TAP-Metodologia Lean Aplicada A Um Ambiente MRO

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR
Engenharia
Metodologia Lean Aplicada a um ambiente MRO

Componentes Aeronuticos
Dayana Virgnia Gonalves Tavares
Dissertao para obteno do Grau de Mestre em
Engenharia Aeronutica
(2 ciclo de estudos)
Orientador: Prof. Doutor Jos Manuel Mota Loureno da Sade

Co-orientador: Eng. Nuno Gonalves Soares
Covilh, Outubro de 2011
Metodologia Lean Aplicada a um Ambiente MRO Componentes Aeronuticos
Dedicatria
minha famlia e amigos.
ii
Agradecimentos
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao meu orientador da Universidade da Beira
Interior, o Professor Doutor Jos Manuel Mota Loureno da Sade, pela sua orientao
cientfica sempre pautada pela honestidade e pelo rigor. A sua ateno e disponibilidade
foram uma ajuda preciosa na construo deste trabalho.
Agradeo ao meu orientador na companhia area, Engenheiro Nuno Gonalves
Soares, pelo acompanhamento, apoio, partilha de conhecimento, pela ateno
disponibilidade prestados ao longo de todo o trabalho.

Agradeo a toda a Equipa de Melhoria Contnua pela generosidade, pela forma como
foi acolhida e ainda pela oportunidade de trabalhar e aprender convosco, e em particular ao
Duarte Pereira, com quem trabalhei mais de perto.
Agradeo companhia TAP Portugal pela oportunidade de estgio dada, que se tornou
fundamental para realizar este trabalho.
Por fim, agradeo minha famlia e aos meus amigos que foram o meu pilar durante
todo o curso e em particular neste ltimo desafio.
iii
Resumo
O objectivo desta dissertao analisar as ferramentas da metodologia Lean, por um
lado, e por outro, perceber como se procede aplicao das mesmas no ambiente de
manuteno aeronutica num operador de linha area.
De forma a alcanar o objectivo realizou-se um caso de estudo na empresa TAP, em
particular, de um projecto de melhoria denominado Planeamento de Prioridades. A TAP a
companhia area de bandeira nacional lder de mercado que presta servios na indstria
aeronutica. Para o efeito acompanhou-se o trabalho da Equipa de Melhoria Contnua durante
8 meses.
Com este caso de estudo concluiu-se, entre outros aspectos, que importante ter um
apoio forte da gesto de topo para uma implementao eficaz, os colaboradores ficam mais
conscientes de todas as etapas do Processo global, a metodologia Lean uma mudana
cultural que permite eliminar desperdcios em processos. Tambm se concluiu que as
mudanas requeridas encontram dificuldades, como contabilizao dos ganhos, o facto de no
ser uma metodologia intuitiva, a qual no incio, encontrar resistncia por parte de
colaboradores que temem perder o seu trabalho.
Palavras-chave
Metodologia Lean, Manuteno aeronutica, Melhoria Contnua.
iv
Abstract
The purpose of this dissertation is to analyze, on one hand, the tools applicable to the Lean
Techniques, and on the other one, see how it results on aircraft maintenance of an airline
operator.
In order to achieve the above goal, a case study was assessed at the Portuguese flag carrier
TAP, in particular, an improvement project entitled "Planning Priorities." TAP is the national
flag airline, a market leader that provides services in the aerospace industry. To this end, the
work of related to this dissertation took followed the Continuous Improvement Team for 8
months.
This case-study allowed to conclude, among several aspects, it is important to have strong
support from the top management for an effective implementation; employees are more
aware of every step of the overall process; the Lean Techniques imply a cultural change that
allows to eliminate waste in processes. It also concluded that the changes required have
encountered difficulties, such as, the need to accounting earnings; the fact that it is not an
intuitive approach the employees tend to resist because they feel that may lose their jobs.
Keywords
Lean Techniques, Aircraft maintenance, Continuous Improvement.
ndice
1.
2.
3.
4.
Introduo ................................................................................................1
1.1.
Enquadramento do Tema .........................................................................1
1.2.
Objectivo da Dissertao .........................................................................1
1.3.
Estrutura da Dissertao .........................................................................1
Reviso Bibliogrfica Lean .............................................................................3

2.1.
Contexto Histrico.................................................................................3
2.2.
Lean ..................................................................................................8
2.2.1.
Princpios da Mentalidade Lean ......................................................... 11
2.2.2.
Tipos de Actividades ...................................................................... 13
2.2.3.
Ferramentas Lean ......................................................................... 14
2.3.
Plano de Aco Lean ............................................................................ 18
2.4.
Conceito de Lean na Aeronutica............................................................. 20
2.5.
Comparao entre metodologias/programas de melhoria ............................... 23
Estado da Arte .......................................................................................... 26

3.1.
Apresentao geral da TAP M&E .............................................................. 26
3.2.
Melhoria Contnua ............................................................................... 29
3.2.1.
Projectos-piloto Concludos ............................................................. 39
3.2.2.
Projectos-Piloto em Curso ............................................................... 44
Desenvolvimento ....................................................................................... 48
4.1.
Metodologia ....................................................................................... 48
4.2.
Projecto-Piloto: Planeamento de Prioridades .............................................. 49
4.2.1.
Preparar ..................................................................................... 49
4.2.2.
Diagnosticar ................................................................................ 50
4.2.3.
Desenhar .................................................................................... 51
4.2.4.
Planear ...................................................................................... 55
4.2.5.
Implementar ................................................................................ 55
4.2.6.
Desenho Parte II ......................................................................... 63
4.2.7.
Planear Parte II .......................................................................... 69
4.2.8.
Implementar Parte II .................................................................... 69
4.3.
5.
6.
Discusso .......................................................................................... 70
Concluses .............................................................................................. 76
5.1.
Sntese da Dissertao e Consideraes finais ............................................. 76
5.2.
Recomendaes e Perspectivas futuras de investigao ................................. 78
Bibliografia ............................................................................................. 80
Glossrio ....................................................................................................... 83
vi
Lista de Figuras
Figura 2.1 - 5 Whys ...........................................................................................6
Figura 2.2 - Ciclo de Melhoria Contnua ...................................................................7
Figura 2.3 - Toyota Production System House .......................................................... 10
Figura 3.1: Organigrama da TAP ME ...................................................................... 27
Figura 3.2 - Produo total Origem do trabalho ...................................................... 28
Figura 3.3 Barra temporal Gesto de Equipamentos Crticos de Apoio de Hangar .......... 44
Figura 3.4 Barra temporal Mangas de salvamento Manuteno de Componentes ........... 45
Figura 3.5 Barra temporal Materiais em Closed Loop na Manuteno de Avies ............ 45
Figura 3.6 Barra temporal Circuito de Componentes ............................................. 46
Figura 3. 7 Barra temporal Preveno de Acidentes de Trabalho na Manuteno de Motores
.................................................................................................................. 46
Figura 3.8 - Barra temporal Utilizao de PMAs na ME ............................................ 47
Figura 3.9 Barra temporal Processo de Facturao ............................................... 47
Figura 4.1 - Fluxo de Baterias em R1 ..................................................................... 56
Figura 4.2 - Fluxo de baterias em R2 ..................................................................... 57
Figura 4. 3 - Fluxo de baterias em REP e OVH .......................................................... 57
Figura 4.4 - Identificao de actividades de valor acrescentado e desperdcios (11 de
Novembro) .................................................................................................... 60
Figura 4.5 - Identificao de actividades de valor acrescentado e desperdcios (12 de
Novembro) .................................................................................................... 62
Figura 4.6 - Identificao de actividades de valor acrescentado e desperdcios (11 e 12 de
Novembro) .................................................................................................... 63
Figura 4.7- Fluxograma Conceptual ...................................................................... 64
Figura 4.8 Barra temporal ................................................................................ 69
Figura 4.9 - Interface com Utilizador Programa Principal, Inputs ................................. 70
vii
Lista de Tabelas
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
3.1 - Etapas a cumprir na fase de Preparao ................................................. 33

3.2 - Etapas a cumprir na fase de Diagnstico ................................................ 34
3.3 - Etapas a cumprir na fase de Desenho .................................................... 35
3.4 - Etapas a cumprir na fase de Planeamento .............................................. 36
3.5 - Etapas a cumprir na fase de Implementao ........................................... 37
3. 6 - Etapas a cumprir na fase de Roll-out .................................................... 38
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
4. 1 - Periodicidade de cada P/N. ............................................................... 51

4. 2 Exemplo Oficina das Baterias ............................................................. 53
4. 3 - Exemplo Oficina das Baterias (continuao) ........................................... 54
4. 4 - Exemplo Oficina das Baterias (concluso) .............................................. 54
4.5 - Actividades 11 de Novembro ............................................................... 59
4.6 - Peso de cada actividade (11 de Novembro) ............................................. 60
4.7 - Actividade 12 de Novembro ................................................................ 61
4.8 - Peso de cada actividade (12 de Novembro) ............................................. 62
4.9 - Mdia dos Pesos de cada actividade ...................................................... 62
4.10 Exemplo ...................................................................................... 66
viii
Lista de Acrnimos
AA
AP
ARM
DIT
DUO
DUR
EASA
EM
Eng.
EX
FAA
FIFO
GM
HP
IE
JIT
KPI
MC
MDO Std.
ME
MIT
MRO
N.
NB
NVA
OFC
OVH
PD
PDCA
PER
PN
RAF
REP
RES
SN
TAT
TMA
TO
TOC
TPS
TT
VA
VAT
VSM
Auto de Abate
Anomalia Processual
Unidades em armazm
Data de Incio de Trabalhos
Dias da Unidade em Oficina
Data da ltima Requisio
European Aviation Safety Agency
Componentes Mecnicos
Engenheiro
Exterior
Federal Aviation Administration
First In First Out
General Motors
Componentes Hidrulicos e Pneumticos
Instrumentao, Electrnica e Rdio
Just-in-time
Key Product Indicator
Manuteno de Componentes
Mo-de-obra Standard
Manuteno e Engenharia
Massachusetts Institute of Technology
Maintenance, Repair and Overhaul
Nmero
Unidade instalada em Banco de Ensaio
Non-value added activities
Nmero de Unidades em Oficina
Overhaul
Processo Documental
Plan Do Check Act
Periodicidade
Part Number
Royal Air Force
Reparao
Nmero de Reservas
Serial Number
Turn Around Time
Tcnico de Manuteno Aeronutica
Transformao Organizacional
Theory of Constraints
Toyota Production System
Touch Time
Value Added Activities
Value Added Time
Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor)
ix
1. Introduo
1.1. Enquadramento do Tema
Este caso de estudo pretende mostrar como implementar um programa de Melhoria
Contnua numa organizao, em especfico, metodologia Lean, atravs da descrio de todas
as etapas que compem um projecto-piloto. So apresentadas as vantagens e consequncias
que um programa de melhoria tem na cultura da organizao, na forma como o mtodo de
pensar e trabalhar muda, e ainda se do a conhecer as dificuldades e limitaes que tm que
ser superadas para garantir uma implementao de sucesso.
Por uma questo de confidencialidade, no sero apresentados os ganhos financeiros
alcanados com os projectos-piloto apresentados. Sero, ainda assim, apresentados outros
valores (a melhoria apresentada em percentagem, em dias, entre outros, consoante a
natureza do prprio projecto-piloto e os seus objectivos).
A empresa alvo do caso de estudo a TAP Portugal, em particular a sua organizao
de manuteno, a TAP Manuteno e Engenharia (TAP ME).
Para elaborao deste caso de estudo foi fundamental a integrao na Equipa de
Melhoria Contnua da TAP ME durante 8 meses.
1.2. Objectivo da Dissertao

A presente dissertao tem como objectivo analisar as ferramentas da metodologia
Lean, por um lado, e por outro, perceber como se procede aplicao das mesmas atravs do
caso de estudo de um projecto de melhoria denominado Planeamento de Prioridades.
1.3. Estrutura da Dissertao

Para permitir que o leitor se familiarize com o tema desta dissertao do geral para o
caso de estudo em particular, surgiu a necessidade de dividir este trabalho em quatro
captulos.
No Captulo 2 so dadas a conhecer as origens do Lean, as suas ferramentas, os seus
objectivos, so dados exemplos de aplicao desta metodologia noutras empresas do sector
aeronutico, bem como a anlise comparativa entre esta metodologia e outras que so
actualmente usadas na indstria em geral.

No Captulo 3, uma vez que o leitor j est familiarizado com o termo Lean, -lhe
apresentada a empresa onde foi efectuado o caso de estudo, bem como a forma como esta
metodologia empregue, dando exemplos de projectos Lean concludos e os que esto a ser
desenvolvidos.
O Captulo 4 o cerne do trabalho: o caso de estudo do projecto-piloto Planeamento
de Prioridades. Para tal, conduz-se o leitor por todas as etapas que vo desde a criao do
projecto-piloto at sua implementao, cada qual descrita pormenorizadamente. No fim
feita uma discusso.
No Captulo 5 so feitas as consideraes finais, assim como as concluses e trabalhos
futuros.
2. Reviso Bibliogrfica Lean

2.1. Contexto Histrico
New ideas emerge from a set of conditions in which old ideas no longer seem to
work. (Womack, Jones, & Ross, 1990)
Para o leitor tomar conscincia da dimenso desta frase necessrio recuar um pouco
no tempo, muito antes de o Lean ter sido inventado.
Sakiichi Toyoda, inventor, nasceu nos finais dos anos 1800 numa comunidade remota
nos arredores de Nagoya, Japo. Em 1894 iniciou a produo de teares manuais. Atravs de
tentativa erro conseguiu desenvolver teares de madeira motorizados e em 1926 fundou a
Toyoda Automatic Loom Works. Os infindveis arranjos amadores e invenes acabaram por
resultar em teares de alimentao automtica muito sofisticados; uma das suas invenes,
que posteriormente se tornou um dos dois pilares da Toyota Production System (TPS), foi o
mecanismo que automaticamente parava o tear quando um fio partia, denominado jidoka (em
japons) ou autonomation, ou seja, movimento automtico com toque humano. (Liker, 2004)
Referido como Rei Japons dos Inventores, Sakiichi foi um grande engenheiro que
contribuiu para o desenvolvimento da Toyota atravs da sua filosofia e procura da melhoria
contnua (Liker, 2004).
Quando encarregou o filho, Kiichiro Toyoda, de criar uma empresa automobilstica,
queria dar ao filho a oportunidade de tambm deixar a sua marca no mundo (Liker, 2004).
Desta forma, em 1929 Kiichiro foi enviado a Inglaterra para negociar os direitos da patente do
tear automtico com a empresa Platt Brothers e em 1930, com o capital obtido, comeou a
construir a Toyota Motor Corporation (Liker, 2004). O nome Toyoda significa arrozal
abundante em japons, e como tal, foi decidido atravs de um concurso pblico que Toyota
seria o mais indicado, uma vez que no tinha qualquer significado em japons (Womack et
al., 1990).
Inicialmente, e influenciada pelo governo militar, a empresa produziu camies
militares com pouca qualidade atravs de produo artesanal, obtendo pouco sucesso (Liker,
2004; Womack et al., 1990).
Nos anos 1930, os lderes da Toyota visitaram a Ford e a GM (General Motors) para
estudar as linhas de montagem e leram o livro de Ford, Today and Tomorrow. Antes mesmo
da 2 Guerra Mundial, a Toyota tinha a noo que o mercado japons era muito pequeno e

no tinha capacidade para absorver a produo em grandes quantidades, ao contrrio do
mercado americano. (Liker, 2004)
Durante a visita s instalaes, Kiichiro observou como funcionava o reabastecimento
de produtos num supermercado americano: apenas quando era necessrio e nas quantidades
necessrias que se reabasteciam as prateleiras. Este sistema, denominado pull-system,
permitiu a evoluo do JIT (Just-in-time), um dos pilares do TPS. (Liker, 2004) O JIT um
sistema para produzir e entregar os itens necessrios nas quantidades certas e no momento
certo (Womack & Jones, 2003).
Entretanto, a 2 Guerra Mundial ocorre, o Japo perde pairando no ar a possibilidade
dos americanos criarem obstculos produo automvel. O prprio Kiichiro estava
preocupado com a possibilidade de a ocupao ps-guerra poder levar ao encerramento da
sua empresa, no entanto, os americanos sabiam que era essencial produzir camies para
reconstruo do pas e ajudaram a Toyota. (Liker, 2004)
A Toyota no ps-guerra estava empenhada em produzir uma vasta gama de carros
grandes e camies comerciais, mas enfrentou uma srie de problemas, destacando-se:
O comrcio japons era reduzido e exigia uma vasta gama de carros;
As novas leis laborais, introduzidas pela ocupao americana, deram mais
poder posio dos trabalhadores na negociao de melhores condies. Os sindicatos

ganharam fora, garantindo pagamentos bnus duma poro das receitas; a gesto de topo
estava restringida de fazer despedimentos; deixou de haver trabalhadores estrangeiros;
A economia japonesa necessitava de capital;
Grandes produtores automobilsticos internacionais queriam estabelecer
operaes no Japo e defender os seus mercados de exportaes japonesas. (Womack et al.,

1990)
O ltimo problema levou a que o governo retaliasse, proibindo o investimento directo
por estrangeiros na indstria automobilstica japonesa e imps restries especficas, o que
incentivou muitas empresas japonesas a entrar nesta indstria nos anos 1950. (Womack et al.,
1990)
Em 1946, e de forma a solucionar a crise, a famlia fundadora liderada pelo
presidente Kiichiro Toyoda props despedir um quarto dos trabalhadores, o que levou a uma
revolta por parte destes. Aps negociaes, Kiichiro Toyoda demitiu-se do cargo, arcando
com a responsabilidade pelo fracasso da empresa. Mesmo assim, um quarto dos trabalhadores
foi despedido e os restantes receberam duas garantias: emprego para a vida; salrio baseado
na longevidade e ligados aos lucros da empresa atravs do pagamento de bnus. Os
trabalhadores tornaram-se membros da Toyota, acordando em serem flexveis nas tarefas e

promover os interesses da empresa, atravs de melhorias; por seu lado, a empresa esperava
que estes se mantivessem na empresa toda a sua vida laboral e que envolvessem as suas
competncias, conhecimento, experincia e fora na execuo do seu trabalho. (Womack et
al., 1990)
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro, e os seus gestores fizeram uma viagem para estudar a
instalao da Fords Rouge, em Detroit, a maior e mais eficiente instalao de fabricao no
mundo, em 1950, durante 3 meses e repararam que as tcnicas produtivas no haviam sofrido
grandes alteraes desde os anos 1930. O engenheiro chefe de produo, Taiichi Ohno, tinha
como tarefa atingir a mesma produtividade, mas no necessariamente da mesma forma que
aquela vista na Ford. Para tal, visitou repetidamente as instalaes de Detroit, para fazer
anlises comparativas, e estudou o livro de Ford, Today and Tomorrow. Ohno acreditava que
a Toyota precisava de dominar o fluxo contnuo de material para desenvolver um sistema de
fluxo contnuo em que a flexibilidade variasse consoante a procura dos clientes e fosse
eficiente ao mesmo tempo. (Liker, 2004; Womack et al., 1990)
Ohno achava, no entanto, que o sistema existente na Ford estava cheio de muda,
palavra japonesa que significa desperdcio em termos de esforo, materiais e tempo gastos.
No seu ponto de vista, os especialistas das vrias reas no acrescentavam valor ao carro e
que os trabalhadores de montagem, que eram considerados como pouco importantes, podiam
de facto fazer tanto ou mais que os especialistas da Ford, devido ao contacto e experincia
que iam adquirindo. (Womack et al., 1990)
Atravs da aquisio de algumas prensas usadas e de experincias que efectuou a
partir dos finais dos anos 1940, Ohno aperfeioou a tcnica de troca rpida e descobriu que
compensa fazer pequenos lotes de estampagens pois o custo de transporte menor, por um
lado e, por outro, produzir apenas algumas partes antes da montagem no carro permite
detectar instantaneamente erros de estampagem. Este ltimo facto leva os trabalhadores da
estampagem a ter mais preocupao com a qualidade, o que leva diminuio do nmero de
peas defeituosas. (Womack et al., 1990)
Em 1953 foram introduzidos os famosos cartes kanban. Estes cartes permitiam que
a informao fosse transmitida de forma mais fluida no sentido inverso em que seguiam os
produtos, para que processos anteriores respondessem de forma rpida aos processos
posteriores; alm disso, permitiram formalizar o JIT. (Womack & Jones, 2003)
Ohno decidiu experimentar formar equipas, lideradas ao invs de serem
chefiadas, que seriam responsveis por uma sequncia de montagem com o objectivo de
tornar os processos respectivos mais eficientes. O lder da equipa acumulava s suas funes
executar tarefas e substituir um elemento em falta. (Womack et al., 1990)

