a Política Nacional para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência,
consolida as normas de proteção e dá outras providências, regulamenta
a Lei de Cotas.
O parágrafo 1º do artigo 36 deste decreto garante que, em caso
de dispensa do funcionário portador de deficiência, a substituição seja
feita por outro indivíduo em condições similares:
C E D E R J 115
§ 1º A dispensa de empregado na condição estabelecida neste

artigo, quando se tratar de contrato por prazo determinado,
superior a noventa dias, e a dispensa imotivada, no contrato por
prazo indeterminado, somente poderá ocorrer após a contratação
de substituto em condições semelhantes.
Os parágrafos 2o e 3o o definem quem pode ser caracterizado

indivíduo portador de deficiência:
§ 2º Considera-se pessoa portadora de deficiência habilitada

aquela que concluiu curso de educação profissional de nível
básico, técnico ou tecnológico, ou curso superior, com certificação
ou diplomação expedida por instituição pública ou privada,
legalmente credenciada pelo Ministério da Educação ou órgão
equivalente, ou aquela com certificado de conclusão de processo
de habilitação ou reabilitação profissional fornecido pelo Instituto
Nacional do Seguro Social – INSS.
§ 3º Considera-se, também, pessoa portadora de deficiência

habilitada aquela que, não tendo se submetido a processo de
habilitação ou reabilitação, esteja capacitada para o exercício da
função.
O parágrafo 4o assegura à pessoa portadora de deficiência

habilitada recursos para tentar sua inclusão no mercado de trabalho.
§ 4º A pessoa portadora de deficiência habilitada nos termos dos

§§ 2º e 3º deste artigo poderá recorrer à intermediação de órgão
integrante do sistema público de emprego, para fins de inclusão
laboral na forma deste artigo.
O parágrafo 5o delega ao Ministério do Trabalho e Emprego

– MTE poderes para auxiliar no cumprimento do decreto. Alicerçado
neste parágrafo, o MTE vem convocando as empresas para participarem
de palestras de orientação sobre a legislação, além de, por meio das
Delegacias Regionais do Trabalho – órgãos que conscientizam, fiscalizam
e notificam as empresas visando ao cumprimento da referida lei –,
cooperarem na implementação e execução de um conjunto de ações de
informação, pesquisa e oferta de serviços.
116 C E D E R J
MÓDULO 1
§ 5º Compete ao Ministério do Trabalho e Emprego estabelecer
13
sistemática de fiscalização, avaliação e controle das empresas,
AULA
bem como instituir procedimentos e formulários que propiciem
estatísticas sobre o número de empregados portadores de deficiência
e de vagas preenchidas, para fins de acompanhamento do disposto
no caput deste artigo.
Você poderá ler, na íntegra, o Decreto no.

3.298, de 20 de dezembro de 1999, em http:
//www.cedipod.org.br/dec3298.htm
Atividade 1
Suponha que você seja um empresário bem-sucedido. Sua empresa tem 900 1
profissionais em seu quadro de funcionários. Destes, 14 têm algum tipo de
deficiência e não existe sequer um setor da empresa que não conte com pelo menos
um funcionário com deficiência. Você acha que é necessário contratar mais profissionais
com deficiência?
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Se você respondeu "não", pois a empresa já tem pelo menos um funcionário
com deficiência em cada setor, está enganado. Se você respondeu "sim", está
no caminho certo. Mas, por quê? Bem, a resposta está no artigo 93 da Lei
no 8.213/91, a Lei de Cotas. Veja a seguir:
Total de empregados 900
Cota de contratação exigida por lei (4%) 36
Funcionários com deficiência contratados 14
Diferença 22
Ou seja, ainda será necessário contratar 22 funcionários com algum tipo de
deficiência para atender ao exigido pela Lei no 8.213/91, a Lei de Cotas.
C E D E R J 117
O DIREITO DE ESCOLHA
Embora as organizações estejam cada vez mais contratando

