E Como Fica para Quem Fica?

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
RAQUEL DE ALMEIDA MENEZES
E COMO FICA PARA QUEM FICA?

IMPACTOS DA LIDERANA NA PERCEPO DO REMANESCENTE DE
DOWNSIZINGS
Belo Horizonte
2016
RAQUEL DE ALMEIDA MENEZES
E como fica para quem fica?

Impactos da liderana na percepo do remanescente de downsizings
Trabalho de concluso de curso apresentado ao curso de Graduao

em Administrao da
Faculdade de Cincias Econmicas da Universidade Federal de
Minas Gerais
rea de concentrao: Gesto de Pessoas e Comportamento
Organizacional
Orientao: Prof. Dr. Renata Simes Guimares e Borges, PhD
Coorientao: Prof Ma. Marina Almeida Cruz
Belo Horizonte
2016
E ainda que eu conhecesse todos os mistrios e toda a cincia, e no tivesse amor, eu nada seria.
So Paulo, I Carta aos Corntios, 13:2.
AGRADECIMENTO
Agradeo primeiramente a minha professora orientadora, Prof Dr Renata Borges,
PhD, que desde o princpio deste trabalho, ainda na metade do caminhar de minha
graduao, acreditou no potencial desta pesquisa e seus achados. Sem seu apoio nada disso
seria possvel.
Agradeo tambm a minha coorientadora, Ma. Marina Cruz, que com toda bondade,
gentileza, pacincia e companheirismo me acompanhou de perto nesta jornada. Seus
incentivos, encontros constantes e empatia me ajudaram a permanecer firme no propsito
de seguir com excelncia na execuo deste trabalho.
Sou grata tambm aos meus pais: muitas vezes, ao querer desistir, era a promessa de
honr-los que me mantinha seguindo em frente. Foi a luta deles que me permitiu estudar
numa das melhores faculdades do pas, e foi pensando nessa luta que resisti at agora.
Caminhei at o fim, mirando na possibilidade de ench-los de orgulho novamente com esta
etapa concluda. Obrigada por me inspirar e possibilitar tudo isso.
Agradeo tambm a meus amigos, sem os quais essa etapa seria ainda mais rida do
que foi at aqui.
RESUMO
O presente trabalho aborda a mudana organizacional gerada por demisses em
massa, conhecida como downsizing. Seu objetivo verificar a influncia de variveis
relativas postura da liderana (mais especificamente a respeito de informaes sobre o
processo e confiana nos lderes) de organizaes que sofreram demisses em massa na
percepo sobre a mudana naqueles que continuaram na organizao. Para tal, foi
realizado um survey direcionado e anlises de regresso mltiplas entre as variveis
levantadas. As hipteses levantadas no trabalho foram confirmadas por meio das anlises
quantitativas realizadas, levando s seguintes concluses: a comunicao livre entre a
chefia e funcionrios, informaes a respeito do processo de downsizing e a confiana nos
lderes fazem com que o remanescente tenha uma percepo positiva desta mudana
organizacional. Estas concluses implicam em sugestes s organizaes que planejam ou
passaram por redues em massa no que tange a ferramentas passveis de utilizao pela
liderana para uma percepo positiva do remanescente do downsizing. Para futuras
pesquisas, o presente trabalho apresenta um modelo que pode ser replicado na testagem de
novas variveis, e amplia a viso do downsizing ao defender seu enquadramento como
mudana organizacional.
Palavras-chave: Downsizing, demisso em massa, mudana organizacional, percepo
positiva.
6
ABSTRACT
This paper addresses the organizational change generated by mass layoffs, known as
"downsizings". Its goal is to check the influence of variables related to the leadership
position of organizations that have suffered mass layoffs in the perception of change in
those who continued in the organization (more specifically about the information on the
process and trust in leaders). To this end, a targeted survey was conducted and multiple
regression analysis between the raised variables was made. The hypotheses of this work
were confirmed by quantitative analyzes, leading to the following conclusions: open
communication between management and employees, information about the downsizing
process and confidence in leaders make the remaining have a positive perception of
organizational change. These findings imply suggestions to organizations planning to have
a layoff or that have undergone massive reductions to use tools for leadership for a positive
perception of the remainder of the downsizing. For future research, this paper presents a
model that can be replicated in the testing of new variables, and extends the perception of
downsizing as organizational change.
Key-words: downsizing, massive layoff, organizational change, positive perception.
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Processo de tomada de deciso em relao ao Downsizing ................................. 18
Figura 2: Modelo de avaliao da percepo do remanescente quanto ao downsizing ....... 30
8
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Proporo por Gnero ......................................................................................... 32
Grfico 2: Variao de idade dos respondentes.................................................................... 33
Grfico 3: Tempo de casa dos respondentes ........................................................................ 33
Grfico 4: Grau de escolaridade dos respondentes ............................................................... 34
Grfico 5: Cargos dos respondentes ..................................................................................... 34
Grfico 6: Porte das empresas em que os respondentes trabalham ...................................... 35
Grfico 7: Nmero de demitidos nas empresas em que os respondentes trabalham ............ 35
Grfico 8: Representatividade do Nmero de Demitidos ..................................................... 36
Grfico 9: Segmento das empresas dos respondentes .......................................................... 36
Grfico 10: Distribuio das respostas varivel dependente PerMud .............................. 38
Grfico 11: Distribuio das respostas varivel independente InfoProc ........................... 38
Grfico 12: Distribuio das respostas varivel independente ConfLid ........................... 39
Grfico 13: Regresso linear: PerMud e InfoProc................................................................ 40
Grfico 14: Regresso linear: PerMud eConfLid ................................................................. 41
NDICE DE TABELAS
Tabela 1: Estatsticas para recomendao de tamanho da amostra ...................................... 29
Tabela 2: Anlise das variveis pelo coeficiente de Cronbach ............................................ 37
Tabela 3: Resultado das Variveis Independentes e Varivel Dependente .......................... 40
10
SUMRIO
1.
2.
3.
4.
INTRODUO ........................................................................................................... 11
1.1
Objetivos ........................................................................................................................... 13
1.2
Justificativa ....................................................................................................................... 14
REFERENCIAL TERICO ...................................................................................... 17

2.1
Downsizing como mudana organizacional ..................................................................... 17
2.2
Reaes diversas a Mudanas Organizacionais ............................................................... 19
2.3
Percepes do remanescente quanto a demisses em massa ....................................... 22
2.4
Informaes sobre o processo de mudana .................................................................... 24
2.5
Confiana na liderana ..................................................................................................... 25
2.6
Modelo de pesquisa ......................................................................................................... 25
METODOLOGIA ....................................................................................................... 27
3.1
Caracterizao da pesquisa .............................................................................................. 27
3.2
Coleta de dados ................................................................................................................ 28
3.3
Populao e amostra ........................................................................................................ 28
3.4
Estruturao das variveis ............................................................................................... 30
ANLISE DE DADOS ............................................................................................... 32