As funes da equipa foram aumentando (limpeza, reparaes de ferramentas e
verificao de qualidade) e quando por fim funcionava bem, sugeria formas de melhorar o
processo colectivamente e de forma peridica. Este processo de melhoria contnua que se
denomina de kaizen, em japons (Womack et al., 1990).
Apesar de terem sido Sakichi Toyoda e Kiichiro Toyoda a formular os conceitos jidoka
e JIT, respectivamente, s nos finais dos anos 1940 que Taiichi Ohno os relacionou e tornou
operacionais (Womack & Jones, 2003).
Em cima de cada estao de trabalho foi colocada uma corda de forma que se algum
trabalhador encontrasse um problema que no conseguisse resolver, pararia toda a montagem
e a equipa tentaria resolver atravs de um sistema denominado 5 Whys, institudo por Ohno.
Os trabalhadores aprendiam a pensar sobre a origem dos problemas e tinham que arranjar
uma soluo para evitar que ocorressem novamente. Inicialmente, a linha de montagem
estava sempre a parar e os trabalhadores ficavam desanimados. Com o tempo e com a
experincia obtida a detectar causas e implementar solues, os erros diminuram
drasticamente, levando diminuio da correco dos erros e aumento progressivo da
qualidade. (Womack et al., 1990) A Figura 2.1 ilustra como funciona os 5 Whys:
Figura 2.1 - 5 Whys

Fonte: HubPages, 2011
W. Edwards Deming, um pioneiro da qualidade norte-americano, realizou seminrios

no Japo a partir dos anos 1950, ensinando que o objectivo de qualquer organizao deve
passar pela satisfao dos seus clientes. Encorajou a adoptar o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,

Act), uma forma de resolver problemas. (Liker, 2004) Quando se sentiu atacada pelo facto
da Nissan ter ganho o Deming Prize em 1960, que a Toyota comeou a adoptar Total Quality
Control (TQC) e o ciclo PDCA, paralelamente com as ideias de Ohno, e em 1965 conseguiu
ganhar o prmio (Womack & Jones, 2003). O Ciclo PDCA esquematizado na Figura 2.2
Figura 2.2 - Ciclo de Melhoria Contnua

Fonte: Guia Interpretativo NP EN ISO 9001:2008 Abril 2010
Por volta de 1960 a Toyota j tinha elaborado na ntegra os princpios da Toyota

Production System ou Lean Production como mais conhecida, mas demoraria algum tempo
at se tornar mundialmente conhecida. Os primeiros a terem contacto com esta metodologia
foram os seus principais fornecedores (Liker, 2004; Womack et al., 1990). Apesar de serem
necessrios 20 anos para que a cadeia de fornecimento aplicasse na ntegra este conjunto de
ideias, o resultado foi muito positivo, com consequncias extraordinrias na produtividade,
qualidade dos produtos e capacidade de resposta na procura de mercados (Womack et al.,
1990). Parte do problema devia-se ao facto de a produo em massa aps a 2 Guerra Mundial
se focar no custo, pensamento que se manteve no mundo da fabricao at aos anos 1980,
quando vrios gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, mostraram que focar na
qualidade reduzia mais o custo do que apenas o foco no custo (Liker, 2004). Em 1990, com o
livro The Machine That Changed The World, baseado num estudo de 5 anos do MIT
(Massachusetts Institute of Technology) sobre a Indstria Automvel, a comunidade mundial
descobriu a Produo Lean (Liker, 2004).
S em 1973, quando se deu a primeira crise energtica, que o Japo comeou a ter
em ateno o que se passava na Toyota. Enquanto empresas davam prejuzo aps vrios anos
com crescimento estvel, a Toyota continuava a crescer. (Womack & Jones, 2003)
A produo Lean permitia uma grande variedade. Contudo, se esta variedade no
correspondesse s expectativas dos clientes, no traria competitividade. Sendo assim, Eiji

Toyoda e o especialista em Marketing, Shotaro Kamiya, dedicaram a sua ateno ligao
entre os clientes e o sistema de produo, tal como informao sobre os salrios, nmero de
elementos da famlia, entre outros, de forma a prever as necessidades futuras destes. (Liker,
2004)
O sistema pull foi difcil de implementar, uma vez que eliminava praticamente todo o
inventrio o que levava paragem do sistema quando uma parte deste falhava. Para Ohno
esta ideia era muito poderosa, pois forava os trabalhadores a anteciparem a ocorrncia de
problemas. (Womack et al., 1990)
2.2. Lean
No livro The Machine That Changed the World, o Toyota Production System (TPS) foi
denominado de Lean Production, pois it does more and more with and less (Womack &
Jones, 2003).
Sendo assim, Lean pode ser definido como um conjunto de estratgias para identificar
e eliminar desperdcios nos processos, nos produtos e na empresa, orientada para o Cliente.
uma mudana cultural na empresa que permite:
1.
Melhorar a eficincia pela reduo dos tempos dos processos (sem
interrupes nem retrocessos);

2.
Uma produo ao ritmo da procura pelos Clientes;
3.
Melhorar a qualidade e reduzir os custos. (TAP Manuteno e Engenharia,
2011a)
Cada empresa tem um sistema de produo composto por trs elementos:
1.
Sistema Tcnico Forma como se utilizam e optimizam o equipamento e os
recursos, a fim de criar valor e minimizar os custos;

2.
Gesto e Organizao Estruturas, processos e sistemas necessrios para gerir
e optimizar os recursos, a fim de cumprir os objectivos partilhados;

3.
Atitudes e capacidades Forma como as pessoas pensam, sentem a actuam no
seu trabalho, quer individual quer colectivamente. (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b)
A adopo bem sucedida da metodologia Lean depende de mudanas nestes trs
elementos de excelncia operacional (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b).
O Lean assenta em dois pilares, a saber, o Jidoka e o Just-in-time (JIT) (Womack &
Jones, 2003).

Jidoka a capacidade da prpria mquina detectar erros durante a produo e caso
se suceda a ocorrncia de erros, ela parar automaticamente. (Womack & Jones, 2003)
Just-in-time, por seu lado, a capacidade de se produzir e entregar os produtos
necessrios na quantidade certa e na altura indicada. Os elementos chave deste pilar so o
Flow, o Pull, o Standard Work (trabalho normalizado) e o Takt Time. (Womack & Jones, 2003)
A Figura 2.3 ilustra a Casa da Toyota Production System. A sua base constituda pela
estabilidade, pelo heijunka1, trabalho normalizado e pelo kaizen2. Os seus pilares, JIT e
Jidoka, permitem ter um tecto com elevada qualidade, custos menores e tempos de execuo
menores.
Heijunka Nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um perodo fixo de tempo. Isso
permite que a produo atenda eficientemente s exigncias do cliente, ao mesmo tempo que evita
excesso de inventrio, reduz custos, mo-de-obra e lead time de produo em toda a cadeia de valor.
2
Kaizen - palavra japonesa que significa melhoria contnua gradual, do que resultam resultados
estveis.
Figura 2.3 - Toyota Production System House

Fonte: Lean Enterprise Institute, 2009b
Para Drew, McCallum e Roggenhoffer (2004), o Lean mais que um processo uma
caminhada. Estes autores afirmam que uma implementao de sucesso resulta duma
liderana forte e empenhada. O facto da metodologia Lean no ser intuitiva e ter uma forma
de actuao muito distinta do habitual nas empresas leva ao no entendimento da mesma e
at a reaces negativas por parte da fora de trabalho (Drew et al., 2004). S quando os
resultados so positivos que as atitudes perante esta metodologia comeam a mudar (Drew
et al., 2004). Ohno afirmava que Common sense is always wrong. Ele prprio ensinava aos
seus trabalhadores as ferramentas que estava a desenvolver e mostrava que aps serem
experimentadas pelos prprios que deixava de ser difcil (Womack & Jones, 2003). Jones
(2007) da opinio que s atravs da utilizao da metodologia Lean que se aprende sobre
a mesma, atravs da resoluo de problemas cada vez mais complexos.
Jones (2007) defende que a utilizao do mesmo mtodo na obteno de solues
importante para se tirarem concluses e se poder fazer uma anlise das evolues obtidas. E,
ainda, a orientao de um mentor torna o processo mais simples (Jones, 2007). Muitas
empresas no conseguem alcanar os seus objectivos pelo que a ajuda de pessoas com
experincia na implementao Lean pode fazer a diferena (Drew et al., 2004). No entanto,
no pode ser esquecido o facto de que cada organizao nica e, como tal, os programas de
melhoria que adopta tm que ser especficos, pois seguir programas genricos uma perda de
tempo (Martyn, 2010).
10

H que ter em considerao que este processo de aprendizagem iterativo e obter
um resultado positivo no significa que se saiba tudo o que h para saber sobre Lean, pois
mesmo quem j tem muita experincia na rea sente sempre que h algo mais a aprender
(Jones, 2007). O processo de melhoria nunca est concludo, pois sempre que se obtiver uma
vitria, haver sempre muitos obstculos a ultrapassar, muito a melhorar e a aprender
(Jones, 2007). A caminhada Lean passa pela aprendizagem de novas formas de se trabalhar
em equipa, de pensar e de gerir empresas (Jones, 2011). Jones (2011) afirma que The more
you learn the more you discover there is to learn.
Como se deve avaliar o sucesso do Lean? A forma de trabalhar em equipa tem de ser
diferente, o trabalho deve ser normalizado, tm que se verificar progressos relativamente aos
planos estabelecidos, problemas tm de ser resolvidos e tem de ficar claro a diferena entre
procura real da criada. As melhorias alcanadas devem ser unidas ao longo do Fluxo de Valor
e serem traduzidas nos Clientes em termos de qualidade, entrega e custo e na empresa em
termos de libertao de dinheiro, aumento de produtividade e aumento de vendas, enquanto
se poupa. Estes resultados tm que ser reconhecidos pela gesto de topo. (Jones, 2011)
2.2.1. Princpios da Mentalidade Lean

De acordo com Womack e Jones (2003), a Mentalidade Lean tem 5 princpios: (1)
Specify Value (Especificar o Valor); (2) Identify the Value Stream (Identificar o Fluxo de
Valor); (3) Flow (Fluxo); (4) Pull (Puxar); (5) Perfection (Perfeio). Seguidamente descrevese cada uma deles, de forma sucinta.
Specify Value (Especificar o Valor)

O Valor s pode ser definido pelo Cliente final e s tem importncia quando expresso
em termos de um produto especfico (seja ele um servio, um bem individual ou o seu
conjunto) que vai de encontro s necessidades do Cliente e a um preo e num prazo
especficos (Womack & Jones, 2003). Womack e Jones (2003) afirmam que Valor o ponto
crtico de partida para a Mentalidade Lean, pois fornecer o produto errado da maneira certa
muda.
Identify the Value Stream (Identificar o Fluxo de Valor)

O Fluxo de Valor o conjunto de TODAS actividades, desde matrias-primas at ao
produto final, para um produto especfico ou famlia de produtos, que alvo de optimizao
11

do ponto de vista do Cliente final. Este processo expe enormes quantidades de muda.
(Womack & Jones, 2003)
Flow (Fluxo)
Capacidade de efectuar todas as actividades especficas, identificadas no Fluxo de
Valor, de uma forma contnua, sem paragens, reprocessos, entre outros. (Womack & Jones,
2003)
Para este passo necessrio conhecer bem as actividades especficas e focar no
produto e nas suas necessidades, ao invs de focar na empresa e/ou seus equipamentos
(Womack & Jones, 2003).
Pull (Puxar)
Capacidade de desenhar, planear e fazer exactamente o que o Cliente quer, quando
quer. Ou seja, o Cliente que define o ritmo da operao (Womack & Jones, 2003).
Os pedidos de encomenda por parte do Cliente final tendem a estabilizar assim que
percebe que pode obter o que quer quando quer (Womack & Jones, 2003).
Perfection (Perfeio)
Aps uma correcta especificao do Valor, de identificar o Fluxo de Valor, de tornar o
processo um Fluxo contnuo e permitir aos Clientes Puxar o Valor, verifica-se que o processo
de melhoria infindvel. Tem-se, ento, o ltimo princpio da Mentalidade Lean: a
Perfeio. Este princpio permite descobrir o que possvel e obter resultados que de outra
forma no seriam alcanados. (Womack & Jones, 2003)
A perfeio como o infinito. Tentar visualizar (e chegar l) impossvel, mas o
esforo para o alcanar d inspirao e direco essenciais para progredir ao longo do
percurso. (Womack & Jones, 2003)
12
2.2.2. Tipos de Actividades

H, essencialmente, 3 tipos de actividades: (i) Actividade de Valor Acrescentado; (ii)
Actividade Incidental; (iii) Desperdcio. Womack e Jones (2003) classificam as actividades (ii)
e (iii) por Tipo 1 Muda e Tipo 2 Muda, respectivamente.
As Actividades de Valor Acrescentado so actividades que criam Valor e como tal, o
Cliente est disposto a pagar, como por exemplo qualquer reparao ou aco de manuteno
realizada em avio, motor ou componentes. As Actividades Incidentais so actividades que
no acrescentam Valor, mas que so necessrias, tal como assinar documentao e consulta
de manuais. O Desperdcio (muda) engloba todas as actividades que no trazem valor
acrescentado e que podem ser eliminadas imediatamente, tais como espera de materiais e o
movimento dos trabalhadores. (Womack & Jones, 2003)
Tipicamente 75% do processo de produo composto por actividades que no
acrescentam valor. O objectivo maximizar a proporo de actividades de valor
acrescentado, eliminando o desperdcio e minimizando a actividade incidental. (TAP
Manuteno e Engenharia, 2011a)
Os Desperdcios podem ser classificados em 7 tipos ou, de acordo com a enumerao
original de Taiichi Ohno, 7 Wastes:
1) Overproduction produo em excesso, muito rpido ou em antecipao;
2) Waiting tempo perdido enquanto se espera pelo prximo passo;
3) Transport transporte desnecessrio de materiais;
4) Overprocessing sobreprocessamento de partes devido fraca qualidade das
ferramentas e concepo de produtos;
5) Inventories inventrio superior ao mnimo absoluto;
6) Movement movimento dos trabalhadores durante a execuo do seu trabalho,
procura de ferramentas, partes, entre outros;
7) Defective Parts falhas/defeitos que obrigam repetio de trabalho. (Womack &
Jones, 2003)
Ohno considerava a Sobreproduo o pior dos desperdcios, pois este, na sua opinio,
a origem de grande parte dos outros seis desperdcios (Liker, 2004).
Eaton (2010) e Liker (2004) fazem referncia nas suas obras a um 8 Desperdcio:
Unused employee creativity (Potencial no utilizado dos colaboradores). Este desperdcio
est relacionado com conhecimentos e capacidades dos trabalhadores no aproveitadas nem
utilizadas eficazmente.
13

A reduo do Desperdcio liberta muitos recursos. Como tal, de extrema
importncia mostrar fora de trabalho que esta metodologia no apenas mais uma forma
de dispensar trabalhadores (Drew et al., 2004). Os prprios trabalhadores da Toyota, aquando
da implementao da Mentalidade Lean, mostraram receio que tal fosse suceder e foi
necessrio mostrar-lhes o contrrio (Womack & Jones, 2003). Os recursos libertados tm que
ser aproveitados para criar mais trabalho (Womack & Jones, 2003).
2.2.3. Ferramentas Lean

Antes de se iniciar a caminhada Lean a organizao tem que saber qual o ponto de
situao em que se encontra (Womack & Jones, 2003). Depois de identificado pode-se definir
a ferramenta certa (Ferro, 2007).
A chave para que a metodologia Lean funcione no se prende com as ferramentas,
mas sim na forma como so empregues, e Jones (2010) percebe-o atravs das respostas a
quatro perguntas que considera fundamentais:
1.
How to focus everyone on the vital few improvements that will make the
biggest difference to the organization? (Como focar toda a gente nas melhorias vitais que
faro uma grande diferena na empresa?)
Utilizando mtodo cientfico para compreender as escolhas e descobrir as verdadeiras
causas dos problemas. O esforo para definir o problema, descobrir as suas causas e sugerir
novas formas de resolv-lo experincia que se adquire e que se torna importante para
compreender problemas mais complicados que iro surgir no futuro. Ou seja, tem de se
aprender a pensar de forma correcta sobre as coisas certas.
2.
How to close the performance gaps which are critical for the organization?
(Como fechar as lacunas do desempenho que so crticas para a empresa?)

Eliminando obstculos ao fluxo de trabalho que no criem o valor que o Cliente est a
disposto a pagar. A empresa tem que ser vista e gerida como um conjunto de processos/fluxos
de valor interconectados. Tem que se ver o todo e saber onde se tem de agir para fechar as
lacunas crticas.
3.
How to change behaviour in order to work together more effectively along
these value streams? (Como mudar as atitudes de forma a tornar o trabalho em grupo mais
eficaz ao longo do Fluxo de Valor?)
Planeando detalhadamente o qu e quando deve ocorrer no Fluxo de Valor para
tornar os progressos/desvios visveis. O trabalho deve ser repartido em incrementos dirios ou
14

semanais e o progresso revisto diariamente para evitar deslizes e para resolver rapidamente
os problemas que vo surgindo.
Criar um ambiente sem culpas evitando assim que os erros sejam ocultados, tornando
tudo visual com vista a aprender a trabalhar em conjunto para optimizar o sistema.
4.
How to sustain the gains? (Como manter os ganhos?)
A transformao Lean deve comear com experincias controladas em actividades

chave, de forma a gerar experincia e perceber o que funciona ou no funciona, pois os
problemas nem sempre esto onde se pensa e as causas nem sempre so bvias. Os resultados
devem ser ento partilhados com o grupo da experincia e depois deve-se expandir a partilha
com toda a empresa atravs da Intranet.
Este processo melhor do que simplesmente dar formao a toda a empresa sem
qualquer aplicao prtica, pois os conhecimentos no ficaro apreendidos.
So vrias as ferramentas Lean que podem ser usadas para alcanar os objectivos
desta metodologia, entre elas:
Value Stream Mapping (VSM) (Mapeamento do Fluxo de Valor);
Value Added Time (VAT);
Spaghetti Diagram (Diagrama Spaghetti);
OEE Eficcia Global do Equipamento;
Takt Time;
Produo em Fluxo Contnuo;
5 S;
Gesto Visual.
Value Stream Mapping (VSM) (Mapeamento da Cadeia de Valor)

O Value Stream Mapping (VSM) a representao grfica do Fluxo de Valor de um
produto (ou famlia de produtos3) que permite perceber os fluxos de informao, de materiais
e de processos. Esta ferramenta requer um acompanhamento de todos os processos do
produto e para ser construdo requer apenas papel e lpis, e os tempos de cada processo
devem ser cronometrados, no devemos confiar em informaes no obtidas pela pessoa que
Famlia de Produtos grupo de produtos que so alvo de passos produtivos similares e que so
trabalhados por equipamento semelhante ao longo de todo o processo.
15

o est a construir. O facto de ser feito mo traz vrias vantagens: (i) a pessoa que est a
construir o VSM fica a compreender todo o processo; (ii) facilidade. (Rother & Shook, 1999)
Value Added Time (VAT)

Esta ferramenta tem como propsito quantificar, em percentagem, as actividades de
valor acrescentado (Value Added VA) e os desperdcios (Non-value added NVA), realizadas
num determinado perodo de tempo (TAP Manuteno e Engenharia, 2011a).
Spaghetti Diagram
Ferramenta que atravs do mapeamento do trajecto efectuado por um trabalhador na
execuo do seu trabalho permite identificar movimentos que no trazem valor acrescentado
para o Cliente final (TAP Manuteno e Engenharia, 2011a).
OEE Eficincia Global do Equipamento

A Eficcia Global do Equipamento maximizada pelos esforos em reduzir ou eliminar
as Seis Grandes Perdas relacionadas com os equipamentos: (1) Falha/avaria do
equipamento; (2) Perdas de tempo para mudana e ajustes; (3) Esperas ou pequenas paragens
devidas a outras etapas do processo, a montante ou a jusante; (4) Reduo da
velocidade/cadncia relativamente ao originalmente planeado; (5) Defeitos no processo
(qualidade do produto); (6) Reduo de eficincia no arranque e mudana de produto (no
conforme ou desperdcios de materiais). (TAP Manuteno e Engenharia, 2011a).
Produo em Fluxo Contnuo

Abordagem do sistema de produo na qual o equipamento e os postos de trabalho
so dispostos numa rea limitada para facilitar a produo em pequenos lotes e em fluxo
contnuo (TAP Manuteno e Engenharia, 2011a).
16