pessoas com deficiência para trabalhar nas linhas de produção e em
cargos administrativos, em geral os funcionários com deficiência física
são encaminhados para trabalhar no setor de telemarketing, os surdos
na separação ou contagem de materiais, os indivíduos com deficiência
visual em câmaras escuras e aqueles com deficiência mental exercendo
funções repetitivas, como a montagem de embalagens.
Tais constatações são indicativos de que, embora haja a inserção,
nota-se a ausência de chances profissionais, vetando às pessoas com
deficiência o direito e a possibilidade de “fazer carreira”. A elas são
delimitados os caminhos até onde poderão chegar. Em geral, o dia-a-
dia destes profissionais mostra que não raro eles possuem condições
de exercer outras funções que não somente aquelas que parecem ser
compatíveis com o tipo de deficiência que possuem.
Você já viu uma máquina de datilografar?

Antigamente, alguns cursos de datilografia
utilizavam uma venda nos olhos dos alunos,
impedindo-os de consultar o teclado, fazendo
deles exímios datilógrafos, pois não precisavam
ver as teclas ao digitar.
POR QUE É BAIXO O ÍNDICE DE CONTRATAÇÃO
A seguir são apresentados alguns obstáculos que muitas empresas

enfrentam quando o assunto é a contratação destes funcionários:
• Baixo nível de consciência de responsabilidade social.
Muitas das contratações são feitas sem critérios, sem planejamento
e, portanto, sem um verdadeiro comprometimento com a cidadania,
objetivando apenas cumprir a lei.
• Despreparo por parte das empresas.
No Brasil, ainda são poucos os profissionais de Recursos Humanos,
líderes empresariais e médicos do trabalho que conhecem, de fato, os
alcances e limites das pessoas com deficiência.
118 C E D E R J
MÓDULO 1
• Falta de mão-de-obra qualificada e baixa escolaridade.
13
O sistema nacional de ensino não conta com políticas inclusivas
AULA
para estes alunos. A exclusão começa no próprio aprendizado, que possui
um grau precário de preparação para o trabalho.
• Dificuldade de locomoção.
O sistema brasileiro de transportes não dispõe de veículos ade-
quados suficientes para transportar estes indivíduos, tornando, muitas
vezes, impossível sua chegada ao local de trabalho.
• Falta de parâmetros quanto às funções que poderão ser
exercidas.
Dependendo do ramo de atuação da empresa, é possível dis-
ponibilizar mais vagas ou menos vagas, o que exigiria uma reformulação
da lei.
• Necessidade de adequação dos ambientes da empresa.
As empresas precisam adequar sua estrutura física à locomoção das
pessoas com deficiência, o que pode gerar custos e exigir tempo, pode ser
necessário dispor de recursos como rampas de acesso, banheiros adaptados,
leitores de tela, impressoras braille ou softwares sintetizadores de voz.
• Falta de incentivo aos empresários.
Os empresários, sobretudo das micro e pequenas empresas, rece-
bem poucos incentivos por parte do governo para qualificar e contratar
pessoas portadoras de necessidades especiais.
Atividade 2
Suponha que você seja o responsável pela contratação de um funcionário com 2
deficiência. Estão disponíveis duas vagas, sendo uma para digitador e uma vaga
para operador de telemarketing, e você tem apenas dois candidatos, um deles com
baixa visão e outro paraplégico. Qual candidato assumiria cada uma das funções?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
C E D E R J 119
Resposta Comentada
Se você respondeu que o candidato com baixa visão poderia preencher somente
a vaga de telemarketing, é desejável que obtenha mais informações sobre as
competências e limitações das pessoas com deficiência. Na realidade, ambos
os profissionais poderão desempenhar qualquer das funções se possuírem os
requisitos para o cargo em nível de qualificação e de competência. O deficiente
visual, tenha ele baixa visão ou cegueira, é capaz de digitar como qualquer outra
pessoa, sem que haja necessidade de adaptação alguma no teclado. Aliás, um
exímio datilógrafo não olha para o teclado ao digitar, o que lhe confere grande
velocidade.
A MULTA
Em determinados casos, os empresários são obrigados a pagar

multa, por não atenderem a exigência da lei. O valor da multa é calculado
por meio da multiplicação do número de trabalhadores com deficiência,
habilitados ou reabilitados, que deixaram de ser contratados pelo valor
mínimo legal acrescido de um percentual variável, que é estipulado pelo
Ministério do Trabalho.
Tabela 13.1: Parâmetros para a aplicação da multa ao não-cumprimento da