4.1
Caractersticas da amostra ............................................................................................... 32
4.2
Confiabilidade do Instrumento de Pesquisa.................................................................... 37
4.3
Resultado do teste de hipteses Regresso Linear Mltipla ....................................... 40
5.
CONCLUSES ........................................................................................................... 42
6.
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 46
7.
ANEXO ................................................................................................................................49
11
1. INTRODUO
A todo o momento organizaes esto propensas a passar por grandes mudanas.
Retraes sbitas da economia, um processo de fuso bem-sucedido, novas estratgias,
recolocao de marcas no mercado, introduo de mtodos e mtricas, ou outra estrutura de
produo so algumas das causas de mudanas drsticas nas organizaes. As mudanas
podem se referir gesto interna da organizao em questo, sua estrutura e localizao
geogrfica, s partes interessadas, aos processos e prticas, cultura organizacional
cultivada at ento e identificao dos indivduos com a organizao (NEVES, 2014).
Neste ltimo quesito, seja qual for a natureza da mudana, entende-se ser do interesse dos
gestores balizar, quando possvel, a percepo dos colaboradores sobre esta.
A preocupao em relao percepo dos trabalhadores em relao a determinada
mudana ocupa os responsveis pela gesto de muitas organizaes: afinal, sabe-se que
possvel resistncias dos funcionrios a quaisquer mudanas, e quanto maior a resistncia,
menor ser o comprometimento dos trabalhadores (MARQUES, BORGES, MORAIS e
SILVA, 2014). Alm disso, quanto menos certeza o trabalhador tiver em relao s
vantagens da mudana, mais resistente ele se tornar a ela. Desse modo, possvel afirmar
que h relao direta entre a resistncia mudana e o comprometimento organizacional
(MARQUES, BORGES, MORAIS e SILVA, 2014).
Neste trabalho prope-se a anlise de um tipo de mudana organizacional
especfico: o downsizing. Pode-se definir downsizing como a reduo significativa do
nmero de funcionrios intencionalmente em uma organizao. Este conceito iniciou sua
popularidade na literatura da rea de gesto nas dcadas de 1980 e 1990, sobretudo em
meados desta ltima (MCKINLEY, SRONCE, 2006). Sua institucionalizao como prtica
gerencial atraiu pesquisadores a olhar para o fenmeno buscando institucionalizar tambm
quais seriam as melhores prticas e mesmo frmulas para que o processo fosse bemsucedido nas organizaes.
A gerncia de uma organizao pode sentir-se tentada em ver o downsizing como
pertencente ao campo dos Recursos Humanos: porm, a literatura no o contempla como
prtica/estratgia a ser pensada e estruturada de forma exclusiva por esta rea. Os pilares do
RH (recrutamento e seleo, desempenho e avaliaes, desenvolvimento e remunerao)
no amparam o amplo campo do downsizing, diferentemente do que intuitivamente pode-se
pensar (PLIOPAS, TONELLI, 2014).
12
O presente trabalho se prope a olhar para o fenmeno de reduo de pessoal em
empresas brasileiras com a perspectiva do campo literrio de mudanas organizacionais.
Alterar a lente com que se olha para determinado campo, faz ser possvel mudar
completamente o que se v do objeto que est sendo estudado: ao usar definies diferentes
para traar cartograficamente o mesmo territrio de forma poltica, topogrfica ou
demogrfica altera-se o resultado, cada um revelando um aspecto da realidade em virtude
do no cumprimento dos outros (BARRY; ELMES, 1997). Da mesma forma, buscou-se
revelar novas facetas do processo de downsizing ao enquadr-lo junto s demais mudanas
organizacionais.
O que concerne a respeito de layoffs1 s organizaes e que tem ganhado foco na
literatura acadmica at ento o grau em que percebido como financeiramente eficaz e
como uma deciso inevitvel. As preocupaes dos estudos sistemticos e pesquisas
tambm perpassam pelos efeitos do fenmeno no remanescente, buscando arsenal terico
que d ferramentas s lideranas para evitar ou reduzir resistncias por parte do
remanescente, fazendo com que este no sinta os efeitos de forma negativa a ponto de
comprometer a produtividade e os resultados da organizao. Sugere-se gerncia que se
preocupa com estes efeitos o cuidado com fatores prticos em processos de desligamento,
como acompanhamento dos que foram demitidos ao longo do processo e garantia de que
todos os direitos trabalhistas sejam cumpridos (CALDAS, 2000), porm muito estuda-se a
respeito do que de fato influenciador na forma como o downsizing percebido pelos
indivduos que restaram trabalhando na organizao. Estudos concluem, por exemplo, que
aqueles que j passaram por experincias anteriores em layoffs os enxergam como mais
financeiramente efetivos, mais inevitveis, mais libertadores para aqueles que foram
demitidos, e no como uma quebra de contrato informal entre empregado-organizao
(MCKINLEY, SRONCE 2006). Mackinley (2006), por exemplo, enriqueceu de tal maneira
a construo do conhecimento acerca de redues de pessoal a ponto de exemplificar
situaes em que o fenmeno, tipicamente visto como uma ruptura e negativo para os
envolvidos (sejam estes o remanescente, os funcionrios demitidos ou os que tomaram a
deciso), pode na verdade ser visto como algo positivo para a organizao que o pratica e
mesmo para aqueles que foram desligados.
Vertentes da pesquisa POB (Positive Organization Behaviour) de ArmstrongStassen e Scholosser (2008) sugerem que o otimismo dentre os funcionrios que passaram
1
Layoffs: termo em ingls usado para designar demisses em massa, anlogo ao termo downsizing.
13
por processos de reduo da fora de trabalho de uma empresa implica em perspectivas
positivas quanto futura carreira, propulsionando relatos de funcionrios que lidaram
eficazmente com a reduo (ARMSTRONG-STASSEN, SCHLOSSER, 2008). Alm da
teoria POB, outras hipteses quanto a fatores que levam funcionrios a acatarem a ideia de
downsizing de forma positiva foram levantadas e testadas. Indivduos que acreditam
fortemente na ideologia que a razo de ser de uma organizao o aumento da riqueza dos
acionistas, na alta competitividade do mercado ou na autossuficincia do empregado em
relao a seu empregador podem perceber o movimento de layoff com aceitao, e at
mesmo de defesa, dessa prtica (MCKINLEY, 1995).
Soma-se a estes estudos a presente pesquisa: assumindo que downsizing pode ter
consequncias negativas para a moral, o comprometimento e o esforo em trabalhar no
remanescente (MCKINLEY, 1995) buscar-se- o levantamento de dados que elucidem
quais foram os impactos da conduo da liderana/chefia nas reaes do remanescente de
downsizings em empresas diversas no Brasil em 2015/2016. Sero coletados e analisados
dados de forma quantitativa para validar estatisticamente as hipteses quanto s
compreenses dos indivduos em relao a mudanas organizacionais (MARQUES,
BORGES, MORAIS E SILVA, 2014).
Buscar-se-, portanto, responder seguinte pergunta: o fluxo de informao entre
chefia e subordinados sobre a reduo de pessoal na organizao e o nvel de confiana dos
funcionrios em relao s decises tomadas pelos gestores em tal processo podem
impactar de forma positiva a percepo do remanescente sobre o downsizing?
1.1 Objetivos
Sabe-se que o papel exercido pelas lideranas no processo de aceitao pelos
funcionrios de mudanas organizacionais, como em processos de fuses e aquisies,
relevante (NEVES, 2014). Objetiva-se com este trabalho entender se essa afirmativa pode
ter relao, tambm, com mudanas de reduo de pessoal.
Tem-se como objetivo geral desta pesquisa a anlise do fluxo de informao entre
gestores e funcionrios sobre a reduo de pessoal e da confiana dos funcionrios em
relao s decises tomadas pelos gestores em tal situao e seu impacto na percepo do
remanescente de forma positiva ou negativa sobre o processo de downsizing. Os objetivos
especficos do trabalho so:
14
a) Analisar o fluxo de informaes entre gestores e funcionrios sobre a reduo de
pessoal (varivel InfoProc);
b) Avaliar o nvel de confiana dos funcionrios em relao s decises tomadas
pelas lideranas no processo de downsizing (varivel ConfLid);
c) Identificar a percepo dos funcionrios em relao reduo de pessoal como
um processo positivo ou negativo (varivel PerMud);
d) Verificar a existncia de correlao entre a varivel PerMud e as variveis
InfoProc e ConfLid.
Os objetivos dessa pesquisa no so, porm, a construo de frmulas simplistas ou
receitas de como proceder na conduo do processo de downsizing para garantir o
engajamento e produtividade do remanescente. Objetiva-se, sobretudo, entender se o papel
da liderana pode afetar a percepo do remanescente em um processo de reduo de
pessoal e, com isso, poder ajudar gestores e interessados em futuros estudos relativos a este
tipo de mudana organizacional a propor e explorar formas de aprimorar prticas e
discursos a serem seguidos pela chefia e lideranas.
1.2 Justificativa
Tem-se como hiptese neste trabalho que a forma como a alta gerncia/chefia
conduz o processo de downsizing em uma empresa pode tornar a prtica mais aceitvel a
seus funcionrios remanescentes, e, com isso, benfica organizao (em termos
financeiros e de produtividade). Levantar dados a respeito do tema em um contexto
econmico em que vrias organizaes passaram pelo processo de enxugamento de pessoal
pode revelar sintomas a respeito de quais foram prticas e posturas da alta gerncia que
geraram reaes de aceitao do processo pelos funcionrios e como estas reaes
emergiram de forma a contribuir para que a organizao superasse o downsizing.
A atualidade do tema reforada pela mdia recorrentemente, como reflexo da
instabilidade poltica e econmica vivida pelo Brasil em 2015 e no primeiro semestre de
2016 meios de comunicao responsabilizam a chamada crise econmica e a
necessidade dita urgente de corte de gastos como determinantes para empresas decidirem
por eliminar postos de trabalho2. Empresas como American Express, Siemens, Sony e
Anglo
2
American,
que
anteriormente
demonstravam-se
consistentes
Matria de Karin Salomo, publicada pela revista EXAME.com no dia 20/04/2015.
slidas
15
financeiramente, tiveram que recorrer ao downsizing como alternativa de reduo de gastos
nos ltimos meses3.
Tanto a literatura acadmica quanto o senso comum concordam que o tratamento
respeitoso e digno com aqueles que foram demitidos papel esperado da empresa, como
fator de influncia evidente em relao postura do remanescente quanto ao processo de
layoff (CALDAS, 2000). A presente pesquisa prope validar o efeito de fatores
influenciadores ainda pouco explorados, sobretudo que deem aos gestores ferramentas
cognitivas e tericas e que sirvam de suporte para a boa percepo do downsizing por parte
do remanescente, e a consequente reduo da resistncia a esta mudana organizacional.
Achados nessa linha de pesquisa sugerem que os efeitos de demisses naqueles que
permaneceram so contingentes s suas relaes com aqueles que perderam os empregos, e
correlacionam-se as percepes do remanescente com a maneira com que vtimas foram
aparentemente tratadas, e com a transparncia com que o processo foi dirigido
(MCKINLEY, SRONCE, 2006). Encontrar diretrizes capazes de atenuar ou mesmo
influenciar um comportamento positivo em relao ao enxugamento de pessoal em uma
organizao pode ser de extrema utilidade para as organizaes que tomarem a deciso de
seguir com o downsizing.
Embora no seja consensual no meio acadmico qual o volume j produzido de
pesquisas em relao ao downsizing, grande parte do que j foi produzido e pesquisado se
deu nos Estados Unidos: este o pas que concentra maior diversidade de abordagens
acadmicas sobre redues de pessoal. Ainda assim, as pesquisas neste campo podem ser
consideradas ainda reduzidas e mesmo poucas: os esforos para sistematizar os estudos e
direcionar os interesses em compreender como devem-se conduzir os processos de layoff
nas organizaes sobretudo nas brasileiras - foram at ento pouqussimos praticados
neste aspecto (CALDAS, 2000).
No universo real das empresas, realizar processos de reduo de postos de trabalho
uma prtica comum, porm estes processos no so tratados com clareza e comunicao
entre empregados e empregadores, sobretudo devido aos receios envolvidos e do
desconforto gerado pela demisso de pares do remanescente (CALDAS, 2000). A dcada
de 80 foi rica em termos de desenvolvimento literrio no tema, devido onda crescente
vivida de demisses em massa em um amplo universo de organizaes. A multiplicao de
layoffs pode ser vista, muitas vezes, como sugerem alguns autores, como mesmo uma
3
Matria de Gabriel Caprioli e Camilla Veras Mota, publicada na revista Valor Econmico em 26/02/2016.
16
obsesso das empresas (MCLINKEY, 1995). Suas propores extrapolam o aceitvel, e no
vo alm do que poderia ser visto apenas como uma oscilao de mo-de-obra tpica do
capitalismo moderno (CALDAS, 2000). Depois de pesquisas iniciais quanto reduo de
pessoal, um novo fluxo de pesquisa passou a relacionar layoffs com o que chamamos, no
universo gerencial, de downsizing, quando muitas empresas de renomado desempenho
passaram a enxugar pessoal de forma quase permanente, principalmente nos Estados
Unidos (CALDAS, 2000). Considerando o contexto macroeconmico corrente ao longo do
desenvolvimento desta pesquisa, possvel identificar nova onda de demisses no Brasil, o
que justifica a volta das atenes e pesquisas para o fenmeno.
Os efeitos de layoffs podem ser notados em vrias dimenses. Pode-se concentrar a
anlise nos efeitos agregados dos layoffs, tanto no que tange questo do desemprego
quanto aos problemas sociais, econmicos e polticos que o desemprego acarreta na
sociedade. No ser focada no presente trabalho a dimenso dita como macro das
consequncias do downsizing como alavanca do desemprego. tambm possvel focalizar
os efeitos dos layoffs na organizao e nos seus membros (CALDAS, 2000). Ainda assim,
explorar o campo proposto no ser trivial para a pesquisa: tanger percepes de indivduos
e, ao mesmo tempo, gerar resultados teis e prticos a uma organizao e seus gestores
exigir o embasamento preciso que questionrios quantitativos podem oferecer.
Os estudos no campo de downsizing j apresentaram abordagens tanto quanti
quanto qualitativas. Segundo Marques, Borges, Morais e Silva (2014) s futuras pesquisas
que abordem mudanas organizacionais recomenda-se a introduo de novos mtodos,
alm do quantitativo. Nenhum mtodo encerra em si mesmo todas as possibilidades de
compreenso da realidade cientfica e organizacional (MARQUES, BORGES, MORAIS E
SILVA, 2014). Porm explorar quantitativamente o tema apresenta-se de forma a gerar
validade e confiabilidade que permite a possibilidade de declarar conhecimentos e
interpretaes relevantes da realidade explorada (CRESWELL, 2005).
Encontrar razes tangveis e argumentos bem elaborados de gestores capazes de
engajar seu remanescente mesmo aps o corte de funcionrios anteriormente prximos a
eles uma das propostas deste trabalho. Procurar-se- explorar no apenas uma
organizao especfica, mas uma amostra relevante de diversas organizaes que passaram
em 2015 e nos quatro primeiros meses de 2016 pela reduo de sua fora de trabalho, em
uma busca a contribuir para a construo de conhecimento til ao mercado e a seus lderes.
17
2. REFERENCIAL TERICO
O embasamento terico dessa pesquisa apoia-se no arsenal terico que o campo de
mudanas organizacionais possui. Defende-se neste trabalho o enquadramento do
downsizing como mudana organizacional, e, portanto, sua aptido em usar todo o vasto
conhecimento acumulado pela literatura no campo. A seguir, a literatura recente relativa s
diversas reaes possveis s mudanas organizacionais discutida e, na sequncia,
adentra-se novamente ao mbito de produo acadmica especfica a enxugamentos de
pessoal. Trata-se do embasamento terico-literrio quanto resistncia ou apoio ao
processo especfico tratado neste trabalho. Por fim, defende-se teoricamente a escolha das
metodologias que sero aplicadas a esta pesquisa, bem como suas implicaes no restante
do desenvolvimento deste trabalho.
2.1 Downsizing como mudana organizacional
Mudanas organizacionais so frequentemente necessrias, seja para que a
organizao consiga acompanhar o ritmo da competitividade do mercado, cumprir novas
legislaes e regulamentaes, atender a novas demandas ou para adaptar-se a novas
tecnologias (HERNANDEZ e CALDAS, 2001). O downsizing, definido por SRONCE e
MCKINLEY (2006) como reduo intencional da fora de trabalho pessoal por uma
organizao, muitas vezes motivado pelas razes supracitadas. Tendncias de fuses,
aquisies e reengenharia de processos tambm podem exercer o papel de definidores se
empresas precisaro de reduo de pessoal (TSAI e YEN, 2008). A lgica por detrs da
reengenharia como fator crtico de motivao para a reduo de pessoal perpassa pelo fato
de a reengenharia possibilitar que a organizao detecte a fora de trabalho redundante, e,
com isso, consiga otimizar a utilizao de sua mo de obra desfazendo-se do excedente
improdutivo, ocioso ou desnecessrio (CHAMPY, 1996).
Tratando-se de downsizing, a tomada de deciso que o escolha para determinada
organizao mais comumente feita luz de sua atividade financeira, como recurso
utilizado para enxugar as despesas com pessoal da empresa e otimizar sua produtividade
(SRONCE e MCKINLEY, 2006). Porm, mesmo essa linha de pesquisa conclui, segundo
Sronce e Mckinley (2006), que os efeitos financeiros defendidos por gerentes ao decidir
pelo downsizing so na verdade incertos.
18
Outras linhas da academia reclamam o direito de tratar do tema como pertencente ao
campo de Relaes Humanas, como o caso de Pliopas e Tonelli, 2014. As autoras alegam
que, em uma reviso da literatura de downsizing, o mesmo no contemplado como
prtica/estratgia a ser pensada e estruturada pela rea de recursos humanos. Os pilares da
rea (recrutamento e seleo, desempenho e avaliaes, desenvolvimento e remunerao)
no contemplam o amplo campo do downsizing (PLIOPAS e TONELLI, 2014). Os estudos
de Tsai e Yen (2008) mostram como as competncias de recursos humanos encaixam-se na
execuo do downsizing, porm, deixam claro como as competncias da rea atuam de
forma paralela deciso da reduo em si, responsabilizando-se na execuo das
necessidades tcnicas do processo e no na concepo da estratgia da empresa para a
completude da mudana.
Figura 1: Processo de tomada de deciso em relao ao Downsizing
Adaptado de Tsai e Yen, 2008.