Takt Time
Takt Time () determina o ritmo da produo de forma a corresponder procura.
calculada dividindo o tempo disponvel para um determinado perodo de produo (T) pela
procura em unidades durante o perodo de produo (D), de acordo com a equao (2.1)
(Womack & Jones, 2003):
Por exemplo, se o Cliente final encomendar 240 produtos por dia e a empresa em
questo opera 480 minutos por dia, significa que o Takt Time igual a 2 minutos, ou seja,
para cumprir a encomenda, a cada 2 minutos uma unidade ter de estar finalizada. Isto
significa que quando o nmero de encomendas diminui, o Takt Time aumenta, de forma
inversamente proporcional. Este o ponto importante do Takt Time, pois permite acabar com
a tendncia de se produzir produtos/servios em avano (ficando em inventrio), sem
qualquer tipo de encomenda. (Womack & Jones, 2003)
5S
O termo 5Ss tem origem em 5 palavras japonesas de 5 prticas que conduzem a uma
rea de trabalho limpa e agradvel: (i) Seiri; (ii) Seiton; (iii) Seiso; (iv) Seiketsu; (v) Shitsuke
Os seus objectivos passam pela simplificao do local de trabalho, a reduo dos
desperdcios, aumento de segurana e melhoria da qualidade (TAP Manuteno e Engenharia,
2010f).
Seiri (Separar) significa separar todos os materiais, ferramentas, etc., desnecessrios
e elimin-los (por exemplo: ferramentas antiquadas; recipientes inteis) (Womack & Jones,
2003).
Seiton (Arrumar) significa organizar e identificar materiais e ferramentas de forma a
garantir um acesso rpido e fcil (Womack & Jones, 2003).
Seiso (Limpar) no significa apenas limpar o local de trabalho, mas sim eliminar
fontes de contaminao (Womack & Jones, 2003). Citando Robert Baden-Powell: No mais
limpo o que mais limpa, mas sim o que menos suja.
17

Seiketsu (Sistematizar) significa efectuar as 3 prticas anteriores de forma
padronizada em intervalos frequentes, de modo a manter o local de trabalho em perfeitas
condies (Womack & Jones, 2003).
Shitsuke (Respeitar) significa criar hbitos de forma a cumprir os 4 Ss iniciais
Por vezes tambm h referncia a um 6 S, denominado Safety (Segurana). No
entanto, tem que se pensar em segurana em cada passo da metodologia ao invs de se
pensar como sendo um passo parte. (Eaton, 2010)
Gesto Visual
Esta ferramenta passa pela colocao de ferramentas, materiais, actividades
produtivas, indicadores do desempenho do sistema produtivo, duma forma simples de tal
forma que o ponto de situao do sistema possa ser compreendido apenas com um olhar(TAP
Manuteno e Engenharia, 2011a).
2.3. Plano de Aco Lean

Como j foi mencionado, cada empresa nica e como tal os desafios tambm o
sero, mas h vrios passos que se tornam cruciais para reduzir a resistncia, espalhar o
conhecimento correcto e produzir o tipo de compromisso necessrio para a iniciativa Lean
(Lean Enterprise Institute, 2009a).
O Plano de Aco Lean constitudo pelas seguintes fases:
1.
Getting Started (nos primeiros seis meses):
Encontrar um Agente de Mudana:

Lder que fique responsvel pela Transformao Lean.
Adquirir conhecimentos sobre Lean:

Com um Sensei4 ou consultor, capaz de ensinar tcnicas Lean
e ainda como as implementar como parte do sistema, e no como
programas isolados.
Encontrar uma alavanca aproveitando a crise, ou atravs da criao

de uma de forma a iniciar a transformao:
Sensei um professor pessoal com domnio num determinado campo de conhecimento, neste caso em
particular, sobre o Lean.
18

Se a empresa no se encontra numa situao crtica,
necessrio
encontrar
um
concorrente
Lean
ou
ento
um
Cliente/fornecedor Lean que exija um desempenho melhor; caso

contrrio, a adopo da Mentalidade Lean no ser to rpida
quanto a desejada.
Esquecer a grande estratgia por um momento:

If a major investment is required, youre not getting Lean.
Mapear Fluxo de Valor:

Est na hora de identificar os Fluxos de Valor actuais e
mape-los actividade por actividade e passo a passo - por famlia de
produtos. De seguida desenhar o estado futuro e criar um plano de
implementao com calendrio a cumprir.
Iniciar Kaikaku5:
aconselhado comear com uma actividade que tenha um
desempenho fraco mas ao mesmo tempo seja muito importante para a
empresa. Desta forma, no se pode dar ao luxo de falhar, o
potencial de melhoria muito grande e o empenho para se obter
sucesso ser elevado.
Exigir resultados imediatos:

essencial que as melhorias sejam visveis de forma a criar
um impulso para a mudana.
Expandir o alcance:
De forma a unir as melhorias em Fluxos de Valor e passar para
processos de escritrio. (Lean Enterprise Institute, 2009a; Womack &
Jones, 2003)
2.
Create a new organization (a partir dos seis meses e durante o 2 ano)
Reorganizar a empresa por famlia de produtos e Fluxos de Valor.
Criar a funo Lean de promoo.
Lidar com o excesso de pessoas.
Planear uma estratgia de crescimento.
Remover ncora.
Infundir uma mentalidade de perfeio. (Lean Enterprise Institute,

2009a; Womack & Jones, 2003)
3.
Install business systems to encourage Lean Thinking (anos 3 e 4)
Utilizar a implementao de polticas.
Criar um sistema de Contabilidade Lean.
Relacionar o pagamento com o desempenho da empresa.
Implementar a transparncia.
Kaikaku Melhoria radical de uma actividade de forma a eliminar desperdcio.
19
Ensinar a mentalidade Lean e capacidades a toda a empresa.
Encontrar as ferramentas certas. (Lean Enterprise Institute, 2009a;

Womack & Jones, 2003)
4.
Complete the transformation (nos finais do ano 5)
Convencer os fornecedores/Clientes a seguir os passos atrs descritos.
Desenvolver estratgia global
Transio de liderana do topo para a base para iniciativas da base

para o topo. (Lean Enterprise Institute, 2009a; Womack & Jones,
2003)
2.4. Conceito de Lean na Aeronutica

Apesar da metodologia Lean poder ser encontrada no corao de qualquer processo
de fabrico, a sua presena na MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) da aviao deu-se
tardiamente e foi na Fora Area Norte-americana (US Air Force) que o conceito foi testado.
A elevada regulamentao da indstria aeronutica, e em particular, a regulamentao
relacionada com a Segurana (Safety), leva a que organizaes dentro desta indstria fiquem
relutantes na sua implementao por acharem que no possvel. A metodologia foi
rapidamente
identificada
pelos
militares
como
uma
ferramenta
importante
foi
imediatamente introduzido na produo de aeronaves. No entanto, s em 1999, quando o

nmero de aeronaves C5 Galaxy, com muitas caractersticas de uma aeronave comercial, para
transportar equipamento necessrio no era suficiente, que o Lean foi aplicado ao MRO.
Para resolver este problema, a Fora Area Norte-americana tinha duas hipteses:
1. Adquirir mais aeronaves, implicando mais gastos;
2. Melhorar os processos inerentes reparao e manuteno de forma a serem
mais rpidos. (Martyn, 2010)
Atravs da anlise dos processos inerentes reparao e manuteno, da
simplificao dos mesmos e atravs do aumento da eficincia de cada passo, concluiu-se que
no era necessrio comprar mais aeronaves, pois era possvel reduzir o tempo de manuteno
da cada aeronave de 339 dias para 220 dias (reduo em fluxo de tempo de 35%). Esta
reduo implica que, para alm da sua frota, a Fora Area libertava mais 23 aeronaves para
servio. (Martyn, 2010)
Em 2002 a RAF (Royal Air Force) comeou a utilizar o Lean e em 2007 um relatrio
(Transforming Logistics Support for Fast Jets) mostrava esta metodologia tinha ajudado a
poupar 1,3 milhares de milho de libras esterlinas. (Martyn, 2010)
20

Outro exemplo de uma implementao de sucesso a empresa GKN Aerospace. Esta
empresa necessita enviar um componente de motor para ser submetido a um processo de
tratamento. Este componente tinha que percorrer para tal 3000km. Caso esse componente
apresente, aps tratamento, algum defeito, tinha que realizar a viagem de ida e volta,
percorrendo 6000km, com custos a rondar 900 dlares, com durao de 2 semanas. A criao
de um VSM de todo o processo permitiu chegar a uma soluo simples: treinar o pessoal da
empresa de tratamento (empresa subcontratada pela GKN Aerospace) de forma a realizarem
as inspeces de acordo com os protocolos da prpria GKN. Como resultado, a empresa
conseguiu reduzir os custos em 4% e reduzir o inventrio que era necessrio ter para
compensar as transaces danificadas. (Building Efficiency, 2011)
Noutro caso, um dos fornecedores da empresa GKN tinha anunciado as suas intenes
de aumentar significativamente o preo cobrado devido ao aumento dos custos do material e
do trabalho. A primeira decidiu, ento, trabalhar conjuntamente com o seu fornecedor e
atravs da aplicao do VSM, a equipa do GKN Aerospace verificou todas as transaces do
processo, tais como inventrio de material e processos de produo. Foi possvel reduzir o
tempo de montagem de 10 para 9,2horas. Mais, a reduo dos custos da transaco
igualmente obtidos levou reduo de 5% no preo do componente. (Building Efficiency,
2011)
No caso da Lufthansa Technik, sediada em Hamburgo, um projecto que utilizou o VSM
permitiu reduzir os tempos de IL-check6 e D-check7 do Airbus A340 de 30 para 26 dias. Este
projecto denominou-se Mach26 (do alemo fazer). Outro projecto, usando igualmente o
VSM, foi o LIFT (Lieferung an Fnt Tagen Entrega em 5 dias), com o objectivo de reduzir o
TAT8 (turn around time) de componentes mecnicos avinicos de 15 para 5 dias. Este
projecto permitiu perceber que 80% da reduo obtida foi resultado da optimizao das
actividades no prprio departamento e os restantes 20% na melhoria da eficincia do
interface com outros departamentos. Outra concluso obtida foi o facto de TT (touch time)
9
ser apenas de 10-15% dos 15 dias de TAT. Os KPIs 10 usados foram a minimizao de tempos
de espera (atravs da eliminao de impedimentos no processo); garantir que processos de

suporte complementares estavam no lugar; entre outros. (Building Efficiency, 2011)
Segue-se agora o exemplo da empresa FedEx. Uma das trs instalaes da Aircraft
Operations Divisions of FedEx Express, a FedEx Express Aircraft Maintenance, est sediada no
aeroporto de Los Angeles (LAX) e um caso de sucesso de implementao da metodologia
Lean. Tem uma rea com cerca de 89000 metros quadrados e 550 colaboradores. Nestas
IL-check manuteno do tipo C-check com inspeco, reparao e actualizao dos sistemas e
decorao mais detalhadas.
7
D-check - grande reviso geral realizada cada 3-5 anos.
8
TAT (Turnaround time) Em termos globais, significa a durao de um servio.
9
TT perodo em que o componente/servio est efectivamente a ser intervencionado.
10
KPI Key Performance Indicator.
21

instalaes tanto se efectuam manutenes/inspeces programadas como reparaes no
programadas. Apesar desta variabilidade, a FedEx LAX aplicou os princpios Lean com
resultados muito bons. (Bartholomew, n.d.)
A iniciativa Lean, implementada em Dezembro de 2007, vai de encontro aos
objectivos da corporao em reduzir custos e aumentar as receitas durante a crise econmica
global. Com o mesmo objectivo, os programas de modificao das aeronaves para reduzir
custos de manuteno atravs do aumento da sua capacidade, para a mesma tripulao e
equipamento, foi acelerado. (Bartholomew, n.d.)
Para a formao dos colaboradores investiu-se em treino de mtodos Lean para todos,
pois para Phillip Coley, o director administrativo da manuteno de aeronaves na FedEx
Express, encarregue da instalao de Los Angeles e de Indianapolis, todos devem ser agentes
de mudana. Mais, para este um programa Lean s bem sucedido se os colaboradores
acreditarem no seu sucesso. Para tal, passa muito tempo a motiv-los atravs, por exemplo,
do visionamento de vdeos demonstrativos do funcionamento do Lean e dos respectivos
resultados. Criou, igualmente, a iniciativa empregado do ms, em que os colaboradores
fazem a seleco, ao invs de ser a gesto de topo. Para alm destas iniciativas, os
colaboradores podem dar sugestes de melhoria. Se for uma sugesto simples, incentiva-se o
prprio a proceder sua implementao. Segundo Hector Chavez, o responsvel pela
manuteno de aeronaves, a implementao do Lean foi uma batalha rdua, pois este tipo de
programas no era novo, havendo muita desconfiana. No entanto, quando todos perceberam
que esta metodologia ia alterar o modo como toda a empresa funcionava, ficaram
convencidos. (Bartholomew, n.d.)
As manutenes C-check so previsveis. Atravs do uso do VSM, as equipas Lean
analisaram todo o trabalho que uma C-check normalmente requer. Obtiveram assim 68
milestones (objectivos intermdios). Desta forma, foi possvel planear cada C-check,
dividindo-a em turnos de 4 horas. De acordo com Coley, os mecnicos aprenderam a passar as
informaes na mudana de turno, de forma que o prximo colega continue o trabalho
exactamente no ponto onde for deixado, o que resultou na diminuio de tempo perdido e
movimentao dos vrios processos habituais da C-check. (Bartholomew, n.d.)
Outra mudana que a metodologia Lean trouxe foi a colocao de estantes com
ferramentas e partes da aeronave no hangar, prximo dos TMA (tcnicos de manuteno
aeronutica). Antes desta mudana, os TMA poderiam esperar numa fila para a ferramentaria,
durante, no mnimo, 15 minutos. Para a criao destas paletes participaram os TMAs e o
pessoal de armazm (parts staff). Tambm decidiram a disposio dos objectos
seleccionados. (Bartholomew, n.d.)
22

Ao invs das 4 horas necessrias para a preparao do equipamento do C-check, os
TMAs precisam no mximo de 2horas. Todo o material que precisam encontra-se perto e o
material menos usado est localizado num dos 4 terminais. Tambm foi criado um kit de
ferramentas para cada tarefa a executar (Bartholomew, n.d.).
Cada mecnico tem o seu carro de ferramentas/equipamentos que, aps aplicao
dos 5S, so alinhados em lugares especficos, no seu devido lugar, de forma que os TMAs
circulem facilmente entre estes (Bartholomew, n.d.).
Atravs da reduo do tempo da C-check tpico de 32715 horas-homem para 21535
horas-homem, em 6 meses, as instalaes conseguem realizar mais trabalho. Este facto
traduz-se na poupana de 2 milhes de dlares, excluindo peas, por cada C-check que deixa
de ser efectuada por terceiros. (Bartholomew, n.d.)
De forma a poupar dinheiro, a FedEx decidiu alterar os traves de ao, que duram
cerca de 337 ciclos11, para outros traves de carbono, que duram 2200 ciclos. Este
modificao foi alvo dum exerccio kaizen. A modificao dos traves passou a ser feita em
7dias, contrariamente aos anteriores 15, tendo em conta que cada aeronave tem entre 8 a 10
traves. (Bartholomew, n.d.)
O trem de aterragem tambm foi alvo do exerccio de kaizen, passando de 11-12 dias
para 5,5 dias (Bartholomew, n.d.).
2.5. Comparao entre metodologias/programas de

melhoria
Jim Womack, presidente e fundador do Lean Enterprise Institute, Inc, afirma que
muitas vezes lhe pedido que faa uma comparao entre o Lean e outras metodologias, ao
que simplesmente responde: At the end of the day we are all trying to achieve the same
thing: The perfect Value Stream. (Womack, 2003)
Na hora de escolher qual a metodologia/programa de melhoria para ultrapassar os
problemas, h que ter em considerao a cultura da prpria organizao (Nave, 2002). De
seguida sero comparadas trs metodologias: (i) Six Sigma; (ii) Lean; (iii) Theory of
Constraints.
O Six Sigma, originalmente desenvolvida pela Motorola nos incios dos anos 1980, tem
vindo a ganhar popularidade desde ento (Martyn, 2010). Esta metodologia defende que a
11
Um ciclo igual a uma descolagem e aterragem.
23

resoluo dos problemas passa pela reduo da variabilidade. Atravs de ferramentas de
estatstica que permitem perceber a flutuao do processo, a gesto de topo poder prever o
resultado do processo. Se a organizao valoriza estudos analticos e as relaes das
informaes, grficos e anlises, esta a metodologia perfeita. (Nave, 2002)
O foco desta metodologia o PROBLEMA e o primeiro efeito a uniformizao dos
processos. So apontadas como crticas o facto de no se considerar a interaco do sistema e
ainda o facto de se fazer a melhoria dos processos de forma independente. (Nave, 2002) Esta
metodologia empregue em casos em que os resultados obtidos so sempre iguais (Womack,
2003).
O
Lean
defende
remoo
do
desperdcio,
definido
como
qualquer
actividade/processo/entre outros no necessrios produo do produto/servio. Esta

metodologia tem como foco o FLUXO. O facto de no valorizar a anlise estatstica/do
sistema apontada como defeito. Caso a organizao valorize a mudana visual e o agora
mesmo, esta a ferramenta ideal. O primeiro efeito a reduo do tempo de fluxo. (Nave,
2002)
Esta metodologia, que agrada aos trabalhadores, provoca alteraes na forma como
as pessoas percebem o seu papel na organizao e as relaes com o produto. (Nave, 2002)
A Theory os Constraints (TOC) uma filosofia de negcios muito popular que surgiu
pela primeira vez no livro de Eliyahu Goldratt, The Goal (Moore & Scheinkopf, 1998). Esta
metodologia concentra-se na melhoria do sistema, em que sistema definido como uma srie
de processos interdependentes, em que o elo mais fraco o constrangimento (constraint).
Esta metodologia no exige um conhecimento aprofundado da anlise de informao nem que
um grande nmero de pessoas perceba os elementos do sistema. Alis, os trabalhadores no
necessitam compreender esta metodologia e as suas sugestes no so vitais para uma
implementao de sucesso. (Nave, 2002)
Foca-se nos CONSTRANGIMENTOS do sistema e o primeiro efeito a produo rpida.
So apontados dois pontos fracos: (i) a no valorizao da anlise de dados, por um lado; (ii)
por outro lado, o envolvimento dos trabalhadores ser mnimo (Nave, 2002).
Para
uma
organizao
estruturada
hierarquicamente
com
conhecimento
centralizado, e em que no se deseja uma participao total da fora de trabalho, esta ,

sem dvida, a metodologia adequada (Nave, 2002).
Qualquer que seja o programa seleccionado, a forma como a organizao actua ser
desafiada, e algumas das suas polticas sero postas prova. Mais, as empresas tm que
24

largar a ideia preconcebida de que o seu nico propsito gerar dinheiro. A satisfao das
necessidades da sociedade que proporciona empresa gerao de lucros. (Nave, 2002)
25
3. Estado da Arte
3.1. Apresentao geral da TAP M&E
TAP Maintenace and Engineering (TAP ME) a organizao da TAP Portugal MRO
(Maintenance, Repair and Overhaul) responsvel por fornecer solues de manuteno para
frotas da Airbus, Boeing e Embraer (TAP Maintenance & Engineering, n.d.). Devidamente
certificada por vrias autoridades aeronuticas, tais como a FAA (Federal Aviation
Administration) e EASA (European Aviation Safety Agency) garante prestar uma gama de
servios integrados que vo desde estruturas, motores e componentes, at ao suporte de
engenharia e material aeronutico, atravs do conhecimento obtido da experincia no
suporte na frota da TAP Portugal, desde 1945. A partir de 1974 comeou a desenvolver
actividade significativa para terceiros, sendo esta, actualmente, responsvel por metade da
receita desta organizao. Trata-se de uma actividade cujo desenrolar que depende de
exigente critrios legais e regulamentares, como por exemplo, EASA Part 145 Organizao de
Manuteno Aeronutica, FAA 14 CFR Part 145 Repair Station e ISO 9001/AS 9110. (TAP
Portugal, n.d.)
Com cerca de 4000 colaboradores, composto por tcnicos com adequada qualificao
e equipa de engenharia, TAP ME opera um plo principal em Portugal e 2 no Brasil (TAP
Maintenance & Engineering, n.d. a).
26
Figura 3.1: Organigrama da TAP ME

Fonte: TAP Maintenance & Engineering, n.d. a
As instalaes de Lisboa, localizadas no Aeroporto Internacional de Lisboa, empregam

cerca de 1900 pessoas. A Manuteno de Aeronaves deste plo representa 62% da produo
total em horas-homem, seguida pela Manuteno de Motores com 20%, como se pode ver pela
Figura 3.2:
27
Laboratories
3%
Aircraft
62%
Engines
20%
Components
15%
Figura 3.2 - Produo total Origem do trabalho

Fonte: TAP Manuteno e Engenharia, 2010a
Os servios fornecidos por este plo podem ser divididos em trs reas principais:
Manuteno de Motores (MM);
Manuteno de Aeronaves (MA);
Manuteno de componentes (MC).
Manuteno de Motores (ME/MM)