Lei de Cotas
Número de empregados Percentual aplicável

100 a 200 0 a 20%
201 a 500 20 a 30%
501 a 1000 30 a 40%
acima de 1000 40 a 50%
Assim, de acordo com a Lei de Cotas, em uma empresa com

400 empregados, é obrigatória a contratação de 12 funcionários com
deficiência, o que corresponde aos 3% determinados pela referida lei.
Supondo que o número de pessoas contratadas com deficiência
seja 5, será aplicada multa sobre a diferença, ou seja sobre os outros
7 funcionários que deveriam estar trabalhando na empresa. Para uma
melhor compreensão, observe a tabela a seguir:
120 C E D E R J
MÓDULO 1
Tabela 13.2: Exemplo de cálculo de multa pelo não-cumprimento da Lei de Cotas
13
AULA
Cota (3%) 12
Funcionários com
5
deficiência contratados
Diferença 7
A multa será cobrada tendo como base estas 7 vagas.
Atividade Final
Você lembra que, na Atividade 1, sua empresa ainda deveria contratar 22 funcionários com
deficiência para cumprir o estipulado pela Lei de Cotas? Agora, vamos supor que você
simplesmente resolva não contratar o restante dos funcionários e, um belo dia, recebe uma
surpresa: a multa. Calcule-a você mesmo. Para isso, utilize o valor mínimo legal determinado
em 2007 – R$ 1.195,13 – e suponha que o percentual de acréscimo estipulado pelo Ministério
do Trabalho tenha sido de 30%.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta

Cota (4%) 36
Funcionários com
deficiência contratados 14
Diferença 22
Valor da multa 22 x 1.195,13 = 26.292,86
Acréscimo da multa 30%
Valor da multa 26.292,86 + 30% = 34.180,71
Bem, parece que sua multa seria de R$ 34.180,71. É mais barato exercer a
cidadania, não é mesmo?
C E D E R J 121
!
Embora sejam
registrados avanços
quanto à defesa dos direitos das
pessoas com deficiência, buscando
minimizar a distância entre estas e a sociedade,
tem sido grande a intervenção das Delegacias
Regionais do Trabalho e ainda é grande
o número de pessoas com deficiência
desempregadas e até mesmo
discriminadas pelas organizações
brasileiras.
Na Antigüidade remota e entre os povos primitivos, dois tipos de tratamento

eram dados aos chamados deficientes: eram exterminados, por serem
vistos como um grande empecilho ou, ao contrário, eram protegidos e
sustentados, apenas com o intuito de buscar a simpatia dos deuses, por
gratidão, em reconhecimento aos esforços daqueles que se mutilavam na
guerra.
Nos séculos XVIII e XIX, as crianças nascidas com qualquer anormalidade

física ou mental eram deixadas morrer por desnutrição, propositadamente,
jogadas morro abaixo – vivas – ou atiradas nos esgotos. As famílias nobres
mandavam seus filhos deficientes recém-nascidos para orfanatos, onde
ficavam até o fim de seus dias.
Na Idade Média, pessoas com deficiência eram abrigadas nas igrejas e eram
designadas a trabalhar como bobos da corte. Martim Lutero as considerava
seres diabólicos, que mereciam castigo para serem purificadas. Já os senhores
feudais assistiam os deficientes e os doentes, que eram mantidos em casas
de assistência. Entre os séculos XVI e XIX, as pessoas com deficiências físicas
e mentais continuavam isoladas em asilos, conventos e albergues.
Foi somente no século XX que surgiram, no Brasil, as clínicas e escolas