A figura acima mostra o fluxo de consequncias para a organizao depois da
deciso estratgica de um corte de pessoal. Primeiramente, o layoff discutido a nvel
estratgico pela liderana da empresa. Na execuo das demisses em si, as prticas
conhecidas como pertencentes ao campo dos Recursos Humanos e atribudas a
departamentos anlogos dentro das organizaes so as verdadeiras responsveis pelo
suporte e concretizao das capacidades estratgicas dinmicas no contexto da demisso
em massa. As vantagens competitivas e a performance da empresa do sequncia
execuo do downsizing.
Por mais que concluses dos trabalhos de Pliopas e Tonelli (2014) revelem o
envolvimento da rea de Recursos Humanos na execuo de redues de pessoal atravs de
atividades exercidas e coordenadas (desde o suporte determinao da nova estrutura
segundo as diretrizes da empresa, at orientao, comunicao e acompanhamento de
aspectos legais aos que passaram pelo layoff), o presente trabalho parte da premissa que as
19
lideranas diretas dos trabalhadores remanescentes exercem influncia direta na percepo
destes frente ao processo de downsizing, e portanto, foca seus impactos como mudana
organizacional e no como responsabilidade da literatura voltada para o estudo dos
Recursos Humanos.
Ao tratar downsizing como mudana organizacional, amplia-se o arsenal terico que
suporte as metodologias utilizadas bem como as premissas adotadas ao longo de seu
desenvolvimento.
2.2 Reaes diversas a Mudanas Organizacionais
A maturao do campo terico em mudanas organizacionais sugere diversas
concluses a respeito das possveis reaes individuais a diversos tipos de mudanas. A
ateno especial dada pela literatura quanto resistncia mudana apresentada pelos
indivduos que compem a organizao se justifica pelo impacto possvel no
comprometimento com a organizao (ELIAS, 2009).
Estudos sugerem que, para a
implementao bem-sucedida de iniciativas de mudana, seria de bons resultados se os