Compreendendo quatro edifcios com mais de 11000metros quadrados e com cerca de
350 mecnicos e engenheiros, a TAP M&E Engine Overhaul Shop (EOS) existe h trinta e
cinco anos, prestando servios tanto frota da TAP Portugal como a terceiros. As suas
capacidades incluem a reviso geral (overhaul) aos modelos dos motores da Pratt & Whitney
JT3D e JT8D, CFM International CFM56-3 e CFM56-5A/5B/5C e CFM56-7B e Rolls Royce RB211524B4 e D4, entre outros.
Manuteno de Aeronaves (ME/MA)

A Manuteno de Aeronaves oferece uma vasta gama de servios, desde Manuteno
de Linha, em Lisboa e noutras estaes com pessoal da TAP, at manuteno de base, tais
como de tipo12 C, IL e D-checks, modificaes, reparaes estruturais, ageing programs,
remodelao da cabine e pintura.
12
A manuteno de base aeronaves civis adopta nomenclatura prpria conforme o momento

(calendrio, horas de voo, ciclos, entre outros) que so feitas.
28

Nos trs hangares totalmente equipados, que conseguem acomodar at 8 narrow-body
e 3 wide-body centre-lines, 1100 trabalhadores esto certificados a prestar servios nas frotas
da Airbus A310, A330, A340 e famlia A320, assim como na frota Boeing B737 e na frota
Lockheed L1011.
Manuteno de Componentes (ME/MC)

Com conhecimentos adquiridos ao longo dos anos atravs do apoio que presta frota
da TAP Portugal, a TAP ME oferece servios de tipo reviso geral (Overhaul), reparao, teste
e modificao a mais de 7000 componentes existentes no conjunto das seguintes aeronaves:
Airbus (A310, famlia A320, A330 e A340);
Boeing (B707 e B737);
Lockheed (L1011).
3.2. Melhoria Contnua

para a TAP ME um imperativo continuar a competir no mercado global e manter o
posicionamento de referncia actual (TAP Manuteno e Engenharia, 2010e).
Desta forma lanou, a 15 de Fevereiro de 2010, a Equipa de Melhoria Contnua para
aumentar a sua competitividade e para dar continuidade ao processo de Melhoria Contnua
que havia sido desenvolvido no ano de 2009 na Manuteno de Avies (Eng. N. Soares,
entrevista pessoal, 31 de Maio, 2011). Esta equipa uma subrea da nova rea de
Transformao
Organizacional, constituda
igualmente pela
subrea
Certificao
de
Projectos. A subrea tem como misso definir, divulgar e zelar pelo cumprimento das
polticas de Projecto ME, garantir a coordenao entre as reas e efectuar a ligao com as
autoridades aeronuticas no que diz respeito certificao de Projectos.
Melhoria Contnua pode ser definida:
Procura das solues ptimas para qualquer processo produtivo/suporte (e das

diversas fases que o compem) atravs da extino de todos os desperdcios e
ineficincias;
Procura da melhoria das condies de trabalho de todos os trabalhadores assegurando

todos os requisitos necessrios correcta execuo das suas tarefas;
A melhoria contnua um processo permanente. Aps a resoluo de um

problema/ineficincia existir sempre um novo problema passvel de ser resolvido.
(TAP Manuteno e Engenharia, 2010e)
29

importante a colaborao de todos os trabalhadores para as solues aos problemas
encontrados e ter em mente que um processo contnuo (TAP Manuteno e Engenharia,
2010e).
Foi necessrio, ento, escolher uma metodologia de melhoria que se adequasse
realidade da ME: (i) sua longevidade (j existe h mais de 60 anos); (ii) sua dimenso (em
nmero de trabalhadores e em rea); (iii) variabilidade (desde manuteno de motores a
componentes); (iv) necessidade de melhorias rpidas e visveis; (v) ao desejo de envolver
todos os trabalhadores nos processos de melhoria; (vi) ao apoio forte da gesto de topo.
Considerando as caractersticas da ME e comparando-as com as metodologias de
melhoria existentes no mercado (comparao efectuada no captulo anterior) a que melhor se
adequa , sem sombra de dvidas, o Lean. O Eng. Nuno Soares, coordenador da equipa
afirmou o seguinte: Conclumos que a metodologia Lean (magro), que consiste na eliminao
do desperdcio, embora fosse mais facilmente aplicada a linhas de montagem, podia ser
tambm adaptada a uma MRO (TAP Manuteno e Engenharia, 2010c).
A equipa de Melhoria Contnua tem os seguintes objectivos:
Eliminar fontes de desperdcio ou ineficincia nos diversos processos da TAP
M&E auxiliando as diversas reas na identificao de problemas, desenho de solues e

respectiva implementao;
Identificar melhores prticas, fomentar partilha de conhecimento entre reas
e fornecer uma perspectiva externa sobre os diversos problemas enfrentados pelas reas;
Implementar uma dinmica de participao activa de toda a organizao na
Melhoria Contnua, desde a identificao de obstculos nas tarefas dirias mais simples
resoluo de problemas estruturais mais complexas. (TAP Manuteno e Engenharia, 2010e)
A equipa, coordenada pelo responsvel da Transformao Organizacional da ME, Eng.
Nuno Soares, integra 3 elementos a tempo inteiro (tambm designados elementos centrais) e
um elemento a tempo parcial da ME. O coordenador responsvel por liderar a equipa, gerir
os seus recursos, o estado de avano dos projectos e comunicao. Cada elemento da equipa
responsvel por um ou vrios projectos de melhoria contnua. (TAP Manuteno e
Engenharia, 2011a) Para a seleco dos elementos foram tidas em conta a experincia
superior a 3 anos, a sua capacidade de comunicao e organizao bem como os
conhecimentos de MS EXCEL (Eng. N. Soares, entrevista pessoal, 31 de Maio, 2011).
Para a formao da equipa a TAP recorreu ao auxlio de uma empresa de
consultadoria que se manteve durante os primeiros 4 meses de actividade para auxiliar a
implementar esta metodologia. A equipa efectuou, igualmente, visitas a outras centros MROs
e actividades com processos de Melhoria Contnua implementados (Eng. N. Soares, entrevista
pessoal, 31 de Maio, 2011).
30

Para pr em prtica a metodologia Lean a equipa desenvolve Projectos-piloto. No
mbito da Melhoria Contnua, um Projecto-Piloto pode ser definido como sendo um
projecto no qual se utilizam as ferramentas Lean para diagnosticar as fontes de desperdcio
de forma a serem eliminados atravs da redefinio dos processos, com o objectivo de tornlos mais eficientes. Implica a altercao de recursos e uma monitorizao do projecto. Se for
demonstrado que o novo processo melhor que o anterior, o novo processo manter-se- e se
possvel a sua aplicabilidade ser estendida. aplicado num ambiente real de forma a se
obter os resultados mais exactos possveis. So envolvidas no projecto-piloto as pessoas que
percebem bem a realidade onde ser empregue.
A criao de um projecto-piloto pode seguir uma das seguintes vias:
1)
Indicao da prpria rea;
2)
Indicao da Direco;
3)
Sugesto da rea de Transformao Organizacional;
4)
Sugesto de colaboradores (validada pela rea). (Eng. N. Soares, entrevista
pessoal, 31 de Maio, 2011)

Aquando da deciso do projecto-piloto a desenvolver, um dos trs elementos da
equipa central de Melhoria Contnua nomeado lder deste e nas reunies bissemanais com os
restantes elementos da equipa partilha a posio actual e os prximos passos a tomar.
Estas reunies servem igualmente para ajudar o lder do projecto-piloto a superar
dificuldades encontradas e atravs de discusso chegar a uma possvel soluo. (Eng. N.
Soares, entrevista pessoal, 31 de Maio, 2011) A equipa de Melhoria Contnua define uma
pessoa que ter como funes a contribuio e participao nas reunies de problem-solving
e facilitao de reunies com as reas envolvidas, denominada Elemento de ligao da rea
(TAP Manuteno e Engenharia, 2011a).
A equipa dos Agentes de Mudana da rea ME constituda pelo Lder dos Agentes
de Mudana (que, em alguns casos, poder ser igualmente Elemento de Ligao da rea) e
pelos Agentes de Mudana, pessoas que detm todo o conhecimento tcnico dos processos
ou sub-processos. O primeiro o responsvel pelos Agentes de Mudana, e ter que trabalhar
com o responsvel do projecto e que garantir a implementao das iniciativas no terreno; por
seu lado, os Agentes de Mudana colaboram no desenho das solues e implementam as
iniciativas no terreno. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011a)
31

Um projecto-piloto constitudo 6 fases tpicas:
1.
Preparar;
2.
Diagnosticar;
3.
Desenhar;
4.
Planear;
5.
Implementar;
6.
Sustentar/Rollout. (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b)
Preparar
Nesta primeira fase criada a equipa dos agentes de mudana de acordo com o
conhecimento do processo que se pretende melhorar.
As actividades principais a serem desenvolvidas ao longo desta fase so as seguintes:
(i) Definir problema e aspirao; (ii) Formar equipa; (iii) Preparar e iniciar interaco entre os
elementos da equipa; (iv) Definir informao necessria; (v) Planear actividades; (vi)
Identificar Agentes de mudana (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b).
Para se cumprir com as actividades atrs mencionadas, so vrias as etapas a
cumprir, como se pode ver na Tabela 3.1:
32
Tabela 3.1 - Etapas a cumprir na fase de Preparao

Actividades a desenvolver
Resultado expectvel da actividade

Definio de aspirao/objectivo para o projecto
(caso no o tenha sido feito pela rea envolvida
no mbito dos projectos locais da rea)
Definio da equipa de projecto:
Reunio de definio do problema a estudar

- Definio do elemento de Equipa de Melhoria
(Estrutura Primria da(s) rea(s) envolvida(s) e
Continua a integrar equipa de projecto
Melhoria Contnua)
- Definio dos elementos da rea a integrar

equipa de projecto (inclui definio do tempo
alocado ao projecto idealmente 100% para a
durao do projecto)
Reunio de kick-off do projecto (elementos da(s)
rea(s) e elementos da equipa de Melhoria
Continua integrantes do projecto)
Definio de Agentes de Mudana
(1) Preenchimento da folha de descrio do projecto.

(1) Definio de actividades a desenvolver na prxima
fase (Diagnosticar) e preencher folha da Equipa de
Melhoria
Sesso interna da equipa de Melhoria Continua
Continua
de
acompanhamento
de
iniciativa:
- Definio de anlises a executar
- Definio de entrevistas a executar
Afixao de folha de descrio de projectos na(s)

reas envolvida(s)
Preenchimento da folha de detalhe do projecto
com informao desta fase.
Fonte: TAP Manuteno e Engenharia, 2010b
Diagnosticar
Nesta fase so recolhidos e analisados os dados que permitiro quantificar o estado
actual do processo que se quer melhorar e efectuado o Current State VSM (VSM do Estado
Actual). Antes da concluso desta fase efectuado um relatrio que apresentado s reas
envolvidas e que ser alvo de avaliao. Caso as reas no concordem com o Diagnstico, a
equipa de Melhoria Contnua reavalia o processo. Aps aceitao do Diagnstico, esta fase
encerra e passa-se seguinte.
33

As actividades principais desta fase so as seguintes: (i) Fornecer formao
customizada aos Agentes de Mudana: (ii) Efectuar anlises e entrevistas; (iii) Analisar
sistema operativo; (iv) Analisar infra-estrutura de gesto; (v) Analisar atitudes e
comportamentos; (vi) Analisar Dados; (vii) Confirmar objectivos (TAP Manuteno e
Engenharia, 2010b). Para se cumprir com as actividades atrs mencionadas, so vrias as
etapas a cumprir, como se pode ver na Tabela 3.2:
Tabela 3.2 - Etapas a cumprir na fase de Diagnstico

Formao aos elementos integrantes da equipa de
Aprendizagem por parte dos elementos da equipa
projecto
dos princpios Lean, anlises tpicas e exemplos
por
parte
da
Equipa
de
Melhoria
Continua
Reunio
prticos.
com
elementos
do
projecto
para
Atribuio
de
responsabilidades
prazos
preenchimento da folha de acompanhamento das
(deadlines) pelas anlises e entrevistas pelos
actividades da fase actual do projecto
membros da Equipa de Projecto
Execuo das anlises e entrevistas
Elaborao de concluses (identificao de causas

de problemas) das anlises efectuadas
Identificao de novas anlises necessrias

identificao das causas dos problemas (opcional)
Execuo
de
novas
anlises
entrevistas
Elaborao de concluses (identificao de causas
(opcional)
de problemas) das anlises efectuadas (opcional)
Sesses de trabalho de anlise das anlises com
Identificao das causas dos problemas (5 WHYS)
todos os elementos da equipa de projecto
sobre
os
resultados
de
todas
as
anlises
efectuadas
Verificao
se
as
causas
identificadas
correspondem s trs vertentes de actuao do

seu projecto Sistema Operativo, Infra-Estrutura
de Gesto e Atitudes e Comportamentos
Apresentao
dos
resultados
respectiva
validao (informal) com sponsors de projecto
Resultados validados e deciso de continuao

para fase de desenho
e/ou hierarquia da rea envolvida

Sesso interna da Equipa de Melhoria Contnua de
Definio
planeamento de prximos passos
prxima fase (desenho) e preenchimento da folha

da
das
Equipa
actividades
de
Melhoria
desenvolver
Continua
na
de
acompanhamento da iniciativa
com informao desta fase
34

Desenhar
Com o diagnstico validado, d-se incio ao Desenho do novo processo. As
actividades principais desta fase so as seguintes: (i) Desenhar estado-objectivo do sistema
operativo e desenhar infra-estrutura de gesto para apoiar o sistema operativo (Future State
VSM); (ii) Especificar atitudes e comportamentos para reforar nova forma de trabalho; (iii)
Confirmar objectivos (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b). Para se cumprir com as
actividades atrs mencionadas, so vrias as etapas a cumprir, como se pode ver na Tabela
3.3:
Tabela 3.3 - Etapas a cumprir na fase de Desenho
Reunio
Folha
com
elemento
do
projecto
para
de
acompanhamento
das
actividades
preenchida

Sesso(es) de trabalho para brainstorming de
Hiptese de para o problema desenhado (em
solues com todos os elementos da equipa de
papel)
projecto
Avaliao das solues encontradas (avaliao de
impacto vs facilidade de implementao)
Sesso(es) de trabalho para detalhe das solues
Solues desenhadas e detalhadas em papel
encontradas
Verificao se as solues abordam todas as
causas
definidas
de
Gesto
Atitudes
Comportamentos
Clculo do impacto financeiro e operacional face
aos planeados no incio do projecto
Preenchimento da folha de projecto com a
soluo final
Apresentao da soluo e validao informal das
solues
com
sponsors
de
projecto
Validao para teste das solues encontradas
e/ou
hierarquia da rea envolvida

Definio
das
actividades
desenvolver
na
prxima fase (Planear) e preencher folha de

Equipa de Melhoria Contnua de acompanhamento
da iniciativa

com informao desta fase.
35

Planear
Esta fase consiste na elaborao de um plano de implementao do novo processo.
As actividades principais desta fase so as seguintes: (i) Desenvolver o plano de
implementao; (ii) Identificar os recursos necessrios; (iii) Identificar os factores chave de
sucesso (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b). Para se cumprir com as actividades atrs
mencionadas, so vrias as etapas a cumprir, como se pode ver na Tabela 3.4:
Tabela 3.4 - Etapas a cumprir na fase de Planeamento

Reunio
com
elementos
do
projecto
para
Folha
de
acompanhamento
das
actividades
preenchida

Sesso(es) de trabalho para definio do plano
Identificao de todas as actividades necessrias
de implementao (a um nvel micro de detalhe)
para a implementao
com todos os elementos da equipa de projecto

Identificao dos responsveis por cada actividade
com respectivos prazos (deadlines).
KPIs operacionais e financeiros a acompanhar
para garantir impacto. Definio dos responsveis
pela actualizao/medio destes KPIs e da
respectiva periodicidade de actualizao.
Folha
de
planeamento
de
implementao
preenchida
Actualizao da folha de descrio do Projecto
Actualizao da folha de descrio do Projecto
Elaborao dos posters implementao
Posters preparados
Implementar
Esta fase pode ser dividida em duas a implementao fsica, em que so colocadas em
prtica as mudanas, e a validao, em que se quantifica e monitoriza o impacto e se afere
sucesso da soluo, atravs da comparao com entre os indicadores do processo original e do
processo actual. Caso o objectivo tenha sido alcanado, o piloto fechado. Se, pelo
contrrio, o objectivo no for alcanado, o piloto continua na fase de implementao at se
alcanar o desejo. Pode ocorrer o caso em que o piloto ter de ser fechado e admitir que o
projecto no surtiu o efeito desejado. As actividades principais desta fase so as seguintes: (i)
Implementar a soluo desenhada; (ii) Acompanhar o progresso da implementao da soluo;
(iii) Aferir sucesso da soluo (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b). Para se cumprir com as
36

actividades atrs mencionadas, so vrias as etapas a cumprir, como se pode ver na Tabela
3.5:
Tabela 3.5 - Etapas a cumprir na fase de Implementao
Divulgao dos posters de Implementao

Reunio de Kick-off com os Agentes de Mudana
Acompanhamento dos KPIs
Garantir o alinhamento de todos os elementos

envolvidos na implementao
Validao dos KPIs e monitorizao do processo
Acompanhamento presencial dos primeiros
Novo processo implementado
passos de implementao
Monitorizao da implementao atravs da folha
Folha de acompanhamento da implementao
de acompanhamento da implementao
actualizada
Reunies regulares com responsveis por
Lista exaustiva de problemas
implementao para identificao de problemas
Elaborao de relatrios com problemas
do novo processo
encontrados
Sesso(es) de trabalho para brainstorming para
Lista de iniciativas de correco dos problemas
resoluo de problemas encontrados com todos os
identificados com responsveis e prazos
elementos da equipa de projecto
(deadlines)
Clculo do impacto operacional e financeiro final
Impacto final calculado
Reunio de concluso do piloto e validao de

go/no go para rollout com sponsors e/ou
Validao para implementao contnua da

soluo
hierarquia da rea envolvida
Definio das actividades a desenvolver na

prxima fase (rollout) e preencher folha da
Equipa de Melhoria Contnua de acompanhamento

da iniciativa

com informao desta fase
Comunicao do sucesso atravs de posters
afixados nas reas (definir responsvel por esta
comunicao)
Sustentar/Rollout
Se se verifica que o projecto-piloto foi um sucesso e que a aplicabilidade pode ser
estendida a outras reas procede-se para a fase de Roll-out.
As
actividades
principais
desta
fase
so
as
seguintes:
(i)
Identificar
reas/processos/unidades a cuja implementao seja extensvel; (ii) Expandir soluo para

essas reas (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b). Para se cumprir com as actividades atrs
mencionadas, so vrias as etapas a cumprir, como se pode ver na Tabela 3.6:
37

Tabela 3. 6 - Etapas a cumprir na fase de Roll-out
Resultado espectvel da actividade
Reunio com responsveis das reas/processos
Lista de reas/processos passveis de rollout com
passveis de rollout para identificao, desenho e
descrio lgica (rationale) inerente
planeamento do processo de rollout

Quantificao de impacto operacional e financeiro
do rollout
Monitorizao
da
implementao
acompanhamento dos KPIs, atravs da folha de

acompanhamento da implementao
Comunicao na reunio bimestral
Informao:
-Fim de rollout
-Impactos
-KPIs
O objectivo da equipa de Melhoria Contnua que cada elemento tenha,

simultaneamente, cerca de 3 projectos-piloto em mos. De 2 em 2 meses a equipa tem que se
reunir com a estrutura directiva da TAP ME para apresentar o ponto de situao dos projectos
e para definio de novas oportunidades de melhoria. Para o engenheiro Nuno Soares o facto
de ter um apoio extraordinrio por parte da direco factor chave para o sucesso na
implementao deste tipo de actividade. (Eng. N. Soares, entrevista pessoal, 31 de Maio,
2011)
Para o referido responsvel da TAP ME mais vantajoso criar a Equipa de Melhoria
Contnua ao invs de subcontratar uma empresa de consultoria por duas razes: (i) a
subcontratao dos servios seria mais dispendioso que manter a equipa, alis Nuno Soares
afirma que at ao momento o impacto financeiro estimado supera largamente os custos com
a implementao da equipa; (ii) o know-how fica na empresa (Eng. N. Soares, entrevista
pessoal, 31 de Maio, 2011). Jones (2007) defende que os consultores so uma boa ajuda na
fase inicial em que a empresa est a conhecer e a adquirir conhecimentos sobre a
metodologia Lean. No entanto, da sua opinio ainda que o desenvolvimento de projectos de
melhoria ter de ser levada a cabo pela empresa, para garantir que os resultados obtidos
sero estveis (Jones, 2007).
As dificuldades das actividades de Melhoria Contnua podem ir desde de um ponto de
vista cultural, uma vez que estamos a falar duma empresa com mais de 60 anos de existncia
h naturalmente uma resistncia mudana, at do ponto de vista operacional, uma vez que
h necessidade de ter os Agentes de Mudana fora do seu local de trabalho uma vez por
outra. (Eng. N. Soares, entrevista pessoal, 31 de Maio, 2011)
38