especializadas, esforçando-se em busca da integração. Começa a ser
difundido o conceito de inclusão social, tratando as deficiências como
diferenças humanas. Este conceito vem acompanhado de uma preocupação
com a promoção da acessibilidade ao ambiente e ao contexto social,
buscando o desenvolvimento humano. Tenta-se difundir a idéia de que
a sociedade precisa adaptar-se às especificidades, e não o contrário.
Surgem, assim, as políticas de inclusão, intérpretes de libras, lupas, regletes,
sistema de leitura e escrita braille, sintetizadores de voz para computador,
tecnologias assistivas – órteses (muletas ou andadores) e próteses (membros
artificiais) e outros.
CONCLUSÃO
A sociedade brasileira vem se esforçando em avançar na construção

de um contexto mais igualitário no que se refere à convivência com
pessoas com deficiência, em suas diversas áreas.
122 C E D E R J
MÓDULO 1
As políticas de inclusão social no país têm sido expressas em
13
diversos documentos, debates e congressos, e o resultado conquistado
AULA
nos últimos anos é fruto da legislação específica para os portadores de
deficiência, embora ainda não tenha sido total a implementação de tudo
o que está escrito.
Este é um processo lento, especialmente considerando-se que é
necessária uma transformação na forma de pensar e de agir da sociedade
como um todo.
Embora exista uma preocupação da legislação em incluir as
pessoas com deficiência, ainda é necessária uma reformulação por parte
de toda a sociedade em relação à aceitação e credibilidade no potencial
destes cidadãos.
As organizações devem conscientizar-se da responsabilidade social
e buscar, de fato, a promoção social dos indivíduos com deficiência como
profissionais capazes e produtivos.
Construir uma sociedade inclusiva e, portanto, mais justa, é tarefa
não só do Estado, mas também das organizações, que muito podem
contribuir para que pessoas com deficiência possam desenvolver sua
auto-estima e mostrar seu valor na sociedade.
Dar chances de o indivíduo com deficiência ser incluído no
mercado de trabalho significa permitir-lhe que descubra e exiba suas
capacidades e competências. Significa democratizar o acesso ao emprego,
com igualdade de oportunidades. Esta é a inclusão social.
Ajudar na construção da cidadania, compreendendo e enriquecendo
o relacionamento entre igualdade e diferença deve ser um dos objetivos
de toda empresa comprometida com a responsabilidade social. Vale
destacar, no entanto, que é de suma importância a capacitação da equipe
de Gestão de Pessoas, que irá recepcionar e orientar o funcionário que
possui alguma deficiência, bem como orientar e dar suporte à empresa
quanto à sua contratação e adaptação. Outros setores igualmente
importantes são Serviço Social, Psicologia, Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho.
Então, por onde quer que você vá e onde quer que você esteja,
que tal levar consigo a consciência da inclusão destes profissionais, seres
humanos como nós, apenas diferentes?
C E D E R J 123
RESUMO
Séculos atrás, o homem com deficiência era considerado mais do que inútil. Era
considerado um estorvo, um obstáculo à felicidade dos que o cercavam.
Com o passar dos tempos, a história deu um novo rumo a esta idéia, dando lugar
à sensibilização da sociedade e dos governos no sentido de incluir as pessoas com
deficiência tanto na sociedade em geral como no mercado de trabalho.
O Governo Federal estabeleceu, assim, a Lei de Cotas, determinando a inclusão
destes profissionais no mercado formal de trabalho e sujeitando à multa aquelas
empresas que a descumprirem.
Embora caminhando a passos relativamente lentos, a inclusão já é uma realidade.
A tecnologia tornou-se uma grande aliada na transformação da vida daqueles que
antes tinham na mendicância talvez a sua única esperança de sobrevivência.
Cabe a cada empregador assumir o seu papel para ajudar a transformar a sociedade
em que vivemos em uma sociedade mais justa, agindo com responsabilidade social
ao tratar como iguais os supostamente desiguais.
124 C E D E R J