gerentes fossem servidos por uma seleo de funcionrios que possuem atitudes fortes e
positivas para a mudana organizacional. Um empregado com tal atitude para a mudana
ir trabalhar para garantir que uma iniciativa de mudana bem-sucedida, enquanto um
funcionrio com uma atitude forte, desfavorvel para a mudana vai resistir e
potencialmente sabotar uma iniciativa de mudana (ELIAS, 2009).
Faz-se necessrio, ao atingir este ponto, definir-se a que ideia trata-se como
comprometimento no presente trabalho. Borges e Marques (2001) sugerem no haver
consenso na literatura quanto definio do construto comprometimento, embora
concebam uma convergncia para a sua definio como um estado psicolgico que
caracteriza a relao do indivduo com a organizao e que reduz a possibilidade de ser
abandonada por ele (BORGES, MARQUES, p. 7, 2001).
Somado ao mbito tratado de comprometimento organizacional, est a compreenso
de que quanto menor for o nvel de resistncia apresentado pelo indivduo mudana
organizacional, maior o comprometimento do mesmo (MARQUES et Al, 2014); o que
sugere que quanto mais o indivduo rejeita a mudana, menos comprometido com a
organizao o mesmo se torna. Concluiu-se tambm que quanto menos certeza o
trabalhador tiver em relao s vantagens da mudana, mais resistente ele se tornar a ela
20
(MARQUES et Al, 2014). lgico, portanto, que haja nas organizaes a preocupao em
reduzir as resistncias s mudanas, sejam elas de quaisquer naturezas. O desafio da
literatura sempre foi identificar fatores que colaborassem ou impedissem que isto fosse
feito.
A identificao da importncia de mudanas anteriores como forte influenciador da
atitude individual frente a novas mudanas encaixa-se nesta necessidade. Beck, Bruderl e
Woymodeo (2011) concluram em seus estudos que existe um efeito negativo entre
mudanas anteriores e a probabilidade de ter-se novas mudanas. Significa dizer que ter
passado por mudanas anteriores inibe a tomada de deciso em busca de novas mudanas,
ao contrrio do que previa at ento a literatura a este respeito, que foi revisitada pelos
autores para confirmar que nela encontrava-se consolidado que por quantas mais mudanas
uma organizao j tivesse passado, outras tantas ocorreriam com mais facilidade.
Borges e Marques (2001) defendem que possvel demonstrar estatisticamente que
as variveis mudana organizacional, satisfao no trabalho e comprometimento com o
trabalho esto correlacionados. Com isso em mente, o presente trabalho pesquisar de
forma quantitativa se o mesmo aplicvel para a realidade do downsizing, somado a um
quarto construto: influncia das lideranas na percepo do downsizing.
Em recentes pesquisas, Neves (2014) identificou esta influncia como principal
filtro de informaes, capaz, portanto de influenciar tambm a percepo dos indivduos a
mudanas. Em seu trabalho, Neves (2014) recomenda que os responsveis pela conduo
de um processo de mudana (no caso de seu estudo, de uma grande fuso) sejam capazes de
preparar suas equipes para tal. alta gerncia, recomenda-se a seleo cautelosa e rigorosa
dos responsveis pela transmisso da mudana, buscando o alinhamento de todos com os
objetivos da organizao para a disseminao correta das informaes para a base (NEVES,
2014).
Estas concluses e recomendaes evidenciam a maturidade do campo de mudanas
organizacionais na literatura. Essa maturidade, porm, foi apenas recentemente atingida. No
comeo do presente sculo Hernadez e Caldas (2001) alegavam que pouco se sabia ainda
quanto a resistncia a mudanas organizacionais (o que , quando e porque ocorre, quais
suas consequncias e como lidar com ela). Os autores supracitados mostraram que havia
ainda pressupostos do senso comum e premissas clssicas e da Psicologia da Percepo que
poderiam ser debatidos atravs de contra pressupostos, a ponto de ser proposto um novo
21
Modelo de Resistncia Individual Mudana, tomando como unidade de anlise o
indivduo (HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
Os estudos de Hernandez e Caldas (2001) so contributivos para este estudo por
demonstrar o caminho percorrido compreenso do processo cognitivo dos indivduos para
o posicionamento quanto mudana organizacional. So citadas etapas (exposio
mudana; processamento inicial, resposta inicial, processamento estendido; aceitao e
resistncia emocionais; integrao; e, por fim concluso) que esclarecem onde encontramse os pontos determinantes no processo de compreenso da mudana. Logo no
processamento inicial, pode-se notar a influncia de caractersticas individuais na
concepo da mudana.
Os estudos de Sronce e Mckinley (2006) no s salientariam esta concepo, como
especificam que experincias anteriores impactam positivamente a percepo do
downsizing. Conforme a expectativas dos autores, seus estudos foram conclusivos quanto a
indivduos com experincias anteriores em layoffs os enxergam como mais financeiramente
efetivos, mais inevitveis, mais libertadores para aqueles que foram demitidos e no como
uma quebra de contrato informal entre empregado-organizao (SRONCE e MCLINLEY,
2006).
Continuando na compreenso do modelo de Hernandez e Caldas (2001), pode-se
perceber que na continuidade do processo de compreenso da mudana encontra-se o
crucial ponto de consistncia das informaes passadas pela liderana da organizao para
a motivao do processamento estendido da mudana. Disse que tal ponto crucial pois,
conforme o modelo tratado, da surgir a percepo da mudana como oportunidade, ou
como ameaa. Tais resultados vo de encontro com a lgica seguida por Neves (2014)
quanto a importncia da conduo e liderana no processo de mudana, e que objeto de
estudo deste trabalho quando aplicada mudana especfica causada pela reduo drstica
de pessoal em uma organizao.
Infere-se, embora de forma no bvia, no modelo de Hernandez e Caldas (2001),
que o resultado do processo cognitivo e da integrao das informaes quanto mudana
organizacional exatamente a tendncia ao, seja ela a adoo de um comportamento
resistente, a tomada de deciso quanto a superar a resistncia, ou mesmo a indeciso quanto
a qual posicionamento ideolgico que os indivduos assumiro. A encontra-se, portanto, a
razo de ser de todo o modelo proposto pelos autores: j que o desencadeamento da
comunicao inicial da mudana tem potencial para adentrar em percepes que se
22
convertem em aes, de extrema importncia identificar se de fato h formas de
comunicar a mudana em questo downsizing - de maneira a influenciar positivamente as
percepes e consequentemente as atitudes individuais frente questo.
Hernandez e Caldas (2001) contemplam, ainda, os estgios finais da compreenso
da mudana impacta por fatores situacionais (cultura organizacional, solidariedade grupal,
conflitos grupais, valores do grupo, estrutura organizacional hierarquia, processo
decisrio, canais de comunicao, e diviso de poder, por exemplo). Espera-se que, tendo
estes fatores relevncia suficiente, aparecero de forma positiva nas respostas dos
entrevistados da presente pesquisa s perguntas qualitativas em profundidade desta.
2.3 Percepes do remanescente quanto a demisses em massa
Se a literatura j se preocupa e prova diversas razes para reaes individuais de
resistncia a mudanas organizacionais, quanto mais se deve preocupar com a resistncia,
especialmente, voltada ao downsizing. No toa, Pliopas e Vieira (2014, p. 1) referem-se
ao downsizing como uma doce prtica para matar demisses, ainda mais massivas, no
costumam gerar reaes positivas, nem o senso comum nem na literatura. Afinal, como
sugerido pelas prprias autoras supracitadas, o delicado processo de demisso, a situao de
desconforto deixada no remanescente ao ver seus colegas serem expurgados do quadro de
pessoal da empresa tende a ser vista como uma experincia dolorosa.
Neste quesito, chama-se a ateno que a experincia negativa em relao ao
downsizing vivida mesmo pela alta administrao que decide por esta mudana.
Mckinley, Sanchez e Schick (1995) demonstraram que nem sempre a tomada de deciso
voltada ao downsizing feita por vantagens financeiras calculadas, e sim foras sociais no
motivadas pelo aspecto financeiro. Gerentes podem comprometer a longo prazo a sade de
suas organizaes por aprovaes sociais de shareholders a curto prazo. Os autores
sugerem que constrangimentos (presso feita por outras organizaes para que uma faa
downsizing), clonagem (downsizing se espalha atravs de imitao de outras empresas), e
aprendizagem (onde universidades reforam os aprendizados sobre como analisar
contabilmente as vantagens de um layoff). Tal descoberta contradiz a possvel percepo
que a sangrenta tomada de deciso de abrir mo de boa parte de seu pessoal vista como
lucrativa e positiva pela alta cpula que a faz.
23
A respeito da percepo do remanescente, que nas condies de passar pela
experincia de testemunhar o desligamento de colegas de trabalho em massa, ainda mais
evidente ao senso comum de tratar-se de algo que geraria resistncia nas organizaes.
Caldas (2000) concluiu como o tratamento aos demitidos de forma digna e com respeito
pela empresa ou organizao em questo o fator que mais relevantemente apresenta
relao com efeitos de percepo nos indivduos remanescentes. O autor prev diversas e
importantes implicaes para a prtica empresarial.
A dignidade e o respeito com os demitidos mostrados pela empresa
(moderador 14) parecem ser, como o senso comum e a literatura no campo h
muito indicam, o fator com maior probabilidade de apresentar relao com os
efeitos na empresa e no indivduo, dentro daqueles estudados. Isso tem importantes
implicaes para a pesquisa e a prtica empresarial, pois pode significar que tratar
condignamente as pessoas em processo de desligamento pode no apenas ser,
moralmente, a coisa certa a fazer, mas pode exercer efetiva influncia em quanto a
prpria empresa, os demitidos e os remanescentes iro sentir os previsveis efeitos
do processo. Se esse tipo de relao de moderao se verificar em futuros estudos,
uma importante linha de pesquisa e de prtica de gesto pode ser reforada pelos
resultados da pesquisa. (Caldas, p 39, RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000).
Alm de fatores amplos e abstratos como os supracitados (dignidade e respeito),