Para alm das actividades desenvolvidas pelos elementos da Equipa de Melhoria
Contnua no desenvolvimento de pilotos, os colaboradores da TAP (externos equipa de
Melhoria Contnua) podem enviar sugestes de melhoria que sero alvo de anlise. O
Tratamento de Sugestes cumpre igualmente, uma srie de actividades:
1)
Recepo das sugestes via e-mail;
2)
Resposta ao e-mail de origem a confirmar a recepo e a informar que a
sugesto ser analisada, num prazo de 10 dias desde a recepo do e-mail;

3)
Anlise da sugesto quanto sua aplicabilidade num conceito de Melhoria
Continua;
4)
Envio para a rea envolvida, para anlise, definio de mtodos de conteno
(se aplicvel) e deciso de implementao. No caso em que se trate de uma sugesto que
NO se enquadre num conceito de melhoria contnua, o emissor informado e o processo
arquivado. A actividade de ME/TO/MC termina. Esta quarta tarefa tem um prazo de 30dias,
desde o seu incio;
5)
Aps a recepo da deciso da rea (ou a cada 60 dias) informa-se o emissor
(com cpia para todos os elementos de ME/TO/MC e para a rea) a concluso da anlise (ou a
informar que ainda se encontra em anlise) e os prximos passos. efectuado em intervalos
de 60 dias;
6)
Acompanhamento da implementao da sugesto;
7)
Comunicao ao emissor a concluso da implementao;
8)
Arquivamento do processo. O Tratamento das Sugestes tratado por
qualquer um dos trs membros da equipa de Melhoria Contnua, e uma responsabilidade que
rotativa, ou seja, passa de membro para membro. (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b)
Nas reunies bimestrais com a estrutura directiva so divulgados os pontos - situao
da(s) sugesto(es). sugerido rea que o emissor seja integrado na equipa de
implementao. (TAP Manuteno e Engenharia, 2010b)
3.2.1. Projectos-piloto Concludos

At presente data a equipa de Melhoria Contnua j concluiu 10 projectos-piloto, a
saber Expedio de Material, Visual Management, Follow up de Compras, A-Checks
A340 em 24 Horas, Antecipao de Material AE, Antecipao de Material HP, 5S
Acessrios Mecnicos, 5S Hangar 5, 5S Hangar 4, 5S Armazm de equipamentos e
ferramentas do Hangar 5. De seguida sero explicitados os pressupostos de cada projectopiloto referido, assim como as solues aos problemas e respectivos resultados.
39

Expedio de Material
O primeiro projecto-piloto a ser concludo, a 15 de Julho de 2010, foi Expedio de
Material, desenvolvido nas reas da Manuteno de Motores (ME/MM) e de Logstica (ME/LG)
(TAP Manuteno e Engenharia, 2010c).
Aquando da manuteno de um motor na Oficina de Reparao de Motores da TAP
podem surgir peas que, por motivos como no ter capacidade para reparar a pea em
questo ou por falta de laboratrio para inspeco, tem que seguir para o exterior. Estas
peas seguem, ento, por um circuito interno. E logicamente quanto mais rpido seguir para
reparao no exterior mais rpido retorna, evitando que haja atrasos no TAT do motor. Sendo
assim, e para agilizar o circuito interno, de forma a reduzir os tempos de espera entre (e de)
processos e ainda melhorar a comunicao ao longo do processo foi criado o projecto-piloto.
Historicamente, este processo tinha uma durao mdia de 14 dias. Aps o piloto, o tempo
mdio passou a 5 dias, ultrapassando os objectivos iniciais. (TAP Manuteno e Engenharia,
2010c)
Visual Management
A 13 de Outubro de 2010 foi concludo projecto-piloto Visual Management que
abrangeu 5 grupos de trabalho da Manuteno de Motores: Desmontagem Final, Montagem
Final, Subconjuntos, Limpeza e Inspeco Dimensional. Visou a criao de uma ferramenta de
gesto visual para facilitar a organizao e planeamento do trabalho dirio, garantir a troca
de informao em tempo til e a fiabilidade da informao partilhada, no que se refere ao
estado geral dos motores em oficina, tarefas planeadas por mdulos e as planeadas versus
realizadas. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011c)
De acordo com os questionrios efectuados, perto de 70% dos trabalhadores
consideram bons ou muito bons os benefcios desta ferramenta no dia-a-dia da oficina;
quanto informao disponibilizada pela ferramenta, quase 56% avaliam-na como boa ou
muito boa (TAP Manuteno e Engenharia, 2011c).
Seguimento (Follow up) de compras

Concludo a 30 de Novembro de 2010, o projecto-piloto Follow up de compras teve
resultados positivos: a percentagem de encomendas entregues dentro do prazo subiu 7%, a de
encomendas com data de entrega confirmada pelo fornecedor aumentou 19% e o tempo
40

mdio de colocao da encomenda no fornecedor (procedimentos internos) melhorou 15%,
passando de 4.1 para 3.5dias (TAP Manuteno e Engenharia, 2011c).
A-Check A340 em 24Horas

O objectivo do projecto-piloto A-Check A340 em 24Horas era a reduo do TAT da
inspeco frota A340 de 36 para 24 horas. Desenvolvido na Manuteno de Avies e
envolvendo as reas de Planeamento, Pequena Manuteno, Logstica e vrias oficinas desta
rea, este piloto surgiu do facto da necessidade de aumentar o nmero de inspeces, como a
A-Check, realizada a cada 800 horas de operao, devido ao aumento de destinos/frequncias
da TAP no Vero IATA de 2011 (TAP Manuteno e Engenharia, 2011c).
Apesar do objectivo no ter sido totalmente atingido, verificou-se que ao fim de 24
horas, em mdia 95% dos trabalhos de inspeco esto realizados, representando um aumento
de 17% face ao histrico (TAP Manuteno e Engenharia, 2011c).
O resultado atingido do projecto-piloto, finalizado a 10 de Dezembro de 2010, foi a
realizao do A-Check A340 em 28 horas, sem custos adicionais, sendo que o impacto
financeiro da disponibilidade de uma aeronave para mais 8 horas de voo muito
significativo (TAP Manuteno e Engenharia, 2011c).
Antecipar Material AE
Os objectivos deste projecto-piloto eram os seguintes:
1. Reajustar o processo de reparao de unidades com enforque na melhoria do
tempo dispendido ao longo do processo, desde que as unidades entram em
oficina e so entregues no grupo de trabalho at que efectivamente feito o
pedido de material necessrio sua reparao;
2. Criar uma ferramenta de gesto visual para auxiliar o controlo de entradas no
grupo de trabalho e permitir um acompanhamento apertado das tarefas a
efectuar em oficina at as unidades ficarem imobilizadas por requisio de
material ao armazm ou ao exterior. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
41

Os resultados foram bastante positivos:
O tempo decorrido entre a recepo da unidade no grupo e a 1
interrupo diminui 50%;
A variabilidade do TAT das unidades intervencionadas no grupo
diminui em 20%;
O TAT mdio das unidades com TAT longo, ou seja, TAT superior a 35
dias, diminui 10%;
A distribuio da mo-de-obra pelas unidades no urgentes melhorou;
A ferramenta de Gesto Visual foi implementada com sucesso. (TAP
Manuteno e Engenharia, 2011b)
Antecipar Material Hidrulicos e Pneumticos (HP)

Este piloto, desenvolvido no grupo dos Hidrulicos e pneumticos tinha dois
objectivos:
1.
Alterar o processo de reparao das unidades de forma a minorar o tempo que
decorre desde a entrada da unidade na Oficina at que feito o primeiro pedido de material;
2.
Criar uma ferramenta de gesto visual para permitir o controlo mais rigoroso
das entradas na Oficina, por um lado, e da evoluo das unidades at sua imobilizao por
pedido de material (tanto em armazm como ao exterior), por outro. (TAP Manuteno e
Engenharia, 2011b)
Os resultados obtidos so os seguintes:
Reduo de 23% no TAT nas unidades exclusivas do grupo do piloto;
Reduo de 20% do tempo decorrido at primeira interrupo;
Reduo de 45% do tempo dispendido entre a ltima interrupo e a sada da

unidade;
Implementao da ferramenta de Gesto Visual que foi alargada a todo o

processo de reparao, desde a entrada at sada, ao invs do inicialmente
estabelecido;
Distribuio mais uniforme da MDO que permite no negligenciar as unidades

no urgentes em detrimento das urgentes. (TAP Manuteno e Engenharia,
2011b)
42
5S nos Acessrios Mecnicos

Com base na ferramenta 5S, este projecto-piloto segue todas as fases de um projectopiloto vulgar. Vrios so os aspectos positivos a apontar em relao ao desenrolar deste
piloto, a saber:
Curta Durao;
O empenho dos colaboradores envolvidos foi cada vez maior;
Visitas da Direco ao local;
Dedicao a 100% dos elementos da Equipa 5S durante o decorrer do projecto.

(TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Os pontos menos favorveis a reter foram a falta de investimento para potenciar o

resultado e a escolha do local (local organizado o que no permitiu alcanar o impacto
desejado). (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
5S nos Hangar 5, Hangar 4 e Armazm de equipamentos e ferramentas do Hangar 5

Neste tpico optou-se por se juntar os trs projectos-piloto para no se repetir a
informao. Da mesma forma que o projecto-piloto atrs mencionado, estes trs tambm se
baseiam na ferramenta 5S. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Os aspectos positivos a apontar so os seguintes:
Curta durao;
Resultado final;
O empenho dos colaboradores envolvidos foi cada vez maior;
Visitas da Direco ao local;
Ideias j existentes foram comunicadas durante o evento;
Esforo para encontrar solues que satisfizessem as vrias equipas/turnos;
Pro-actividade dos colaboradores. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Os pontos menos favorveis a apontar so os seguintes:
Alguns colaboradores no estiveram dedicados 100% ao evento;
Falta de investimento para potenciar o resultado;
Falta de dinmica inicial;
Falta de mo-de-obra;
Dificuldade em definir a prioridade do evento 5S face aos restantes trabalhos da

rea. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
43
3.2.2. Projectos-Piloto em Curso

So 8 os projectos que se encontram em desenvolvimento: (1) Gesto de
Equipamentos Crticos de Apoio de Hangar; (2) Mangas de Salvamento Manuteno de
Componentes; (3) Materiais em Closed Loop na Manuteno de Avies; (4) Circuito de
Componentes; (5) Preveno de Acidentes de Trabalho na Manuteno de Motores; (6)
Utilizao de PMA s na M&E; (7) Processo de Facturao; (8) Planeamento de
Prioridades. O ltimo projecto, Planeamento de Prioridades, no ser abordado de
seguida, uma vez que o alvo de estudo no Captulo 4.
Gesto de Equipamentos Crticos de Apoio de Hangar

Os objectivos deste projecto-piloto so os seguintes:
Dinamizao da utilizao de Equipamentos;
Definio dos equipamentos necessrios por tipo de inspeco;
Definio de ferramenta de gesto;
Gesto e controlo de equipamentos. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
O Diagnstico permitiu descobrir muitas oportunidades de melhoria, como por

exemplo,
organizao/arrumao
dos
espaos,
solucionar
os
problema
dos
equipamentos sem utilizao que s ocupam espao, adequar o nmero e/ou

funcionalidade dos equipamentos. Antes do projecto-piloto a gesto era feita on
demand. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
O plano de aco passa por aplicar a metodologia 5S e quatro projectos em modelo de
4 semanas. A metodologia 5S j foi aplicada a dois hangares e ao armazm dos
equipamentos. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Neste momento encontra-se na fase Planear, como se pode ver na Figura 3.3
Figura 3.3 Barra temporal Gesto de Equipamentos Crticos de Apoio de Hangar

Mangas de Salvamento Manuteno de Componentes

So trs os objectivos deste projecto-piloto: (1) aumentar a capacidade produtiva da
oficina; (2) aumento da eficcia do planeamento; (3) optimizao do potencial das mangas.
44

Est na fase Diagnosticar, como se pode ver pela Figura 3.4. O Mapeamento do processo
(VSM) de overhaul das mangas e do processo de planeamento levou: (i) identificao dos
constrangimentos nas diferentes fases do processo; (ii) ao acompanhamento de overhaul e de
substituio de manga em avio; (iii) anlise de informao e recolha de indicadores. (TAP
Figura 3.4 Barra temporal Mangas de salvamento Manuteno de Componentes

Materiais em Closed Loop na Manuteno de Avies

So trs os objectivos deste projecto-piloto: (1) aumentar a utilizao das Minioficinas de forma a garantir uma diminuio nos TATs de reparao de materiais em Closed
Loop; (2) melhorar a monitorizao do circuito oficinal de reparao; (3) assegurar a
comunicao entre os diversos intervenientes no processo. De acordo com a Figura 3.5,
encontra-se na fase Implementar e at agora o critrio de deciso do local de reparao foi
alterado; o circuito de transporte foi redesenhado com o intuito de aumentar a sua
eficincia; foram recolhidos dados de monitorizao dos circuitos de reparao e do nmero
de peas reparadas nas mini-oficinas e definidos como KPIs. Foram ainda redifinidos os
processos de monitorizao dos KPIs por rea. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Figura 3.5 Barra temporal Materiais em Closed Loop na Manuteno de Avies

Circuito de Componentes
Este projecto-piloto tem como objectivo garantir que o TAT dos componentes dos
Reactores CFM56-3 de clientes tal que a data de entrega do reactor cumprida, conforme
contrato celebrado com o cliente. Como visvel pela Figura 3.6, est na fase final de
Implementao. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
45
Figura 3.6 Barra temporal Circuito de Componentes

So vrias as actividades desenvolvidas no mbito deste projecto-piloto, a saber: (i)

compilao e tratamento da informao dos reactores CFM56-3 de Clientes; (ii) listagem de
componentes retirados dos Reactores; (iii) mapeamento dos processos; (iv) grau de correlao
entre o TAT do reactor/acessrios, ou seja, perceber como a variao do TAT dos acessrios
afecta o TAT global do reactor; (v) redesenho de processos; (vi) planeamento modular
integrado, atravs de criao de janelas de remoo/interveno/instalao e partilha de
informao de forma privilegiada. Foram monitorizados e acompanhados os progressos da
implementao em quatro eventos. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Preveno de Acidentes de Trabalho na Manuteno de Motores

Com o sucesso deste projecto-piloto a sinistralidade laboral ser reduzida, atravs da
identificao e correco de situaes de risco, e ainda ser disseminada uma cultura de
segurana (Zero Acidentes). Esta neste momento a ser implementado, como visvel na
Figura 3. 7 e para j foram desenvolvidas as seguintes actividades: (i) compilao de dados
referentes aos anos 2007, 2008 e 2009; (ii) elaborao/entrega/avaliao das respostas de um
questionrio aos colaboradores; (iii) desenvolvimento de uma check list para avaliao dos
postos de trabalho; (iv) anlise dos postos de trabalho; (v) anlise das oportunidades de
melhoria; (vi) definio de prioridades de actuao; (vii) redesenho do processo de
participao de acidentes de trabalho. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Figura 3. 7 Barra temporal Preveno de Acidentes de Trabalho na Manuteno de Motores

Utilizao de PMA13s na ME
Como este projecto-piloto pretende-se definir linhas orientadoras que permitam a
dinamizao da utilizao dos PMA na TAP ME, com a consequente reduo de custos. Neste
13
PMA- Parts Manufacturer Approval.
46

momento est a decorrer a fase Desenhar, como se visvel na Figura 3.8. (TAP
Figura 3.8 - Barra temporal Utilizao de PMAs na ME

So vrias as actividades desenvolvidas at esta fase: Compilao de dados, de 2001 a

Junho de 2010; pares OEM_PMA registados/abertos/fechados; redesenho do processo de
aceitao de material FAA-PMA (avaliao econmica; aprovao tcnica e aprovao
contratual); definio da aplicabilidade contratual para as frotas A330/A340; anlise da base
de dados Star Alliance, avaliao econmica e definio de prioridades para a aprovao
tcnica; definio de objectivos na utilizao de PMA. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Da avaliao tcnica foram concludas as avaliaes de aproximadamente 73% dos
Part Numbers definidos como prioritrios. O tempo mdio de aprovao foi 88 dias. (TAP
Processo de Facturao
Este projecto-piloto tem como objectivo a reduo do tempo mdio de facturao e
melhorar a qualidade da factura, de forma a diminuir o nmero de reclamaes. Neste
momento, e como se pode ver pela barra temporal da Figura 3.9, encontra-se na fase
Diagnstico. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
Figura 3.9 Barra temporal Processo de Facturao

At ao momento foi feita a compilao e anlise de dados (de 2008 a 2010) e as

facturas foram caracterizadas por evento, cliente, facturao ou classificao. Dos
questionrios realizados aos clientes no ano 2010 obteve-se a sua percepo. Efectuou-se o
mapeamento dos diversos processos (VSM) de emisso de facturas. E ainda foi feita uma
anlise aos contratos. (TAP Manuteno e Engenharia, 2011b)
47
4. Desenvolvimento
4.1. Metodologia
Para alcanar o objectivo desta dissertao foi empregue como metodologia o Caso de
Estudo da Equipa de Melhoria Contnua da transportadora area TAP Portugal. Segundo Felipa
Reis (Reis, 2010),
Um caso de estudo consiste numa investigao de uma organizao ou de um grupo
de forma a responder s interrogaes sobre um fenmeno ou um acontecimento. Constitui
uma forma de se fazer trabalho emprico ao investigar um fenmeno actual dentro do seu
contexto real, onde as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no esto claramente
definidas e na situao em que mltiplas fontes de evidncia so utilizadas.
Durante 8 meses acompanhou-se e colaborou-se com o trabalho efectuado pela
Equipa
de
Melhoria
Contnua
TAP.
Engenheiro
Nuno
Soares
pretendia
que
acompanhamento fosse proactivo para que se desenvolvessem competncias ao nvel da

Gesto de Projectos de Melhoria Contnua e assim foi feita uma integrao no
desenvolvimento de 4 projectos:
(1)
Circuito de Acessrios de Motores;
(2)
Planeamento de Prioridades;
(3)
Antecipar Material;
(4)
Gesto de Equipamentos Crticos da Manuteno de Base.
A participao foi feita em 4 fases distintas:

(1)
Familiarizao com processos/mtodos de Melhoria Contnua;
(2)
Familiarizao com os projectos;
(3)
Desenvolvimento de actividades de Melhoria Contnua;
(4)
Elaborao de relatrios sobre as actividades efectuadas.
Na primeira fase recebeu-se formao/informao referente a mtodos utilizados nos

processos de Melhoria Contnua, assim como o Modus Operandi da Equipa, atravs de leitura
de livros de referncia sobre a metodologia Lean bem como os manuais e apresentaes
internas da equipa.
A segunda fase serviu para contactar com os quatro projectos anteriormente referidos
para perceber no que consistiam, os seus objectivos, entre outros aspectos.
Com as informaes retiradas na segunda fase, e analisando vrios prs e contras
(incio do projecto, fim do projecto, ) foi escolhido, conjuntamente com o Orientador da
48

TAP M&E, um dos quatro projectos. A partir desta escolha, a ateno ficou centrada no
projecto em questo, no descurando a colaborao com outros projectos.
O projecto escolhido foi o Planeamento de Prioridades por vrios motivos, a saber: a
previso de concluso do projecto se adequar ao desenvolvimento da dissertao; apesar de
se encontrar na etapa Desenhar, a integrao no projecto ser relativamente fcil.
4.2. Projecto-Piloto: Planeamento de Prioridades

Nesta seco so explicadas todas as etapas necessrias para a implementao da
metodologia Lean no Projecto-Piloto Planeamento de Prioridades. Cada subseco inclui a
descrio de cada uma das seis etapas.
4.2.1. Preparar
A Manuteno de Componentes (MC) da TAP M&E est dividida em quatro reas:
Componentes Hidrulicos e Pneumticos (HP)
Instrumentao, Electrnica e Rdio (IE)
Combustvel e leo
Componentes Mecnicos (EM) (TAP Maintenance & Engineering, n.d. b)
As unidades que so recepcionadas na Manuteno de Componentes para reparao

para alm da sua identificao (Designao, Part Number, Serial Number, nmero de Obra,
etc.) deveriam ter uma Data de Necessidade, isto , data na qual a unidade ter de estar
pronta a sair da Oficina. No entanto, para muitas unidades, no existe uma data de
necessidade predefinida. A informao que se tem que futuramente essa unidade dever
estar disponvel para avio.
Para eliminar este problema, a prpria rea (MC) sugeriu a criao dum projectopiloto que seria denominado PLANEAMENTO DE PRIORIDADES, com o seguinte objectivo: Criar
um Modelo que, com base num conjunto de dados, estime a data de necessidade de modo a
que cada grupo consiga definir as suas prioridades e, consequentemente, cumprir os prazos.
A 16 de Abril de 2010 deu-se incio primeira etapa da implementao do projectopiloto em questo com a Reunio de kick-off. A equipa foi constituda da seguinte forma: (i)
Lder (Coordenador do projecto de Melhoria Contnua): Eng. Ana Neves; (ii) Elemento de
Ligao da rea: Eng. Jos Duarte; (iii) Lder dos agentes de mudana na IE (Instrumentao
e Electrnica): Eng. Tito Xavier; (iv) Lder dos Agentes de Mudana na HP (Hidrulicos e
Pneumticos): Eng. Humberto Baltazar.
49