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Gestão de Pessoas I Volume 1

Aula 2 – Como chegamos à Gestão de Pessoas?........................................ 23

Aula 3 – Planejamento estratégico de Recursos Humanos.............................39

Aula 4 – Mercados de trabalho e de Recursos Humanos........................... 57

Aula 5 – Recrutamento de pessoal.............................................................. 73

Aula 6 – Seleção de pessoal........................................................................... 93

Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109

Aula 8 – Cultura organizacional............................................................... 127

Aula 9 – Socialização organizacional....................................................... 143

Aula 10 – Administração de carreira........................................................ 161

Aula 12 – Descrição e análise de cargos .............................................. 27

Aula 13 – Avaliação de desempenho ........................................................... 47

Aula 14 – Qualidade de vida no trabalho ................................................. 79

Aula 15 – Segurança do trabalho ......................................................103

SUMÁRIO Aula 1 – Instrumentos de desenvolvimento de pessoas................................... 7

Aula 2 – Treinamento de pessoal................................................................... 27

Aula 3 – Universidade Corporativa e e-learning. ........................................... 49

Aula 4 – Gestão por competências................................................................ 71

Aula 5 – Fundamentos da gestão de cargos & salários.................................. 85

Aula 6 – Remuneração funcional................................................................ 107

Aula 7 – Remuneração estratégica............................................................. 129

Aula 8 – Gestão de benefícios de pessoal................................................... 157

SUMÁRIO Aula 9 – Função administração de pessoal...................................................... 7

Aula 10 – Relações trabalhistas e sindicais................................................... 31

Aula 11 – Internacionalização e Gestão de Pessoas...................................... 55

Aula 12 – Avaliação dos resultados em RH................................................... 77

Aula 13 – Inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho... 111

Aula 2 – Como chegamos à Gestão de Pessoas?........................................ 23

Aula 3 – Planejamento estratégico de Recursos Humanos.............................39

Aula 4 – Mercados de trabalho e de Recursos Humanos........................... 57

Aula 5 – Recrutamento de pessoal.............................................................. 73

Aula 6 – Seleção de pessoal........................................................................... 93

Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109

Aula 8 – Cultura organizacional............................................................... 127

Aula 9 – Socialização organizacional....................................................... 143

Aula 10 – Administração de carreira........................................................ 161

Ao término desta aula, você deverá ser capaz de:

INTRODUÇÃO Você está iniciando a disciplina de Gestão de Pessoas 1, dentro do curso

GESTÃO DE PESSOAS NUM NOVO CENÁRIO

Você já deve ter percebido que as mudanças estão ocorrendo no

Figura 1.1: Os desafios e as imprevisibilidades do processo de globalização.

OS DIVERSOS SIGNIFICADOS DA ADMINISTRAÇÃO DE

Observe também que uma das áreas empresariais que mais

Figura 1.2: As mudanças de nomenclatura do departamento

PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO

Vamos imaginar que você é dono de um sacolão e que a moça que

Figura 1.3: A relação de parceria entre empresa e funcionários.

a. O funcionário trabalha isolado em sua sala.

Objetivos para a satisfação organizacional

Alcance dos objetivos e a realização de sua missão – as políticas

embasadas na ética e na responsabilidade social, de modo que não

Satisfação no trabalho e qualidade de vida: as pessoas passam

Figura 1.4: Satisfação no trabalho.

a. Abertura de vagas para portadores de necessidades especiais.______________________

c. Participação do funcionário no estabelecimento das alterações dos processos. ______

d. Desenvolvimento de um processo de seleção detalhado para escolher o profissional

ESTRUTURA BÁSICA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

Ao analisar a área de RH você perceberá que ela desenvolve

Processos Processos Processos de Processos de Processos Processos de

• Higiene e • Banco de dados

Figura 1.5. Processos da Administração de Recursos Humanos.

a. O engenheiro de produção é autoritário e tem inúmeros problemas de relacionamento com

Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109

Aula 7 – T écnicas de seleção................................................................. 109