Caldas (2000) ainda identificou fatores prticos que geram efeitos positivos na
compreenso do downsizing. A antecipao da informao quanto ao processo e o convite
participao de funcionrios no processo decisrio quanto ao enxugamento (CALDAS,
2000) so exemplos disso. O estudo citado e suas concluses so capazes de implicar
fatores importantes e em consonncia com a literatura tratada at aqui: concebendo que h
fatores prticos que influenciam diretamente na percepo positiva em relao ao
downsizing, entende-se que a escolha de indivduos responsveis e conscientes para
estarem frente e nos bastidores em situaes de layoffs poderiam ser capazes de atenuar
os efeitos negativos do enxugamento (CALDAS, 2000). Alm disso, a simples
comunicao antecipada e a preparao dos funcionrios para readentrar ao mercado de
trabalho traria melhorias significativas para a percepo da mudana, e, consequentemente,
traria benefcios traduzidos em motivao e comprometimento dos funcionrios de uma
determinada organizao.
Mesmo tratando-se de um campo em que difcil perceber possveis aspectos
positivos, Armstrong-Stassen e Scholosser (2008) sugerem que o otimismo em relao a
este tipo de mudana capaz de gerar resultados tais que alegam dizer que os sobreviventes
24
que estavam otimistas antes da reduo foram mais positivos sobre sua futura carreira e
sucesso desempenho durante e aps o downsizing, foram mais propensos a empregar uma
estratgia de enfrentamento pensamento positivo do que foram os seus colegas menos
otimistas, e mais propensos a relatar que tinham lidado eficazmente com a reduo do que
os seus colegas menos otimistas (ARMSTRONG-STASSEN, e SCHLOSSER, 2008).
Rust et al. (2005) vo alm: ao pesquisarem a respeito de downsizing, foram
capazes de chegar a resultados que suportam a ideia que a crena na competio do
mercado como benfica e quanto aos interesses dos acionistas tendem a perceber menos
quebra psicolgica de contratos. As implicaes disso so diversas: defender-se-ia, ento, o
investimento no ensino dos empregados quanto s prticas de mercado de capitais e leis da
economia para que eles fossem cada vez mais capazes de assimilar os sacrifcios
necessrios para otimizar a riqueza dos acionistas e investidores.
2.4 Informaes sobre o processo de mudana
A influncia das informaes sobre mudanas organizacionais na resistncia ou
apoio a estas uma das variveis propostas no modelo da presente pesquisa. Segundo
Neves (2014), a comunicao sobre a mudana no s fundamental para a percepo
positiva em relao uma mudana (no caso do estudo da autora, sobre o processo de
fuso) como a maneira como feita a passagem de informao aos funcionrios pode afetar
suas atitudes frente mudana em questo. Neves (2014) salienta tambm que, quanto mais
informaes forem passadas aos funcionrios de uma organizao a respeito de
determinada mudana, melhor ser possibilidade destes terem uma percepo positiva
quanto a mesma. Os estudos da autora revelaram que a comunicao e o livre trnsito de
informaes a respeito do processo de fuso estudado impactam significativamente o apoio
dos empregados mudana.
Desta forma, a literatura sobre mudanas organizacionais possui estudos que tratam
da premissa adotada neste estudo quanto ao impacto das informaes na percepo da
mudana. No s o volume de informaes quanto aos processos de mudana, como a
qualidade destas impactam na reao dos funcionrios (CHOI, 2011), e uma anlise
aprofundada da etapa de comunicao a respeito da mudana pode esclarecer possveis
reaes dos indivduos a ela, medida que revela a prontido da organizao em solucionar
questes relativas mudana feita que percebida pelos empregados e por eles apreendidas
25
de modo a impactar em seu posicionamento quanto a ela (CHOI 2011; NEVES 2014). O
presente estudo busca verificar a aplicabilidade destes achados da literatura de mudanas
organizacionais no contexto de demisses em massa.
2.5 Confiana na liderana
Em estudos mais recentes sobre mudanas organizacionais, Policarpo (2016)
explora como os estilos de lideranas percebidos pelos trabalhadores de uma organizao
podem impactar em suas reaes diversas s mudanas. Neste sentido, o estudo da autora
revela
Na percepo dos servidores o que influencia na cooperao e aceitao
mudana o comportamento da liderana e no o estilo adotado pelo lder (...) o
que leva a reflexes acerca da poltica de desenvolvimento de lideranas,
conduzida pelo rgo de gesto de pessoas da instituio. Isso implica que pensar
ou repensar polticas ou programas de desenvolvimento de lideranas que
relacionem os componentes de eficcia, esforo extra e satisfao, que so as
dimenses do comportamento de liderana, pode ser de crucial importncia para a
melhoria da conduo dos processos de mudana (...). Ou seja, a aceitao dos
servidores em relao ao processo de mudana est atrelada aos lderes que so
capazes de liderar grupos eficazes, que levam em conta os interesses de cada um e
do grupo como um todo e tm a capacidade de representar eficazmente a equipe
perante nveis mais elevados de autoridade, que conduzem os liderados a fazerem
mais do que o esperado, superando as expectativas, desenvolvendo lhes o desejo de
se suplantarem cada vez mais seu prprio desempenho e o da instituio e que so
capazes de gerar a satisfao dos servidores, promovendo assim, um ambiente de
trabalho agradvel. (POLICARPO, Renata. p.134-135, 2016)
Estes achados mostram como mais que o estilo de liderana, a confiana nos lderes
impactante na forma como os empregados assimilam a mudana. Alm disso, o trecho do
estudo de Policarpo (2016) supracitado sugere que as competncias de um lder confivel
(tais como seu comportamento, e conduo dos processos de mudana) podem ser
trabalhados por programas de desenvolvimento de lideranas nas organizaes.
Considerando estas premissas, a atual pesquisa busca quantificar o impacto que a confiana
na chefia tem na percepo do remanescente de downsizings.
2.6 Modelo de pesquisa
A reviso terica que sustenta este trabalho perpassa por metodologias distintas de
pesquisa. Neste trabalho, buscando dar-lhe relevncia necessria para ser classificado como
contribuinte literatura do campo, foi usado o mtodo survey de pesquisa: um questionrio
foi desenvolvido e aplicado ao remanescente de trabalhadores de organizaes distintas que
26
passaram por layoffs em 2015 ou 2016, e se buscou a correlao entre as variveis
apresentadas neste trabalho.
Marques, Chaves e Dias (2005) construram um questionrio capaz de identificar e
mensurar a resistncia mudana. Tal questionrio apoia-se em cinco variveis: a
exposio mudana em questo, resposta inicial, subdividida em alta consistncia e
consistncia moderada; concluso, fragmentada em aceitao (por sua vez fragmentada em
cooperao e apoio entusistico e aceitao) e indeciso. Como os moderadores
individuais, foi proposto o convvio social ameaado e dificuldade em conceber a mudana
como necessria, e os moderadores situacionais, como inrcia do grupo e experincia
anterior de mudana malsucedida (NEVES, 2014). O questionrio de Marques, Chaves e
Dias (2005) foi adaptado e aplicado por Neves (2014) em seu estudo sobre fuses no
mbito das mudanas organizacionais e resistncias. Neves (2014) traduz as variveis de
Marques, Chaves e Dias (2005) ao explicar como as questes do questionrio so cada uma
delas direcionadas como indicadores das variveis supracitadas. As variveis, por sua vez,
podem ser avaliadas como razes de resistncia idiossincrticas ou situacionais de
comportamento frente mudana (causas de resistncias internas e externas ao indivduo)
(NEVES, 2014).
Esses construtos podem ser vislumbrados como causas individuais ou
organizacionais de comportamento diante da mudana, ou seja, que partem do
indivduo ou de fora deste. So elas: deciso prvia de aceitar ou no a mudana
(individual); percepo de ameaa ao convvio social (individual); consistncia
organizacional (situacional); influncia dos colegas de trabalho (individual); e
experincias anteriores com processos de mudana (situacional).(NEVES, Lvia.
p.41, 2014)
Um questionrio foi reconstrudo luz do questionrio de Neves (2014) para refletir

as nuanas especficas do contexto de redues de pessoal, e aplicado no levantamento de
dados a esta pesquisa, adaptado realidade de mudanas em termos de downsizings. Os
questionrios aplicados tiveram como objetivo o tratamento estatstico de variveis
similares com a percepo individual relativa ao downsizing. Prosseguiremos este trabalho
com o detalhamento da metodologia escolhida, abordagem suportada pela literatura tratada
nas sees anteriores.
27
3. METODOLOGIA
A presente pesquisa tem como objetivo a anlise e verificao da relao entre
variveis relativas forma como a chefia e liderana de empresas variadas conduzem o
processo de downsizing e a percepo positiva ou negativa dos funcionrios remanescentes
das mesmas. luz dos direcionamentos de Creswell (2007) e de Silva e Menezes (2005),
atravs do levantamento e anlise de dados quantitativos, buscou-se a realizao da
pesquisa em carter explicativo que atinja tal objetivo.
3.1 Caracterizao da pesquisa
O problema de pesquisa por este tratado foi abordado de forma quantitativa, isto ,
por meio de recursos e tcnicas estatsticas (SILVA E MENEZES, 2005). Por sua natureza
numrica, os resultados da amostragem delinearam possibilidades de alegaes acerca da
amostra estudada (CRESWELL, 2007). Quanto a seus objetivos, a presente pesquisa tem o
carter explicativo, uma vez que procurou a relao entre trs variveis pr-definidas como
supracitado. Quanto escolha de procedimento, foi feito um survey ou levantamento de
dados: tal procedimento foi conduzido a partir de questionrios aplicados on-line atravs da
ferramenta de pesquisa Google Forms, que permitiu a escalabilidade das respostas com
economias no projeto e possibilidade de progresso rpido na coleta de dados, benefcios
somados a outros intrnsecos metodologia de survey, como a possibilidade de
identificao de atributos de uma populao atravs de uma amostra reduzida
(CRESWELL, 2007). O objeto de estudo desta pesquisa no foi nenhuma organizao
especfica, visando consagrar a possibilidade de generalizaes a partir de amostras
relevantes.
O contexto de demisses em massa em que o Brasil passa em 2015 e 2016
favorvel para o levantamento de dados para a presente pesquisa. Segundo o IBGE (2015) a
taxa mdia de desligamento (ndice que, segundo o IBGE (2015) relaciona o nmero de
desligamentos no ms de referncia da pesquisa com o nmero total de pessoas ocupadas
assalariadas no ms imediatamente anterior, multiplicado por 100. Representa a
percentagem do nmero de trabalhadores desligados no total de trabalhadores) aumentou
alarmantemente nos ltimos 12 meses, portanto, ser esse o universo temporal da pesquisa,
28
caracterizando-a como levantamento de seo cruzada (CRESWELL, 2007), isto , seus
dados sero coletados em apenas um ponto no tempo.
3.2 Coleta de dados
Para medir a correlao das variveis independentes Informao sobre o Processo e
Confiana nos Lderes com a varivel dependente Percepo do Remanescente, ser
aplicado um questionrio (ANEXO 1) inspirado no questionrio de Neves (2014) que, por
sua vez, foi embasado no Inventrio de Medida de Resistncia Mudana Organizacional
(MARQUES, CHAVES, DIAS, 2005). A validade do instrumento originrio do
questionrio d-se pela constatao feita por Neves (2014) ao evocar sua capacidade de
mensurar fatores influenciadores de aceitao e apoio dos indivduos em relao ao
processo de mudana organizacional, seja esta qual for, e, portanto, abrangendo o
downsizing. Alm disso, foi analisado o coeficiente de Cronbach (1951) para validar a
confiabilidade do instrumento de pesquisa e consistncia das variveis estudadas.
O questionrio desenvolvido possui o total de quinze (15) questes, em escala Likert
de cinco pontos, onde 1 apresenta a discordncia total e 5 a concordncia completa das
afirmativas que balizam as variveis propostas no modelo de avaliao do papel das
lideranas percepo do remanescente quanto ao downsizing.
3.3 Populao e amostra
A populao da presente pesquisa foi composta por trabalhadores de empresas que
passaram nos ltimos meses por demisses em massas, inseridos no mercado brasileiro de
empresas diversas. Foi solicitado aos respondentes que mensurassem o tamanho do
downsizing em termos de percentual de demisses frente ao quadro de pessoal anterior a
elas. Variveis de gnero, idade, escolaridade e tempo de servio na empresa tambm
foram levantadas e analisadas de forma descritiva. A anlise principal deste trabalho, que
permite o cumprimento dos objetivos aqui propostos, refere-se correlao da varivel
Percepo Positiva ou Negativa do downsizing com as variveis Informao sobre o
Processo e Confiana na Liderana. Anlises secundrias como cargo ocupado pelo
indivduo remanescente e sua percepo quanto ao layoff foram feitas por meio de
estatsticas descritivas, a fim de compreender melhor o perfil da amostragem coletada.
29
Os questionrios foram divulgados convidando apenas respondentes que so
remanescentes de um processo de downsizing nos ltimos meses. O texto introdutrio que
precedia o questionrio versava sobre a natureza acadmica da pesquisa, o sigilo em relao
s respostas coletadas e enfatizava a importncia da continuidade das respostas apenas dos
indivduos que continuaram trabalhando na empresa depois desta realizar um corte de
pessoal.
O recolhimento de dados foi feito durante 30 dias do ms de abril de 2016. Os
questionrios foram distribudos via e-mail, divulgado em redes sociais e profissionais.
Foram enviados questionrios para diversos empregados de empresas que conhecidamente
passaram por reduo de pessoal nos ltimos meses, sendo distribudos pelas prprias
lideranas destas empresas entre eles. Foram coletados 75 questionrios vlidos, sendo que
o mnimo necessrio para gerar concluses significantes na correlao era de 30
respondentes (questionrios vlidos), segundo especificaes de Loveland (2011), descritas
abaixo e mostradas na Tabela 1.
Tabela 1: Estatsticas para recomendao de tamanho da amostra
Fonte: Adaptado de Loveland (2001).
Entende-se pela estatstica inferencial a possibilidade de exercer julgamentos sobre