Ao criar um projecto-piloto o objectivo , a longo prazo, e caso este seja validado,
estender a todos os grupos da Oficina. Inicialmente aplicado a uma parte desse Fluxo de
Valor, de forma a ter uma ambiente controlado para facilitar a implementao das mudanas.
Como tal, a equipa deste piloto definiu que seria desenvolvido no Grupo de Baterias, que faz
parte da Instrumentao Electrnica e Rdio.
Estabeleceu-se que seria necessrio recolher informao sobre o Grupo de Baterias e
estudar metodologias tpicas de planeamento de prioridades usadas pela indstria (como por
exemplo Hospitais e indstria Automvel) para se ter uma ideia de como se poderia efectuar
a soluo. Os elementos da equipa interagiro, entre si atravs recorrendo ao correio
electrnico, vulgo e-mail.
4.2.2. Diagnosticar
A 4 de Maio de 2010, inicia-se esta fase com Formao aos elementos da equipa do
projecto-piloto, por parte da Equipa de Melhoria Contnua, sobre a metodologia Lean:
explicaram-se os passos de um projecto-piloto; definiu-se metodologia Lean, bem como os
seus princpios e ferramentas mais usadas na realidade ME. No final da Formao efectuou-se
uma simulao prtica de construo de avies de papel em srie (com vrias fases para
demonstrar como alteraes reduzem o desperdcio e trazem valor acrescentado), para
melhor se assimilarem os contedos apreendidos.
Foi feito um acompanhamento in loco do circuito interno das baterias. No entanto,
no foi efectuado um diagnstico formal, com recurso a anlises e entrevistas, e como tal,
tambm no foi realizado o relatrio em que so apresentados os resultados obtidos, que
teriam que ser alvo de aceitao pelos sponsors do projecto e/ou hierarquia. Esta falha ter
duas consequncias: (1) prejudicar o desenvolvimento do piloto, como se ver mais frente;
(2) dificuldade em quantificar tanto operacional como financeiramente o impacto deste
piloto.
A deciso de no se efectuar um diagnstico formal prendeu-se com o facto de a
definio de prioridades no ter critrios definidos e no ser efectuada de forma
padronizada, consoante a situao, assim as prioridades eram alteradas.
de reter que na Oficina MC/IE/EM, Grupo de Baterias, so intervencionados 4 tipos
de P/Ns de baterias (405CH, 2758, 4059 e 2520), podendo, esporadicamente, surgir mais dois
P/Ns. Neste grupo trabalha um tcnico especialista em baterias durante o turno de trabalho
de 7,5 horas.
50
4.2.3. Desenhar
A 8 de Junho de 2010 d-se incio terceira fase da implementao. Na reunio com a
equipa so apresentadas as melhores prticas de planeamento de prioridades levadas a cabo
pela indstria automvel e pelos Hospitais.
Criou-se um modelo terico no Excel, com auxlio de Macros, para solucionar o
problema definido na primeira fase.
Os objectivos do modelo foram os seguintes:
1.
Facilitar
actividade
de
planeamento
na
Oficina
de
Componentes;
2.
Auxiliar na prioritizao diria das unidades que entram em
Oficina para reparao;

3.
Melhorar o balanceamento entre as unidades planeadas e as
no planeadas;
4.
Garantir o cumprimento das datas de necessidade das
unidades e, por sua vez, a satisfao do Cliente final;

5.
Antecipar a anlise de solues alternativas para as unidades
cujas datas de necessidade podero no ser satisfeitas face carga oficinal.

O ambiente experimental era o seguinte:
i.
Oficina MC/IE/EM, grupo de Baterias;
ii.
1 turno de trabalho de 7,5horas;
iii.
1 tcnico especialista em baterias;
iv.
No
existe
sobreposio
de
trabalhos,
uma
bateria
intervencionada de cada vez;

v.
40 entradas de baterias registadas no perodo de 02-23 Junho.
Para ajustar o modelo terico realidade da MC/ME foi necessrio ter em conta um
conjunto de pressupostos:
1.
Para os 4 tipos de P/Ns de baterias consultou-se no sistema o nmero de
entradas em Oficina planeadas e no planeadas durante o ano 2009. A periodicidade

de entrada de cada P/N ao ano foi calculada em dias de calendrio.
Tabela 4. 1 - Periodicidade de cada P/N.
P/N
N. de entradas
Periodicidade (P)
2520
72
5,07
2758
533
0,68
4059
239
1,53
405CH
112
3,26
51

A periodicidade dada pela seguinte equao:
Ou seja, de P em P dias necessria uma unidade.

2.
O principal critrio de prioridade escolhido foi a Data de Necessidade (da
menor para a maior). O 2 critrio foi a Mo-de-obra standard (MDO Std.).

As equaes (4.2), (4.3), (4.4) e (4.5) mostram como calculada a data de
necessidade. Na equao (4.4) a letra S significa Stock em armazm de unidades com
o mesmo P/N.
Notas:
No caso em que a data de necessidade coincidia no fim-de-semana ou feriado,

era ajustada, por defeito, para dia til.
No dia em que a unidade entra na oficina TAT1 no calculada.
Explicao do clculo TAT2: A multiplicao entre o stock em armazm e a

periodicidade d-nos o tempo, em dias, que falta at o stock em armazm
chegar a 0. Ao nmero de unidades em stock em armazm somada uma
unidade, no caso em que j no h unidades em armazm e se est a
intervencionar uma unidade desse mesmo P/N. Se no se fizer, o TAT2 igual
a 0, o que incorrecto, pois no se toma em considerao a periodicidade.
3.
No incio de cada dia, e para cada P/N de bateria, o nvel de stock
considerado foi sempre a menor quantidade possvel existente em armazm. Ao final do dia o
nvel de stock em armazm aumenta se nesse dia forem concludas unidades do mesmo P/N.
4.
Assim que uma unidade entra em oficina, o seu Tempo de reparao, em dias,
considerado como sendo igual a MDO Std, em dias. A partir do momento que
intervencionada o Tempo de reparao igual ao tempo que falta para concluir, ou seja
5.
Para o mesmo dia, e j aps a ordenao pela data de necessidade, segue-se
o clculo dos Tempos de Reparao Acumulados, ou seja,

Se
52

Ento considera-se que possvel concretizar a tarefa at a data de necessidade.
Caso contrrio, considera-se que no ser possvel concluir dentro do prazo.
Nota: o factor 1,01 um factor de segurana, aumenta o TAT mximo em 10%.
6.
Tempo Remanescente indica o tempo em falta para concluir a reparao das
unidades.
7.
Para uma unidade por concluir ao final do dia, segundo o modelo, havia 3
hipteses de deciso:
Hiptese 1: Se o dia em que se estava a trabalhar correspondia data de

necessidade (e o tempo remanescente era inferior a 3 horas) ento os
trabalhos em falta eram realizados em horrio extraordinrio para se
concluir a bateria, evitando assim o seu atraso.
Hiptese 2: Se o dia em que se estava a trabalhar correspondia data de

necessidade (e o tempo remanescente era superior a 3 horas) ento a bateria
atrasava e os trabalhos em falta eram realizados no dia seguinte).
Hiptese 3: Se o dia em que se estava a trabalhar no correspondia data de

necessidade, os trabalhos em falta eram realizados no dia seguinte.
Considerou-se que os trabalhos realizados podem ser interrompidos.
Para se compreender melhor os pressupostos do modelo, ser apresentado como o dia 7 de

Junho de 2010, em que entraram de trs unidades com o mesmo P/N (2758), mas que vo ser
alvo de intervenes diferentes, e como tal a mo-de-obra e o TAT so diferentes, mas o
stock em armazm igual (6 unidades). Vo ser distinguidas pela letra minscula que se
segue ao P/N.
Tabela 4. 2 Exemplo Oficina das Baterias
P/N
Data de Entrada
Periodicidade
MDO std. [dias]
2758a
07-06-2010
0,68
0,39
2758b
07-06-2010
0,68
0,39
2758c
07-06-2010
0,68
0,39
53

A Periodicidade deste P/N est presente Tabela 4. 1. A mo-de-obra standard
retirada do histrico.
Tabela 4. 3 - Exemplo Oficina das Baterias (continuao)
P/N
TAT1 [dias]
TAT2 [dias]
TATmx [dias]
Data de Necessidade
2758a
4,76
4,76
11-06-2010
2758b
4,76
4,76
11-06-2010
2758c
4,76
4,76
11-06-2010
Como todas as unidades deram entrada no dia 7 de Junho, o seu TAT 1 no calculado;
TAT2 calculado atravs da equao (4.5). Uma vez que as trs unidades tm o mesmo P/N,
tanto a periodicidade como o stock em armazm igual, o que leva a que TAT 2 tambm o
seja. A Data de Necessidade obtida pela equao (4.2).
Tabela 4. 4 - Exemplo Oficina das Baterias (concluso)
P/N
TATmx
Tempo de reparao [dias]
Exequvel
Tempo remanescente
[dias]
[dias]
2758a
4,76
0,39
0,39
Sim
2758b
4,76
0,72
1,11
Sim
0,11
2758c
4,76
0,85
1,96
Sim
0,85
O Tempo de reparao no dia de entrada igual ao MDO std. De acordo com a

equao (4.7), o valor Exequvel da primeira unidade, 2758a, igual ao Tempo de
reparao. A unidade 2758b j ter um valor Exequvel igual soma entre o valor de
Exequvel de 2758a e o Tempo de reparao de 2758b. O mesmo raciocnio feito para a
terceira unidade.
Ainda analisando a Tabela 4. 4, na coluna 4 verifica-se que apenas existe a palavra
Sim. nesta coluna que, aps o clculo da equao (4.8), em que se verifica se possvel
cumprir a Data de Necessidade, o modelo coloca Sim; caso contrrio, aparece No. Desta
forma possvel perceber que unidades iro atrasar. Na coluna 5, Tempo remanescente,
surge o tempo que falta para terminar a interveno da unidade. Neste exemplo, no h
unidades que tenham sido iniciadas em dias anteriores. Sendo assim, a primeira unidade
consegue ser intervencionada na sua totalidade no mesmo dia, e como tal, o Tempo
remanescente igual a zero; segunda unidade fica a faltar apenas 0,11 do seu tempo total
(0,72); no caso da terceira unidade, hoje nem sequer intervencionada.
A simulao do modelo terico, no perodo de 2 a 23 de Junho de 2010, de acordo
com os pressupostos descritos anteriormente, com dados histricos da Oficina apresentou
resultados favorveis:
54

1.
O nmero de baterias reparadas no perodo de 02 a 23 de Junho: de acordo
com o modelo apresentado, a Oficina repararia, das 40 entradas registadas, 25 baterias,

quando na realidade foram reparadas 27 baterias. O modelo terico no permite a
sobreposio de tarefas, enquanto que na prtica, h possibilidade de sobreposio de
tarefas.
2.
Tempo mdio de permanncia das baterias em Oficina: o tempo mdio de
permanncia das baterias em Oficina igual a 3,28dias, de acordo com o modelo, metade do
que obtido na prtica (9,44 dias).
3.
Datas de sada reais versus Datas de sada calculadas segundo o modelo: das
25 baterias reparadas segundo o modelo, apenas numa unidade se verificou que a data real
era inferior data modelo. Ou seja, com o modelo, praticamente todas as baterias sairiam
mais cedo da Oficina.
4.
Datas de sada versus Datas de necessidade ambas calculadas segundo o
modelo: das 25 baterias reparadas segundo o modelo, 19 seriam entregues antes ou na

prpria data de necessidade enquanto que 6 baterias sofreram atraso, em mdia de 2 dias.
5.
Datas de sada reais versus Datas de necessidades calculadas segundo o
modelo: utilizando como referncia as Datas de Necessidade dadas pelo modelo, das 25
baterias finalizadas, 22 no seriam entregues na data prevista.
Para tornar o modelo mais adequado realidade da ME/MC dever-se-o considerar as
seguintes condies: (i) Sobreposio dos trabalhos; (ii) Nmero de tcnicos envolvidos por
tipo de reparao; (iii) Famlias de unidades onde ser possvel aplicar este Modelo de
Planeamento de Prioridades; (iv) N. de turnos considerados na reparao das unidades; (v)
Periodicidade de actualizaes do modelo (no limite a cada entrada de unidade); (vi)
Trabalhos que no podem ser interrompidos uma vez iniciados.
Esta soluo foi assim validada e segue-se para a prxima fase.
4.2.4. Planear
Atravs de sesses de trabalho ficou definido o plano de implementao, ou seja,
identificao de todas as actividades necessrias para a implementao, identificao dos
responsveis por cada actividade. Uma vez que no houve diagnstico formal, no foram
definidos KPIs, mas ficou definido que aps a implementao, se possvel, se far uma
anlise comparativa entre o pr-piloto e o ps-piloto para se quantificar e definir os KPIs.
4.2.5. Implementar
Quando se deu incio a esta quinta fase, decidiu-se efectuar uma validao de dados,
que consistiu no acompanhamento do tcnico da Oficina de Baterias, atravs do registo dos
55

tempos de cada interveno nas baterias (atravs do VSM), numa primeira etapa, e
posteriormente, o registo dos tempos das actividades do tcnico (atravs do VAT). Efectuouse uma anlise ao histrico da Oficina das Baterias no perodo de 02-23 Junho.
Uma bateria quando d entrada na Oficina j traz a indicao do tipo de interveno
a que ser sujeita, e geralmente a previsvel. So quatro os tipos de interveno que o
tcnico efectua: (i) R1; (ii) R2; (iii) OVH (Overhaul); (iv) REP (Reparao). Cada tipo de
interveno pode ter um dos seguintes passos:
Recepo no Grupo: unidade recebida pelo tcnico da Oficina das
Baterias;
Inspeco Preliminar: retirar a tampa e verificar se tudo se encontra
em condies normais;
Descarga: descarga da bateria;
Carga: carga da bateria;
Descarga e Teste de Capacidade: descarga da bateria e verificao do
estado da bateria;
Desmontagem: bateria desmontada;
Montagem: bateria montada;
Limpeza: limpeza da bateria;
Reparao: reparao da bateria;
Sada do grupo: a bateria est pronta e aps assinado o papel
levada.
de notar que independentemente da interveno, na ltima carga da duma
interveno o tcnico tem de colocar gua destilada.
A interveno R1 tem a durao de 1 dia e o VSM o da Figura 4.1. Os tempos de
cada passo esto indicados entre parntesis.
Figura 4.1 - Fluxo de Baterias em R1
A tarefa R2 passa por descarregar a bateria a 0 Volts e voltar a carregar. Segue os

passos presentes no VSM da Figura 4.2 e necessita de 3 dias para ser executada na sua
totalidade. Os tempos de cada passo esto indicados. A seta a vermelho significa que entre
uma tarefa e outra h mudana de dia; por outro lado, a indicao Descanso (24h) significa
que a unidade fica sem ser intervencionada durante 24 horas:
56
Figura 4.2 - Fluxo de baterias em R2
A tarefa Overhaul (OVH) e Reparao (REP) so muito semelhantes, mas a primeira

necessita de 3 dias enquanto que a segunda necessita apenas de 2 dias. A Erro! A origem da
eferncia no foi encontrada. mostra o VSM dos dois fluxos, com as nuances que distinguem
as duas intervenes. Os tempos de cada passo esto indicados entre parntesis.
Figura 4. 3 - Fluxo de baterias em REP e OVH
Para realizar estes VSMs tomou-se em conta os dados presentes no histrico, do qual
resultou uma primeira verso. Esta verso foi mostrada ao tcnico para confirmar a sequncia
dos passos e a sua durao. Aps correces e validao por parte do tcnico chegou-se a
este resultado.
57

Para quantificar a percentagem de actividades de valor acrescentado e os temposmortos durante o seu turno de trabalho, recorreu-se ferramenta VAT. Para tal foi necessrio
fazer acompanhamento in loco, durante dois dias (11 e 12 de Novembro) e com o auxlio de
um cronmetro recolheram-se os tempos de cada actividade, em segundos, que foram depois
colocados no MS Excel. So apresentados os dados obtidos nos dois dias. So igualmente
apresentados os resultados da mdia dos dois dias. As actividades assinaladas verde so
actividades de valor acrescentado, a amarelo so as actividades incidentais e as vermelhas o
desperdcio. As Tabela 4.5, Tabela 4.6 e Figura 4.4 so referentes ao dia 11 de Novembro; as
Tabela 4.7, Tabela 4.8 e Figura 4.5so referentes ao dia 12 de Novembro. A Tabela 4.9 e a
Figura 4.6 dizem respeito mdia dos dois dias. O tempo dado em segundos [s].
58
Tabela 4.5 - Actividades 11 de Novembro
Actividades (11 de Novembro)
Tempo [s]
Esclarecimento de dvidas
480
Colocar bateria a descarregar
15
Sada do posto de trabalho
50
300
Ajustar carregador
Secretria
1171
Deslocao ao bar
524
Secretria
231
Conversar com colega para medio de nvel de rudo
115
Leitura de carregadores
Secretria
1534
Colocar baterias a zeros
594
Secretria
845
43
Secretria
300
Desligar carregador
15
15
Secretria
526
Desligar carregador
30
Secretria
2342
Desligar carregador
22
54
Colocar bateria carga
45
Ligar quadro elctrico
60
Colocar bateria carga
40
Secretria
643
Recepo de Baterias, verificao documental e colocao de

baterias em armazm
1127
218
904
Remover bateria do carregador
1260
Secretria
960
Total
15615
59
Tabela 4.6 - Peso de cada actividade (11 de Novembro)
Classificao
Actividade VA
Actividade Incidental
Desperdcio
Total
Tempo [s]
1915
2729
10971
15615
%
12%
17%
70%
100%
Identificao de actividades de VA e Desperdcios (11 Nov)
12%
17%
70%
Actividade VA
Desperdcio
Figura 4.4 - Identificao de actividades de valor acrescentado e desperdcios (11 de Novembro)
60
Tabela 4.7 - Actividade 12 de Novembro
Actividade (12 de Novembro)
Tempo [s]
180
Preenchimento de cartas de trabalho
714
147
351
Secretria
192
106
Secretria
224
33
Secretria
754
Ajustar carregadores e lavagem de baterias
457
Deslocao ao bar
1725
Secretria
207
513
Secretria
1220
Secretria
2240
229
Secretria
2296
Secretria
349
Ajustar nvel de gua destilada
355
Colocar bateria carregador
Colocar baterias em armazm
194
Preparao e colocao de baterias a descarregar
133
Secretria
1180
209
Secretria
804
75
1862
Deslocao ao bar
860
Deslocao ao armazm
130
Total
17749
61
Tabela 4.8 - Peso de cada actividade (12 de Novembro)
Classificao
Tempo [s]
Actividade VA
1433
8%
4265
24%
Desperdcio
12051
68%
17749
100%
Total
Identificao de actividades de VA e Desperdcios (12/Nov)

8%
24%
68%
Actividade VA
Desperdcio
Figura 4.5 - Identificao de actividades de valor acrescentado e desperdcios (12 de Novembro)
Tabela 4.9 - Mdia dos Pesos de cada actividade
11.Nov
12.Nov
Mdia
Actividade VA
1915
1433
1674
10%
2729
4265
3497
21%
Desperdcio
10971
12051
11511
69%
Total
15615
17749
16682
100%
62
Identificao de actividades de VA e Desperdcios (1112.Nov)
10%
21%
69%
Actividade VA
Desperdcio
Figura 4.6 - Identificao de actividades de valor acrescentado e desperdcios (11 e 12 de Novembro)
A percentagem das actividades est dentro do que habitual.