a populao a partir de um pequeno subconjunto do nmero total de respondentes em uma
populao especfica (HAIR ET AL. 2005). Desta forma, buscar-se- a utilizao da
estatstica Z atravs do levantamento de uma amostra n>30 capaz, portanto, de seguir uma
distribuio normal.
30
3.4 Estruturao das variveis
A adoo do modelo de regresso proposto por Hair et al. (2005) foi feita para a
anlise dos dados levantados. Para concluses a respeito das hipteses de pesquisa, foi
utilizado o software estatstico SPSS para Windows.
Marques, Chaves e Dias (2005) construram um modelo de verificao da relao
entre certas variveis e a resistncia mudana organizacional. Foram elas: experincias
anteriores com processos de mudanas, influncia dos colegas de trabalho, consistncia
organizacional, percepo de ameaa ao convvio social e deciso prvia de aceitar ou no
a mudana. A relao destas variveis com a resistncia ou aceitao do processo de
mudana organizacional j foi utilizada, por exemplo, na mudana causada por fuses
(NEVES, 2014).
A presente pesquisa busca relacionar as variveis independentes Informao sobre o
Processo e Confiana na Chefia com a Percepo Positiva ou Negativa em Relao ao
downsizing. Para contemplar de forma ilustrada como as questes do questionrio utilizado
compem as variveis da presente pesquisa e a forma como se relacionam com os objetivos
especficos desta, a Figura 2 foi adaptada do trabalho conduzido por Neves (2014) em sua
pesquisa sobre a resistncia relativa mudana organizacional:
Figura 2: Modelo de avaliao da percepo do remanescente quanto ao downsizing
Fonte: Adaptado de Neves (2014).
31
Nela, pode-se ver que cada construto constitudo por cinco questes distribudas
ao longo do questionrio, e as duas hipteses levantadas a partir deles para a anlise de
correlao entre elas e a varivel Percepo do Remanescente em relao ao downsizing. A
ordem das questes no questionrio foi definida de forma arbitrria, visando separao
das questes referentes s mesmas variveis e com isso buscando evitar vieses nas
respostas.
As hipteses representadas na figura por H1 e H2 foram:
H1: A comunicao livre entre a chefia e funcionrios, e informaes a respeito do
processo de downsizing faz com que o remanescente tenha uma percepo positiva da
mudana organizacional.
H2: A confiana nos lderes faz com que o remanescente tenha uma percepo
positiva do processo de downsizing.
Dessa forma, a presente pesquisa buscou verificar o real impacto de uma livre
comunicao, com informaes a respeito do processo de reduo de pessoal por parte de
lideranas na percepo positiva do remanescente. Vale ressaltar, que para esta hiptese,
pode-se verificar a correlao contrria: a falta de informaes e a negligncia da liderana
em explicar as razes que levaram a organizao a cortar postos de trabalho poder
implicar numa reao de resistncia do remanescente nova estrutura organizacional
enxuta.
Em processos de mudana organizacional em suas formas mais genricas, a
confiana naqueles que lideram o processo de mudana impacta de forma positiva aqueles
que passam por ela (POLICARPO, 2016). Dessa forma, a presente pesquisa buscou
entender se o mesmo aplicvel em relao a redues de pessoal, verificando pela
hiptese H2 qual a correlao entre a confiana que o remanescente tem em sua chefia e a
percepo gerada aps a demisso em massa.
As hipteses descritas acima investigam se o comportamento dos lderes, expresso
especificamente em informaes e confiana, so capazes de dispor naqueles funcionrios
que ficaram aps uma demisso em massa uma percepo positiva em relao a esta
mudana, ainda que ela seja intuitivamente vista como negativa.
32
4. ANLISE DE DADOS
Conforme tratado nas sees acima, as variveis independentes testadas pelo
instrumento de pesquisa foram Informaes sobre o processo e Confiana nos lderes; e a
varivel dependente foi a Percepo sobre o processo, e so doravante chamadas
respectivamente de InfoProc; ConfLid e PerMud.
Nas subsees a seguir so
apresentados os resultados dos testes estatsticos realizados por meio do software SPSS,
conforme escolha de operacionalizao da pesquisa. Uma vez descritas as anlises
estatsticas que deram suporte s concluses do trabalho quanto s hipteses apresentadas,
encontra-se na prxima seo a explanao das concluses.
4.1 Caractersticas da amostra
As primeiras perguntas do questionrio aplicado tiveram como objetivo conhecer a
amostra. Todas as perguntas foram colocadas em modo Obrigatrio (ferramenta
disponvel pelo Google Formes que impede que o indivduo prossiga na pesquisa sem ter
respondido cada pergunta), dessa forma, as informaes coletadas so completas e
representam toda a amostra estudada. Os grficos abaixo ilustram as caractersticas bsicas
mensuradas sobre a amostra por meio desta seo do questionrio.
Grfico 1: Proporo por Gnero
Fonte: dados da pesquisa
O grfico 1 apresenta a proporo por gnero na amostra pesquisada. Entre os 75

indivduos participantes da pesquisa, 54,7% so do gnero masculino e 45,3% do gnero
feminino.
33
Grfico 2: Variao de idade dos respondentes
O grfico 2 mostra a distribuio de idade dos respondentes, que varia de at 20

anos de idade at acima de 51 anos. O intervalo de idade com mais respondentes foi de 21 a
30 anos, em que 44,0% dos respondentes se encontram.
Grfico 3: Tempo de casa dos respondentes
O grfico 3 ilustra que o tempo de casa dos respondentes de grande variedade,

havendo respondentes em todos os intervalos propostos para este item. O intervalo com
maior nmero de respondentes (30,7%) foi o de menos de 30 anos, seguido pelo intervalo
de 5 a 15 anos de empresa (29,3%).
34
Grfico 4: Grau de escolaridade dos respondentes
O nvel de escolaridade dos respondentes foi de grande variedade, s no havendo

respondentes com ensino fundamental incompleto. Os respondentes possuem, em sua maior
parte, ps-graduao completa (36%) e apenas 1,3% possui apenas Ensino Fundamental
completo, o que revela que a amostra foi composta por, em sua maior parte, por
respondentes altamente qualificados.
Grfico 5: Cargos dos respondentes
O grfico 5 representa a variao entre os cargos ocupados nas organizaes em que

os respondentes trabalham, mostrando que a maior parte deles (42,7%) classifica-se como
gerente ou coordenador, seguido pela segunda maior parte que considera possuir cargos
administrativos (33,0%) e uma poro de 21,3% da amostra considera-se ocupante de um
cargo tcnico (2,7% da amostra classificou seu atual cargo como Outro).
35
Grfico 6: Porte das empresas em que os respondentes trabalham
J a partir do grfico 6, possvel analisar o perfil das empresas em que os

respondentes trabalham: nota-se que a maior parte dos respondentes acredita que a empresa
em que trabalham possui mais de 200 funcionrios (82,7%), sendo considerada, portanto
como de grande porte. Apenas um respondente dos 75 encontra-se empregado em uma
empresa com menos de 20 funcionrios.
Grfico 7: Nmero de demitidos nas empresas em que os respondentes trabalham
O grfico 7 revela que os respondentes acreditam em sua maioria (66,7%) que mais
de 100 (cem) indivduos foram demitidos das empresas em que trabalham nos ltimos 12
(doze) meses. Os demais respondentes distribuem-se de forma similar entre os intervalos de
nmero de demitidos.
36
Grfico 8: Representatividade do Nmero de Demitidos
O grfico 8 ilustra que o nmero de demitidos foi percebido em sua maior parte
(42,7%) pelos respondentes como representativo de 10 a 30% do quadro de pessoal destas
empresas, e nenhum respondente considerou que foram demitidos entre 50 a 70% ou mais
do quadro de funcionrios de suas empresas.
Grfico 9: Segmento das empresas dos respondentes
Por fim, no Grfico 9, percebe-se que 49,3% de todos os respondentes trabalham na

indstria txtil. A proporo de respondentes deste segmento maior que os demais
provavelmente pelo direcionamento dado na divulgao dos questionrios em empresas que
divulgaram publicamente a execuo de um layoff nos ltimos tempos.
Os grficos acima representam o carter diversificado da amostra de respondentes
ao questionrio. A anlise descritiva de caracterizao da amostra dada pelos grficos
acima ilustra como esta foi diversificada em termos de gnero, idade, tempo de casa, cargos
dos respondentes e setores de atuao dos mesmos. Esta diversidade enriquece a anlise,
mostrando que as correlaes propostas a seguir no se restringem a um grupo ou indstria
especfica.
37
4.2 Confiabilidade do Instrumento de Pesquisa
Foi realizado o teste do coeficiente alfa de Cronbach para verificar a confiabilidade
do instrumento de medio. Apresentado por Lee J. Cronbach, em 1951, o coeficiente um
mtodo de medio da correlao entre varincia das respostas de um questionrio a fim de
estimar sua confiabilidade. Quanto mais perto de um (1,00), ou quanto maior for o
resultado do coeficiente, mais confiveis so as variveis testadas pelo questionrio
(HORA, MONTEIRO E ARICA, 2010). Malhotra (2012) considera variveis confiveis
aquelas que apresentarem o coeficiente alfa de Cronbach > 0,600.
Os resultados dos Alfas de Cronbach das variveis tratadas neste trabalho esto
dispostos na tabela a seguir:
Tabela 2: Anlise das variveis pelo coeficiente de Cronbach
Varivel
Infoproc
ConfLid
ConfLid (sem item 4)
PerMud
PerMud (sem item 5)
Composio
Itens 1, 7, 9 invertido, 13 invertido, 14
Itens 2, 4, 6, 8 e 11
Itens 2, 6, 8, e 11
Itens 3, 5, 10, 12 e 15
Itens 3, 10, 12 e 15
Alfa de Cronbach
0,780
0,765
0,856
0,611
0,856
Fonte: dados da pesquisa.
Dessa forma, pode-se notar que todas as trs (3) variveis, com todos os itens que as
compem so confiveis na perspectiva de Malhotra (2012), por possurem o coeficiente
alfa de Cronbach > 0,600. Ainda assim, a excluso dos itens do questionrio 4 e 5
influenciam positivamente o coeficiente alfa de Cronbach para as variveis ConfLid e
PerMud, respectivamente, deixando-as ainda mais confiveis. As questes 4 e 5 eram,
respectivamente: 4. Voc sente que sua chefia no sabia que haveria uma reduo de
pessoal na empresa e 5. Voc considera que a reduo de pessoal era desnecessria para
evitar o fechamento da empresa. A questo 4 de fato pode ser vista como vaga, e a questo
5, pode ser entendida de forma ambgua. Portanto, estas variveis foram analisadas neste
trabalho sem tais itens.
A escala adotada no questionrio foi a escala Likert de cinco pontos (de 0 a 5). A
mdia das respostas relativas s variveis independentes Informao sobre o Processo e
Confiana nos lderes foi semelhante (M = 3,71 e M = 3,65 respectivamente), o que indica
que a maior parte dos respondentes considera ter tido informaes consistentes e uma
comunicao livre com suas chefias no contexto da reduo de pessoal, e confiavam em
seus lderes. O desvio padro da varivel InfoProc foi menor em relao s demais
38
variveis, (D.P. InfoProc = 1,0065, D.P. ConfiLid 1,0510 e D.P. PerMed = 1,0969), o que
indica que a disperso das respostas em relao mdia desta varivel foi a mais reduzida.
Os desvios padro de todas trs variveis esto dentro de um intervalo de razoabilidade
considerando a escala utilizada. A distribuio das respostas das variveis independentes e
dependente encontram-se nos grficos abaixo:
Grfico 10: Distribuio das respostas varivel dependente PerMud
No grfico 10 pode-se ver com clareza a distribuio normal das respostas relativas
varivel PerMud.
Grfico 11: Distribuio das respostas varivel independente InfoProc
39
No grfico 11 pode-se ver a distribuio normal das respostas relativas varivel

InfoProc, em que a maior parte das respostas concentra-se em torno do extremo mximo
(5,00) da escala Likert utilizada.
Grfico 12: Distribuio das respostas varivel independente ConfLid
40
No grfico 12, analogamente, pode-se ver com clareza a distribuio normal das
respostas relativas varivel ConfLid concentrando-se em torno do extremo mximo (5,00)
da escala Likert utilizada.
A tabela a seguir apresenta os resultados relativos s variveis estudadas:
Tabela 3: Resultado das Variveis Independentes e Varivel Dependente
InfoProc
ConfLid
PerMud
3,7120
3,6500
3,3167
1,00659
1,05106
1,09693
Varincia
1,013
1,105
1,203
Mnimo
1,000
1,000
1,000
Mximo
5,000
5,000
5,000
Mdia
Desvio Padro
4.3 Resultado do teste de hipteses Regresso Linear Mltipla

O resultado da correo entre a varivel independente Informao sobre o Processo
(InfoProc) e a varivel dependente Percepo da Mudana (PerMud) foi positivo (r = 0,738,
p<0,001).
Grfico 13: Regresso linear: PerMud e InfoProc
41
O grfico 13 ilustra a correlao positiva entre a varivel InfoProc e PerMud, sendo
perceptvel notar a correlao entre as variveis.
Grfico 14: Regresso linear: PerMud eConfLid
Analogamente, o resultado da correlao indica que a varivel independente

Confiana nos Lderes (ConfLid) correlacionada positivamente com a varivel PerMud (r
= 0,853, p < 0,001).
Foi realizada uma anlise de regresso mltipla para verificar quanto a livre
comunicao e informaes sobre o processo de downsizing e da confiana na chefia
influenciam na percepo positiva do remanescente. Os resultados da anlise confirmaram
ambas hipteses levantadas, uma vez que para a varivel InfoProc o resultados foram =
0,322, p > 0,001; e para a varivel ConfLid, = 0,408 , p > 0,001.
Alm disso, os resultados sugerem que 78,3% da variao da percepo da mudana
pelo remanescente explicada pelas informaes sobre o processo de layoff (RAdjusted =
0,783). Isto significa que as informaes sobre o processo de demisses em massa e a
confiana nos lderes exercem uma forte influncia na percepo daqueles que ficaram na
empresa em relao mudana ocorrida [F(1,285) = 4,316, p < 0,05].
42
5. CONCLUSES
Os objetivos especficos do trabalho foram, conforme citado em sua introduo, os
seguintes:
a) Analisar o fluxo de informaes entre gestores e funcionrios sobre a reduo de
pessoal (varivel InfoProc);
b) Avaliar o nvel de confiana dos funcionrios em relao s decises tomadas
pelas lideranas no processo de downsizing (varivel ConfLid);
c) Identificar a percepo dos funcionrios em relao reduo de pessoal como
um processo positivo ou negativo (varivel PerMud);
d) Verificar a existncia de correlao entre a varivel PerMud e as variveis
InfoProc e ConfLid.
Os testes estatsticos realizados no software SPSS e as anlises feitas das respostas
levantadas pelo questionrio proposto foram suficientes para cumprir os objetivos de
anlise do fluxo de informaes entre os gestores e funcionrios a respeito do downsizing,
avaliao do nvel de confiana dos funcionrios em relao deciso de reduzir o pessoal
das organizaes em que trabalham e identificao da percepo do remanescente frente
esta mudana. Tambm foi possvel quantificar a correlao entre as variveis
independentes e a varivel dependente, mostrando que h correlao positiva e significante
entre elas.
Dessa foram, cumpriu-se o objetivo geral desta pesquisa, uma vez que o modelo
proposto e anlises feitas confirmaram as hipteses estudadas neste trabalho. As concluses
que estas confirmaes implicam e recomendaes a empresas que passaram por cortes de
pessoal encontram-se a seguir.
Primeiramente, pode-se concluir que, mesmo o processo de downsizing ser em si
uma mudana de carter negativo para vrias partes envolvidas (aos demitidos e suas
famlias, s lideranas que precisam tomar essa deciso que impacta vidas, e ao
remanescente que precisa conviver com a falta dos colegas desligados, com o medo de ser o
prximo da lista e muitas vezes com o acmulo de funes gerado pelo corte), possvel
que esta ltima parte tenha uma percepo positiva em relao mudana, corroborando
com os achados dos estudos de Mckinley (2006) premissa bsica desta pesquisa.
Significa dizer que h esperana de, no s o downsizing ser positivo para a organizao,
como de fato ser percebido desta maneira pelo remanescente. Por si s esta concluso
43
relevante para organizaes que planejam futuramente reduzir seu pessoal ou que passaram
por esta mudana recentemente, uma vez que se pode encorajar a liderana nesta tomada de
deciso mesmo com a preocupao gerada nos efeitos negativos que a percepo do
remanescente pode implicar para os resultados da organizao. Porm, a confirmao das
hipteses implica em concluses ainda mais marcantes: possvel gerar no remanescente
uma percepo positiva em relao ao processo de downsizing, usando de ferramentas
relativas s hipteses levantadas e confirmadas pela presente pesquisa.
Ao confirmar esta hiptese, H1, (H1: A comunicao livre entre a chefia e
funcionrios, e informaes a respeito do processo de downsizing faz com que o
remanescente tenha uma percepo positiva da mudana organizacional) pode-se concluir
que existem ferramentas acessveis a chefias e lideranas de empresas relativas s
informaes passadas ao remanescente para deix-lo com uma percepo positiva em
relao ao corte de pessoal realizado. Um livre fluxo de informaes a respeito da mudana
evita com que percepes negativas sejam propagadas de forma informal entre o
remanescente, reforando o possvel medo ou desconforto com a mudana. A liderana que
tem a diligncia de entender as razes que levaram ao downsizing e a preocupao de
repass-las com clareza para suas equipes, mostrando-se seguras e no confusas a respeito
das informaes passadas, pode influenciar a percepo positiva do remanescente e gozar
das consequncias positivas disso: maior motivao para promover os benefcios do
downsizing, engajamento e disposio para trabalhar para que no sejam necessrios novos
cortes de pessoal.
J a confirmao da hiptese H2 (H2: A confiana nos lderes faz com que o
remanescente tenha uma percepo positiva do processo de downsizing) mostra a
importncia de cultivar a confiana entre chefia e chefiados. Prticas que construam a
confiana na chefia no foram especificamente estudadas nesta pesquisa, porm a
concluso que a confiana nos lderes impacta na percepo positiva do downsizing
acrescenta motivos necessidade de fazer-se confivel aos chefiados. Para passar confiana
ao remanescente, os lderes e chefia responsveis pela tomada de deciso podem procurar
se demonstrar confiantes em relao ao futuro da empresa aps a mudana, expondo ao
remanescente que a opo pelo downsizing foi devidamente estudada e ponderada pelos
responsveis por ela. A confirmao desta hiptese nos permite concluir, portanto, que o
remanescente que confiar na liderana e em suas decises tem mais chances de ter uma
percepo positiva em relao ao processo de downsizing.
44
Os resultados da pesquisa indicaram tambm que, de ambas as variveis, a que tem
maior impacto na percepo positiva do remanescente aquela relativa confiana que o
remanescente tem nos lderes quanto ao processo de reduo de pessoal. Essa constatao
significativa medida que implica que h fatores controlveis pela chefia que podem
impactar positivamente a reao daqueles que ficaram: o planejamento do processo de
downsizing perpassa pela preocupao com o remanescente, no s nos impactos
financeiros causados pela reduo de custo com pessoal, ou a realocao das funes
daqueles que saram, mas tambm pelo fluxo livre de comunicao a respeito do processo
e, sobretudo, pela confiana que a chefia inspira ao remanescente. Dessa forma, inspirar
confiana acerca da demisso tomada, mostrando como h segurana ao remanescente e
como da deciso tomada a favor da reduo foi devidamente ponderada e tomada para a
melhoria da organizao como um todo, faz com que seja possvel influenciar este fator
quanto motivao de uma equipe a princpio temerosa do futuro depois de ter visto a
demisso de seus colegas e pares, o que d poder s organizaes para investir em controle
de uma varivel complexa e comportamental que a percepo dos que ficaram.
O fluxo livre de informaes pode ser estimulado por ferramentas simples e
acessveis, como uma palestra explicativa para todo o remanescente ou conversas
individuais entre chefia e cada membro de uma equipe. Um simples sentar no cho com
todo o remanescente e ilustrar as causas da necessidade de reduzir o pessoal pode ser
essencial para que aqueles que ficaram confiarem nos lderes que tomaram esta deciso e
com isso apoiem a mudana, engajando-se com a organizao de maneira ainda mais
fervorosa do que antes dela, utilizando assim de ambas variveis estudadas pelo presente
trabalho: a informao sobre o processo e a confiana nos lderes.
Quanto s contribuies acadmicas, este estudo amplia a viso de downsizings
como mudana organizacional, atribuindo correlao entre variveis pouco exploradas
antes percepo positiva do remanescente, contribuindo para os achados que defendem a
importncia da repassagem de informaes entre chefias e chefiados, alm de enfatizar o
aspecto da necessidade de confiana na liderana das organizaes, uma vez que comprova
que esta varivel impacta positivamente na percepo do remanescente. Ao mercado, a
presente pesquisa contribui dando suporte liderana de organizaes que temem tomar
passos em direo ao downsizing por medo do impacto negativo ao remanescente,
reiterando que possvel ter uma boa percepo por parte daqueles que ficaram com
ferramentas relativas informao sobre o processo e confiana nos lderes. Alm disso,
45
contribui para empresas que j passaram por redues de pessoal, colocando em pauta
aspectos relativas ao remanescente que precisam de ateno por parte da organizao para
aperfeioar os resultados do processo engajando e estimulando o remanescente a ter uma
percepo positiva desta mudana.
Novas pesquisas podem ser feitas a fim de aprofundar nos aspectos limitantes deste
estudo. Aspectos qualitativos, por exemplo, no foram pesquisados, e poderiam contribuir
na validao dos dados coletados e ainda indicar mais variveis que possam ter impacto na
percepo do remanescente de um downsizing. Neste sentido, recomenda-se a continuidade
deste estudo na execuo de entrevistas em profundidade com participantes do
remanescente, a identificao de novas variveis e replicao do modelo proposto para tais.
Tambm possvel explorar ainda mais os resultados j levantados na presente pesquisa,
estratificando as respostas pelos filtros iniciais propostos no questionrio: tamanho do corte
de pessoal em relao ao nmero de funcionrios anterior na empresa, tempo de servio e
percepo em relao ao processo, gnero e percepo do downsizing, ou mesmo tipo de
indstria e percepo da mudana estudada.
Sem dvidas, ainda h muito no campo de mudanas organizacionais,
especificamente para demisses em massa, a ser explorado academicamente, visando
contribuir para o mercado auxiliando lderes e organizaes na passagem por esta mudana
de forma saudvel e positiva. A presente pesquisa soma aos estudos j existentes as
concluses citadas acima, reforando a importncia da comunicao e confiana entre
chefia e o remanescente de empresas que passaram por um downsizing.
46
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49
7. ANEXO 1
Texto introdutrio e questionrio aplicado na pesquisa:
Reduo de Pessoal em Empresas Brasileiras
O questionrio que voc est recebendo parte de um projeto de pesquisa que visa entender melhor as
demisses em massa no Brasil. Seu propsito exclusivamente acadmico e no demorar mais que
cinco minutos para ser respondido.
O presente questionrio dever ser respondido apenas por pessoas que continuaram trabalhando na
empresa depois desta realizar um corte de pessoal.
Gentileza responder todas as perguntas abaixo.
*Obrigatrio
Gnero *
o
Feminino
Masculino
Idade *
o
At 20 anos;
de 21 a 30 anos;
de 31 a 40 anos;
de 41 a 50 anos;
acima de 51 anos.
H quanto tempo voc trabalha na organizao? *