Com estas anlises chegaram-se a vrias concluses:
1)
O tcnico especialista definia correctamente a prioridade das intervenes
que tinha que executar, tendo em conta a durao de cada interveno, datas de necessidade
e ainda o que havia em armazm (da sua estao de trabalho tem acesso visual ao armazm),
uma vez que a variabilidade das unidades (4) era reduzida;
2)
O projecto-piloto no poderia ser desenvolvido neste local;
3)
Apesar de 70% do trabalho do tcnico ser desperdcio (movimento e espera),
no h possibilidade de melhoria pois est regulamentado que o tcnico tem que estar
sempre nas proximidades das baterias durante os vrios passos da interveno a que sujeita.
O modelo apresentado no ponto 4.2.3. deste captulo tinha sido desenvolvido para
esta Oficina em particular. E sendo assim, voltou-se novamente fase de Desenho para
construir uma soluo adequada ao novo grupo.
4.2.6. Desenho Parte II

A Eng. Ana Neves foi transferida para a sua antiga rea da TAP M&E por motivos de
fora maior e assim a responsabilidade pelo desenrolar deste projecto-piloto passou a ser do
Eng. Duarte Pereira.
Com as concluses obtidas na fase Implementar, optou-se por se desenvolver uma
soluo mais generalista, que permitisse ser implementada em qualquer realidade. Como se
ver mais frente h ideias do anterior desenho que foram aproveitadas e melhoradas.
63

Comeou-se por se desenhar o fluxograma conceptual do algoritmo para ser validado
ou no pela restante equipa. Para estabelecer a Data de Necessidade seguiram-se dois
caminhos possveis:
1.
Quando a unidade que entra em Oficina da TAP 14, a Data de
Necessidade estimada e com base no nmero de reservas em Oficina (incluindo

intermutveis15), fiabilidade, data de entrada em Oficina e TAT assim se obtm Data
de Incio de Trabalhos;
2.
Quando a unidade que entra em Oficina de Cliente, ento a Data de
Necessidade cumpre com o acordo estabelecido com este e dado mo. Daqui
surgem mais duas possibilidades: (i) Data de Necessidade estabelecida de acordo
com o P/N; (ii) Data de Necessidade estabelecida de acordo com o S/N.
O Fluxograma que ilustra o que foi anteriormente explicado est representado na
Figura 4.7
Figura 4.7- Fluxograma Conceptual
14
Unidade TAP unidade que pertence prpria empresa, sendo denominada desta forma para
distinguir de outros clientes.
15
Intermutvel 2 ou mais artigos so intermutveis quando tendo Part Number diferentes entre si
podem ser instalados num mesmo sistema, equipamento ou componente assegurando as respectivas
funes.
64

Tendo em conta o que foi explicado, a data na qual se deve dar incio aos trabalhos
dever ser dada pela seguinte equao:
Legenda:
DIT Data de Incio de Trabalhos;
RES Nmero de Reservas;
OFC Nmero de Unidades em Oficina (v-se atravs da carga oficinal);
PER Periodicidade (alimentado atravs das requisies anuais);
DUO Dias da Unidade em Oficina (alimentado atravs da carga oficinal);
TAT tempo esperado de interveno em oficina (histrico da oficina alimentado P/N
a P/N).
Convm explicar a equao (4.9) por parcelas:
Hoje: quando se faz correr o programa, o Excel vai buscar a data de
calendrio de forma a termos uma Data de Incio de Trabalhos em dias de calendrio.
(RES-OFC+1).PER: a subtraco entre o nmero de reservas (RES) e o nmero
de unidades em oficina (OFC) permitem saber quantas unidades de reserva ficam em

armazm (pois as unidades de reserva substituem as que do entrada na oficina). Imagine-se
que RES=OFC. Se no se adicionasse uma unidade, significaria que no se tomaria em conta a
periodicidade das requisies, o que incorrecto. A multiplicao entre o nmero de
unidades de reserva em armazm e a periodicidade d-nos o tempo, em dias, que falta at as
reservas em armazm chegarem a 0. Por exemplo, se se tiver duas unidades de reserva, e a
periodicidade for igual a 10 dias, significa que daqui a 20 dias (=210) deixa de haver
unidades de reserva.
Mais tarde optou-se por substituir a subtraco RES-OFC pelo nmero de unidades em
armazm, ARM.
DUO: o nmero de dias da unidade em oficina (DUO) subtrado pois esse
valor tido em conta na contabilizao do TAT (por exemplo: a unidade Y tem TAT = 20 dias;
se a unidade j est em oficina h 12 dias, tem 8 dias para cumprir o TAT). Mais tarde este
termo foi substitudo pela data da ltima requisio a armazm, DUR.
TAT: at aqui o que foi calculado foi a Data de Necessidade. A subtraco do
TAT permite determinar a Data de Incio de Trabalhos (DIT).
65

A equao (4.9) substituda, ento, pela equao (4.10)
Para se entender melhor, veja-se o seguinte exemplo da Tabela 4.10 Exemplo. A

unidade X tem as seguintes especificaes:
Tabela 4.10 Exemplo
Unidade
TAT [dias]
20
N de Unidades em
N. Requisies/Ano
Armazm (ARM)
(REQ)
60
Se neste momento se estiver a intervencionar uma unidade X, e sabendo que a ltima

requisio a armazm foi feita 6 dias (DUR = 6 dias), quando se dever dar incio aos
trabalhos para garantir que h reservas em armazm?
Sabe-se que a Periodicidade igual a
O que significa que, teoricamente, de 6 em 6 dias uma unidade X requisitada.

De acordo com a equao (4.10) tem-se que
Considerando o dia de Hoje igual a 0, daqui a 4 dias ter-se- que dar incio aos
trabalhos para satisfazer a periodicidade das requisies.
Esta proposta de algoritmo foi apresentada restante equipa para aprovao. Uma
vez aprovada esta linha de pensamento para o desenvolvimento da soluo, o programa foi
sendo construdo tendo em ateno os seguintes pressupostos:
1.
Periodicidade
Se o nmero de requisies em histrico for igual a 0, impossvel calcular a

Periodicidade. Assume-se, ento, que o nmero de requisies igual a 4 (a Periodicidade ,
neste caso, cerca de 3 meses).
2.
Data da ltima Requisio
Se a ltima requisio tiver sido feita h muito tempo (perodo superior a 1 ano),
ento a data de necessidade calculada em funo da data de entrada, para evitar que data
de necessidade seja no passado.
66

3.
TAT
O PN pode no existir na tabela de TATs ou TAT pode ser igual a 0. Se o valor de TAT
no existir e esta unidade tiver intermutveis em Oficina, ento o TAT calculado pela mdia
dos existentes. Por outro lado, se no existirem quaisquer dados, o TAT passa a ser 14 dias,
que a mdia de todas as unidades em Oficina. Por fim, se o valor de TAT = 0 dias, ento
assume-se que TAT = 1 dia.
4.
Negativos
Imagine-se que o armazm no apresenta unidades em stock, existem reservas e

esto mais unidades que as reservas totais em Oficina. Se o nmero de reservas totais for
superior a 0 e o nmero de unidades em oficina superior s reservas totais, teremos que
reservas so negativas e data de necessidade poder ser uma data passada. Isto apenas
um alerta pois o histrico existente corre-se o risco de ser necessria uma unidade do PN a
qualquer momento.
5.
Dados de Output a apresentar
Datas de necessidade, datas de incio de trabalhos, datas que j ocorreram.
Em termos globais a ferramenta de definio de prioridades segue os seguintes

passos:
1.
Leitura de Querys16 externos ao programa
Assim que arranca, o programa vai recolher informaes sobre a Carga Oficinal Total,
a tabela dos Rotveis e TAT aos Querys. Os ltimos s correm aps a interveno do
respectivo responsvel da rea.
2.
Verifica se PN rotvel17
A informao da Carga Oficinal cruzada com informao dos rotveis.

3.
Cria base de dados com informao do P/N em questo e dos seus
intermutveis
criada uma tabela contendo P/Ns com o mesmo cdigo de Intermutabilidade (IM);
n. de requisies; n. de reservas P/N; n. de reservas totais; carga oficina; data da ltima
requisio; carga em armazm.
4.
Cria base de dados com informao do S/N em oficina incluindo intermutveis
16
Query funo normalmente associada a uma base de dados e que na prtica representa capacidade
para se fazerem consultas/perguntas. Exige conhecimento especfico sobre o motor da base de dados.
17
Rotvel - Item aeronutico com caracterstica reparvel que pode ser recondicionado e que pode ser
instalado em qualquer conjunto superior. A sua operao muitas vezes limitada por potencial.
67

Para cada S/N identifica Data de entrada; inclui TAT; exclui algumas das unidades
interrompidas [Exterior (EX), Processo Documental (PD), Auto de Abate (AA), AP (Anomalia
Processual) e NB (Unidade instalada em Banco de Ensaio)].
5.
Calcula Periodicidade
A partir do nmero de requisies do ltimo ano, a periodicidade das requisies do

PN e dos seus intermutveis calculada de acordo com a equao (4.1).
6.
Calcula Datas de Necessidade
As unidades so ordenadas por ordem crescente da Data de Entrada (FIFO First In

First Out), ou seja, a primeira unidade a entrar fica em 1lugar, para evitar que unidades
fiquem demasiado tempo em Oficina sem serem intervencionadas, de forma a minimizar o
TAT das unidades.
Com o nmero de reservas em armazm (da unidade em questo e dos seus
intermutveis), a periodicidade e a data da ltima requisio estimada a 1Data de
Necessidade de acordo com a equao (4.5)
Para os restantes PNs em oficina atribuda uma Data de Necessidade em funo da

periodicidade
Se a Data de Necessidade coincidir com uma fim-de-semana, a data em questo

antecipada para a 6 feira anterior e a DIT antecipada o mesmo nmero de dias (1 ou 2,
respectivamente, Sbado ou Domingo).
H duas situaes em que a data inserida manualmente mais importante: (i) data
manual introduzida no sistema; (ii) data manual de um consumo 18.
7.
Substitui as Datas de Necessidade calculadas por Datas de Necessidade
previstas (manuais); Introduz na tabela consumos listados na Carga Oficinal com Data de
Necessidade Prevista.
8.
Determina a Data de Incio de Trabalhos
A Data de Incio de Trabalhos obtida atravs da subtraco entre a Data de

Necessidade e o TAT especfico da unidade.
18
Consumo - Consumo pode ser definido como todo o material que no controlado quanto a prazo de
vida, localizao e fiabilidade.
68

Pode suceder a DIT ser anterior ao dia em que se executa o programa. Nesta situao,
as unidades so reordenadas por TAT crescente e calculada nova DIT. A prioridade deixa de
ser minimizar TAT mas sim cumprir com a operao.
Esta soluo no toma em considerao o facto dos Tcnicos de Manuteno
Aeronutica (TMA) no serem intermutveis entre si, uma vez que na mesma oficina nem
todos os TMAs executam as mesmas tarefas, o vai limitar a distribuio de trabalho.
Esta soluo foi aprovada e seguiu-se para a prxima fase.
4.2.7. Planear Parte II

Nesta fase realizou-se uma reunio no grupo de Gerao Elctrica e Actuadores da
Oficina MC/IE/EM com o Chefe de Produo, o Manager da rea e o Chefe de Grupo de forma
a explicar o funcionamento do programa. Nesta reunio discutiram-se adaptaes ao
programa, concludas antes da implementao, e ainda se garantiu o alinhamento das chefias
atrs mencionadas com o piloto. Mais uma vez, como no houve diagnstico formal, no
foram definidos KPIs. Aps a implementao, se possvel, far-se- uma anlise comparativa
entre o pr-piloto e o ps-piloto para se quantificar e definir os KPIs.
4.2.8. Implementar Parte II

A implementao, tal como j foi referido no ponto 4.2.7, foi efectuada no grupo de
Gerao Elctrica e Actuadores da Oficina MC/IE/EM. Esta fase tem durao prevista at ao
final do corrente ano de 2011. A implementao ser ampliada em paralelo a outros grupos.
At presente data no h resultados.
Figura 4.8 Barra temporal
Na Figura 4.9 apresentada a Interface com o Utilizador. Como possvel verificar, o

programa pode ser executado para um determinado grupo ou para todos, e o utilizador pode
escolher se quer que o seu output seja a ordenao por Data de Incio de Trabalhos (DIT) ou
pela Data de Necessidade.
69
Figura 4.9 - Interface com Utilizador Programa Principal, Inputs
Os passos seguintes passam pelo acompanhamento da implementao junto da

Produo IE, iniciar a implementao junto da produo HP e ainda recolher indicadores e
anlises para avaliao do projecto-piloto e eventual Roll-out.
4.3. Discusso
O objectivo foi alcanado do projecto-piloto?

Face aos resultados alcanados at ao momento, considera-se que o objectivo
definido inicialmente foi superado.
Quando foi sugerido a criao de um Planeamento de Prioridades tinha-se uma vaga
ideia do que se queria obter, mas no te tinha qualquer ideia de qual o caminho a percorrer.
Esta soluo permite estimar a Data de Necessidade das unidades que entram na Oficina e
desta forma possvel gerir prioridades. Para j, e apesar de ainda no se ter resultados
(ainda est na fase Implementar) a soluo tem demonstrado ser uma grande ajuda e est a
atingir o objectivo para que foi projectada.
70

No entanto, este projecto-piloto no de facto um projecto de melhoria Lean, uma
vez que no h uma melhoria nos processos em si. Ou seja, imagine-se que a manuteno do
componente X tem durao mdia 10 dias e ainda que grande parte dessa durao
desperdcio. O que este projecto-piloto traz de valor acrescentado a possibilidade de gerir
todas as unidades e suas manutenes de forma a cumprir prazos. No entanto, os processos
em si no so melhorados, alis, continuaro a ser efectuados da mesma forma.
Este mtodo compatvel com outras MRO?

O estudo de caso aqui apresentado s demonstra o processo desde a sugesto do
projecto-piloto at sua implementao. No foi possvel adquirir dados histricos, o que
levaria mais uns meses para adquirir. Para j, tem tido muita aceitao e tem-se mostrado
muito fivel.
Havia alternativas possveis?

Um dos elementos da equipa sugeriu a utilizao de um programa acadmico que
permitia fazer o planeamento de prioridades tendo em conta o tipo de tarefa, o nmero de
trabalhadores, a MDO necessria para cada tarefa. Se se estivesse a fazer o planeamento de
prioridades na Oficina das Baterias, faria todo o sentido. No entanto, a soluo que se quer
obter mais generalista, para ser implementada em vrios grupos, em que o nmero de
trabalhadores pode ser voltil (absentismo, ).
O prprio facto de ser desenvolvido por um elemento da TAP permite que o
conhecimento se mantenha na casa, e desta forma, qualquer alterao se seja necessrio
aplicar ou problema que seja necessrio corrigir feito sem grandes complicaes.
Traz valor acrescentado manter uma equipa de Melhoria Contnua?

Como seria de esperar, inicialmente faz todo o sentido pedir a ajuda de consultores
para fornecer formao e ajudar na implementao de projectos-piloto Lean. No entanto,
vantajoso que os projectos sejam desenvolvidos pela prpria empresa. Desenvolver projectospiloto Lean quando no se tem muita experincia pode ser moroso e por vezes frustrante, os
resultados podem ficar aqum do que se desejaria. Mas com o tempo e com a experincia que
a equipa vai obtendo vai ficando mais segura. Alm disso, os elementos da equipa ficam com
71

uma outra viso da empresa, pois tm que contactar com pessoas e reas que antes no
contactavam.
No caso particular da TAP, o mentor, responsvel pela orientao e aconselhamento
de toda a equipa, o responsvel pela equipa, Eng. Nuno Soares. O ltimo mostra-se um
excelente lder e mentor da equipa de melhoria contnua. Sempre atento e disponvel, apoia
incondicionalmente qualquer dos elementos e sempre que necessrio tece elogios/crticas.
importante a prpria equipa de Melhoria Contnua ter reunies internas?

As reunies bissemanais so importantes. Cada elemento expe os seus avanos, os
recuos e ao expor as suas opinies acaba por reforar a confiana no caminho que est a
escolher, pois tem que defender as escolhas. Os outros elementos, estando do lado de fora
acabam por se aperceber de pormenores que escaparam ao colega, sugerindo outras
hipteses. H semanas por variados motivos no h muitos avanos, ento nestes casos seria
desnecessrio recorrer a duas reunies.
O Tratamento das Sugestes mais uma das actividades desenvolvida pela equipa.
Qual a sua relevncia?
Na intranet da TAP os trabalhadores tm a possibilidade de expor ideias de melhoria,
que sero alvo de anlise. Isto traz muitas vantagens. Sendo os trabalhadores quem mais
conhecimento sobre o trabalho desenvolvido, so deles que surgem ideias que por vezes
passam despercebidas a qualquer outro elemento e que so realmente boas e at quem sabe
criar da um projecto-piloto. Para alm disso, permite que os trabalhadores tomem
conscincia que tm no desenvolvimento da empresa, como so a pedra basilar. O seu
empenho e dedicao na melhoria dos processos importante. Por outro lado, por ser uma
rea nova, e uma vez que a formao sobre o Lean s fornecida a elementos que venham a
desenvolver projectos, o termo Melhoria Contnua pode ser mal interpretado e podem
surgir sugestes que no se enquadram no mbito requerido. Por ltimo, as Sugestes so
uma boa forma de fazer publicidade ao trabalho efectuado pela equipa de Melhoria Contnua,
de forma a que o seu trabalho se torne cada vez mais parte integrante da empresa no seu
todo.
72

O trabalho em equipa foi alterado com a introduo do Lean?
Durante as fases de diagnstico e desenho o elemento da equipa de Melhoria
Contnua que se dedica mais ao desenvolvimento do trabalho, fazendo anlises aos dados
fornecidos pelos restantes elementos e criando possveis solues para serem aprovadas pelos
mesmos. J a fase de Implementao so os restantes elementos da equipa os mais
proactivos. O elemento da equipa de melhoria j s acompanha o processo, corrigindo
qualquer problema que surja e no final efectuando a quantificao dos ganhos. Nesta fase
(implementao) perceptvel a preocupao de todos os envolvidos no projecto, sempre que
surge uma dvida, um problema no tentam esconder, tentando contactar o elemento
responsvel pelo projecto para corrigir o problema, ou dar qualquer esclarecimento.
Ao incio os trabalhadores mostram-se relutantes, curiosos e um pouco desconfiados
quando so abordados sobre um projecto de Melhoria Contnua a desenvolver na sua rea. Mas
com o tempo a sua atitude perante as mudanas vai mudando, assim que se apercebem dos
aspectos positivos que vo surgindo.
As pessoas com este tipo de iniciativas vo tomando conscincia do papel que
desempenham, de onde se encontram no Fluxo de Valor, da importncia do seu trabalho.
O Plano de Aco Lean est a ser seguido?

Neste momento j passou um ano desde a implementao Lean. Sendo assim, e de
acordo com o Plano de Aco Lean, a empresa ter de se encontrar na segunda fase deste
plano.
A primeira fase (Getting Started) devia ser desenvolvida nos primeiros seis meses e
inclua:
Encontrar um Agente de Mudana

Foi
seleccionado
Eng.
Nuno
Soares
para
assumir
as
responsabilidades pela Transformao Lean.
Adquirir conhecimentos sobre Lean:

Optou-se pela contratao de uma empresa de consultoria que
permaneceu na TAP durante 4 meses para apoiar na implementao do Lean.
Encontrar uma alavanca aproveitando a crise econmica que a empresa

esteja a passar, ou atravs da criao de uma de forma a iniciar a
transformao:
73

Na altura em que se criou a equipa a empresa no estava a passar por
uma crise, focando-se, assim, em empresas da concorrncia com programas
de melhoria j implementados, fazendo visitas guiadas para ter uma ideia
do que se faz e puder comparar entre si. Estas visitas guiadas so algo que
a prpria equipa quer fazer sempre.
Esquecer a grande estratgia por um momento:

Para a criao da equipa evitou-se fazer grandes investimentos.
Mapear Fluxo de Valor:

Optou-se por se efectuar o Fluxo de Valor projecto-piloto, com estado
actual e estado futuro, com plano de implementao e calendrio a cumprir.
Iniciar Kaikaku:
Em Fevereiro de 2010, a equipa de Melhoria Contnua dava incio a
nove projectos-piloto e em Julho j dava como concludo o projecto
Expedio de Material. Sem dvida que causou muito impacto, pois a
melhoria foi grande. A expedio passou a ser feita em 5 dias, ao invs dos 14
dias anteriormente necessrios. Este ano efectuou 4 projectos-piloto
baseando-se na ferramenta 5S.
Exigir resultados imediatos:

Continuando com os exemplos anteriores, a melhoria foi deveras
visvel.
Expandir o alcance:
O primeiro projecto-piloto que envolvia processos de escritrio foi o
Seguimento de Compras. No foi concludo dentro do limite dos seis meses
da fase Getting Started, mas creio que um bom comeo para os processos
de escritrio. Nesta categoria encontram-se igualmente Processo de
Facturao e Utilizao de PMAs na M&E.
A segunda fase (Create a new organization) devia ser desenvolvida a partir dos seis
meses e durante o segundo ano:
Reorganizar a empresa por famlia de produtos e Fluxos de Valor.

Este ponto ainda no foi abordado.
Criar a funo Lean de promoo.