o
Menos que 3 anos.
de 3 a 5 anos;
De 5 a 15 anos;
de 15 a 25 anos;
mais que 26 anos.
Qual seu grau de escolaridade? *

o
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
Ensino Mdio Incompleto
Ensino Mdio Completo
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Ps Graduao Incompleta
Ps Graduao Completa
Em qual das opes seu cargo atual melhor se encaixaria? *

o
Cargo tcnico;
50
o
Cargo administrativo;
Gerncia ou Coordenao;
Cargo de auxlio infraestrutura;
Diretoria;
Outro.
Qual o porte de sua empresa em termos de nmero de funcionrios? *

Se no souber o nmero exato de funcionrios, marque a opo que mais se aproxima com sua
percepo de quantos so.
o
Micro - at 19 funcionrios;
Pequena - de 20 a 79 funcionrios;
Mdia - de 80 a 199 funcionrios;
Grande - mais de 200 funcionrios.
Quantos indivduos foram mandados embora na empresa que voc trabalha nos ltimos
12 meses? *
Se no souber o nmero exato de demitidos, marque a opo que mais se aproxima com sua
percepo de quantos foram.
o
Menos que 10;
De 10 30;
De 31 50;
De 51 70;
De 71 100;
Mais de 100 indivduos.
Qual a representatividade do nmero de demitidos no quadro de pessoal anterior da

empresa? *
Nmero de demitidos sobre o nmero de funcionrios total antes da demisso. Se no souber os
nmeros exatos de demitidos e do quadro de pessoal, marque a opo que mais se aproxima
com sua percepo de representatividade.
o
De 10 20%;
De 21 30%
de 31 50%;
De 50 70%;
Mais de 71% do quadro de pessoal foi demitido nos ltimos 12 meses.
Qual o segmento da organizao que passou pela reduo de pessoal?

Favor selecionar o campo abaixo com o segmento de mercado da mesma. Todas as informaes
so tratadas com sigilo e exclusivamente para fins didticos.
1 .Sua chefia te avisou previamente sobre a possibilidade de haver uma reduo de

pessoal. *
1
Discordo totalmente.
5
Concordo totalmente.
51
2. Voc acredita que as pessoas que conduziram o processo de desligamento de pessoal se
importaram com a reao daqueles que no foram demitidos. *
3. Voc apoiou o processo de reduo de pessoal. *
Concordo Totalmente
4. Voc sente que sua chefia no sabia que haveria uma reduo de pessoal na empresa. *
Concordo totalmente
5. Voc considera que a reduo de pessoal era desnecessria para evitar o fechamento da
empresa. *
6. Voc acredita que os gestores responsveis pela deciso de demitir em massa tinham
conhecimento o suficiente para tomar a melhor deciso para a empresa no momento. *
7. Sua chefia te informou claramente as razes que motivaram a reduo de pessoal na

empresa.*
8. Voc acredita que os gestores responsveis pela demisso em massa escolheram as

melhores pessoas para continuarem na empresa. *
Discordo plenamente.
Concordo plenamente.
9. Sua chefia em nenhum momento conversou com voc a respeito da demisso em

massa. *
10. Voc divulgou espontaneamente os benefcios trazidos para a organizao pela

demisso em massa. *
1
5
52
11. Voc confia que a deciso da liderana da empresa em desligar grande parte do
pessoal foi a mais certa para o futuro da empresa. *
12. Voc considera que a reduo de pessoal foi boa para a empresa e para os que
continuaram trabalhando nela. *
13. Sua prpria chefia pareceu confusa e ameaada pela reduo de pessoal ao comunicar
a voc a notcia. *
14. Voc teve espao para conversar com sua chefia sobre a demisso em massa. *
15. Sua chefia te inspira a continuar a lutar pela empresa para evitar que novas demisses
em massa sejam necessrias. *
1
5

E Como Fica para Quem Fica?

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

RAQUEL DE ALMEIDA MENEZES

E COMO FICA PARA QUEM FICA?

RAQUEL DE ALMEIDA MENEZES

E como fica para quem fica?

Trabalho de concluso de curso apresentado ao curso de Graduao

REFERENCIAL TERICO ...................................................................................... 17

Downsizing como mudana organizacional ..................................................................... 17

Reaes diversas a Mudanas Organizacionais ............................................................... 19

Percepes do remanescente quanto a demisses em massa ....................................... 22

Informaes sobre o processo de mudana .................................................................... 24

Confiana na liderana ..................................................................................................... 25

Modelo de pesquisa ......................................................................................................... 25

Caracterizao da pesquisa .............................................................................................. 27

Coleta de dados ................................................................................................................ 28

Populao e amostra ........................................................................................................ 28

Estruturao das variveis ............................................................................................... 30

ANLISE DE DADOS ............................................................................................... 32

Caractersticas da amostra ............................................................................................... 32

Confiabilidade do Instrumento de Pesquisa.................................................................... 37

Resultado do teste de hipteses Regresso Linear Mltipla ....................................... 40

Matria de Karin Salomo, publicada pela revista EXAME.com no dia 20/04/2015.

Adaptado de Tsai e Yen, 2008.

Estudos sugerem que, para a

implementao bem-sucedida de iniciativas de mudana, seria de bons resultados se os

Alm de fatores amplos e abstratos como os supracitados (dignidade e respeito),

Um questionrio foi reconstrudo luz do questionrio de Neves (2014) para refletir

Fonte: Adaptado de Loveland (2001).

Entende-se pela estatstica inferencial a possibilidade de exercer julgamentos sobre

Fonte: Adaptado de Neves (2014).

Nas subsees a seguir so

Fonte: dados da pesquisa

O grfico 1 apresenta a proporo por gnero na amostra pesquisada. Entre os 75

Grfico 2: Variao de idade dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa

O grfico 2 mostra a distribuio de idade dos respondentes, que varia de at 20

Grfico 3: Tempo de casa dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa

O grfico 3 ilustra que o tempo de casa dos respondentes de grande variedade,

Grfico 4: Grau de escolaridade dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa

O nvel de escolaridade dos respondentes foi de grande variedade, s no havendo

Grfico 5: Cargos dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa

O grfico 5 representa a variao entre os cargos ocupados nas organizaes em que

Grfico 6: Porte das empresas em que os respondentes trabalham

Fonte: dados da pesquisa

J a partir do grfico 6, possvel analisar o perfil das empresas em que os

Grfico 7: Nmero de demitidos nas empresas em que os respondentes trabalham

Fonte: dados da pesquisa

Fonte: dados da pesquisa

Grfico 9: Segmento das empresas dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa

Por fim, no Grfico 9, percebe-se que 49,3% de todos os respondentes trabalham na

Fonte: dados da pesquisa.

Fonte: dados da pesquisa.

Fonte: dados da pesquisa.

No grfico 11 pode-se ver a distribuio normal das respostas relativas varivel

Fonte: dados da pesquisa.

Fonte: dados da pesquisa.

4.3 Resultado do teste de hipteses Regresso Linear Mltipla

Fonte: dados da pesquisa.