Neste ponto o objectivo a equipa se estabelea na empresa como
outra rea qualquer, com o seu gabinete, e surgindo no organigrama da
mesma. Este passo foi tomado logo desde o incio.
Os restantes pontos desta ltima fase ainda no foram abordados, e como tal no so
referidos.
74

De que forma as experincias controladas, em particular, os projectos-piloto, so
vantajosos?
Os projectos-piloto seguem uma srie de etapas at se tornarem aptos a ser
expandidos a outras reas com as mesmas caractersticas.
Uma das etapas, a de diagnstico, permite descobrir as causas dos problemas que
foram referidos aquando da criao do projecto. Muitas vezes os problemas nem sempre
esto onde se pensa e as causas nem sempre so bvias, como j foi anteriormente referido.
Neste estudo de caso em particular, a falha no diagnstico levou a uma reformulao de
algumas das etapas, uma vez que luz das concluses retiradas, a rea em questo no tinha
o problema de estabelecimento de prioridades.
Uma vez que estas experincias decorrem em ambientes pequenos e controlados,
mais fcil acompanhar o processo, fazer correces. Pode at acontecer que um piloto no
tenha resultados favorveis. Neste caso, cabe aos prprios responsveis pelas reas a deciso
se o novo processo se mantm ou se volta o processo antigo.
75
5. Concluses
5.1. Sntese da Dissertao e Consideraes finais
A realizao deste trabalho foi um desafio para a autora pela novidade que o tema
representava. A bibliografia disponvel sobre a metodologia Lean vasta, mas no que toca a
exemplos prticos de aplicao na indstria da aviao, e em particular na manuteno
muito escassa.
No obstante, a anlise e o cruzamento da bibliografia mostrou-se importante para
perceber a essncia da metodologia Lean, conhecer as suas origens, ferramentas, objectivos,
exemplos presentes noutras organizaes do sector aeronutico, o seu plano de aco e ainda
conhecer outras metodologias, para se poder fazer uma escolha com conhecimento.
A metodologia Lean no intuitiva, tem que se sujar as mos, fazer para se
aprender. Foi ento necessrio apreender a forma de trabalhar da Equipa de Melhoria
Contnua, perceber a sua estrutura, os seus objectivos, actividades desenvolvidas/em
desenvolvimento at ao momento.
O alvo de estudo desta dissertao, o caso de estudo efectuado ao projecto-piloto
Planeamento de Prioridades, foi fundamental para aprender como se faz a implementao
da metodologia Lean, como usar as suas ferramentas para analisar o estado actual e para
desenhar o estado futuro e assim alcanar os objectivos propostos no incio desta dissertao.
Apesar de at ao momento no existirem resultados da implementao do projectopiloto em questo, a sua aceitao est a ser muito positiva e considera-se que o seu
objectivo foi alcanado. Apesar de no tomar em considerao o facto de que num mesmo
grupo os TMAs no executem todos as mesmas tarefas, consegue definir com fiabilidade a
Data de Necessidade das unidades o que uma grande ajuda na gesto das intervenes. Do
primeiro modelo (subseco 4.2.3 do Captulo 4) para o modelo agora em implementao
(subseco 4.2.6 do Captulo 4) h uma grande evoluo:
Deixa de se considerar TAT1, TAT2 e TATmx, e opta-se pelo TAT histrico da

unidade.
Como j anteriormente foi explicado, no dia em que a unidade entra na
oficina TAT1 no calculada. Imagine-se que se trata de uma unidade com
periodicidade muito grande (ou seja, do entrada poucas unidades por ano).
Sendo assim, TAT2 vai ser muito superior ao TAT histrico, e corre-se o risco
de se considerar a unidade prioritria quando na verdade no o ;
76
O modelo em implementao no toma em considerao o nmero de

colaboradores e admite sobreposio de tarefas;
Toma em ateno se a unidade tem intermutveis, se rotvel, se tem

consumo, se tem data atribuda;
O clculo da Data de Necessidade passa a depender sempre do nmero de

unidades de reserva em armazm, da periodicidade e da data da ltima
requisio. Tem-se ainda a possibilidade de se calcular a Data de Incio de
Trabalhos subtraindo para tal o TAT Data de Necessidade.
Relativamente implementao da metodologia Lean em termos de organizao, no

seu global, so vrios os benefcios que podem ser apontados. No caso da TAP M&E so os
seguintes:
Praticamente todos os projectos-piloto desenvolvidos e implementados pela

Equipa de Melhoria Contnua alcanaram os objectivos propostos; os restantes
projectos-piloto no ficaram muito longe dos objectivos, veja-se o caso do Acheck em 24 horas;
Os colaboradores envolvidos no desenvolvimento de projectos-piloto ficaram

mais conscientes da importncia que o seu trabalho tem para o sucesso do
Processo global e ficaram a perceber todas as etapas do Processo;
Processos que so realizados agora como eram realizados h muitos anos atrs
tm a possibilidade de ser revistos e melhorados, atravs de reduo de
desperdcios;
Colaboradores tm a possibilidade de sugerir e participar activamente no

processo de melhoria.
Mas tambm so vrias as limitaes com que a Equipa de Melhoria Contnua se

depara:
Nem sempre os problemas esto onde se julga, e quando se cria a equipa

torna-se complicado saber quais os colaboradores que devem ser
escolhidos;
Alocao dos colaboradores para desenvolvimento dos projectos-piloto;
Contabilizao dos ganhos;
Durao dos projectos-pilotos, que por motivos de fora maior, acabam por se
alongar, por exemplo, dificuldade no agendamento de reunies, entre outros.
Relativamente ao Plano de Aco Lean sugerido por Womack e Jones, apresentado no

Captulo 2, a Equipa de Melhoria Contnua est a cumprir este plano e importante seguir
este plano.
77

ainda de referir que o apoio prestado pela empresa consultora no incio foi
importante e que sem o apoio forte da gesto de topo haveriam mais dificuldades a
enfrentar.
Por ltimo, deve-se reter que importante conhecer bem a realidade da organizao
para assim se escolher a melhor metodologia; todas as etapas de um projecto-piloto devem
ser sempre cumpridas, pois torna o conhecimento obtido mais consistente e organizado.
5.2. Recomendaes e Perspectivas futuras de

investigao
So vrios os passos que devem ser dados num futuro prximo. Relativamente ao
projecto-piloto Planeamento de Prioridades devem ser analisados os dados e da retirar
KPIs que permitam perceber e contabilizar os ganhos (em termos financeiros e em termos de
TAT). Uma vez validada esta soluo, deve ser aplicada a outros grupos da Manuteno de
Componentes, e ainda, se se provar necessrio, efectuar um Roll-out nas reas de
Manuteno de Avies e Manuteno de Motores.
Processos que j tenham sido alvo de melhoria, atravs de desenvolvimento de um
projecto-piloto, devem ser revistos, por um lado para verificar se as causas dos problemas
ficaram resolvidas, ou se por outro lado, assim que o piloto foi encerrado, os problemas
voltaram; e ainda para verificar se possvel aplicar 5 princpio da Mentalidade Lean, a
Perfeio.
Continuar a visitar empresas onde se aplica a metodologia Lean e se possvel
complementar a metodologia Lean com outras, como por exemplo, Six Sigma, para potenciar
as melhorias.
Efectuar, de modo peridico, eventos Kaikaku, por exemplo os projectos-piloto 5S,
para gerar melhorias visveis e muito rpidas, o que aumenta a motivao para prximos
projectos, mais complexos.
Premiar as melhores sugestes dos colaboradores.
Relativamente a investigaes futuras, o tema Implementao da Metodologia Lean
num ambiente MRO apresenta inmeros aspectos que podem vir a ser alvo de estudos
adicionais, como por exemplo:
Comparao entre organizaes do sector aeronutico com a mesma

metodologia aplicada;
78
Verificar a possibilidade de se conjugar a metodologia Six Sigma e a

metodologia Lean na TAP ME.
79
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82
Glossrio
Autonomation
Ver Jidoka.
Check
A manuteno de base aeronaves civis adopta nomenclatura prpria conforme o
momento (calendrio, horas de voo, ciclos, entre outros) que so feitas. Assim, temos a ILcheck, que uma manuteno do tipo C-check com inspeco, reparao e actualizao dos
sistemas e decorao mais detalhadas e a D-check, que D-check - grande reviso geral
realizada cada 3-5 anos.
Consumo
Consumo pode ser definido como todo o material que no controlado quanto a prazo
de vida, localizao e fiabilidade.
Eficincia Global do Equipamento

A Eficcia Global do Equipamento maximizada pelos esforos em reduzir ou eliminar
as Seis Grandes Perdas relacionadas com os equipamentos: (1) Falha/avaria do
equipamento; (2) Perdas de tempo para mudana e ajustes; (3) Esperas ou pequenas paragens
devidas a outras etapas do processo, a montante ou a jusante; (4) Reduo da
velocidade/cadncia relativamente ao originalmente planeado; (5) Defeitos no processo
(qualidade do produto); (6) Reduo de eficincia no arranque e mudana de produto (no
conforme ou desperdcios de materiais).
Famlia de Produtos
Grupo de produtos que so alvo de passos produtivos similares e que so trabalhados
por equipamento semelhante ao longo de todo o processo.
83

Five Ss
O termo 5Ss tem origem em 5 palavras japonesas de 5 prticas que conduzem a uma
rea de trabalho limpa e agradvel: (1) Seiri; (2) Seiton; (3) Seiso; (4) Seiketsu; (5) Shitsuke.
Os seus objectivos passam pela simplificao do local de trabalho, a reduo dos
desperdcios, aumento de segurana e melhoria da qualidade.
Five Whys
Designao atribuda prtica de Taiichi Ohno de perguntar Why (porqu) 5 vezes
sempre que um problema era encontrado, de forma a ser descoberta a causa do mesmo, com
o objectivo de desenvolver e aplicar medidas para evitar a aparecimento do mesmo problema
no futuro.
Gesto Visual
Esta ferramenta passa pela colocao de ferramentas, materiais, actividades
produtivas, indicadores do desempenho do sistema produtivo, duma forma simples de tal
forma que o ponto de situao do sistema possa ser compreendido apenas com um olhar.
Hard Time
Tipo de manuteno de componentes em que a remoo dos ltimos tem limites fixos
e depende do tempo, nmero de horas de voo, horas de operao, tempo de calendrio,
nmero de ciclos, entre outros, seja para segregar ou para dar nova vida til, aps sujeito a
determinado trabalho.
aplicada em particular a itens de equipamentos para os quais est comprovado,
atravs de testes ou mesmo de experincia, que existe uma relao entre a idade e a
fiabilidade e em que no h possibilidade de detectar a diminuio de desempenho.
Heijunka
Nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um perodo fixo de tempo.
Isso permite que a produo atenda eficientemente s exigncias do cliente, ao mesmo
84

tempo que evita excesso de inventrio, reduz custos, mo-de-obra e lead time de produo
em toda a cadeia de valor.
Histrico
Conjunto de informaes sobre as unidades (Part Number, Serial Number, entre
outros) que so armazenadas que permite obter dados como Turnaround Time e anlises
necessrias.
Intermutvel
Dois ou mais artigos so intermutveis quando tendo Part Number diferentes ente si
podem ser instalados num mesmo sistema, equipamento ou componente assegurando as
respectivas funes.
Jidoka
Jidoka a capacidade da prpria mquina detectar erros durante a produo e caso
se suceda a ocorrncia de erros, ela parar automaticamente.
Just-in-time
Just-in-time a capacidade de se produzir e entregar os produtos necessrios na
quantidade certa e na altura indicada. Os elementos chave deste pilar so o Flow, o Pull, o
Standard Work (trabalho normalizado) e o Takt Time.
Kaikaku
Melhoria radical de uma actividade de forma a eliminar desperdcio.
85

Kaizen
Palavra japonesa que significa melhoria contnua gradual, do que resultam resultados
estveis.
Kanban
Um carto pequeno que vai AGARrado s caixas das partes e que regula o sistema pull
no Toyota Production System atravs da sinalizao da produo e entrega upstream.
Key Performance Indicator (KPI)

Em portugus Indicador-chave de desempenho serve para medir o desempenho de
um determinado processo.
Lean
Lean pode ser definido como um conjunto de estratgias para identificar e eliminar
desperdcios nos processos, nos produtos e na empresa, orientada para o Cliente. uma
mudana cultural na empresa.
Muda
Qualquer actividade que consome recursos mas no produz qualquer valor.
Reserva Negativa
Se o nmero de unidades em Oficina para ser intervencionadas for superior ao nmero
de reservas totais em armazm, teremos reservas negativas.
86

Part Number (P/N)
Em portugus Nmero de Referncia, um cdigo atribudo pelo fabricante para
identificar um tipo de artigo produzido.
PMA
Sigla que significa Parts Manufacturer Aproval. Estatuto previsto pela regulamentao
norte-americana, atravs da autoridade FAA, em que a ltima concede autorizao para que
entidades que no sejam os fabricantes originais (OEM) de determinados componentes,
possam fabric-los e comercializar em concorrncia com os OEM.
Potencial
Corresponde utilizao remanescente medida em meses, anos, horas de
funcionamento, ciclos de utilizao, aterragens, arranques, descolagens, entre outros, que
um componente com conceito de manuteno de tipo Hard Time deve cumprir at ser
removido ou at prxima interveno que pode ser uma simples inspeco, reviso geral ou
abate (componentes atingiu limite de vida).
Princpios Lean
A Mentalidade Lean tem 5 princpios: (1) Specify Value (Especificar o Valor); (2)
Identify the Value Stream (Identificar o Fluxo de Valor); (3) Flow (Fluxo); (4) Pull (Puxar); (5)
Perfection (Perfeio).
Produo em Fluxo Contnuo

Abordagem do sistema de produo na qual o equipamento e os postos de trabalho
so dispostos numa rea limitada para facilitar a produo em pequenos lotes e em fluxo
contnuo
87

Query
Funo normalmente associada a uma base de dados e que na prtica representa
capacidade para se fazerem consultas/perguntas. Exige conhecimento especfico sobre o
motor da base de dados.
Reparvel (Repairable)
Designao atribuda aos componentes, acessrios e motores aeronuticos depois de
inspeccionados e de ter sido detectada uma anomalia que requer uma aco de reparao
para retorno sua condio de uso. Esta classificao pressupe a existncia de um processo
de reparao homologada e aprovado, e economicamente vantajoso, caso contrrio, o
produto classificado como incapaz (Unserviceable) e poder ser descartado.
Reviso Geral (Overhaul)

Interveno em que o componente/unidade desmontado na sua totalidade, as suas
peas
so
inspeccionadas,
reparadas,
substitudas
(se
for
necessrio),
ensaiadas
individualmente e depois no seu conjunto e no final retornam ao servio. Este tipo de artigo
designa-se por Hard Time e normalmente tem potencial associado.
Rotvel (Rotable)
Item aeronutico com caracterstica reparvel que pode ser recondicionado e que
pode ser instalado em qualquer conjunto superior. A sua operao muitas vezes limitada por
potencial.
Spaghetti Diagram
Ferramenta que atravs do mapeamento do trajecto efectuado por um trabalhador na
execuo do seu trabalho permite identificar movimentos que no trazem valor acrescentado
para o Cliente final.
88

Serial Number (S/N)
Tambm conhecido como Nmero de Srie, este cdigo, atribudo pelo fabricante,
serve para serializar os artigos com o mesmo Part Number e para os distinguir entre si. Assim,
o Part Number e o Serial Number identificam de forma nica um artigo.
Takt Time
Takt Time () determina o ritmo da produo de forma a corresponder procura.
calculada dividindo o tempo disponvel para um determinado perodo de produo (T) pela
procura em unidades durante o perodo de produo (D).
Tcnico de Manuteno de Aeronaves (TMA)

Efectua a manuteno dos sistemas mecnicos, elctricos e electrnicos do avio e
respectivos componentes e reparaes estruturais; procede deteco de avarias, bem como
operao e ensaio de sistemas e processos especiais; pode realizar tarefas de controlo de
qualidade e coordenar ou apoiar tecnicamente outros profissionais; elabora estudos com vista
anlise e soluo de problemas tcnicos.
Pessoa formada para efectuar a manuteno dos vrios sistemas do avio e seus
respectivos componentes
Tipos de Actividades
H, essencialmente, 3 tipos de actividades: (i) Actividade de Valor Acrescentado; (ii)
Actividade Incidental; (iii) Desperdcio. As Actividades de Valor Acrescentado so actividades
que criam Valor e como tal, o Cliente est disposto a pagar. As Actividades Incidentais so
actividades que no acrescentam Valor, mas que so necessrias. O Desperdcio (Muda)
engloba todas as actividades que no trazem Valor acrescentado e que podem ser eliminadas
imediatamente.
Os Desperdcios podem ser classificados em 7 tipos ou, de acordo com a enumerao
original de Taiichi Ohno, 7 Wastes: (1) Overproduction; (2) Waiting; (3) Transport; (4)
Overprocessing; (5) Inventories; (6) Movement; (7) Defective Parts.
89

Touch Time (TT)
Perodo em que o componente/servio est efectivamente a ser intervencionado.
Turnaround Time (TAT)

Durao global de um servio.
Value Stream Mapping (VSM) (Mapeamento da Cadeia de Valor)

O Value Stream Mapping (VSM) a representao grfica do Fluxo de Valor de um
produto (ou famlia de produtos) que permite perceber os fluxos de informao, de materiais
e de processos. Esta ferramenta requer um acompanhamento de todos os processos do
produto e para ser construdo requer apenas papel e lpis, e os tempos de cada processo
devem ser cronometrados, no devemos confiar em informaes no obtidas pela pessoa que
o est a construir. O facto de ser feito mo traz vrias vantagens: (i) a pessoa que est a
construir o VSM fica a compreender todo o processo; (ii) facilidade.
Value Added Time (VAT)

Esta ferramenta tem como propsito quantificar, em percentagem, as actividades de
valor acrescentado (Value Added VA) e os desperdcios (Non-value added NVA), realizadas
num determinado perodo de tempo.
90

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UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

Metodologia Lean Aplicada a um ambiente MRO

Dayana Virgnia Gonalves Tavares

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

Orientador: Prof. Doutor Jos Manuel Mota Loureno da Sade

Covilh, Outubro de 2011

Metodologia Lean Aplicada a um Ambiente MRO Componentes Aeronuticos

Metodologia Lean Aplicada a um Ambiente MRO Componentes Aeronuticos

disponibilidade prestados ao longo de todo o trabalho.

Metodologia Lean Aplicada a um Ambiente MRO Componentes Aeronuticos

Metodologia Lean Aplicada a um Ambiente MRO Componentes Aeronuticos

Metodologia Lean Aplicada a um Ambiente MRO Componentes Aeronuticos

Enquadramento do Tema .........................................................................1

Objectivo da Dissertao .........................................................................1

Estrutura da Dissertao .........................................................................1

Reviso Bibliogrfica Lean .............................................................................3

Princpios da Mentalidade Lean ......................................................... 11

Tipos de Actividades ...................................................................... 13

Ferramentas Lean ......................................................................... 14

Plano de Aco Lean ............................................................................ 18

Conceito de Lean na Aeronutica............................................................. 20

Comparao entre metodologias/programas de melhoria ............................... 23

Estado da Arte .......................................................................................... 26

Apresentao geral da TAP M&E .............................................................. 26

Melhoria Contnua ............................................................................... 29

Projectos-piloto Concludos ............................................................. 39

Projectos-Piloto em Curso ............................................................... 44

Projecto-Piloto: Planeamento de Prioridades .............................................. 49

Desenho Parte II ......................................................................... 63

Planear Parte II .......................................................................... 69

Implementar Parte II .................................................................... 69

Sntese da Dissertao e Consideraes finais ............................................. 76

Recomendaes e Perspectivas futuras de investigao ................................. 78

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3.1 - Etapas a cumprir na fase de Preparao ................................................. 33

4. 1 - Periodicidade de cada P/N. ............................................................... 51

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1.2. Objectivo da Dissertao

1.3. Estrutura da Dissertao

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2. Reviso Bibliogrfica Lean

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O comrcio japons era reduzido e exigia uma vasta gama de carros;

As novas leis laborais, introduzidas pela ocupao americana, deram mais

poder posio dos trabalhadores na negociao de melhores condies. Os sindicatos

A economia japonesa necessitava de capital;

Grandes produtores automobilsticos internacionais queriam estabelecer

operaes no Japo e defender os seus mercados de exportaes japonesas. (Womack et al.,

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Figura 2.1 - 5 Whys

W. Edwards Deming, um pioneiro da qualidade norte-americano, realizou seminrios

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Figura 2.2 - Ciclo de Melhoria Contnua

Por volta de 1960 a Toyota j tinha elaborado na ntegra os princpios da Toyota

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Melhorar a eficincia pela reduo dos tempos dos processos (sem

interrupes nem retrocessos);

Uma produo ao ritmo da procura pelos Clientes;

Melhorar a qualidade e reduzir os custos. (TAP Manuteno e Engenharia,